مقدمه 2

1. جنبه های نظریمدیریت بازاریابی در سطح شرکت 4

1.1. مفاهیم اساسی مدیریت بازاریابی 4

1.2. فرآیند مدیریت بازاریابی 13

2. تحلیل بازاریابیو مدیریت در سطح شرکت به عنوان مثال سازمان Shar LLC 26

2.1. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت 26

2.2. تجزیه و تحلیل رقابت پذیری و SWOT - تجزیه و تحلیل سازمانی 31

3. بهبود مدیریت بازاریابی در سطح شرکت در Shar LLC 34

3.1. شکل گیری استراتژی های جایگزین برای توسعه سازمان و انتخاب نسخه نهایی آن 34

3.2. مکانیسم اجرای استراتژی انتخاب شده 36

نتیجه 40

مراجع 42

معرفی

ارتباط موضوع مدیریت بازاریابی در سطح شرکت. در حال حاضر، زمانی که شرایط توسعه اقتصادیشرکت‌ها فعالیت فعال دومی در بازار است، دانش کاربر نهایی، توانایی شرکت‌ها و توانایی پاسخ‌گویی انعطاف‌پذیر به تمام نیازهای آن حیاتی می‌شود. در غیر این صورت نمی توان از فروش کالا اطمینان حاصل کرد، سودآوری شرکت افزایش می یابد. بررسی امکانات و اثربخشی اشکال و روش‌های مختلف فروش کالا، تلاش برای شکل‌دهی به نیازهای مردم و افزایش اعتبار امری ضروری است. شرکت تجاری. مدیریت بازاریابی در سطح شرکت، فعالیت هدفمند یک شرکت برای تنظیم موقعیت خود در بازار با برنامه ریزی، سازماندهی، حسابداری، نظارت بر اجرای هر مرحله از رفتار موقعیت-فعالیت شرکت با در نظر گرفتن تأثیر الگوهای توسعه فضای بازار، محیط رقابتی برای دستیابی به سودآوری و کارایی فعالیت های واحد تجاری در بازار.

هدف از مدیریت بازاریابی در سطح شرکت، انتخاب استراتژی در فعالیت های شرکت است. عمل نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک یکپارچه را انجام می‌دهند با موفقیت بیشتری کار می‌کنند و سودهای قابل توجهی بالاتر از میانگین صنعت به دست می‌آورند. بسیاری از برنامه ریزان با تجربه و افراد صرفاً پرانرژی به دلیل گسترش نیروهای خود در تلاش برای پوشش هرچه بیشتر بازارها، تولید هر چه بیشتر محصولات مختلف و برآوردن نیازهای گروه های مختلف مشتریان، به موفقیت مطلوب دست نمی یابند. برای موفقیت، تمرکز هدفمند نیروها و یک استراتژی درست انتخاب شده ضروری است. هیچ استراتژی واحدی برای همه سازمان ها وجود ندارد. هر سازمان در نوع خود منحصر به فرد است و بنابراین روند تدوین استراتژی برای هر سازمان متفاوت است، زیرا. به موقعیت سازمان در بازار، پویایی توسعه، پتانسیل آن، رفتار رقبا، ویژگی های کالایی که تولید می کند یا خدماتی که ارائه می دهد، وضعیت اقتصاد، محیط فرهنگی و غیره بستگی دارد.

هدف مقاله ترممطالعه ماهیت و عملکرد مدیریت بازاریابی در سطح شرکت است.

اهداف کار دوره:

مفاهیم اساسی مدیریت بازاریابی را آشکار کند.

بررسی فرآیند مدیریت بازاریابی؛

نشان دادن ویژگی های مدیریت بازاریابی در سطح شرکت؛

تجزیه و تحلیل مدیریت بازاریابی در سطح شرکت در شرکت؛

راه هایی برای بهبود مدیریت بازاریابی در سطح شرکت در شرکت پیشنهاد می کند.

موضوع مطالعه کار دوره شرکت مسافرتی LLC "شار" است. موضوع تحقیق سیستم مدیریت بازاریابی در سطح شرکت می باشد.

1. جنبه های نظری مدیریت بازاریابی در سطح شرکت

1.1. مفاهیم اساسی مدیریت بازاریابی

اصطلاح "بازاریابی" بر اساس کلمه "بازار" به معنای "بازار" است. بنابراین، بازاریابی اغلب به عنوان یک فلسفه مدیریت، مدیریت در یک محیط بازار، اعلام جهت گیری تولید برای رفع نیازهای مصرف کنندگان خاص درک می شود.

بازار یابیبا توجه به درک وسیع آن، فرآیندی اجتماعی و مدیریتی است که از طریق آن افراد و گروه‌هایی از مردم، از طریق ایجاد محصولات و تبادل آنها، آنچه را که نیاز دارند دریافت می‌کنند. این فرآیند بر اساس موارد زیر است مفاهیم کلیدی: نیاز، میل، تقاضا، محصول، مبادله، معامله، بازار (شکل 1).

عکس. 1. مفهوم بازاریابی

نیاز یک نیاز است، نیاز به چیزی که باید ارضا شود. وقتی انسان نتواند نیازی را برآورده کند، یا آن را جایگزین می کند، یا از سطح درخواست های خود می کاهد. مفهوم نیاز داردزیربنای نظریه های انگیزش (فروید، مزلو و غیره)، از جمله آنهایی که رفتار مصرف کنندگان در بازار را تعیین می کنند. اغلب گفته می شود که وظیفه اصلی بازاریابی، یافتن نیاز و ارضای آن است.

آرزو کردن- این نیازی است که متناسب با سطح فرهنگی و شخصیت فرد شکل خاصی به خود گرفته است. گاهی اوقات از آن به عنوان یک نیاز مشخص یاد می شود. به عنوان مثال، نیاز عمومی به غذا به بیشتر تبدیل می شود نیاز خصوصیدر میوه، که به نوبه خود به نیاز، تمایل خاص برای خرید سیب تبدیل می شود. علاوه بر این، در مناطق و کشورهای مختلف، نیازهای مشترک به طیف گسترده ای از خواسته ها تبدیل می شود که توسط عوامل فرهنگی، تاریخی، جغرافیایی و غیره تعیین می شود. همین نیاز برای ساکنان غذا کشورهای مختلفبا مصرف انواع غذاها سیر شوید. مصرف کنندگانی که در یک کشور زندگی می کنند و نیاز یکسانی را تجربه می کنند می توانند با خرید کالاهای مختلف آن را برآورده کنند.

تقاضامیل، نیاز خاص، با پشتوانه قدرت خرید. با فرصت های منابع داده شده، مردم نیازها و خواسته های خود را با به دست آوردن کالاهایی که بیشترین سود و رضایت را برای آنها به ارمغان می آورد، برآورده می کنند.

تولید - محصول- هر چیزی که می تواند در بازار برای خرید، استفاده یا مصرف به منظور برآوردن نیازهای خاص ارائه شود. محصول هر چیزی است که بتواند نیازی را برآورده کند (اشیاء فیزیکی، خدمات، افراد، سازمان ها، فعالیت ها، ایده ها).

تبادل- عمل به دست آوردن کالای مورد نظر از شخصی با ارائه چیزی به او. مبادله تنها یکی از راه هایی است که مردم به محصول مورد نظر خود دست پیدا می کنند. راه های دیگر شکار، باغبانی است. این نیز شامل دزدی، گدایی است. مبادله یکی از مفاهیم اساسی بازاریابی است. برای انجام مبادله، شرایط زیر باید رعایت شود: حداقل باید دو طرف وجود داشته باشد. هر طرف باید چیزی داشته باشد که برای طرف دیگر ارزش داشته باشد. هر یک از طرفین باید مایل به مبادله با طرف دیگر باشد. هر یک از طرفین باید آزادانه انتخاب کند که آیا وارد مبادله شود یا خیر. هر طرف باید بتواند ارتباط برقرار کند و محصول خود را تحویل دهد. رعایت این شرایط امکان مبادله را فراهم می کند و انجام یا عدم انجام آن بستگی به توافق طرفین و آمادگی آنها برای انعقاد معامله دارد.

بنابراین، بازاریابی هم یک سیستم فکری و هم یک سیستم عمل است.

فیلیپ کاتلر مدیریت بازاریابی را اینگونه تعریف می کند: «تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل فعالیت های طراحی شده برای ایجاد، تقویت و حفظ مبادلات سودمند با مشتریان هدف به منظور دستیابی به اهداف معین سازمان، مانند ایجاد سود، افزایش فروش، افزایش سهم. بازار و غیره.» .

در محبوب ترین تصویر خود، مدیر بازاریابی به عنوان یک متخصص ظاهر می شود که برای فروش کل حجم محصولات تولید شده توسط شرکت به دنبال مشتریانی است که لازم است این لحظه. با این حال، این یک ایده بسیار محدود از محدوده وظایف آن است. مدیر بازاریابی نه تنها به ایجاد و گسترش تقاضا، بلکه به مشکلات تغییر آن و حتی گاهی اوقات کاهش آن نیز توجه دارد.

چالش مدیریت بازاریابیتأثیرگذاری بر سطح، زمان و ماهیت تقاضا به گونه ای است که به سازمان در دستیابی به اهداف خود کمک کند. به عبارت ساده، مدیریت بازاریابی، مدیریت تقاضا است.

سازمان ایده هایی در مورد سطح مطلوب تقاضا برای محصولات خود ایجاد می کند. در هر لحظه از زمان، سطح تقاضای واقعی ممکن است کمتر از سطح مطلوب باشد، آن را برآورده کند یا از آن فراتر رود. همه این شرایط همان چیزی است که مدیریت بازاریابی باید با آن دست و پنجه نرم کند.

مدیران بازاریابی مقامات شرکتی هستند که در تجزیه و تحلیل وضعیت بازاریابی، اجرای برنامه ها و / یا عملکردهای کنترلی نقش دارند. این شامل مدیران فروش و بازاریابی، مدیران تبلیغات، تبلیغات فروش، محققان بازاریابی، مدیران محصول و متخصصان قیمت گذاری می شود.

وظایف بازاریابی مربوط به وضعیت تقاضا در جدول 1 ارائه شده است.

میز 1

وظایف مدیریت بازاریابی

1.2. فرآیند مدیریت بازاریابی

فرآیند مدیریت بازاریابیشامل مراحل زیر است:

1) تجزیه و تحلیل فرصت های بازار؛

2) انتخاب بازارهای هدف.

3) توسعه آمیخته بازاریابی؛

4) اجرای فعالیت های بازاریابی.

تجزیه و تحلیل فرصت های بازارهر شرکتی باید بتواند فرصت های بازار نوظهور را شناسایی کند. هیچ شرکتی نمی تواند برای همیشه بر محصولات و بازارهای فعلی خود تکیه کند.

به طور معمول، تجزیه و تحلیل فرصت های بازار شامل شناسایی بازارهای جدید و ارزیابی فرصت های بازاریابی است. F. Kotler استدلال می کند که یکی از راه های شناسایی بازارهای جدید است استفاده از یک شبکه توسعه محصول و بازار است , که شامل 4 جزء است:

نفوذ عمیق تر به بازار؛ آن ها شرکت باید حجم فروش یک محصول خاص از قبل موجود را افزایش دهد، بدون تغییر خود محصول یا گروهی از مصرف کنندگان که به آنها فروخته شده است. ابزار افزایش حجم فروش می تواند افزایش هزینه های تبلیغات، کاهش قیمت یک محصول، جذب تعداد بیشتری از موسسات تجاری برای توزیع محصول باشد.

گسترش مرزهای بازار؛ به معنای جستجوی بازارهای جدید برای یک محصول موجود است.

توسعه محصول؛ در اینجا منظور ما فروش کالاهای جدید به گروه قبلی مصرف کنندگان یا تغییرات مختلف یک محصول موجود با مجموعه ای جدید از ویژگی های مصرف کننده است.

متنوع سازی؛ به معنای عرضه یک محصول کاملاً جدید است که نیازهای گروه جدیدی از مصرف کنندگان را برآورده می کند.

در مورد ارزیابی فرصت های بازاریابی، وظیفه اصلی در اینجا تعیین مناسب ترین فرصت برای شرکت است. فرصت بازاریابی یک شرکت مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی با هدف دستیابی به مزیت رقابتی برای یک شرکت خاص است. هنگام ارزیابی بازاریابی فرصت ها باید هدف و منابع شرکت را در نظر بگیرند.

انتخاب بازارهای هدففرآیند شناسایی و ارزیابی فرصت های بازار معمولاً ایده های جدید بسیاری را ایجاد می کند. و اغلب وظیفه واقعی شرکت انتخاب است بهترین ایده هااز تعدادی ایده خوب، به عنوان مثال، در انتخاب ایده هایی که با اهداف و منابع شرکت مطابقت دارند (شکل 3).

مدیریت بازاریابی در سطح شرکت مطابق با شکل 4 ساخته شده است. مهمترین وظیفه این نوع مدیریت، انتخاب استراتژی در فعالیت های شرکت است.

شکل 4. سازماندهی مدیریت در سطح شرکت

برای این کار اغلب از ماتریس رشد - سهم بازار (ماتریس BCG) استفاده می شود که در شکل 5 ارائه شده است. این به یک تجارت اجازه می دهد تا هر یک از محصولات خود را طبقه بندی کند. کالاهایی که موقعیت استراتژیک اولیه مشابهی را در ماتریس اشغال می‌کنند در مجموعه‌های همگن ترکیب می‌شوند. برای آنها می توانید الگوهای اساسی اقدام یا به اصطلاح استراتژی های هنجاری را تعریف کنید که برای برنامه ریزی هدف و استراتژیک و همچنین برای تخصیص منابع سازمانی استفاده می شود.

شکل 5. ساختار بخش ماتریس های BCG

ماتریس توسط دو شاخص تشکیل می شود:

1) رشد فروش (محاسبه شده به عنوان شاخص رشد فروش برای حال و گذشته دوره های برنامه ریزی);

2) سهم بازار نسبی اشغال شده توسط شرکت (محاسبه شده به عنوان نسبت حجم فروش آن به کل فروش تمام رقبا برای دوره جاری).

در قسمت بالا سمت چپ قرار دارند "ستاره ها". اینها کالاهایی هستند که سهم قابل توجهی از بازار را اشغال می کنند و تقاضا برای آنها به سرعت در حال افزایش است. آنها برای تضمین رشد مستمر نیاز به هزینه دارند و وعده تبدیل شدن به "گاوهای نقدی" (یعنی تولیدکنندگان سود) در آینده را می دهند.

در بخش پایین سمت چپ کالاها نامیده می شوند "گاو شیر".آنها سهم زیادی در بازاری با رشد کند دارند. این گونه محصولات منبع اصلی درآمد حاصل از تولید و فروش هستند که می توان از آن برای حمایت از سایر محصولات استفاده کرد.

"گربه های وحشی" (کودکان دشوار یا "علامت سوال")،تأثیر کمی در بازار (سهم بازار کوچک) در صنعت نوظهور دارند (رشد سریع). حمایت مصرف کننده اندک مزایای متمایزمشخص نیست که آیا محصولات رقبا بر بازار تسلط دارند یا خیر. منابع مالی قابل توجهی برای حفظ یا افزایش سهم بازار در یک محیط بسیار رقابتی مورد نیاز است. شرکت باید تصمیم بگیرد که آیا هزینه های تبلیغاتی را افزایش دهد، فعالانه به دنبال کانال های توزیع جدید باشد، ویژگی های محصول را بهبود بخشد یا از بازار خارج شود. در نتیجه، در آینده، چنین محصولاتی ممکن است به "ستاره" تبدیل شوند یا از بازار ناپدید شوند.

در نهایت، در بخش پایین سمت راست قرار دارند "سگ ها" (یا "اردک های لنگ").اینها محصولاتی با فروش محدود (سهم بازار کم) در یک صنعت بالغ یا رو به زوال (رشد آهسته) هستند. علیرغم حضور نسبتا طولانی در بازار، آنها نتوانستند تعداد کافی مشتری را جذب کنند و از نظر فروش بسیار از رقبا عقب هستند. لازم است در اسرع وقت از شر این محصولات خلاص شوید، زیرا نگه داشتن یک محصول "بیمار" در بازار بسیار زیان آور است. علاوه بر این، حضور آنها در بازار می تواند به اعتبار شرکت آسیب برساند. به هر حال، احساس نارضایتی خریداران از این کالاها می تواند به سایر محصولات شرکت نیز سرایت کند و در نتیجه اعتبار آن را خدشه دار کند.

آگاهی دقیق از محل کالاها در ماتریس BCG به ما امکان می دهد چشم انداز فروش آنها را ارزیابی کنیم. برنامه ریزی استراتژیکدر تمایل کارآفرین برای دستیابی به حداکثر همکاری بین گروه های مختلف کالا بیان شده است. موفقیت های احتمالی فعالیت های شرکت در آینده با انتخاب جهت ها و مقیاس های توزیع مجدد منابع مالی از "گاوهای نقدی" به نفع "ستاره ها" و "گربه های وحشی" تعیین می شود. در عین حال، باید در نظر داشت که "ستاره ها" به "گاوهای نقدی" تبدیل می شوند، "گربه های وحشی" در دسته "ستاره ها" یا "سگ ها" و غیره قرار می گیرند.

پس از تعیین جایگاه کالا در سیستم مختصات "رشد فروش - سهم نسبی بازار"، لازم است برای هر یک از آنها استراتژی انتخاب شود. گروه های کالایی. در عمل بازاریابی بازار، سه نوع استراتژی اصلی بسته به سهم و هدف بازار اشغال شده استفاده می شود (جدول 2).

جدول 2

استراتژی حمله (تهاجمی).موقعیت فعال و تهاجمی شرکت را در بازار ارائه می دهد و هدف آن کسب و گسترش سهم بازار است. اعتقاد بر این است که در هر یک بازار کالایا در بازار خدمات، به اصطلاح سهم بازار بهینه وجود دارد که لازمه آن را فراهم می کند عملیات کارآمدو وجود سود شرکت. به عنوان مثال بخش بهینه جایی در نظر گرفته می شود که 20 درصد از خریداران این بازار حضور داشته باشند که تقریباً 80 درصد از کالاهای عرضه شده توسط این شرکت را خریداری می کنند.

اگر سهم شرکت به زیر سطح بهینه برسد، با یک معضل مواجه می شود: یا اقداماتی برای گسترش آن انجام دهد یا بازار را ترک کند. استفاده از استراتژی حمله در چند مورد توصیه می شود:

اگر سهم بازار کمتر باشد حداقل لازمیا از اقدامات رقبا به شدت کاهش یافته و سطح کافی را فراهم نمی کند.

معرفی محصول جدید به بازار؛

گسترش تولید که هزینه های آن فقط با حجم قابل توجهی از فروش قابل پرداخت است.

شرکت های رقابتی موقعیت خود را از دست می دهند و فرصت واقعی برای افزایش سهم بازار با هزینه نسبتا کم وجود دارد.

تمرین نشان می دهد که اجرای یک استراتژی حمله با مشکلات قابل توجهی همراه است موقعیت های زیر:

کار در بازارهایی با درجه بالایی از انحصار؛

عرضه کالاهایی که تفکیک آنها دشوار است.

استراتژی دفاعی (نگهداری).شامل حفظ سهم بازار موجود شرکت و حفظ موقعیت آن در بازار است. می توان از آن استفاده کرد:

با موقعیت رضایت بخش شرکت؛

در صورت کمبود بودجه برای اجرای استراتژی حمله؛

در شرایطی که شرکت به دلیل اقدامات تلافی جویانه قوی رقبا از دنبال کردن استراتژی تهاجمی می ترسد.

استراتژی دفاعی اغلب توسط شرکت های بزرگ در بازارهای شناخته شده مورد استفاده قرار می گیرد. در عین حال، این نوع استراتژی مملو از خطر است. این امر مستلزم بیشترین توجه از طرف شرکتی است که آن را به مسائل توسعه انجام می دهد. پیشرفت علمی و فناوریو اقدامات شرکت های رقیب. این شرکت ممکن است در آستانه سقوط باشد و مجبور به ترک بازار شود، زیرا اختراع علمی و فنی رقبا بدون توجه به موقع منجر به کاهش هزینه های تولید آنها می شود و موقعیت شرکت مدافع را تضعیف می کند. برای این استراتژی، ضرب المثل درست است: "برای ماندن در جای خود، باید تا آنجا که می توانید سریع بدوید."

استراتژی عقب نشینیبه عنوان یک قاعده، اجباری است و آگاهانه انتخاب نشده است. در تعدادی از موارد، برای کالاهای خاص، به عنوان مثال، یک شرکت منسوخ شده از نظر فناوری عمداً به دنبال کاهش سهم بازار خود است. این استراتژی شامل:

کاهش تدریجی عملیات (در عین حال، مهم است که روابط و ارتباطات تجاری در تجارت را مختل نکنید، به شرکای سابق ضربه نزنید، برای اطمینان از استخدام کارمندان شرکت).

انحلال کسب و کار (در این مورد، مهم است که اطلاعات مربوط به خاتمه قریب الوقوع کسب و کار درز نکنید).

با این حال، در کنار مزایای غیرقابل انکار ماتریس BCG، دارای تعدادی معایب جدی نیز می باشد. اولیناز این میان، تعداد محدودی از بخش‌ها که موقعیت شرکت را توصیف می‌کنند. این منجر به میانگین گیری غیرقابل توجیه (یا درشت شدن) شاخص ها و درجه نسبتاً بالایی از عدم قطعیت و راه حل چند متغیره می شود. به ویژه، ارزش گذاری دقیق کالاها در موقعیت متوسط ​​غیرممکن است، چیزی که اغلب در عمل مورد نیاز است. دومیننقطه ضعف این است که موقعیت شرکت تنها با دو معیار ارزیابی می شود. سایر عوامل (مانند کیفیت محصول، هزینه های بازاریابی و شدت سرمایه گذاری) بدون توجه رها می شوند. سومینعیب این است که استفاده از ماتریس زمانی که حوزه‌های فعالیت شرکت به اندازه کافی متمرکز نیست، مشکل است و سهم نسبی بازار برای شرکت اهمیت زیادی ندارد، یا اگر رقابت نه با هزینه‌های تولید، بلکه توسط نوآوری‌های فنی تامین شود.

علیرغم کاستی های ذکر شده، ماتریس BCG یک ابزار عملی نسبتا مناسب است و به طور گسترده در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی استفاده می شود.

برای توجیه استراتژی توسعه، شرکت می تواند استفاده کند ماتریس آنسوف(جدول 3).

جدول 3

استراتژی های احتمالی توسعه

استراتژی توسعه محصول توصیه می شود که شرکتی که در یک بازار قدیمی و نسبتاً اشباع شده فعالیت می کند، محصول را مدرنیزه کند و بر تأثیر منسوخ شدن کالاهای در دسترس مصرف کنندگان و تمایل آنها برای جایگزینی محصول قدیمی با کالای جدید تمرکز کند. ظاهر یک محصول جدید با ویژگی های با کیفیت بالا اغلب باعث افزایش بیشتر تقاضا می شود. با این حال، حمایت کننده رویدادهای بازاریابیبه ویژه تبلیغات فعال، اقدامات تبلیغاتی افزایش یافته، به عنوان مثال، سازماندهی نمایشگاه های فروش، ارائه محصولات و روش های مختلف فروش و پیشبرد فروش. با همه جذابیت هایش، این استراتژی دارد سنگ های زیر آب: می توانید تله موش را به طور نامحدود بازسازی کنید، آن را به کمال برسانید، مثلاً یک تله موش برقی با طعمه الکترونیکی آزاد کنید و کنترل لمسی، ولی در رقابتسازنده دئودورانت ارزان در برابر موش برنده خواهد شد. همیشه باید به خاطر داشت: مصرف کننده محصولی را نمی خرید، بلکه برای رفع نیاز، یعنی تله موش و خوشبو کننده نیست، بلکه داروی موش است.

استراتژی توسعه بازار باید با شناسایی بخش‌های جدید بازار که در آن تقاضا برای محصول قدیمی برای فروش کالا و دریافت سود برنامه‌ریزی شده کافی باشد، تأثیر بگذارد. به عنوان مثال، شرکتی که ماشین حساب های خرد می فروشد می تواند از این واقعیت استفاده کند که تورم روند تسویه نقدی بین فروشندگان در مغازه ها و بازارها با خریداران را بسیار پیچیده می کند. گروه جدیدی از خریداران بالقوه وجود دارد که قبلاً وجود نداشتند. البته در اینجا کار ارتباطی فشرده مورد نیاز است.

استراتژی نفوذ عمیق در بازار زمانی توصیه می شود که یک شرکت با یک محصول نسبتاً شناخته شده در بازار موجود کار می کند. به نظر می رسد که قبلاً تسلط یافته است ، شرکت هیچ شانسی برای موفقیت ندارد. با این حال، راه خروج را می توان در تشدید توزیع محصول یافت، یعنی در جستجوی توزیع کنندگان جدید، با تجربه و فعال تر، در بهبود کانال های توزیع و ایجاد یک سیستم بازاریابی عمودی. دومین چیزی که می تواند به شرکت کمک کند تبلیغات فعال، اشکال مختلف فروش و پیشبرد فروش، فعالیت های خدماتی و سایر روش های تأثیرگذاری بر مصرف کننده است. شرکت ممکن است تلاش کند تا ظرفیت بازار را با کاهش قیمت ها به سطح قابل قبول برای توده های وسیع مصرف کنندگان افزایش دهد. عامل کشش قیمتی تقاضا باید کار کند.

محصول جدید ایجاد می کند بازار جدید- اصل اقتصاد بازار. با این حال، اغلب این شرکت به یک محصول جدید غالب محدود نمی شود، بلکه بر یک مدرن مترقی تمرکز می کند استراتژی متنوع سازی. تنوع را می توان در انجام داد اشکال گوناگون: انتشار همزمان انواع مختلفکالاها و جهت گیری به انواع مختلفمصرف کنندگان، یا استفاده از اشکال مختلف تجارت و بازاریابی، یا سرمایه گذاری در بخش های مختلف اقتصاد. این توزیع سرمایه تمایل به کاهش قابل توجه ریسک تجاری دارد ("نه همه تخم مرغ ها در یک سبد"). اما خطر اصلی تنوع، پراکندگی نیروهاست.

2. تحلیل و مدیریت بازاریابی در سطح شرکت به عنوان مثال سازمان Shar LLC

2.1. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت

شر LLC از سال 2001 در بازار گردشگری فعالیت می کند. علاوه بر تورهای گروهی، این شرکت به گروه های سازمان یافته مدارس و بزرگسالان و همچنین خدمات رسانی به گردشگران انفرادی توجه زیادی دارد. این شرکت گروه های خارجی را می پذیرد و خدمات با کیفیتی را به مشتریان شرکت ارائه می دهد.

این شرکت یک شرکت کننده منظم در نمایشگاه های بزرگ مسکو و منطقه ای MITT، Otdykh و دیگران است. و هر سال بر حجم فروش افزوده می شود.

این شرکت با بسیاری از آژانس های روسی و خارجی و مجریان تورهای بزرگ همکاری می کند؛ برای راحتی رزرو تورها، یک سیستم رزرو آنلاین ایجاد شده است که به لطف آن امکان رزرو و تایید سریع تورها وجود دارد.

اهمیت زیادی داده می شود خدمات حرفه ایمشتریان خصوصی: انتخاب تورهای لازم، اطلاعات دقیق و ارائه کیفیت مدارک مورد نیازبرای سفر. مسیرهای اصلی تعطیلات در منطقه مسکو، آسایشگاه ها و پانسیون ها در قلمرو کراسنودار و کریمه، گشت و گذار و تورهای فردی در خارج از کشور، تعطیلات اسکی در بهترین استراحتگاه های روسیه و اروپا است. کار با اپراتورهای تور قابل اعتماد، تعطیلات با کیفیت را برای گردشگران تضمین می کند. همچنین برای مشتریان عادی ایجاد شده است سیستم تخفیفتخفیف، به شما امکان می دهد پس از هر سرویس ارائه شده، پاداش را افزایش دهید. رویکرد فردی به هر مشتری، سیستم رزرو مناسب و مسئولیت پذیری بالا، سطح بالایی از خدمات را در Shar LLC تضمین می کند.

اصل اصلی کار این شرکت رویکرد فردی به هر مشتری است. هر فردی که به Shar LLC مراجعه می کند می تواند اطلاعات جامع و کمک های واجد شرایط را نه تنها در سازماندهی یک سفر توریستی، بلکه در اخذ ویزا به هر کشوری در جهان، خرید بلیط هواپیما و راه آهن، رزرو اتاق هتل، ماشین کرایه ای، سفارش گشت و گذار دریافت کند. ، و غیره.

ساختار سازمانی Shar LLC در شکل 6 نشان داده شده است.

شاخص های اصلی اقتصادی فعالیت های LLC "شار" برای سال 2004-2006. در جدول 4 ارائه شده است.

جدول 4

شاخص های اقتصادی OOO "Shar" برای 2004-2006.

داده های جدول 4 حاکی از بهبود در بخش اصلی است نشانگرهای اقتصادیفعالیت های Shar LLC برای 2004-2006. بنابراین، درآمد فروش 740 هزار روبل افزایش یافت. یا 4.4٪ (شکل 7).

2.2. تجزیه و تحلیل رقابت پذیری و SWOT - تجزیه و تحلیل سازمانی

اکثر رقبای قوی LLC "Shar" LLC "Akris" و CJSC "Skatt" هستند. این شرکت ها از بین بقیه انتخاب شدند، زیرا سهم آنها در بازار مسکو تقریباً مشابه Shar LLC است. علاوه بر این، این شرکت ها در همان مناطقی که Shar LLC کار می کنند. گروه کارشناسی شامل کارشناسان مستقل در زمینه تحقیقات بازار گردشگری بود. از آنها خواسته شد تا موقعیت شرکت در بازار را بر اساس معیارهای پیشنهادی رتبه بندی کنند.

مشخصات مقایسه ای رقبای Shar LLC در جدول 5 ارائه شده است.

جدول 5

ویژگی های مقایسه ای رقبا LLC Shar

جدول 6

تجزیه و تحلیل SWOT Shar LLC

جدول نشان می دهد که شر LLC تمام پیش نیازهای توسعه پایدار در بازار را دارد: محل دفتر در مرکز شهر. توانایی های کارآفرینی برجسته مدیریت شرکت، انسجام تیمی، روحیه تیمی، سیاست قیمت گذاری انعطاف پذیر، مشارکت های بلندمدت.

از سوی دیگر، توسعه سازمان با عواملی مانند: عدم جایگاه مشخص خدمات، تصمیم گیری غیرمتمرکز، فقدان استراتژی توسعه مواجه است.

موقعیت شرکت در بازار در صورت داخلی قابل بهبود است تحقیقات بازاریابیصنایع، مشتریان، خدمات؛ اگر یک استراتژی توسعه موثر ایجاد شود، کیفیت خدمات به مشتریان بهبود یابد، خدمات جدید به مشتریان ارائه شود.

3. بهبود مدیریت بازاریابی در سطح شرکت در Shar LLC

3.1. شکل گیری استراتژی های جایگزین برای توسعه سازمان و انتخاب نسخه نهایی آن

برای توجیه استراتژی توسعه شرکت، از ماتریس Ansoff استفاده می کنیم (جدول 7).

جدول 7

استراتژی های احتمالی توسعه Shar LLC

پس از تجزیه و تحلیل اطلاعاتی که در بالا توضیح داده شد، می توانید شروع به توسعه گزینه های جایگزین برای استراتژی توسعه شرکت کنید. برای Shar LLC، ما دو استراتژی جایگزین را انتخاب می کنیم: نفوذ عمیق در بازار و تنوع.

1) استراتژی برای نفوذ عمیق تر در بازار.

تجربه، شایستگی ها؛

وجود روابط پایدار؛

بسیاری از مصرف کنندگان بالقوه؛

محدودیت های:

محیط بسیار رقابتی؛

2) استراتژی تنوع

عوامل زیر به این استراتژی کمک می کند:

رویکرد نوآورانه به کسب و کار؛

پرسنل واجد شرایط

محدودیت های:

عدم تجربه در حوزه جدیدکسب و کار؛

جذب منابع اضافی؛

ورود به بازار جدید؛

خطر ضرر ناشی از بی کفایتی

با مقایسه فرصت‌ها و تهدیدها در اجرای این گزینه‌ها، استراتژی نفوذ عمیق در بازار ترجیح داده می‌شود. عوامل مثبتی که امکان اجرای این استراتژی را فراهم می کند قبلاً در شرکت شکل گرفته است. تجربه در این تجارت 6 ساله است حضور بسیاری از مصرف کنندگان بالقوه در بازار باعث گسترش دایره مشتریان شرکت می شود. محدودیت ها را می توان به روش زیر خنثی کرد: دائماً وضعیت قیمت ها را در صنعت نظارت کنید، توسعه دهید مزایای رقابتی، یعنی تکمیل کار ایجاد یک سرویس منحصر به فرد.

امروزه آژانس‌های مسافرتی تقریباً همان محصول را می‌فروشند، همان چارترها، همان پایگاه هتل‌ها را در مقاصد انبوه پر می‌کنند. این قابل درک است: کار بر روی یک جریان، فروش تورهای استاندارد - حداقل سرمایه گذاری، حداکثر کارایی سودآور است. گردشگری انفرادی گران تر است، به ترتیب، درآمد بیشتری به ازای هر واحد فروش به ارمغان می آورد، اما همچنین به هزینه های زیادی از خود آژانس نیاز دارد - هم موقت و هم مادی. اما خود مشتری اغلب تعطیلات اصلی را نمی خواهد و مقصدهای انبوه را انتخاب می کند. بنابراین، ترویج گردشگری فردی و غیرعادی در یک دور باطل باقی می‌ماند: بدون تقاضا - بدون عرضه، بدون عرضه - بدون تقاضا. به دلیل واضح نبودن دایره مشتریان حلال، تمرکز منحصراً بر گردشگری فردی در خرده فروشی هنوز خطرناک است.

3.2. مکانیسم اجرای استراتژی انتخاب شده

استراتژی توسعه بلندمدت شرکت باید در درجه اول با هدف شکل دادن وجهه Shar LLC به عنوان یک شرکت سطح بالا باشد. هدف اصلی چنین استراتژی جذب مشتریان و شرکای جدید از جمله سرمایه گذاران بالقوه است. لهجه های اصلی در کمپین تبلیغاتی Shar LLC باید به گونه ای انتخاب شود که تصویر مثبت شرکت را تثبیت کند - مدرن و پویا که کیفیت خدمات ارائه شده و نرخ های انعطاف پذیر برای تورها را تضمین می کند و خواسته های مردم را برآورده می کند. مشتری.

به عنوان یک قاعده، یک مصرف کننده بالقوه، در پاسخ به درخواست تبلیغات از یک آژانس مسافرتی، از دفتر آن بازدید می کند تا در نهایت در مورد انتخاب یک تور در محل تصمیم بگیرد. اما اغلب بدون دریافت اطلاعات رضایت بخش یا توجه لازم از سوی کارکنان، آژانس مسافرتی را بدون انتخاب سفر مناسب برای خود ترک می کند. بنابراین، سازماندهی کار کارکنان خود به گونه ای برای آژانس مسافرتی بسیار مهم است که تا حد امکان بازدیدکنندگان تصمیم به خرید داشته باشند.

احساسات، همدلی، اعتماد را در گفتگو با مشتریان نشان دهید.

تمرکز توجه مشتریان بر جنبه های سودمند تورهای پیشنهادی؛

با مراجعه به نظرات مثبت و تجربه خود، علاقه خریداران را افزایش دهید.

قادر به ارائه سوغاتی باشد و در نتیجه باعث ایجاد احساسات مثبت در بین بازدیدکنندگان شود.

مشوق های آژانس های مسافرتی خرده فروشی

در رابطه با شرکت های گردشگری خرده فروشی، اهداف تشویقی عبارتند از: تشویق آنها به معرفی جدید خدمات گردشگریبه اشیاء شما فعالیت های تجاری; تضعیف انگیزه های اعمال شده توسط رقبا؛ ایجاد تعهد برای همکاری بین خرده فروشان؛ با پیشنهاد خود به فروشگاه های جدید خارج شوید.

مشوق ها:

ایجاد کمیسیون مترقی برای فروش سفرهای توریستی مازاد بر سهمیه تعیین شده.

ارائه تخفیف از قیمت های اعلام شده برای سفرهای گروهی در صورت افزایش فروش به ویژه در دوره خارج از فصل.

ارائه خدمات رایگان به کارکنان یک شرکت خرده فروشی که گروه های توریستی را در سفر همراهی می کند.

ارائه هدایا-سوغات نماینده به نمایندگان آژانس های مسافرتی خرده فروشی؛

برگزاری مبادلات توریستی که در آن فروش تورها با شرایط ترجیحی انجام می شود (حق "دست اول" ، حق تقدم ، تخفیف از قیمت های اعلام شده و غیره).

توزیع کاتالوگ بین شرکای بالقوه؛

برگزاری سفرهای تحصیلی (تبلیغاتی و اطلاع رسانی) کارکنان شرکت های مسافرتی خرده فروشی به صورت رایگان یا با ارائه تخفیف های کلان (75%) از قیمت های اعلامی. در این گونه سفرها برنامه ای برای شرکت کنندگان در تورهای تبلیغاتی از جمله آشنایی با صنعت گردشگری، جاذبه های گردشگری و سمینارهای تخصصی تبلیغاتی و اطلاع رسانی برگزار می شود.

تورهای مطالعاتی در بازار گردشگری امروزی به یک امر عادی تبدیل شده است. در اینجا چند اصل برای سازماندهی تورهای تحصیلی برای آژانس های مسافرتی آورده شده است:

گروه هایی برای چنین سفرهایی نه از مدیران، بلکه از مدیرانی که مستقیماً محصول گردشگری را می فروشند، تشکیل می شوند.

به عنوان یک قاعده، شرکای قبلاً اثبات شده به چنین سفرهایی دعوت می شوند.

چنین سفرهایی در خارج از فصل (قبل از شروع) سازماندهی می شود.

مدت زمان استاندارد - 1 هفته؛

شرکت کنندگان در سفر فقط هزینه پرواز را پرداخت می کنند.

نتایج فروش در شرکت های خاص شرکت کننده در سفر مطالعه ردیابی می شود.

اقدامات تشویقی بر اساس استراتژی کلی بازاریابی و انتخاب موثرترین ابزار برنامه ریزی می شود. پسندیدن فعالیت تبلیغاتی، فعالیت های پیشبرد فروش به صورت تقویمی انجام می شود. این شرایط می تواند دوره های فروش فعال سفرهای توریستی برای سال آینده باشد، شرایطی که با رویدادهای مهم توریستی همزمان باشد.

در کنار اجرای اقدامات پیشبرد فروش، اثربخشی آنها باید دائما مورد ارزیابی قرار گیرد. برای این منظور از روش های نظرسنجی از گردشگران، تحلیل مقایسه ای حجم فروش استفاده می شود.

نتیجه

با جمع بندی کار دوره، می توانیم به نتایج زیر دست یابیم:

مهمترین وظیفه مدیریت بازاریابی در سطح شرکت، انتخاب استراتژی در فعالیت های شرکت است.

استراتژی یک برنامه عملیاتی اصلی است که اهداف استراتژیک، منابع و توالی مراحل برای دستیابی به اهداف استراتژیک را اولویت بندی می کند. وظیفه اصلیاستراتژی انتقال سازمان از وضعیت فعلی به وضعیت آینده مورد نظر مدیریت است.

توسعه استراتژی برای انجام شد شرکت مسافرتیشر LLC. این شرکت از سال 2001 در بازار گردشگری فعالیت می کند. علاوه بر تورهای گروهی، این شرکت به گروه های سازمان یافته مدارس و بزرگسالان و همچنین خدمات رسانی به گردشگران انفرادی توجه زیادی دارد. این شرکت گروه های خارجی را می پذیرد و خدمات با کیفیتی را به مشتریان شرکت ارائه می دهد.

ماموریت Shar LLC ترویج توسعه بازار گردشگری روسیه از طریق ارائه می باشد قیمت های مقرون به صرفهخدمات توریستی با کیفیت مطابق با استانداردهای بین المللی

مشخص شد که ضعیف ترین نقاط در فعالیت های شرکت LLC "شار" در مقایسه با رقبا عبارتند از:

شهرت در بازار؛

وسعت طیف خدمات؛

بهره وری نیروی کار، انگیزه کارکنان؛

منحصر به فرد بودن تورها

برای بهبود موقعیت Shar LLC در بازار گردشگری، دو استراتژی بازاریابی جایگزین انتخاب شد:

1) نفوذ عمیق در بازار؛

2) تنوع بخشی

با مقایسه فرصت‌ها و تهدیدها در اجرای این گزینه‌ها، استراتژی نفوذ عمیق در بازار ترجیح داده می‌شود. عوامل مثبتی که امکان اجرای این استراتژی را فراهم می کند قبلاً در شرکت شکل گرفته است.

برای اجرای این استراتژی پیشنهاد شد:

1) استراتژی توسعه بلندمدت شرکت باید در درجه اول با هدف شکل دادن وجهه Shar LLC به عنوان یک شرکت سطح بالا باشد. هدف اصلی چنین استراتژی جذب مشتریان و شرکای جدید از جمله سرمایه گذاران بالقوه است. لهجه های اصلی در کمپین تبلیغاتی Shar LLC باید به گونه ای انتخاب شود که تصویر مثبت شرکت را تثبیت کند - مدرن و پویا که کیفیت خدمات ارائه شده و نرخ های انعطاف پذیر برای تورها را تضمین می کند و خواسته های مردم را برآورده می کند. مشتری.

2) آموزش کارکنان را انجام دهید.

3) سیستم ارتقاء فروش توسعه یافته را با هدف مصرف کنندگان (گردشگران) و آژانس های مسافرتی خرده فروشی دنبال کنید.

فهرست کتابشناختی

1. قانون اساسی فدراسیون روسیه " مورخ 12.12.1993

2. قانون مدنی فدراسیون روسیه (قانون مدنی فدراسیون روسیه) مورخ 30 نوامبر 1994 N 51-FZ - قسمت 1

• 1. ایجاد یک سیستم روابط با گروه های ذینفع شرکت.
• 2. تعریف ماموریت شرکتی شرکت.
• 3. خلقت سیستم متعادلاهداف و شاخص های میزان دستیابی به آنها.
• 4. تعریف SBU شرکت.
• 5. تخصیص منابع بین SBUs.

این شرکت دارای یک سبد اقتصادی متشکل از چندین SBU است. SBUها هم از نظر پارامترهای مالی بالقوه و هم از نظر فعلی متفاوت هستند. مدیریت سازمانی نیاز به تخصیص منطقی منابع بین SBU دارد. قبل از تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع، تجزیه و تحلیل سبد اقتصادی شرکت با توجه به دو شاخص پیچیده انجام می شود: جذابیت بازار SBU و رقابت پذیری SBU.

شاخص پیچیده "جذابیت بازار SBU" شامل شاخص های جزئی زیر است: ظرفیت بازار، چشم انداز رشد، شدت رقابت، سودآوری، سطح مقررات دولتی، حساسیت به نوسانات عمومی اقتصادی.

شاخص پیچیده "رقابت SBU" شامل: سهم بازار SBU، سودآوری، رقابت پذیری است. آمیخته بازاریابیانعطاف پذیری سازمانی، پتانسیل نوآورانه.

هنگام تجزیه و تحلیل سبد تجاری یک شرکت، لازم است:

• 1. شناسایی روندها در توسعه SBU به منظور ارائه فرصت ها و تهدیدها در پویایی چرخه زندگی.
• 2. ارزیابی تعادل پورتفولیو، زیرا در بلندمدت شرکت باید تعادلی بین SBUهایی که درآمد ایجاد می کنند و SBUهایی که نیاز به سرمایه گذاری دارند حفظ کند.
• 3. تعریف کنید اهداف استراتژیکبرای هر SBU (به عنوان مثال، ستاره - گسترش بازار؛ گاو نقدی - حفظ سطح فروش).

اصل تحلیل پورتفولیو توسط پیتر دراکر پیشنهاد شد که دریافت که بیشتر کالاها و همچنین بازارهای آنها را می توان به شش نوع اصلی تقسیم کرد.

• 1) نان آوران فردا کالاهای جدیدی هستند که امروزه تولید آنها پرهزینه است اما در آینده سودآور خواهد بود.
• ۲) نان آوران امروزی کالاهایی هستند که تامین می کنند اکثرسود شرکت
• 3) دسته متوسط ​​- محصولاتی که در صورت تغییر ریشه ای می توانند نتایج خوبی از خود نشان دهند.
• 4) کالاهای دیروز - کالاهایی که در گذشته موقعیت های پیشرو را اشغال می کردند، اما رهبری خود را از دست می دهند.
• 5) عقب ماندگی - کالاهایی که هرگز به سطح فروش برنامه ریزی شده نخواهند رسید، مگر اینکه فاجعه ای رخ دهد.
• 6) فیاسکو - کالاهایی که باید مدتها پیش تصفیه می شد.

این اصل در آن تعبیه شده است روش های مدرنتجزیه و تحلیل سبد اقتصادی شرکت.

روشهای اصلی تجزیه و تحلیل سبد اقتصادی شرکت.

1. ماتریس رشد/سهم بازار BCG (در اوایل دهه 70 قرن بیستم ایجاد شد.)

با استفاده از ماتریس BCG، پرتفوی اقتصادی یک شرکت با دو متغیر تجزیه و تحلیل می شود: "نرخ رشد بازار" و "سهم نسبی بازار" شکل 10.

سهم نسبی بازار (سهم رقیب/سهم SBU).

	بچه سخت
گاو شیری

شکل 10. ماتریس BCG

در عین حال، "نرخ رشد بازار" جذابیت بازار SBU را برای شرکت مشخص می کند و "سهم نسبی بازار" رقابت پذیری SBU را مشخص می کند. اعتقاد بر این است که سهم بالای SBU در بازار اولاً به معنای برتری SBU نسبت به رقبا از نظر هزینه است که از "منحنی تجربه" ناشی می شود. ثانیاً، سهم بازار بالا به معنای محبوبیت بالای محصولات SBU در بین خریداران است که به طور بالقوه منجر به افزایش سود می شود.

ماتریس از 4 ربع تشکیل شده است.

• 1. گاوهای نقدی (نان آوران امروزی) - SBUs (محصولات) با سهم بالا در بازارهای با رشد آهسته. سهم آنها از بازار بالا است، بنابراین سودآوری بالایی دارند. این SBU ها نیازی به سرمایه گذاری خاصی ندارند. بنابراین، گاوهای نقدی سهم عمده ای در انباشت منابع برای توسعه SBUs در بازارهای با رشد سریع دارند.
• 2. ستاره ها (نان آوران فردا) در بازارهای با رشد سریع پیشرو هستند. به عنوان یک جهت اولویت برای سرمایه گذاری منابع در نظر گرفته شده است.
• 3. کودکان مشکل (رده متوسط) - سهم کم در بازارهای با رشد سریع.
• 4. سگ - سهم کم در بازارهای با رشد آهسته، یا بازارهای در حال کاهش.

معایب ماتریس BCG

• § نرخ رشد بازار همیشه منعکس کننده چشم اندازهای واقعی کسب و کار نیست، زیرا حتی یک بازار به سرعت در حال رشد نیز می تواند به یک بازار بیش از حد اشباع شده تبدیل شود. قیمت های بالاو در نتیجه ممکن است سود SBU کاهش یابد.
• § سهم بازار به اندازه کافی منعکس کننده رقابت پذیری SBU نیست.
• § این مدل فرض می کند که SBU ها کاملاً مستقل هستند، با این حال، اگر دو بخش ارتباط نزدیکی با تولید یا بازاریابی داشته باشند، حذف سگ می تواند منجر به تضعیف موقعیت ستاره شود.
• § این مدل ثابت است.
• § این مدل فقط در اقتصاد رو به رشد قابل اجرا است.
• 2. مدل نمونه کارها ترکیبی مک کینزی. (برای غلبه بر محدودیت های مدل BCG طراحی شده است).

روش در نظر گرفته شده امکان تجزیه و تحلیل بازارهای موجود و جدید (بالقوه) SBU یک شرکت را با توجه به دو شاخص پیچیده - جذابیت بازار و رقابت پذیری شرکت امکان پذیر می کند.

جذابیت بازار SBU را می توان با متغیرهای زیر قضاوت کرد: ظرفیت کل بازار (پتانسیل)، ظرفیت بخش کلیدی (پتانسیل)، نرخ رشد سالانه کل بازار، نرخ رشد سالانه بخش های کلیدی، احتمال رشد بیشتر بازار، تقاضا. حساسیت به قیمت، حساسیت تقاضا به عوامل صرفاً بازاریابی (برند، خدمات، توزیع)، فصلی بودن، چرخه‌ای بودن، قدرت بازار عرضه‌کنندگان، قدرت بازار خریداران، استراتژی‌های رقیب (مزیت‌های رقابتی)، احتمال وجود رقبای جدید، خطر جایگزین‌ها، موانع ورود به بازار، سودآوری، نگرش عمومی و روندهای اجتماعی، قوانین و مقررات دولتی، فشار گروه ها و مقامات ذی نفوذ.

رقابت پذیری (حال و آینده) یک شرکت را می توان بر اساس موارد زیر مورد قضاوت قرار داد: پویایی سهم بازار شرکت؛ پویایی سودآوری؛ فنی و تجهیزات تکنولوژیکی; فرصت های بازاریابی، تحقیق و توسعه و تولید در زمینه نوآوری؛ کیفیت؛ قیمت؛ توزیع؛ سرویس؛ تصویر

مدل مک کینزی جذابیت بازار و رقابت پذیری شرکت را با استفاده از ماتریس 3/3 توصیف می کند (شکل 11).

بالا میانگین. کم.

جذابیت بازار

شکل 11. مدل ترکیبی مک کینزی

شاخص های جامع: جذابیت و رقابت پذیری بازار (پتانسیل استراتژیک) با استفاده از روش میانگین موزون قابل محاسبه است.

• 1. موقعیت بهترین است. هدف گسترش بازار و تقویت موقعیت SBU در آن است.
• 2. هدف - رشد در راستای گسترش بازار از طریق سرمایه گذاری اضافی.
• 3. با گذشت زمان، موقعیت SBU ممکن است بدتر شود. سرمایه گذاری برای افزایش رقابت پذیری SBU مورد نیاز است.
• 4. هدف تولید وجوه است (SBU باید سود ارائه کند و نیازی به سرمایه گذاری نداشته باشد).
• 5. هدف توسعه محتاطانه است، زیرا SBE در بازاری که چندان جذاب نیست، موقعیت قدرتمندی ندارد.
• 6. هدف این است که SBU را به دو قسمت تقسیم کنیم، یک قسمت در سرمایه گذاری اولویت دارد و دیگری آنها را به طور کلی از دست می دهد.
• 7. هدف حذف تدریجی SBU (تغییر تدریجی منابع به جهات دیگر) است.
• 8. به طور مشابه با موقعیت 7.
• 9. هدف حذف SBU است.

مزیت مدل ترکیبی پورتفولیو این است که بر خلاف مدل BCG، نه دو بلکه عوامل بسیاری را در نظر می گیرد که نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدهای آن را در آینده تعیین می کند. بنابراین، مدل نمونه کارها ترکیبی به شما امکان می دهد وضعیت فعلی SBU را بهتر ارزیابی کنید و راه های توسعه شرکت را ترسیم کنید.

معایب.

• § پیچیدگی مدل.
• § ارزیابی های ذهنی و در نتیجه ابهام نتایج.

در نتیجه تجزیه و تحلیل این مدل ها، می توان نتیجه گرفت که مدل ترکیبی پیشرفته تر است، زیرا نه تنها امکان ارزیابی سبد اقتصادی موجود شرکت را فراهم می کند، بلکه همچنین راه های ممکنافزایش آن (توسعه بازارهای جدید).

6. استفاده از هم افزایی.

مدل های در نظر گرفته شده از سبد اقتصادی یک شرکت، رابطه بین SBU ها را در نظر نمی گیرند. با این حال، اتصالات متقابل بین SBU قطعا وجود دارد و منبعی برای افزایش کارایی شرکت به عنوان یک کل است. بنابراین، هنگام تخصیص منابع بین SBU ها، لازم است امکان هم افزایی در نظر گرفته شود.

هم افزایی به این معنی است که نتیجه کل از مجموع عوامل تشکیل دهنده آن بیشتر است. یعنی دو SBU که با هم عمل کنند به نتیجه خواهند رسید نتایج عالیاز اینکه به طور مستقل عمل کنند.

Synergy به شرکت اجازه می دهد تا معرفی نوآوری ها را تسریع بخشد، فروش را افزایش دهد، هزینه های تولید و مدیریت را کاهش دهد. هم افزایی بالقوه در هر پیوندی در زنجیره ارزش وجود دارد.

زنجیره ارزش - اطلاعات در مورد نیاز، تحقیق و توسعه، تدارکات، تولید، توزیع، تقویت بازاریابی. نمونه هایی از استفاده از هم افزایی: بخش تحقیق و توسعه مشترک، فعالیت های آموزشی متمرکز، تحقیقات بازاریابی مشترک، به اشتراک گذاری اطلاعات و دانش، خریدهای مشترکو غیره.

7. برنامه ریزی یک استراتژی رقابتی.

برنامه ریزی یک استراتژی رقابتی با مطالعه وضعیت رقابتی در صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند، مقدم است. این مطالعه از موقعیت سودآوری (جذابیت) صنعت برای شرکت انجام شده است.

اهداف پژوهش.

• 1. وضعیت فعلی صنعت را تعیین کنید.
• 2. تعیین چشم انداز توسعه صنعت.
• 3. رقابت نسبی شرکت را ارزیابی کنید.
• 4. تعیین مسیرهای ایجاد و افزایش مزیت های رقابتی بنگاه، متناسب با توسعه صنعت و توانمندی های خود.
• 5. استراتژی رقابتی کلی شرکت را تعیین کنید.

برای حل 1 و 2 می توانید از مدل صنعت پورتر استفاده کنید (شکل 12).

مدل پورتر عواملی را که میانگین سود صنعت را تعیین می کنند برجسته می کند. توانایی یک بنگاه اقتصادی برای کسب سود بالاتر از سطح فعلی به مزیت های رقابتی آن بستگی دارد که به نوبه خود توسط فرصت های تجاری، یعنی فرصت های توسعه صنعت و مطابق با آنها، توانایی های شرکت تعیین می شود. شرکت، پروژه.

ارزیابی رقابت نسبی یک شرکت را می توان با توجه به شاخص های زیر انجام داد: سودآوری، سهم بازار، ترکیب بازاریابی. بر اساس نتایج ارزیابی رقابت پذیری شرکت، گزینه هایی برای ایجاد و توسعه مزیت های رقابتی انتخاب می شود.

برنج. 12. مدل پورتر

سیستم برنامه ریزی بازاریابی در سه سطح انجام می شود (شکل 16):

• در سطح شرکت - مدیریت فعالیت ها با در نظر گرفتن نیازهای بازار (جنبه های مفهومی، تحلیلی).
• در سطح عملکردی - هماهنگی محیط خارجی و داخلی شرکت؛
• در سطح ابزاری - مدیریت تقاضا، بازاریابی عملیاتی.

برنج. شانزده

در هر سطح، تصمیمات بازاریابی استراتژیک (استراتژی ها) اتخاذ می شود - راهی برای دستیابی به اهداف بازاریابی، که به نوبه خود از اهداف کل شرکت پیروی می کند.

سلسله مراتب استراتژی های بازاریابی در سه سطح مدیریت - شرکتی، عملکردی و ابزاری - در شکل نشان داده شده است. 17.

ویژگی های تصمیم گیری در هر سطح از مدیریت بازاریابی را در نظر بگیرید.

برنج. 17.

استراتژی های بازاریابی شرکتی راه های تعامل و هماهنگی پتانسیل شرکت با نیازهای بازار را تعیین می کند. هدف آنها حل مشکلات مربوط به روند افزایش حجم فعالیت کارآفرینی، تلاش برای پاسخگویی به تقاضای بازار، ایجاد زمینه های جدید فعالیت، تحریک ابتکار و خلاقیت کارکنان شرکت برای درک بهتر نیازها و رفع نیازهای مصرف کننده است. تشکیل مشارکت و غیره تصمیمات بازاریابی در سطح شرکت تعیین می کند که چگونه از منابع شرکت برای رفع نیازهای بازار به بهترین شکل استفاده شود.

سه گروه از تصمیمات بازاریابی استراتژیک در سطح شرکت وجود دارد.

استراتژی های رشد - روش های مدیریت یک شرکت با انتخاب انواع فعالیت های تجاری آن با در نظر گرفتن فرصت های داخلی و خارجی. آنها فرصتی را برای پاسخ به این سؤالات فراهم می کنند: در چه جهتی باید شرکت توسعه یابد تا بتواند نیازهای بازار را بهتر برآورده کند، آیا منابع خود کافی برای این کار وجود دارد یا اینکه نیاز به خریدهای خارجی و تنوع بخشیدن به فعالیت های آن خواهد بود؟

استراتژی های رشد مدل هایی از مدیریت شرکت با انتخاب انواع فعالیت های تجاری آن با در نظر گرفتن فرصت های داخلی و خارجی هستند.

فعالیت تجاری یک شرکت می تواند بر اساس سه فرصت رشد باشد:

رشد ارگانیک، یعنی توسعه فشرده به هزینه خود

منابع؛

• خرید سایر شرکتها (واگرا، همگرا) یا توسعه یکپارچه (از جمله ادغام عمودی و افقی)؛
• تنوع - مراقبت در سایر زمینه های فعالیت. استراتژی های پورتفولیو -راه های توزیع محدود

منابع بین واحدهای تجاری شرکت با استفاده از معیارهای جذابیت بخش های بازار و پتانسیل هر واحد تجاری. آنها به شما امکان می دهند حوزه های فعالیت شرکت را با در نظر گرفتن نیازهای بازار و فرصت های سرمایه گذاری در هر یک از زمینه ها تعیین کنید.

جهت گیری های استراتژیک پورتفولیوی اصلی برای توسعه شرکت به سه حوزه تقسیم می شود که در آن برنامه های بازاریابی شکل می گیرد:

• استراتژی تهاجمی (سرمایه گذاری) همراه با تحقیق مداوم نیازهای بازار، تبلیغ فعال کالاها، به روز رسانی مجموعه، تشکیل کانال های توزیع جدید، آماده سازی کارکنان فروشایجاد یک تصویر مثبت و غیره؛
• یک استراتژی تدافعی (حفظ موقعیت ها) با هدف جایگزینی محصولات زیان آور، ایجاد قیمت های انگیزشی، کاهش زمان تحویل کالا، ایجاد بازارهای جدید و غیره؛
• استراتژی عدم سرمایه گذاری (خروج، انحلال) با کاهش تولید کالا، کاهش روابط با رسانه ها، رد ترویج فروش و غیره همراه است. رویکرد پورتفولیو برای توسعه بازاریابی استراتژیک

تصمیم گیری در سطح شرکت شامل ساختاردهی فعالیت های شرکت توسط بخش ها، بازارها، کالاها است. شاخص های خاصی (شاخص) را ارائه می دهد که به شما امکان می دهد ارزش استراتژیک مناطق مختلف را مقایسه کنید. مبتنی بر نمایش ماتریسی از نتایج تصمیمات استراتژیک است.

استراتژی های رقابتیتعیین کنید که چگونه می توان مزیت های رقابتی را در بازار از نظر جذب بیشتر مصرف کنندگان بالقوه برای شرکت فراهم کرد و چه سیاستی را در رابطه با رقبا انتخاب کرد.

رقابت (در ترجمه از لاتین "به برخورد") رقابت شرکت ها در بازار است که هدف آن جذب مصرف کنندگان بالقوه است.

مزیت رقابتی همان ویژگی هاست فعالیت بازارشرکت هایی که مزیت خاصی نسبت به رقبا ایجاد می کنند. مزیت رقابتی با هدف ایجاد وفاداری بیشتر مصرف کننده است، بنابراین تا حد زیادی استراتژی رقابت شرکت را تعیین می کند. چگونه رقابت می کند

استراتژی‌های رقابتی در سطح شرکت با هدف ایجاد مزیت رقابتی شرکت در بازار نسبت به شرکت‌های رقیب، افزایش یا حفظ سهم بازار معین است. استراتژی های دستیابی و حفظ مزیت رقابتی یک بنگاه اقتصادی در بازار به دو دسته فعال، فعال (تسخیر، حمله، پیشرفت و غیره) و غیرفعال (رهگیری، حفظ موقعیت و غیره) تقسیم می شوند.

با توجه به ماتریس رقابتی عمومی M. Porter، یک شرکت می تواند فعالیت های خود را بر اساس مزایای زیر استوار کند:

• رهبری قیمت بر اساس توانایی شرکت برای کاهش هزینه های تولید، توجه ویژه به ثبات سرمایه گذاری ها، محصولات استاندارد، مدیریت دقیق هزینه، معرفی فناوری های منطقی، کنترل هزینه و غیره می شود.
• رهبری محصول - تمرکز بر بهبود محصولات، مفیدتر کردن آنها برای مصرف کنندگان، توسعه محصولات مارک، طراحی، خدمات و خدمات گارانتی، ایجاد یک تصویر جذاب و غیره است که "قدرت بازار" شرکت را افزایش می دهد.
• رهبری تخصصی مرتبط با تمرکز بر مزیت محصول یا قیمت در بخش باریکی از بازار، بدون پوشش کل بازار.

استراتژی های بازاریابی در سطح عملکردی با هدف تصمیم گیری در زمینه تقسیم بازار، موقعیت یابی و توسعه آمیخته بازاریابی است.

شرکت باید بخش‌هایی از بازار را تعیین کند که در آن رضایت کامل‌ترین خواسته‌های مصرف‌کنندگان بالقوه با قابلیت‌های شرکت منطبق باشد.

برای بخش‌های جذاب بازار انتخاب شده، شرکت برنامه‌ها و پروژه‌های بازاریابی را برای توسعه محصول، قیمت، توزیع و تبلیغ تشکیل می‌دهد.

تلاش های بازاریابی شرکت باید بر یک بخش خاص از بازار هدف متمرکز شود. بازار هدف به شما اجازه می دهد تا به طور هدفمند تلاش های بازاریابی شرکت را انجام دهید.

رویکردهای تمایز نیافته (تجمیع، جرم)، متمایز و متمرکز (متمرکز) امکان پذیر است.

بازاریابی غیر متمایز -شرکت تفاوت‌ها در بخش‌ها را نادیده می‌گیرد و با تکیه بر روش‌های توزیع انبوه و تبلیغات، کل بازار را به یکباره با همان محصول جذب می‌کند. در عین حال، این شرکت بر روی تفاوت در منافع مصرف کنندگان تمرکز نمی کند، بلکه بر اشتراک آنها (محصول باید نیازهای هر چه بیشتر مصرف کنندگان را برآورده کند). این استراتژی در یک بازار همگن اشباع (کالاهای مصرفی) استفاده می شود.

بازاریابی متمایز -شرکت تصمیم می گیرد چندین بخش بازار را پوشش دهد و برای هر بخش بازار یک پیشنهاد جداگانه ایجاد می کند تا فروش را افزایش دهد، زیرا محصول شرکت خواسته های مصرف کنندگان را در تعدادی از بخش ها برآورده می کند.

بازاریابی متمرکزتوسط شرکت هایی با فرصت های محدود مورد استفاده قرار می گیرند، در حالی که شرکت بخشی از بازار را انتخاب می کند و تلاش خود را روی آن متمرکز می کند. چنین استراتژی با افزایش سطح ریسک با افزایش رقابت، تأثیر عوامل مختلف (مد، قانون) همراه است.

تقسیم بندی و موقعیت یابی به عنوان دو طرف یک فرآیند واحد مرتبط با انتخاب بازار هدف و عملیات موثر بر روی آن در نظر گرفته می شود.

تثبیت موقعیت- این اقدامات با هدف شکل دادن به درک مصرف کنندگان از این محصول نسبت به محصولات رقیب از نظر مزایا و مزایایی است که آنها می توانند دریافت کنند. استراتژی های موقعیت یابی به شما این امکان را می دهد که مکان (متفاوت از سایر موقعیت ها) یک شرکت (محصول) را در تعدادی از شرکت های موجود در بازار با در نظر گرفتن ادراک مصرف کنندگان از کل طیف شرکت های رقیب (کالاها) تعیین کنید.

استراتژی‌های موقعیت‌یابی مختلفی امکان‌پذیر است که مزایا یا مزایای خاصی را برای مصرف‌کنندگان برجسته می‌کند: با ویژگی (ویژگی‌های محصول یا مزایای مصرف‌کننده)، مزیت (مثلاً قیمت - کیفیت)، با کاربرد (به عنوان مثال، صرفه‌جویی در زمان، رهایی از درد)، توسط مصرف کننده (کاربر محصول)، بر اساس طبقه محصول، بر اساس نماد فرهنگی، توسط رقیب و غیره.

استراتژی های بازاریابی در سطح ابزاری. استراتژی های بازاریابی اتخاذ شده توسط شرکت در سطوح شرکتی و عملکردی، مسیرهای توسعه برنامه های بازاریابی، انتخاب و اجرای مجموعه، برند، قیمت، بازاریابی و استراتژی های ارتباطی را تعیین می کند (جدول 10).

جدول 10

انواع استراتژی های بازاریابی در سطح ابزاری

انتهای جدول. ده

استراتژی های ابزاری
مجموعه ای استراتژی ها	قدیمی استراتژی ها	استراتژی ها	استراتژی ها توزیع	استراتژی ها ترویج
تخصص کالا	مختلط	قیمت های پایین یا "دستیابی به موفقیت"	انتخاباتی توزیع	کشیدن- کشش
تنوع کالا	برندهای فردی	متمایز شده است	استثنایی توزیع
ادغام عمودی محصول	چتر (خانواده)	قیمت های یکسان
	موازی	قیمت های انعطاف پذیر و کشسان
		قیمت گذاری روانی و غیره

استراتژی های مجموعه را می توان در زمینه های زیر ایجاد کرد:

• تمایز محصول- مرتبط با تغییرات و بهبودهای مداوم محصول؛
• تخصص کالا- کار شرکت در بخش نسبتاً باریکی از بازار به دلایل متعددی (به عنوان مثال کمبود منابع، ویژگی کالا) با محدودیت در محدوده محصولات و دامنه فروش آن همراه است.
• تنوع کالا- گسترش قابل توجهی از حوزه شرکت و اجرای تولید بزرگ تعداد موارد غیر مرتبط;
• ادغام عمودی کالا -گسترش عمودی فعالیت ها، به عنوان مثال. تسلط یا پیوستن به تولید کالاها در طول یک زنجیره فناوری (به عنوان مثال، محصولات نیمه تمام، قطعات و مجموعه ها).

انتخاب استراتژی مجموعه به عوامل زیر بستگی دارد:

• اهداف شرکت و استراتژی های بازاریابی (با تمرکز بر رشد، افزایش سهم بازار، باید محدوده را گسترش دهید تا پوشش بازار هدف را افزایش دهید؛ با تمرکز بر سود، باید بیشتر تولید کنید. نقاط برترکاهش خطوط تولید به دلیل محصولات کم حاشیه)؛
• منابع تولید شرکت، توانایی های مالی آن، سیستم بازاریابی، صلاحیت پرسنل و غیره؛
• نیازهای بازار، انتظارات مصرف کننده در خرید خواص مفیدکالاها، انگیزه و رفتار آنها در بازار و غیره؛
• تغییراتی که در محدوده محصول شرکت های رقیب رخ می دهد.
• تأثیر ویژگی های مختلف: اقتضایی کالاها، فصلی بودن، درآمدهای جمعیت، ویژگی های جغرافیایی، اقلیمی، ملی؛
• تحقیق و توسعه در این زمینه است.

استراتژی‌های محصول بازاریابی، راه‌حل‌هایی را برای توسعه خطوط تولید ارائه می‌کنند که می‌تواند به موارد زیر هدایت شود:

• بر روی گسترش خطوط تولید -فراتر از محدوده قیمت قبلی به منظور به حداکثر رساندن انطباق آنها با نیازهای مصرف کنندگان:
  • - طولانی شدن "بالا" - تسلط بر تولید کالاهای گران تر.
  • - ازدیاد طول "پایین" - انتشار محصولات ارزان تر.
• نازک شدن خط تولید،آن ها هر از چند گاهی، شرکت خط تولید را تمیز می کند، به استثنای محصولات کم سود، محصولات فردی را که تقاضا ندارند از تولید (فروش) حذف می کند تا در هزینه ها صرفه جویی کند و سود را به حداکثر برساند.
• پر كردن -گنجاندن اقلام اضافی کالا در ترکیب خط محصول در محدوده قیمت موجود.
• نوسازی خطوط تولید -جایگزینی و اصلاح تک تک محصولات به منظور انطباق با الزامات جدید فنی، زیست محیطی، زیبایی شناختی و غیره.

توسعه دامنه محصول مهمترین کارکرد بازاریابی در شرکت است. این در توانایی تبدیل توانایی های فنی و مادی سنتی یا پنهان تولید کننده به محصولات و خدماتی است که دارای ارزش مصرف کننده خاصی است ، خریدار را راضی می کند و برای شرکت سود می آورد.

استراتژی های برندسازی با هدف برجسته کردن کالاها یا گروه های محصول با توجه به سودمندی (ارزش) آنها برای مصرف کنندگان بالقوه است. استراتژی های زیر را می توان توسعه داد:

• برند یکپارچه(زمانی که علامت تجاری کاملاً با نام شرکت مطابقت داشته باشد، تمام کالاهای تولید شده با آن علامت گذاری می شوند - به عنوان مثال، آدیداس)؛
• مارک های ترکیبی(زمانی که علامت تجاری یک محصول منفرد از ترکیبی از نام شرکت و علامت تجاری محصول تشکیل شده باشد - برای مثال، ژیلت);
• برندهای فردی،زمانی که علامت تجاری یک محصول به طور کامل با نام شرکت متفاوت باشد (به عنوان مثال، پروکتر & قمار)؛
• برندهای خانوادگی -استراتژی نام تجاری "چتر"، زمانی که نام تجاری به انواع و خانواده های کالاهای تولید شده توسط شرکت اختصاص داده می شود (به عنوان مثال، شوارتسکف);
• مارک های موازی (جمعی) -راه اندازی چندین برند در بازار در یک خط تولید (به عنوان مثال، Wimm-Bill-Dann).
• برچسب های خصوصی -استفاده از مارک های خود توسط فروشگاه های زنجیره ای بزرگ، واسطه های عمده فروشی.

تصمیم گیری در مورد انتخاب یک استراتژی برند خاص بر اساس دادن تنوع قابل مشاهده به محصولات شرکت یا استفاده از مزیت های یک برند آشنا یا امکان حضور شرکت در بخش های مختلف بازار و غیره است.

استراتژی قیمت گذاری مبنایی برای تصمیم گیری در مورد قیمت فروش یک محصول برای یک دوره نسبتاً طولانی بسته به اهداف شرکت، قابلیت های آن و شرایط بازار است.

بسته به موقعیت خاص بازار و اهداف قیمت گذاری، شرکت از یک یا ترکیبی از استراتژی های قیمت گذاری مختلف استفاده می کند.

استراتژی قیمت بالایا "کرم اسکیمینگ" (اسکیمینگ قیمت)،فروش یک محصول جدید را در ابتدا با قیمت های بسیار بالاتر از قیمت های تولید و سپس کاهش تدریجی آنها فراهم می کند.

استراتژی قیمت پایین،یا " پیشرفت» (قیمت گذاری نفوذ) شامل فروش با قیمت های پایین به منظور تسخیر بازار با بیرون راندن رقبا و سپس افزایش قیمت است.

استراتژی قیمت گذاری متمایزدر رویه معاملاتی شرکت‌هایی که با در نظر گرفتن انواع خریداران، موقعیت بازار و ویژگی‌های آن، مقیاس مشخصی از تخفیف‌ها و نشانه‌گذاری‌ها را در سطح متوسط ​​قیمت برای بازارهای مختلف، بخش‌ها و خریداران آن‌ها ایجاد می‌کنند، استفاده می‌شود. زمان خرید، گزینه های محصول و تغییرات آنها.

استراتژی قیمت ترجیحیدر رابطه با کالاها و خریدارانی ایجاد می شود که فروشنده علاقه خاصی به آن دارد تا خریداران را به سمت فروش جذب کند. قیمت های ترجیحی بیشترین است قیمت های پایینقیمت هایی که یک شرکت کالاهای خود را با آن می فروشد ممکن است کمتر از هزینه های تولید تعیین شود و از این نظر ممکن است قیمت های دامپینگ را نشان دهد.

استراتژی قیمت تبعیض آمیزتوسط شرکت در رابطه با خریداران نالایق و نه بازارگرا، برای خریدارانی که علاقه شدید به خرید این محصول نشان می دهند، خریدارانی که برای فروشنده نامطلوب هستند، استفاده می شود.

استراتژی قیمت واحد،یا تعیین یک قیمت واحد برای همه مصرف کنندگان، اعتماد مصرف کننده را تقویت می کند، کاربرد آسان، راحت است، فروش کاتالوگ، فروش سفارش پستی را امکان پذیر می کند.

استراتژی قیمت گذاری الاستیک انعطاف پذیرتغییر در سطح قیمت های فروش بسته به توانایی خریداران در چانه زنی و قدرت خرید آنها را فراهم می کند.

استراتژی قیمت پایدارفروش کالاها را با قیمت ثابت در یک دوره طولانی بدون توجه به محل فروش برای هر خریدار فراهم می کند.

تغییر استراتژی قیمتوابستگی قیمت ها به وضعیت بازار، تقاضای مصرف کننده یا هزینه های تولید و فروش خود شرکت را فراهم می کند. شرکت سطوح مختلف قیمت را برای بازارهای مختلف و بخش های آنها تعیین می کند.

استراتژی رهبر قیمتشامل همبستگی سطح قیمت توسط شرکت با حرکت و ماهیت قیمت های شرکت پیشرو در این بازار برای یک محصول خاص، یا انعقاد توافق با رهبر در این بازار یا بخش آن است.

استراتژی قیمت گذاری رقابتیبا سیاست قیمت گذاری تهاجمی شرکت های رقیب همراه است و برای این شرکت امکان اجرای سه نوع استراتژی قیمت گذاری را به منظور تقویت موقعیت خود در بازار و گسترش سهم خود در بازار متضمن می کند:

• قیمت ها را به همان سطح یا حتی پایین تر کاهش می دهد.
• با وجود اینکه شرکت های رقیب قیمت ها را کاهش داده اند، قیمت ها را تغییر نمی دهد.
• به دلیل تغییر موقعیت و تمایز محصول، قیمت را افزایش می دهد و در رقابت برنده می شود.

استراتژی قیمت گذاری روانشناختی -اعمال قیمت های معتبر (بالا)، قیمت های بیان شده در اعداد نامحدود، قیمت ها برای خرید عمده و غیره.

استراتژی ارتباط بین قیمت و کیفیت کالاتعیین قیمت ها را در سطح بالایی مطابق با سطح بالای کیفیت محصول و تصویری که شرکت از خریداران در رابطه با محصولات خود تشکیل می دهد، فراهم می کند.

استراتژی‌های قیمت‌گذاری توسط شرکت‌ها نه به صورت مجزا، بلکه به صورت ترکیبی استفاده می‌شوند، زمانی که برخی از انواع بر روی برخی دیگر قرار می‌گیرند.

هنگام استفاده از یک شرکت بازاریابی غیر مستقیم، می توان از رویکردهای استراتژیک زیر برای تعیین تعداد واسطه ها استفاده کرد.

فروش فشرده- قرار دادن و فروش کالا با کمک تعداد زیادی از فروشندگان. چنین سیستم توزیعی عمدتاً برای فروش کالاهای مصرفی کوچک و ارزان استفاده می شود. با توزیع فشرده، تولیدکنندگان تمایل دارند تا از در دسترس بودن انبارهای کالاهای خود در بیشترین تعداد ممکن اطمینان حاصل کنند. شرکت های تجاری. برای چنین کالاهایی، راحتی محل خرید الزامی است.

انحصاری (استثنایی) حراجی -انتخاب یک فروشنده در یک منطقه جغرافیایی معین و اعطای حقوق انحصاری به او برای فروش محصولات در این منطقه.

توزیع انحصاری یا توزیع انحصاری به این معنی است که یک تولید کننده به تعداد محدودی از فروشندگان حقوق انحصاری برای توزیع محصولات شرکت در محدوده فروش خود اعطا می کند. در این مورد، شرط نمایندگی انحصاری اغلب تعیین می شود، زمانی که تولید کننده الزام می کند که فروشندگان کالاهای او کالاهای رقبا را نفروشند. سازنده امیدوار است با اعطای حقوق انحصاری برای توزیع محصول خود، بازاریابی تهاجمی تر و پیچیده تر را سازماندهی کند و همچنین امکان کنترل بیشتر بر اقدامات یک واسطه در زمینه سیاست قیمت، مشوق ها، معاملات اعتباری و ارائه خدمات را فراهم کند. انواع خدمات توزیع انحصاری معمولاً تصویر محصول را بهبود می بخشد و امکان نشانه گذاری های بالاتر را فراهم می کند.

انتخابی (انتخابی) حراجی -قراردادی با چندین فروشنده بسته به ماهیت مشتریان آنها، امکان سرویس و تعمیر محصولات، سطح آموزش پرسنل و غیره منعقد می شود. روش توزیع انتخابی (انتخابی) چیزی است بین روش های توزیع فشرده و توزیع بر اساس انحصار. در این مورد، تعداد واسطه‌های درگیر بیش از یک، اما کمتر از تعداد کل افرادی است که آماده فروش کالا هستند. این شرکت نیازی به گسترش تلاش های خود در چندین مورد ندارد خروجی هاکه بسیاری از آنها ثانویه هستند. او می تواند تنظیم خوبی داشته باشد رابطه تجاریبا واسطه های خاص انتخاب شده و از آنها انتظار تلاش های فروش بالاتر از حد متوسط ​​را دارید. توزیع انتخابی تولیدکننده را قادر می سازد تا با کنترل دقیق تر و با هزینه کمتر نسبت به توزیع فشرده، به پوشش بازار مورد نیاز دست یابد.

وابستگی شدت توزیع به ویژگی های محصول در جدول ارائه شده است. یازده

جدول 11

استراتژی های بازاریابی بسته به نوع کالا _

بسته به اینکه تلاش‌های بازاریابی اصلی شرکت به منظور ارتقای موفقیت‌آمیز محصول و اطمینان از در دسترس بودن آن متمرکز است، انواع استراتژی‌های زیر متمایز می‌شوند (شکل 18):

• "هل زدن (فشار دادن)"؛
• "کشش (کشیدن)".

برنج. هجده.

هنگام فشار دادن، تصمیمات بازاریابی بر واسطه ها متمرکز می شوند تا توجه را به محصولات شرکت و همکاری داوطلبانه جلب کنند. تخفیف های تجاری، مسابقات فروش، همکاری های تبلیغاتی، آموزش کارکنان و غیره استفاده می شود.این سیاست به ویژه زمانی قابل اعمال است که یک شرکت بدون واسطه نمی تواند انجام دهد.

با کشش، راه حل های بازاریابی بر روی کاربران نهایی متمرکز می شوند و واسطه ها را دور می زنند. چنین ابزارهایی به عنوان تبلیغات فعال، ترویج نام تجاری، نمایشگاه ها، سوغات و غیره استفاده می شود. شرکت به دنبال تأثیرگذاری بر واسطه ها از طریق ارتباط مستقیم با مصرف کنندگان بالقوه است و آنها را مجبور به همکاری می کند. مصرف کنندگان به دلیل افزایش تقاضا، شروع به ایفای نقش کشاندن یک نام تجاری خاص به کانال توزیع می کنند.

انتخاب یکی از استراتژی های تبلیغاتی با توجه به اهداف سازنده تعیین می شود. یک استراتژی تعامل با مصرف کننده، فعالیت های تبلیغاتی (عمدتاً تبلیغات و تبلیغات) را برای مشتریان نهایی هدف قرار می دهد که انتظار می رود خرده فروشان و سایر واسطه ها را به خرید محصول تبلیغ شده تشویق کنند. فعالیت‌های تبلیغاتی و تبلیغاتی از طریق کانال‌های توزیع، تقاضا برای محصول ایجاد می‌کند. استراتژی فشار شامل فعالیت هایی برای تحریک نیروی فروش و بخش تجارت به منظور ایجاد انگیزه برای خرید محصول شرکت و سپس فروش آن به مصرف کنندگان نهایی است.

VI. مدیریت بازاریابی

2. مدیریت بازاریابی در سطح شرکت: استراتژی های پورتفولیو، استراتژی های رشد، استراتژی های رقابتی

مدیریت بازاریابی در سطح شرکت مطابق با شکل 1 ساخته شده است. 2.1. مهمترین وظیفه این نوع مدیریت، انتخاب استراتژی در فعالیت های شرکت است.

برنج. 2.1. سازماندهی مدیریت در سطح شرکت

برای این کار، اغلب از ماتریس رشد-سهم بازار (ماتریس BCG) استفاده می شود که در شکل 1 نشان داده شده است. 2.2. این به یک تجارت اجازه می دهد تا هر یک از محصولات خود را طبقه بندی کند. کالاهایی که موقعیت استراتژیک اولیه مشابهی را در ماتریس اشغال می‌کنند در مجموعه‌های همگن ترکیب می‌شوند. برای آنها می توانید الگوهای اساسی اقدام یا به اصطلاح استراتژی های هنجاری را تعریف کنید که برای برنامه ریزی هدف و استراتژیک و همچنین برای تخصیص منابع سازمانی استفاده می شود.

ماتریس توسط دو شاخص تشکیل می شود:
1) رشد فروش (محاسبه شده به عنوان شاخص رشد فروش برای دوره های برنامه ریزی فعلی و قبلی).
2) سهم بازار نسبی اشغال شده توسط شرکت (محاسبه شده به عنوان نسبت حجم فروش آن به کل فروش تمام رقبا برای دوره جاری).

در قسمت بالا سمت چپ قرار دارند "ستاره ها". اینها کالاهایی هستند که سهم قابل توجهی از بازار را اشغال می کنند و تقاضا برای آنها به سرعت در حال افزایش است. آنها برای تضمین رشد مستمر نیاز به هزینه دارند و وعده تبدیل شدن به "گاوهای نقدی" (یعنی تولیدکنندگان سود) در آینده را می دهند.

شکل 2.2. ساختار بخش های ماتریس BCG

در بخش پایین سمت چپ کالاها نامیده می شوند "گاو شیر".آنها سهم زیادی در بازاری با رشد کند دارند. این گونه محصولات منبع اصلی درآمد حاصل از تولید و فروش هستند که می توان از آن برای حمایت از سایر محصولات استفاده کرد.

"گربه های وحشی" (کودکان دشوار یا "علامت سوال")،تأثیر کمی در بازار (سهم بازار کوچک) در صنعت نوظهور دارند (رشد سریع). حمایت مصرف کننده کم است، مزیت های متمایز نامشخص است و محصولات رقبا بر بازار تسلط دارند. منابع مالی قابل توجهی برای حفظ یا افزایش سهم بازار در یک محیط بسیار رقابتی مورد نیاز است. شرکت باید تصمیم بگیرد که آیا هزینه های تبلیغاتی را افزایش دهد، فعالانه به دنبال کانال های توزیع جدید باشد، ویژگی های محصول را بهبود بخشد یا از بازار خارج شود. در نتیجه، در آینده، چنین محصولاتی ممکن است به "ستاره" تبدیل شوند یا از بازار ناپدید شوند.

در نهایت، در بخش پایین سمت راست قرار دارند "سگ ها" (یا "اردک های لنگ").اینها محصولاتی با فروش محدود (سهم بازار کم) در یک صنعت بالغ یا رو به زوال (رشد آهسته) هستند. علیرغم حضور نسبتا طولانی در بازار، آنها نتوانستند تعداد کافی مشتری را جذب کنند و از نظر فروش بسیار از رقبا عقب هستند. لازم است در اسرع وقت از شر این محصولات خلاص شوید، زیرا نگه داشتن یک محصول "بیمار" در بازار بسیار زیان آور است. علاوه بر این، حضور آنها در بازار می تواند به اعتبار شرکت آسیب برساند. به هر حال، احساس نارضایتی خریداران از این کالاها می تواند به سایر محصولات شرکت نیز سرایت کند و در نتیجه اعتبار آن را خدشه دار کند.

آگاهی دقیق از محل کالاها در ماتریس BCG به ما امکان می دهد چشم انداز فروش آنها را ارزیابی کنیم. برنامه ریزی استراتژیک در تمایل کارآفرین برای دستیابی به حداکثر همکاری بین گروه های مختلف کالا بیان می شود. موفقیت های احتمالی فعالیت های شرکت در آینده با انتخاب جهت ها و مقیاس های توزیع مجدد منابع مالی از "گاوهای نقدی" به نفع "ستاره ها" و "گربه های وحشی" تعیین می شود. در عین حال ، باید در نظر گرفت که "ستاره ها" به "گاوهای نقدی" تبدیل می شوند ، "گربه های وحشی" به دسته "ستاره ها" یا "سگ ها" و غیره منتقل می شوند.

پس از تعیین جایگاه کالا در سیستم مختصات «رشد فروش – سهم نسبی بازار»، لازم است برای هر یک از گروه های محصول، استراتژی انتخاب شود. در عمل بازاریابی بازار، بسته به سهم و هدف بازار اشغال شده، از سه نوع اصلی استراتژی استفاده می شود (جدول 2.1).

جدول 2.1

انواع استراتژی ها بسته به سهم بازار

اگر سهم شرکت به زیر سطح بهینه برسد، با یک معضل مواجه می شود: یا اقداماتی برای گسترش آن انجام دهد یا بازار را ترک کند. استفاده از استراتژی حمله در چند مورد توصیه می شود:
- اگر سهم بازار کمتر از حداقل لازم باشد یا به دلیل اقدامات رقبا، به شدت کاهش یافته و سطح کافی را فراهم نمی کند.
- معرفی یک محصول جدید به بازار؛
- اجرای گسترش تولید که هزینه های آن فقط با حجم قابل توجهی از فروش قابل پرداخت است.
- شرکت های رقیب موقعیت خود را از دست می دهند و فرصت واقعی برای افزایش سهم بازار خود با هزینه نسبتاً کم وجود دارد.

تمرین نشان می دهد که اجرای یک استراتژی حمله با مشکلات قابل توجهی در شرایط زیر همراه است:
- کار در بازارهایی با درجه بالایی از انحصار.
- ترخیص کالاهایی که در برابر فرآیند تمایز ضعیف هستند.

استراتژی دفاعی یا نگهدارندهشامل حفظ سهم بازار موجود شرکت و حفظ موقعیت آن در بازار است. می توان از آن استفاده کرد:
- با موقعیت رضایت بخش شرکت؛
- در صورت کمبود بودجه برای اجرای استراتژی حمله؛
- در شرایطی که شرکت به دلیل پاسخ های قوی احتمالی رقبا از اجرای استراتژی تهاجمی می ترسد.

استراتژی دفاعی اغلب توسط شرکت های بزرگ در بازارهای شناخته شده مورد استفاده قرار می گیرد. در عین حال، این نوع استراتژی مملو از خطر است. این امر مستلزم بیشترین توجه شرکتی است که آن را به سمت توسعه پیشرفت علمی و فناوری و اقدامات شرکت های رقیب هدایت می کند. این شرکت ممکن است در آستانه سقوط باشد و مجبور به ترک بازار شود، زیرا اختراع علمی و فنی رقبا بدون توجه به موقع منجر به کاهش هزینه های تولید آنها می شود و موقعیت شرکت مدافع را تضعیف می کند. برای این استراتژی، ضرب المثل درست است: "برای ماندن در جای خود، باید تا آنجا که می توانید سریع بدوید."

استراتژی عقب نشینیبه عنوان یک قاعده، اجباری است و آگاهانه انتخاب نشده است. در تعدادی از موارد، برای کالاهای خاص، به عنوان مثال، یک شرکت منسوخ شده از نظر فناوری عمداً به دنبال کاهش سهم بازار خود است. این استراتژی شامل:
- کاهش تدریجی عملیات (در عین حال، مهم است که روابط و ارتباطات تجاری در تجارت را مختل نکنید، به شرکای سابق ضربه نزنید، برای اطمینان از استخدام کارمندان شرکت).
- انحلال کسب و کار (در این مورد، مهم است که از نشت اطلاعات در مورد خاتمه قریب الوقوع کسب و کار جلوگیری شود).

با این حال، در کنار مزایای غیرقابل انکار ماتریس BCG، دارای تعدادی معایب جدی نیز می باشد.

اولین از این میان، تعداد محدودی از بخش‌ها که موقعیت شرکت را توصیف می‌کنند. این منجر به میانگین گیری غیرقابل توجیه (یا درشت شدن) شاخص ها و درجه نسبتاً بالایی از عدم قطعیت و راه حل چند متغیره می شود. به ویژه، ارزش گذاری دقیق کالاها در موقعیت متوسط ​​غیرممکن است، چیزی که اغلب در عمل مورد نیاز است. دومین نقطه ضعف این است که موقعیت شرکت تنها با دو معیار ارزیابی می شود. سایر عوامل (مانند کیفیت محصول، هزینه های بازاریابی و شدت سرمایه گذاری) بدون توجه رها می شوند. سومین عیب این است که استفاده از ماتریس زمانی که حوزه‌های فعالیت شرکت به اندازه کافی متمرکز نیست، مشکل است و سهم نسبی بازار برای شرکت اهمیت زیادی ندارد، یا اگر رقابت نه با هزینه‌های تولید، بلکه توسط نوآوری‌های فنی تامین شود.

استراتژی های بازاریابی شرکتی راه تعامل با بازار و تطبیق پتانسیل شرکت را با الزامات آن تعیین می کند. آنها با هدف حل مشکلات مرتبط با روند افزایش حجم فعالیت کارآفرینی، تحریک ابتکار و خلاقیت کارکنان شرکت برای مطالعه عمیق تر نیازها و ارضای نیازهای مصرف کنندگان و غیره هستند.

استراتژی های شرکت تعیین می کند که چگونه از منابع شرکت برای رفع نیازهای بازار به بهترین شکل استفاده شود.

در سطح شرکت می توان تشخیص داد:

استراتژی های پورتفولیو،

استراتژی های رشد،

استراتژی های رقابتی

1. استراتژی های پورتفولیو این امکان را فراهم می کند که به طور موثر به موضوعات مدیریت حوزه های مختلف فعالیت یک بنگاه اقتصادی از نظر جایگاه و نقش آنها در رفع نیازهای بازار و سرمایه گذاری در هر یک از حوزه ها پرداخته شود.

2. استراتژی های رشد فرصتی را برای پاسخ به این سؤالات فراهم می کند که شرکت باید در کدام جهت توسعه یابد تا بتواند نیازهای بازار را بهتر برآورده کند و همچنین آیا منابع شخصی کافی برای این کار وجود دارد یا اینکه آیا لازم است به این سمت رفت یا خیر. آیا لازم است به سمت خریدهای خارجی رفت و فعالیت های آن را متنوع کرد؟

3. استراتژی های رقابتی تعیین می کند که چگونه می توان مزیت های رقابتی شرکت را در بازار از نظر جذب بیشتر مصرف کنندگان بالقوه تسهیل کرد و چه سیاستی را در رابطه با رقبا انتخاب کرد.

عمل بازاریابی یک "پرتفولیو" را به عنوان مجموعه ای از، به عنوان یک قاعده، واحدهای تجاری مستقل، واحدهای استراتژیک یک شرکت، شرکت در نظر می گیرد.

"تحلیل پورتفولیو" ("تحلیل نمونه کارها") به شما امکان می دهد نتایج مطالعه فعالیت های شرکت را به صورت ماتریسی ارائه کنید تا رشد بعدی آنها را تعیین کنید و سودآوری واحدهای استراتژیک آن را افزایش دهید. در عین حال، رشد تولید با توسعه تقاضا و فروش تعیین می شود که منجر به کاهش هزینه های منابع در هر واحد تولید می شود. رشد نیز با مراحل چرخه زندگی در بازار همراه است. در مورد سودآوری، مطالعات (PIMC-project) نشان می دهد که به طور قابل توجهی با سهم اشغال شده توسط شرکت مرتبط است.

استراتژی های پورتفولیو هستند راههای تخصیص منابع محدود بین واحدهای تجاریبنگاه ها با استفاده از معیارهای جذابیت بخش های بازار و پتانسیل هر واحد تجاری.

مدیریت منابع سازمانی بر اساس انتخاب زمینه های اقتصادی فعالیت بازار با استفاده از موارد زیر انجام می شود:

ماتریس های BCG

ماتریس های G-I-Mackenzie

در کلی ترین شکل، آنها بر اساس ترکیبی از ارزیابی فرصت های بازاریابی و پتانسیل داخلی شرکت (واحدهای تجاری آن) هستند.

ماتریس BCG (در دهه 1960) تجلی خاصی از رویکرد نمونه کارها عمومی است. فرصت های رشد بازاریابی نشان داده شده توسط متریک نرخ تغییر در تقاضابرای محصولات این شرکت شاخص های بازارهای جذاب.

پتانسیل داخلی به عنوان شاخص رقابت پذیری و سودآوری در ماتریس BCG به عنوان سهم نسبی شرکت در بازار در مقایسه با رقبای اصلی ارائه شده است.

نرخ رشد تقاضا- با توجه به فروش یک محصول خاص در یک بخش خاص از بازار محاسبه می شود. با توجه به محور "نرخ رشد تقاضا"، خط مبنا تقسیم تقاضا در محدوده نرخ های بالا و پایین بازار می تواند با نرخ فروش یک محصول معین در بازار یا میانگین موزون نرخ رشد تقاضا در بازار مطابقت داشته باشد. جایی که شرکت در آن فعالیت می کند.

سهم بازار در رابطه با خطرناک ترین رقبا یا رهبران بازار برای محور "سهم بازار" تعیین می شود، خط تقسیم از 1 می گذرد. ​​اگر نسبت سهم شرکت به سهم رقبا زیر 1 باشد، آنگاه پایین است. اگر > 1 باشد، سهم شرکت بالاست.

ماتریس دو بعدی "رشد/سهم" BCG عمدتاً برای ارزیابی انتخاب مناطق استراتژیک برای توسعه یک شرکت و ارزیابی نیازهای سرمایه گذاری تجربه شده توسط مناطق تجاری، محصولات، بخش های بازار فردی استفاده می شود. هر یک از 4 ربع اساساً توضیح می دهد وضعیت متفاوت، که هم از نظر سرمایه گذاری و هم توسعه استراتژی بازاریابی نیاز به رویکرد جداگانه ای دارد.

استراتژی های ممکن:

"ستاره ها"- حفظ رهبری؛

"گاوهای نقدی"- کسب حداکثر سود؛

"بچه های دشوار"- سرمایه گذاری و توسعه انتخابی؛

"سگ ها"- خروج از بازار یا فعالیت کم.

چالش این است که با توسعه مناطق اقتصادی که می توانند آزاد تولید کنند، تعادل استراتژیک پورتفولیو تضمین شود پول نقدو مناطقی که منافع استراتژیک بلند مدت شرکت را تضمین می کند.

در تمرین تخصیص مجدد منابعبین واحدهای تجاری منجر به درگیری می شود - مدیر "سگ ها" تلاش می کند تا خود را حفظ کند ، "گاوهای نقدی" خشمگین هستند و "موضوعات دشوار" خجالتی هستند.

سودمندی "ماتریس BCG" - موقعیت شرکت را به عنوان بخشی از یک پورتفولیوی واحد تعیین می کند ، مشکلات ساختاری را ایجاد می کند و استراتژی های امیدوار کننده ای ایجاد می کند.

مقاصد با رشد سریع نیاز به سرمایه گذاری دارند، در حالی که مقاصد با رشد آهسته دارای مازاد سرمایه هستند. می توانید سهم هر جهت را در حجم فروش و میزان سود محاسبه کنید.

مزیت ماتریس BCG این است که از شاخص های اندازه گیری کمی استفاده می کند، بصری و گویا است.

در عین حال، کاربرد ماتریس محدود است، برای شرایط پایدار در صنایع با تولید انبوه، جایی که تحولات فردی تعیین شده توسط قانون و برای طیف محدودی از شاخص ها آشکار می شود. علاوه بر این، نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل پورتفولیو یک جهت گیری کلی ارائه می دهد که نیاز به توضیح بیشتر دارد.

به عنوان مثال، ارزیابی مناطقی که در موقعیت میانی قرار دارند غیرممکن است، اگرچه در عمل اغلب این امر مورد نیاز است، اما شاخص هایی مانند بی ثباتی وضعیت، هزینه های روی ماتریس، کیفیت محصول، شدت سرمایه گذاری و غیره خارج از محدوده هستند. تحلیل و بررسی.

ماتریس جی و مکنزی

فرصت های گسترده تری برای انتخاب راه حل های بازاریابی استراتژیک در سطح شرکت توسط ماتریس چند بعدی G-I - McKenzie (جذابیت بازار - موقعیت استراتژیک شرکت) ارائه می شود. این به شما امکان می دهد تا تصمیمات بازاریابی استراتژیک متفاوت تری در مورد آن بگیرید استفاده کارآمدپتانسیل شرکت بسته به سطوح مختلف جذابیت بازار.

این ماتریس توسط مکنزی پیشنهاد شد، با بهبود ماتریس BCG در طول اجرای پروژه ای که توسط جنرال الکتریک سفارش داده شده بود، از این رو G-I-Mackenzie نامگذاری شد. به طور قابل توجهی تعداد عوامل دخیل در ارزیابی را افزایش می دهد، سطح متوسط ​​مناطق اقتصادی را پوشش می دهد. استفاده از آن را در شرایط توسعه ناپایدار ممکن می کند.

نشانگر "جذابیت بازار"(جهت اقتصادی) توسط مجموعه ای از عوامل مختلف تعیین می شود. این هست:

اندازه بازار و فرصت های رشد؛

نرخ سود؛

سطح قیمت؛

وضعیت رقابت؛

موانع ورود به بازار؛

نقش اجتماعی؛

محدودیت های قانونی و غیره

کمی سازی"جاذبه بازار" بر اساس روش آنسوف به شرح زیر محاسبه می شود

جذب بازار = چشم انداز رشد * چشم انداز R * چشم انداز ثبات.

چشم انداز رشد آتی با پیش بینی شرایط اقتصادی، اجتماعی، فنی، سیاسی و مشابه برای آن دسته از بازارهایی که مورد علاقه شرکت هستند، ارزیابی می شود. از نظر روشی، این امر با استفاده از روش‌های مختلف پیش‌بینی امکان‌پذیر است: مدل‌ها، سناریوها و غیره. هدف پیش‌بینی تقاضای بازار است.

چشم انداز R آینده ("نرخ بازده") توسط کارشناسان بر اساس شاخص هایی تعیین می شود که به عنوان مثال، تهاجمی بودن رقبای پیشرو، سطح مقررات دولتی، نوسانات قیمت، تغییرات تقاضا و غیره را مشخص می کند.

چشم انداز ثبات/بی ثباتی آینده با تحلیل میزان تأثیر روندها و رویدادهای مهم بر جهت اقتصادی مربوطه اندازه گیری می شود.

نشانگر "موقعیت استراتژیک"(رقابت، وضعیت، پتانسیل داخلی) با استفاده از عوامل مختلف ارزیابی می شود:

درآمد خالص؛

قابلیت های تولید؛

وضعیت مالی;

کارایی فروش؛

رقابت قیمت؛

تصویر موجود در بازار؛

فرهنگ سازمانی؛

سبک رهبری و غیره

کمی کردن این شاخص حساب

موقعیت استراتژیک = موقعیت سرمایه گذاری * موقعیت بازار * وضعیت بالقوه

موقعیت سرمایه گذاری به عنوان نسبت مقدار واقعی و بهینه سرمایه گذاری برای تضمین رشد شرکت (سرمایه گذاری در تولید، تحقیق و توسعه، فروش و غیره) تعریف می شود.

معایب و محدودیت های ماتریس شامل این واقعیت است که حجم زیادی از اطلاعات مورد نیاز است و کار با آنها دشوار است.

همراه با ماتریس دو بعدی، از ماتریس چند بعدی G-I-Mackenzie استفاده می شود که در آن درآمد، میانگین سطح ارزیابی جذابیت بازار و موقعیت استراتژیک شرکت تخصیص داده می شود.

برنج. ماتریس چند بعدی G-I-Mackenzie

این به شما امکان می دهد 3 جهت استراتژیک اصلی را تعیین کنید که در آن یک استراتژی بازاریابی شکل می گیرد:

1. یک استراتژی تهاجمی (سرمایه گذاری) مرتبط با تحقیقات مداوم بازار، تبلیغ فعال کالاها، به روز رسانی مجموعه، و شکل گیری موقعیت های جدید در بازار به صورت واقع بینانه ارزیابی می شود، زیرا رابطه یک استراتژی بازار واقعا موجود با استراتژی بهینه از نظر امکان دستیابی به رهبری بازار، فعالیت ها را متمایز می کند، تعهد مصرف کنندگان بالقوه را شکل می دهد، ایجاد تصویری جذاب و غیره.

2. وضعیت پتانسیل شرکت به عنوان نسبت وضعیت واقعی آن به مطلوب از نقطه نظر امکان دستیابی تعیین می شود. مدیریت موثرتولید، مالی، پرسنل، بازاریابی.

3. اگر هر یک از سه شاخص نشان داده شده = 1 باشد، به این معنی است که شرکت از موقعیت استراتژیک بالایی در بازار برخوردار است. و اگر حداقل یکی از شاخص ها = 0 باشد، شرکت شانس کمی برای موفقیت دارد.

استراتژی های رشد

رشد شرکتجلوه ای از انواع فعالیت تجاری آن است که می تواند بر اساس 3 فرصت رشد باشد:

محدودیت های رشد، به عنوان مثال در نتیجه توسعه فشرده به قیمت خود فعالیت اقتصادی;

اکتساب سایر شرکت ها یا توسعه یکپارچه (شامل ادغام عمودی و افقی) رشد سریع یا گسترش سهم در حوزه های جدید کسب و کار را تضمین می کند.

تنوع - حرکت به حوزه های دیگر فعالیت، مناطق جذاب تر.

استراتژی‌های رشد، مدل‌هایی از مدیریت شرکت با انتخاب انواع فعالیت تجاری آن، با در نظر گرفتن فرصت‌های داخلی و خارجی، کانال‌های توزیع، آموزش کارکنان، ایجاد تصویر مثبت و غیره هستند.

1. استراتژی دفاعی (نگهداری) - فعالیت های بازاریابیبا هدف جایگزینی محصولات زیان آور، ایجاد قیمت های تشویقی، کاهش زمان تحویل کالا و ایجاد جایگاه های جدید در بازار است.

2. استراتژی سرمایه گذاری مجدد (خروج، انحلال) با کاهش تولید کالاها، کاهش روابط با رسانه ها و رد ترویج فروش همراه است.

بنابراین، رویکرد پورتفولیو بر اساس موارد زیر است:

ساختار واضح فعالیت های شرکت توسط بخش ها، بازار، کالاها؛

توسعه شاخص های خاص برای مقایسه ارزش استراتژیک مناطق مختلف؛

نمایش ماتریسی از نتایج تفکر استراتژیک.

رشد توسط:

الف) ماتریس های آنسوف (محصول/بازار)

ب) ماتریس اکتساب خارجی (حوزه فعالیت/نوع استراتژی)

ج) ماتریس BCG جدید (کالاها/ورودی ها)

من. ماتریس آنسوف ابزاری برای طبقه بندی محصولات و بازارها بسته به میزان عدم اطمینان در مورد چشم انداز محصولات برای این بازار است.

مشخص است که فروش یک محصول کاملاً جدید دشوارتر از یک محصول شناخته شده است. همچنین توسعه بازارهای جدید دشوار است.

جذابیت بازاریابی یک استراتژی خاص طبق ماتریس Ansoff با میزان فروش و ریسک احتمالی تعیین می شود.

پیش بینی فروش = فروش بالقوه x ریسک بالقوه.

به عنوان نصب محاسبه می شود

ظرفیت داده شده توسط کارشناسان

بخش بازار

پیش بینی فروش با ارزش هزینه های مورد انتظار برای اجرای این استراتژی ارتباط دارد.

هر ربع استراتژیک جهت تلاش های بازاریابی شرکت را مشخص می کند.

1) استراتژی نفوذ:

تحریک خرید توسط خریداران سنتی (تعویض محصول، دفعات استفاده و غیره)

افزایش سهم بازار

جذب خریداران از رقبا؛

جذب مشتریان جدید؛

یافتن کاربردهای جدید

2) استراتژی توسعه بازار:

ورود جدید بخش های مصرف کننده;

دسترسی به بازارهای سرزمینی؛

دسترسی به شبکه های بازاریابی

3) استراتژی توسعه محصول:

نوآوری؛

برند جدید؛

اصلاح مجموعه؛

بهبود پارامترهای محصول، توسعه ویژگی های ابزاری و احساسی

استراتژی متنوع سازی:

محصولات جدید برای بازارهای جدید