ابزارهای پیاده سازی استراتژی شرکت های بین المللی. مدیریت پیاده سازی استراتژی

در حین اجرای استراتژی سازمانی، ممکن است موانع، موانع یا مقاومت های پیش بینی نشده ای به وجود بیاید که انجام به موقع تغییرات و تعدیل در زیر سیستم های مربوطه سازمان را ضروری می کند. تغییر دادن- این جایگزینی یک یا چند عنصر داخلی شرکت (اهداف، ساختار، فناوری، پرسنل) با اجزای دیگر از نظر محتوا تحت تأثیر هر دو خارجی و عوامل داخلی. دلایل مختلفی برای ایجاد تغییرات در خود استراتژی یا عناصر فردی آن وجود دارد:

· عدم امکان پیش بینی در مرحله توسعه استراتژی راه حل های جدید طراحی، فناوری ها، رفتار و توسعه رقبا، شرایط اقتصادی و غیره.

تعریف نادرست منابع لازم، خطا در توزیع و استفاده از آنها.

عقب ماندن در اجرای به موقع اقدامات به دلیل تأثیر عوامل بی ثبات کننده؛

عدم انطباق ساختار و مدیریت سازمانی و تولیدی با الزامات استراتژی جدید;

مقاومت پرسنل شرکت در برابر تغییرات؛

اشتباه در انتخاب مجریان و مدیران مسئول، عدم آگاهی و توانایی;

اتصال ناکافی برنامه های استراتژیک و عملیاتی؛

هدف گذاری ناکافی روشن، آمادگی و مسئولیت کم مدیران خط.

تغییرات کنترل نشده در محیط خارجی؛

بازنگری در معیارهای هزینه؛

· تاخیر در تامین مواد اولیه و سایر منابع توسط تامین کنندگان.

تغییرات تاثیر بسزایی در موارد زیر دارد:

مدت و زمان دستیابی به اهداف استراتژیک؛

کیفیت کار و هزینه آنها؛

انگیزه و رفتار کارکنان؛

کاهش عدم اطمینان از وضعیت سازمان؛

رقابت پذیری شرکت و مطابقت با منافع مصرف کنندگان.

هر تغییر سازمانی و اقتصادی چندین مرحله را طی می کند: پیش بینی تغییرات احتمالی. تجزیه و تحلیل علل مشکلات در حال ظهور؛ یافتن راه حل جدید و توسعه اقدامات برای اجرای آن؛ فرض و شرح ویژگی های تغییرات؛ ارزیابی پیامدهای تعدیلات انجام شده؛ آزمایش اصلاحات پیشنهادی و شناسایی مشکلات پنهان؛ تصویب نوآوری ها و سازماندهی اجرای آنها؛ هماهنگی و نظارت بر اجرای تغییرات اجرا شده.

وظیفه مدیران شرکت برانگیختن آمادگی کارکنان برای تغییرات پیش رو و ایجاد انگیزه، درک و علاقه مناسب در آنها، برای خاموش کردن مقاومت احتمالی است. دلایل اصلی مقاومت کارکنان در برابر تغییر عبارتند از:

غریزه صیانت از خود و این تعصب که تغییرات ایجاد شده نتایج مورد انتظار را برای آنها به همراه نخواهد داشت.

افزایش عدم اطمینان در زمینه آگاهی ناکافی از پیامدهای اجتماعی، اقتصادی و کاری تغییرات؛

انتظار خطر و ضرر - کاهش قدرت، کاهش درآمد، بدتر شدن شرایط کار، افزایش مسئولیت و غیره.

برای کاهش یا حذف مقاومت در برابر نوآوری ها از جانب پرسنل شرکت، توصیه می شود:

· بازنگری در نظام مشوق های مادی و معنوی کارکنان و تضمین حفظ اشتغال کارکنان.

· تحولات به صورت مرحله ای انجام شود که به مردم اجازه می دهد به تدریج به شرایط جدید عادت کنند.

سازماندهی، در صورت لزوم، بازآموزی حرفه ای یا آموزش پیشرفته پرسنل.

· مشارکت دادن بیشتر کارکنان در بحث و تصمیم گیری در مورد تغییرات آتی و پیامدهای مورد انتظار.

برای اشکال اجباری نفوذ آماده باشید - تهدید اخراج، دستمزد کمتر، عدم ارائه موقعیت جدیدو غیره.

ارزیابی و کنترلاجرای استراتژی پایداری را تضمین می کند بازخوردبین نتایج به دست آمده و اهداف سازمان. خود کنترل با در نظر گرفتن انحرافات در حین اجرای استراتژی، یافتن دلایل و انجام تنظیمات لازم برای دستیابی به اهداف میانی، زمان بندی کار و سایر فعالیت ها انجام می شود.

فصل 4 ویژگی های حوزه کارآفرینی، شرکت و محصول

صنعت

بخش اول یک پروژه کارآفرینی با توضیح حوزه تجاری که برای آن در نظر گرفته شده است آغاز می شود. منطقه تجاری باید با جزئیات مشخص شود، یعنی. صنایع، منطقه کشور و تقسیمات اقتصادی محدودتر نشان داده شده است. مواد مرجع این بخش به سرمایه گذار بالقوه اجازه می دهد تا ایده ای در مورد اینکه چقدر این پروژه به طور کامل در سیستم روابط اقتصادی، سیاسی و اقتصادی قرار می گیرد، بدست آورد. مطالعه فرصتی که قبلا انجام شد نشان می‌دهد که فضای سرمایه‌گذاری در این حوزه کسب‌وکار چقدر مساعد است و بنابراین برای سرمایه‌گذاری جذاب است. علاوه بر این، بانک ها و سرمایه گذاران بزرگ، به عنوان یک قاعده، در تامین مالی بخش های خاصی از اقتصاد ملی تخصص دارند. بنابراین، تجارت در زمینه ساخت و ساز ممکن است مورد علاقه "پرومستروی بانک" روسیه و در زمینه فرهنگ - بانک "ترویج کارآفرینی در فرهنگ" باشد.

تصمیم گیری در مورد دامنه تجارت و صنعت در درجه اول برای خود کارآفرین مهم است. او باید مطمئن باشد که این منطقهدر فرآیند اجرای یک پروژه کارآفرینی نیست، در معرض شوک های اقتصادی جدی قرار خواهد گرفت. در نظر گرفتن ناکافی روند توسعه حوزه فعالیت انتخابی، مملو از فاجعه بارترین پیامدها در اجرای یک پروژه کارآفرینی و اثربخشی تجاری آن است. اطلاعات در مورد جایگاه این صنعت در تقسیم کار جهانی و بازار بین المللی، فرصت های صادراتی، تولید و روابط فنی آن با سایر بخش های اقتصاد که محصول این صنعت ممکن است مورد توجه قرار گیرد، مفید است.

شرح صنعت- تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی و چشم انداز توسعه بخش تجاری منتخب، از جمله شرح:

پایه مواد اولیه آن؛

بخش (طاقچه) بازار و سهم شرکت در آن؛

· مشتریان بالقوهو توانایی های آنها؛

· ساختار منطقه ایتولید؛

دارایی های ثابت و ساختار آنها؛

شرایط سرمایه گذاری

تجزیه و تحلیل جذابیت سرمایه گذاری در بخش تجاری شامل سه مرحله است:

تحلیل چند متغیره سطح شدت رقابت پذیری صنعت:

تعیین مرحله توسعه صنعت انتخاب شده؛

· تحلیل مستقیم جذابیت سرمایه گذاری صنعت (طرح 66).

ابزارهای اجرای مدیریت استراتژیک سازمان

ابزارهای اصلی مدیریت استراتژیک شامل تحلیل استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، سازماندهی انتخاب و اجرای استراتژی، کنترل استراتژیک است.

هر یک از ابزارهای مدیریت استراتژیک فوق دارای ساختار پیچیدهو محتوا از آنجایی که نسبتاً مستقل هستند، همه ابزارهای ذکر شده ارتباط نزدیک و وابسته به هم دارند. O.S. ویخانسکی این رابطه را به صورت زیر ترسیم کرد (شکل 4).

شکل 4 - رابطه ابزارهای مدیریت استراتژیک بر اساس O.S. ویخانسکی

بیایید رابطه ابزارهای مدیریت استراتژیک را در جدول 1.2 به تصویر بکشیم.

جدول 1.2 - رابطه ابزارهای مدیریت استراتژیک

ابزار		روشهای تحلیل		نتیجه
1. تحلیل استراتژیک	اطمینان از اعتبار علمی تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده	تحلیل SWOT تجزیه و تحلیل STEP تجزیه و تحلیل SNW تجزیه و تحلیل فاصله	تجزیه و تحلیل سریع - تجزیه و تحلیل پیچیده تجزیه و تحلیل دقیق	ارزیابی شرایط شروع، پیش نیازها و محدودیت های توسعه سازمان
2. برنامه ریزی استراتژیک	فرآیند تعیین اهداف و تدوین جایگزین های استراتژیک	ماتریس آنسوف ماتریس "محصول-بازار" به گفته A. Steiner، مدل ام پورتر، ماتریس BCG، مدل "جذابیت بازار - مزیت در رقابت"، مدل انتخاب استراتژیک بر اساس چرخه توسعه شرکت	توسعه یک استراتژی اساسی تدوین استراتژی برای بخش ها	فهرست استراتژی های جایگزین
3. سازماندهی انتخاب و اجرای استراتژی	فرآیند ارزیابی جایگزین های استراتژیک	مقایسه راهبردهای جایگزین; انتخاب استراتژی بهینه؛ اجرای استراتژی	انتخاب یک استراتژی از لیست استراتژی های جایگزین و اجرای عملی آن
ادامه جدول 1.2
ابزار		روشهای تحلیل		نتیجه
4. کنترل استراتژیک	تشخیص به موقع خرابی ها و خطاها، بلکه کمک به توسعه و اجرای اقدامات اصلاحی.	ارزیابی کیفی کار سازمان کمی سازی کار سازمان.	انتخاب پارامترهای کنترل شده؛ توسعه مکانیزمی برای شناسایی انحرافات از استراتژی انتخاب شده و تجزیه و تحلیل علل آنها. توسعه و اجرای یک سیستم اقدامات برای مدیریت انحرافات از استراتژی انتخاب شده.	توسعه اقدامات اصلاحی. بازخورد.

ابزارهای مدیریت استراتژیک را در نظر بگیرید.

1. تحلیل استراتژیک.

یکی از مهمترین ابزارها مدیریت استراتژیک، تشکیل پایگاه اطلاع رسانیبرای تعیین و تنظیم انتخاب استراتژیک، یک تحلیل استراتژیک است. این تجزیه و تحلیل استراتژیک توسعه شرکت است که امکان اطمینان از اعتبار علمی و اقتصادی تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده در مورد توسعه سازمان به عنوان یک کل و عناصر فردی آن را برای تعیین اثربخشی استفاده از نیروی کار فراهم می کند. ، تولید (فنی، تکنولوژیکی، مادی) و منابع مالی، بهینه بودن را بررسی کنید تصمیمات مدیریتیو غیره. با این حال، در ادبیات علمی مدرن، مسئله تحلیل استراتژیک به طور روشمند و ساختاری به اندازه کافی توسعه نیافته است و با قطعات پراکنده برای ارزیابی وضعیت سازمان، وضعیت و رقابت در صنعت بدون توالی دقیق و پیوند با راه حل مدیریت استراتژیک نشان داده می شود. چالش ها و مسائل.

تعریف تحلیل استراتژیک باید از درک عمومی پذیرفته شده تحلیل به عنوان یک روش باشد تحقیق علمی، شامل تجزیه شی مورد مطالعه به اجزای تشکیل دهنده آن و ترکیب عناصر اطلاعاتی به منظور تفسیر داده های مشخص کننده شی مورد مطالعه است. علاوه بر این، با اختصاص نقش یک ابزار مدیریت استراتژیک به تحلیل استراتژیک، باید به خاطر داشت که ماهیت آن بسیار گسترده تر از تحلیل صرف است. بنابراین، با توجه به ویژگی های موضوع مورد مطالعه، تحلیل استراتژیک باید به عنوان جمع آوری، ارزیابی و تفسیر داده ها در مورد وضعیت و قابلیت های داخلی سازمان و همچنین شاخص ها و روندهای توسعه تلقی شود. محیط خارجی.

به گفته V.N. پاراخین، تحلیل استراتژیک باید شامل سه مرحله اصلی کار تحلیلی باشد:

تجزیه و تحلیل سریع؛

تجزیه و تحلیل پیچیده؛

تحلیل تفصیلی

با توجه به اینکه سازمان ها موضوع تحقیق هستند، محتوای تجزیه و تحلیل سریع باید ایجاد ویژگی های اصلی شرایط شروع، پیش نیازها و محدودیت های توسعه اجتماعی-اقتصادی موضوع تجزیه و تحلیل باشد.

بعنوان بخشی از تجزیه و تحلیل پیچیدهتمام عوامل اصلی تعیین کننده شرایط شروع، پیش نیازهای اولیه و محدودیت های توسعه اجتماعی-اقتصادی سازمان در ارتباط متقابل در نظر گرفته می شود، ارزیابی های یکپارچه شکل می گیرد.

در مرحله تجزیه و تحلیل دقیق، دلایلی مشخص می شود که یک یا دیگر ماهیت ارزیابی ها را مشخص می کند که شرایط شروع، پیش نیازها و محدودیت های توسعه سازمان را مشخص می کند، پیشنهادهایی در مورد ارائه می شود. راه های ممکنبهبود وضعیت

نتیجه یک تحلیل گذشته نگر باید شناسایی روابط علت و معلولی باشد که وضعیت واقعی سازمان را تعیین می کند. بر اساس نتایج یک تحلیل گذشته نگر و شناسایی قوی و نقاط ضعفتجزیه و تحلیل پتانسیل سازمان در آینده انجام می شود. به نوبه خود، چنین تحلیلی به ما امکان می دهد تا در مورد موقعیت های قوی و ضعیف احتمالی سازمان در تمام زمینه های فعالیت در آینده نتیجه گیری کنیم.

نتیجه کار تحلیلی است ارزیابی یکپارچهشرایط شروع، پیش نیازها و محدودیت های توسعه سازمان. که در آن شرط لازمسازماندهی کار تحلیلی موثر در دسترس بودن اطلاعات کامل، قابل اعتماد و به موقع است.

ابزار بعدی مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک است.

2. برنامه ریزی استراتژیک.

به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک شامل فرآیند تعیین اهداف و تدوین جایگزین های استراتژیک است.

تدوین گزینه های استراتژیک باید با در نظر گرفتن اصل ساخت سلسله مراتبی استراتژی ها انجام شود، به این معنی که فرآیند برنامه ریزی باید با توسعه یک استراتژی اساسی آغاز شود. اصل ساخت سلسله مراتبی یک برنامه استراتژیک به این معنی است که همزمان با استراتژی اساسیتدوین استراتژی برای توسعه هر واحد ساختاری اصلی سازمان.

استراتژی های عملکردی اصلی سازمان عبارتند از: استراتژی بازاریابی; استراتژی مالی؛ استراتژی تحقیق و توسعه؛ استراتژی تولید؛ استراتژی اجتماعی; استراتژی تغییر سازمانی؛ استراتژی زیست محیطی

3. سازماندهی انتخاب و اجرای استراتژی.

انتخاب استراتژی برای اجرا یکی از بیشترین موارد است رویه های پیچیدهدر سیستم مدیریت استراتژیک در حال حاضر، دانشمندان و پزشکان تعداد نسبتاً زیادی رویکردها و مدل‌هایی را ایجاد کرده‌اند که امکان انتخاب استراتژیک را فراهم می‌کنند و در مجموعه‌ای از عوامل متغیر با یکدیگر متفاوت هستند. شناخته شده ترین آنها عبارتند از: ماتریس فرصت I. Ansoff، ماتریس "محصول-بازار" A. Steiner، مدل M. Porter، ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG)، مدل "جذابیت بازار - مزیت رقابت"، انتخاب استراتژیک. مدل بر اساس چرخه توسعه سازمان. البته ملاک اصلی ارزیابی جایگزین های استراتژیک، شرط دستیابی به اهداف سازمان است.

یک جزء به همان اندازه پیچیده و مهم ابزار برای سازماندهی انتخاب و اجرای استراتژی، فرآیند تبدیل استراتژی به واقعیت است. برای این کار باید سازوکار ویژه ای برای اجرای استراتژی ها اعم از حقوقی، سازمانی، پرسنلی، اطلاعاتی، فنی و پشتیبانی روش شناختیو به طور ارگانیک در ساختار مدیریت کلی سازمان تناسب داشته باشد.

در نهایت آخرین ابزار مدیریت استراتژیک، کنترل استراتژیک است.

4. کنترل استراتژیک.

وظیفه استفاده از این ابزارنه تنها تشخیص به موقع خرابی ها و خطاها، بلکه ترویج توسعه و اجرای اقدامات اصلاحی با هدف اطمینان از دستیابی به هدف تعیین شده است. در فرآیند سازماندهی کنترل استراتژیک، لازم است:

انتخاب معقول پارامترهای کنترل شده لازم برای انتخاب و ارزیابی گزینه های استراتژیک.

توسعه و توجیه سیستم استاندارد؛

توسعه مکانیزمی برای شناسایی انحرافات از استراتژی انتخاب شده و تجزیه و تحلیل علل آنها.

توسعه و اجرای یک سیستم اقدامات برای مدیریت انحرافات از استراتژی انتخاب شده.

لازم به ذکر است که فرآیند استفاده از ابزار کنترل استراتژیک تا حد زیادی توسط ساختار سازمانی سازمان به عنوان یک کل، سازماندهی سیستم مدیریت استراتژیک و روش های مدیریت سازمان تعیین می شود.

Klochko O. A. k. e. دکتری، دانشیار، دانشگاه ملی تحقیقات دانشکده تحصیلات تکمیلیاقتصاد"
استراتژی های کسب و کار»، شماره 9، 2015

بنابراین، توسعه اهداف کلی شرکتی یک شرکت بین‌المللی و نیز اهداف استراتژیک بخش‌های خارجی آن، باید پس از تحلیل کامل محیط بیرونی و داخلی، با تعامل نزدیک بین شرکت مادر و شرکت انجام شود. شرکت های تابعه. برخلاف هدف‌گذاری در رویکرد سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک، زمانی که این کار ممکن است مقدم بر تحلیل محیط بیرونی و داخلی باشد، در شرکت‌های بین‌المللی تعیین اهداف واقعی و قابل دستیابی اغلب تنها پس از عمیق‌ترین و جامع‌ترین تحلیل و گردآوری امکان‌پذیر است. ماتریس SWOT.

تحلیل محیط داخلی و خارجی در تدوین استراتژی بین المللی

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، به منظور جستجوی منابع انجام می شود مزیت رقابتیشرکت ها نیز ویژگی های خاص خود را در هنگام توسعه یک استراتژی بین المللی دارند. بیشترین علاقه در این موضوع، رویکرد توسعه یافته توسط متخصص بریتانیایی در زمینه مدیریت استراتژیک R. Grant است. او پیشنهاد می‌کند چارچوب تحلیل مزیت رقابتی سنتی را گسترش دهد تا تأثیر ملی را نیز در بر گیرد محیطشرکت ها زمانی که شرکت ها در کشورهای مختلفپتانسیل آنها برای دستیابی به مزیت رقابتی نه تنها به منابع داخلی و قابلیت های خود شرکت ها بستگی دارد، بلکه به شرایط محیط ملی، به ویژه به در دسترس بودن منابع در کشورهایی که در آن تجارت می کنند، بستگی دارد. بنابراین، گراند پیشنهاد می کند که تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی را با تجزیه و تحلیل محیط ملی در بازارهایی که شرکت در آن عملیات خارجی انجام می دهد، تکمیل کند.

لازم به ذکر است که هنگام تحلیل محیط خارجی به عنوان بخشی از فرآیند سنتی، بالطبع عناصر محیط ملی در میدان دید سیاستگذاران قرار می گیرند. برنامه ریزی استراتژیک. با این حال، قرار دادن آنها در یک دسته جداگانه بر اهمیت بالای محیط ملی در فعالیت شرکت های بین المللی تاکید می کند و انجام عمیق ترین و جامع ترین تحلیل این عوامل را ضروری می سازد. بدون درک تهدیدها و فرصت‌هایی که بازار خارجی ارائه می‌کند، رقابت موفقیت‌آمیز با شرکت‌های داخلی که اطلاعات بیشتری در مورد آن دارند، غیرممکن است.

رویکرد پیشنهاد شده توسط R. Grant را می توان با افزودن یکی دیگر گسترش داد عنصر مهم- محیط ملی کشور مبدا شرکت بین المللی. آیا این شرکت واقعاً یک بازیگر جهانی است که هیچ مرز ملی برای آن وجود ندارد یا مجموعه ای از بخش های خارجی نسبتاً مستقل است، آیا فعالیت و توسعه خود را از بازار داخلی کشوری که در آن تأسیس شده آغاز می کند؟ ویژگی‌های ملی کشور مبدأ، از جمله برخورداری از عوامل تولید، شرایط رقابت، نهادها، رفتار مصرف‌کننده و هر آنچه در بازار داخلی اتفاق می‌افتد، تأثیری قوی بر روش‌های انجام و سازمان‌دهی کسب‌وکار آن کشور بر جای می‌گذارد، تهدیدات خاصی را ایجاد می‌کند. فرصت هایی که برای شرکت های دیگر کشورهای مبدا در دسترس نیست. در این راستا، عوامل ملی کشور مبدأ نقش بسیار زیادی در انتخاب استراتژی بین‌المللی شرکت ایفا می‌کنند و اغلب به عنوان پایه اصلی آن، به‌ویژه در مراحل اولیه توسعه تجارت بین‌المللی شرکت تبدیل می‌شوند. در چارچوب طرح کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک، زمانی که تنها دو حوزه تحلیل (محیط بیرونی و داخلی) از هم متمایز می شوند، عوامل ملی کشور مبدأ می توانند در هر دو بلوک منعکس شوند. اما به دلیل اهمیتی که در مدیریت دارند رقابتبر روی بازارهای بین المللیو توسعه یک استراتژی بین المللی، توصیه می شود که آنها را به عنوان یک حوزه تحقیقاتی جداگانه مشخص کنیم.

بنابراین، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی برای اهداف تدوین استراتژی بین المللی را می توان در چهار حوزه گسترش داد: تجزیه و تحلیل عوامل ملی کشور مبدا شرکت، تجزیه و تحلیل محیط ملی در بازارهای خارجی هدف، تجزیه و تحلیل. محیط خارجی و تحلیل محیط داخلی.

محبوب ترین ابزار برای تجزیه و تحلیل عوامل ملی برای اهداف مدیریت استراتژیک بین المللی، نظریه دانشمند مشهور آمریکایی M. Porter در مورد مزیت های رقابتی ملی است. نویسنده در نظریه خود چهار عامل تعیین کننده اصلی مزیت رقابتی یک کشور (پارامترهای عوامل، پارامترهای تقاضا، صنایع مرتبط و پشتیبان، استراتژی شرکت، ساختار و رقابت) و دو عامل تعیین کننده دیگر (مورد و دولت) را شناسایی می کند. این تحلیلمی تواند با عناصر مهم دیگری مانند پویایی نرخ ارز، روند یکپارچگی منطقه ای که دولت در آن مشارکت دارد، مسائل جهانی توسعه پایدار و غیره تکمیل شود.

تدوین گزینه های استراتژیک و انتخاب استراتژی بین المللی

با توجه به رویکرد سنتی توسعه استراتژی، تدوین جایگزین های استراتژیک و انتخاب استراتژی در سه سطح اصلی شرکتی، تجاری و عملکردی انجام می شود. تعدادی از نویسندگان این فهرست از سطوح استراتژی را با اضافه کردن گسترش می دهند سطح عملیاتی، یا استراتژی واحدهای تجاری، اما به اصطلاح هرم استراتژی ها دستخوش تغییرات اساسی نمی شود. نیاز به توسعه استراتژی ها در سطوح مختلف مدیریت برای شرکت های بین المللی نیز صادق است. با این حال، اولویت موضوع استراتژیکسؤالی که آنها باید به آن پاسخ دهند این است: آیا فعالیت ها و محصولات آنها جهانی خواهد بود، در مقیاس جهانی استاندارد می شود یا با هر بازار خارجی به منظور در نظر گرفتن ویژگی های آن و تضمین رقابت پذیری سازگار است؟

به طور کلی، طیف وسیعی از گزینه ها برای انجام تجارت توسط شرکت های بین المللی بر روی یک پیوستار قرار دارد که نقاط افراطی آن جهانی شدن است که در آن شرکت متوجه مرزهای ملی نمی شود و کل جهان را یکپارچه می داند. بازار بزرگو پراکندگی، زمانی که نگرش نسبت به مرزهای ملی درست برعکس باشد. در عمل، فعالیت های اکثریت شرکت های بین المللیجایی بین این دو قطب است که با روندهای عینی توضیح داده می شود. از یک طرف، موانع بین کشورها در حال کاهش است و اقتصاد بین المللی تر می شود، جهان به سمت جهانی شدن می رود، در حالی که موانع باقی مانده برای معامله بین المللیو سرمایه گذاری به معنای گرایش به پراکندگی است.

بنابراین، قبل از توسعه یک استراتژی شرکتی، تجاری و عملکردی بین‌المللی، شرکت باید در مورد آنچه که متخصصان آمریکایی گریفین و پاستی آن را جایگزین‌های استراتژیک بین‌المللی می‌نامند، تصمیم بگیرد. نویسندگان چهار گزینه را برای پاسخ به سؤال استانداردسازی / انطباق فعالیت های بین المللی شناسایی می کنند: استراتژی تکرار مدل کسب و کار ملی، استراتژی های چند محلی، جهانی و فراملی. همچنین بسیاری از طبقه بندی های دیگر از استراتژی های بین المللی وجود دارد. به عنوان مثال، رویکرد ارائه شده در سال 2008-2009 بسیار جالب است. متخصصان آمریکایی در زمینه تجارت بین المللی کالن و پاربوتیه. آنها یک استراتژی منطقه ای، چندمحلی، بین المللی و فراملی را مشخص می کنند که چندان روی آن تمرکز نمی کند محصول نهاییشرکت ها، تا چه حد نیاز به استانداردسازی / انطباق فرآیندهای توسعه، تولید، ترویج و بازاریابی آن دارند. انتخاب مناسب ترین طبقه بندی جایگزین های استراتژیک بین المللی برای اهداف یک شرکت خاص به توسعه دهندگان استراتژی آن بستگی دارد. با این حال، یک بار دیگر باید تأکید کرد که همه آنها به معضل «استانداردسازی/تطبیق» یا «جهانی شدن/تجزیه» می رسند.

پس از توسعه یک جایگزین استراتژیک بین المللی، شرکت می تواند به انتخاب استراتژی های بین المللی شرکتی، تجاری و عملکردی اقدام کند. اصول تدوین آنها تفاوت قابل توجهی با اصول موجود در مدیریت استراتژیک ندارد. ویژگی خاص نیاز به توسعه استراتژی های شرکتی، تجاری و عملکردی برای بازارها / مناطقی که شرکت در آن فعالیت می کند و همچنین اطمینان از سازگاری و سازگاری آنها با یکدیگر است. این مشکل به ویژه در فعالیت های شرکت هایی که استراتژی انطباق کامل یا جزئی را دنبال می کنند، زمانی که بازارها کشورهای مختلفمجموعه متفاوتی از فعالیت ها را می توان انجام داد، رویکردهای متفاوتی برای انجام رقابت در هر یک از آنها معرفی می شود که باعث تفاوت در استراتژی های عملکردی می شود.

با این حال، جایگزین های استراتژیک بین المللی به ویژگی های توسعه استراتژی ها برای اهداف تجارت بین المللی یک شرکت محدود نمی شود. اغلب صاحب نظران از استراتژی های بین المللی به عنوان روش های نفوذ به بازارهای خارجی یاد می کنند که به آن استراتژی بین المللی سازی می گویند. این در مورد استدر مورد عملیات صادرات و واردات، سرمایه گذاری مستقیم خارجی، صدور مجوز بین المللی و فرانشیز، و همچنین روش های کمتر رایج، مانند قرارداد مدیریت، ساخت کلید در دست تاسیسات، لیزینگ بین المللی.

از منظر فعالیت های عملی یک شرکت بین المللی، استراتژی های بین المللی سازی را باید به اجرای استراتژی های بین المللی نسبت داد. پس از ایجاد یک جایگزین استراتژیک بین المللی، انتخاب بازار هدف خارجی، و تدوین استراتژی شرکتی، تجاری و عملکردی برای کار بر روی آن، مسئله مناسب ترین روش نفوذ مطرح می شود. از سوی دیگر، نمی توان با کارشناسان موافق نبود بازاریابی بین المللیو تجارت بین المللی که به دلیل اهمیت بالای نقشی که تصمیمات نفوذ در تضمین موفقیت عملیات بین المللی یک شرکت ایفا می کند، آنها را استراتژی می نامند که در ارتباط با آن اصطلاح "استراتژی های بین المللی سازی" عمیقاً در اصطلاح بین المللی ریشه دارد. مدیریت کسب و کار.

بنابراین، برای اهداف تجارت بین‌المللی، یک شرکت نیاز به اتخاذ طیف وسیع‌تری از تصمیمات استراتژیک نسبت به رویکرد سنتی برای تدوین استراتژی دارد و نه تنها هرمی از استراتژی‌ها را توسعه می‌دهد، بلکه قبل از هر چیز یک جایگزین استراتژیک بین‌المللی برای آن تعریف می‌کند. فعالیت های آن و همچنین انتخاب استراتژی های بین المللی سازی.

نتیجه

توسعه استراتژی‌ها برای اهداف تجارت بین‌الملل یک کار پیچیده و نسبتاً پیچیده است که برنامه‌ریزان استراتژیک را ملزم می‌کند تا نگاهی گسترده‌تر و عمیق‌تر به فرآیندهایی که هم در داخل شرکت و هم در محیط بیرونی آن در حال انجام است داشته باشند.

توالی مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در توسعه یک استراتژی بین المللی اساساً با رویکرد اتخاذ شده در مدیریت استراتژیک تفاوتی ندارد، اما محتوای داخلی آنها محتوای جدیدی را به دست می آورد. هنگام توسعه ماموریت و چشم انداز، متخصصان باید تفاوت های بین بازارهای خارجی را در نظر بگیرند و در صورت لزوم تدوین چندین بیانیه ماموریت و چشم انداز، از سازگاری آنها اطمینان حاصل کنند. پیچیدگی توسعه اهداف استراتژیک در یک شرکت بین المللی در تضاد منافع احتمالی بین دفتر مرکزی و بخش های خارجی و همچنین نیاز به تجزیه و تحلیل دقیق از ویژگی ها و ویژگی های بازارهای خارجی است.

هنگام تدوین یک استراتژی بین المللی، توصیه می شود تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی را در چهار زمینه به کار تبدیل کنید: تجزیه و تحلیل ویژگی های ملی کشور مبدا شرکت، تجزیه و تحلیل محیط ملی در بازارهای خارجی هدف، تجزیه و تحلیل. محیط خارجی و تحلیل محیط داخلی شرکت.

تدوین گزینه های استراتژیک و انتخاب استراتژی در یک شرکت بین المللی نه تنها در چارچوب هرم استراتژی های موجود در مدیریت استراتژیک انجام می شود. قبل از هر چیز، شرکت باید یک جایگزین استراتژیک بین المللی برای فعالیت های خود ایجاد کند و پس از آن بتواند به تدوین استراتژی های شرکتی، تجاری و عملکردی برای بازارهای کشورها و مناطق مختلف و تعیین راه نفوذ در آنها اقدام کند. استراتژی های بین المللی سازی

کتابشناسی - فهرست کتب

1. گلدشتاین جی.یا. اصول مدیریت: آموزش. - Taganrog: Publishing House of TRTU, 2003. - 250 p.

2. Grant R. M. تحلیل استراتژیک مدرن. - سن پترزبورگ: پیتر، 2008. - 560 ص.

3. Goiffin R., Pastey M. تجارت بین المللی. ویرایش چهارم - سن پترزبورگ: پیتر، 2006. - 1088 ص.

4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک: مفاهیم، ​​مفاهیم، ​​ابزار تصمیم گیری. - M.: INFRA-M، 2014. - 320 p.

5. پورتر ام. مسابقه بین المللی: مطابق. از انگلیسی / اد. شچتینینا V.D. - م.: روابط بین المللی، 1993. - 896 ص.

6. تامپسون A.A.، Strickland A.J. مدیریت استراتژیک. هنر تدوین و اجرای استراتژی. - م.: بانک ها و صرافی ها. واحد، 2012. - 576 ص.

7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. تجارت بین المللی: استراتژی و شرکت چند ملیتی.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.

8. هیل چ. W. تجارت بین المللی. رقابت در بازار جهانی. بوستون: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.

9. جانسون دی.، ترنر سی. تجارت بین‌الملل: موضوعات و مسائل در اقتصاد جهانی مدرن - انگلستان: روتلج، 2003. - 352 ص.

Grant R. M. تحلیل استراتژیک مدرن. - سن پترزبورگ: پیتر، 2008. S. 38.

تامپسون A.A.، Strickland A.J. مدیریت استراتژیک. هنر تدوین و اجرای استراتژی. - م.: بانک ها و صرافی ها. واحد، 2012. ص 15.

کالن جی.بی.، پاربوتیاه ک.پی. تجارت بین المللی: استراتژی و شرکت چند ملیتی.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47

هنگامی که یک برنامه استراتژیک تدوین شد، چالش تبدیل آن به عمل و نتایج خوب است. اگر توسعه استراتژی حرف اول را بزند فعالیت کارآفرینی، سپس اجرای آن یک فعالیت اداری داخلی است. جزئیات این گونه فعالیت ها به شرایط خاص بستگی دارد. با این حال، وظایف کلیدی تکرارشونده در این فرآیند وجود دارد.

هر یک از این وظایف کلیدی به تعدادی از وظایف فرعی تجزیه می شود.

ایجاد سازمانی که قادر به اجرای استراتژی باشد باید شامل موارد زیر باشد:
- توسعه یک ساختار سازمانی داخلی بر اساس نیازهای استراتژی،
- خلق هنر و مزایای متمایزکه استراتژی بر آن استوار است،
- انتخاب افراد برای پست های کلیدی

توسعه بودجه ای که اجرای استراتژی را تضمین می کند موارد زیر را فراهم می کند:
- تأمین بودجه برای هر واحد سازمانی که اجرای بخشی از برنامه استراتژیک آن را تضمین کند.
- کنترل برای استفاده کارآمدمنابع

ایجاد سیستم های پشتیبانی اداری داخلی مستلزم:
- تعریف و مدیریت سیاست‌ها و رویه‌هایی که بر استراتژی تأثیر می‌گذارند،
- توسعه سیستم های اداری و عملیاتی برای اقدام در شرایط استراتژیک بحرانی.

توسعه یک سیستم پرداخت و تشویق باید شامل موارد زیر باشد:
- ایجاد انگیزه در واحدها و پرسنل سازمانی در جهت اجرای استراتژی،
- توسعه یک سیستم انگیزه های مادی و معنوی،
- توسعه مدیریت مبتنی بر نتایج.

رویکردهای حل این مشکلات در درس «مبانی مدیریت» مطرح شده است.

توسعه فرهنگ شرکتی در رابطه با استراتژی شامل موارد زیر است:
- تنظیم شاخص های خصوصی،
- تعریف استانداردهای اخلاقی،
- ایجاد یک محیط کاری برای حمایت از استراتژی،
- پرورش روحیه کار در سطح بالای فرهنگی.

سبک رهبری استراتژیک مستلزم:
- مدیریت فرآیند رشد عملکرد، فرهنگ شرکت و ارتقای استراتژی؛
- حمایت از نوآوری سازمانی و فرصت های جدید؛
- مشارکت در سیاست های اجرای استراتژی، حمایت از قابلیت های تولید و اجماع سازمانی.
- تأکید بر معیارهای اخلاقی در رفتار؛
- اقدامات اصلاحی برای بهبود روش های اجرای استراتژی.

مبانی نظری سازماندهی استراتژیک به طور موثر شرکت های عاملدر درس "مبانی مدیریت" بحث شده است. در زیر برخی از آنها آورده شده است توصیه عملیبر اساس مطالعه تجربه به دست آمده است بهترین شرکت هاایالات متحده آمریکا:

1. چارت سازمانی اکثر این شرکت ها کاملاً ثابت است. استفاده از طرح‌های حاکمیت غیرمتمرکز با بخش‌های کسب‌وکار/محصول (BPO) معمول است.

2. بخشی از ساختار سازمانی کاملاً متحرک و منعطف است که به شما امکان می دهد به سرعت به شرایط متغیر خارجی واکنش نشان دهید.

3. به نظر می رسد SBA های جدید انواع جدیدی از کسب و کارها را توسعه می دهند. اغلب این با ایجاد یک محصول جدید برای یک محصول جدید یا با تبدیل یک قطعه اتفاق می افتد کسب و کار موجودبه یک شعبه مستقل

4. افراد، محصولات و حتی تولید اغلب از یک بخش به بخش دیگر به منظور کارآمدترین، ارتقاء، افزایش قدرت رقابتی و انطباق با شرایط بازار.

5. اکثر این شرکت ها دارای کارکنان دفتر مرکزی نسبتاً کوچکی هستند که اکثر اعضای آنها از "واحدهای میدانی" هستند. یک چرخش نسبتاً مکرر از کارکنان "دفتر اصلی - شعب" وجود دارد.

6. اشکال مدیریت عملکردی، به عنوان یک قاعده، به وظایف اصلی شرکت ها "تطبیق داده شده اند". این بدان معنی است که آنها کمتر فعال هستند، آهسته تر سازگار می شوند و می توانند تغییرات مهم در محیط خارجی را نادیده بگیرند.

7. یکی از ویژگی های کلیدی یک تجارت کارآفرین و بسیار سازگار، کوچک بودن شعبه های مستقل در نظر گرفته می شود. معمولا حجم فروش سالانه آنها 50-100 میلیون دلار و حداکثر حدود 1000 میلیون دلار است.

8. وسیله جلوگیری از "آهنگ سازی" و رکود سازمان ها، سازماندهی مجدد منظم آنها از طریق چرخش پرسنل، انتقال تولید از یک SZH به دیگری، تقسیم ماشین های بزرگ بوروکراتیک به ماشین های کوچکتر و غیره است.

9. استفاده از کنترل "لست کشش" مفید است. در همان زمان، از یک طرف، استقلال، یک محیط کارآفرینی ایجاد می شود، فعالیت نوآورانهشعبه ها، و از سوی دیگر، کنترل یک دولت مرکزی قوی به آن اجازه می دهد تا اوضاع را کنترل کند و توسعه استراتژیک یکپارچه تجارت را تضمین کند. در عین حال، بخش اساسی ساختار سازمان باید پایدار باشد، اما "محتوای" آن اغلب سازماندهی مجدد می شود و بخش های پیرامونی سازمان باید نسبتاً انعطاف پذیر باشند.

فرهنگ شرکتی که اجرای موثر استراتژی را تضمین می کند. فرهنگ شرکت بر اساس هنجارها و اصول اخلاقی اساسی فعالیت است.

اخلاق عبارتند از:
- صداقت و رعایت قانون
- حل و فصل تضاد منافع،
- خیرخواهی در تجارت و شیوه های بازار،
- استفاده از اطلاعات داخلی برای تضمین امنیت کسب و کار،
- حفظ روابط و شیوه های سودآوری،
- پرداخت برای کار انجام شده
- استفاده از اطلاعات منابع دیگر،
- فعالیت سیاسی
- حفاظت از اطلاعات داخلی،
- استفاده از دارایی ها، منابع و اموال شرکت،
- پرداخت طبق قراردادها و سفته ها.

اصول کلیفعالیت های شرکت می تواند به شرح زیر باشد:
- اهمیت اولیه مصرف کنندگان و خدمات آنها؛
- تعهد به کیفیت؛
- تعهد به نوآوری؛
- احترام به فردیت کارکنان و تعهدات شرکت در قبال آنها؛
- اهمیت حفظ صداقت، صراحت و معیارهای اخلاقی؛
- احترام به سهامداران؛
- احترام به شرکت های تامین کننده؛
- مشارکت شرکتی؛
- اهمیت حفاظت از محیط زیست

اصول اساسی یک شرکت برای توسعه ساختار، هنر سازمانی، مزیت های متمایز، بودجه، سیستم های توانمند، انگیزه ها، سیاست ها و رویه ها و فرهنگ آن مورد نیاز است. هر چه استفاده از اصول در عمل اداری عمیق تر باشد، می توان استراتژی قدرتمندتری ایجاد کرد.

شرکت مک کینزی چارچوبی را برای ارزیابی اصول در هفت حوزه شرکت ایجاد کرده است:
- استراتژی ها (استراتژی)؛
- ساختار؛
- اصول، موقعیت و فلسفه (ارزش مشترک).
- رویکردها به فعالیت های کارکنان و جهت گیری آن به کارکنان (کارکنان).
- رویه‌های اداری، رویه‌های روزمره، از جمله سیستم‌های پاداش، سیاست‌های رسمی و غیررسمی، بودجه‌بندی، مدیریت مالیو کنترل (سیستم ها)؛
- هنر سازمانی، فرصت ها و مزیت های متمایز (مهارت ها).
- سبک رهبری (سبک).

اصول عملیاتی هسته اصلی هستند فعالیت های سازمانی. آنها اصول اصلی استراتژی را تعریف می کنند: "ما کی هستیم، چه کار می کنیم، به کجا می رویم و چه اصولی را مدعی هستیم؟" آنها فرهنگ شرکتی را توصیف می کنند. در عین حال، طرح 7S نشان دهنده اتصال صنایع مختلف است فعالیت های اداریمدیریت و این واقعیت که هر یک از آنها باید در هنگام تغییر دیگران تغییر کند و به ویژه استراتژی شرکت.

مشکل مدیریت استراتژیک شرکت، تشخیص وضعیت و انتخاب یک یا چند راه برای مالکیت آن است. در انجام این کار، شش عمل اصلی رهبری وجود دارد:
- در بالای آنچه اتفاق می افتد بمانید و به دنبال راه هایی باشید بهترین اقدام(برای کنترل اوضاع)؛
- ترویج فرهنگی که در آن اقدامات شرکت برای اجرای استراتژی پرانرژی تر می شود.
- حمایت از عملکرد سازمان در شرایط متغیر، آماده شدن برای استفاده از فرصت های جدید و "جوش دادن" با ایده های خلاقانه;
- ایجاد اجماع نظرات، مشارکت در تدوین یک استراتژی و سیاست برای اجرای آن، با حفظ "موضع کشتی".
- ترویج استانداردهای اخلاقیدر عمل شرکت؛
- اقدامات اصلاحی برای اجرای استراتژی و در سراسر منطقه استراتژیک انجام دهید.

آخرین مطالعات مدیریت استراتژیک در نه بزرگترین شرکت هاایالات متحده نشان داده است که مدیران با سیاست های زیر وضعیت بهتری دارند:
- اجازه دهید ایده های ضعیف در شرکت "با مرگ طبیعی بمیرند"؛
- ایجاد موانع و آزمون های اضافی برای ایده های مورد حمایت، اما غیرقابل قبول برای مدیر (این بهتر از مخالفت آشکار است).
- برای پیشنهادات کاملا غیرقابل قبول برای ایجاد محیطی مناسب برای نتیجه گیری منفی زیردستان.
- تلاش کنید تا اطمینان حاصل شود که تعداد اصلی تصمیمات منفی نتیجه اجماع گروه های مختلف مدیریتی است. حق وتوی شخصی خود را برای مسائل جدی و لحظات حساس حفظ کنید.
- استراتژی را مدیریت کنید و آن را دیکته نکنید (چند دستور، تصمیم تا رسیدن به اجماع).
- مشکوک بودن به تأثیرات و تمهیدات نمادینی که ممکن است باعث تحریک اعمال نامطلوب شود.
- اطمینان حاصل کنید که کلیه نیروهای اصلی فعال در شرکت در آن نمایندگی دارند مدیریت ارشد;
- افراد و ایده‌های جدید را در بررسی تغییرات بگنجانید تا امکان ظاهر شدن آنها در آینده به عنوان مخالفت سیستماتیک با دیدگاه‌های دیگر را رد کنید.
- ناامنی موقعیت خود را در اختلافات، به ویژه در مورد خیلی، به حداقل برسانید نقاط اختلافو در موقعیت هایی که مخالفان می توانند از آنها برای حمله استفاده کنند.

هر برنامه استراتژیک نیاز به تعدیل دارد. رفتار مدیر هنگام بحث در مورد راه های اصلاح آن را می توان از طریق رویکردهای واکنشی و فعال بیان کرد. وقتی که هست زمان مشخصبرای توسعه پیشنهادهایی برای تعدیل، می توان از یک رویکرد واکنشی استفاده کرد:
- انعطاف پذیر باشید، لیست پیشنهادات را تا زمانی که ممکن است باز نگه دارید،
- تا حد امکان از نویسندگان پیشنهادات سؤال بپرسید،
- کسب اطلاعات تا حد امکان از کارشناسان،
- حفظ تابعیت شرکت کنندگان در بحث،
- به دنبال آگاهی از واکنش هر چه بیشتر افراد در مورد مشکل مطرح شده باشید.

تصمیم نهایی باید بیشترین مقدار اطلاعات ممکن را در نظر بگیرد، اجازه دهد شرایط به حداکثر تبلور پیدا کند و بر اساس در نظر گرفتن نظرات گروه های مختلف باشد.

طرح تقویم

ابزارهای اجرای استراتژی به شرح زیر است:

1. ایجاد مشارکت با توزیع کنندگان و خدمه کشتی های بزرگ.

2. افتتاح دفاتر جدید و انتخاب پرسنل مجرب

3. پیچیدگی ساختار سازمانی. ایجاد دفاتر تابعه دفتر اصلی.

4. فناوری - کار بخش فناوری برای توسعه و بهبود نرم افزارو گسترش خدمات ارائه شده

5. مدیریت - سازماندهی اجرای استراتژی ها، نظارت مستمر و جستجو برای راه حل های عملیاتی.

استراتژی کسب و کار از طریق ایجاد دفاتر مستقیم برای دریافت سفارش در بنادر اجرا خواهد شد. نیازی به سرمایه گذاری کلان ندارد و بازده زیادی را به همراه خواهد داشت. خدمه به طور مستقیم با NSY تعامل خواهند داشت و این باعث افزایش اعتماد خریداران به قابلیت اطمینان این شرکت خواهد شد.

فصل 7 کنترل استراتژیک

وظیفه کنترل استراتژیک این است که بفهمد آیا اجرای استراتژی منجر به دستیابی به اهداف می شود یا خیر. این وظیفه تعیین می کند که چگونه سیستم کنترل استراتژیک ساخته می شود. کنترل روزانه، مداوم و عمیق بر کار هر یک از کارمندان شرکت NSY و کل تیم به عنوان یک کل، بدون توجه به شکل مالکیت، یک عملکرد مدیریتی مهم است. بدون کنترل تثبیت شده، دستیابی به اقدامات هماهنگ تیم در اجرای ماموریت شرکت و برنامه بلندمدت آن، سازماندهی تعامل روشن بین همه کارکنان غیرممکن است. البته رفتار افراد تنها عاملی نیست که اثربخشی کنترل را تعیین می کند. برای اینکه کنترل وظیفه واقعی خود را انجام دهد، یعنی. برای دستیابی به اهداف سازمان باید دارای چندین ویژگی مهم باشد. کنترل در صورتی مؤثر است که راهبردی، با هدف ارزیابی دستیابی به نتایج خاص، به موقع، انعطاف پذیر، ساده و اقتصادی باشد. اگر یکی از زیردستان با سیستم کنترل مشکلی داشته باشد، باید بتواند بدون ترس از اینکه مدیریت از این موضوع توهین شود، آنها را آشکارا در میان بگذارد. مدیری که در سازمان کنترل را اعمال می کند باید صراحتاً با زیردستان خود بحث کند که چه مقادیری از نتایج مورد انتظار به عنوان استاندارد در هر حوزه کنترلی اعمال می شود. چنین ارتباطاتی باید این احتمال را افزایش دهد که کارمندان هدف واقعی کنترل را به درستی درک کنند و به شناسایی شکاف های پنهان در سیستم کنترل کمک کند که برای سازندگان آن از مدیریت ارشد شرکت آشکار نیست. مدیریت نباید بیش از حد زیردستان خود را با انواع کنترل تحت فشار قرار دهد، در غیر این صورت تمام توجه آنها را به خود می گیرد و منجر به سردرگمی و فروپاشی کامل می شود. علاوه بر این، سرپرستان- مدیران نباید بیشتر و با دقت بیشتر از حد لازم کار را بررسی کنند. در غیر این صورت، به دلایل واضح، فقط می تواند آزار دهنده باشد. هنگام طراحی اقدامات کنترلی، مهم است که انگیزه را در نظر بگیرید. یک استاندارد واضح و دقیق اغلب با گفتن اینکه سازمان دقیقاً از آنها چه انتظاری دارد، انگیزه ایجاد می کند. با این حال، بر اساس تئوری انتظار انگیزشی، افراد می توانند برای دستیابی به اهدافی که تمایل دارند واقع بینانه در نظر بگیرند، انگیزه کار داشته باشند. بنابراین، اگر استاندارد به عنوان غیر واقعی یا غیرمنصفانه بالا تلقی شود، می تواند انگیزه های کارگران را از بین ببرد. به همین ترتیب، اگر استانداردی به قدری پایین تنظیم شود که دستیابی به آن دشوار نباشد، این شرایط می تواند بر افرادی که نیاز بالایی به عملکرد بالا دارند تأثیر منفی بگذارد. یک مدیر خوب تفاوت در نیازها و توانایی های زیردستان را حس می کند و بر اساس آن تفاوت ها استانداردهایی را تعیین می کند. ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی ها منطقاً آخرین فرآیند انجام شده در مدیریت استراتژیک است. این فرآیندبازخورد پایداری بین چگونگی روند دستیابی به اهداف و اهداف خود سازمان فراهم می کند.

در مورد نظارت بر اجرای استراتژی ها، این وظایف دارای مشخصات کاملاً مشخصی هستند، زیرا هدف از کنترل استراتژیک این است که دریابند اجرای استراتژی ها تا چه اندازه منجر به دستیابی به اهداف شرکت می شود. این امر اساساً کنترل استراتژیک را از کنترل مدیریتی یا عملیاتی متمایز می کند، زیرا علاقه ای به اجرای صحیح برنامه استراتژیک، اجرای صحیح استراتژی یا اجرای صحیح ندارد. کارهای فردی، توابع و عملیات.

کنترل استراتژیک بر این متمرکز است که آیا امکان اجرای استراتژی های اتخاذ شده در آینده وجود دارد و آیا اجرای آنها منجر به دستیابی به اهداف تعیین شده می شود یا خیر. تعدیل بر اساس نتایج کنترل استراتژیک می تواند هم به استراتژی ها و هم به اهداف شرکت مربوط باشد. برای اینکه سیستم کنترل استراتژیک موثر باشد، باید تعدادی از الزامات را برآورده کند. ضروری ترین الزامات برای اطلاعات بدست آمده از سیستم کنترل موارد زیر است:

اطلاعات باید به موقع در دسترس باشد تا تصمیمات لازم برای تنظیم استراتژی اتخاذ شود. اطلاعات باید حاوی داده های صحیحی باشد که به اندازه کافی وضعیت فرآیندهای کنترل شده را منعکس کند. اطلاعات باید زمان دقیق دریافت و زمان دقیقی که به آن اشاره دارد را نشان دهد. ممکن است به نظر برسد که هیچ چیز خاصی در مورد این الزامات وجود ندارد، که آنها رایج ترین الزامات برای هر سیستم کنترلی هستند. اگر رویه تعداد بسیار زیادی از سازمان‌ها نشان نمی‌دهد که این الزامات یا به طور کامل یا تا حد زیادی در فرآیند کنترل اجرا نمی‌شوند، چنین می‌شود. سیستم کنترل استراتژیک شامل چهار عنصر اصلی است. اولین مورد، ایجاد آن دسته از شاخص هایی است که توسط آنها ارزیابی اجرای استراتژی انجام می شود. معمولاً این شاخص ها مستقیماً با استراتژی مورد نظر سازمان مرتبط هستند. اعتقاد بر این است که چندین گروه مشخص از شاخص ها وجود دارد که توسط آنها وضعیت سازمان ثبت می شود. این گروه از شاخص ها عبارتند از:

شاخص های عملکرد؛ شاخص های استفاده از منابع انسانی؛ شاخص های مشخص کننده وضعیت محیط خارجی؛ شاخص های مشخص کننده فرآیندهای درون سازمانی انتخاب شاخص ها برای کنترل استراتژیک به خودی خود یک وظیفه با اهمیت استراتژیک است، زیرا ارزیابی موفقیت استراتژی به این بستگی دارد. هنگام انتخاب شاخص‌ها برای کنترل استراتژیک، مدیریت باید آنها را اولویت‌بندی کند تا اگر برخی از شاخص‌ها نشان می‌دهند که در اجرای استراتژی انتخابی مشکلاتی وجود دارد، در حالی که برخی دیگر می‌گویند همه چیز به خوبی پیش می‌رود، بتواند نتیجه‌گیری بدون ابهام بگیرد. کنترل استراتژیک بسیار است پراهمیتبرای سازمان، علاوه بر این، اشتباه است کار سازماندهی شدهکنترل می تواند در کار سازمان مشکل ایجاد کند و حتی به آن آسیب برساند. تظاهرات منفی احتمالی عملکرد سیستم کنترل شامل موارد زیر است:

جایگزینی اهداف سازمان با پارامترهای کنترلی در نتیجه این واقعیت است که کارکنان شروع به تمرکز فعالیت های خود بر روی شاخص هایی می کنند که توسط آنها کنترل می شود. کنترل بیش از حد بر فعالیت های ادارات و کارمندان؛

بارگذاری بیش از حد مدیران با اطلاعاتی که از سیستم کنترل می آید. مدیریت سازمان باید در مورد نقش و جایگاه سیستم کنترل موضع روشنی داشته باشد تا بتواند تنها با حل آن دسته از وظایفی که با وظایف کلی مدیریت استراتژیک مطابقت دارد، به طور مؤثر مقابله کند. در NSY، کنترل استراتژیک باید مستقیماً توسط مدیر عامل و در ارتباط با مدیریت ارشد اعمال شود. تقسیمات ساختاری. انواع شاخص هایی که شرکت با آن تغییرات را رصد می کند در قالب جدول ارائه خواهد شد.

جدول 5 - ارقام کلیدیفعالیت ها

شاخص های اصلی عملکرد	مسئول
نمرات رضایت
سودآوری انصاف، بازده فروش یا نرخ بازده، سودآوری جریان نقدی	مدیر عامل
شاخص های جذابیت این بخش از بازار است
پویایی تقاضا برای خدمات تولید شده و پیش بینی تغییر آن	مدیر عامل
سودآوری بخش بازار و پیش بینی تغییر آن	مدیر عامل
سطح رقابت، امکان ازدحام کردن توسط رقبا	مدیر عامل
موقعیت بازار
سطح رضایت مصرف کننده (در پویایی، در مقایسه با سازمان های مشابه، پیش بینی تغییرات با در نظر گرفتن روند تقاضا)	رئیس جمهور
پویایی سهم بازار	رئیس جمهور
تصویر سازمان	رئیس جمهور
کارایی درون سازمانی
بهره وری (هزینه های هر واحد خدمات در پویایی و در مقایسه با آنالوگ ها؛ عدم وجود / وجود خرابی، تکرار، انجام کار بیشتر غیر موثر، استفاده نشده)	مدیر عامل
ثبات اقتصادی	مدیر عامل
استفاده از منابع	مدیر عامل
پویایی وضعیت دارایی های ثابت	مدیر عامل
پرسنلو چشم انداز تغییر آن (از جمله جذابیت سازمان از نظر اشتغال). بهره وری نیروی کار، گردش کارکنان، میانگین درامدپرسنل	مدیر عامل
سطح و پویایی مطالبات، وصول مطالبات	مدیر عامل
سطح و پویایی حساب های پرداختنی و هزینه های اضافی مرتبط با حساب های پرداختنی (از جمله حقایق جذب وام در صورت وجود مقدار کافی وجوه شخصی)	مدیر عامل