تئوری محدودیت ها کلید بهبود فرآیند کسب و کار است. "ابزارهای تجاری برای یک شرکت تولیدی

نظریه محدودیت ها (TOC) یک مفهوم مدیریتی محبوب است که در دهه 1980 توسعه یافت. دکتر این پیشنهاد می‌کند که منابع سازمانی را بر حذف محدودیت‌ها (تعارض‌هایی) متمرکز کند که شرکت را از تحقق پتانسیل کامل خود باز می‌دارد.

روش استدلال گلدرات اساس تئوری محدودیت ها را تشکیل می دهد و به شما امکان می دهد با موفقیت بسیاری از تضادها را حل کنید: بین مهلت ها و کیفیت، هزینه و هزینه ها، بهره وری مورد نیاز و منابع موجود.

کتاب ویلیام دتمر است راهنمای عملیبه عمل، توصیف جزئیات فرآیند تحول در هر سطح از سازمان. این می تواند به شما کمک کند تا تشخیص دهید چه چیزی باید در سازمان خود تغییر کند، چگونه مشکلات آشکار و پنهان را با استفاده از درختان منطقی شناسایی کنید، و چگونه این مشکلات را با راه حل های پیشرو برطرف کنید.

ویلیام دتمر. نظریه محدودیت‌های گلدرات: رویکردی سیستماتیک برای بهبود مستمر. - م.: ناشر آلپینا، 2012 - 443 ص.

حداقل یکبار کاری را انجام دهید که هیچکس به آن اعتقاد ندارد و دیگر نگران نظرات دیگران در مورد دست نیافتنی بودن هیچ ارتفاعی نخواهید بود.
جیمز کوک

دانلود خلاصه ای مختصردر قالب

شرکت های مدرن سیستم هایی هستند که قادر به خودسازماندهی هستند. نظریه محدودیت های گلدرات، فلسفه ای برای بهبود سیستم است. مهم نیست که چگونه فرآیندهای موجود را بهبود می بخشید، تنها تلاش برای تقویت پیوند ضعیف منجر به بهبود قابل توجهی می شود. یک پیوند ضعیف محدودیت سیستم است و TOC روشی است که برای مدیریت چنین محدودیت هایی توسعه یافته است.

فصل 1 مقدمه ای بر نظریه محدودیت ها

دانش عمیق باید از بیرون و فقط با دعوت وارد سیستم شود.
ای.دمینگ

ویلیام ادواردز دمینگ استدلال کرد که بهبود کیفیت واقعی بدون دانش عمیق غیرممکن است. به گفته دمینگ، دانش عمیق مبتنی بر موارد زیر است:

• درک نظریه دانش؛
• دانش تنوع؛
• درک روانشناسی؛
• درک سیستم

این کتاب فرآیندهای شناختی را توصیف می‌کند که ما را به قلب نظریه دانش می‌رساند: چگونه می‌دانیم چه چیزی را می‌خواهیم بدانیم.

چرا سیستم می سازیم؟ در بسیار مفهوم وسیع- برای رسیدن به هدف چه کسی تعیین می کند که این هدف چیست؟ بدیهی است - صاحبان سیستم. ماهیت مدیریت این است که بتواند نیاز به تغییر را تشخیص دهد و سپس آن را آغاز کند، هدایت و کنترل کند و مشکلاتی را که در این مسیر به وجود می آید از بین ببرد. در غیر این صورت فقط به پرستار بچه ها نیاز است نه مدیران.

در پیچیده ترین سیستم ها، مسئولیت دستیابی به اهداف مالکان بر عهده رهبران سیستم است - از مدیر عاملبه مدیر سطح پایین تر یکی از ویژگی های یک مدیر موفق این است که کمتر با حال و بیشتر با آینده کار می کند. به عبارت دیگر، به جای «مبارزه با آتش» بر «جلوگیری از آتش» تمرکز دارد. اگر بیشتر بر مسائل جاری تمرکز کنید تا استراتژی توسعه سازمان، یعنی بیشتر واکنشی باشید تا فعال، همیشه پشت تغییراتی که در اطرافتان رخ می دهد خواهید بود.

تئوری محدودیت‌ها بر این فرض استوار است که مدیران و/یا سازمان‌ها می‌دانند هدف واقعی آنها چیست و به چه هدفی می‌کوشند دست یابند.

مدیران میانی به "این کار قبلا انجام شده است" و "مردم چه فکری خواهند کرد" اهمیت می دهند. برای خیر، مهم است که مشکل حل شود.

هدف را می توان به عنوان نتیجه ای تعریف کرد که تلاش ها به سمت آن هدایت می شود. شرط لازم چیزی است که بدون آن حصول نتیجه غیر ممکن است. گلدرات معتقد است که در واقعیت این مفاهیم به یکدیگر وابسته هستند. اگر چنین است، آیا مهم است که هدف را چه می نامید و چه چیزی شرط لازم? گلدرات فکر نمی کند. او استدلال می کند که به دلیل این وابستگی متقابل، هر عاملی را که هدف بنامید، بقیه موارد ناگزیر شرایط رسیدن به آن خواهند شد.

تفاوت اصلی بین انسان و موش این است که موش ها از تجربه یاد می گیرند.
B.F. اسکینر

گلدرات سیستم ها را با زنجیره ها یا مجموعه ای از زنجیره ها مقایسه می کند (شکل 1). فرض کنید به طور مداوم تنش زنجیر را افزایش می دهید. در نهایت زنجیره پاره می شود. و وقفه در کجا رخ خواهد داد؟ ضعیف ترین حلقه کجاست و چند حلقه از این قبیل می تواند در یک زنجیره وجود داشته باشد؟ یک - و تنها یک. بالاخره زنجیر در یک نقطه پاره می شود و این ضعیف ترین حلقه حدی است که قدرت کل زنجیره را تعیین می کند.

برنج. 1. سیستم: زنجیره ای

محدودیت ها و محدودیت ها.و چند حلقه می تواند وجود داشته باشد که استحکام زنجیره و به عبارت دیگر عناصر غیر محدود کننده را تعیین نکند؟ بله، هر چقدر که دوست دارید، همه لینک های دیگر محدودیت ندارند. فرض کنید می خواهیم زنجیره را تقویت کنیم (سیستم را بهبود ببخشیم). منطقی تر است که تلاش خود را در کجا متمرکز کنید؟ در ضعیف ترین حلقه! آیا ارزش تقویت چیز دیگری را دارد، چیزی که محدودیت نیست؟ تلاش های انجام شده بر روی محدودیت ها باعث بهبود فوری و قابل توجهی در عملکرد سیستم نمی شود.

CBT اساساً در مورد تحول است. اگر اصول و رویکردهای آن را دنبال کنید، قادر خواهید بود به سه سوال اصلی مدیریت پاسخ دهید:

• چه چیزی را تغییر دهیم؟ (محدودیت چیست؟)
• چه چیزی را تغییر دهیم؟ (با محدودیت چه باید کرد؟)
• چگونه تغییرات ایجاد کنیم؟ (چگونه از محدودیت خلاص شویم؟).

به یاد داشته باشید که اینها مشکلات سیستمی هستند، نه فرآیندی. البته، پاسخ به آنها بر فرآیندهای فردی تأثیر می گذارد، اما آنها به منظور درک اینکه تلاش ها برای بهبود سیستم به طور کلی به کجا هدایت شوند، فرموله شده اند. فرآیندها مهم هستند، اما در نهایت سازمان های ما به عنوان سیستم شکست می خورند یا موفق می شوند.

TOC و TQM متقابل نیستند. در عوض، TOC شکاف هایی را پر می کند که TQM هرگز به آن توجه کافی نداشته است: کجا باید تلاش های بهبود را برای دستیابی به حداکثر و سریع ترین نتیجه متمرکز کرد.

نیازی به بهبود نیست. زنده ماندن داوطلبانه است.
ای. دمینگ

اصول TOC:

• هنگام اجرای تغییر و حل تعارضات، بهتر است به جای تفکر تحلیلی، بر تفکر سیستمی تکیه کنیم.
• اثربخشی راه حل های بهینه سیستم در طول زمان با تغییر شرایط محیطی کاهش می یابد. فرآیند بهبود مستمر برای پیگیری ارتباط و اثربخشی راه حل مورد نیاز است.
• هنگامی که سیستم به عنوان یک کل با حداکثر بازده کار می کند، تنها یکی از عناصر آن در حد توانایی های خود کار می کند. دانستن اینکه همه بخش‌های یک سیستم در حد خود کار می‌کنند به این معنی نیست که کل سیستم به طور کارآمد کار می‌کند. حالت بهینه یک سیستم شامل حالات بهینه عناصر منفرد آن نیست.
• سیستم ها مانند زنجیر هستند. هر سیستمی ضعیف ترین پیوند (محدودیت) را دارد که در نهایت اثربخشی کل سیستم را کاهش می دهد.
• تقویت هر عنصر غیر محدود کننده زنجیره را قوی تر نمی کند.
• تغییر عمدی و هوشمندانه مستلزم درک وضعیت فعلی سیستم، اهداف آن و ماهیت مشکلات است.
• بیشتر حوادث نامطلوب در سیستم ناشی از چند مشکل واقعی است.
• مشکلات واقعی تقریباً همیشه ظریف هستند. آنها خود را تعدادی از پدیده های نامطلوب مرتبط با روابط علت و معلولی اعلام می کنند. حذف رویدادهای نامطلوب فردی احساس امنیت کاذب می دهد، در حالی که علت واقعی کشف نشده باقی می ماند. تصمیمات از این دست کوتاه مدت هستند. حل مشکل کلیدی به طور همزمان تمام پدیده های نامطلوب مرتبط با آن را از بین می برد.
• مشکلات کلیدی معمولاً با تعارض زمینه ای تشدید می شوند. برای حل مشکل، لازم است پیش نیازهای اصلی درگیری شناسایی و حداقل یکی از آنها خلاص شود.
• محدودیت های سیستم می تواند هم فیزیکی و هم سازمانی باشد. شناسایی و حذف محدودیت های فیزیکی نسبتاً آسان است. شناسایی و حذف محدودیت‌های سازمانی معمولاً دشوارتر است، اما خنثی‌سازی آنها معمولاً تغییرات مهم و مهم‌تری نسبت به حذف محدودیت‌های فیزیکی سیستم دارد.
• اینرسی بدترین دشمن بهبود مستمر است. تصمیمات به تدریج در حال افزایش وزن و اهمیت هستند، با انبوهی از جزئیات کمکی، که مانع از تحولات بعدی می شود.
• ایده ها راه حل نیستند. بهترین ایده های دنیا تا زمانی که به کار نبندند هرگز به پتانسیل خود نمی رسند. و بهترین ایده ها در مرحله اجرا شکست می خورند.

پنج گام راهنمای TOC

1. محدودیت سیستم را پیدا کنید.
2. تأثیر محدودیت سیستم را آرام کنید.
3. تمام تلاش ها را روی محدود کننده سیستم متمرکز کنید.
4. حذف محدودیت
5. با یادآوری اینرسی تفکر، به مرحله اول برگردید.

چگونه بفهمیم که حذف محدودیت تأثیر مثبتی بر کل سیستم داشته است؟ چگونه می توان تأثیر تصمیمات محلی را بر کل سیستم اندازه گیری کرد؟ گلدرات روش بسیار زیادی را ایجاد کرده است که به وسیله آن می توان اثربخشی یک تصمیم مدیریت فردی را در جهت دستیابی به هدف کل سیستم تعیین کرد. هر عمل با توجه به میزان تأثیر بر سه پارامتر ارزیابی می شود: عملکرد جریان نقدی، سرمایه گذاری ها، هزینه های عملیاتی(شکل 2).

برنج. 2. تعاریف عملکرد، سرمایه گذاری و هزینه های عملیاتی

عملکرد جریان نقدی(Throughput, T) نرخی است که سیستم به عنوان یک کل درآمد حاصل از فروش ایجاد می کند. شما همچنین می توانید به عملکرد جریان نقدی به روش دیگری نگاه کنید - به عنوان "تفاوت بین پولی که در نتیجه فروش به سازمان وارد می شود و هزینه فروش بر حسب هزینه های متغیر در یک دوره زمانی معین".

سرمایه گذاری ها(موجودی، I) پولی است که سیستم در تسهیلات پردازش و فروش سرمایه گذاری می کند، یا تمام پولی که در آن نگهداری می شود. این لحظهدر سیستم اینها عبارتند از: موجودی ها (TMZ)، مواد خام، کار در حال انجام، اجزای خریداری شده و سایر اقلام موادی که قرار است در نهایت فروخته شوند. با این حال، سرمایه گذاری ها همچنین شامل سرمایه گذاری در تجهیزات، محل می شود. در نهایت تجهیزات و فضای قدیمی نیز حتی به قیمت ضایعات فروخته می شود. با استهلاک این دارایی ها، ارزش آنها، منهای استهلاک، در قسمت "سرمایه گذاری ها" باقی می ماند، در حالی که هزینه های استهلاک خود به هزینه های عملیاتی اضافه می شود.

هزینه های اجرایی(هزینه عملیاتی، OE) تمام پولی است که سیستم باید برای تبدیل سرمایه گذاری به عملکرد جریان نقدی (جریان نقدی) خرج کند. به عبارت دیگر خروج پول از سیستم است. نمونه ها هستند نیروی کار, هزینه های عمومی مواد مصرفیو غیره. استهلاک دارایی‌ها نیز در هزینه‌های عملیاتی لحاظ می‌شود، زیرا این هزینه دارایی‌های مشهود است که سیستم برای حفظ سطح مشخصی از عملکرد هزینه می‌کند.

وقتی در نظر می گیرید چه اقدامی باید انجام دهید، از خود بپرسید:

• آیا عملکرد جریان نقدی را بهبود می بخشد؟ اگر چنین است، چگونه؟
• آیا سرمایه گذاری را کاهش می دهد؟ اگر چنین است، چگونه؟
• آیا هزینه های عملیاتی را کاهش می دهد؟ اگر چنین است، چگونه؟

اگر پاسخ همه سوالات مثبت است، این راه حل را اجرا کنید و مطمئن باشید که به نفع کل سیستم خواهد بود. اگر شک دارید، لطفا آن را بررسی کنید. نکته اصلی این است که اگر این ایده منجر به بهره وری بیشتر جریان نقدی نشود، زمان و احتمالاً پول خود را تلف می کنید.

پتانسیل افزایش T همیشه بسیار بیشتر از پتانسیل کاهش I و OE است. بنابراین، عاقلانه است که ابتدا روی بخشی از سیستم که افزایش T به آن بستگی دارد تمرکز کنیم و تنها پس از آن به کاهش I و OE بپردازیم.

نظریه محدودیت ها بسیار بیشتر از یک نظریه است. در واقع این الگو، الگو یا مدلی است که نه تنها شامل مفاهیمی است که توصیه ها، نسخه ها را راهنمایی می کند، بلکه روش ها و ابزارهای خاص خود را نیز شامل می شود. ما مفاهیم نظریه (سیستم ها به عنوان زنجیره؛ T، I و OE) و اصول آن (علت و معلول، بهینه محلی در مقابل سیستم و غیره) را بررسی کردیم، نسخه ها را مورد مطالعه قرار دادیم (پنج مرحله راهنما؛ چه چیزی را تغییر دهیم، چه چیزی را تغییر دهیم، نحوه اجرای تغییرات). برای تکمیل تصویر، باید بدانید روش ها و ابزارها.

مواد و روش ها:"طناب-بافر-طناب" ("طناب - بافر - طناب"); " " نتیجه مستقیم استفاده از مفاهیم "عملکرد جریان نقدی"، "سرمایه گذاری" و "هزینه های عملیاتی" به عنوان ابزاری برای تصمیم گیری مدیریت است - برخلاف حسابداری هزینه سنتی. حسابداری مدیریت TOC اساساً مفهوم پذیرفته شده عمومی تخصیص هزینه های ثابت به ازای هر واحد محصول یا خدمات را رد می کند. در حالی که مجموع ها اساساً یکسان هستند، عدم وجود هزینه های ثابت مشترک بسیار متفاوت است تصمیمات مدیریتی، که می تواند بر قیمت گذاری و استراتژی بازاریابی تأثیر بگذارد و سازمان ها را در اختیار آنها قرار دهد مزیت رقابتی. به عبارت دیگر، حسابداری مدیریت TOC، فلسفه ای است که برخلاف حسابداری بهای تمام شده استاندارد، تصمیمات مدیریتی خوب را تقویت می کند.

ابزارکه توسط Goldratt برای TOC توسعه یافته است، بر اساس قوانین منطق ساخته شده است. آنها با پنج نوع درخت منطقی و قوانین منطقی که ساختار آنها را تعیین می کنند نشان داده می شوند. اینها درخت واقعیت فعلی، نمودار حل تعارض Thundercloud، درخت واقعیت آینده، درخت انتقال، طرح تحول، قوانین "معیارهای تست ساخت و ساز منطقی" نامیده می شوند. موضوع این کتاب شرح درختان منطقی فوق، قوانین و توصیه هایی برای استفاده از آنها می باشد.

درخت واقعیت فعلی(DTR) یک ابزار تجزیه و تحلیل مسئله است (شکل 3). می توان از آن برای مطالعه روابط علت و معلولی که وضعیت فعلی را تعیین می کند استفاده کرد. TDR با رویدادهای نامطلوب موجود در سیستم شروع می شود و کمک می کند تا به علت اصلی یا یکی از مشکلات کلیدی که باعث همه حوادث نامطلوب شده است برسیم. مسئله اصلیمعمولاً این محدودیتی است که ما سعی می کنیم با استفاده از تاکتیک های پنج گام راهنمایی پیدا کنیم. DTR به ما می گوید که چه چیزی را سازماندهی مجدد کنیم - کوچکترین و ساده ترین تغییر را در سیستم نشان می دهد که بیشترین تأثیر مثبت را به همراه خواهد داشت.

برنج. 3. درخت واقعیت فعلی

نمودار حل تعارض(DRC) ابزاری است که توسط Goldratt برای حذف تضادهای پنهانی که معمولاً زمینه ساز مشکلات طولانی مدت "مزمن" هستند توسعه یافته است (شکل 4). DRC بر این فرض استوار است که اکثر مشکلات ناشی از نوعی رویارویی یا درگیری است که مانع از حل مشکل به روش معمول می شود. وگرنه خیلی وقت پیش حل شده بود DRC همچنین می تواند به عنوان یک "موتور خلاق" عمل کند، و به ما امکان می دهد ایده های جدیدی تولید کنیم که می تواند "دستیابی به موفقیتی" برای مسائل داغ قدیمی ایجاد کند.

برنج. 4. نمودار حل تعارض Thundercloud

درخت واقعیت آینده(DBR) دو هدف را دنبال می کند: به ما این امکان را می دهد که مطمئن شویم عملی که می خواهیم انجام دهیم واقعاً منجر به نتایج مورد نظر; این نمودار این امکان را به شما می دهد تا مشخص کنیم اقدامی که برنامه ریزی کرده ایم چه پیامدهای منفی می تواند داشته باشد. این ابزار با تأیید اثربخشی پیکربندی جدید سیستم ما به این سؤال پاسخ می دهد که "به چه چیزی تغییر دهیم؟". نمودار DBR همچنین می تواند یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک ارزشمند باشد.

پس از تصمیم گیری در مورد مسیر اقدام، درخت انتقال(DP) به پیاده سازی این راه حل کمک می کند. این تعریف می کند که چه چیزی می تواند مانع از اقدامات ما شود و چگونه می توان بر این موانع غلبه کرد. همچنین به شما این امکان را می دهد که دنباله ای از اقدامات لازم برای رسیدن به هدف را تنظیم کنید. نیمی از این نمودار به سؤال "چگونه تغییر ایجاد کنیم؟" پاسخ می دهد.

آخرین ابزار از پنج ابزار منطقی - تغییر طرح- می دهد دستورالعمل های گام به گامبرای اجرای راهکارها در اصل، این یک نقشه راه دقیق برای دستیابی به هدف ما است که تکمیل کننده پاسخ سؤال "چگونه تغییرات ایجاد کنیم؟" است.

معیارهای بررسی ساختارهای منطقییک "پیوند منطقی" است که تمام نمودارهای فوق را متحد می کند. در اصل، اینها دستورالعمل هایی هستند که بر ایجاد و مطالعه ساختارهای منطقی حاکم هستند. برای اینکه یک نمودار از نظر منطقی درست در نظر گرفته شود، باید بررسی های زیر را انجام دهد:

• وضوح؛ وجود بیانیه؛ وجود رابطه علّی؛
• کفایت دلیل ذکر شده; بررسی در دسترس بودن علت جایگزین;
• عدم جایگزینی علت با معلول؛ جستجو برای بررسی تأیید؛
• بدون توتولوژی

7 فصل باقی مانده از کتاب به توصیف همراه با جزئیاتتئوری (با مثال) نمودارسازی. از یک طرف، نمی توان آنها را به اختصار خلاصه کرد (لازم است تقریباً به طور کامل کتاب بازنویسی شود). از سوی دیگر، روش مدیریت فرآیندهای فکری به نظر من مبهم است. اگر پارادایم (فلسفه، مفاهیم) TOC و روش های آن ( , ) قطعاً سطح مدیر را بالا می برد، پس با توجه به ابزارها - فرآیندهای فکری - حداقل برای من چنین نظری وجود نداشت ... یا در ابتدا تصویری در سر شکل می گیرد و "درختان" فقط برای توجیه آن لازم است!؟.. آیا این درختان هستند که اول ساخته می شوند و بر اساس آنها "روشنگری" وجود دارد!؟.. 🙂

کتاب را بخوانید و خودتان نتیجه بگیرید...

یک تعریف دقیق ریاضی برای T و رابطه آن با I و OE از عبارت تعادل به دست می آید جریان نقدی: CF (جریان نقدی، جریان نقدی) = T - OE ± I، که در آن T - OE = NP (سود خالص، سود خالص). در شکل پویا، همان عبارت دارای شکل است: dCF/dt = T – OE – dl/dt که t زمان است. می توان آن را به عنوان "افزایش جریان نقدی برابر با نرخ درآمدزایی منهای هزینه های عملیاتی و تغییر در سرمایه وابسته شرکت" خواند.

ویژگی اصلی روش این است که با تلاش برای مدیریت تعداد کمی از عناصر سیستم، تأثیری به دست می‌آید که چندین برابر بیشتر از نتیجه تأثیر همزمان بر همه یا بیشتر حوزه‌های مشکل‌ساز سیستم است. همان زمان.

تاریخچه نظریه محدودیت ها

یکی از چهره های کلیدی در ایجاد و رواج نظریه محدودیت ها، دکتر الیاهو گلدرات است. او لیسانس فیزیک را از دانشگاه تل آویو و کارشناسی ارشد و دکترا را از دانشگاه بار ایلان دریافت کرد. گلدرات بعداً در Creative Output مشغول به کار شد، که نرم‌افزار بهینه‌سازی فناوری تولید را توسعه و به بازار عرضه کرد. OTP اولین نرم افزاری بود که برنامه ریزی ظرفیت برای نیازهای تولید را فراهم کرد. نرم افزارو اصول او مبنای ایجاد نظریه محدودیت ها شد که توسط گلدرات در سال 1984 در رمان تجاری The Purpose ارائه شد. مجله تایمز آن را به لیست "" اضافه کرد.

الیاهو در کتاب‌های زیر که در فواصل زمانی چند ساله منتشر می‌شوند (مسابقه، نظریه محدودیت‌ها، هدف دوم: شانس نیست، و دیگران)، ایده‌ها و اصول TOC را که توسط او وضع شده بود، توسعه داد. نکته قابل توجه کتاب "زنجیره بحرانی" است که در سال 1997 منتشر شد، که در آن گلدرات این مفهوم را برای اهداف مدیریت پروژه اقتباس کرد.

و برای ترویج این مفهوم، موسسه تئوری محدودیت‌ها در سال 2012 تأسیس شد که هدف زندگی گلدرات را تجسم می‌دهد: «آموزش تفکر به جهان».

اما گلدرات و تیم تنها کسانی نیستند که تلاش هایشان باعث شهرت جهانی TOC شده است. از جمله محبوب‌کنندگان اولیه، ولفگانگ میوز بود که در آلمان مجموعه‌ای از مقالات در مورد تئوری کنترل نیرو و سیستم انرژی-سایبرنتیک تولید کرد که به نوبه خود توسعه‌ای از نظریه گلوگاه بود.

نظریه گلدرات چیست؟

نظریه محدودیت های سیستم ها (TOS) یک روش مدیریتی است که مبتنی بر شناسایی و مدیریت یک محدودیت سیستم کلیدی برای اثربخشی سیستم به عنوان یک کل است. یکی از مفاهیم کلیدی- محدودیت ها، عواملی که محدودیت نتایج سیستم را تعیین می کنند.

بسته به سیستم، محدودیت ها نیز متفاوت است، اما به طور کلی، سه گروه بزرگ را می توان تشخیص داد:

• محدودیت قدرت- عدم امکان ارائه مقدار توان مورد نیاز سیستم در یک بازه زمانی خاص
• محدودیت بازار- تعداد سفارشات برای توسعه مورد نیاز سیستم کافی نیست. این محدودیت معمولاً با ارائه معاملات بهتر به مصرف کنندگان برای تحریک رشد فروش برطرف می شود.
• محدودیت زمانی- زمان پاسخگویی بیش از حد سیستم به نیازهای بازار؛
• محدودیت پارادایموقتی کارمندان باورهایی دارند که باعث می شود آنها به شیوه ای خاص عمل کنند، این می تواند تولید را تا حدی تحت تأثیر قرار دهد که به خودی خود به یک محدودیت تبدیل شود. نمونه ای از چنین محدودیتی این باور است که بارگذاری مکانیسم کار به حداکثر از کارایی کار صحبت می کند، حتی اگر منجر به این شود. نتیجه استفاده نابهینه از منابع است.
• محدودیت فیزیکی- به عنوان مثال، یک صف تولید بسیار بزرگ که وارد دستگاهی می شود که قادر به پردازش به موقع چنین حجم هایی نیست
• محدودیت سیاست شرکت- تحت سیاست در این زمینه راهنمایی برای انجام در نظر گرفته شده است فرایند تولید. به عنوان مثال، قوانین مربوط به حداقل اندازه لاتی که از نوار نقاله عبور می کند، تعداد قطعاتی که باید از یک تامین کننده سفارش دهید، حجم محصولاتی که باید قبل از ارسال به مرحله بعدی تولید به دست آید، می باشد. اگر این محدودیت ها ردیابی و کنترل نشوند، می توانند در جریان تولید اختلال ایجاد کنند. شناسایی محدودیت‌های خط‌مشی سخت‌ترین است، شما باید تأثیر آن‌ها را بر تجارت به عنوان یک کل تجزیه و تحلیل کنید. علاوه بر این، قوانین اغلب توسط کارمندان برای مدت طولانی مورد استفاده قرار می گیرند و اینرسی تفکر شما را از رهایی سریع از محدودیت باز می دارد.
• محدودیت بخش فروش- هرچه فرآیند فروش پیچیده تر باشد، عوامل بیشتری می تواند منجر به کاهش آن شود. به عنوان مثال، فقدان مهندسان فروش منجر به نمایش محصولات کمتر خواهد شد، که به معنای فروش کمتر است.

مهندسان فروش یک متخصص محصول هستند که همه آن را درک می کنند مشخصات فنیو تفاوت های ظریف برای بقیه آن مسئولیت های عملکردیشبیه به یک مدیر فروش

پیاده سازی گام به گام مدیریت سیستم از طریق محدودیت ها

پنج مرحله متوالی برای کمک به تمرکز تلاش ها بر روی آنچه که به شما امکان می دهد سریع کل سیستم را سازماندهی کنید کافی است:

1. محدودیت سیستم را پیدا کنید- سؤالات به این امر کمک می کنند: "ضعیف ترین پیوند در کدام عنصر سیستم است؟" و «ماهیت (فیزیکی یا سازمانی) محدودیت پیدا شده چیست؟».
2. تأثیر محدودیت سیستم را آرام کنید- برای این کار باید بدانید که چگونه می توانید حداکثر عنصر محدود کننده را بدون هزینه های اضافی قابل توجه فشار دهید. این به طور خودکار پاسخی به این سؤال می شود که چگونه می توان تأثیر منفی محدود کننده را بر عملکرد کل سیستم کاهش داد.
3. روی محدود کردن سیستم تمرکز کنید- در این مرحله نوبت تنظیمات سیستم برای حداکثر می رسد کار موثرعنصر محدود کننده تجزیه و تحلیل بعدی ممکن است نشان دهد که محدودیت بر عملکرد سیستم تأثیر نمی گذارد، یعنی آنها از شر آن خلاص شدند. در این صورت می توانید مرحله 4 را رد کرده و مستقیماً به مرحله نهایی بروید. اگر محدودیت ناپدید نشد، باید دنباله را ادامه دهید.
4. حذف محدودیت- اگر دو مورد اول برای رفع محدودیت کافی نبود به این مرحله می رسند. در چارچوب صحنه می توان سازماندهی مجدد، توزیع مجدد قدرت ها، افزایش سرمایه و ... را انجام داد. تصمیم‌گیری برای حذف محدودیت شامل دستیابی به هدف به هر وسیله‌ای است، به این معنی که در بیشتر موارد سرمایه‌گذاری هنگفتی مورد نیاز است. منابع مالی، زمان ، کار
5. تکرار چرخه- پس از حذف موفقیت آمیز محدودیت، لازم است عنصر بعدی تعیین شود که عملکرد 100٪ سیستم را مهار می کند. هرچه محدودیت‌های بیشتری حذف کرده باشید، اهمیت این مرحله بیشتر می‌شود، زیرا هر تغییری که در سیستم ایجاد می‌شود، بر همه عناصر آن، از جمله محدودیت‌هایی که قبلاً حذف شده‌اند، تأثیر می‌گذارد. بنابراین، خودسازی مستمر و خودآزمایی به ابزارهای مهم تئوری محدودیت ها تبدیل می شود.

روش درام-بافر-طناب.

گلدرات در یکی از اولین کتاب های خود در مورد TOC - در مورد روش درام-بافر-طناب نوشت. این تکنیک کنترل تولید در ابتدا برای حل مشکلات شرکت صنعتی که در هدف توضیح داده شد توسعه یافت، اما بعداً راه خود را پیدا کرد. زندگی واقعیو تبدیل به یک فناوری تمام عیار در مفهوم تئوری محدودیت ها شد.

به طور خلاصه، روش شامل:

• "طبل"- توسعه یک برنامه کاری دقیق برای استفاده موثرمحدودیت های؛
• "بافر"- ایجاد یک بافر محافظ که از امکان محدودیت های بیکار جلوگیری می کند.
• "طناب"- سازماندهی مکانیزمی برای انتشار به موقع کار در تولید.

به طور جداگانه، لازم است در مورد 3 نوع بافر مورد استفاده در DBR صحبت کنیم:

• بافر حمل و نقل- اطمینان از تحویل به موقع سفارشات؛
• بافر محدودیت- اطمینان از اجرای محدودیت در صورت نقص در برنامه کاری؛
• ساخت بافر- برای دریافت به موقع توسط کارگاه مونتاژ (واقع در سیستم تولید پس از محدودیت) منابع لازم برای مونتاژ.

در شکل کلاسیک خود، BBK در معرض انتقاد شایسته ای قرار دارد، که منجر به ظاهر تغییرات ساده شده در فناوری می شود.

بیایید یک کارخانه خودروسازی را به عنوان مثال در نظر بگیریم. داشتن یک برنامه کاری دقیق، کار با محدودیت ها را آسان می کند، اما در عین حال انعطاف پذیری کارخانه را کاهش می دهد. اگر حجم سفارشات افزایش یابد یا الزامات جدیدی برای مجموعه ظاهر شود، سازمان آمادگی پاسخگویی سریع به وضعیت تغییر یافته را ندارد، زیرا این باید دوباره برنامه را دوباره انجام دهد. و هر چه مقیاس تولید بزرگتر باشد، متغیرهای بیشتری باید در نظر گرفته شوند.

به هر حال، مشکل تغییرات در تقاضای بازار و دشواری پاسخگویی به آنها توسط هنری فورد، که در سال 1913 اولین مدل جریان تولید در جهان را ایجاد کرد، مواجه شد.

همچنین با توجه به اینکه مفهوم "بافر - درام - طناب" در اواخر قرن گذشته توسعه یافت، در شرایط امروزی قادر به در نظر گرفتن همه عوامل نیست.

قطرات زیر از کره درام-بافر-طناب:

فرآیندهای فکری

فرآیندهای تفکر در تئوری محدودیت ها را می توان به عنوان گروهی از ابزارهای منطقی در نظر گرفت که با کمک آنها (یک یا چند) یک سیستم سازگار حل مسئله و مدیریت تغییر شکل می گیرد. آنها هدف اصلیترجمه یک راه حل شهودی برای یک مشکل به قالبی که می تواند منطقی مورد بحث، چالش و اصلاح باشد.

فرآیندهای فکری همچنین برای غلبه بر لایه‌های مقاومت در برابر تغییرات ناشی از محدودیت‌های سیستم استفاده می‌شوند:

• عدم توافق با اصل مشکل
• عدم موافقت با تصمیم انتخاب شده
• عدم توافق با مزیت راه حل محدودیت نسبت به سایرین و مزایای آن ترس از خطرات ناشی از راه حل اجرا شده
• ترس از محدودیت غیرقابل عبور

برای استفاده از ابزارهای فرآیندهای تفکر تئوری محدودیت ها، باید یکی از سه هدف جهانی را دنبال کنند که دستیابی به آن در قالب پاسخ به سؤالات بیان می شود:

1. چه چیزی را تغییر دهیم؟ - تشخیص: ارزیابی موقعیت، شناسایی مشکل یا تعارض اصلی و عوامل ایجاد کننده آن. ابزار - درخت واقعیت فعلی
2. چه چیزی را تغییر دهیم؟ - توسعه و تصمیم گیری: تعریف دیدگاهی از مسئله و راه حل آن، تشریح استراتژی برای رسیدن به وضعیت مطلوب. ابزارها - نمودار حل تعارض، درخت واقعیت آینده
3. برای اعمال تغییرات چه باید کرد؟ - برنامه ریزی و تیم سازی: توسعه طرح های دقیقو تاکتیک هایی که مشخص می کند چه چیزی باید اتفاق بیفتد و تلاش های تیم را برای اجرای استراتژی هماهنگ می کند. ابزار - درخت انتقال، طرح تحول.

معیارهای بررسی ساختارهای منطقی

معیارهای بررسی ساختارهای منطقی قوانین منطقی هستند که به تشخیص بازتاب عینی واقعیت از یک بازتاب ذهنی کمک می کنند. بدون درک قوانین، بکارگیری موفقیت آمیز ابزارهای تئوری محدودیت ها غیرممکن است. امروزه 8 معیار برای بررسی ساختارهای منطقی وجود دارد.

آنها با کمک آنها صحت روابط علّی و ارثی ساخته شده را بررسی، اثبات یا رد می کنند:

1. وضوح- یک پارامتر کلیدی در تجزیه و تحلیل روابط علی. اصل اصلی حفظ وضوح این است که شنونده گوینده را درک کند. این معیار نه تنها در ارتباط بین کارکنان، بلکه در ساخت درختان منطقی - تجسم یک رابطه علت و معلولی استفاده می شود. اگر برای علت و معلول ذکر شده نیازی به توضیح بیشتر نباشد، رابطه آنها مشخص است، در این صورت ملاک وضوح رعایت می شود.
2. تصویب- یک گزاره به عنوان یک علت یا معلول در درختان منطقی درک می شود. آنها باید به طور منطقی درست ساخته شوند و حاوی یک فکر کامل باشند.
3. وجود رابطه علّی- مخاطب نباید شک داشته باشد که علت مشخص شده باعث عواقب مربوطه می شود. به عنوان مثال، علت: "تصادف خودروها با سرعت 100 کیلومتر در ساعت"، نتیجه: "هر دو خودرو نابود شدند"
4. کفایت دلیل ذکر شدهعلت ذکر شده باید بتواند خود باعث ایجاد رویداد توصیف شده شود. به عنوان مثال، محدودیت توان انتقال برای توقف تولید کافی نیست: علاوه بر این، می‌تواند تحت تأثیر نبود محدودیت‌های WIP در مراحل قبلی تولید، کاهش سرعت تعویض، تعداد کمی از کارگران در خط و غیره قرار گیرد.
5. بررسی علت جایگزین- این پدیده می تواند ناشی از یکی از چندین علت مستقل باشد. این نیاز به تأیید دارد. به عنوان مثال، در مرحله تست تصادف خودرو، در صورت خرابی، بررسی دقیق علل احتمالی خرابی انجام می شود: چینش نادرست قطعات، نقص اولیه در بدنه، استفاده از مواد بی کیفیت. ، و غیره.
6. عدم جواز جایگزینی علت به جای معلول- ساده ترین راه پرسیدن سوال تستی است: "آیا دلیل مشخص شده باعث ظهور است؟ نتیجه داده شدهو نه برعکس؟"
7. جستجو برای نتیجه آزمایش- اگر روابط علّی پیشنهادی به درستی ساخته شوند، ممکن است یک نتیجه نامشخص از علت وجود داشته باشد. به عنوان مثال، در نتیجه "کاهش سطح فروش"، دلیل "کاهش تعداد محصولات به موقع عرضه شده" بلافاصله خودنمایی می کند. دلایل همزمان در این مورد عدم رعایت مهلت های دریافت قطعات در انبار، خرابی تجهیزات کلیدی و غیره خواهد بود.
8. عدم وجود توتولوژی- یعنی "حلقه" پیش پا افتاده منطق. به عنوان مثال، عبارت "کارخانه ما شروع به تولید محصولات کمتری کرده است، زیرا سطح فروش کاهش یافته است." با پرسیدن این سوال: "چرا سطح فروش پایین آمد؟"، بر اساس بیانیه، پاسخ می گیریم: "زیرا آنها شروع به تولید محصولات کمتری کردند." بدون پشتوانه واقعیات، ارقام و تجزیه و تحلیل، چنین حلقه‌ای در ساخت درختان منطقی مضر است.

ادبیات

«نظریه محدودیت‌های گلدرات: رویکردی سیستماتیک برای بهبود مستمر» نوشته ویلیام دتمر

بازاندیشی TOC گلدرات از نظر کاربرد عملی. تمرکز اصلی، پیاده سازی متدولوژی و ابزارهای فردی آن در فعالیت های سازمان است. اما از منظر نظری، چیزی برای خواندن در کتاب وجود دارد: بیهوده نبود که ویلیام به مدت 8 سال در دوره های تئوری محدودیت ها، مدیریت پروژه، به عنوان معلم کار کرد. مدیریت عمومیکیفیت، تجزیه و تحلیل سیستم و سیستم های مدیریت.

«زنجیره بحرانی» اثر الیاهو گلدرات

خالق افسانه ای تئوری محدودیت ها که در آن مفهوم TOC ابتدا از دیدگاه مدیریت پروژه مورد توجه قرار گرفته است. بنابراین، از آنجایی که اولین ویرایش کتاب در سال 1997 منتشر شد، زنجیره بحرانی به ویژه برای مدیران پروژه، حداقل به عنوان مقدمه ای بر ریشه های روش شناسی مفید خواهد بود.

"هدف: بیزینس کامیس" نوشته الیاهو گلدرات

اولین کار الیاهو، که باعث ایجاد یک سری کتاب و انتشارات در مورد نظریه محدودیت ها شد. با وجود این واقعیت که تاریخ آن در سال 1984 است، هنوز هم با علاقه خوانده می شود. یک طرح ارزشش را دارد: الکس روگو، یک مدیر پروژه، باید یک کارخانه شکست خورده را ظرف 90 روز نجات دهد، در غیر این صورت بسته می شود و صدها نفر شغل خود را از دست می دهند. علاوه بر این، انتشار مجدد در قالب کتاب کمیک مد روز ساخته شده است.

"گلدرات و نظریه محدودیت ها: جهش کوانتومی در مدیریت (راه حل های تجاری پایدار)" Uwe Techt

روش ها و ابزارهای تئوری محدودیت ها به تفصیل تجزیه و تحلیل می شوند: "طناب-طناب بافر"، مدیریت بافر، استفاده از محدودیت ها، استراتژی شرکتدیگر. همه اینها بر اساس موارد واقعی است.

ابزارهای کسب و کار برای یک شرکت تولیدی. از اصول اولیه تا ایروباتیک" استیو نواک

نویسنده از مفهوم ترکیبی از چندین ابزار تجاری از متدولوژی های مختلف دفاع می کند که در هر مورد به صورت جداگانه انتخاب می شوند. در واقع مروری بر تعداد زیادی روش و ابزار است که از جمله آنها می توان به موارد مورد استفاده در نظریه محدودیت ها اشاره کرد.

حکم

تئوری محدودیت ها پیشنهاد می کند که منابع شرکت را بر روی نکات کلیدی متمرکز کنید - محدودیت های سیستم، که به آن اجازه نمی دهد حداکثر پتانسیل خود را تحقق بخشد.

در تولید به جای محدودیت هایاصطلاح "گلوگاه" اغلب استفاده می شود.

TOC گلدرات فرآیند بهبود را از دیدگاه علمی در نظر می گیرد و به آن اشاره دارد هر سیستم گروهی از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است، که یک یا چند مورد از آنها محدودیت (ها) است، نوعی "حلقه ضعیف". روش ها و ابزار تئوری محدودیت ها در جهت حذف آن است.

"با یک لبخند، شروع به شمردن روی انگشتانم می کنم: یک بار، همه مردم خوب هستند. دو - هر تعارضی باید حل شود. سه - هر موقعیت، مهم نیست که چقدر در نگاه اول پیچیده به نظر می رسد، در اصل بسیار ساده است. چهار - هر وضعیتی را می توان تا حد زیادی بهبود بخشید. حتی آسمان هم حد نیست. پنج - همیشه یک راه حل سودمند متقابل وجود دارد. آیا باید به شمارش ادامه دهم؟"

دکتر الیاهو گلدرات.

الیاهو موشه گلدرات(31 مارس 1947 - 11 ژوئن 2011)، در اسرائیل از یک خاخام به دنیا آمد. مدرک لیسانس گرفت علوم طبیعیدانشگاه تل آویو، کارشناسی ارشد و دکتری از دانشگاه بار ایلان.

او یکی از آن افراد نادری بود که پس از مرگ زندگی خواهد کرد - نه تنها در قلب و ذهن عزیزانش، بلکه در کارهای روزانه میلیون ها نفر از همفکرانش. قهرمانان ورزش در کلیپ های هایلایت مسابقه زنده می شوند. بهترین خواننده ها برای همیشه موسیقی متن زندگی مان را برای ما باقی می گذارند. الیاهو گلدراتروشی شگفت انگیز و متفاوت از انجام تجارت را پشت سر گذاشت.

الیاهو گلدراتیک مربی، نویسنده، دانشمند، فیلسوف و رهبر تجاری بود. اما مهمتر از همه، او متفکری بود که دیگران را به تفکر واداشت. او اغلب به‌عنوان فردی خارج از چارچوب و انگیزه‌بخش توصیف می‌شد که از «سلاخ کردن گاوهای مقدس» نمی‌ترسید - از شنوندگانش می‌خواست که روش انجام تجارت خود را از زاویه‌ای جدید و تازه ارزیابی و تجدیدنظر کنند.

دکتر گلدراتایجاد و توسعه یافته است نظریه سیستم محدودیت ها (CBT) یک متدولوژی جامع است که به سازمان ها و ذینفعان فردی پاسخ هایی به سوالات زیر ارائه می دهد:
چه چیزی را باید تغییر داد - برای یافتن جنبه ای که باید تحت تأثیر قرار گیرد.
برای چه چیزی تغییر دهید - ایجاد راه حل های ساده و عملی.
نحوه ایجاد تغییر - ایجاد یک محیط امن و پایدار برای بهبود مستمر.

نظریه سزاوار جایگاه خاص خود در پانتئون فلسفه های تجارت است. زیبایی آن در سادگی، در سرسختی آن است که حتی سخت ترین مشکلات را به عنوان مجموعه ای از سوالات مطرح شده و مراحلی که باید حل شوند، درک می کند. هدفی تعیین کنید، محدودیت‌ها را مشخص کنید، از محدودیت حداکثر استفاده را ببرید و محدودیت‌های جدید را به دقت زیر نظر داشته باشید.

این بیشتر یک فلسفه زندگی است تا یک رساله تجاری. ما در دنیای بسیار پیچیده ای زندگی می کنیم و بیشتر این پیچیدگی ها توسط ما داوطلبانه پذیرفته می شود. اگر شخصی نظریه محدودیت ها را در مورد خود اعمال کند زندگی خود، پس هدف او این خواهد بود که بدون سمپاشی، عمدی تر زندگی کند. بیشتر مردم نمی توانند به سادگی این واقعیت را بپذیرند که همیشه مشغول هستند و دائماً تحت تأثیر شرایط مدرن زندگی هستند. اما او ناامید نشد - او دائماً به دنبال محدودیت ها بود و بر آن غلبه می کرد.

دکتر به عنوان یک رهبر در توسعه مناطق جدید و سیستم های مدیریت کسب و کار به رسمیت شناخته شده است. خدمات او در بین بزرگترین شرکت های جهان مانند جنرال موتورز، Procter & Gamble، AT&T، NV Philips، ABB و Boeing.

او علاوه بر تحقیقات خود در زمینه های مدیریت بازرگانی و آموزش بازرگانی، اختراعات متعددی از تجهیزات پزشکی گرفته تا سیستم های آبیاری قطره ای و سنسورهای دما را به ثبت رسانده است.

دکتر الیاهو گلدراتموسس بود سازمان غیر انتفاعی TOC for Education، اختصاص داده شده به انتشار اصول تئوری محدودیت ها در سیستم آموزشی. پس از خروج از موسسه آبراهام، شرکت را تأسیس کرد گروه بازاریابی گلدراتبرای در دسترس قرار دادن دانش TOC در بازار به عنوان منابع خودآموزی، شرکت مشاوره گلدراتبرای کمک به شرکت ها در دستیابی به موفقیت و سازماندهی مدارس گلدراتبه منظور آموزش افراد علاقه مند به گسترش دانش خود در مورد TOC - اینگونه است که این گروه از شرکت ها ایجاد شد گروه گلدرات.

هدف از فعالیت گروه گلدراتاین است که اطمینان حاصل شود که TOC به راه اصلی برای مدیریت سازمان ها تبدیل می شود - یک پلت فرم موثر برای بهبود عملکرد تجاری در زمینه های تولید، زنجیره تامین و توزیع، مدیریت پروژه و خرده فروشی، با تمرکز بر بهبود کیفیت تصمیم گیری، در بهبود. فرآیندهای ارتباطی درون شرکت و همچنین برای تحریک در فرآیند یافتن راه حل های جدید. بعنوان بخشی از گروه گلدراتدکتر 10 سال به طور فعال درگیر مشاوره، توسعه TOC و کار بر روی مفهوم تحریک آمیز Actionable Vision بوده است.

مفاهیم CBT برای اولین بار در کتاب پرفروش او به سبک غیر متعارف نوشته شده است: این کتاب درسی کسب و کار است که در قالب یک رمان با داستان عاشقانه نوشته شده است.

همچنین کتابی با موضوع مسائل تولید به نام «تولید به روش TOC» نوشته شده است، که یک راهنمای خودآموزی برای کارگران تولیدی است که علاقه مند به یادگیری تکنیک های TOC و انتشار آنها در شرکت های خود هستند.

The Doctor دنباله ای برای The Purpose, It's Not Luck نوشت. در این کتاب به شیوه‌ای منحصربه‌فرد، همه جنبه‌ها را آشکار می‌کند ساختار شرکتیهمانطور که تئوری محدودیت‌ها تمام کلیشه‌های نادرست قدیمی را حذف می‌کند و آنچه را که در ما پنهان است تحت تأثیر اینرسی آشکار می‌کند.

رمان "زنجیره بحرانی" به بررسی دلایلی می پردازد که چرا پروژه ها هرگز به موقع تمام نمی شوند / در بودجه یا مشخصات فنی باقی نمی مانند و یک رویکرد جایگزین برای مدیریت پروژه در TOC ایجاد می کند. این کتاب در داخل یک دانشگاه تنظیم شده است، و رمان همچنین به مشکل پیش روی مؤسسات علمی می پردازد، یعنی برنامه های آموزشی تجاری در مقیاس بزرگ مانند MBA که به کسب و کارها نیاز آنها را نمی دهد.

اثری با عنوان «ضروری اما کافی نیست» در پاییز 2000 منتشر شد. در این رمان ما داریم صحبت می کنیمکه علیرغم اهمیت فراوان فناوری های جدید در اجرای تغییرات بزرگ، این فناوری برای به دست آوردن نتیجه کافی نیست. فناوری به خودی خود چیزی را تغییر نمی دهد، اما فرصت هایی را برای ایجاد تغییر ایجاد می کند. آنچه باید تغییر کند قوانین است.

کتاب او برای خرده فروشیبا نام «من آن را می‌دانستم» («آیا واضح نیست») داستانی درباره یک کسب‌وکار خرده‌فروشی خانوادگی است. نحوه یادگیری نحوه ترکیب فناوری برای مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر، روش پر کردن مطابق با تقاضای واقعی و همکاری با تامین کنندگان برای اطمینان از نتایج بالا.

یکی از آخرین و بهترین های او کتاب های مهممقاله ای به نام «انتخاب» وجود داشت که به اهمیت استدلال روشن در سطح شخصی، همراه با مثال های تجاری می پرداخت.

علاوه بر این، او چندین کتاب علمی نوشت - "مسابقه" ("مسابقه")، "TOC چیست؟" ("این چیزی به نام TOC چیست؟")، "سندرم انبار کاه". او بارها نویسنده مقالات مختلف علمی و تجاری بوده و در چندین هیئت تحریریه نیز حضور داشته است.

یکی از شاهکارها هشت جلسه است برنامه آموزشیبا عنوان " برنامه ماهواره گلدرات» ( برنامه ماهواره ای گلدرات). این یک سری کسب و کار عقل سلیم است که تصویری کلی از نحوه عملکرد و واحدهای ساختاریشرکت ها در یک جهت منسجم کار می کنند و به مدیران اجازه می دهند "تصویر بزرگ" را ببینند. به دنبال " برنامه ماهواره ای گلدرات», الیاهو گلدراتآنها به همراه پسرش رامی، کار بر روی برنامه کامپیوتری تعاملی TOC INSIGHTS را با هدف مطالعه عمیق تئوری محدودیت ها آغاز کردند. امروزه یکی از بهترین آموزش ها برای آشنایی با نظریه محدودیت و اصول اجرای آن است. مسائل مربوط به مدیریت پروژه و مدیریت تولید به طور مفصل در مجموعه ای از پخش های اینترنتی به نام پرداخته شد سریال پخش اینترنتی گلدراتکه امروزه به شکل " موجود است برنامه های استراتژی و تاکتیک گلدرات» ( برنامه استراتژی و تاکتیک گلدرات).

او تا لحظه مرگ زودرس خود در ژوئن 2011 در مسیر یادگیری، یادگیری و نوشتن آثار جدید فعال ماند. اما او نظریه محدودیت ها - نظریه عقل سلیم را برای ما گذاشت. اصول آن بسیار ساده است - مانند همه نظریه های مبتکرانه. بنابراین، تئوری محدودیت ها دارای پذیرش و طول عمر طولانی است.

همانطور که خودش یک بار گفته بود متخصص کسی نیست که جواب شما را می دهد، بلکه کسی است که سوال درست را از شما می پرسد».

در این مقاله از مطالب سایت www.toc-goldratt.com و.

ترجمه دنیس استاریکوف.

فرض کنید به طور مداوم تنش زنجیر را افزایش می دهید. آیا می توان این کار را به طور نامحدود انجام داد؟ البته نه، در غیر این صورت زنجیره در نهایت پاره می شود. و وقفه در کجا رخ خواهد داد؟ ضعیف ترین پیوند کجاست (شکل 1.3 را ببینید). و چند حلقه از این قبیل می تواند در یک زنجیره وجود داشته باشد؟ یک، و تنها یک. بالاخره زنجیر در یک نقطه پاره می شود و این ضعیف ترین حلقه حدی است که قدرت کل زنجیره را تعیین می کند.

محدودیت ها و محدودیت ها

بنابراین، به این نتیجه رسیدیم که زنجیره ما تنها یک حلقه دارد که قدرت آن را محدود می کند. و چند حلقه می تواند وجود داشته باشد که استحکام زنجیره و به عبارت دیگر عناصر غیر محدود کننده را تعیین نکند؟ بله، هر چقدر که دوست دارید، همه لینک های دیگر محدودیت ندارند. گلدرات اصرار دارد که در هر زمان معین فقط یک محدودیت در سیستم وجود دارد. مانند یک جامپر در یک ساعت شنی، توان عملیاتی کل سیستم را تعیین می کند. هر چیز دیگری در سیستم در این مقطع زمانی محدودیتی نیست.

فرض کنید می خواهیم زنجیره را تقویت کنیم (سیستم را بهبود ببخشیم). منطقی تر است که تلاش خود را در کجا متمرکز کنید؟ در ضعیف ترین حلقه! آیا ارزش تقویت چیز دیگری را دارد، چیزی که محدودیت نیست؟ البته که نه. ضعیف ترین حلقه زنجیره همچنان پاره می شود، مهم نیست که چگونه بقیه را تقویت کنیم. به عبارت دیگر، تلاش برای محدودیت ها باعث بهبود فوری و محسوس در عملکرد سیستم نمی شود.

حالا فرض کنید ما آنقدر باهوش هستیم که بفهمیم کدام لینک ضعیف‌تر است و مثلاً آن را دو برابر می‌کنیم. حالا دیگر ضعیف ترین حلقه نیست. کل زنجیره چه شد؟ او قوی تر شده است، اما آیا قلعه او حداکثر است؟ نه، اکنون یک حلقه دیگر ضعیف ترین است و امکانات زنجیره با قدرت این حلقه محدود شده است. قوی تر از آنچه بود است، اما اکنون عنصر دیگری قدرت آن را تعیین می کند.

نمونه ای از منطقه تولید

روی انجیر 1.4 یک مثال با یک زنجیره را نشان می دهد. این ساده ترین سیستم تولید است که در آن مواد اولیه پنج مرحله را طی کرده و به محصول نهایی تبدیل می شوند. هر مرحله یک حلقه در زنجیره تولید است. هدف این سیستم کسب درآمد هر چه بیشتر از فروش محصولات است. مراحل با سطح مشخصی از عملکرد در روز مشخص می شوند. تقاضای بازار - 15 واحد در روز.

حد و مرز این زنجیره کجاست؟ پاسخ : در مرحله 3 چون نمی تواند بیش از 6 عدد در روز تولید کند بدون توجه به اینکه در مراحل دیگر چند عدد ساخته شده است. کدام مراحل میزان توان تولیدی معین را تعیین نمی کنند؟ دیگر.

ما روند بهبود را تا رسیدن به حداکثر عملکرد از مراحل 4، 5 و 1 ادامه خواهیم داد. بیایید به نسخه جدیدی از نمودار تولید نگاه کنیم (شکل 1.5). آنچه اکنون عملکرد را تعیین می کند، آیا محدودیت سیستم است؟ اکنون بازاری است که فقط می تواند 15 واحد در روز مصرف کند. بالاخره ما از محدودیت در تولید خلاص شدیم، اینطور نیست؟ واقعاً نه - ما محدودیت‌های داخلی را حذف کرده‌ایم، و چیزی که اکنون سیستم ما را از کسب درآمد بیشتر باز می‌دارد، خارج از سیستم است. با این حال، این یک محدودیت است. و اگر بخواهیم آن را حذف کنیم، ممکن است به مجموعه ای متفاوت از دانش و مهارت نیاز داشته باشیم.

پیوند محدودیت ها و فرآیندهای بهبود کیفیت

دمینگ 14 نقطه از نوعی "نقشه راه برای کیفیت" را توسعه داد. اکثر تئوری های دیگر مبتنی بر اصل بهبود مستمر توصیه های مشابهی را برای دستیابی به موفقیت ارائه می دهند. بند 14 می گوید: «... برای ایجاد تغییر اقدام کنید». و دمینگ با فراخوانی از سازمان‌ها برای تعامل با هر کارمند، آموزش همه در مورد فلسفه جدید، ایجاد "توده انتقادی" از افراد همفکر، و تشکیل گروه‌های ابتکاری - تیم‌هایی برای بهبود سیستم و فرآیندها، بر این اساس استوار است.

مدیریت اکثر سازمان ها این نکته را کاملاً تحت اللفظی درک می کند: به همه وظایف بدهید. تعامل کارکنان واقعا عنصر مهمفلسفه دمینگ و سایر نظریه های مدیریت کیفیت، زیرا موفقیت نتیجه کار گروهی است. و اکثر شرکت هایی که برای بهبود تلاش می کنند ، به طور انبوه گروه های بهبود کیفیت ابتکاری (حلقه های کیفیت) ایجاد می کنند ، همانطور که به نظر آنها اصل مشارکت را درک می کنند.

فرض کنید که گروه های ابتکاری روی چیزی کار می کنند که «همه می دانند» نیاز به بهبود دارد. اگر گفته های گلدرات در مورد محدودیت ها و محدودیت ها را بپذیریم، چقدر از تلاش این تیم ها به سمت محدودیت ها است؟ احتمالاً همه به جز یکی (شکل 1.6). و چند نفر از شما با اطمینان می دانید که محدودیت در سازمان شما چیست؟ اگر مدیریت حتی به محدودیت ها فکر نمی کند، اما در عین حال همه را ملزم می کند که روی تغییر کار کنند، به نظر شما چقدر تلاش بی ثمر خواهد بود؟

ممکن است فکر کنید "یک دقیقه صبر کنید"، "پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع (TQM) یک فرآیند طولانی مدت است و ممکن است سال ها طول بکشد تا به نتیجه برسد. صبر و استقامت لازم است. روزی به همه این پیشرفت‌ها نیاز خواهد بود.»

درست است. اکثر سازمان ها TQM را به عنوان یک فرآیند بلند مدت می دانند که نتیجه آن سال ها بعد قابل مشاهده خواهد بود. زمان، انرژی و منابع گرانبها به جای تمرکز بر روی یک نقطه که به طور بالقوه می تواند منجر به بهبود فوری، یعنی محدودیت شود، صرف کل سیستم می شود. بی حوصلگی، عدم پشتکار و عدم دستیابی به نتایج سریع، همه سازمان ها را به کنار گذاشتن TQM سوق می دهد. اگر هیچ نتیجه روشنی از تلاش هایشان برای بهبود فرآیندها به دست نیاید، مردم تسلیم می شوند. بنابراین، علاقه، انگیزه و در نهایت تعهد به اصول TQM بدون تغذیه مناسب ناپدید می شوند. شاید همه با پشتکار کار کنند، اما همه تلاش ها به نتایج مطلوب منجر نمی شود. برای اکثر شرکت‌ها، این سوال پیش می‌آید: «آیا محیط کسب‌وکار ما می‌تواند فرصت تجملاتی را برای ما فراهم کند؟ آیا می توانیم صبر طولانی برای نتایج را تحمل کنیم؟

لازم نیست این همه طولانی باشد! گلدرات رویکرد خود را برای بهبود مستمر توسعه داد و آن را نظریه محدودیت ها (TOC) نامید. او حتی آن را در رمان های The Goal و Goal 2: It's Not Luck (It's Not Luck!) توصیف کرد که استفاده از تکنیک های منطقی TOC را نشان می دهد. TOC یک نظریه با توصیه ها (تجویزی) است، یعنی نه تنها می تواند توضیح دهد که دقیقاً چه چیزی سیستم شما را از تحقق پتانسیل خود باز می دارد، بلکه می تواند پیشنهاد دهد که چه کاری و چگونه آن را انجام دهید. بسیاری از نظریه ها به سوال اول پاسخ می دهند: مشکل چیست؟ برخی حتی پیشنهاد می کنند که چه کاری باید انجام شود، اما معمولاً این تئوری ها فقط بر فرآیندها تمرکز می کنند و نه بر سیستم به عنوان یک کل. و آنها مطلقاً به مفهوم محدودیت سیستم دست نمی زنند.

تغییر را نمی توان اجتناب کرد. شما یا پیشرفت می کنید یا تنزل می کنید.

منبع ناشناس

تغییر و نظریه محدودیت ها

دمینگ از "تحول" صحبت می کند - این کلمه خود حامل مفهوم "تغییر" است. نظریه محدودیت های گلدرات اساساً در مورد تحولات است. اگر اصول و رویکردهای آن را دنبال کنید، قادر خواهید بود به سه سوال اصلی مدیریت پاسخ دهید:

● چه چیزی را تغییر دهیم؟ (محدودیت چیست؟)

● چه چیزی را تغییر دهیم؟ (با محدودیت چه باید کرد؟)

نظریه محدودیت های سیستم ها (CBT) بیش از سی سال است که با موفقیت در حال فعالیت و توسعه است. هزاران شرکت در سراسر جهان آن را به عنوان رویکرد مدیریت اصلی برای مدیریت کسب و کار خود به عنوان یک کل یا برای مدیریت یک واحد عملکردی خاص در یک سازمان (به عنوان مثال، تولید، تدارکات، زنجیره تامین یا پروژه ها) اتخاذ کرده اند.

معرفی

سازمان ها برای دستیابی به اهدافی ایجاد می شوند. آنها توسط مدیران اداره می شوند. نقش مدیریت بهبود مستمر عملکرد سازمان و افزایش ارزشی است که به ارمغان می آورد. مدیران همیشه وجود داشته‌اند، اما مدیریت به‌عنوان موضوع مطالعه، مسیری نسبتاً جدید است. بسیاری از دانشگاه‌ها در دهه 1960 شروع به تدریس مدیریت به عنوان بخشی از آموزش فنی یا اقتصادی کردند، و بعداً به تدریج به یک آموزش MBA تمام وقت جداگانه منتقل شدند.

ظهور فناوری رایانه در سازمان ها تأثیر بسزایی در توسعه مدیریت به عنوان یک حرفه داشته است. سیستم های اطلاعاتیباید بر اساس رویه های مدیریت، و این مستلزم توسعه رویکردهای مدیریتی بود.

شرکت های تولیدی به رویکردهای جدیدی مانند MRP(برنامه ریزی منابع تولید) در اوایل دهه 1970، TQM- مدیریت کیفیت جامع، TOC(نظریه محدودیت ها) - نظریه محدودیت ها در اواسط دهه 1980.

تئوری محدودیت ها یک رویکرد سیستماتیک است که بر اساس منطق علّی سفت و سخت و ترکیبی از ابزارهای منطقی و راه حل های لجستیکی است. هزاران سازمان در سراسر جهان با استفاده از CBTعملکرد خود را به سرعت و کارآمد بهبود بخشید. مطالب و گزارش های ارسال شده توسط این شرکت ها را می توان در وب سایت های متعددی یافت. به عنوان مثال، جستجوی Google برای نظریه محدودیت ها 3,460,000 لینک به دست می دهد. ارائه های مربوط به آخرین دستاوردها و پیشرفت ها را می توان در وب سایت سازمان صدور گواهینامه بین المللی TOCICO (سازمان صدور گواهینامه بین المللی TOC) و در وب سایت ویژه گروه بازاریابی گلدرات - www.TOC.tv دریافت کرد. TOC در بسیاری از دانشگاه ها، مدارس بازرگانی و برنامه های MBA در سراسر جهان تدریس می شود.

درباره تئوری محدودیت های سیستم ها - TOC

خالق TOC دکتر الی گلدرات است که از سال 1975 در حال توسعه است نظریه های محدودیت هاهمراه با گروهی از همکاران و پزشکان نزدیک. در حال حاضر، TOC جنبه های متعددی از مدیریت سازمان ها را پوشش می دهد و به طور سیستماتیک عملکرد آنها را بهبود می بخشد. جوهر این نظریه در نام آن - "محدودیت" منعکس شده است.

محدودیت ها عوامل یا عناصری هستند که محدودیت عملکرد سیستم را تعیین می کنند.

تئوری محدودیت ها بیان می کند که هر سیستمی دارای تعدادی محدودیت است و اینها کلید کنترل آن هستند.

شکل 1: محدودیت و تاثیر آن بر عملکرد سیستم.

یک محدودیت چیزی بیش از چیزی است که سیستم را از رسیدن به بهترین سطح عملکرد خود باز می دارد. یک محدودیت چیزی است که اگر به درستی مدیریت شود، کل سیستم را به سطح جدیدی "ارتقاء" می دهد. میل به بهبود مبتنی بر این باور قوی است که سیستم توانایی بیشتری دارد. این شکاف بین سطوح فعلی و مطلوب عملکرد است که به مدیران انرژی و پشتکار برای بهبود می دهد.

تئوری محدودیت ها یک رویکرد ساده و کاربردی برای مدیریت و بهبود یک سیستم از طریق محدودیت های آن ارائه می دهد. محدودیت‌ها انواع مختلفی دارند: محدودیت ظرفیت، محدودیت زمانی و محدودیت بازار (تعداد سفارش‌های مشتری).

محدودیت قدرت- منبعی که قادر به ارائه در آن نیست زمان مورد نیازقدرتی که سیستم از آن می خواهد.

محدودیت بازار- تعداد سفارش های دریافت شده توسط شرکت برای حمایت از رشد مورد نیاز سیستم کافی نیست.

محدودیت زمانی- زمان پاسخگویی سیستم به نیازهای بازار بیش از حد طولانی است که توانایی سیستم را در انجام تعهدات خود در قبال مشتریان و همچنین گسترش تجارت خود به خطر می اندازد.

قوانین هدایت یک سیستم از طریق محدودیت های آن ساده و کاربردی هستند. این پنج مرحله تمرکز (راهنما) هستند:

مرحله 1.محدودیت(های) سیستم را پیدا کنید.

گام 2تصمیم بگیرید که چگونه از محدودیت(های) سیستم حداکثر استفاده را ببرید ("بهترین استفاده را از آن ببرید").

مرحله 3تمام عناصر دیگر سیستم (نه محدودیت ها) را تابع تصمیم گیری کنید.

سه مرحله اول به عنوان "نظافت خانه" شناخته می شود. آنها به مدیر اجازه می دهند تا کنترل سیستم را حفظ کند و قابلیت اطمینان و پیش بینی آن را افزایش دهد. استفاده از سه مرحله اول در حال حاضر منجر به بهبود قابل توجهی در عملکرد می شود، زیرا آنها تعداد زیادی از تلفات موجود در سیستم را حذف می کنند. به عنوان یک قاعده، در نتیجه این سه مرحله، سیستم شروع به تولید قابل توجهی بدون هیچ هزینه یا سرمایه گذاری اضافی می کند. هنگامی که سیستم در وضعیت پایدار قرار گرفت، آماده سرمایه گذاری متمرکز در زمینه هایی است که بالاترین بازده را به همراه خواهد داشت، یعنی برای مرحله بعدی:

مرحله 4محدودیت سیستم را افزایش دهید. این به معنای کاهش استرس ناشی از محدودیت با افزودن ظرفیت (در مورد محدودیت ظرفیت)، دریافت سفارشات اضافی مشتری (در مورد محدودیت بازار) و کاهش زمان انجام سفارش‌ها و پروژه‌ها (در مورد یک محدودیت) است. محدودیت زمانی).

مرحله 5اگر محدودیت در مرحله قبل حذف شد (محدودیت متوقف شد)، به مرحله 1 برگردید. هشدار: اجازه ندهید اینرسی به عامل اصلی مسدود کننده در عملکرد سیستم تبدیل شود.

انتقال از یک محدودیت به محدودیت دیگر، ثبات سازمان را تهدید می کند. مرحله 3 که مستلزم تبعیت همه عناصر دیگر است، رفتار کل سیستم را تشکیل می دهد که هدف آن حمایت از طرح ها و تصمیمات برای حداکثر استفاده از محدودیت خواهد بود. در چارچوب مرحله 3 است که قوانین، رویه ها و مکانیسم های مدیریت روزانه ایجاد می شود. در صورت تغییر محدودیت، تمامی این قوانین، رویه‌ها و مکانیسم‌ها تحت تأثیر قرار می‌گیرند و نیاز به تغییر دارند. بنابراین، توصیه می شود یک محدودیت استراتژیک را انتخاب کنید و عملیات کل سیستم را بر اساس آن سازماندهی کنید. این امر تمرکز مدیریت و کل سازمان را بر روی همان محدودیت نگه می‌دارد و تضمین می‌کند که شرکت به رشد خود به سمت هدف خود ادامه می‌دهد.

تئوری محدودیت ها مجموعه ای از راه حل ها را برای تولید، سیستم های توزیع، مدیریت پروژه، برای مدیریت واحدهای عملکردی در یک سازمان و برای توسعه راه حل های محلی یا استراتژیک جدید ارائه می دهد.

این روش شناسی ابزارهایی را برای پاسخ به چهار سوال کلیدی در مورد بهبود مستمر فراهم می کند:

• چه چیزی را تغییر دهیم؟ - مشکل ریشه (کلیدی) را شناسایی کنید.
• چه چیزی را تغییر دهیم؟ - راه حل های عملی ساده ایجاد کنید.
• چگونه از تغییر اطمینان حاصل کنیم؟ - جلب همکاری و حمایت افراد مورد نیاز برای اجرای راه حل.
• چه چیزی یک فرآیند بهبود مستمر را ایجاد می کند؟ - اجرای مکانیزمی برای شناسایی مناطق قابل بهبود.

نتایج به کارگیری تئوری محدودیت ها - نمونه هایی از پیاده سازی ها

ویژگی متمایز شرکت‌هایی که TOC را پیاده‌سازی کرده‌اند، نحوه تجربه آنهاست بحران اقتصادی 2008-2009. در حالی که صنایع آنها کاهش شدید فروش و سود را تجربه می کردند، بسیاری از شرکت ها از آن استفاده می کردند نظریه محدودیت ها، نه تنها نتایج عملیات را در سطح قبل از بحران حفظ کرد، بلکه توانست رشد قابل توجهی را ارائه دهد. در این مقاله قصد دارم چند نمونه از این گونه شرکت ها را بیان کنم.

تجربه در اجرای تئوری محدودیت ها در روسیه

LPK "کنتیننتال مدیریت"، شرکت هلدینگ چوب

Continental Management یک هلدینگ یکپارچه عمودی، یکی از بزرگترین شرکت های چوب در روسیه است. فعالیت اصلی این شرکت مدیریت دارایی های شرکت های هلدینگ درگیر در پردازش چوب پیچیده است. شرکت های هلدینگ بیش از 200 نوع محصول از خمیر، مقوا، بسته بندی و کاغذ روزنامه گرفته تا محصولات شیمیایی چوب تولید می کنند. گردش مالی هلدینگ در سال 2009 بالغ بر 6 میلیارد روبل بود. این هلدینگ، از جمله شرکت های نواحی روسیه، حدود 7000 نفر را استخدام می کند.

این شرکت اجرای تئوری محدودیت ها را در پایان سال 2008 با یک برنامه آموزشی برای 20 متخصص شرکت آغاز کرد که توسط الی شرگنهایم، یکی از کارشناسان برجسته TOC، مدیر مدارس Goldratt برای اروپا. سپس تیم های داخلی با Inherent Simplicity برای اجرای پیاده سازی کار کردند.

نتایج اجرای تئوری محدودیت ها در شرکت ها:

• سطح در دسترس بودن محصولات در انبار - به 95٪ افزایش یافت
• زمان سررسید تا 75 درصد کاهش می یابد
• دوره ای که نتایج به دست آمد - 6 ماه
• اجرا در تعدادی دیگر از شرکت های هلدینگ ادامه دارد

اجرا شده در زمان کوتاهراه‌حل تئوری محدودیت‌ها برای زنجیره تامین، این شرکت یک معضل مدیریتی عمده را در یک محیط ساخت به سهام حل کرد: چقدر تولید کنیم؟

شرکت ها سهام دارند محصولات نهاییزیرا مشتریان آنها نمی خواهند منتظر تولید سفارش خود باشند. در نتیجه، این شرکت مجبور است در صورت عدم وجود سفارشات قطعی، تولید را آغاز کند و به پیش بینی اتکا کند. از آنجایی که پیش‌بینی هرگز دقیق نیست، این امر از یک سو منجر به کمبود تعدادی از اقلام در انبار می‌شود که منجر به از دست رفتن فروش می‌شود و از سوی دیگر به زیاده‌روی در سایر اقلام منجر می‌شود که منجر به کهنگی و نوشتن می‌شود. خروج از محصولات و گردش کم کالا.

بر اساس تصمیم TOC، انبار کارخانه بخشی از سیستم است که اکثریت موجودی باید در آن ذخیره شود. از طریق تحویل مکرر بر اساس اطلاعات مصرف روزانه، محصولات مورد نیاز انبارها و مشتریان پایین دستی را تامین می کند. انبار کارخانه به عنوان "تنظیم کننده" اصلی برای کل سیستم پر کردن، از زمان تولید، عمل می کند. این راه حل سطح قابل توجهی بالاتری از در دسترس بودن محصول با سطح موجودی به میزان قابل توجهی کمتر در مقایسه با روش های مدیریت موجودی مرسوم ارائه می دهد. حجم فروش با افزایش احتمال اینکه مشتری آنچه را که به آن نیاز دارد در انبار پیدا کند، افزایش می یابد. گردش محصول افزایش می یابد زیرا سطح موجودی در سیستم به طور مداوم و پیوسته با تقاضای واقعی بازار تنظیم می شود.

تجربه اجرای تئوری محدودیت ها در هند

Fleetguard Filters Pvt Ltd، تامین کننده صنعت خودرو.
ارائه شده توسط Niranjan Kirloskar.

این شرکت از سال 2006 شروع به اعمال TOC کرد. آنها به سرعت کار خود را بهبود بخشیدند واحدهای تولیدی، به سطح بالایی از انجام به موقع و سطح بالایی از موجودی انبار کالاهای نهایی در انبار کارخانه دست یافت و سپس از سطح بالایی از در دسترس بودن محصولات در انبارهای منطقه اطمینان حاصل کرد و در عین حال سطح کلی موجودی را کاهش داد. بازار با رشد مداوم تقاضا برای محصولات این شرکت پاسخ داد. در نتیجه این شرکت افزایش قابل توجهی در سود دریافت کرد.

در کنفرانس بین المللی TOCICO در توکیو در نوامبر 2009، این شرکت گزارشی از نتایج فعالیت های خود ارائه کرد.

شکل 2: عملکرد فیلترهای Fleetguard - فروش و درآمد خالص

لازم به ذکر است که فیلترهای Fleetguard در مواجهه با کاهش تولید در صنعت خودروسازی به چنین نتایجی دست یافتند. علیرغم اینکه در سال 2008 صنعت با کاهش 80 درصدی حجم تولید مواجه شد، این شرکت بدون کاهش حجم فروش 10 درصد سود داشت. در سال 2009، کاهش ادامه یافت، اما شرکت فروش را 18 درصد افزایش داد، سود خالص را 50 درصد افزایش داد. بر اساس برآورد آنها، افزایش قابل توجهی در حجم فروش و افزایش حتی بیشتر در سود پیش بینی می شود.

چگونه چنین رشدی حاصل شده است؟

• این شرکت از ظرفیت های موجود حداکثر استفاده را کرد و از دسترسی 100 درصدی محصولات نهایی اطمینان حاصل کرد. در مقایسه با سال 2006، این شرکت توانست تقریباً دو برابر بیشتر از ظرفیت موجود "خارج کند".
• رکورد زمان توسعه و عرضه محصولات جدید به بازار به دست آمد که تنها یک سوم زمان استاندارد صنعت است.
• این شرکت به دلیل در دسترس بودن 100 درصدی، گردش کالاها را به توزیع کنندگان و خرده فروشان افزایش قابل توجهی داد.
• قابلیت اطمینان بالای عرضه به OEMها و بازار صادرات تضمین شد.

این نمونه ای از راه حل جامع تئوری محدودیت ها است که شامل تولید، توزیع (زنجیره تامین)، توسعه است. محصولات جدید، بازاریابی، فروش و مدیریت منابع انسانی.

نتایج کسب شدند:

• نرخ در دسترس بودن انبار کارخانه - 99٪ در 6-8 روز حجم سهام,
• سطح در دسترس بودن محصولات در انبار منطقه ای - 99٪ با حجم انبار 12 روزه،
• در دسترس بودن نزدیک به 100٪ محصولات از توزیع کنندگان،
• کار در حال انجام - 2-3 روز
• سطح در دسترس بودن مواد خام- بیش از 98٪

اجرا شده توسط Kiran Kothekar، گروه مشاوره وکتور

تجربه اجرای تئوری محدودیت ها در ژاپن

Juntos، شرکت طراحی و ساخت پل بخش عمومی

با توجه به بلایای طبیعی مداوم، که عواقب آن باید از بین برود، وزارت زمین های عمومی، زیرساخت ها، گردشگری و حمل و نقل ژاپن هزاران پروژه را هر ساله آغاز می کند. AT سال های گذشتهبودجه عمومی به حدود نیمی از آنچه در اوج خود بود کاهش یافته است. بسیاری از شرکت های ساختمانی با چالش کاهش هزینه ها و زمان انجام پروژه مواجه هستند. بسیاری از شرکت ها متوجه شده اند که نیاز دارند بهترین راهمدیریت پروژه.

در سال 2007 مدیریت Juntos تصمیم گرفت از روش تئوری محدودیت ها برای مدیریت پروژه استفاده کند.

نتایج کسب شدند:

• تحویل به موقع (تکمیل پروژه ها طبق برنامه ریزی اولیه) از 30 درصد به 86 درصد افزایش یافته است.
• زمان انجام پروژه بیش از 20 درصد کاهش یافته است
• هزینه مواد و تجهیزات بیش از 20 درصد کاهش یافت
• بهبود فرآیند ارتباط با مشتریان

پروژه های زنجیره بحرانی توسط کیتا آساین و ریوما شیراتسوچی رهبری می شدند.

تجربه در اجرای تئوری محدودیت ها در انگلستان

راه حل های مثبت - مشاوره مالی

Positive Solutions خدمات برنامه ریزی مالی را در بریتانیا ارائه می دهد. این شرکت کمک های خود را در زمینه سرمایه گذاری، وام، بازنشستگی، بیمه و غیره ارائه می دهد و از طریق مشاوران مالی مستقل کار می کند. دفتر مرکزی این شرکت در نیوکاسل، انگلستان واقع شده است. از سال 2002 این شرکت بوده است شرکت فرعی AEGON انگلستان.

بنیانگذار شرکت دیوید هریسون آن را از ابتدا ساخت. از آنجایی که رشد فروش کمتر از حد انتظار بود، دیوید از ابزارهای منطقی TOC برای تجزیه و تحلیل بازار مستقل مشاور مالی بریتانیا استفاده کرد و مسائل کلیدی را شناسایی کرد:

• نرخ جذب مشاوران مستقلناکافی بود و اجازه دستیابی به سطح رشد برنامه ریزی شده را نمی داد
• زمان چرخه فروش بسیار طولانی بود و امکان دستیابی به اهداف فروش را فراهم نمی کرد
• پیشنهادات شرکت تفاوتی با پیشنهادات رقبا نداشت
• منابع با ظرفیت کامل بارگیری شدند و در نتیجه فروش از دست رفت.

برای رفع مشکلات شناسایی شده در سال 1380 شرکت اقدام کرد نظریه محدودیت هابرای مدیریت استخدام مشاوران مستقل جدید و ایجاد فرآیند فروش کارآمدتر.

نتایج کسب شدند:

• در عرض یک ماه، تعداد مشاوران درگیر در همکاری دو برابر شد و طی دو ماه آینده سه برابر شد
• گردش مالی در طول سال 40 درصد رشد کرد و به 25.6 میلیون پوند رسید
• سود ناخالص 54 درصد افزایش یافت و به 6.2 میلیون پوند رسید
• Positive Solutions در رتبه 100 برتر ملی وانتیس قرار گرفت و در صدر فهرست شرکت های خدمات مالی قرار گرفت.

پیاده سازی توسط Oded Cowan (مدیر بین المللی مدارس Goldratt) به همراه اندی وات (www.goldratt.co.uk) انجام شد. این مثال در ضمیمه نسخه سالگرد E.M. گلدرات "هدف"، اختصاص داده شده به بیستمین سالگرد چاپ اول کتاب.

نمونه های دیگر از اجرای نظریه محدودیت ها

نشریات زیادی وجود دارد که در آنها خود شرکت ها یا کارشناسان مستقل نتایج به دست آمده از طریق اجرای آن را شرح می دهند CBT. بیش از 90 پیوند از این قبیل در وب سایت گروه بازاریابی گلدرات وجود دارد. بیش از 400 نشریه تحقیق علمیبه عنوان کتاب "دنیای محدودیت ها" توسط ویکتوریا مابین و استیون بالدرستون منتشر شد (" جهانتئوری محدودیت ها» اثر ویکتوریا جی مابین و استیون جی. بالدرستون).

در زیر برخی از آنها ذکر شده است شرکت های معروفو موسساتی که به طور عمومی استفاده خود از نظریه محدودیت ها را اعلام کرده اند:

ABBسوئیس

بوئینگهوانوردی و فضانوردی

نیروی هواییایالات متحده آمریکا

پایه تفنگداران دریاییایالات متحده توسط نگهداریفن آوری

الوود سیتی فورجایالات متحده آمریکا

صنعت هواپیماسازی اسرائیل

Amdocsاسرائيل

دکتر ردیشرکت داروسازی هند

تاتا استیلهندوستان

شما می توانید با جستجوی اطلاعات در اینترنت و درج درخواست در کنار عبارت "Theory of Constraints" نام شرکت، درباره تجربه آنها بیشتر بدانید.