Современные проблемы науки и образования. Особенности бизнес-планирования в условиях кризиса Долгосрочное планирование в условиях кризиса

Безсмертнов Алексей Олегович

Оренбургский государственный университет

Кораблина Анастасия Андреевна, магистрант, Оренбургский государственный университет, г. Оренбург

Аннотация:

В статье рассматривается специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса, исследуются этапы стратегического планирования, предлагается основной показатель для стратегической цели в условиях кризиса - стоимость компании.

The article deals with the specifics of strategic planning at the enterprise in the context of the financial and economic crisis, the stages of strategic planning are explored, the main indicator for the strategic goal in crisis conditions is the company"s cost.

Ключевые слова:

стратегическое планирование; финансово-экономический кризис; управление предприятием.

strategic planning; financial and economic crisis; enterprise management.

УДК 338

Проблемы в международной валютной концепции зародились на фоне свободного накачивания финансовой системы денежными символами, никак не укрепленным товарным формированием, эмитированным сперва в Соединенных Штатах Америки, Японии и Европейском Сообществе, что спровоцировало продвижение негативных кредитных ставок по всему свету. Нарушение в финансовой концепции побудило снижение стоимости на главные средства— черное золото, сплавы, продукцию химической индустрии, аграрное хозяйство.

На настоящее время все без исключения страны пребывают в тяжелом состоянии, и в аспектах глобализации всемирные проблемы повсевременно станут воздействовать на процесс отечественных событий, которые усложняются характерными внутренними проблемами.

При абсолютно всем этом в аспектах упадка появляются дополнительные возможности с целью извлечения крупных прибыли от инвестиции средств в недвижимое имущество. В результате влияния кризиса в сферу экономики стоимость жилья в Российской Федерации и практически абсолютно во всех других государствах значительно уменьшилась. В то же время данное понижение стоимости в абсолютно всех альтернативах не взаимосвязано с влиянием базисных факторов, которые устанавливают потребность в недвижимое имущество в продолжительной перспективе, что позволяет искать неоцененные активы с важным потенциалом роста. При абсолютно всем этом рентабельность инвестиций в подобные активы может значительно превышать обычные значения в этапы подъема экономики.

Как установлено, положение рынка находится в зависимости от большого количества макроэкономических факторов. Рынок устанавливает перед хозяйствующими субъектами задачи выживания, обеспечения непрерывности собственного роста.

Разрешение данных вопросов, сопряженных с формированием и реализацией конкурентно-способных преимуществ фирмы, основывается на исследовании и введении определенных стратегий.

Влияние на характер возобновления рынка по прошествии кризисов выражают разнообразные факторы. Кроме всеобщего состояния экономики (динамики ВВП, стагнации экономики, отсутствия работы) значительной ролью обладают подобные показатели, равно как прибыль жителей и процентная ставка по ипотеке.

Таким способом, в момент кризиса стратегическое планирование формирует требование с целью появления ряда важнейших предопределяющих критериев для фирм, гарантирует базу для принятия заключений. Точное формулирование целей фирмы может помочь установить более подходящие методы их достижения и содействует уменьшению риска.

Получая аргументированные плановые решения, фирма уменьшает угрозу неверного направления из-за неверных либо недостоверных данных о внешней ситуации. Стратегическое планирование устанавливает стратегические цели компании. Установление и осуществление стратегий относится к уровню непростых и сложных управленческих задач, требующих не только перемены сформировавшихся стандартов хозяйствования, но и конкретной подготовленности управляющих, получающих решения по перспективному формированию фирмы.

Стратегическое планирование — это процесс практической работы субъектов управления. Оно дает возможность исключить больших погрешностей оценки вероятных альтернатив рыночной динамики, поведения соперников и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Все это формируется в целенаправленный руководящий документ среднесрочной перспективы, включающий концепцию скоординированных согласно срокам ресурсам и исполнителям событий, которые обеспечивают результат установленного проекта. Воздействие условий непостоянности макросреды, порождающей непрерывные перемены рыночной ситуации, объясняют постоянную корректировку и доработку проекта.

Следует выделить, то что стратегическое планирование обязано ссылаться на стратегические ориентиры, которые следует достигнуть в перспективе, и не забывать, что главные опасности присутствуют за пределами фирмы, а фирма способна предугадать угрозы и опасности вплоть до прихода нежелательных событий и уменьшить утраты при невозможности их избежания.

В концепции стратегического планирования никак не совершается предположение, что грядущее, безусловно обязано быть лучше прошедшего, по этой причине в стратегическом планировании существенную роль отводят рассмотрению возможностей компании, которые дают обнаружить тенденции, угрозы, способные поменять сформировавшиеся тенденции.

Вектор поступательного формирования фирмы обязан быть ориентирован на стратегические проблемы, для того чтобы руководствоваться целевым ориентирам, а оперативным исправлением гарантировать нужные позиции фирмы на рынке. В данной взаимосвязи оперативное планирование считается продолжением и конкретизацией стратегического планирования.

Двумя основными условиями, характеризующим специфику стратегии считаются:

Условия сферы и конкурентной борьбы, которые считаются отображением находящейся вокруг среды;

Внутренняя обстановка и конкурентно-способное положение фирмы.

Анализ отрасли и конкурентной борьбы обширно включает находящуюся вокруг среду либо макросреду фирмы, в то время как исследование ситуации рассматривает конкретную среду существования, либо микросреду фирмы.

Руководители обязаны своевременно предчувствовать стратегические нюансы макро и микросреды фирмы, для того чтобы владеть стратегическим видением, быть способными устанавливать основные цели и создавать эффективную стратегию. Недостаток такого представления существенно увеличивает возможность развития подобного стратегического плана, который никак не станет подходить к условиям, не сформирует возможности получения конкурентно-способного превосходства и, скорее всего, никак не усовершенствует работу фирмы.

При рассмотрении положения фирмы необходимо сосредоточиться на 5 проблемах:

В какой степени хорошо функционирует имеющаяся стратегия;

Каковы сильные и слабые стороны фирмы, какие раскрываются перед ней подходящие возможности и какие могут появиться угрозы;

Являются ли конкурентоспособными затраты и цены фирмы;

Крепка ли конкурентная способность фирмы;

Какие стратегические задачи встают пред фирмой.

Оценка стратегии обязана реализоваться, с одной стороны, на базе высококачественных характеристик (завершенность, внутренняя согласованность, соответствие ситуации), с другой стороны, лучшее доказательство действенности стратегии фирмы следует из исследования финансовых характеристик деятельности, а так же характеристик, определяющих итоги осуществлении стратегии. В частности, индикаторами работы фирмы имеют все шансы являться:

Роль фирмы в сфере согласно её рыночной доле;

Модифицирование доходности фирмы, сопоставление с признаками конкурентов;

Тенденции изменения чистой прибыли фирмы и прибыльности вложений.

Важным шагом рассмотрения условия фирмы считается регулярный анализ стабильности её конкурентно-способной позиции по сравнению с позицией близких соперников. Как правило, конкурентоспособность фирмы обязана основываться на ее мощных сторонах и на помощи тех участков, в которых фирма конкурентно уязвима.

Основные элементы стратегического планирования- это установление миссии компании. Данная процедура заключается в установлении смысла жизни компании, её назначения, значимости и места в рыночной экономике.

Формулирование целей и задач. С целью отображения характера и степени деловых притязаний, присущих этому либо другому типу бизнеса, применяется терминология -цели и задачи.

Цели и задачи подразумевают установление степени обслуживания потребителей. Они устанавливают мотивацию людей, трудящихся в компании. Целевая обстановка обязана обладать, по крайней мере четырьмя видами целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели.

Цели для нижележащих степеней компании смотрятся равно как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней сферы.

Анализ сферы как правило является начальным ходом стратегического управления, так как он гарантирует основу как для установления миссии и целей компании, так и для формирования стратегии поведения, дозволяющей компании реализовать собственную миссию и достигнуть собственных целей.

Одной из основных ролей каждого управления считается сохранение равновесия во взаимодействии компании со средой. Любое предприятие вовлечено в последующие процессы:

Приобретение ресурсов с внешней среды (доступ);

Преобразование ресурсов в продукт (изменение);

Предоставление продукта во внешнюю сферу (выход).

Руководство призвано гарантировать равновесие входа и выхода. Как только в компании нарушается это равновесие, компания встает на курс умирания.

Анализ среды подразумевает исследование трех её образующих:

Макроокружение;

Прямое окружение;

Внутренняя среда компании.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного общества) ориентирован на то, чтобы узнать, на что способна полагаться компания и на то, какие осложнение могут её ожидать, в случае если она никак не сможет своевременно предотвратить отрицательные нападки, которые может поднести ей общество.

Исследование макроокружения содержит изучение воздействия экономики, правового регулирования и управления общественно-политических действий, природной среды и ресурсов, общественной и цивилизованной составляющей сообщества, учено-технологического и научно-технического формирования сообщества, инфраструктуры.

Непосредственное общество анализируется согласно последующим главным составляющим: потребители, поставщики, соперники, биржа рабочей силы. Исследование внутренней сферы раскрывает те возможности, тот резерв, на который способна полагаться компания в конкурентно-способной войне в ходе свершения собственных целей.

Исследование внутренней сферы дает возможность также лучше понять миссии компании, наиболее правильно выразить цель, то есть установить значение и тенденции работы компании. Крайне немаловажно иметь в виду, то что предприятие не только изготавливает продукцию для общества, но и гарантирует вероятность жизни собственным членам, предоставляя им работу, предоставляя шанс участия в прибылях, снабжая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется дальнейшим тенденциям:

Кадровый резерв;

Предприятие управления;

Финансы;

Менеджмент;

Организационное строение.

Разработка и исследование стратегических альтернатив, подбор стратегии. Формирование стратегий исполняется на высочайшем уровне управления. В данной стадии принятия решений, следует дать оценку альтернативным путям работы компании и подобрать лучшие варианты для свершения установленных целей.

Перед компанией встают четыре главные стратегические альтернативы: небольшой рост, рост, снижение роста и комбинация данных стратегий. Ограниченного роста придерживается большая часть учреждений в цивилизованных государствах. Реже всего руководители предпочитают стратегию сокращения. В ней степень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для многочисленных компаний снижение может обозначать курс рационализации и переориентации операций. На стратегический выбор оказывают большое влияние различные условия:

Риск (условие существования компании);

Понимание предыдущих стратегий;

Реакция собственников акций, которые нередко сдерживают эластичность руководства при подборе стратегии;

Фактор времени, обусловливаемый от подбора необходимого этапа.

Принятие заключений согласно стратегическим проблемам может реализоваться по различным тенденциям: снизу вверх, сверху вниз.

Во взаимодействии двух названных выше направлений (стратегия разрабатывается в ходе взаимодействия среди высшего руководства, плановой службой и оперативными подразделениями). Развитие стратегии компании в целом обретает все наибольшее значение. Это касается приоритетности решаемых трудностей, установления структуры компании, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, главное превосходство стратегического планирования заключается в большей степени обоснованности плановых характеристик, в большей вероятности осуществлении планируемых сценариев формирования событий.

Современный ритм перемен в экономике считается до такой степени значительным, что стратегическое планирование является одним единственным методом формального прогнозирования предстоящих трудностей и потенциалов. Стратегическое планирование гарантирует высшему руководству компании ресурсы формирования плана на долгий период, предоставляет базу с целью принятия заключений, содействует уменьшению риска при принятии заключений, гарантирует интеграцию целей и вопросов абсолютно всех структурных подразделений и исполнителей компании.

Однако стратегическое планирование никак не предоставляет и никак не способно предоставить, в силу своей сущности, отображения картины грядущего. То, что оно может предложить — высококачественное представление капитала, к которому обязана устремляться компания в перспективе, какую позицию способна и обязана захватывать на рынке и в бизнесе, чтобы дать ответ на основной вопрос — вынесет ли все тяготы или нет компания в конкурентно-способной войне. Стратегическое планирование никак не содержит точного метода формирования и осуществления плана.

Ее схематичная концепция объединяется с конкретной философией либо идеологией ведения бизнеса. По этой причине конкретный инструмент во многом зависит от индивидуальных свойств определенного менеджера, а в целом стратегическое планирование — сосуществование интуиции и умения высшего менеджмента, умение менеджера вести компанию к стратегическим целям.

Стратегические планы обязаны быть разработаны таким образом, чтобы не только быть целостными в течение долговременных этапов времени, но и быть довольно эластичными, для того чтобы при потребности можно было выполнить их трансформацию и переориентацию. Единый стратегический план необходимо расценивать равно как программу, которая ориентирует функционирование компании в течение длительного этапа времени, предоставляя для себя отчет в том, что остроконфликтная и регулярно меняющаяся деловая и общественная атмосфера делает непрерывные корректировки неотвратимыми.

Корректировка стратегического плана нужна только лишь в вариантах важного пересмотра целей формирования фирмы либо непрогнозируемого изменения, прежде всего внешних обстоятельств, в следствии которого исходно установленные цели формирования могут сбить с толку руководство.

Определенной альтернативой исправления стратегического плана считается снижение горизонта планирования. Причем это целесообразно не только лишь в случае большой вероятности непрогнозируемой перемены внешних обстоятельств, но и в целом для малоэффективных либо находящихся в изменчивом финансовом состоянии фирм. Как свидетельствует опыт, фирмы у которых дела проходят хорошо, несущественно изменяют правила принятия заключений.

В то же время фирмы с невысокой прибыльностью в огромной мере предрасположены к отыскиванию новейших направлений формирования, что обязательно приводит к пересмотру прежде установленных проектов и установленных задач.

Таким образом, чем ниже прибыльность фирмы и труднее её экономическое состояние, тем минимальнее должен быть горизонт планирования либо чаше должны проводиться исправления в ранее одобренных стратегических планах.

Учитывая то, что достоверность мониторинга уменьшается по мере расширения его временного промежутка, при расширении горизонта планирования возможность 100% попадания в подтвержденные плановые характеристики уменьшается.

От менеджмента можно запрашивать полного осуществления (либо, по крайней мере, осуществления с наименьшими отклонениями) своевременных планов, но при годовом (а тем более при долгосрочном) планировании расхождение фактических результатов от контрольных характеристик становится неотвратимым. В аналогичных обстоятельствах затруднительно верно оценить соответствие фактически приобретенных результатов тем целям, которые были определены перед фирмой при утверждении стратегического плана.

Поэтому важным условием комплексной оценки итогов работы фирмы считается правильное установление состава контрольных показателей и нормативов на плановый период.

Задача заключается в том, чтобы из числа большого количества характеристик (позиций, статей) отметить те ключевые, осуществление которых обязано являться неотъемлемым для менеджмента. Чем больше финансовые итоги фирмы, тем наибольшее значение должно придаваться планированию и контролю, и тем наибольшее число контрольных показателей обязано применяться.

Проанализируем увеличение цены фирмы как главную проблему, стоящую перед её менеджментом. В данном случае стратегическое планирование обязано заключать в себе, во-первых, задачи согласно увеличению цены на плановый период, во-вторых, плановые показатели по главным факторам (тенденциям), оказывающим большое влияние на увеличение цены фирмы.

Что касается увеличения цены фирмы на плановый промежуток, то установка данной проблемы (и подходящий подсчет) обязана базироваться на условиях к отдаче на инвестированный основной капитал, который предъявляется собственникам. В данном случае под вложенным капиталом подразумевается цена капитала на момент планового периода, а отдача рассчитывается как сумма прироста капитализации и дохода, приобретенного за плановый промежуток. Как принцип, формирование тех или других характеристик эффективности, основной капитал отображает и субъективные надежды инвесторов и объективные сравнения с доходностью иных финансовых инструментов (в том числе рисковую составляющую).

Достижение установленной цели по увеличению капитализации находятся в зависимости от ряда как экономических, так и внеэкономических (общественно-политических) условий. В соответствии с этим, для увеличения стоимости фирмы, формируются плановые задачи по главным показателям, оказывающим большое влияние на её стоимость и зависящим от её маркетинга (с учетом ожидаемого влияния внеэкономических факторов). Равно как принцип, в состав подобных характеристик вводятся увеличение размера бизнеса (прибыль, капиталовложения и др.), доходность капитала, а кроме того показатели максимального уровня долга, расходов.

Библиографический список:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1995.
2. Кейнс Д.М. Общая теория занятости процента и денег. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://www.gumfak.ru/econom_ html/keins/keins06. shtml
3. Коротков Э., Кузьмина Е. Генезис менеджмента// Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1.
4. Семелькин В.Ю. Планирование как фактор эффективного функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).
5. Сырбу А.Н. Анализ положения компании в формировании стратегии // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).
6. Экономическая теория. Электронный учебник. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Рецензии:

10.11.2017, 19:52 Яцкий Сергей Александрович
Рецензия : В статье Кораблиной А. А. и Безсмертнова А.О. осуществлена попытка выявления особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса. Однако заявленная цель статьи не реализована – отсутствует четкая формулировка особенностей стратегического планирования в условиях кризиса. Кроме того, стратегическое планирование не может быть без прогнозирования. В статье даже слово «прогнозирование» отсутствует… Поэтому статья не рекомендуется к публикации в представленном виде. С уважением Яцкий С.А.

В ситуации кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, - в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.

Именно к этой когорте руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca–Cola в 2000-2004 гг. В 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, по мнению Дафта, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал своих менеджеров и провел с ними несколько совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca–Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.

Дафт считал, что кризис - лучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс непростительно. Именно тогда Coca–Cola купила завод по разливу напитков вЮжной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще - перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.

С выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк ни шатко ни валко, а его рыночная капитализация не превышала 250 млн долл. Но глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он знал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это вместе позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank . Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью–Йоркской фондовой бирже.

Как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной ситуации. Coca–Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.

За границами возможного

В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес–модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ–менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.

Реформа законодательства

Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. - все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются.

Например, южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Однако, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере . Именно изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было в истории Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов - с 29 до 44%, а корпоративного кредитования - с 5 до 24%.

Кроме того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% (исключением стала Малайзия; см. схему 1). Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.

Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам ПИФы стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы ПИФов резко выросли - практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996–м, а объемы операций по кредитным картам - с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.

Изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5% . Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.

Изменение конкурентной среды

У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997–го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.

Сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии - 133 млрд долл. банковских активов (см. схему 2). В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001–му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа–Банка) выросли и превратились в крупнейшие финансовые институты. Эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.

Когда небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго–Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго–Восточной Азии.

Общепринятый принцип - в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. - рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года .

Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.

Изменение покупательского поведения

Если люди теряют работу и тем более - сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети–дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости - растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% - и это в самый разгар кризиса.

Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям (см. схему 3). В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум - в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% вЮжной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.

Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998–го их стало уже 90% . Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.

Реформирование организации

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.

Возьмем банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) - такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» - это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) - остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.

В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг–систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.

Ayala - филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, - всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.

Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Не упустить момент

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы вЮжной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.

Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией - до того, как это сделают конкуренты.

Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе - как смену декораций для их бизнеса - и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.

После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.

До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.

Данные Banco Centralo do Brasil.

Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС–Агро и ОНЕКСИМ.

См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.

См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.

Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.

Доминик Бартон (Dominic Barton) - директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell) - бывший сотрудник McKinsey, Майами
Грегори Уилсон (Gregory Wilson) - партнер McKinsey, Вашингтон

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» Дайле А. Практика контроллинга. -- М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 52.. Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения - это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» Там же. - С. 53.

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

Составление бизнес-плана в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий - они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а, следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук, «…план -- это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств» Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. - С. 87.. Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, - доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления Солнцев И.В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 12..

В Санкт-Петербурге состоялся XIV Общероссийский форум «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Основными темами мероприятия стали перенастройка системы стратегического планирования в связи с принятием Федерального закона № 172‑ФЗ и проблема ресурсного обеспечения стратегий и их увязки с бюджетным процессом.

Стратегии и реальность

Ровно год назад, подводя итог­и 13‑го по счету Форума стратегов, мы рассуждали о кризисе, с которым столкнулась идеология стратегического планирования в новых экономических и политических условиях. Углуб­ление экономического спада на фоне санкций, а также обвал национальной валюты сделали ранее принятые прогнозы и стратегии неактуальными. Более того, деятельность органов власти на всех уровнях практически лишилась стратегического «измерения». Можно констатировать, что за прошедший год уровень неопределенности нисколько не снизился. Эксперты говорят об общем снижении активности в разработке стратегий, о дальнейшем сокращении реального горизонта планирования. Очевидно, что стратпланирование переживает не лучшие времена.

Некую иллюзию движения впере­д создает работа, начавшаяся в связи с принятием Закона № 172‑ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Разработчики закона по-прежнему рассчитывают, что он позволит реализовать давнюю идею о четкой иерархии федеральных, региональных и местных стратегических документов, увязанных между собой по срокам, задачам и индикаторам. Впрочем, пока у этой пирамиды отсутствует ключевой - верхний - ярус. Главный экономист Внешэкономбанка (а в недавнем прошлом - заместитель министра экономического развития, курировавший вопросы стратегического планирования) А. Н. Клепач заявил, что основной стратегический документ страны - Концепция долгосрочного развития РФ до 2020 года - устарел уже к моменту своего принятия, поскольку это произошло в разгар мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Об актуальности КДР-2020 в реалиях 2015 года говорить вообще не приходится. По мнению экономиста, этот документ все же сохраняет свою значимость как выразитель определенных стратегических подходов, целей, как «образ желаемого завтра» (по-видимому, то же самое можно сказать и про остальные нереализуемые стратегии: по ним нельзя работать, но они хотя бы заставляют нас задумываться о том, куда мы идем).

Впрочем, актуальность этого «образа» тоже вызывает вопросы. Как отметил сам Клепач, не совсем понятно, насколько текущие оперативные решения, которые правительство вынуждено принимать в условиях кризиса (в первую очередь речь идет о сокращении расходов), имеют стратегические последствия. Означают ли они, что мы больше не придерживаемся всех ранее обозначенных стратегических приоритетов (в том числе, например, содержащихся в майских указах Президента РФ)? «Понятно, что планы теперь нужно корректировать. Но вопрос в другом: собираемся ли мы их в принципе выполнять? Мы просто отклонились и в будущем вернемся на выбранную траекторию или в принципе идем другой дорогой?» - такой вопрос поставил главный экономист Внешэкономбанка.

Перспективы закона № 172‑ФЗ

«После предыдущего кризиса многие сохраняли иллюзию, что, несмотря на все проблемы, бюджет по-прежнему позволит нам реализовывать самые разные приоритеты. Однако теперь ресурсы стали действительно скудными, и без системы стратегического планирования правильно их распределить будет невозможно», - заявил статс-секретарь - заместитель министра экономического развития РФ О. В. Фомичёв . Он признал, что в последние два-три года долгосрочные задачи развития все в большей степени приносятся в жертву краткосрочным. «Мы перестаем в рамках текущей политики ориентироваться на принятие решений, которые бы обеспечивали наше долгосрочное развитие. Задача закона о стратегическом планировании - наконец начать выстраивать краткосрочную политику исходя из долгосрочных приоритетов», - подчеркнул чиновник.

В первый год своего действия закон, похоже, не сильно в этом преуспел. Пока на федеральном уровне усилия в части стратпланирования направлены больше на принятие нормативно-правовых актов в развитие Закона № 172‑ФЗ. Уже принято шесть правительственных постановлений, до конца года должно быть принято еще девять. По словам Фомичёва, обнаружилась проблема: хотя закон подробно описывает иерархию системы стратегического планирования, он не предусматривает принятие акта, который бы регламентировал процедуры разработки многочисленных предусмотренных в нем документов и тем самым обеспечивал их взаимную увязку.

Фомичёв сообщил, что в его министерстве уже начата подготовка к разработке стратегии-2030 - основног­о документа стратпланирования в соответствии с законом. В Минэкономики России создана рабочая группа, даже имеются некие предварительные варианты концепции стратегии. Тем не менее существует поручение Правительства РФ утвердить стратегию не ранее 2017 года. Вероятно, правительство учло как общую экономическую неопределенность, так и необходимость масштабной проработки этого документа с экспертным сообществом.

Президент фонда «Центр стратегических разработок» В. Н. Княгинин дал краткое описание полного цикла стратегического планирования в соответствии с новым законом. «Вначале мы делаем прогнозы, из прогнозов вытекают стратегии, на основе стратегий принимаются основные направления деятельности органов исполнительной власти, затем госпрограммы, а уже из них следуют среднесрочные планы, которые в полной мере опираются на бюджет. Закон требует, чтобы мы озвучивали проблемы, ставили цели, декомпозировали их на задачи, привязывали к ним ресурсы и получали систему показателей, которые способны отражать достижение или недостижение поставленных целей», - рассказал эксперт.

По мнению Княгинина, иерархия стратегических документов, преду­смотренная законом, является его наиболее спорной и сложной по воплощению новацией. К общим проблемам формирующейся системы стратпланирования он относит слабое прогнозирование, которое по идее должно быть исходной точкой любых стратегий, а также неверное формулирование целей. «Стратегии должны быть ориентированы на решение проблем, а не на оказание определенного объема государственных и муниципальных услуг. Пока очень часто мы получаем „закупочные“ стратегии и бюджеты», - отметил эксперт. Он также подчеркнул, что стратегии в принципе могут работать, только если они являются лидерскими стратегиями или подкреплены наличием команды. В противном случае они остаются на бумаге.

Реагируя на заявление Княгинина о недостатках прогнозирования, Клепач пояснил, что сложность для прогнозов и стратегий представляет «подвешенный» характер многих ранее принятых решений. «Благодаря механизму условно утверждаемых расходов до трети федерального бюджета не распределяется по ведомствам, а остается в распоряжении Минфина России, что позволяет ему реагировать на экономическую ситуацию. В прогнозе такое невозможно. Там сразу закладываются некие решения и оцениваются их последствия», - сказал экономист. Примером может служить и недавнее решение об индексации пенсий на 4% вместо планируемых 12%. «От этого зависят не только параметры бюджета, но и такие показатели, как рост реальных доходов населения, уровень спроса на 2015–2016 годы», - добавил он.

Мнение регионов

Представители Минэкономразвития России не отрицают, что практику реализации закона о стратпланировании можно будет оценить не раньше чем через несколько лет, когда пройдет полный цикл стратегирования. Тем не менее регионы, разрабатывая свои стратегии, уже стараются ориентироваться на новый закон. Так, по словам министра экономики Республики Татарстан А. А. Здунова , закон помог формализовать работу над региональной стратегией, правильно структурировать ее для обеспечения связи с госпрограммами, а через них - с оперативным уровнем принятия решений. В стратегии Татарстана предусмотрен отдельный раздел с перечнем госпрограмм. Стратегия, как и план ее реализации, уже принята, поэтому в государственные программы вносятся необходимые изменения.

Дождавшись принятия Федерального закона № 172‑ФЗ, приступила к разработке своих стратегических документов и Томская область. В марте 2015 года был принят региональный закон о стратпланировании, в мае - утверждена стратегия развития области до 2030 года. «Мы пришли к пониманию, что стратегия - это в большей степени межведомственный инструмент, особенно региональная. Первое, чего необходимо добиться, - координация всех участников процесса стратпланирования и инструментов, имеющихся в их распоряжении. В нашем случае большое значение имела координация промышленников и транспортников», - рассказала председатель комитета стратегического планирования и программно-целевого управления Департамента экономики Томской области Е. А. Бугаева . По ее словам, в областной стратегии предпринята попытка решить две задачи: реализовать приоритеты федеральной политики в регионе и муниципальных образованиях, а также увязать все инструменты министерств и ведомств и инвестпланы крупных корпораций в одном документе. В качестве проблемы Бугаева отметила отсутствие механизма учета региональных приоритетов на федеральном уровне, а также «инфраструктуры» выявления региональных точек роста.

Проблема ресурсов

Пожалуй, самым больным вопросом для тех, кто занимается стратегиями, все последние годы была синхронизация процессов стратегического и бюджетного планирования и ресурсное обеспечение принимаемых документов. Проблема эта, мягко говоря, далека от своего решения. Так, оказалось, что мы не можем адекватно спрогнозировать объем ресурсов, которыми будем располагать всего через несколько лет. Как напомнил экс-министр финансов России А. Л. Кудрин , в ходе разработки КДР‑2020 шли активные споры о том, какой показатель среднегодового роста ВВП закладывать в стратегию - 6% или 4%. В итоге средний рост ВВП в 2008–2015 годах составил около 1%. «Это существенно меняет ситуацию с точки зрения ресурсов, на которые мы сможем рассчитывать. Может быть, еще раньше их надо было перераспределить как-то иначе, например, сосредоточившись на реформах, которые позволили бы в конечном итоге получить более серьезный рост», - отметил Кудрин.

Итак, с одной стороны, в России в принципе не хватает стратегий, обес­печенных ресурсами. С другой стороны, в лучшей форме находится само долгосрочное бюджетное планирование. Госпрограммы, рассматриваемые как мост между бюджетами и стратегиями, также не вполне нереалистичны - по мнению Кудрина, они сегодня сформулированы так, как будто на их реализацию откуда-то появятся дополнительные ресурсы.

По словам заместителя министра экономического развития РФ А. Л. Ведева , закон о стратегическом планировании фактически не начал действовать и цикл планирования в соответствии с ним будет запущен только в 2017 году, после разработки стратегии-2030. По его мнению, процесс разработки стратегии замедлился в связи с кризисом. «Ситуация склоняет всех - и экспертное сообщество, и правительство - к выработке крат­косрочных прогнозов, а не прогнозов на 5–10 лет. В нынешних условиях планировать на принципах стратегического управления сложно. При всем желании удержать стратегическое направление развития мы должны адаптироваться к кризисным процессам и использовать инструменты оперативного планирования», - сказал Ведев. По его словам, сейчас важно задать новые ориентиры на среднесрочную перспективу, в соответствии с которыми будет идти разработк­а долгосрочных программ развития страны. В настоящее время Минэкономразвития России разрабатывает базовый (наиболее вероятный) сценарий; консервативный, в большей степени учитывающий неблагоприятные внешние условия; и целевой. Целевой сценарий предполагает переход российской экономики к устойчивому росту с темпами не ниже среднемировых, снижение инфляции до уровня 4% и рост производительности труда не менее чем на 5%. «Основная концепция целевого сценария - повышение эффективности экономики стимулированием инвестиционного спроса за счет сокращения текущего потребления», - подчеркнул Ведев.

Заместитель министра финансов России А. М. Лавров считает, что при планировании ресурсов бюджета необходимо придерживаться базовог­о сценария, а при планировании деятельности органов власти в рамках госпрограмм и стратегий - целевого. Это значит, что должны одновременно существовать разные варианты прогноза. При этом достижение целей стратегий и госпрограмм должно опираться в первую очередь на регулятивные инструменты и только потом на ресурсы.

По мнению Лаврова, в России переход на программный бюджет состоялся пока лишь формально. Госпрограммы принимались в основном в 2012 году и уже ничему не соответствуют: «В среднем они обеспечены финансированием не более чем на 60–70 процентов. Каждый бюджетный цикл госпрограммы приходится втискивать в эти бюджетные ограничения. От каких-то мероприятий мы отказываемся, какие-то сокращаем», - пояснил Лавров. Клепач назвал профанацией ситуацию, при которой госпрограммы по сути подгоняют под уже принятый бюджет, не меняя их целевые индикаторы. По словам Лавров­а, Минфин России предлагает заново утвердить госпрограммы, но для этого нужна общая стратегия социально-экономического развития: без нее сложно выбрать приоритеты, сформулировать цели и задачи госпрограмм. Второе необходимое условие - понимание объема имеющихся ресурсов. Функцию их описания должен выполнить долгосрочный бюджетный прогноз до 2030 года. Как подчеркнул замминистра, этот прогноз обязательно должен предусматривать потолки расходов госпрограмм.

По мнению директора Института реформирования общественных финансов В. В. Климанова , сочетание бюджетного планирования и долгосрочного планирования социально-экономического развития необходимо, но между двумя этими процессами существует непреодолимое теоретическое противоречие. «С одной стороны, стратегирование должно быть нацелено на развитие, с другой - финансовый орган должен в определенный момент указывать на наличие бюджетных ограничений и сдерживать постановку задач, не обеспеченных ресурсной базой. Но, опять-таки, если при составлении стратегий не ставить амбициозные цели, то развития не будет. Сколько бы мы ни создавали конструкций, это противоречие все равно сохранится», - отметил эксперт. По его наблюдениям, пока в стратегиях разного уровня уделяется очень мало внимания проблеме ресурсных ограничений - в том числе и в новых стратегиях субъектов РФ, принимаемых в соответствии с Законом № 172‑ФЗ.

Климанов также напомнил, что в 2013 году Минфин России уже предпринял неудачную попытку задать стратегические финансовые ориентиры с помощью потолков расходов по всем гос­программам. Если это не получится сделать и сейчас, то, как считает эксперт, всю идеологию стратегического планирования ждет провал. То же самое произойдет, если правительство не откажется от однолетнего бюджета и не продолжит работу над повышением горизонтов бюджетного планирования.

Нельзя исключать, что в новых экономических условиях идеологию стратегического планирования ожидае­т трансформация, и ограниченность финансовых ресурсов приведет к отказу от привычных для России иерархических моделей, больше подходящих плановой экономике и ориентированных на распределение сверху вниз. О необходимости использования более гибких подходов говорили и на Форуме стратегов. Так, Клепач напомнил, что в России идея стратегического планирования рождена регионами и муниципалитетами, их практикой и желанием жить не только сегодняшним днем, и предложил выстраивать систему снизу. Схожее мнение высказал губернатор Томской области С. А. Жвачкин . По его мнению, попытка выстроить вертикальную систему стратегического планирования разбивается об экономическое разнообразие российских регионов.

ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Виктор Артемьевич Журавлев

Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

В статье рассмотрены проблемы принятия плановых решений на предприятиях в условиях кризиса рыночной экономики в России.

Ключевые слова: бизнес, текущее и стратегическое планирование, кризис,

финансовый успех, предприятие, потребитель, продукция.

PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS

Victor A. Zhuravlyov

Assoc. Prof., Department of Land Management and Real Property, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, phone: 8 913 892 85 10, email: [email protected]

The problems of corporate planning decision-making under the market economics crisis conditions in Russia are considered.

Key words: business, current and strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.

В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую производственно-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.

В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социальнополитические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но оперативность реакции руководства и готовность персонала предприятия адекватно отвечать на изменения окружающей среды, чем обеспечивать гарантированное финансовое благополучие объекта управления.

Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенными возможностями, поэтому система управления им должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также

создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции:

Обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности;

Повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие, чем обеспечивать соответствие внутренней среды, стоящим перед ним задачам.

Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс соответствия выделяемых ресурсов, оперативным (текущим) и стратегическим задачам предприятия.

Чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат, а текущая деятельность от реализации продукции не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде.

В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и предприятие попадает в кризисную ситуацию (возможного банкротства).

В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимание развитию, предприятие может успешно функционировать в краткосрочном периоде, но может потерять в перспективе конкурентоспособность, так как уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и резко снижается его финансовая устойчивость, и оно движется к банкротству.

Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности.

Планирование на предприятии представляет собой инструмент проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем или устойчивый рост.

Цикличность состояния обусловлена не только действием кризиса внешней среды, но и внутренними факторами.

Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику не только предприятий, регионов, страны, но и на жизнь общества.

В период кризисной ситуации, которая возникает из-за нарушения сложившегося на рынке баланса спроса и предложения на продукцию, что в свою очередь приводит к застою в развитии предприятий, увеличивает безработицу и ухудшает ранее достигнутый уровень жизни общества.

Одновременно кризисная ситуация является катализатором активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост необходимо учитывать цикличность развития экономики.

Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих кризисных циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.

К внешним факторам относят:

Состояние рынка и положение на нем объекта управления (предприятия);

Общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие;

Уровень платежеспособного спроса потребителей;

Положение поставщиков;

Уровень инфляции;

Величину процентных ставок за банковский кредит.

Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них повлиять.

Руководители предприятий должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность с учетом изменения внешних факторов.

К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся:

Кадровый потенциал;

Состояние основных фондов (оборудование и т. п.);

Объем оборотных средств;

Величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных);

Уровень загрузки производственных мощностей;

Прогрессивность используемых технологий;

Уровень соответствия в адекватности развития производственной инфраструктуры текущим задачам;

Оперативная способность производства к обновлению продукции.

Внутренними факторами руководство предприятия может управлять, и поэтому их необходимо развивать с учетом цикличности развития внешней среды.

На каждом предприятии происходят колебания его финансового состояния в зависимости от принятых управленческих решений из-за изменений ситуации во внешней среде. Эти колебания происходят и в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью.

Так в процессе освоения новой продукции и прогрессивных технологий на предприятии имеет место переходный период когда происходит неизбежный

спад экономической результативности предприятия, а затем, когда предприятие адаптируется к инновациям, заканчивается период освоения нововведений и обучения персонала, и экономическое состояние предприятия улучшается, так как оно находится уже на качественно новом уровне адекватного соответствия с внешней средой.

Все инновации ориентируют предприятие на продуктовую политику отвечающую запросам потребителя продукции и на адаптацию к изменяющейся внешней среде. Искусство руководства при принятии плановых решений определяются пониманием этого соответствия.

Так как каждый этап развития предприятия требует инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались ресурсы для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, и он использовался для развития конкурентных преимуществ продукции.

Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала предприятия, но и учитывать цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.

Внутрифирменное планирование, является органическим элементом системы управления и оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.

Так как планирование, как процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения, то конечный результат такого процесса являются укрепление конкурентоспособности продукции для уверенной последующей целенаправленной деятельности предприятия на рынке.

Плановые решения взаимосвязаны с совокупностью организационнотехнических, экономических, финансовых и социальных решений и учитывают необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в обозримой перспективе.

Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным новым возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение у объекта планирования желаемого состояния, определяемого стратегией и тактикой развития предприятия.

Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией в деятельности предприятия.

Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами - текущим и стратегическим).

Задачами текущего бюджета являются:

Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

Текущее вложение ресурсов в увеличение мощностей;

Расходы на снижение себестоимости.

Для стратегического бюджета развития характерны:

Капиталовложения в развитие продуктовой политики и повышение конкурентоспособности изделий;

Расширение рынка сбыта;

Инвестиции в диверсификацию производства.

Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.

В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования.

Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач.

Средний уровень управления осуществляет функциональный менеджмент и отвечает за тактическое - текущее планирование, хотя и участвует в формировании стратегических планов.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами - изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг).

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии оперативных плановых решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск в достижении планируемых результатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т. е. иметь текущую стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение предприятия начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей стратегией деятельности предприятия.

В этой ситуации резко повышается роль службы маркетинга которая должна:

Активизировать продвижение товаров и оживить спрос на продукцию;

Дать информацию руководству о проблемах у потребителей продукции и действиях конкурентов;

Указать направления активизации усилий в интересах потребителей.

Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

В планировании деятельности предприятий используются различные подходы, основными из которых являются:

Матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты - выпуск» (модель Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;

Оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);

Адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и согласованность целей предприятия при выборе плановых решений.

Процесс планирования состоит из:

Оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;

Определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;

Принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.

Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), сложность продукции, интенсивность обновления производства продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

В малом предприятии практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник) из-за недостатка финансовых ресурсов.

В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:

Оптовой торговле - план закупок;

Сфере услуг - объем заказанных услуг;

В турбизнесе - объем продаж путевок;

В научно-техническом бизнесе - объем заказов на НИОКР (разработки);

В консалтинговых фирмах - объем заказов на консалтинговые услуги.

Общим для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышение финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от неправильных плановых решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию финансовоэкономической, маркетинговой, производственной и кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения:

Емкости рынка;

Возможных каналов сбыта;

Расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы.

Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а следовательно растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования.

В среднем бизнесе главный - предприниматель (генеральный директор) и он уже делегирует выполнение определенных функций управления и определение направлений деятельности соответствующим менеджерам:

По маркетингу;

По финансовому и экономическому управлению;

По производству;

По управлению кадрами и т. п.

Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для

развития фирмы. Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией.

Крупные компании имеют как преимущества так и недостатки.

К преимуществам относят:

Большие производственные мощности;

Высокую техническую оснащенность;

Большую номенклатуру выпускаемой продукции;

Относительно низкие удельные затраты;

Возможность получения сверхприбылей;

Финансовую устойчивость;

Большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

Единство научных и производственных процессов;

Большую социальную защиту персонала.

К недостаткам относят:

Организационную инерционность структур;

Сложные коммуникационные связи;

Большую численность управленческого персонала;

Слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую

Продукцию (консерватизм в нововведениях);

Сложность и длительность принятия управленческих решений.

В крупных компаниях трудности планирования обусловлены:

Многономенклатурностью продукции;

Динамикой обновления продукции, что приводит к повышению степени неопределенности в управлении производственными системами;

Необходимостью учета влияния хозяйственного риска.

Крупные комплексы должны планировать:

Цели компании как стратегические, так и тактические;

Развитие потенциала компании;

Номенклатуру и объемы продукции;

Сводное планирование.

Крупные комплексы в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям в силу воздействия инновационных циклов, технологической и организационной цикличности развития. В связи с этим

система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты.

Финансовое планирование как результирующая составляющая системы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности комплексов принадлежит планированию денежных поступлений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников в интегрированных компаниях (десятки и сотни тысяч работающих), важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социально-психологических условий деятельности.

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные формы интеграции предприятий требуют соответствующего их статусу механизма планирования при соблюдении общих принципов управления и требований к менеджменту.

Учитывая современное кризисное состояние рынка для принятия плановых решений в продуктовой политике предприятий можно сформулировать следующие общие рекомендации:

1. Не детализируйте стратегию, а формируйте общие направления с ориентацией на потребителя.

2. Стратегические события свершаются не только на основе обоснованной информации, но и случая (кризиса).

3. Путь к эффективному планированию в нестабильной среде это наличие стратегических целей и гибкое управление по отклонениям.

4. Не принимайте масштабного решения, способного поставить организацию на грань банкротства, ищите выход из этой ситуации и в этом случае необходимо принять меры по снижению риска банкротства.

5. Осознайте, что любое плановое решение неизбежно носит вероятностный характер. Вероятность ошибки остается независимо от того, насколько тщательно обосновано решение.

6. Необходимо помнить, что выполнение решений зависит от человека и человеческий фактор всегда имеет место, а его вмешательство может привести к непредвиденным последствиям, часто противоположным нашим ожиданиям.

7. Дополните процесс формирования плановых решений сознательным поиском благоприятных возможностей в любой ситуации. Ищите ответы на вопросы: что не годится? что не имеет смысла? почему? чем воспользоваться?

8. Информация - это главное стратегическое преимущество. Не жалейте средств на создание информационной базы и на исследования (научнотехнические, финансово-экономические, маркетинговые и т. д.).

9. При принятии плановых решений соблюдайте интересы всех участников в реализации этих решений. Это поможет уменьшить трудности выполнения решений и избежать конфликтных ситуаций. Умейте вести

переговоры. Это средство разрешения конфликтов и поиска области совпадения интересов с партнерами.

10. Подружитесь с калькуляционными листами затрат, балансом, бюджетом. Это позволит вам стать активным участником повышения финансовой устойчивости предприятия.

11. Учитесь у конкурентов, а не только защищайтесь от них. Используйте реакцию рынка на конкурентные шаги в качестве одного из самых надежных способов изучения рынка.

12. Помните, что крупные проблемы лучше всего решать, расчленяя их на более мелкие. Крупномасштабные проблемы кажутся несокрушимыми, тогда как постепенные шаги посильны и плодотворны.

13. Установите приоритеты проблем и целей.

14. Сохраняйте контроль над самым важным - результатами. Определяйте границы пространства решения и диапазон возможных изменений планируемых показателей.

15. Сохраните достигнутые возможности инфраструктурных подразделений и в кризисных ситуациях предоставляйте им возможность работать на внешнюю среду. Задачу соответствия фактической потребности в услугах подразделениям занятым основной деятельностью можно решать не только сокращением персонала.

© В.А. Журавлев, 2012