ساختار بخش منابع انسانی در یک شرکت بزرگ. چرا بخش منابع انسانی شرکت شما؟ کار گروهی

یک زیرمجموعه ساختاری جداگانه (هر چه نامیده می شود - مدیریت، بخش، بخش، خدمات) که با مدیریت منابع انسانی سروکار دارد برای شرکت بسیار ضروری است. و همانطور که می دانید، بهتر است همه چیز را از همان ابتدا درست و سالم بسازید تا بعداً دوباره بسازید. و باید ساخت و ساز را از پایه شروع کنید، یعنی. از ساختار

ساختار خدمات مدیریت پرسنل به تعدادی از عوامل عینی بستگی دارد که عبارتند از:

• ساختار سازمانی شرکت؛
• تعداد پرسنل؛
• وظایف و وظایف محول شده به این واحد.

بیایید هر یک از این عوامل را جداگانه در نظر بگیریم.

بسته به ساختار سازمانی شرکت.

1) ساختار خطی-عملکردی.

این شاید رایج ترین ساختار سازمانی باشد. خدمات مدیریت پرسنل در چنین شرکتی اغلب بر اساس اصل تخصص عملکردی ساخته می شود. هر بخش مسئول حوزه کاری خود است. ساختار سرویس در (شکل 1) نشان داده شده است. تعداد و نام بخش ها بسته به وظایف، برنامه های استراتژیک، خط مشی پرسنل و اندازه شرکت متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال، بخش پرسنل ممکن است شامل یک بخش نیز باشد توسعه اجتماعی، اداره کار و دستمزد، بخش امداد روانی و غیره

برنج. 1 ساختار خطی-عملکردی

ساختار خطی-عملکردی به توسعه دانش و مهارت های حرفه ای کارکنان (به دلیل تخصص) کمک می کند، کنترل متمرکز بر عملیات عملکردی را فراهم می کند و اجازه می دهد تا یک سیاست هماهنگ یکپارچه در زمینه مدیریت پرسنل ایجاد شود.

2) ساختار تقسیمی (محصول).

ساختار تقسیمی برای شرکت هایی که چندین گروه محصول را در ترکیب خود دارند، معمول است. هر یک از این گروه ها بر اولویت های خود در طرح کلی کسب و کار تمرکز می کنند. همانطور که در شکل مشاهده می شود. 2، این بخش شامل یک مدیر منابع انسانی است که به تمام علائق او مربوط به مدیریت منابع انسانی (استخدام، حسابداری، آموزش کارکنان و غیره) خدمت می کند. توجه به این نکته ضروری است که مدیر منابع انسانی در چنین ساختاری دارای تابعیت دوگانه است: مستقیم - به مدیر بخش و غیر مستقیم - به مدیر منابع انسانی کل شرکت.

برنج. 2 ساختار تقسیمی

ساختار تقسیمی خوب است زیرا به مدیر منابع انسانی اجازه می دهد تا عمیق تر به مشکلات یک گروه محصول خاص بپردازد. متخصصانی را جذب کنید که دقیقاً با نیازهای گروه مطابقت دارند، بخش بازار مربوطه را به طور کامل بررسی کنید.

3) ساختار بر اساس پراکندگی جغرافیایی.

ساختار جغرافیایی مربوط به شرکت هایی است که به بازارهای یک منطقه جغرافیایی بزرگ خدمات ارائه می دهند. به عنوان یک قاعده، قلمرو بر اساس اصل منطقه ای تقسیم می شود (شکل 3). هر منطقه (یا انجمن) مدیر منابع انسانی یا بخش منابع انسانی خود را دارد که مستقیماً به مدیر منطقه گزارش می دهد. گاهی در سازه هایی از این نوع دفتر مرکزی وجود دارد. در این مورد تنظیمات اهداف استراتژیک، هماهنگی فعالیت ها و کنترل بر اجرای سیاست یکپارچه پرسنلی شرکت توسط مدیر منابع انسانی انجام می شود.

برنج. 3 ساختار جغرافیایی

مزایای ساختار جغرافیایی فرصت های استفاده بهتر از بازارهای کار منطقه ای است. پاسخ به موقع به مشکلات نوظهور در منطقه؛ توجه و تلاش مدیر منابع انسانی را بر روی وظایف محلی متمرکز کنید. در حقوق متخصصان و هزینه های سفر صرفه جویی کنید.

4) ساختار ماتریسی (پروژه).

یکی از ویژگی های ساختار سازمانی ماتریس، جداسازی پروژه های فردی از یکدیگر و از دفتر مرکزی شرکت است. روی انجیر شکل 4 یک مدل معمولی از چنین ساختاری را نشان می دهد. مدیر منابع انسانی مستقیماً به مدیر کل گزارش می دهد (و بنابراین دستورات را انجام می دهد). وظایف آن عمدتاً ارائه مشاوره به مدیران پروژه در مورد مدیریت پرسنل، تشخیص جو روانی-اجتماعی در تیم، پیشگیری و حل و فصل شرایط درگیری است.

برنج. 4 ساختار ماتریسی

در شرکت های بزرگتر که تعداد، مقیاس و مدت پروژه ها قابل توجه است، ایجاد یک عملکرد مدیریت پرسنل منطقی است. ساختار سرویس می تواند به شرح زیر باشد: مدیر منابع انسانی در دفتر مرکزی و 1-2 مدیر منابع انسانی در هر پروژه.

بسته به تعداد کارکنان شرکت.

همانطور که تمرین نشان می دهد، اگر شرکت بین 10 تا 50 نفر داشته باشد، استخدام یک مدیر منابع انسانی برون سپاری توجیه اقتصادی بیشتری دارد. لازم است محدوده وظایفی را که می خواهید به یک متخصص خارجی تغییر دهید، تعیین کنید. اینها می توانند هر دو پروژه نسبتا کوتاه مدت باشند (نوشتن شرح شغل، تشکیل بانک اطلاعاتی از نامزدها برای تخصص های معین، جذب تعداد معینی از متخصصان به شرکت و غیره) و همچنین همکاری نسبتاً طولانی مدت.

برون سپاری - خدمات مشترکین سایت ها " چرخه زندگی«شرکت یا انتقال بخشی از وظایف مندرج در ساختار کار شرکت به پیمانکار شخص ثالثی که کاملاً حرفه ای و مسئولانه کارهایی را که به او سپرده شده است را در راستای منافع مشتری انجام دهد.

برون سپاری به آزاد شدن زمان مدیر، صرفه جویی در خرید و تجهیزات محل کار متخصص و عدم وجود هزینه برای آموزش کارکنان کمک می کند.

اگر تعداد شرکت از 50 نفر بیشتر شود، از قبل به یک مدیر منابع انسانی تمام وقت نیاز است. به طور متوسط، 1 مدیر منابع انسانی به 50-100 نفر "متکی" می کند. مشاهدات متعدد تأیید می کند که اجرای کامل آنها وظایف عملکردی HR توانایی حمل حداکثر 120 نفر را دارد. انجام محاسبات بیشتر آسان است. به عنوان مثال، اگر شرکت 350 نفر را استخدام کند. بنابراین، برای برخورد واقعی با پرسنل، خدماتی متشکل از حداقل 3 نفر نیاز است.

بسته به وظایفی که سرویس مدیریت پرسنل با آن مواجه است.

وظایف خدمات مدیریت پرسنل را می توان به 3 دسته تقسیم کرد:

1) برنامه ریزی استراتژیک(توسعه خط مشی پرسنلی، برنامه ریزی بلند مدتتوسعه نوآورانه)؛

2) مشاوره (پشتیبانی از مدیران شرکت در لحظات کلیدی مدیریت پرسنل، ارائه مشاوره به پرسنل شرکت در مورد مسائل. قانون کار);

3) عملکردهای عملیاتی (کار روزانه برای ارائه پرسنل شرکت، سوابق پرسنل، جمع آوری آمار و غیره).

برای اجرای اهداف استراتژیک به یک متخصص با بالاترین سطح تخصص در زمینه مدیریت منابع انسانی نیاز دارید. این مقوله مدیر / مدیر / مدیر پرسنلی است که وظیفه اصلی آنها ترویج تغییر در تمام سطوح سازمان است.

مشاوره می تواند توسط یک متخصص پرسنل با تجربه عملی در اجرای خط مشی پرسنل انجام شود. فعالیت های آن ممکن است به جنبه های بسیار تخصصی مانند مدیریت تغییر و یادگیری مرتبط باشد. هماهنگی اقدامات در زمینه تخصص آنها؛ مقطع تحصیلی بازار خارجیکارگری و ... شرکت ها نیز می توانند از یک متخصص آزاد به سمت مشاور دعوت کنند. این امر به ویژه در صورتی توصیه می شود که به طور مداوم نیازی به خدمات مشاور نباشد.

وظایف عملیاتی معمولاً توسط یک متخصص سطح ورودی یا متوسط ​​​​، مدیران، دستیاران مدیر پرسنل انجام می شود. وظیفه آنها توسعه و حفظ استفاده از رویه های خاص، برای انجام عملیات جاری است. لیست اقدامات آنها شامل موارد زیر است: جستجو و انتخاب پرسنل (ارسال مشاغل خالی، تجزیه و تحلیل رزومه، انجام مصاحبه). حسابداری پرسنلی؛ مدیریت برنامه کاریروز؛ سازماندهی آموزش؛ توسعه کارکنان در محل کار

ما عوامل اصلی را که باید هنگام توسعه و تشکیل یک واحد ساختاری مسئول کیفیت کار پرسنل در یک شرکت تجزیه و تحلیل و در نظر گرفته شوند، بررسی کردیم.

با خلاصه کردن تمام موارد فوق، می توانیم الگوریتم ایجاد یک سرویس مدیریت منابع انسانی را شرح دهیم:

1) اهداف، مقاصد و کارکردهایی که یک متخصص یا خدمات فردی با آن روبرو خواهد بود را به وضوح تعریف کنید.

۲) وضعیت فعلی شرکت را تحلیل کنید. (می توانید این کار را خودتان انجام دهید یا تماس بگیرید شرکت مشاورهکه ممیزی جامع سازمانی و پرسنلی را انجام داده و توصیه هایی را ارائه خواهد کرد).

3) ترکیب و ساختار خدمات آینده را با در نظر گرفتن نتایج مطالعات قبلی تعیین کنید.

4) ایجاد روابط بین واحدهای ساختاری ایجاد شده و موجود. در عین حال، لازم است که به وضوح اصلاح شود: نوع ارتباط، محتوای آن، فرکانس، حامل های مواد (چهار نوع ارتباط بین واحدهای ساختاری وجود دارد: تابع خطی؛ مدیریت عملکردی؛ اجرای مشترک؛ خدمات عملکردی).

5) حقوق و مسئولیت های واحد را تعیین کنید (این اطلاعات مستند در مقررات مربوط به بخش/خدمات را ثابت کنید).

6) شرح وظایف را برای هر متخصص تجویز کنید (لازم است با تمام مسئولیت به این موضوع نزدیک شوید؛ شرح شغلی که به وضوح تهیه شده است حاوی لیست کامل وظایف عملکردی، حقوق و تعهدات یک کارمند، بسیاری از سوالات را حذف می کند: در انتخاب، در ارزیابی بهره وری نیروی کار، در محاسبه دستمزدها و غیره)

7) با استخدام متخصصان ذیصلاح، واحد سازه ای تشکیل دهید.

دیروز، در حین خواندن یکی از منابع مدیریت پرسنل، بحث جالبی پیدا کردم، آن دوباره در مورد یک نکته دردناک است - در مورد نقش منابع انسانی در زندگی یک شرکت. تیتر خیلی بلند به نظر می رسید - لازم یا اصلا لازم نیست، خوب، یا چیزی شبیه به آن.

قبلاً در مورد وضعیت منابع انسانی نوشتم، می توانید آن را ببینید، اما موضوع احتمالاً واقعاً مهم است، زیرا بارها و بارها از زوایای مختلف ظاهر می شود. گاهی اوقات منابع انسانی درگیر نوعی خود تازی‌زنی می‌شوند، اما بیشتر اوقات دیگران را به خاطر وضعیت فعلی سرزنش می‌کنند، دیده نمی‌شوند، شنیده نمی‌شوند، اجازه انجام کاری بزرگ یا بسیار مهم را ندارند، یا به سادگی انجام نمی‌دهند. برای پروژه های منابع انسانی پول بدهید و بعد از این گریه، با یافتن چندین نفر دیگر از همین توهین، به انجام یا عدم انجام کاری در شرکت های خود ادامه می دهند.

من تکرار کرده ام و تکرار خواهم کرد که کارکرد منابع انسانی به اندازه فروش، خرید و امور مالی مهم است. این فقط این است که اغلب اوقات مشغول کارکردهایی نیست که برای شرکت یا تجارت مهم است، بلکه با توهم مفید بودن مشغول است. در همان زمان، می تواند 24 ساعت شبانه روز، 7 روز هفته مشغول باشد، مردم می توانند روی پاهای خود بیفتند، اما هیچکس به آن نیاز ندارد. مثل یک شوخی در مورد یک اره برقی که برای اثر باید روشن شود. حضور صرف یک سرویس منابع انسانی دیگر کافی نیست - مهم این است که چه کاری و چگونه برای شرکت انجام می دهد.

منابع انسانی بیایید بایستیم و دور باطل را بشکنیم. اقدامات بیهوده و بی هدف، شرکت را به هدف نزدیک نمی کند و به هیچ وجه به ارتقای نقش منابع انسانی در یک شرکت خاص و در نتیجه به ارتقای نقش عملکرد منابع انسانی به طور کلی کمک نمی کند. در شرایط محدودیت منابع، کارکردی که کار نمی کند تعریف نمی شود، برعکس، خجالت می کشند و سعی می کنند آن را بهینه کنند، گاهی اوقات نه. به یاد داشته باشید در طول بحران، برخی از شرکت ها به طور کامل عملکرد منابع انسانی را رها کردند. فضای کسب و کار فعلی چنین است. و اگر صحبت از موج دوم بحران تایید شود. برای این HR آماده اید؟

بنابراین، بیایید امروز در مورد منابع انسانی صحبت کنیم و به طور دقیق تر، در مورد نقش منابع انسانی در یک شرکت صحبت کنیم. من فوراً رزرو می کنم که در این مقاله HR را به عنوان عملکرد منابع انسانی در یک شرکت درک می کنم، مهم نیست که چقدر زیاد باشد، اما حتی می تواند توسط یک نفر ارائه شود. همه اینها مهم نیست من می‌خواهم روی آن دسته از کارکردهایی صحبت کنم که به نظر من، سرویس منابع انسانی همیشه می‌تواند انجام دهد، صرف نظر از موقعیت ستاره‌ها در آسمان، "ستاره بودن" منابع انسانی و تعداد ارائه‌های ارائه شده توسط او و اندازه او. حقوق.

به نظر من با انجام این وظایف و انجام صادقانه و به نفع شرکت، خدمات منابع انسانی تمامی سوالات مربوط به مناسب بودن و اثربخشی خدمات منابع انسانی را در یک شرکت حذف خواهد کرد. و یک سرویس کارآمد منابع انسانی در یک شرکت، یکی دیگر از آجرهای اقتدار این عملکرد است.

- جستجو و استخدام پرسنل؛

- سازگاری کارکنان؛

- انگیزه کارکنان؛

- ارزیابی پرسنلی؛

- آموزش و توسعه؛

- سازمان، مقررات، بهره وری کار؛

- مدیریت تعداد و ساختار شرکت؛

- کار با ذخیره و استعداد پرسنل؛

- آب و هوا در شرکت؛

- روابط عمومی داخلی و بازخورد;

- شرایط کار و ارگونومی؛

- فرهنگ سازمانی؛

- مدیریت منابع انسانی؛

- کار با کسانی که ترک می کنند.

- بهترین شیوه ها در منابع انسانی و صنایع مرتبط؛

- تصویر سازمان.

این مثل همه چیز است. ترسناک. چگونه می توان همه اینها را انجام داد؟ در این مورد در پایان. آیا تقاضا خواهد شد؟ البته اگر این ویژگی ها را به دقت بررسی کنید، خواهید دید که در هر شرکتی که می توانند مورد تقاضا باشند، تفاوت در عمق پوشش خواهد بود.

و چند نکته دیگر قبل از اینکه جلوتر برویم. این مجموعه کاملا منحصر به فرد است، نه، نه به معنایی که من آن را اختراع کردم، به هیچ وجه. این منحصر به فرد است، زیرا هیچ سرویس دیگری در شرکت هیچ یک از این عملکردها را انجام نخواهد داد و نباید انجام دهد. همه این توابع دقیقاً وظایف HR هستند. ترتیب توابع کاملاً دلخواه است - نیازی به جستجوی معنای مخفی در این ترتیب نیست، وجود ندارد. برخی از ویژگی‌ها را می‌توان با هم ترکیب کرد، اما من عمداً آنها را به قدری خوب تجزیه کرده‌ام که کل مجموعه را نشان دهم و بنابراین بتوانید در مورد هر یک فکر کنید.

حال اجازه دهید هر یک از توابع را مرور کنیم. هر یک از کارکردها نیاز به نگرش جدی دارد و شایسته یک مقاله جداگانه است و برخی از آنها حتی یک مقاله هم ندارند. اما به طور خلاصه و در چند کلمه به آنها می پردازیم.

جستجو و جذب پرسنل . برخی از منابع انسانی به معنای واقعی کلمه همیشه به دنبال و استخدام هستند. آن‌ها با چنان دقتی کارکنان خود را انتخاب می‌کنند که دیگر زمانی برای همه چیز باقی نمی‌ماند. جستجو ماه ها طول می کشد، برای برخی از موقعیت ها سال ها و همین ها، اما هیچ. از آنجایی که بقیه عملکردها لنگ هستند یا کاملاً رها شده اند، پرسنلی که قبلاً در شرکت کار می کنند شروع به واکنش به این می کنند و گاهی اوقات شرکت را ترک می کنند. یعنی باید دوباره جستجو کنید. و علاوه بر این، اگر شرکت از کارکنان خود مراقبت نکند، پیدا کردن کارمندان جدید برای آن روز به روز دشوارتر می شود که به شرکتی مراجعه کنند که به کارکنان خود توجهی نمی کند. یک دور باطل اما به نظر من شرکت ها این سختی را برای خودشان ایجاد می کنند. من استخدام را تنها یکی از وظایف منابع انسانی می دانم. و یک توصیه دیگر - به وضوح درک کنید که به دنبال چه موقعیتی هستید، اگر ارزش موقعیت برای شرکت زیاد نیست، ممکن است خود را به تمایل صادقانه نامزد برای کار در شرکت محدود کنید.

سازگاری کارکنانتابع مکمل قبلی است. بدون سازگاری صحیح، یک شرکت در معرض خطر قرار می گیرد کارمند جدیدهرگز به کار ملحق نشوید یا آنطور که از او انتظار می رود روشن نکنید و حتی گاهی ممکن است شرکت را ترک کند. کارمند را به شرکت معرفی کنید، تمام نکات لازم را توضیح دهید، او را به یک مربی یا متصدی معرفی کنید. انطباق نیز هست تحت مراقبت، یعنی دوره ای که هم کارمند و هم شرکت برای اطمینان از درستی انتخاب مهلت دارند. شرکت صرفاً موظف است در این مدت کارمند را در مورد حاضر آزمایش کند. گاهی بهترین تصمیمقبل از اینکه عشق به نفرت تبدیل شود از هم جدا شوید. و به هر حال، این یکی دیگر از تصمیمات مهمی است که می توان در طول دوره سازگاری گرفت. اما برای این، سازگاری لازم است.

انگیزه کارکنانیک ویژگی بسیار مهم اما نه همیشه مورد علاقه منابع انسانی. بسیاری از آنها آماده هستند تا آن را به هر جایی برای تامین مالی، به حسابداری انتقال دهند. فقط خودت این کار را نکن و باید بگویم که اغلب منابع انسانی این عملکرد را انجام نمی دهند یا آن را درخواست نمی کنند. این که اکثریت مدیران منابع انسانی از استخدام و آموزش می آیند و دستشان به پول نمی رسد (به معنای حقوق) تأثیر می گذارد، اجازه دهید دیگران. اما بیهوده، فقدان تابع انگیزشی باعث ناقص شدن خدمات منابع انسانی می شود. شاید کمی خشن، اما من 200٪ مطمئن هستم. عدم درک و کار نکردن با ارقام حقوق و دستمزد باعث می شود منابع انسانی نسبت به سایر خدمات شرکت پایین تر باشد. منابع انسانی توانایی مدیریت هزینه های نیروی کار را که بخش بسیار مهمی از هزینه هر شرکت است، سلب می کند. برای کسانی که به این موضوع فکر می کنند یا قبلاً درگیر قوانین اساسی هستند، چند مورد وجود دارد:

- ایجاد انگیزه برای آنچه شرکت نیاز دارد.

- گره زدن انگیزه به نتایج شرکت؛

- هر چه به نتیجه نزدیکتر باشد، پاداش باید بالاتر باشد.

- برجسته ترین ها را تشویق کنید.

- به هیچ وجه به هیچ قیمتی پرداخت نکنید.

ارزیابی پرسنل. ویژگی مهم. رابطه بین شرکت و کارمند را صادقانه می سازد. آنچه شرکت نیاز دارد را ارزیابی کنید - مهارت ها، صلاحیت ها، شایستگی ها، نتایج کار. مهم نیست دیگران چه ارزشی قائل هستند. و همچنین بسیار مهم است که ارزیابی باید هدف داشته باشد و بنابراین باید عواقب از پیش تعیین شده ای داشته باشد. بنابراین، نه تنها ارزیابی، بلکه انجام کاری بر اساس نتایج آن نیز مهم است. همچنین مطمئن هستم که ارزیابی باید منظم باشد تا بتوان پیشرفت را رصد کرد.

آموزش و توسعه.به گفته برخی منابع انسانی، یکی از مهمترین وظایف در کنار استخدام است. اما، به نظر من، همه چیز بسیار ساده تر است، آموزش و توسعه عملکرد مهم منابع انسانی است، اما یکی از بسیاری از آنها. برای اینکه یادگیری و توسعه برای شرکت ها مفید باشد، 2 را دنبال کنید لحظات مهم:

- به وضوح درک کنید که چرا و به چه کسی آموزش می دهید و چه نتایجی را انتظار دارید.

- آموزش "فروش" به کارکنان خود، به عنوان مثال. هدف و نتایج مورد انتظار را به کارکنانی که از این دانش استفاده خواهند کرد، اطلاع دهید.

اما ناگفته نماند که فقط مهارت‌هایی را که برای شرکت، افراد مناسب و در زمانی که واقعاً به آن نیاز است، آموزش دهید و توسعه دهید.

سازماندهی، سهمیه بندی، بهره وری نیروی کار. عملکرد دیگر یتیم در HR است. منابع انسانی عجله ای برای برداشتن و کار کردن با آن ندارد. احتمالاً برای افراد از استخدام و آموزش، این فقط یک بار غیر قابل تحمل است. اما این بسیار مهم است، با انجام این کار، منابع انسانی "خیرخواهان" خود را ساکت خواهد کرد. توجه کنید سازماندهی مناسبکار، می توانید بهره وری را افزایش دهید، می توانید فرآیندهای غیر ضروری و کار غیر ضروری را رها کنید. همین امر در مورد جیره بندی نیز صدق می کند، اما کفایت معقول را حفظ کنید. همچنین بسیار مهم است که منابع انسانی به کارایی توجه داشته باشد، به عنوان مثال. کنترل رسید شرکت های ضرورینتایج در واحد زمان، با مطالعه تمامی عوامل موثر بر آن، حذف آن ضروری است مکان های باریک. علاوه بر این، کنترل بهره وری بسیار است روند مدرندر مدیریت، و خود خدمات منابع انسانی را بسیار مدرن خواهد کرد.

مدیریت تعداد و ساختار شرکت. من فکر می کنم واضح است که در شرایط محدودیت منابع دیگر تعقیب تعداد کارمندان مد نیست. کنترل تعداد سران یکی دیگر از عملکردهایی است که HR در انجام آن کند است یا دسترسی به آن ممنوع است. یک قانون بسیار ساده می تواند در اینجا کمک کند - هر واحد جدید باید "پرداخت" داشته باشد، یعنی. سود مشخص و حساب شده برای شرکت به ارمغان بیاورد، در غیر این صورت معرفی نخواهد شد. بخش دوم این کارکرد، کنترل بر هماهنگی سازمان، تکرار کارکردها، ساخت بر سطوح و ساختارهای غیر ضروری است. توجه ویژه ای به تعداد مدیران شرکت می شود. در مورد تعداد مدیران شرکت، من هم همین الان. اگر شرکت به این نیاز نداشته باشد، منابع انسانی می تواند با کنترل نام بخش ها، پست ها و رعایت حداقل یکپارچگی سازمانی رسمی، این عملکرد را با ملایمت تری انجام دهد.

با ذخایر و استعداد پرسنل کار کنید.عملکرد بسیار مهم منابع انسانی. آنقدر درباره او گفته و نوشته شده که شاید نیازی به اظهار نظر نباشد. وظیفه این است که حداقل این ذخیره را داشته باشید و استعدادهای خود را "با دید" بشناسید. یک عملکرد کامل این است که دائماً با این ذخیره کار کنید و آن را آماده نگه دارید. اما اگر یک شرکت با ذخیره کار کند، اما به طور منظم نامزدهای خارجی را برای تمام پست های کلیدی استخدام کند، اثربخشی این ذخیره از چرخه ای به چرخه دیگر به صفر خواهد رسید.

آب و هوا در شرکتاگر عنوان مشخص نیست کمی توضیح می دهم. به طور کلی، آب و هوا چیزی است که کارگر هر روز احساس می کند، به سر کار آمده و کار را ترک می کند. می توانید به زندان بروید و خدمت کنید زمان کاری، اما می توانید با لذت بیایید و بدون اینکه خود را فراموش کنید، کاری به نفع شرکت انجام دهید. منابع انسانی چه کاری می تواند انجام دهد؟ بسیاری از از کارمندان در برابر تشریفات احمقانه و غیر ضروری محافظت کنید، سعی کنید از روش های سرکوبگرانه سوء استفاده نکنید، از کارکنان در برابر رهبران ظالم محافظت کنید و غیره. این در حال حاضر برای یک آب و هوای سالم بسیار است.

داخلیروابط عمومیو بازخورد.مهم نیست چقدر برای برخی از منابع انسانی منزجر کننده است یا زمانی وجود ندارد، اما کارکنان شرکت همیشه به ارتباط نیاز دارند، آنها باید بدانند که شرکت به کجا می رود و چرا، شرکت چگونه کار می کند، آیا آخرین اطلاعات موجود در اینترنت است. درست است یا نه، و غیره و غیره. در عین حال، این شرکت همچنین می خواهد چیزهای زیادی را به کارکنان منتقل کند اطلاعات مهم. همانطور که می بینید، فرآیند تبادل اطلاعات متقابل است. شرکت های موفق آن را دارند و عالی کار می کند. بنابراین باید زمانی بین استخدام و آموزش و «صحبت» با کارکنان پیدا کنید. علاوه بر این، منابع انسانی دائماً باید از نحوه زندگی شرکت مطلع باشد. بنابراین، هر کارمندی باید علاوه بر نظرسنجی هایی که شرکت انجام می دهد، این فرصت را داشته باشد که در شخص HR در این مورد به شرکت بگوید.

شرایط کار و ارگونومی.یک ویژگی نامطلوب در منابع انسانی، زیرا نشان می‌دهد هزینه‌های بالایی دارد. اگر شرکت برای این کار آماده نیست، حداقل منابع انسانی باید به شرایط کاری کارکنان اهمیت دهد و هر کاری که ممکن است برای بهبود آنها یا از بین بردن خطر واقعی انجام دهد. یک نکته مهم - آیا منظور من از این عملکرد حفاظت از کار است؟ نه ندارم. ایمنی شغلی عملکرد نسبتاً خاصی است و به نظر من بهتر است در بخش دیگری از شرکت به آن بپردازیم، اما این نظر شخصی من است.

فرهنگ شرکتیکسی فکر می کند که این مربوط به تعطیلات است. ناامید خواهم کرد و می گویم که منظورم تعطیلات آخر است. من این ایده را دوست ندارم که برگزاری تعطیلات تقریباً کارکرد اصلی منابع انسانی است، در اوقات فراغت بین استخدام و آموزش. حفظ فرهنگ سازمان مطابق با الزامات بنیانگذاران یا مالکان، از طریق تشریفات، تشریفات منطبق با روحیه شرکت و بازار، کد لباس و موارد دیگر. این چیزی است که فرهنگ شرکتی برای من است. به نظر من این نکته بسیار مهمی است و با بسیاری از کارشناسان موافقم که منابع انسانی فرهنگ سازمانی مناسبی را مطابق با درخواست بنیانگذاران ایجاد می کند، اما به هیچ وجه آن را از ابتدا تعریف یا تنظیم نکنید. منابع انسانی و وظایف شما بس است.

مدیریت شخصی.من امیدوارم که این تابع تقریبا غیرممکن باشد که به نحوی متفاوت تفسیر شود. اما، با این حال، فقط چند کلمه. این عملکرد احتمالاً تنظیم شده ترین است - همه چیز از نظر فرم ها ، مهلت ها و غیره واضح است. اما کار در این عملکرد عاقلانه و همچنین داشتن مناسب نرم افزارشما می توانید این عملکرد رسمی را به انباری از اطلاعات ارزشمند در مورد کارکنان تبدیل کنید و بسیاری از عملکردهای منابع انسانی دیگر را به آن گره بزنید و یک ابزار عالی - یک پایگاه داده واحد از پرسنل شرکت - بدست آورید.

کار با بازنشستگاناین ویژگی HR اغلب نادیده گرفته می شود. از آنجایی که در بسیاری از شرکت ها، کارمندی که در شرف استعفا است بلافاصله تبدیل به یک خائن، طرد شده و غیره می شود. شرکت های متمدن و موفق به خود اجازه چنین حماقتی نمی دهند. اولاً، با احتمال زیاد، کارمندی که در شرف ترک است را می توان در شرکت ابقا کرد. ثانیاً، کارمندی که در شرف ترک است می تواند منبع اطلاعات ارزشمندی در مورد کاستی های شرکت شود، او می تواند به بهتر شدن شرکت کمک کند. ثالثاً، کارمندی که شرکت را ترک کرده است ممکن است به آن بازگردد یا حتی در خارج از آن مفید باشد. بنابراین، منابع انسانی باید با کسانی که می روند ملاقات کند، اگر اندازه شرکت اجازه ملاقات با همه را نمی دهد، حداقل با مدیران و کارمندان کلیدی و سعی کنید کسی را که مورد علاقه شرکت است حفظ کنید. گاهی اوقات تلاش بسیار اندک تمام چیزی است که لازم است.

تعالی درمنابع انسانیو صنایع وابسته. عملکرد بسیار مهم و مفیدی که منابع انسانی به ندرت به آن دست پیدا می کند. در این بین اتفاقات جالب و مفید زیادی در دنیا در حال رخ دادن است که می توان از آنها در کار استفاده کرد. دو نکته مهم خود فناوری، سازگاری آن با شرایط یک شرکت خاص است. باید همه چیز و اندازه شرکت و بازار و ذهنیت کارکنان و وضعیت فعلی شرکت و خارج از آن را در نظر گرفت. و سپس می توانید "در اثر اشتباه تایپی بمیرید."

تصویر سازمان. یک ویژگی بسیار مد روز. عبور از آن غیرممکن بود، زیرا حتی کنفرانس هایی در این مورد برگزار می شود. و گاهی اوقات این تصور به وجود می آید که می توان تصویر یک شرکت را خارج از شرایط خاصی که در شرکت وجود دارد ساخت. اما برای زندگی طولانی، داشتن یک مدل دوتایی "برای بازار" و "برای استفاده داخلی" حداقل تا اولین پیام در شبکه اجتماعییا در انجمن های مختلف ارزان تر و آسان تر برای داشتن یک مدل تصویر واقعی.

بنابراین، همانطور که وعده داده شده است. چگونه می توان این همه منابع انسانی را به موقع انجام داد. و به هر ترتیب، چه کسی گفت که همه چیز باید در همان زمان انجام شود. فرض کنید تعداد زیادی جفت کفش دارید، اما سوالی ندارید که چگونه همه آنها را بپوشید. پس اینجا هم آنچه را که شرکت اکنون نیاز دارد انجام دهید و برای آینده آماده شوید، اما فقط برای آینده شرکت خود. در بحث استراتژی شرکت کنید، بدانید شرکت به کجا می رود، درک کنید که چقدر از منابع انسانی به تلاش نیاز دارد و شروع به انجام آن کنید.

من مطمئن هستم که همه چیز به منابع انسانی بستگی دارد، اگر او خودش به عملکرد خود بسیار محدود نگاه کند، مانند یک شکاف، هیچ کس به آن گسترده تر نگاه نخواهد کرد. هیچ کس نمی داند منابع انسانی چه کاری می تواند انجام دهد، و متأسفانه، تجربه موفقیت آمیز بسیار کمی از یک عملکرد کامل وجود دارد که هنوز به طور موثر کار می کند. من مطمئن هستم که اجرای توابع منابع انسانی به هیچ وجه نباید با نام خانوادگی خاصی همراه باشد، این مجموعه از توابع باید نوعی استاندارد باشد.

بنابراین، از فردا، کارکردهای خود را گسترش دهید، اما مزایای شرکت را در مقابل چشمان خود نگه دارید و نقاط قوت خود را بسنجید. اگر قول می دهید کاری را انجام دهید، یا سکوت کنید و برای دفعه بعد قدرت خود را جمع کنید.

امیدوارم مفید بوده باشد. بعدا می بینمت!

از نظرات شما در مورد این مقاله سپاسگزار خواهم بود.

اولگ باریش، کارشناس مدیریت منطقی و معقول پرسنل

بخش منابع انسانی در شرکت های مدرن امروزی دارای مجموعه شناخته شده ای از کارکنان احتمالی است: بسته به اندازه و وظایف شرکت، بخش ممکن است از یک مدیر پرسنل، یک مدیر استخدام، یک متخصص آموزش و همچنین تشکیل شود. مدیران آموزشی داخلی در یک کسب و کار کوچک، بخش منابع انسانی به یک متخصص محدود می شود، در یک کسب و کار بزرگ در حال حاضر یک ساختار جدی با مسئولیت های تجویز شده و عملکردهای استاندارد شده است. تجارت متوسط ​​رو به رشد امروزه از نظر پویایی درک وظایف و سبک مدیریت پرسنل جالب ترین زمینه است: در اینجا شکل گیری و توسعه ایده ها در مورد عامل انسانی تجارت اتفاق می افتد.

تکامل بخش منابع انسانی در مشاغل متوسط

در شرکت های متوسط ​​با 100-150 تا 1000-2000 کارمند، بخش منابع انسانی به طور متوسط ​​به 2-3 متخصص نیروی انسانی، حسابداری و استخدام محدود می شود. به عنوان یک قاعده، هیچ مدیر آموزشی مستقلی در آنجا وجود ندارد - وظایف آنها تا حدی به شرکای خارجی اختصاص داده شده است، که تا حدی توسط خود متخصصان منابع انسانی شرکت انجام می شود. تکامل بخش منابع انسانی با رشد و توسعه شرکت معمولاً به این صورت است:

الف. HR، درگیر در انتخاب پرسنل عادیدر شرکتی واقع در حد پایین اندازه یک کسب و کار متوسط ​​(حدود 100 نفر) و مشخصه آن جابجایی بالای کارکنان ( خرده فروشی، بیمه). وظیفه اصلی چنین متخصصی انجام تعداد زیادی مصاحبه (حداکثر 15-20) در روز است. این شکل اولیه توسعه بخش منابع انسانی است که نشان می دهد یک شرکت از کسب و کار خانوادهدر حال تبدیل شدن به یک ساختار سازمانی جدی است و به اولین کارکرد منابع انسانی نیاز دارد - استخدام شایسته.

ب. HR-"همه در یک"مسئول استخدام، کاغذبازی، صدور گواهینامه و در صورت لزوم آموزش، ممکن است توسط شرکت های 100-200 نفر مورد نیاز باشد. گاهی اوقات به او اجازه پیدا کردن مربیان خارجی برای آموزش داده می شود، گاهی اوقات حداقل آموزش کارکنان در وظایف او گنجانده می شود. چنین جای خالی در صورتی ایجاد می شود که حس رشد شرکت به عنوان یک ساختار سازمانی وجود داشته باشد، اما مکانیسمی برای ارزیابی سودآوری خدمات منابع انسانی وجود نداشته باشد، و آنها در آن صرفه جویی می کنند زیرا درک نمی کنند که چگونه اثربخشی آن را ارزیابی کنند و آن را ارزیابی کنند. چقدر می توانید روی سرمایه گذاری واقعی آن در تجارت حساب کنید.

C. مدیر منابع انسانیدر ارتباط با مدیر استخدام، سوابق پرسنلیو/یا آموزش کارکنان در شرکت هایی با 200 تا 500 کارمند یافت می شود. رئیس چنین بخش منابع انسانی دارای وظایف مشاوره ای است و مسئولیت بهینه سازی ساختار سازمانی، تهیه شرح وظایف و توسعه یک سیستم تشویقی را بر عهده دارد. با گردش مالی بالا یا در صورت رشد کمی فعال شرکت، بخش با یک مدیر استخدام تقویت می شود. فرآیند رسمی کردن سوابق پرسنل در یک شرکت با ثبات تر، گاهی منجر به ظهور یک متخصص جداگانه در امور اداری، سوابق پرسنل و گردش کار می شود. مدیر یادگیری و توسعه زمانی پدیدار می شود که شرکت از نظر عددی ثبات داشته باشد و مدیریت تصمیم بگیرد در توسعه منابع انسانی و فرهنگ شرکت سرمایه گذاری کند. رشد عددی شرکت بیش از 500-600 نفر، در صورت تمایل مدیریت به حفظ و توسعه استانداردهای شرکتی، می تواند هر سه موقعیت را در شرکت های ثروتمند به طور همزمان ایجاد کند - یکی برای استخدام، دیگری برای آموزش، سوم برای سوابق پرسنلی.

د. ساختار توسعه یافته منابع انسانیاز جمله مدیر پرسنل، معاون او (بر عهده گرفتن برخی از وظایف بیش از حد مدیر منابع انسانی)، مدیر استخدام، کارمند دفتر و حتی مدیران آموزشی، اگر شرکت، برای مثال، تعداد زیادی داشته باشد. کارکنان فروش. این ساخت سرویس منابع انسانی با سطح شرکت های داخلی و غربی "متوسط ​​بزرگ" مطابقت دارد، زمانی که آنها در محدوده 1000-2000 نفر یا بیشتر رشد می کنند. چنین مقیاسی از وظایف در حال حاضر در مرز فناوری منابع انسانی برای مشاغل متوسط ​​قرار دارد و مستلزم به روز رسانی هنجارهای کار پرسنل، شکل گیری یک خط مشی جدید پرسنلی، مشارکت مشاوران و مربیان خارجی برای کارهای پیچیده و توسعه است. فرهنگ سازمانی به عنوان یک کل

امروزه دپارتمان‌های منابع انسانی کسب‌وکارهای متوسط ​​بیشتر به دسته C نزدیک می‌شوند، بنابراین در این مقاله سعی می‌کنیم ویژگی‌ها و اهداف چنین ساختاری از بخش منابع انسانی را بررسی کنیم. کارشناسان من در این کار خواهند بود اولگ کوزلوف، رئیس سازمان منابع انسانی و مدیریت بانک سرمایه گذاری «تراست» و اوگنیا شورخت، مدیر منابع انسانی در AKRUS-Real Estate.

ساختار بخش پرسنل مشاغل متوسط

علیرغم دامنه محدود فرصت ها در رده C، سنتی برای مشاغل متوسط ​​مدرن، بخش های منابع انسانی شرکت های مختلف ساختارها و اهداف متفاوتی دارند: این به بخش بازار، وضعیت فعلی شرکت و فرهنگ شرکتی آن بستگی دارد. بسته به وظایف و سبک کار با پرسنل در یک شرکت، الزامات حرفه ای و شخصی مختلفی بر کارکنان بخش منابع انسانی آن تحمیل می شود.

به عنوان مثال، در بانک سرمایه گذاری "تراست" که حدود 500 نفر است، خدمات سازمان پرسنل و مدیریت از سه کارمند تشکیل شده است - این رئیس، معاون او و یک متخصص برجسته است. صلاحیت رئیس خدمات شامل مسائل مربوط به پاداش، فرهنگ سازمانی، تبادل اطلاعات در شرکت، رویه های مدیریتو سوالات دیگر معاون وی مسئولیت پرسنل و سایر انواع حسابداری و همچنین مدیریت اسناد پرسنل را بر عهده دارد. متخصص برجسته می داند برنامه های اجتماعیو مزایا، انتخاب و آموزش پرسنل.

مطابق با اولگ کوزلوفرئیس سازمان مدیریت و منابع انسانی بانک گفت: یک نفر دیگر به خوبی می تواند کار را در زمینه آموزش و روابط عمومی داخلی تقویت کند. بانک ما با تعداد نسبتاً کمی کارمند، بانک سرمایه گذاری پیشرو در کشور است و از نظر اندازه در بین ده بانک خصوصی بزرگ روسیه قرار دارد. ما بیشترین سود را به ازای هر کارمند در بخش بانکداری روسیه به دست می آوریم، که در روسیه بهترین و سومین بانک در جهان از نظر کارایی هستیم، و مدیریت الزامات نسبتاً سختگیرانه ای را بر کارمندان تحمیل می کند: آنها باید انگیزه حرفه ای قوی داشته باشند، بتوانند به طور مستقل مشکلات حرفه ای را حل می کند و دارای ویژگی های تطبیقی ​​بالایی است.

بخش منابع انسانی شرکت املاک و مستغلات AKRUS شامل 2 نفر - رئیس خدمات پرسنل و مدیر پرسنل است. در مجموع این شرکت حدود 200 کارمند دارد. تا به امروز، رئیس بخش پرسنل شرکت "AKRUS-real estate" به موارد زیر مشغول است: برنامه ریزی پرسنل - همراه با روسای بخش ها و مدیر عامل; گواهینامه پرسنل را انجام می دهد (توسعه وظایف، معیارهای ارزیابی، انجام مراحل گواهینامه، انجام تجزیه و تحلیل) و برگزاری جلسات آموزشی با کارکنان. برنامه های تبلیغاتی پرسنل؛ رویه های فعال را در انتخاب و مصاحبه با متقاضیان انجام می دهد. تماس ها را دریافت می کند؛ تحقیق انجام می دهد و گزارش می نویسد.

وظایف مدیر منابع انسانی عبارتند از: سازماندهی کلاسهای کارمندان و تهیه "برنامه"؛ برگزاری بخشی از سمینارها و آموزش ها؛ استخدام (تماس، مصاحبه، هماهنگی زمان ملاقات با نامزدها با روسای بخش، توزیع کارکنان)؛ انجام تحقیقات پرسنلی، تهیه مواد تحلیلی؛ تشخیص منظم سازگاری کارآموزان و برنامه ریزی برای آموزش متخصصان سطح بالا. اوگنیا شورخت، که سمت مدیر منابع انسانی را دارد، می گوید: "در حال حاضر، هر نماینده بخش منابع انسانی ما تعداد نسبتا زیادی از عملکردهای ناهمگن و پیچیده را انجام می دهد. با توجه به ویژگی های بازار، کارکنان منابع انسانی ما باید به اندازه کافی باشند درجه بالافعالیت (متمرکز بر نتایج)، توانایی تغییر سریع توجه، جامعه پذیری، انعطاف پذیری در ارتباطات، ابتکار عمل و البته موقعیت حرفه ای: دانش، مهارت ها، تأمل، به نوعی - تفکر علمی.

وظایف و ویژگی های مدرن بخش منابع انسانی یک تجارت متوسط

همه شرکت ها مراحل شکل گیری، توسعه فشرده، ثبات و بحران را پشت سر می گذارند. بسته به مرحله توسعه شرکت، بخش منابع انسانی انجام می دهد وظایف مختلفتوسعه پرسنل مرتبط با وظایف تجاری کسب و کار. علاوه بر این، مرحله توسعه شرکت بر سبک مورد نظر کارکنان جذب شده تأثیر می گذارد: در مواقع بحران، وفاداری مهم است، در زمان پیشرفت - فعالیت و فشار، در دوره تثبیت - تعادل، در دوره تشکیل - نزدیکی چشمگیر به زندگی خصوصی. کسب‌وکارهای متوسط، به عنوان یک قاعده، بخش باثبات و بخش‌های در حال توسعه خاصی دارند: از این نظر، AKRUS - املاک و مستغلات و بانک TRUST نمونه‌های گویا هستند.

TRUST در دوره توسعه فعال است، اما بخش های مختلف مراحل مختلفی را طی می کنند. فعال ترین پویایی بر روی بخش سرمایه گذاری کسب و کار و بخش های مرتبط است. تجارت استاندارد بانکی و بخش‌های جانبی آن بسیار باثبات‌تر هستند، هرچند به درجات مختلف. با توجه به ترکیب مراحل مختلف توسعه در داخل بانک، اولگ کوزلوفوظایف اصلی زیر کار با پرسنل در TRUST را مشخص می کند:

1. فراهم کردن شرایط برای جذب، کار و حفظ اعضای تیم در حال ظهور.

2. اطمینان از اثربخشی تعامل بین بخش ها و کارکنان در شرکت.

3. اطمینان حاصل کنید که صلاحیت های کارکنان با تغییر شرایط کاری سازگار است.

علاوه بر این، امروزه "تراست" توجه زیادی به انتخاب مدیران مسئول ایجاد یا توسعه برخی از زمینه های تجاری یا کاری دارد. در مرحله کنونی، بانک باید برای ایجاد تیمی متشکل از افرادی که تجربه موفقی در بازارهای مالی غرب دارند، سرمایه گذاری هنگفتی انجام دهد، اما ویژگی های کار در روسیه را نیز درک کند.

شرکت "AKRUS-real estate" به طور کلی در مرحله تثبیت است - اکنون برای آن مهم است که سطح به دست آمده را حفظ کند و پیشرفت هایی را در خدمات جدیدی آماده کند که به شدت توسعه می یابد. در این راستا، بخش پرسنل برای اهداف اولویت دار توسعه پایدار، برنامه ریزی و آموزش پرسنل را انجام می دهد و این در درجه اول حفظ موثرترین فناوری ها است. اوگنیا شورخت می‌گوید: «ما فعالانه کارکنان جدید را در طرح‌های موجود ادغام می‌کنیم. در همان جایی که ما داریم صحبت می کنیمدر مورد خدمات جدید، ما مرتباً درگیر رویه‌های نوآورانه هستیم - سمینارها، آموزش‌ها، بازی‌های تجاری، تحقیقاتی را برگزار می‌کنیم تا پتانسیل این خدمات را کشف کنیم و بفهمیم به کدام سمت باید برویم. بگذارید مثالی برای شما بزنم: اجاره مسکن به طور منظم وجود دارد - یکی از سنتی ترین خدمات در بازار املاک و مستغلات. ما در حال حاضر کلاس های استانداردی را برگزار می کنیم، مانند آموزش کارگزاران خود در مورد نحوه کار با قراردادهای خدمات استاندارد. در صورت ایجاد تغییراتی در قراردادها، جلسه مشاوره با حضور سرویس قانونی. شکل دیگری از اجاره وجود دارد - مدیریت اعتماد مسکن، که شامل کار با مالک است. این سرویس نسبتاً جوان است ، در حال توسعه فشرده است ، مرتباً دستخوش تغییرات می شود ، بنابراین ، به محض اینکه نیاز ایجاد شود ، رئیس بخش (احتمالاً با یک وکیل) سمیناری را با کارمندان در مورد ویژگی های اجرای این تغییرات برگزار می کند. ”

AKRUS - املاک و مستغلات سعی می کند افراد خوب را در همه بخش ها جذب کند: بنابراین انتخاب و انتخاب در شرکت بسیار دشوار است. در برخی زمینه ها، نمایندگان در حال پیشرفت های بسیار جدی هستند، بنابراین این شرکت نه تنها نمایندگان، بلکه مدیران را نیز جذب می کند. اوگنیا شورختخاطرنشان می کند: «در حال حاضر یکی از حوزه های مهم استراتژیک برای ما است املاک تجاری، بنابراین ما هم به افراد با تجربه و هم به متخصصان جوان بدون تجربه املاک متکی هستیم. برای ما جالب است که یک فرد را "از ابتدا" تربیت کنیم و سپس توسعه و پیشرفت را مشاهده کنیم اجرای موفقدر واقع در حرفه جدیدکه نیاز به دانش زیادی از فقه، بازاریابی، تبلیغات، فناوری اطلاعات و کمک فعالانه در این امر دارد.

همانطور که در ابتدای این مقاله ذکر شد، عملکرد اساسی سرویس منابع انسانی در همه شرکت ها مشابه است - این کار استخدام، مدیریت، حسابداری، آموزش و غیره است. نکته برجسته کار با پرسنل در مشاغل متوسط ​​امروزه امکان رویکرد خلاقانه به تجارت: هنوز دلیلی برای این کار وجود ندارد، زیرا خدمات منابع انسانی در مراحل ابتدایی خود است و مدیریت کسب و کار بزرگمستلزم سطح بالایی از استانداردسازی است که برای مدیران منابع انسانی فضای زیادی برای خلاقیت باقی نمی گذارد.

در مشاغل متوسط، اغلب فناوری های منابع انسانی خاصی قبلاً ایجاد شده اند، اما هنوز به مکانیزم تبدیل نشده اند، بنابراین فرصتی برای تلاش، تغییر و اصلاح چیزی وجود دارد. این افراد زنده را به بخش منابع انسانی جذب می کند، افراد جالبکه با کار خود و ویژگی های شخصیتأثیر مثبتی بر توسعه کل کارکنان شرکت داشته باشد.

آژانس فدرال حمل و نقل ریلی

دانشگاه دولتی ارتباطات مسکو (MIIT)

ITTOP

بخش "مدیریت"

پروژه دوره

بر اساس رشته: "مدیریت شرکتی"

"وظایف اصلی و اصول سازماندهی خدمات منابع انسانی در شرکت ها، تجربه شرکت های جهانی"

برآورده شد: دانشجو

نوویچکووا ماریا ولادیمیرونا، گروه TUP-412

پذیرفته شده:استادیار

کووالسکایا ماریکا ایوانونا

مسکو 2008

مقدمه 3

1. منابع انسانی شرکت و مفهوم hr-SERVICE 5

1.1 مشخصات نیروی انسانی یک شرکت کارآفرین 5

1.2 ویژگی های مدیریت منابع انسانی. پرسنل

سیاست 11

1.3 خدمات منابع انسانی - خدمات مدیریت منابع انسانی 13

2. hr-SERVICE: جنبه سازمانی 20

2.1 جایگاه خدمات منابع انسانی در ساختار سازمان.

میهن پرست و تجربه خارجی 25

2.2 رابطه بین منابع انسانی و مدیران خط 37

2.3 منابع انسانی و مدیر ارشد: اتحاد و مبارزه اضداد

3. نقش خدمات HR در مدیریت شرکت 43

3.1. تشکیل سرویس مدیریت پرسنل

3.2 اهداف و اهداف خدمات منابع انسانی در شرکت 43

3.3 نقش استراتژیک HR 50

3.4 نقش خدمات پرسنلیکار با مدیریت

پرسنل خارج از کشور 47

نتیجه گیری 54

برنامه 1 56

ضمیمه 2

فهرست منابع و ادبیات استفاده شده 58

معرفی

مرتبط بودن موضوع تحقیق.در شرایط اقتصادی کنونی که سیستم مدیریت اقتصادی قدیمی از بین رفته و سیستم جدیدی در حال ایجاد و توسعه است، تغییر سیستم های مدیریت سازمانی متناسب با نیاز، زمان و تلاش زیادی می طلبد. محیط خارجیو ظرفیت سازمانی داخلی به موازات فرآیند شکل گیری ساختارهای مدیریتی جدید، فرآیند درک نقش جدید پرسنل در حصول اطمینان از عملکرد کارآمد شرکت وجود دارد.

به نظر می رسد این یک واقعیت شناخته شده جهانی است که اثربخشی یک تجارت تا حد زیادی به منابع انسانی - مهارت ها، توانایی ها، دانش کارکنان بستگی دارد. منابع انسانیکه به عنوان نیروی مولد اصلی جامعه محسوب می شوند، عامل اصلی فعالیت تولیدی در بنگاه اقتصادی نیز می باشند. با توسعه روابط بازار، باید آن را به نیروهای مولد اصلی نسبت داد و به عنوان نیروی پیشرو توانایی کارآفرینی تعریف کرد که در وضعیت ناپایدار فعلی سیستم اقتصادیمنبع کشف ذخایر جدید رشد و توسعه است.

با درک این موضوع، امروزه بسیاری از کارآفرینان در بخش‌های مختلف بازار، پول زیادی را در منابع انسانی سرمایه‌گذاری می‌کنند: انتخاب، ارزیابی، آموزش، تحریک کاری و انگیزش کارکنان.

درک تدریجی اهمیت عامل انسانی برای موفقیت شرکت منجر به ظهور خدمات منابع انسانی (خدمات مدیریت پرسنل) می شود. فعالیت‌های چنین خدماتی نیز با فعالیت‌های بخش منابع انسانی متفاوت است، زیرا مجموعه‌ای از فروشگاه‌ها در زمان کمبود با فراوانی سوپرمارکت‌های امروزی متفاوت است.

تا همین اواخر، مفهوم "مدیریت پرسنل" در عملکرد مدیریت روسیه وجود نداشت. فعالیت ها در این زمینه بین بخش های مختلف پراکنده شد: بخش پرسنل دستوراتی را برای ثبت نام کارمندان صادر کرد و اطلاعات پرسنل را ذخیره کرد، سازمان کار و اداره حقوق و دستمزد نیاز به کارمندان را بر اساس حرفه و صلاحیت محاسبه کرد، مسائل مربوط به صورتحساب کارمندان و مشاغل را حل کرد. علاوه بر این، یک بخش آموزشی و آموزش، بخش توسعه اجتماعی، بخش حفاظت از کار و ایمنی وجود داشت. این منجر به این واقعیت شد که کار با پرسنل شخصی نبود ، رسمی بود ، هیچ کس مسئولیت تک تک کارمندان را بر عهده نداشت.

امروزه خدمات مدیریت پرسنل چند منظوره شده است، وظایف آنها بسیار گسترده تر و چند وجهی تر از وظایف بخش های منابع انسانی است. مدیریت پرسنل از خدمات کمکی به یکی از وظایف اصلی شرکت تبدیل می شود. هدف اصلی خدمات منابع انسانی افزایش کارایی کارکنان، توسعه و اجرای برنامه توسعه پرسنل است.

هدفپروژه دوره - مطالعه جامع مفهوم خدمات مدیریت منابع انسانی یک شرکت (سرویس منابع انسانی). مطابق با هدف مطالعه موارد زیر می باشد وظایف:

تجزیه و تحلیل رویکردهای نظری و تجربی موجود به مشکل خدمات منابع انسانی شرکت های مدرن؛

خدمات منابع انسانی شرکت ها، اهداف فعالیت، وظایف اصلی، ساختار را نشان دهید.

تجزیه و تحلیل نقش خدمات مدیریت منابع انسانی در مدیریت شرکت، از جمله به عنوان مثال از تجربه شرکت های جهانی در این زمینه.

نتیجه گیری در مورد این موضوع.

هدف - شیمطالعه این دوره کار کارکنان است.

موضوعپژوهش یک مفهوم مدرن از مدیریت منابع انسانی در یک شرکت است.

درجه توسعه علمی مسئله.تعداد نسبتاً زیادی مقالات تحقیقاتی و انتشاراتی در مورد مشکلات محتوایی کلی یا نزدیک وجود دارد. در سال‌های اخیر، تعداد مقالات، مقالات در مجلات مختلف با تمرکز بر نقش خدمات مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های مدرن افزایش یافته است.

1 منابع انسانی شرکت و مفهوم خدمات منابع انسانی

1.1. ویژگی منابع انسانی یک شرکت کارآفرین.

اصطلاح "منابع انسانی" ترجمه تحت اللفظی و تحریف نشده انگلیسی "منابع انسانی" است. درک عمومی پذیرفته شده از اصطلاح HR (از این پس به عنوان منابع انسانی نامیده می شود) هنوز توسعه نیافته است. در منابع غربی (از جمله اسناد سازمان‌های بین‌المللی)، مفهوم «منابع انسانی» نه تنها در علم مدیریت، بلکه در رشته‌های مرتبط با تحلیل ژئوپلیتیک، جمعیت‌شناسی، علوم سیاسی، جغرافیای اقتصادی نیز به کار می‌رود. "منبع کار" نزدیک، اما در عین حال گسترده تر، شامل نه تنها ویژگی های کمی، بلکه همچنین ویژگی های کیفی شرکت کنندگان بالقوه بازار کار. علاوه بر این، چه در خارج از کشور و چه در کشور ما، معمولاً در یک سری منابع صرفاً عمومی از اصطلاح «منابع انسانی» (از جمله رشته‌های اقتصادی) استفاده می‌شود که در واقع منجر به ارتباط با مواد اولیه تولید می‌شود.

با در نظر گرفتن دقیقاً چنین انجمن هایی، S.V. ترفندی که بدون شک از یک اصل منصفانه، کلی و کاملاً منطقی ناشی می شود: مدیریت منابع زیربنای مدیریت یک سازمان است. مردم، تاکید S.V. شکنیا البته با سایر منابع جذب شده توسط سازمان ها تفاوت چشمگیری دارد.

برای جلوگیری از تداعی های افراطی، باید ویژگی ها و تفاوت های منابع انسانی را نشان داد. به گزارش شکنا، به شرح زیر است.

اولاً، افراد دارای هوش هستند، واکنش آنها به تأثیرات خارجی (مدیریت) از نظر احساسی معنادار است، نه مکانیکی، و بنابراین روند تعامل بین یک سازمان و یک کارمند بدیهی است که دو طرفه است.

ثانیاً، افراد قادر به پیشرفت و توسعه مستمر هستند. یک فرد در طول زندگی حرفه ای خود به تقویت مهارت های حرفه ای خود ادامه می دهد و تنها در صورت تحقق این شرط با پیشرفت عمومی جامعه و تولید مطابقت دارد.

ثالثاً، زندگی کاری یک فرد در جامعه مدرن طولانی مدت است (مرزهای آن 30-50 سال است) و به طور معمول در یک سازمان (یا حداقل در یک صنعت) زمان زیادی می برد.

چهارم، بر خلاف منابع مادی و طبیعی، افراد (در بیشتر موارد) آگاهانه و با اهداف معین به سازمان می آیند و از کارفرمایان انتظار دارند که با کمک، فرصتی برای دستیابی به این اهداف فراهم کنند. علاوه بر این، هر گونه تعامل - به دلایل مشابه یا موارد دیگر - باید هم برای کارمند و هم برای سازمان او رضایت داشته باشد. یکی

کارگر را نمی توان مانند سایر منابع یک ماده همگن در نظر گرفت. در روند کار، او ممکن است ویژگی های دیگری را که قبلاً مورد توجه قرار نمی گرفت به دست آورد و نیروی کار ممکن است ارزش آن را تغییر دهد. علاوه بر این، یک شخص می تواند ترک کند - به عنوان یک نوع منبع برای یک شرکت معین ناپدید می شود. می تواند درس بخواند، حرفه خود را تغییر دهد. فرد دارای خودآگاهی و اراده، احساسات و خلق و خوی است، در فرآیند کار می تواند شرایطی را که در آن مورد استفاده قرار می گیرد خودداری کند یا آنها را تغییر دهد. همچنین، در فرآیند فعالیت کارگری، ارتباطات بین فردی بین کارکنان ایجاد می شود که بر اثربخشی کار تأثیر می گذارد.

فرهنگ لغت "Personnel" یک ایده سه بعدی از منابع انسانی ارائه می دهد، اما در آن تاکید اصلی بر تعریف شی نیست، بلکه بر توصیف ویژگی های آن، ویژگی های کیفی است.

منابع انسانی - اصطلاحی است که از جنبه کیفی محتوایی، پرسنل یا همه پرسنل یک شرکت (شرکت ها، مؤسسات، سازمان ها)، نیروی کار یا منابع نیروی کار یک صنعت، قلمرو، منطقه، کشور را به عنوان یک کل مشخص می کند. در کنار ویژگی های سنتی که ذاتی عناصر جمعیت تعریف شده - پرسنل، پرسنل، نیروی کار، منابع کار - عبارت ... شامل توانایی خلاقیت و پتانسیل توسعه همه جانبه کارکنان، فرهنگ عمومی است. و قابلیت اطمینان اخلاقی، اثر معینی از همکاری و خود سازماندهی، بهبود روابط کار، انگیزه، کارآفرینی. از نظر معنا، مفهوم "منابع انسانی" ارتباط نزدیکی دارد، با مفاهیمی مانند "پتانسیل پرسنل"، "پتانسیل نیروی کار"، "پتانسیل فکری" که از هر یک از آنها به طور جداگانه در حجم گرفته شده است، همبستگی دارد. 2

ظاهر اصطلاح "منابع انسانی" به عنوان یک موضوع مدیریت، مفاهیم "پرسنل" و "پرسنل" را خط نمی زند، بلکه برعکس، آنها را یکپارچه، متحد و شامل می شود. بنابراین، آنها نه تنها به قوت خود باقی می مانند، بلکه به طور مداوم در آینده مورد استفاده قرار خواهند گرفت. در سطوح سلسله مراتبی خاصی از مدیریت در یک سازمان، در یک شرکت، می توان در مورد مدیریت پرسنل نیز صحبت کرد که این حق را دارد که کاملاً مستقل وجود داشته باشد یا بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت منابع انسانی باشد.

نتیجه گیری اصلی در مورد سه گانه مفاهیم مورد علاقه ما به شرح زیر است: در پشت هر یک از آنها یک موضوع کنترل متفاوت و غیر همزمان وجود دارد.

به طور خلاصه، اجازه دهید تفاسیر تعاریفی را که با وضوح بیشتری بر این تفاوت ها تأکید می کنند، در نظر بگیریم.

پرسنل کارکنان حرفه ای هستند که دارای موقعیت های تمام وقت و در روابط رسمی کاری با شرکت ها، سازمان ها - کارفرمایان هستند.

پرسنل - ترکیب کل کارکنان ساختار سازمانی که به نام دستیابی به منافع و اهداف مشترک شرکت عمل می کنند.

در این مورد منظور کارکنان بدون توجه به صلاحیت، ارتباط با فعالیت های اصلی، کمکی یا اداری و فنی، موقعیت در سلسله مراتب شغلی سازمان، وجود قرارداد کاری یا کار به موجب داشتن بنگاه اقتصادی و غیره است.

منابع انسانی (به عنوان هدف مدیریت) افراد (افراد) هستند: الف) به عنوان کارکنان بالقوه به حوزه کار و تولید علاقه مند هستند. ب) در حال حاضر با شرکت، سازمان، روابط کار یا حقوق مدنی مرتبط است. ج) کسانی که قبلاً چنین روابطی داشته اند و هنوز هم با کارفرمایان خود تماس های متقابل مفیدی دارند. یکی

برای سیستم تولید فعلی، منابع انسانی چیزی جز سرمایه شخصی، دارایی سازمان نیست. یا به عبارت دیگر، با ارزش ترین بخش از کل منابعی که یک شرکت، شرکت ها و سایر بخش های آن می توانند داشته باشند.

منابع انسانی دارای ویژگی های کمی و کیفی هستند. ویژگی کمی منابع انسانی تعداد آنها است - واقعی، متوسط، استاندارد، برنامه ریزی شده. ویژگی کیفی با محتوای حرفه ای و صلاحیت فعالیت و سطح پتانسیل پرسنل به عنوان ترکیبی از کیفیت های مختلف که ظرفیت کاری پرسنل را تعیین می کند مرتبط است. این ویژگی ها به نوبه خود به موارد زیر مربوط می شود:

با توانایی و تمایل کارگر به کار، وضعیت سلامت، استقامت، نوع سیستم عصبی، یعنی. هر چیزی که منعکس کننده پتانسیل فیزیکی و روانی است

با حجم دانش عمومی و خاص، مهارت ها و توانایی های کاری که تعیین کننده توانایی کار با صلاحیت، علایق و نیازهای خاص است. 2

برای اینکه بتوانیم منابع انسانی را به طور هماهنگ در یک ساختار چند پیوندی و در مقیاس بزرگ مدیریت کنیم، لازم است هر یک از عناصر مورد بررسی و کل سیستم را به عنوان یک کل بازنمایی و درک کنیم (به پیوست 1 1 مراجعه کنید). از این گذشته، هم استراتژی منابع و هم شیوه مدیریت افراد به ویژگی های آنها بستگی دارد.

1.2. ویژگی های مدیریت منابع انسانی خط مشی پرسنلی

وظيفه اصلي مديريت منابع انساني استفاده بهينه از توانمنديهاي كاركنان مطابق با اهداف بنگاه و جامعه است. در عین حال حفظ سلامت هر فرد باید تضمین شود و روابط همکاری سازنده بین اعضای تیم و گروه های مختلف اجتماعی برقرار شود.

مدیریت منابع انسانی یک شرکت شامل مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است:

تعیین نیاز به کارگران، مهندسان، مدیران با صلاحیت های مختلف بر اساس استراتژی شرکت.

تحلیل بازار کار و مدیریت اشتغال.

انتخاب و انطباق پرسنل.

برنامه ریزی شغلی برای کارکنان شرکت، رشد حرفه ای و اداری آنها.

تضمین شرایط کار منطقی، از جمله فضای اجتماعی و روانی مطلوب برای هر فرد.

سازمان فرآیندهای تولید، تجزیه و تحلیل هزینه و نتایج کار، ایجاد نسبت های بهینه بین تعداد تجهیزات و تعداد افراد در گروه های مختلف.

مدیریت بهره وری نیروی کار

توسعه سیستم های انگیزشی برای فعالیت موثر.

اثبات ساختار درآمد، درجه تمایز آنها، طراحی سیستم های دستمزد.

سازماندهی فعالیتهای اختراعی و منطقی.

مشارکت در مذاکرات تعرفه بین نمایندگان کارفرمایان و کارمندان.

توسعه و اجرای سیاست اجتماعی شرکت.

پیشگیری و رفع تعارضات. 2

دامنه کار برای هر یک از این عملکردها به اندازه شرکت، ویژگی های محصولات، وضعیت بازار کار، صلاحیت کارکنان، درجه اتوماسیون تولید، وضعیت اجتماعی و روانی در شرکت و فراتر از آن بستگی دارد. .

مدیریت منابع انسانی (مدیریت پرسنل) بخشی از مدیریت است که شکل گیری خط مشی اجتماعی شرکت، مشارکت اجتماعی، اعتماد بین کارکنان و کارفرمایان را تضمین می کند. بدون مدیریت پرسنل، عملکرد عادی شرکت ها، سازمان ها از هر شکلی از مالکیت غیرممکن است. برای تعیین جهت و اساس کار با پرسنل، الزامات عمومی و خاص برای آن، خط مشی پرسنلی شرکت تدوین می شود.

تحت سیاست پرسنلی شرکت سیستم دیدگاه های نظری، الزامات، اصولی را که زمینه های اصلی کار با پرسنل را تعیین می کند و همچنین روش های این کار را درک کنید و به شما امکان می دهد یک تیم منسجم بسیار سازنده ایجاد کنید.

خط مشی پرسنلی ارتباط تنگاتنگی با تمامی حوزه های سیاست اقتصادی شرکت دارد. تصمیم گیری در زمینه خط مشی پرسنلی در کلیه زیر سیستم های عملکردی شرکت صورت می گیرد: مدیریت فعالیت های علمی و فنی، مدیریت تولید، فعالیت اقتصادی و غیره.

به اهداف اصلی سیاست های پرسنلی شامل:

تامین به موقع و با کیفیت شرکت با پرسنل به تعداد مورد نیاز.

استفاده منطقی از منابع انسانی؛

اطمینان از شرایط اجرای حقوق و تعهدات کارکنان پیش بینی شده توسط قانون کار.

انواع اصلی خط مشی پرسنل عبارتند از: سیاست استخدام، سیاست آموزش، سیاست پاداش، سیاست تشکیل رویه های پرسنل، سیاست روابط اجتماعی در شرکت.

هر شرکتی با در نظر گرفتن ویژگی های خود خط مشی پرسنلی خود را تدوین می کند، اما توسعه و اجرای خط مشی پرسنلی در همه شرکت ها بر اساس اصول واحدی انجام می شود.

اصول مدیریت پرسنل بنگاه ها: شخصیت علمی، برنامه ریزی، تداوم، سازگاری، وحدت مدیریت، ترکیبی از وحدت فرماندهی و گروهی. کنترل بر اجرای تصمیمات؛ رویکرد اصلی به موقعیت ها؛ حفظ انطباق مداوم آمادگی پرسنل با الزامات تولید، ترکیب برنامه ریزی با ابتکار اقتصادی. علاقه مادی به اجرای کار با تعداد کمتری از مجریان.

خط مشی پرسنلی مستند شده است که امکان بیان دیدگاه های مدیریت شرکت در مورد بهبود تعامل بین بخش ها، ایجاد ثبات در فرآیند تصمیم گیری پرسنل را فراهم می کند. به کارکنان در مورد قوانین روابط داخلی اطلاع دهید. بهبود فضای اخلاقی و روانی و غیره

خط مشی پرسنلی شرکت توسط تعدادی از عوامل تعیین می شود که می توان آنها را به داخلی و خارجی تقسیم کرد. موارد خارجی شامل قانون کار، روابط با اتحادیه کارگری، چشم انداز توسعه بازار کار است. عوامل داخلی ساختار و اهداف شرکت، موقعیت سرزمینی، فرهنگ شرکت، جو اخلاقی و روانی در تیم است.

حوزه های مهم سیاست پرسنلی عبارتند از:

تعیین الزامات صلاحیت برای پرسنل در چارچوب مفهوم کلی توسعه شرکت.

تشکیل ساختارهای جدید پرسنلی؛

توسعه رویه های حاکم بر مدیریت پرسنل؛

شکل گیری مفهوم پاداش، انگیزه های مادی و معنوی برای کارکنان.

تعیین مکانیسم های جذب، استفاده و ترخیص پرسنل.

توسعه روابط اجتماعی؛

تضمین توسعه، آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته پرسنل؛

بهبود فضای اخلاقی و روانی در تیم شرکت و غیره.

اجرای سیاست پرسنلی سیستمی از برنامه ها، هنجارها و مقررات، اقدامات اداری، اقتصادی، اجتماعی و سایر اقدامات با هدف حل مسائل پرسنلی است.

1.3. منابع انسانی-خدمات - خدمات مدیریت منابع انسانی

بخش‌های ویژه‌ای که با مشکلات پرسنلی سروکار داشتند در دهه‌های 1920 و 1930 پدید آمدند. آنها کارهای مربوط به نگهداری اسناد، تجزیه و تحلیل درگیری ها و حضور در دادگاه ها را انجام دادند. وظایف آنها کمکی بود و تمام تصمیمات عمده در مورد پرسنل توسط مدیریت شرکت گرفته می شد.

امروزه با توجه به اهمیت روزافزون و «کارهای متنوع»، بخش‌های پرسنلی سابق در حال تبدیل شدن به خدمات پرسنلی یا مدیریت منابع انسانی (خدمات منابع انسانی) هستند.

خدمات مدیریت پرسنل عملکردی است و مستقیماً در مدیریت فعالیت های اصلی پرسنل شرکت نمی کند، بلکه فقط به مدیریت شرکت و بخش ها کمک می کند تا مسائل مربوط به استخدام، اخراج، جابجایی، آموزش های پیشرفته و غیره را حل کنند. بنابراین در عمل ترکیب بهینه حقوق مدیران خط و متخصصان منابع انسانی حائز اهمیت است.

در حال حاضر تغییرات قابل توجهی در فعالیت های خدمات پرسنلی ایجاد شده است که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

انتقال از انتخاب و جابجایی پرسنل به مشارکت در شکل گیری استراتژی کسب و کار و تغییرات سازمانی.

کمک به مدیریت خط؛

حرفه ای شدن حوزه مدیریت پرسنل و کاهش نقش مجریان فنی در آن؛

مشارکت در شکل‌گیری و اجرای سیاست مشارکت اجتماعی؛

روی توسعه همه جانبه پرسنل کار کنید.

در بسیاری از موارد، در شرکت های بزرگ، خدمات مدیریت پرسنل توسط مدیرانی که جایگاه های دوم را در سلسله مراتب مدیریت دارند، یا توسط مدیر مدیریت پرسنل (در ادبیات انگلیسی - مدیر منابع انسانی) هدایت می شوند.

وظایف مدیر منابع انسانی در شرایط مدرنتفاوت قابل توجهی با وظایف معمول رئیس بخش پرسنل: او عضوی از مدیریت شرکت (هیئت مدیره، هیئت مدیره و غیره) است و در توسعه برنامه های توسعه شرکت شرکت می کند، پیشنهاداتی را برای بهینه سازی ساختار سازمانی شرکت ارائه می دهد. ، اقدامات مدیریت شرکت را از نظر خدمات رسانی برای مدیریت پرسنل ارزیابی می کند.

عنوان سمت "مدیر منابع انسانی" یا "مدیر منابع انسانی" در اوایل دهه 1990 پس از ظهور بسیاری از شرکت های غربی در بازار ما وارد فرهنگ لغت مدیران روسی شد.

مدیر منابع انسانی به عنوان حافظ منافع کارکنان عمل می کند. مشاور روابط کارکنان؛ هماهنگ کننده تعامل بین پرسنل، اتحادیه های کارگری و اداره.

مانند سایر بخش ها، خدمات مدیریت پرسنل دارای سلسله مراتب موقعیت های خاص خود است که بخشی جدایی ناپذیر از ساختار شرکت است.

ساختار معمولی خدمات مدیریت پرسنل در پیوست 2 ارائه شده است.

فعالیت های اصلی خدمات مدیریت پرسنل شرکت را بر اساس این ساختار در نظر بگیرید.

1. بخش برنامه ریزی منابع کار:

تعیین نیازهای پرسنلی برای مدت معینی؛

ارزیابی نیازهای نیروی کار آینده؛

ارزیابی عرضه نیروی کار بر اساس تجزیه و تحلیل منابع جاری، با در نظر گرفتن زیان های ناشی از جابجایی کارکنان.

توسعه یک برنامه عمل برای جلوگیری از کمبود یا مازاد نیروی کار قابل پیش بینی.

2. بخش پرسنل:

سازماندهی جذب و گزینش پرسنل؛

راه اندازی کارکنان جدید؛

سازماندهی خدمات و برنامه ریزی شغلی؛

انجام گرایش حرفه ای؛

سنجش عملکرد؛

مصاحبه با بازنشستگان

3. اداره سازمان حقوق و دستمزد:

تجزیه و تحلیل مسئولیت های شغلی؛

طبقه بندی آثار و صورتحساب آنها.

توسعه یک سیستم پاداش و پاداش؛

تجدید نظر در نرخ تعرفه و پرداخت فردی.

4. بخش آموزش حرفه ایو بازآموزی:

سازماندهی و کنترل آموزش صنعتی از جمله آموزش کارکنان.

تشکیل مواد آموزشی؛

انعقاد قرارداد برای آموزش کارکنان با مؤسسات آموزشی؛

نگهداری سوابق و آمار برنامه های آموزشی.

5. اداره روابط کار:

مشارکت در توسعه قراردادهای جمعی؛

رسیدگی به شکایات و اختلافات؛

ارتقاء توسعه ارتباطات و روابط بین اداره و کارکنان.

6. بخش تحقیقات پرسنلی:

بررسی مسائل مربوط به سیاست پرسنلی و روابط کار.

بررسی جو اخلاقی و روانی در شرکت؛

توسعه قوانین، رویه ها برای کار پرسنل، و همچنین اشکال گردش کار؛

تهیه مواد مرجع.

7. اداره توسعه اجتماعی:

ایجاد زیرساخت های اجتماعی شرکت: بیمه داوطلبانه دسته جمعی. ارائه مزایای اجتماعی؛ تامین حقوق بازنشستگی؛ پرداخت غرامت در صورت اخراج؛ پذیرایی و تفریح ​​برای کارکنان.

8. اداره ایمنی کار و کمک های پزشکی:

توسعه استانداردهای ایمنی؛

بررسی کالاها، تجهیزات برای انطباق با استانداردهای ایمنی؛

بررسی شرایط حوادث؛

ارائه خدمات پزشکی؛

اطلاع رسانی به پرسنل در زمینه ایمنی کار.

تعداد کارکنان خدمات مدیریت پرسنل به عوامل زیادی بستگی دارد: اندازه شرکت، نوع فعالیت آن، ویژگی های وظایف، ارزش ها و سنت ها، وضعیت مالی، مرحله توسعه. بر اساس نتایج مطالعات مختلف، از 30 تا 2000 نفر به ازای هر کارمند خدمات منابع انسانی وجود دارد. به طور متوسط، 200 کارمند شرکت در هر متخصص وجود دارد.

برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود، متخصصان منابع انسانی باید:

1) در دسترس بودن دانش حرفه ای در زمینه مدیریت پرسنل که در فرآیند کار عملی و آموزش به دست آمده است.

2) درک ویژگی های فعالیت های شرکت (زمینه فعالیت آن).

3) مهارت های رهبری و مدیریت.

4) پشتیبانی روش شناختی که شامل کلیه رویکردهای نظری، روش شناختی و سنت های عملی برای اجرای فعالیت های کاری توسط پرسنل شرکت است که در اسناد نظارتی و روش شناختی مربوطه شرکت تعیین شده است.

5) تأمین منابع با هدف دریافت به موقع منابع مادی لازم برای اجرای فعالیت های کاری توسط کارکنان شرکت.

6) پشتیبانی سازمانی - وجود ساختار سازمانی و فناوری شرکت و ارتباط بین مقامات آن و بخش های ساختاری که دستیابی به اهداف آن را به حداکثر می رساند.

7) پشتیبانی اطلاعاتمدیریت پرسنل - مجموعه ای از تصمیمات اجرا شده در مورد حجم، مکان و اشکال سازماندهی اطلاعات در حال گردش در شرکت. این شامل اطلاعات عملیاتی، اطلاعات نظارتی و مرجع، اطلاعات فنی و اقتصادی و سیستم های اسناد است. این امر با استفاده از رایانه های شخصی در سرویس مدیریت پرسنل امکان پذیر است. برای اجرای پشتیبانی اطلاعات، برنامه های رایانه ای برای استفاده مشترک ایجاد و توسعه می یابد.

تهیه و اجرای اسناد پرسنلی توسط قوانین و مقررات مربوطه و همچنین اسناد نظارتی و روش شناختی تنظیم می شود.

2 خدمات HR: جنبه سازمانی

2.1. محلمنابع انسانی-خدمات در ساختار سازمان. تجربه داخلی و خارجی.

علیرغم این واقعیت که مفهوم "مدیریت پرسنل" تا همین اواخر در عمل مدیریت روسیه وجود نداشت، هر سازمان دارای بخش های پرسنلی بود که وظایف استخدام و اخراج پرسنل و همچنین سازماندهی آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل را بر عهده داشتند. . با این حال، و این کاملاً مشخص است، نقش بخش‌های پرسنلی در مدیریت شرکت ناچیز بود و بیشتر کارهای مربوط به مدیریت پرسنل مستقیماً توسط رئیس سازمان انجام می‌شد (و همچنان در حال انجام است، همانطور که مطالعات جامعه‌شناسی نشان می‌دهد). واحد. برای درک اینکه چرا بخش های منابع انسانی چنین موقعیتی را در سازمان اشغال می کنند، نمودار ساختار سازمانی فعلی شرکت را در نظر بگیرید:

همانطور که از نمودار مشاهده می شود، بخش های پرسنل از نظر ساختاری از بخش های حفاظت کار و ایمنی جدا شده اند. بخش های سازمان کار و دستمزد؛ بخش حقوقی و سایر بخش هایی که بخشی از وظایف مدیریت پرسنل را در سازمان انجام می دهند. این بخش ها به هیچ وجه تابع رئیس خدمات منابع انسانی نیستند، بنابراین بخش پرسنل نه یک مرکز روش شناختی، نه اطلاعاتی و نه یک مرکز هماهنگ کننده برای سیاست های پرسنل در شرکت است.

این منجر به مشکل اصلی خدمات منابع انسانی روسیه می شود: داشتن جایگاه سازمانی پایین در مدیریت درون شرکتی، آنها در برنامه ریزی استراتژیک شرکت و سایر تصمیمات مهم شرکت نمی کنند و بنابراین بخش های منابع انسانی تعدادی پرسنل را انجام نمی دهند. وظایف مدیریتی

همانطور که بارها گفته شد، وظیفه اصلی بخش پرسنل، انتخاب نامزدها برای این سمت است. افسران پرسنل باید بتوانند شایسته ترین را انتخاب کنند. شما باید بدانید که چگونه، بهتر است این کار را انجام دهید، چگونه آنها را تبلیغ کنید، آنها را آموزش دهید، بعداً آنها را حرکت دهید. خدمات منابع انسانی نباید به طور مستقل عمل کند، لازم است که تمام این رویه ها با اهداف و اهداف شرکت مطابقت داشته باشد. تا زمانی که خدمات مدیریت پرسنل درگیر توسعه سازمان به عنوان یک کل نباشد، باید نقش یک آژانس - یک استخدام کننده را ایفا کند.

بنابراین، با توجه به IBS (یکی از اولین شرکت های روسی که خدمات منابع انسانی را ایجاد کرد)، بر اساس تجربه خود، گزینه ایده آل زمانی است که سرویس مدیریت پرسنل جایگاه قابل توجهی در سلسله مراتب سازمان داشته باشد، اگرچه این حق را نداشته باشد. به طور مستقیم تغییرات را در سایر بخش ها اعمال کند، اما در هنگام تغییر جهت چنین تغییراتی دارای قدرت مشاوره است. برای تقویت اقتدار سرویس مدیریت پرسنل، بهتر است زمانی که یکی از نزدیک ترین دستیاران رئیس آن را رهبری می کند: از یک طرف، همه در سازمان او را می شناسند و به او اعتماد دارند، از جمله خود رئیس، و در از طرف دیگر او سازمان را از درون می شناسد.

بسته به درجه توسعه و ویژگی های سازمان، مکان ساختاری خدمات پرسنلی ممکن است متفاوت باشد. در عمل خارجی، چندین گزینه وجود دارد.

انتخاب 1:تابع ساختاری خدمات منابع انسانی به رئیس اداره:

فرض اصلی این گزینه این است که تمام خدمات هماهنگ کننده مرکزی را در یک زیر سیستم عملکردی متمرکز کند. انجام وظایف توسط خدمات پرسنلی در حیطه نقش آن به عنوان یک واحد ستادی محسوب می شود.

گزینه 2: تابع ساختاری خدمات مدیریت پرسنل به عنوان بخش ستادی به مدیریت کل سازمان

پ
مزیت گزینه دوم نزدیک بودن به تمامی حوزه های مدیریتی سازمان است. این ساختار برای سازمان های کوچک در مراحل اولیه توسعه آنها مناسب است، زمانی که مدیریت هنوز وضعیت خدمات پرسنلی را به وضوح تعریف نکرده است. از سوی دیگر، خطر تبعیت چندگانه از دستورالعمل های متناقض باید با این گزینه کنار گذاشته شود.

گزینه 3: تابع ساختاری خدمات منابع انسانی به عنوان یک بدنه ستادی به مدیریت عالی:

این گزینه در مراحل اولیه توسعه سازمان، زمانی که اولین مدیر در تلاش است تا جایگاه و نقش خدمات منابع انسانی را از این طریق بالا ببرد، بسیار مناسب است، هر چند سطح سلسله مراتبی معاونین مدیران هنوز برای درک این موضوع آماده نیست. بخش پرسنل به عنوان واحدی معادل سطح دوم مدیریت.

گزینه 4: شمول سازمانی خدمات مدیریت پرسنل در مدیریت سازمان:

این گزینه را می توان با تخصیص حوزه مدیریت پرسنل به عنوان یک زیرسیستم مدیریت معادل در میان سایر زیرسیستم های مدیریت، معمولی ترین برای شرکت های به اندازه کافی توسعه یافته در نظر گرفت.

2.2. روابطمنابع انسانی-خدمات و مدیران خط

مدیریت پرسنل سیستمی از عناصر مرتبط با یکدیگر است که تنها در صورت حفظ یکپارچگی به طور موثر عمل می کند.
مدیران خط بخشی از این سیستم هستند. از یک طرف باید از نتایج تولیدی لازم اطمینان حاصل کنند، از طرف دیگر کار هماهنگ زیردستان که به معنای رعایت انضباط کار و تولید، عدم وجود درگیری در تیم، انگیزه کاری بالا، کار گروهی و غیره است. ضمناً مدیر خط باید به امور قانون کار مسلط باشد.

هم مدیران خط و هم افسران پرسنل مدیرانی در یک سطح هستند که مجاز به ارائه کار به مردم و اطمینان از انجام آن هستند. این شباهت آنهاست. با این تفاوت که مدیران خط وظیفه مدیریت بخش های اصلی (تولید، خانوار و غیره) را بر عهده دارند و خدمات منابع انسانی مجاز به مشاوره و کمک به آنها در دستیابی به این اهداف است.

موقعیت های احتمالی منابع انسانی:

مدیر منابع انسانی (معاون مدیر کل منابع انسانی)

مدیر منابع انسانی (مدیر منابع انسانی)

مدیر توسعه منابع انسانی

مدیر (متخصص) برای جبران خسارت و مزایا (مدیر مزایای جبران خسارت)

مدیر روابط اجتماعی(طبق برنامه های اجتماعی)

مدیر آموزش (متخصص)

مدیر آموزش (مربی شرکتی)

روانشناس

متخصص منابع انسانی (بازرس منابع انسانی، بازرس منابع انسانی)

مدیر استخدام (کارگزینی)

دستیار

علاوه بر موقعیت های "معمولی" ذکر شده، چنین موقعیت هایی به عنوان برنامه ریز منابع کار ممکن است در خدمات پرسنلی ظاهر شود. مدیر منابع انسانی؛ مشاور استخدام؛ متخصص (مشاور) در سازمان مدیریت؛ مدیر منابع انسانی؛ متخصص جذب نیروی انسانی؛ رئیس خدمات پرسنل؛ رئیس بخش حقوق و دستمزد؛ مشاور منابع انسانی / استخدام کننده؛ دستیار مدیر پرسنل؛ منشی o / c; محقق. البته، در عمل، یک متخصص چندین حوزه عملکردی را در کار خود ترکیب می کند.

مشکل این است که اکثر مدیران خط ترجیح می دهند مشکلات خود را با پرسنل زیردست حل کنند. این امر دشواری‌های جدی ایجاد می‌کند، زیرا هر یک از مدیران خط با داشتن حرفه‌ای در زمینه‌های محدود و نداشتن آموزش‌های ویژه در زمینه روابط انسانی، در شرایط کنونی مسائل پرسنلی را به مناسب‌ترین شکل حل می‌کنند که به نفع اجرای آن نیست. سیاست یکپارچه پرسنلی شرکت

وظیفه مدیریت شرکت در این مورد اطمینان از همکاری مدیران سطوح متوسط ​​و پایین با درک اهمیت روزافزون خدمات پرسنلی برای حل مشترک این بخش ها از مشکلات مدیریت منابع انسانی است.

یکی از گزینه های تقسیم مسئولیت بین خدمات مدیریت پرسنل و مدیران خط را در نظر بگیرید.

در زمینه استخدام (جایی که شامل استخدام، گزینش، استخدام و غیره پرسنل می‌شود)، تشخیص دقیق طبقه‌بندی یک کارمند لازم برای انجام وظایف خاص بر عهده مدیریت خط است. سپس سرویس منابع انسانی به میدان می آید که کارکنان آن متقاضیان را جستجو می کنند، با آنها مصاحبه انتخابی انجام می دهند و آنها را آزمایش می کنند. بهترین کاندیداها به مدیر خط مربوطه ارجاع داده می شوند و وی طی مراحل گزینش تصمیم می گیرد افرادی را که از نظر پتانسیل و شایستگی برای کار در مشاغل خاص مناسب هستند استخدام کند.

در زمینه آموزش، مدیر منابع انسانی مسئول انجام امور است تحقیق علمیبا هدف تدوین برنامه‌های جامع، جهت‌گیری آموزش و نیازهای آن؛ ایجاد ارتباطات خارجی؛ جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوطه مسئولیت های او همچنین شامل کمک به رئیس شرکت در رفع نیازهای روزافزون شرکت از طریق توسعه و هماهنگی برنامه های آموزشی است. مشاوره در مورد آموزش بخش های شرکت درگیر در توسعه ایده ها و محصولات جدید؛ تعریف اهداف، تهیه برنامه های آموزشی بر اساس آخرین تحقیقات علمی در زمینه آموزش. و در نهایت، ارائه مطالب نهایی به مدیران در زمینه کارایی اقتصادی سیستم آموزشی.

اگر مدیر منابع انسانی مشغول چنین برنامه ریزی باشد، مدیر خط مشکلات آموزش را در سطح خود حل می کند. مسئولیت های مدیر خط شامل موارد زیر است:

شناسایی و تسهیل اجرای نیازهای آموزشی افراد شاغل در واحد؛ در مورد آموزش هدفمند با مدیر PM مشورت کنید.

درگیر کردن متخصصان آموزش پرسنل در توسعه برنامه های طراحی شده برای دسته های مختلف کارکنان.

در مورد امیدوار کننده ترین زمینه های تحصیلی برای واحد تصمیم گیری کنید.

2.3. منابع انسانیو مدیر ارشد: اتحاد و مبارزه اضداد

در مرحله تشکیل سرویس منابع انسانی، مشکل روابط با مدیر ارشد در واقع وجود ندارد. تمام تلاش ها و منابع معطوف به حل مسائل سازمانی است. مدیریت شرکت با کمال میل به هر سوالی "بله" می گوید. خدمات پرسنلی در مرحله تشکیل، به عنوان یک قاعده، به "اسباب بازی مورد علاقه" شخص اول شرکت تبدیل می شود و بنابراین می تواند حداقل جایگاه دوم را پس از جهت مالی ادعا کند.

اولین مشکلات زمانی ظاهر می شوند که خدمات پرسنلی شروع به حل وظایف معمول می کند. اغلب در این مرحله می توانید از افسر پرسنل بشنوید: "همه چیز روی ریل است و خود به خود سرازیر می شود. هیچ کاری برای من وجود ندارد که در آنجا انجام دهم.» مدیر کل دیگر در امور خدمات پرسنلی دخالت نمی کند ، کافی است فقط ارقام کنترل را "در خروجی" بداند - ارتباط مدیر ارشد با مدیر پرسنل به یک روال تبدیل می شود. در اینجا اولین نشانه های سوء تفاهم ظاهر می شود: یا رئیس شرکت آنچه را که انتظار داشت به دست نیاورد یا افسر پرسنل با منطق خود در توسعه خدمات پرسنلی هدایت می شود.

دلیل سوء تفاهم چیست؟ روسای خدمات منابع انسانی در دهه 90 از محیط روانشناسان بیرون آمدند. اینها ظاهراً به دلیل ویژگی های شخصیتی خود ، افراد بسیار خاصی هستند ، در جایی که وجود ندارند مشکلاتی ایجاد می کنند و روابط دشواری با دیگران ایجاد می کنند. یا شاید دلیل آن این است که روانشناسان اغلب به افرادی تبدیل می شوند که به دنبال چیزی در خود هستند و می خواهند ویژگی های از دست رفته را جبران کنند و به همین دلیل است که بیش از حد به خود معطوف می شوند و نمی توانند با مشکلات رهبر هماهنگ شوند. به طور کلی در بین مدیران منابع انسانی به خصوص روانشناسان سابق افراد عجیب و غریب زیادی وجود دارد. طبیعتاً این "عجیب" با ویژگی های جنگی سالم تجار روسی در تضاد است. آنها اغلب صمیمانه نمی‌دانند «این فارغ‌التحصیل روان‌شناسی مضطرب» چه می‌خواهد.

البته، یک تاجر برای رسیدن به اوج نیاز به توانایی های خارق العاده ای دارد. یا این همان فرد عجیب و غریبی است که افکاری را در سر می پروراند که هیچ کس نمی تواند با آنها همراه شود. یا شخصیتی قوی است که می تواند اراده خود را بر محیط تحمیل کند.

اگر مدیر فردی خلاق و جاه طلب است و مطمئن است که کسب و کاری که ایجاد کرده منحصر به فرد است، این یک اثر هنری است، در این صورت اغلب به یک متخصص مدیریت پرسنل نیاز دارد تا فناوری های کم نظیری را توسعه دهد، به عنوان مثال، استخدام. به نظر می رسد چنین رهبرانی در بعد دیگری زندگی می کنند. مدیر پرسنل خود را در موقعیت مهندس می بیند که به او دستور داده شده است که یک پل بسازد، اما نه یک سازه معمولی طبق قوانین مقاومت مواد، بلکه چیزی غیرعادی بر اساس قوانین مکانیک کوانتومی.

هنگام تعامل با یک رهبر با اراده قوی، مشکلات دیگری ایجاد می شود. چنین رهبرانی اغلب پرسنل را تغییر می دهند و بخش منابع انسانی نمی تواند نیازهای آنها را نه در سرعت، نه در متخصصان جدید و نه در همان نگرش سختگیرانه نسبت به پرسنل برآورده کند. اما یک افسر پرسنل نمی تواند سختگیر باشد، او باید همیشه از مصالحه بین تاسیسات آهنی از بالا و برخورد نسبتاً ملایم با کارکنان پیروی کند.

تقریباً غیرممکن است که چنین رهبر "قدرتمند" را متقاعد کنیم - احساس شدید ذاتی او از اهمیت و حق مطلق او دخالت می کند. به عنوان یک قاعده، آن دسته از رهبرانی که بدون کمک کسی به اوج رسیده اند، گاهی اوقات بدون اینکه تحصیلات خوبی دریافت کرده باشند، به رهبران "قدرتمند" تبدیل می شوند. یک فرد تحصیل کرده به زبان استدلال صحبت می کند. و کسى که «شکاف» مى کند و به خود و دیگران ثابت مى کند که مى تواند کاری را انجام دهد، این را دلیل کافی براى اطاعت بی چون و چرا دیگران مى داند. بر اساس این اصل عمل می کند: «اگر اینقدر باهوشی، پس پولت کجاست؟! و اگر چنین پولی به دست نیاورده‌ای، به من گوش کن.» برای این افراد، روابط عاطفی با همکارانی که در طول سالیان متمادی از دستاوردهای مشترک ایجاد شده اند، مهم نیست.

ساده ترین راه برای یک افسر پرسنلی برای قرار گرفتن در ساختاری که توسط یک رهبر "قدرت" رهبری می شود، ایجاد یک رابطه شخصی خوب با او است. اگرچه باید توجه داشت که در یک ساختار بوروکراتیک این عملاً غیر واقعی است. در اینجا، بلکه روابط فداکاری، وفاداری، و در نهایت، راحتی برای شخص اول امکان پذیر است. بنابراین رئیس پرسنل در چنین ساختاری، اول از همه، باید صادقانه به این سؤال پاسخ دهد: آیا من آماده هستم که در مکانیزم او چرخ دنده شوم؟

همین چند سال پیش، اولین رئیس سازمان، با ایجاد یک سرویس پرسنلی در مقیاس کامل، دقیقاً نمی دانست که به جز کارکردهای انتخاب به آن نیاز دارد یا تمام عواقب ایجاد آن را درک نمی کرد. حتی جریان کار سنتی پرسنل زیر سوال رفت و اعتقاد بر این بود که در پی "رمانتیسم بورژوایی" به عنوان یادگاری از بوروکراسی از بین خواهد رفت. در عوض، چنین رهبری مزایای رقابتی خدمات پرسنلی را به طور مستقیم درک می کرد و اغلب فقط می خواست "پیشرفت" خود را نشان دهد. اما امروزه شرایط در شرکت های بزرگ و پیشرفته داخلی تغییر کرده است. در اینجا اولین نفر می فهمد که چرا خدمات پرسنلی وجود دارد. مالیات، مدت خدمت، حفظ دفترچه کار، همکاری با صندوق بیمه اجتماعی و... نشانه های آشتی با واقعیت بوروکراتیک، پذیرش قواعد بازی با دولت است. نه تنها انتخاب متخصصان در بازار کار، بلکه آموزش فناوری های تجاری، انگیزه کارکنان، کار با درگیری ها، شکل گیری یا تغییر فرهنگ شرکتی، سنجش نیروی کار و سازمانی. توسعه شرکت، - اینها ویژگی های جدید خدمات پرسنلی است که امروز رئیس شرکت به آن نیاز دارد.

یک مدیر ارشد مدرن می تواند به طور دقیق محاسبه کند که چقدر برای نگهداری خدمات پرسنلی هزینه می کند و این بودجه به کجا می رود. در چنین شرایطی، روابط شخصی با افسر پرسنل برای او مهم نیست - همه چیز فن آوری شده است و روابط تکنوکراتیک بین آنها وجود دارد.

این افسران پرسنل "پیشرفته" بودند که کلماتی مانند "مأموریت" را آوردند. اهداف استراتژیک". آنها اولین مشاوران و مشاوران رهبران در این زمینه بودند. افسران پرسنل، به عنوان یک قاعده، افرادی هستند که علاقه مند، سرزنده، کتاب می خوانند، به سمینارها می روند. بنابراین اغلب آنها هستند که مدیریت را با روش های پیشرفته مدیریت پرسنل آشنا می کنند. اگر یک شرکت 150 هزار دلار اضافی برای دعوت از برخی از "قیمت و کوپرها" برای توسعه یک ماموریت نداشته باشد، افسران پرسنل همه جا این کار را انجام می دهند: آنها یا گزینه های خود را ارائه می دهند یا سازماندهی می کنند. ایده پردازیکه تمام مدیریت در آن دخیل است.

متأسفانه، در روسیه، جایی که افسر پرسنل می خواهد نه تنها با مسائل پرسنلی برخورد کند، بلکه ادعا می کند که توسعه سازمانی شرکت است، می تواند توسط مدیر به عنوان یک تهدید تلقی شود. یک مدیر رقابتی احتمالاً سعی می کند از شر چنین متخصصی خلاص شود.

و بار دیگر در مورد بحران. خدمات پرسنل کاهش می یابد و حقوق نیز کاهش می یابد. به عنوان یک قاعده، فقط یک نفر در بخش پرسنل باقی می ماند - رئیس، اگر، البته، او می داند چگونه همه چیز را "با دستان خود" انجام دهد، از جمله اخراج کارمندان.

در طول یک بحران، مدیران اغلب چشمان خود را از افسران پرسنل پنهان می کنند. چرا؟ زیرا یک برنامه نامطلوب در رابطه با پرسنل در حال انجام است: اخراج، تاخیر در حقوق و همه اینها بر دوش افسر پرسنل است.

به نظر من، یک شرکت قطعا باید تلاش کند تا نامی قابل تشخیص داشته باشد یا با چیزی معروف مرتبط باشد. البته تبلیغ نام هزینه دارد، اما همیشه جواب می دهد. این شرکت برای متخصصان بسیار ماهر جذاب می شود. یک واقعیت معروف: وقتی با نامزدی صحبت می کنید که به یک شرکت با نام می رود، معلوم می شود که فکر می کند خوب است در آنجا کار کند. نتیجه اعتبار بیشتر شرکت، هزینه جستجوی کمتر با کیفیت نامزد بهتر است.

در کل متقاعد کردن نفر اول خیلی سخته. در میان آنها افراد کمی هستند که مایل به گوش دادن باشند. از طرفی همیشه باید با اول شخص مطابقت داشت. به عنوان یک قاعده، افسر پرسنل مشکل ساده بقا و سازگاری را در شرکت حل می کند. شما می توانید فقط با گرفتن یک موقعیت بالاتر از عهده انجام نوعی کار فوق العاده برآیید. در غیر این صورت افسر پرسنل با سر بالا و جیب خالی می رود.

تجربه نشان می دهد که در رده های بالای شرکت های بزرگ، سبک رهبری دموکراتیک بسیار نادر است، اقتدارگرایی در آنجا محبوب تر است. بر این اساس، یک افسر پرسنلی که به دنبال برقراری ارتباط با شخص اول شرکت است، باید از انعطاف پذیری خاصی برخوردار باشد، توانایی تطبیق، همانطور که می گویند، از پایین. چنین افرادی نباید جاه طلبی های آشکار داشته باشند. آنها باید "من" خود را فراموش کنند و کارآیی ارتباط را در وهله اول قرار دهند.

من فکر می کنم که اگر یک افسر پرسنل یک روانشناس خوب یا به طور کلی یک فرد باز و صمیمانه باشد که بتواند به طور موثر ارتباط برقرار کند، آنگاه با هر مدیر ارشد زبانی پیدا می کند.

3 نقش منابع انسانی در مدیریت شرکت

3.1. تشکیل سرویس مدیریت پرسنل

چگونه می توان به ایجاد یک سرویس پرسنلی مدرن نزدیک شد و کار مدیر مدیریت پرسنل را مؤثر کرد؟

این شرکت در حال توسعه است قدرت بیشترو وقت کارگردان را مسائل استراتژیک می گیرد. اما در مقطعی متوجه می‌شود که تعداد کارمندان چندین برابر شده است و نتایج مالی جای تامل دارد. با تجزیه و تحلیل دقیق وضعیت، مدیر متوجه می شود که مشکلات مربوط به کارایی شرکت قابل درک است.

واقعیت این است که:

جستجو و انتخاب کارمندان در شرکت نه بر اساس برنامه های توسعه آن، بلکه بر اساس ظهور یک جای خالی "سوختن" انجام می شود.

قوانین ترفیع و جابجایی کارکنان به طور خود به خود ایجاد شده و مدت هاست کهنه شده است.

انطباق کارکنان جدید انجام نمی شود.

صلاحیت پرسنل با سطح وظایفی که باید حل شوند مطابقت ندارد و آموزش ارائه نمی شود.

حقوق به عملکرد بستگی ندارد.

پس از چنین تحلیلی، کارگردان احساس عدم کنترل کامل غول بیش از حد رشد کرده دارد، روز به روز سرمایه را جذب می کند و بازدهی ندارد. "چند انگل دارم برای هیچ پولی می پردازم؟" - او وحشت زده است. و در این لحظه است که یک فکر نجات بخش در سر من ایجاد می شود تا بخش پرسنل را بازسازی کنم، تا فردی را پیدا کنم که مانند یک مدیر فنی تولید، پرسنل را در سطح مدرن مدیریت کند.

البته، در هر شرکت خاص، خدمات HR (سرویس منابع انسانی) به روشی منحصر به فرد ایجاد می شود، اما روند شکل گیری آن شامل یک سری مراحل اجباری است.

اولین قدم در نظر گرفتن چشم اندازهای توسعه است. کار یک سرویس پرسنلی مدرن باید رشد کارایی شرکت را تضمین کند. بنابراین، مدیر عامل قبل از هر چیز باید چشم انداز را به وضوح ترسیم کند. آیا این ورود به بازارهای جدید با افزایش کارکنان و در چه بازه زمانی - ظرف یک سال، دو یا سه سال است. یا گسترش چشمگیر شبکه شعب در مناطق برنامه ریزی شده و نیاز به متخصصان داخلی خواهد بود.

مرحله دوم این است که تصمیم بگیرید چه چیزی را به مدیر منابع انسانی تفویض کنید. در ابتدا، بعید است که مدیرعامل تصمیم گیری در مورد تمام موضوعات مربوط به مدیریت پرسنل را به مدیر منابع انسانی تفویض کند. و یک سری دلایل عینی و ذهنی برای این وجود دارد. به طور عینی، مدیر جدید منابع انسانی به زمان نیاز دارد تا به آن عادت کند و مدیر عامل باید مطمئن شود که متخصص به درستی انتخاب شده است. از نظر ذهنی، بسیاری از مدیران عامل به سختی می‌توانند چیزی را تفویض کنند. آنها برای مدت طولانی از قانون مورد علاقه خود پیروی می کردند: اگر می خواهید کاری به درستی انجام شود، آن را خودتان انجام دهید. بنابراین، دوره آزمایشی یک مدیر ارشد می تواند برای همیشه طول بکشد. و کارکردها و اختیارات واقعی به او منتقل نمی شود. بدون این، ساخت یک سرویس منابع انسانی مدرن غیرممکن است. این مطالعه نشان داد که اثربخشی خدمات منابع انسانی در شرکت های مدرن روسیه در درجه اول به ایده رهبران شرکت در مورد آن بستگی دارد (جدول 1 را ببینید).

جدول 1. نتایج مطالعه

چگونه وظایف و اختیارات مدیر آینده مدیریت پرسنل را به درستی تعریف کنیم؟ هنگام حل این موضوع، نباید از فهرستی انتزاعی از عملکردهای ممکن، بلکه از اولویت های شرکت استفاده کرد. مدیر باید مشخص کند که از کار مدیر مدیریت پرسنل چه انتظاری دارد. چه نتایجی می خواهد بگیرد و چگونه آنها را ارزیابی خواهد کرد. در غیر این صورت، بهتر است انرژی و پول را به دنبال مدیر ارشد جدید هدر ندهید.

با ایجاد یک سرویس مدیریت پرسنل، مدیر قوانین بازی را تعیین می کند (تعدادی از وظایف را به مدیر منابع انسانی واگذار می کند). قوانین موجود هستند و شما باید طبق آنها بازی کنید. اگر شخص اول تنظیمات خود را نقض کند و نتایج کار خدمات مدیریت پرسنل برای تصحیح اقدامات لازم نباشد (آنها در سیستم ارزیابی کار کل شرکت گنجانده نشده اند، آنها اساس را تشکیل نمی دهند. برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک)، پس از آن سرویس، مهم نیست که چقدر از نظر فناوری ساخته نمی شود، می میرد. شاید همین واقعیت‌ها است که باعث ایجاد افسانه‌ها و باورهای نادرست در مورد نقش مدیر منابع انسانی و خدمات او در شرکت می‌شود.

گام سوم یافتن کارگردان است. برای چنین متخصصی الزامات رسمی و غیر رسمی وجود دارد. رسمی: تحصیلات مرتبط، تجربه کاری و مراجع از شغل قبلی.

- آموزش: در میان مدیران منابع انسانی، وکلا، روانشناسان و زبان شناسان رایج ترین آنها هستند. آنها معمولاً آموزش حرفه ای دارند - دوره های سالانه در تخصص مدیر منابع انسانی (حداقل 1000 ساعت).

تجربه. برای یک موقعیت عالی، یک آموزش کافی نیست. حداقل 3 سال سابقه کار در سمت مشابه ترجیحا 5 سال. لزوماً در تمام این مدت، نامزد مجبور نبود که پست مدیر منابع انسانی را داشته باشد، فرض کنید افزایش تدریجی این موقعیت. چه چیزی حتی ارزشمندتر است.

توصیه ها آنها باید بررسی شوند. و به طور رسمی به مقالات ارسال شده نگاه نکنید، بلکه به سرویس امنیتی دستور دهید که اطلاعاتی در مورد دلایل خروج نامزد از شرکت قبلی و نحوه کار او در آنجا جمع آوری کند. انجام این کار چندان دشوار نیست. تعداد کمی از مدیران منابع انسانی واجد شرایط در بازار کار وجود دارد و زمانی که از شرکتی به شرکت دیگر نقل مکان می کنند، این اتفاق در محیط منابع انسانی قابل توجه است. همکاران همه چیز را درک می کنند که چه کسی، چگونه و چرا رفت و آیا درگیری در محل کار قبلی وجود داشت یا خیر.
الزامات غیررسمی از ویژگی های موقعیت مدیر مدیریت پرسنل ناشی می شود. مدیر منابع انسانی باید حائلی بین مدیرعامل و کارکنان شرکت باشد. وظیفه او این است که کارگردان را از مشکلات و درگیری های عادی و جاری محافظت کند و تا آنجا که ممکن است آنها را در سطح خودش حل کند. و فقط در صورت ناکافی بودن اختیارات برای ایجاد مشکل برای مدیر ارشد. از این رو الزامات مقاومت در برابر استرس و انعطاف پذیری برای یک نامزد برای چنین موقعیتی است. او همچنین باید قادر به شنیدن و شنیدن افراد باشد، تا بفهمد دلیل اعمال خاص در یک موقعیت خاص چیست.

مدیر مدیریت پرسنل باید خط مشی مدیر کل را در زندگی اجرا کند. بنابراین باید بتواند در مرحله بحث پروژه از موقعیت خود دفاع کند. اما به محض این که تصمیم گرفته شد، «آن را زیر کلاه بگیرید» و صرف نظر از اینکه با تصمیم موافق است یا نه، خط انتخابی مدیرکل را در زندگی اجرا کنید. و به گونه ای این کار را انجام دهید که آبروی رهبر لطمه نبیند. بنابراین، مدیر آینده مدیریت پرسنل باید نسبت به شرکتی که در آن کار می کند فوق العاده وفادار باشد، بتواند احساسات خود را کنترل کند.

گام چهارم، معرفی کارگردان است. وظیفه تطبیق مدیر منابع انسانی کاملاً بر عهده مدیر عامل است. او باید برای کارمند جدید شرایط داخلی شرکت را توصیف کند، او را با حلقه سایر مدیران ارشد آشنا کند، آنها را معرفی کند و مطمئن شود که در محیط آنها درگیری وجود ندارد.
البته ورود کارمند جدید باعث ایجاد تنش در فضای روانی شرکت می شود. عصبی بودن جو بستگی به این دارد که اقدامات مدیر منابع انسانی چقدر متعادل و حرفه ای باشد. و این یک فرصت اضافی برای رئیس شرکت است تا از صحت انتخاب خود مطمئن شود.

گام پنجم توسعه یک برنامه عمل است. مطابق با برنامه توسعه شرکت و انتظارات بیان شده مدیریت در مورد نتایج سرویس جدید، مدیر منابع انسانی برنامه ای برای کار با پرسنل تهیه می کند. مدیر باید کفایت برنامه را ارزیابی کند و بفهمد که مدیر منابع انسانی هنگام حرکت در این مسیر چه تصمیماتی می گیرد و کدام تصمیمات را باید برای خود بگذارد.

معیار برای تعیین محدوده های مسئولیت اغلب هزینه راه حل است. به ویژه، این مربوط به تصویب یک سیستم پاداش یا یک برنامه آموزشی برای کارکنان است آموزش های بازو دوره ها و اصلاً به این معنی نیست که مدیر منابع انسانی نمی تواند بر این تصمیمات تأثیر بگذارد.

اگر ما در مورد برنامه آموزشی پرسنل برای شش ماه آینده صحبت می کنیم، از یک سو، باید نتایج فعالیت های ارزیابی انجام شده ارائه شود. لازم است در گزارش به وضوح توضیح داده شود که فلان مهارت در دسترس نیست، اما فلان کارمند به آن نیاز دارد، بنابراین چنین برنامه و چنین آموزش هایی انتخاب شد. از سوی دیگر، تحلیلی از بازار خدمات در زمینه آموزش باید ارائه شود: تفکیک شرکت ها (فلان شرکت ها این آموزش ها را انجام می دهند، قیمت ها فلان است، بر اساس نسبت قیمت به کیفیت بهینه، این شرکت انتخاب شده است). مدیر منابع انسانی علاوه بر توجیه اینکه چرا کاری انجام می شود، باید به وضوح توضیح دهد که شرکت از این فعالیت ها چه چیزی و به زودی به دست خواهد آورد.

مرحله ششم ایجاد سرویس است. در قدیم، یک بخش منابع انسانی تنها در تعداد کارمندان با دیگری تفاوت داشت که به اندازه سازمان بستگی داشت. خدمات منابع انسانی شرکت های مدرن را می توان به سه گروه تقسیم کرد.
محافظه کاران به روش قدیمی کار کنید، عملکردهای فنی را انجام دهید کار دفتر پرسنل.
مبتکران معتدل آنها همراه با مدیریت سوابق پرسنل، وظایف خاصی از مدیریت منابع انسانی را انجام می دهند: استخدام، صدور گواهینامه کارکنان و تشکیل یک برنامه آموزشی برای آنها. گاهی اوقات یک روانشناس وارد کارکنان بخش پرسنل می شود و سپس این واحد با شرایط خرد اجتماعی و روانی در تیم سروکار دارد.

مبتکران. به طور فعال فن آوری های پرسنل پیشرفته را معرفی کنید. اخیراً شرکت های بزرگ حتی یک ساختار مستقل "مرکز ارزیابی، توسعه و آموزش پرسنل" ایجاد کرده اند که نه تنها با کارمندان خود کار می کند، بلکه آموزش های باز و شرکتی را برای سایر شرکت ها نیز انجام می دهد. این به شما امکان می دهد واحد را نه تنها خود نگهدار، بلکه سودآور نیز کنید. با تعداد زیادی کارمند، هر یک از وظایف مدیریت پرسنل را می توان توسط یک واحد مجزا در بخش پرسنل انجام داد. اما در یک موقعیت واقعی، در زمان سازماندهی آن، همه کارکردها اجرا نمی شوند.

3.2. اهداف و مقاصدمنابع انسانی- خدمات شرکتی

در گذشته، منابع انسانی (در کشور ما) در بهترین حالت با پر کردن تمام مدارک به درستی در پول سازمان صرفه جویی می کرد تا از شرکت در برابر دادخواهی با کارکنان محافظت کند. در حال حاضر خدمات منابع انسانی باید با تسهیل اجرای استراتژی خود، سود را برای شرکت به ارمغان بیاورد.

بنابراین، هدف اصلی فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل در سازمان هایی از نوع مدرن، "به ارمغان آوردن سود برای شرکت" است.

تئوری غربی می گوید که خدمات مدیریت پرسنل دارای اهداف زیر است:

تامین کارکنان آموزش دیده و با انگیزه سازمان؛

استفاده موثر از کارایی، شایستگی، تجربه عملی و مهارت کلیه کارکنان سازمان.

دستیابی به حداکثر پاسخگویی کارکنان به اهداف و نیازهای سازمان، همگرایی منافع کارکنان و انتظارات شرکت مرتبط با فعالیت های حرفه ای.

ارتباط سیستماتیک با کارکنان خط مشی سازمان و خط مشی خود خدمات مدیریت پرسنل.

مدیریت منابع انسانی در نهایت برای تمرکز تلاش کارکنان بر اجرای استراتژی های مورد نظر شرکت مورد نیاز است. حصول اطمینان از استفاده مؤثر از توانایی های فکری و فیزیکی کارکنان، تحقق پتانسیل آنها. تقویت روابط کار با روحیه همکاری و بهبود فضای اخلاقی در تیم.

از آنجایی که تنها فعالیت مشترک مثمر ثمر تیم تضمین کننده موفقیت شرکت است، هدف نهایی از کار با پرسنل، همگرایی حداکثری انتظارات شرکت و منافع کارکنان است.

به طور کلی سیستم اهداف برای مدیریت پرسنل را می توان به دو صورت در نظر گرفت. از یک طرف باید به این سوال پاسخ دهد که نیازهای ویژه کارگران چیست که آنها حق دارند از اداره مطالبه کنند. از سوی دیگر، همین نظام اهداف باید به این سوال نیز پاسخ دهد: اهدافی که مدیریت برای استفاده از پرسنل تعیین می کند چیست و به دنبال ایجاد چه شرایطی برای این امر است.

بدیهی است که اثربخشی مدیریت پرسنل به میزان سازگاری این دو گروه از اهداف بستگی دارد.

بنابراین، از دیدگاه کارمند شرکت، بلوک اهداف اجتماعی را می توان به صورت زیر نشان داد (شکل 1):

تجربه نشان داده است که فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل را نمی توان به مجموعه بسیار محدودی از فعالیت هایی که به طور سنتی توسط بخش های منابع انسانی در روسیه انجام می شد تقلیل داد. رویکرد جدید مدیریت منابع انسانی با پیچیدگی مشخص می شود. شرکت‌های غربی مدت‌هاست که خدمات مدیریت یکپارچه پرسنل را اجرا می‌کنند که طیف وسیعی از عملکردها را برای ساده‌سازی فرآیندهای کار و فرآیندهای مدیریت پرسنل انجام می‌دهند.

چنین یک رویکرد پیچیدهبه خدمات مدیریت پرسنل در سازمان منجر به این واقعیت می شود که آنها شروع به گسترش دامنه وظایف خود از پرسنل صرف (تشکیل، انتخاب و استقرار پرسنل) به طیف گسترده تری از موضوعات، از جمله نه تنها سیاست پرسنلی، بلکه پرسنل می کنند. انگیزه، پاداش کارکنان، هماهنگی منافع کارکنان و شرکت ها و غیره.

AT مفهوم وسیعتوابع خدمات منابع انسانی - شاخه ای از سیاست های کلی شرکت، به هر طریقی که به عامل انسانی مربوط می شود.

طبقه بندی وظایف خدمات منابع انسانی در یک سازمان را در نظر بگیرید:

زیر سیستم شرایط کار:

انطباق با الزامات روانشناسی

انطباق با الزامات زیبایی شناسی فنی

بهداشت و ایمنی شغلی

سازماندهی فرآیندهای تولید، تجزیه و تحلیل هزینه ها و نتایج کار، ایجاد نسبت بهینه بین تعداد قطعات تجهیزات و تعداد پرسنل.

زیر سیستم روابط کار:

تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی

تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط مدیریت

مدیریت درگیری ها و استرس های صنعتی

تشخیص های اجتماعی-روانی

انطباق استانداردهای اخلاقیروابط

مدیریت تعامل با اتحادیه های کارگری

زیر سیستم ثبت و حسابداری پرسنل:

ثبت نام و حسابداری پذیرش، اخراج، حرکت

پشتیبانی اطلاعاتی سیستم مدیریت پرسنل

راهنمایی شغلی

استخدام

زیر سیستم برنامه ریزی، پیش بینی و بازاریابی پرسنل:

توسعه استراتژی مدیریت پرسنل

تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل

تجزیه و تحلیل بازار کار، برنامه ریزی و پیش بینی نیاز به پرسنل، سازماندهی تبلیغات

برنامه ریزی پرسنل

ارتباط با منابع خارجی که کارکنان را در اختیار سازمان قرار می دهند

ارزیابی نامزدهای پست خالی

ارزیابی دوره ای فعلی پرسنل

زیر سیستم توسعه پرسنل

آموزش فنی و اقتصادی

بازآموزی و آموزش پیشرفته

با ذخیره پرسنل کار کنید

سازگاری حرفه ای و اجتماعی-روانی کارکنان جدید

زیر سیستم تحلیل و توسعه مشوق های کار:

سهمیه بندی و صورتحساب فرآیند کار

توسعه سیستم های پرداخت

استفاده از انگیزه های اخلاقی

توسعه اشکال مشارکت در سود و سرمایه

مدیریت انگیزه کار

زیر سیستم خدمات حقوقی

تصمیم گیری مسائل کارگریاز نظر مقررات قانونی

هماهنگی اسناد اداری در مورد مدیریت پرسنل

تصمیم گیری مسائل حقوقیفعالیت اقتصادی.

زیر سیستم توسعه زیرساخت های اجتماعی:

سازمان پذیرایی

مدیریت خدمات مسکن

توسعه فرهنگ و تربیت بدنی

تضمین سلامت و تفریح

مدیریت تعارضات و استرس های اجتماعی

زیر سیستمی برای توسعه ساختار سازمانی مدیریت

تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود مدیریت

طراحی ساختار سازمانی مدیریت

توسعه کارکنان

ایجاد ساختار سازمانی جدید مدیریت

این طبقه بندی فهرست کاملی از عملکردهای نسبت داده شده به خدمات مدیریت پرسنل از نظر رویکرد جدید مدیریت منابع انسانی را ارائه می دهد. با این حال، مجموعه ای از عملکردهای خاص خدمات مدیریت پرسنل در شرکت های مختلف متفاوت است، زیرا معمولاً هر مدیر عناصری را انتخاب می کند که به نظر او برای یک موقعیت خاص (اندازه شرکت، ویژگی های آن) مناسب تر است. فعالیت ها و غیره) و به نظر او برای موفقیت سازمان مفید است. اما با وجود تمام تفاوت‌های بین سازمان‌ها، مجموعه‌ای استاندارد از بخش‌های منابع انسانی وجود دارد که در مجموع نشان‌دهنده خط‌مشی پرسنل شرکت است. بیایید این توابع را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

برنامه ریزی نیروی کار - که شامل:

ارزیابی منابع موجود (یعنی تجزیه و تحلیل دامنه کار و پرسنل موجود)

ارزیابی نیازهای آینده (پیش بینی عرضه نیروی کار داخلی و خارجی و تقاضای نیروی کار)

تدوین برنامه ای برای رفع نیازهای آتی در منابع انسانی بر اساس نسبت عرضه نیروی کار داخلی و خارجی با تقاضا و استراتژی توسعه شرکت. برای پیش بینی صحیح، باید میانگین گردش کارکنان را در نظر گرفت. دفع طبیعی(فوت، بازنشستگی و...) و عوامل دیگر.

استخدام ایجاد ذخیره ای از نامزدهای بالقوه برای همه موقعیت ها است

انتخاب پرسنل - ارزیابی نامزدها برای محل کارو انتخاب بهترین ها از استخر ایجاد شده در هنگام استخدام.

معیارهای اصلی ارزیابی عبارتند از: ویژگی های حرفه ای، آموزشی، سازمانی و سپس خصوصیات شخصی داوطلب. به این ترتیب، زیرا در غیر این صورت، شرکت در معرض خطر استخدام یک فرد فوق العاده، اما یک متخصص بد است.

روش های اصلی انتخاب عبارتند از: آزمون، ارزیابی توانایی ها و مصاحبه.

4) تعیین دستمزد و مزایا - توسعه ساختار حقوق و مزایا به منظور جذب و حفظ کارمند.

در این مرحله، باید به یاد داشته باشیم که دستمزد پاداش های پولی برای کار انجام شده است و نقش یک استدلال تعیین کننده را برای بسیاری از کارمندان ایفا می کند. ساختار حقوق با توجه به سطح حقوق رقبا، شرایط موجود در بازار کار، بهره وری و سودآوری سازمان تعیین می شود. باید اضافه کرد که امروزه سیستم مزایای اضافی برای کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. مزایا ممکن است شامل موارد زیر باشد: تقسیم سود، پرداخت سهم، پرداخت مرخصی و غیره.

انطباق عبارت است از معرفی کارگران اجیر شده به سازمان و تمامی بخش های آن به منظور تحقق بخشیدن به آنچه سازمان از آنها انتظار دارد و چه نوع کاری در آن مورد قدردانی شایسته قرار می گیرد.

هدف اصلی انطباق این است که دانش، تجربه و ارزش های شخصی کارمند را با ارزش ها و سنت های سازمان منطبق کند و به او ارتباط در یک شرکت خاص را آموزش دهد. انطباق از طریق کانال های رسمی و غیر رسمی انجام می شود.

آموزش - توسعه برنامه هایی برای آموزش مهارت های کارگری برای انجام مؤثر کار.

آموزش برای حفظ بهره وری بالای همه کارکنان و تک تک کارگران در صورت پذیرش در موقعیت جدید و در صورت عدم صلاحیت کافی ضروری است. برای اینکه برنامه های آموزشی مؤثر واقع شوند، خدمات مدیریت پرسنل به همراه مدیریت ارشد شرکت باید جو مناسبی را برای یادگیری ایجاد کنند: تشویق دانش آموزان، حمایت معلمان و غیره.

مقطع تحصیلی فعالیت کارگری- توسعه روش هایی برای ارزیابی فعالیت های کارگری و جلب توجه آن به کارکنان. ارزیابی کار امکان ارزیابی کمیت، کیفیت و شدت کار را فراهم می کند.

امروزه می توان در مورد دو نوع ارزیابی پرسنل صحبت کرد که روش های آنها مستقیماً با نگرش به کارمند شرکت به عنوان یک منبع ارزشمند مرتبط است: اول ارزیابی پرسنل هنگام استخدام ، دوم ارزیابی عملکرد پرسنل (این سخت ترین است. بخشی از کار پرسنل، مستلزم صلاحیت های بالاتر و از سوی مدیران شرکت و متخصصان خدمات مدیریت پرسنل).

الزامات اصلی برای ارزیابی، نیاز به عینیت از سوی ارزیاب، و برای خدمات مدیریت پرسنل - توسعه روش ها و فن آوری های صالح برای ارزیابی پرسنل است.

ارزیابی پرسنل به شما امکان می دهد میزان آمادگی یک کارمند را برای انجام دقیقاً نوع فعالیتی که در آن مشغول است مطالعه کنید و همچنین سطح پتانسیل او را برای ارزیابی چشم انداز رشد شناسایی کنید.

ارزیابی نیروی کار و پرسنل عناصر تشکیل دهنده چنین رویداد پرسنلی گسترده ای مانند گواهینامه است.

ارتقاء، تنزل، انتقال، اخراج پرسنل - برای انجام این وظیفه، خدمات مدیریت پرسنل باید:

روشی برای جابجایی کارمند از موقعیتی با مسئولیت کم یا زیاد ایجاد کنید

برای توسعه تجربه حرفه ای کارمند با انتقال به موقعیت ها یا زمینه های کاری دیگر (به عبارت دیگر، خدمات مدیریت پرسنل درگیر برنامه ریزی شغلی برای کارکنان است).

با استفاده از این طبقه بندی ها به عنوان مثال، می خواستم نشان دهم که امروزه هیچ دیدگاه کاملاً مشخصی از عملکردهای خدمات منابع انسانی در یک سازمان وجود ندارد. همانطور که قبلا ذکر شد، رهبران کسب و کار به ندرت از نظریه به شکل خالص آن استفاده می کنند، اما، به عنوان یک قاعده، آن را با شرایط عملکرد یک سازمان خاص تطبیق می دهند. با این حال، نتایج مطالعه نشان داد که با وجود تمام تفاوت‌های بین شرکتی و بین کشوری در زمینه مدیریت پرسنل (در دو شرکت در یک صنعت در یک کشور، دو سند مشابه از نظر شکل و محتوا برای تنظیم فعالیت‌های منابع انسانی پیدا نمی‌کنید. خدمات)، همه آنها یک ایدئولوژی مشترک و مبنای روش شناختی کارکنان را دارند.

طبق مطالعه‌ای که توسط انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا انجام شده است، وظایف منابع انسانی زیر بیشترین زمان را می‌گیرد (به ترتیب نزولی):

حل مشکلات پرسنلی (انتخاب، جهت گیری، ارزیابی کارکنان)

تعریف غرامت و مزایا

آموزش، آموزش پیشرفته

روابط کارگری

فعالیتهای دیگر

بسته به اندازه، مرحله توسعه و برنامه های استراتژیک شرکت، عملکردهای فردی خدمات پرسنلی ممکن است مرتبط تر شود. مثلا هنگام خروج بازار جدیدنیاز به بازآموزی گسترده کارکنان دارد. برای شرکت هایی که شبکه خود را گسترش می دهند، جذب تعداد زیادی پرسنل واجد شرایط از اهمیت بالایی برخوردار است. برای شرکت های در حال توسعه پیوسته مهم است که با ذخیره پرسنل کار کنند، سطح حرفه ای متخصصان را بهبود بخشند و چرخش داخلی را انجام دهند، در غیر این صورت کارمندان در یک مکان خواهند ماند که به رشد بهره وری نیروی کار کمکی نمی کند.

3.3. نقش استراتژیکHR-خدمات

برای موفقیت، عملکرد منابع انسانی، همراه با سایر واحدهای تجاری، باید طیف وسیعی از عملکردها را انجام دهد - از ارائه عملیات اساسی تا برنامه ریزی استراتژیک. «مدل‌های» زیادی وجود دارد که به طور کلی مهمترین حوزه‌های فعالیت را برای بخش متوسط ​​منابع انسانی توصیف می‌کند. مشهورترین آنها بدون شک مدل "چهار ربع" یا "مشارکت تجاری" است که توسط دیو اولریش از دانشگاه میشیگان پیشنهاد شده است. با این حال، هر چقدر هم که این مدل موثر باشد، نقش برنامه ریزی استراتژیک را مشخص نمی کند. به عنوان یک جایگزین، من مدل «پنج سطح مشارکت منابع انسانی» را پیشنهاد می‌کنم (شکل 2 را ببینید)، که به نظر من، تمام سطوح عملکرد منابع انسانی را بهتر توصیف می‌کند.

"شغل" مدیران منابع انسانی را می توان به وضوح به پنج سطح، از عملیاتی تا استراتژیک تقسیم کرد.

هر یک از وظایف منابع انسانی باید اطمینان حاصل کند که کارکنان اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت می کنند، به سؤالات خود پاسخ می دهند و تمام وظایف فعلی را در سطح عملیاتی به طور کامل انجام می دهند. اکثر کارشناسان موافق هستند که اینها طولانی ترین و ساده ترین عملیات منابع انسانی هستند:

کار با اسناد مربوط به استخدام کارمندان جدید، ثبت جابجایی و اخراج پرسنل، نگهداری از حقوق و دستمزد و غیره.

مشاوره به کارکنان در مورد مسائل مربوط به قانون کار، سیاست های پرسنلی شرکت

علاوه بر انجام عملیات اساسی، اکثر بخش های منابع انسانی وظایف کارکنان را نیز انجام می دهند. سطح دوم عملکرد بسیاری از حوزه های استاندارد مسئولیت خدمات منابع انسانی را پوشش می دهد، به ویژه: کارکنان، پاداش و مزایا، روابط تیمی، آموزش کارکنان. هر واحد عملکردی بخش منابع انسانی، اگرچه با دیگران در تعامل است، اما اهداف و مقاصد خاص خود را دارد و برخی خدمات را به طور مستقل ارائه می دهد. در این سطح به عنوان مثال:

توسعه رویه ها و سیاست های استاندارد برای گسترش کارکنان، آموزش و توسعه پرسنل، ارائه غرامت و مزایا؛

نگهداری سوابق اولیه پرسنل

در سطح سوم، فعالیت های خدمات منابع انسانی در مجموعه فعالیت های برنامه ریزی شده در کل شرکت گنجانده شده است و عمدتاً بر روی وظایف تاکتیکی متمرکز است. یکی از اهداف اصلی هر شرکت افزایش بهره وری است، بنابراین برای دستیابی به آن باید تلاش همه بخش ها هماهنگ شود. وظیفه خدمات منابع انسانی افزایش یا به حداکثر رساندن بهره وری همه کارکنان است.

برای تأثیر مستقیم بر بهره وری نیروی کار، پارامترهایی برای ارزیابی آن و اقدامات خاص تأثیرگذاری بر آن ضروری است. علاوه بر این، راه‌حل‌های سازمانی برای کمک به تحریک (یا حتی وادار کردن) بخش‌های مختلف عملکردی خدمات منابع انسانی برای کار در راستای این هدف به عنوان یک تیم مورد نیاز است.

افزایش بهره وری کلی مستلزم آن است که مدیران منابع انسانی ابتکاراتی را برای افزایش مداوم ارزش دلاری تولید نیروی کار و در عین حال حفظ میانگین هزینه ثابت یا پایین تر نیروی کار در هر واحد تولید، توسعه دهند.

در سطح سوم، مسئولیت‌های عملکردی بخش‌های منابع انسانی شامل شناسایی همه عوامل مؤثر بر بهره‌وری نیروی کار و توسعه اقدامات برای مدیریت آنها است. متأسفانه، وضعیتی معمولی است که هیچ یک از بخش های منابع انسانی چنین اهدافی را برای خود تعیین نمی کند.

در اینجا برخی از توابع منابع انسانی "غیر سنتی" که در این سطح اضافه شده اند آورده شده است:

توسعه ابزارها و استراتژی هایی با هدف حفظ کارکنان کلیدی؛

انتقال کارکنان به واحدهایی که تأثیر بیشتری در دستیابی به نتایج تجاری دارند.

توسعه سیستم های انگیزه های غیر مادی و شناخت کارکنان؛

اندازه گیری و تجزیه و تحلیل وضعیت منابع کار؛

هماهنگی تلاش های مدیریت دانش

سطح چهارم یک نقطه انتقال قابل توجه است که پس از آن کار خدمات منابع انسانی شروع به کمک استراتژیک به موفقیت کل شرکت می کند. برای افزایش مزیت رقابتی، تلاش ها باید بر حصول اطمینان از اینکه هر برنامه کلیدی مدیریت منابع انسانی و هر سرویس منابع انسانی بهترین در نوع خود (در مقایسه با شرکت های رقیب) است متمرکز شود. در این سطح، تلاش ها بر اجزای محیط خارجی متمرکز است، در حالی که تمام موارد قبلی منحصراً بر روی فرآیندهای داخلی متمرکز شده اند. به جای ردیابی ساده آنچه رقبا انجام می دهند، سطح چهارم شناسایی (و بهره گیری از) ضعف ها و کاستی ها در عملکرد رقبا است. تاکنون، تنها تعداد معدودی از شرکت‌های نخبه، فعالیت‌های منابع انسانی در این سطح را تامین مالی کرده‌اند. اقدامات معمولی با هدف توسعه مزیت های رقابتی را می توان در نظر گرفت:

تجزیه و تحلیل برنامه های منابع انسانی در شرکت های رقیب؛

برنامه ریزی تعداد کارکنان و پیش بینی بهره وری نیروی کار؛

ایجاد و توسعه تصویر مثبت از شرکت به عنوان یک کارفرما؛

هوش رقابتی.

در سطح پنجم، پیچیده ترین کار انجام می شود و از سهم استراتژیک منابع انسانی در موفقیت شرکت اطمینان می یابد. تلاش ها در این سطح بسیار فراتر از تأثیرگذاری صرف بر بهره وری کارگران است. در اینجا لازم است تا حل مشکلات استراتژیک کسب و کار در زمینه هایی مانند توسعه محصولات و خدمات جدید، بهبود کیفیت آنها، بهبود خدمات مشتریان و همچنین بهبود موقعیت شرکت در بازار را بر عهده بگیریم. تعداد کمی از شرکت‌ها به این سطح استراتژیک از مدیریت منابع انسانی دست می‌یابند و بیشتر آنها متعلق به «فرهنگ بهره‌وری» هستند. فعالیت های معمولی خدمات منابع انسانی با هدف حل مشکلات استراتژیک شرکت و جستجوی فرصت های جدید عبارتند از:

گنجاندن مدیران منابع انسانی در گروه های توسعه کسب و کار.

مشاوره توسط مدیران منابع انسانی متخصصان در زمینه طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید؛

تجزیه و تحلیل تاثیر کنترل کیفیت نیروی کاردر مورد فرآیندهای نوآورانه و زمان مورد نیاز برای ارائه محصولات جدید به بازار؛

تشکیل و توسعه "فرهنگ بهره وری" در شرکت؛

مشارکت بخش های منابع انسانی در فرآیندهای ادغام و تملک شرکت ها.

آخرین موضوعی که در تعریف نقش استراتژیک منابع انسانی به آن پرداخته می شود، تمرکز تاریخی منابع انسانی بر کاهش هزینه است. این یک جنبه مهم از عملیات منابع انسانی است، اما چندین دلیل خوب برای تغییر تمرکز از کاهش هزینه ها به افزایش بازده و افزایش درآمد وجود دارد.

هر شرکت بزرگ به دنبال افزایش سود خود است، اما در تلاش برای دستیابی به این هدف، درک این نکته مهم است که در هر معادله محاسبه سود دو بخش وجود دارد: درآمد و هزینه. یک شرکت می تواند با کاهش هزینه ها یا با افزایش درآمد (با افزایش قیمت یک محصول / خدمات یا افزایش فروش) سود را افزایش دهد. بخش های منابع انسانی به طور سنتی بر بخش کاهش هزینه فرمول تمرکز می کنند، شاید به این دلیل که کاهش هزینه های نیروی کار نسبتا آسان تر است.

متأسفانه، کاهش رسمی در هزینه های پرسنل می تواند مضر باشد. رویه دیرینه «کم هزینه کردن» در میان دپارتمان‌های منابع انسانی دلیل اصلی عدم تأثیرگذاری دپارتمان‌های منابع انسانی بر افزایش بهره‌وری کارکنان است. "حسابداری هزینه ناقص" به این معنی است که هزینه های اضافی مرتبط با سازماندهی ضعیف فرآیند تولید در لیست کلی آنها گنجانده نشده است، زیرا چنین "پیامدهای پیش بینی نشده" مستقیماً با فعالیت های بخش منابع انسانی مرتبط نیست. در اینجا چند نمونه واضح از کاهش هزینه های مشکوک و "کم حسابداری" آورده شده است:

استخدام کارگران کم مهارت در شرایط بحرانی این به طور قابل توجهی ارزان‌تر از استخدام افراد واجد شرایط است، اما می‌تواند بر کیفیت محصول و فرآیندهای نوآوری تأثیر منفی بگذارد.

جایگزینی کارگران با بهره وری بالا که خواهان دستمزدهای بالاتر با کارگران ارزان تر، البته کمتر کارآمد هستند. در نهایت، این منجر به نیاز به استخدام کارکنان بیشتر برای حفظ همان سطح تولید می شود.

نادیده گرفتن میانگین سطح بازار هزینه های نیروی کار و «کم پرداختی» کارگران. در نهایت، این امر مانع جذب و حفظ بهترین افراد می شود.

جایگزینی هزینه متوسط ​​آموزش با هزینه ارزان. این منجر به افزایش تعداد خطاها و کاهش سطح ایمنی کار می شود.

همانطور که می بینیم، کاهش خودسرانه هزینه های پرسنل بدون کنترل همزمان تأثیر چنین کاهشی بر درآمد و بهره وری منجر به پیامدهای منفی می شود. در واقع، هر حسابداری می‌تواند کورکورانه هزینه‌ها را کاهش دهد، اما به یک متخصص واقعی بهره‌وری نیاز است تا درک کند که کاهش هزینه‌های رسمی و «کم‌ثبت» هزینه‌ها در واقع می‌تواند تأثیر منفی قابل توجهی بر موفقیت کسب‌وکار داشته باشد.

هدف استراتژیک منابع انسانی باید افزایش درآمد و بهره وری در عین حفظ (یا کاهش) سطح هزینه های نسبی نیروی کار باشد. با توجه به انتخاب بین افزایش درآمد و کاهش هزینه ها، مدیران ارشد همواره افزایش درآمد را انتخاب می کنند. زیرا هنگام انجام تجارت در بازار رقابتی، افزایش درآمد با بهبود کیفیت محصولات و خدمات اتفاق می افتد و اینها مزیت های رقابتی بلند مدت هستند. کاهش ناخواسته هزینه های پرسنل می تواند سود کوتاه مدت را افزایش دهد، اما در بلندمدت، سود می تواند کاهش یابد. علاوه بر این، می تواند به رقابت و وجهه شما آسیب برساند.

3.4. نقشمنابع انسانی-خدمات کار با پرسنل مدیریت در خارج از کشور

نتیجه

در شرایط مدرن در تئوری مدیریت شرکتی تغییر قابل توجهی در پارادایم کلی مدیریت ایجاد می شود. امروزه پرسنل به عنوان منبع اصلی سازمان تلقی می شود که تا حد زیادی تعیین کننده موفقیت کلیه فعالیت های آن است و یکی از منابع اصلی سازمان است که باید با شایستگی مدیریت شود و شرایط بهینه برای توسعه آن ایجاد شود و سرمایه گذاری های لازم صورت گیرد. بودجه در این

نتایج مطالعه رویه‌های مدیریتی ایجاد شده در سازمان‌های مختلف فعال در بازار روسیه نشان می‌دهد که بیشتر شرکت‌های داخلی بر روی هر چیزی به جز پرسنل تمرکز می‌کنند و بنابراین پرسنل به عنوان هدف مدیریت در پس‌زمینه باقی می‌مانند. بنابراین، تعجب آور نیست که خدمات مدیریت پرسنل اکثر سازمان های روسی دارای وضعیت سازمانی پایینی هستند، به طور حرفه ای آموزش ندیده اند و در واقع فقط به انجام وظایف حسابداری محدود می شوند.

در همین حال، همانطور که نه تنها توسط خارجی، بلکه توسط تجربه داخلی مدرن نشان داده شده است، این پرسنل هستند که امروزه به یک عامل بلند مدت در رقابت و بقای شرکت تبدیل می شوند. در شرایط بی ثباتی اقتصاد روسیه، بی ثباتی بازار مالی، ضعف آشکار و توسعه نیافتگی بازار کار داخلی، یکی از سخت ترین، اما در عین حال حیاتی و ضروری ترین وظایف سازمان است. ایجاد و حصول اطمینان از عملکرد مؤثر خدمات منابع انسانی.

در این راستا، یک نیاز عینی برای تعیین میزان دوام خدمات مدیریت منابع انسانی موجود در شرکت، ارزیابی میزان انطباق آن با الزامات روزافزون در زمینه مدیریت شخصی و تلاش برای برآورده کردن این الزامات وجود دارد.

سهامداران

مشتریان سازمان

اعضای هیئت مدیره

اعضا هیئت نظارت

مدیران شرکت تمام وقت

کارگران ماهر دائمی

کلیه کارکنان دائمی (تمام وقت)

مدیران استخدامی (مدیران)

کارمندان پاره وقت

کارگران موقت تحت قرارداد کار

کارمندان بر اساس قراردادهای قانون مدنی (پیاپی و غیره)

کارکنان سازمان هایی که بخشی از یک ساختار شرکتی واحد با سازمان مورد نظر هستند

بازنشستگان شرکتی

کارآموزان شخص ثالث

کارکنان سازمان های متحد که بیشترین ارتباط را با شرکت دارند (پلیس حمل و نقل، معلمان مدرسه و غیره)

کارکنان مشروط

افرادی که در حال حاضر کار نمی کنند، اما رابطه کاری خود را با شرکت قطع نکرده اند ( مرخصی زایمانمراقبت از کودک، مرخصی طولانی مدت بدون حقوق)، یا داشتن وضعیت بازنشستگی، اما ادامه همکاری با شرکت خود

نامزدهای بالقوه برای مناصب ( ذخیره پرسنل)

کارکنان سایر شرکت های مورد علاقه بخش منابع انسانی سازمان

دانشجویان سازمان های تحت مالکیت یا دانشگاه ها و دانشکده های فنی مرتبط

دانش آموزان دیگر موسسات آموزشیدانشجویان شاغل به تحصیل در رشته های تخصصی که در حیطه فعالیت سازمان قرار دارند

مخاطبان بالقوه برای کار راهنمایی شغلی

پ

کارکنان

منابع انسانی

اهداف مدیریت پرسنل، پرسنل، منابع انسانی

ضمیمه 1

ضمیمه 2

فهرست منابع و ادبیات مورد استفاده

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker اندازه گیری عملکرد بخش منابع انسانی. افراد، استراتژی و عملکرد = کارت امتیازی منابع انسانی: پیوند دادن افراد، استراتژی و عملکرد. - م.: « ویلیامز» , 2007. - S. 304.

2. دیو اولریش. مدیریت منابع انسانی مؤثر: نقش جدید مدیر منابع انسانی در سازمان = قهرمانان منابع انسانی: دستور کار بعدی برای افزودن ارزش و ارائه نتایج. - م.: « ویلیامز» ، 2006. - S. 304.

3. Pivovarov S.E.، Tarasevich L.S.، Maizel A.I. مدیریت بین الملل. ویرایش 3 - سن پترزبورگ: پیتر، 2006. - 656 ص: بیمار. - (مجموعه "کتاب درسی برای دانشگاه ها").

4. لوین بی.ای. و دیگران منابع انسانی شرکت: استراتژی و عملکرد مدیریت / B.A. لوین، وی.آی. گالاخوف، ای.یو. زارچکین، بی.ف. عثمانوف زیر کل اد. بی.ا. لوین. - M .: ICC "Akademkniga"، 2005. - 670 p.: ill.

5. Rodchenko V.V. مدیریت بین المللی: Proc. سود. - ویرایش دوم، کلیشه. – K.: MAUP، 2002. – 240 p.: ill. – کتابشناسی: صص 234-235.

6. سازمان فعالیت کارآفرینی: Proc. کتابچه راهنمای دانشگاه ها / ویرایش. پروفسور گورفینکل، آکادمی. G.B. پولیاک، پروفسور. V.A. شواندار. – M.: UNITI-DANA, 2004. – 525 p.

7. N.O. بوردوفسکایا. ساخت سرویس پرسنلی. ابزارهای کاربردی//راهنمای مدیریت پرسنل، شماره 11، 1385.03.11.

8. Shekshnya S.V. مدیریت شخصی سازمان مدرن: آموزشی و کاربردی. کمک هزینه - اد. پنجم، تجدید نظر شده و اضافی - م.، 2002.

9. 18. جان سالیوان. درک نقش مدیریت منابع انسانی
در چارچوب مدل "پنج سطح مشارکت منابع انسانی" // مدیر منابع انسانی، شماره 4، 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. مدیریت پرسنل. 1387، شماره 3 M.G. Labadzhyan، I.A. کوکورف

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. پرسنل: فرهنگ مفاهیم و تعاریف. - م.: امتحان، 2000. - 512 ص.

14. بازادزه ن.گ. مدیریت پرسنل در زمینه کسب و کار علم فشرده: کتاب درسی. - م.: انتشارات MAI، 2002. - 240 ص: ill.

15. ا.ا. اسکریپتونوا، O.V. سورکوف بودجه بندی و برنامه ریزی در کار خدمات پرسنلی// دفترچه راهنما افسر پرسنل، شماره 11، 25/08/1384.

16. الف. خاچاتوریان. مدیریت منابع انسانی در یک سازمان تجاری. سری "مدیریت پرسنل". - M.: انتشارات LKI، 2008. - 272 ص.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. خدمات پرسنل مدرن// Director-info, No. 28, 2003/10/29.

معیارهای ارزیابی	فاصله ارزیابی	ملاحظات
بررسی کار دوره سطح موضوع
مواد ساختار یافته
حجم و کیفیت منابع استفاده شده
قالب بندی متن اثر و سواد گفتار
ارائه پروژه درسی
مبلغ کل
رضایت بخش
نامطلوب

1 Shekshnya.S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن: Uchebno-prakt. کمک هزینه - ویرایش پنجم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.، 2002. - S.33-34.

2 Zhuravlev P.V.، Kartashov S.A.، Mausov N.K.، Odegov Yu.G. پرسنل: فرهنگ مفاهیم و تعاریف. - م.: امتحان، 2000. - ص 502.

1 لوین بی.ای. و دیگران منابع انسانی شرکت: استراتژی و عملکرد مدیریت / B.A. لوین، وی.آی. گالاخوف، ای.یو. زارچکین، بی.ف. عثمانوف زیر کل اد. بی.ا. لوین. - M .: ICC "Akademkniga"، 2005. - ill. – ص 54

2 بازادزه ن.گ. مدیریت پرسنل در زمینه کسب و کار علم فشرده: کتاب درسی. - M .: MAI Publishing House, 2002. - ill. – ص 8-9

1 لوین بی.ای. و دیگران منابع انسانی شرکت: استراتژی و عملکرد مدیریت / B.A. لوین، وی.آی. گالاخوف، ای.یو. زارچکین، بی.ف. عثمانوف زیر کل اد. بی.ا. لوین. - M .: ICC "Akademkniga"، 2005. - ill. – ص 56

چکیده >> دولت و قانون

... اصولمدیریت در ایالات متحده و ژاپن 2.1 اصولمدیریت در ایالات متحده…………………………………………..22 2.1. اصول... قرن جهان تجربه ... اصول سازمان های: - اصلاهداف سازمان ... اصلقابلیت ارتجاعی سازمان های. هنگام تعیین وظایف ... شرکت ها ... شرکت ها ... سرویس اصلی ...

اصلیفناوری اطلاعات سیستم های خودکار شرکت ها و مقامات

چکیده >> انفورماتیک

... جهان ... منابع انسانی- "مدیریت شخصی"؛ را می توان مستقل در نظر گرفت وظیفه ... تجربه ... وظایفبا ادغام کامل آنها در سطح پایه تکداده ها و انطباق اصل... «وظیفه سرویس"; - ... اصلیمنبع سازمان های ... شرکت ها. برای چنین شرکت ها ...

توسعه یک روش جدید برای ارزیابی نامزدهای ذخیره پرسنل سازمان های

چکیده >> مدیریت

... سازمان هایو پرسنل خدمات ... عمده وظایف. قرار ملاقات برای موقعیت های رهبریافرادی که در شرکت ها... مدیران ارشد شرکت ها. یادگیری ... شناسایی نیاز به نوآوری. تعریف عمده اصولو وظایف سیستم جدیدارزیابی های کارکنان ...

سرمایه انسانی - مزیت رقابتیشرکت ها بنابراین، امروزه کار بخش منابع انسانی بسیار مهم است. جستجوی پرسنل، انطباق آن، آموزش و حفظ کارکنان از وظایف اصلی یک سرویس کارآمد منابع انسانی است. راه حل آنها تا حد زیادی کیفیت کار کل شرکت را تعیین می کند.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• وظایف اصلی بخش منابع انسانی چیست؟
• چگونه ساختار سرویس منابع انسانی را تعریف کنیم.
• نحوه تجزیه و تحلیل و بهینه سازی کار بخش منابع انسانی

دپارتمان منابع انسانی علاوه بر کار با افراد و مدیریت سوابق پرسنل، با سایر مسائل به همان اندازه مهم که توسعه شرکت به آنها بستگی دارد، سروکار دارد. وقتی منابع انسانی پیدا می کنند روش موثراستفاده از پتانسیل نیروی کار سازمان مطابق با نشانگرهای اقتصادینه تنها بهبود می یابد وضعیت مالیشرکت ها، اما خود کارمندان احساس رضایت شغلی می کنند. در نتیجه، جابجایی کارکنان کاهش می‌یابد و کارکنان فرصتی برای توسعه پیدا می‌کنند. به همین دلیل است که کارفرما باید توجه لازم را به سازماندهی کار این بخش داشته باشد: تعیین وظایف بخش منابع انسانی، ساختار آن و راه های بهینه سازی فعالیت ها.

وظایف بخش منابع انسانی

وظایف اصلی بخش منابع انسانی عبارتند از:

• جذب متخصصان با مهارت های لازم و همچنین تعداد لازم برای کار موثرسازمان های؛
• آموزش متخصصان، توسعه و چرخش آنها؛
• بهینه سازی ساختار و هماهنگی فعالیت های بخش ها؛
• بهبود شرایط کاری به منظور بهینه سازی عملکرد کلی شرکت؛
• سازماندهی و توسعه فعالیتهای مؤثر بر عوامل محیطی.

به طور کلی، وظایف بخش منابع انسانی به طور مستقیم به نوع شرکت و نوع فعالیت آن بستگی دارد، اما به هر نحوی، همه آنها به جذب پرسنل جدید از محیط خارجی و ارائه آنها مرتبط هستند. شرایط موثربرای فعالیت های حرفه ای

از آنجایی که وضعیت امروز کشور روز به روز در حال تغییر است - بنگاه ها در حال اصلاح هستند، تغییراتی در زمینه اشتغال رخ می دهد، اداره مدیریت پرسنل نیز باید مسائل جدید مربوط به پرسنل را حل کند. در سال 2016، برای عملکرد کارآمد شرکت، لازم است که بخش منابع انسانی دارای وظایف عملکردی و سازمانی باشد.

اولی شامل موارد زیر است:

• تعیین استراتژی توسعه شرکت؛
• برنامه ریزی کارکنان؛
• توسعه کارکنان؛
• مدیریت شغلی کارکنان؛
• آزادی پرسنل؛
• تعیین مشاغل و شرایط کار؛
• خدمات اجتماعی، ویژگی های پرداخت برای کار دسته خاصی از کارمندان؛
• مدیریت بودجه پرسنل

از نظر سازمانی، بخش منابع انسانی باید درگیر اطمینان از فعالیت عادی کاری همه کارکنان باشد تقسیمات ساختاریشرکت ها

ساختار بخش منابع انسانی

برای انجام مؤثر این وظایف، بخش منابع انسانی باید به وضوح ساختار یافته باشد. ساختار بخش منابع انسانی، به عنوان یک قاعده، به عوامل بسیاری بستگی دارد که باید در شکل گیری آن در نظر گرفته شود. مثلا:

1. محدوده فعالیت شرکت. در سازمان های تجاری، یک مدیر آموزشی در ساختار بخش گنجانده شده است، زیرا به طور مداوم به آموزش پرسنل فروش نیاز است.
2. تعداد کارکنان شرکت. در سازمان هایی با حداکثر 100 کارمند معمولاً دو کارمند خدماتی کافی است و در شرکت هایی با بیش از 1500 کارمند حداقل هفت کارمند باید در بخش منابع انسانی باشند.
3. زمینه های کلیدی کار با پرسنل. به عنوان یک قاعده، هر شرکت دارای اولویت های کاری با کارمندان است. برای برخی از سازمان ها، استخدام مهم است و برای برخی، ارزیابی عملکرد و پاداش. این عامل همچنین بر تعداد و نوع کارمندانی که باید در خدمات منابع انسانی باشند تأثیر می گذارد.
4. مرحله توسعه شرکت در هر مرحله از توسعه یک سازمان، بخش منابع انسانی وظایف اولویت دار خود را دارد. به عنوان مثال، در مرحله یک ایده تجاری، خدمات پرسنلی را می توان به طور کامل رها کرد، در حالی که هنگام تعیین وظایف کارکنان، نمی توان از آن صرف نظر کرد.

تعداد بخش های منابع انسانی شرکت های روسی به ازای هر 1000 کارمند (داده های AXES Monitor)

برای تعیین ساختار بخش منابع انسانی، لازم است یک برنامه عملیاتی برای هر یک از عملکردهای انجام شده تهیه شود. تنها پس از تعیین فعالیت های اصلی این سرویس، رئیس باید ترکیب را تعیین کرده و مسئولیت ها را بین کارکنان تقسیم کند.

درک این نکته مهم است که هیچ ساختار جهانی برای بخش منابع انسانی وجود ندارد. با این حال، در سال 2016، رایج ترین نسخه ساختار، متشکل از هشت منطقه:

• انگیزه و پاداش؛
• آموزش و ارتقاء کارکنان؛
• ارزیابی پرسنلی؛
• روابط کارگری;
• ایمنی و بهداشت شغلی؛
• مدیریت استراتژیکپرسنل؛
• سازگاری و راهنمایی شغلی

هنگام تشکیل بخش منابع انسانی، توصیه می شود رئیس شرکت اطمینان حاصل کند که این بخش دارای کارکنانی است که قادر به حل این وظایف هستند و مدیری که در مورد هر جهت ایده دارد.

بهینه سازی کار بخش منابع انسانی

قبل از بهینه سازی کار بخش منابع انسانی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل وضعیت موجود در خدمات ضروری است. بررسی همتایان ساده ترین و کم هزینه ترین راه در نظر گرفته می شود. می توان آن را هم به تنهایی و هم با کمک مشاوران شخص ثالث انجام داد. ترکیب کمیسیون کارشناسی توسط رئیس شرکت و همچنین اهداف استراتژیک سازمان تعیین می شود.

بسته به اهداف، معیارهای ارزیابی دپارتمان منابع انسانی تعیین و برنامه کاری کمیسیون تنظیم می شود. به عنوان یک قاعده، شامل تجزیه و تحلیل اسناد، توسعه پرسشنامه برای کارکنان و مدیریت، مصاحبه با کارکنان، ارزیابی است. شاخص های مالیو غیره. پس از تطبیق این طرح، کمیسیون نظر دقیقی در مورد کار این اداره ارائه می کند که بر اساس آن در مورد روش بهینه سازی نتیجه گیری می شود. کارشناسان توصیه می کنند چنین ارزیابی یک بار در سال انجام شود - این به مدیریت شرکت کمک می کند تا تصویر کاملی از آنچه در بخش اتفاق می افتد را ببیند و کار بودجه بندی و برنامه ریزی را برای سال آینده انجام دهد.

یکی دیگر از روش‌های بهینه‌سازی کار بخش منابع انسانی را می‌توان ارزیابی با توجه به معیارهایی مانند تعداد پست‌های خالی پر شده و نرخ جابجایی کارکنان نامید. بر اساس این شاخص ها، می توانید هم KPI سرویس و هم عملکرد هر مدیر منابع انسانی را محاسبه کنید.

به طور کلی، بهینه سازی کار بخش منابع انسانی تنها با تعامل نزدیک سرویس با تمام بخش ها و مشارکت با مدیریت شرکت امکان پذیر است.

اغلب مدیران نتایج افسانه‌ای از منابع انسانی می‌خواهند که به طور عینی قابل ارزیابی نباشد. به همین دلیل است که تمام ابتکارات بخش منابع انسانی باید به وضوح با وظایف کل کسب و کار به عنوان یک کل مرتبط باشد و حاوی پاسخ به سؤالاتی باشد که برای هر مدیری مرتبط است: چرا و چگونه آن را انجام دهیم، هزینه آن چقدر است و چیزی که مملو از انفعال است. تنها در این صورت می توان به کار مؤثر بخش منابع انسانی دست یافت.

رئیس هر سازمان باید به خاطر داشته باشد که انتخاب شایسته کارکنان، توسعه و حفظ آنها در شرکت در واقع تصویر یک شرکت موفق را ایجاد می کند. نقش منابع انسانی در شرکت های بزرگ در سال های اخیر تغییر نکرده است، بنابراین در سال 2016 مدیران ارشد باید نگاه دقیق تری به ساختار بخش منابع انسانی داشته باشند و در غیاب چنین مواردی سعی در حل سریع این موضوع داشته باشند.