Особенности управления предприятием в условиях кризиса. Управление финансовым оздоровлением предприятия в условиях экономического кризиса

Нестеров А.К. Развитие предприятий в условиях кризиса // Энциклопедия Нестеровых

Экономический кризис – это очень болезненное состояние для экономики и субъектов хозяйственной деятельности. От кризиса и его последствий, прежде всего, страдает население страны и предприятия. Если кризис затронет предприятие, то оно теряет возможность стабильно развиваться и производить продукцию и услуги.

Понятие кризиса

Под кризисом следует понимать резкое нарушение существовавшего равновесия, разрушение экономических отношений или их плохое состояние и критическое положение большей части населения страны и промышленности.

Отличительная черта кризиса – нехватка времени на принятие решений. Такое ограничение накладывают отрицательное состояние предприятия в условиях кризиса и необходимость срочного решения любой возникшей проблемы. В противном случае кризисное положение усугубляется.

Понятно, что управление предприятием в состоянии кризиса может закончиться только или успешным преодолением кризиса, или крахом предприятия.

В микроэкономике широко используется понятие "кризис предприятия" (или "кризис на предприятии"). В общепринятом смысле оно обозначает такие процессы, которые ставят под угрозу дальнейшее существование фирмы на рынке. Этими процессами могут являться и просто небольшие помехи в производственном цикле, и отношения с контрагентами, которые могут привести в итоге к ликвидации предприятия.

По своей сути кризис является незапланированным и не желаемым процессом, который, хотя и не может длиться вечно, способен затормозить деятельность фирмы или даже привести её к банкротству. Последнее зависит от того, что именно пострадало внутри компании от кризиса. В случае причинения серьёзного вреда основному, профилирующему направлению деятельности предприятия, дальнейшая его судьба будет, скорее всего, предопределена.

Но кризис не приводит к ликвидации фирмы сразу, как только возникнет. Он может развиваться быстро или медленно, но в любом случае от начала кризиса до его логического завершения, т.е. преодоления или банкротства, проходит какой-то отрезок времени. Правда, следует различать начало кризиса и момент, когда его обнаружили на предприятии. Ведь между этими моментами вполне может пройти не один день или даже несколько недель.

Поэтому кризис обычно разделяют на несколько частей – стадий, которые характеризуют различную степень поражения фирмы, и на которых необходимо принимать различные меры по его преодолению. В общих чертах кризис можно разделить на четыре стадии. Вот их краткая характеристика:

1. Потенциальный кризис:

Если кризис выявлен на этой стадии, то это наиболее благоприятный для предприятия вариант, так как это ещё не реальный кризис, а только предполагаемый в будущем. В этом случае предприятие получает уникальный шанс на предотвращение непосредственного кризиса, за счёт принятия мер по его предотвращению. Для того чтобы определять возможность наступления кризиса заранее, нужно, по крайней мере, постоянно вести жёсткий контроль доходов и расходов и оперативно снижать побочные расходы, переставшие быть необходимыми для продолжения производственного процесса.

2. Скрытый кризис:

На этой стадии внутри фирмы кризисные процессы уже существуют или начнутся в самом ближайшем будущем. При этом они протекают медленно и не могут быть определены стандартным набором управленческих мероприятий по их обнаружению. Для выяснения природы кризиса, возможных мер для его преодоления и составления плана реализации этих мер необходимо применение специальных методик и экспертных оценок. Иными словами, на предприятиях нужно применять специальные методики раннего распознавания кризисных ситуаций.

3. Острый преодолимый кризис:

Эта стадия характеризуется уже реальным ощущением предприятием негативных последствий кризисного процесса и катастрофической нехватки времени для принятия мер по их ликвидации. С течением времени арсенал возможных мероприятий исчерпывается, как и запас самого времени. При этом постоянно повышаются требования к эффективности принимаемых мер. На этой стадии происходит мобилизация всех внутренних резервов предприятия по нарастающей спирали: сначала в ход пускаются наименее задействованные в производстве отрасли (цеха, отделы, ресурсы и т.д.), затем приходит черёд основных сил компании. В конце концов, все имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса исчерпываются. На данной стадии ещё есть возможность справиться с кризисом, т.к. внутренних резервов должно хватать на преодоление кризиса. Но из-за того, что все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию.

4. Острый непреодолимый кризис:

Если острый кризис не удалось преодолеть, то наступает его завершающая часть, которая закончиться ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают возможности предприятия, и преодолеть кризис уже не представляется возможным. Такая ситуация возникает из-за отсутствия или недостаточного количества проведённых мероприятий, отсутствия времени на то, чтобы проведённые мероприятия возымели эффект или резко усилившихся негативных кризисных воздействий.

Примерно таким образом кризис развивается на большинстве предприятий. Но существует достаточно примеров, когда стадий кризиса было больше из-за различных промежуточных стадий. Например, на многих предприятиях после завершения третьей стадии кризиса, возникала временная иллюзия его преодоления, которая могла длиться несколько месяцев, но потом происходило настолько резкое ухудшение дел, что за несколько дней предприятие становилось банкротом.

Повторится ли сценарий кризиса 1998 года?

Россия всегда отличалась от большинства стран практически по всем показателям.

Последние 16 лет стратегическая ориентация развития российской национальной экономической системы состоит в повышении уровня и качества жизни каждого гражданина, каждой семьи. Сегодня можно объективно говорить о выполнении заявленных стратегических целей: рост уровня жизни оценивается примерно 10-кратным уровнем.

Другим направлением за тот же период являлось повышение повышение конкурентоспособности производства как на внутреннем, так и на мировом рынках. Данный вопрос продолжает оставаться приоритетной задачей, так как есть еще куда стремиться.

Если сравнить современную ситуацию с кризисом 1998 года, то необходимо отметить два аспекта, характерных для кризиса 1998 года, которые отсутствуют сегодня.

1. Дефицитный бюджет и рост задолженности государства. Свою роль сыграла и большая зависимость от вложений в высокодоходные государственные долговые обязательства, иными словами спекуляция денежными средствами.

2. Кризис неплатежей. Отсутствие денежных средств на предприятиях привело к появлению больших задолженностей по налогам, а это – к неудаче попыток стабилизации финансового положения предпринимаемых правительством. Но гораздо большее значение имела утечка капитала за границу. Ведь если деньги в больших количествах постоянно уходят из страны, то откуда же им взяться у предприятий. Поэтому государство должно жёстко противодействовать оттоку капитала, привлекать правоохранительные органы, чтобы наша экономика могла стабильно развиваться. Здесь важно решительное укрепление финансового, валютного, налогового и таможенного контроля.

3. Использование бартера при расчётах по обязательствам. Это было вызвано сокращением рынка денежных средств платежа в 1993–1997 гг. из-за отвлечения денег от производства на рынок ГКО–ОФЗ. Естественно, что нехватка ликвидных средств для платежа возмещалась использованием менее ликвидных. При этом существовавшие хозяйственные связи, возникшие ещё в советский период, сделали возможным существование бартера в течение такого долгого промежутка времени и обеспечили устойчивость его применения. Нигде в мире бартер не применялся в таком объёме, как в России. При бартерной сделке стоимость обмениваемых товаров значительно превышает их реальную стоимость. Если стоимость какого-либо товара очень высока, то предприятию выгоднее приобрести его путём обмена, завысив при этом цену своего товара так, чтобы добиться желаемого соотношения цены.

4. Структурный кризис. За весь период реформ 90-х Россия претерпела огромный промышленный спад. В 1993–1994 гг. спад был очень сильным и замедлился только в 1995 г., в 1996–1997 гг. падение уровня производства происходило достаточно медленными темпами, но в 1998 г. из-за финансового кризиса спад резко усилился. Но это происходило неодинаково в разных отраслях. Основным направлением спада было сокращение производства продукции высокой степени переработки. В то же время был явный рост промышленности низкой степени переработки, в основном, добывающей промышленности, ориентированной на экспорт. При этом разница между ценами на мировом рынке и внутренними ценами была очень большой, и на этом было сколочено не одно состояние.

5. Кризис в аграрном секторе. Аграрный сектор, получив независимость, не смог конкурировать на рынке из-за устаревшей техники. Но отказ государства от финансирования сельского хозяйства сыграл ещё большую роль: если бы финансирование продолжалось, хотя бы некоторое время, то колхозы и совхозы, получив право самостоятельно выходить на рынок, могли бы закупить новое оборудование и повысить качество производимой продукции.

Среди причин структурного сдвига экономики можно выделить, на мой взгляд, следующие:

1. Снижение оборонных заказов государства примерно на 70%, при полном отсутствии отлаженных конверсионных программ для различных предприятий ВПК, что вызвало около четверти всего снижения производства. Фактически это можно представить так: государство сказало "производите продукцию для народного потребления, а как вы это сможете сделать, нас не волнует". Производить качественные товары народного потребления на оборудовании для производства оружия нельзя.

2. Сокращение инвестиционной программы дало около 15% всего снижения производства. Капитальные вложения в экономику в 1992–1993гг. снизились на 60%.

3. Из-за распада СССР произошло резкое сокращение поставок продукции в бывшие социалистические страны и бывшие республики Советского Союза. Это произошло отчасти из-за того, что эти страны очень сильно захотели чувствовать себя независимыми от "большого брата".

4. Из-за некоторого падения уровня жизни снизилась платёжеспособность населения, и возникла сложность со сбытом готовой продукции.

5. Экономико-административные причины, возникшие из-за крушения командно-административной системы: разрыв хозяйственных связей, неправильное поведение предприятий и их руководства в новых рыночных условиях, отсутствие нового совершенного законодательства и т.п.

Макроэкономический кризис, разразившийся в России, оказал серьезное влияние на население на хозяйствующие субъекты.

Сравнивая предыдущий кризис с современной ситуацией, очевидно, что к сегодняшнему кризису Россия подошла намного более подготовленной и устойчивой: отсутствует большая задолженность государства, средства у предприятий имеются, а бартер не используется, в плане структуры экономики произошли существенные изменения («В 2014 году доля несырьевого экспорта (вместе с экспортом услуг) составила более половины всего экспорта – 51,5%» .), сельскохозяйственные предприятия продемонстрировали впечатляющий рост, импорт продовольствия не требуется. Соответственно, сегодняшний кризис далеко не сопоставим по масштабам с кризисом 1998 года. Следовательно, повторения сценария 1998 года не представляется объективно обоснованным.

Специфика развития предприятий в условиях кризиса.

Ситуация, которая сложилась в экономике России, – очень сложная и противоречивая. Но это всего лишь закономерный процесс, который характерен для капиталистической экономической системы. Кризисы повторяются регулярно - за ними каждый раз следует оживление экономики и экономический рост. Это закон.

В целом, оценка ретроспективы показывает, что свернув в 1917 году с "проторенной дороги" капиталистического развития, России вновь приходится на неё возвращаться. В метафорическом смысле эта дорога уже порядком заросла и превратилась в небольшую и узкую тропку, которую теперь придётся вновь расчищать. Не факт, что она приведет нас к тому хищному капитализму, который сформировался сегодня в западных странах. Возможна и смена вектора развития, и изменение целевых ориентаций, и переход к другой экономической системе. В общем, как нельзя кстати древняя китайская мудрость: "не дай Бог жить в эпоху перемен".

К середине второго десятилетия XXI века в развитии российской экономики был достигнут определённый успех. Самым важным считается то, что модернизация национальной экономической системы проходит достаточно быстро. Российская экономическая система приобрела два фундаментальных признака, которые выгодно ее отличают.

Во-первых, сформировалась в достаточной мере рыночная инфраструктура, государственные структуры эффективно занимаются ее регулированием, а экономические субъекты более эффективно используют возможности для производства востребованных товаров, работ и услуг. Во-вторых, были сформированы рычаги государственного макроэкономического регулирования, которые дают возможность государству регулировать деятельность отдельных экономических субъектов и отраслей.

Так же очень важно и то, что сейчас в нашей стране возникли все основные рыночные экономические институты. Нельзя назвать такого института, который не существовал бы в России. Хотя говорить об окончательном их развитии ещё рановато.

В.В. Путин, придя к власти, сразу начал решительную деятельность: он укрепил государственную власть, надавил на губернаторов и олигархов, провел модернизацию жизненно важных отраслей экономики. Всё это не может не возыметь положительного эффекта. У России появилась реальная возможность преодолеть любой кризис, внешние проблемы и начать динамичное развитие.

Рыночный механизм является наиболее эффективным методом координации деятельности предприятий. Он помогает "разобраться" в сложных хозяйственных связях, получить достоверную информацию о большом многообразии потребностей, товаров и услуг. Без согласования спроса и предложения деятельность предприятия существенно усложняется. Рынок заставляет постоянно держать ответ за принятые решения, за их необходимость и качество. Если рыночные цены складываются под воздействием спроса и предложения, то производители получают наиболее полную информацию о том, что производить и в каком количестве. Рынок вводит элементы конкурса в распределении ресурсов и в вопросах инвестиционной политике как внутри одного предприятия, так и внутри всей страны.

Но рынок имеет и негативные стороны. Так как он является непрогнозируемой системой, то он не может обеспечить решение долгосрочных социальных и других задач, порождает алчность в предпринимателях, стремление к постоянному обогащению, нередко в ущерб потребителям. Предприниматели часто начинают с целью увеличения прибыли манипулировать ценами, а не улучшают качество товаров или снижают издержки. Подделка товаров, их качества, искусственный дефицит и т.п. – это тоже характерные черты рынка. И неграмотный потребитель может не отличить подделку от настоящего товара. К тому же неправильная координация рыночных отношений может привести к перепроизводству, частым банкротствам, возникающим по ряду причин таких, как непредвиденные изменения потребительского спроса, резкое изменение платёжеспособности контрагентов и т.п. По сути, рынок порождает неуправляемые процессы внутри экономики, усиливая негативные последствия больших и малых кризисов.

После кризиса августа 1998 года Россия достаточно быстро преодолела его последствия. В 1999 году уже начался экономический рост, продолжившийся и в последующие годы. К 2015 году значительно выросла конкурентоспособность российских предприятий, улучшилось их финансовое состояние, значительно возрос спрос на продукцию отечественного производства, что обусловливает дальнейший рост импортозамещения.

Сложившаяся в России ситуация имеет важные последствия для экономической политики.

Во-первых, экономика нашей страны адекватно реагирует на макроэкономическое регулирование, поэтому его можно использовать для регулирования многих экономических проблем. При рыночной экономике макроэкономическая несбалансированность недопустима, а кризис в очередной раз доказал, что мы являемся частью мировой экономической системы, т.е. несоответствия на макроуровне могут обернуться новым тяжёлым кризисом.

Во-вторых, главная задача государства – освободить экономику от сковывающих её административных пут. Сегодня значительно упрощены процедуры, связанные с открытием нового предприятия или регистрации индивидуального предпринимателя.

В-третьих, государство должно развивать социально-экономические институты, используя рычаги регулирования.

В-четвёртых, возникает требование поддержания баланса между поддержкой отечественных производителей и привлечением капитала вообще, в том числе и иностранного. Иными словами, необходимо создание максимально благоприятной среды отечественного и иностранного бизнеса. В современном мире капитал стал очень мобильным, и странам приходится "соревноваться" за него.

В мировой экономике сложилась сейчас ситуация, когда все копируют у всех, начиная с иностранцев, заканчивая своими конкурентами. Но это создаёт не ассортимент товаров, а огромную безликую массу. Поэтому для того чтобы отечественный потребитель стал больше покупать продукцию отечественного производства, предприятиям нужно создавать собственные проектные и дизайнерские идеи.

Но, несмотря на хорошую динамику, на многих предприятиях возникают кризисы, которые сильно вредят им и зачатую приводят их банкротству. Кризис предприятия или кризис на предприятии – очень распространённое явление в рыночной экономике. С одной стороны они отсеивают из реального сектора неэффективные предприятия, но с другой – они оставляют множество людей без рабочих мест.

Управление предприятием в условиях кризиса.

Существует несколько точек зрения на то, как управлять предприятием в условиях кризиса. Некоторые считают, что принимать антикризисные меры следует только тогда, когда угроза банкротства становится уже реальной, т.е. на последних стадиях кризиса. При этом они исключают диагностику его на ранних стадиях, и всё внимание уделяют "лечению" кризиса. В принципе, такой подход имеет право на существование. Ведь на очень небольших предприятиях его очень легко претворить в жизнь. Здесь важно только не упустить момент, пригодный для проведения мер по спасению предприятия. В качестве простого примера таких мер может служить временное сворачивание всех дел предприятия, если речь идёт о каких-то внешних причинах возникновения кризиса, не зависящих от руководства.

Но в большинстве случаев такой подход считается неприемлемым. Так, например, в своей книге профессор Уткин Е.А. писал: "Подобный подход – это всё равно, что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" .

Но введение на предприятии постоянного антикризисного управление – во многом результат плохого "эффективного управления". Но существует ряд причин, которые напрямую не зависят от руководства. Вот именно на них следует обращать большое внимание и предотвращать развитие кризиса на самых ранних стадиях, если он всё-таки коснулся предприятия. Если "кризис" перевести с греческого как "болезнь", то самым действенным методом по охране "здоровья" предприятия будет применение на нём специальных методик по прогнозированию кризиса задолго до его непосредственной угрозы.

Основные принципы управления предприятием в условиях кризиса заключаются в следующем.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Исходя из того, что кризис на предприятии – это угроза самому его существованию, то ранняя диагностика становиться приоритетной задачей. Чем быстрее кризис или возможность его возникновения будет обнаружена, тем быстрее можно будет принимать меры по его предотвращению.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое такое явление постоянно разрастается как раковая опухоль с момента своего возникновения, затрагивая всё большую часть предприятия, поэтому на ранних стадиях его развития фирма будет располагать большими возможностями по его уничтожению.

Адекватность реагирования на степень угрозы финансовому равновесию. Практически всегда при нейтрализации кризисных процессов предприятие вкладывает в это свои финансовые средства. При этом количество вложенных средств или затрат должно соответствовать уровню угрозы. В противном случае нейтрализовать процесс не удастся, если были приняты недостаточные меры, или предприятие понесёт чрезмерные убытки, если было вложено больше средств, чем нужно.

Полная реализация внутренних возможностей предприятия для выхода из кризиса. Иными словами, в борьбе с кризисом нужно полагаться только на собственные силы, других союзников нет.

Факторы, влияющие на кризис предприятия.

Кризис на предприятии происходит из-за несоответствия его параметров различным факторам окружающей среды. Эти факторы можно разделить на две большие группы: внешние, т.е. не зависящие от деятельности предприятия, и внутренние, имеющие прямую зависимость от его деятельности.

Внешние факторы можно разделить на следующие категории:

1. социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня доходов населения;

Рост безработицы.

2. прочие внешние факторы

Политическая нестабильность;

Стихийные бедствия;

Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. управленческие:

Высокий уровень коммерческого риска;

Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

Неэффективный финансовый менеджмент

Плохое управление издержками производства;

Отсутствие гибкости в управлении;

Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3. рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут послужить причиной кризиса на предприятии, но основное влияние часто оказывают управленческие. Именно неэффективность управления следует отнести к причине неэффективной деятельности предприятий в условиях рынка. Это обусловлено тем, что у многих предприятий отсутствует стратегия развития и оно ориентировано на краткосрочные цели, а также низкой квалификацией менеджеров. Свою роль играет и низкая ответственность руководителей перед собственниками за принятые решения и за их результаты. Управляющий предприятия должен быть образован в финансовой области, иметь организационные способности и подчиняться действию правовых норм, которые возлагают на него ответственность за деятельность предприятия.

Основные направления работы предприятия в условиях кризиса.

В условиях кризиса политика предприятия должна включать в себя следующие основные направления: финансовый анализ, анализ производства, подбор кадров. После всесторонне проведённого анализа составляется план дальнейшего развития предприятия, в котором раскрываются пути решения всех выявленных проблем.

Финансовое состояние характеризуется несколькими показателями, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятием. Так как любые операции с материальными ценностями и трудовыми ресурсами всегда сопровождаются расходованием денежных средств, то анализ финансового состояния предприятия выявляет все стороны его деятельности и является самой важной характеристикой его деятельности, определяя также его конкурентоспособность.

Финансовый анализ включает в себя следующее:

Структура активов и пассивов;

Анализ имущественного положения;

Экспресс-анализ финансового состояния;

Ликвидность активов;

Финансовая устойчивость;

Анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

Рентабельность капитала и продаж;

Эффект финансового рычага;

Эффект производственного рычага.

При анализе по этим разделам сравниваются экономические и финансовые показатели за несколько кварталов или лет, т.е. исследуется их изменение с течением времени, вычисляются темпы роста показателей за последний период.

Помимо финансового анализа исследуется и весь производственный цикл. При этом, анализируя производство продукции, нужно ещё исследовать и состояние оборудования, его производителя технологию, износ, качество обслуживания, потенциальные возможности усовершенствования. Затем необходимо анализировать вопросы, связанные только с использованием оборудования. Это и виды сырья, используемого на предприятии, и состояние складов, недвижимости, учёта и отчётности, организации управления и т.д.

Одним из важнейших вопросов сегодня является кадровый. Часто бывает так, что почти весь кадровый состав не обладает нужной квалификацией, необходимой на современном этапе. Сюда также можно отнести работу по изучению контрагентов, цен на сырьё и оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Также важным вопросом является исследование вопросов по снабжению предприятия энергией.

После того как будет проведён такой детальный анализ деятельности предприятия, необходимо составление плана или программы по выводу предприятия из кризиса. Но чтобы облегчить себе работу над этим анализом во время кризиса, подобный анализ деятельности предприятия необходимо проводит ежеквартально. Иными словами, постоянно вести полный анализ всей деятельности всего предприятия. Тогда в случае кризиса на руках у директора будет находиться детальное изложение всех внутренних дел фирмы. К тому же в условиях недостатка времени при кризисе не нужно будет его тратить зря.

В план обязательно должны быть включены факторы, действие которых привело к кризису, именно их необходимо будет нейтрализовать в первую очередь. Также в него включается комплекс мероприятий по дальнейшему выводу предприятия из кризиса. Именно здесь и начинается отличие управления в обычном режиме от управления в условиях кризиса. Если в нормальных условиях в долгосрочных целях лежит развитие предприятия, а в краткосрочных максимизация прибыли, то в кризисных условиях долгосрочной целью становиться восстановление финансовой стабилизации, а краткосрочной экономия денежных средств или их максимизация. Всё мероприятия по управлению фирмой в условиях кризиса должны быть нацелены "на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учёта, особенно за денежными потоками".

Денежные потоки – это собственно деньги и эквивалентные им средства, так как сейчас около двух третей всех операций осуществляется взаимозачётными операциями и бартером. В принципе, наличие денежных средств или их отсутствие является главным показателем состояния предприятия. Эквивалентные деньгам средства – это величина покрытия потребностей предприятия в денежных средствах за определённый период какими-либо неденежными видами других ресурсов предприятия.

Первым шагом к стабилизации финансового положения в условиях кризиса является восстановление платёжеспособности, затем финансовой устойчивости. И установление финансового равновесия на длительный период. При этом устранение неплатёжеспособности достигается жёсткими мерами, которые никогда не применяются в нормальных условиях. В первую очередь, это продажа активов предприятия. Сначала наименее важных, а затем напрямую относящихся к производственному циклу. Это служит для удовлетворения текущей финансовой потребности, т.е. суммы требуемых на определённый момент долгов и процентов по ним. Она покрывается денежными средствами и приемлемыми для кредиторов взаимозачётными и бартерными операциями.

Хотя неплатёжеспособность предприятия может быть устранена в течение небольшого отрезка времени, но причины, приведшие к ней, могут остаться. Поэтому необходимо восстанавливать финансовую устойчивость предприятия. Первым шагом на этом пути становится ликвидация нерентабельных производств, за исключением тех случаев, когда это приведёт к остановке всего предприятия. Правда, иногда бывает невозможно ликвидировать какое-либо производство, так как для этого нет средств, а продажа его достаточно длительная процедура. На крупном предприятии возможно также выведение отдельных производств из его состава, путём создания дочерних организаций. При этом финансирование вновь созданных предприятий прекращается, что стимулирует предпринимательскую активность последних и способствует повышению рентабельности производства и конкурентоспособности.

Также действенным методом может стать уменьшение текущей финансовой потребности. Этого можно добиться путём реструктуризации долгов предприятия. Также для этого можно использовать продажу долгов предприятию. Так как долгосрочные долговые обязательства предприятия, находящегося в условиях кризиса, теряют для него свою ценность при перспективе банкротства, то их можно продать с определённым дисконтом, чтобы получить по ним хоть что-то.

Ещё одним шагом по восстановлению финансовой устойчивости является сокращение кадрового состава. Но это необходимо проводить осторожно, так как чрезмерное сокращение персонала может привести к тому, что у оставшихся работников резко возрастёт объём обязанностей и это вызовет среди них недовольство и снижение мотивации труда, ведь зарплата их будет оставаться той же. Снижение каких-либо льгот также приведёт к падению в заинтересованности в качественном исполнении своих обязанностей. В то же время снижение заработной платы, но с условием её регулярной выплаты может заметно снизить подобные риски.

В нормальных условиях или в случае, если выявлена возможность возникновения кризиса в будущем, нужно повышать заинтересованность персонала в качественном исполнении своих обязанностей. В статье Д. Денисовой "Продавец счастья" приводится своеобразная трёх ступенчатая пирамида повышения заинтересованности сотрудников в качественном труде. "Мотивировать сотрудников – значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо компании" . Первая ступень пирамиды – это непосредственно деньги. Большая зарплата не всегда является достаточным стимулом. Любой работник к ней быстро привыкает и перестаёт воспринимать её как достаточное вознаграждение за свою работу. Здесь полезной оказывается система премиальных вознаграждений. Но регулярно платить премии нельзя, тогда они начинают восприниматься как часть зарплаты. Премии лучше всего использовать как альтернативу штрафам, т.е. вознаграждается хороший труд, а не наказывается плохой. Например, премия за постоянный приход вовремя на работу, за определённое время работы без ошибок и т.п. Вторая ступень пирамиды – это нематериальные поощрения сотрудников за хорошую работу. В качестве примера автор статьи приводит компанию "Mirantis", в которой ввели систему под названием "Кафетерий". После окончания определённого срока, согласно специальному табелю, каждому сотруднику присваивается некоторое количество баллов, на которые он может выбрать что-то из списка предложенных льгот: оплата мобильного телефона, занятие в спортзале, страховки и т.п. Эта программа может модифицироваться для исключения определённых недостатков, возникающих на отдельном предприятии, но общая суть останется прежней. Третья ступень пирамиды: не зависящее от денег повышение заинтересованности сотрудника в качественном труде. Это может быть реализацией каких-либо его качеств, напрямую не влияющих на исполнение его обязанностей, создание благоприятной атмосферы труда на предприятии, повышение квалификации сотрудников за счёт компании также существенно улучшит качество труда.

Основная задача управления предприятием в условиях кризиса – это его реабилитация. Поэтому обеспечение финансового равновесия в длительном периоде является очень важной задачей. Здесь основным является выполнение следующих задач: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В первую очередь необходимо уделить внимание маркетинговой программе. Иными словами, уже в условиях кризиса выяснить, как сделать продукцию более привлекательной для потребителя. Превратив производимую продукцию в более продаваемый товар, предприятие обеспечит себе более высокий доход. Как следствие этого увеличится поток денежных средств. Последним в этой цепи естественно станет увеличение скорости товарооборота. Если есть спрос, то должно быть и предложение.

Если же все мероприятия по выводу предприятия из кризиса потерпели крах, то наступает логическое завершение кризиса предприятия да самого его существования: предприятие ликвидируют.

Определение банкротства закреплено в ст. 2. Федерального закона №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)": "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей". В статье 65 Гражданского кодекса РФ сказано, что признание юридического лица судом банкротом влечёт его ликвидацию.

Выводы

Почти 25 лет назад наша страна перешла к рыночной экономике со всеми её плюсами и минусами. За прошедшее время стало ясно, что мы идём по правильному пути, но путь этот долог и тернист.

Рынок не может быть самоцелью. Обществу нужен не просто рынок, а высокоэффективная социально ориентированная экономика, восприимчивая к инновациям и научно-техническим нововведениям, способная обеспечить высокий уровень и качество жизни всех слоёв населения. Именно это и является сейчас целью всех реформ в России.

Достижение этой цели, с одной стороны, существенно осложнил августовский кризис 1998 года, не обошел стороной и мировой кризис 2008 года (есть мнение, что сегодняшний мировой кризис - это всего лишь последствия неразрешенных проблем 2008 года). Но, с другой стороны, после них многие предприятия смогли существенно улучшить свою продукцию, повысить её конкурентоспособность. Появились компании, успешно конкурирующие с иностранными фирмами. Они существуют в смутное время. Это заставляет многих заблаговременно подготавливаться к нему, чтобы снизить возможные убытки.

Работа предприятия в условиях кризиса или при наличии его угрозы гораздо сложнее, чем в обычных условиях. Она накладывает большую ответственность на руководство предприятия, требует высокой квалификации всего персонала.

Переход российской экономики от плановой к рыночной показал, что последняя предпочтительнее для потребителя. Ведь вся та продукция, которая производилась отечественными предприятиями сразу после распада СССР, не находила спроса у потребителей, которые предпочитали импортные товары. После прошествия нескольких лет наши производители стали конкурировать с зарубежными, более того, они смогли вытянуть страну из серьёзного кризиса. По сути, кризис стал тем толчком, который был нужен нашей экономике для начала развития.

История экономических кризисов отчётливо доказывает, что сам по себе рынок не решит всех проблем, вставших перед страной. Кризис подталкивает предприятия к совершенствованию управления, производства.

В этом заключается главная особенность рыночной экономики: она уничтожает всё больное внутри себя, оставляя только здоровые жизнеспособные предприятия, способные развиваться и производить то, что действительно пользуется спросом. Жизнь предприятия в условиях кризиса – это борьба за саму эту жизнь.

Литература

2. Справочник кризисного управляющего. / под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

3. Д. Денисова. "Продавец счастья" // "Эксперт", №34, 2003. с. 39.

Введение
В данной работе рассматривается тема "Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях".
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В современных условиях можно говорить только об увеличении актуальности стратегического управления, и, соответственно, актуальности темы данной работы.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
Задача данной курсовой работой
- раскрыть сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления;
- рассмотреть ситуацию кризисного состояния предприятия и стратегии выхода из кризиса
- проанализировать стратегию и тактику в антикризисном управлении предприятием.
Стратегическое управление предприятием приобретает важную роль в кризисных условиях. В данных условиях предприятию необходимо будет пересмотреть многие аспекты своей деятельности. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что тема работы актуальна для каждого предприятия. Актуальность темы заключается и в том, что стратегическое управление важно осуществлять не только на предприятиях, которые находятся на начальном этапе своего развития, но и на тех, которые уже давно работают.
Роль стратегии для последних заключается в том, что если они будут придерживаться неправильной стратегии, это приведет к потерям, если будут работать в соответствии с верной, эффективной стратегией - это принесет соответствующий результат. Кроме того, в стратегию предприятия с течением времени необходимо вносить коррективы в зависимости от того, как будет развиваться предприятие, на какие показатели оно выйдет, соответствуют ли эти показатели ожиданиям, целям, миссии компании. Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. . Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике.

1. Сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления
1.1. Сущность стратегического управления
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организации отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой,
1.2. Роль стратегии в антикризисном управлении
Антикризисное управление нацелено на предотвращение возможных серьёзных последствий в деятельности предприятия, обеспечении его стабильности. Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важное значение в антикризисном управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.
2. Разработка антикризисной стратегии
Антикризисные стратегии;- это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада.Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия: очная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды;- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Стратегическое антикризисное планирование;- второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии опред-е целей предприятия.Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии;- третий этап антикризисного стратегического планирования.
3. Стратегия управления предприятием в кризисных условиях
3.1. Стратегия управления
Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.
В обоих случаях наиболее подходящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.
Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.
Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия.
Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 1).

Таблица 1
Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.
Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.
В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.
В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.
Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 2.

Таблица 2
Соотношение ценностного и нормативного в организационной культуре предприятия

Характеристика системы ценностей		Характеристика нормативной системы
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	много норм для различных групп
Сильная, сильный	Политический конфликт	Политический конфликт	Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Предприятие на грани распада	Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная рганизационная культура	Конфликт вакуума власти

3.2. Кадровая политика

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка труда.
В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы:
– разработка принципов, определение приоритетов и целей;
– планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;
– создание и поддержание системы движения кадровой информации;
– создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
– реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.
Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики. При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается. Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно. При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах. При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.
3.3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей
Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:
– агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;
– профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);
– интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).
В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности:
– ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации;
– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.
Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.
Неэффективная реорганизация может привести к следующим негативным результатам (табл. 5).

Таблица 5
Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии

Мероприятия	Результат
Выполнение программ добровольного увольнения персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту	Риск потери квалифицированных кадров, из-за чего у предприятия могут быть значительные трудности
Сокращение или временное освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение рабочей силы в структурных подразделениях предприятия
Сокращение программ финансирования обучения и повышения квалификации работников предприятия	Неподготовленность работников к работе на новых рабочих местах в условиях ограниченности ресурсов
Чрезмерно резкое и значительное сокращение персонала	Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников, что может создать конфликтные ситуации
Расстановка на место уволенных оставшихся работников	Кратковременный успех до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный стимул к труду
Введение жесткой регламентации труда и строгой отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному труду
Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение в коллективе морально-психологического климата и отношения к труду
Внедрение системы стимулирования, которая не учитывает перспективы роста карьеры работников на предприятии	Негативное отношение к предприятию отдельных групп работников, порождение стремления к сиюминутному успеху

К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.
– сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием;
– сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры;
– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации;
– выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
– реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;
– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса;
– децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне;
– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях;
– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
– недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования;
– сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях;
– соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно- управленческого и кадрового потенциалов;
– принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;
– долговременная основа для принятия стратегических решений;
– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода;
– обеспечивают доминирующее положение на рынке.
Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности:
– отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи;
– трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это;
– преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса;
– игнорирование силовых указаний по внедрению изменений;
и т.д.................

Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. Для нее наступают времена набольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации.

1. Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.

3. Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация официальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные организации, население в целом питаются слухами. «Заинтересованные» политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа. Клиенты хотят знать, что происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. Юристы подсказывают: «Все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в таком поведении?

7. Паника, Когда «рушатся стены" и «крыша протекает» во многих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит. (См.: Seitel Fraser P. Communication in Crisis // United States Banker. -1990. - December. - P. 49).

Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманившие, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке. (См.: Cutlip S. and others. Effective Public Relations - P. 367).

Если говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности при-

влечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом заводе компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою ПР-

битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, поставщиков, инвесторов, а в случае необходимости - и широ-

кой общественности, проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы.

21 Май

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем об антикризисном управлении.

Сегодня вы узнаете:

1. Что подразумевается под этим понятием;
2. Какие задачи и методы антикризисного управления существуют;
3. Какие компании оказывают услуги по антикризисному управлению.

В деятельности любого предприятия или частной компании может произойти ситуация, когда подведены итоги года, сдана отчетность, но результаты не радуют, а совсем наоборот. Есть просрочки по кредитам, поставщики больше не дают рассрочку для оплаты товара. Фактически налицо кризисная ситуация.

Даже если сейчас таких проблем в вашей компании нет, лишней информация точно не будет, поэтому обсудим сегодня, как не допустить кризисных явлений.

Что такое антикризисное управление

Для начала давайте определимся, что вообще понимается под этим термином.

Антикризисное управление – это комплекс процедур, которые проводятся с целью оздоровления деятельности компании и позволяют ей выйти из состояния кризиса.

Задачи антикризисного управления

В направлении профилактики:

• Провести анализ деятельности организации;
• Вовремя выявить начало негативного процесса;
• Оценить, насколько эффективно работают подразделения компании;
• Разработать мероприятия, которые помогут предотвратить кризисные явления.

Если же наличие кризисных явлений уже выявлено, задачи состоят в следующем:

• Распознать кризисные явления;
• Провести профилактические мероприятия по недопущению кризисных ситуаций;
• Преодолеть последствия кризиса;
• Смягчить кризисный процесс;
• Стабилизировать состояние компании;
• Оптимизировать расходы;
• Решить внутренние конфликты в организации;
• Постепенно увеличить прибыль.

Факторы, являющиеся кризисными

Данные факторы можно условно разделить на 2 группы: те, что зависят от деятельности компании и те, что от ее деятельности не зависят (то есть внешние).

К тому, что на предприятии или в компании возникает кризис, приводят следующие ситуации:

• Неправильно организованная бюджетная и кредитная политика;
• Ошибки, которые были допущены в разработке финансовой стратегии;
• Непрофессиональный уровень ;
• Высокий уровень износа производственного оборудования;
• Непрофессионализм управленческих кадров.

В данном списке приведены основные факторы, наличие которых может спровоцировать кризисные явления на любом предприятии.

Если говорить о глобальных, внешних факторах, то можно назвать:

• Усиление роста инфляции;
• Увеличение числа безработных;
• Нестабильные курсы валют;
• Нестабильность политической и экономической ситуации в государстве в целом.

Какие существуют методы антикризисного управления

Управление любого типа подразумевает, что будет применяться целый комплекс различных методик. В антикризисном управлении все происходит так же.

Мы предлагаем рассмотреть несколько самых распространенных методов:

1. Определяем стратегию, в соответствии с которой компания будет развиваться.

Деятельность кризисного предприятия или компании нужно сначала проанализировать, для того, чтобы разработать правильную антикризисную стратегию.

В процессе разработки важно учесть все факторы, о которых мы говорили немного ранее. Только если будет использоваться такой подход, стратегия будет разработана правильно и ее действие станет эффективным.

Выстраивание стратегии состоит из нескольких шагов:

• Проводится диагностика компании, причем всесторонняя;
• После получения результатов диагностики, корректируются цели, стоящие перед компанией;
• Только после этого выбирается стратегия, которая выведет компанию из кризиса.

2. Сокращение уровня затрат.

Не секрет, что компания, которая находится в состоянии кризиса, испытывает трудности финансового характера. В такой ситуации применить такой метод является совершенно правильным шагом.

Затраты уменьшают несколькими способами: сводят к нулю расходы, которые к основной деятельности компании не относятся, оптимизируют расходы на сотрудников и так далее.

3. Внесение изменений в структуру компании.

Чаще всего применяется реорганизация. Благодаря такой методике положение фирмы стабилизируется.

4. Формирование отчетности.

Отчетность должна быть составлена так, чтобы она отражала реальное положение дел в организации. В противном случае она просто не имеет смысла.

Поэтому за основу отчета берется аналитика по движению денежных средств, а также анализ, насколько проблемная компания вообще .

5. Увеличение потока денежных средств.

Это шанс провести антикризисные мероприятия в полном объеме. Для этого нужно определиться, каким образом денежный поток может быть увеличен.

При выводе компании из кризиса обычно используются все эти методы в комплексе.

Вывод компании из кризиса: этапы

Чтобы кризисные явления не развивались и не усугублялись, нужно знать, что сделать, чтобы вывести компанию из тяжелой ситуации.

Шаг 1. Определяем эпицентр кризиса.

Начинать следует с того, чтобы определить, какой участок компании стал отправной точкой проблемы. Возможно ухудшилось качество продукции, сильно выросла , имеют место неоправданно высокие и так далее.

Когда мы точно определим, с чего все началось, можно будет разработать эффективную методику по выводу компании из тяжелой ситуации.

Шаг 2. Проводим работу с сотрудниками.

Это очень важная часть действий по выводу компании из кризиса.

В сложившейся ситуации должны проводиться следующие мероприятия:

• Структуру и численность персонала оптимизируют: прекращают сотрудничество с совместителями, отказываются от услуг работников, которые выполняют незначительный объем работ;
• Коллектив нужно поставить в известность о том, как в реальности обстоят дела в фирме. Молчание руководства приводит к возникновению слухов и только обостряет ситуацию;
• В коллективе нужно устранить все конфликтные ситуации;
• Стоит в связи с новыми требованиями.

Шаг 3. Снижаем уровень затрат.

Этот шаг должен выполняться в пределах разумного. Не нужно урезать затраты в ущерб качеству продукции, которую выпускает ваше предприятие.

Чаще всего затраты снижают за счет:

• Закупки сырья по более низкой стоимости;
• Заключения контрактов с поставщиками вашего региона;
• Уменьшения размера ;
• Сокращения расходов на хозяйственные нужды.

Проанализируйте все затраты самым тщательным образом, обязательно найдется что-то, что можно сократить до минимума.

Шаг 4. Стимулируем продажи.

Вариантов здесь много. Выбирайте из тех, что подходят к сфере деятельности вашей компании.

Если у вас торговое предприятие – проведите распродажу, если вы что-то производите, то предложите выгодные условия вашим потенциальным клиентам, выпустите скидочные карты и так далее.

Шаг 5. Оптимизируем финансовые потоки.

Для этого можно провести целый комплекс мероприятий:

• Формировать реестры по всем платежам;
• Установить скидки для покупателей, которые приобретают товар за наличные;
• Сократить сроки товарных кредитов;
• Каждый день сверять наличие денежных средств;
• Повысить доход, продав оборудование, которое вы не используете.

Шаг 6. Реструктурируем долги перед кредиторами.

Это очень важная стадия антикризисных мероприятий. Реструктурировать свою задолженность можно применив рассрочку платежей, договориться о полном списании долгов, обменять долговые обязательства на ценные бумаги.

Антикризисное управление персоналом

Управление персоналом в условиях кризиса выделяется в отдельный вид деятельности. Действительно, такие мероприятия можно назвать целой наукой.

Важнейшая цель этих мероприятий состоит в том, чтобы сохранить предприятие жизнеспособным и при этом не растерять квалифицированный персонал.

Мероприятия по антикризисному управлению персоналом решают следующие проблемы:

• Формируют группу специалистов, которые способны провести адаптацию компании к новым условиям;
• Сохраняют самые ценные кадры: людей, внесших максимальный вклад в развитие компании;
• Не просто сокращают кадры, а приводят штат в рациональную структуру;
• Снижают или полностью ликвидируют напряжение в коллективе и недоверие к руководителям.

Важнейшим момент, который является гарантией эффективного управления персоналом – это верно выбранная кадровая политика.

Антикризисная кадровая политика делится на несколько основных типов:

• Активный тип . Руководство обладает полной информацией и может прогнозировать развитие событий;
• Пассивный тип . Персонал и руководители действуют не по четкому плану, а просто стараются ликвидировать последствия кризиса;
• Превентивный тип . Характеризуется тем, что у руководства отсутствуют методы влияния на ситуацию;
• Реактивный тип . Руководство занимается общим наблюдением, контролирует только отдельные симптомы кризиса.

Методы работы с кадрами при антикризисном управлении

Самые распространенные методики рассмотрим сейчас.

1. Принудительные организационные изменения.

Дорогостоящее и нежелательное мероприятие. Его использование обосновано только тогда, когда у вас острый дефицит времени. Его суть состоит в глобальном сокращении рабочих мест.

2. Адаптивные изменения.

Конфликты в коллективе разрешают используя компромиссы, сделки и прочее. Такую методику применяют, когда сторонники изменений не являются руководителями, но хотят внедрить что-то новое.

3. Кризисная методика.

Если руководитель понимает, что кризиса не избежать, он предпринимает следующие шаги:

• Убеждает сотрудников в том, что кризиса избежать невозможно;
• Позиционирует себя как спасателя в случае наступления кризиса.

4. Управление сопротивлением.

В условиях кризиса сопротивление персонала меняется на поддержку руководства. Ваша задача в этой ситуации не бороться с людьми, а не допустить паники.

Для того чтобы выявить кадры, которые оказывают большое сопротивление реализации антикризисной программы, а следовательно, могут создать напряженность в коллективе, используют следующие методики:

• Предлагают им другие должности в других структурных подразделениях;
• Проводят ;
• Предлагают ;
• Предлагают .

В итоге получается следующее: сотрудники должны видеть, что руководство держит ситуацию под контролем и не допустит негативных последствий.

Для этого существует несколько приемов:

• Донесите до каждого сотрудника, что владеете ситуацией;
• Подберите команду для работы в кризис: каждый человек должен быть занят и понимать, что он принимает участие в исправлении ситуации;
• Не впадайте в панику, не реагируйте бурно: сотрудники будут поступать так же;
• Замедляйте шаг, когда идете: это вызовет уверенность работников в том, что руководитель спокоен и знает, что делать.

Антикризисное управление финансами

Кризисная ситуация может возникнуть на любой стадии деятельности компании. В финансовом плане они выражаются в том, что растет , возникают просрочки по налоговым платежам. Все эти ситуации являются предвестниками последующей нетрудоспособности.

Принципы антикризисного финансового управления:

1. Повышенная готовность к нарушениям финансового равновесия компании.

Финансовая ситуация в организации очень изменчива. Она реагирует не только на воздействие внешних, но и внутренних факторов. Финансовые менеджеры должны быть готовы к таким изменениям, которые могут произойти в любой момент.

2. Диагностика кризисных явлений на раннем этапе.

Это позволяет вовремя подключить все возможности к их нейтрализации.

3. Оперативное реагирование на кризисные явления.

Любое кризисное явление может не только расширяться, но и порождать другие. Поэтому чем раньше подключится антикризисный механизм, тем вероятнее, что финансовое равновесие восстановится.

4. Подключение эффективных форм санации компании.

Если финансовое состояние организации не позволяет пресечь кризисные явления за счет внутренних резервов, нужно использовать внешнюю помощь, которая проявляется в форме санации. Она может быть проведена до компании, так и в процессе него.

5. Реакция организации в соответствии со степенью реальной угрозы.

Механизмы по нейтрализации кризисных явлений должны быть соразмерны уровню их реальной угрозы. В противном случае вы или не получите нужного эффекта либо, наоборот, понесете слишком серьезные затраты.

Этапы восстановления финансовой стабильности предприятия

Для восстановления финансовой стабильности предприятия, вы должны выполнить следующие шаги:

1. Восстановить платежеспособность.

Это самая неотложная задача по стабилизации компании. По всем долговым обязательствам вносятся платежи, что помогает избежать процедуры банкротства. В такой ситуации отсекают все лишнее: сокращают текущие потребности, сокращают расходы на командировки и так далее.

2. Восстановить финансовую устойчивость.

Это вполне можно сделать за короткий период, если предпринять ряд таких мер, как:

• Сократить управленческий аппарат;
• Прекратить выпуск нерентабельной продукции;
• Сократить часть вспомогательных служб;
• Отказаться от программ, которые финансируются за счет прибыли вашего предприятия.

3. Обеспечиваем финансовую стабильность на длительное время.

Для этого поступаем следующим образом:

• Внедряйте новые виды продукции, которая сможет конкурировать на рынке;
• Повышайте качество вашей продукции и улучшайте ее потребительские свойства;
• Сократите сроки по расчетам за продукцию, которую поставляете другим;

Если финансовая устойчивость предприятия будет обеспечена на длительное время, это позволит сократить привлечение кредитных средств.

Как сделать предприятие устойчивым к кризису

Всегда эффективнее предотвратить проблемы, чем потом их решать. Это простая истина и знают ее все, только не все ей следуют.

Актуальна она и в случае с кризисом на предприятии. Поэтому мы дадим несколько рекомендаций по профилактике возникновения кризисных явлений.

1. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений.

Обращайте внимание не только на правильность ведения отчетности, но и осуществляйте ее анализ. Если делать это периодически и внимательно, можно увидеть признаки кризисной ситуации до того, как проблему уже нужно будет исправлять. Вы сможете принять нужные меры сразу, а не ждать, пока грянет гром.

2. Обращайтесь к антикризисному управляющему.

Если ситуация уже серьезная, не пытайтесь сами ее исправить. Не факт, что сможете исправить, а вот хуже сделаете однозначно. Заручитесь помощью специалиста, который проанализирует ситуацию, разработает план действий, оптимизирует ваши расходы. Это позволит избежать крупных потерь.

3. Запускайте антикризисный механизм вовремя.

Если симптомы только проявились, не затягивайте с ответными мерами. Не доводите дело до катастрофического положения. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если делать это вовремя.

Пример вывода предприятия из кризисной ситуации

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, которая возникла несколько лет назад в крупной сети бытовой техники. Речь пойдет о компании «Эльдорадо».

Долговые обязательства компании превысили 15 млрд. рублей. Репутация организации сильно пошатнулась, крупные поставщики разорвали контракты, а банковские организации стали требовать срочного возврата всех кредитов.

Крупных финансовых потерь удалось избежать, так как международная инвестиционная группа выдала заем на очень крупную сумму. Затем контрольный пакет акций у прежнего собственника был выкуплен, а новый владелец стал проводить комплекс антикризисных мер.

Например, сильно сократились расходы на персонал. В частности, заработную плату сократили до минимальной, систему премирования ликвидировали полностью, управленческое звено урезали вдвое. Меры, безусловно, жесткие, но они дали свой результат, компания потеряла всего 1% от продаж.

Но были допущены и существенные ошибки: большое количество опытных сотрудников просто отказалось работать в новых условиях, были потеряны действительно квалифицированные специалисты. Как следствие, появилось много серьезных конкурентов.

Из этого можно сделать вывод, что режим жесткой экономии на сотрудниках провоцирует совершенно нежелательные явления. Все-таки подход должен быть более гибким.

Компании, предлагающие услуги антикризисного управления

Управление предприятием в кризисной ситуации – сложная процедура. Насколько эффективно все пройдет, во многом зависит от специалистов, разрабатывающих и внедряющих необходимые процессы.

Предлагаем вашему вниманию небольшой обзор компаний, которые предлагают услуги на высоком профессиональном уровне:

БизнесХелпер.

Компания осуществляет деятельность во всех регионах страны, занимается управленческим консалтингом. Проводит глубокую диагностику компании и учитывает все специфические особенности конкретной организации.

Навигатор-Консалт.

Компания действует на рынке 14 лет. Все специалисты компании аттестованы, имеют соответствующие сертификаты. Своим клиентам компания предлагает аудиторские, консалтинговые и оценочные услуги.

RESTCONSALT.

Специализация этой компании – и .

Она предлагает следующий комплекс услуг:

• Услуги по управлению в кризисной ситуации;
• Услуги по сопровождению деятельности заведений;
• Брокерские и аудиторские услуги.

Заключение

Подведем итог. Благодаря грамотному антикризисному управлению можно успешно преодолеть сложную ситуацию на предприятии. Даже если денежных средств в вашей компании недостаточно, проблему можно решить.

И хотелось бы высказать пожелания нашим читателям: пусть тема, которую мы обсуждали сегодня не коснется , а информация, полученная из статьи, послужит просто теоретическим материалом.

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса, становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1.

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия .

Корректировка стратегии . Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:
   • удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
   • консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
2. Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.
3. Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управления.
4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности, фондовый, недвижимость, нефть, металлы …
5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес процессам. Имеются в виду, как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Сто­ит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конеч­но, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укре­пили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах , где демонстрируется применение технологии ТОС.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1. Маркетинг — это политика потребителей внутри ком-пании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

• "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами".
• "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2.

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании “умеют” делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management . Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,
2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3.

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,
2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

• отсутствии управленческого учета,
• слабом финансовом планировании,
• низкой квалификации финансовых менеджеров,
• неоптимальной структуре финансового управления,
• потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4 выглядит весьма просто.

Рис. 4.

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:
   • продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,
   • рационализация ассортимента продукции,
   • реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,
   • использование частичной предоплаты,
   • разработка системы скидок для покупателей,
   • привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.
2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:
   • сокращение затрат,
   • отсрочка платежей по обязательствам,
   • использование скидок поставщиков,
   • пересмотр программы инвестиций,
   • налоговое планирование,
   • вексельные расчеты и взаимозачеты.
3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:
   • дополнительная эмиссия акций и облигаций,
   • реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,
   • поиск стратегического инвестора,
   • поиск портфельного инвестора.
4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:
   • долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,
   • налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мега-мотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис. 5.

Рис. 5.

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.