پاداش و انگیزه: چگونه می توان ارتباط بین آنها را تقویت کرد. پاداش مؤثر برای کارکنان: نحوه انجام آن انگیزه پاداش مؤثر است، مشروط بر اینکه

انواع خطاها
اشتباهات معمولی که در آنها سیستم های تشویقی اثر مطلوب را ندارند را می توان به چهار بلوک اصلی دسته بندی کرد: پرداخت "جایزه-جوایز"، پاداش های تضمین شده، ایجاد جوایز دست نیافتنی و پاداش برای کار شخص دیگری.
بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از این گروه ها بیندازیم.

پرداخت "جایزه-جایزه"

ویژگی بارز این جوایز غیرمنتظره بودن آنهاست. اعتقاد بر این است که استفاده از این نوع پاداش نه تنها برای افزایش وفاداری کارکنان، بلکه برای ایجاد انگیزه در آنها برای کار فعال در دوره بعدی است.
با این حال، معمولاً هیچ بهبودی در عملکرد وجود ندارد. برای اینکه پاداش ها به نتیجه برسد، هر کارمند باید به وضوح بفهمد که برای چه چیزی پاداش دریافت کرده است و چه وظایفی به او اجازه می دهد در آینده روی آن حساب کند. در غیر این صورت، پاداش توسط کارکنان به عنوان یک عنصر قرعه کشی تلقی می شود و منجر به افزایش انگیزه مورد انتظار مدیریت نمی شود.
کارمندان نمی دانند که سیستم انگیزشی چگونه کار می کند و برای دریافت پاداش چه کاری باید انجام شود.

حق بیمه تضمینی

پاداش های تضمین شده - وضعیتی که در آن کارکنان پاداش عملکرد را به عنوان بخشی از حقوق خود در نظر می گیرند. اگر وقتی از او پرسیده شود که چقدر دریافت می کند، کارمند اندازه را نام می برد دستمزدبا در نظر گرفتن بخش متغیر و نه حقوق، این بدان معنی است که سیستم تشویقی موجود کارمند را برای دستیابی به هیچ نتیجه ای جهت نمی دهد. او جوایز را به عنوان یک جایزه برای آن درک نمی کند کار خوباما به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از درآمد ماهانه شما.
در عین حال، مدیران شرکت عجله ای برای ترکیب بخش متغیر با حقوق ندارند، زیرا آنها نمی خواهند ابزار مجازات را برای خطاهای احتمالی از دست بدهند. طبق قانون، کارفرما حق «قطع» حقوق کارمند را ندارد، اما ممکن است او را از پاداش محروم کند. چنین مجازات هایی اغلب ماهیت سیستمی ندارند و بنابراین ربطی به مشوق ها ندارند.

پاداش های دست نیافتنی

پاداش های دست نیافتنی - یک سیستم تشویقی با نیازهای متورم. اگر مدیریت بخواهد تعهداتی را به کارکنان تحمیل کند که آنها آمادگی پذیرش مسئولیت آنها را ندارند، باز هم نتیجه مطلوب حاصل نخواهد شد. اگر دستیابی به شاخص های کمی برنامه ریزی شده دشوار و دور از واقعیت باشد، کارکنان حتی تلاشی برای دریافت پاداش وعده داده شده نخواهند داشت. یکی از راه حل های امکان پذیراین مشکل ایجاد به اصطلاح چنگال تشویقی است، زمانی که یک کارمند پاداش های متفاوتی را برای اهداف دست یافتنی و صعب العبور دریافت می کند.
اگر برنامه ریزی از پایین به بالا انجام شود، می توان مشکل اهداف دست نیافتنی را حل کرد.
در این صورت استفاده مشترک از مقیاس های پاداش پیش رونده و قهقرایی ضروری است. به عنوان مثال، به ازای هر 2٪ بالاتر از برنامه تعیین شده، پاداش کارکنان در مقیاس پیشرونده رشد می کند و زمانی که برنامه بیش از 10٪ تکمیل شود، به ازای هر 2٪ بیش از حد انجام، پاداش کوچکتر و کوچکتر می شود، یعنی مقیاس رگرسیون. آثار.
بنابراین اعلام می‌کنیم که لازم نیست برنامه‌ها را دست کم گرفت و سپس به طور رسمی بیش از حد به انجام رساند. البته در عین حال تدوین برنامه ها از بالا کنترل می شود. چنین سیستمی به شما امکان می دهد به نتایج خوبی برسید.
اگر یک شرکت اهداف دست نیافتنی برای کارکنان تعیین کند، ممکن است موارد زیر را نشان دهد:
- بی کفایتی مدیریت؛
مدیریت در تلاش است تا هزینه های نیروی کار شرکت را کاهش دهد. در صورت عدم دستیابی به اهداف، نیازی به پرداخت پاداش نخواهید داشت و در نتیجه متحمل هزینه های اضافی خواهید شد.
- تلاش برای اصلاح عزت نفس بیش از حد برآورد شده کارکنان.
اما در صورت عدم دستیابی به اهداف، کارکنان عملکرد بهتری نخواهند داشت. هرچه کارمندان شرکت کمتر موفق باشند، پول بیشتری باید برای حفظ آنها بپردازید. این پارادوکس ناگفته روانشناسی سازمانی است. همچنین باید اضافه کرد که کارکنان 90 درصد موارد عدم اجرای برنامه را نه با ناکارآمدی خود، بلکه با رفتار اشتباه مدیران و یا با نیروی خارجی غیرقابل مقاومتی مرتبط می دانند که همان مدیر به آن توجه نکرده است. بنابراین لازم است در ارزیابی دستیابی به اهداف بسیار دقت شود.
عدم دستیابی به اهداف تعیین شده ممکن است نتیجه نه تنها محاسبات نادرست در توسعه سیستم انگیزشی باشد، بلکه در انتخاب کارمندان نیز خطا داشته باشد.
به عنوان مثال، یک شرکت به دستیاران فروش با حقوق 8000 روبل و پاداش متوسط ​​ماهانه 2000 روبل نیاز دارد، یعنی کارمندانی که مجموع درآمد ماهانه آنها 10000 روبل خواهد بود. در طول مصاحبه، به نامزدها گفته می شود که 8000 روبل و همچنین پاداش خاصی دریافت خواهند کرد که مبلغ آن فراخوانی نشده است.
اشتباه این است که کارمند آینده ممکن است فردی باشد که انتظارات حقوقش دقیقاً 8000 روبل است. در ابتدا ممکن است انگیزه دریافت پاداش موجود نداشته باشد که اول از همه بر فروش او تأثیر می گذارد.
علاوه بر این، در برخی از سازمان ها، کارکنان ممکن است برای رسیدن به هدف تلاش نکنند عملکرد بالااگر کارمند "ستاره" وجود داشته باشد. نمونه ای از این سیستم انگیزه برای فروشندگان است، زمانی که کسی که بیشترین فروش را دارد پاداش دریافت می کند. همیشه نوعی رهبر بلامنازع وجود دارد که به طور مرتب محصولات بیشتری نسبت به بقیه به فروش می رساند. با دیدن چنین مثالی، بقیه شروع به فکر می کنند که نمی توانند بیشتر از آن بفروشند و برای بهتر کار کردن تلاش نمی کنند. در این مورد، انجام پاداش ها بر اساس معیارهای دیگر، به عنوان مثال، بر اساس درصد بیش از حد یک طرح فروش فردی، به مصلحت تر است.

جایزه برای کار شخص دیگری

نتایج کار کارکنان برخی از بخش ها به طور سنتی با شاخص های کلی گره خورده است. در عین حال، تأثیر فعالیت سایر بخش ها بر این شاخص ها اغلب در نظر گرفته نمی شود. برای حل مشکل افزایش فروش، فروشندگان با پاداش هایی تشویق می شوند که اندازه آن به طور مستقیم به حجم فروش بستگی دارد. در عین حال، مشوق هایی برای کارکنان سایر بخش ها (به عنوان مثال، بخش بازاریابی) که فعالیت های آنها مستقیماً بر رشد فروش تأثیر می گذارد، ارائه نمی شود. بنابراین، زمانی که سهام بازاریابان می دهد نتایج مالی، فروشندگان در واقع برای آنها پاداش می گیرند. در نتیجه، هر دو گروه از کارمندان بی انگیزه می شوند: فروشندگان به دلیل این واقعیت که پولی که به دست می آورند توسط خودشان به دست می آورند و متخصصان بخش بازاریابی به دلیل عدم دریافت پاداش مناسب.

علل خطاها

بیشتر موقعیت هایی که در بالا توضیح داده شد در نتیجه اشتباهات مرتکب در مرحله ایجاد یک سیستم انگیزشی ایجاد می شوند. دلایل اصلی به دست آوردن سیستم های تشویقی مشکل ساز را در نظر بگیرید.
معیارهای تشویقی با اهداف تجاری مرتبط نیستند.
اگرچه بخش‌های مختلف ممکن است طرح‌های تشویقی متفاوتی داشته باشند، اما ضروری است که همه آنها با اهداف شرکت هماهنگ باشند. شما نمی توانید سیستم تشویقی را به سودآوری واحدهای فردی گره بزنید.
غایب است کمی سازیشاخص های عملکرد کارکنان
این عقیده وجود دارد که اثربخشی بسیاری از فعالیت ها قابل اندازه گیری نیست. در نتیجه، ارزیابی ذهنی از اثربخشی کار کارکنان استفاده می شود که اغلب اثر بی انگیزه ای دارد. در صورت عدم وجود شاخص های کمی عملکرد (درآمد، تعداد مشتریان) باید از سیستم های امتیازدهی استفاده شود. همیشه می توان شاخص های عملکرد کارکنان را جدا کرد، آنها را در دسته بندی ها گروه بندی کرد و آنها را در نقاط ارزیابی کرد و از قبل توضیح داد که یک نقطه خاص برای چه چیزی اختصاص داده شده است.
یک اشتباه بزرگ می تواند باشد استفاده ارزیابی های کارشناسیفعالیت های کارکنانیا تقسیم بندی بر اساس امتیازات، بدون توضیح نحوه تخصیص آنها.
بنابراین، کیفیت خدمات به مشتریان توسط بسیاری از مدیران به عنوان یک شاخص غیر قابل اندازه گیری و ذهنی درک می شود. با این حال، برای ارزیابی آن، می توانید از رویه شرکت های بازرگانی استفاده کنید که در آن از تعدادی روش برای اندازه گیری کیفیت استفاده می شود. به عنوان مثال، کارمندی که با کارکنان فروشگاه آشنا نیست ("مشتری ناشناس") از آن بازدید می کند و یک پرسشنامه (چک لیست) را پر می کند. این پرسشنامه حاوی شاخص هایی است که رفتار کارکنان را مشخص می کند (به عنوان مثال، سؤال "آیا پیشنهادی برای کمک به انتخاب محصول به شما ارائه شده است؟") و کیفیت قرار گرفتن در معرض (وجود گرد و غبار، صندلی های خالیدر قفسه ها). هر شاخص توسط یک "خریدار ناشناس" بر اساس مقیاسی که توسط کارشناسان شرکت ایجاد شده است، در امتیاز ارزیابی می شود. در عین حال، حداکثر تعداد نقاط ممکن، به عنوان یک قاعده، یکسان نیست، زیرا به درجه اهمیت شاخص بستگی دارد. بر اساس داده های به دست آمده، یک نمره کل محاسبه می شود که منعکس کننده کیفیت کار کارکنان فروشگاه است.
مدیران دارای اختیارات غیر رسمی زیادی برای تأثیرگذاری بر دستمزد کارکنان هستند.
این بدان معنی است که پاداش به کارکنان توسط مدیر بر اساس ارزیابی های ذهنی انجام می شود. در نتیجه، دستمزد یک کارمند 80 درصد به ارزیابی های ذهنی مدیریت وابسته است که منجر به انگیزه ناکارآمد و از دست دادن کامل وفاداری می شود. در عمل، سیستم انگیزش با سیستم مدیریت شرکت و سیستم رهبری تنظیم می شود. اگر مدیر دارای ویژگی های ضعیف رهبری است و تصمیمات او توسط کارکنان موجه و صحیح تلقی نمی شود، پاداش کارکنان باید بیشتر بر روی شاخص های عینی و بدون ابهام قابل اندازه گیری متمرکز شود.
سیستم انگیزشی کاملاً مستقل.
پیگیری سریع تغییرات در اهداف و تنظیم سیستم انگیزه بسیار مهم است. به عنوان مثال، صندوقدار یک فروشگاه سلف سرویس درصدی از فروش محصولات را دریافت می کند. اگر شرکتی قصد دارد فروشگاه زنجیره ای دیگری را در منطقه دیگری باز کند (مثلاً با ترافیک کمتر)، کل سیستم تغییر نمی کند، بلکه فقط شاخص های برنامه ریزی شده برای دریافت جوایز تغییر می کند.
برنامه ریزی، اجرا و کنترل شاخص های عملکرد توسط بخش ها به طور مستقل انجام می شود.
در این صورت احتمال زیادی وجود دارد که طبق گزارشات، این طرح همیشه 100 درصد محقق شود و به همه کارکنان پاداش پرداخت شود. بدیهی است که کارکنان دشمن خود نیستند: آنها راحت ترین برنامه ها را برای آنها ایجاد می کنند، به دنبال فرصت هایی برای تأثیرگذاری بر عملکرد و کنترل خود هستند. بنابراین، مهم است که هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، عملکردهای کنترل، برنامه ریزی و اجرا در بین افراد مختلف توزیع شود. تقسیمات ساختاری.
کارمند نمی تواند بر عملکرد وظایف محول شده تأثیر بگذارد.
این وضعیت در خرده فروشی بسیار رایج است، جایی که سود اغلب به عنوان یک انگیزه کلیدی برای کارکنان فروشگاه استفاده می شود. با این حال، این شاخص تا حد زیادی به عوامل مختلف غیر قابل کنترل مانند محل فروشگاه بستگی دارد. بنابراین، در فروشگاه‌هایی که موقعیت خوبی دارند، کارکنان به طور پیشینی بسیار بیشتر از فروشگاه‌های شلوغ، اما از نظر استراتژیک برای تجارت مهم دریافت می‌کنند. خروجی ها. این عدم تعادل می تواند منجر به بسیاری از افراد شود مشکلات مختلفمرتبط با انگیزه بنابراین، هنگام تعیین شاخص هایی که سیستم تشویقی پرسنل به آن گره خورده است، باید به این سوال پاسخ داد: "آیا یک کارمند می تواند بر شاخصی که اندازه پاداش او به آن بستگی دارد تأثیر بگذارد؟"
تحریک فعالیت های پروژه بر اساس اصول فعلی.
اگر در شرکتی به مدیران پروژه نه بر اساس نتایج پروژه، بلکه به عنوان مثال به صورت فصلی پاداش داده شود، در این صورت علاقه ای به نتیجه پروژه، زمان اجرای آن و دریافت پول توسط آنها ندارند. شرکت. بنابراین بسیار مهم است که فعالیت پروژهکارکنان به شدت با توجه به نتایج خود پاداش دریافت کردند و فعالیت فعلیبرای حفظ تداوم طراحی شده است فرایند تولید، بسته به نوع فعالیت کارمند به صورت دوره ای با فرکانس یک ماه تا یک سال تحریک می شد.

تصحیح خطا

تلاش برای اصلاح اشتباهات در طراحی سیستم انگیزشی، با رفع مشکلات شناسایی شده، وضعیت را اصلاح نخواهد کرد. بازطراحی کامل یا جزئی سیستم انگیزشی و اجرای مجدد آن ضروری است.
طراحی مجدد سیستم تشویقی یک فرآیند نسبتا طولانی، پیچیده و پرهزینه است که مستلزم رعایت دقیق روش‌شناسی کاربردی و آزمایش اجباری در یکی از بخش‌ها است. فقط پس از تعیین دلایل مشکل باید شروع شود.
هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، رعایت دقیق اصول اساسی زیر ضروری است:
- برای نتیجه یا موفقیت هزینه کنید.
- از قوانین شفاف یکنواخت استفاده کنید.
- مدیریت انتظارات کارکنان؛
- رقابت در بازار کار

مراحل طراحی مجدد
1. شرح سیستم
وظیفه اصلی مرحله اول تشریح اختیارات موجود، حوزه های مسئولیت و وظایف عملکردیکارکنان به منظور ایجاد زمینه برای طراحی تغییرات لازم.
در این مرحله لازم است:
- تجزیه و تحلیل سیستم موجودمشوق ها (تجزیه و تحلیل اسناد و مقررات، توصیف مکانیسم های تسویه حساب واقعی استفاده شده، ارتباط داده های به دست آمده و سیستم سازی اطلاعات در مورد اختلافات موجود).
- وظایف واحد و شاخص های عملکرد آن را شرح دهد.
- نقش های موجود هر یک از کارکنان را در اجرای وظایف واحد (حوزه مسئولیت، کار انجام شده، نتایج، معیارهای عملکرد) شرح دهد.
2. طراحی مدل هدف
در چارچوب مرحله دوم، اصول اولیه انگیزش کارکنان بخش تدوین می شود.
در این مرحله لازم است:
- تعیین اهداف تجاری میان مدتی که شرکت قصد دارد از طریق مشوق های مادی برای کارکنان (رشد سود، فروش، کیفیت خدمات و غیره) به آن دست یابد.
- یک مدل رفتار هدف برای هر کارمند ایجاد کنید. مدل هدف باید نقش کارمند در واحد و وظایف انجام شده توسط وی، میزان مسئولیت وی، نتایج برنامه ریزی شده و شاخص های عملکرد را توصیف کند.
- تعريف كردن اهدافتحریک؛
- ایجاد ابزارهای تشویقی مناسب؛
- لیستی از تغییرات را تعریف کنید فعالیت های سازمانیتقسیمات
3. مدل سازی و تنظیم سیستم جدیدانگیزه

وظیفه مرحله نهایی- شناسایی و حذف تمام نادرستی های ایجاد شده در فرآیند توسعه یک سیستم تشویقی جدید. برای این کار مراحل زیر را دنبال کنید.
1. محاسبه مجدد حقوق و دستمزد کارکنان دوره گذشته (ماه، سال) با استفاده از اصول، سازوکارها و عناصر نظام تشویقی جدید. این اجازه می دهد تا مکانیسم های تشویقی را برای فرمول های خاص برای محاسبه حق بیمه مشخص کند.
2. محاسبه حقوق و دستمزد کارکنان برای دوره آینده با استفاده از شاخص های عملکرد برنامه ریزی شده. محاسبات انجام شده به ما امکان می دهد سطح کفایت سیستم را ارزیابی کرده و در صورت لزوم آن را اصلاح کنیم.
اگر سیستم انگیزه بر اساس داده های تاریخی در مورد کار شرکت آزمایش شود، این می تواند باعث جدی شود مشکلات پرسنلی، از جمله افزایش قابل توجه سیالیت. به عنوان مثال، اگر یک شرکت پاداش های مرتبط با درآمد را به جای حقوق ثابت برای فروشندگان معرفی کند، این می تواند باعث افزایش قابل توجهی در فروش و در نتیجه دستمزدها شود. در عین حال، مدل سازی کار سیستم انگیزش جدید بر اساس داده های تاریخی اجازه در نظر گرفتن این روندها را نمی دهد. بنابراین، در آینده، به عنوان یک قاعده، پس از یک سال، مدیریت شرکت میزان پاداش ها را کاهش می دهد - واکنش طبیعی کارمندان جستجو است. شغل جدید.
3. اصلاح مکانیسم های تشویقی جدید در داخل شرکت سند هنجاریکه الزامات قانون کار و مالیات را برآورده می کند.
4. تعیین برنامه ای برای انتقال به یک سیستم تشویقی جدید.
در حین اجرای آزمایشی یک سیستم جدید در یکی از بخش ها، گاهی اوقات از انتقال بدون سرنشین استفاده می شود، یعنی انتقال یکباره همه کارکنان بخش به سیستم تشویقی جدید. با این حال، حتی در همان واحد، چنین مقدمه ای احتمالاً منجر به پیامدهای اجتماعی بسیار نامطلوب می شود. بنابراین، انتقال تدریجی ترجیح داده می شود. با چنین انتقالی، انطباق سیستم جدید ظرف دو تا سه ماه انجام می شود: پرداخت ها به کارکنان مطابق با سیستم تشویقی قدیمی انجام می شود، اما به موازات آن، محاسبه مطابق با اصول و مکانیسم های ارائه می شود. سیستم جدید
اثربخشی سیستم انگیزشی ایجاد شده باید بر اساس سه پارامتر ارزیابی شود:
- وفاداری کارکنان - ظرف یک ماه پس از معرفی طرح های انگیزشی جدید بر اساس نرخ گردش مالی ارزیابی می شود.
- بهره وری از فعالیت او - دوره دستیابی به نتیجه بستگی به اهداف انگیزه دارد.
- جذابیت شرکت در بازار کار - بر اساس شاخص هایی مانند تعداد نامزدهای شغلی خالی یا درصد کارمندان موافق در بین افرادی که شرکت به آنها پیشنهاد داده است ارزیابی می شود.
به منظور ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزشی فعلی، مهم است که فرصتی برای کارکنان فراهم شود تا نظرات انتقادی خود را در مورد رویکردهای انگیزشی پذیرفته شده بیان کنند. به طور دوره ای، انجام نظرسنجی های ناشناس به منظور شناسایی میزان رضایت کارکنان از شرایط دستمزد توصیه می شود.
5. اجرای طرحی برای انتقال به یک سیستم تشویقی جدید (اجرای آزمایشی). در این مرحله عملکرد مکانیزم های تشویقی جدید مورد آزمایش قرار گرفته و تعدیل عملیاتی آنها انجام می شود. اطلاع رسانی صحیح به کارکنان در مورد پیشرفت اجرای آزمایشی می تواند مقاومت در برابر تغییر را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.
اگر واحد یا گروهی از پرسنل انتخاب شده برای اجرای آزمایشی تنها در شرکت باشد (مثلاً بخش بازاریابی یا بخش حسابداری)، پروژه طراحی مجدد را می توان تکمیل شده تلقی کرد و تنها ارزیابی اثربخشی جدید ضروری است. سیستم تشویقی بعد از مدتی
با این حال، در بیشتر موارد، اجرای آزمایشی با تکرار سیستم جدید به سایر بخش ها و گروه های مشابه دنبال می شود.
باید به خاطر داشت که با گذشت زمان، مکانیسم های تشویقی موجود به ناچار کارایی خود را از دست می دهند. بنابراین، بررسی دوره ای عملکرد سیستم انگیزشی بسیار مهم است.

با این حال، در ساختار مالیشرکت‌های پاداش اغلب آشفته‌ترین و بی‌ساختارترین بخش بودجه هستند و حسابداری شرکت را گیج می‌کنند. دلیل آن یک طرح پاداش ضعیف، فقدان قوانین و شرایط واضح برای اعطای پاداش است. این وضعیت همچنین باعث سردرگمی کارمندان می شود که دیگر ارتباط بین عملکرد خود و تشویق را درک نمی کنند. چگونه می توان بودجه پاداش را به درستی سازماندهی کرد، چه نوع پاداش هایی وجود دارد و چگونه بر کارمندان تأثیر می گذارد؟

این جایزه تشویق کارکنان برای خدمات برجسته به شرکت با کمک ابزارهای محسوس یا نامشهود است.

پاداش یک عامل محرک است که برای حمایت از کارمند طراحی شده و به او انگیزه می دهد تا به طور مؤثر و کارآمد کار کند. بیشتر اوقات ، پاداش به پرداخت های نقدی اشاره دارد که بیش از حقوق اولیه انجام می شود ، اما این تنها راه تشویق نیست.

انواع حق بیمه

سه نوع جوایز اصلی وجود دارد: مادی، اجتماعی و اخلاقی. دو مورد آخر به ترتیب به روش های تشویق غیر مادی اشاره دارد.

جایزه مادی اینها پرداخت های نقدی مستقیم هستند. به حق محبوب ترین و موثرترین نوع حق بیمه است. در طرح کلاسیک، حقوق تضمینی به کارمند بدون در نظر گرفتن کیفیت کار او پرداخت می شود (البته به جز جریمه)، و زمانی که کارمند به شاخص های خاصی برسد، مازاد بر دستمزد تعلق می گیرد.

سیستم پاداش باید منعطف باشد و تا حد امکان ویژگی های فردی کارکنان را در نظر بگیرد، به طوری که هر کارمند احساس کند که از کار او قدردانی می شود. همچنین لازم است کلیه شرایط و روش محاسبه پاداش به وضوح تجویز شود. این به جلوگیری از هزینه های بیهوده کمک می کند و واقعاً بر انگیزه کارکنان تأثیر می گذارد.

حق بیمه اجتماعی - این یک تمدید بسته است هنگامی که به دنبال کار برای یک کارمند هستید، این عامل می تواند به نفع شرکتی که جذاب ترین شرایط را ارائه می دهد تعیین کننده باشد. بیمه درمانی، هزینه های سفر، آموزش تحت حمایت شرکت، عضویت در باشگاه تناسب اندام، وعده های غذایی رایگان و موارد دیگر. خوب، اگر این شرایط برای انتخاب داده شود، آنگاه کارمند می تواند انتخاب کند خدمات لازمبر اساس نیاز شما

یک مزیت بزرگ پاداش اجتماعی پس انداز برای کارفرما و افزایش وفاداری کارکنان است: بسته اجتماعیتوسط کارمندان نه تنها به عنوان پاداش نقدی، بلکه به عنوان مراقبت و توجه مسئولان در نظر گرفته می شود که به طور مطلوب بر انگیزه کارکنان تأثیر می گذارد.

جایزه اخلاقی - این به رسمیت شناختن شایستگی های کارمند توسط مدیریت، ارزیابی حرفه ای بودن او و انتقال این دانش به دیگران است. گواهی های افتخار، توصیه ها، صلاحیت ها، شناخت عمومی - در یک کلام، تمام آن دسته از افتخارات و موقعیت هایی که یک فرد می تواند به عنوان مدرکی بر حرفه ای بودن خود ارائه دهد. ماهیت تحریک اخلاقی اطلاعاتی است. این اطلاعات مربوط به کارمندی است که به آن منتقل می شود محیط اجتماعیو به کارمند کمک کند تا به موقعیت یا شناخت اجتماعی مورد نظر دست یابد.

مشوق های اخلاقی سخت ترین نوع پاداش برای اجرا هستند. برای اینکه این روش کارساز باشد، لازم است فضای خاصی از باز بودن و ارزیابی عینی در تیم ایجاد شود. کارمندان باید بفهمند که چرا و برای چه کسی مدرک می گیرد و کسی توبیخ می کند. سیستم ارزیابی پرسنل باید برای خود کارکنان شفاف باشد و به آنها اجازه دهد بفهمند کجا باید تلاش کنند. هر کارمند باید متقاعد شود که کار او به طور عینی ارزیابی می شود و موفقیت بدون توجه نخواهد بود. در واقع، گاهی اوقات موقعیت‌هایی پیش می‌آید که در آن کارمندان مدبرتر خود را روی یک پایه می‌بینند، در حالی که «کارگران سخت‌کوش» واقعی در سایه می‌مانند. پیاده سازی چنین سیستم ارزیابی، به ویژه در حرفه های خلاق. با این حال، اگر موفقیت آمیز باشد، نتایج دیری نخواهد آمد: بعید است که کارمند بخواهد شرکتی را ترک کند که واقعاً از او قدردانی می شود.

علاوه بر انواع اصلی، پاداش ها را می توان بر اساس معیارهای در نظر گرفتن به دسته های مختلفی تقسیم کرد. جوایز ممکن است بسته به موارد زیر در نظر گرفته شوند:

• دسته بندی پرسنل پاداش (گروه جداگانه ای از کارگران، کل شرکت، پاداش برای خدمات طولانی و غیره)؛
• زمان پرداخت (در ماه، سه ماهه، سال)؛
• دوره ای پرداخت ها (یک بار، دائمی)؛
• اندازه حق بیمه (ثابت، درصد)؛
• صندوق تعهدی پرداخت ها (از صندوق حقوق و دستمزد، از صندوق سودآور)؛
• مالیات (حساب شده، در نظر گرفته نشده است).

جوایز و انگیزه

به طور معمول، بیشتر مشکلات مربوط به پاداش ها را می توان در یک کلمه توصیف کرد - شفافیت. عدم شفافیت در تعیین پاداش برای کارکنان باعث می شود که آنها ارتباط بین فعالیت های خود و نتیجه را از دست بدهند، سپس جنبه انگیزشی پاداش از کار بیفتد. هر کارمند باید بتواند درآمد خود را محاسبه کند، بفهمد چرا و در چه مواردی پاداش اعطا می شود، چه شاخص های عملکردی باید به دست آید. یکی دیگر از بیشتر اشتباه رایجاین پاداش های دائمی برای همه کارکنان است. هنگامی که پاداش به طور متوالی و ماهانه به همه پرداخت می شود، کارمندان شروع به درک آن به عنوان بخشی از حقوق می کنند. و اگر قسمت پاداش لغو شود، کارمند احساس می کند که حقوق اضافی دریافت نکرده است.

بیایید چندین اصل از جوایز موفق را تدوین کنیم که به موثر بودن استفاده از پاداش ها کمک می کند.

1. قوانین پرداخت پاداش باید به وضوح تعریف شود و شامل شاخص هایی مانند: دایره افرادی که باید اعطا می شوند، زمینه های پاداش، میزان پاداش، دوره های پرداخت، شاخص های پاداش (که باید به دست آیند)، معیارهای پاداش.
2. شفافیت طرح پاداش برای همه کارکنان.
3. سیستم ارزیابی عینی پرسنل
4. جایزه نباید غیر منتظره باشد و نباید به صورت جایزه باشد. هنگامی که پاداش غافلگیر کننده است، کارمند آن را با نتایج فعالیت های خود مرتبط نمی کند، که بر این اساس، بر کیفیت کار او تأثیر نمی گذارد.
5. اهداف قابل دستیابی اگر شاخص هایی که پس از رسیدن به آنها پاداش صادر می شود بسیار بالا باشد، این فقط کارایی کارکنان و آرزوهای آنها را تا ارتفاع مشخص کاهش می دهد.
6. رویکرد فردی در محاسبه حق بیمه.
7. اگر پاداش به دسته ای از کارمندان بدون محاسبه نتایج شخصی آنها پرداخت می شود، در این صورت پرداخت ها باید برای کارمندان همان موقعیت ها یکسان باشد.
8. پاداش نباید افزایش دائمی در حقوق باشد، به طوری که کارمند شروع به درک آن به عنوان بخشی از حقوق نکند.

و این به دور از تمام شرایطی است که در پاداش دادن به کارکنان باید رعایت شود. با حذف جزئیات می توان نتیجه گرفت قانون طلایی: فرمول محاسبه پاداش باید برای هر کارگر عادی قابل دسترس و قابل درک باشد. اگر فرمول اضافه بار نباشد و محاسبه آن آسان نباشد، اگر هر یک از کارکنان به وضوح مواردی که در آن پاداش داده می شود را درک کند و بتواند درآمد پاداش خود را محاسبه کند، اگر شرایط صدور پاداش شفاف باشد، قطعاً پاداش کارکردهای انگیزشی خود را انجام می دهد و کارکنان را تشویق کنید تا کارآمدتر کار کنند.

نظر متخصص

دگتیار او.

وکیل، متخصص منابع انسانی و مدیریت خدمات، کار دفتر پرسنل

پرداخت های تشویقی به درستی در قانون تنظیم نشده است. اکنون آنها توسط ماده 191 تنظیم می شوند. مشوق های کار قانون کار فدراسیون روسیه، ماده 135. تعیین دستمزد، و همچنین رویه قضایی. به عنوان یک قاعده، برای پرداخت پاداش، بازرسان نیاز به یک سیستم پرداخت های تشویقی دارند که به وضوح در اسناد داخلی (PWTR یا مقررات جداگانه در مورد پاداش ها) تعریف و تأیید شده است.

هنگام دریافت جوایز، باید از موارد زیر اقدام کنید:

• با توجه به هنر. طبق ماده 22 قانون کار فدراسیون روسیه، کارفرما موظف است برای کار با ارزش برابر به همه کارمندان دستمزد مساوی بدهد. کارفرما حق تغییر یک طرفه حقوق کارمند را ندارد (سیستم پرداخت های تشویقی در سیستم پاداش کار گنجانده شده است).
• روند تغییر سیستم پاداش باید در داخلی منعکس شود اعمال محلی(همه گزینه ها)، و مدیریت برای جلوگیری از اختلاف با کارکنان، باید هر گونه تغییری را که در آنها ایجاد می شود، تصریح کند. تغییر سیستم پاداش یک تغییر است شرایط اجباری قرارداد استخدام، که باید طبق هنر انجام شود. 72 قانون کار فدراسیون روسیه، یعنی. با توافق طرفین در نوشتناگر ما در مورد پاداش یک بار مصرف یا سیستمی صحبت می کنیم که برای اولین بار در یک شرکت معرفی شده است. در صورت تغییر در سیستم پاداش - اگر این سیستم ها در قوانین محلی (مقررات پاداش و / یا PFTR) تجویز شده باشند - کافی است دستور مناسب با اخطار علیه امضای کارکنان 2 ماه قبل از تاریخ صادر شود. معرفی طرح جدید کارمندان از سیستم پرداخت تشویقی مطلع می شوند و کارفرما به دستور، سیستم را به این یا آن تغییر می دهد - برای دسته خاصی از کارمندان، نه شخصی، بلکه، به عنوان مثال، برای همه نگهبانان یا همه مدیران. یا بسته به شرایط کاری - بر اساس فصل، طبقه بندی کارمندان، بر اساس شاخص های اقتصادی یا کمی شخصی.

کارفرما در انتخاب روش و روش برای مشوق های مادی اضافی برای کارمند، تعیین میزان چنین پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی محدود نیست. پاداش ها را کارفرما می تواند به هر شکلی (به مقدار ثابت پول، به عنوان درصدی از حقوق، از میزان کار انجام شده) تعیین کند. لیست دلایل محاسبه پاداش توسط کارفرما به طور مستقل تعیین می شود.

غیرممکن است که یک کارمند را از پاداش محروم کنید، به عنوان مثال، "حق بیمه" (کاهش دستمزد). فقط می توان برای عدم اجرای دستورات، نقض قوانین PWTR، که ثابت است، پاداش "عدم تعلق" گرفت و باید در نظر داشت که یک سوء رفتار یکسان را نمی توان با یک اقدام انضباطی و هم "مجازات" کرد. یک انگیزه بنابراین، کارفرمایان باید به شرایط مقرر برای محاسبه پاداش توجه کنند که باید با دقت بسیار مشخص شود.

اگر پاداش ها کاهش یابد و کارمند با آن موافق نباشد، نتیجه منطقی اختلاف چنین کارمندی بر اساس بند 7 هنر اخراج است. 79 قانون کار فدراسیون روسیه - امتناع کارمند از ادامه کار در رابطه با تغییر شرایط قرارداد کار تعیین شده توسط طرفین (بخش 4 ماده 74 این قانون). یا قانون کار فدراسیون روسیه. خاتمه قرارداد کار به ابتکار کارمند (به درخواست خود).

هنگام استفاده از مطالب سایت، اشاره نویسنده و یک لینک فعال به سایت مورد نیاز است!

قوانین اساسی برای پاداش سالانه برای کارکنان شرکت

ELENA FILATOVA، مشاور منابع انسانی در 4 Service ТМ

سیستم انگیزش مادی و غیر مادی در شرکت های مختلف بر چند اصل اساسی استوار است. دانستن این اصول به مدیر مالی این امکان را می دهد که نه تنها تصمیم بگیرد که به چه کسی در بخش خود پاداش دهد، بلکه در توسعه سیاست های انگیزشی برای کل شرکت نیز شرکت کند. این حرکت در نهایت امکان کنترل بیشتر بر جریان های نقدی را فراهم می کند.

حتی در یک شرکت کوچک، فرصت هایی برای پیاده سازی یک سیستم انگیزشی فکر شده و چندوجهی وجود دارد. و هنگامی که اولین نتایج سال جمع بندی می شود، این سوال مطرح می شود: بر چه اساس باید به پرسنل پاداش پرداخت. در عمل، سیستم انگیزش مادی و غیر مادی در شرکت های مختلف بر سه اصل اساسی استوار است. گاهی هر سه اصل اجرا می شود، گاهی فقط یک اصل که سنگ بنا می شود و کل سیستم بر اساس آن ساخته می شود.

اصل اول: ایجاد انگیزه بر اساس نیاز کارکنان

برخی از کارفرمایان مرتباً نظرسنجی از کارکنان انجام می دهند و مشوق های اصلی را برای دسته ها و گروه های پرسنل شناسایی می کنند. اغلب این یک پاداش مالی، یک بسته اجتماعی (بیمه، اتصال تلفن همراه، ماشین و غیره)، امکان شغل یا رشد حرفه ایو مشوق های دیگر مثالی وجود دارد که قبلاً به یک کتاب درسی تبدیل شده است، زمانی که کارگران یک کارخانه با پاداش هایی برای اجرای بیش از حد طرح انگیزه می گرفتند. اما برنامه محقق نشد و جابجایی پرسنل زیاد بود، یعنی انگیزه کارساز نبود. پس از بررسی و تحقیق مشخص شد که اکثر کارگران این کارگاه در سنین پیش از بازنشستگی هستند و این بدان معناست که مهمترین چیز برای آنها حقوق سفید است که امکان دریافت مستمری مناسب را در چند سال. به نظر می رسد که مطالعه انتظارات کارکنان و درک انگیزه های انگیزشی در هر شرکتی که منبعی برای این کار وجود دارد و تمایل به تغییر سیستم انگیزش بر اساس نتایج نظرسنجی وجود دارد مناسب است. نظرسنجی برای یک نظرسنجی ارزشی ندارد و حتی انگیزه‌بخش است، زیرا کارکنان بر اساس نتایج چنین نظرسنجی همیشه انتظار دارند که نظر آنها مورد توجه قرار گیرد و تغییرات مثبتی در شرکت رخ دهد.

اصل دوم: انگیزه به عنوان انگیزه برای دستیابی به اهداف شرکت بیان شده در معیارهای عملکرد (KPI)

این مسیر شرکت‌های عمل‌گرا است که اهدافی را تدوین می‌کنند و با نتایج دستیابی به آن‌ها به کارکنان انگیزه می‌دهند. یک شرکت با مدیریت نابالغ یا خود به خود می تواند غیرعملی باشد، که برخلاف بازار غرب، در بازار اوکراین فراوان است. در همه شرکت ها موجود نیست برنامه ریزی استراتژیک، تعیین هدف. تبدیل اهداف شرکت به اهداف مشخص برای کارکنان بسیار دشوارتر است. این مسیر مستلزم هزینه های جدی زمانی، انسانی و مالی است. بنابراین، بسیاری از شرکت ها از روش ساده تری استفاده می کنند - پرداخت برای نتایج بر اساس تجزیه و تحلیل طرح / واقعیت.

اصل سوم: انگیزه مبتنی بر شایستگی
این اصل اغلب همراه با انگیزه توسط اهداف مورد استفاده قرار می گیرد، زیرا همزمان با تعیین اهداف شایستگی های کلیدیپرسنل مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سطح توسعه شایستگی ها و سطح پاداش بر اساس ارزیابی پرسنل تعیین می شود. شایستگی ها می توانند متفاوت باشند، به عنوان مثال، نوآوری، کار تیمی، رهبری، برنامه ریزی و غیره. کار بر روی تدوین شایستگی ها فرآیندی مسئولانه و پرهزینه (زمان، منابع انسانی) است، اما نتیجه این امکان را فراهم می کند تا معیارهای روشن را نه تنها برای ارزیابی شناسایی کنیم. و انگیزه، بلکه هنگام انتخاب پرسنل، در ایجاد فرهنگ شرکتی.
اصول جایگزین
گاهی اوقات اصول جایگزین بر اساس ویژگی های کسب و کار وجود دارد. آنها اول از همه مربوط به شرکت هایی هستند که به شدت به کارکنان وفادار نیاز دارند. به عنوان مثال، مشاوره کسب و کار، حوزه های بسیار فکری، روزنامه نگاری. سالها طول می کشد تا چنین شرکت هایی به کارمندی آموزش دهند، زیرا معمولاً کمبود شدید متخصصان واجد شرایط در بازار کار وجود دارد. در این موارد، وفاداری و طول خدمت کارمند تشویق می شود، به عنوان مثال، با پاداش برای سال های خدمت.

اگر پاداش ها به طور عادلانه اعطا شود، آنگاه سود برای کل سازمان خواهد بود و هر یک از کارکنان می توانند عملکرد خود را بهبود بخشند و توسعه دهند.

قوانین اساسی برای پاداش سالانه
1. در صورت تحقق اهداف و اهداف سال، باید پاداش پرداخت شود.
در پایان سال، همه کارکنان انتظار پاداش، پاداش و هدایایی از شرکت دارند. در این صورت می توان از اصول دستیابی به اهداف و اجرای برنامه ها استفاده کرد. برای محاسبه، می توانید از مقیاس غیر خطی استفاده کنید: هنگامی که اهداف 90٪ یا بیشتر به دست می آیند، پاداش به میزان 100٪ پرداخت می شود. به میزان 50٪ - زمانی که اهداف 80٪ به دست می آیند. زمانی که اهداف به میزان 70 درصد یا کمتر محقق شوند پرداخت نمی شود. در این صورت، پاداش می تواند معادل یک مقدار ثابت باشد، مثلاً 2 حقوق یا بیشتر. برای کارمندان سطح بالا، پاداش ها بالاتر است و می توان آنها را در چند مرحله پرداخت کرد، به عنوان مثال، در ماه دسامبر و مارس، زیرا همه شرکت ها نمی توانند برای پرداخت مبالغ هنگفت در پایان سال برنامه ریزی کنند.
برخی از شرکت ها به سادگی در پایان سال پاداش می دهند (حقوق سیزدهم سنتی). هر شرکتی بر اساس توانایی های خود زمان پرداخت را تعیین می کند. البته، بسیاری از کسب و کارها باید منتظر جمع بندی نتایج سال باشند، اما بیشتر کارمندان قبل از سال نو و نه بعد از آن به هدایا و پاداش ها متکی هستند. جستجوی راه حل در میدان است برنامه ریزی مالیو پیش بینی نتیجه
اگر رهبر یک سازمان/بخش عملگرا باشد، فردی متمرکز بر نتایج باشد، نه روابط، و علاوه بر این، شرکت اهداف مشخصی دارد، در این صورت می توان با ذکر دستاوردهای یک کارمند در یک روزنامه شرکتی، انگیزه غیرمادی را اجرا کرد. ، یا ممکن است کاملاً وجود نداشته باشد. اگر رهبر و HR کار کنند کسب و کار خلاقبا تمرکز بر مشارکت، پالت ابزار متفاوت خواهد بود - از مسابقات گرفته تا مهمانی های آبجو جمعه.
2. ضوابط پرداخت پاداش را به وضوح بیان کنید.
اگر شرکت پرداخت‌های مختلف را فقط به تک تک کارکنان برنامه‌ریزی می‌کند، مدیران باید اصولی را که بر اساس آن پاداش‌ها توزیع می‌شود، به وضوح و به راحتی توضیح دهند. در غیر این صورت احتمال رنجش و سوءتفاهم کارکنان از این پاداش ها وجود دارد. در این مورد، شفافیت تعهدی و ارتباطات کافی مهم است.
3. معیارها باید مربوط به شرکت باشد، یعنی شرکت باید دقیقاً آنچه را که برایش در این مرحله از توسعه مهم است تشویق کند.
اخیراً طرح‌های انگیزشی پیچیده اغلب مورد استفاده قرار گرفته‌اند. به عنوان مثال، حقوق یک کارمند بخش مالی شامل یک نرخ و یک بخش متغیر است. قسمت متغیر بر اساس معیارهای عملکرد تعیین می شود. به عنوان مثال، سه ویژگی اصلی وجود دارد که بر اساس آن به کارکنان بخش مالی پاداش داده می شود: به موقع بودن کار، میزان جریمه ها و کسر مالیات، تثبیت کلیه اسناد در بسته نرم افزاری. همچنین ممکن است معیارهایی وجود داشته باشد که در زمان توسعه بیشتر برای شرکت مرتبط باشد، به عنوان مثال، گزارش به موقع، بهینه سازی هزینه، اجرای برنامه های ویژه، دقت برنامه ریزی بودجه، جریان نقدی، بهره وام و غیره.

4. در مورد جزء ناملموس فراموش نکنید.

در کنار مؤلفه مادی از انگیزه غیر مادی استفاده می شود. در عین حال، اصطلاح "غیر مادی" نسبی است، زیرا برای اجرای این نوع انگیزه به بودجه نیز نیاز است. غالباً معیار کسب انگیزه غیر مادی نیز دستیابی به اهداف یا تکمیل هر یک از وظایف پروژه است. به عنوان مثال، طبق نتایج سال، یک کارمند حجم زیادی از کار را انجام داد، برای دستیابی به اهداف پاداش دریافت کرد و به عنوان هدیه - یک سفر پولی با خانواده خود به یک کشور گرم. چنین ترکیبی پاداش را به یاد ماندنی تر می کند، حمایت خانواده را برای کارمند فراهم می کند و بنابراین به هدف ایجاد انگیزه برای کار بیشتر دست می یابد.
گاهی اوقات انگیزه غیر مادی با دستاوردهای خاصی همراه نیست: هدف آن معرفی ارزش ها در سازمان ها، ایجاد فرهنگ سازمانی، روابط عمومی و ارتباطات است (به عنوان مثال، یک روزنامه شرکتی که به طور منظم در مورد دستاوردهای کارکنان صحبت می کند)، ایجاد یک فضای دوستانه و جالب (مثلاً عناوین، نامزدها، رویدادهای شرکتی و غیره)، ایجاد شرایط برای توسعه کارکنان ( مرکز آموزشیدر سازمان، سیستم آموزش و توسعه).

هنگام ایجاد یک سیستم پاداش، ارزش آن را دارد که روی حل یک مشکل لحظه ای شرکت تمرکز نکنید، بلکه روی در نظر گرفتن روندهای خاص در آینده و هشدارهای مربوط به انواع مختلف مشکلات تمرکز کنید.

&.FINANCIST با روسای چندین شرکت مصاحبه کرد تا بداند آنها در عمل از چه سیستم های پاداش استفاده می کنند تا نقاط قوت و ضعف آنها را مشخص کند.

به محض اینکه سیستم پاداش شروع به پیچیده تر شدن می کند، یک مشکل ایجاد می شود

دیمیتری پوزیگون، مدیر مالی JSC InterChem:
- دو راه برای ایجاد انگیزه در کارمندان وجود دارد: یا چوب یا هویج. از آنجایی که ما به ندرت از چوب استفاده می کنیم، هویج در مورد ما پاداشی به کارمندان است. ما ترکیب چندین گزینه برای پاداش کارمندان را مصلحت می دانیم. گزینه اول پاداشی برای تحقق یا تکمیل بیش از حد شاخص های برنامه ریزی شده است. این یک پاداش ماهانه است. اگر به طور کلی کارخانه برنامه را برآورده کند، کارکنان پاداش دریافت می کنند. در مورد درصد بیش از حد اجرای طرح، چنین پاداشی با توجه به نتایج دستاوردهای شخصی هر کارمند پرداخت می شود. شخصی که میزان چنین پاداشی را تعیین می کند، رئیس بخش یا آزمایشگاه است. هنگام ارزیابی حجم های حق بیمه، حداقل عملکرد تعیین شد. در این صورت، اگر عملکرد کمتر از حداقل باشد، کار بی اثر تلقی می شود، بنابراین کارمند بدون پاداش باقی می ماند. حجم پاداش باقی مانده در این مورد بین کارکنان به نسبت کل مشارکت آنها در اجرای طرح توزیع می شود. اگر این امکان پذیر نباشد (همه دارای حداقل عملکرد هستند)، پاداش انباشته شده و بر اساس نتایج اجرای برنامه های شش ماهه یا سالانه قابل پرداخت است. نکته اصلی این است که کل مبلغ حق بیمه کاهش نمی یابد و نمی توان از آن برای سایر نیازها استفاده کرد.
گزینه دوم پاداش ارشدیت یا حقوق سیزدهم است. این حق بیمه یک بار در سال پرداخت می شود. در شرکت ما ، نسبتاً اخیراً ظاهر شد ، زیرا نیاز به آن با گذشت زمان بوجود آمد. پس از اینکه این شرکت برای بیش از پنج سال وجود داشت، مشخص شد که کارمندی که از زمان تأسیس JSC InterChem برای مدت طولانی کار کرده است، مستحق پاداش برای وفاداری است، که بدون شک برای شرکت مفید بود. بحث معرفی حقوق سیزدهم خیلی طولانی بود. او کمی متحول شده است. این لحظهبه عنوان پاداش سنوات پرداخت می شود. به همان اندازه بحث برانگیز این سوال بود که چقدر سود باید پرداخت شود. میزان سیزدهمین حقوق بر اساس تعداد سال هایی که کارمند در شرکت کار کرده است تعیین می شود. درجه بندی خاصی وجود دارد: 1; 3; 5، 7، 10، 12، 15 ساله. کارمندی که در یکی از فواصل زمانی قرار می گیرد، به ترتیب، یک چهارم حقوق، نیم، 75٪ و غیره دریافت می کند - برای هر دوره، یک پرداخت اضافی.
گزینه سوم پاداش رسیدن به سن معین توسط شخص است. در شرکت ما، زمانی که یک کارمند به سن بازنشستگی می رسد (شروع از سن 55 سالگی)، مبلغ مشخصی هر پنج سال یکبار پرداخت می شود.
برای کارمندان "میدان" یک سیستم پاداش کاملاً متفاوت وجود دارد. معمول است: حق بیمه بر اساس داده های مربوط به حجم فروش و درصد تکمیل طرح محاسبه می شود.
در شرکت ما، حق بیمه عمدتا دارد ارزش پولی، اگرچه زیر سال نوهمچنین قرعه کشی جوایز ارزشمند وجود دارد. حداکثر پاداش 1.5-2.5 حقوق بود.
سیستم پاداشی که در حال حاضر در JSC InterChem وجود دارد تنها 50٪ عملیاتی است. واقعیت این است که فرد با گذشت زمان به آن عادت می کند و سیستم دیگر انگیزه او را برای دستیابی به دستاوردهای جدید متوقف می کند. معایب دیگری نیز وجود دارد: ما پاداش اجرای طرح را با نتیجه کلی در شرکت به طور میانگین می کنیم. به طور نسبی ، ممکن است وضعیتی پیش بیاید که شخصی که اگرچه مدتی در تعطیلات یا مرخصی استعلاجی بوده است ، اما به طور رسمی جایزه دریافت می کند. اما، به نظر من، سیستم پاداش ایده آل وجود ندارد. اگر سیستم پرداخت آن به طور مداوم بهبود یابد، پاداش یک نیروی محرک واقعی باقی می ماند. کارمند باید احساس کند که مدیریت شرکت دائماً مراقب است که نه تنها حقوق را شاخص کند، بلکه پاداش را نیز افزایش دهد. علاوه بر این، شاخص های برنامه ریزی شده در حال تغییر هستند، بهره وری نیروی کار در حال رشد است و بر این اساس، تغییراتی در رویکردهای محاسبه پاداش مورد نیاز است. به طور متوسط، سیستم ما هر سه سال یک بار بررسی می شود و رویکردهای جدیدی برای پاداش کارکنان معرفی می شود. منابع این گونه نوآوری ها کتاب ها، تجربیات سایر شرکت های داروسازی است. اما همه آنها کار نمی کنند. سعی کردیم تعدادی را معرفی کنیم آخرین تحولات، اما به محض اینکه سیستم های پاداش شروع به پیچیده تر شدن کردند، یک مشکل به وجود آمد. اگر کارمندی که چنین پاداشی به او تعلق می گیرد نتواند خودش بفهمد که برای چه چیزی و چقدر حقوق می گیرد، این یک سیستم پاداش غیر کاری است که قادر به ایجاد انگیزه در کار فرد نیست. هرچه سیستم پاداش ساده تر باشد، برای شخصی که این جایزه را دریافت می کند واضح تر باشد، چنین سیستمی بهتر عمل می کند. بنابراین، دانش خوب است، اما نه همیشه. و آنچه در طول سالها آزمایش شده است واقعاً به خوبی کار می کند.

جایزه باقی از زمان حال انگیزشی قدرت , اگر سیستم او مبلغ پرداختی به طور مداوم بهبود یافته

با انتخاب اصل پاداش، سعی کردیم از تک عاملی بودن این فرآیند پرهیز کنیم و رویکردی جامع به این موضوع داشته باشیم.
VICTOR FEDOROVSKII، مالک TM "Extreme Style"، رئیس گروه شرکت های "Extreme Style"

سیستم پاداش کارکنان به طور کلی یک ابزار مدیریتی بسیار مهم است. باید در نظر داشت که با در نظر گرفتن رسید توسعه یافته است نتیجه مطلوبدر خروجی هر شرکتی که پرسنل واجد شرایط برای دستیابی به اهداف خاصی برای آن انگیزه دارند، ارزش اصلی است. اگر اولویت برای شرکت کیفیت کار انجام شده باشد، کارکنانی که وظایف خود را با بالاترین کیفیت انجام می دهند، پاداش می گیرند. اگر اولویت تولید ایده های خلاقانه باشد، جوایز به کسانی تعلق می گیرد که توانسته اند حداکثر پیشنهادات منحصر به فرد را توسعه دهند. در شرایط ما، شکل گیری پرداخت های تشویقی با هدف افزایش سطح و کیفیت فروش است. از آنجایی که اجناس فروشگاه های زنجیره ای اکستریم استایل محصولی فناورانه هستند و همچنین با توجه به اینکه یکی از عوامل تعیین کننده در خرید کیفیت و سواد خدمات می باشد، فروشندگان را تشویق می کنیم تا بدون توجه به نوع کالا، تمامی دسته بندی کالاها را با جزئیات مطالعه کنند. در کدام بخش کار می کنند این دانش آسان نیست، بنابراین کارکنانی که در تست‌های دانش محصول و ویژگی‌های آنها عملکرد بهتری دارند، افزایش بیشتری در دستمزد خود دریافت می‌کنند. همچنین به حل مسائل انضباطی کمک می کند.
با ایجاد یک سیستم پاداش خاص در شرکت خود، ما بر حل یک مشکل لحظه ای که ایجاد شده بود تمرکز نکردیم، بلکه روی در نظر گرفتن روندهای خاصی در آینده و جلوگیری از انواع مختلف مشکلات، به طور دقیق تر، بر جلوگیری از آنها تمرکز کردیم. هنگام انتخاب اصل پاداش، سعی کردیم از تک عاملی بودن این فرآیند اجتناب کنیم و رویکردی جامع به این موضوع داشته باشیم. هنگام معرفی یک سیستم پاداش، چندین کار به طور همزمان در نظر گرفته شد.
مقدار پاداش با در نظر گرفتن وظایف عملکردی واضحی که توسط کارمندان بخش های خاص در شرکت ما انجام می شود تعلق می گیرد: برای عملکرد با کیفیت بالا. بر این اساس، سیستم تعهدی پاداش نمی تواند برای همه کارکنان یکسان باشد. پاداش پایان سال برای همه اجباری نیست. پرداخت های حق بیمهتوسط کارکنانی دریافت می شود که نتایج آنها بیشترین سازگاری را با وظایف تعیین شده بدون از دست دادن کیفیت کار انجام شده دارد. همه اینها به هیچ وجه نباید با قضاوت ذهنی مدیریت در سطوح معین، بلکه با شاخص های کمی تأیید شود.
من معتقدم که یک سیستم پاداش ایده آل وجود ندارد، زیرا در این مورد ما با یک منبع ویژه - انسان سر و کار داریم. علیرغم این واقعیت که هر فردی ویژگی های شخصی و حرفه ای خود را دارد، تعیین سیستم پاداش ایده آل بر اساس او بسیار دشوار است ویژگیهای فردی. یادآوری این نکته مهم است که افراد، یعنی پرسنل، کالا، تجهیزات یا فضای نمایشگاهی نیستند که بتوان آنها را خرید.

باید به کارمندان گفته شود چی شاخص آنها می تواند باشد محروم مسلم - قطعی مبلغ پرداختی , گذشته از همه اینها زوج اکثر پرسنل مسئول گاهی این دارد ملک برای استراحت

ما نباید اجازه دهیم پاداش از یک عامل انگیزشی به بخشی دائمی از حقوق تبدیل شود
ANATOLY PODOROZHNY، مدیر عامل BogMark-Ukraine LLC
- پاداش - یکی از عوامل برای تحریک و بهبود عملکرد. برخلاف حقوق (و بسته اجتماعی)، پاداش تضمینی نیست؛ نمی توان اجازه داد که از یک عامل انگیزشی به بخشی دائمی از حقوق تبدیل شود. برای ایفای موثر نقش خود، پاداش ها باید متنوع و انعطاف پذیر باشند. فعالیت کارکنان که سود اضافی برای شرکت به ارمغان می آورد، باید پاداش داده شود. در عین حال، خود سیستم سازمان کار، سیستم مدیریت باید به کارمند اجازه دهد تا به طور مستقل انتخاب کند "کجا و در چه جهتی حفاری کند".
به عنوان مثال می توانم چنین موردی را بیان کنم. یکی از کارمندان بخش برنامه ریزی تامین، طرح فروش را با موفقیت تکمیل می کند. اما پس از تجزیه و تحلیل اینکه چگونه توزیع کننده کالاها را در میان انبارهای منطقه ای خود به صورت پویا توزیع می کند، متوجه شدم که به طور منظم تعادل صفر وجود دارد.
یک فروشنده چه کار می کند؟

1. او این مشکل را به عنوان یک مشکل مانع رشد فروش می‌داند.
2. راه هایی برای تأثیرگذاری بر توزیع کالا توسط توزیع کننده پیدا می کند.
3. به نتایج می رسد - در شش ماه تمام نقاط با کالا ارائه می شود.

در نتیجه، حجم فروش کالا توسط توزیع کننده افزایش می یابد، شرکت سود اضافی دریافت می کند. خود کارمند یک کار اضافی پیدا کرد ، مشکل را حل کرد و شرکت دریافت کرد اثر اقتصادی. پس از آن (مثلاً در پایان سال) به میزان درصد مشخصی از رشد فروش برنامه ریزی نشده پاداش دریافت کرد.

هر یک شرکت باید انتخاب کنید ابزارها و طرح های انگیزشی، با تکیه بر استانداردهای صنعتی، روندهای بازار کار یدی در شعبه و ارزش های خود شرکت، آن است رهبران
ما عمداً شرایطی را ایجاد کردیم که حقوق ثابت بسیار بالاست و کارکنان انتظار پاداشی مانند مانا از بهشت ​​ندارند.
یولیا پلیوا، شریک، مدیر عامل شرکت مشاوره اپل

به منظور کاهش عنصر سوبژکتیویته، از سال 2005، دو بار در سال، یک نظرسنجی از کارکنان شرکت انجام می دهیم که شامل چندین بلوک سؤال است.
بلوک اول شامل سؤالاتی است که هدف آن به دست آوردن اطلاعات در مورد پروژه هایی است که شخص در آن شرکت کرده است، در نتیجه چه دانش جدیدی دریافت کرده است، چه چیزی برای او در این پروژه ها جالب بوده است. بنابراین، ما دانش خود شخص را سیستماتیک می کنیم: آنچه او از پروژه گرفته است و آنچه که شخصاً از خود داده است. بر این اساس، اطلاعات توسط شخص پردازشگر این پرسشنامه دریافت می شود.
بلوک دوم سؤالات حاوی اطلاعاتی است در مورد آنچه که فرد فاقد آن بوده است اجرای موفقپروژه در اینجا گزینه های زیادی می تواند وجود داشته باشد: مشارکت ناکافی مدیر پروژه، عدم دانش در یک زمینه خاص و غیره. این بلوک سوالات به ما اطلاعاتی در مورد آنچه که شخص بعداً باید روی آن کار کند، چه آموزش های اضافی را باید طی کند به ما می دهد.
آخرین بلوک اطلاعاتی در مورد چگونگی تصور یک فرد از پیشرفت شغلی خود در آینده ارائه می دهد: آیا او خود را در همان تمرین می بیند یا در تجسم کاملاً متفاوت. به عنوان مثال، امروز او یک مشاور مالی است، اما در آینده خود را به عنوان یک مشاور بازاریابی، به علاوه، در یک شرکت دیگر می بیند. همچنین در این بلوک یک سوال در مورد اینکه شخص پس از مدت زمان مشخصی خود را چگونه می بیند وجود دارد که به ما امکان می دهد جاه طلبی های کارمندان خود را تعیین کنیم.
این پرسشنامه ها توسط رئیس شرکت و مسئول پرسنل، با پردازش مشترک پاسخ ها و بحث در مورد نتایج چنین نظرسنجی، تجزیه و تحلیل می شود. در نتیجه، تصویر نسبتاً واضحی دریافت می کنیم: سطح دانش و مهارت های به دست آمده توسط کارمند. او برای دستیابی به اهداف تعیین شده در پروژه چه کمبودی داشت. او پیشرفت شغلی خود را چگونه می بیند. سطح ارتباطات درون شرکت تا چه حد راضی است. سطح درآمد فعلی آنها همچنین از کارمندان می‌پرسیم که کدام یک از مشوق‌های مادی اضافی برای آنها مهم است. زمانی برای من یک کشف بود که در بین عناصر پیشنهادی بسته اجتماعی (به ویژه بیمه درمانی، اشتراک در باشگاه)، کارمندان شرکت ما وام بدون بهره را ترجیح می دادند. این نشان می دهد که در حال حاضر برای مردم موضوع خرید ملک، خودرو بیشتر مرتبط است. نظرسنجی فوق الذکر به ما این درک را می دهد که در چه زمینه هایی از مشوق های مادی تلاش های ما را هدایت می کنیم.
از آنجایی که ما هر شش ماه یک بار چنین نظرسنجی هایی را انجام می دهیم، مشاهده تغییر نظر کارمندان در این مدت بسیار جالب است. علاوه بر این، نظرسنجی اطلاعاتی در مورد سطح ارتباط بین کارکنان فردی، بین بخش های شرکت به ما می دهد. بر اساس نتایج نظرسنجی، نتیجه گیری های مشخصی گرفته می شود، تصمیمات اتخاذ شده و بهبودها معرفی می شوند.
می خواهم توجه داشته باشم که مشاوران در شرکت ما حقوق ثابت نسبتاً خوبی دریافت می کنند که بستگی به این ندارد که آیا پروژه ای در حال حاضر وجود دارد یا خیر. ما با فریلنسرها کار نمی کنیم، ما روی کارکنان تمرکز می کنیم، یعنی باید ثبات مالی تیم را تضمین کنیم. ما عمداً شرایطی را ایجاد کرده‌ایم که حقوق ثابت بسیار بالاست و کارمندان بر خلاف تعدادی از مشاغل دیگر (مخصوصاً تجارت) انتظار پاداشی مانند مانا از بهشت ​​ندارند. علاوه بر این، پاداش های خاصی برای اجرای پروژه های مشاوره وجود دارد. به عنوان یک قاعده، در صورتی که کل مجموعه کارها به موقع و در سطح بالایی انجام شود، در پایان پروژه پرداخت می شود. آخرین عامل اولاً توسط ادراک مشتری ارزیابی می شود و ثانیاً ارزیابی داخلی توسط رئیس اداره مربوطه با دخالت مدیریت شرکت اعمال می شود. در این مورد، مشاور 100٪ حقوق - عمدتا برای سه ماه - پاداش دریافت می کند. پروژه تکمیل شده. اگر پروژه طولانی تر باشد، ممکن است پرداخت مضاعف باشد. مدیران پروژه یک پرداخت اضافی برای مدیریت پروژه دریافت می کنند. رهبران تمرین، به نوبه خود، درصدی از سود عمل "خود" را دریافت می کنند، که به آنها اجازه می دهد به نتایج کار خود علاقه مند شوند.
برای یک سال مشاور می تواند از 14 تا 16 حقوق ماهانه دریافت کند. من فکر می کنم که لازم است کارکنان را از معیارهایی که می توانند از پرداخت های خاص محروم شوند آگاه کرد، زیرا حتی مسئول ترین کارکنان نیز گاهی اوقات تمایل به آرامش دارند.
انتشار: مجله Financier، شماره 1، ژانویه 2008

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• انواع پاداش کارکنان چیست؟
• کارفرمایان اغلب در پاداش به کارکنان چه اشتباهاتی مرتکب می شوند؟
• چه زمانی کسر کارمند مناسب است؟

پاداش کارکنان هستند پولکه ماهیتی محرک (تشویق کننده) دارد که به اضافه حقوق تعیین شده ساخته می شود. این دو نوع است - محرک و تشویق کننده. نوع اول پاداش در اسناد شرکت در مورد پاداش کارکنان ثابت شده است، دومی خیر.

انواع پاداش کارکنان

برای پیاده سازی سیستم پاداش برای کارکنان، باید از عناصر زیر استفاده کرد:

• شاخص های پاداش؛
• شرایط پرداخت حق بیمه؛
• ابعاد آن؛
• تعیین دایره کارمندانی که پاداش به آنها پرداخت می شود.
• دفعات پاداش کارکنان

انواع جوایز تشویقی زیر را می توان متمایز کرد:

• تولید.شرط پرداخت این نوع پاداش، انجام کامل توسط کارمند است وظایف تولیدیا وظایف رسمی. این نوع پاداش سیستماتیک بوده و بصورت ماهانه، فصلی و همچنین بر اساس نتایج سال قابل دریافت است.
• مشوقاین پرداخت ها مستقیماً با عملکرد کارمند وظیفه کارگری وی مرتبط نیست و به صورت یکجا پرداخت می شود:

با توجه به روش های پرداخت، پاداش ها را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

• پولی؛
• کالا (به عنوان مثال، هدایای یادبود، لوازم خانگی، ساعت های اسمی یا ست لوازم التحریر، گواهی های مختلف و ...).

بسته به ارزیابی شاخص های نتایج کار، پاداش به کارکنان شرکت به موارد زیر تقسیم می شود:

• شخصی.پاداش به یک یا چند کارمند سازمان بر اساس مشارکت شخصی در کار شرکت تعلق می گیرد.
• جمعی.برای موفقیت در کار به همه کارکنان شرکت پرداخت می شود. این نوعپاداش ها بر اساس عملکرد جمعی بخش یا شرکت به عنوان یک کل محاسبه می شود و سپس مبلغ دریافتی بسته به سهم شخصی بین کارکنان توزیع می شود. دومی بر اساس ساعات کار، درآمد پایه و نرخ مشارکت نیروی کار تعیین می شود.

بر اساس روش های تعهدی، حق بیمه به موارد زیر تقسیم می شود:

• مطلق، پرداخت شده در مقدار ثابت پول؛
• نسبی که به صورت درصد محاسبه می شوند.

فرکانس پاداش تحت تأثیر موارد زیر است:

• ویژگی های کار سازمان، بخش های فردی یا کارکنان خاص آن؛
• ماهیت شاخص های پاداش؛
• ثبت نتایج کار در بازه های زمانی خاص.

با توجه به فراوانی پرداخت ها می توان موارد زیر را تشخیص داد:

• پاداش هایی که ماهیت سیستماتیک دارند و به طور منظم پرداخت می شوند.
• پاداش های یک بار به کارمندان، زمانی که پاداش پرداخت می شود، به عنوان مثال، برای حل یک کار به خصوص دشوار.

بسته به هدف مورد نظر، جوایز به گروه های زیر تقسیم می شوند:

• شخصیت کلی که در ارتباط با دستاوردهای کار پرداخت می شود.
• نوع خاصی که برای انجام وظایف فردی تعلق می گیرد.

اشتباهات اصلی در پاداش به کارکنان

1. ارتباط پاداش ها با نتایج کار کارمند وجود ندارد یا ضعیف بیان می شود.

جوایز به طور خودکار انجام می شود و برای همه کارکنان سازمان اعمال می شود بخشی جدایی ناپذیردستمزد یا اندازه پاداش توسط رئیس به طور مستقل محاسبه می شود. این شرکت شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) و همچنین روشی برای محاسبه آنها ندارد، یا ارتباط ضعیفی با سیستم پاداش در شرکت دارد.

1. استفاده از پاداش به عنوان ابزار ارعاب و تنبیه کارکنان.

عدم تحقق شاخص های عملکرد برنامه ریزی شده یا پذیرش تخلف، مستلزم محرومیت کامل یا جزئی کارکنان از پاداش است. نتیجه چنین تمرینی ترس از خطا، تنش زیردستان، استرس و وضعیت روانی ناسالم در تیم خواهد بود.

1. مقدار کمی پاداش که کارکنان را برای انجام کارهای بالاتر از حد معمول تحریک نمی کند.

اگر اندازه پاداش خیلی کوچک باشد، واقعیت پاداش کارمندان را ترغیب نمی کند که وظایف خود را بهتر انجام دهند. برای تحریک کارکنان، پاداش باید حداقل 20 درصد حقوق باشد. اما، البته، نسبت حقوق و پاداش بستگی به موقعیت خاص دارد.

1. مشخصات و ساختار شغلی در نظر گرفته نشده است انگیزه کاریکارمندان

هنگام انتخاب نسبت حقوق و پاداش، لازم است از مشخصات آن استفاده شود توابع کارکارگران به عنوان مثال، برای موقعیت هایی مانند مدیران خرید، مدیران فروش، تدارکات، انتخاب پاداش به مصلحت تر است. در عین حال، برای اقتصاددانان، حسابداران، کارمندان ادارهانگیزه بیشتر نسبت به نفع حقوق خواهد بود.

1. "فاصله" زمانی بزرگ بین دریافت نتیجه و پاداش به کارمندان.

با پاداش یک بار بر اساس نتایج سال، کارکنان انگیزه ای برای کار مولد در سه ماهه اول و دوم ندارند.

1. هیچ هدف KPI تایید شده ای وجود ندارد.

جایزه به معنای پاداش برای دستیابی به دستاوردهای برنامه ریزی شده بالا در شاخص های کلیدیبهره وری. بنابراین تعیین شرایط آن در اقدامات محلی سازمان بسیار مهم است.

1. دست نیافتنی یا سادگی در دستیابی به شاخص های عملکرد برنامه ریزی شده.

در هر دو مورد، کارکنان فاقد انگیزه برای به دست آوردن نتیجه هستند. در نوع اول، دستیابی به هنجار غیرممکن است، بنابراین تمایلی برای این وجود ندارد. در حالت دوم، با دستیابی سریع به نتیجه برنامه ریزی شده، کارکنان علاقه خود را به ادامه کار از دست می دهند.

1. نظرات و توضیحات کارکنان در مورد دلایل عدم رعایت استانداردها لحاظ نمی شود.

عدم دستیابی به عملکرد مطلوب به دلیل عوامل مختلفی از جمله عوامل مستقل از اقدام / عدم اقدام یک کارمند خاص امکان پذیر است. اگر هیچ نتیجه مورد انتظاری وجود نداشته باشد، قبل از هر چیز لازم است دلایل اتفاق افتاده را درک کنید.

1. هیچ تحلیلی از دلایل انحراف شاخص ها انجام نشده و هیچ اقدامی برای بهبود آنها انجام نمی شود.

علاوه بر در نظر گرفتن توضیحات کارکنان، تجزیه و تحلیل عینی دلایل عدم دستیابی به نتیجه باید انجام شود. و بر اساس نتایج آن، اقدامات خاصی را با هدف از بین بردن کاستی ها در کار ایجاد کنید.

1. هیچ کنترلی روی دقت و قابلیت اطمینان اندازه گیری و محاسبه KPI وجود ندارد.

علاوه بر ارزیابی اثربخشی فعالیت های کارمند توسط سرپرست فوری، ارزش انجام آن را نیز دارد. ارزیابی مستقلبرای جلوگیری از تعصب احتمالی

1. فقدان پاداش های اخلاقی که پاداش های پولی را تقویت می کند.

آنها می گویند تشویق اخلاقی با پشتوانه مادی بسیار مؤثرتر است. اما برعکس آن نیز صادق است. هر کارمندی بسیار خوشحال خواهد شد اگر علاوه بر پرداخت پاداش، دستاوردهای او به طور عمومی توسط مدیر به رسمیت شناخته شود.

1. ارزیابی و پاداش ها بر اساس شاخص های عملکرد اشتباه است.

این پاراگراف شامل تعدادی خطا است. ممکن است شرایط پاداش ها به درستی بیان شده باشد، اما شاخص های اشتباه به عنوان مبنا در نظر گرفته شده است. رایج ترین اشتباهات در زیر ذکر شده است.

• شاخص های عملکرد کارکنان و بخش ها با اهداف استراتژیک و عملیاتی سازمان منطبق نیست.
• اندازه پاداش بر اساس شاخص های "حقوق" محاسبه می شود. این در حالی است که تحقق 100 درصدی این شاخص ها در ابتدا تلویحی است. بنابراین، رعایت قوانین حمایت از کار تا 95٪ و همچنین انجام آنها تا 110٪ غیرممکن است.
• پرداخت پاداش به کارکنان صرفا بر اساس شاخص های کمی انجام می شود. نباید فراموش کنیم که نتیجه نهایی علاوه بر کمیت، تحت تأثیر کیفیت کار انجام شده نیز قرار دارد.
• مشتریان داخلی (مدیران و زیردستان فوری، مدیران و کارکنان بخش های مرتبط، سایر کارکنان) در توسعه بخش های KPI دخالت ندارند.
• شاخص های مدیریت نشده این در مورد استدر مورد شاخص های عملکرد، که دستیابی به آنها عملاً به تلاش های انجام شده توسط کارمند بستگی ندارد.

1. برای محاسبه حق بیمه از روش های پوچ یا ناقص استفاده می شود.

این وضعیت برخلاف حالت قبلی است، زمانی که شاخص های صحیح برای محاسبه حق بیمه گرفته می شود، اما از روش اشتباه استفاده می شود. در زیر به مواردی که برای جلوگیری از اشتباهات باید توجه کنید را در نظر خواهیم گرفت.

• برای محاسبه میزان پاداش، شاخص های زیادی در نظر گرفته می شود یا از روش های محاسبه ای استفاده می شود که برای کارکنان عادی غیرقابل درک است.
• اندازه پاداش به مقادیر مطلق شاخص های عملکرد بستگی دارد. در این حالت ، قانون اصلی پاداش ها نقض می شود - جوایز نه فقط برای انجام وظایف کار، بلکه برای دستیابی به بهترین نتیجه پرداخت می شود.
• هیچ انعطافی در تعیین اثربخشی نتایج کار وجود ندارد. در مواجهه با تغییرات مداوم، ترکیب KPIها باید بسته به شرایط در نظر گرفته شود.
• استفاده از روش های منسوخ برای محاسبه حق بیمه. اسناد داخلی سازمان، از جمله اسناد مربوط به حقوق و پاداش به کارکنان، باید در ارتباط با تغییرات در حال وقوع در سازمان، قوانین و اقتصاد بررسی شود.
• فقدان هدف، مقادیر بیش از حد شاخص ها. علاوه بر برنامه ها، وجود اهداف به طور مؤثر بر کارکنان تأثیر می گذارد. با دیدن چشم اندازهای رشد، کارمندان در رسیدن به اهداف موفق تر خواهند بود.
• این سازمان یک سند محلی در مورد پاداش برای کارکنان ایجاد نکرده است.

طرح مقاله ترم

معرفی

فصل 1. مبانی نظری مدیریت انگیزش کارکنان

1.1 مفهوم و ماهیت انگیزه

1.2 انواع انگیزه

1.2.1 روش های مواد

1.2.2 روش های غیر مادی

فصل 2. انگیزه کارکنان در یک بحران

2.1 وظیفه انگیزش در دوره بحران

2.2 روش های کلیدی

فصل 3. مطالعه عملی اصول و روش های انگیزش به عنوان مثال OJSC شعبه VolgaTelecom

3.1 فعالیت های شعبه

3.2 روش های ایجاد انگیزه در کارکنان شعبه

3.3 بینش

نتیجه

فهرست منابع استفاده شده

برنامه های کاربردی

معرفی

در مرحله کنونی توسعه اقتصادی، می بینیم که هیچ سیستم مدیریتی نمی تواند با موفقیت کار کند، اگر شامل یک سیستم مؤثر انگیزش کار (به عنوان عاملی در عملکرد مؤثر یک شرکت) نباشد، که هر یک از کارکنان را تشویق به کار مؤثر و کارآمد می کند. با وجدان برای دستیابی به اهداف خاص سازمان .

توسعه یک سیستم انگیزش کار که امکان تطبیق علایق و نیازهای کارکنان با علایق و اهداف استراتژیکشرکت ها، وظیفه کلیدی مدیریت موثر است.

موضوع انگیزه کاری همچنان موضوع اصلی روانشناسی سازمانی و همچنین رفتار سازمانی است. از آنجایی که آگاهی از جنبه های کلیدی انگیزه کارکنان شرکت به شما امکان می دهد شرایط بهینه را برای بهره وری خوب کار و تحقق پتانسیل کارکنان ایجاد کنید.

البته هر شرکتی به روش های خاصی برای ایجاد انگیزه متوسل می شود. با این حال، به عنوان یک قاعده، آنها باید به روشی پیچیده استفاده شوند و برای هر گروه خاص از کارگران به صورت جداگانه انتخاب شوند.

بنابراین، تجزیه و تحلیل همه چیز مهم است روش های موجودانگیزه کارکنان برای اطمینان از اینکه انگیزه واقعاً عاملی در عملکرد مؤثر شرکت است. این هدف پایان نامه من است.

برای دستیابی به هدف کار درسی، حل وظایف زیر ضروری است:

1) مفهوم انگیزه و روش های ممکن آن را در نظر بگیرید.

2) شناسایی عوامل اصلی انگیزش کارکنان در شرایط بحرانی.

3) تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه شعبه VolgaTelecom OJSC با تدوین توصیه های احتمالی انجام دهید.

4) نتیجه گیری تحلیلی.

فصل 1. مبانی نظری مدیریت انگیزش کارکنان

1.1 مفهومو جوهر انگیزه

انگیزه (از موتیف فرانسوی - انگیزه) - به عنوان یک دلیل عمل می کند، یک نیاز عینی برای انجام کاری، یک انگیزه برای انجام کاری.

انگیزه فرآیندی است که طی آن هر یک از کارکنان و همه اعضای تیم او به فعال بودن در جهت رفع نیازهای خود و دستیابی به اهداف سازمان تشویق می شوند.

یک کارمند با انگیزه - کسی که کار او بار سنگینی نیست، بلکه لذت را به ارمغان می آورد، بخشی ضروری از زندگی است. چنین کارمندی با دلبستگی به محل کار و احساس شادی و رضایتی که این موقعیت برای او به ارمغان می آورد نیز متمایز می شود. همه این عوامل تعیین کننده میزان تلاشی است که فرد در انجام کار خود حاضر است انجام دهد.

ایجاد انگیزه در کارکنان به روشی خشونت آمیز غیرممکن است. سیستم انگیزشی یک رویداد ویژه با هدف ارزش‌ها و نیازهای داخلی افراد شاغل در شرکت است.

سیستم انگیزش پرسنل در شرکت مجموعه اقداماتی است که کارکنان را نه تنها مستقیماً به کار، بلکه بیش از همه به تلاش ویژه و تمایل فعال به کار، کسب نتایج بالا در فعالیت های خود و ارتقای خود به عنوان یک حرفه ای ترغیب می کند.

پرسنل با انگیزه شایستگی، علاقه مند به کار کارآمد و سازنده، تأثیر زیادی در توسعه شرکت دارند. بنابراین انگیزه و انگیزه موفق، شانس شکوفایی شرکت را تا 50 درصد افزایش می دهد.

1.2 انواع انگیزه

طرح 1. انواع انگیزه کارکنان

همانطور که شکل 1 نشان می دهد، وجود دارد انواع مختلفانگیزه کارکنان در شرکت اساساً به دو دسته انگیزه های مادی (اقتصادی) و غیر مادی (اخلاقی) تقسیم می شوند. من می خواهم کمی بعد در مورد آنها با جزئیات بیشتر صحبت کنم.

انگیزه مثبت و منفی. انگیزه مبتنی بر انگیزه های مثبت را مثبت می گویند. بر این اساس انگیزه مبتنی بر انگیزه های منفی منفی نامیده می شود.

تقویت مثبت نگرشی را شکل می دهد که در آن کارمند برای انجام چنین وظایفی، به چنین کیفیت کاری تلاش می کند، که از طریق آن انتظار او از پاداش منصفانه (ستایش) توجیه می شود. در عین حال، او طبیعتاً از چنین اقداماتی که ممکن است به عواقب ناخوشایندی ختم شود، اجتناب می کند. اقدامات مثبت مؤثرتر از اقدامات منفی (تقویت منفی) است. اما اغلب در کار شرایطی وجود دارد که اجتناب از استفاده از اقدامات منفی به سادگی غیرممکن است. در اینجا باید در نظر داشت که چنین تأثیراتی که به تنهایی با یک زیردستان اعمال می شود، نتیجه بسیار بیشتری نسبت به تأثیرات در حضور سایر کارگران می دهد.

انگیزه بیرونی و درونی. انگیزه بیرونیمرتبط با ارزیابی موفقیت کار کارمند توسط مدیریت شرکت. سازمان اهداف و چشم اندازهای خاصی را برای او تعیین می کند، شرایط کاری را ایجاد می کند.

عوامل درونی انگیزه حاکی از آن است که خود کارمند نتایج خود را ارزیابی می کند و خودش متوجه می شود که چه وظایفی را باید انجام دهد.

خوب است اگر ارزیابی مدیریت، ارزیابی خود کارمند از نتایج آنها را تشکیل دهد. در نتیجه ارزیابی بیرونی مدیریت و ارزیابی داخلی کارمند با هم تطابق خواهد داشت. «اگر مدیریت از من تعریف کند، به این معنی است که من خوب کار می کنم. اگر او سرزنش کند، به این معنی است که من بد کار می کنم، "کارمندی که ارزیابی مدیریت برای او معتبر و قابل توجه است، اینگونه استدلال می کند.

اما اگر مدیر متوجه دستاوردهای کارمند خود نشود، این امر می تواند منجر به افزایش نارضایتی کارمند به دلیل عدم تطابق بین عزت نفس او و ارزیابی مدیریت از نتایج کارش شود.

انگیزه عمومی شرکتی، گروهی و فردی. به طور معمول، شرکت ها یک سیستم انگیزشی در سطح شرکت ایجاد کرده اند. با این حال، اخیراً موضوع نیاز به مشوق‌های فردی برای کارکنان کلیدی و همچنین مشوق‌های گروهی برای گروه‌های فردی کارمندان مطرح شده است. از آنجایی که کارمندان مختلف نیازها و علایق متفاوتی دارند، شکل فردی انگیزه کارکنان با ارزش روز به روز محبوب تر می شود.

میز 1.

راههای تحریک اقتصادی گروه های مختلفپرسنل

کارکنان	پاداش
گروه تجاری	کمیسیون های فردی در حجم فروش پاداش فردی برای مشارکت در سود کلی · پورسانت گروه از افزایش حجم فروش در سال گذشته · سیستم تقسیم سود گروهی · ارتقاء به موقعیت های معتبرتر با بیشتر حقوق بالا
کارگران تولیدی	· سیستم کار گروهی دستمزد · پاداش خاتمه زودهنگام · پاداش برای اضافه کاری
دبیر، منشی	طرح کلی تقسیم سود ارتقاء به مدیر دفتر
مدیر تولید	· حق الزحمه اضافه کاری بخشی از پاداش تولید گروهی طرح کلی تقسیم سود

چندین مقررات اساسی در مورد حق بیمه وجود دارد که بر ویژگی های شرکت تأثیر نمی گذارد و جهانی است. هنگام معرفی روش های انگیزش اقتصادی، مدیر باید توسط آنها هدایت شود:

· پاداش ها نباید خیلی کلی یا گسترده باشند، در غیر این صورت در شرایط عادی صرفاً به عنوان بخشی از حقوق عادی تلقی می شوند.

· پاداش باید به سهم شخصی کارمند در تولید مربوط باشد، خواه کار انفرادی یا گروهی باشد.

· برای اندازه گیری این افزایش بهره وری باید روش قابل قبولی وجود داشته باشد.

· کارگران باید احساس کنند که پاداش به تلاش های اضافی بستگی دارد نه هنجاری.

· تلاش های اضافی کارکنان برانگیخته شده توسط پاداش ها باید هزینه های پرداخت این پاداش ها را پوشش دهد.

درصد روش زیر برای انگیزش مادی بیشتر در زمینه تجارت و ارائه خدمات مختلف رایج است. این درصدی از درآمد است که ماهیت آن این است که درآمد کارمند محدودیت مشخصی ندارد، بلکه به حرفه ای بودن کارمند و توانایی او در تحریک فروش کالا یا خدمات بستگی دارد. برخی از شرکت‌ها که به صلاحیت‌های کارکنان خود نیز متکی هستند، روش متفاوتی را به عنوان انگیزه مادی ارائه می‌کنند - پاداشی برای حرفه‌ای بودن. این تشویق بر اساس نتایج گواهینامه تعیین می شود که نتایج کار کارمند و انطباق وی با موقعیت شغلی را ارزیابی می کند.

جوایز تعداد مشوق‌های مادی شامل پاداش‌های مختلف است، اما مقدار ثابت آنها اغلب به بی‌انگیزه تبدیل می‌شود. مبلغ پرداخت ثابت به تمایل به افزایش نتیجه به دست آمده کمک نمی کند، زیرا مقدار پاداش پولی به هر حال تغییر نخواهد کرد. بر این اساس به منظور افزایش انگیزه، استفاده از سیستم گسترده پاداش پرداخت توصیه می شود.

برای مدیریت ارشد، پاداش اضافی برای مشارکت وی در بهبود شاخص های مالی یا تجاری عمومی، مانند کاهش هزینه، افزایش سود کلی و غیره در نظر گرفته شده است. جوایز می توانند نه تنها شخصی، بلکه تیمی نیز باشند. پاداش تیمی یک پاداش برتر برای یک گروه برای دستیابی به اهداف خاص (مثلا افزایش فروش) است. هنگام دریافت پاداش، باید در نظر داشت که تشویق یک بخش ممکن است در موارد خاص توجیه شود، اما این برای افزایش عملکرد کلی کافی نیست. همه ساختارهای سازمان، به هر شکلی، به هم مرتبط هستند و تشویق تنها یکی از آنها می تواند دیگری را بی انگیزه کند.

پرداخت برای شرایط کار. شرایط نامطلوب کاری، در صورتی که عملاً بهبود آنها غیرممکن باشد، باید برای کارمند، در درجه اول با افزایش زمان استراحت، غذای رایگان اضافی در محل کار و اقدامات پیشگیرانه و درمانی جبران شود. پرداخت های شیفتی برای کار در شیفت های عصر و شب تعیین شده است. هزینه های اضافی برای سطح اشتغال در طول شیفت عمدتاً برای اپراتورهای چند ماشین، تنظیم کننده ها و پرسنل تعمیر معرفی می شود. همچنین، هنگام ترکیب حرفه ها، هزینه های اضافی تعیین می شود.

فروش سهام. اگر بخشی از سهام شرکت را با قیمت بسیار پایین به کارمندان بفروشید، در آن صورت همه کارکنان، حتی پایین ترین سطوح، انگیزه ای برای کار و انجام هر کاری برای رونق آن خواهند داشت.

مزایای درون شرکتی همچنین یک ابزار بسیار مؤثر برای ایجاد انگیزه است. منظور آنها این است که:

پرداخت توسط شرکت برای خدمات پزشکی؛

بیمه در صورت ناتوانی طولانی مدت؛

پرداخت کامل یا جزئی هزینه سفر کارمند به محل کار

اعطای وام بدون بهره یا وام با بهره پایین به کارکنان خود.

اعطای حق استفاده از حمل و نقل شرکت؛

· تعطیلات؛

عضویت در باشگاه ها؛

· مشاوره در مورد مسائل حقوقی، مالی و غیره.

غذا در حین کار

هدایا روش ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت ها با کمک هدایا رواج یافته است، اما به شرطی که هدایا با هدف آنها مطابقت داشته باشد. هدایا اگرچه ارزان هستند، اما می توانند افراد را تحریک کنند. آنها درک می کنند که مدیریت آنها را کارگران بی چهره نمی بیند، بلکه متوجه وفاداری و پشتکار همه می شود. یک انگیزه خوب هدیه ای است که برای پایان کار یا دستیابی تیم به هر هدفی در روز تولد کارمند اختصاص داده می شود. هدایا نباید آزاردهنده باشد و تعهدات متقابلی را پیش بینی کند.

همچنین این شرکت می تواند کالاها و خدمات خود را به صورت رایگان ارائه کند و یا تخفیف قابل توجهی برای آنها در نظر بگیرد.

1.2.2 روش های غیر مادی انگیزش

لازم به ذکر است که با همه اثربخشی و تطبیق پذیری انگیزه های پولی، محدودیت تنها به انگیزه مادی نتیجه مطلوبی را به همراه نخواهد داشت. اعضای هر تیم افرادی با ارزش ها و نگرش های مختلف زندگی هستند، علاوه بر این، ارتقای تیم سازی با صدور جوایز و جوایز کاملاً مشکل ساز است. علاوه بر این، مشوق های مادی بر اساس نتایج کار انجام شده محاسبه می شود و ممکن است حتی در بین افرادی که موقعیت مشابهی در سلسله مراتب دارند متفاوت باشد. همه اینها اغلب باعث نارضایتی می شود و باعث ایجاد فضای سالم در تیم نمی شود. در بسیاری از موارد صرفاً به نوعی جبران اخلاقی و یک عامل متعادل کننده نیاز است که روش های مشوق های غیرمادی در نقش آن است.

انواع مختلفی از مشوق های غیر مادی وجود دارد. و گستره این مجموعه تنها با میل و شایستگی رهبر تعیین می شود. رایج ترین انواع مشوق های غیر پولی مورد استفاده در زیر ذکر شده است:

· آموزش (آموزش ها، برنامه های آموزشی پیشرفته)؛

امکان تحقق خود و خلاقیت (محتوای کار، به شما امکان می دهد فراتر بروید).

· ثبات و اعتبار (شهرت و شهرت خود شرکت)؛

· عنوان شغلی جذاب

· تثبیت دستاوردها (توجه شخصی و تشویق مقامات).

مشارکت در تصمیم گیری (احساس مشارکت کارمند در تصمیم گیری، مانند نظرسنجی، رای گیری و غیره)؛

سبک رهبری (فضای دفتر رئیس، سبک برگزاری جلسات، نحوه ارتباط رئیس با زیردستان)

روش های انگیزش غیر مادی شامل ایجاد شرایط بهینهکار برای کارکنان: نصب تجهیزات کامپیوتری جدید، ایجاد محیط های کاری راحت برای کارکنان، بهبود طراحی اماکن، نصب سیستم های تهویه مطبوع و گرمایش مدرن و غیره. به این موارد می توان صدور لباس کار را اضافه کرد به همه کارکنان، بسته به کار انجام شده، و همچنین ویژگی های مختلف شرکت برگزار کننده رویدادها (به عنوان مثال، تی شرت با آرم شرکت). مهمترین ابزار ایجاد انگیزه غیر مادی تعطیلات سازمانی به ویژه با مشارکت اعضای خانواده کارکنان است. همچنین چیزی به عنوان تیم سازی (تیم سازی) وجود دارد - تیم سازی از طریق سفرهای مشترک به خانه های استراحت یا آسایشگاه ها، شرکت در گشت و گذارها و رویدادهای عمومی. ارائه ها و سایر اقدامات با هدف نشان دادن موفقیت شرکت نیز باید با مشارکت اعضای تیم برگزار شود تا احساس مالکیت در امر مشترک ایجاد شود.

به طور خلاصه، می توانیم یک نتیجه کاملا واضح در مورد نیاز به استفاده از روش های انگیزه های مادی و غیر مادی برای عملکرد موفقیت آمیز هر شرکت داشته باشیم. مکانیسم‌های انگیزشی که امروزه وجود دارند بسیار دور از ایده‌آل هستند، اما مؤثر هستند و همچنان به طور فعال در عمل مورد استفاده قرار می‌گیرند. به ویژه، برای افزایش اثربخشی انگیزه مادی، باید شاخص های مشوق های مادی را با اهداف تجاری مقایسه کرد و سیستم های تشویقی را نه برای اجرای وظایف خاص، بلکه برای اجرای طرح های کلی ارائه کرد. در واقع، اولویت به مشوق های مادی برای کارکنان و گروه های کاری خاص داده می شود، زیرا اعتقاد بر این است که این روش ها برای مدیریت مکانیسم های انگیزشی آسان تر هستند.

فصل 2. انگیزه کارکنان در یک بحران

2.1 وظیفه انگیزش در دوره بحران

وضعیت بحرانی نه تنها شرکت را تهدید می کند مشکلات مالیو از دست دادن موقعیت خود در بازار، بلکه از دست دادن پرسنل واجد شرایط، که بدون آنها غلبه بر بحران غیرممکن است. حفظ کارکنان کلیدی یکی از وظایف اصلی مدیریت در مرحله بحران است و در صورت اطلاع رسانی به موقع کارکنان و اجرای یک سیستم انگیزشی مناسب می توان به این هدف دست یافت.

برنامه خارج کردن شرکت از بحران، به عنوان یک قاعده، شامل اجرای تحولات اساسی در شرایط منابع بسیار محدود، در درجه اول مالی و زمانی است. بنابراین، هنگام انجام برنامه ضد بحراندر زمینه مدیریت پرسنل، حل دو وظیفه اصلی ضروری است: حفظ و مشارکت در اجرای اقدامات برنامه ضد بحران برخی از کارکنان. به حداقل رساندن خطرات موقعیت های درگیریوقتی دیگران اخراج می شوند هر کارمند در کدام گروه قرار می گیرد - "حفظ" یا "برکنار شده" - هم به برنامه های کلی شرکت برای غلبه بر بحران و هم به جهت های توسعه انتخاب شده بستگی دارد.

حل موفقیت آمیز این وظایف مستلزم توسعه و اجرای مجموعه ای از اقدامات با هدف:

· اطمینان از درک کافی همه کارکنان از وضعیت فعلی و چشم انداز توسعه آن مطابق با برنامه های مدیریت برای غلبه بر بحران.

ایجاد انگیزه در کارکنان به شرکت های ضروریاقدامات.

2.2 روش های کلیدی

ارائه اطلاعات. از دیدگاه مدیریت پرسنل، شرایط بحرانی خطرناک است زیرا کارکنان اعتماد خود را نسبت به آینده خود از دست می دهند. به دلیل عدم وجود اطلاعات قابل اعتماد در مورد وضعیت واقعی شرکت و چشم انداز توسعه آن، کارکنان درگیر بحث شایعات و تفسیرهای مختلف از آنچه در حال وقوع است، هستند که بر کار آنها تأثیر می گذارد. علاوه بر این، بسیاری از کارمندان در حال ترک یا در شرف ترک هستند.

اطلاعات صادقانه در مورد وضعیت فعلی شرکت و برنامه های غلبه بر بحران، که بین کارکنان توزیع می شود، می تواند درجه وفاداری کارکنان را افزایش دهد و به رشد بهره وری نیروی کار کمک کند. آگاهی کارکنان از امور شرکت و آگاهی از نقش آنها در آن به رشد اعتماد به مدیریت و در نتیجه حمایت بیشتر از اقدامات ضد بحران کمک می کند. برعکس، پنهان کردن اطلاعات منجر به شایعات می شود و کار تیمی را بی ثبات می کند.

کارکنان باید در مورد وضعیت شرکت، اقداماتی که توسط مدیریت برای غلبه بر بحران برنامه ریزی شده است، اهداف و اهدافی برای آنها تعیین شده است، اطلاعاتی در اختیار کارکنان قرار دهند.

بنابراین، یکی از بخش های برنامه ضد بحران، کار توضیحی با پرسنل است که بر اساس آن اطلاعات برای کارکنان باید شامل موارد زیر باشد:

شرح وضعیتی که شرکت در آن واقع شده است؛

در صورت عدم اتخاذ تدابیر ضد بحران، محتمل ترین نوع توسعه رویدادها.

· اقدامات برنامه ریزی شده برای غلبه بر بحران و نتایج مورد انتظار از اجرای آنها.

· برنامه ای برای خروج شرکت از بحران و نقش کارکنان در اجرای موفقیت آمیز آن.

به منظور اطمینان از درک و تسهیل درک اطلاعات توضیحی توسط کارکنان، باید هدفمند باشد، یعنی از نظر شکل و محتوا با دسته و گروه پرسنلی که برای آن در نظر گرفته شده است مطابقت داشته باشد.

تضمین وفاداری کارکنان در شرایط بحرانی، اطمینان از وفاداری کارکنان در رابطه با خط مشی شرکت بسیار مهم است. در غیر این صورت، اجرای برخی برنامه های ضد بحران ممکن است با مقاومت کارکنان مواجه شود.

بحران خود به عنوان آزمونی برای وفاداری کارکنان به شرکت عمل می کند. اغلب وفادارترین آنها کسانی هستند که اهداف شرکت را درک می کنند. در چنین شرایطی، تشویق علنی این کارمندان مهم است. اگر شرکت با مشکلات مالی مواجه است، نامه ها، قدردانی، هدایای ارزان قیمت می تواند به عنوان تشویق عمل کند. وفاداری به شرکت به عوامل متعددی بستگی دارد و یک شبه به دست نمی آید. فرهنگ سازمانی، میزان رضایت از کار، رفتار مدیریت، وجود تیم های منسجم در یک تیم و غیره نقش مهمی را ایفا می کند. بی‌توجهی مسئولان به کار کارکنان، تناقض در تصمیم‌گیری‌ها و عمل نکردن به وعده‌ها بر وفاداری تأثیر منفی می‌گذارد.

ایجاد یک سیستم پاداش متمایز. یکی از ابزارهایی که انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم می کند، برنامه پاداش و تشویق ویژه است که بر اساس رویکردی متمایز به دسته ها و گروه های مختلف پرسنل تدوین شده است.

برای ایجاد انگیزه در مهمترین کارمندان، اغلب لازم است پرداخت های اضافی برای انجام وظایف در چارچوب برنامه ضد بحران ارائه شود. تشکیل فهرستی از این گونه کارمندان معمولاً با شروع می شود بخش های تولید، و لیست های تمام شده لزوماً مطابق هستند مدیر عامل، روسای تولید و کارگاه ها.

کارمندان ارزشمند در هر رتبه و هر تخصصی نیاز به رویکرد فردی دارند. به عنوان یک قاعده، انگیزه مادی نقش تعیین کننده ای ندارد. کارمندی که در حرفه خود جای گرفته است به احتمال زیاد از به رسمیت شناختن منحصر به فرد بودن خود برای شرکت و توجه به مشکلات خود قدردانی می کند. و ضمانت های مالی برای یک متخصص واجد شرایط فقط یک اضافه است.

فصل 3. مطالعه عملی اصول و روش های انگیزش به عنوان مثال OJSC شعبه VolgaTelecom

محل VolgaTelecom OJSC - فدراسیون روسیه، 603000، نیژنی نووگورود، pl. ام. گورکی، خانه ارتباطات.

JSC "Volgatelecom" - بزرگترین شرکت مخابراتی در منطقه ولگا، ارائه طیف وسیعی از خدمات تلفن، ارتباط سلولی، صفحه بندی، دسترسی به اینترنت و انتقال داده ها، پخش تلویزیونی و رادیویی.

VolgaTelecom OJSC، طبق روال تعیین شده، حق ایجاد شعب و دفاتر نمایندگی در قلمرو را دارد. فدراسیون روسیه. شعب و دفاتر نمایندگی اشخاص حقوقی نیستند.

VolgaTelecom OJSC دارای 18 شعبه از جمله شعبه سامارا است که در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت، واقع در آدرس: 443000، سامارا، خیابان. کراسنوآرمیسکایا، 17.

اهم فعالیت های شعبه:

ارتباطات تلفنی محلی (شهری و روستایی)؛

ارتباط تلگرافی؛

پخش سیمی و روی آنتن؛

اجاره کانال های ارتباطی و مدارهای فیزیکی محلی و بین شهری ارتباط تلفنی;

اینترنت و انتقال داده؛

ارائه خدمات ارتباط تلفنی محلی با استفاده از وسایل دسترسی رادیویی؛

تلویزیون کابلی و کابلی زمینی.

3.2 روش های ایجاد انگیزه در کارکنان شعبه

مشوق های مادی برای کارکنان توسعه و تصویب مقررات مربوط به پاداش در شعبه سامارا Volgatelecom وابستگی مستقیم جوایز به مشارکت شخصی کارمند در نتایج کلی کار گروه کارگری را تضمین کرد.

شاخص های خاص مشوق های مادی برای مدیران شعب شرکت (رئیس، معاون، مهندس ارشد، حسابدار ارشد، حسابدار - اقتصاددان، اقتصاددان) با یک ماده جداگانه تعیین می شود. شاخص ها و دوره های پاداش توسط مقررات مربوط به پاداش ها که توسط مدیر کل تصویب شده و با Volgatelecom OJSC، اتحادیه صنفی کارگران مخابرات توافق شده است، تعیین می شود. جوایز عملکرد کلیدی فعالیت اقتصادیطبق بخش های مستقل هدف زیر پرداخت می شود:

· کارایی نشانگرهای اقتصادی(طرح سود، درآمد تعرفه)؛

· رعایت استانداردهای کیفی خدمات مخابراتی.

مکانیسم انگیزشی برای تضمین کیفیت کار شامل اجزای مرتبط زیر است:

· مجموعه ای از وسایل تحریک مادی و معنوی.

روش های ارزیابی کیفیت کار کارگران مختلف

هر روش تحریک شامل دستیابی کارکنان به شرایط خاصی برای کیفیت کار است.

روش هایی را برای ارزیابی کار کارکنان مختلف شرکت در نظر بگیرید.

برای مدیران کلیه شعب، فهرست واحدی از شاخص های اصلی فعالیت شعب اعمال می شود که مشروط به افزایش بیش از حد آن، صندوق تشویقی افزایش می یابد. علاوه بر شاخص‌های اصلی برای مدیران شعب، فهرست واحدی از حذفیات تولید اعمال می‌شود که برای حضور آن، اندازه صندوق تشویقی به طور جزئی یا کامل کاهش می‌یابد. این فهرست ها جزء لاینفک آیین نامه پرداخت وجه تشویقی به کارکنان اجرایی در شعبه سامارا ولگات تلکام است و ممکن است به روش مقرر تکمیل و مشخص شود.

پاداش نتایج اصلی فعالیت اقتصادی به کارکنان شعبه برای بخش های مستقل هدف زیر پرداخت می شود:

· تحقق شاخص های اقتصادی (طرح سود و درآمدهای تعرفه ای).

· دستیابی به اهداف تولید.

اگر یکی از شاخص های اقتصادی و تولیدی در نظر گرفته شده در هنگام پاداش رعایت نشود، اندازه پاداش برای کل تیم کاهش می یابد. اندازه های تعیین شده. به منظور تحریک فعالیت های کارکنان شعبه سامارا Volgatelecom، فهرستی از شاخص های کلیدی در حال تهیه است که در صورت تجاوز از آنها، اندازه صندوق تشویقی افزایش می یابد و در صورت عدم تحقق آنها، بر این اساس کاهش می یابد.

برای کارکنان فردی، پاداش با توجه به ضریب مشارکت نیروی کار، بسته به سهم شخصی در نتایج کلی کار، تعلق می گیرد.

فهرست شاخص هایی که در صورت عدم تحقق آنها اندازه صندوق تشویقی کاهش می یابد، مطابق با توصیه های OJSC "Volgatelecom" و تصمیم رئیس شعبه، در صورت لزوم تکمیل یا تغییر می کند. . شاخص ها و مبالغ پاداش کارکنان شعبه مصوب "آیین نامه پرداخت صندوق تشویقی" به دستور مدیر کل OJSC "Volgatelecom" تغییر و تکمیل می شود.

مدیر کل حق افزایش اندازه صندوق تشویقی تعهدی را برای انجام وظایف و کارهای تولیدی مهم و فوری دارد.

تشویق اخلاقی کارکنان اثربخشی مشارکت پرسنل در کار بهبود کیفیت توسط روسای بخش ها ارزیابی می شود. مشوق های اخلاقی برای کیفیت کار در شعبه سامارا Volgatelecom شامل موارد زیر است:

· پیشرفت شغلی؛

تضمین توسعه حرفه ای و توسعه حرفه ای کارکنان؛

شناسایی توسط تیم، تایید، تمجید.

شناسایی و تایید توسط تیم به روش های زیر انجام می شود:

· اعطای عناوین افتخاری به کارمندان شرکت ("استاد ارتباطات" ، "اپراتور افتخاری رادیویی فدراسیون روسیه" ، "سیگنالمن ارجمند منطقه سامارا" ، "سیگنالمن ارجمند فدراسیون روسیه" ، "کهنه کار ارتباطات منطقه سامارا» و سایر عناوین افتخاری)؛

اعطای گواهی افتخار یا سایر علائم افتخاری.

اعطای گواهی های افتخار، نشان افتخار، اعطای عناوین افتخاری، اعمال سایر مشوق ها به کارکنان شعبه سامارا Volgatelecom بر اساس مفاد مربوطه انجام می شود.

به منظور تحریک تامین کیفیت کار در شرکت و در تمام بخش ها، مشوق های اعمال شده برای هر کارمند در نظر گرفته می شود. بخش منابع انسانی شعبه سامارا Volgatelecom، خدمات پرسنلیشعب، کلیه تصمیمات مدیران شرکت در زمینه اخلاقی و مشوق های مالیمطابق دستورالعمل نگهداری دفترچه کار در قسمت مربوطه در دفترچه کار کارکنان ثبت می شود.

3.3 بینش

بنابراین، وظایف اصلی شعبه سامارا Volgatelecom در زمینه بهبود مکانیسم انگیزه عبارتند از:

ارتقاء سطح حرفه ای همه کارکنان؛

تقویت انضباط کارو افزایش مسئولیت کارکنان در قبال نتایج کارشان؛

برنامه ریزی و مدل سازی پرسنل مطابق با برنامه های بلند مدتتوسعه شرکت؛

استفاده موثر از هر کارمند در محل کارش.

این شرکت یک سیستم پاداش را به عنوان روش مادی اولویت انگیز انگیزه انتخاب کرده است. میزان پاداش ها به طور مستقیم به میزان کار انجام شده بستگی دارد که البته انگیزه کارکنان را برای انجام وظایف خود به نحو احسن و سریع می کند. اما برای حفظ روحیه کاری کارکنان، شرکت باید در مورد راه های انگیزشی اضافی فکر کند. به عنوان مثال، می توان بخش کوچکی از سهام را به کارکنان کلیدی فروخت. این امر آنها را تشویق می‌کند تا حتی بهره‌ورتر کار کنند و به دنبال راه‌حل‌های تجاری جدید بگردند، زیرا آنها به عنوان سهامداران آن به توسعه شرکت علاقه‌مند خواهند بود. برای بقیه کارمندان، می توان سیستمی از پاداش های اضافی ایجاد کرد تا آنها داشته باشند فرصت اضافیدرآمد خود را افزایش دهید، که به کیفیت کار آنها نیز بستگی دارد.

در مورد انگیزه اخلاقی کار، شعبه فقط با دیپلم و شناخت کلی تیم مدیریت می کند. به نظر من این کافی نیست. انگیزه اخلاقی برای کار موثر کارکنان بسیار مهم است. بنابراین، برای مثال، لازم است که مشارکت داشته باشیم کارکنان تمام وقتدر روند حل و فصل مسائل مربوط به فعالیت های شرکت. بنابراین، کارکنان احساس می کنند به شرکت نیاز دارند، می توانند ایده ها، پروژه های خود را برای توسعه بیشتر شرکت ارائه دهند.

در مجموع، سیستم انگیزشی در شعبه VolgaTelecom موفق بوده و در حال به ثمر نشستن است. شرکت در حال پیشرفت است و کارمندان می توانند احساس اطمینان کنند. با کار با کیفیت، آنها چشم انداز ارتقاء و جوایز نقدی قابل توجهی دارند. در این صورت انگیزه کارکنان شعبه عامل موثری در کار شرکت می باشد.

نتیجه

تمام وظایف تعیین شده در ابتدای کار دوره حل شده است. تمامی روش های مادی و غیر مادی انگیزش مورد استفاده در شرکت آشکار می شود. در چارچوب تجارت روسیه، این روش ها به عنوان مثال شعبه ای از شرکت VolgaTelecom در نظر گرفته شده و تجزیه و تحلیل می شوند.

در فرآیند تحلیل، مشخص شد که سیستم انگیزشی کاربردی در شعبه ناقص بوده و نیاز به بهبود دارد. اگرچه نتایج مثبتی به همراه دارد.

اهمیت وجود سیستم انگیزشی در شرکت و استفاده یکپارچه از مواد و روش های نامشهود. روش های کلیدی انگیزش لازم در شرایط بحرانی در نظر گرفته شده است. این برای روز ما بسیار مهم است.

بر اساس تحلیل سیستم انگیزشی شعبه VolgaTelecom می توان نتیجه گرفت که اولاً سیستم انگیزشی ایده آل وجود ندارد و ثانیاً به آن توجه کافی نمی شود. مدیرانی که فقط به حداکثر رساندن سود علاقه مند هستند، اغلب فراموش می کنند که کارکنان نیز به درآمد خوب، شرایط کاری و توجه به کار خود علاقه مند هستند. در این میان پرسنل هر شرکتی یکی از عوامل اصلی تولید می باشد. و موفقیت و شکوفایی شرکت بستگی به میزان رضایت او از کار خود، میزان انگیزه او برای دستیابی به نتایج بهتر دارد.

فهرست منابع استفاده شده

1. پورتال www.iteam.ru در مورد فن آوری های حاکمیت شرکتی.

2. www.samara.vt.ru وب سایت رسمی شعبه سامارا VolgaTelecom OJSC

3. بردیچفسکایا N.F رفتار سازمانی: متن سخنرانی ها. اولیانوفسک: UlGTU، 1998.

4. بردیچفسکایا N.F رفتار سازمانی: متن سخنرانی ها. اولیانوفسک: UlGTU، 1998.

5. Vasiliev G.A., Deeva E.M. رفتار سازمانی: کتاب درسی برای دانشجویان. مسکو: وحدت-دانا، 2005.

6. Vasiliev G.A., Deeva E.M. رفتار سازمانی: کتاب درسی برای دانشجویان. مسکو: وحدت-دانا، 2005.

7. Veselov A.T. نحوه بهبود مدیریت سازمان -M.: اسلیم، 2005.

8. ویخانسکی O.S. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند. M.: MGU، 1995.

9. Genkin B.M., Konovalova G.A. مبانی مدیریت پرسنل. -M.: بالاتر. مدرسه، 2008.

10. ایوانتسویچ D.M., Lobanov A.A. منابع انسانیبه عنوان یک موضوع کنترل، 2004.

11. Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه سن پترزبورگ: انتشارات پیتر، 2000.

12. Kovalyk V.N. تئوری و عمل مدیریت. -م.: کندی، 2006.

12. Komarova N. انگیزه کار و افزایش کارایی کار // انسان و کار. - 1997. - شماره 10.

14.Kondratiev O., Snezhinskaya M., Melikhov Yu. انگیزه کارکنان. انتشارات آلفا پرس، 1383.

15. کوسارنکو N.N.، Makarenkov N.L. مدیریت پرسنل سازمان. M.: NIB. 2004.

16. کراسوفسکی یو.د. رفتار سازمانی: کتاب درسی برای دبیرستان ها. مسکو: وحدت، 1999.

18. Samoukina N.V. انگیزه کارکنان موثر با حداقل هزینه. انتشارات OOO "Vershina"، 2005.

19. Trofimov N.S. مدیریت مدرنپرسنل سازمان - سن پترزبورگ: کندی، 2005.

20. Udaltsova M.V., Avchirenko L.K. جامعه شناسی و روانشناسی مدیریت - INFRA-M، 1999.

برنامه های کاربردی

نتایج نظرسنجی نگرش پاسخ دهندگان به کار و انگیزه

1. آیا شرکت باید علاوه بر این، کارکنان را در شرایط بحران ترغیب کند؟

2. در شرایط بحرانی چه چیزی در کار تغییر می کند؟

3. چه چیزی ممکن است انگیزه شما برای تصمیم گیری برای تغییر شغل باشد؟

4. اگر تصمیم به ترک شرکت داشته باشید چه چیزی می تواند شما را در شرکت نگه دارد؟

1 ساموکینا N.V. انگیزه کارکنان موثر با حداقل هزینه. انتشارات Vershina LLC, 2005, p.12

Kondratiev O.، Snezhinskaya M.، Melikhov یو. انگیزه پرسنل. انتشارات آلفا پرس، 1383، ص58

واسیلیف G.A.، Deeva E.M. رفتار سازمانی: آموزشبرای دانشجویان دانشگاه م.: وحدت-دانا، 1384، ص144

Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه سن پترزبورگ: انتشارات پیتر، 2000، ص. 204

کوسارنکو N.N.، Makarenkov N.L. مدیریت پرسنل سازمان. M.: NIB. 2004، ص. 160

Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه سن پترزبورگ: انتشارات پیتر، 2000، ص. 230

پورتال Www.iteam.ru درباره فناوری های حاکمیت شرکتی.

کوزنتسوا M.I. انگیزه فعالیت – سن پترزبورگ: فیرما، 2005، ص. 180

Www.samara.vt.ru وب سایت رسمی شعبه سامارا VolgaTelecom OJSC