خانه ایده ها ارزیابی عملکرد پرسنل. نحوه تعیین اثربخشی عملکرد کارکنان شاخص های عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد پرسنل. نحوه تعیین اثربخشی عملکرد کارکنان شاخص های عملکرد کارکنان

اخیراً دامنه کاربرد روش ارزیابی بهره وری کارکنان گسترش یافته است - نه تنها برای مدیران ارشد مورد استفاده قرار گرفته است. مقطع تحصیلی شاخص های کلیدیاثربخشی (KPI کارکنان) دیگر مشخصه شرکت‌های خارجی نیست، مطالعات موردی را می‌توان در صنایع مختلف و برای طیف گسترده‌ای از دسته‌های کارمندان از بازاریابان و تحلیل‌گران تجاری گرفته تا سرمایه‌داران و اقتصاددانان یافت.

مدیران توسط الکسی شیروکوپویاس، کارشناس توسعه و ارزیابی شایستگی های مدیریتی توسط شایستگی ها ارزیابی می شوند. توسعه دهنده آموزشی و برنامه های بازی. بنیانگذار پروژه 8-926-210-84-19. [ایمیل محافظت شده]

به طور معمول، سیستم‌های انگیزشی مبتنی بر KPI شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs کارکنان) را اندازه‌گیری می‌کنند، زیرا آنها بر اساس معیارهای SMART هستند. بنابراین، چنین سیستم‌های انگیزشی برای استفاده از کارکنان شاغل در مراکز سود، جایی که معیارهای عینی و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری وجود دارد: حجم فروش، شاخص‌های عملکرد کلیدی مالی (کارکنان KPI)، ضرب‌الاجل‌ها و غیره و کار بر اساس SMART مناسب است. -اهداف و مقاصد، نتیجه خاصی دارد. با این حال، همه انواع کارها نمی توانند چنین اهداف و مقاصدی داشته باشند. به عنوان مثال، نحوه ارزیابی فعالیت های فرآیندی (که به معنای دستیابی به یک نتیجه خاص نیست)، که در آن وظایف SMART وجود ندارد و کسانی که از فرآیندهای اقتصادی و عملیاتی شرکت "دور" هستند - "کارمندان": یک منشی اپراتور مرکز تماس، مدیر سیستمخدمات پشتیبانی، بازرس کار دفتر پرسنل، حسابدار، افسر پرسنل و غیره؟ این کارگران (پشت آفیس) وظایف معمولی را انجام می دهند و بر خلاف کار مدیران، ارزیابی کار "کارمندان" دشوار است. چگونه می توان جنبه کیفی کار این دسته از پرسنل را ارزیابی کرد؟

شاخص های کلیدی عملکرد (کارکنان KPI) - به چه چیزی باید توجه کنم؟

در این مورد، ارزیابی عملکرد توابع ضروری است. تا حد زیادی این فقط یک ارزیابی کیفی است و همانطور که می دانید ارزیابی کیفی یک ارزیابی تخصصی است. روش ارائه شده در مقاله به ارزیابی کار از این طرف کمک می کند.

هر رهبر از توانایی کارکنان خود برای انجام سریع و کارآمد کار قدردانی می کند. و وقتی این الزامات برآورده نمی شود، ناله می کند. اغلب او باید این را تحمل کند و امیدوار باشد که روزی کارمند بهتری پیدا کند، اما همه چیز با یک کارمند جدید تکرار می شود. چرا این اتفاق می افتد؟ برای پاسخ به این سوال، اجازه دهید ماهیت پارامترهای مورد بررسی و رابطه آنها را بررسی کنیم.

"سرعت کار" چیست؟ از علم فیزیک می دانیم که سرعت نسبت مقدار کار به زمان لازم برای تکمیل آن است. به این معنی که مدیر کارمند خود را بر اساس سه پارامتر ارزیابی می کند: میزان کار، زمان لازم برای تکمیل آن و کیفیت کار.

بنابراین، هر فعالیتی را می توان با سه شاخص کلیدی عملکرد (کارکنان KPI) ارزیابی کرد، بیایید آنها را "سه گانه کارایی" بنامیم (به پیوست مراجعه کنید):

تعداد کار- میزان تولید، سهم تولید مازاد، تکالیف اضافی بیش از شرح شغل و غیره.
کیفیت کار- مطابقت با فناوری، بدون خطا، بدون شکایت مشتری، نقص و غیره
زمان اتمام کار- رعایت مهلت تعیین شده، اجرای زود هنگام، تجاوز از مهلت ها و غیره.

علاوه بر این، هر رهبر می تواند خودش تصمیم بگیرد که چه نوع کاری را ارزیابی می کند:

تعداد عملیات در هر کارکرد شغل (مثلاً وظیفه یک وکیل تنظیم قراردادها است و تعداد قراردادها تعداد عملیات در این عملکرد است).
محدوده وظایف بیش از حد استاندارد، که با شرح شغل تعیین می شود (به عنوان مثال، یک وکیل طبق استاندارد باید حداقل 100 قرارداد را ماهانه پردازش کند).
حل وظایف اضافی، دستورالعمل های سر بیش از حد توابع رسمی(پروژه ها، کارهای یکبار مصرف و غیره).

با این حال، "تطبیق" سرعت کار و کیفیت چندان آسان نیست. در واقع، می توان متقاعد شد که اجرای تنها هر دو پارامتر از "سه گانه" آسان است و اطمینان از اینکه همه وظایف به موقع، کارآمد و به مقدار مناسب انجام می شوند دشوار است. برقراری تعادل در چنین سیستمی دشوار است - و این مسئولیت رهبر است.

بیشتر اوقات ، کار به طور مؤثر و به موقع انجام می شود ، اما شاید این کل حجم کار نباشد. اغلب یک کارمند موفق می شود همه وظایف را انجام دهد، اما یا با کاهش کیفیت برخی از آنها، یا با نقض مهلت مقرر.

و می توانید با حفظ کیفیت عالی برای مقامات، انتظارات تکمیل زودهنگام تمام وظایف را کاملاً فراموش کنید. نه تنها این، مدیران عادت کرده‌اند که توانایی یک کارمند برای تکمیل حجم فزاینده‌ای از وظایف را زودتر از موعد مقرر و با کیفیت برتر به‌عنوان نشانه‌ای از کم‌استفاده به جای استعداد ببینند. آیا این دلیل گرایش پرسنلی مدرن «استعداد یابی» نیست؟ رویای به اصطلاح استعداد کارفرمایان رویای کارمندانی است که بتوانند به طور پایدار این سه معیار را به طور کامل برآورده کنند. موافقم، تعداد آنها زیاد نیست.

به خودی خود، حسابداری وظایف و کارکردها یک موضوع خلاقانه است. آنها اهمیت متفاوتی دارند، به این معنی که آنها باید با وزن های مختلف باشند. علاوه بر این، همه شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIهای کارکنان) می‌توانند وزن خاص خود را در سیستم داشته باشند (جدول 1 را ببینید)، که توسط مدیر بر اساس وظایف جاری، ویژگی‌های کاری و غیره تعیین می‌شود و از این طریق آنچه را که مهم‌تر است برجسته می‌کند. به عنوان مثال، زمان بندی برای بخش استخدام مهم است و کیفیت برای بخش حسابداری مهم است.

نمره نهایی به عنوان میانگین موزون نمرات محاسبه می شود. این مجموع محصولات ارزیابی برای هر یک از شاخص‌های کلیدی عملکرد (کارکنان KPI) و وزن آن است:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 + 1.6 + 0.25 = 2.9 (با حداکثر 4 امتیاز)
یا
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

گزینه دوم برای محاسبه امتیاز نهایی این تکنیک در پیوست آمده است.

شایان ذکر است: طبیعتاً چنین ارزیابی هایی ذهنی هستند. اگر بتوان دامنه کار را تعیین کرد و بازه زمانی آن قابل اندازه‌گیری باشد، کیفیت (در صورت عدم وجود اندازه‌گیری‌های تخصصی، به عنوان مثال، تعداد شکایات مشتری یا نتایج ارزیابی خرید مرموز) به صورت ذهنی ارزیابی می‌شود.

شاخص های کلیدی عملکرد (کارکنان KPI) - چه چیزی عینیت روش را افزایش می دهد؟

اول از همه،معیارهای ارزیابی به شیوه ای خاص تدوین می شوند. این به طور تصادفی انجام نشد: پس از یک ماه، مدیر همیشه نمی تواند با جزئیات به یاد بیاورد که کدام مهلت ها نقض شده است و کارمند چند پرونده را با کیفیت مناسب تکمیل کرده است. با این حال، او تصویری کلی و کل نگر از کار یکی از زیردستان ایجاد کرد که با "سکته های بزرگ" نوشته شده بود. با همان "ضربه های بزرگ" از او دعوت می شود تا "پرتره کارآمدی" کارمند را بکشد.

ثانیاً عینیت روش شناسی، کاربرد آن را افزایش می دهد. بیش از ده سال تجربه در استفاده از روش شناسی نشان می دهد که اثربخشی زمانی بالاست که هم توسط مدیر و هم خود کارمند پر شود. آنها سپس نتایج خود را مورد بحث قرار می دهند، و این بسیار منطقی است:

کارمند وظایف خود را بهتر به خاطر می آورد و مدیر می تواند چیزی را فراموش کند ، گیج کند ، زیرا چندین زیردستان دارد.
مدیر دیدگاه خود را در مورد مسائل کیفیت دارد، در حالی که کارمند تمایل دارد خود را برای "گناهان" جزئی ببخشد.
مدیر اغلب تمایل دارد که تخلف از مهلت های مقرر را کیفیت پایین کار بداند و این مفاهیم را اشتباه گرفته و کارمند می تواند افتخار کند. عملکرد با کیفیتکار، در حالی که ارزش رعایت مهلت ها یا محدوده را نادیده می گیرد.

ثالثاً به موجب این تأثیرات، هر دو طرف برای رسیدن به توافقی تلاش می کنند که همانطور که طنزپردازان بیان کرده اند «محصول عدم مقاومت طرفین» است. از آنجایی که اصلی است استفاده عملیاین روش در توانایی تنظیم حق بیمه ماهانه یا فصلی نهفته است (جدول 2 را ببینید)، این شرایط است که تکنیک را ارزشمند می کند، زیرا توافق منجر به عدالت می شود و این مهمتر از دقت اندازه گیری است و بیشتر از نمرات دقیق ریاضی و گاه غیرشخصی انگیزه می دهد.

چهارم،عینیت روش به دلیل "اثر مقیاس" در صورت اعمال آن در تمام بخش های شرکت افزایش می یابد. این اثر امکان مقایسه نتیجه با داده های عینی را فراهم می کند و این یکی دیگر از معیارهای تأیید قدرتمند و منبعی برای تصحیح نتایج است. بنابراین، یک مدیر ارشد با دریافت تصویر کاملی از ارزیابی های شرکت (مجموعه ارزیابی عملکرد مدیران شاغل در مراکز سود و ارزیابی اثربخشی کارکنان مراکز هزینه شرکت)، می تواند آن را با ارزیابی های مالی و مالی مقایسه کند. سایر شاخص های کلیدی عملکرد یک کارمند (KPI کارکنان) از کارایی سازمان به طور کلی. ممکن است معلوم شود که ارزیابی کلی همه کارکنان طبق روش سه گانه کارایی در مقایسه با شاخص های عملکرد کلیدی هدف (KPIs کارکنان) سازمان بیش از حد برآورد می شود. سپس کارفرما حق دارد اصلاحی در پرداخت پاداش توسط مرجع خود اعمال کند.

جدول 2 نشان می دهد که کارمند Danilin در ماه فوریه مرخصی داشته است و مطابق با سیاست شرکت، هیچ پاداشی در این مدت تعلق نگرفته است. Shirokova تمایل به افزایش کارایی دارد. برای سایر کارگران، کارایی کاهش یافته است.

لطفاً توجه داشته باشید: اجرای حتی 50٪ از طرح را می توان پاداش داد، به ویژه از آنجا که در همان زمان سه شاخص عملکرد کلیدی (KPIs کارکنان) از "سه گانه" دشوار است و دو مورد از سه می تواند به دلیل بالا بودن باشد. به منبع سوم. در این راستا، هر عددی کمتر از 50 درصد نیز یک دستاورد قطعی است.

شاخص های کلیدی عملکرد (کارکنان KPI) - کاربرد سیستماتیک روش

این روش را می توان به صورت آبشاری (زمانی که کارکنان رده بالاتر کارکنان پایین دستی را ارزیابی می کنند)، در کل سازمان و صرف نظر از اینکه کارکنان دارای «شاخص های عملکرد کلیدی عینی (KPI))» هستند یا خیر، اعمال شود. کاربرد آبشاری این روش به ارزیابی یک عینیت سیستماتیک و اضافی می دهد، به ویژه زمانی که ما داریم صحبت می کنیمدر مورد جوایز

و اگر علاوه بر این، این روش برای مدت طولانی اعمال شود، تعدادی خواص مفید به دست می آورد. بیایید آنها را در نظر بگیریم.

مدیر بالاتر، با ارزیابی پایین تر، در عین حال فعالیت های واحد خود را ارزیابی می کند: از این گذشته، نتایج کار مدیر هم از تلاش های شخصی او و هم از تلاش های زیردستان تشکیل می شود. مزیت این روش این است که مافوق فرصت مقایسه داده ها و نتیجه گیری در مورد اثربخشی مدیر و زیردستان، کل واحد و حتی سبک مدیریت را به دست می آورد.

بنابراین، شکل نشان می دهد که زیردستان رئیس بخش 1 مهارت های متفاوتی دارند (این به وضوح با "نمودارهای کوچک" نشان داده شده است): مهندس آهسته کار می کند، اما با کیفیت بالا، متخصص به سرعت کار می کند، اما نه با بالا. کیفیت مدیر مافوق کار رئیس و از این رو کل بخش 1 را به صورت زیر ارزیابی می کند: بخش زیادی از وظایف را با کیفیت متوسط و با برخی موارد نقض ضرب الاجل حل می کند. ولی تحلیل کلیکار کل بخش نشان می دهد که مدیر دارای مقدار اضافی وظایف است - علاوه بر کارهایی که زیردستان او حل می کنند و این ممکن است نشان دهنده مشکلات مربوط به تفویض اختیار باشد. علاوه بر این، فعالیت های رئیس به نوعی کیفیت کار مهندس را "بدتر" می کند و کار متخصص را "آهسته" می کند. در نتیجه شرایط و کیفیت کار بخش بالاتر از حد متوسط نیست. رئیس بخش 1 شاید باید به تأثیرگذاری خود به عنوان یک مدیر فکر کند.

رئیس بخش 2 به سرعت کار می کند، اما پرونده های کمتری نسبت به زیردستان خود ارائه می دهد. متخصص پیشرو به آرامی حجم زیادی از کار را انجام می دهد. این بدان معناست که این رئیس آن دسته از وظایف را بر عهده می گیرد که می توان به سرعت آنها را حل کرد، در حالی که نمی توان کیفیت کار او را پایین نامید. بدیهی است که اینجا با تفویض اختیار، کیفیت کار و مهلت مقرر و در نتیجه مسئولیت پذیری همه چیز مرتب است.

بنابراین، علیرغم ذهنیت آشکار روش سه گانه کارایی، آن ویژگی های مفیدواضح:

این روش برای همه پست ها صرف نظر از مدیریت یا اجرایی بودن آنها قابل اجرا است.
ارزیابی عملکرد کارکنان را می توان جمع آوری و مقایسه کرد.
با جمع آوری تخمین ها، می توانید پویایی کار کارکنان و حتی بخش ها را ردیابی کنید، بر شروع "فرسودگی شغلی" نظارت کنید، در مورد نقاط قوت و ضعف آنها نتیجه گیری کنید.
با مقایسه ارزیابی های زیردستان با ارزیابی های مدیر، می توان در مورد سبک مدیریت نتیجه گیری کرد، زمینه های ناکارآمدی را در بخش ها شناسایی کرد.
با توجه به رویکرد استاندارد، این روش به راحتی در سیستم های مدیریت اسناد (Lotus Notes، MS Outlook و غیره) و ERP (بر اساس Oracle، SAP، Microsoft و غیره) که به طور گسترده در دنیای شرکت ها استفاده می شود، پیاده سازی می شود.
روش می تواند به یک فرمت اضافه یا رایج برای تبدیل شود سیستم های موجودارزیابی اثربخشی و کارایی MVO، شاخص های کلیدی عملکرد (کارکنان KPI)، داده های خود را به یک دیدگاه واحد می آورد.

و مهمتر از همه، این فقط یکی دیگر از "ابزار دقیق" نیست، بلکه راهی برای میانجیگری گفتگو بین یک مدیر و یک زیردستان در مورد موضوع پاداش است. به هر حال، هیچ چیز به اندازه عدم شناخت و درک مسیرهای توسعه انگیزه کارکنان را کاهش نمی دهد. در چنین گفت وگویی کارمند می تواند بفهمد که رئیسش از چه چیزی ناراضی است و به چه چیزهایی توجه می کند. به عبارت دیگر، این روش به انگیزه یک اثر مدیریتی بسیار مهم می دهد - بازخوردتابع در مورد کار خود

باید برای تشخیص مشکلات شرکت محاسبه شود. شاخص های کلیدی عملکرد یک کارمند به شما امکان می دهد اقدامات به موقع برای بهبود کارایی کار او انجام دهید.

نویسنده نشریه

تحصیلات، صلاحیت ها و تجربه کاری یک کارمند به اندازه یک نتیجه خاص برای رئیس یک سازمان مهم نیست. بنابراین معیار اصلی برای ارزیابی اثربخشی کار، اثربخشی کار پرسنل است. شاخص های باقی مانده - داده های شخصی، صلاحیت ها، تجربه - به عنوان یک معیار کمکی و نه یک معیار اولیه در نظر گرفته می شوند.

ارزیابی عملکرد: مفهوم و معنا

مدیر حق دارد اثربخشی انجام وظایف توسط پرسنل سازمان را ارزیابی کند. کار پرسنل، سرپرست یا کارفرمای فوری. تجزیه و تحلیل بهره وری از فعالیت حرفه ای یک کارمند فردی، ارزیابی انجام وظایف او، به ما امکان می دهد اثربخشی عملکرد کل شرکت را یادداشت کنیم.

هنگام ارزیابی اثربخشی کار پرسنل، موارد زیر در نظر گرفته می شود:

مقدار کار انجام شده؛
پیچیدگی وظایف؛
ویژگی های اختصاص داده شده وظایف عملکردی;
نتایج کار

یک فرد می تواند با وظایف خود کنار بیاید، اما هرگز روی ضرب الاجل سرمایه گذاری نکنید، دائماً حواس همکاران را برای کمک به کار منحرف کنید، در حالی که کارایی شامل دو شاخص است:

زمان صرف شده برای رسیدن به نتیجه.
منابع مصرف شده

یک متخصص منابع انسانی با تجربه به خوبی می داند که در صورت رعایت سه شرط امکان افزایش کارایی فعالیت های پرسنل وجود خواهد داشت. و هر سه شرط معطوف به تعامل رهبر و مرئوس است:

1. میل به کار باید متقابل باشد. به منظور دریافت "بازگشت" از یک کارمند معمولی، رئیس باید در مورد "پاداش" به صورت پاداش یا پاداش صحبت کند. توسعه شغلی. بنابراین، هر دو طرف سود می برند: کارمند وضعیت مالی خود را بهبود می بخشد یا وضعیت جدیدی به دست می آورد و سازمان به دلیل بهره وری از استفاده از پرسنل، سود را افزایش می دهد.

2. بهره برداری از نیازهای "شخصی"/"خودخواهانه" زیردستان تا عملکرد آن افزایش یابد. هر کس علاقه خود را دارد. اگر بتوانید بفهمید چه چیزی برای یک فرد مهم است، می توانید از این به عنوان انگیزه استفاده کنید.

3. علاقه مدیریت به تیم کارکنان. اگر زیردستان "نیاز" خود را احساس کنند، درک می کنند که شرکت به هر یک از آنها علاقه مند است، سعی می کنند مدیریت را ناامید نکنند و نتایج کار به عنوان پاداشی برای زیردستان و مدیر عمل می کند.

اهداف ارزیابی

ایده ارزیابی عملکرد چگونه شکل گرفت؟ هر کارفرمایی می خواهد بداند که پول خود را برای چه چیزی خرج می کند. برای او مهم است که درک کند که مزایای فعالیت های کارمند با وجوه سرمایه گذاری شده در او مطابقت دارد. ارزیابی عملکرد برای یافتن موارد زیر انجام می شود:

سطح کار سیستم مدیریت و همچنین سازماندهی توزیع مسئولیت های عملکردی بین کارکنان؛
آیا یک کارمند فردی با وظایف محول شده به او کنار می آید و تا چه حد.
"ضرورت" کارمند برای شرکت: نسبت هزینه های شرکت برای نگهداری کارمند با سهم شخصی او به سود شرکت.
مطابقت میزان کار انجام شده با درآمد دریافتی؛
چه روش های انگیزشی برای کارکنان موثر خواهد بود.
کارمند چقدر امیدوارکننده است و آیا ارزش سرمایه گذاری در آموزش او را دارد تا کارایی و بهره وری کار او بر اساس منافع سازمان افزایش یابد.

معرفی KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) ارزیابی پرسنل یک تکنیک محبوب برای مدیران مدرن است.

در عمل به این صورت است: رئیس اهداف و اهداف خاصی را برای کارکنان تعیین می کند. برخی از کارمندان کار را انجام می دهند، برخی دیگر انجام نمی دهند. با ارزیابی و پاداش: کسانی که طرح را تکمیل کردند - یک جایزه (پاداش نقدی)، بقیه - با تشکر از کار (یا تلاش برای کنار آمدن با آن). هدف از چنین ارزیابی هایی دستمزد منصفانه است.

چه کسی به ارزیابی نیاز دارد؟

کارفرما در درجه اول به ارزیابی اثربخشی علاقه مند است. بر اساس شاخص های عملکردی، پرداختی را برای کارکنان تعیین می کند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش می تواند به درصد معاملات انجام شده علاقه مند باشد. هرچه بازده شخصی او بیشتر باشد، میانگین درآمد ماهانه نیز بیشتر می شود. حقوق برای کارکنان اداری مهم است. و میزان حقوق به ارزیابی اثربخشی کار آنها بستگی دارد. اما با کارکنان خلاق - طراحان یا برنامه نویسان - همه چیز بسیار پیچیده تر است. شرکت های روسیتازه شروع به استفاده از شاخص KPI در ارزیابی بهره وری کار خلاق کرده اند. دستمزد کارکنان شرکت ها بر اساس ارزیابی ذهنی مدیر یا کارفرما است. تنها بخشی از رهبران به روش ارزیابی خود اعتراف می کنند، در حالی که بقیه با جدیت آن را پنهان می کنند.

مشکلات در اجرای سیستم ارزیابی

همه مدیران موفق به پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد برای زیردستان خود نمی شوند. و دلیل آن هم در روش ناموفق و هم در عدم کارآمدی خود رهبر نهفته است. مشکلات تحلیل عملکرد چیست؟ فعالیت کارگریممکن است رخ دهد و چرا؟

اولین مانع برای اجرای موفقیت آمیز یک سیستم برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان در انجام وظایف خود، مقاومت تیم است. چرا این اتفاق می افتد؟ چند دلیل وجود دارد:

نگرانی در مورد نوآوری. کارکنان از تغییر می ترسند و معتقدند که حجم کار افزایش می یابد و اندازه حقوق کاهش می یابد.
طرح پیچیده . یک سیستم چند سطحی برای ارزیابی اثربخشی استفاده از پرسنل باعث سردرگمی و بی انگیزگی کارمند می شود. اگر کارمندی نتواند بفهمد چه اشتباهی انجام داده و چرا حقوق کمتری دریافت کرده است، این بر عملکرد و نگرش او به کار تأثیر منفی می گذارد.
سیستم دستمزد نامفهوم . اگر پاداش بر اساس نتایج کار در گذشته یا حتی ماه قبل از آن پرداخت شود، کارمند سرگردان است: او بدتر کار کرد، اما درآمد بیشتری داشت.
تفاوت در ارزیابی وظایف تکمیل شده و اثربخشی کلی کارمند و مدیرش. و چنین برآوردهایی به ندرت منطبق می شوند.
دستیابی به هدف تعیین شده همیشه به طور کامل به فعالیت کارمند بستگی ندارد.. چیزی که او درست می داند، زیبایی شناختی، ممکن است اصلاً مشتری را خوشایند نکند. و کار باید دوباره انجام شود و بارها و بارها ویرایش شود. بنابراین، برای ارزیابی فعالیت های کارگران "خلاق"، مدیر باید از یک روش خاص یا یک رویکرد فردی استفاده کند.
نیاز به صرف زمان برای گزارش . چه کسی دوست دارد پس از اتمام کار، گزارش مفصلی بنویسد، زمان صرف شده، رعایت مهلت ها و تجزیه و تحلیل اشتباهات خود را نشان دهد.

بنابراین، مشکل اصلی معرفی ارزیابی های عملکرد و بهره وری، ذهنی بودن و نامشخص بودن روش های ارزیابی است.

پروفایل خودکار به حذف ذهنیت در ارزیابی ها کمک می کند. الگوریتمی که در آن تعبیه شده است، بی‌طرفانه پروفایل‌های روان‌شناختی کارکنان را جمع‌آوری می‌کند، نقاط قوت آنها را تعیین می‌کند و طرف های ضعیف. اطلاعات جمع آوری شده به شما اجازه می دهد تا یک رابطه مدیریتی منصفانه داشته باشید.

ویژگی های ارزیابی کیفیت کار

معیارهای اصلی برای ارزیابی بهره وری از انجام وظایف کارکنان عبارتند از:

کل سود سازمان؛
پرسنل درگیر

سطح سود به خودی خود کارایی یکسان هر کارمند را تضمین نمی کند. ارزیابی کار کل تیم ممکن است با ارزیابی کارمندی که در پشت همکاران "پنهان می شود" و فقط مانند یک کارمند موثر "به نظر می رسد" مطابقت نداشته باشد.

روش های ارزیابی ویژه توسعه یافته به تعیین سطح کار پرسنل با هدف تعیین میزان تلاش کارمند، عوامل بالقوه و خارجی مؤثر بر فعالیت های وی کمک می کند.

روشهای ارزیابی

ارزیابی سطح حرفه ای کارکنان بر اساس تجزیه و تحلیل موارد زیر است:

میزان دانش نظری کارکنان سازمان؛
توانایی کارکنان در به کارگیری دانش در عمل.

روش‌های ارزیابی یک کارمند خاص به مدیر اجازه می‌دهد تا توانایی یک زیردستان را برای ایجاد «محصول» لازم برای سازمان، با کمترین هزینه برای دومی، تعیین کند.

رایج ترین روش های ارزیابی پرسنل عبارتند از:

گواهینامه.
تست ها
مدیریت هدف (Management By Objectives).
مدیریت عملکرد (مدیریت عملکرد.)

گواهینامه

روش صدور گواهینامه امکان بررسی سطح حرفه ای بودن پرسنل شرکت را فراهم می کند. صدور گواهینامه به صورت جمعی انجام می شود، ارزیابی دانش کارکنان توسط کمیسیونی ارائه می شود که شامل متخصصانی از مناطق خاص است. نمرات در طول صدور گواهینامه برای:

دانش نظری پرسنل؛
توانایی به کارگیری آنها در محل کار؛
آیا کارمند برای موقعیت خود مناسب است یا خیر.

صدور گواهینامه تنها روش ارزیابی سطح حرفه ای پرسنل است که توسط قانون کار پیش بینی شده است فدراسیون روسیه. اگر کارمندی نمره پایین یا نامطلوب دریافت کند، کارفرما حق دارد قرارداد را با او فسخ کند.

تست ها

روش های آزمون برای ارزیابی پرسنل به ایجاد یک نظر عینی در مورد یک نامزد برای یک موقعیت در هنگام استخدام کمک می کند.

کاربرد عملی روش های ارزیابی آزمون به دلیل سهولت اجرا و قابل اعتماد بودن نتایج، اعتماد مدیران منابع انسانی را به خود جلب کرده است.

زندگینامه

روشی رسمی که تصوری از ارزیابی ذهنی کارمند از خودش می دهد. این فرصت را برای کارفرما فراهم می کند تا صلاحیت ها و تجربیات متقاضی کار را بر اساس واقعیت ها و اسناد ارائه شده تجزیه و تحلیل کند.

پرسشنامه

نظرسنجی به دو دسته تقسیم می شود. واجد شرایط بودن - به متقاضی کار پیشنهاد می شود که آزمون های تخصصی را برای ارزیابی سطح دانش خود بگذراند. عینی ترین تجزیه و تحلیل دانش با کمک برنامه های کامپیوتری ویژه طراحی شده انجام می شود. به عنوان مثال، برنامه رایگان Airen، بر اساس روش تست دانش به صورت محلی یا از طریق اینترنت. چنین آزمون هایی شامل مجموعه ای از وظایف است:

با پاسخ پیشنهادی
با پاسخ تفصیلی؛
توانایی طبقه بندی مفاهیم؛
برای ایجاد انطباق

روانشناسی ارزیابی مقاومت در برابر استرس، کارایی، احساسات، اصول اخلاقیشخص چنین تست هایی در سازمان های مجری قانون و همچنین در شرکت هایی که پرسنل روزانه با پردازش حجم زیادی از اطلاعات یا کار با مشتریان مواجه می شوند، محبوب هستند. تست روانشناختی این امکان را فراهم می کند که چنین مشکلی در بین کارکنان به عنوان "فرسودگی شغلی" شناسایی شود و نامزدهای "نامناسب" برای کار مولد حذف شوند.

مشاهده

نصب سخت افزارهای خاص مانند Yaware، TimeTracker یا TimeInformer. آنها این فرصت را برای کارفرما یا مدیر فراهم می کنند تا کارکنان را در تمام طول روز مشاهده کنند. این روش به شما امکان می دهد فعالیت های هر کارمند را ردیابی کنید، مهارت های ارتباطی، سطح حرفه ای بودن، کارایی و شایستگی را ارزیابی کنید. عیب اصلی چنین ارزیابی ذهنی بودن آن است. نظر ناظر همیشه منعکس کننده واقعیت نیست.

مصاحبه

این تکنیک در فرآیند استخدام استفاده می شود. در طول مصاحبه، مدیر مهارت های ارتباطی متقاضی، تجربه او را تجزیه و تحلیل می کند کار قبلی، تضاد ، سازگاری در یک تیم جدید.

مصاحبه های منظم با کارکنان فعلی به شناسایی مشکلات بین کارکنان، اجتناب یا حل تعارضاتی که در طول کار بین همکاران ایجاد می شود، و شناسایی رهبران بالقوه و افراد خارجی کمک می کند. البته عیب چنین ارزیابی هایی ذهنی بودن آنهاست. از این گذشته، مصاحبه ها اغلب توسط یک متخصص انجام می شود.

یک بازی

بازی تجاری این فرصت را به مدیر می دهد تا کارکنان را بر اساس معیارهای زیر ارزیابی کند:

فعالیت؛
ابتکار عمل؛
ذهن سریع؛
خلاقیت؛
پیش اندیشی

تجزیه و تحلیل بازی به شما امکان می دهد امیدوارترین کارمندان را شناسایی کنید که از آنها ذخیره متقاضیان رشد شغلی تشکیل می شود.

ارزیابی عینی فعالیت های پرسنل تنها بر اساس روش های آزمون امکان پذیر نخواهد بود. آنها به عنوان یک عنصر کمکی برای ارزیابی بهره وری کارکنان فردی و کل کارکنان شرکت به عنوان یک کل عمل می کنند. اکثر روش های آزمون برای ارزیابی اولیه یک داوطلب در هنگام درخواست شغل استفاده می شود.

مدیریت هدف (مدیریت بر اساس اهداف)

یک روش عینی برای ارزیابی اثربخشی یک کارمند و کار او و همچنین مناسب بودن یک فرد برای یک موقعیت.

چگونه کار می کند؟ مدیر وظایف متعددی را برای کارکنان تعیین می کند و مهلت اجرای آنها را مشخص می کند. ممکن است یک هفته کار فشرده یا چند ماه طول بکشد. یک پیش نیازتعیین اهداف وضوح، دقت، امکان سنجی آنهاست.

حتماً به نظر کارکنان در زمینه های استراتژیک و تاکتیکی کار، توافق شده در مورد شاخص های دیجیتالی طرح گوش دهید.

یکی از حوزه های ارزیابی MVO، تشکیل طرح انگیزش پرسنل با ایجاد سیستم پاداش بر اساس شاخص های عملکرد است. نسبت عملکرد و حقوق توسط مدیر تعیین می شود.

ارزیابی با توجه به روش MVO بر اساس دو طرح انجام می شود:

پرداخت برای هر شاخص عملکرد به دست آمده انجام می شود. رعایت بیش از حد استانداردها توسط پرسنل در چنین طرحی مهم نیست. اما عدم اجرای طرح منجر به کاهش دستمزدها می شود. شاخص های عملکرد قابل قبولی در سطح 80-85 درصد وجود دارد.
برای اینکه کارکنان وظایف محول شده را درک کنند و فعالیت های خود را مطابق با آنها سازماندهی کنند و همچنین تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد تک تک کارکنان را ساده کنند، یک ماتریس MBO در حال توسعه است. این شامل اطلاعاتی در مورد وظایف و ضرایب عددی آنها است.

مدیریت اجرایی

روش عینی دیگر برای ارزیابی کار کارکنان شرکت که شامل تعیین وظایف و نظارت بر اجرای موثر آنها توسط پرسنل شرکت است. مدیریت عملکرد یک روش بهبود یافته MVO است که امکان ارزیابی حرفه ای بودن و شایستگی پرسنل را فراهم می کند. به نوبه خود، کارمند به دستیابی سریع به اهداف علاقه مند است.

مزایای روش در امکان ارزیابی کار کارکنان:

تشویق کارکنان به ارتقای سطح حرفه ای خود.
افزایش بهره وری نیروی کار.
ارزیابی عینی از شایستگی یک فرد برای موقعیتی که در اختیار دارد.

مراحل RM:

تهیه شاخص های بهره وری نیروی کار (KRI).
تعیین وظایف برای پرسنل بر اساس شاخص های KPI.
ارزیابی کار کارکنان بر اساس نتایج اجرای KPI.
مدل سازی شایستگی های پرسنل بر اساس نتایج ارزیابی.

معیارها و نتایج

هیچ مکانیسم واحدی وجود ندارد که بتواند به طور عینی کار یک کارمند یا کل کارکنان شرکت را ارزیابی کند. این به دلیل انواع روش ها برای محاسبه اثربخشی، ویژگی های عملکرد شرکت های فردی، ویژگی های توزیع است. وظایف حرفه ایاختصاص داده شده به کارکنان، و همچنین "پرتره" کارمند ایده آلدر یک سازمان خاص

استفاده از سیستم های درجه بندی فوق، محاسبه سطح بهره وری یک کارمند را با اضافه کردن امتیازهای داده شده برای پارامترهای مختلف، بر اساس وظایف تعیین شده، ممکن می سازد.

کمی جنون، یا نکته اصلی این است که زیاده روی نکنید

رئیس یک استودیوی کاری کوچک اما پایدار "Siberiks" در مسکو، کوهی از روش ها را برای ارزیابی بهره وری کارمندان مطالعه کرد و تصمیم گرفت دستمزد منصفانه را در تجارت خود اعمال کند. به هر حال، تصمیم گرفته شد که چنین "انصافی" را به کارمندانی که در توسعه سایت ها، ایده های خلاقانه و سایر زمینه های فناوری IT درگیر هستند معرفی شود. برای این کار، یک طرح دقیق تدوین شد. عملکرد کارکنان بر حسب موارد زیر ارزیابی شد:

مطابقت ساعات تولید زمان کار با زمان برنامه ریزی شده.
استانداردهای ماهانه برای "فروش" خدمات.
تعداد زیردستان و حقوق آنها.
تعداد تشکر از مشتریان
تعداد سفارشات تکراری از مشتریان "معمولی".
جوایز شرکت در مسابقات تخصصی.
تعداد نظرات منفی مشتریان
مبلغ حساب های دریافتنی
تعداد کتاب های خوانده شده و غیره.

این یک لیست بسیار دقیق است. بنابراین، یک طرح ارزیابی یکپارچه ایجاد شد. و برای انجام آن در عمل، تصمیم گرفته شد که نه با پول واقعی، بلکه با "ضایعات" مجازی تمرین کنیم. دفتر دارای یک تابلوی بزرگ است که عکس همه کارمندان در آن دیده می شود. روی آن با کمک نشان ها - "ضایعات" - موفقیت ها و شکست های هر کارمند ذکر شد که هنگام محاسبه حقوق در نظر گرفته شد.

تغییرات چشمگیر در تیم در اولین ساعت پس از راه اندازی "پروژه" رخ داد. چهره ها تیره و تار شدند. پس از چند روز "کار به روش جدید"، مبارزه شدید برای "ضایعات" آغاز شد. فضای دوستانه در تیم جای خود را به فضای محتاطانه داد. پس از هفت روز، ارزیابی پروژه 5 برابر بیشتر از قبل طول کشید. و بین توسعه دهندگان و مدیر پروژه، جنگ های کامل شعله ور شد.

یک ماه گذشت و دیگر خبری از کمک به همکار نبود. هر کس شغل خود را داشت. درگیری های بی پایان شروع شد. فانتا به نظر ذهنی مدیریت تبدیل شده است. همه حاضر نشدند بدون فانتزی کار کنند. تنش در تیم افزایش یافت، اما بازده کار، برعکس، کاهش یافت. در ماه سوم آزمایش، "پروژه پرداخت منصفانه" بی سر و صدا از بین رفت. و بعد از یک ماه و نیم، اضطراب از بین رفت. همه دوباره دوست شدند، رقابت را متوقف کردند. تعداد مشتریان راضی و پروژه های اجرا شدهافزایش یافت.

جمع بندی

روش های ارزیابی زیادی وجود دارد. و هر کدام مزایا و معایب خود را دارند. تا چه حد، کدام روش و چگونه اعمال شود - رئیس تصمیم می گیرد. نکته اصلی این است که دانش نظری را مستقیماً به زیردستان خود منتقل نکنید. لازم است که ویژگی های کار و ویژگی های پرسنل و روابطی که در تیم ایجاد شده است در نظر گرفته شود.

و یک چیز دیگر: کارمند با وظایف خود همانطور رفتار می کند که مدیریت با او رفتار می کند. اگر یک کارمند مطمئن باشد که برای او ارزش قائل است، به کارش احترام گذاشته می شود، برای او ارزش قائل می شود، او تلاش می کند نه تنها تیم و شرکت را به طور کلی ناامید نکند، بلکه تا حد امکان سود بیشتری به همراه داشته باشد. او می داند که تلاش های او مورد توجه، قدردانی و پاداش منصفانه قرار خواهد گرفت.

چرا به ارزیابی عملکرد نیاز دارید؟

ارزیابی عملکرد پرسنل به شما این امکان را می دهد که بفهمید کارمندان چقدر در محل کار خود موثر هستند، آیا آنها از پتانسیل کامل خود استفاده می کنند و همچنین چگونه بر بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارند. تصمیمات مدیریتی, عوامل خارجیو وضعیت بازار

دو گروه از شاخص ها برای ارزیابی اثربخشی پرسنل استفاده می شود: کیفی و کمی.

نحوه ارزیابی اثربخشی پرسنل با شاخص های کمی

گردش مالی به ازای هر کارمند

یکی از شاخص های کمی برای ارزیابی اثربخشی پرسنل، گردش مالی به ازای هر کارمند (O bs) است. برای محاسبه از فرمول استفاده کنید: درباره bs \u003d درباره bp: C rch، جایی که: О bs - گردش مالی به ازای هر کارمند، مالش. در مورد bp - گردش مالی سازمان برای دوره یا درآمد ناخالص دریافتی از فروش کارها، خدمات، کالاها، روبل. Срч - میانگین تعداد کارمندان برای همان دوره، افراد. گردش مالی به ازای هر نفر شاخصی است که بهره وری نیروی کار را مشخص می کند. بنابراین، اگر گردش مالی سازمان برای سه ماهه بالغ بر 150،000،000 روبل باشد. با میانگین حقوق و دستمزد 500 نفر، یک کارمند به طور متوسط 150،000،000 روبل: 500 نفر خواهد داشت. = 300000 روبل.

حجم تولید یا خدمات ارائه شده در هر 1 روبل.

یکی دیگر از شاخص های کارایی کارکنان، حجم تولید یا خدمات ارائه شده به ازای هر 1 روبل هزینه شده از صندوق دستمزد است. برای محاسبه از فرمول استفاده کنید: درباره pr \u003d درباره مربع: مربع Z,

О pr - حجم تولید یا خدمات ارائه شده در هر 1 روبل.

حدود مربع - حجم تولید یا خدمات ارائه شده برای سه ماهه؛

سه ماهه Z - حقوق کارمندان برای سه ماهه.

بنابراین، اگر حقوق کارمندان برای سه ماهه به 30،000،000 روبل برسد، برای 1 روبل. مجبور به تولید محصولات:

150,000,000 روبل: 30,000,000 روبل = 5 مالش.

بنابراین، به ازای هر روبلی که شرکت برای حقوق کارمندان هزینه کرد، 5 روبل دریافت کرد و درآمد خالص آن 4 روبل بود.

از این دو شاخص می توان برای ارزیابی عملکرد تک تک کارکنان نیز استفاده کرد. در این مورد، برای تجزیه و تحلیل اثربخشی پرسنل، شاخص های فردی را با مقادیر متوسط محاسبه شده برای فرد مقایسه کنید. واحد ساختارییا موقعیت ها علاوه بر این، اگر چنین آماری نگهداری شود و پایگاه های داده به طور مرتب به روز شوند، می توان از میانگین های صنعتی برای مقایسه استفاده کرد.

نحوه محاسبه کارایی کارکنان بر اساس هزینه نیروی انسانی

منابع انسانی یک شرکت هم جزء هزینه و هم دارایی آن است. بنابراین باید از دو جهت ارزیابی شود.

ارزیابی میانگین به عنوان یک قلم هزینه

О срР \u003d (PHOTO + I n + O az: С rh) × P، جایی که: درباره cp – هزینه برآوردی یک کارمند به عنوان یک قلم هزینه؛

FOT - حقوق کارمند؛

Oaz - هزینه های اداری عمومی؛

Срч - میانگین تعداد کارمندان برای دوره صورتحساب.

P - دوره صورتحساب. اگر هزینه را در نظر بگیریم منابع انسانیبه عنوان دارایی شرکت باید طبق فرمول محاسبه شود:

برآورد AvA به عنوان دارایی شرکت

درباره cfA \u003d (PHOT × G kpr + I n) × P,

О срА - ارزش تخمینی کارمند به عنوان دارایی شرکت.

FOT - حقوق کارمند؛

I n - سرمایه گذاری سازمان در یک کارمند، یعنی هزینه های اضافی برای آموزش، توسعه، حفظ کارکنان.

P - دوره صورتحساب؛

Г cpr - حسن نیت نیروی انسانی کارمند - ضریبی که ارزش واقعی، بازاری و فردی کارمند را نه به عنوان یک واحد کارکنان، بلکه به عنوان یک فرد خاص که می داند چگونه وظایف خاصی را انجام دهد، وظایف خاصی را حل کند، منعکس می کند.

برای محاسبه این نسبت، از فرمول استفاده کنید:

G cpr \u003d I prib + I st + K pp,

و prib - شاخص سود پتانسیل پرسنل کارمند، با فرمول تعیین می شود:

I inc \u003d سود: E prv;

و st - شاخص هزینه پتانسیل پرسنل کارمند با فرمول تعیین می شود:

I st \u003d کل هزینه های کارکنان: E prv. اطلاعات مربوط به سود و هزینه های کارکنان عمومی را از ترازنامه سازمان بگیرید. E prv - معادل زمان کار کامل یک کارمند، با فرمول تعیین می شود:

E prv \u003d (تعداد روزهای کاری در سال × 8 ساعت در روز) - تعطیلات (به ساعت) - تعطیلات(تعداد ساعت) - غیبت به دلایل شخصی (بیماری) (در ساعت)؛

K pp - ضریب چشم انداز شخصی - بر اساس داده های مربوط به تحصیلات کارمند، طول خدمت و سن وی طبق فرمول محاسبه می شود:

به pp \u003d O u.obr. × (1 + S: 4 + T W: 18),

درباره w.arr - ارزیابی سطح تحصیلات که معمولاً پذیرفته می شود: 0.15 - برای افراد با تحصیلات متوسطه ناقص.

0.60 - برای افراد دارای تحصیلات متوسطه؛

0.75 - برای افراد با ثانویه فنی و ناقص آموزش عالی;

1.00 - برای افراد دارای تحصیلات عالی در این تخصص.

ج - سابقه کار در تخصص.

در سن تی. مطابق با توصیه های موسسه تحقیقات کار، بر 18 تقسیم می شود، زیرا مشخص شده است که تأثیر سن بر بهره وری نیروی کار 18 برابر کمتر از تأثیر آموزش است. در عین حال، برای حد بالاسن برای مردان 55 سال و برای زنان - 50 سال است.

مثالی از محاسبه ارزش تخمینی یک کارمند به عنوان دارایی یک شرکت:

در سال 2016، سازمان آلفا 290 نفر را استخدام کرده است. از این تعداد، 17 کارمند بالاتر است تحصیلات حرفه ای، 1 - آموزش عالی ناقص، 93 - آموزش متوسطه تخصصی و 179 - آموزش متوسطه عمومی.

میانگین سابقه کار در این تخصص 9.5 سال و میانگین سنی 48 سال است.

صندوق سالانه دستمزدسازمان ها در سال 2016 بالغ بر 14618200 روبل بودند.

سود ثبت شده در سوابق حسابداری به میزان:

در سال 2016 - 1،246،300 روبل؛

در سال 2017 - 1،231،760 روبل.

هزینه های پرسنل عمومی:

در سال 2016 - 15،988،040 روبل؛

در سال 2015 - 5302500 روبل.

سرمایه گذاری در پرسنل در سال 2016 بالغ بر 16200 روبل بود.

معادل تمام وقت کارمند:

در سال 2016 - 1824 ساعت؛

در سال 2015 - 1870 ساعت.

سپس برای همه کارکنان سازمان این شاخصاست:

در سال 2016 - 1824 ساعت × 290 نفر. = 528 960 h;

در سال 2017 - 1870 ساعت × 99 نفر. = 185 130 ساعت.

از آنجایی که شاخص های مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل ناهمگن هستند (سود، معادل زمان کار کامل کارمند)، پس با کاهش آنها به یک معیار معمول، به دست می آوریم:

و prib \u003d (1246.3 هزار روبل × 528 960 ساعت): (1231.76 هزار روبل × 185 130 ساعت) \u003d 2.89.

به همین ترتیب شرق = (15988.04 هزار روبل × 528960 ساعت): (5302.5 هزار روبل × 185130 ساعت) = 8.62.

ضریب چشم انداز حرفه ای: K pp \u003d (17 × 1 + 94 × 0.75 + 179 × 0.6): 290 × (1 + 9.5: 4 + 48: 18) \u003d 4.06.

G kpr \u003d I inc + I st + K pp \u003d 2.89 + 8.62 + 4.06 \u003d 15.57.

بنابراین، ارزش تخمینی یک کارمند به عنوان دارایی آلفا عبارت بود از:

avA = (14618.2 هزار روبل × 15.57 + 16.2 هزار روبل) × 1 = 227612.57 هزار روبل

برای سایر شاخص های کمی اثربخشی فرآیندهای مدیریت پرسنل به جدول مراجعه کنید.

نحوه محاسبه اثربخشی پرسنل با ویژگی های کیفی

ارزیابی کیفی پرسنل - به دست آوردن ویژگی های پتانسیل فیزیکی و روانی کارکنان. میزان دانش و مهارت های حرفه ای که دارند؛ ویژگی های شخصی که توانایی آنها را برای کار خلاقانه و سازنده تعیین می کند. هنگام ارزیابی اثربخشی پرسنل از نظر ویژگی های کیفیشاخص ها در نظر گرفته می شوند:

صلاحیت و شایستگی حرفه ای؛
سطح فکری و خلاقیت کلی، توانایی یادگیری و درک نوآوری ها؛
توانایی سازگاری با شرایط متغیر؛
داشتن مشاغل و تخصص های مرتبط؛
درجه مسئولیت؛
ویژگی های شخصی؛
دستاوردهای فعلی در کار؛
ابتکار عمل؛
رضایت شغلی؛
روی نتایج تمرکز کنید

مجموعه ای از این ویژگی ها در هر شرکت متفاوت است، انتخاب آنها تحت تأثیر اهداف ارزیابی، ویژگی های تولید، فرهنگ شرکتی و ویژگی های موقعیتی است که در اختیار دارد.

نمونه ای از ارزیابی عملکرد پرسنل

معیارهای ارزیابیآلفا یک ارزیابی سالانه از همه کارکنان انجام می دهد. برای انعکاس تمام مهارت‌ها، استعدادها و برنامه‌های توسعه کارکنان در یک پانل واحد، یک ماتریس ویژه در اکسل ایجاد شد. این ماتریس ترکیب و ساختار ارزیابی های کارکنان را در 9 شایستگی ممکن می سازد:

دانش استانداردهای اساسی شرکت؛
پایبندی به اصول کایزن؛
ارتباطات تجاری موفق؛
سواد فنی؛
فرهنگ مدیریت؛
توسعه فرآیند؛
بازاریابی و ارتباط با مشتری؛
مدیریت پروژه؛
آشنایی با اصول حسابداری، مسائل حقوقی و اسناد اولیه.

در عین حال، هر شایستگی به عملکردهای اصلی تقسیم می شود که امکان تجزیه و تحلیل عمیق تر را فراهم می کند. به عنوان مثال، بعد بازاریابی و روابط با مشتری شامل:

تحقیق در مورد مشتریان و رقبا، توجیه اقتصادی بودن محصول، طرحی برای راه اندازی آن، ایجاد شبکه منطقه ای؛
GR - برگزاری جلسات در وزارتخانه ها، با مشارکت مقامات و اتحادیه ها، سخنرانی در کنفرانس ها و انجمن ها، تجزیه و تحلیل و شناسایی نیازهای مشتریان.
فروش - انتخاب مشتریان، تنظیم پرونده و نامه، انتخاب مخاطب، آماده سازی پیشنهاد تجاریو ارتقاء او به تصمیم گیرنده؛
تبلیغ در رسانه ها - تهیه بیانیه های مطبوعاتی، متون برای وب سایت، مقالات برای رسانه های هدف، برقراری ارتباط با خبرنگاران رسانه های هدف و غیره؛
محصولات تبلیغاتی و ارائه - قرار دادن مطالب غیر تجاری در رسانه ها، ایجاد فیلم و محصولات چند رسانه ای.
تبلیغات اینترنتی - سازماندهی تبلیغات مستقیم، تجزیه و تحلیل آمار، سئو، لیست های پستی.

بدین ترتیب، ماتریس اکسلارزیابی‌های نه شایستگی را که هر کدام به پنج تا هفت کارکرد تقسیم می‌شوند، ترکیب می‌کند. روش ارزیابیهر کارمند سالی یک بار زندگی کاری و اجتماعی خود را در سال گذشته تجزیه و تحلیل می کند و برای هر شایستگی امتیازهایی از 0 تا 5 را در فرم گواهینامه اکسل وارد می کند. در انجام این کار، او از مقیاس استفاده می کند:

0 - نمی دانم؛
1 - قسمت نظری را می دانم.
2 - تجربه اولیه دارم، عملیات ساده انجام می دهم.
3 - من با اطمینان عملیات از جمله عملیات پیچیده را انجام می دهم.
4 - من با اطمینان تمام عملیات را انجام می دهم، همکاران را آموزش می دهم، شایستگی های جدید را توسعه می دهم.
5 - همه در امتیاز 4 ذکر شده است، به علاوه من به مشتریان آموزش می دهم.

سپس مدیر نتایج کار زیردستان را ارزیابی می کند: درصد و به موقع اجرای برنامه های هفتگی، فصلی و سالانه برای پارامترهای عملکرد فردی کارکنان و هر شایستگی. برای انجام این کار، او همچنین در محدوده 0 تا 5 امتیاز هر تابع از هر شایستگی را که در ماتریس ارائه شده است، ارزیابی می کند. پس از اینکه کارمند و مدیر ماتریس را پر کردند، برنامه نموداری می سازد که همه شایستگی های کارمند را منعکس می کند. این به شما امکان می دهد به صورت بصری نتایج ارزیابی را دریافت کنید که ارزیابی کلی عملکرد کارمند و انتخاب جهت توسعه او را ساده می کند.

این مقاله به نحوه ارزیابی عملکرد پرسنل می گوید، تفاوت های ظریف مهم را توضیح می دهد.

ارزیابی عملکرد کارکنان برای درک اینکه کارکنان چقدر خوب کار می کنند، و اینکه آیا آنها به اهداف خود می رسند، مورد نیاز است. یک کارمند شرکت می تواند به موقع سر کار بیاید، الزامات ذکر شده در شرح شغل را رعایت کند، اما هنوز نتوانسته کار را انجام دهد.

یک مثال را در نظر بگیرید. پتروا A.S. به عنوان مدیر فروش در شرکت چاپخانه کار می کند. دختر به موقع سر کار می آید، مرتباً با مشتریان شرکت تماس می گیرد، دائماً به دنبال مشتریان جدید می گردد، اما فروش در حال کاهش است. اگر مدیر فروش کارآمدتر بود، شرکت سودی را به دست نمی آورد.

بنابراین، تجزیه و تحلیل اثربخشی پرسنل مورد نیاز است. باید درک کرد که آیا منطقی است که چنین مدیری را در شرکت رها کنیم و به پرداخت دستمزد ادامه دهیم.

بنابراین، ارزیابی عملکرد مجموعه ای از اقدامات است که به شما کمک می کند تا بفهمید یک کارمند چقدر وظایف خود را به طور موثر انجام می دهد. ارزیابی را می توان در هر مرحله ای انجام داد.

یک کارمند را می توان در مصاحبه، دوره آزمایشی و در طول دوران حرفه ای خود ارزیابی کرد.

تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی؛
ارزیابی توانایی های حرفه ای؛
پیدا کردن اینکه آیا متخصص می تواند برای نتیجه کار کند یا خیر.

قبل از اینکه یک کارمند شاغل را ارتقا دهید، تشخیص اینکه آیا او واقعاً کارش را خوب انجام می دهد ضرری ندارد.

اهداف کاربرد

تجزیه و تحلیل شغل به منظور یافتن موارد زیر انجام می شود:

آیا مسئولیت ها به درستی بین کارکنان تقسیم شده است یا خیر.
آیا کارکنان به اهداف خود می رسند یا خیر؛
آیا هزینه های تولید پرداخت می شود؟
هر کارمند چه کمکی به کار شرکت می کند.
چه هزینه هایی به هر زیردست می رسد.
چگونه کارکنان را کارآمدتر کنیم.
هر کارمند چقدر می تواند برای شرکت سود بیاورد.
آیا ارزش سرمایه گذاری در آموزش و توسعه حرفه ای متخصصان را دارد؟

بررسی شایستگی پرسنل سازمان به شرکت کمک می کند تا کارآمدتر کار کند. مدیر می‌داند که کارکنانش چه توانایی‌هایی دارند، چه منطقی باشد که تیم را نگه دارد یا تغییر دهد.

چه کسی در حال ارزیابی است

شاخص ها برای همه کارمندان متفاوت است. نمی توان کار یک مدیر و یک مدیر فروش را یکسان ارزیابی کرد. هر یک از کارکنان در قبال منطقه خود مسئول هستند و رئیس اداره مسئول کارایی واحد است.

روسای ادارات

کار شرکت بستگی به این دارد که آیا روسای بخش ها می توانند کار خود را با صلاحیت سازماندهی کنند. فردی که در یک شرکت موقعیت پیشرو دارد، باید درک خوبی از افراد داشته باشد. رهبری همچنین به مهارت های ارتباطی خوب و توانایی برقراری ارتباط با افراد مختلف نیاز دارد.

رئیس باید جزئیات را به خوبی بداند فعالیت های تولیدیدر غیر این صورت قادر به مدیریت شایسته کارکنان نخواهد بود. بدون آگاهی از قوانین، انجام تجارت ممکن نخواهد بود. در صورت تخطی از قانون، ساختارهای کنترلی با چک "شکنجه" می شوند، جریمه صادر می شود، بنابراین مدیر باید هنجارهای خود را خوب بشناسد.

یکی از اجزای مهم مدیریت پرسنل، ارزیابی عملکرد مؤثر آن است. در عمل، هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار، از شاخص های کمی (مستقیم) و کیفی (غیر مستقیم) استفاده می شود. شاخص های ارزیابی مستقیم عبارتند از: شدت کار یا شدت دستمزد، بهره وری، بهره وری و کارایی کار. کارایی نسبت اثر به دست آمده با هزینه اجرای آن را مشخص می کند. سربینوفسکی بی.یو. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: Dashkov and Co., 2008. - P. 333 شاخص کارایی میزان درآمد به ازای هر واحد هزینه را بیان می کند. بهره وری یکی از شاخص های کارایی استفاده از منابع مختلف است و در این مورد منابع کار. با نسبت حجم تولید به هزینه منبع تعیین می شود.

بهره وری نیروی کار در بنگاه های داخلی به دو صورت سنجیده می شود. اولی (تولید) به شما امکان می دهد مقدار محصولات تولید شده در واحد زمان کار را تعیین کنید ، دومی (شدت کار) - مقدار زمان کاری که برای تولید یک واحد خروجی صرف می شود. در عمل، شمارش مرسوم است شاخص مطلقبهره وری نیروی کار، که مجموع حجم سالانه تولید، کار انجام شده و خدمات ارائه شده به ازای هر یک را مشخص می کند کارمند متوسط: جمعه \u003d Vp / Rppp، جایی که جمعه بهره وری سالانه نیروی کار است. Вп - حجم کل سالانه محصولات، آثار و خدمات تولیدی؛ Рppp - میانگین سالانه تعداد پرسنل تولیدی و صنعتی. ارزیابی کار پرسنل به صورت دوره ای از جمله روزانه انجام می شود. سربینوفسکی بی.یو. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: Dashkov and Co., 2008. - S. 331

شاخص های غیرمستقیم برای ارزیابی اثربخشی پرسنل با عوامل مؤثر بر دستیابی به نتایج مشخص می شوند. این عوامل بهره وری نیروی کار عبارتند از: کارایی کار، شدت کار، کیفیت کار و بسیاری موارد دیگر. Kovalev O.P. مسئولیت به عنوان یک ویژگی مهم مدیریت مدرن // مدیریت پرسنل، - 2008.-№24.-p. 15-16.

برای ارزیابی پرسنل از روش های زیر استفاده می شود:

- روش پرسشنامه. پرسشنامه ارزشیابی مجموعه خاصی از سوالات و توضیحات است. ارزیاب وجود یا عدم وجود ویژگی های مشخص شده را در فرد ارزیابی شده تجزیه و تحلیل می کند و گزینه مناسب را یادداشت می کند.
-روش ارزشیابی توصیفی. ارزیاب باید ویژگی های مثبت و منفی رفتار ارزیابی شونده را شناسایی و توصیف کند. این روش تثبیت واضح نتایج را فراهم نمی کند و بنابراین اغلب به عنوان افزودنی به روش های دیگر استفاده می شود.

روش طبقه بندی این روش بر اساس رتبه بندی کارگران دارای گواهینامه بر اساس معیار خاصی از بهترین به بدترین، با اختصاص شماره سریال معین به آنها است.

روش رتبه بندی یا مقایسه این بر اساس ارزیابی شایستگی کارمند برای موقعیتی است که در اختیار دارد. این روشی است که ویژگی های شخصی یک کارمند را افزایش می دهد. مهمترین جزء این نوع ارزیابی، فهرست وظایفی است که کارمند ارزیابی شده باید انجام دهد. پس از جمع آوری این لیست (از آن نیز می توان برداشت کرد شرح شغل) مطالعه فعالیت ها با در نظر گرفتن زمان صرف شده توسط کارمند برای تصمیم گیری، راه های تکمیل وظایف وجود دارد. همچنین میزان استفاده اقتصادی کارکنان از منابع مادی را در نظر می گیرد. سپس ارزیابی کیفیت کارمند گواهی مندرج در لیست در مقیاس 7 درجه انجام می شود: 7 - بسیار درجه بالا، 1 - درجه بسیار پایین. تجزیه و تحلیل نتایج را می توان با تطبیق برآوردهای شناسایی شده با معیار یا با مقایسه نتایج به دست آمده از کارمندان همان موقعیت انجام داد.

روش توزیع مشخص با این روش، شخصی که ارزیابی را انجام می دهد بازنویسی می شود تا ارزیابی های کارکنان را در یک توزیع از پیش تعیین شده (ثابت) ارزیابی ها ارائه دهد. به عنوان مثال: 10٪ - رضایت بخش نیست. 20٪ - رضایت بخش؛ 40٪ - کاملا رضایت بخش؛ 20٪ - خوب؛ 10٪ - عالی؛ کل - 100٪. تنها چیزی که کارمند را ملزم می کند این است که نام کارمند را روی کارت جداگانه بنویسد و آنها را طبق سهمیه تعیین شده در گروه ها توزیع کند. توزیع را می توان بر اساس دلایل مختلف (معیارهای ارزیابی) انجام داد.

روش ارزیابی با توجه به موقعیت تعیین کننده. برای استفاده از این روش، ارزیابان فهرستی از توصیفات رفتار «درست» و «نادرست» کارکنان را تهیه می کنند. موقعیت های معمولی- "موقعیت های تعیین کننده". این توضیحات با توجه به ماهیت کار به سرفصل هایی تقسیم می شوند. در مرحله بعد، شخصی که ارزیابی را انجام می دهد، یک مجله برای سوابق هر کارمندی که ارزیابی می شود تهیه می کند، که در آن نمونه هایی از رفتار را برای هر عنوان وارد می کند. بعداً این مجله توسط ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد کیفیت های تجاریکارمند معمولا این روشدر ارزیابی های انجام شده توسط مدیر و نه توسط همکاران و زیردستان استفاده می شود.

-روش رتبه بندی نگرش های رفتاری. این مبتنی بر استفاده از "موقعیت های تعیین کننده" است که از آن ویژگی های تجاری و شخصی مورد نیاز کارمند گرفته می شود که به معیار ارزیابی تبدیل می شود. ارزیاب شرح هر معیار ارزیابی (مثلاً شایستگی مهندسی) را در پرسشنامه رتبه‌بندی می‌خواند و مطابق با صلاحیت ارزیابی‌شونده، علامتی در مقیاس قرار می‌دهد. روشی پرهزینه و وقت گیر، اما برای کارگران قابل دسترس و قابل درک است.
- روش مقیاس مشاهده رفتار. مشابه مورد قبلی ، اما به جای تعیین رفتار کارمند در موقعیت تعیین کننده زمان فعلی ، ارزیاب تعداد مواردی را که کارمند قبلاً به یک روش خاص رفتار کرده است ، در مقیاس تعیین می کند. این روش پر زحمت است و نیاز به هزینه های قابل توجه مواد دارد.

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی. شامل مجموعه ای از سوالات یا توصیفات رفتار کارکنان است. ارزیاب در کنار توصیف ویژگی شخصیتی که به نظر او ذاتی کارمند است علامتی می گذارد، در غیر این صورت ترک می کند. جای خالی. مجموع نمرات امتیاز کلی مشخصات این کارمند را می دهد. برای ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان استفاده می شود.

مصاحبه. این تکنیک توسط بخش های منابع انسانی از جامعه شناسی به عاریت گرفته شده است. در اینجا نمونه ای از طرح مصاحبه برای ارزیابی شخصیت آورده شده است. در یک مصاحبه، کسب اطلاعات در مورد مولفه ها و ویژگی های یک فرد مهم است: حوزه فکری. حوزه انگیزشی؛ خلق و خو، شخصیت؛ تجربه حرفه ای و زندگی؛ سلامتی؛ نگرش به فعالیت حرفه ای؛ سال های اول؛ مهد کودک; مدرسه; تحصیلات حرفه ای(اولیه، ثانویه، عالی، حرفه ای)؛ خدمت سربازی؛ نگرش نسبت به کار در شرکت؛ سرگرمی ها؛ خود ارزیابی فرصت ها، سلامتی؛ وضعیت تاهل، روابط خانوادگی؛ اشکال فعالیت های اوقات فراغت

روش "ارزیابی 360 درجه". یک کارمند توسط سرپرست، همکاران و زیردستانش ارزیابی می شود. فرم‌های ارزیابی خاص ممکن است متفاوت باشد، اما همه ارزیابان فرم‌های یکسانی را تکمیل می‌کنند و نتایج برای اطمینان از ناشناس بودن توسط رایانه‌ها پردازش می‌شوند. هدف از این روش به دست آوردن یک ارزیابی جامع از فردی است که گواهینامه می گیرد. Belenko P. چگونه یک مدیر ارشد را ارزیابی کنیم // مدیریت پرسنل، - 2006. - شماره 19. - ص 32 - 33.

روش قضات مستقل. اعضای مستقل کمیسیون - 6-7 نفر سوالات مختلفی را از فرد تایید شده می پرسند. این روش یادآور معاینه متقابل در زمینه های مختلف فعالیت فردی است که گواهینامه دریافت می کند. رایانه ای در جلوی قاضی قرار دارد که ارزیاب در صورت پاسخ صحیح، کلید «+» و در صورت پاسخ نادرست، کلید «-» را فشار می دهد. پس از اتمام مراحل، برنامه نتیجه گیری را صادر می کند. همچنین امکان پردازش دستی پاسخ های کارمند وجود دارد، سپس صحت پاسخ ها به صورت از پیش تدوین شده وارد می شود.

در حال حاضر، شرکت های داخلی و خارجی در حال ارزیابی کیفیت های تجاری پرسنل هستند. ارزیابی کسب و کار به عنوان روشی درک می شود که به منظور شناسایی میزان انطباق با الزامات خاص برای ویژگی های شخصی یک کارمند، نتایج کیفی و کمی فعالیت های وی انجام می شود. مدیریت شخصی: آموزش/ V.N. فدوسیف، اس.ان.کاپوستین. - M.: Exam, 2004 - S. 96 وظیفه ارزیابی تجاری یک کارمند این است که: پتانسیل نیروی کار او، میزان استفاده از آن، انطباق کارمند با موقعیتی که در اختیار دارد، آمادگی او برای گرفتن یک موقعیت خاص دیگر را شناسایی کند. ارزش گذاری کسب و کار به طور مستقیم با افزایش بهره وری مرتبط است فعالیت اقتصادیسازمان، زیرا نتایج فرصتی را برای: شناسایی جهت توسعه کارکنان فراهم می کند. بهبود جایگاه پرسنل از طریق اجرای طرح ها ذخیره پرسنل; بهبود شکل و روش کار مدیران و متخصصان؛ تحریک فعالیت کار پرسنل به دلیل گزارش کامل تر از نتایج کار در سیستم پاداش مادی. شکل گیری نگرش مثبت به کار؛ افزایش رضایت شغلی

ارزیابی کسب و کار با هدف حل مشکلات مدیریتی مانند: استخدام (ارزیابی صلاحیت ها و ویژگی های شخصی متقاضیان) انجام می شود. تعیین میزان انطباق با موقعیت شغلی (تجزیه و تحلیل قرارگیری منطقی پرسنل ، صدور گواهینامه کارمندان ، ارزیابی وضوح و کامل بودن انجام وظایف رسمی ، ارزیابی کارمندان پس از دوره کارآموزی یا آزمایشی). بهبود استفاده از پرسنل (تعیین میزان حجم کار کارکنان و استفاده از صلاحیت های آنها، بهبود سازماندهی کار مدیریتی)؛ شناسایی سهم کارمند در نتایج کار؛ ارتقاء کارکنان و شناسایی نیاز به آموزش پیشرفته؛ بهبود ساختار دستگاه اداری؛ بهبود مدیریت Alexandrova N. ویژگی های ارزیابی عملکرد موثر پرسنل فعال در شرایط بازار رقابتی// مدیریت پرسنل، - 1387. - شماره 15 - ص 43 - 45.

در عمل داخلی و کشورهای غربیسه گروه از روش های ارزیابی پرسنل وجود دارد: کیفی، کمی و ترکیبی. مدیریت پرسنل: کتاب درسی / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin-M: Exam, 2004 - p. 101 روشهای کیفی شامل روش شرح بیوگرافی، مشخصات تجاری، استاندارد، ارزیابی بر اساس بحث می باشد. به روش های کمیشامل تمام روش ها با ارزیابی عددی سطح کیفیات یک کارمند است. این روش ها شامل روش ضریب و روش نمره می باشد. به روش های ترکیبیروش ها را شامل شود ارزیابی های کارشناسی، آزمون های ویژه و ترکیبی دیگر از روش های کمی و کیفی.