Методы и процедуры процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Методы отбора кандидатов на вакантные должности Критерии отбора кандидатов на должность

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

Кафедра социального менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине «Современные методы подбора и отбора персонала»

На тему «Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности»

Выполнила:

Студентка гр. УПРз-06

Гулак Л.С.

Проверила:

Бакиева О.Л.

Тюмень 2010

Введение……………………………………………………………………...3 стр.

1.Этапы подбора кандидатов на вакантную должность……………….…..4 стр.

1.1.Оценка потребности в персонале.………………………….……………4 стр.

1.2.Разработка комплекса требований к кандидату на должность …….…5 стр.

1.3.Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов....5 стр.

1.4.Отбор кандидатов …………………………….………………………....6 стр.

1.5.Прием на работу ………………………………….………………..…...10 стр.

1.6.Адаптация нового сотрудника ………………….……………………..11 стр.

Заключение………………………………………………………………….12 стр.

Список использованной литературы………………………………………13 стр.

Введение.

Профессиональный отбор и прием на работу являются
необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на
работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых
организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие
места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является
комплектование штатов претендентами, деловые, морально-
психологические и иные качества которых могли бы способствовать
достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечение Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.

Этапы подбора кандидатов на вакантную должность.

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

оценка потребности в персонале;

разработка комплекса требований к кандидату на должность;

объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

отбор кандидатов;

прием на работу;

адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

Оценка потребности в персонале.

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.

Разработка комплекса требований к кандидату на должность.

Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

Объявление конкурса на замещение должности, поиск

кандидатов.

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние, так и внешние источники.

Из числа Внутренних источников используют:

кадровый резерв;

приглашения работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например из-за простой зависти.

Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:

объявление о найме через средства массовой информации – газеты, радио и телевидение;

заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;

участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;

использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.

поиск работников через Интернет

Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника, ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

1.4. Отбор кандидатов

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1 : рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:

получение резюме (по факсу, по e-mail, по почте, лично) и их регистрация;

анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;

направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;

выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;

информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.

Стадия 2 : телефонное интервью с кандидатом

Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае кандидата извещают об отказе.

В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.

Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
- определение личностных и деловых качеств,
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
поиск внутри организации
самозаявляющиеся кандидаты
объявления в СМИ
гос. агенства занятости
частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.
Структура резюме включает:
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.
2. Первичное собеседование.
Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:
- Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.
5. Медицинский осмотр.
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
6. Итоговое собеседование.
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
7. Окончательное решение о найме.
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:
 - Положение о найме персонала организации;
 - Положение заключения трудового договора;
 - Положение о проведении оценки претендентов на должность;
 - Положение в структурном подразделении;
 - Должностная инструкция;
 - Правила внутреннего трудового распорядка.
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);
2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);
4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);
5. Личностные качества (деловые и моральные);
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);
9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);
12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);
13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Устанавливая жесткие критерии отбора, организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.

Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рис. 1.2. представлены требования работодателей к кандидату.

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.

Рис. 1.2. Требования работодателей к кандидату

Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:

Валидность.

Надежность.

Различительная способность.

Необходимость и достаточность критериев.

1. Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

2. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

3. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

4. Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

5. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора, представлены в приложении 3.

Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так, набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя ключевого в работе компании подразделения буде иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.

Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.

Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

сотрудник вакантный должность подбор

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учеб. пособие./ Е.Ф. Коханов. - М.: ГАУ, 2004. - С.67.:

1) общественно-гражданскую зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники и др.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе и др.

Восьмая группа объединяет качества; умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений. В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству).

Цели и этапы отбора персонала.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру Коханов Е.Ф. Указ. сочинение.-С. 45..

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Цель этого метода -- отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Этапы отбора кандидатов

Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму Дугина О. Метод центра оценки (Assessment-Center). Место оценки персонала в кадровой работе / О. Дугина // Кадровый вестник, 2004. -№ 2 (14).-С. 24.:

1) по схеме -- беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабо формализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Методы оценки персонала при приеме на работу. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Они особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. В большинстве случаев используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей -- оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью -- беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица необходимо обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. В некоторых случаях используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией Гайнуллова Т. Использование полиграфа (детектора лжи) при работе с персоналом/ Т. Гайнуллова // Управление персоналом,2001.-№3.-С.6.. Иногда применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Некоторые специалисты пользуются различными видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях Березин Ф.Б. Методика многостороннего исследования личности. / Ф.Б. Березин, М.П. Мирошников, Е.Д. Соколова.-- М.: Фолиум, 2004. -- С. 79..

Установлено, что наиболее эффективными методами оценки кандидатов являются центры оценки персонала, тесты на профпригодность, общие тесты способностей, затем идут биографические и личностные тесты. Наименее эффективными являются интервью, рекомендации, астрология.

Возможности и недостатки наиболее распространенных методов оценки персонала, представлены в таблице 2., Приложение 1.

Правильно подобрать метод оценки, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Организация найма должна: отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением, затраты, а с другой -- ответственность должности, на которую проводится подбор работника. В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних -- отдел кадров, а на большом предприятии -- кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение. Внутри предприятия подбором персонала может заниматься руководитель структурного подразделения. Более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения.

При отсутствии на предприятии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм.

Подбор кадров должен осуществляться в соответствии со следующими требованиями:

знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры;

знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других предъявляемых к нему требований;

наличие необходимой информации, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания; 4) сильное взаимодействие функциональных структурных подразделений Магура М.И. Современные персонал-технологии./ М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -- С. 189..

Организация найма должна начинаться с описания работ, их конкретизации применительно к рабочему месту. Целью этой процедуры является уточнение конкретного перечня работ, определение целесообразности найма нового работника, т.к. может иметься потенциал перераспределить эти работы среди других работников. При формировании набора работ используются тарифно-квалификационные справочники, в которых содержатся типовые решения в отношении набора функций (работ) применительно к должности служащих и разряду для рабочих Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие./ В. А. Спивак.-- СПб.: Питер, 2000. -- С. 261.. Большое значение имеет определение объема работ, обусловливающих форму занятости (полная ставка или неполная), возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работ не обеспечивает полную загрузку работника по намеченным функциям на протяжении рабочего дня.

Качественно подготовленные должностные инструкции позволяют не только обеспечить подбор кадров для данной должности, но и планировать их подготовку, оценивать эффективность работы, соответствие работника занимаемой должности, принимать решения о продвижении по службе, разрешать трудовые конфликты в организации. Кроме самого перечня работ, составляющих должностные обязанности, формулируются и требования к исполнителю этих работ -- к личности самого работника. Здесь важно ориентироваться по возможности на объективные критерии, т.к. каждый руководитель имеет свое представление об эффективно действующем работнике.

Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается несколько человек, которые представляются руководству предприятия для окончательного решения. Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

Среди причин, вынуждающих безработных отказываться от предлагаемых вакансий, основной является низкая оплата труда с вновь возросшей вероятностью ее задержек и нестабильность работы предприятий.

Наиболее частыми причинами отказов работодателей в приеме на работу безработных являются: у мужчин - их ориентация на более высокий, чем предлагает работодатель, заработок (21,0%) и немолодой возраст (20,0%); у женщин - дискриминация труда (пол, возраст, наличие ребенка, возраст, состояние здоровья) - 6 отказов из каждых 10; у молодежи - отсутствие профессии, опыта работы, профессиональных умений и навыков (8 отказов из каждых десяти) и молодой возраст (17,7%) Старобинский Э. Е. Некоторые штрихи к кадровой политике / Э. Е. Старобинский // Управление персоналом. -- 2004. -- № 7.-С. 12..

Что касается требований работодателей к будущему сотруднику своей компании, то были обозначены следующие качества (по степени значимости):

· уровень профессионализма;

· социальная зрелость;

· наличие опыта работы;

· стремление к повышению квалификации;

· высокий уровень культуры;

· владение современными компьютерными программами;

· наличие дополнительной квалификации;

· теоретическая подготовка.

Отбор кадров - это процедура выбора из всей совокупности кандидатов на занятие вакантных должностей наиболее подходящих лиц. Фактически, это процедура оценки. Данная оценка имеет в своей основе ряд принципов, которые обуславливают как специфику различных применяемых в данном процессе методов, так и общую идеологию отбора.

Организация может отбирать кандидатов на должность или, что называется, "в фирму". Отбор на должность предполагает, прежде всего, строгие процедуры тестирования именно тех знаний и умений человека, которые потребуются ему для успешного выполнения четко очерченных должностных обязанностей. Это самый рациональный принцип отбора, однако, он не учитывает возможность дальнейшего роста работника, при котором будут востребованы иные навыки и умения. Применение только этого принципа приводит к увеличению текучести кадров и невозможности в полной мере реализовать механизмы планирования и управления карьерой. Отбор кандидатов не на конкретную должность, а в организацию предполагает в первую очередь оценку потенциала человека, его мотивационных характеристик. Являясь основой отбора кадров в японском менеджменте, данный принцип позволяет создавать стабильную структуру персонала, обеспечивать его заинтересованность в глобальных целях организации, достаточно свободно управлять должностным ростом конкретных работников.

Другая группа принципов связана с ролью непосредственного руководителя будущих работников в процессе отбора. Традиционно именно руководитель соответствующего подразделения имел решающий голос в процессе отбора кандидатов. Данная ситуация подчеркивала доверие к менеджерам - их мнению и интуиции. Вместе с тем, в ряде случаев руководитель склонен подбирать себе подчиненных, что называется, "под себя". Основная цель такого подбора - не создавать себе конкурентов в организации, не допускать положений, в которых может проявиться личная некомпетентность. Поэтому в современных организациях все чаще в процессе отбора кандидатов прежде всего учитывается мнение менеджеров по персоналу, и непосредственный руководитель уже не имеет той власти отбирать для себя подчиненных, какую он имел еще несколько десятилетий назад.

Оценка кандидатов на замещение вакантных должностей может быть произведена различными методами. Собственно к разработке и использованию этих методов и сводится функция отбора кадров в практике управления персоналом. Такими базовыми методами являются: оценка письменных источников, тестирование и интервью. Основаниями для выбора метода и оценки его значимости в процессе отбора кадров служат : затраты; достоверность; специфика профессии.

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом).

Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора .

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников - бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника, его способности к профессиональному развитию.

Информации, содержащейся в заявлении, бывает, как правило, совсем недостаточно. Однако и она может оказаться в ряде случаев чрезвычайно полезной. Допустим в случае, когда место жительства кандидата имеет первостепенное значение в связи с необходимостью неурочной работы, когда человеку нужно будет в любой момент быстро оказаться на рабочем месте.

Что касается биографических данных, то они могут быть значительно более содержательными. Они дают определенную картину опыта, которым располагает кандидат. Кроме того, их можно проверить, поинтересовавшись, как зарекомендовал себя человек на предыдущей работе. Однако к полученным в результате подобных расспросов данным необходимо относиться с известной осторожностью, следует учитывать возможную субъективность оценок прежних коллег и руководителей кандидата. В настоящее время биографические данные о кандидате оформляются в виде резюме. Резюме - это первый инструмент отбора. Резюме не только позволяет произвести первичный отбор кандидатов, но и используется в качестве отправного пункта в процессе реализации последующих этапов отбора кандидатов.

Традиционное резюме состоит из следующих пунктов:

1. Имя, адрес, номер телефона (с кодом города).

2. Искомая должность (не обязательно, но желательно).

3. Опыт работы (в обратном хронологическом порядке - первой описывается последняя занимаемая должность) Это первый из двух основных блоков резюме. Именно в нем кандидат должен вспомнить все важные достижения, которые он имел ранее, исходя из специфики искомой должности. На самом деле, у большинства людей такие достижения и достоинства есть, и искусство составления резюме заключается в том, чтобы их вспомнить, систематизировать и правильно описать.

4. Образование (традиционно описывается также в обратном хронологическом порядке). У выпускников данный пункт может идти перед трудовым опытом. В данном случае кандидату также необходимо вспомнить все образовательные программы, в которых он принимал участие, а также подчеркнуть те дисциплины и проведенные исследования, которые соответствуют искомой должности.

5. Дополнительная информация : владение иностранными языками, компьютером (с указанием программ), наличие водительских прав, членство в профессиональных ассоциациях и т.п.

6. Указание на возможность предоставления рекомендаций. (не обязательно, но желательно)

Вторым методом отбора кадров является тестирование . Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов - их результаты настолько двусмысленны, что они могут только исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции. Прежде всего, с помощью таких тестов необходимо проверить уже работающих на соответствующих местах людей. Только в том случае, если корреляция между показателями работы и результатами тестирования станет очевидной, тест может быть применен в практике отбора кадров. Хотя и здесь остается вопрос: не выработались ли наблюдаемые психологические качества у человека уже в процессе работы? Поэтому и после проведения отбора нужно отслеживать, насколько работник, показавший высокие оценки в ходе испытания, справляется с реальной работой. Если он не слишком успешен на своем рабочем месте, тест необходимо снять. Принципиальная неточность психологических тестов делает их особенно уязвимыми, ведь даже такие изощренные приемы, как использование детектора лжи, не гарантируют от ошибок.

Тесты интеллектуальных возможностей достаточно распространенны на Западе. Вместе с тем есть и серьезные противники их применения. Как показывает практика интеллектуальное развитие человека нельзя оценивать вне культурного, национального и социального контекста. Только учитывая это, можно сравнивать кандидатов различных национальностей, лиц, принадлежащих к различным субкультурам, выходцев из разных слоев населения. В чистом виде лучшим интеллектуальным тестом будет экзамен по математике, ибо эта наука лишена каких-либо культурных ассоциаций. Поэтому в вузах всех стран письменный экзамен по математике занимает особое место. Но для отбора кандидатов на вакантные должности такой экзамен чаще всего не вполне уместен. Интеллектуальные возможности человека полностью раскрываются опять же только в процессе работы, и попытки предсказать эти возможности могут оказаться не столь эффективными.

Отделы персонала многих западных фирм даже не утруждают себя подготовкой специалистов в области тестирования. Они прибегают к услугам специальных посредников или создают у себя, так называемые, центры оценки . Здесь специалисты проводят разнообразные испытания как кадрового резерва, так и кандидатов на получение места в компании. Прежде всего, подобными центрами пользуются при отборе менеджеров. Тестирования длятся не один день с привлечением работников организации и заинтересованных структурных подразделений, а также опытных инструкторов, способных квалифицированно провести испытания и оценить их результаты. Здесь часто используются групповые тесты или деловые игры. Компетентность и пригодность кандидатов оценивается на основании того, как они повели себя в имитационной обстановке. Глубокое тестирование должно предшествовать зачислению работника в резерв на замещение управленческих должностей и привлечению кандидатов на руководящие должности из других организаций.

Третьим методом отбора кандидатов служит интервью с работниками организации. Интервью могут быть структурированными и неструктурированными. Выбор типа зависит, прежде всего, от специфики вакантной должности и количества кандидатов. Структурированное интервью с выработанным заранее четким планом и списком вопросов целесообразно применять там, где имеется большое количество кандидатов (при этом менеджер должен оценить их по хотя бы относительно одинаковым критериям) и когда требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на работу принимают крупного специалиста или управленца на вакантную должность в руководстве организации, интервью, так или иначе окажется менее структурированным. Для эффективного проведения интервью представителю организации нужно следить за логикой кандидата, отталкиваясь в своих вопросах от той информации, которую изложил последний (в особенности это касается предыдущего опыта) и не навязывать ему свою собственную логику.

В практике управления персоналом интервью как метод отбора используется очень часто, можно сказать, всегда. Это объясняется тем, что только данный метод отбора кадров позволяет составить комплексное представление о человеке, оценить как его профессиональные, так и личные качества. Общение происходит не только на вербальном, но и на невербальном уровне, а, как известно часто жесты, выражение лица, интонации, мимика могут сказать больше, чем слова. Кроме того, в ходе интервью кандидат имеет право задать собственные вопросы относительно будущей работы, высказать то, что, по его мнению, незаслуженно упускается из виду интервьюером. Такое общение весьма полезно как с точки зрения адаптации кандидата к условиям будущей работы, так и с точки зрения составления наиболее полного впечатления о человеке.

Опыт кадровой работы свидетельствует о том, что одного интервью, как правило, бывает недостаточно. Как минимум кандидат проходит через два интервью: одно - с менеджером по персоналу, другое - со своим будущим непосредственным начальником. Чаще всего их бывает больше. В современных западных компаниях используется также интервью, проводимое секретарем или будущим коллегой кандидата. Это делается в попытке определить, каковы будут отношения кандидата с людьми, не занимающими управленческие должности.

Несмотря на широкое распространение интервью как метода отбора кадров, у него есть серьезные недостатки. Основным из них является субъективизм. При этом нужно сразу оговориться, что отнюдь не всегда субъективная оценка - это плохо. Интуиция менеджера, длительное время проработавшего с людьми, может значить гораздо больше, чем формализованные, объективированные оценки, производимые согласно жестко обоснованным критериям. В частности это касается будущей карьеры кандидата. Вместе с тем, некоторые субъективные пристрастия и особенности человеческой психики могут действительно исказить полученную информацию и привести к ошибочному отбору.

К основным таким моментам относятся:

1) оценка по первому впечатлению без учета сказанного в основной части интервью;

2) цепное сравнение, когда кандидат оценивается относительно впечатления, произведенного на интервьюера человеком, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим;

3) поиск в кандидате сходства с самим собой.

К тому же интервью в какой-то степени напоминает экзамен, в ходе которого кандидат может растеряться или запнуться, основательно испортив тем самым впечатление о себе. Осознание интервьюером этих неприятных моментов и концентрация внимания на них уже сами по себе будут способствовать повышению объективности оценки. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, применение более структурированного интервью также уменьшает риск субъективной оценки.

Правило гласит, что во время интервью менеджеру важно оценивать те качества кандидата, которые непосредственно связаны с предлагаемой ему работой. При этом, как было указано выше, преимущества интервью заключаются в возможности комплексной оценки. Личный контакт с будущими работниками, взаимное общение, возможность оценить личные качества человека, составить о нем наиболее общее впечатление - все это делает интервью практически незаменимым этапом отбора кадров на вакантные должности любого уровня. Каждый метод отбора кадров имеет свои преимущества и недостатки. Именно поэтому в практике управления персоналом конкретной организации они должны применяться в комплексе, образуя единый цикл отбора кандидатов на вакантные должности.