عوامل اصلی تأثیرگذاری تأثیرات روانی عبارتند از:

• ویژگی های آغازگر ضربه؛
• ویژگی های مخاطب تأثیر؛
• کیفیت رابطه ای که بین آغازگر و مخاطب تأثیر روانی ایجاد می شود.
• انطباق نوع، شکل، روش و تاکتیک های نفوذ با هدف، موقعیت و ویژگی های شخصی آغازگر و مخاطب.

شخصیت اصلی تأثیر روانی در چارچوب نظام «رهبر-پیروان» رهبر به عنوان آغازگر تأثیر است. اثربخشی تأثیر تا حد زیادی به ویژگی های اخلاقی، روانی، حرفه ای آن بستگی دارد.

Yu.A. Sherkovin با صحبت از پیشنهاد به عنوان روشی برای تأثیر روانشناختی، تأکید می کند که میزان آمادگی یک شریک برای تمرکز توجه خود بر اطلاعات، درک و پذیرش آن تا حد زیادی به ایده ذهنی او از یک ارتباطگر بستگی دارد.

به طور کلی، عوامل زیر مرتبط با رهبر به عنوان آغازگر تأثیر، اثربخشی آن را تعیین می کند:

• پرستیژ یک رهبر (رهبر به عنوان آغازگر نفوذ می تواند اعتبار خود را یا با نشان دادن شایستگی بالای واقعی خود یا با استفاده از اختیارات شخص یا گروه دیگری افزایش دهد).
• ویژگی های شخصی (جذابیت، با اراده، برتری فکری، شخصیت شناختی و غیره)؛
• درجه در اختیار داشتن مجموعه ای از مهارت های خاص، به ویژه، برای انتخاب و اعمال بیشتر راه های موثرو تکنیک‌ها، با در نظر گرفتن هدف و ویژگی‌های مخاطب تأثیر، برای درک سریع و خوب افراد، ویژگی‌ها و شرایط آن‌ها را در نظر می‌گیرند (مثلاً اگر مخاطب تأثیر آرام باشد، در صورت مساوی بودن سایر موارد، بهترین نتایج با متقاعد کردن به دست می‌آید، و اگر هیجان‌زده است، یک پیشنهاد کوتاه.
• ویژگی های رفتار نقش رهبر به عنوان آغازگر تأثیر؛
• ماهیت نگرش کلی و موقعیتی آغازگر تأثیر به مخاطب؛
• نگرش رهبر به عنوان آغازگر تأثیر بر محتوای این فرآیند (در مطالعات تجربی مشخص شد که نگرش گوینده به محتوای سخنرانی به شنوندگان منتقل می شود و در نتیجه بر نتایج تأثیر تأثیر می گذارد. رابطه ای بین اعتقاد گوینده به آنچه به شنوندگان منتقل می کند، اعتقاد او، گفتار و اثربخشی تأثیر روانی آشکار شد.
• تأثیر محیط اجتماعی بر رهبر به عنوان آغازگر تأثیر (مثبت یا منفی).

اگر ارزیابی وضعیت و رفتار نقش رهبر به اندازه کافی بالا باشد و وجود ارتباط او با گروه اجتماعی مشهود باشد، اگر شخصیت رهبر برای پیروان مسلماً مثبت باشد و حتی وجود نداشته باشد. کوچکترین سوء ظن مبنی بر عدم صداقت در مقاصد خود و در نهایت اگر رهبر به عنوان آغازگر تأثیر، به قابل اعتماد بودن اطلاعاتی که ارائه می دهد و به عقاید خود اطمینان داشته باشد، فرآیند تأثیرگذاری بسیار مؤثر خواهد بود.

هر فردی به نوعی در معرض تأثیرات خارجی است. این توانایی در همه افراد مشترک است، هرچند به درجات مختلف. در رابطه با روش های مختلف تأثیر روانی، به عنوان تلقین (تلقین)، متقاعدسازی و غیره عمل می کند. انواع زیر از حساسیت به تأثیر روانی متمایز می شود:

• 1) با توجه به میزان آگاهی - عمدی و غیرعمدی.
• 2) با توجه به محتوای تأثیر - عمومی و خاص.
• 3) با تعداد اشیاء نفوذ - فردی و گروهی.
• 4) با توجه به شرایط نفوذ - شخصی و موقعیتی.

علاوه بر این، اثربخشی تأثیر با شرایط زیر مربوط به مخاطب تأثیر تعیین می شود:

• مشارکت مخاطب در فرآیند انتقال اطلاعات (در صورتی که مخاطب در این فرآیند به هر طریقی شرکت کند، مخاطب بهتر به پیام پاسخ می‌دهد؛ برای مثال، زیردستان اطلاعات را بهتر درک می‌کند اگر رهبر فقط به او دستور ندهد، بلکه بحث می کند راه های ممکنحل مسئله)؛
• مخاطب مکانیسم‌هایی برای محافظت روانی در برابر مواجهه دارد.

همانطور که A. V. Kirichenko نشان داد، دفاع روانی -سمت عقبهر اثر روانی تأثیرات را «فیلتر» می کند، مطلوب را از نامطلوب، مفید از مضر جدا می کند، آنها را می پذیرد یا مسدود می کند.

حفاظت روانی - یک سیستم پیچیده، چند سطحی، پویا، که وظیفه اصلی آن جلوگیری از نقض ثبات درونی فرد، محافظت از روان انسان (ساختار شخصی) از تأثیرات منفی، ناخواسته و مخرب خارجی است. حفاظت روانشناختی در سطح بین فردی و درون فردی ظاهر می شود و در هر فرد عادی بالغ ذاتی است.

در نتیجه تحقیقات تجربی، A. V. Kirichenko دریافت که اثربخشی تأثیر روانشناختی در سطح اجتماعی و روانشناختی توسط "فیلتر ایمنی"، "فیلتر علاقه" و "فیلتر اطمینان" تنظیم می شود. این «فیلترها» که تمام تأثیرات خارجی را غربال می کنند، به طور خودکار و تقریباً فوراً سطح خطر روانی و همچنین اهمیت تأثیرات روانی را برای فرد تعیین می کنند و آنها را می پذیرند یا مسدود می کنند. این کار "فیلترها" است که ماهیت انتخابی دفاع روانی و پویایی آن را توضیح می دهد که شامل "نوسانات قدرت آن هم به سمت بالا و هم به سمت پایین" است.

"فیلتر امنیتی" که عملکرد کلی حفاظت روانشناختی بیرونی از فرد را انجام می دهد، با تکیه بر علائم کلیشه ای اجازه می دهد تا در قالب یک شریک، هر چیزی را که ممکن است تهدیدی برای امنیت شخصی باشد، شناسایی کند و در تعامل ایجاد کند. شرایط زندگی عملکرد این "فیلتر" بر اساس مکانیسم روانی باستانی "ما - آنها" است.

"فیلتر مورد علاقه" فرد را از فراوانی تماس های روانشناختی با افراد مختلف، از سیری با ارتباطات انسانی محافظت می کند و تعامل قابل توجه را از ناچیز جدا می کند. این زیرسیستم دفاع روانی همه «ما» اعضای جامعه را بر اساس «مفید بودن – بی فایده بودن» «فیلتر» می کند. علامت روانشناختی "مفید - بی فایده" ("جالب - جالب نیست") که زیربنای عملکرد این فیلتر است، از روان انسان در برابر بار اطلاعاتی، اضافه ولتاژ و در نتیجه تخریب احتمالی آن محافظت می کند.

عملکرد اصلی "فیلتر اطمینان" این است که در بین افراد "ایمن" و "جالب" افرادی را شناسایی کند که یک فرد می تواند کاملاً با آنها صحبت کند. «فیلتر اطمینان»، که ظریف ترین غربالگری را در میان محیط اجتماعی انجام می دهد، به فرد این امکان را می دهد که تا حد امکان از خود در برابر تأثیرات روانی هدفمند محافظت کند. بر اساس سیستم علائم "اعتماد - بی اعتمادی"، شخص تصویر یکپارچه یک شریک ارتباطی را با "مدل" خود از شریکی که می توان به او اعتماد کرد مقایسه می کند. اگر تصویر منعکس شده از طرف مقابل با این "مدل" مطابقت داشته باشد، او شروع به عمل به عنوان یک نیروی محرک می کند تا فرد را به طرف مقابل نشان دهد، او احساس می کند که "شما می توانید به شریک زندگی اعتماد کنید."

علاوه بر حفاظت اجتماعی-روانی، روان انسان از تأثیرات مخرب بیرونی توسط یک سیستم حفاظت درون فردی محافظت می شود.

حفاظت روانی را می توان به عناصر ساختاری مختلف تأثیر هدایت کرد:

• در مورد آغازگر (نگرش انتقادی نسبت به رهبر به عنوان یک شخص)؛
• در مورد محتوا (مریوب ادله و ادله رهبر را نمی پذیرد).
• در مورد موقعیت، شرایط نفوذ (به عنوان مثال، پیرو ممکن است در حضور سایر اعضای گروه یک اظهار نظر انتقادی تند را درک نکند).

در همان زمان، "انتقال" رابطه حفاظتی از یک عنصر به عنصر دیگر قابل مشاهده است. بنابراین، اغلب فقدان اقتدار رهبر باعث ایجاد نگرش انتقادی نسبت به آنچه او می‌شود می‌شود.

علاوه بر این، حفاظت روانی با موارد زیر مشخص می شود:

• ماهیت انتخابی: مخاطب یکسان تأثیر ممکن است درجه متفاوتی از مخالفت با آغازگرهای مختلف تأثیر پیدا کند.
• پویایی - نوسان قدرت آن بسته به موقعیت تأثیر و شخصیت آغازگر.

باید در نظر داشت که فرآیند نفوذ یک طرفه نیست. اغلب زمانی که فرد A بر فرد B تأثیر می گذارد، ویژگی تعامل را به خود می گیرد، و دومی نه تنها به این تأثیر واکنش نشان می دهد، بلکه به نوبه خود بر فرد A تأثیر می گذارد. اگر این طرح با بازخورد تکمیل شود، سیستم بسته ای خواهیم داشت که در آن نقش ها تبادل دائمی وجود دارد. علاوه بر این، شرکای تأثیر روانی با دانش متقابل، هرچند با اهداف متفاوت، مرتبط هستند. بنابراین رهبر به دنبال شناخت پیروان است تا با تعیین تاکتیک های تعامل، بیشترین انتخاب را داشته باشد. تکنیک های موثرحل مشکلات در سطح گروه و شناخت پیروان رهبر برای تعیین شایستگی و در نتیجه میزان اعتماد یا بی اعتمادی به او.

رهبر و پیروان نیز با روابط عاطفی مرتبط هستند که نتیجه شناخت آنها از یکدیگر است. روابط عاطفی می تواند مفاهیم مثبت و منفی داشته باشد، اما در هر صورت بر جهت و قدرت تأثیر روانی تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، همدردی پیروان نسبت به رهبر، درجه اعتماد را افزایش می دهد، موانع ارتباطی را از بین می برد و در نتیجه اثربخشی تأثیر را افزایش می دهد.

در نهایت، ارتباط نوع، شکل و روش آن با اهداف، موقعیت و ویژگی های شخصی آغازگر و مخاطب برای اثربخشی تأثیر مهم است.

بسته به وسیله نفوذ رهبر بر پیروان را می توان به دو نوع تأثیر روانی تقسیم کرد: اقتدارگرا و دیالوگی هر نوع تاثیر است وظایف مختلف، در فرآیند تعامل ارتباطی حل شده است (جدول 4.2).

جدول 4.2. ویژگی های مقایسه اینوع اقتدارگرا و دیالوگ تأثیر روانی

گزینه های تجزیه و تحلیل						نفوذ دیالوگ
تنظیم روانشناختی آغازگر تأثیر			"بالا پایین"			"به همان اندازه"
موقعیت روانی مخاطب تأثیر			هدف منفعل تحت تأثیر، گوش دادن و درک اطلاعات			یک شرکت کننده فعال و برابر در تعامل، که حق نظر خود را دارد، یعنی. نه تنها پشتیبانی می کند بازخورد، بلکه در فرآیند دستیابی به هدف ارتباط شرکت کنند
	روش ارائه محتوای پیام	بدیهیات یا دگم		مشکل یا چالش
	فرم بیانیه	غیر شخصی ("باور می شود"، "نظری وجود دارد"، "معلوم است که ..."، و غیره)		شخصی سازی شده ("من معتقدم"، "به نظر من"، "من می دانم که ...")
	ابزار نفوذ	نیاز، آموزش الهام بخش و غیره		پیشنهاد، سوال، روش های پیشنهاد غیر مستقیم و غیره
	حسابداری برای ویژگی های مخاطب	اجرا نشده		اجرا شد
	احساسات خود آغازگر تأثیر در رابطه با محتوای پیام، موقعیت و مخاطبین	قایم شدن		آشکارا بیان شده است
	ویژگی های همراهی پیام غیرکلامی	حالات چهره بیان نشده، ژست های بسته		حرکات باز، حالات چهره فعال
	اصل ساختن مراحل نوردهی
	موقعیت مکانی آغازگر ضربه	«بالاتر از مخاطب» (سر سفره، بالای منبر، روی منبر و...)		در همان سطح (برای میزگرد، در نزدیکی و غیره)
	موقعیت مکانی مخاطبان در اشکال انبوه نفوذ	هر گیرنده فقط آغازگر را می بیند		مخاطبان نه تنها آغازگر تأثیر، بلکه یکدیگر را نیز می بینند

نفوذ اقتدارگرا تنها در چارچوب اجرای انواع قدرتی مانند قدرت مشروع و قهری قابل استفاده است. رهبر می تواند از نوع گفتگوی تأثیر روانی در اجرای این گونه قدرت ها به عنوان خبره و مرجع استفاده کند.

همانطور که M. R. Bityanova تأکید می کند، نفوذ استبدادی می تواند تأثیری قوی، اما کوتاه مدت داشته باشد. تأثیر گفت‌وگو، نداشتن چنین اثربخشی در حین ارتباط و بلافاصله پس از آن، «اثر پیامد» بیشتری ایجاد می‌کند و تأثیر قوی‌تری بر نگرش‌ها، انگیزه‌ها، باورها و دیگر ساختارهای شخصی مخاطبان می‌گذارد. وظیفه رهبر این است که با در نظر گرفتن ویژگی های این نوع نفوذ و دامنه کاربرد آنها، انواع تأثیر مستبدانه و دیالوگ را بر پیروان به طور هماهنگ ترکیب کند.

بسته به اهداف تمیز دادن تأثیرات ضروری، شخصی و دستکاری. مقایسه ویژگی‌های آنها (جدول 4.3) نشان می‌دهد که استفاده از تأثیرات دستکاری و غالباً ضروری، اثربخشی تأثیر را کاهش می‌دهد.

جدول 4.3. ویژگی های تأثیرات دستکاری، امری و شخصی

نفوذ دستکاری	تاثیر ضروری	تاثیر شخصی
نتیجه فقط برای آغازگر مطلوب است	نتیجه در درجه اول برای آغازگر مطلوب است، اما ممکن است بر منافع مخاطب تأثیر بگذارد.	نتیجه ممکن است بر منافع آغازگر تأثیر بگذارد یا نه
	رضایت مخاطب لحاظ نمی شود	رضایت مخاطب یا عدم آن لحاظ می شود
اطلاعاتی که با تمایل طرف دستکاری مخالف است فاش نمی شود		تمام حقایق به مخاطب ارائه می شود
به موضوع دستکاری فرصت انتخاب آزاد و مستقل داده نمی شود	مخاطب موظف است درخواست مستقیم آغازگر را انجام دهد	گیرنده در انتخاب آزاد است

هنگام انتخاب یک یا روش دیگر تأثیر روانشناختی به عنوان یک رهبر، لازم است تعدادی از ویژگی ها را در نظر بگیرید (جدول 4.4).

جدول 4.4. ویژگی های روش های اصلی تأثیر روانی

جدول فوق این امکان را به شما می دهد تا با در نظر گرفتن ارزش های مشخصه آن و واکنش های احتمالی مخاطب، روش پیشرو تأثیر روانی را انتخاب کنید.

مدل های موقعیتی- پویا تاثیر روانی

اگر تأثیر روانی را نوعی سیستم یکپارچه در نظر بگیریم، می‌توانیم آن را مجموعه‌ای از مؤلفه‌های موقعیتی و ساختاری- پویا تصور کنیم که رابطه بین آن‌ها اثربخشی تأثیر را تعیین می‌کند.

به عنوان مولفه های موقعیتی تأثیر روانی عبارتند از:

• موضوع تأثیر (آنچه که این تأثیر باید برای آن ارائه شود)؛
• محتوای تأثیر (آنچه گزارش شده است)؛
• رابطه بین آغازگر و مخاطب تأثیر؛
• توانایی استفاده صحیح از انواع، اشکال، روش ها و تاکتیک های آن (برای آغازگر تأثیر روانی) و توانایی ارزیابی صحیح میزان مطلوبیت تأثیر و در صورت لزوم ایجاد محافظت در برابر آن (برای مخاطب تاثیر روانی)؛
• دانش ویژگی های فردیشریک اما تعامل و خودش;
• ویژگی های موقعیت تعامل بین آغازگر و مخاطب.

مؤلفه های ساختاری- پویایی تأثیر روانشناختی (به گفته V.P. Sheinov):

• درگیر شدن در تماس ارائه اطلاعات به مخاطب تأثیر برای فعال کردن جهت خاص آن مطابق با هدف تأثیر.
• عوامل پس زمینه - حالت روحی و حالت عملکردیمخاطب، اتوماسیون های ذاتی او، سناریوهای رفتار معمولی، با در نظر گرفتن اینکه به شما امکان می دهد یک پس زمینه خارجی مطلوب ایجاد کنید (اعتماد به آغازگر، موقعیت بالای او، جذابیت و غیره).
• اهداف نفوذ - منابع انگیزه مخاطب: نیازهای واقعی او و تظاهرات آنها - علایق، تمایلات، تمایلات، تمایلات، باورها، آرمان ها، احساسات، عواطف و غیره که تأثیر بر آنها است.
• انگیزه برای فعالیت نتیجه عمل کلی درگیری در تماس، عوامل زمینه و تأثیر بر هدف یا استفاده از تکنیک های خاص (تشکیل انگیزه درونی، به فعلیت رساندن مستقیم انگیزه مورد نظر) که مخاطب را به سمت فعالیت در جهتی که توسط آغازگر (تصمیم گیری، انجام یک عمل).

بسته به اینکه چه ابزارهای تأثیر روانشناختی در سطح هر یک از مؤلفه های پویا انتخاب شده مورد استفاده قرار می گیرد و کدام فرآیندهای درون فردی پیشرو هستند، شش مدل موقعیتی- پویایی تأثیر روانشناختی را می توان متمایز کرد (جدول 4.5، به گفته V.P. Sheinov).

همانطور که از این جدول پیداست، مؤثرترین مدل‌های منطقی، شخصی و معنوی تأثیر روانی رهبر بر پیروان است.

• جدول از پیشرفت های M. R. Bityanova استفاده می کند (نگاه کنید به: بیتیانووا ام. آر.روانشناسی اجتماعی: کتاب درسی. کمک هزینه ویرایش دوم، بازنگری شده. سن پترزبورگ: پیتر، 2010).
• سانتی متر.: بیتیانووا ام. آر.روانشناسی اجتماعی.
• سانتی متر.: شینوف وی، پی.تأثیر روانی. Mn.: Harvest، 2007.

سلامت فردی، توانایی آن در کار، وضعیت عاطفی درونی تا حد زیادی توسط ترکیبی از عوامل اجتماعی و روانشناختی تعیین می شود که ویژگی های دوره تمام جنبه های زندگی یک فرد را تعیین می کند. گروه اجتماعی، جامعه.

رویکردهای شناخت عوامل اجتماعی- روانی

تعریف 1

در بیشتر نمای کلیعوامل اجتماعی و روانشناختی به عنوان منابع شکل گیری فرهنگ رفتار فردی، متغیرهای فرهنگی و اجتماعی نهفته که ساختار ذهنی یک فرد در جامعه را در مرحله خاصی از رشد تاریخی آن تعیین می کند درک می شود.

در ادبیات علمی نوین، عوامل اجتماعی-روانی شامل ویژگی های فردی و اجتماعی متعددی از جمله جنسیت، سن، وضعیت تاهل، ویژگی های روانی، عاطفی- ارادی، محیطی و غیره است.

رویکردهای طبقه بندی عوامل اجتماعی- روانی

کل مجموعه عوامل اجتماعی-روانی توسط چندین گروه از شرایط نشان داده می شود، از جمله موارد زیر:

1. عوامل خارجی - فرم موقعیت اجتماعیدر جامعه، در یک شاخه، موسسه یا سازمان حرفه ای خاص.
2. عوامل درونی، شخصی این گروه شامل ویژگی های شخصیتی، ماهیت تعامل آن با محیط اجتماعی و طبیعی اطراف، ویژگی های رفتاری، حوزه های عاطفی-ارادی، انگیزشی و غیره است.

به نوبه خود، عوامل خارجی توسط گروه های زیر نشان داده می شوند:

• عوامل سطح ملی - تأثیر زیادی بر زندگی فرد دارند. یک فرد جداگانه عملاً تأثیری بر این گروه از عوامل ندارد.
• عوامل صنعت - در این سطح، فرد فرصت های بیشتری برای کاهش تأثیر منفی عوامل منفی، مدیریت آنها به دست می آورد.
• عوامل سازمانی - شرایط برای عملکرد یک جداگانه نهاد اجتماعی، سازمان های.

بلوغ فردی به عنوان یک عامل اجتماعی- روانی شخصی

یکی از مهم‌ترین عوامل روان‌شناختی اجتماعی که ویژگی‌های اجرای فعالیت‌های تحصیلی، اجتماعی، حرفه‌ای را تعیین می‌کند، ملاک بلوغ است. رسیدن به بلوغ عاطفی، شغلی، اجتماعی فرد نه تنها مستلزم زمان طولانی است، بلکه به کار فرد بر روی خود نیز نیاز دارد.

درک بلوغ به عنوان یک عامل روانی-اجتماعی مبتنی بر آگاهی و ادراک فرد از نظام ارزشی، کلیشه های پذیرفته شده در جامعه و نیز پایبندی آگاهانه به آنها، عملکرد کامل در جامعه است.

بلوغ اجتماعی در آگاهی از بار نقش خود، توانایی و نیاز به تجلی فعالیت اجتماعی خود در فرضیه های "من و جامعه"، "من در جامعه هستم" منعکس می شود.

بلوغ حرفه ای در ادبیات علمی مدرن به عنوان آگاهی از انتخاب حوزه فعالیت حرفه ای، توانایی برنامه ریزی زندگی حرفه ای خود، توانایی تصمیم گیری مسئولانه درک می شود.

بلوغ عاطفی به عنوان یک عامل اجتماعی و روانی در خوش بینی زندگی، خلق و خوی عاطفی مثبت، تحمل شکست ها، تعادل، ثبات حوزه عاطفی منعکس می شود.

ویژگی تعیین کننده انواع بلوغ، نگرش زیبایی شناختی، اخلاقی، فکری، آگاهانه فرد به زندگی، نسبت به خود، توانایی مسئولیت در قبال محتوا است. زندگی خوددر مقابل شما و اطرافیانتان

تبصره 1

بنابراین ویژگی های زندگی یک فرد، یک گروه اجتماعی و یک کل جامعه تا حد زیادی به ترکیبی از عوامل مثبت و منفی اجتماعی - روانی بستگی دارد.

1

در این مقاله عوامل اجتماعی-روانشناختی که بر کار تیم در مواقع دشوار برای سازمان تأثیر می‌گذارند - در طول دوره‌ها بحث می‌کند. بحران های اقتصادی. نویسندگان هدف اصلی مدیریت را در زمینه تغییر سازمانی نشان می دهند که به توزیع منطقی منابع شرکت و سازماندهی کار مؤثر پرسنل خلاصه می شود. داده می شود نمونه های عینیتأثیر گروه بر فرد، پیامدهای منفی احتمالی برای شرکت در پی نادیده گرفتن نقش عوامل اجتماعی و روانی از سوی مدیریت ارشد به وجود آمده است. گزینه های قابل قبول برای سیاست پرسنلی برای سازمان هایی که در شرایط بی ثباتی ناشی از عوامل سیاسی و اقتصادی و همچنین عناصر محیط خرد و کلان فعالیت می کنند در نظر گرفته می شود. یک مدل فاکتوریل از ثبات پرسنل در یک بحران پیشنهاد شده است و به دنبال آن مراحل آن شرح داده می شود.

عوامل اجتماعی – روانی

هویت کارمند

تیم

بی ثباتی

سیاست پرسنلی

1. آلخینا ال.ال. در مورد پیامدهای اقتصادی الحاق روسیه به WTO / L.L. آلخینا، اس.ا. لگوستایوا، N.N. سوکولووا // Vestnik OrelGIET. - 2013. - شماره 4 (26). – S. 145–149.

2. آلخینا ال.ال. مدیریت موقعیت: رویکردها و راه حل ها / L.L. آلخینا، A.A. آلخین // Vestnik OrelGIET. - 2014. - شماره 3 (29). – ص 56–61.

3. Borodushko I.V. مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / I.V. بورودوشکو، وی. لوکاشویچ - M.: UNITI-DANA، 2012. - 271 ص.

4. ماسلوا وی.ام. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - م.: انتشارات یورایت، 1391. - 488 ص.

5.-Mikhailov M. چرا شرکت ها یک جنگ "ابدی" با پرسنل به راه می اندازند؟ // مدیریت شخصی. - 2015. - شماره 1. - ص 30–34.

6.-Smetanin V. روانشناسی اجتماعی برای کمک به افسران پرسنل // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. - 2010. - شماره 8. - ص 34–39.

7. Shamarova G. مشکلات مدیریت پتانسیل انسانی // مدیریت پرسنل. - 2008. - شماره 8. -س. 16-23.

وضعیت دشوار فعلی در اقتصاد روسیه نمی تواند بر عملکرد بسیاری از نهادهای تجاری و کارکنان آنها تأثیر بگذارد. اگر ورود اخیر روسیه به سازمان تجارت جهانی مزایای اقتصادی و سیاسی را برای کشور ما به همراه داشته باشد، مانند افزایش درآمد (دولتی و شخصی)، افزایش اشتغال و به ویژه در بخش‌های صادراتی اقتصاد و همچنین افزایش در بهره وری فعالیت اقتصادی خارجیبا ساده سازی سیستم عوارض گمرکی و سایر موانع تجاری. در نتیجه شفافیت، قطعیت شرایط تجارت و ساده سازی آنها، رویکرد غیرتبعیض آمیز و... - همه اینها باید به بهینه سازی فعالیت سازمان ها، کاهش هزینه های آنها و در نتیجه ایجاد کمک کند آب و هوای مطلوببرای تجارت و جذابیت سرمایه گذاری

اما امروز وضعیت اقتصادی و سیاسی کشور به شدت ناپایدار است. علاوه بر این، وضعیت بحرانیاقتصادها تا حدی به دلیل تحریم های مداوم غرب تشدید شده است. در نتیجه چنین پدیده‌هایی، سازمان‌ها و بنگاه‌ها به‌عنوان واحدهای اقتصادی در شرایط فوق‌العاده دشواری قرار گرفتند و فعالیت‌های آنها در شرایط بی‌ثباتی انجام می‌شود.

زمان ما با تغییرات مداوم علمی، فنی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی مشخص می شود. این تغییرات نه تنها روندهای مثبتی مانند رشد بهره وری، بهینه سازی نیروی کار، توسعه توانایی های فکری کارکنان و بهبود شرایط کاری را به زندگی سازمان وارد می کند. اما همچنین برای هر شرکتی، این مشکلات روز به روز بیشتر است که روابط بین فردی را در تیمی از کارکنان پیچیده می کند، روحیه آنها را در سازمان تغییر می دهد. در عین حال، ارزش های افراد مورد ارزیابی مجدد قرار می گیرد.

در دنیای مدرن، شرکت‌ها و سازمان‌ها با مشکلات زیادی مواجه هستند که برای مقابله با آن‌ها باید همگام با زمان بود. هدف مدیریت مدرن اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان از طریق توزیع منطقی منابع سازمان و سازماندهی کار مؤثر پرسنل است.

تغییرات در حال وقوع در سازمان یکی از ویژگی های جدایی ناپذیر تجارت مدرن است. نه تنها شرکت‌های روسی، بلکه شرکت‌های خارجی نیز وارد عصر نوسانات بی‌سابقه‌ای می‌شوند و برای بقای خود باید تنها به نیروی انسانی اتکا کرد. این واقعیت مستلزم درک و آگاهی است که محیط خارجی به شدت متغیر است. همه اینها کسب و تسلط بر مهارت های جدید بقا و توانایی تغییر به موقع و به روش صحیح را ضروری می کند، زیرا یکی از عوامل تعیین کننده برای موفقیت یک شرکت مدرن است.

بنابراین هرگونه تغییر در فرآیند تولید و مدیریت در سازمان بر کارکنان آن تأثیر می گذارد. بنابراین، کارکنان شرکت موضوع مدرن سازی دائمی هستند. حرفه های جدید ظاهر می شوند، حرفه های قدیمی دستخوش تغییر می شوند یا اصلا وجود ندارند، در همان زمان، فناوری های جمعی بهبود می یابد، اهمیت و ارزش فرآیندهای مدیریتی و منابع کار. رقابت مستقیم رو به رشدی بین کارکنان برای کسب معتبرترین موقعیت های حرفه ای در سازمان وجود دارد. همه اینها به طور قابل توجهی جو روانی-اجتماعی واحد اقتصادی را تغییر می دهد. و با توجه به بی ثباتی موقت در کشور، عوامل اجتماعی-روانی می تواند به میزان قابل توجهی توان و ظرفیت کار کارکنان را کاهش دهد.

از آنجایی که هر بنگاهی یک سیستم خودپایدار نیست و به آن وابسته است عوامل خارجیسپس راز بقا به توانایی مدیران در تحلیل و یافتن فرصت هایی برای اجتناب از تهدیداتی که در محیط بیرونی در ارتباط با سازمان باز می شود و تطبیق به موقع آن با آنها بستگی دارد. از آنجایی که عوامل محیطی در دنیای مدرن متحرک و قابل تغییر هستند، پیش بینی آنها روز به روز دشوارتر می شود. در نتیجه، مدیریت خواسته های بیشتری را از آن ها مطرح می کند صلاحیتهای اصلیمدیران تمام سطوح مدیریت، و همچنین ارزش رویکرد موقعیتی به مدیریت را تشخیص می دهد. این رویکرد شامل توانایی یک فرد پیشرو برای تفسیر صحیح وضعیت فعلی و انتخاب مؤثرترین روش ها و روش های تأثیرگذاری در شرایط این موقعیت خاص است.

در بیشتر کتاب‌های مدیریت، می‌توان به تقسیم‌بندی مشروط عوامل اجتماعی-روان‌شناختی نیز به دو گروه عوامل محیطی کلان و عوامل خرد محیطی اشاره کرد. بدیهی است که منظور از عوامل محیط کلان، محیط وسیع و فضای اجتماعی سازمان، وضعیت اقتصادی، وضعیت آگاهی عمومی، میزان دموکراتیزه شدن و ... است. تحت عوامل اجتماعی و روانشناختی محیط خرد، اول از همه، به معنای محیط بلافصل کارمند، ویژگی های سازمان کار، ساخت پیوندهای ارتباطی، وضعیت شرایط کار، میزان تعامل بین رسمی است. و ساختارهای غیررسمی، توسعه محیط مادی شرکت.

برای مدیریت ارشد شرکت ها در کشور ما، توجه اولیه به تأثیر عوامل اجتماعی و روانی هنوز معمولی نیست، آنها اغلب به سادگی نادیده گرفته می شوند. این اشتباه اصلی کارکنان اداری است. به هر حال، در یک دوره بحرانی، انسجام تیم، انگیزه، یکپارچگی و سازماندهی آن به هر سازمانی کمک می‌کند تا بقای خود را حفظ کند، با چالش‌های زمانه مبارزه کند و در فعالیت‌های خود مؤثر بماند.

در نتیجه مجموع همه عوامل اجتماعی-روانی غالب در سازمان از یک سو می تواند بر کل تیم به عنوان یک کل تأثیر بگذارد، اما از سوی دیگر می تواند شخصیت خاص هر یک از کارکنان را به صورت جداگانه تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین، تأثیر عوامل اجتماعی-روانی را از دو موضع بررسی خواهیم کرد. از دیدگاه رهبر و تأثیر او بر تیم و از دیدگاه تیم، جو اخلاقی و روانی حاکم بر سازمان و جایگاه شخصیت کارمند در یک گروه غیررسمی.

در مرحله اجرای تغییرات در شرکت ها، توجه زیادی به مشکلاتی معطوف می شود که منشأ آنها علل شخصی است. بی ثباتی در نیروی کار، جابجایی کارکنان، عملکرد ضعیف، ترفیع و تنزیل غیرقابل توضیح، اخراج یا جابجایی کارکنان می تواند نتیجه تصمیم یک مدیر باشد. سبک مدیریت اتخاذ شده در شرکت و اعتبار مدیریت نیز باید در نظر گرفته شود. رهبران-دیکتاتورها شخصیت کارمند را سرکوب می کنند ، تیمی منفعل از کارمندان "الگو" تشکیل می دهند که آنها را خشنود می کند ، مدیران دموکراتیک نیز ایده آل نیستند ، زیردستان آنها معمولاً دسیسه ها را می بافند ، از کار دوری می کنند ، در فضایی سهل انگارانه عمل می کنند. در نتیجه رهبران غیررسمی ظاهر می شوند که با حمایت همکاران سعی در تغییر مدیریت شرکت دارند.

بنابراین، با تضعیف کل فضای اجتماعی - روانی در سازمان، رئیس در یک مورد با زیردستان خود مشکل دارد. علاوه بر این ، چنین رهبری هم طرفداران اقدامات انجام شده توسط او را دارد و هم مخالفان سرسخت ، "شکست" در تیم وجود دارد. بنابراین، هر کارمند جدیدبا استقرار در این سازمان بلافاصله در شرایط سختی قرار می گیرد و با این شرط که در تمام این مدت تحت فشار همکارانش باشد با انتخاب سمتی روبرو می شود. در حالی که تحت فشار قرار گرفتن توسط گروه ممکن است حتی برای سازمان "تازه" نباشد، ممکن است فقط یک کارمند معمولی باشد که موقعیت زندگی فعالی ندارد، یک عملکرد عالی است، اما به راحتی تحت تأثیر ساختارهای غیررسمی قرار می گیرد. این چیزی نیست جز نمونه ای از تأثیر عامل اجتماعی-روانی بر شکل گیری شخصیت. با اضافه کردن به این وضعیت بی ثباتی در اقتصاد، تهدیدی رو به رشد برای ادامه یافتن خواهیم داشت عملیات کارآمدسازمان ها یا مشاغل

حال جایگاه دوم تأثیر عوامل اجتماعی-روانی، یعنی تیم و شکل گیری شخصیت در آن را در نظر بگیرید. توجه داشته باشید که توسعه توانایی‌های فردی شما در یک گروه کار نسبتاً دشواری است، زیرا فشار مداوم از بیرون وجود دارد. معمولاً جهت گیری های ارزشی و هنجارهای رفتاری در یک تیم در طول چندین دهه توسعه می یابند و سپس اینرسی می شوند. هر فردی یا آنها را می پذیرد و به کار خود ادامه می دهد و با نظر رهبران غیررسمی تطبیق می یابد یا آنها را نمی پذیرد که باعث ایجاد موقعیت های درگیری می شود.

در هنگام بحران، کارکنان شرکت در جایگاه ویژه ای قرار می گیرند که در درجه اول به دلیل نقض ضمانت های اجتماعی در تیم و همچنین وضعیت فزاینده اضطراب است. ساختارهای غیررسمی که در هر شرکتی وجود دارد در این لحظه به ویژه خطرناک هستند. یک محیط منفی بدیع در حال شکل گیری است. البته در صورتی که تا به حال کسی در توسعه ارتباطات و ایجاد رهنمودهای صحیح در گروه ها در یک سازمان مشارکت نداشته باشد. در اینجا بسیار مهم است که حال و هوای جمعی کارگری و میزان همبستگی آن با رهبری در دوره بی ثباتی را به تصویر بکشیم.

بنابراین، در صورتی که تیم در ابتدا در زندگی شرکت شرکت فعال نداشته باشد، متفرق باشد، هر کارمند فقط وظایف خود را انجام می دهد، ارتباطات دشوار است، هر گونه ابتکار عمل و پیشنهاد منطقی از طرف یک کارمند معمولی انجام نخواهد شد. بازده مناسب پیدا کنید به احتمال زیاد، آنها در یک دایره باریک از کارگران بیان می شوند و از آنجا که حمایتی در بین "خودشان" پیدا نکرده اند، ایده های یک مشتاق باقی می مانند. سرکوبی شخصیت وجود خواهد داشت که با نارضایتی از کار و عدم تمایل به خودسازی بیشتر جایگزین می شود. مدیریت سازمان از این چه خواهد داشت؟ جابجایی زیاد کارکنان، سازگاری کم، درگیری، کاهش پتانسیل نیروی کار. وضعیت دیگری نیز ممکن است. در حین فعالیت کارگریهر کارمند نقش سازمانی خاصی را بر عهده می گیرد. اما فرآیندهای برگشت ناپذیری در بازار کار یا در کل حوزه اقتصادی وجود دارد که بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد. دستگاه مدیریت شروع به تجدید نظر در استراتژی و سیاست پرسنل شرکت می کند و نیروی کار در حال بهینه سازی است. بر این اساس، نقش کارکنان، مسئولیت های شغلی، دامنه و ماهیت کار نیز در حال تغییر است. همه اعضای تیم با چنین تغییراتی موافق نیستند، اما کسی به سادگی برای مدت طولانی تغییر جهت می دهد. درک کارمند از نقش شغلی خود به طور کامل نیازهای همکاران خود را برآورده نمی کند، درگیری ایجاد می شود که ماهیت مخرب دارد.

در نتیجه، شکل گیری شخصیت کارمند تحت تأثیر اظهارات انتقادی همکاران قرار می گیرد و او را به حالت استرس زا و ادعاهای خود، ناهماهنگی در دنیای درونی کارمند می کشاند. همه اینها منجر به انجام ناکارآمد وظایف کاری آنها و کاهش بهره وری در بخش، واحد ساختاری، سازمان در کل و احتمالاً از دست دادن یک کارمند ارزشمند توسط شرکت می شود.

بنابراین، مشکلاتی که در شرایط مدرنبی ثباتی در بحران، از مدیریت واحد اقتصادی مستلزم کار مداوم اجتماعی و روانی با کارکنان خود است. مدیریت شرکت باید یک برنامه خوب برای تثبیت تیم در شرایط بحران داشته باشد، که باید نه تنها در دوره های تشدید، بلکه جلوتر از منحنی کار کند و یک تیم یک طرفه، منسجم و همبسته را تشکیل دهد. در چنین شرایطی، یک سیاست پرسنلی فعال یا پیشگیرانه در سازمان مناسب خواهد بود.

مدیریت شرکت با یک سیاست پیشگیرانه در حوزه پرسنلی، پیش بینی های معقولی برای توسعه وضعیت پرسنل به طور متوسط ​​و متوسط ​​دارد. دوره های کوتاه مدتو فعالیت های توسعه کارکنان نیز ارائه می شود.

مدیریت شرکت با سیاست پرسنلی فعال، پیش بینی های معقولی برای توسعه آن و ابزارهای مناسب برای تأثیرگذاری بر کارکنان دارد. شرکت هایی با سیاست پرسنل فعال توسعه می یابند برنامه های ضد بحران، وضعیت به طور مرتب نظارت می شود ، داده های برنامه با در نظر گرفتن پارامترهای خارجی تنظیم می شود و محیط داخلیبرای میان مدت و بلند مدت. اثربخشی خط مشی پرسنلی در صورتی افزایش می یابد که راه های دستیابی به وضعیت بهینه پتانسیل منابع انسانی سازمان و اینکه نتیجه این نوآوری ها برای هر یک از کارکنان به صورت جداگانه چه خواهد بود، افزایش می یابد.

یک سیاست پرسنل فعال بر عوامل موفقیت استراتژیک مانند نزدیکی به بازار از طریق تمرکز بر زمینه فعالیت و درخواست های مشتری تمرکز می کند. نگهداری لازم با استفاده از وسایل فنی مناسب و کیفیت بالامحصولات؛ استفاده از دستاوردها پیشرفت علمی و فناوریو آخرین تکنولوژی ها؛ احساس مسئولیت اقتصادی و احترام به تعادل اقتصادی؛ پتانسیل پرسنل واجد شرایط؛ ساختارهای سازمانی سازگار و منعطف مکانیسم‌های مورد استفاده مدیریت در تجزیه و تحلیل پرسنل و سایر موقعیت‌ها به این واقعیت منجر می‌شود که زمینه‌های پیش‌بینی و برنامه‌ها می‌تواند ماهیت منطقی (آگاهانه) و غیرمنطقی (به سختی قابل الگوریتم‌سازی و توصیف باشد) باشد.

بنابراین، ما مدل عاملی یکپارچه خود را از ثبات کارکنان در یک بحران اجتماعی-اقتصادی پیشنهاد می کنیم (شکل).

اکنون با جزئیات بیشتری مراحل شکل گیری و مدیریت عوامل اجتماعی-روانی در تیم را آشکار خواهیم کرد.

مرحله اول - مقدماتی، باید شامل یک مطالعه اولیه اجتماعی و روانشناختی از عوامل تضمین کننده ثبات پرسنل در سازمان باشد. در هر شرکت، خدمات مدیریت پرسنل فهرستی از عوامل اجتماعی-روانی که بر عملکرد و رضایت کارکنان تأثیر می‌گذارد، تشکیل می‌دهد و سپس یک برنامه عملی با جزئیات بعدی تدوین می‌کند.

مرحله دوم عمدی است، یعنی ایجاد یک تفکر جمعی یک طرفه که به طور جداگانه توسط شخصیت هر کارمند پشتیبانی می شود. در اینجا ما با گروه کار می کنیم و تیمی از محافظه کاران و تیمی از تغییرات ایجاد می کنیم. به عنوان یک قاعده، کارمندان شرکت های روسی همیشه بسیار دشوار هستند و تمایلی به پذیرش نوآوری ها و تغییرات در کار خود ندارند. علاوه بر این، هر چه میانگین سنی کارمندان بالاتر باشد، آماده سازی کارکنان برای تغییرات اجباری دشوارتر است، کارگران تحرک زیادی ندارند. سپس، کانال‌های ارتباطی شکل می‌گیرد که با منافع گروه‌ها برخورد می‌کند تا دیدگاه مشترکی ایجاد کند و رهبران شناخته‌شده در تیم را شناسایی کند.

مدل عاملی ثبات کارکنان در بحران

مرحله سوم عملیاتی است. در این مرحله، اقداماتی برای افزایش روحیه تیمی، سطح رضایت شغلی، حفظ نگرش مثبت نسبت به سازمان، ایجاد اقدامات اضافی برای بهینه‌سازی یک سیاست پرسنلی مؤثر و حمایت از رهبران گروه‌های غیررسمی از مدیریت عالی انجام می‌شود. این مرحله بسیار مهم است، زیرا ایجاد یک تیم واحد با ارزش‌های یکسان یکی از مهم‌ترین و مهم‌ترین نکات برای ایجاد ثبات در کارکنان آماده تغییر در مواقع بحران و بی‌ثباتی است.

آخرین مرحله مرحله نهایی است، شامل نظارت بر برنامه فعلی برای به حداقل رساندن تأثیر منفی عوامل اجتماعی - روانی و امکان آماده سازی تیم برای مشکلات جدید (اقتصادی، سیاسی، پرسنلی) در صورت مشاهده در آینده نزدیک. .

در خاتمه متذکر می شویم که منفی ترین پیامدهای بی ثباتی برای سازمان، تغییرات در وضعیت اجتماعی-روانی کارکنان است. همه شرکت ها این را درک نمی کنند و برنامه های توسعه کارکنان در شرایط بحرانی ندارند. در این موارد منابع انسانی- مانند منبع اصلیکار مؤثر، علیه سازمان عمل می کند، ابتدا درگیری های درون شرکتی ایجاد می کند و سپس آن را به طور کامل نابود می کند.

نتیجه

با در نظر گرفتن ماهیت چرخه ای تغییرات در محیط خارجی، حفظ کارایی پرسنل، پتانسیل پرسنلی آن، قابلیت اطمینان در بهره وری و نتایج کار، افزایش رضایت از محتوا و شرایط کاری از وظایف فوری رهبران استراتژیک و تضمینی برای رقابت پذیری بالای شرکت برای حل این مشکل، ما یک مدل واحد از ثبات پرسنل در شرایط بی ثباتی در طول بحران های اجتماعی-اقتصادی ایجاد کرده ایم. این مدل کاملاً کلی است، بنابراین باید برای هر شرکت به طور جداگانه با در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی فعلی و میزان توسعه دستورالعمل‌های شخصی و گروهی در نیروی کار تطبیق داده شود. فراموش نکنید که نگرش مثبت کارکنان نسبت به سازمان، پذیرش اهداف و ارزش های آن، چشم انداز توسعه آن شرط ثبات کارکنان و در نتیجه کل شرکت است. و هر چه زودتر مدیریت سازمان درگیر تشکیل یک تیم همبسته و قابل مدیریت بدون لطمه به توسعه فردیت در آن شود، شرکت راحت تر از شرایط بی ثباتی "بقا" می کند.

داوران::

روداکوا O.V.، دکترای اقتصاد، پروفسور، رئیس. گروه تئوری اقتصادی و اقتصاد جهانی"، FGBOU VPO "Orlovsky موسسه دولتیاقتصاد و تجارت»، Orel;

Polyanin A.V.، دکترای اقتصاد، دانشیار، بازیگری سر بخش "مدیریت و مدیریت اقتصاد ملی"، اقدام رئیس دانشکده "ایالت، مدیریت شهری و اقتصاد اقتصاد ملی"، شعبه اوریول، موسسه آموزشی بودجه دولتی فدرال آموزش عالی حرفه ای "آکادمی روسیه اقتصاد ملی و مدیریت دولتی تحت ریاست رئیس جمهور فدراسیون روسیه"، اورل.

این اثر در تاریخ 1 آوریل 2015 توسط ویراستاران دریافت شد.

پیوند کتابشناختی

آلخینا L.L.، Ilyin I.V. تأثیر عوامل اجتماعی-روانی بر شکل گیری شخصیت در تیم کارکنان سازمان در شرایط ناپایداری // تحقیقات بنیادی. - 2015. - شماره 2-12. - س 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (تاریخ دسترسی: 2020/03/20). مجلات منتشر شده توسط انتشارات "آکادمی تاریخ طبیعی" را مورد توجه شما قرار می دهیم.

اثربخشی فعالیت گروهی این است که چگونه گروه با وظایف محول شده به خوبی کنار می آید. معمولاً اثربخشی یک گروه با موفقیت کار همان تعداد افراد مقایسه می شود و اعتقاد بر این است که گروه در صورتی مؤثر عمل می کند که نتایج فعالیت های آن از نتایج مجموع (مجموع) فعالیت های همان تعداد بیشتر باشد. افرادی که مستقل از یکدیگر عمل می کنند.

با مطالعه گروه های کوچک، روانشناسان بارها متقاعد شده اند که آگاهی از الگوهای تعامل و روابط بین افراد در آنها، افزایش اثربخشی کار گروهی را ممکن می سازد. تقریباً تمام ویژگی‌های گروهی که در نظر گرفته‌ایم - اندازه، کانال‌های ارتباطی، ترکیب، روابط بین فردی، سبک رهبری و موارد دیگر - برای موفقیت در کار گروهی مهم هستند. اکنون مناسب است که سؤالات زیر را مطرح و بحث کنیم.

• 1. آیا تأثیر هر یک از عوامل فوق بر اثربخشی فعالیت گروهی یکسان است؟
• 2. چه پیوندهایی بین هر یک از آنها و موفقیت کار گروهی وجود دارد؟
• 3. آیا این ارتباطات بدون ابهام هستند یا می توانند در موقعیت ها و شرایط مختلف کار گروهی متفاوت باشند؟

در جست‌وجوی پاسخ به این پرسش‌ها، تمام ویژگی‌های اجتماعی-روانی گروه را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: رسمی، توصیف ساختار گروه، راه‌های سازماندهی فعالیت‌های مشترک و ارتباط افراد، و معنادار، که مستقیماً منعکس کننده رابطه افراد این گروه یعنی روانشناسی اجتماعی آن.

ویژگی های رسمی گروه شامل تعداد اعضای این گروه، ترکیب آن، کانال های ارتباطی، ویژگی های وظیفه گروهی، توزیع مسئولیت ها بین اعضای گروه است. معنی دار - روابط بین فردی، هنجارها، جهت گیری های ارزشی، نقش ها، موقعیت ها، رهبری.

این سؤال که هنگام مطالعه اثربخشی فعالیت گروهی - ویژگی های رسمی یا ماهوی آن - به چه چیزی ترجیح داده شود بسیار پیچیده است و به طور مبهم حل می شود. ویژگی های روانی گروه مستقیماً بر کار آن تأثیر می گذارد، اما تغییر آنها آسان نیست و علاوه بر این، به ویژگی های رسمی گروه، به عنوان مثال، به ترکیب آن بستگی دارد. برعکس، جنبه‌های رسمی کار گروهی آسان‌تر مدیریت می‌شوند، اما آنها فقط به‌طور غیرمستقیم بر موفقیت فعالیت گروهی تأثیر می‌گذارند - از طریق روان‌شناسی افراد تشکیل‌دهنده آن. بنابراین، از جمله، یافتن پاسخی برای این سؤال مهم است که چگونه ویژگی‌های رسمی و محتوایی گروه در تأثیر مشترک آنها بر اثربخشی فعالیت گروهی به هم مرتبط هستند.

می‌توانید عوامل مختلفی را که بر موفقیت فعالیت‌های گروهی تأثیر می‌گذارند، با توجه به اهمیت یا اولویت منطقی آنها ردیف کنید. بیایید سعی کنیم آن را انجام دهیم.

از خصوصیات صوری و ماهوی گروه (از نظر تأثیر مشترک آنها در موفقیت گروه) می توان جایگاه اول را به ماهوی و نه همه آنها، بلکه فقط آنهایی که گروه را به عنوان یک تیم توسعه یافته مشخص می کند، قرار داد. ظاهراً باید به دنبال آنها ویژگی‌های معنادار رسمی و کلی گروه قرار گیرد (شکل 2).

با توجه به نشانه های اثربخشی کار گروهی، روانشناسان اجتماعیراه حل زیر را ارائه دهید سه معیار اصلی برای اثربخشی گروه وجود دارد: بهره وری، کیفیت کار و تأثیر مثبت گروه.

برنج. 2.

روی یک فرد دو معیار اول نشان دهنده وظایف ویژه ای است که گروه ها با آن روبرو هستند و با کار آن مرتبط است و سومین معیار اجتماعی عمومی است. این کارکردهای مثبت اجتماعی-روانی مرتبط با اجتماعی شدن فرد را از طریق گروه های کوچک اجرا می کند.

اجازه دهید به طور جداگانه بررسی کنیم که ویژگی های رسمی (ساختاری) و ماهوی (روانی) آن چه تأثیری بر موفقیت فعالیت گروهی دارد.

مشخص شده است که اندازه گروه تأثیر مستقیم و بدون ابهام بر موفقیت فعالیت های آن ندارد. اما افزایش یا کاهش تعداد اعضا بسته به وظیفه گروه، ساختار و روابط آن می تواند بر نتایج کار تأثیر بگذارد.

پیامدهای روانی افزایش یا کاهش تعداد اعضای گروه متفاوت است، آنها می توانند مثبت و منفی باشند. آنها و سایر موارد برای مقایسه در جدول ارائه شده اند. یکی

میز 1. پیامدهای افزایش یا کاهش تعداد اعضای گروه

مثبت	منفی
1. با افزایش گروه، افراد بیشتری با فردیت برجسته در آن ظاهر می شوند. این امر شرایط مساعدی را برای بحث عمیق و همه جانبه در مورد موضوعات مختلف ایجاد می کند.	1. با افزایش تعداد اعضای یک گروه، ممکن است انسجام آن کاهش یابد و احتمال تجزیه گروه به گروه های کوچکتر افزایش یابد. این امر انسجام گروه را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد و دستیابی به وحدت در مورد موضوعات مورد بحث را دشوار می کند.
2. هر چه اندازه گروه بزرگتر باشد، به خاطر علت، تقسیم وظایف در آن بین افراد تک تک اعضا مطابق با قابلیت ها و توانایی های آنها آسان تر است.	2. مدیریت یک گروه بزرگ دشوار است، بسیار دشوارتر از یک گروه کوچک است، سازماندهی تعامل اعضای آن، ایجاد روابط تجاری و شخصی عادی بین آنها آسان نیست.
3. یک گروه بزرگ می تواند حجم بیشتری از اطلاعات متنوع را در یک زمان جمع آوری و پردازش کند.	3. رشد در اندازه گروه می تواند منجر به افزایش اختلاف نظر و تشدید روابط بین اعضای گروه شود.
4. در یک گروه بزرگ، تعداد افرادی که می توانند در تدوین و اتخاذ تصمیمات، سنجیدن و ارزیابی پیامدهای مثبت و منفی آن مشارکت داشته باشند، افزایش می یابد.	4. با افزایش گروه، جایگاه و اقتدار برخی از اعضای آن افزایش می یابد و برخی دیگر کاهش می یابد و فاصله روانی بین اعضای گروه افزایش می یابد. فرصت های توسعه و استفاده از توانایی های خود، رضایت. نیاز به ارتباط، ابراز وجود، شناخت در میان برخی از اعضای گروه افزایش می یابد، در حالی که برخی دیگر برعکس کاهش می یابد، که شرایط نامطلوبی را برای رشد هر فرد ایجاد می کند.
5. با افزایش اندازه گروه، معمولاً «منبع استعداد» آن افزایش می یابد. این امر احتمال تصمیم گیری بهینه را افزایش می دهد. برای مشکلاتی که راه‌حل‌های جایگزین زیادی دارند، به نظر می‌رسد این شرایط قابل توجه است.	5. با افزایش گروه، میانگین سهم هر یک از شرکت کنندگان در نتایج فعالیت های مشترک کاهش می یابد

موفقیت کار گروه تا حد زیادی تحت تأثیر وظیفه ای است که پیش روی آن قرار دارد. لازم به ذکر است که تکلیف گروهی ساختار تعامل اعضای گروه را در فرآیند آنها تعیین می کند کار مشترک، و این ساختار به نوبه خود بر نتایج کار گروهی تأثیر می گذارد.

ترکیب، یعنی ترکیب فردی گروه، که توسط ویژگی‌های روان‌شناختی اعضای آن تعیین می‌شود، بر زندگی گروه تأثیر می‌گذارد به همان شکلی که اندازه آن و وظایفی که باید حل شوند - از طریق سیستمی از روابط و تعاملات. سطح رشد روانی-اجتماعی گروه را به عنوان یک تیم مشخص می کند.همان ترکیب گروه می تواند از نظر روانی سازگار و ناسازگار، کارآمد و غیرقابل اجرا، منسجم و از هم گسیخته باشد.

گروه‌های بسیار توسعه‌یافته با ترکیب ناهمگن - با تفاوت‌های روان‌شناختی فردی قابل‌توجه در میان اعضای گروه - در مقابله با مشکلات و وظایف پیچیده بهتر از گروه‌های همگن هستند. به دلیل تفاوت در تجربه، رویکردهای حل مسائل، نقطه نظرات، تفکر، ادراک، حافظه، تخیل و غیره، شرکت کنندگان آنها از زوایای مختلف به مسائل مشابه برخورد می کنند. در نتیجه، تعداد ایده‌ها، گزینه‌ها برای راه‌حل‌های پیشنهادی افزایش می‌یابد و در نتیجه، احتمال راه‌حل مؤثر برای مشکل در دست افزایش می‌یابد. ناهمگونی ترکیب گروه، در صورت توسعه ضعیف، درک متقابل و ایجاد یک موقعیت مشترک را دشوار می کند. در چنین شرایطی، ناهمگونی ترکیب گروه منجر به تضادها و تضادها در حوزه روابط شخصی می شود. برای فعالیت منظم گروه ها، توصیه می شود در فرآیند کار، آنها را به زیر گروه هایی تقسیم کنید که متشکل از افرادی هستند که از نظر روانی با یکدیگر سازگار هستند تا از هماهنگی اقدامات و توزیع مسئولیت ها (تقسیم کار) بین زیر گروه ها در این گروه اطمینان حاصل شود. گروه

وابستگی موفقیت فعالیت گروه به سبک رهبری نیز ارتباط مستقیمی با سطح رشد اجتماعی-روانی دارد. برای گروهی که به سطح توسعه جمعی نزدیک می شود، دارای بدنه های خودگردان و قادر به فعالیت های خودسازماندهی است، اشکال رهبری گروهی با فرض یک سبک رهبری دموکراتیک و حتی در برخی شرایط لیبرال مؤثرتر خواهد بود. در گروه هایی که در سطح متوسط ​​توسعه قرار دارند، بهترین نتایج توسط یک سبک رهبری منعطف حاصل می شود که عناصر دستوری، دموکراسی و لیبرالیسم را ترکیب می کند. در گروههای نسبتاً توسعه نیافته که آمادگی کار مستقل را ندارند، قادر به خودسازماندهی نیستند و روابط بین فردی پیچیده و متضاد دارند، سبک رهبری دستوری با عناصر دموکراسی ترجیح داده می شود.

سبک دستورالعمل به عنوان یک اقدام موقت همچنین می تواند در گروه های متوسط ​​​​توسعه یافته زمانی که در شرایط دشوار کار می کنند مفید باشد: یک کار جدید، کمبود زمان، تغییرات غیر منتظره و قابل توجه در ترکیب گروه، نیاز به توزیع مجدد مسئولیت ها دشوار و فوری. با این حال، باید به خاطر داشت که استفاده بیش از حد مکرر و از نظر روانی-اجتماعی غیرمنطقی از دستورالعمل یا سبک رهبری مستبدانه (رهبری) در یک گروه بر روحیه عمومی افراد، تعاملات و روابط آنها تأثیر منفی می گذارد و در نهایت باعث کاهش اثربخشی کار گروهی این سبک رهبری استقلال اعضای گروه را محدود می کند و به ویژه برای حل مشکلات خلاقانه ای که نیاز به تفکر مستقل هر یک از اعضای گروه دارد بد است.

برای کار موفق گروه، روابط شخصی ایجاد شده در آن اهمیت کمی ندارد. دوست داشتن ها و دوست نداشتن های متقابل، فراوانی ارتباطات و رنگ آمیزی عاطفی تماس های بین فردی و سایر اشکال روابط می توانند بر اثربخشی کار گروهی به طرق مختلف تأثیر بگذارند. روابط عاطفی- بین فردی خوب بین اعضای گروه اغلب به کار تیمی موفق آنها کمک می کند.

با این حال، در گروه هایی با سطوح مختلف بلوغ روانی-اجتماعی، این روابط به شکل های مختلف خود را نشان می دهند. با کارهای نسبتاً ساده ای که برای اعضای گروه آشنا شده است و نیازی به تلاش مشترک قابل توجهی از سوی آنها ندارد، باعث خستگی جسمی و تنش عاطفی آنها نمی شود، روابط شخصی تأثیر قابل توجهی بر نتایج کار گروهی ندارد. اگر گروه با کارهای غیرعادی روبرو شود که مستلزم اقدامات پیچیده، هماهنگ، هماهنگ، تلاش زیاد، افزایش تنش عاطفی (مخصوصاً یک موقعیت استرس زا) باشد، گروه هایی که از نظر اجتماعی و روانی توسعه یافته تر هستند، در چنین کاری خود را بهتر نشان می دهند.

موفقیت کار گروه به شکل سازماندهی فعالیت های آن نیز بستگی دارد. چندین شکل از این سازمان وجود دارد: جمعی - تعاونی، سازماندهی شده بر اساس تعامل و وابستگی متقابل اعضای گروه در کار. فردی، بر اساس کار مستقل هر کدام؛ هماهنگ، که در آن همه به طور مستقل کار می کنند، اما روند و نتایج کار خود را با فعالیت های سایر اعضای گروه مرتبط می کند.

انتخاب یک یا شکل دیگری از سازماندهی کار مشترک توسط دو عامل تعیین می شود: وظیفه گروه و سطح بلوغ اجتماعی و روانی آن. در بیشتر موارد، به استثنای برخی از انواع کارهای خلاقانه پیچیده، اولویت به شکل جمعی-همکاری سازماندهی فعالیت های مشترک داده می شود. حداکثر تأثیر را دارد، منابع فکری، عاطفی و فیزیکی اعضای گروه را به بهترین نحو بسیج می کند، توانایی درک، پردازش اطلاعات و تصمیم گیری بهینه را بهبود می بخشد. همین شکل سازماندهی کار در پیشگیری از تصمیمات اشتباه بهتر از سایرین است. در کارهای خلاقانه پیچیده، اشکال فردی و هماهنگ سازماندهی فعالیت های مشترک ترجیح داده می شود، که گاهی اوقات با یک شکل جمعی-تعاون سازماندهی کار ترکیب می شود، به عنوان مثال، هنگام استفاده از تکنیک های طوفان فکری در کار گروهی، که بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت.

گروه، مانند هر نهاد سازمانی، تابع الگوهای خاصی در توسعه خود است. برای یک سازمان مهم است که بتواند اثربخشی یک گروه را ارزیابی کند. معیارهای ارزیابی اثربخشی یک گروه تقریباً مشابه معیارهایی است که برای ارزیابی نتایج کار یک کارمند استفاده می شود: بهره وری، رضایت شغلی، سازگاری و آموزش و غیره.

تشکیل گروه کاری، مدیر باید اطمینان حاصل کند که پارامترهای اصلی آن با شرایطی که گروه در آن کار خواهد کرد مطابقت دارد. اثربخشی کار آن به اعتبار تصمیمات در مورد پارامترهای گروه بستگی دارد. اکثر عوامل مهمکه اثربخشی گروه را تعیین می کند موارد زیر است:

1. اندازه گروه.تعداد اعضای گروه بر اساس شرایط عملکرد آن انتخاب می شود. گروه بسیار کوچک (2-3 نفر) امکان تخصص را کاهش می دهد و می تواند کیفیت نتایج کار را کاهش دهد، استخدام افزایش می یابد. نقش های اجتماعیبه ازای هر کارگر، پتانسیل فکری گروه کاهش می یابد.

دیاد یک گروه دو نفره است. هیچ شخص ثالثی در دوتایی وجود ندارد که بتوان با نظر او مشورت کرد یا در صورت عدم توافق بتواند کمک کند. در نتیجه، اغلب بین دو نفر (به ویژه آنهایی که تیپ های شخصیتی روانشناختی متفاوتی دارند) اصطکاک ایجاد می شود. افرادی که به صورت جفت کار می کنند این را احساس می کنند یا باید احساس کنند و از قضاوت ها و اقدامات قاطعانه که می تواند منجر به اختلاف نظر شود اجتناب کنند. در یک زوج، نظرات بیشتر پرسیده می شود تا بیان. دیادها تمایل دارند از اختلاف اجتناب کنند (زیرا می تواند منجر به شکست شود)، و این ممکن است منجر به انسجام ظاهری عمل شود، حتی اگر وجود نداشته باشد (اجماع نادرست).

تمایل به اجتناب از اختلافات نیز می تواند برای سازمان مضر باشد، به خصوص اگر بر کیفیت کار زوجین تأثیر بگذارد. در صورت عدم توافق، نظرات آزادانه بیان می شود و با هم بحث می شود. اگر دو نفر که قرار است با هم کار کنند نتوانند از پس اختلافات خود برآیند، یا اگر فقدان چنین مواردی برای موفقیت کار در حال انجام مضر باشد، به احتمال زیاد دوتایی باید رها شود.

سه گانه یا گروه سه نفره مشکلات دیگری را برای مدیران ایجاد می کند. سه گانه ها پتانسیل بسیار بالایی برای جنگ قدرت، اتحادهای برنامه ریزی نشده و بی ثباتی عمومی دارند. به طور کلی به مدیران توصیه می شود که از استفاده از سه گانه خودداری کنند، به ویژه زمانی که وظایف در دست منجر به نیاز به تعامل مکرر کارگران می شود، که فرصت اعمال فشار بر یکدیگر را ایجاد می کند. در شرایط تقابل و مبارزه برای رهبری، این وظایف قابل حل نیست.

یک گروه کوچک اغلب شامل حداقل 4 نفر و حداکثر 15 نفر است، زیرا در یک گروه بزرگتر از 15 نفر برقراری ارتباط با یکدیگر برای اعضای آن دشوارتر است. با یک گروه کمتر از 10 نفر، می توانید آزادانه با یکدیگر ارتباط برقرار کنید، اما وقتی گروه بزرگ می شود، مردم اصل مشکلات را نمی گیرند و کمتر در بحث شرکت می کنند، نظرات کمتری را بیان می کنند. مفهوم گروه کوچک از دیدگاه های مختلف مورد توجه مدیران است، مانند گروه های کاری، تیم های پروژه، کمیسیون ها و غیره. معمولا یک گروه کوچک هستند.

هنگام تشکیل گروه‌های کوچک، مدیران باید از تعداد زوج اعضای گروه اجتناب کنند، زیرا گروه‌هایی که تعداد اعضای آن زوج است بیشتر احتمال دارد گیر کنند. بهتر است گروه هایی با تعداد فرد فرد ایجاد کنید - به عنوان مثال، 5، 7، 9 نفر، که بسیار کارآمدتر کار می کنند.

گروه بزرگ گروهی است که بیش از 15 عضو دارد. گروه های بزرگ برای مدت کوتاهی سازماندهی می شوند. به عنوان مثال، جلسه سهامداران، اعضای یک تیم، انواع کنفرانس ها و غیره. با افزایش اندازه گروه، اثربخشی فعالیت های آن می تواند افزایش یا کاهش یابد. از پیامدهای افزایش اندازه گروه می توان به کاهش امکان مشارکت، کاهش سطح انسجام، کاهش درجه رضایت شغلی، افزایش مؤلفه رسمی فرآیند کار و ... اشاره کرد. گروه‌های رسمی بزرگ معمولاً به چند گروه غیررسمی تقسیم می‌شوند که وجود آنها مستلزم تلاش مدیر برای جهت‌دهی کارشان در جهت اهدافشان است.

به طور کلی، تأثیر اندازه گروه بر موفقیت آن بستگی به کار در دست دارد. اگر با افزودن افراد به یک گروه، اثربخشی آن افزایش می‌یابد، آنگاه اندازه یک عامل مثبت است. اگر اعضای تیم به طور مستقل کار کنند، مثلاً در یک ماشین‌فروشی، تعداد افراد بیشتر به معنای بهره‌وری بیشتر است. اندازه گروه نیز می تواند نقش مثبتی در انجام وظایفی داشته باشد که نیازمند تعامل درون گروهی و تلاش مشترک است.

با این حال، در گروه های بزرگ، دستیابی به وظیفه تعیین شده همیشه به توانمندترین اعضای گروه بستگی ندارد، به عنوان مثال، در خط مونتاژ، ضعیف ترین ها بهره وری لینک های قبلی را محدود می کنند و مانع از کار کردن لینک های بعدی می شوند. قدرت کامل

2. ترکیب گروه.انتخاب صحیح ترکیب گروه سخت ترین کاری است که مدیر در هنگام تشکیل گروه حل می کند. انتخاب شرکت کنندگان بر اساس ماهیت و سطح الزامات برای کیفیت وظایفی که باید توسط گروه حل شود انجام می شود. این باید در نظر گرفته شود:

جهت گیری های ارزشی کارکنان؛

سازگاری ویژگی های روانی فردی؛

ترکیب جنسیت و سن؛

ویژگی های حرفه ای و شایستگی کارکنان

روابط وضعیت - نقش

کار انجام شده در گروه، به عنوان یک قاعده، نیاز به دانش، مهارت ها و ویژگی های شخصی متفاوتی دارد. در این راستا، به طور کلی پذیرفته شده است که گروه های ترکیبی ناهمگن (بر اساس جنسیت، سن، مدت خدمت در سازمان) کارآمدتر از گروه هایی که از نظر ترکیب نسبتا همگن هستند، کار می کنند. در عین حال، درگیری ها و کشمکش ها برای قدرت می تواند در گروه هایی رخ دهد که از نظر ترکیب ناهمگن هستند و جابجایی پرسنل زیادی وجود دارد. با این حال، با مدیریت ماهرانه، این مشکلات با موفقیت برطرف می شوند.

منظور از وضعیت در یک گروه، موقعیت یا رتبه ای است که توسط سایر اعضای آن به یکی از اعضای این گروه اختصاص می یابد. وضعیت همچنین می تواند رسمی (به عنوان مثال، برنده مسابقه "بهترین در حرفه") و غیر رسمی (احترام مربوط به شایستگی، دانش و غیره) باشد.

تقریباً هر گروهی رهبر رسمی خود را دارد که می تواند رئیس بخش، مدیر پروژه، رئیس کمیته، رئیس انجمن و غیره باشد. رهبران تا حد زیادی جو اخلاقی، روابط در تیم و در نهایت اثربخشی کار آن را تعیین می کنند. .

به هر یک از اعضای گروه معمولاً نقش های خاصی اختصاص داده می شود، به عنوان مثال. رفتارهای مورد انتظار از او متناسب با جایگاهی در گروهی که اشغال می کند. همه باید نه یک نقش، بلکه چندین نقش را بازی کنند. به عنوان مثال، یک مدیر منابع انسانی می تواند به طور همزمان رئیس کمیته حل اختلاف کار، عضو کمیسیون آزادی نیروی کاراز شرکت، نایب رئیس انجمن متخصصان خدمات پرسنلی. در برخی موارد، این نقش ها ممکن است ناسازگار بوده و با یکدیگر تضاد داشته باشند. اگر رفتار کارمند با آنچه دیگران از او انتظار دارند در تضاد باشد، تعارض نقشی به وجود می آید.

چه در گروه‌های رسمی و چه در گروه‌های غیررسمی، تعیین معمول‌ترین نقش‌هایی که بیشتر در طوفان فکری، جلسات کاری و جلسات استفاده می‌شوند، اهمیت زیادی دارد. این نقش ها شامل نقش های زیر است:

تنظیم کننده. بحث در مورد مشکل را سازماندهی می کند، ارتباط بین اعضا برقرار می کند، فرآیند تصمیم گیری را مدیریت می کند، تعارضات را حل می کند. رهبر گروه. یک فرد شهوانی یا بلغمی با سطح هوش بالا که در گروه به رسمیت شناخته شده است.

مولد ایده ایده های جدید را مطرح می کند، آنها را توضیح می دهد، جایگزین هایی را برای تصمیم گیری شناسایی می کند، فعالانه در بحث آنها شرکت می کند. سانگوئن یا وبا با هوش بالا، دارای دانش دایره المعارفی

منتقد. به طور انتقادی ایده ها را بررسی می کند، استدلال می کند "علیه"، فعالانه به دنبال کاستی ها در فرمول بندی مشکل، اهداف، معیارهای تصمیم گیری است. بدبین با هوش متوسط، گاهی در مقابل گروه ایستاده است

کارشناس. «دانه های حقیقت» را در موضوعات مورد بحث شناسایی می کند، موافق و مخالف استدلال می کند و گروه را در جهت درست هدایت می کند. فردی خوش بین با هوش متوسط ​​یا بالا، با تجربه و تجربه کاری زیاد.

سویازنوی. پیوندهای اطلاعاتی را با گروه های دیگر فراهم می کند، اطلاعات به روز (داده ها و شایعات) را ارائه می دهد، رهبر را با همه اعضای تیم مرتبط می کند و سفارشات را ارسال می کند. وبا با سطح هوش متوسط، متحرک، اجتماعی، بدون عقده، حافظه دیداری و شنیداری خوبی دارد.

منشی. مسئول کارهای اداری، گاهی صندوقدار گروه. نتایج بحث در مورد مشکل را ثبت می کند و مستنداتی را برای رهبر تهیه می کند. بلغمی یا وبا با هوش متوسط ​​یا کم، حافظه و خط خوبی دارد.

توزیع معمولی نقش ها در گروه، امکان مشارکت خاص و فعال هر یک از اعضای گروه را در حل وظایف تعیین شده توسط رهبر فراهم می کند و اعضای گروه را به یک تیم منسجم و کارآمد متصل می کند. در غیر این صورت، گروه به طور ناکارآمد کار می کند یا به گروه های کوچک منحل می شود، جایی که رهبران جدید شرایطی را برای کار سازنده تر خود ایجاد می کنند.

3. هنجارهای گروهی.هنجارهای گروه در قوانین استانداردی بیان می شود که مرزهای رفتار اعضای گروه را مشخص می کند. هنجارهای رسمی توسط مدیریت تعیین می شود. در گروه های غیررسمی، هنجارها منافع شرکت کنندگان در تعامل را تامین می کنند. آنها می توانند هم مثبت، مطابق با هنجارهای رسمی سازمان (الزامات استانداردهای انضباطی، کیفیت کار)، و هم منفی باشند، که برخلاف الزامات تعامل رسمی (کیفیت پایین کار، مقاومت در برابر تغییر) باشند. پذیرش یا عدم پذیرش هنجارهای موجود در گروه توسط شخص شرط ورود وی به گروه است. هنجارها را می توان در اسناد خاصی - استانداردها، مقررات و رویه ها - رسمی کرد. با این حال، بیشتر هنجارهای حاکم بر گروه ها غیر رسمی هستند.

4. جو روانی در گروه.جو روانی مطلوب در یک گروه توسط تعدادی از عوامل تعیین می شود: سازگاری روانی اعضای آن، جهت گیری ارزشی، سطح انسجام کارکنان، ماهیت تعارض گروه. تشخیص جو روانی باید به طور سیستماتیک توسط متخصصان سازمان انجام شود.