В настоящее время в научной литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен.

Сам термин "инновации" появился в XIX в. в культурологии и использовался при исследованиях инфильтрации европейских обычаев в африканские и азиатские страны.

В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами.

Существует множество трактовок самого термина "инновации". Й. Шумпетер характеризовал инновации как часть процесса "изобретение - нововведение - диффузия". П. Друкер различал понятия "научное открытие", "новшество" и "инновация". Под научным открытием он понимал добавление знаний к пониманию явлений природы. Новшество у П. Друкера - это новая техническая возможность. Инновация - результат влияния новшества на жизнь людей. Г. Ригс рассматривал новшество как концептуализацию новых идей, а инновацию - как коммерческое освоение новой идеи. В. Хиппель понимал под новшеством новый продукт или процесс, под инновацией - применение нового продукта или процесса на практике. В. Кингстон считал, что научное открытие представляет собой идею, новшество - подтверждение идеи, инновация - преобразование идей в конкретный предмет. С. Мендел, Д. Энис понимали новшество как новый замысел, а инновацию - как новые уникальные продукты, процессы и услуги. П.Н. Завлин рассматривал инновацию как использование результатов научных исследований и разработок. А.И. Пригожин понимал под новшеством какой-либо элемент нововведений, под инновацией - "клеточку" управляемого развития, целенаправленных изменений.

Анализ существующей литературы по инновациям позволил выделить две концептуальные трактовки этого понятия: экономическую и социальную. Экономическая трактовка понятия "инновации" подразумевает создание нового продукта, новой технологии. Для создания нового продукта требуются инвестиции или накопленный собственный капитал. По мнению ведущих экономистов, инвестиции делают инновации эффективнее и благодаря инвестициям инновации быстрее и успешнее осуществляются. Сочетание инноваций с инвестициями повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Изменения в хозяйственных связях влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций.

При социологическом рассмотрении инноваций внимание уделяется процессу нововведения в общество, в организацию, коллектив. При социологической трактовке инноваций упор делается на рассмотрение конфликтов, на согласование интересов. Согласно этому пониманию инновация представляет собой превращение знаний в производственные, экономические, социальные технологии. В данном случае инновация - это коммерциализация знаний, извлечение из них прибыли. Автор предлагает свое собственное видение проблемы.

Согласно авторской точке зрения в основе всех управленческих (социальных) технологий лежит процесс социальной коммуникации. То есть любое управленческое воздействие можно свести к процессу общения. Как известно, социальная коммуникация может протекать в следующих коммуникативных каналах:

Человек - человек;

Человек - машина;

Человек - общество;

Автокоммуникации.

В настоящее время благодаря развитию новых информационных технологий появляются дополнительные типы коммуникативных каналов в процессе социальных технологий и коммуникаций. Их появление стало возможным из-за повсеместного распространения Интернета во многих сферах человеческой деятельности и во всех сферах, связанных с управлением обществом, отраслями экономики, трудовыми коллективами. К ним можно отнести следующие типы каналов:

Человек - машина - общество;

Человек - машина - человек.

Под инновационными социальными технологиями понимаются...

1. Новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.

2. Управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные. В этом случае знания отдельного человека отчуждаются от их носителя и становятся нематериальным активом компании. При конструировании инновационной технологии управления знаниями следует учитывать следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация нужна при конструировании того или иного бизнес-процесса. Дальнейшим шагом должно стать создание карты движения информации при развертывании определенного бизнес-процесса. При создании карты движения информации необходимо учитывать степень новизны и важности информации. Эта инновационная технология может быть осуществлена практически в процессе проектной работы, в ходе работы проектных групп над той или иной проблемой. Важным этапом структурирования этой социальной технологии является определение носителей корпоративных знаний, к которым следует отнести работников знаний. Отличительными чертами работников знаний являются:

Работники знаний полностью владеют своими собственными производственными средствами: интеллектом, опытом, навыками, умениями;

Работник знаний эффективнее всего работает в команде. "Работник знания - вовсе не ученый-одиночка, не уникальный творец, это обычный участник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания", - говорил П. Друкер;

Стремительное повышение объема скрытых знаний.

Первым и самым важным этапом управления корпоративными знаниями является процесс их отчуждения, т.е. письменной фиксации в виде бизнес-процессов, социальных технологий, инструкций, положений, рекомендаций. Отчуждение (фиксация) знаний должно быть системным, этичным, мотивированным. Фиксацию знаний интеллектуальных работников необходимо выделять как новую функцию, которая должна планироваться, реализовываться и контролироваться. Не всегда работник знания легко соглашается на отчуждение своих знаний. Процесс фиксации знаний может быть очень конфликтным, связанным с сопротивлением работника знаний. Сопротивления процессу отчуждения со стороны работника можно избежать с помощью принуждения, с помощью правильной мотивации работника на обогащение его собственного интеллектуального капитала. Для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями можно предложить следующие рекомендации:

При управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

Стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

Необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

Работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

3. Оценка и анализ персонала, основанные на использовании компьютерных экспертных систем. Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации. Структура типичной экспертной системы включает:

Интерфейс пользователя;

Подсистему логического вывода;

Базу знаний;

Подсистему объяснения;

Интеллектуальный редактор базы данных.

Ядром системы является база данных, которая представляет собой совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе. Для создания базы знаний необходимо привлечь экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области. Современные базы знаний используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных можно развивать и дополнять.

Получать знания от экспертов - это целое научное направление в области искусственного интеллекта, инженерия знаний. Специалист, представляющий это направление, выступает в роли буфера между экспертом и базой знаний. Основная его задача - получить знания от эксперта, выделить ключевые понятия, отношения и характеристики, структурировать эти знания и выбрать модель для последующего наполнения ядра системы. Если предметная область большая, то ее необходимо разделить на подпроблемы, не нарушая при этом логическую структуру. В этом случае экспертная система будет состоять из нескольких блоков. Чаще всего именно таким образом строятся кадровые экспертные системы, поскольку и предметная область этой сферы деятельности, и спектр решаемых задач очень широкие.

Таким образом, ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из:

Свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной проблеме;

Свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.

Экспертные компьютерные системы начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем по праву можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы, которые позволяют сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций. В результате использования таких экспертных систем решение принимается на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место на том или ином предприятии, в управленческой практике того или иного управленца. Прецедентные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику. В области управления персоналом предприятий данные системы можно использовать для:

Оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

Определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

Для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.

Опыт работы и управленческого консультирования позволяет автору дать несколько рекомендаций кадровым службам предприятий по использованию экспертных прецедентных систем. Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства. Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом. В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (промышленность, торговля, банковское дело и т.п.), на опыт работы, характер, образование. В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.

Подобно экспертным системам работают в настоящее время особые интернет-технологии по электронному поиску и подбору персонала, представленные на сайтах: Hotjobs.com, Headhunter.ru. Кандидат размещает свое резюме, которое подвергается электронной экспертной проверке, потом по электронной почте поступают рекомендации по изменению, улучшению некоторых его частей.

Таким образом, под инновационными социальными технологиями следует понимать такие технологии, которые основаны на использовании нового канала социальной коммуникации - канала "человек - машина - человек". Инновационные технологии, их использование в реальной управленческой деятельности еще слабо изучены, слабо применяются в реальной жизни, а их теоретическое осмысление еще ждет своего исследователя.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

– это совокупность технологических, научных, финансовых и коммерческих действий, направленных на коммерциализацию полученных знаний, навыков, приобретенного оборудования и технологий. Это позволит улучшить качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, наладить производство новых видов товаров.

Инновационная деятельность бизнеса также может быть направлена на разработку, освоение и внедрение различных инноваций. Этим вопросам посвящено отдельное направление менеджмента, которое и называется инновационным.

3) Расширяется ассортимент товара за счет выпуска продукции новой для данного предприятия, но уже представленной на рынке.

Также в Росстате разъяснили, какая продукция относится и к промышленной, и к инновационной. В данную категорию включают товары, которые в течении последних трех лет постоянно технологически изменялись. К ним относят:

• продукцию, которая подвергалась значительным изменениям и вновь выпускалась на уже в принципиально новом виде;
• продукцию, что была усовершенствована или модифицирована;
• другую инновационную продукцию.

Год выпуска: 2001

Жанр: Экономика

Издательство: «Юнити-Дана»

Формат: DjVu

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 343

Описание: Инновационный бизнес - это проекты коммерческой реализации новых технологий, которые могут осуществляться в различных формах.
Проблема коммерческой реализации новых технологий обычно встает перед фирмами, где создан собственный задел результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ или в чей штат приняты работники, готовые передать фирме права на соответствующий ноу-хау, либо перед авторами разработок, желающих получать прибыль от их промышленного использования. Проблему инноваций можно рассматривать как с точки зрения фирмы, финансирующий разработку, так и отталкиваясь от интересов автора технологии. В настоящей работе развивается подход, в какой-то мере универсальный. Его можно применять с позиций как фирмы-инвестора, так и самих разработчиков, несмотря на то что авторы новых технологий нередко воспринимают дальнейшее продвижение своих новшеств как авторскую самоцель, стремятся выступать инициаторами инноваций, а также нести их риски. В то же время эти люди, не будучи коммерсантами ни по своему жизненному опыту, ни по способу мышления, в особенности нуждаются в определенном бизнес-консультировании и методической литературе.
Содержание книги как бы разбивается на три части. В первой дается обзор различных форм коммерциализации новых технологий, во второй - детально рассматриваются условия для организации собственного инновационного бизнеса на основе разработанной технологии, в третьей анализируются деловые возможности продажи новых технологий (возможно, еще не доведенных до стадии промышленной готовности) и прав на них.
Вторая часть работы наиболее объемна. В ней освещается мировая и отечественная практика способов организации собственного инновационного бизнеса, в том числе с использованием франчайзинга (франшисса), приобретения других бизнесов, с опорой на венчурное предпринимательство. Подробно освещены проектирование, особенности и алгоритмы бизнес-планирования инновационных предприятий. Много внимания уделено расчетам плановых прибылей и убытков, стартовых балансов и особенно оптимальному планированию сочетаний цены и объемов выпуска и продаж новой продукции. Последнее сделано в связи с анализом условий поддержания безубыточности и платежеспособности при освоении нового продукта (новой технологии).
Учебное пособие «Управление инновационным бизнесом» состоит из десяти глав. Для закрепления пройденного материала каждая глава завершается частью, в которую включены вопросы для повторения, тесты множественного выбора для повторения (с объяснениями вариантов правильного ответа), контрольные тесты (для самоконтроля и последующего обсуждения). К тем главам, где содержится материал по численным расчетам, прилагаются задачи для повторения (с подробно прокомментированными решениями) и однотипные контрольные задачи.
Книга «Управление инновационным бизнесом» может быть использована как учебное пособие по курсу «Инновационный менеджмент», предусмотренному государственными образовательными стандартами по специальности 06.08.00 «Экономика и управление на предприятии», а также по направлению «Менеджмент» при подготовке магистров по деловому администрированию (первое и второе высшее образование), том числе для организации программ дистанционного обучения. Ее также можно рекомендовать обучающимся на краткосрочных курсах экономической переподготовки научных и инженерно-технических работников - например, в рамках образовательных программ службы занятости. Содрежание учебного пособия
«Управление инновационным бизнесом »

Формы коммерческой реализации новых технологий

1. Виды реализуемых новых технологий и направления «технологических трансферов»
2. «Горизонтальная» коммерческая передача технологий

Венчурные инновационные предприятия

1. Покупка франшиссы по осваиваемому нововведению
2. Приобретение для нового бизнеса действующего специализированного предприятия
3. Организация венчурного предприятия «с нуля»

Бизнес-планирование венчурных предприятий

1. Требования к бизнес-плану инновационного венчура
2. Содержание бизнес-плана
3. Алгоритм составления бизнес-плана

Анализ условий безубыточности и платежеспособности при освоении новых продуктов

1. Анализ условий безубыточности применительно к установившемуся рынку («классический» вариант)
2. Анализ условий платежеспособности при выходе на установившийся рынок
3. Анализ условий безубыточности применительно к неустановившемуся рынку
4. Анализ условий платежеспособности на неустановившемся рынке

Оптимизация цены, объема выпуска и постоянных издержек по новому продукту
Планирование стартовых балансов предприятия, создаваемого для освоения новшества
Алгоритм упрощенного подбора близкого к оптимальному сочетания планируемых цены, объема выпуска и структуры текущих издержек по новому продукту
Управление проектными рисками

1. Проектные риски
2. Анализ рисков
3. Алгоритм управления проектными рисками
4. Методы минимизации и страхования проектных рисков

Коммерческая подготовка договоров с контрагентами

1. Контрактные риски и способы их уменьшения
2. Обеспечение коммерческой эффективности контрактов
3. Планирование ценовых компромиссов с контрагентами

Торговля лицензиями на изобретения и ноу-хау

1. Правовые предпосылки продажи лицензий на изобретения и ноу-хау
2. Содержание коммерчески привлекательных лицензий на изобретения и ноу-хау
3. Цена лицензий на изобретения и ноу-хау
4. Стратегические цели продажи лицензий на новые технологии

Литература

3. Модификационные (частные, продукты-заменители).

4. Псевдоинновации.

IV. По причинам возникновения.

V. По влиянию на уровень качества и цены.

2.4. Методы генерации идей и информационного поиска (интуитивно-творческие методы. Логико-систематические).

1. Интуитивно-творческие методы (Методы психологической активизации творческого мышления).

Метод Дельфи.

План действий.

Морфологический анализ

Метод синтеза оптимальных форм

Списки контрольных вопросов.

Список контрольных вопросов Эйлоарта

1. Метод структурно-морфологического анализа

2. Метод определения характеристик публикационной активности

4. Метод терминологического и лексического анализа

5. Метод показателей

3.2. Особенности организации и финансирования венчурных фирм.

3.3. Классификация фирм-субъектов инновационной деятельности (эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты).

Тема 4. Инновационный процесс.

3. Освоение производства.

Тема 5. Маркетинг инновационного проекта.

5.1. Этапы создания нового продукта.

7.1. Этапы создания нового продукта.

1 Этап. Обзор рыночной ситуации. Поиск инновационных идей:

2 Этап. Отбор выявленных идей и разработка идей (инновации):

3 Этап. Анализ экономической эффективности инновации (бизнес-анализ):

4 Этап. Разработка инновации (дизайн, техническая реализация):

5. Этап. Маркетинговое (рыночное) тестирование.

6 Этап. Коммерциализация инновации.

5.2. Типовые группы покупателей.

5.3. Виды спроса на инновационный продукт (потенциальный, формирующийся, растущий и т.Д.).

5.4. Технологии управления жизненным циклом товара (репозиционирование, ребрендинг, кастомизация).

5.5. Ценовые стратегии. «Снятие сливок» и расширение доли рынка. Фронтирование. Приоритет качества и приоритет цены. Причины малой восприимчивости покупателя к цене.

5.6. Типичные маркетинговые просчёты компании.

Тема 6. Разработка инновационных проектов и стратегий.

6.2. Методы выбора инновационной стратегии с учётом жизненного цикла продукта.

6.3. Матрица оптимизации диверсификационных стратегий. Традиционная и новая матрица Бостонской консультационной группы (бкг). Матрица Ансоффа. Матрица направления развития.

6.4. Виды наступательных и адаптационных стратегий

Тема 7. Основы управления инновационным бизнесом.

1.1. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.

7.2. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте.

А, в, с, е, к, м - участники инновационного процесса, о - ограничение пропускной способности канала, линии ав, вс, се, ек, км, мв- коммуникационные каналы

7.3. Типовые структуры и организационные формы инновационных предприятий.

Характеристики организационных структур ниокр

Организационные формы инновационного развития

Практические организационные структуры нии и кб в России

7.4. Управление персоналом инновационной организации.

Назначение метода

Достоинства метода

Достоинства метода

Недостатки метода

Ожидаемый результат

7.5. Управление качеством инновационного товара.

7.6. Проблемы начальной стадии производства инновационного продукта.

7.7. Инновационные методы управления бизнесом (аутсорсинг, аутстаффинг, бенчмаркинг, параллельные инженерные разработки)

Особенности метода

Структура бизнес-процессов предприятия

Достоинства метода

Особенности метода

Достоинства метода

Особенности метода

Достоинства метода

Недостатки метода

Ожидаемый результат

Метод "Защита от ошибок"

Правила применения приемов защиты от ошибок

Достоинства метода

Особенности метода

Достоинства метода

Тема 8. Проблемы финансирования инновационной деятельности

8.2. Основные организационные формы финансирования (корпоративное и проектное финансирование).

Тема 9. Оценка риска, требуемой доходности и эффективности инновационного проекта.

9.2. Определение требуемой доходности по группам и типам инноваций.

9.3. Показатели эффективности инновационного проекта.

Тема 10. Инновационная политика государства.

10.2. Формы поддержки инновационной деятельности. Финансирование. Инвестиционный налоговый кредит.

10.3. Формы защиты прав интеллектуальной собственности (патент, товарный знак, промышленный образец).

Тема 7. Основы управления инновационным бизнесом.

7.1.

7.2. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте.

7.3. Типовые структуры и организационные формы инновационных предприятий.

7.4. Управление персоналом инновационной организации.

7.5. Управление качеством инновационного товара.

7.6. Проблемы начальной стадии производства инновационного продукта.

7.7. Инновационные методы управления бизнесом (аутсорсинг, аутстаффинг, бенчмаркинг, параллельные инженерные разработки)

7.8. Структура бизнес-плана инновационного проекта.

7.1. Особенности методов инновационного бизнеса. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Формальная организация – это организация, юридически оформленная. Неформальные организации и группы возникают спонтанно, однако они также имеют цели, для достижения которых они создаются.

Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.

Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, форм координации их деятельности.

Обновление любого экономического объекта означает расширение возможностей максимизации прибыли, проникновение в новые отрасли и экспансию на новые рынки.

Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийногo производства накладывают особые обязательства на инновационного менеджера.

Это положение неоднократно подтверждается примерами выдающихся менеджеров-новаторов, таких, как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы социальной психологии, эвристического поиска, интуитивного постижения, установление доверия и высшей солидарности в компании.

В инновационном менеджменте изменяется тип поведения работника, инновационного коллектива и самого инновационного предприятия в целом. Главным компонентом поведения становится не столько целеориентированное рациональное действие , сколько ценностно-ориентированное рациональное действие .

1.1. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.

Целями инновационной деятельности предприятия являются

1) конкурентоспособный товар

2) снижение затрат, сокращение научно-производственного цикла.

3) имидж инновационного предприятия и др. социальные цели.

В целом - повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.

Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям:

уровню (стратегические и тактические); видам среды (внешние и внутренние);

приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);

периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

функциональным структурам (производство, НИОКР, персонал, финансы, маркетинг, менеджмент);

стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).

В больших организациях, как правило, можно проследить наличие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.

Функции инновационного менеджмента. Планирование. Коммуникации. Координация. Контроль.

Планирование. Планирование - это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию: реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели.

Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный)," по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, :. производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).

Процесс планирования состоит из

1) анализа : факторов внешней и внутренней среды, производственных возможностей и состояния производственного аппарата, НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции, финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

2) Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;

организация и проведение опытно-конструкторских работ;

подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

разработка технологических процессов изготовления новой продукции;

проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;

организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

3) Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства.

Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития . При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.

Перед менеджером стоит задача придания инновационным процессам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллельность.

Интегральный показатель технико-организационногo уровня производства состоит из показателей научно-технического уровня, уровня организации, технологии и техники.

Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и децентрализации управления. Одной из современных тенденций развития крупной корпорации является ее превращение в объединение разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается и совершенствовании механизмов интеграции и консолидации подразделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации.

Малые подразделения сами определяют номенклатуру продукции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника.

Автор отводит инновационной составляющей управления (а именно - новациям в области информационных технологий) крайне важную роль, полагая ее основным инструментом, позволяющим эффективно контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры. При этом автор подчеркивает, что сущностью оптимизации этой структуры является переход от административного управления к командному взаимодействию.

Анатолий Левичев
Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии
"Экономические стратегии", №05-06-2007, стр. 180-183

Успешное функционирование строительного предприятия в условиях стремительного роста инвестиций, непрерывной трансформации внешней среды, многообразия процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации к изменениям, переориентации на потребности клиентов, что, в свою очередь, вызывает необходимость совершенствования управления.

В процессе рыночных преобразований строительные предприятия, ориентированные на массовое производство, лишились устойчивых рынков сбыта, что привело к сокращению объемов производимой продукции и поиску путей компенсации потерь.

В результате происходит расширение номенклатуры строительных объектов, а следовательно, и усложнение внутрихозяйственных связей, которое в рамках сложившейся системы управления обусловливает невозможность эффективного управления предприятием в целом.

Для преодоления возникшей ситуации требуется формирование целей и задач предприятия, определение структуры управления, создание системы организации рабочих мест и процессов, внедрение механизма оценки и мотивации труда.

Организационная структура управления любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных связях между собой, а также совокупность целей, функций и задач, прав и ответственности, устанавливаемых для звеньев предприятия. Разработка рациональной организационной структуры и ее постоянное совершенствование является одним из результативных методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Совершенствование управления включает мероприятия, направленные на улучшение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, бизнес-процессов, технологий и т.п.) для достижения эффективных результатов деятельности производственной системы в целом на основе повышения эффективности управления. Оптимизация системы управления предполагает проведение комплекса организационно-технических, социально-экономических, информационно-коммуникационных, санитарно-гигиенических и психологических мероприятий.

На предприятии, где назрела необходимость оптимизации управления, как правило, имеются типичные проблемы:

• подразделения в своей деятельности в первую очередь руководствуются собственными интересами, а не интересами предприятия;
  
• внутренняя среда функциональных подразделений определяется не средой предприятия в целом и не соответствует стратегии его развития;
  
• взаимодействие подразделений отсутствует либо определяется устаревшим регламентом;
  
• практически отсутствуют горизонтальные связи.
  

Проведение оптимизации организационной структуры любого предприятия включает в себя систематизацию информации о деятельности, исследования и диагностику ситуации, разработку и внедрение мероприятий и состоит из четырех элементов:

• формирование цели;
  
• анализ существующей ситуации;
  
• выявление проблем;
  
• разработка комплекса мероприятий.
  

Любому структурному изменению должна предшествовать разработка цели и концепции планируемых преобразований. Затем проводится анализ соответствия существующих организационных структур поставленным целям, их способности достичь поставленных целей. После определения проблем необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий по совершенствованию организационной структуры, способствующей реализации стратегической цели предприятия.

Как правило, выделяют три основных способа формирования организационных структур управления предприятием: функциональный, системно-целевой и информационный. Однако в последнее время все больше внимания уделяется процессному способу формирования структур управления (по бизнес-процессам).

Отличительными признаками функциональной организационной системы являются: функциональная специализация органов аппарата управления, функциональная замкнутость технологии управления, централизация функций управления, регламентация деятельности аппарата управления. При функциональном методе, как правило, отсутствует связь функций управления с технико-экономическими параметрами производства, формирование структуры управления определяется объемами работ по функциям, что не дает должного результата. Кроме того, в условиях динамичности и изменчивости внешней среды структуры, построенные по функциональному способу, не имеют необходимой способности адаптации к изменениям.

В основу системно-целевого подхода положена ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Этот подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функции управления. Для достижения каждой цели создается подразделение. При проектировании организационной структуры управления в рамках указанного подхода основной проблемой является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Проектирование организационных структур с использованием информационного метода производится в соответствии со схемами информационных потоков в действующей системе управления. Взаимосвязь системы информации и системы управления состоит в том, что состав и взаимодействие структурных подразделений определяется объемом и характером потока информации. Неправильно организованные информационные потоки приводят к дублированию функций, снижению ответственности руководителей и исполнителей, нарушению функционирования системы. В связи с большим объемом информации при обследовании систем управления и невозможностью ее обработки часто решение конкретной задачи производится без учета ее взаимосвязи с другими задачами и анализа достоверности информации. При информационном методе решение поставленных задач сводится к совершенствованию документооборота и обеспечению автоматизации процесса управления без изменений структуры управления и управленческих процессов.

Процессный метод формирования организационных структур при реорганизации бизнеса предполагает преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск определенного продукта и конкретного потребителя, что позволяет значительно сократить вертикаль и расширить горизонталь управления (см. рис. 1).

Рисунок 1. Формирование организационной структуры упрвления бизнес-процессом

Практическая реализация концепции процессного управления строительством осуществлена на примере дорожно-строительного управления. На рис. 2 представлена структура строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы.

Рисунок 2. Структура управления дорожно-строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы

Необходимо отметить, что приведенная оргструктура не учитывает особенностей того или иного предприятия, а потому лишь указывает на некоторые схематические особенности оптимизации структуры управления.

Распределение функций управления между элементами, схема их взаимодействия на уровне персональной ответственности в приведенной структуре определяется основной целью оптимизации – объединением нескольких цепочек команд (функций, процессов) в единую структуру.

Предложенная модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью. Информационный центр обеспечивает команды процессов необходимой информацией, максимально используя имеющиеся технические средства. Обработанная информация представляется специалистам в соответствии с решаемыми ими задачами.

Продуктом информационно-аналитического центра является информационная, аналитическая, правовая и финансовая поддержка. Деятельность центра осуществляется на принципах самоокупаемости путем отчислений от доходов команд процессов. Команда бизнес-процесса представляет собой автономную междисциплинарную рабочую группу, деятельность которой становится многоплановой и требует от персонала инициативности и умения принимать самостоятельные решения. В результате сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер, следовательно, уменьшается число менеджеров, структура предприятия становится более "плоской". Участники команды рассматриваются как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальное взаимодействие с другими узлами сети. Происходит трансформация знаний – переход от узкоспециализированных и ориентированных на функцию к более многомерным. Персонал, который ранее действовал в соответствии с инструкциями, теперь самостоятельно выбирает вариант из имеющихся альтернатив и принимает решение. Исчезает конвейерный принцип работы.

Во главе каждой команды процесса стоит менеджер (начальник участка), который несет ответственность за работу подразделения и осуществляет взаимосвязь с информационно-аналитическим центром. На него возлагается обязанность координации работы команды и принятие решений на уровне возглавляемого процесса.

Предусматривается, что участник команды одного процесса в зависимости от уровня компетенции может участвовать в деятельности команд других процессов.
Осуществление инвестиционной политики и координации работы команд процессов возлагается на совет менеджеров, в который входят менеджеры всех функционирующих в организации бизнес-процессов.

Начальник строительного управления занимает две должности: руководителя информационно-аналитического центра и председателя совета менеджеров и является одновременно участником двух процессов. В его обязанности входит координация деятельности всего управления в целом, контроль финансовых потоков, назначение и снятие менеджеров процессов, перераспределение доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами и стратегическая и тактическая политика филиала.
Главный инженер (он же первый заместитель начальника филиала) участвует в работе совета менеджеров в качестве менеджера процесса. На главного инженера возлагается координация функционирования процессов производственной деятельности участков.

Применение организационной структуры, ориентированной на бизнес-процессы, позволяет достичь следующих результатов:

• реорганизация и слияние функциональных подразделений;
  
• сокращение численности работников в формируемых командах процессов;
  
• самоокупаемость работы команды процесса становится обязательным условием ее функционирования;
  
• участники команд процессов имеют максимальную свободу деятельности;
  
• участники команд получают всю информацию о результатах работы процесса;
  
• повышается коллективная ответственность за результаты функционирования процесса.
  

Таким образом, сущностью оптимизации организационной структуры, направленной на устранение проблем, связанных с "человеческим фактором" в производственной деятельности, является переход от административного управления к командному взаимодействию. Основным инструментом, позволяющим эффективно управлять и контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры в современных условиях, являются новации в области информационных технологий.

ПЭС 185/21.09.2007

Литература
1. Третьяк О. Феномен "новой" экономики: инновационные формы организации // Персонал МИКС. 2004. № 2.
2. Зиновьев В., Зиновьева И. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
3. Самойлов В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход // Менеджмент. 2005. № 2.
4. Бондарев Т. Эффективное развитие холдингов // Финансовый директор. 2004. № 5.
5. Евневич М. Структуры управления ИБТ в России. Типы, принципы построения // Менеджмент сегодня. 2005. № 1.
6. Рыжковский Б. Идеальная модель для неидеального предприятия // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
7. Савченко И. Система управления предприятием как фактор повышения его конкурентоспособности // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
8. Алехина О. Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
9.Кутелев П. Реинжиниринг кризисной компании: концепция, методология, условия внедрения // Общественные науки. 2001. №4.