Планирование в условиях кризиса. Характеристика и основные этапы антикризисного стратегического планирования Стратегическое планирование в кризис проблемы

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компа­ниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, устано­вить области будущего совершенствования и развития деятельности предприя­тия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повыше­ние гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспе­чивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического плани­рования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

1. Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
2. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
3. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

Эффективная работа организаций не возможна без формирования соответствующей стратегии своего развития, обеспечивающей им рыночные преимущества и горизонты развития. Сущность стратегии заключается в установлении совокупности действий, направленных на овладение максимально возможной долей рынка при этом получая запланированный объем прибыли в соответствии с решаемыми финансовыми и тактическими задачами.

Однако отсутствие должного внимания к разработке стратегий организации, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, стало препятствием для расширенного воспроизводства производственно-технического потенциала и устойчивого экономического роста отечественных инновационных предприятий и национальной экономики в целом.

Более того, возникновение глобальных финансовых кризисов ведущих к спаду практически во всех сферах хозяйственной деятельности требует четкой и слаженной программы функционирования предприятий, а отсутствие четких приоритетов определяемой стратегией приводит к банкротству.

В этих условиях возникает необходимость в совершенствовании методических подходов к формированию стратегии, направленных на создание конкурентных преимуществ, поддержания финансовой устойчивости, которые бы позволили предприятиям эффективно использовать ресурсы и принимать стратегические решения, реагируя на все изменения, происходящие в рыночной среде организации.

Формирование научной базы обеспечения долгосрочной прибыльности Российских предприятий относится к «сфере ответственности» теории стратегического менеджмента.

К сожалению, реальные достижения в этой области не очень велики, и однозначные эмпирические доказательства эффективности стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не вполне адекватны современным условиям бизнеса. Поэтому существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности «экономики знаний», в которой ключевым ресурсом Российских предприятий является интеллектуальный капитал – совокупность необходимых для создания стоимости знаний, умений и связей.

Развитие российской экономики находится в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса. В этой области на российских предприятиях наблюдаются значительные проблемы: как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегического развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, у предприятий нет сильных брэндов и т.д. Все вышесказанное в полной мере относится и к организациям акции, которых котируются на торговых площадках систем РТС и ММВБ, где данные проблемы обусловили актуальность исследований в области формирования стратегий бизнеса организации в условиях мирового финансового кризиса, и предопределили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по обоснованию стратегии бизнеса и финансовой концепции организации в условиях глобального кризиса.

Для достижения этой цели в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть стратегические аспекты функционирования организации в условиях глобального кризиса;

Обосновать выбор финансового механизма функционирования организации в условиях кризиса;

Произвести анализ финансовой стратегии предприятия в условиях кризиса;

Выявить стратегические проблемы;

Теоретическую и методическую основу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики конкуренции, маркетинга, основ теории управления, экономической теории. В ходе выполнения работы изучены законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации и постановления Правительства РФ по вопросам, связанным с ведением рыночной деятельности организаций, исследованы материалы индексов и котировок на Российской торговой системы.

Объектом исследования является предприятие связи ОАО «Армада».

Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения, возникающие в процессе проведения диагностики стратегии предприятия в условиях кризиса. Информационную базу дипломной работы составляют материалы монографических исследований, публикации в периодической печати, нормативно-правовые акты, материалы конференций и семинаров, информация статистических органов, финансово-экономическая отчетность о деятельности промышленных предприятий

Раздел 1. Стратегические аспекты функционирования предприятия

в условиях кризиса

1.1. Содержание и принципы стратегического планирования

на предприятии в условиях кризиса

В настоящее время отечественные компании функционируют в условиях последствий мирового финансового кризиса, который оказал свое негативное влияние на деятельность многих сфер экономики сопряженной с глобализацией мирового экономического пространства.

Процесс стратегического планирования – это прогнозирование социально-экономического развития предприятия, поиск новых возможностей, выбор направлений стратегий.

В условиях кризиса процесс стратегического планирования корректирует существующую на предприятии стратегию развития, сокращает сроки планирования, исключает различные возможности с целью сохранения целостности компании и возможности ее выживания.

В качестве основного инструмента стратегического планирования является процесс формирования финансовой стратегии, трактуя ее как концепцию создания и использования конкурентного преимущества, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Стратегическое планирование, прежде всего, предполагает определение конкурентной позиции предприятия на рынке и в отрасли.

В современных условиях темп роста требований потребителей к качеству товаров (услуг) возрастает в геометрической прогрессии, а конкурентоспособность имеет свойство зависеть и распространяться на ближайшее окружение предприятия.

Поэтому стратегическое планирование должно осуществляться предприятием совместно с его поставщиками и партнерами, что создаст основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ в условиях кризиса.

Логическая цепочка процесса определения ключевых компетенций, состоящего из пяти основных блоков, представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Процесс выделения ключевых компетенций (КК) предприятия

Кaкoвы цeли paзвития cooтвeтcтвyющeгo oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса?;

Кaкoй дoлжнa быть пocлeдoвaтeльнocть пpoцecca paзpaбoтки yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв, в условиях кризиса?;

Кaкими дoлжны быть caми cтpaтeгичecкиe пpoгнoзы, пpoгpaммы и плaны, и кaким тpeбoвaниям oни дoлжны yдoвлeтвopять?;

Кaкиe мeтoдoлoгичecкиe пoдxoды к peшeнию кaкиx пpoблeм cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния cлeдyeт иcпoльзoвaть в условиях кризиса?.

Рeшeниe любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, в условиях кризиса имeeт oпpeдeлeнные принципы.

Пoд принципами cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации , что дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, в условиях кризиса, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития в будущем.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое планирование в условиях кризиса является важнейшим инструментом позволяющим скорректировать перспективы дальнейшего развития компании в условиях кризиса, сделать процесс функционирования в условиях кризиса управляемым и создает возможность определить возможности преодоления финансового кризиса.

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

в условиях кризиса

Процесс разработки стратегии развития предприятия в условиях глобального кризиса может состоять из следующих этапов:

Определение краткосрочных целей организации;

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации в условиях кризиса;

Выбор стратегии, особое внимание финансовой стратегии;

Реализация стратегических решений;

Оценка и контроль выполнения;

Стратегический анализ в условиях кризиса является основным элементом стратегического планирования.

Данный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью поддержания ликвидности и финансовой устойчивости, используя все наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.

Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

4. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Внешней среды;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния кризиса на экономику в целом, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и.т.п. в аспекте влияния на деятельность компании.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в условиях кризиса в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;

Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Блок процесса		Выполняемые подпроцессы	Используемый инструмент
1 Стратегический анализ		Комплексный анализ внешней и внутренней среды;	Модель Стейнера "Продукт–рынок". STEP-ана­лиз макросреды. Модель Портера "5 сил конкуренции в отрасли". Модель Кэмпбела "Ресурсный анализ отрасли", SWOT-анализ.
2 Стратегическое прогнозирование		Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев	Эвристические: "Дельфи", ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта–Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ
4 Стратегический выбор	Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии			Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий
4 Стратегический контролинг	Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка			Сбалансированная система показателей (ВSС). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

Данный инструментарий строится на теории всеобщей конкуренции, не допуская взаимоподдержки, что противоречит основному постулату современного менеджмента – партнерство и сотрудничество. Существует также более глубокий подход в концепции стратегического планирования, который строиться по принципу "прогноз–стратегия–план" (рисунок 1.2) т.е. с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия.

Рисунок 1.2 – Инструментарий построения системы стратегического планирования на предприятии в условиях кризиса

Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" – функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.

Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления предприятием в условиях кризиса, так как он ориентирован на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства, что соответствует требованиям системы управ­ления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004–2001.

В целом проведенное рассмотрение данных позволяет сделать вывод, что реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1.1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволяют использовать более совершенные инструменты в условиях кризиса.

Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решений. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Финансовая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов, направлена в первую очередь на эффективную реализацию финансового потенциала предприятия.

Целесообразность разработки финансовой стратегии возникает, например, в условиях стабильно растущего спроса, когда практически отсутствует конкуренция какой-либо отрасли. Пересмотр финансовой стратегии всегда необходимо проводить, когда наступает вероятность усиления рисков банкротства.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия в условиях кризиса.

В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в период кризиса.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его в условиях кризиса, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию с учетом факторов собственной конкурентоспособности.

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер­жанием среднего по отрасли качества.

Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь­ной экономии.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается.

В соответствии с этой теорией осо­бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по­скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри­ятия на рынке в условиях кризиса.

Более того, кризис имеет как негативные моменты, так и положительные. К примеру, в условиях спада конкурентоспособности фирм на рынке, более финансово обеспеченная организация может организовать проведение стратегии большего охвата рынка, предложив существующим покупателям в условиях кризиса более выгодные условия, что позволит ей получить дополнительные конкурентные преимущества.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя.

Фирме необходимо знать, что ценится покупателя­ми, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену.

Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в условиях кризиса. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци­ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле­ны только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно­го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе­реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку­ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фоку­сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе­ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег­ментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи­ми возможности приспособиться к специфическим потребностям дан­ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по­стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня­ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания, как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте­гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир­ме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его исполмова-ния, увеличение разового применения товара, что обычно целе­сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара

Оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова­тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз­можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специ­ализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фир­мах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преиму­щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

На основе рассмотренного материала сделаем следующие выводы:

1. На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках кото­рой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценно­стей топ-менеджеров.

2. В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса необходимо принимать в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое долж­но быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

3. На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в каче­стве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприя­тия (собственно целеполагание) представляет собой логический про­цесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и кон­кретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

4. В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Таким образом, компании, которые желают получить конкурентное преимущество и устойчивость на рынке в условиях кризиса, должны выбрать только одну из стратегий и добивать­ся в ней совершенства.

2.2. Методика оценки финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния рассчитываются следующие группы показателей:

Ликвидности;

Финансовой устойчивости;

Рентабельности.

Рассмотрим формулы данных показателей по группам.

Первым показателем ликвидности является коэффициент текущей ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), или коэффици­ент покрытия, равен отношению стоимости всех оборотных (мо­бильных) средств предприятия к величине краткосрочных обя­зательств. Значение этого показателя от 1 до 2 считается наиболее приемлемым в современных условиях .

Вторым показателем является коэффициент быстрой ликвидности. Коэффициент быстрой ликвидности определяется отношением наиболее ликвидной части оборотных активов, то есть без учета наименее ликвидной части текущих активов – запасов, к краткосрочным обязательствам:

Третьим коэффициентом является коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно:

Значение Ка.л. ≥ 0.2 положительно характеризует качество управления ликвидностью.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов. Базой их рас­чета является стоимость имущества, поэтому в целях анализа фи­нансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия .

Важнейший показатель данной группы индикаторов - коэф­фициент маневренности собственного капитала (Км.ск.).

Достаточно высоким уровнем Км.ск. считается 0,5. В этом случае риск кредиторов сведен к миниму­му. Продав половину имущества, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Величиной обратной Км.ск. является коэффициент финансовой независимости (Кф.з):

Зависимость предприятия от внешних займов характеризует соотношение заемных и собственных средств. Это соотношение определяется с помощью коэффициента концентрации заемного капитала (Кз):

Чем больше значение показателя, тем выше степень риска ак­ционеров, поскольку в случае невыполнения платежных обяза­тельств возрастает возможность банкротства предприятия. Норма­тивное значение показателя составляет 0,5-1. Критическое его значение равно единице. Превышение суммы задолженности над суммой собственных средств сигнализирует о том, что финансо­вая устойчивость предприятия вызывает сомнение .

Для характеристики соотношения заемных средств и других элементов капитала рассчитывается коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск):

Хорошей характеристикой устойчивости предприятия являет­ся его способность развиваться в изменчивых условиях внутрен­ней и внешней среды.

Показатели рентабельности позволяют оценить результаты де­ятельности предприятия в целом. Они дают также возможность сравнивать между собой альтернативные варианты использования авансированных ресурсов и текущих затрат с точки зрения их эф­фективности .

Для оценки деловой активности акционерных обществ (или предприятий, выплачивающих дивиденды по ценным бумагам) применяется коэффициент устойчивости экономического роста:

Числитель данного коэффициента П Ч- div „ представляет собою чи­стую прибыль за вычетом дивидендов, выплаченных акционерам. Если дивиденды не выплачиваются, данный показатель совпадает по величине с показателем чистой рентабельности активов. Важны и другие показатели рентабельности. Характеристикой эффективности управления служит рентабельность продукции:

где: Пр – прибыль от продаж.

Рп - показывает удельный вес прибыли от реализации в каж­дом рубле оборота.

Эффективность затрат на основной вид деятельности и на дру­гие ее виды позволяет сравнить показатель рентабельности основ­ной деятельности:

где: СПТ - затраты на производство и реализацию продукции (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 (ф. № 2)). Он показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии .

Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к) сравнении его значения с величиной Ро.д позволяет выявить резервы повышения эффективности работы предприятия.

где: Пч – чистая прибыль предприятия.

Если Рсов.к окажется больше, чем Ро.д, значит, есть повод заду­маться - тот ли вид деятельности следует оставить основным для предприятия. Применение данного показателя основано на предположении, что прибыль порождается капиталом и не зависит от стоимости имущества. Оценка капитала предприятия в этом случае прямо зависит от величины чистой прибыли, подтверждая, что капитал - это актив, способный приносить прибыль.

Недо­статком такого подхода надо считать слишком большую услов­ность оценки капитала и ориентацию больше на будущие доходы, чем на реально полученные. Другим важным недостатком показа­теля рентабельности совокупного капитала является то, что он искажает представление о финансовых результатах предприятия в условиях инфляции. Он оценивает эффективность экономической деятельности в зависимости от величины прибыли, полученной за отчетный период, но в будущем предприятие может столкнуть­ся с совершенно новой ситуацией. Важную информацию к размышлению акционерам предприя­тия дает знание рентабельности собственного капитала (Рск):

Данный показатель позволяет оценить эффективность управле­ния авансированным на этапе организации предприятия капита­лом. Рост показателя свидетельствует о том, что финансовые ме­неджеры умело используют привлеченные финансовые ресурсы.

Одним из ключевых показателей эффективности деятельности предприятия является общая рентабельность активов (Ра). Она пред­ставляет собой отношение балансовой прибыли к стоимости иму­щества, т.е. сумме хозяйственных средств (активам), находящим­ся в распоряжении предприятия:

где: Пб – прибыль балансовая;

Аср – средняя величина активов предприятия (стр. 190) за анализируемый период.

Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а) показывает, какую чистую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы:

где: ОАср – средняя величина оборотных активов предприятия.

Рассмотрев немалое число критериев оценки, тем не менее, можно сделать вывод, что названные показатели, в целом могут дать представление о финансовом состоянии предприятия, а сравнение данных показателей с показателями конкурентов может дать представление о финансовой конкурентоспособности объекта исследования.

В 2007 году выручка компании составила 133 млн. долларов, а чистая прибыль 13 млн. долларов. В 2008 году размер выручки снизился на 70%, В целом по данным СМИ финансовая деятельность компании развивалась в соответствии с разработанными планами, но влияние мирового финансового кризиса значительно сократило капитализацию компании, вследствие резкого падения котировок акций компании.

Клиентская база компании составляет более 700 компаний крупного и среднего бизнеса из различных секторов экономики, а также государственные структуры.

В портфеле ИТ-контрактов АРМАДА приблизительно 50% выручки приходится на коммерческие российские компании, около 40% - на заказы государственных учреждений и 10% - на заказы иностранных клиентов.

В начале произведем расчет группы показателей характеризующих финансовую устойчивость и ликвидность компании, табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель			Изменение
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)
Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск)
Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)
Коэффициент финансовой независимости (Кф.з)
Коэффициент маневренности собственного капитала (Км.ск.)

В 2008 году коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности снизились. Наибольшее изменение наблюдается по коэффициенту абсолютной ликвидности, который снизился в более чем два раза и составил на конец 2008 года 0,72.

Снижение коэффициентов ликвидности означает падение возможности компании погашать свои долги, однако высокое значение коэффициентов текущей (4,44) и быстрой ликвидности (6,57) свидетельствует о возможности ОАО «Армада» больше использовать кредитные и привлеченные финансовые ресурсы в своем обороте, без потери финансовой независимости.

Показатели финансовой устойчивости также свидетельствуют, о значительном потенциале компании. На каждый рубль заемных средств в 2008 году приходится 13,74 рублей собственных финансовых ресурсов.

В целом проведенный расчет показателей ликвидности и финансовой устойчивости свидетельствует о высокой устойчивости и достаточности денежной наличности предприятия, что является очень важным, так как характеризует высокий потенциал конкурентоспособности.

Данные о динамике выручки компании представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объем выручки ОАО Армада» в 2007-2008 годах

В 2008 году Армада продемонстрировала органический рост консолидированной выручки, которая в долларовом эквиваленте увеличилась на 27% (неаудированные данные по МСФО).

Доля поступлений от государственных структур выросла до 75%, а каждый из крупнейших клиентов принес не более 10% совокупных доходов. Доля долгосрочных контрактов возросла приблизительно до 30%.

Для полной оценки финансового состояния ОАО «Армада» произведем расчет показателей характеризующие результативность деятельности компании, табл. 2.3.

Таблица 2.3

Результативность деятельности ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель			Изменение
Коэффициент устойчивости экономического роста (Куст)
Рентабельность продукции (Рп)
Рентабельности основной деятельности (Род)
Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к)
Рентабельности собственного капитала (Рск)
Общая рентабельность активов (Ра)
Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а)

Расчет показателей характеризующих результативность деятельности показал, что по сравнению с 2007 годом произошло ухудшение показателей деятельности предприятия. Это вызвано двумя основными факторами:

1. Сократилась чистая прибыль вследствие финансового кризиса;

2. Произошло значительное падение капитализации компании.

В результате рентабельность деятельности сократилась, причем рентабельность основной деятельности сократилась на 29,2%.

Единственный показатель, который имеет тенденцию к увеличению – рентабельность активов, который возрос на 101,8%.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса. Более точно данный вывод подтверждает динамика цен на акции компании котирующихся в Российской торговой системе (РТС) представленные на рис. 2.1 и 2.2. С помощью торгов акциями компании удавалось привлекать значительные объемы финансовых ресурсов которые диверсифицировались в новые разработки и покупку перспективных компаний, что в дальнейшем позволяло значительно улучшать финансовые приток финансовых ресурсов и финансовое состояние.

Торги акциями ОАО «Армада» продолжаются на бирже и по настоящее время. Динамика спроса на акции и их рыночная цена завесили от конъюнктуры Российской торговой системы. Таким образом, на торги на бирже акции ОАО «Армада» с 31 июля 2007 года вышли по цене 323 рубля или 16,4 доллара США. Динамика изменения цены акции в долларах США представлен на рис. 2.1.

Как видно из рис. 2.1. мировой финансовый кризис и резкое падение индекса РТС во второй половине 2008 года привел к значительному падению цены продажи акции ОАО «Армада». По состоянию на 01.03.2009 на момент закрытия акции ОАО «Армада» торговались по цене 1 доллар за акцию.

Рис. 2.1. Динамика цены продажи акции ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

Таким образом, цена акции с момента, проведенного компанией IPO на 01.03.2009 упала в 16 раз. Это значительно сказалось на капитализации компании, динамика которой представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.2. Капитализация ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

С момента IPO и по 01.07.2008 год капитализация компании ОАО «Армада» постоянно увеличивалась, что подтверждает проведенные расчеты по обоснованию рыночной стоимости акций компании на момент первичного размещения, однако мировой финансовый кризис обрушил капитализацию компании, вследствие чего можно сделать вывод, что на 01.03.2009 финансовые возможности компании резко ограничены и компания понесла значительные убытки. Проведенная коррекция как уже отмечалось выше сказалась на финансовых показателях компании, которые снизились. Однако с учетом того, что компания в целом ориентирована в основном на внутренний рынок, можно сделать вывод, что цена акции в будущем будет расти, так как потенциал ИТ- рынка в России очень высокий. Это подтверждает постепенное увеличение цены акции компании, который начался в апреле 2009 года и хотя и развивается разнонаправлено имеет тенденцию к увеличению, рис. 2.3.

Рис. 2.3 Динамика стоимости акции ОАО «Армада» и индекса РТС с 02.06.08 по 25.09.2009 год

Таким образом, можно сделать вывод, что мировой финансовый кризис негативно сказался на деятельности ОАО «Армада», что вызвало необходимость руководства в конце 2008 года пересматривать свою финансовую стратегию развития, на период кризиса.

3.2. Анализ стратегических альтернатив предприятия в условиях кризиса

Основным рынком сбыта продукции ОАО «Армада» является российский ИТ-рынок, который является одним из наиболее быстрорастущих сегментов российской экономики: его среднегодовой темп роста составлял в 2003-2007 гг. 23-25%, а в 2008 году рост составил 0,5%, и это один из лучших лучший показателей по росту ИТ-рынка среди развитых стран в мире.

В пятилетний прогнозируемый период (2009-2013 гг.) расходы на ИТ в России, будут расти ежегодно в среднем на 5,8% и в 2012 г. составят 29,5 млрд. долл.

По объемам рынка, 2009 год может оказаться похожим на 2007 год в долларовом выражении, так как влияние финансового кризиса в течение 2009 года будет спадать, а капитализация ОАО «Армада» будет увеличиваться.

По прогнозу Gartner, российский ИТ-рынок в 2009 году вырастет на 2,7-5,7% по сравнению с объемом продаж в 2008 году (17,23 млрд долл).

В условиях кризиса вариантом оптимизации ИТ-затрат для заказчиков может стать аутсорсинг.

Как показывает опыт западных стран, экономические спады последних лет сопровождались ростом инвестиций в аутсорсинг. Объемы ИТ-аутсорсинга в 2009 года не будут снижаться,

В первую очередь ИТ-издержки в 2009 г. будут сокращать за счет отказа от покупки «железа». Цикл обновления ПК в компаниях будет продлен, а новые запланированные проекты «заморожены» или сокращены в объемах.

Одним из основных двигателей ИТ-сектора последних лет является госсектор. Заметное влияние на отрасль оказывает госсектор ежегодное увеличение федеральных и региональных расходов на ИТ, а также начало активной информатизации социальной сферы, вызванное запуском приоритетных национальных проектов.

В ближайшие годы эта тенденция не только сохранится, но и дополнительно усилится за счет ассигнований на развитие „Электронного правительства“».

В настоящее время, ОАО «Армада» не предполагает экспансии на зарубежные рынки, поскольку видит большие стратегические перспективы на рынке России, в том числе в области оказания ИТ-услуг госсектору.

На сбыт продукции ОАО «Армада» могут негативно повлиять следующие факторы - риск снижения спроса на всех рынках сбыта в связи с замедлением роста экономики России.

Для минимизации этого риска, ОАО «Армада» ведет политику постоянного контроля эффективности затрат, однако при этом стремится предоставлять максимально качественные услуги, что обеспечит наработку компетенций, необходимых для формирования долгосрочного конкурентного преимущества над конкурентами.

В настоящее время, российский ИТ-рынок активно развивается: на рынке уже присутствует значи­тельное число игроков (более 5000), однако ни один участник не контролирует более 10% рынка (на долю 20 крупнейших компаний приходится менее 40% рынка).

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

Анализ, проведенный по данным ОАО «Армада» позволяет подвести следующие итоги:

Мировой финансовый кризис оказывает значительное влияние на акции компаний, которые торгуются на рынке ценных бумаг;

Мировой финансовый кризис оказал влияние на корпоративных сектор экономики России большее влияние, чем на государственный сектор;

ОАО «Армада» ожидает уменьшение спроса со стороны корпоративного сектора собственные продукты и услуги и ожидает увеличения спроса со стороны государственного сектора;

Влияние мирового финансового кризиса сказалось на финансовом состоянии ОАО «Армада», показатели финансового состояния ухудшились;

Цена акций ОАО «Армада» торгующиеся на РТС значительно упала, и по состоянию на сентябрь 2009 года хотя и наблюдается динамика роста цены акции, однако она значительно ниже, чем до кризиса;

ОАО «Армада» строит свой бизнес на основе привлечения заемного капитала как виде кредитов банков, в том числе зарубежных, так и за счет заимствований на рынке ценных бумаг;

ОАО «Армада» привлеченные средства направляет на приобретение наиболее перспективных компаний в сфере разработке программных продуктов и ИТ-аутсорсинга;

Стратегическая цель «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

ОАО «Армада» и в будущем продолжит привлекать финансовые ресурсы с целью покупки игроков рынка, для реализации стратегической цели.

Стратегия развития рынка заключается в формировании в обозримом будущем 3-5 крупных игроков, контролирующих более половины рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что, не смотря на финансовый кризис, компания имеет возможность за счет того, что она является одним из крупнейших игроков рынка консолидировать активы за счет покупки более мелких компаний увеличивать свою долю рынка.

Таким образом, у ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, иннова­ционными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экс­пертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

Компания не планирует смещать свои приоритеты в сторону низкомаржинальных продуктов и услуг, таких как дистрибуция, аппаратное обеспечение и другие.

«Армада» ожидает, что в 2009 году направление «ИТ-услуги» продолжит развиваться опережающими темпами.

Многие компании, стремясь оптимизировать расходы, будут частично сокращать собственные ИТ-ресурсы, прибегая к услугам сторонних организаций. В настоящее время компания «Союзинформ», входящая в «Армаду», является одним из лидеров на российском рынке ИТ-аутсорсинга, что позволяет ей рассчитывать на рост количества заказов.

Кроме того, кризис предоставляет успешным компаниям дополнительные возможности - слабые игроки уходят с рынка или консолидируются более сильными».

Компания имеет стабильный портфель заказов, провела успешную оптимизацию затрат, не имеет долгов и не нуждается в долгосрочном внешнем финансировании, поэтому сможет увеличить рентабельность.

2009 г компания намерена продолжать стратегию "слияний и поглощений" - M&A. В настоящее время "Армада" активно проводит переговоры с различными ИТ-компаниями на предмет поглощения.

Финансовый кризис создал уникальную возможность приобретения активов с огромным потенциалом роста по очень привлекательным ценам.

Компания рассчитывает, что после окончания экономического спада, "Армада", как одна из немногих публичных ИТ-компаний России, с отсутствующей долговой нагрузкой, имеющая значительный опыт M&A, будет иметь преимущество перед конкурентами в предстоящей консолидации в отрасли.

Соединение органического роста и стратегии поглощений позволит добиться поставленной цели занять около 5% российского ИТ-рынка в среднесрочной перспективе.

Раздел 5. Выявление стратегических проблем и возможных путей решения

В условиях финансового кризиса, существует возможность снижения темпов роста спроса на ИТ решения со стороны заказчиков, и как следствие, рост конкуренции во всех сегментах ИТ-рынка.

Наибольшее снижение спроса на услуги произойдет в корпоративном сегменте, который также страдает от кризиса, поэтому подвергнется большей коррекции, чем в сегменте государственных заказчиков. Как следствие, доходы и рентабельность компании могут снизиться.

Для решения данной проблемы ОАО «Армада» должна концентрировать свои конкурентные преимущества в секторе ИТ-решений для государственных структур.

Рынок ИТ активно развивается: меняются технологии, промышленные стандарты, появляются новые виды услуг, постоянно растут требования потребителей. Успех ОАО «Армада» будет зависеть от его способности адекватно реагировать на изменения современных технологий и ИТ-рынка в целом. Если ОАО «Армада» не сумеет этого добиться, то возможно падение интереса потребителей к услугам и продуктам ОАО «Армада», что может негативно отразиться на его деятельности и финансовом состоянии.

Для минимизации этой проблемы, ОАО «Армада» привлекает профессиональных специалистов и постоянно проводит поиск новых технологий и инноваций, инвестирует значительные средства в развитие новых технологий и продуктовые линейки компании.

Развитие ОАО «Армада» в частности базируется на планах по приобретению других ИТ компаний. В связи с возможной коррекцией на рынке ИТ, повышаются проблемы осуществления инвестиций. С другой стороны, существует стратегическая проблема того что наиболее привлекательные в долгосрочном плане но подешевевшие в краткосрочной перспективе активы, будут куплены конкурентами.

Для минимизации первой проблемы, как и прежде, ОАО «Армада» уделяет значительное внимание оценке рисков совершения приобретений. Большую роль играет опыт проведенной ОАО «Армада» за несколько лет систематической деятельности по поиску и предложению выгодных условий, интересующим ее компаниям. Компания будет продолжать поддерживать свои контакты с потенциальными активами, что позволит с большей точностью прогнозировать проблемы от приобретения актива.

Для минимизации второй проблемы, компания должна рассматривать различные варианты структурирования и оплаты сделок, включая обмен акциями.

Компания всегда старалась минимизировать проблемы в отношении ключевых сотрудников. Такими сотрудниками являются топ-менеджеры, менеджеры проектов, продавцы, ключевые специалисты.

Компания должна обеспечивать работникам постоянный конкурентоспособный рыночный уровень заработной платы и премирования, социальные льготы и компенсации, а также программу карьерного развития. В Компании должны использоваться механизмы адаптации вновь принимаемых на работу сотрудников, направленные на скорейшее включение новых сотрудников в работу, а также заботится об обучении молодых специалистов, большое внимание уделяется обучению повышению квалификации персонала.

Защита прав интеллектуальной собственности ОАО «Армада» обеспечивается авторскими правами, правами на торговые знаки, законодательством об охране коммерческой тайны, политикой в отношении пользователей, лицензионными договорами и ограничениями по раскрытию информации.

При этом, третьи лица могут иметь возможность несанкционированно копировать программное обеспечение, разработанное ОАО «Армада», или иным образом незаконно использовать интеллектуальную собственность ОАО «Армада».

Проблемы ОАО «Армада» по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность от нарушения или незаконного использования может негативно отразиться на ее финансовом положении и способности вести коммерческую деятельность. Кроме того, существует риск вовлечения ОАО «Армада» в судебные процессы по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность. Любое судебное разбирательство ОАО «Армада» может негативно отразиться на ее деятельности и финансовом положении.

ОАО «Армада» арендует офисные площади и в случае повышение цен на аренду эту может негативно сказаться на результатах его деятельности. Однако, по многочисленным прогнозам аналитиков, текущая турбулентная рыночная ситуация может привести к уменьшению арендных ставок из-за падения спроса.

Если себестоимость продукции ОАО «Армада» увеличиться (в частности, из-за повышения налоговых ставок, введения нового валютного законодательства, установления новых требований к лицензированию деятельности, которую осуществляют компании Холдинга), а ОАО «Армада» не смогут адекватно увеличивать цены на свою продукцию для покрытия таких затрат (например, из-за усиления конкуренции и понижения цен на аналогичные услуги), то это может негативно отразиться на результатах хозяйственной деятельности. Поэтому для решения данной проблемы необходимо постоянно изыскивать возможности для минимизации своих затрат за счет более эффективного управления проектами.

Изменения в глобальной экономике уже начали неблагоприятно сказываться на экономике России и вероятно продолжат сказываться еще в 2009 году. Это может привести к ограничению доступа ОАО «Армада» к капиталу, а также может негативно отразиться на покупательной способности клиентов ОАО «Армада» и, следовательно, на ее коммерческой деятельности.

Для минимизации зависимости от данных проблем, ОАО «Армада» концентрации в секторах, где с одной стороны, снижение спроса, по прогнозам менеджмента, будет наименьшим, и с другой стороны, где компания обладает большими конкурентными преимуществами. В области сегментов рынка по клиентам, таким являются государственные структуры и структуры с долей государственного капитала. С точки зрения сегментов продуктовой линейки компании, приоритет должен отдаваться, по прежнему, высокомаржинальным продуктам и услугам, таким как разработка ПО и ИТ-услуги.

Для привлечения капитала, ОАО «Армада» должно использовать свою прозрачность для инвесторов, что является преимуществом по сравнению с большим числом закрытых структур-конкурентов.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в стране (странах) и регионе, в которых эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность:

Военные конфликты, введение чрезвычайного положения, забастовки, аварии на экологически опасных объектах в Российской Федерации может негативно отразиться на деятельности Эмитента.

Последствия кризиса могут привести к росту стоимости внешнего финансирования для свою прозрачность для инвесторов (при необходимости такого финансирования).

Некоторые расходы свою прозрачность для инвесторов, например, заработная плата работникам, чувствительны к повышению общего уровня цен в России. В такой ситуации из-за сильной конкуренции свою прозрачность для инвесторов, возможно, не сможет повысить цены на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить норму прибыли на прежнем уровне. Таким образом, инфляция может увеличить расходы свою прозрачность для инвесторов и понизить нормы прибыли, уменьшая стоимость акций свою прозрачность для инвесторов.

Для минимизации этой проблемы ОАО «Армада» заключает долгосрочные договоры с заказчиками (более года), в которых стоимость работ на следующем этапе утверждается сторонами при завершении работ по текущему этапу, что позволяет учитывать изменение конъюнктуры рынка.

Подверженность финансового состояния ОАО «Армада», его ликвидности, источников финансирования, результатов деятельности и т.п. изменению валютного курса (валютные риски).

Падение курса рубля к доллару США или евро может оказать на ОАО «Армада» отрицательное воздействие, увеличивая рублевый эквивалент задолженности ОАО «Армада» по полученным кредитам и займам в иностранной валюте (при наличии таких займов), а соответственно, и затраты по уплате процентов.

Для минимизации этой проблемы, преобладающая часть выручки и затрат ОАО «Армада» остается в рублях.

Таким образом, выдели основные стратегические проблемы ОАО «Армада» произведем разработку рекомендаций по определению целей развития предприятия в условиях глобального финансового кризиса.

Раздел 6. Рекомендации по изменению стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии

6.1. Определение целей развития предприятия в условии кризиса

В 2009 году в связи с кризисом будут иначе расставлены акценты на задачи, решаемые ИТ, и будут пересмотрены доли в ИТ-бюджетах. Так, наибольшая часть ИТ-бюджетов компаний – порядка 65-75%, направленная на покрытие операционных расходов, будет оптимизирована с целью сокращения затрат на ИТ. Средства выделенные на инновации – около 10% и проведение модернизации и миграции – около 25%, будут направлены на сохранение конкурентной способности бизнеса на момент окончания кризиса и развитие новых моделей использования ИТ. В такой ситуации мы не исключаем возможность использования ИТ-аутсорсинга».

Удачные покупки компаний с большим потенциалом роста на ранних стадиях их роста или в моменты их невысокой стоимости в связи с неблагоприятной рыночной конъюнктурой, в совокупности с возможностями уже существующего бизнеса ОАО «Армада», могут выступить катализатором существенного роста приобретенных бизнесов. Вероятность наступления таких событий достаточно высока в связи с наличием богатого накопленного опыта в выборе объектов инвестирования.

Компания исторически начинала с высокорентабельных сегментов ИТ-рынка, таких как «Разработка и внедрение ПО» и «ИТ-услуги» и поэтому обладает высококачественной экспертизой, зрелой корпоративной культурой и значительным интеллектуальным потенциалом в этих областях. Это позволяет Армаде более эффективно, чем многие конкуренты объединяться с аналогичными высокорентабельными ИТ-бизнесами и получать больший синергетический эффект.

Для разработки целей ОАО «Армада» произведем определение интересов основных групп людей, которые заинтересованы в деятельности организации на рынке, таблица 6.1.

Таблица 6.1

Интересы основных групп заинтересованных лиц

Наименование заинтересованного лица	Основной интерес
1. Собственник	Получение прибыли, повышение собственного статуса
2. Сотрудники организации	Престиж организации, высокий уровень оплаты труда
3. Покупатели продуктов и услуг	Высокий уровень надежности и качества
4. Деловые партнеры	Постоянные заказы, удобная схема работы, высокая платежеспособность
5. ИТ рынок России	Появление крупного игрока с большими возможностями
6. Государство в целом	Производство ИТ продукции, конкурентоспособность ИТ продукции по сравнению с конкурентами

Таким образом, можно сделать вывод, что основной интерес деятельности ОАО «Армада» заключается в том, что всем лицам интересно, чтобы предприятие:

Получало прибыль, и увеличивала капитализацию;

Производило конкурентоспособную продукцию и услуги;

Осуществляла приобретение нишевых игроков и с целью увеличения своей доли рынка.

Таким образом, на основе представленных интересов произведем целеполагание для долгосрочного периода компании.

Таблица 6.2

Цели стратегического планирования ОАО «Армада»

Основными целями стратегического планирования на Российском рынке является привлечение финансовых ресурсов, рост капитализации компании, увеличение доли рынка до 3-5% при умеренной базовой политике цен.

Доля рынка ОАО «Армада» должна составлять не менее 3-5%, в период 2009-2012 годах, а ценовая политика должна быть гибкой и умеренной с целью выполнения поставленных целей. В краткосрочном периоде (до года) ОАО «Армада» должно стремиться заключить значительное число контрактов, как в государственном, так и корпоративном секторе.

Таким образом, сформируем основные цели развития компании на ближайшие 3 года, сформированные под влиянием глобального финансового кризиса:

1. Проведение стратегии «M&A» в целях покупки компаний на рынке ИТ и увеличения доли компании до 3-5% к 2012 году;

2. Расширение линейки продуктов, с целью закрепления на рынке;

3. Оптимальная заемная политика с использованием кредитов и рынка ценных бумаг.

6.2. Проектирование стратегической программы развития в условиях кризиса

До наступления кризиса ОАО «Армада» уверенно развивалась, что позволяла ей получать прибыль, увеличивать капитализацию и привлекать значительные ресурсы с рынка ценных бумаг.

ОАО «Армада» до кризисных условиях проводило стратегию слияния и поглощения нишевых компаний, а финансовый кризис привел к тому, заемные средства стало труднее привлекать и цена заемного капитала увеличилась. В тоже время стоимость поглощаемых компаний снизилась. Таким образом, ОАО «Армада» следует предпринять следующие стратегические действия в условиях кризиса.

Рис. 6.1 - Стратегические действия ОАО «Армада» в условиях кризиса

На основе выделенных стратегических действий проведем обоснование стратегии развития ОАО «Армада» до 2012 года.

Корпоративная стратегия бизнеса ОАО «Армада» до 2012 года - реализация корпоративных слияний и поглощений на ИТ рынке.

Реализация данной стратегии ОАО «Армада» может иметь как положительные так и отрицательные стороны.

К положительным сторонам относится – эффект синергии.

Синергия представляет собой эффект сложения сил, превышающий арифметическую сумму. В соответствие с ней возникающая при интеграции бизнеса ОАО «Армада» может использовать широкий спектр преимуществ (синергий), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих корпораций. Все синергетические эффекты можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии.

Операционные синергии представлены следующими эффектами.

1. Экономией операционных издержек (эффектом агломерации).

ОАО «Армада», в результате слияния, может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и многих других операционных издержек.

2. Экономией на НИОКР (research and development).

ОАО «Армада» может использовать научно-исследова­тельские центры приобретенной корпорации, а также ее работников для создания и внедрения новых продуктов, существенно сокращая при этом издержки, связанные с подобной деятельностью.

3. Эффектом комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

ОАО «Армада» и небольшие компании нередко обладают взаимо­дополняющими ресурсами. При слиянии таких компаний выигрыва­ют все: небольшая компания получает доступ к финансовым ресур­сам, а ОАО «Армада» - нужный ей продукт по низкой цене (и отсутствие затрат на развитие собственного производства).

4. Увеличением размеров рыночной ниши корпорации.

Захват большого сегмента рынка путем проведения горизонталь­ного или вертикального слияния влечет за собой значительное сокраще­ние конкуренции на нем, что выгодно новой корпорации, но приводит к монополизации рынка. Именно поэтому во многих стра­нах мира в последние несколько десятилетий ведется борьба против слияний, «ограничивающих конкуренцию».

Финансовые синергии связаны с созданием налоговых щитов (уход от налогообложения). Возможность использования слияния как способа ухода от нало­гообложения играет не последнюю роль среди факторов, стимулирую­щих слияния. Например, ОАО «Армада» может принять решение о слиянии, если одна из них обладает налоговыми льготами, а другая нет. Тогда, если после слияния налоговые льготы распространяются на новую корпорацию, это выгодно обеим корпорациям.

К отрицательным моментам реализации стратегии можно отнести следующее.

При реализации данной стратегии топ-менеджеры имея значительное влияние и власть уже не действуют в интересах своих акционеров, их основным мотивом являют­ся собственные интересы, зачастую не совпадающие с интересами акционеров (см. табл. 6.3).

Таблица 6.3

Мотивация поведения менеджмента корпораций

Проблема	Определение
Мотивация	У менеджеров бывают причины прилагать для управления компанией меньше усилий, чем ожидали от них акционеры
Выбор инвестиционного горизонта	Менеджеры всегда имеют меньший инвестиционный горизонт по сравнению со своими акционерами. Менеджеры предпочитают краткосрочные проекты, увеличивающие их собственное благосостояние, долгосрочным, увеличивающим благосостояние акционеров
принятия риска	Благосостояние менеджера напрямую зависит от того, останется ли он на своем посту или же будет смещен с него (в результате решения совета директоров или банкротства компании), поэтому менеджеры всегда более осторожны в принятии решений по сравнению со своими акционерами
Эффективность использования активов	У менеджеров могут существовать мотивы неэффективного использования активов компании, так как их собственное благосостояние напрямую не зависит от воздействия использования активов на стоимость компании

У топ-менеджеров имеются причины для того, чтобы позволять своим корпорациям расти, превышая оптимальные разме­ры, путем слияний и поглощений. Рост и, как следствие, концентрация ресурсов, подконтрольных менеджменту, увеличива­ют их власть.

На практике для снижения влияния данного негативного фактора ОАО «Армада» следует применять приемы за деятельно­стью менеджеров.

Прежде всего, это контроль фондового рынка. Рынок капиталов быстро сигнализирует акционерам компании (через стоимость акций компании на фондовом рынке) о том, что ее менедж­мент больше заботится о своих собственных интересах, чем об уве­личении их чистого благосостояния.

Другим инструментом контроля для акционеров могут быть контрак­ты, заключаемые с менеджером при его найме на работу, в которых четко прописаны все его обязанности, решения, которые он мо­жет и не может принимать, размер и условия его вознаграждения и т.д.

Новым мощным инструментом в этой области может стать рынок корпоративного контроля с присоединениями и поглощениями, который материально не существует, но существует его материальный измеритель - фондовый рынок.

Основная предпосылка, лежащая в основе эффективного функцио­нирования рынка корпоративного контроля, - это существование высокой положительной корреляции между эффективностью менеджмента компании и рыночной стоимостью ее акций.

Если ка­кая-то компания под управлением своего менеджмента работает не­удовлетворительно, то это находит свое отражение в падении ры­ночной стоимости ее акций.

В таком случае компания достаточно быстро становится потенциальной целью поглощения со стороны других компаний, которые руководствуются разными мотивами:

Менеджеры ОАО «Армада» могут надеяться при помощи присоединения или поглощения захватить благосостояние менеджеров компании-цели, которое носит форму заработной платы, пенсий, компенсационных и бонусных схем поощрения;

Заниженная за счет неэффективного управления своим текущим менеджментом стоимость акций компании-цели может от­ражать ее скрытый потенциал, который раскроется, как только контроль над корпорацией перейдет к более эффективному менеджменту. Чем ниже стоимость акций по сравнению с той стоимостью, которую бы она имела, при управлении ею более эффективным менеджментом, тем больше ее привлекательность как компании-цели.

Таким образом, рынок корпоративного контроля выполняет следующие функции:

Решает агентские конфликты внутри компании при помощи удаления ее неэффективного менеджмента посредством слияний или поглощений;

Повышает качество управления компанией, так как при развитом рынке корпоративного контроля каждый менеджер понимает, что чем ниже качественный уровень его управления, тем скорее его компания станет целью поглощения, а значит, растет шанс лишиться работы;

Увеличивает эффективность и конкурентоспособность корпоративного сектора национальной экономики.

Позволяет быстро заменять неэффективный менеджмент эффективным и разрешать агентские конфликты, которые значительно снижают стоимость компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, ОАО «Армада» в общем, использует стратегию корпоративного роста, что обусловило необходимость использования научных методов в обосновании сделок слияний/поглощений.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Заключение

Под влиянием мирового финансового кризиса происходит снижение платежеспособности различных компаний, а впоследствии и обычных людей, что приводит к нестабильности экономической конъюнктуры, что значительной степени усложняют процесс определения стратегических перспектив.

Основные положения стратегического планирования в условиях кризиса базируются на 2 возможных ситуациях деятельности предприятия:

Стабильность;

Выживание.

Стратегия стабильности концентрируется на поддержке существующих направлений бизнеса за счет лидерства "низкой цены", либо дифференциации (создание уникальных свойств продукта), или фокусирования на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется только в тех сегментах где конкурентные преимущества компании значительны.

Стратегия выживания применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших предприятие к критической ситуации. Данная стратегия выражается через "сбор урожая" – получение максимального дохода в крат­косрочной перспективе; "разворот" – отказ от неэффективных продуктов; "отделение" – закрытие нерентабельных про­изводств.

Сочетание нескольких типов конкурентной стратегии в рамках бизнес-портфеля представляет гибридную стратегию.

Армада» - это диверсифицированный ИТ-холдинг, основными направлениями деятельности которого являются разработка программного обеспечения, оказание ИТ-услуг и реализация оборудования, при этом в сферу основных приоритетов компании попадают высокомаржинальные сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка и внедрение ПО».

ОАО «Армада» было образовано в начале 2007 г. в результате выделения ИТ-бизнеса из группы РБК. В июле 2007 г. «Армада» первой из российских ИТ-компаний провела размещение акций на российских фондовых биржах ММВБ и РТС.

Привлеченные в результате IPO средства были направлены на развитие бизнеса и новые приобретения. Так, в течение 2007 г. в состав группы вошли компании PM Expert, Союзинформ и ЕТС.

Стратегия «Армады» нацелена на сочетание динамичного органического развития и роста за счет консолидации новых высокорентабельных активов.

Показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса.

ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, иннова­ционными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экс­пертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

В 2009 году ОАО «Армада» должна сосредоточиться на минимизации возможных влияний мирового финансового кризиса на спрос среди заказчиков.

Для этого, ОАО «Армада» должно продолжать участие в государственных программах по созданию информационных систем крупного масштаба, что также обеспечивать конкурентное преимущество в конкурсах при заключении контрактов на поддержку разработанных систем.

Финансовый кризис внес свои корректировки в деятельность компании, что сократило возможность привлечения заемных средств, как на рынке ценных бумаг, так и из банковской сферы. Однако финансовый кризис сказался и на деятельности других более мелких компаний, сделав их более привлекательными для поглощения.

Стратегия ОАО «Армада» до 2012 года реализуемая в условиях глобального финансового кризиса широком смысле может характеризоваться как вертикальная интеграция в форме любых форм взаимоотношений между юриди­чески самостоятельными или несамостоятельными предприятиями, выходящих за рамки рыночных трансакций.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Библиография

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Б. В. Артамонов. - М. Ч. 2: Типовые стратегии и организационное проектирование. – 2006

2. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие для заоч. обучения по всем спец. /О.В. Аристов; Гос. ун-т упр., Ин-т заоч. обучения. - М.: Финстатинформ, 1999.- 142 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: [учеб. пособие] /Р. И. Акмаева; Астрах. гос. техн. ун-т. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 206, с.

4. Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

5. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Е. Н. Брянцева. - Омск, 2007

6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 283, с.

7. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /О. Д. Волкогонова. - М., 2007

8. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: теория и практика /А. Н. Горностаева, И. Н. Горностаева, Н. С. Горностаев; Федер. агентство по образованию, Брян. гос. техн. ун-т. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2006.- 212 с.

9. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: [учеб. пособие по специальности 080507 "Менеджмент орг."] /В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вуз. учеб., 2006.- 185, с.

10. Дегтярева Н.М. Управление качеством в условиях конкуренции /Н.М. Дегтярева, Е.Г. Пипко; Гос. акад. сферы быта и услуг. Поволж. технол. ин-т сервиса. - Тольятти: ПТИС, 1999.- 128 с.

11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. модуль /Л. Г. Зайцев. - М., 2004

12. Кузнецов А.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие по специальности 080507, 080501 /А. Л. Кузнецов. - Ижевск, 2006

13. Кузнецова И.Д. Стратегический менеджмент: лекции, задачи, контрол. вопросы /И. Д. Кузнецова. - Иваново, 2006

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие: [по специальности "Менеджмент орг."] /Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 234, с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс. лекций: [учеб. пособие] /В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.; Новосибирск: ИНФРА-М; Сиб. соглашение, 2006.- 287 с.

16. Морозова И.А. Методы стратегического менеджмента: учеб.-метод. пособие /И. А. Морозова. - Волгоград, 2006

17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по направлению 080100 "Экономика и упр."] /А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 301, с.

18. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: [учеб. по специальности "Менеджмент орг."] /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - Изд. 2-е, стер.. - М.: КноРус, 2006.- 494, с.

19. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /А. П. Романов. - Тамбов, 2006

20. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М., 2007

21. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособие для специальности 220601. - М., 2006

22. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по специальности и направлению "Менеджмент"] /М. Б. Шифрин. - СПб.; СПб.: Питер; Питер Пресс, 2007.- 240 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. «Дело». – 2005.- 447 с.

24. Хасанов Р. Стратегии конкуренции: Анализ и практика /Р. Хасанов. - Омск: ОмГТУ, 1999.- 118 с.

25. Щербаковский Г.З. Конкуренция и стабильность фирмы /Г.З. Щербаковский; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.- 157 с.

26. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций /С. А. Яблокова. - М., 2007

Приложение 1

Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

ОАО «Армада. Официальный сайт.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – сайт компании Interstock, предоставляющей услуги трейдинга на международных фондовых биржах

Попова Марина (старший консультант компании «Гориславцев и К0», канд. экон. наук)

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производства;
• отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолжен­ности;
• состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев ,

заместитель финансового ди­ректора компании «Никпа» (Москва)

В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динами­ческий рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, - остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин ,

начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екате­ринбург)

В большинстве случаев кризис - следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса - отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова ,

финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)

При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании - общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, - очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

• анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
• анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ 1);
• анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо­ниторинга ключевых показателей деятельно­сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно­стику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина ,

директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)

Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

• столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
• недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса - несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикри­зисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной си­туации;
• определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
• выработка методов «лечения»;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задол­женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек 2 - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании 3 . Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами 4 , можно порекомендовать выполнить следующие действия.

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
   Личный опыт

   Марина Осипова

   Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.
4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных» кредиторов одним «обеспеченным» - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании - западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый - с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход - кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности - это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.

   Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля - было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
   
   
   • электроэнергия;
   • заработная плата;
   • выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
   • материалы;
   • другие затраты.
   
   

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

1 Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12). – Примеч. редакции.

2 О методах управления затратами см. статью «Как разработать систему управления затратами» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 12). - Примеч. редакции.

3 Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»

4 Подробнее об управлении дебиторской задолженностью см. статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31). - Примеч. редакции.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, цели и задачи финансового планирования, его значение в современных условиях рыночных отношений. Принципы составления и выполнения финансового плана на примере ООО "Русторг". Анализ схемы ценообразования и распределения затрат на предприятии.

контрольная работа , добавлен 03.10.2011


дипломная работа , добавлен 05.01.2017


Понятие финансового планирования, его цель, задачи, принципы и методы; роль и значение в рыночных условиях хозяйствования. Характеристика финансово-экономической деятельности ЗАО "Центр". Анализ динамики состава и структуры доходов и расходов предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.03.2011


курсовая работа , добавлен 25.12.2012


Эффективное управление финансами предприятия посредством планирования всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии. Цели деятельности финансовой службы, анализ финансового планирования.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Роль и место финансового планирования в системе управления организацией. Методологические основы осуществления всех его этапов на предприятии. Анализ процесса финансового планирования в ООО "Бородинский", основные направления его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 11.04.2015


Анализ системы антикризисного финансового управления на предприятии. Разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций по финансовому оздоровлению предприятия на примере ОАО "Волжский трубный завод". Диагностика вероятности банкротства.

курсовая работа , добавлен 01.05.2015

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Тщательным образом проводится анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды мы должны провести:

анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экон. окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

анализ конкурентной среды по 5 основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенц. новые конкуренты, товары - заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния предприятия, вооруженные этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Если сложилась кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии или ее плохой реализации или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов; второе, границы конкуренции (размер рынка); третье, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; четвертое, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картинку стратегии предприятия, испытывающего кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.

Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод с помощью, которого осуществляется этот анализ называется “цепочкой ценностей”

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и, на основе полученного анализа, приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Прочность позиции предприятия (на сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия, на момент кризиса, и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей предприятия. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.