مراکز شایستگی تشکیل صلاحیت های پژوهشی و ذخایر فناوری. حمایت دولتی از مراکز صلاحیت NTI

تا سال 2020، حداقل دو مرکز صلاحیت در هر یک از حوزه‌های فناوری‌های «پایان به انتها» برنامه اقتصاد دیجیتال ایجاد خواهد شد. تاکنون پنج مرکز از این دست وجود دارد. بنیاد Skolkovo مسئول مقررات نظارتی است، آژانس ابتکارات استراتژیک مسئول پرسنل و آموزش است، Rostelecom مسئول زیرساخت اطلاعات، Sberbank مسئول امنیت اطلاعات، Rostec و Rosatom مسئول تشکیل صلاحیت های تحقیقاتی و عقب ماندگی های تکنولوژیکی هستند.

علاوه بر مراکز صلاحیت، کارگروه هایی برای هر حوزه ایجاد شده است که مدیران ارشد شرکت های مخابراتی و فناوری اطلاعات در رأس آنها هستند. به گفته وزارت ارتباطات، این کمک می کند تا نظر همه نمایندگان صنعت در نظر گرفته شود - کارگروه ها باز هستند، نمایندگان شرکت ها، سازمان های عمومی و جامعه علمی می توانند به آنها بپیوندند. آنها می توانند مکمل پیشنهادات برای اجرای برنامه هایی باشند که مورد توجه مراکز عالی قرار می گیرند. نظر گروه کاریهنگام تهیه برنامه های اقدام برای هر حوزه از برنامه اقتصاد دیجیتال در نظر گرفته می شود.

مشارکت فعال در کار مراکز شایستگی نه تنها توسط نمایندگان تجارت، بلکه توسط مقامات اجرایی فدرال انجام می شود. این به شما امکان می دهد تا به سرعت برنامه های عملیاتی را آماده کنید. برای سهولت در تعامل در مراکز، وب سایت ها و چت های مجزا در پیام رسان های فوری ایجاد شده است که سازمان های علاقه مند می توانند نظرات و پیشنهادات خود را ارسال کنند.

یوگنی کیسلیاکوف، معاون مرکز تحلیلی تحت دولت، رئیس دفتر پروژه، گفت: علاوه بر این، یک سیستم اطلاعاتی برای تعامل الکترونیکی در حال ایجاد است. برای هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند حساب کاربری در سیستم ایجاد می شود، اسناد و مواد اولیه کمیته فرعی پست می شود. همچنین برنامه ریزی شده است که برنامه های عملیاتی و گزارش های مربوط به اجرای آنها در آنجا بارگذاری شود. انتظار می رود که این سیستم به یک بستر ارتباطی مناسب برای مراکز شایستگی و گروه های کاری تبدیل شود.

لازم است مجموعه ای از اقدامات قانونی برای ایجاد یک محیط دیجیتال اعتماد ایجاد شود

برخی از مراکز شایستگی قبلاً اطلاعاتی در مورد آنچه که روی آن کار می کنند به اشتراک گذاشته اند. به عنوان مثال، Rosatom مسئول چهار حوزه فعالیت است - اینها جدید هستند فن آوری های تولید، داده های بزرگ، فناوری های واقعیت مجازی و واقعیت افزوده، فناوری های کوانتومی. Rostec در حال توسعه فناوری‌های عصبی و هوش مصنوعی، سیستم‌های رجیستری توزیع‌شده، اینترنت صنعتی، روباتیک و حسگرها و فناوری‌های ارتباطی بی‌سیم است. آژانس ابتکارات استراتژیک در پنج زیر گروه - عمومی و آموزش اضافی, تحصیلات حرفه ای، آموزش مستمر و پرسنل، روش شناسی، فناوری ها.

Rostelecom به RG گفت 114 نماینده شرکت های پیشرو در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات در کار مرکز صلاحیت زیرساخت اطلاعات شرکت می کنند. در مجموع، جامعه متخصص حدود 500 رویداد را با پیشنهادهای خاص برای توسعه شبکه های ارتباطی نسل پنجم (5G)، زیرساخت های ذخیره سازی و پردازش داده ها، ایجاد کریدورهای حمل و نقل "دیجیتال"، تضمین دسترسی برابر شهروندان به خدمات دیجیتال در جهان پیشنهاد کرد. حوزه بهداشت و درمان و آموزش و شکل‌گیری نوع جدیدی از زیرساخت - پلتفرم‌های تکنولوژیک دیجیتالی. مفاد اصلی برنامه اقدام این برنامه در انجمن بین المللی توسعه نوآورانه "نوآوری های باز" که از 16 تا 18 اکتبر در پارک فنی Skolkovo برگزار می شود، ارائه می شود.

و بنیاد Skolkovo، به عنوان مرکز صلاحیت ها در جهت "تنظیم مقررات"، مجموعه ای از 400 متخصص را جمع آوری کرد و مجموعه ای از پیشنهادات را برای تغییر و انطباق قوانین برای اهداف تنظیم کرد. اقتصاد دیجیتال. به طور خاص، مسائل مربوط به تنظیم هوش مصنوعی مورد بحث قرار می گیرد. این همچنین در مورد سیستم‌های سایبری-فیزیکی (پهپادها، وسایل نقلیه بدون سرنشین، روبات‌ها) و هوش مصنوعی به‌عنوان نوعی کاربرد دارد. محصول نرم افزاری. این سوال در نظر گرفته می شود که آیا می توان از هوش مصنوعی در کار ارگان های دولتی استفاده کرد، آیا چنین برنامه هایی می توانند دستیار انسانی باشند یا تصمیم گیری مستقل داشته باشند؟ ایگور دروزدوف، رئیس هیئت مدیره بنیاد اسکولکوو، گفت: ما باید موضع خود را در مورد این مسائل تعیین کنیم تا راه حل های مشخصی را در مفهوم اقدامات میان مدت و بلند مدت تعیین کنیم.

طرح های تدوین شده توسط مراکز صلاحیت در کارگروه ها بررسی می شود و پس از آن برای تصویب به کمیسیون دولتی ارسال می شود. سپس کار روی این طرح ها در مراکز صلاحیت ادامه می یابد.

در 15 دسامبر 2017، وزارت ارتباطات و رسانه های جمعی فدراسیون روسیه آماده شد. هدف آن ایجاد یک محیط سازمانی برای توسعه تحقیق و توسعه در زمینه اقتصاد دیجیتال و همچنین ذخایر و شایستگی های فناوری است.

در 27 آذر 1396 این طرح در کمیسیون دولتی استفاده از فناوری اطلاعات برای بهبود کیفیت زندگی و شرایط کسب و کار تصویب شد.

وظایف

برنامه اقدام شامل 6 وظیفه اصلی است. این تحلیلی است از عرضه و تقاضا برای تحقیق و توسعه در زمینه استفاده از فناوری‌های «پایان به انتها»، شکل‌گیری مکانیسم‌ها و اقداماتی برای حمایت از شرکت‌کنندگان در برنامه «اقتصاد دیجیتال»، تعریف معیارها و شکل گیری روشی برای انتخاب مراکز تحقیقاتی پیشرو (LRCs) برای توسعه فناوری های "پایان به انتها". علاوه بر این، وظایف شامل اجرای سازوکار انتخاب و عملکرد LIC ها، تشکیل برنامه هایی در زمینه آموزش و آموزش پیشرفته در زمینه اقتصاد دیجیتال و همچنین تشکیل و عملکرد موفقیت آمیز حداقل 10 شرکت پیشرو

نتایج و شاخص های کمی

در نتیجه اجرای برنامه اقدام، نتایج زیر باید حاصل شود:

• بخش‌هایی از اقتصاد با بالاترین پتانسیل برای تجاری‌سازی راه‌حل‌های مبتنی بر فناوری‌های «پایان به انتها» در حوزه DE شناسایی شده‌اند.
• تحول دیجیتال بخش ها راه اندازی شد اقتصاد روسیهو موضوعات فردی آن
• تقاضا برای محصولات با منشاء روسی از نظر فناوری های "پایان به انتها" توسط طیف گسترده ای از نهادهای اقتصادی شکل گرفته است.
• حفاظت از راه حل های فناورانه با منشاء خارجی لازم برای توسعه فناوری های اولویت دار "پایان به انتها" در روسیه تضمین شده است.
• برنامه‌های فعالیتی برای سازمان‌های پیشرو منتخب تهیه و تصویب شد
• شرایط برای توسعه همکاری‌های علمی و فنی بین‌المللی (ISTC) سازمان‌های پیشرو در حوزه‌های اولویت‌دار فناوری‌های «پایان به انتها» اقتصاد دیجیتال فراهم شده و اجرای پروژه‌ها در چارچوب ISTC آغاز شده است.
• اکوسیستمی ایجاد شده است که توسعه شرکت های پیشرو در بازارهای اقتصاد دیجیتال را تحریک می کند.
• شرکت های پیشرو سهم قابل توجهی در اجرای دستور کار تحول دیجیتال اقتصاد دارند فدراسیون روسیهبا توجه به اهداف برنامه اقتصاد دیجیتال.
• اصول و ابزارهای توسعه اقتصاد دیجیتال (تحول دیجیتال) مورد توجه رهبری شرکت های دولتی پیشرو قرار گرفته است.
• تقاضا برای تحقیق و توسعه در زمینه فناوری‌های «پایان به پایان» اقتصاد دیجیتال تشدید شده است.
• حداقل 3 مدرسه فارغ التحصیل و کارشناسی ارشد در هر حوزه فناوری های "پایان به پایان" بر اساس دانشگاه ها و سازمان های علمی پیشرو ایجاد شده است.

این طرح همچنین شامل شاخص های کمی است که باید در دوره 2018 تا 2024 به دست آید. به ویژه، تا سال 2020، 2 مرکز صلاحیت برای هر یک از حوزه‌های فناوری‌های «پایان به انتها» باید تشکیل شود. تعداد مراکز بین المللی تعالی که شرکای پلتفرم های دیجیتال برای تحقیق و توسعه هستند باید از 15 به 30 از سال 2019 تا 2024 افزایش یابد. سازمان های روسیمشارکت در اجرای پروژه های بزرگ (حجمی 3 میلیون دلار) در حوزه های اولویت دار ISTC در حوزه اقتصاد دیجیتال در سال 2024 باید به 10 برسد.

به طور چشمگیری، از 3 نفر در سال 2018 به 100 نفر در سال 2024، تعداد شرکت کنندگان در پلت فرم های تحقیق و توسعه دیجیتال باید افزایش یابد. تعداد پیشروهای فناورانه رقابتی در بازارهای جهانی باید تا سال 2024 به 10 نفر افزایش یابد. از 5 پروژه در سال 2020 به 30 در سال 2024، تعداد پروژه های اجرا شده در اقتصاد دیجیتال با حجم حداقل 100 میلیون روبل باید افزایش یابد.

تعداد دانشکده های ایجاد شده در مقطع کارشناسی ارشد و کارشناسی ارشد در حوزه فناوری های «پایان به پایان» بر اساس دانشگاه ها و سازمان های علمی پیشرو باید تا سال 2024 به 50 دانشکده برسد. در همان تاریخ، تعداد متخصصان در زمینه فن آوری های "پایان به پایان" که در خارج از کشور آموزش دیده و به روسیه بازگشته اند، باید به 500 افزایش یابد.

اثر مورد انتظار

اثرات مورد انتظار از اجرای پروژه‌ها برای توسعه فناوری‌های «پایان به انتها» عبارتند از:

• ایجاد اولین سیستم ملی تجزیه و تحلیل هوشمند ویدئویی بر اساس یکی از پیشرفته ترین الگوریتم های تشخیص چهره با دقت اثبات شده حدود 95 درصد.
• بهبود کارایی سیستم های برنامه نویسی گفتار و تشخیص گفتار
• بهبود کیفیت انکودیاگنوستیک، از جمله در دوره پیش بالینی توسعه پاتولوژی
• توسعه بیشتر فناوری‌های مبتنی بر الگوریتم‌های محاسباتی نورومورفیک و تراشه‌های نورومورفیک. "شبکه عصبی" برای شرکت هایی با هدف بهبود کارایی تولید
• ایجاد ابزارهای مبتنی بر فناوری های عصبی و هوش مصنوعی برای توسعه پزشکی دیجیتال
• مبنای ایجاد شبکه ارتباطی ملی بر پایه عناصر داخلی. ایجاد زیرساخت های لازم برای پیشرفتهای بعدیشبکه های کلاس 5G
• هسته کلیدی "کارخانه هوشمند" و (تا حدی) "شهر هوشمند". افزایش چند برابری در بهره وری انرژی
• ایجاد یک کامپیوتر کوانتومی تمام عیار ابررسانا، یک کامپیوتر کوانتومی نوری و یک کامپیوتر کوانتومی مبتنی بر اتم‌های خنثی.
• سنسورهای فوق حساس برای نیروگاه های هسته ای، نظامی، پزشکی و غیره
• ایجاد خطوط ارتباطی کاملا امن برای سازمان های مجری قانون، بانک ها و بخش های شرکتی.
• و دستاوردهای دیگر.

ایجاد مراکز صلاحیت: Rosatom و Rostec

در پایان مرداد ماه 1396 اولین جلسه کمیته فرعی دولت در اقتصاد دیجیتال با موضوع ساختار سازمانی اجرای برنامه برگزار شد. برای هر حوزه از برنامه اقتصاد دیجیتال، مراکز صلاحیتی که باید ایجاد شوند شناسایی شدند و رهبران گروه های کاری از بین نمایندگان کسب و کار انتخاب شدند.

از جمله مراکز صلاحیتی که باید ایجاد شود «تشکیل صلاحیت های پژوهشی و ذخایر فناورانه» است. آنها به Rosatom و Rostec اختصاص داده شده اند. به عنوان بخشی از کار این مراکز، باید برنامه های عملیاتی برای بهبود کیفیت زندگی و شرایط کسب و کار در حوزه های فناوری انتخاب شده تهیه شود.

• نوروتکنولوژی و هوش مصنوعی؛
• سیستم های دفتر کل توزیع شده؛
• اجزای رباتیک و حسگرها؛
• فناوری های ارتباطی بی سیم

فعالیت های مرکز روس اتم عبارتند از:

• فن آوری های جدید تولید؛
• فن آوری های کوانتومی و ارتباطات؛
• فناوری های واقعیت مجازی و افزوده

شرکت های مسئول در کانتور Rosatom:

• فن آوری های جدید تولید - و

United Aircraft Corporation مشغول ایجاد مراکز صلاحیت است که هر یک در توسعه یک منطقه خاص از تولید تخصص دارند. اولین مرکز عملیاتی صلاحیت، شرکت AeroComposite بود که عناصر ساختاری را از مواد کامپوزیت پلیمری (PCM) برای هواپیما توسعه و تولید می‌کند.

استفاده از مواد کامپوزیت در طراحی هواپیما می تواند وزن آن را کاهش دهد. به عنوان مثال، یک بال PCM دارای شکل آیرودینامیکی کامل تری است که امکان دستیابی به افزایش بهره وری سوخت را 4-5٪ فراهم می کند.

در عکس: آزمایشگاه مسکو از CJSC "AeroComposite"

آزمایشگاه آزمایشی مسکو از CJSC "AeroComposite" در سال 2011 برای مطالعه مواد کامپوزیت پلیمری، توسعه فناوری ساخت نمونه های اولیه بر اساس آنها، و همچنین تهیه اسناد فنی و اعمال نتایج به دست آمده در سایت های تولید در کازان و اولیانوفسک تاسیس شد.

در پایان سال 2014، آزمایشگاه آزمایش CJSC "AeroComposite" گواهینامه اعتبار از AR IAC دریافت کرد و در حال حاضر مجموعه ای از کارهای آزمایشی محصولات کارخانه ها را انجام می دهد.

در اواسط سال 2013، AeroComposite اولین کارخانه را در کازان افتتاح کرد - KAPO-Composite. مساحت این کارخانه 35 هزار متر مربع است. متر مساحت "اتاق تمیز" 6 هزار متر مربع است. متر تجهیزات تخصصی در اینجا برای حفظ پارامترهای دقیق دما و رطوبت نصب شده است. کلاس تمیزی - ISO 8.

این کارخانه در تولید عناصر ساختاری هواپیما با قالب گیری اتوکلاو تخصص دارد. فرآیند تولید محصول شامل یک چرخه کامل از عملیات، مانند آماده سازی برای تولید، برش مواد اصلی و کمکی، چیدمان، قالب گیری، ماشین کاری، آزمایش اولتراسونیک و کنترل هندسه، رنگ آمیزی می باشد. در حال حاضر، این شرکت تحت برنامه های سوخو سوپرجت 100 و MS-21 کار می کند.

بزرگترین سایت تولید این شرکت، کارخانه AeroComposite-Ulyanovsk، در اولیانوفسک واقع شده است. در اینجا، عناصر باربر ساختار بال از PCM برای هواپیمای برد متوسط ​​MS-21 ساخته شده است. تولید برای یک چرخه کامل تکنولوژیکی طراحی شده است: از چیدمان مواد کمکی تا مونتاژ محصول.

در عکس: کارگاه تولید کارخانه AeroComposite-Ulyanovsk

سرمایه گذاری در ایجاد یک شرکت ساخته شده از ابتدا حدود 5 میلیارد روبل بود. مساحت - بیش از 90 هزار متر مربع. متر کلاس "Clean Room" ISO 8 - 11 هزار متر مربع. متر تا به امروز، CJSC AeroComposite-Ulyanovsk تنها کارخانه در روسیه برای تولید سازه های باربر و واحدهای هوانوردی از مواد کامپوزیتی با استفاده از روش تزریق خلاء است. استفاده این روشایجاد ساختارهای پیچیده تر از PCM با درجه بالایکپارچگی در یک چرخه تکنولوژیکی این امر وزن سازه ها را کاهش می دهد و هزینه تولید محصولات را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. به لطف استفاده از تجهیزات با کارایی بالا، شدت کار در مقایسه با شرکت های مشابه در خارج از کشور پنج برابر کاهش می یابد.

LLC "UAC - مرکز ادغام"

OOO "UAC - Integration Center" یک شرکت یکپارچه ساز است که فعالیت اصلی آن توسعه، ادغام و رفع اشکال سیستم های تجهیزات داخل هواپیما برای هواپیماهای غیرنظامی و حمل و نقل است.

این شرکت در آوریل 2012 با تصمیم تنها موسس - United Aircraft Corporation PJSC با هدف تجمیع منابع صنعت و در پیروی از استراتژی شرکت در زمینه ایجاد مراکز کلیدی شایستگی تاسیس شد.

هسته مرکزی مرکز یکپارچه سازی متشکل از برنامه نویسان، طراحان و مهندسانی بود که در یکپارچه سازی سیستم تعدادی از هواپیماهای نظامی و غیرنظامی UAC از جمله Su-30MKI، Su-35S، T-50 (PAK FA)، SSJ100 تجربه کسب کردند. .

در حال حاضر، مرکز ادغام تنها ادغام کننده هواپیماهای پیشرفته غیر نظامی MS-21، تغییرات SSJ100 و همچنین پروژه هایی است که به عنوان بخشی از توسعه خط تولید در حال توسعه است. UAC - مرکز یکپارچه سازی در آینده از کلیه پروژه های PJSC "UAC" از نظر تجهیزات داخلی در تمام مراحل پشتیبانی خواهد کرد. چرخه زندگیاز جمله توسعه، ادغام، اشکال زدایی، تحویل و خدمات پس از فروش.

مراکز صلاحیت جدید

امروز، شرکت هواپیمایی متحد در حال کار بر روی یک مطالعه امکان سنجی برای ایجاد مراکز صلاحیت جدید در شرکت های مختلف. از جمله، برای ناسل های موتور، ساخت پانل های بدنه و غیره.

منطقی است که فعالیت هایی را برای انباشت و سیستماتیک کردن شایستگی در یک ساختار سازمانی جداگانه انجام دهیم - یک مرکز شایستگی مسئول تهیه و پشتیبانی راه حل های اتوماسیون و همچنین برای ارائه خدمات مشاوره مرتبط. هدف اصلی چنین مراکزی تعمیق و گسترش شایستگی و نتایج فعالیت های عملی مستقیماً مرتبط با آن در زمینه اتوماسیون است.

مراکز شایستگی بر اساس هدفشان به مراکز نوآوری و مراکز شایستگی صنعتی تقسیم می شوند. فعالیت های اولی با هدف ترویج راه حل های تولید کنندگان خاص است و دومی با هدف انجام کار یا ارائه خدمات اتوماسیون در یک صنعت خاص (صنایع). این تفکیک به طور قابل توجهی بر نتایج کار، عملکرد و ساختار سازمانی مراکز تأثیر می گذارد.

پیچیدگی فناوری‌ها و راه‌حل‌های اتوماسیون ارائه‌شده توسط بزرگترین تامین‌کنندگان، آنها را از طریق ایجاد و توسعه مراکز نوآوری به بازار سوق داده است. بسیاری از شرکت های ادغام کننده مراکز نوآوری را بر اساس امکانات تولیدی خود و بر اساس توانایی های مالی خود افتتاح می کنند. این کار بر اساس اثر هم افزایی فعالیت های تبلیغاتی و تولیدی انجام می شود. اولاً، شرکت سازنده شروع به توصیه شرکت ادغام کننده به عنوان منبع اثبات شده صلاحیت در مورد خاص می کند. بازار ملی. ثانیا، بر اساس مرکز نوآوری خود ما، می توانید تنظیمات مختلفی از راه حل ها را ایجاد کنید، که به شما امکان می دهد آموزش عملی پرسنل خود را انجام دهید و خطرات ناشی از کمبود تجربه را کاهش دهید. عملیات صنعتیفناوری ها یا محصولات جدید

مراکز شایستگی صنعت نوعی پاسخ به نیاز یک کسب و کار در حال رشد و پیچیده تر است: لازم است مشکلات مربوط به تولید اداری و فروشگاهی که به سرعت در حال تغییر و پیچیده تر است را بررسی کرد و قادر به خودکارسازی آن، انباشته کردن و سیستماتیک کردن شایستگی در پیچیدگی فزاینده بود. فن آوری ها و ابزار اتوماسیون و همچنین دارای قاب های آموزش و تولید مثل. مراکز صلاحیت صنعت با توجه به نوع روابط حقوقی با مشتری به داخلی و خارجی تقسیم می شوند. داخلی بر ارائه خدمات در یک شرکت بزرگ یا گروهی از شرکت ها (هلدینگ) متمرکز هستند. در این مورد، توصیه می شود در مورد یک بخش خاص صحبت کنید، احتمالاً در قالب یک شخص حقوقی وابسته که وظایف یک مرکز صلاحیت صنعتی را انجام می دهد، که مشتری آن همه بخش های دیگر شرکت یا هلدینگ است.

وقتی مرکز صلاحیت صنعت "تصمیم می گیرد" خارجی شود، یعنی وارد ناوبری اقتصادی آزاد می شود، ساختار آن بسته به پیچیدگی وظایف حل شده، کم و بیش شبیه به ساختار یک موسسه تحقیقاتی صنعتی سنتی می شود. که قادر به انجام پروژه های صنعتی در مقیاس بزرگ است. در این مورد، مناسب است از یک مستقل صحبت کنیم نهاد قانونیکه نقش مشتری آن شرکت های یک یا چند صنعت به هم پیوسته است و کار انجام شده با مقیاس بزرگ و پیچیدگی بالا مشخص می شود.

طبقه بندی مناطق مشکل

کل مجموعه مشکلات مراکز صلاحیت داخلی که مستقیماً در اتوماسیون در مقیاس بزرگ شرکت ها دخالت دارند را می توان به سه دسته تقسیم کرد: اجتماعی-سیاسی، سازمانی و فناوری. در هر دسته، موقعیت های مشکلی وجود دارد که کم و بیش برای اکثر پروژه های اتوماسیون بزرگ معمول هستند.

مشکلات اجتماعی-سیاسی با ناکافی بودن نتیجه کار مرکز صلاحیت نسبت به وظایف پیش روی مرکز و کل هزینه خودکارسازی شرکت در چشم کارمندان خود شرکت همراه است. غلبه بر مشکلات سیاسی-اجتماعی به دو دلیل بسیار دشوار است: مدیریت آنها با روش های فنی و اداری دشوار است. احساس «بی معنا بودن» فعالیت‌های انجام شده توسط مجریان و کاربران خاص در یک شرکت خودکار عامل قدرتمندی در مقاومت داخلی در برابر تغییر است.

مشکلات سازمانی مشکلاتی است که با ناکارآمدی تعامل در مرکز شایستگی به عنوان یک ساختار سازمانی طراحی شده برای حل مشکلات توسعه، اجرا و پشتیبانی مرتبط است. ناکارآمدی سازمانی، به عنوان یک قاعده، خود را در این واقعیت نشان می دهد که تصمیم مسائل سازمانیبه عنوان مثال، هماهنگی پیش نویس تصمیمات، صدور مجوز (تحریم) و غیره. زمان قابل توجهی تلف می شود

مشکلات فن آوری ناشی از ناکارآمدی فناوری های کاری کاربردی است و در تاخیر در اجرای وظایف معمولی آشکار می شود.

مشکلات سیاسی اجتماعی

در مرحله ای که پایه های عملکرد مرکز صلاحیت در حال شکل گیری است، به طور معمول، ما در مورد تمرکز و نظام مند شدن صلاحیت صنعت صحبت نمی کنیم، که می تواند مفید و در نتیجه مورد تقاضا برای استفاده کننده باشد. خدمات مرکز در واقع، باید گفت که پس از ایجاد مرکز صلاحیت، اغلب توسط وظایف مرکز توسعه و اجرا محدود می شود. راه حل های خاصدر مورد اتوماسیون، که به او اجازه نمی دهد پاسخ مناسبی به این سوال در مورد جایگاه راه حل های اتوماسیون پیاده سازی شده در تجارت مشتری و دلایل استفاده از آنها بدهد. در چنین شرایطی تنها کاری که مرکز صلاحیت می تواند انجام دهد این است که به طور رسمی به قراردادی که توسعه یا اجرا بر اساس آن انجام می شود یا در صورتی که قرارداد انتظار نمی رفت به تصمیم مدیریت مراجعه کند. پس از آن، از مشتری مرکز خواسته می شود به اسناد مراجعه کند، که چیزی به کارمند خاصی از یک شرکت خودکار نمی دهد، زیرا به زبانی نوشته شده است که برای او نامفهوم است و حاوی مشخصات صنعتی نیست ( یا مقدار آن به وضوح کافی نیست). این وضعیت نمی تواند برای مشتری مرکز مناسب باشد، زیرا او باید به وضوح درک کند که آیا تغییرات مرتبط با اتوماسیون موجه است و مشکلات ناشی از آنها.

با توجه به خود محدودیتی که ذکر شد، نتایج عملکرد و ساختار مرکز شایستگی منعکس کننده نیست و طبق طراحی، نباید وظایف ادغام کامل راه حل اجرا شده در محیط فناوری اطلاعات یک شرکت خودکار را منعکس کند. این وضعیت مرکز صلاحیت را مجبور می‌کند تا در مورد نیازهای سایر سیستم‌های اطلاعاتی سازمانی «هیچ چیزی نداند». این از نقطه نظر عقل رایج مهندسی اشتباه است، که می گوید "یک شرکت خودکار یکی است، بنابراین، همه چیز باید یکپارچه شود." فقدان یکپارچگی کامل بین سیستمی به طور قابل توجهی ارزش راه حل های صنعتی بزرگ را در چشم کارمندان کاهش می دهد، زیرا برای آنها، متخصصان، بدیهی است که معرفی راه حل های جدید "تکه ای" فقط مشکلات را اضافه می کند و از بین نمی برد. آنها

برای تبدیل شدن به تقاضای واقعی، یک مرکز شایستگی باید راه حل هایی ارائه دهد که کارایی یک تجارت خودکار را افزایش دهد. مزایای عملی مورد نیاز است، مانند ساده کردن کار تک تک کارکنان، کاهش از دست دادن داده ها، کاهش زمان تلف شده و هزینه های سازمانی - یعنی سود قابل اندازه گیری.

ما هرگز نباید فراموش کنیم که اتوماسیون کار شرکت با هدف کاهش تعداد است نیروی کاردر واحد تولید (خدمات). درک این وابستگی توسط کارکنان شرکت کاربر باعث ایجاد ترس برای محل کار آنها می شود، زیرا بدیهی است که با افزایش چشمگیر کارایی شرکت، حتی رشد بازار نیز همیشه قادر به جبران کاهش نیاز به کارکنان نخواهد بود. این شرایط تعهدات خاصی را بر مرکز صلاحیت تحمیل می کند که شامل این واقعیت است که کارکنان کلیدی مشتری که سرنوشت راه حل اجرا شده به وفاداری آنها بستگی دارد، باید کاملاً مطمئن باشند که در نتیجه اتوماسیون، نیاز به خدمات آنها وجود دارد. باقی خواهد ماند یا رشد خواهد کرد.

مشکلات سازمانی

به عنوان یک قاعده، پیچیدگی قابل توجهی در تعامل مرکز صلاحیت با بخش های مشتری مسئول هماهنگی کار اتوماسیون یا آنها وجود دارد. مدیریت روش شناختی. در مرکز شایستگی، تعامل با نمایندگان معتبر مشتری اغلب ساخته نمی شود. بنابراین تایید پیشنهادهای پیمانکار توسط مشتری بسیار طولانی و دردناک است و مشتری تصمیمات خود را به صورت نامشخص یا متناقض در رابطه با تصمیمات قبلی تدوین می کند.

در ساختارهای هلدینگ، اگر مشتری شرکت مدیریت باشد و هدف اتوماسیون شرکت های تولیدی باشد، تعامل ضعیف بین مرکز شایستگی به طور مستقیم با کارکنان معتبر وجود دارد. شرکت های تولیدی- اشیاء اتوماسیون منجر به این واقعیت می شود که شرکت مدیریت جریانی از کار "اضافی" را دریافت می کند که منابع مرکز را منحرف می کند و از جمله مزایای یک راه حل متمرکز را به خطر می اندازد. کار "اضافی" به عنوان "آرزوهای" خصوصی کاربران نهایی از شرکت های تولیدی درک می شود که هماهنگی یک راه حل متمرکز را شکسته و "دوستانه" ارسال می شود. شرکت مدیریتو از آنجا در قالب «الویت الزامات مشتری» راه اندازی شد.

ساختار سازمانی مرکز همچنین باعث ایجاد مشکلات غیرقابل توجیه می شود، زمانی که وظایف انباشت، سیستماتیک و بیگانگی شایستگی و همچنین بازتولید پرسنل را منعکس نمی کند. به عنوان یک قاعده، ساختار سازمانی مرکز صلاحیت، ایده ای از معماری راه حلی که توسط آن توسعه و اجرا می شود، ارائه می دهد، اما نه از چگونگی آن. تجزیه و تحلیل پیچیدهنیازهای شرکت کاربر و همچنین انباشت و نظام‌بندی شایستگی صنعت. توسعه نیافتگی "موسسه" انباشت و نظام مند کردن تجربه صنعت و همچنین بازتولید پرسنل واجد شرایط دلیل کنترل پذیری پایین مرکز صلاحیت، تاخیر در اجرای پروژه ها و کیفیت پایین نتایج آنها است.

وقتی مرکز صلاحیت در واقع مرکز توسعه، اجرا و پشتیبانی یک راه حل اتوماسیون باشد، در حالی که مسئولیت پیاده سازی در حیطه پروژه اجرایی است که خارج از مرکز انجام می شود، مشکلات تکراری عملکردها وجود دارد. بوجود امدن. این منجر به هزینه های قابل توجهی برای انتقال صلاحیت، سیستم اجرا شده و ابزارهای پیاده سازی از طریق گره "اضافی" - پروژه پیاده سازی می شود.

یکی دیگر از منابع مشکلات سازمانی، کمبودها در مدیریت عملکردی و منظم پروژه است. این با وضعیتی تأیید می شود که ترکیب بخش های مرکز صلاحیت به دنبال بازتولید دقیق ساختار ماژول های عملکردی توسعه یافته و اجرا شده است. سیستم اطلاعات. «بوروکراسی» مناسب پروژه، جنبه بسیار مهمی در فعالیت مراکز صلاحیت دارد و بی توجهی به آن، مشکلات غیرموجهی را وارد فعالیت های کانون می کند.

مشکلات تکنولوژیکی

اتفاق می افتد که بنیانگذاران مرکز صلاحیت در فرآیند آزمایش منظم سیستم اطلاعاتی بر اساس یک واحد اختصاصی ویژه صرفه جویی می کنند. آزمایش در این مورد در دو مرحله انجام می شود: آزمایش جزء به جزء توسط تحلیلگران - توسعه دهندگان مشخصات طراحی و آزمایش یکپارچه سازی توسط یک تیم موقت، احتمالاً با مشارکت متخصصان شرکت کاربر. ضرر ناشی از چنین "صرفه جویی" به کیفیت سیستم در حال توسعه و همچنین مشکلات مربوط به پیاده سازی و عملکرد بیشتر آن، کسب درآمد دشوار است. همچنین بد است که خود آسیب بلافاصله و نه در مرکز، بلکه در مرکز اتوماسیون، در حین آزمایش پذیرش و عملیات آزمایشی ظاهر نشود.

یکی دیگر از مشکلات تکنولوژیکی عدم توسعه یا توسعه ناکافی جهت مسئول معماری فنی و امنیت اطلاعات به عنوان بخشی از مرکز صلاحیت است. عدم توجه به ایجاد یک پیکربندی متوازن واحد مربوطه، پیش‌شرط‌هایی را برای بروز مشکلات در ساخت معماری‌های فنی و سیستم‌های امنیت اطلاعات و همچنین مشکلاتی در مسیر عملکرد آنها ایجاد می‌کند.

قوی ترین منبع مشکلات تکنولوژیکی، که ارزیابی تأثیر آن دشوار است، عدم توانایی ثابت شده در ساختار سازمانی مرکز برای انجام تجزیه و تحلیل در سطح فرآیندهای انتها به انتها در مقیاس کل شی اتوماسیون و راه حل اجرا شده است. این زمانی اتفاق می افتد که ساختار بخش تحلیلیبه جای تطبیق ساختار فرآیندهای حوزه موضوعی مشتری، ساختار مدولار سیستم در حال نهایی شدن و پیاده سازی را تکرار می کند.

آخرین مورد در لیست ما کمبود است اتوماسیون یکپارچهفعالیت های مرکز این مشکل فوراً فوری نمی شود و به شدت به اندازه و پیچیدگی عملکردهای مرکز بستگی دارد. در صورت ایجاد پیچیدگی قابل توجه در عملکردهای مرکز به دلیل تجمیع مسئولیت برای بسیاری از پروژه ها، که معمولاً برای آنها مراکز صلاحیت ایجاد می شود، حیاتی می شود.

مفید و کارآمد

الگوهای کلیدی زیر در جامعه متخصص اتوماسیون وجود دارد: هرچه اندازه کسب و کار و سرعت آن بزرگتر باشد، پیچیدگی اتوماسیون آن بیشتر می شود و در نتیجه الزامات شایستگی مورد نیاز برای اتوماسیون به میزان قابل توجهی افزایش می یابد، که به نوبه خود، مستلزم وابستگی شدید کسب و کار خودکار به سطح بالایی از شایستگی است.

همانطور که قبلاً اشاره شد ، قانون تخصص فرد را مجبور می کند تا فرآیند انباشت و نظام مند شدن شایستگی را در یک ساختار سازمانی - مرکز شایستگی - بومی سازی کند. در عین حال، هزینه های ایجاد یک ساختار سازمانی مجزا در قالب یک مرکز صلاحیت، باری بر دوش کسب و کار خودکار است.

دو سوال کلیدی مطرح می شود. اول اینکه کدام شرکت ها و تحت چه شرایطی منطقی است که بار خود را با ایجاد یک مرکز صلاحیت تحمیل کنند؟ ثانیاً چگونه می توان تعامل با مرکز شایستگی را مفیدتر و مؤثرتر کرد؟

توصیه ها برای سوال اول به شرح زیر است. اگر یک شرکت بزرگاگر از یک طرف منابع رایگان کافی برای ایجاد پایگاه فنی برای یک مرکز صلاحیت داشته باشد و از طرف دیگر نیاز شدید داخلی به پرسنل شایسته و مهمتر از همه به سیستمی برای آموزش و آموزش آنها داشته باشد. تولید مثل، پس نیاز به مرکز شایستگی از قبل بالغ شده است. چقدر مهم است که مدیریت چنین شرکتی در مورد مشکل ایجاد یک مرکز صلاحیت فکر کند - این سؤال کاملاً صحیح نیست ، زیرا درجه اهمیت این موضوع کاملاً فردی است.

در مورد سوال دوم، مرکز صلاحیت بیشترین سود را در پروژه های متمرکز بزرگ در مقیاس هلدینگ های بزرگ خواهد داشت، مشروط بر اینکه پایه های فنی و فناوری آن به خوبی توسعه یافته باشد، مدرسه ای برای آموزش و تولید مثل پرسنل وجود داشته باشد و بیشتر مهمتر از همه، این مرکز دارای تخصص صنعتی است. بزرگترین کاراییتعامل بین یک شرکت و یک مرکز شایستگی می تواند حاصل شود که رابطه آنها بر اساس توافق نامه ای ایجاد شود که ساختار خدمات به هم پیوسته را با پارامترهای کیفیت معین تعریف می کند. این سطح از رسمی شدن روابط باعث می شود تا شفافیت کار و نتایج آن افزایش یابد و پیش نیازهای تصمیم گیری درست را ایجاد کند. تصمیمات مدیریتیدر هر دو طرف - مشتری (شرکت) و پیمانکار (مرکز صلاحیت).

الکساندر پروزوروف - رئیس برنامه توسعه یک سیستم یکپارچه برای اطمینان از تسویه حساب و روابط با مشتریان شرکت ارتباطات فناوری اطلاعات،[ایمیل محافظت شده]

مراکز شایستگی صنعت داخلی

کلید عملکرد موفقیت آمیز مرکز شایستگی داخلی، تقاضای آن در بین کاربران (مشتریان، مشتریان) است که مبتنی بر سطح بالایی از صلاحیت در موضوعات صنعتی است که برای کاربران مهم است.

کار بر روی ایجاد یک مرکز صلاحیت داخلی ماهیت طراحی - سیستماتیک دارد: در مرحله اول مبتنی بر پروژه است و در مرحله دوم پس از راه اندازی مرکز نمونه اولیه، سیستماتیک است (توسعه و گسترش مرکز توسط نیروهای رهبری آن). در مرحله اول پروژه، مدیر پروژه باید به عنوان رئیس مرکز و بر اساس اساسنامه پروژه و مفهوم مرکز عمل کند. در مرحله دوم، نقش رهبری را می توان به کارمند نومنکلاتوری سطح دوم یا سوم، بر اساس شرح وظایف، منتقل کرد.

مرکز صلاحیت داخلی هسته اصلی کار عملی در اتوماسیون فرآیندهای تولید شرکت است: پروژه های مربوطه را اجرا می کند و کارهای غیر اصلی را می توان قرارداد فرعی داد. نتایج فعالیت ها را باید به دو بخش داخلی و خارجی تقسیم کرد. نتایج خارجی شامل فعالیت های پروژهبه نفع مشتریان، به مشتریان داخلی - دارایی های فکری (به طور مستقیم شایستگی، اسناد مختلف، مدل های فرآیند کسب و کار، نرم افزار کاربردی و کاربردی، راه حل های اثبات شده، و غیره) به عنوان بخشی از نتایج خارجی استفاده مجدد می شود.

از نقطه نظر خروجی فعالیت های آن، این مرکز ممکن است شبیه به یک شرکت یکپارچه ساز خارجی به نظر برسد. اما منافع شرکت یکپارچه افزایش تعداد مشتریان از جمله مشتریان در صنایع مختلف است، در حالی که مرکز صلاحیت داخلی دارای مجموعه ثابتی از مشتریان است و فرآیندهای تولید آنها به وضوح از پیش تعیین شده است. چنین ارتباط "گسست ناپذیر" با مشتری به چیزهای بیشتری نیاز دارد کیفیت بالاخدمات ارائه شده.

کنترل کننده های کیفیت باید حداکثر درگیر (نزدیک) شوند فرایند ساختمرکز، و همچنین برای انجام سانسور صنعت طراحی و سایر اسناد خروجی.

در مرکز صلاحیت داخلی، باید یک سیستم آموزش و بازتولید پرسنل آشنا به مشکلات مراجعین ایجاد شود. به عنوان مثال، یک مدرسه راهنمایی سازماندهی شده است، که در آن مربیان (کارکنان کلیدی) از افرادی که مستقیماً در تأسیسات تولیدی مشتری کار می کردند، و به عنوان متخصصان جوان، فارغ التحصیلان دانشگاه های صنعتی یا متخصصان جوانی که هنوز «فاسد نشده اند» استخدام خواهند شد. توسط برخی از فناوری های کاری که کاملاً قابل اعتماد نیستند.

دانش و مهارت های انسانی مورد نیازترین و در عین حال کمیاب ترین منابع هستند. از این گذشته، رشد یک متخصص چندین دهه طول می کشد. اکنون بسیاری از صنایع نیازمند رویکردهای چند رشته ای هستند و پروژه های بزرگ اغلب توسط بیش از یک سازمان انجام می شود. ارزش تجربه خود شرکت و درس های مفیدی که در آن آموخته شده است قابل درک تر است پروژه های مشترک. جمع آوری و انباشت تمام این دانش می تواند در مرکز صلاحیت شرکت باشد.

مرکز صلاحیت چیست؟

اقتصاد مدرن با فرآیندهایی مشخص می شود که نیاز به بهینه سازی استفاده از دانش - یک منبع خاص تولید و یک منبع نوآوری دارد. بنابراین، مدیریت دانش به عنوان یک نوع خاص از مدیریت، به طور فزاینده ای به رهبران شرکت علاقه مند می شود.

دانش ایجاد شده در طول پروژه ها اغلب زمانی که تیم منحل می شود، کارمندان به کارهای دیگر می روند یا اخراج می شوند از بین می رود. گاهی اوقات پیش می آید که دوباره وقت و هزینه صرف «اختراع مجدد چرخ» می شود که مدت هاست در سازمان بوده، فقط آن را فراموش کرده اند. برای حل این مشکلات، جمع آوری سیستماتیک بیشتر ضروری است دانش مهمشرکت ها، تبادلات خود را بین متخصصان سازماندهی می کنند، از استفاده مجدد آنها در پروژه های جدید اطمینان حاصل می کنند. به این ترتیب، بسیاری از شرکت های غربی هزینه های تولید را کاهش می دهند، کارایی آن را افزایش می دهند و کارگران کلیدی را حفظ می کنند.

ایجاد مرکزی برای جمع آوری و اشاعه دانش یکی از چالش های پیش روی سازمان است که در آنجا تصمیم به شناسایی و توصیف چنین منبعی به عنوان دانش گرفتند. مرکز صلاحیت یک واحد ساختاری ویژه یک شرکت است که یک یا چند حوزه از فعالیت را که برای شرکت مهم است کنترل می کند، دانش مربوطه را جمع آوری می کند و به دنبال راه هایی برای استفاده حداکثری از آن است.

این ایده جدید نیست و تا حدی توسط بخشهای اطلاعات علمی و فنی، آرشیوها، گروههای استاندارد و کیفیت و غیره تجسم یافته است. ما داریم صحبت می کنیمبلکه در مورد ادغام فرآیندها، دانش، کارشناسان، دسترسی سریع به این منابع و ارتباطات موثر فناوری اطلاعات، که هم برای مدیریت شرکت و هم برای متخصصان، مشتریان، شرکا مهم است. و در اینجا این خود اطلاعات نیست که مهم است، بلکه ارتباط افرادی است که دانش را ایجاد می کنند، نتیجه مشترک فعالیت های آنها. مراکز دانش تا حدودی شبیه کتابخانه ها هستند، اما ویژگی آنها این است که دانش در اینجا عمدتاً در افراد تجسم می یابد، نه در اسناد یا سیستم های رایانه ای. بنابراین یکی از وظایف اصلی مرکز صلاحیت برقراری ارتباط متخصصان با یکدیگر و دسترسی به اطلاعات لازم است.

یک شرکت به چه نوع مرکز شایستگی نیاز دارد

معروف‌ترین آنها چهار نوع مرکز شایستگی است که برای بهبود فرآیندها در شرکتی طراحی شده‌اند که شاخه‌های آن در سراسر جهان پراکنده است (امروزه چنین کاری بدون استفاده از فناوری اطلاعات غیرممکن است). ماهیت فعالیت مرکز هر یک از این انواع با عملکرد اصلی تعیین می شود.

انباشت تعالی

وظیفه اصلی این بخش جمع آوری، رسمی سازی و توزیع نمونه در شرکت و شعب آن است. بهترین تجربه(بهترین شیوه ها). متخصصان این مرکز فرآیندهای رایج را تعریف و توصیف می کنند، توصیه های فنی و استانداردهایی را برای استفاده از آنها ترسیم می کنند و برنامه های مدیریت تغییر را در فرآیند یکپارچه سازی توسعه می دهند. اینها می توانند روش های موثر فروش، کار با مشتریان، ارائه خدمات مشاوره، فرآیندهای توسعه محصول، مدیریت پروژه، استفاده از اطلاعات و سایر فناوری ها باشند.

این نوع ساده ترین برای توسعه و اجرا در نظر گرفته می شود، اگرچه جمع آوری و توصیف ارزشمندترین دانش برای یک شرکت و ایجاد یک زیرساخت راحت و ساده برای استفاده از آنها کار آسانی نیست. با این حال، زمانی که بر اساس معرفی بهترین شیوه‌ها، زمان توسعه محصول 30 تا 40 برابر کاهش یافت و کارخانه‌های جدید با استفاده از پول ذخیره‌شده‌ای که می‌توانست برای «اختراع مجدد چرخ» هزینه شود، راه‌اندازی شده‌اند، نمونه‌های چشمگیری شناخته شده است. شرکت هایی که به یک مرکز عالی با عملکرد خوب دست یافته اند 60 تا 65 درصد از منابع فکری انباشته شده را در پروژه های جدید مجدداً استفاده می کنند.

توسعه استانداردهای فناوری

بخش مربوطه نیز دانش را جمع آوری می کند، اما تأکید بر مؤلفه فنی - توسعه است نرم افزارو انتخاب تجهیزات کامپیوتری متخصصان فرآیندها را در یک واحد استاندارد می کنند پلت فرم فناوری، پیوند مخازن برای تبادل ابرداده، ایجاد بهترین تجربه برای استفاده از پلت فرم انتخاب شده. اما در این مدل تبادل منابع فناورانه یا تخصص بین پروژه ها وجود ندارد.

سرویس توزیع شده

وظیفه این واحد بهینه سازی استفاده از منابع توسط تیم های درگیر در پروژه می باشد. این نوع از مرکز شایستگی پیچیده تر از دو مورد قبلی در نظر گرفته می شود. کارکنان از ابتکارات مدیریت دانش متعدد، از جمله آموزش محصول، محک زدن فناوری، مدیریت ابرداده، ارزیابی نرم افزار پشتیبانی می کنند. این مدل یکی از پرکاربردترین ها در شرکت های غربی است.

خدمات متمرکز

این بخش یکپارچه سازی فرآیندها و داده ها را مدیریت می کند، بودجه و روش های بازیابی هزینه خود را دارد. این مرکز بسیاری از پروژه ها را همراهی می کند، توسعه منابع، کیفیت داده ها را تضمین می کند، الزامات و استانداردهایی را برای زیرسیستم های اطلاعاتی و فنی ایجاد می کند، تبادل دانش در شرکت و استفاده مجدد از آنها را در پروژه های جدید تسهیل می کند. در آینده، توسعه این نوع از مراکز شایستگی می تواند خارج از سازمان به فروش برسد.

هنگام انتخاب این مدل یکپارچه سازی فرآیند، توصیه می شود فرهنگ سازمانی شرکت را به دقت تشخیص دهید، سیاست ها و رویه های موجود را ارزیابی کنید. این مدل اغلب در شرکت های غربی نیز استفاده می شود.

هر یک از مراکز ذکر شده وظیفه خود را انجام می دهد و شرکت می تواند از وظیفه ای به وظیفه دیگر تکامل یابد. به عنوان مثال، یک سازمان تصمیم می گیرد ابتدا یک مرکز تعالی ایجاد کند و در صورت موفقیت، به سمت کنترل کامل فرآیندها در سراسر شرکت، از جمله شعب و شرکت های تابعه حرکت کند. تفاوت اصلی آنها در درجه کنترل بر فرآیندها، در سطح سرمایه گذاری و بازیابی هزینه است. هر مدل به پرسنلی با مهارت های خاص نیاز دارد. مراکز شایستگی بسته به تعداد مراکزی که در یک شرکت خاص وجود دارد، می توانند از پنج تا صد نفر یا بیشتر استخدام کنند.

مراکز صلاحیت نیز می توانند برای اهداف خاص طراحی شوند. در اوایل دهه 90 قرن گذشته شرکت مشاورهارنست اند یانگ سه مرکز شایستگی ایجاد کرده است. مرکز نوآوری کسب و کار قرار بود دانش جدیدی را در طول تحقیق جمع آوری کند. مرکز فناوری کسب و کار از دانش موجود برای توسعه روش های خاص و ابزارهای مرتبط استفاده کرد. مرکز دانش کسب و کار ملزم به انباشت دانش داخلی و خارجی و منابع اطلاعاتی. خدمات این دومی در نهایت شامل کتابخانه، مرکز تماس برای پاسخگویی به سوالات مشاوران و پایگاه‌های اطلاعاتی مهارت‌های حرفه‌ای مشاوران بود. مدیران این مرکز با شناسایی دانش و جستجوی متخصصان کلیدی در حوزه‌های موضوعی کسب‌وکار، به دنبال آن بودند.

مراحل اولیه ایجاد

هدف، استراتژی، انتخاب مدل

هر یک از انواع مراکز شایستگی دارای مزایا و معایب خود هستند، بنابراین قبل از تصمیم گیری برای ایجاد آن، لازم است اهداف و انتظارات از کار این واحد به وضوح بیان شود و سپس استراتژی تدوین شود. گاهی اوقات یک مرکز صلاحیت، به طور خود به خود - بر اساس کل کار قبلیجوامع عملی، گروه های ذینفع و سایر ساختارهای رسمی و غیررسمی با توسعه آنها.

یکی از رویکردهای توصیه شده شامل یک استراتژی از بالا به پایین است که توسط یک مدیر اجرایی رهبری می شود - شخصی که پروژه را به سمت هدف "حرکت" می دهد. اگرچه یک استراتژی ادغام ابعاد زیادی دارد، اما همیشه بر افراد، فرآیندها و فناوری تمرکز دارد. این استراتژی باید به طور منظم بررسی شود، به ویژه با توجه به رابطه آن با کسب و کار شرکت، سیاست مالی، استراتژی برون سپاری، پشتیبانی شریک، انتخاب استانداردها.

هیچ پاسخ واحدی برای این سوال وجود ندارد که کدام مدل برای یک شرکت بهینه است. هر نوع مرکز تعالی باید اهداف مورد نظر خود را برآورده کند، از استراتژی انتخاب شده حمایت کند و اجازه رشد و تجدید را بدهد.

مشکلات احتمالی

لیست زیر از مشکلات احتمالی در مسیر ایجاد و راه اندازی یک مرکز شایستگی به تعیین میزان آمادگی یک شرکت برای حل این مشکل کمک می کند.

کمبود وقت.بسیاری از کارشناسان شکایت دارند که در کار جاری (عجله معمول یا معمول آتش سوزی) غرق شده اند و زمان کافی برای جمع آوری یا به اشتراک گذاری دانش ندارند.

کمبود منابع.کارکنان بسیاری از مراکز شایستگی خاطرنشان می کنند که منابع کافی برای آموزش، شرکت در کنفرانس ها و اجرای فناوری اطلاعات وجود ندارد.

عدم توجه مناسب مدیرانكاركنان مركز شايستگي نشان مي دهند كه آگاهي مديران آنها از وضعيت امور در مركز محدود است. مدیران تنها به دنبال دستیابی به اهداف عملیاتی خود هستند.

رقابت داخلیدر نتیجه این وضعیت (و تقریباً اجتناب ناپذیر است) موانعی در تبادل دانش بین کارشناسان بخش های مختلف شرکت ایجاد می شود. البته، یک راه خروج وجود دارد: می توانید بسیاری از جوامع تمرینی را سازماندهی کنید، که در آن علاقه مندان کار خواهند کرد و دانش را به دیگران معرفی می کنند.

یک نیروی کار پیرسن خیلی ها متخصصان کلیدیدر شرکت ها به دوران بازنشستگی نزدیک می شود. همین امر در مورد مراکز شایستگی صدق می کند، جایی که ممکن است کارمندان جوان بسیار کمی باشند یا اصلاً نباشند. دو مشکل اصلی در اینجا دیده می شود: الف) تداوم صلاحیت ها مشکوک است، زیرا کارشناس یک یا دو سال دیگر بازنشسته می شود. ب) عدم اشتیاق و دیدگاه جدید، در ادراک ایده های تازه محدود است.

فقدان فرصت های آموزشی و توسعه.در شرایط خاص، تحقیقات علمی تنها راه کسب دانش جدید و تسلط بر فناوری های جدید است. با این حال، منابع ناکافی برای خودسازی، توانایی مراکز شایستگی را برای تسلط بر فناوری های جدید محدود می کند.

دانش منسوخ شدهدر برخی موارد، تخصص جمع‌آوری‌شده توسط مرکز صلاحیت مربوط به فناوری‌ای بود که قرار بود ظرف چند سال ناپدید شود. این مرکز به منظور همراهی با محصولات قدیمی خریداری شده توسط مشتریان این شرکت وجود داشت. در نهایت، این منجر به تخریب واحد شد.

مزایا و مزایا

مرکز شایستگی منعکس کننده الزامات سازمان به خود، استانداردهای کار آن است. این بخش دانش کلیدی را جمع آوری می کند و اجازه نمی دهد که تخصص در افراد و گروه های پروژه پراکنده شود. صرفه جویی در هزینه را می توان با حذف تکراری شدن فرآیندها و عملکردها، استفاده مجدد از دانش، بهینه سازی اجرای پروژه، استفاده از منابع و مدیریت به دست آورد. این امر زمان متخصصان را برای مشاوره آزاد می کند و شرکت می تواند به تعداد بسیار بیشتری از مشتریان خدمات ارائه دهد.

کارشناسان غربی خاطرنشان می‌کنند که شرکت‌ها کتابخانه‌های خود را می‌بندند یا فعالیت‌های خود را به حداقل می‌رسانند و سپس مشاوران شخص ثالث را در ازای پول زیاد استخدام می‌کنند. طبیعتاً تعداد شرکت های مشاوره در حال افزایش است. بسیاری از شرکت ها ارزش قابل توجهی را از دست می دهند زیرا خودشان می توانند دانش خود را به دیگران بفروشند. چه کسی دانش و تخصص خود را جمع آوری می کند - منابع استراتژیک منحصر به فردی که این سازمان را از سایرین متمایز می کند؟

چگونه بهترین تجربه را جمع آوری کنیم

انباشت بهترین شیوه ها یکی از اولین گام ها به سوی اجرای برنامه های مدیریت دانش بزرگتر است. اغلب، مفهوم "بهترین تجربه" به عنوان بیشترین تعریف می شود روش موثرانجام یک کار خاص یا دستیابی به دانش خاص، با این حال، در افراد متمرکز است، نه در اسناد، بنابراین ساده ترین راه برای پذیرش این دانش چیزی شبیه به این است: "از دیگران بیاموزید و سعی کنید خودتان این کار را انجام دهید."

در شروع کار، تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی شرکت و راه های ایجاد انگیزه در کارکنان. موفقیت ها و مشکلات پروژه پیشنهادی تا حد زیادی توسط نوع فرهنگ سازمانی و رویه تثبیت شده کار تیمی تعیین می شود.

توابع اصلی

مرکز صلاحیت وظایف مربوط به انباشت دانش و تبادل دانش را در حوزه کسب و کاری که شرکت مزیت دارد انجام می دهد. این مرکز می تواند:

• منعکس کننده وضعیت فعلی مدیریت دانش سازمان (تهیه نقشه های دانش، "صفحه های زرد" شرکتی که کارشناسان و تخصص های آنها را نشان می دهد، پردازش درخواست های داخلی و خارجی).
• تبدیل دانش پنهان و فردی کارشناسان به اسناد رسمی قابل دسترسی برای اکثر کارمندان.
• بهبود مستمر کیفیت تخصص و حفظ موقعیت پیشرو در بازار در این زمینه؛
• اطلاع به موقع تغییرات در فن آوری ها و روند جهانی؛
• هماهنگ کردن توصیف دانش بر اساس نتایج پروژه ها، تبدیل آنها به یک سند رسمی مناسب (پایگاه داده، بهترین شیوه ها، داستان های موفقیت و غیره).
• مدیریت پایگاه های دانش سازمانی، فهرست و فهرست بندی آنها.
• انتشار دانش جمع آوری شده توسط مرکز در سایر بخش های شرکت؛
• فراهم کند ارتباطات موثربین کارشناسان و متخصصان؛
• ایجاد، استفاده و حفاظت از مالکیت معنوی شرکت؛
• مراقبت از تغییر نسل، آموزش منظم کارکنان جوان، انتقال تجربیات از کارشناسان به تازه واردان.

البته هر شرکتی اولویت های خاص خود را دارد. اما با وجود تفاوت در تجربه، اهداف، زمینه های فعالیت، شرکت ها به تدریج ارزش دارایی های فکری را درک می کنند. از این گذشته، تمرین نشان می دهد که تجارت بدون هوش ممکن است، اما کوتاه مدت.

مشاور مشهور David Skyrme چنین چارچوبی را برای جمع آوری بهترین شیوه ها پیشنهاد می کند.

نیازهای کاربران بالقوه را تعیین کنید.آنچه دقیقاً باید جمع آوری شود توسط کارمندان و مشتریان تحریک می شود. شرکت ممکن است واحدهایی با بهره وری نیروی کار پایین داشته باشد که کار آنها به دلیل نبود دانش لازم در بین کارکنان دشوار است.

باید مشخص شود که چه کسی از این دانش بیشتر سود می برد، چگونه می توان از دسترسی به آن اطمینان حاصل کرد و چگونه بهترین استفاده از آن را انجام داد.

نمونه هایی از بهترین تجربه را پیدا کنید.روش های زیادی برای شناسایی بهترین عملکرد وجود دارد. به عنوان مثال می توانید تجزیه و تحلیل کنید و تعیین کنید که چه کسی بهترین عملکرد را در شرکت دارد. سپس باید ارزیابی کنید که کدام مهارت های خاص (روش ها، فناوری ها و غیره) باید بهترین تجربه در نظر گرفته شوند. این را می توان توسط همکاران، شرکا، مشاوران مستقل. خود را به یافتن بهترین تجربه در سازمان خود محدود نکنید. بسیاری از چیزهای مفید را می توان از سایر بنگاه های این صنعت یا مرتبط با آن به دست آورد.

بهترین تجربه را مستند کنید.شرح بهترین روش‌ها معمولاً در پایگاه‌های داده ذخیره می‌شود فرم استاندارد. قالب آن معمولاً شامل موارد زیر است:

• عنوان - عنوان کوتاه با حاشیه نویسی، نام خانوادگی نویسنده، کلمات کلیدی.
• محتوا - چندین بخش که هدف روش (فناوری) و همچنین فرآیندها و عملکردهای سازنده آن را توصیف می کند.
• کاربرد - جایی که روش یا فناوری باید استفاده شود، چه وظایفی با کمک آنها حل می شود.
• منابع - چه منابع و مهارت هایی برای تسلط بر این روش (فناوری) مورد نیاز است. ابزار لازم؛
• ارزیابی - آیا اندازه گیری هایی از اثربخشی آن در ارتباط با این تجربه وجود دارد یا خیر. شرح پیاده سازی ها؛
• درس های آموخته شده - مشکلات در تسلط بر این تجربه؛ اگر متخصص باید از همان ابتدا بر این تجربه مسلط شود، چه کاری متفاوت انجام می دهد.
• پیوندهای مفید - ادبیات، مخاطبین، اسناد کاری، فیلم ها، کارگاه های آموزشی مرتبط با این عمل.

به بهترین تجربه امتیاز دهیدیک عمل تنها زمانی می تواند بهترین یا خوب در نظر گرفته شود که نتایج قابل اثباتی از اثربخشی آن وجود داشته باشد. ضروری بازخوردبا همکاران یا مشتریان خود مشخص کنید که این تجربه چقدر مثمر ثمر است.

بهترین شیوه ها را به اشتراک بگذارید و اعمال کنید.در حالی که پایگاه‌های اطلاعاتی یکی از راه‌های ممکن برای ثبت تجربه هستند، بسیاری از سازمان‌ها انتقال مستقیم تجربه را از فردی به فرد دیگر انجام می‌دهند. اینجاست که ارزش افزوده می شود. اجتماعات تمرین، گروه های کیفی، سمینارهای آموزشی، روزهای دانش و غیره نیز به عنوان راه های دیگری برای انتقال تجربه عمل می کنند.

زیرساخت حمایتی ایجاد کنید- معمولاً بخشی از یک استراتژی مدیریت دانش گسترده تر است.

شما به تیمی نیاز دارید که این پروژه را مدیریت کند، کارکنان مدیریت محتوا، ابزارهای فنی برای پشتیبانی از ارتباطات.

• سیاست منابع انسانی، فرهنگ شرکتی