گزارش آماده عملکرد آموزشی در مدیریت پرسنل. مدیریت پرسنل یک سازمان تجاری - گزارش عمل

دانشکده اقتصاد و مدیریت
بخش مدیریت سازمان

دفتر خاطرات
تمرین تولید

دانشجو 4 دوره دانشکده
کوزمین میخائیل یوریویچ
گروه مطالعه شماره MVS-4/09کتاب نمره شماره MES– 039/09
در Siar LLC
به عنوان مدیر بخش منابع انسانی
در طول از 20 ژوئن 2011 تا 31 ژوئیه 2011

محتویات عمل صنعتی

تاریخ	ماهیت کار انجام شده	امضای رئیس اداره شرکت
20.06.2011
21.06.2011	ساختار Siar LLC
22.06.2011	آشنایی با امور اداری در Siar LLC
23.06.2011	آشنایی با اساسنامه شرکت سیار
24.06.2011	آشنایی با قوانین مقررات کار
27.06.2011	آشنایی با مقررات مربوط به بخش مدیریت پرسنل.
28.06.2011	آشنایی با شرح وظایف کارمند بخش مدیریت پرسنل.
29.06.2011	کمک در تشکیل ذخیره پرسنل.
30.06.2011	تهیه کارت شناسایی خدمات و صدور آن برای کارکنان.
01.07.2011	تهیه مقررات محلی، دستورات، دستورالعمل ها در زمینه فعالیت های پرسنلی.
04.07.2011	تهیه مواد و مدارک جهت ارائه پرسنل برای انواع تشویق ها و جوایز.
05.07.2011	مشارکت در انجام ممیزی داخلی.
06.07.2011	تهیه مواد در مورد آوردن کارکنان به مسئولیت انضباطی و مالی.
07.07.2011	پشتیبانی سازمانی و محتوایی از فعالیت های کمیسیون در زمینه های اصلی فعالیت های پرسنلی.
08.07.2011	همراه با رؤسای بخش، تنظیم برنامه های تعطیلات، ثبت نام و ثبت استفاده از مرخصی های عادی و اضافی.
11.07.2011	به همراه بخش مالی و اقتصادی، سازماندهی جدول زمانی ساعات کاری.
12.07.2011	همراه با بخش آموزشیسازمان بازرسی کار و کار رشته تحصیلی، رعایت مقررات داخلی.
13.07.2011	تهیه اسناد و مدارک و ارائه آن به سازمان های ذیربط جهت اجرای ضمانت ها و مزایای اجتماعی توسط پرسنل
14.07.2011	رسیدگی به شکایات و اظهارات کارکنان در مورد مسائل مربوط به صلاحیت بخش منابع انسانی.
15.07.2011	تجزیه و تحلیل و تصحیح اسناد و مواد دریافتی.
18.07.2011	سیستماتیک کردن سوابق پرسنل،
19.07.2011	تهیه و اجرای اسناد تعیین مستمری به کارکنان.
20.07.2011	ثبت نام استخدام، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه.
21.07.2011	ذخیره سازی و پر کردن کتاب های کار
22.07.2011	نظارت بر اجرای دستورات و دستورالعمل های کار با پرسنل توسط روسای بخش.
25.07.2011	مطالعه حرکت پرسنل، تجزیه و تحلیل جابجایی کارکنان، توسعه اقدامات برای حذف آن.
26.07.2011	آشنایی با قوانین و مقررات حفاظت کار، ایمنی، بهداشت صنعتی و حفاظت در برابر آتش سوزی.
27.07.2011	تعامل با بخش گزارش های آماری
28.07.2011	تهیه گزارشات آماری در کلیه زمینه های فعالیت پرسنلی.
29.07.2011	انجام کلیه وظایف محوله. تهیه برنامه ای برای گزارش بر اساس نتایج آموزش عملی و توافق با مدیر شرکت.

31 جولای 2011 31 جولای 2011
_________________________ __________________
(امضای ناظر کارآموزی از شرکت) (امضای دانشجو)
M.P.

موسسه علوم انسانی و اقتصاد مسکو

دانشکده اقتصاد و مدیریتبخش مدیریت سازمان

برنامه کاری
برای دوره از 20 ژوئن 2011توسط 31 جولای 2011دانشجو 4 دوره دانشکده اقتصاد و مدیریت MGEI، کوزمین میخائیل یوریویچدر عمل صنعتی در OOO "Siar"

خیر	نام کار	هفته های کارآموزی
		1	2	3	4	5	6
1	شرح مختصرشرکت و فعالیت های اصلی آن	+
2	ساختار Siar LLC		+
3	فعالیت ها و اشکال سازماندهی کار برای تشکیل تصویر داخلی سیار LLC			+	+	+	+
4	سازماندهی کار و روشهای انتخاب و استخدام پرسنل	+	+	+	+	+	+
5	سازماندهی مراحل ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل			+
6	مفاد اساسی آیین نامه داخلی کار شرکت سیار LLC				+
7	مفاد اصلی طرح انگیزش مصالح ساختمانی در Siar LLC					+
8	مفاد اصلی انگیزه غیر مادی در سیار LLC					+
9	ارزیابی سازمان مدیریت پرسنل در Siar LLC						+

سرپرست عمل از MGEI Malakhov ولادیمیر دمیتریویچ دانشیار، کاندیدای علوم اجتماعی
رئیس عمل از سازمان سرگئی آناتولیویچ رزنیکوف مدیر شرکت Siar LLC
موسسه علوم انسانی و اقتصاد مسکو

دانشکده اقتصاد و مدیریت
بخش مدیریت سازمان

گزارش
درباره تکمیل تمرین تولید

دانشجوی سال چهارم دانشکده اقتصاد و مدیریت موسسه اقتصادی دولتی مسکو،
کوزمین میخائیل یوریویچ
گروه مطالعه شماره MVS-4/09 کلاس کتاب شماره MES-039/09
در Siar LLC
به عنوان مدیر منابع انسانی
در بازه زمانی 20 ژوئن 2011 تا 31 ژوئیه 2011

مقدمه …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….3 1. شرح مختصری از شرکت و فعالیتهای اصلی آن…….4 2. فعالیت ها و اشکال سازماندهی کار برای تشکیل تصویر داخلی سیار LLC…………………………………………………………………… 7 3. سازماندهی کار و طرزالعمل برای گزینش و استخدام………………..8 4. سازماندهی رویه ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل……………………..12 5. مقررات اساسی آیین نامه داخلی کار در Siar LLC 15 6. مفاد اصلی طرح انگیزش مصالح ساختمانی در Siar LLC…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………18 7. مفاد اصلی طرح ایجاد انگیزه نامشهود در LLC "سیار"……………………………………………………………………………………………..19 8. ارزیابی سازمان مدیریت پرسنل در LLC "Siar"……….20 نتیجه گیری…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….22

« 31 » جولای 2011
____________________
M.P.

مقدمه

هدف اصلی فعالیت سازمانی و اقتصادی تعمیق و تثبیت دانش نظری در سیستم مدیریت پرسنل و ویژگی های آن با در نظر گرفتن وابستگی صنعت، ویژگی و مقیاس فعالیت سازمان سیار LLC، توسعه و انباشت مهارت های خلاقانه در تجزیه و تحلیل و بهبود سیستم مدیریت، شکل گیری صلاحیت های اجتماعی و حرفه ای در زمینه PM.
هدف تمرین: مطالعه محتوای فعالیت های مدیریت موجود مدیریت منابع انسانیو اصول اولیه سازماندهی آن در Ciar LLC.
اهداف تمرین:
1. آشنایی با شرکتی که پایه تمرین است.
2. بررسی ساختار سازمانی و اشکال سازماندهی کار در مدیریت پرسنل سازمان.
3. آشنایی با ساختار واحدهای تخصصی در سیستم مدیریت پرسنل و شرح شغل.
4. آشنایی با اسناد هنجاری و روش شناختی تنظیم کننده فرآیندهای مدیریت پرسنل شرکت، سیستم و روش جریان اسناد.
5. کسب مهارت های عملی در کار با اسنادی که سازماندهی کار زیرسیستم های فردی را در سیستم مدیریت پرسنل تعیین می کند.

2. شرح مختصری از شرکت و فعالیت های اصلی آن

Siar LLC (یک فروشگاه زنجیره ای) یک سوپرمارکت جهانی است و بیش از 35 هزار کالا را ارائه می دهد: کالاهای خانگی و لوازم التحریر، سوغاتی، هدایا، لوازم آرایشی، عطر، لوازم جانبی. مجموعه فصلی به طور مرتب به روز می شود (هدایای تعطیلات، تجهیزات باغبانی، لوازم مدرسه).
این شرکت از همان ابتدای فعالیت خود از عناصر سلف سرویس در معاملات استفاده کرده است.
Siar LLC در سال 0000 تاسیس شد و در بزرگراه Krasnogorskoye واقع شده است.
شرکت برای دستیابی به اهداف و مقاصد، انواع فعالیت های زیر را انجام می دهد:
1. تجارت و فعالیت های خرید، از جمله تجارت عمده فروشی کالاهای مصرفی، محصولات غذایی، محصولات صنعتی و فنی.
2. آیتم پذیرایی(کافه)؛
3. اجرا محصولات غذایی، کالاهای مصرفی;
4. اجرا لوازم التحریرو وسایل داخلی؛
5. واسطه، فروشنده، توزیع;
6. سازماندهی نمایشگاه ها، نمایشگاه ها، ارائه ها.
هیئت عالی مدیریت مؤسس است که سهم او در سرمایه مجاز 100 درصد است. کلیه تصمیمات در مورد موضوعاتی که در صلاحیت مجمع عمومی شرکت کنندگان شرکت است توسط موسس شرکت به صورت انفرادی اتخاذ می شود و به صورت کتبی مستند می شود.
مدیریت فعالیت های جاریشرکت توسط انحصاری دستگاه اجرایی به نمایندگی از مدیر که توسط موسس برای مدت حداکثر 5 سال منصوب می شود و در مقابل موسس شرکت پاسخگو است انجام می شود.
روابط کار کارکنان شرکت بر اساس قرارداد می باشد. درآمد نیروی کار هر کارمند با مشارکت شخصی وی با در نظر گرفتن نتایج نهایی کار شرکت تعیین می شود و توسط مالیات تنظیم می شود و به حداکثر مقدار محدود نمی شود.
حداقل دستمزد برای کارکنان شرکت توسط قوانین قانونی فدراسیون روسیه تعیین می شود.
شکل، سیستم و میزان پاداش و همچنین سایر انواع درآمد کارکنان بسته به حرفه، صلاحیت کارکنان، پیچیدگی و شرایط کار انجام شده توسط شرکت به طور مستقل ایجاد می شود.
در صورت توافق متقابل بین کارمند و شرکت، کارمندان قراردادی می توانند هم به صورت دستمزد و هم به صورت سهم سود دریافت کنند.
کارکنان شرکت به روش و شرایطی که برای کارگران و کارمندان شرکت های دولتی فدراسیون روسیه تعیین شده است مشمول بیمه های اجتماعی، پزشکی و تامین اجتماعی هستند.
این شرکت شرایط کاری ایمن را برای کارکنان فراهم می کند و طبق روال مقرر در قانون مسئولیت آسیب های وارده به سلامت و توانایی کاری آنها را بر عهده دارد. مسئولیت خسارات وارده به شرکت در صورت تخطی کارمند از قوانین ایمنی فنی بر عهده کارمند است.
روابط کار کارکنان شرکت اعم از اجتماعی و تامین حقوق بازنشستگیو همچنین مسائل توسعه اجتماعی شرکت در اسناد داخلی شرکت از جمله قرارداد جمعی تعیین می شود.
ساختار Siar LLC دارای یک اصل ساخت و ساز خطی-عملکردی مبتنی بر وحدت فرماندهی است.
بخش منابع انسانی توسط یک مدیر منابع انسانی، یک مدیر توسعه پرسنل، یک مدیر استخدام و یک متخصص منابع انسانی نمایندگی می شود.
مدیر منابع انسانی رئیس بخش منابع انسانی است و وظایف زیر را انجام می دهد:
1. تأمین مزیت های رقابتیشرکت با ایجاد یک خط مشی پرسنلی موثر که امکان تشکیل تیمی از متخصصان بسیار ماهر را فراهم می کند.
2. توسعه و اجرای خط مشی پرسنلی شرکت.
3. تدوین استانداردها و مقررات برای انتخاب، انطباق، استقرار و حفظ پرسنل.
4. هماهنگی اجرای فن آوری های منابع انسانی توسط همه کارکنان بخش.
5. تعیین اهداف و سازماندهی عمل به انجام وظایف در زمینه مدیریت منابع انسانی در تمام بخش ها.
6. افزایش سطح حرفه ای کارکنان;
7. انگیزه کارکنان;
8. تأمین استفاده موثرپرسنل؛
9. راه اندازی و نظارت بر سیستم حسابداری جابجایی پرسنل.
10. تضمین شرایط کار سالم و ایمن.
11. حصول اطمینان از رعایت قوانین کار.
مدیر توسعه پرسنل:
1. گروه های متمرکز را با پرسنل شرکت برای تعیین نیاز به برنامه های آموزشی برگزار می کند.
2. آموزش های ویژه برای کارکنان ایجاد می کند.
3. برنامه ریزی، همراهی و نظارت بر دوره های خاص.
4. تحقیق، ارزیابی و انتخاب برنامه های شخص ثالث.
5. رهبری در توسعه و ارائه برنامه ها را فراهم می کند.
6. وسایل کمک آموزشی و منابع را بهبود می بخشد.
7. نگهداری اسناد مربوط به آموزش کارکنان را مدیریت می کند.
8. انجام مسئولیت های معمولی مدیریتی در برنامه ریزی، ارزیابی، سازماندهی، خلاصه و کنترل.
9. همچنین ممکن است مسئول نظارت بر کارکنان، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه حرفه ای زیردستان، ترفیع، افزایش حقوق، خاتمه کار، اقدامات انضباطی و غیره باشد.
مدیر استخدام:
1. نیاز شرکت به پرسنل را تعیین می کند.
2. وضعیت بازار کار، سطح را مطالعه می کند دستمزد، برنامه های اجتماعی برای شرکت های مختلفبرای توسعه یک مفهوم استخدام؛
3. کارت پست های خالی و مشاغل موجود را تهیه می کند.
4. برنامه ای برای جستجوی کارگران مورد نیاز شرکت تهیه می کند.
5. تعیین منابع جستجوی پرسنل.
6. با رزومه های متقاضیان آشنا می شود. ملاقات با متقاضیان؛ انجام مصاحبه با متقاضیان؛ سازماندهی پرسش و آزمایش روانی و حرفه ای از متقاضیان؛ بررسی خصوصیات تجاری و حرفه ای متقاضیان؛ مراجع متقاضیان را بررسی می کند. ویژگی ها و اطلاعات محل کار قبلی متقاضیان را مطالعه می کند.
7. ارزیابی نتایج مصاحبه و آزمون متقاضیان، انتخاب متقاضیانی که شرایط شرکت را برآورده می کنند.
8. حفظ آمار استخدام (پیوست 2).
کارشناس منابع انسانی وظایف زیر را انجام می دهد:
1. حسابداری پرسنل سازمان و بخشهای آن.
2. ثبت پذیرش، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار، مقررات و دستورات رئیس سازمان.
3. نگهداری پرونده های شخصی کارکنان، ایجاد تغییرات در آنها مربوط به فعالیت های کاری.
4. پر کردن، ضبط و ذخیره کتابهای کار.
5. حسابداری برای اعطای مرخصی به کارکنان.
6. تنظیم اسناد بیمه بازنشستگی و ارائه آن به مراجع تامین اجتماعی.
7. تهیه گزارشات تثبیت شده.
8. نگهداری سوابق زمانی.

2. فعالیت ها و اشکال سازماندهی کار برای تشکیل تصویر داخلی سیار LLC.

موفقیت شرکت تا حد زیادی در این واقعیت نهفته است که با افراد خلاق و شاد شروع شد. این موضوع هنوز هم در خط مشی انتخاب پرسنل اهمیت زیادی دارد. کارکنان Siar LLC افرادی موفق و مثبت هستند که به طرز ماهرانه ای آزادی را با مسئولیت پذیری، نوآوری و خلاقیت ترکیب می کنند و سنت های مشارکت با مشتریان، تامین کنندگان و همکاران را ارج می نهند.
کارمندان فروشگاه های زنجیره ای دلایل زیادی برای افتخار به کار خود دارند، زیرا شرکت تمام شرایط را برای این کار فراهم می کند: دستمزد مناسب و منظم که به طور عینی سطح حرفه ای کارمند را منعکس می کند. تضمین های اجتماعی، امکانات رشد شغلی، اعتماد به فردا. و همچنین:
1. تخفیف های شرکتی بر روی کالاها و خدمات شرکت با استفاده از کارت شخصی کارمند.
2. سازماندهی ناهار گرم با تخفیف برای کارکنان کلیه بخشها.
3. ارائه کمک های مالی به کارکنان شرکت در شرایط سخت.
4. واکسیناسیون سالانه آنفولانزای رایگان برای کارکنان.
5. هدایایی برای فرزندان کارکنان.
6. حداکثر محل کار راحت.
7. روپوش;
8. امکان حضور رایگان کلیه کارکنان مجموعه ورزشی(سالن ورزشی، استخر، والیبال، بسکتبال، فوتبال).

3. سازماندهی کار و طرزالعمل برای گزینش و جذب پرسنل

سیاست استخدام
این وب سایت اصول اولیه ای را که شرکت در هنگام استخدام پرسنل برای موقعیت های خالی رعایت می کند، شرح می دهد:
1. شایستگی شرط اصلی نامزدها است. ما به دنبال اطلاعات بیوگرافی هستیم حرفه حرفه ایو توصیه ها، سطح دانش و مهارت های حرفه ای، خصوصیات تجاری و شخصی، وضعیت سلامتی را تعیین می کنیم و موفقیت انطباق با تیم را پیش بینی می کنیم. ما بر توسعه متخصصان و روسای بخش های ساختاری در شرکت تمرکز می کنیم.
2. عینیت - ما در تلاش هستیم تا تأثیر نظر ذهنی کسانی را که تصمیم به پذیرش یک نامزد می گیرند، به حداقل برسانیم.
3. تداوم - ما دائماً در حال کار برای انتخاب بهترین متخصصان، تشکیل ذخیره پرسنل از نامزدهای خارجی و کارمندان شرکت هستیم.
4. رویکرد علمی - ما از مدرن ترین تکنیک ها در فرآیند انتخاب پرسنل استفاده می کنیم.
روش ارزشیابی.

پرسشنامه - به شما امکان می دهد جمع آوری کنید اطلاعات کلیدینامزدی که هنگام تصمیم گیری مهم است.

معایب: احتمال زیاد کاندیدای اغراق در کیفیت ها، مهارت ها و دانش خود.
قابلیت اطمینان متوسط ​​است، توضیح بیشتری لازم است.

مصاحبه اولیه - به شما امکان می دهد صحت اطلاعات مندرج در فرم درخواست را شخصاً بررسی کنید و رفتار نامزد را ارزیابی کنید.

معایب: ناتوانی در ارزیابی کامل توانایی ها و انگیزه های داوطلب، درجه بالاتاثیر عوامل ذهنی
قابلیت اطمینان بالاست.

تست روانشناختی - به شما امکان می دهد درجه انطباق ویژگی های روان سنجی نامزد را با ویژگی های محل کار و همچنین سازگاری نامزد با جو اجتماعی و روانی سازمان ارزیابی کنید.

معایب: مشکل در تفسیر نتایج، آموزش خاص مورد نیاز، نفوذ قوی عوامل خارجیدر مورد وضعیت داوطلب در زمان آزمون.
هنگام استفاده از چندین نوع آزمایش که عوامل یکسانی را ارزیابی می کنند، قابلیت اطمینان متوسط ​​یا زیاد است.

کارآموزی در حین کار فرصتی برای دیدن یک نامزد در محل کار است.

معایب: جدایی از کار یک مربی متخصص.
قابلیت اطمینان متوسط ​​است، زیرا در فرآیند کسب مهارت و انطباق با شرکت، نامزد قادر به بیان کامل خود نیست.
مراحل انتخاب و انتخاب پرسنل .
1) تعیین نیازهای پرسنلی:
مرحله 1 - درخواست برای جای خالی. فرد مسئول در مرحله 1 مدیر خط است. این برنامه نیاز به جای خالی، نیاز به تجهیزات محل کار و مسئولیت های شغلی کارمند جدید را توجیه می کند. درخواست برای یک جای خالی در یک فرم خاص توسط مدیر خطی که قرار است شغل خالی در آن باز شود پر می شود و به بخش منابع انسانی ارسال می شود.
مرحله 2 - بررسی جای خالی. فرد مسئول در مرحله 2 مدیر منابع انسانی است. بر اساس درخواست برای جای خالی، بررسی جای خالی انجام می شود (شناسایی نیاز عینی بخش به یک کارمند جدید). در صورت مثبت بودن نتیجه آزمون استخدامی، تقاضای افتتاح شغل جهت تایید به مدیر ارسال می شود.
مرحله 3 - شرح شرایط مورد نیاز برای داوطلب در قالب یک مشخصات به عنوان ضمیمه درخواست برای جای خالی. فرد مسئول در مرحله 3 مدیر منابع انسانی است. مشخصات توسط یک متخصص از بخش منابع انسانی همراه با مدیر خط بر اساس درخواست برای یک جای خالی که توسط مدیر امضا شده است، تهیه می شود.
2) فناوری جستجوی پرسنل:
مدیر منابع انسانی فهرستی از موقعیت های خالی را بر اساس درخواست مدیران تعیین می کند، استراتژی و تاکتیک هایی را برای جستجوی نامزدها ایجاد می کند (بسته به جای خالی، زمان مورد نیاز برای پر کردن جای خالی، شرایط لازم برای نامزدها و منابع مالی) و همچنین انتخاب روش های انتخاب نامزدها.
جستجوی داوطلبان با درج آگهی استخدام در منابع زیر انجام می شود: رسانه ها (روزنامه ها)، آژانس های پرسنلی، آژانس های جذب نیرو، موسسات آموزشی تخصصی و عالی، مراکز کاریابی، اینترنت، غرفه های تخصصی در فروشگاه ها. شخصی که مسئول ارسال اطلاعات در مورد مشاغل خالی است، یک متخصص انتخاب پرسنل است.
الزامات شرکت برای داوطلبان و فرم ارسال آگهی و رسانه های خاص توسط مدیر منابع انسانی تعیین می شود.
کارشناس استخدام بر انتشار آگهی ها نظارت و آنها را در بایگانی بایگانی می کند و همچنین کلیه اسناد حسابداری گزارشگری لازم (فاکتور، گواهی پایان کار و ...) را درخواست و در اختیار واحد حسابداری قرار می دهد.
3) فناوری برای انتخاب نامزدها. هنگام انتخاب نامزدها از روش های زیر استفاده می شود:
1. پرسشنامه.
تمام تماس های دریافتی در مورد موقعیت های خالی توسط یک استخدام کننده پاسخ داده می شود. مسئول تعیین موقعیت شرکت و صحت اطلاعات ارائه شده یک متخصص انتخاب پرسنل است.
از داوطلبان در سطح تخصصی و بالاتر درخواست می شود رزومه یا درخواست خود را به آدرس ایمیل استخدام کننده ارسال کنند. هر 2-3 روز یک بار، یک استخدام کننده رزومه متقاضیان را ارسال می کند جای خالی فعلیبه صورت چاپی به مدیر منابع انسانی. از داوطلبان زیر سطح تخصصی دعوت می شود فرم های تعیین شده را در فروشگاه ها پر کنند. داوطلبان فرم های تکمیل شده را در صندوق پستی خود می گذارند. هر روز در ساعت 9:00، یک استخدام‌کننده پرسشنامه‌هایی را از صندوق پستی فروشگاه حذف می‌کند و آنها را با نشان دادن موقعیت مورد نظر، منبع اطلاعات در مورد شغل خالی و سطح حقوق مورد نیاز، به عنوان مثال، ثبت می‌کند. داده های آماری را جمع آوری می کند.
استخدام کننده با ثبت و ذخیره پروفایل/رزومه کاندیداهایی که بالقوه برای شرکت جالب هستند، تشکیل یک ذخیره پرسنلی از نامزدها را تضمین می کند.
2. مصاحبه اولیه.
غیره.............

مقدمه………………………………………………………………………………….

1. بخش نظری

1.1 مفهوم مدیریت پرسنل در شرکت……….

2.1 روشهای مدیریت پرسنل شرکت…………………

2. بخش تحلیلی

2.1 مشخصات کلیشرکت ها……………………………

2.2 تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت سازمانی

شرکت……………………………………………………………

2.3 تجزیه و تحلیل استفاده از پرسنل……………………………………………………

2.4 تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار……………………..

2.5 تجزیه و تحلیل انتخاب، گزینش، استخدام پرسنل…………………………..

2.6 تجزیه و تحلیل انگیزه کارکنان……………………………………

2.7 تجزیه و تحلیل آموزش پیشرفته…………………………

3 نتیجه گیری در بخش تحلیلی…………………………………

کتابشناسی………………………………………………………

مقدمه

مدیریت پرسنل در یک شرکت نوعی فعالیت است که به شما امکان می دهد طیف گسترده ای از مسائل سازگاری فردی را اجرا و تعمیم دهید. شرایط خارجیبا در نظر گرفتن عامل شخصی در ایجاد سیستم مدیریت پرسنل سازمانی. به طور خلاصه، ما می توانیم سه عامل را که بر افراد در یک شرکت تأثیر می گذارد، تشخیص دهیم.

اولی ساختار سلسله مراتبی شرکت است، که در آن ابزار اصلی نفوذ روابط قدرت - تبعیت، فشار بر شخص از بالا، از طریق اجبار، کنترل بر توزیع کالاهای مادی است.

دوم فرهنگ است، یعنی ارزش‌های مشترک، هنجارهای اجتماعی و دستورالعمل‌های رفتاری ایجاد شده توسط یک جامعه، یک شرکت یا گروهی از مردم که اعمال یک فرد را تنظیم می‌کند و فرد را مجبور می‌کند که به گونه‌ای رفتار کند و بدون آن رفتار دیگری نداشته باشد. اجبار قابل مشاهده

سومین بازار است - شبکه ای از روابط برابر مبتنی بر خرید و فروش محصولات و خدمات، روابط دارایی و تعادل منافع فروشنده و خریدار.

این عوامل تأثیرگذار مفاهیم کاملاً پیچیده ای هستند و به ندرت در عمل به طور جداگانه اجرا می شوند. کدام یک از آنها در اولویت قرار دارد، شکل وضعیت اقتصادی شرکت است.

در طول گذار به بازار، یک حرکت آهسته از مدیریت سلسله مراتبی، سیستم سفت و سخت نفوذ اداری و قدرت اجرایی نامحدود به روابط بازار و روابط مالکیت مبتنی بر روش های اقتصادی وجود دارد. بنابراین، لازم است رویکردهای اساساً جدیدی برای اولویت ارزش ها ایجاد شود. نکته اصلی در داخل شرکت کارکنان هستند و در خارج - مصرف کنندگان محصولات. باید شعور کارگر را به سمت مصرف کننده معطوف کرد نه به سمت رئیس. سود بردن، نه هدر دادن؛ به آغازگر، و نه به مجری بی فکر. رفتن به هنجارهای اجتماعی، بر اساس عقل سلیم اقتصادی، بدون فراموشی اخلاق. سلسله مراتب در پس زمینه محو خواهد شد و جای خود را به فرهنگ و بازار خواهد داد.

خدمات مدیریت پرسنل جدید، به عنوان یک قاعده، بر اساس خدمات سنتی ایجاد می شود: بخش پرسنل، اداره سازمان کار و دستمزد، اداره حفاظت و ایمنی کار و غیره. وظایف خدمات جدید اجرای پرسنل است. سیاست ها و هماهنگی فعالیت های مدیریت منابع کار در شرکت . در این راستا، آنها شروع به گسترش دامنه وظایف خود می کنند و از مسائل صرفاً پرسنلی به سمت توسعه سیستم هایی برای تحریک فعالیت کارگری، مدیریت پیشرفت حرفه ای، پیشگیری از درگیری و تحقیقات بازار حرکت می کنند. منابع کارو غیره

سیستم روش های مدیریت پرسنل شامل:

· روش اداری;

· روش اقتصادی;

· روش روانی-اجتماعی.

در این کار دیپلمهر روش جداگانه بررسی خواهد شد.

1. بخش نظری

1.1 مفهوم مدیریت پرسنل در یک شرکت

مفهوم مدیریت پرسنل سازمانی سیستمی از دیدگاه های نظری و روش شناختی در مورد درک و تعریف ماهیت، محتوا، اهداف، اهداف، معیارها، اصول و روش های مدیریت پرسنل و همچنین رویکردهای سازمانی و عملی برای شکل گیری مکانیسمی است. اجرای آن در شرایط عملیاتی خاص شرکت ها.

اساس مفهوم مدیریت پرسنل یک شرکت در حال حاضر افزایش نقش شخصیت کارمند ، اهمیت نگرش های انگیزشی وی ، توانایی شکل گیری و هدایت آنها مطابق با وظایف پیش روی شرکت است.

تغییرات در سیستم های اقتصادی و سیاسی در روسیه در دهه 1990 به طور همزمان فرصت های بزرگی را فراهم می کند و تهدیدهای جدی را برای پایداری وجود هر فرد ایجاد می کند و درجه قابل توجهی از عدم اطمینان را در زندگی تقریباً هر فرد ایجاد می کند.

مدیریت پرسنل در چنین شرایطی اهمیت ویژه ای پیدا می کند ، زیرا امکان پیاده سازی و تعمیم طیف گسترده ای از مسائل مربوط به انطباق فرد با شرایط خارجی را با در نظر گرفتن عامل شخصی در ایجاد سیستم مدیریت پرسنل سازمانی فراهم می کند. به طور خلاصه، ما می توانیم سه عامل موثر بر کارکنان شرکت را شناسایی کنیم.

اول- ساختار سلسله مراتبی شرکت، که در آن ابزار اصلی نفوذ رابطه قدرت است - تبعیت، فشار بر شخص از بالا، از طریق اجبار، کنترل بر توزیع کالاهای مادی.

دوم -فرهنگ، یعنی مقیاس ارزش‌ها، هنجارهای اجتماعی و دستورالعمل‌های رفتاری که توسط جامعه، یک شرکت یا گروهی از افراد ایجاد می‌شود و اعمال یک فرد را تنظیم می‌کند، فرد را وادار می‌کند که بدون اجبار مشهود رفتاری از خود نشان دهد و رفتار دیگری نداشته باشد.

سوم -بازار شبکه ای از روابط مساوی مبتنی بر خرید و فروش محصولات و خدمات، روابط دارایی و تعادل منافع فروشنده و خریدار است.

این عوامل تأثیرگذار مفاهیم کاملاً پیچیده ای هستند و در عمل به ندرت جداگانه اجرا می شوند. ماهیت و کیفیت وضعیت اقتصادی در شرکت توسط عاملی که اولویت داده می شود تعیین می شود.

در طول گذار به بازار، یک حرکت آهسته از مدیریت سلسله مراتبی، سیستم سفت و سخت نفوذ اداری و قدرت اجرایی نامحدود به روابط بازار و روابط مالکیت مبتنی بر روش‌های اقتصادی وجود دارد. بنابراین، لازم است رویکردهای اساساً جدیدی برای اولویت ارزش ها ایجاد شود. در داخل شرکت، مهمترین چیز کارمندان هستند و در خارج - مصرف کنندگان محصولات. باید شعور کارگر را به سمت مصرف کننده معطوف کرد نه به سمت رئیس. سود بردن، نه هدر دادن؛ به ابتکار عمل، و نه به اجرای بدون فکر. حرکت به سمت هنجارهای اجتماعی مبتنی بر عقل سلیم اقتصادی، بدون فراموش کردن اخلاق. سلسله مراتب در پس زمینه محو خواهد شد و جای خود را به فرهنگ و بازار خواهد داد.

تعمیم تجربه شرکت های داخلی و خارجی به ما امکان می دهد تا هدف اصلی سیستم مدیریت پرسنل را تدوین کنیم: تأمین پرسنل، استفاده مؤثر از آنها، توسعه حرفه ای و اجتماعی (شکل 1.1).

1 هدف اصلی	تأمین پرسنل شرکت، استفاده مؤثر از آنها، توسعه حرفه ای و اجتماعی
اهداف سطح 2	توسعه استراتژی مدیریت پرسنل با در نظر گرفتن استفاده از فناوری های جدید		پیش بینی و برنامه ریزی بلند مدت پرسنل			ساخت مکانیزم مدیریت انگیزشی و سیستم تامین اجتماعی
اهداف سطح 3	تجزیه و تحلیل الزامات فن آوری های جدید برای متخصصان و محل کار تهیه فهرستی از تخصص ها و موقعیت های جدید		تجزیه و تحلیل پویایی توسعه پرسنل تجزیه و تحلیل برنامه های توسعه فردی پرسنل برنامه ریزی پرسنل و شغلی			تجزیه و تحلیل فرآیندهای کار تجزیه و تحلیل کیفیت زندگی برنامه ریزی توسعه اجتماعی

شکل 1.1 درخت بزرگ اهداف سیستم مدیریت

پرسنل شرکت

مطابق با این اهداف، یک سیستم مدیریت پرسنل سازمانی شکل می گیرد که در آن توابع مدیریت پرسنل پیاده سازی می شود. این شامل یک زیرسیستم مدیریت خط عمومی و تعدادی زیرسیستم عملکردی است که در انجام عملکردهای همگن تخصص دارند.

زیر سیستم مدیریت عمومی و خطی انجام می دهد: مدیریت شرکت به عنوان یک کل، مدیریت واحدهای عملکردی فردی، مدیریت واحدهای تولیدی فردی. وظایف این زیرسیستم توسط: رئیس شرکت، معاونان وی، روسای بخش های عملکردی و تولیدی، معاونان آنها، سرکارگرها و سرکارگران انجام می شود.

وظایف زیرسیستم برنامه ریزی و بازاریابی پرسنل: توسعه سیاست های پرسنل و استراتژی های مدیریت پرسنل، تجزیه و تحلیل منابع انسانیتجزیه و تحلیل بازار کار، سازماندهی برنامه ریزی پرسنل، برنامه ریزی و پیش بینی نیازهای پرسنلی، سازماندهی تبلیغات، حفظ روابط با منابع خارجی که پرسنل شرکت را تامین می کند.

زیر سیستم حسابداری استخدام و پرسنل موارد زیر را انجام می دهد: سازماندهی جذب پرسنل، سازماندهی مصاحبه، ارزیابی، انتخاب و پذیرش پرسنل، حسابداری برای پذیرش، جابجایی، ارتقاء و اخراج پرسنل، راهنمایی حرفه ای و سازماندهی استفاده منطقی از پرسنل، استخدام. مدیریت و پشتیبانی اداری سیستم مدیریت پرسنل.

زیرسیستم روابط کار انجام می دهد: تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی، تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط مدیریت، مدیریت تعارضات و استرس های صنعتی، تشخیص های اجتماعی-روانی، رعایت استانداردهای اخلاقی روابط، مدیریت تعامل با اتحادیه های کارگری.

وظایف زیر سیستم شرایط کار: رعایت الزامات روانی فیزیولوژی و ارگونومی کار، انطباق با الزامات زیبایی شناسی فنی، حفاظت از کار و محیط زیست، امنیت شبه نظامی سازمان و مقامات فردی.

زیرسیستم توسعه پرسنل موارد زیر را انجام می دهد: آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته، معرفی و سازگاری کارکنان جدید، ارزیابی نامزدهای پست های خالی، ارزیابی دوره ای مستمر پرسنل، سازماندهی منطقی سازی و فعالیت های مبتکرانه، اجرای حرفه تجاری و پیشرفت حرفه ای، سازماندهی کار با ذخیره پرسنل.

زیر سیستم انگیزش رفتار پرسنل انجام می دهد: مدیریت انگیزش رفتار کار، استانداردسازی و تعرفه گذاری فرآیند کار، توسعه سیستم های پاداش، توسعه اشکال مشارکت پرسنل در سود و سرمایه، توسعه اشکال تشویق اخلاقی پرسنل. ، سازماندهی حمایت هنجاری و روش شناختی برای سیستم مدیریت پرسنل.

زیرسیستم توسعه اجتماعی موارد زیر را انجام می دهد: ساماندهی پذیرایی عمومی، مدیریت مسکن و خدمات مصرفی، توسعه فرهنگ و تربیت بدنی، تضمین مراقبت های بهداشتی و تفریحی، ارائه تسهیلات مراقبت از کودکان، مدیریت تعارضات و استرس های اجتماعی، ساماندهی فروش مواد غذایی و کالاهای مصرفی، ساماندهی. بیمه اجتماعی

زیرسیستم توسعه ساختارهای مدیریت سازمانی انجام می دهد: تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود مدیریت، طراحی ساختار سازمانی جدید مدیریت، توسعه کارکنان، تشکیل ساختار سازمانی جدید مدیریت، توسعه و اجرای توصیه هایی برای توسعه سبک و روش مدیریت

زیرسیستم پشتیبانی حقوقی انجام می دهد: حل مسائل حقوقی روابط کار، هماهنگی اسناد اداری و سایر اسناد در مورد مدیریت پرسنل، تصمیم گیری مسائل حقوقی فعالیت اقتصادی، ارائه مشاوره در مورد مسائل حقوقی.

زیر سیستم پشتیبانی اطلاعات انجام می دهد: نگهداری سوابق و آمار پرسنل، اطلاعات و پشتیبانی فنی سیستم مدیریت پرسنل، ارائه اطلاعات علمی و فنی به پرسنل، سازماندهی کار رسانه های جمعی شرکت، انجام فعالیت های ثبت اختراع و مجوز.

وظایف زیرسیستم ها توسط بخش های مختلف منابع انسانی شرکت انجام می شود. بسته به اندازه شرکت، ترکیب بخش ها تغییر می کند: در شرکت های کوچک یک بخش می تواند وظایف چندین زیر سیستم را انجام دهد و در شرکت های بزرگ، وظایف هر زیر سیستم معمولا توسط یک بخش جداگانه انجام می شود.

1.2 روش های مدیریت پرسنل سازمانی

روش‌های مدیریت پرسنل (HRM) روش‌هایی برای تأثیرگذاری بر تیم‌ها و کارکنان فردی به منظور هماهنگ کردن فعالیت‌هایشان در فرآیند عملکرد سازمان است. علم و عمل سه گروه از شرکت های واحد شهرداری را توسعه داده اند: اداری، اقتصادی و اجتماعی-روانی (شکل 1.2).

روش های اداری مبتنی بر قدرت، انضباط و مجازات است و در تاریخ به روش های شلاق معروف است. روش‌های اقتصادی مبتنی بر استفاده صحیح از قوانین اقتصادی هستند و بر اساس روش‌های تأثیرگذاری به «روش‌های هویجی» معروف هستند. روش‌های روان‌شناختی اجتماعی مبتنی بر روش‌های انگیزش و تأثیر اخلاقی بر افراد است و به «روش‌های متقاعدسازی» معروف است.

روش‌های اداری بر انگیزه‌های رفتاری مانند نیاز درک شده به انضباط کار، احساس وظیفه، تمایل فرد برای کار در یک سازمان خاص و فرهنگ کاری متمرکز است. این روش های نفوذ با ماهیت مستقیم نفوذ متمایز می شوند: هر عمل نظارتی و اداری مشمول اجرای اجباری است. روشهای اداری با انطباق آنها با هنجارهای قانونی موجود در سطح معینی از مدیریت و همچنین با اعمال و دستورات ارگانهای مدیریت بالاتر مشخص می شود.

روش های اقتصادی و اجتماعی-روانی ماهیت غیرمستقیم تأثیر مدیریتی دارند. نمی توان روی عملکرد خودکار این روش ها حساب کرد و تعیین قدرت تأثیر آنها بر اثر نهایی دشوار است.

روش های مدیریت اداری مبتنی بر رابطه وحدت فرماندهی، نظم و مسئولیت است و در قالب نفوذ سازمانی و اداری انجام می شود.

نفوذ سازمانی با هدف سازماندهی فرآیند تولید و مدیریت است و شامل مقررات سازمانی است. استانداردسازی سازمانی و دستورالعمل سازمانی و روش شناختی.

اداری اقتصادی اجتماعی

روانی

فنی و اقتصادی

فنی و اقتصادی

توجیه

فنی و اقتصادی

برنامه ریزی

اقتصادی

تحریک

تامین مالی

انگیزه کاری

فعالیت ها

دستمزد

سرمایه گذاری ها

وام دادن

قیمت گذاری

مشارکت در سود و سرمایه

مشارکت در مالکیت

مالیات

تأسیس اقتصادی

هنجارها و استانداردها

بیمه

استقرار مواد

تحریم ها و پاداش ها

شکل 1.2 سیستم روش های مدیریت پرسنل در سازمان

مقررات سازمانی مشخص می کند که یک کارمند مدیریت باید چه کاری انجام دهد و توسط مقررات مربوط به بخش های ساختاری که وظایف، وظایف، حقوق، وظایف و مسئولیت های بخش ها و خدمات سازمان و مدیران آنها را تعیین می کند، نشان داده می شود. بر اساس مفاد، برنامه زمانبندی کارکنان این واحد تنظیم و فعالیت های روزانه آن ساماندهی می شود. اعمال مقررات امکان ارزیابی نتایج فعالیت های یک واحد ساختاری و تصمیم گیری در مورد انگیزه های معنوی و مادی برای کارکنان آن را ممکن می سازد.

مقررات سازمانی در سازمان ها استانداردهای زیادی را ارائه می کند، از جمله: استانداردهای کیفی و فنی (شرایط فنی، استانداردهای سازمانی و غیره) فناورانه (مسیر و ...) نقشه های تکنولوژیکیو غیره)؛ عملیاتی و نگهداری (به عنوان مثال، استانداردهای نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده)؛ استانداردهای کار (نمرات، نرخ ها، مقیاس های پاداش)؛ مالی و اعتباری (اندازه خود سرمایه در گردش، بازپرداخت وام های بانکی)؛ استانداردهای سودآوری و ارتباط با بودجه (کسری از بودجه)؛ استانداردهای مواد، تامین و حمل و نقل (استانداردهای مصرف مواد، استانداردهای بیکار بودن واگن برای بارگیری و تخلیه و غیره)؛ استانداردهای سازمانی و مدیریتی (مقررات داخلی، مراحل ثبت نام استخدام، اخراج، انتقال، سفرهای کاری). این استانداردها بر تمام جنبه های فعالیت سازمان تأثیر می گذارد. سهمیه بندی اطلاعات از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا جریان و حجم آن به طور مداوم در حال افزایش است. در شرایط عملکرد یک سیستم کنترل خودکار در یک سازمان، مجموعه‌ای از هنجارها و استانداردها بر روی رسانه اطلاعات رایانه‌ای، در یک مرکز اطلاعات و محاسبات (ICC) سازماندهی می‌شوند.

دستورالعمل های سازمانی و روش شناختی در قالب دستورالعمل ها و دستورالعمل های مختلف در حال اجرا در سازمان انجام می شود. در دستورالعمل‌های سازمانی و روش‌شناختی، توصیه‌هایی برای استفاده از برخی ابزارهای مدرن مدیریتی ارائه می‌شود و انبوه تجربیات کارکنان مدیریت در نظر گرفته می‌شود. اقدامات دستورالعمل سازمانی و روش شناختی عبارتند از:

1. شرح وظایف که حقوق و مسئولیت های عملکردی کارکنان مدیریت را مشخص می کند.

3. دستورالعمل های روش شناختی که ترتیب، روش ها و اشکال کار را برای انجام یک کار فنی و اقتصادی جداگانه تعیین می کند.

4. دستورالعمل های کاری که توالی اقداماتی را که فرآیند مدیریت را تشکیل می دهند، تعریف می کند. آنها روش انجام فرآیندهای مدیریت عملیاتی را نشان می دهند.

اعمال مقررات سازمانی و دستورالعمل های سازمانی و روش شناختی مورد بحث در بالا هنجاری هستند. آنها توسط رئیس سازمان منتشر می شوند و در موارد پیش بینی شده توسط قانون فعلی - به طور مشترک یا با توافق با مربوطه سازمان های عمومیو برای ادارات، خدمات، مقامات و کارمندانی که مخاطب آنها هستند الزامی است.

نفوذ اداری در قالب یک دستور، دستورالعمل یا دستورالعمل بیان می شود که اعمال حقوقی غیر هنجاری هستند. آنها به منظور حصول اطمینان از انطباق، اجرا و اعمال قوانین جاری و سایر مقررات و همچنین قوت قانونی به تصمیمات مدیریت منتشر می شوند. دستورات توسط مدیر خط سازمان صادر می شود.

دستورات و دستورالعمل ها توسط رئیس واحد تولیدی، بخش، خدمات سازمان و یا رئیس واحد عملیاتی صادر می شود. دستور یک الزام کتبی یا شفاهی از یک مدیر برای حل یک مشکل خاص یا انجام یک کار خاص است. دستور یک الزام کتبی یا شفاهی برای زیردستان برای حل مسائل معین مربوط به حل یک مشکل است.

نفوذ اداری، بیشتر از نفوذ سازمانی، مستلزم کنترل و تأیید اجرا است که باید به وضوح سازماندهی شود. برای این منظور رویه واحدی را برای ثبت، ثبت و نظارت بر اجرای دستورات، دستورالعمل ها و دستورالعمل ها ایجاد می کند.

روش‌های اقتصادی عناصری از سازوکار اقتصادی هستند که به کمک آن‌ها توسعه پیشرونده یک سازمان تضمین می‌شود.

مهمترین روش اقتصادی مدیریت پرسنل، برنامه ریزی فنی و اقتصادی است که تمامی روش های مدیریت اقتصادی را ترکیب و ترکیب می کند.

با کمک برنامه ریزی، برنامه فعالیت های سازمان مشخص می شود. پس از تصویب، طرح ها به مدیران خط ارسال می شود تا کار را برای اجرای آنها هدایت کنند. هر بخش برنامه های بلندمدت و جاری را برای طیف معینی از شاخص ها دریافت می کند. به عنوان مثال، یک سرکار سایت وظایف شیفت روزانه را از مدیریت کارگاه دریافت می کند و کار تیم را با استفاده از روش های مدیریت پرسنل سازماندهی می کند. در عین حال، قیمت محصولات تولیدی به عنوان یک اهرم قدرتمند عمل می کند که بر حاشیه سود سازمان تأثیر می گذارد. مدیر باید اطمینان حاصل کند که رشد سود با کاهش قیمت تمام شده محصولات تضمین می شود. بنابراین لازم است یک سیستم روشن از مشوق های مادی برای یافتن ذخایر برای کاهش هزینه های تولید و نتایج واقعی در این راستا اعمال شود. سازماندهی مؤثر دستمزدها مطابق با کمیت و کیفیت کار از اهمیت زیادی در سیستم مشوق های مادی برخوردار است.

تحت نظام اقتصادی بازار در بازار آزاد و تعامل پیچیده سیستم قیمت ها، سود و زیان، عرضه و تقاضا، نقش روش های اقتصادیمدیریت آنها مهمترین شرط ایجاد یک سیستم مدیریت اقتصادی جامع، مؤثر و منعطف برای یک سازمان هستند.

مدیریت اقتصادی برنامه ریزی شده قانون اصلی عملکرد هر سازمانی است که اهداف و راهبردی برای دستیابی به آنها به وضوح تدوین کرده است. در اقتصاد بازار، تجلی روش‌های اقتصادی ویژگی متفاوتی با اقتصاد اداری دارد. بنابراین، به جای برنامه ریزی متمرکز، استدلال می شود که سازمان یک تولید کننده کالای آزاد است که در بازار به عنوان شریک برابر سایر سازمان ها در همکاری اجتماعی نیروی کار عمل می کند. برنامه توسعه اقتصادی شکل اصلی تضمین تعادل بین تقاضای بازار برای یک محصول، منابع لازم و تولید کالا و خدمات است. سفارش دولتی با در نظر گرفتن عرضه و تقاضا به سبد سفارشی سازمان تبدیل می شود که در آن سفارش دولتی دیگر نقشی مسلط ندارد.

برای دستیابی به اهداف تعیین شده، لازم است معیارهای کارایی و نتایج نهایی تولید در قالب مجموعه ای از شاخص های تعیین شده در برنامه توسعه اقتصادی به وضوح تعریف شود. بنابراین، نقش روش های اقتصادی بسیج است جمعی کارگریبرای دستیابی به نتایج نهایی

روش های مدیریت اجتماعی-روانی مبتنی بر استفاده از مکانیزم مدیریت اجتماعی (سیستم روابط در یک تیم، نیازهای اجتماعی و ...) است. ویژگی این روش ها در استفاده قابل توجه از عوامل غیررسمی * علایق فرد، گروه و تیم در فرآیند مدیریت پرسنل نهفته است.

روش‌های روان‌شناختی اجتماعی روش‌هایی برای اعمال تأثیرات مدیریتی بر پرسنل بر اساس استفاده از قوانین جامعه‌شناسی و روان‌شناسی است. موضوع نفوذ این روش ها گروه هایی از افراد و افراد هستند. با توجه به مقیاس و روش های نفوذ، این روش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم کرد: روش های جامعه شناختی که هدف آن گروه های افراد و تعامل آنها در فرآیند کار است. روش های روانشناختی که به طور خاص بر شخصیت یک فرد خاص تأثیر می گذارد.

این تقسیم کاملاً خودسرانه است، زیرا در تولید اجتماعی مدرن، شخص همیشه نه در یک دنیای منزوی، بلکه در گروهی از افراد با ویژگی های روانی متفاوت عمل می کند. با این حال مدیریت موثرمنابع انسانی، متشکل از مجموعه ای از افراد بسیار توسعه یافته، نیازمند دانش هر دو روش جامعه شناختی و روانشناختی است.

روش‌های جامعه‌شناختی نقش مهمی در مدیریت پرسنل ایفا می‌کنند و این امکان را فراهم می‌آورند که هدف و جایگاه کارکنان را در تیم تعیین کنند، رهبران را شناسایی کرده و حمایت آنها را فراهم کنند، انگیزه افراد را با نتایج نهایی تولید مرتبط کنند، ارتباطات مؤثر و حل تعارض را در تیم تضمین کنند. تیم

برنامه ریزی اجتماعی تعیین اهداف اجتماعی، معیارها، توسعه استانداردهای اجتماعی (استاندارد زندگی، دستمزد، نیازهای مسکن، شرایط کار و غیره) و شاخص های برنامه ریزی شده و دستیابی به نتایج اجتماعی نهایی را تضمین می کند.

روش‌های تحقیق جامعه‌شناختی ابزارهای علمی در کار با پرسنل را تشکیل می‌دهند. نظرسنجی به شما امکان جمع آوری می دهد اطلاعات لازمبا نظرسنجی انبوه مردم با استفاده از پرسشنامه های خاص. مصاحبه شامل تهیه فیلمنامه (برنامه) قبل از مکالمه است، سپس در حین گفتگو با همکار، اطلاعات لازم را به دست می آورد. یک مصاحبه - یک گفتگوی ایده آل با یک رهبر، شخصیت سیاسی یا دولتی - به مصاحبه کننده بسیار ماهر و زمان قابل توجهی نیاز دارد. روش جامعه سنجی هنگام تجزیه و تحلیل روابط تجاری و دوستانه در یک تیم ضروری است، زمانی که بر اساس نظرسنجی از کارکنان، ماتریسی از تماس های ترجیحی بین افراد ساخته می شود، که همچنین رهبران غیررسمی را در تیم نشان می دهد. روش مشاهده به ما امکان می دهد ویژگی های کارکنان را شناسایی کنیم که گاهی اوقات فقط در یک محیط غیررسمی یا در موقعیت های شدید زندگی (تصادف، دعوا، بلایای طبیعی) کشف می شوند. مصاحبه یک روش رایج در مذاکرات تجاری، استخدام، رویدادهای آموزشی است، زمانی که وظایف کوچک پرسنل در یک گفتگوی غیررسمی حل می شود.

روش های روانشناختی نقش مهمی در کار با پرسنل ایفا می کنند، زیرا آنها شخصیت خاصی از یک کارگر یا کارمند را هدف قرار می دهند و به عنوان یک قاعده، کاملاً شخصی و فردی هستند. ویژگی اصلی آنها توسل به دنیای درونی فرد، شخصیت، عقل، تصاویر و رفتار او به منظور هدایت پتانسیل درونی فرد برای حل مشکلات خاص سازمان است.

برنامه ریزی روانشناختی جهت جدیدی را در کار با پرسنل ایجاد می کند تا وضعیت روانی مؤثر کارکنان سازمان را شکل دهد. این بر اساس نیاز به مفهوم توسعه همه جانبه شخصیت یک فرد، حذف روندهای منفی در تخریب بخش عقب مانده نیروی کار است. برنامه ریزی روانشناختی شامل تعیین اهداف توسعه و معیارهای عملکرد، تدوین استانداردهای روانشناختی، روش هایی برای برنامه ریزی جو روانی و دستیابی به نتایج نهایی است. مهمترین نتایج برنامه ریزی روانشناختی عبارتند از:

1. تشکیل واحدها ("تیم") بر اساس انطباق روانی کارکنان.

2. جو روانی راحت در تیم.

3. شکل گیری انگیزه شخصی افراد بر اساس فلسفه سازمان.

4. به حداقل رساندن درگیری های روانی (رسوایی ها، نارضایتی ها، استرس ها، تحریکات).

5. توسعه شغلی بر اساس جهت گیری روانی کارکنان.

6. رشد در توانایی های فکری اعضای تیم و سطح تحصیلات آنها.

7. شکل گیری فرهنگ شرکتی بر اساس هنجارهای رفتاری و تصاویر کارکنان ایده آل.

توصیه می شود برنامه ریزی روانشناختی توسط سرویس روانشناسی حرفه ای سازمان متشکل از روانشناسان اجتماعی انجام شود.

MUP را می توان بر اساس تعلق به عملکرد مدیریت کلی طبقه بندی کرد: روش های استانداردسازی، سازماندهی، برنامه ریزی، هماهنگی، تنظیم مقررات، انگیزه، تحریک، کنترل، تجزیه و تحلیل، حسابداری. طبقه بندی دقیق تر شرکت های واحد شهرداری بر اساس تعلق آنها به یک عملکرد مدیریت پرسنل خاص به آنها اجازه می دهد تا در یک زنجیره فناوری از کل چرخه کار با پرسنل ساخته شوند. بر این اساس، روش های زیر متمایز می شوند: استخدام، انتخاب و پذیرش پرسنل. ارزیابی کسب و کار پرسنل، جامعه پذیری، هدایت شغلی و انطباق کار پرسنل، انگیزه کار پرسنل، سازماندهی سیستم آموزش پرسنل، مدیریت تعارض و استرس، مدیریت ایمنی پرسنل، سازماندهی نیروی کار، مدیریت مشاغل تجاری و پیشرفت حرفه ای پرسنل ، آزادی پرسنل

2. بخش تحلیلی

2.1. مشخصات کلی JSC "SpetsMontazhStroy-5"

CJSC "SMS-5" در سال 1994 با هدف رفع نیازهای اقتصاد ملی به نیازهای برق و ساختمان تاسیس شد. این شرکت فعالیت تولیدی خود را از 22 دی ماه 94 آغاز کرد. مساحت کل تولید 402 متر مربع با 47 واحد بود تجهیزات تکنولوژیکی، تعداد پرسنل - 250 نفر که یک سوم آنها کارگران مهندسی و فنی بودند. وظیفه این شرکت توسعه و ارائه کارهای رقابتی به بازار بود:

· در ساخت و ساز.

· در مورد برق؛

· در لوله کشی؛

· در مورد تهویه و تهویه مطبوع؛

· تشخیص سیستم های تهویه و تاسیسات دیگ بخار.

CJSC SpetsMontazhStroy-5، بیشتر CJSC SMS-5، شرکتی است که در زمینه ارائه کارهای مربوط به کارهای ساختمانی و کارهای مرتبط در طول ساخت و ساز فعالیت دارد. CJSC "SMS-5" دارای یک سیستم به خوبی تثبیت شده از کیفیت و قابلیت اطمینان کار پیشنهادی است که توسط واجد شرایط تضمین می شود. کنترل فنیو پرسنل نیمه ماهر

تولید فقط کار رقابتی و کار مداوم بر روی کیفیت کار ارائه شده - اینها مشکلاتی هستند که برای مدیریت در اولویت هستند. تمامی کارهای این حوزه بر عهده معاون مدیر کل است. متخصصان فنی خدمات با کیفیت آموزش دیده اند.

CJSC "SMS-5" پایگاه ابزاری، فنی و مادی خود را دارد. تجربه متخصصان و تجهیزات موجود به ما امکان می دهد تا تولید محصولات با کیفیت بالا را بر اساس شرکت برای استفاده بعدی آنها در ساخت و ساز و کارهای ساختمانی مرتبط سازماندهی کنیم.

بخش عمده خدمات و کارهای شرکت SMS-5 CJSC (65%) می باشد کار ساخت و ساز. با این حال، تداوم رشد رقابت باعث شده است که توجه ویژه ای به کار سایر حوزه ها شود.

شاخص های عملکرد شرکت برای 2005-2006.

جدول 2.1

	شاخص ها				انحراف	نرخ رشد %
	درآمد حاصل از فروش محصولات، آثار، خدمات.
	تعداد کارمندان از جمله کارگران
	میانگین تولید سالانه
	صندوق حقوق و دستمزد. از جمله کارگران
	میانگین حقوق سالانه 1 کارگر؛ کار کردن
	قیمت تمام شده
	سودآوری

برای محاسبه درصد تغییر در شاخص، داده های سال گزارش بر داده های سال قبل تقسیم می شود.

جدول نشان می دهد که درآمد حاصل از فروش کار نسبت به سال 2005 159،375 هزار روبل کاهش یافته است و همراه با آن، سود خالص شرکت 91،299.7 هزار روبل کاهش یافته است.

این سازمان برای ارائه کار آسان، سریع و با کیفیت به تجهیزات پیشرفته مجهز است. در حال حاضر، مصرف کنندگان اصلی کار SMS-5 CJSC شرکای روسی از جمله شرکت های صنعتی تجاری و دولتی، وزارت امور خارجه، GlavUpDk، FSB، بانک ها، سفارت ها، هتل ها، مدارس، بیمارستان ها، مهدکودک ها و غیره هستند. همچنین افراد خصوصی (خانه ها، ویلاها، آپارتمان ها).

در در حال حاضر CJSC SpetsMontazhStroy-5 در تلاش است تا لیست مشتریان خود را افزایش دهد و همچنین قصد دارد پتانسیل بازار خود را تا سال 2010 تقریباً 14.5٪ از حجم فعلی افزایش دهد.

سالی یک بار دو یا سه نفر از بخش‌های مختلف برای کسب مهارت‌های کاری جدید و بالا رفتن از نردبان شغلی برای کارآموزی به خارج از کشور اعزام می‌شوند.

2.2 تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی مدیریت شرکت

ساختار مدیریت سازمانی به او- مجموعه ای از واحدهای کاربردی تخصصی که در فرآیند توجیه، توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی به هم پیوسته اند.

عناصر اصلی ساختار سازمانی هستند:

سطوح مدیریت؛

بخش ها و سطوح مدیریتی؛

ارتباطات مدیریتی

مجمع عمومی

مدیر کل

حسابدار ارشدمدیر مالی، اقتصاددان ارشد

برنامه ریزی گروه مالی حسابداری

اقتصادی

سر مهندس رئیس بخش پرسنل

مهندسان

روسای ادارات

دپارتمان 1 دپارتمان 2 دپارتمان 3 دپارتمان 4 دپارتمان 5

تهویه مطبوع ساخت و ساز تاسیسات برق لوله کشی جریان کم

روینگ و ny

تهویه

شکل 2.1 ساختار سازمانی مدیریت شرکت

از شکل 2.1 می توان دریافت که هیچ بخش منابع انسانی در این ساختار مدیریتی وجود ندارد. این بخش، به طور کلی، به طور کامل با یک نفر، در این مورد، رئیس بخش پرسنل جایگزین می شود. مسئولیت ها شامل کل محدوده کل بخش می شود. که به نوبه خود نمی تواند از عهده مسئولیت های کل بخش محول شده برآید و به همین دلیل مدیریت پرسنل غیرمنطقی کل شرکت وجود دارد.

روابط بین عناصر ساختار مدیریت از طریق اتصالات افقی و عمودی حفظ می شود. اولی ها ماهیت هماهنگی دارند و تک سطحی هستند (مثلاً بین بخش ها). دوم رابطه تبعی است. نیاز به آنها زمانی به وجود می آید که سیستم مدیریت به صورت سلسله مراتبی ساختار یافته باشد، یعنی سطوح مختلف مدیریتی وجود داشته باشد که هر کدام اهداف خاص خود را دنبال می کنند. در ساختار مدیریتی یک سازمان، ارتباطات خطی و عملکردی نیز متفاوت است. اولین رابطه در مورد پذیرش و اجرا است تصمیمات مدیریتیو جابجایی اطلاعات بین مدیران به اصطلاح خطی، یعنی افرادی که مسئولیت کامل فعالیت های سازمان یا بخش های ساختاری آن را بر عهده دارند. اتصالات عملکردی با عملکردهای مدیریتی خاصی همراه است. بر این اساس، از چنین مفهومی به عنوان قدرت استفاده می شود: خطی و کارکنان. اختیارات مدیران خط این حق را می دهد که کلیه مسائل مربوط به توسعه سازمان ها و بخش هایی که به آنها سپرده شده است را حل و فصل کنند و همچنین دستوراتی را صادر کنند که برای سایر اعضای سازمان (بخش ها) اجرا شوند. اختیارات پرسنل کارکنان محدود به حق برنامه ریزی، توصیه، مشاوره و کمک است، اما نه دستور دادن به سایر اعضای سازمان برای اجرای دستورات خود (بخش برنامه ریزی اقتصادی). روابط پیچیده ای از وابستگی متقابل بین تمام اجزای فوق الذکر ساختار مدیریت سازمانی وجود دارد: تغییرات در هر یک از آنها (تعداد عناصر یا سطوح، تعداد یا ماهیت ارتباطات یا اختیارات کارکنان) مستلزم تجدید نظر در همه موارد است. دیگران به عنوان مثال، اگر مدیریت یک سازمان تصمیم به معرفی بدنه جدیدی به ساختار مدیریت سازمانی داشته باشد (که قبلاً وظایف آن توسط کسی انجام نشده است)، لازم است به طور همزمان به سؤالات زیر پاسخ داده شود: بخش جدید چه وظایفی خواهد داشت. حل کنم؟ او مستقیماً تابع چه کسی خواهد بود؟ کدام ارگان ها و بخش های سازمان اطلاعات لازم را در اختیار وی قرار می دهند؟ سرویس جدید در چه سطوح سلسله مراتبی ارائه خواهد شد؟ چه اختیاراتی به کارمندان بخش جدید داده شده است؟ چه اشکال ارتباطی باید بین بخش جدید و سایر بخش ها ایجاد شود؟ افزایش تعداد عناصر و سطوح در ساختار سازمانی ناگزیر منجر به افزایش چند برابری تعداد و پیچیدگی ارتباطاتی می شود که در فرآیند تصمیم گیری مدیریت به وجود می آیند. پیامد این اغلب کاهش سرعت در فرآیند مدیریت است که در شرایط مدرنمشابه بدتر شدن کیفیت عملکرد مدیریت سازمان است. الزامات زیادی برای ساختار مدیریت وجود دارد که نشان دهنده اهمیت کلیدی آن برای مدیریت است.

2.3 تجزیه و تحلیل استفاده از پرسنل در CJSC SMS-5

اهداف و منابع تحلیل. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی نقش مهمی در بهبود سازمان دستمزدها، اطمینان از وابستگی مستقیم آن به کمیت و کیفیت کار و نتایج نهایی تولید دارد. در فرآیند تجزیه و تحلیل، ذخایر برای ایجاد منابع لازم برای رشد و بهبود دستمزدها شناسایی می‌شوند، شکل‌های مترقی پاداش برای کارگران معرفی می‌شوند و کنترل سیستماتیک بر سطح کار و مصرف تضمین می‌شود.

تجزیه و تحلیل پویایی پرسنل

اهداف اصلی تحلیل به شرح زیر است:

مطالعه و ارزیابی تدارک شرکت و بخش های ساختاری آن با منابع کار به عنوان یک کل؛

تعیین و مطالعه شاخص های جابجایی کارکنان؛

تامین منابع نیروی کار یک شرکت با مقایسه تعداد واقعی کارگران بر اساس طبقه بندی و حرفه با نیاز برنامه ریزی شده تعیین می شود. توجه ویژه ای به تجزیه و تحلیل تامین پرسنل شرکت در مهمترین حرفه ها می شود. همچنین تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی منابع نیروی کار بر اساس صلاحیت ضروری است.

ساختار پرسنلی CJSC SMS-5

جدول 2.2

					انحراف خاص وزن %	نرخ رشد
		اودل. وزن %		اودل. وزن %
میانگین تعداد کارمندانپرسنل مدیران متخصصین کارمندان اساسی کمکی

جدول 2.2 نشان می دهد که میانگین تعداد پرسنل در سال 2006 به دلیل اخراج کاهش یافته است.

همچنین مهم است که توجه داشته باشیم که مدیریت شرکت از موج اخراج‌هایی که در سال 2006 به راه افتاد، نتیجه‌گیری کرد که بخش عمده‌ای از کسانی که ترک کردند، متخصصانی با تجربه بودند که از زمان تأسیس شرکت کار می‌کردند و از وعده‌های توخالی خسته شده بودند. کار مبتنی بر اشتیاق محض و همچنین تعدادی از کارگران اصلی که از تعدادی از قوانین و مقررات راضی نبودند، تغییراتی را ایجاد کرد که در درجه اول بر بهبود شرایط و سیستم حقوق و دستمزد تأثیر گذاشت. نتیجه کاهش تعداد ترک کنندگان است.

اول از همه، آنچه قابل توجه است این است که در طول سال های مورد تجزیه و تحلیل شرکت با کمبود پرسنل کار می کرد. این نتیجه یک سیاست پرسنلی نادرست شرکت بود و اغلب به طور مصنوعی توسط خود کارکنان ایجاد می شد ، زیرا توانایی انجام حجم بیشتری از کار امکان کسب درآمد بیشتر را فراهم می کرد. این واقعیت نشان می دهد که تعداد پرسنل برنامه ریزی شده به دلیل استانداردسازی اشتباه شاخص های تولید برای کارگران و کارمندان بیش از حد برآورد شده است. انصافاً باید گفت که عمده کمبود نیرو تحت عنوان «کارکنان» است و این امر حکایت از افزایش بی رویه کارکنان در سطوح مدیریتی و لزوم بازنگری در جداول پرسنلی در راستای کاهش تعداد دارد. .

از آنجایی که شرکت کاملاً جوان است (دوره مورد بررسی نیمی از سن آن را پوشش می دهد)، توجه به روند نوظهور به سمت تثبیت کارکنان و حذف افراد تصادفی خوشایند است، همانطور که ضریب ماندگاری پرسنل شرکت نشان می دهد که افزایش یافته است. توسط 0.037. پس از سال 2005 که با تغییرات پرسنلی شدید مشخص شد، در سال 2006 تثبیت در همه شاخص ها حاصل شد: نسبت گردش مالی برای بازنشستگی 0.037 و نرخ جابجایی کارکنان 0.03 کاهش یافت.

2.4 تجزیه و تحلیل استفاده از صندوق زمان کار

استفاده کامل از منابع نیروی کار را می توان با تعداد ساعات کار یک کارمند در طول دوره زمانی مورد تجزیه و تحلیل و همچنین با درجه استفاده از صندوق زمان کار ارزیابی کرد.

صندوق زمان کار مفید برای هر کارگر برای سال 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

جایی که Dr تعداد روزهای کاری در یک سال است.

Рср - میانگین روز کاری (7.8)

تراز زمان کار برای یک کارگر.

جدول 2.3

هنگام محاسبه نیازهای پرسنلی شرکت، لازم است از منطقی ترین استفاده از منابع نیروی کار، نسبت بهینه دسته های مختلف پرسنل و حداکثر آزادی ممکن کارگران برای استفاده از آنها برای توسعه انواع جدید فعالیت اطمینان حاصل شود.

برنامه ریزی تعداد تولید اصلی با توجه به حضور و غیاب و ترکیب حقوق و دستمزد انجام می شود. قبل از هر چیز، لازم است به روند نوظهور نگران کننده رشد تعداد روزهای کار یک کارگر نسبت به سال قبل و کاهش تعداد روزهای تعطیل، اما صندوق مفید زمان کار توجه شود. در حال افزایش است.

2.5 تجزیه و تحلیل صندوق دستمزد

تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار در یک شرکت و سطح بهره وری نیروی کار باید در ارتباط نزدیک با دستمزد در نظر گرفته شود. در این فرآیند، نظارت سیستماتیک بر استفاده از صندوق دستمزد (دستمزد)، شناسایی فرصت‌هایی برای پس‌انداز پول با افزایش بهره‌وری نیروی کار و کاهش شدت کار محصولات ضروری است.

در شرکت ZAO SMS-5، دستمزد کارگران و متخصصان اصلی از دو بخش تشکیل شده است – پایه (حقوق ثابت و تضمینی) و اضافی (پاداش). در سال 2006، صندوق دستمزد کارگران شرکت بالغ بر 18،039،276 هزار روبل، از جمله کارگران شاغل در تولید اصلی بود.

صندوق دستمزد کارگران

جدول 2.4

نام حرفه ها	صندوق حقوق سالانه		انحراف	نرخ رشد
لوله کش
برق کاران
سازندگان
دستگاه های تهویه مطبوع
زن نظافتچی

جدول نشان می دهد که صندوق دستمزد کارگران در سال 2006 نسبت به سال 2005 افزایش یافته است، هرچند اندکی، تنها 8028 هزار روبل.

صندوق حقوق و دستمزد مدیران، متخصصان و کارکنان

جدول 2.5

عناوین شغلی		صندوق حقوق سالانه		انحراف	نرخ رشد
مدیر کل	مدیر ارشد
تجاری کارگردان	مدیر ارشد
حسابدار ارشد	مدیر ارشد
رئیس بخش؛ دستیار	سرپرست مدیریت میانی
حسابدار	کارمند
معاون منشی	کارمند
برنامه نویس	متخصص
مهندس ارشد	متخصص
مهندس ابزار دقیق	متخصص
مهندس خدمات	متخصص
مهندسان	متخصص

مدیریت شرکت CJSC "SMS-5" دارای 46 نفر پرسنل است و شامل 4 دسته پرسنل است: مدیران ارشد و میانی، کارمندان و متخصصان. صندوق دستمزد سالانه در سال 2006 بالغ بر 11312 هزار روبل بود. همچنین از جدول مشخص است که تاکید بر صندوق دستمزد به نفع متخصصان بسیار ماهر است.

با تجزیه و تحلیل، متوجه می شوید که مدیریت از افزایش تعداد اخراج ها در سال 2005 به نتایجی رسیده است. هم پرداخت ها برای اکثر اقلام و هم مبلغ کل صندوق دستمزد به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. در سال 2005 به 45000 روبل رسید که 8000 هزار روبل افزایش داشت. در سال 2006 برابر با 53000 هزار روبل شد.

نمی توان گفت که هیچ الگوی کلی در پویایی اقلام اصلی پاداش وجود داشته است، اینها به احتمال زیاد نتایج روندهای کوتاه مدت و تصمیمات لحظه ای مربوط به وظایف خاص تولید بوده است. اما هنوز هم می توان به چیزی اشاره کرد.

اول از همه، این افزایش جزئی در سهم بخش متغیر در صندوق دستمزد عمومی است. پس از سقوط در سال 2005، این سهم در سال 2006 افزایش یافت، که نشان می دهد مدیریت تاکید بر پاداش را به سمت حقوق واحد تغییر داده است. این می تواند قابل توجه تر باشد، اما متأسفانه این سیستم تفکیک دستمزدها بر اساس قرارداد را منعکس نمی کند، که به نتایج کار نیز بستگی دارد.

2.5 تجزیه و تحلیل وضعیت واقعی استخدام و انتخاب پرسنل در شرکت CJSC "SMS-5"

در این بخش، وضعیت واقعی استخدام و انتخاب پرسنل در شرکت ZAO "SMS-5" را در نظر می گیریم و کاستی ها را در کار بخش پرسنل شناسایی می کنیم.

سیستم استخدام پرسنل مورد استفاده در شرکت CJSC SMS-5 در شکل 2.2 ارائه شده است.

شکل 2.2 سیستم استخدام

در این تصویر نیروی کافی برای استخدام وجود ندارد یا فردی را معرفی می کنم که برای دوره آزمایشی بر داوطلب نظارت کامل داشته است. در عرض سه یا چهار هفته، این فرد حداقل همه چیز یا تقریباً همه چیز را در مورد نامزد یاد می گرفت و تحلیلی از عملکرد او می کرد یا گزارشی از موقعیتی که اشغال کرده بود، یعنی. در سه ماه او می توانست سه، چهار نامزد را آزمایش کند، نه فقط یک نفر.

هدف: پر کردن شرکت با پرسنل بسیار ماهر.

بهینه سازی حوزه جذب پرسنل می تواند هزینه های این کار را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و استخدام را به موقع، موثر، قابل اعتماد، اقتصادی، ساده و راحت کند.

سیستم جستجو و انتخاب برای کارمندان جدید به گونه ای طراحی شده است که با احتمال بالایی موفقیت حرفه ای نامزدها را پیش بینی کند و این امکان را فراهم می کند که امیدوارترین کارمندان را انتخاب کرده و پر کردن به موقع موقعیت های خالی در شرکت را تسهیل کند.

این سیستم بر اساس اصول به هم پیوستگی استخدام با سایر عملکردهای کار با پرسنل و تمام مراحل آن در بین خود، تبعیت از فرآیند استخدام به دستیابی به هدف کلی سازمان، احترام به نفوذ و تعامل متقابل ساخته شده است.

باید تاکید کرد که الزامات پرسنل سازمانی، صرف نظر از اینکه جستجو و انتخاب در کجا انجام می شود، سخت، استاندارد و سرتاسر است. استانداردهای مصاحبه، تست های حرفه ای و شخصیتی، تهیه بسته اولیه اسناد این به دلیل نیاز به پرسنل بسیار ماهر برای رشد و توسعه بیشتر شرکت است.

منابع استخدام پرسنل شرکت CJSC "SMS-5" برای

2005-2006

جدول 2.6

با توجه به داده های شرکت CJSC "SMS-5"، نشان داده شده در جدول 2.6، مشخص است که منابع داخلی برای استخدام تنها 17٪ از کل را تشکیل می دهد. همچنین درصد کمی (15%) از طریق شرکت های مشاوره استخدام می کنند.

انتخاب پرسنل در شرکت SMS-5 CJSC توسط رئیس بخش پرسنل انجام می شود. این شرکت از روشی برای در نظر گرفتن ویژگی های تجاری و شخصی استفاده می کند.

هدف: کسب اطلاعات لازم و کافی در مورد داوطلب و تصمیم گیری در مورد دعوت از وی برای مصاحبه یا امتناع از آن. با انجام مکالمات تلفنی در این مرحله، وظایف زیر حل می شود:

تعیین اینکه آیا متقاضیان دارای کلی ترین معیارها هستند (سن، تحصیلات، پاسخ کافی به سوالات و غیره).

تشکیل و سازماندهی گروهی از متقاضیان (برنامه ریزی مصاحبه، انتقال و دریافت اطلاعات اولیه).

در این مورد، نتایج کار در مراحل قبلی (معیارهای انتخاب، شرایط انتخاب، الزامات شغلی و غیره) در نظر گرفته می شود.

داده های به دست آمده در برگه مصاحبه تلفنی وارد می شود. بر اساس آنها ایده اولیه متقاضی شکل می گیرد و تصمیم گیری می شود که از وی برای مصاحبه دعوت شود.

مسئول: کارمند بخش (تطابق داوطلب با معیارهای انتخابی که در مراحل قبلی ایجاد شده است را تعیین می کند). اگر تماس های تلفنی توسط شخص تعیین شده دریافت می شود، او با دقت برگه مصاحبه تلفنی را پر می کند.

انتخاب نامزدها در شرکت SMS-5 CJSC برای موقعیت های رهبری با توجه به شرایط زیر انجام می شود:

الف) اجباری:

آموزش عالی فنی؛

آشنایی با زبان خارجی (سطح متوسط)؛

آشنایی با اصول بازاریابی (توانایی کار با مشتریان)؛

ب) مطلوب:

دانش اقتصاد (قیمت گذاری، مقررات واردات و هزینه ها)؛

ارتباطات؛

تجربه کار با مشتریان خارجی؛

توانایی کار با کامپیوتر.

در هر مرحله از انتخاب، بخش منابع انسانی، اثربخشی روش‌ها و اشکال کار انتخابی (استخدام، مطالعه، انتخاب) توسط رئیس شرکت را نظارت و تجزیه و تحلیل می‌کند و در صورت لزوم، اضافات و تعدیل‌هایی به منظور ایجاد موثرترین سیستم جذب پرسنل

کار انتخاب، مطالعه و جذب پرسنل با کمک روش شناختی و تحت کنترل رئیس بخش پرسنل شرکت تا هماهنگی استخدام و جابجایی پرسنل برای کلیه مشاغل بدون استثنا انجام می شود.

هدف از انتخاب: ایجاد یک ایده اولیه از درجه ای که متقاضی دارای معیارهای انتخاب برای یک جای خالی موجود است. نامزدی را برای پر کردن یک موقعیت خالی انتخاب کنید.

در این مرحله، وظایف زیر حل می شود:

تعیین اینکه آیا متقاضی دارای معیارهای انطباق با موقعیت (شرایط موقعیت)، شایستگی حرفه ای و انگیزشی برای این پست خالی است یا خیر.

تشکیل گروهی از متقاضیان واجد شرایط صلاحیت برای این موقعیت، برای انجام ارزیابی تخصصی از دانش و مهارت ها و مطالعه ویژگی های شخصی.

این مشکلات توسط:

پر کردن پرسشنامه داخلی شرکت توسط متقاضی؛

انجام مصاحبه و مشاهده ساختاریافته (ویژگی‌های انگیزشی، دانش، داده‌های بیرونی، اعتماد به نفس، مهارت‌های ارتباطی، کفایت واکنش‌ها، ایده‌ها در مورد کار آینده و کارکنان، انتظارات، مهارت‌های لازم و غیره تشخیص داده می‌شوند).

شناسایی متقاضیان مناسب برای معیارهای تدوین شده در مراحل قبلی؛

جمع آوری و مطالعه اطلاعات مستقل در مورد نامزد توسط سرویس امنیت الکترونیکی (بررسی مراجع برای مکان های قبلی کار، بررسی محل سکونت، بررسی اطلاعات مربوط به وفاداری نامزد به شرکت و غیره).

در این مرحله، شرایط لازم برای کاندیدای این سمت مورد مطالعه قرار گرفته و با نتایج نظرسنجی از داوطلبان این سمت مقایسه می شود.

نام کیفیت های مورد ارزیابی	روشهای ارزیابی و انتخاب
	تجزیه و تحلیل داده های شخصی	تست روانشناسی	ارزیابی بازی های تجاری	تست صلاحیت	بررسی نظرات	مصاحبه
1. هوش
2. دانش (عمومی، اقتصادی و حقوقی)
3. دانش و مهارت های حرفه ای
4. برگزار کننده- توانایی ها و مهارت های اسکی
5. توانایی ها و مهارت های ارتباطی
6. توانایی های شخصی (پرتره روانشناختی)
7: سلامت و عملکرد
8. ظاهر و آداب
9. انگیزه (آمادگی و علاقه برای انجام پیشنهادات) شغل در این سازمان)

روشهای ارزیابی و انتخاب پرسنل

جدول 2.7

افسانه: ++ (بیشتر روش موثر);

+ (روش اغلب استفاده می شود).

داده های این جدول اطمینان کاملی را ایجاد نمی کند که این روش ارزیابی کیفیات یک داوطلب صد در صد نتیجه ارزیابی وی است.

2.6 تجزیه و تحلیل سیستم موجود انگیزه و انگیزه برای پرسنل ZAO SpetsMontazhStroy-5.

در تعیین نوع مدیریت SMS-5 CJSC باید تاکید کرد که سازمانی بزرگ است بنابراین از نظر تاریخی یک نوع مدیریت بوروکراتیک در آن شکل گرفته است. این مدل بر اساس ایده شرکت‌ها به‌عنوان «سازمان‌های سازمان‌یافته» است که خواسته‌های سخت‌گیرانه‌ای را هم از افراد و هم از ساختارهایی که در آن فعالیت می‌کنند، قرار می‌دهند.

مفاد مفهومی کلیدی مدل هنجاری بوروکراسی عقلانی به شرح زیر است:

1. تقسیم کار مشخص، استفاده از متخصصان واجد شرایط در هر موقعیت.

2. سلسله مراتب مدیریت که در آن سطح پایین زیردست و تحت کنترل سطح بالاتر است.

3. وجود قوانین و مقررات رسمی که تضمین کننده یکنواختی در انجام وظایف و مسئولیت های مدیران باشد.

4. روحیه بی شخصیتی رسمی مشخصه اجرا مقاماتمسئولیت های شما؛

5. استخدام مطابق با الزامات صلاحیتبه این موقعیت، و نه با ارزیابی های ذهنی.

مفاهیم اصلی نوع بوروکراتیک ساختار مدیریت، عقلانیت، مسئولیت و سلسله مراتب است.

نکته اصلی این مفهوم حذف جابجایی «شخص» و «مقام» است، زیرا ترکیب و محتوای کار مدیریت باید بر اساس نیازهای سازمان تعیین شود نه افراد شاغل در آن. دستورالعمل‌هایی که به وضوح برای هر کار تدوین شده است (آنچه باید انجام شود و با چه تکنیک‌هایی) جایی برای ذهنیت و رویکرد فردی باقی نمی‌گذارد. JSC "SMS-5" مکانیزمی است که به وضوح تنظیم شده است که هرگونه نقص در عملکرد آن مستثنی است.

این مدل کار هماهنگ و شفاف تیم های بزرگی از افراد را که برای رسیدن به یک هدف مشترک کار می کنند تضمین می کند. این ساختارها امکان بسیج انرژی انسانی و همکاری در حل پروژه های پیچیده، تولید انبوه و در مقیاس بزرگ را فراهم می کند. اما دارای معایبی هستند که به ویژه در شرایط مدرن و چالش های توسعه اقتصادی قابل توجه است.

همچنین یک نقص در کار این مدل وجود دارد: نوع ساختار بوروکراتیک به رشد پتانسیل افراد کمک نمی کند، هر یک از آنها فقط از بخشی از توانایی های خود استفاده می کنند که به طور مستقیم توسط ماهیت کار انجام شده مورد نیاز است. و این به نوبه خود انگیزه کار را به شدت کاهش می دهد. همچنین واضح است: به محض اینکه مسائل استراتژی و تاکتیک های توسعه یک سازمان فقط در بالاترین سطح حل شود و سایر سطوح منحصراً به اجرای تصمیمات "از بالا فرود آمده" بپردازند، هوش عمومی مدیریت از بین می رود. (که امروزه به عنوان مهمترین عامل در مدیریت اثربخش تلقی می شود).

به همین دلیل یکی از مهمترین مراحلآنچه مدیریت باید انجام دهد بهبود ساختار مدیریت است.

پاداش ها بر اساس آیین نامه پاداش مصوب مدیر کل به کارکنان پرداخت می شود. این شاخص های زیر و روش پاداش برای کارمندان را ارائه می دهد.

1. شاخص های پرداخت پاداش به کارکنان SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. انجام صحیح وظایف محول شده به کارمند با شرح وظایف.

1.2. انطباق انضباط کار.

1.3. انطباق با الزامات ظاهرو قوانین بهداشتی و بهداشتی

1.4.تطابق با الزامات ایمنی و ایمنی آتش نشانی.

1.5. نگرش دقیق نسبت به اموال شرکت.

1.6. خدمات با کیفیتمشتریان شرکت

1.7. مهارت های ارتباطی.

1.8. ابتکار عمل

1.9. آموزش پیشرفته.

1.10. قابلیت پذیرش راه حل های بهینهدر حدود صلاحیت خود.

2. روش اعطای پاداش به کارکنان CJSC SMS-5.

2.1. رؤسای بخش‌ها و بخش‌های ساختاری سوابق روزانه از انجام وظایف محوله توسط کارکنان زیر مجموعه و شاخص‌های پاداش آنها را نگهداری می‌کنند.

2.2. در صورت عدم تحقق یا عدم انجام صحیح یک یا چند شاخص پاداش، کارکنان با تصمیم مدیر کل ممکن است به طور کلی یا جزئی از پاداش محروم شوند.

مدیران خدمات حداکثر تا سی ام هر ماه پیشنهادات پاداش و کسر به کارکنان را به رئیس اداره پرسنل ارائه می کنند.

2.4. جوایز بر اساس دستور مدیر کل به کارکنان شرکت تعلق می گیرد.

با تجزیه و تحلیل شاخص های فوق و روش دریافت پاداش به پرسنل، می توان به موارد زیر نتیجه داد:

¨ عامل ارزیابی ذهنی بالاست،

¨ اگر کارمند به سادگی وظایف خود را انجام دهد، پاداش را به طور کامل دریافت خواهد کرد.

¨ اندازه پاداش برای موفقیت یا ابتکار اعطا نمی شود، اما برای حذف در کار کاهش می یابد.

چنین سیستمی نمی تواند انگیزه کارکنان را افزایش دهد. متأسفانه از زمان اقتصاد غیر بازاری که کارمند به سر کار آمد و وظایف شغلی خود را انجام داد پاداش پرداخت می کردند در عمل حفظ شده است.

به منظور تحریک ارتقای مهارت های حرفه ای کارگران و تقویت آنها منافع مادیو مسئولیت، انجام وظایف تولید، حق بیمه متمایز به نرخ تعرفه آنها معرفی می شود برتری حرفه ای.

کارگران دسته 3 - 12٪

دسته 4 - 16،

دسته پنجم - 20،

دسته ششم - 24،

دسته 7 - 28،

دسته هشتم - 32 درصد نرخ تعرفه مربوطه. کمک هزینه مشخص شده برای کارگرانی که بر اساس درجه دریافت نمی شوند تعیین نشده است.

هنگام کار تیمی، سرکارگران از بین کارگرانی که از کار اصلی خود مستثنی نیستند، با توجه به اندازه تیم، تا سقف 26٪ از نرخ تعرفه دسته 1، پرداخت اضافی برای رهبری یک تیم دریافت می کنند. تیپ هایی با حداقل 5 نفر ایجاد می شود.

برای رانندگان ماشین های سواریبرای ساعات کاری نامنظم، پرداخت اضافی حداکثر تا 25٪ نرخ تعرفه برای ساعات کار تعیین می شود.

جوایز برای مدت کار مستمر (سابقه کار در صنعت) توسط کارگران، مهندسان و کارمندان به میزان بیش از 20٪ حقوق رسمی و نرخ تعرفه تعیین می شود. هنگام ایجاد کمک هزینه های فوق الذکر، بسته به مدت زمان کار مداوم (تجربه کاری) تفاوت اندازه آنها اعمال می شود:

از 1 سال تا 5 سال - 5٪؛

از 5 تا 10 سال - 10٪؛

از 10 تا 15 سال - 15٪؛

از 15 سال به بالا - 20٪.

پرداخت اضافی برای کار شبانه به میزان 40٪ نرخ تعرفه کارمند (حقوق) برای هر ساعت کار در شب (از ساعت 22:00 تا 6:00) انجام می شود.

نمایه سازی دستمزد کارکنان شرکت در ارتباط با افزایش قیمت خرده فروشی کالاها و تعرفه های خدمات طبق روال توسط خود شرکت انجام می شود.

توصیه می شود که مدیریت در اصل تشکیل پاداش تجدید نظر کند. برنامه رفاه کارکنان پذیرفته شده انگیزه را بسیار موثرتر افزایش می دهد. به طور خاص شامل:

غذای رایگان

یکنواخت، نظافت

تعطیلات 30 روز تقویمی

معاینه پزشکی - یک بار در سال،

معاینه پیشگیرانه دندان - یک بار در سال

عصر کریسمس

کوپن به آسایشگاه ها، اردوگاه های پیشگام

آموزش حرفه ای

آموزش و توسعه بر اساس برنامه های خدمات بین المللی هتل.

پس از 12 ماه - پاداش بر اساس نتایج کار برای سال.

به نظر می رسد یک اشکال مهم در کار با پرسنل فقدان هماهنگ کننده در این زمینه باشد. الزامات مدرنمدیریت منابع انسانی برای حضور در چنین شرکت های بزرگ یک سرویس پرسنلی قدرتمند به سرپرستی یک مدیر پرسنل فراهم می کند.

2.7 تجزیه و تحلیل آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران فعال در شرکت.

سیستم آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگرانی که در CJSC "SMS-5" کار می کنند بر اساس استاندارد شرکتی که بر اساس "تهیه شده است" انجام می شود. مقررات نمونه در مورد آموزش مداوم حرفه ای و اقتصادی" این سیستم اشکال و روش های آموزش، بازآموزی کارگران، آموزش پیشرفته، شکل گیری حرفه ای گری بالا، تفکر اقتصادی مدرن و توانایی کار در شرایط جدید اقتصادی را ایجاد می کند.

مسئولیت شخصی سازمان و کار آموزشی و روش شناختی در شرکت ها توسط رئیس آموزش پرسنل شرکت انجام می شود. رئیس در فعالیت های خود با قوانین جاری، دستورات و دستورالعمل های سازمان های بالاتر هدایت می شود.

شرکت برای اطمینان از تداوم آموزش، انواع زیر را سازماندهی می کند:

· آموزش کارگران جدید.

· بازآموزی (بازآموزی) کارگران.

· آموزش کارگران در مشاغل دوم (مرتبط).

· بهبود مهارت های کارگران.

در اقتصاد بازار، نیاز بنگاه ها به کارگران واجد شرایط تا حد زیادی از طریق آموزش و بازآموزی مستقیم آنها در تولید برآورده می شود. در شرکت آموزش پرسنل، سوابق تعداد پرسنل آموزش دیده، کارگرانی که صلاحیت خود را بهبود بخشیده اند، دوره های بازآموزی یا کارآموزی را پشت سر گذاشته اند، و همچنین سوابق هزینه ها را برای این اهداف نگه می دارد.

بیایید داده های مربوط به تعداد کارگرانی را که مهارت های خود را بهبود بخشیده اند، تحت آموزش و بازآموزی در موسسات آموزشی و مستقیماً در شرکت قرار گرفته اند، تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 2.8).

آموزش حرفه ای کارگران CJSC "SMS-5" برای سال 2004-2006.

جدول 2.9

	نام				2006 به عنوان درصدی از 2004
	مجموع کارکنانی که صلاحیت خود را بهبود بخشیده اند، تحت آموزش و بازآموزی قرار گرفته اند
	صلاحیت خود را در کل بهبود بخشیدند
	از جمله: در موسسات آموزشی
	در شرکت
	تحت آموزش حرفه ای و بازآموزی برای همه قرار گرفته اند
	از جمله: ابتدا آموزش دید
	در سایر مشاغل (مرتبط) آموزش دیده اند
	بازآموزی شد
	به دلیل کاهش آموزش دیده است

از داده های جدول 2.8 مشخص است که در طول سه سال وزن مخصوصکارگران در طول آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته نسبت به تعداد کل کارکنان شرکت که تحت آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته قرار گرفته اند، افزایش می یابد.

در سال 2004، سهم کارگران 49.6٪، در سال 2005 - 55.7٪، در سال 2006 - 59.2٪ بود. این افزایش عمدتاً به دلیل آموزش حرفه ای و بازآموزی است.

با تجزیه و تحلیل داده های جدول 2.8 می توان به این نکته اشاره کرد که در سال 2006 نسبت به سال 2005 توجه قابل توجهی به ارتقای مهارت های کارگران شده است. بنابراین، نسبت کارگران به تعداد کل در سال 2005 11.5٪ و در سال 2006 - 32.8٪ بود. این به نوبه خود تأثیر مثبتی بر فعالیت های شرکت خواهد داشت، زیرا بین رشد بهره وری نیروی کار کارگران به دلیل آموزش پیشرفته رابطه وجود دارد. و اگر بهره وری نیروی کار افزایش یابد، حجم تولید افزایش می یابد. با افزایش صلاحیت کارگران، کیفیت محصولات بهبود می یابد.

اجازه دهید با جزئیات بیشتری در مورد اشکال آموزش فوق که در شرکت فعالیت می کنند صحبت کنیم.

آموزش کارگران جدید در تولید، آموزش اولیه حرفه ای و اقتصادی افرادی است که توسط یک بنگاه استخدام شده و قبلاً حرفه ای نداشته اند. آنها ملزم به گذراندن دوره آموزشی مطابق با برنامه آموزش حرفه ای اقتصادی هستند. آموزش کارگران جدید در تولید از طریق دوره های آموزشی و فرم های آموزشی فردی انجام می شود.

در طول دوره آموزشی، آموزش نظری کارگران در یک گروه مطالعاتی انجام می شود. تعداد گروه ها از 10 تا 30 نفر تعیین شده است. مدت زمان آموزش تا 6 ماه می باشد. برنامه های درسی نمونه، برنامه های آموزشیدر موضوعات دوره های فنی و اقتصادی عمومی برای آموزش کارگران جدید به صورت حرفه ای توسط مرکز علمی و روشی آموزش حرفه ای و همچنین توسط انجمن مطابق با فهرست تعرفه و صلاحیت کارها و حرفه های کارگران تهیه و تصویب می شود. توسط مهندس ارشد یا معاون وی.

در پایان آموزش، کارگر جدید مطابق با الزامات دفترچه مرجع تعرفه و صلاحیت کار آزمایشی انجام می دهد و باید برای دریافت حق دریافت در آزمون کمیسیون صلاحیت فروشگاه شرکت کند. دسته صلاحیت.

ویژگی های تعرفه و صلاحیت مشاغل کارگران در رابطه با جدول تعرفه شش رقمی به استثنای موارد خاص توسعه می یابد. دسته های کار با توجه به پیچیدگی آنها، به عنوان یک قاعده، بدون در نظر گرفتن شرایط کار تعیین می شوند. در صورت لزوم، شرایط کار با تعیین نرخ های تعرفه افزایش یافته مصوب توسط مراجع ذیربط در نظر گرفته می شود.

در مواردی که دایرکتوری چندین دسته را برای یک حرفه خاص و در نتیجه ویژگی های تعرفه و صلاحیت در نظر گرفته است، کارگر با صلاحیت بالاتر، علاوه بر کار ذکر شده در تعرفه و ویژگی های صلاحیتی دسته تعیین شده، باید دانش، مهارت داشته باشد. و توانایی انجام کار، که توسط تعرفه و ویژگی های صلاحیت کارگران با صلاحیت های پایین تر همان حرفه پیش بینی شده است. بنابراین، آن دسته از آثاری که در تعرفه و ویژگی های صلاحیت دسته های پایین تر ذکر شده اند، معمولاً در ویژگی های دسته های بالاتر ذکر نشده اند.

تعرفه گذاری کار در شرکت بر اساس ویژگی های تعرفه و صلاحیت انجام می شود. در این مورد، کار قابل پرداخت با کارهای مربوطه که در مشخصات تعرفه و صلاحیت شرح داده شده است، و با نمونه‌های معمولی کار موجود در فهرست یا در فهرست‌های اضافی از نمونه‌های کار، نمونه‌های موجود در فهرست، مقایسه می‌شود.

موضوع تعیین یا افزایش درجه به کارگر بنا به درخواست کارگر و ارائه مدیر واحد مربوطه در کمیسیون صلاحیت بنگاه رسیدگی می شود.

در آموزش انفرادی، دانشجو به صورت مستقل و با مشاوره با معلم، دوره تئوری را مطالعه می کند و آموزش صنعتی به صورت انفرادی و با راهنمایی کارگر واجد شرایطی که از شغل اصلی خود مستثنی نیست – مربی آموزش صنعتی در حین کار – صورت می گیرد.

کلاس های نظری و آموزش صنعتیهنگام آموزش کارگران جدید در تولید، آنها در ساعات کاری تعیین شده توسط قانون کار انجام می شوند. برای شرکت، دوره های آموزشی برای کارگران جدید مطابق فهرست زیر تنظیم شده است (جدول 2.9).

جدول 2.9

شرایط آموزش برای کارگران جدید در JSC "SMS-5"

نوع بعدی آموزش کارگری که در شرکت اجرا می شود، بازآموزی (بازآموزی) کارگران است. این سازمان با هدف تسلط بر حرفه های جدید توسط کارگران مازاد بر کار سازماندهی شده است که نمی توانند در حرفه های فعلی خود استفاده شوند، به عنوان مثال، به دلیل کاهش تعداد مشاغل، و همچنین توسط افرادی که تمایل به تغییر حرفه را با توجه به آن ابراز کرده اند. نیازهای تولید را در نظر بگیرید.

در سال 2006، به دلیل کاهش تعداد مشاغل، حتی یک نفر در شرکت تحت آموزش مجدد قرار نگرفت، این نشان دهنده ثبات در حال ظهور شرکت است.

آموزش کارگران در مشاغل دوم (مرتبط) عبارت است از آموزش افرادی که قبلاً دارای یک حرفه برای کسب حرفه جدیدبا اولیه یا بیشتر سطح بالاصلاحیت ها این آموزش کارگران برای گسترش مشخصات حرفه ای آنها، افزایش تحرک و سازگاری با شرایط کاری متغیر و کسب مهارت های جدید سازماندهی شده است. این نوع آموزش در شرایط اقتصادی مدرن مرتبط است. اما در سال 2006، این شرکت 13 نفر کمتر از سال 2005 در حرفه های مرتبط آموزش داد. دلیل این کاهش بودجه ناکافی برای بازآموزی کارگران است.

آموزش پیشرفته کارگران، آموزش هایی با هدف بهبود مستمر دانش، مهارت ها و توانایی های حرفه ای و اقتصادی و رشد تسلط در حرفه های موجود است.

در شرکت، آموزش پیشرفته کارگران در دو جهت انجام می شود، یعنی آموزش پیشرفته در موسسات آموزشی و مستقیماً در شرکت. آموزش پیشرفته در موسسات آموزشی می تواند به صورت پاره وقت یا در حین کار انجام شود.

آموزش کارگران برای بهبود مهارت های خود به طور مستقیم در شرکت انجام می شود:

· در دوره های تولیدی و اقتصادی؛

· در دوره های هدفمند؛

· در مدارس تکنیک ها و روش های کار پیشرفته.

· در دوره های سرکارگر.

نتیجه گیری در بخش تحلیلی

حل مشکل افزایش کارایی مدیریت تولید مطابق با وضعیت حقوقی شرکت های سهامی، هلدینگ و بنگاه های سایر اشکال سازمانی و قانونی ارائه می کند. خواسته های بالابرای اطمینان از ارتباط متقابل قوانین قانونی و اقدامات اصلاحی مدیریت. این الزامات استفاده از اصول خاصی را هنگام توسعه و تجزیه و تحلیل تصمیمات برای بهبود سیستم مدیریت شرکت که با وظایف دوره گذار به روابط بازار مطابقت دارد، ضروری می کند. اما باید توجه داشت که اثربخشی کار مدیریتی کارکنان به عامل ذهنی بستگی دارد. اگر بهره وری نیروی کار یک کارگر نسبتاً به راحتی با محصولات تولید شده در واحد زمان اندازه گیری شود، نتیجه کار یک مهندس را نمی توان با دقیق ترین محاسبه تعداد ورق های مواد گرافیکی که تکمیل کرد تعیین کرد. موفقیت کار یک متخصص به صورت مادی و قابل اعتماد در کار دیگران ثبت می شود. بنابراین، اثربخشی کار یک مدیر، متخصص یا کارمند در نتایج بعدی آشکار می شود: افزایش تولید توسط بخش های تولید شرکت، کاهش هزینه های تولید، افزایش بهره وری نیروی کار، سود، سودآوری، افزایش توان پرداخت بدهی شرکت، به عبارت دیگر، با میزان تأثیر بر فرآیند تولید تعیین می شود.

هر سیستم مدیریت سازمانی خاص است و با ترکیب خاص خود از عناصر ساختاری، فرم های مورد استفاده و روش های مدیریت مشخص می شود. بنابراین، هیچ قانون جهانی وجود ندارد که نشان دهد کدام نوع کار مدیریتی به وضوح بی فایده است. یک ارزیابی قابل اعتماد فقط در نتیجه یک تجزیه و تحلیل خاص، دانش بسیاری از شرایط امکان پذیر است، که ارزیابی صحیح آنها تنها پس از مطالعه دقیق آنها در شرکت در دسترس می شود. بنابراین در حل مشکل بهبود و کاهش هزینه های سیستم کنترل، کلیشه ها و عدم توجه به مشخصات تولید و مدیریت آن غیر قابل قبول است. در عین حال، امکان و امکان استفاده از پیشرفت‌ها و توصیه‌های استاندارد برای بهبود سیستم‌های مدیریتی را نباید منتفی دانست، بلکه منوط به شرط الزامی انطباق آنها با اهداف مدیریتی خاص است.

افزایش بهره وری نیروی کار در بخش مدیریت بسیار کندتر از بخش تولید اولیه انجام می شود. کار مدیریتی دارای تعدادی ویژگی خاص هم از نظر اشیاء، وسایل، نتایج کار و هم از نظر روش های ارزیابی اثربخشی آن است. نیاز به پاسخ منعطف به تقاضاهای بازار مستلزم تغییرات کیفی در آن است سیستم های موجودمدیریت تولید عملیاتی برای ارزیابی کیفیت اجرای توابع مدیریت، استفاده از روش‌های مدیریت، فناوری و اطلاعات در عناصر ساختاری فردی سیستم مدیریت در سطوح مختلف آن، شاخص‌های خاص و عمومی متمایز می‌شود.

شاخص های خاصی که کیفیت اجرای عملکرد مدیریت را مشخص می کند عبارتند از: استفاده از واحدهای حسابداری برنامه ریزی بزرگ هنگام تشکیل برنامه ها. ارتباط متقابل برنامه ریزی کسب و کار و برنامه ریزی عملیاتی؛ استفاده از مقادیر پیشرفته در تشکیل وظایف برنامه ریزی شده برای کارگاه ها و بخش ها. استفاده از روش های بهینه سازی در برنامه ریزی تجزیه و تحلیل اجرای وظایف تایید شده برای پیش بینی پیشرفت تولید؛ استفاده از روش هنجاری برای تنظیم پیشرفت فعلی تولید؛ استفاده از روش های درون خطی، دسته ای و واحدی برای سازماندهی تولید؛ استفاده از روش محاسبه و تحلیلی استانداردسازی هنگام ایجاد استانداردهای زمانی؛ سازماندهی شی مدیریت با در نظر گرفتن تخصص موضوعی تولید.

اثربخشی مدیریت در نهایت با شاخص های ارزیابی کلی از نتایج تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت اندازه گیری می شود. با این حال، این شاخص ها یک ارتباط و جدایی واضح از افزایش واقعی کارایی مدیریت با بهبود سایر جنبه های فعالیت اقتصادی در شرکت را نشان نمی دهند. شاخص های کلی که کیفیت اجرای عملکرد مدیریت را مشخص می کند شامل سهم پرسنل اداری و مدیریتی از کل پرسنل صنعتی و تولیدی شرکت، سهم هزینه های مدیریت در مقدار است. محصولات فروخته شده. به طور غیرمستقیم، اثربخشی یک سیستم مدیریت تولید را می توان با شاخص های کلی مانند سطح سود، سطح انجام تعهدات قراردادی و رعایت ریتم تولید، اندازه کار در حال انجام، سطح استفاده از تجهیزات، اندازه گیری کرد. و کاهش مدت چرخه تولید.

کتابشناسی

1. Avdeev V.V. مدیریت پرسنل: فناوری تشکیل تیم / - M.: امور مالی و آمار، 2003 - 544 ص.

2. آلخینا O.E. تحریک توسعه کارکنان سازمان. // مدیریت پرسنل. – 2002. - شماره 1. – ص 50-52.

3. بلکین وی.، بلکینا ن. انگیزه ها و مشوق های کار // حمایت اجتماعی. - 1380.- شماره 7. - پیوست: ص. 44-47

4. بوگدانوف یو.، زورین یو.، شمونین دی. - 1380.- شماره 11. - ص 14-19.

5. Volokhova A.A. "تشکیل سیستم مدیریت استراتژیک پرسنل یک شرکت." - م.، 1998.

6. گوشچینا I. انگیزه کاریبه عنوان عاملی در افزایش بهره وری نیروی کار // Society and Economics 2003.- No. 1. - P. 169-174.

7. ایوانویچ جی.، لوبانوف A.A. "مدیریت منابع انسانی". - م.، دلو 1993.

8. Ilyin E. P. انگیزه و انگیزه: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها - سنت پترزبورگ و دیگران: پیتر، 2002.- 508 ص.

9. کیبانوف آ.یا. "مدیریت پرسنل سازمانی." - M.: INFRA-M،

10. Komarov E.I. تحریک و انگیزه در مدیریت پرسنل مدرن // مدیریت پرسنل 2002.- شماره 1. - ص 38-41.

11. لاپوستا م.گ. "دایرکتوری مدیر شرکت"

ویرایش ششم، - M.: INFRA-M، 2003.

12. مزلو A. انگیزه و شخصیت. سن پترزبورگ: انتشارات "اوراسیا"، 1999

13. پاتریک فوسیس 30 دقیقه برای تسلط بر روشهای انگیزش پرسنل، م.، انتشارات لری، 1380.ص128.

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "مدیریت منابع انسانی". - M.: قبل، 1999

15. قانون کار فدراسیون روسیه. - M.: 000 "VITREM"، 2004.

16. مدیریت پرسنل یک سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.Ya. کیبانووا. - M.: INFRA-M، 1999. - 512 p.

17. مدیریت پرسنل ویرایش شده توسط T.Yu. بازاروا، بی.ال. ارمینا. -م.:وحدت، 1381، ص342

18. Shepelenko G.I. «اقتصاد، سازمان و

برنامه ریزی تولید در یک شرکت" ویرایش 5، - M.: ICC "Mart"؛ 2004.

19. شاخووی وی.ا.، شاپیرو س.ا. انگیزه برای کار. راهنمای مطالعه. M LLC "Vershina" 2003. - 224 ص.

"مدیریت سازمان"، ویرایش شده توسط Porshnev A.G.، Rumyantseva Z.P.، Salomatin N.A.، - ویرایش 3، M.: INFRA-M، 2005. - ص 410.

مدیریت سازمان تحت. ویرایش شده توسط Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3rd ed., I.: INFRA-M, 2005.- p.428.

"مدیریت سازمان"، ویرایش شده توسط Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ویرایش 3. M.: INFRA-M، 2005. - ص 431.

"مدیریت سازمان" ویرایش شده توسط Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – چاپ سوم، م.: INFRA-M، 2005. - ص 432.

1. شرح مختصری از شرکت و فعالیت های اصلی آن.

2. فعالیت ها و اشکال سازماندهی کار برای تشکیل تصویر داخلی LLC _______________.

3. سازماندهی کار و طرزالعمل برای گزینش و استخدام پرسنل.

4. سازماندهی مراحل ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل.

5. مفاد اصلی مقررات داخلی کار در LLC _________.

6. مفاد اصلی طرح انگیزش مصالح ساختمانی در LLC ________.

7. مفاد اصلی طرح ایجاد انگیزه غیر مادی در LLC ______.

8. ارزیابی سازمان مدیریت پرسنل در LLC _______.

تکلیف انفرادی برای آموزش عملی در تخصص "مدیریت منابع انسانی"

نام شی تمرین OOO _____

هدف تمرین (طبق برنامه)

اهداف تمرین (طبق برنامه)

1. آشنایی با شرکتی که پایه تمرین است

2. بررسی ساختار سازمانی و اشکال سازماندهی کار در مدیریت پرسنل سازمان

3. آشنایی با ساختار واحدهای تخصصی در سیستم مدیریت پرسنل و شرح وظایف

4. آشنایی با رگولاتوری و مستندات روش شناختیتنظیم فرآیندهای مدیریت پرسنل شرکت، سیستم و رویه جریان اسناد

5. کسب مهارت های عملی در کار با اسنادی که سازماندهی کار زیرسیستم های فردی را در سیستم مدیریت پرسنل تعیین می کند.

چه مدارکی برای بررسی به دانشجو ارائه می شود؟

2. مقررات داخلی کار

3. مقررات مربوط به بخش منابع انسانی

4. شرح شغل کارکنان بخش منابع انسانی

5. مقررات گزینش، جذب و استخدام پرسنل

6. فرم درخواست استخدام

7. مقررات ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

8. مقررات مربوط به سیستم انگیزش مادی و غیر مادی پرسنل

دانشجو شخصاً در چه نوع کار و تهیه چه مدارکی شرکت خواهد کرد؟

1. جمع آوری آمار و تکمیل گزارش های استخدام

2. دعوت از داوطلبان برای مصاحبه

3. شرکت در مصاحبه و انتخاب اولیه داوطلبان

4. توسعه منابع جایگزین برای جذب پرسنل

5. مشاوره تلفنی با متقاضیان در مورد مشاغل آزاد

شکل مشارکت دانش آموزان در انجام کار و تنظیم اسناد:

مشاوره بگیرید بلهخیر

در نظرسنجی شرکت خواهد کرد بلهخیر

شاخص ها را محاسبه خواهد کرد بله خیر

یک جدول کمکی ایجاد خواهد کرد بله خیر

کار با اطلاعات منبع بلهخیر

رئیس بخش تمرین

از شرکت ______________/________________________(_________)

امضا، تاریخ

رئیس عمل در SFU ____________/____________ (____________-)

امضا، تاریخ

دانش آموز _____________/____________ (_____________)

امضا، تاریخ

1. شرح مختصری از شرکت و فعالیت های اصلی آن

LLC __________ (یک فروشگاه زنجیره ای) یک سوپرمارکت جهانی است و بیش از 35 هزار مورد را ارائه می دهد: کالاهای خانگی و لوازم التحریر، سوغات، هدایا، لوازم آرایشی، عطر، لوازم جانبی. مجموعه فصلی به طور مرتب به روز می شود (هدایای تعطیلات، تجهیزات باغبانی، لوازم مدرسه).

این شرکت از همان ابتدای فعالیت خود از عناصر سلف سرویس در تجارت لوازم التحریر و مواد شیمیایی خانگی استفاده می کرد.

بر اساس اساسنامه، شرکت به منظور انجام فعالیت های اقتصادی به منظور رفع نیازهای عمومی به محصولات، کالاها، آثار، خدمات خود و تحقق منافع اقتصادی شرکت کنندگان و اعضای شرکت بر اساس سود دریافتی ایجاد شد. نیروی کار شرکت

شرکت برای دستیابی به اهداف و مقاصد، انواع فعالیت های زیر را انجام می دهد:

1. فعالیت های تجاری و تدارکاتی، از جمله عمده فروشیکالاهای مصرفی، محصولات غذایی، محصولات صنعتی و فنی؛

2. فعالیت اقتصادی خارجی;

3. سازماندهی مراکز پذیرایی عمومی (کافه ها، کافه ها، رستوران ها).

4. تولید و فروش محصولات غذایی، کالاهای مصرفی.

5. تولید و فروش لوازم التحریر و لوازم داخلی;

6. سازماندهی مراکز خدماتی برای خدمات رسانی به کالاهای فروخته شده.

7. تولید تجهیزات پزشکی و محصولات پزشکی، داروها, فروش دارو, مواد اولیه;

8. واسطه، فروشنده، توزیع;

9. انجام ساخت و ساز، تعمیر و ساخت، نصب، راه اندازی کار، تولید مصالح ساختمانی.

10. فعالیت های چاپ، تکثیر و فروش محصولات چاپی.

11. تجارت عمده، خرده فروشی و کمیسیون;

12. خدمات خانگی;

13. برگزاری نمایشگاه ها، نمایشگاه ها، حراج ها.

هیئت عالی مدیریت یک مؤسس است که سهم او در سرمایه مجاز 100٪ است. کلیه تصمیمات در مورد موضوعاتی که در صلاحیت مجمع عمومی شرکت کنندگان شرکت است توسط موسس شرکت به صورت انفرادی اتخاذ می شود و به صورت کتبی مستند می شود.

مدیریت فعالیتهای جاری شرکت توسط انحصاری دستگاه اجرایی به نمایندگی از مدیرعامل که توسط موسس برای مدت حداکثر 5 سال منصوب می شود و در برابر موسس شرکت پاسخگو است انجام می شود.

روابط کار کارکنان شرکت بر اساس قرارداد می باشد. درآمد نیروی کار هر کارمند با مشارکت شخصی وی با در نظر گرفتن نتایج نهایی کار شرکت تعیین می شود و توسط مالیات تنظیم می شود و به حداکثر مقدار محدود نمی شود.

حداقل دستمزد برای کارکنان شرکت توسط قوانین قانونی فدراسیون روسیه تعیین می شود.

شکل، سیستم و میزان پاداش و همچنین سایر انواع درآمد کارکنان بسته به حرفه، صلاحیت کارکنان، پیچیدگی و شرایط کار انجام شده توسط شرکت به طور مستقل ایجاد می شود.

در صورت توافق متقابل بین کارمند و شرکت، کارمندان قراردادی می توانند هم به صورت دستمزد و هم به صورت سهم سود دریافت کنند.

کارکنان شرکت به روش و شرایطی که برای کارگران و کارمندان شرکت های دولتی فدراسیون روسیه تعیین شده است مشمول بیمه های اجتماعی، پزشکی و تامین اجتماعی هستند.

این شرکت شرایط کاری ایمن را برای کارکنان فراهم می کند و طبق روال مقرر در قانون مسئولیت آسیب های وارده به سلامت و توانایی کاری آنها را بر عهده دارد. مسئولیت خسارات وارده به شرکت در صورت تخطی کارمند از قوانین ایمنی فنی بر عهده کارمند است.

روابط کار کارکنان شرکت از جمله تامین اجتماعی و بازنشستگی و همچنین مسائل توسعه اجتماعیشرکت در اسناد داخلی شرکت از جمله قرارداد جمعی تعیین می شود.

ساختار LLC __________ دارای یک اصل ساخت و ساز خطی-عملکردی مبتنی بر وحدت فرمان است (پیوست 1). تعداد پرسنل 300 نفر می باشد.

بخش منابع انسانی توسط مدیر منابع انسانی، مدیر توسعه منابع انسانی، مدیر استخدام منابع انسانی و متخصص منابع انسانی نمایندگی می شود.

مدیر منابع انسانی رئیس بخش منابع انسانی است و وظایف زیر را انجام می دهد:

1. حصول اطمینان از مزیت های رقابتی شرکت با ایجاد یک خط مشی پرسنلی موثر که امکان تشکیل تیمی از متخصصان بسیار ماهر را فراهم می کند.

2. توسعه و اجرای خط مشی پرسنلی شرکت.

3. تدوین استانداردها و مقررات برای انتخاب، انطباق، استقرار و حفظ پرسنل.

4. هماهنگی تطبیق فن آوری ها در زمینه منابع انسانی توسط کلیه کارمندان اداره.

5. تعیین اهداف و سازماندهی عمل به انجام وظایف در زمینه مدیریت منابع انسانی در تمام بخش ها.

6. افزایش سطح حرفه ای کارکنان;

7. انگیزه کارکنان;

8. اطمینان از استفاده کارآمد از پرسنل.

9. راه اندازی و نظارت بر سیستم حسابداری جابجایی پرسنل.

10. تضمین شرایط کار سالم و ایمن.

11. حصول اطمینان از رعایت قوانین کار.

مدیر توسعه پرسنل:

1. گروه های متمرکز را با پرسنل شرکت برای تعیین نیاز به برنامه های آموزشی برگزار می کند.

2. آموزش های ویژه برای کارکنان ایجاد می کند.

3. برنامه ریزی، همراهی و نظارت بر دوره های خاص.

4. تحقیق، ارزیابی و انتخاب برنامه های شخص ثالث.

5. رهبری در توسعه و ارائه برنامه ها را فراهم می کند.

6. وسایل کمک آموزشی و منابع را بهبود می بخشد.

7. نگهداری اسناد مربوط به آموزش کارکنان را مدیریت می کند.

8. انجام مسئولیت های معمولی مدیریتی در برنامه ریزی، ارزیابی، سازماندهی، خلاصه و کنترل.

9. همچنین ممکن است مسئول نظارت بر کارکنان، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه حرفه ای زیردستان، ترفیع، افزایش حقوق، خاتمه کار، اقدامات انضباطی و غیره باشد.

مدیر استخدام:

1. نیاز شرکت به پرسنل را تعیین می کند.

2. وضعیت بازار کار، سطح دستمزد، برنامه های اجتماعی در شرکت های مختلف را مطالعه می کند تا مفهومی برای انتخاب پرسنل ایجاد کند.

3. کارت پست های خالی و مشاغل موجود را تهیه می کند.

4. برنامه ای برای جستجوی کارگران مورد نیاز شرکت تهیه می کند.

5. تعیین منابع جستجوی پرسنل.

6. با رزومه های متقاضیان آشنا می شود. ملاقات با متقاضیان؛ انجام مصاحبه با متقاضیان؛ سازماندهی پرسش و آزمایش روانی و حرفه ای از متقاضیان؛ بررسی خصوصیات تجاری و حرفه ای متقاضیان؛ مراجع متقاضیان را بررسی می کند. ویژگی ها و اطلاعات محل کار قبلی متقاضیان را مطالعه می کند.

7. ارزیابی نتایج مصاحبه و آزمون متقاضیان، انتخاب متقاضیانی که شرایط شرکت را برآورده می کنند.

8. حفظ آمار استخدام (پیوست 2).

کارشناس منابع انسانی وظایف زیر را انجام می دهد:

1. حسابداری پرسنل سازمان و بخشهای آن.

2. ثبت پذیرش، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار، مقررات و دستورات رئیس سازمان.

3. نگهداری پرونده های شخصی کارکنان، ایجاد تغییرات در آنها مربوط به فعالیت های کاری.

4. پر کردن، ضبط و ذخیره کتابهای کار.

5. حسابداری برای اعطای مرخصی به کارکنان.

6. تنظیم اسناد بیمه بازنشستگی و ارائه آن به مراجع تامین اجتماعی.

7. تهیه گزارشات تثبیت شده.

8. نگهداری سوابق زمانی.

2. فعالیت ها و اشکال سازماندهی کار برای تشکیل تصویر داخلی LLC _______________

موفقیت شرکت تا حد زیادی در این واقعیت نهفته است که با افراد خلاق و شاد شروع شد. این هنوز هم دارد ارزش عالیدر سیاست انتخاب پرسنل کارکنان _______________ LLC افرادی موفق و مثبت هستند که به طرز ماهرانه ای آزادی را با مسئولیت پذیری، نوآوری و خلاقیت ترکیب می کنند و سنت های مشارکت با مشتریان، تامین کنندگان و همکاران را ارج می نهند.

کارمندان فروشگاه های زنجیره ای دلایل زیادی برای افتخار به کار خود دارند، زیرا این شرکت همه شرایط را برای این کار فراهم می کند: دستمزد مناسب و منظم که به طور عینی سطح حرفه ای کارمند را منعکس می کند، تضمین های اجتماعی، فرصت های رشد شغلی و اعتماد به نفس. در آینده و همچنین:

1. تخفیف های شرکتی بر روی کالاها و خدمات شرکت با استفاده از کارت شخصی کارمند.

2. سازماندهی ناهار گرم با تخفیف برای کارکنان کلیه بخشها.

3. ارائه کمک های مالی به کارکنان شرکت در شرایط سخت.

4. واکسیناسیون سالانه آنفولانزای رایگان برای کارکنان.

5. هدایایی برای فرزندان کارکنان.

6. حداکثر محل کار راحت.

7. روپوش;

8. امکان بازدید رایگان کلیه کارکنان از مجموعه ورزشی (سالن ورزشی، استخر، والیبال، بسکتبال، فوتبال).

3. سازماندهی کار و طرزالعمل برای گزینش و جذب پرسنل

سیاست استخدام

این وب سایت اصول اولیه ای را که شرکت در هنگام استخدام پرسنل برای موقعیت های خالی رعایت می کند، شرح می دهد:

1. «شایستگی شرط اصلی نامزدها است. ما اطلاعات بیوگرافی، حرفه و توصیه های حرفه ای را مطالعه می کنیم، سطح دانش و مهارت های حرفه ای، کسب و کار و ویژگی های شخصی، وضعیت سلامتی، پیش بینی موفقیت سازگاری در تیم. ما بر توسعه متخصصان و روسای بخش های ساختاری در شرکت تمرکز می کنیم.

2. عینیت - ما در تلاش هستیم تا تأثیر نظر ذهنی کسانی را که تصمیم به پذیرش یک نامزد می گیرند، به حداقل برسانیم.

3. تداوم - ما دائماً در حال کار برای انتخاب بهترین متخصصان، تشکیل ذخیره پرسنل از نامزدهای خارجی و کارمندان شرکت هستیم.

4. رویکرد علمی - ما از مدرن ترین تکنیک ها در فرآیند انتخاب پرسنل استفاده می کنیم.

روش ارزشیابی	مزایا	ایرادات	اعتبار
پرسشنامه	به شما امکان می دهد اطلاعات کلیدی در مورد نامزد را جمع آوری کنید که هنگام تصمیم گیری مهم است	احتمال زیاد کاندیدای اغراق در ویژگی ها، مهارت ها، دانش خود	متوسط، نیاز به توضیح بیشتر است
مصاحبه اولیه	به شما امکان می دهد صحت اطلاعات مندرج در فرم درخواست را شخصا بررسی کنید و رفتار نامزد را ارزیابی کنید.	ناتوانی در ارزیابی کامل توانایی ها و انگیزه نامزد، درجه بالای تأثیر عوامل ذهنی
تست روانشناسی	به شما امکان می دهد درجه انطباق ویژگی های روان سنجی نامزد را با ویژگی های محل کار و همچنین سازگاری نامزد با جو اجتماعی و روانی سازمان ارزیابی کنید.	مشکل در تفسیر نتایج، آموزش ویژه مورد نیاز است، تأثیر قوی عوامل خارجی بر وضعیت داوطلب در زمان آزمون	متوسط ​​یا زیاد هنگام استفاده از چندین نوع آزمایش که عوامل یکسانی را ارزیابی می کنند
کارآموزی در حین کار	فرصتی برای دیدن نامزد "در محل کار"	دور کردن یک متخصص - مربی از کار	متوسط، زیرا در فرآیند کسب مهارت و انطباق با شرکت، نامزد قادر به بیان کامل خود نیست.
	ارزیابی انطباق اطلاعات ارائه شده با واقعیت

مراحل انتخاب و انتخاب پرسنل

1) تعیین نیازهای پرسنلی:

مرحله 1 -درخواست برای جای خالی. فرد مسئول در مرحله 1 مدیر خط است. این برنامه نیاز به جای خالی، نیاز به تجهیزات محل کار و مسئولیت های شغلی کارمند جدید را توجیه می کند. درخواست برای یک جای خالی در یک فرم خاص توسط مدیر خطی که قرار است شغل خالی در آن باز شود پر می شود و به بخش منابع انسانی ارسال می شود.

مرحله 2 -بررسی جای خالی فرد مسئول در مرحله 2 مدیر منابع انسانی است. بر اساس درخواست برای جای خالی، بررسی جای خالی انجام می شود (شناسایی نیاز عینی بخش به یک کارمند جدید). در صورت مثبت بودن نتیجه آزمون استخدامی، تقاضای افتتاح شغل جهت تایید به مدیر ارسال می شود.

مرحله 3 -شرح شرایط مورد نیاز برای نامزد در قالب یک مشخصات به عنوان مکمل درخواست برای یک جای خالی. فرد مسئول در مرحله 3 مدیر منابع انسانی است. مشخصات توسط یک متخصص از بخش منابع انسانی همراه با مدیر خط بر اساس درخواست برای یک جای خالی که توسط مدیر امضا شده است، تهیه می شود.

2) فناوری جستجوی پرسنل:

مدیر منابع انسانی لیستی از مشاغل خالی را بر اساس درخواست مدیران تعیین می کند، استراتژی و تاکتیک هایی را برای جستجوی نامزدها ایجاد می کند (بسته به جای خالی، زمان مورد نیاز برای پر کردن جای خالی، الزامات نامزدها و منابع مالی) و همچنین انتخاب. روش های انتخاب نامزدها

جستجوی داوطلبان با درج آگهی استخدام در منابع زیر انجام می شود: رسانه ها (روزنامه ها)، آژانس های کاریابی، موسسات کاریابی، تخصصی و بالاتر. موسسات آموزشی، مراکز کاریابی، اینترنت، غرفه های تخصصی در فروشگاه ها. شخصی که مسئول ارسال اطلاعات در مورد مشاغل خالی است، یک متخصص انتخاب پرسنل است.

الزامات شرکت برای داوطلبان و فرم ارسال آگهی و رسانه های خاص توسط مدیر منابع انسانی تعیین می شود.

کارشناس استخدام بر انتشار آگهی ها نظارت و آنها را در بایگانی بایگانی می کند و همچنین کلیه اسناد حسابداری گزارشگری لازم (فاکتور، گواهی پایان کار و ...) را درخواست و در اختیار واحد حسابداری قرار می دهد.

3) فناوری برای انتخاب نامزدها. هنگام انتخاب نامزدها از روش های زیر استفاده می شود:

1. پرسشنامه.

تمام تماس های دریافتی در مورد موقعیت های خالی توسط یک استخدام کننده پاسخ داده می شود. مسئول تعیین موقعیت شرکت و صحت اطلاعات ارائه شده یک متخصص انتخاب پرسنل است.

از داوطلبان سطح تخصصی و بالاتر دعوت می شود رزومه یا فرم درخواست را به آدرس زیر ارسال کنند ایمیلمتخصص استخدام هر 2-3 روز یک بار، کارگزین رزومه متقاضیان پست های خالی فعلی را به صورت چاپی به مدیر منابع انسانی ارسال می کند.

از داوطلبان زیر سطح تخصصی دعوت می شود فرم های تعیین شده را در فروشگاه ها پر کنند. داوطلبان فرم های تکمیل شده را در صندوق پستی خود می گذارند. هر روز در ساعت 9:00، یک استخدام‌کننده پرسشنامه‌هایی را از صندوق پستی فروشگاه حذف می‌کند و آنها را با نشان دادن موقعیت مورد نظر، منبع اطلاعات در مورد شغل خالی و سطح حقوق مورد نیاز، به عنوان مثال، ثبت می‌کند. داده های آماری را جمع آوری می کند.

استخدام کننده از تشکیل یک ذخیره پرسنلی از نامزدها با ثبت و ذخیره فرم ها / رزومه ها به طور بالقوه اطمینان حاصل می کند. شرکت های جالبنامزدها

2. مصاحبه اولیه.

استخدام کننده تعداد متقاضیان را به مدیر منابع انسانی اطلاع می دهد. مدیر منابع انسانی در مورد تاریخ و محل مصاحبه با رئیس دپارتمان توافق می کند و نیاز به برنامه ریزی مصاحبه را به اطلاع استخدام کننده می رساند.

مصاحبه اولیه با داوطلبان از سطح تخصصی و بالاتر با مشارکت اجباری مدیر منابع انسانی انجام می شود. مصاحبه های اولیه با نامزدهای زیر سطح تخصصی توسط مدیر منابع انسانی و رئیس بخش انجام می شود. یک مصاحبه اولیه با پرسنل "سطح پایین" (برق، راننده، نظافتچی، سرایدار) توسط یک استخدام کننده و رئیس بخش انجام می شود.

مسئول سازماندهی مصاحبه های اولیه یک استخدام کننده است. استخدام کننده مصاحبه های برنامه ریزی شده و نتیجه آنها را در گزارش مصاحبه ثبت می کند.

3. تشخیص روانشناختی(در صورت لزوم).

متخصص انتخاب پرسنل مسئول تشخیص. محل تشخیص مطب مرکزی است. زمان - هر روز کاری از 11:00 تا 13:00.

4. کارآموزی در حین کار. مدت زمان 2-5 روز

بر اساس نتایج مصاحبه و آزمایش، مدیر خط به همراه مدیر منابع انسانی در مورد شرکت داوطلب در دوره کارآموزی تصمیم بگیرید و یک مربی را شناسایی کنید.

یک نامزد را برای کارآموزی دعوت می کند - یک استخدام کننده (پس از مصاحبه) یا یک مدیر پرسنل (در طول مصاحبه). رئیس واحد تاریخ آزادی کارآموز را به منتور اطلاع می دهد (اجباری).

مدارک همراه کارآموزی: یادداشت کارورزی (صدور برای کارورز)، برنامه کارآموزی و برگه ارزیابی (صادر و تکمیل شده توسط استاد راهنما). سرپرست واحد مسئول نگهداری مدارک مشخص شده و ارائه آن در مصاحبه نهایی می باشد.

در پایان دوره کارآموزی، کمیسیونی متشکل از: رئیس بخش، مدیر خط، مدیر منابع انسانی، مدیر منابع انسانی (در صورت لزوم) مصاحبه نهایی را انجام می دهد و تصمیم می گیرد داوطلب را به کار دعوت کند.

مسئول ارزیابی ویژگی های شخصی، انگیزه و پیش بینی موفقیت حرفه ای نامزدها مدیر منابع انسانی / مدیر منابع انسانی است. مسئول واحد ارزیابی کیفیات، دانش و مهارت های حرفه ای و همچنین تصمیم گیری برای استخدام نامزد می باشد.

دعوت نامه رسمی برای کار توسط مدیر منابع انسانی یا مدیر منابع انسانی انجام می شود.

مدارک مورد نیاز برای حضور در مصاحبه نهایی: فرم درخواست داوطلبی، نتایج آزمون روانشناسی، برنامه پنج روزه کارآموزی. مسئول سازماندهی و نظارت بر روند کارآموزی و مصاحبه نهایی، مدیر منابع انسانی است.

در مرحله کارآموزی داوطلب، یک متخصص استخدام، مراجع نامزد را بررسی می کند. فرم پیشنهاد به فرم درخواست پیوست شده است. شخصی که مسئول بررسی مراجع است، استخدام کننده است.

مراحل ثبت رابطه استخدامی با داوطلب

1. آمادگی برای درخواست کار.

پس از دعوت به یک شغل، نامزد درخواست کار می نویسد. درخواست توسط رئیس بخش تایید شده است (با مداد).

مسئولیت تکمیل صحیح درخواست، تاریخ پذیرش و عنوان شغلی به عهده رئیس دپارتمان می باشد. داوطلب درخواست را با خود می برد و به همراه سایر مدارک در روز ثبت رابطه استخدامی به بازرس منابع انسانی ارائه می کند.

به داوطلب لیستی از مدارک داده می شود که باید هنگام درخواست شغل همراه داشته باشد. فرم های درخواست کار و لیستی از اسناد توسط مدیران دفتر نگهداری می شود. مسئول صدور فرم ها مدیر دفتر می باشد.

2. درخواست برای کار و انطباق اولیه.

شخصی که مسئول اجرا و صحت ثبت نام برای کار مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه است، بازرس منابع انسانی است. ثبت نام روابط کار با کارمند هر روز ساعت 9:00 در دفتر مرکزی انجام می شود.

بازرس منابع انسانی کارمند را معرفی می کند ساختار سازمانیشرکت، مقررات اساسی، قوانین، بسته اجتماعی, مسئولیت های شغلیو غیره

مسئول توسعه بسته مقدماتی (انطباق) مدیر منابع انسانی است. شخصی که مسئول آشنایی است، بازرس بخش منابع انسانی است.

4. سازماندهی مراحل ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

ارزیابی پرسنل در قالب یک ارزیابی ماهانه (ارزیابی نتایج کاری کارمند و مطابقت آنها با استاندارد کار در یک محل کار مشخص) و در قالب گواهینامه های دوره ای (ارزیابی انطباق صلاحیت های کارمند با الزامات موقعیت داده شده)

اهداف ارزیابی:

ارزیابی نتایج عملکرد و سطح مهارت یک متخصص

تصمیم گیری مستقیماً مرتبط با تغییر بسته جبرانی (تأیید رتبه شما، تغییر رتبه بالا یا پایین)

شناسایی پتانسیل، برنامه ریزی شغلی کسب و کار

ارائه بازخورد از مدیریت، افزایش انگیزه کاری

برنامه ریزی آموزش پرسنل

اتخاذ تصمیمات مربوط به توسعه شرکت (تغییر ساختار سازمانی، آموزش، گسترش کارکنان و غیره)، ارزیابی فعالیت های کل بخش یا بخش (شناسایی مشکلات کاری)

اطلاع رسانی به کارمند در مورد انتظارات و الزامات شرکت، برنامه ها و پروژه های آتی آن

ارزیابی ماهانه

ارزیابی ماهانه کارکنان توسط مدیر خط به عنوان جمع بندی ماه انجام می شود. تا سوم، مدیر خط هر یک از کارکنان خود را بر اساس سه بلوک معیار (رئیس بخش ها و بخش ها بر اساس چهار بلوک معیار) ارزیابی می کند:

بلوک A: استانداردهای کار انضباطی

بلوک B: استانداردهای کار تکنولوژیکی مطابقت با تکنولوژی ایجاد شده (بدون خطا)

بلوک B: استانداردهای کار رفتاری

بلوک G: استانداردهای سازماندهی کار بخش (برای روسای بخش ها و بخش ها)

مدیر خط هر ماه پیشنهادی را برای بررسی (افزایش یا کاهش) رتبه (برای هر پست 15-25 رتبه و بر این اساس 15-25 پله حقوقی وجود دارد) با استدلال اجباری برای بررسی توسط کمیسیون ارائه می کند.

پیشنهاد مدیر خط قبل از هفتم ماه جاری در کمیسیونی متشکل از: مدیر خط + مدیر حوزه + معاون مطرح می شود. مدیران + مدیر منابع انسانی. تصمیم نهایی در مورد تغییرات پیشنهادی بر اساس مقایسه آن با نتایج کار کل واحد یا بخش گرفته می شود.

قبل از صدور دستمزد یک ماه گذشته، مدیر خط باید با هر یک از کارکنان خود مصاحبه ای انجام دهد و تصمیم خود را در مورد تغییر یا عدم تغییر رتبه خود اعلام کند.

گواهینامه

کلیه کارکنان شرکت با سابقه کار حداقل 1 ماه در شرکت (شامل کلیه روسای کلیه بخش ها و بخش ها) مشمول گواهینامه می باشند.

گواهینامه می تواند از انواع زیر باشد:

• در پایان دوره آزمایشی
• دیگری
• فوق العاده

هنگام استخدام یا انتقال به موقعیت دیگری، مهلتی برای اولین گواهینامه تعیین می شود (حداکثر یک ماه پس از پذیرش واقعی برای کار و حداکثر 2 هفته پس از پایان دوره آزمایشی).

گواهینامه بعدی هر 6 ماه یکبار برای مشاغل زیر انجام می شود: مشاور فروش، صندوقدار، انباردار، مدیر دفتر، حمل و نقل. برای سایر موقعیت ها، گواهینامه منظم سالانه انجام می شود.

صدور گواهینامه فوق العاده به پیشنهاد ناظر مستقیم شخص گواهی شده انجام می شود. خود کارمند نیز می تواند تمایل خود را برای اخذ گواهینامه فوق العاده ابراز کند. اگر سرپرست فوری از توصیه او برای تأیید مجدد زودهنگام امتناع ورزد، کارمند با این سؤال می تواند به مدیر مافوق (از طریق سطح) مراجعه کند که تصمیم او در مورد پذیرش گواهینامه نهایی است.

نتایج گواهینامه مبنایی برای ایجاد رده صلاحیت برای اندازه قسمت اصلی حقوق (هزینه یک ساعت برای دستمزد ساعتی) است.

مراحل صدور گواهینامه

مرحله 1 - پر کردن برگه گواهی توسط کارمند گواهی شده. فرد مسئول کارمند بخش منابع انسانی است.

مرحله 2 - تست حرفه ای. برای ارزیابی کارکنان در سمت هایی مانند فروشنده، صندوقدار، انباردار، حسابدار، بازرس منابع انسانی و ... از آنها استفاده می شود. تست های حرفه ای(پرسشنامه شامل 10-50 سوال مربوط به فعالیت موضوعی کارمند). مدیر منابع انسانی مسئول به روز رسانی پرسشنامه ها، انجام تست و بررسی تست ها است.

مرحله 3 - تجزیه و تحلیل نتایج کار برای دوره گواهی.
مسئول – ناظر فوری (مرجعی را برای کارمندی که گواهی می شود آماده می کند).

مرحله 4 - مصاحبه صدور گواهینامه. برای انجام مصاحبه صدور گواهینامه، یک کمیسیون صدور گواهینامه (3-7 نفر) ایجاد می شود که شامل سرپرست فوری کارمندی که گواهینامه می گیرد، رئیس واحد، نماینده اداره منابع انسانی (کارکن دائمی)، روسای بخش های مرتبط. ادارات، معاونت مدیر کل (ترکیب متغیر). رئیس کمیسیون صدور گواهینامه نماینده اداره منابع انسانی است.

جلسات کمیسیون صدور گواهینامه باید در محیطی دوستانه و بی طرفانه در ساعات کاری برگزار شود. کمیسیون صدور گواهینامهقبل از شروع مصاحبه، با ویژگی های سرپرست فوری آشنا شوید. اعضای کمیسیون صدور گواهینامه سوالاتی را از فرد دریافت کننده گواهی می پرسند و بر اساس فاکتورهای تعیین شده در یک برگه ارزیابی ناشناس رتبه بندی می کنند. برای همه تکمیل شده است برگه های امتیازمیانگین امتیاز نمایش داده می شود که گرد می شود - این دسته صلاحیت کارمند گواهی شده است. هنگام صدور گواهینامه مدیران و برخی از متخصصان یک شرکت، نتیجه صدور گواهینامه ارزیابی کیفی A، B، C، D است (نتایج کار واقعی و شایستگی ها در سطح مورد انتظار، زیر، به طور قابل توجهی زیر یا بالاتر از سطح مورد انتظار). در پایان مصاحبه صدور گواهینامه، قسمت اول برگه گواهی پر می شود که در آن توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه درج می شود.

نتایج صدور گواهینامه

نتایج گواهینامه حداکثر تا 1 هفته پس از مصاحبه صدور گواهینامه در مقابل امضا به کارمند تأیید شده ابلاغ می شود. مسئول - سرپرست فوری (در طول یک جلسه شخصی، سرپرست فوری نتایج گواهینامه، رتبه تعیین شده و حقوق مربوطه، و همچنین نظرات و توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه، وظایف شخصی برای دوره تعیین شده را توضیح می دهد). نتیجه صدور گواهینامه می تواند افزایش رتبه صلاحیت یا کاهش آن باشد، علاوه بر این، رتبه ممکن است بدون تغییر باقی بماند.

بر اساس نتایج گواهینامه، الف ذخیره پرسنلشرکت ها (اولین نامزدها برای نامزدی و موقعیت های خالی در سایر بخش های شرکت). تمام اطلاعات به دست آمده در نتیجه صدور گواهینامه کارکنان (از جمله نتایج گواهینامه) محرمانه است و در بخش منابع انسانی ذخیره می شود.

5. مقررات اساسی مقررات داخلی کار در LLC _____

مقررات داخلی کار - قانون نظارتی محلی ___________________، تنظیم کننده مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه و دیگران قوانین فدرالنحوه استخدام و اخراج کارکنان، حقوق اساسی، وظایف و مسئولیت های طرفین قرارداد کار، ساعات کار، مدت استراحت، اقدامات تشویقی و مجازات اعمال شده در مورد کارکنان و همچنین سایر موارد مربوط به تنظیم روابط کار در شرکت

استخدام در سازمان بر اساس قرارداد کار منعقده انجام می شود. هنگام انعقاد قرارداد کار ، شخصی که متقاضی کار است مدارک مشخص شده در هنر را ارائه می دهد. 65 قانون کار فدراسیون روسیه. استخدام به دستور مدیر شرکت و بر اساس قرارداد کار منعقد شده رسمیت می یابد.

برای کلیه کارکنانی که تحت قرارداد کار برای شغل اصلی خود استخدام شده اند و بیش از 5 روز در شرکت کار کرده اند. کتاب های کاربه روشی که در قوانین جاری مقرر شده است.

قرارداد کار ممکن است به ابتکار کارمند و کارفرما بر اساس و به روشی که در قانون کار فدراسیون روسیه پیش بینی شده است فسخ شود. فسخ قرارداد کار به دستور مدیر رسمی می شود.

در روز اخراج ، کارفرما موظف است دفترچه کار خود را با اخطار اخراج مندرج در آن ، سایر اسناد مربوط به کار - بنا به درخواست کتبی کارمند - به کارمند بدهد و با او تسویه حساب نهایی انجام دهد.

LLC ____________ و کارمندان شرکت دارای حقوق و مسئولیت هایی هستند که طبق قانون کار فدراسیون روسیه تعیین شده است. فهرست وظایف (کارها) که هر کارمند با توجه به موقعیت، تخصص، حرفه خود انجام می دهد با شرح وظایف (مسئولیت های عملکردی) تعیین می شود که با در نظر گرفتن مفاد فهرست واحد تعرفه و صلاحیت کارها و حرفه های کارگران تهیه می شود. دایرکتوری صلاحیتموقعیت های مدیران، متخصصان و سایر کارکنان.

این شرکت سه نوع برنامه کاری ایجاد می کند:

1) کار روزانه با یک هفته کاری پنج روزه با عادی
مدت زمان کار (40 ساعت در هفته). شروع کار - 09:00 پایان کار - 18:00. زمان استراحت از ساعت 13:00 الی 14:00 می باشد. روزهای تعطیل: شنبه، یکشنبه.

2) کار روزانه با یک هفته کاری شش روزه با عادی
مدت زمان کار (40 ساعت در هفته).

3) ساعات کاری نوبتی؛ آخر هفته ها طبق برنامه شیفت. سیکل پنج روز کاری، دو روز تعطیل است.

برنامه کاری در قرارداد کار توسط کارمند مشخص شده است.

بر اساس وظایف تولیدو مسئولیت های عملکردیبرای دسته خاصی از کارگران، قراردادهای کاری فردی ممکن است ساعات کاری انعطاف پذیر، ساعات کاری نامنظم یا ساعات کار پاره وقت را ایجاد کند.

کار خارج از ساعات کار عادی به ابتکار کارمند - کار پاره وقت یا به ابتکار کارفرما - اضافه کاری انجام می شود و نمی تواند بیش از 4 ساعت در روز و نصف استاندارد زمان کار ماهانه باشد. کاربرد اضافه کاریکارفرما می تواند این کار را در موارد استثنایی با رضایت کتبی کارمند به روش و در حدود مقرر در قانون کار انجام دهد.

کارفرما موظف است کارمند را به دلایل مشخص شده در هنر از کار اخراج کند (اجازه نمی دهد کار کند). 76 قانون کار فدراسیون روسیه.

آخر هفته و روزهای غیر کاری کار کنید تعطیلاتفقط برای کارمندان بخشهایی مجاز است که در آنها نوبت کاری ایجاد شده است. برای همه دسته های دیگر کارمندان، کار در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات مجاز نیست. ساعات کار در روز قبل از تعطیلات غیر کاری 1 ساعت کاهش می یابد.

مرخصی پایه سالانه با حقوق 28 روز تقویمی به کارکنان ارائه می شود. تعطیلات غیر کاری که در طول دوره تعطیلات می گذرد در تعداد روزهای تقویمی تعطیلات لحاظ نشده و پرداخت نمی شود.

با توافق بین کارمند و شرکت، مرخصی استحقاقی سالانه ممکن است به بخش هایی تقسیم شود. در این صورت مدت یکی از قسمت های مرخصی باید حداقل 14 روز تقویم باشد.

مرخصی استحقاقی سالانه مطابق با برنامه مرخصی و بر اساس درخواست کتبی کارمند ارائه می شود.

بنا به درخواست کتبی کارمند، شرکت مرخصی استحقاقی اضافی به مدت 3 روز کاری در موارد زیر ارائه می دهد: ثبت ازدواج (همسران)، تولد فرزند (والدین کودک)، فوت یکی از بستگان نزدیک (والدین، فرزندان، همسر، برادر، خواهر).

برای اجرای مثال زدنی وظایف کاری، موفقیت در رقابت کاری، افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصول، کار طولانی مدت و بی عیب و نقص، نوآوری در کار و سایر دستاوردها در کار، مشوق های زیر اعمال می شود:

1) پاداش دادن با یک هدیه ارزشمند؛

3) پرداخت پاداش نقدی؛

3) اعلام قدردانی.

مشوق ها به ترتیب اعلام می شود، مورد توجه کل تیم قرار می گیرد و در دفتر کار کارمند وارد می شود. هنگام اعمال اقدامات تشویقی، ترکیبی از انگیزه های اخلاقی و مادی برای کار تضمین می شود.

6. مفاد اصلی طرح انگیزش مصالح ساختمانی در LLC ________

سیستم پاداش و انگیزه پرسنل LLC _________ با هدف اطمینان از توسعه پایدار و تضمین شده بخش های تولید و تجاری آن است. هدف از سیستم پاداش تعیین سهم و سهم هر یک از کارکنان در نتیجه کار واحد و توزیع بر اساس این معیارها درآمد واحد است.

مبنای پرداخت دستمزد به کارکنان ادارات، صندوق دستمزد است که شامل پرداخت های نقدی زیر است:

حقوق نقدی:

• دستمزد کار انجام شده؛
• پرداخت های تشویقی؛
• پرداخت های جبرانی مربوط به برنامه کاری خاص و شرایط کاری؛
• پرداخت برای زمان کار نشده

سیستم پاداش و انگیزه کارکنان بر اساس اصول زیر است:

• جهت گیری در جهت دستیابی به نتیجه نهایی؛
• ترکیبی از منافع جمعی و شخصی؛
• پرداخت بسته به مقدار و پیچیدگی کار؛
• امتناع از یکسان سازی دستمزدها؛
• روش هنجاری برنامه ریزی کار؛
• تشویق برای ترکیب حرفه ها؛
• حقوق کارمند یک راز رسمی است.
• ارزیابی کار مستقیماً توسط مدیر انجام می شود.
• پرداخت اضافی به دلیل مزایا و تضمین های اجتماعی؛
• پرداخت اضافی برای طول خدمت؛
• جریمه برای ایجاد خسارت مادی و معنوی.

کل درآمد یک کارمند تمام وقت (مدیر، متخصص) شامل حقوق رسمی و پاداش بر اساس نتایج کار برای سه ماهه است. دستمزد کارکنان بخش بازرگانی شامل حقوق و دستمزد رسمی برای نتیجه نهایی فعالیت ها و کارمندان است. طبقه تجارتدستمزد ساعتی تعیین می شود. حقوق رسمی یک کارمند شرکت بر اساس جدول پرسنل تعیین می شود و در قرارداد او قید می شود.

قسمت ثابت حقوق (حقوق رسمی) کارکنان بخش بر اساس نظام رتبه بندی تعیین می شود. طبقه بندی کارهای انجام شده به معین دسته بندی تعرفه ها(مقام) و اعطای صلاحیت های مناسب به کارکنان توسط سرپرست فوری به روشی که توسط اسناد تنظیم کننده روابط بین کارمند و شرکت تعیین می شود انجام می شود. انتساب به یک کارمند با رتبه بالاتر و بر این اساس افزایش دستمزد براساس نتایج گواهینامه های دوره ای انجام می شود.

نرخ های تعرفه (حقوق) بر اساس طبقه بندی بر اساس پیچیدگی کار انجام شده و ارزیابی پتانسیل کارمند متفاوت است. میزان دستمزد برای نتیجه نهایی بر اساس نتایج کار در ماه تعیین می شود.

7. مفاد اصلی طرح ایجاد انگیزه غیر مادی در LLC ______

سیستم انگیزش غیر مادی برای کارکنان LLC _______ شامل روش های زیر است:

• اعلام تشکر؛
• اعطای گواهی های افتخار به LLC __________
• گنجاندن در ذخیره برای ارتقاء به موقعیت بالاتر؛
• از دست اندرکاران این شرکت به خاطر دستاوردهای زیر قدردانی می شود:
• انجام وظایف شغلی خود در سطح بالا؛
• بهبود چشمگیر فناوری های مورد استفاده در شرکت؛
• فراتر از اهداف برنامه ریزی شده؛
• موفقیت در بهبود کیفیت کار انجام شده و خدمات ارائه شده؛
• انجام رویدادهای فردی و یکباره از طرف مدیریت شرکت یا بخش؛

گواهی افتخار به کارکنانی برای کار وظیفه شناسانه و بی عیب و نقص، تعالی حرفه ای و حداقل یک سال کار در سازمان و همچنین کمک به توسعه سازمان و دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت اعطا می شود.

گنجاندن در ذخیره برای ارتقاء به موقعیت بالاتر. بر اساس نتایج گواهینامه، کمیسیون صدور گواهینامه حق دارد توصیه های انگیزشی را برای درج در ذخیره برای ارتقاء به موقعیت بالاتر به رئیس سازمان ارائه دهد.

در صورتی که رئیس یک بخش، پاداش دادن به کارمند را ضروری بداند، پیشنهادی خطاب به رئیس سازمان برای ابراز قدردانی از کارمند، اعطای گواهی افتخار یا تصمیم گیری برای ارتقای کارمند به سمت بالاتر تهیه می کند. . کلیه تصمیمات تشویقی به دستور مدیر کل یا به دستور معاونین و روسای ادارات رسمیت می یابد و در مجمع عمومی کارکنان اعلام می شود.

سابقه اعلام قدردانی، اعطای گواهی افتخار یا تصمیم گیری برای ارتقای کارمند به موقعیت بالاتر، با ذکر تاریخ و تعداد دستور (دستورالعمل) ارتقاء، در کارت شخصی کارمند در پایگاه اطلاعاتی وارد می شود.

8. ارزیابی سازمان مدیریت پرسنل در LLC _______

مدیریت منابع انسانیدر LLC __________ با سطح نسبتاً بالایی از سازمان متمایز می شود. تمام فرآیندهای پرسنلی به وضوح تنظیم می شوند، تقریباً همه رویه ها در مقررات، دستورالعمل ها، قوانین و غیره گنجانده شده اند. تقسیم بندی واضحی از وظایف مدیریت پرسنل به حوزه هایی وجود دارد: انتخاب پرسنل، توسعه و ارزیابی، سوابق پرسنل و مدیریت بخش عمومی، و همچنین توسعه استراتژی توسعه منابع انسانی.

LLC ________ از فناوری های پرسنل مدرن در فرآیند انتخاب، در مواد و مشوق های غیر مادی، ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل. اخلاق شرکتی توسعه یافته و مبتنی بر کمک متقابل، خلاقیت و خودآگاهی هر کارمند است.

این سازمان به طور مرتب انواع آموزش ها و سمینارهای آموزشی را برای حفظ و ارتقای مهارت های کارکنان در سطح مناسب برگزار می کند. برای کارکنان جدید، برنامه انطباق شامل آموزش مقدماتی و راهنمایی است.

نتایج توسعه‌ها و پروژه‌ها از طریق تحلیل‌های آماری جامع به‌دقت پایش می‌شوند تا بیشترین آنها شناسایی شود راه های موثراجرا

___________ LLC همچنین با سازمان های استخدام و مشاوره برای بهبود اثربخشی راه حل های پرسنلی شریک می شود.

برنامه ریزی کنید

1. توجیهی مقدماتی

2. ساختار خدمات مدیریت پرسنل سازمان

3. اسناد مورد استفاده در کار متخصصان منابع انسانی

4. فعالیت های حرفه ای یک متخصص مدیریت پرسنل

نتیجه گیری

مراجع

1. توجیهی مقدماتی

من یک دوره کارآموزی در فروشگاه گرما و راحتی انجام دادم.

هدف من از کارآموزی آشنایی با فروشگاه گرما و راحتی در قسمت مدیریت پرسنل بود.

اهداف: 1. آشنایی با ساختار سازمانی خدمات مدیریت پرسنل سازمان.

2. اسناد مورد استفاده در کار متخصصان مدیریت پرسنل را مطالعه کنید.

3. تجزیه و تحلیل فعالیت های حرفه ای یک متخصص مدیریت پرسنل.

فروشگاه گرما و راحتی از سال 2002 وجود دارد. شعبه ای از این فروشگاه از سال 1386 افتتاح شده است.

زمینه فعالیت: سازمان به تجارت می پردازد.

انواع فعالیت: شرکت شامل خرده فروشی مبلمان روکش و کابینت می باشد.

هدف سازمان کسب سود است.

اکنون این شرکت توسط فردی با تحصیلات عالی و دانش خوب اقتصاد اداره می شود. او مورد احترام کارمندان و زیردستان است.

مدیریت پرسنل به عنوان یکی از مهمترین زمینه های زندگی سازمانی شناخته می شود که می تواند کارایی آن را بسیار افزایش دهد و مفهوم "مدیریت پرسنل" در طیف نسبتاً گسترده ای مورد توجه قرار می گیرد: از اقتصادی-آماری گرفته تا فلسفی-روانی.

سیستم مدیریت پرسنل بهبود مستمر روش های کار با پرسنل و استفاده از دستاوردهای علم داخلی و بهترین تجربه تولید را تضمین می کند.

جوهر مدیریت پرسنل، از جمله کارمندان، کارفرمایان و سایر صاحبان بنگاه اقتصادی، سازمانی، اقتصادی، اجتماعی – روانی و روابط حقوقیموضوع و موضوع مدیریت این روابط مبتنی بر اصول، روش ها و اشکال تأثیرگذاری بر علایق، رفتار و فعالیت های کارکنان به منظور حداکثر استفاده از آنها است.

2 . ساختار خدمات بسته بندیمدیریت پرسنل سازمان

ساختار سازمانی سیستم مدیریت پرسنل مجموعه ای از واحدهای مرتبط با سیستم مدیریت پرسنل و مسئولان است. بخش ها - حامل وظایف مدیریت پرسنل - را می توان در نظر گرفت به معنای وسیعبه عنوان خدمات مدیریت پرسنل جایگاه و نقش خاص این خدمت در سیستم مدیریت کلی سازمان با توجه به جایگاه و نقش هر واحد مدیریت پرسنل تخصصی و وضعیت سازمانی سرپرست بلافصل آن تعیین می شود.

واحد ساختاری اصلی برای مدیریت پرسنل در یک سازمان، بخش پرسنل است که وظایف استخدام و اخراج پرسنل و همچنین سازماندهی آموزش، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل را بر عهده دارد. برای انجام وظایف اخیر، اغلب بخش های آموزشی یا بخش های آموزشی ایجاد می شود.

سیستم مدیریت پرسنل یک سازمان سیستمی است که وظایف مدیریت پرسنل در آن پیاده سازی می شود. این شامل یک زیرسیستم مدیریت خط و همچنین تعدادی زیرسیستم عملکردی است که در انجام عملکردهای همگن تخصص دارند.

بر اساس سیستم اهداف، ترکیب توابع مدیریتی در نمودار زیر ارائه شده است:

این سیستم فرض می کند که مدیر خط، کمک های مشاوره ای و روش شناختی لازم را از متخصصان منابع انسانی دریافت می کند.

وظایف اصلی خدمات پرسنلی:

1. مدیران خط (مدیران) باید حداکثر درگیر انجام وظایف پرسنلی باشند.

هر مدیر خط (مدیر) باید استراتژی مدیریت منابع انسانی خود را داشته باشد. کارکنان مدیریت پرسنل، که به عنوان مشاور و مشاور داخلی عمل می کنند، باید در توسعه آن کمک کنند.

2. شغل خدمتکار پرسنلی، سمت رئیس این خدمت، به یکی از مهم ترین مشاغل در سازمان تبدیل می شود و دیگر نمی تواند توسط هیچ متخصص منضبطی، مثلاً یک سرباز سابق، به عنوان یکی از مشاغل مهم در سازمان باشد. بیش از یک بار در گذشته اتفاق افتاده است. این باید یک متخصص بسیار ماهر با آموزش ویژه باشد.

3. ویژگی کلیدیتجارت امروز به توانایی تغییر تبدیل می شود. ابزار اصلی تغییر و مانع تغییر، مردم هستند. بنابراین، یکی از وظایف مهم بخش منابع انسانی، مدیریت تغییر است. برای انجام این کار، کارکنان خدمات پرسنلی باید متخصصان بسیار ماهر با سطح تحصیلات بالا، توانایی تغییر، شایستگی های گسترده، توانایی بازآموزی و پتانسیل خلاق خاص باشند.

4. بخش پرسنل باید قادر به تشکیل یک تیم کوچک اما پویا از متخصصان درجه یک - جهان وطنان با توانایی های ارتباطی و زبانی توسعه یافته، قادر به کار در یک تیم بین المللی و در کشورهای مختلف. شما باید بتوانید یک تیم چند ملیتی را مدیریت کنید.

5. بخش پرسنل باید به طور فزاینده ای قادر به استفاده باشد روابط کارمشارکت اجتماعی مشارکت اجتماعی تنها نیست اصل اخلاقی، بلکه سازمانی است. به معنای شناخت وابستگی متقابل و همبستگی همه گروه های سازمان و دادن حق مشارکت در فرآیندهای سیاسی و اقتصادی و استفاده از آن به عنوان ابزاری برای ارتقای اثربخشی مدیریت پرسنل است.

مشارکت و مشارکت در مدیریت تولید، جو روانی را در تیم بهبود می بخشد.

مهمترین اصول انگیزش امروزه موارد زیر است:

· ایجاد فضای اعتماد متقابل، تصمیمات قانع کننده و بازخورد;

· حفظ اشتغال.

· فرصت های برابر برای اشتغال، ارتقاء و پاداش بسته به نتایج به دست آمده.

· حفاظت از سلامت، تضمین شرایط کاری عادی.

· آموزش؛

· توزیع عادلانه درآمد حاصل از افزایش بهره وری بین کارکنان و کارآفرینان.

7. دستمزد باید در بخش متغیر آن افزایش یابد: حتی بازده کار کوتاه مدت باید پاداش داده شود.

8. باید از آموزش های پیشرفته به سمت توسعه منابع انسانی حرکت کرد.

هدف از چنین توسعه ای این است که شرکت را به خوبی آموزش دیده و کارکنان با انگیزهمطابق با اهداف و استراتژی خود. شرکت‌ها باید منابع بیشتری را صرف بازآموزی کارکنان کنند بازار خارجینیروی کار و سیستم آموزشی به طور فزاینده ای کمتر قادر به برآوردن نیازهای پرسنلی شرکت ها هستند. این نیز با کاهش روزافزون چرخه کالاها و خدمات و تغییرات مکرر آنها تسهیل می شود.

بسیاری از شرکت ها در سراسر جهان سلاح اصلی خود را در آن می بینند رقابتدر توسعه منابع انسانی

معیارهای اصلی ارتقاء عبارتند از صلاحیت های گسترده، توانایی دستیابی به نتایج خاص، پویایی، توانایی تشکیل و کار در یک تیم، توانایی دیدن تصویر بزرگ و اخلاق تجاری.

برای تغییر وظایف بخش پرسنل یک سازمان، توصیه می شود:

الف) استخدام متخصصان جدید در بخش پرسنل؛

ب) پرسنل موجود را بازآموزی کند.

ج) مدیران خطوط را برای انجام وظایف مدیریت پرسنل آموزش دهد.

د) از مشاوران خارجی دعوت کنید.

ه) معرفی کارشناسان خارجی در مدیریت پرسنل به کارکنان.

کارکنان بخش منابع انسانی امروزه به:

· دانش عمیق کسب و کار سازمان - بازارهای فروش، محصول، فناوری ها، رقبا، ساختارهای سازمانی؛

· توانایی مدیریت تغییر از طریق نوآوری، از جمله بهترین تجربه، تحریک توسعه سازمانی سازمان است.

یک سیستم مدیریت یکپارچه پرسنل می تواند و در واقع شامل: بخش پرسنل (بخش منابع انسانی)، مدیران در تمام سطوح و سازمان هایی است که کارمندان را نمایندگی می کنند.

3 . اسناد مورد استفاده در کار متخصصانبرگه های منابع انسانی

هر واحد از خدمات مدیریت پرسنل، مستنداتی را که با هدف عملکردی آن مطابقت دارد، توسعه، ترسیم و اجرا می کند.

بخش منابع انسانی موظف به رعایت موارد زیر است: اسناد پرسنلی: پرونده های شخصی کارکنان سازمان شامل برگه های شخصی، پرسشنامه، کپی مدارک تحصیلی، توصیه ها، کارت های شخصی، دفترچه های کار، قراردادهای کاری. روش کار با این اسناد معمولاً توسط صنعت و مواد هنجاری و روش شناختی اداره تنظیم می شود.

در بخش های مدیریت پرسنل، تعدادی از اسناد مطابق با طبقه بندی فوق تنظیم و اجرا می شود: پیش نویس دستورات برای مسائل پرسنلی(در مورد استخدام و اخراج، انتقال، جابجایی، جوایز و غیره)، برنامه (گزارش) برای آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل، گواهینامه های وضعیت انضباط کار، داده های مربوط به گردش کارکنان، برنامه تعطیلات، پیشنهادات برای تشکیل یک پرسنل رزرو برای ارتقاء، برنامه ریزی برای تعداد کارمندان با توزیع بر اساس بخش و دسته ها، میز پرسنل، برگه های زمانی برای کارکنان، درخواست برای تعداد مورد نیاز متخصص و کارگر، قراردادهای استخدامی (قراردادها)، برنامه زمانی برای صدور گواهینامه کارکنان، دستورالعمل های استخدام متخصصان و کارگران.

پس از گذراندن دوره کارآموزی در سازمان "گرما و راحتی"، ​​با اسناد مورد استفاده در کار متخصصان منابع انسانی آشنا شدم:

1. سفارشات;

2. نامه های رسمی;

3. قرارداد کار;

4. قرارداد قرارداد;

5. برنامه های کاربردی (استخدام، اخراج، مرخصی).

6. سفرهای کاری;

7. مقررات مربوط به ادارات.

8. سفارشات;

9. شرح شغل.

1. سفارش دهید- مستندات کتبی تصمیم رئیس سازمان برای انجام هرگونه اقدام در رابطه با مجریان خاص یا تیم سازمان به عنوان یک کل.

سفارشات برای فعالیت های اصلی و سفارشات برای پرسنل (سفارشات پرسنل) وجود دارد.

سفارشات برای پرسنل فرم یکپارچهتوسط یکی از کارکنان بخش منابع انسانی بر اساس اسناد رسمی داخلی شرکت گردآوری شده است. فرآیند ایجاد، موافقت و امضای این نوع سفارشات برای پرسنل توسط بخش پرسنل هماهنگ می شود.

پیش نویس سفارشات برای پرسنل، که مشابه سفارشات برای فعالیت های اصلی تهیه می شود، توسط مدیر منابع انسانی با مشارکت متخصصان بخش منابع انسانی یا بر اساس ابتکار عمل در توافق با مدیریت شرکت تهیه می شود.

حق امضای حکم در خصوص پرسنل با توجه به مدارک داخلی سازمانی و اداری شرکت متعلق به مدیر کل و مدیر منابع انسانی است.

رئیس اداره پرسنل سفارشات پرسنل را ثبت می کند، اصل دستورات و برگ تایید را در پرونده بایگانی می کند و مفاد دستور را در مقابل امضاء به اطلاع اشخاصی که در حکم تعیین شده است می رساند.

2. نامه های خدماتی.در این گروه اسناد چهار دسته اصلی وجود دارد:

الف) یادداشت - برای اطلاع مدیریت در مورد وضعیت فعلی، حقایق، رویدادها و غیره تهیه شده است. و شما را تشویق به تصمیم گیری می کند.

متن یادداشت ممکن است از دو یا سه بخش معنایی تشکیل شده باشد: بخش اول دلایل، حقایق یا رویدادهایی را بیان می کند که نگارش یادداشت را ضروری کرده است، بخش دوم شامل تجزیه و تحلیل وضعیت موجود، راه حل های مختلف است، بخش سوم حاوی نتیجه گیری است. و پیشنهاداتی که به نظر نویسنده باید در ارتباط با حقایق بیان شده انجام شود.

ب) یادداشت توضیحی- برای تبیین محتوای مفاد فردی سند اصلی (طرح، گزارش، پروژه و غیره) یا توضیح دلایل وقوع هر حادثه، رویداد، واقعیت، اقدام و رفتار یک کارمند تدوین شده است.

ج) یادداشت خدمات - توسط یکی از کارکنان شرکت خطاب به یکی دیگر از کارکنان شرکت تنظیم شده است. شامل یک درخواست، پیشنهادات. یادداشت داخلی نوعی مکاتبه بین کارکنان شرکت است.

د) گواهي - در صورت درخواست تهيه و در بازه زماني تعيين شده به منظور اطلاع مديريت از وضعيت امور، حاوي توصيف يا تأييد حقايق يا رويدادها باشد. متن گواهینامه رسمی را می توان در قالب یک جدول قالب بندی کرد.

3. قرارداد کار- این یک توافق نامه بین کارفرما و کارمند است که طبق آن کارفرما متعهد می شود کار را برای یک کار مشخص کاری برای کارمند فراهم کند تا از شرایط کاری مقرر در قانون کار ، قوانین و سایر مقررات ، قراردادهای جمعی ، توافق نامه ها اطمینان حاصل کند. ، محلی مقررات، حاوی هنجارهای قانون کار، دستمزد کارمند را به موقع و به طور کامل پرداخت می کند و کارمند متعهد می شود که شخصاً شرایط این توافق نامه را انجام دهد. عملکرد کار، مطابق با مقررات داخلی کار موجود در سازمان (ماده 56 قانون کار فدراسیون روسیه).

به همین دلیل است که علم حقوق کار مفهوم قرارداد کار را در سه جنبه مرتبط با یکدیگر بررسی می کند:

1) به عنوان نوعی تحقق حق کار شهروندان؛

2) چگونه واقعیت حقوقی، که زمینه ساز ظهور و وجود در زمان است روابط کارو به عنوان پیش نیاز برای ظهور و وجود سایر روابط حقوقی مرتبط با کار عمل می کند.

3) به عنوان یک نهاد قانون کار، یعنی سیستمی از هنجارهای قانونی که استخدام شهروندان، انتقال و اخراج آنها را تنظیم می کند.

4. قرارداد- طبق این قرارداد، پیمانکار متعهد به انجام و مشتری متعهد به قبول نتایج و پرداخت می باشد.

5. بیانیه- استخدام

6. کمک هزینه سفر- دستور (دستورالعمل) در مورد اعزام کارمند به یک سفر کاری.

7. مقررات مربوط به ادارات- مسائل مربوط به توسعه حرفه ای و اجتماعی نیروی کار را منعکس می کند. شامل بخش های زیر است: مقررات عمومی; مفهوم پرسنل؛ اصول روابط بین اداره و کارکنان؛ سیستم قرارداداستخدام کارکنان؛ توسعه کارکنان؛ حق پرسنل برای انتخاب اشکال سازمان کار؛ امنیت شغلی کارکنان؛ مشارکت کارکنان در سود؛ مسئولیت اداری و کارکنان

8. سفارش دهید- اجرای کتبی تصمیم مدیر کل شرکت در مورد مسائل عملیاتی فعالیت های شرکت به طور کلی یا توسط مدیر در راستای مسائل عملیاتی فعالیت های یک بخش تابعه.

9. شرح شغل- وظایف، حقوق و مسئولیت های هر یک از کارکنان دارای یک موقعیت خاص را تعیین می کند. این بر اساس آیین نامه مربوط به واحد، ویژگی های صلاحیت، و همچنین تجزیه و تحلیل شغل (یا محل کار) و شرح شغل تدوین شده است.

4 . فعالیت های حرفه ای متخصصانمدیر منابع انسانی

مدیر منابع انسانی مدیریت کلی و هماهنگی اقدامات کارمندان گروه منابع انسانی بخش منابع انسانی (مدیر منابع انسانی و مدیر استخدام و آموزش) را انجام می دهد.

بازار کار، سطح دستمزد، برنامه های اجتماعی در شرکت های مختلف را برای توسعه مفهوم انتخاب پرسنل مطالعه می کند. نیاز شرکت به پرسنل را تعیین می کند. منابع احتمالی تامین پرسنل لازم؛ جستجوی نامزدها را با استفاده از منابع مختلف (رسانه های جمعی، اینترنت، آژانس های استخدام) سازماندهی می کند.

تعدادی از نامزدها را انتخاب می کند، با افراد استخدام شده مصاحبه می کند. بررسی ویژگی های تجاری و حرفه ای کارکنان هنگام انتخاب، قرار دادن و برنامه ریزی فعالیت ها و رشد حرفه ای آنها. کارکنان شرکت را تضمین می کند.

سوابق شاخص های جابجایی کارکنان را نگه می دارد و آنها را تجزیه و تحلیل می کند. بررسی علل جابجایی کارکنان و مشارکت در توسعه اقدامات برای کاهش آن.

استانداردهای کار از نظر فنی مناسب را توسعه و اجرا می کند، هزینه های مواددر رابطه با تولید خاص مشخصات فنیتوسط انواع مختلفاین کار بر اساس استفاده از استانداردهای کار مترقی، بر اساس داده های فنی در مورد بهره وری تجهیزات، نتایج تجزیه و تحلیل هزینه های زمان کار (مشاهدات زمان و عکس های روز کاری).

تعداد کارکنان بخش ها را مطابق با استانداردهای پیشروی تعداد کارمندان تعیین می کند، انحرافات تعداد واقعی از تعداد استاندارد و دلایل چنین انحرافی را شناسایی می کند، پیشنهادهایی برای حذف تعداد اضافی ارائه می دهد.

نگهداری برگه های زمانی پرسنل شرکت بر اساس اطلاعات ارائه شده توسط روسای بخش کنترل می شود. سوابق زمانی کارکنان مدیریت کارخانه را حفظ می کند، حضور به موقع آنها در محل کار و خروج از محل کار و حضور در محل کار را نظارت می کند.

متوسط ​​حقوق برای بخش های شرکت محاسبه می شود.

نظارت بر وضعیت انضباط کار در بخش های شرکت و انطباق کارکنان با مقررات داخلی و کار.

اسناد را برای سپرده گذاری در بایگانی پس از انقضای دوره های ذخیره سازی فعلی تعیین شده آماده می کند.

در تهیه پیش نویس قرارداد جمعی شرکت می کند.

دستورات و دستورات رئیس بخش منابع انسانی را اجرا می کند.

در زمان غیبت مدیر منابع انسانی و مدیر کارگزینی و آموزش (به دلیل مرخصی، بیماری و ...) مطابق شرح وظایف خود انجام وظیفه می کند. مطابق با مقررات داخلی کار، مقررات مربوط به بخش مدیریت پرسنل، این شرح شغل، مطابق با الزامات استانداردهای شرکت است، و همچنین محرمانه بودن اطلاعاتی را که در انجام وظایف رسمی شناخته شده است، تضمین می کند.

نتیجه گیری

در خاتمه، می خواهم بگویم که در طول دوره کارآموزی من در شرکت، او چیزهای زیادی به من آموخت. نحوه پرکردن صحیح مدارک با جزئیات آموختن مدیریت منابع انسانی چیست و چه کاری انجام می دهد. بخش منابع انسانی از چه برنامه هایی استفاده می کند؟

مدیریت پرسنل در فروشگاه گرما و راحتی به منظور ارائه برنامه ریزی بلند مدت و اجرای پروژه های خاص که به توسعه شعبه فروشگاه کمک می کند، به طور مداوم در حال بهبود است.

مسئولیت های جدید افسر منابع انسانی عبارتند از:

· پیش بینی نیاز شرکت به منابع نیروی کار.

· جذب و انتخاب شایسته ترین و خوش آتیه ترین نامزدها.

· برنامه ریزی و اجرای یک برنامه تمام عیار و مداوم برای توسعه حرفه ای پرسنل.

· تجزیه و تحلیل فرآیندهای پرسنلی که در شرکت اتفاق می افتد و اطلاع رسانی به موقع مدیران در مورد آنها.

· کنترل جو کار در شرکت.

مراجع

1. م.ا. گولیف، S.N. اپیفانتسف، S.I. سامیگین "جامعه شناسی و روانشناسی مدیریت" "PHOENIX" روستوف روی دان 2006

2. A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا، N.A. کتاب درسی Solomatina "مدیریت سازمان"، ویرایش. INFRA - مسکو 2003

3. راینر مارا، هربرت اشمیت، «مدیریت پرسنل در اقتصاد بازار اجتماعی. م.، 1997

مقدمه
1. برنامه کاری فردی
2. مشخصات عمومی T.S.V Transcompany LLC
3. تجزیه و تحلیل تعداد و ساختار پرسنل
4. ویژگی ها و تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل T.S.V.
5. خط مشی پرسنلی OOO "T.S.V. Transcompany"
6. نتیجه گیری و پیشنهادات برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل و وظایف مدیریت فردی پرسنل
نتیجه گیری
فهرست منابع استفاده شده

مقدمه

کار صنعتی یکی از بخش های جدایی ناپذیر آموزش متخصصان واجد شرایط در تمامی تخصص ها از جمله "مدیریت منابع انسانی" است. در طول دوره کارآموزی، نتایج آموزش تئوری تثبیت و مشخص می‌شود و دانشجویان مهارت‌های کار عملی را در تخصص انتخابی و مدارک تعیین شده کسب می‌کنند.

هدف اصلی تمرین صنعتی، ادغام عملی دانش نظری به دست آمده در طول آموزش است. نتیجه اصلی این کار گزارشی از دوره کارآموزی است که شامل کلیه نتایج فعالیت های دانشجو در طول دوره کارآموزی و تجزیه و تحلیل شاخص های اصلی مدیریت پرسنل در سازمان است.

اهداف تمرین به شرح زیر است:

مطالعه و مشارکت در تدوین اسناد سازمانی، روش شناختی، نظارتی و فنی برای حل مشکلات فردی مدیریت پرسنل سازمان در محل کارآموزی.

توسعه پیشنهادات برای بهبود زیرسیستم مدیریت پرسنل سیستم مدیریت سازمان؛

مجموعه مواد لازمو مدارک تکمیل پروژه های درسی در رشته های «مدیریت پرسنل سازمانی» و «انگیزه کاری» مطابق با موضوع انتخابی.

این گزارش مشتمل بر مقدمه، نتیجه گیری، کتابشناسی و بخش اصلی است که به نوبه خود شامل فهرستی از موضوعات تولیدی و مقدماتی است که کار تحلیلی اصلی بر روی آنها انجام شده است.

مبنای کارآموزی بود شرکت لجستیک T.S.V Transcompany LLC که در زمینه حمل و نقل و اجاره وسایل نقلیه فعالیت می کند.

1. برنامه کاری فردی

دوره کارآموزی از 22.10 می باشد. تا 18/11/2008

محل کارآموزی – T.S.V Transcompany LLC

موقعیت کارآموزی - مدیر منابع انسانی

جدول 1. برنامه کاری فردی

توابع انجام شده	ترم تقویم	نام دپارتمان
آشنایی با ساختار سازمانی شرکت، اصول کار آن در بازار.	22.10-24.10	LLC "T.S.V. Transcompany"
آشنایی و تحلیل با سیستم مدیریت پرسنل در شرکت. آشنایی با اساسنامه شرکت، شرح وظایف مدیر منابع انسانی	27.10-31.10
تجزیه و تحلیل اصول مدیریت پرسنل در شرکت، تجزیه و تحلیل گردش پرسنل بر اساس مواد آرشیوی و گزارش های آماری	3.11 – 7.11	بایگانی سازمانی، بخش منابع انسانی T.S.V
شناسایی جنبه های مثبت و منفی در سیستم مدیریت پرسنل در T.S.V. LLC، توسعه توصیه هایی برای بهبود آن	10.11 – 15.11	LLC "T.S.V. Transcompany"
تهیه گزارش از اتمام کار صنعتی به همراه ناظر کارآموزی از شرکت	17.11 – 18.11	بخش منابع انسانی T.S.V Transcompany LLC

2. مشخصات عمومی T.S.V Transcompany LLC

جامعه با مسئولیت محدود T.S.V Transcompany LLC در سال 1995 ایجاد شد. این یک شرکت پایدار و پویا در حال توسعه است. این توسط متخصصان، کارکنان - اپراتورهای واجد شرایط، اقتصاددانان و مدیرانی که آموزش های ویژه دریافت کرده اند و دارای تجربه کاری گسترده هستند، رهبری می شود.

فعالیت اصلی T.S.V Transcompany LLC لجستیک حمل و نقل است.

با داشتن انبوهی از تجربه، T.S.V LLC با کیفیت بالا و به موقع ارائه می دهد تعمیر و نگهداریپروژه های خود

در مورد ساختار مدیریتی T.S.V Transcompany LLC می توان گفت که مدیریت به شکل وجود قانونی سازمان بستگی دارد.

T.S.V Transcompany LLC یک شرکت با مسئولیت محدود است سازمان بازرگانیتوسط چندین نفر تاسیس شد، سرمایه مجازکه به سهام با اندازه های معین تقسیم می شود. اندازه سهم هر شرکت کننده در اسناد تشکیل دهنده مشخص می شود. تعداد موسسان 5 نفر می باشد.

1. مسئولیت شرکت کنندگان. شرکت کنندگان مسئولیتی در قبال تعهدات شرکت ندارند و خطر ضرر و زیان در ارزش مشارکت خود را متحمل می شوند.

2. اسناد تشکیل دهنده. در T.S.V Transcompany LLC، مبنای سازمانی برای ثبت نام قانونی از دو سند اصلی تشکیل شده است:

- تفاهم نامه که به امضای کلیه موسسین می رسد.

– منشور که به تایید موسسین می رسد.

3. مدیریت. بالاترین هیئت حاکمه است مجمع عمومیشرکت کنندگان بدنه اجراییمدیریت مدیر است.

4. حق انصراف از مشارکت شرکت کنندگان می توانند در هر زمان بدون توجه به رضایت سایر شرکت کنندگان شرکت را ترک کنند. یک شرکت کننده می تواند سهم خود را به مالک خصوصی دیگری منتقل کند، در صورتی که منشور منع نکرده باشد، سپس به شخص ثالث.

مدیریت بازرگانی اجرا می کند استراتژی بازاریابیشرکت ها، انعقاد و پشتیبانی از قراردادها را با تامین کنندگان انجام می دهد، فرم می دهد و نگهداری می کند چارچوب نظارتیتوسط کار

واحد مهندسی وظیفه بهره برداری از ایستگاه های خدمات گارانتی و خدمات پس از گارانتی را بر عهده دارد.

مدیریت مالی و اقتصادی با صورت های مالیو ارائه گزارش به سازمانهای ذیربط و همچنین کنترل جریانهای مالی شرکت و توزیع آنها بر اساس برنامه راهبردی بنگاه.

بخش مدیریت پروژه مسئول اعتبار علمی استراتژی مدیریت انتخابی و توسعه اقتصادی شرکت است.

بخش فنی در شرکت وظایف کنترل فنی را بر عهده می گیرد، درگیر بررسی فنی خودروهای در حال فروش برای عدم وجود نقص و اصالت است. علامت تجاریو رعایت الزامات تحمیلی قانون روسیهبرای انواع خدمات مشابه

وضعیت مالی T.S.V Transcompany LLC با سیستمی از شاخص های منعکس کننده در دسترس بودن، قرار دادن، استفاده از منابع مالی شرکت و کلیه فعالیت های تولیدی و اقتصادی شرکت مشخص می شود.

شکل اصلی در تحلیل وضعیت مالیتعادل است با توجه به فعلی اسناد نظارتیترازنامه در حال حاضر با ارزش گذاری خالص (حسابداری دارایی های ثابت و شرکت های تجاری کوچک به ارزش باقیمانده آنها بدون در نظر گرفتن استهلاک) تهیه می شود. مجموع ترازنامه تخمین تقریبی از میزان وجوه در اختیار شرکت را ارائه می دهد. مطالعه ساختار و پویایی وضعیت مالی یک شرکت با استفاده از ترازنامه تحلیلی مقایسه ای راحت است.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل و وضعیت مالی شرکت با توجه به شاخص های انجام شده توسط نویسنده نشان می دهد که شرکت ایجاد کرده است. سیستم کارآمدمدیریت پرسنل، انحراف از تعداد واقعی و برنامه ریزی شده پرسنل قابل توجه نیست. این به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که T.S.V Transcompany LLC نه تنها از ماهیت اقتصادی، بلکه از نظر ماهیت مدیریتی نیز استفاده می کند.

3. تجزیه و تحلیل تعداد و ساختار پرسنل

در مورد تیمی که در T.S.V Transcompany LLC کار می کند، می توان گفت که شامل 26 نفر از جمله مدیر کل است. اگر در مورد توزیع کارگران بر اساس عملکرد و بخش صحبت کنیم، تصویر زیر را دریافت می کنیم:

مدیریت تجاری. (6 نفر از جمله مدیر کل) مدیریت مهندسی(6 نفر)، مدیریت مالی و اقتصادی (4 نفر)، بخش مدیریت پروژه (3 نفر)، مدیریت فنی(7 نفر).

برای مشخص کردن ساختار پرسنل شرکت و سطح حرفه ای و صلاحیت آن، از تعدادی مواد کمکی استفاده خواهیم کرد که در میان آنها پرونده های شخصی کارکنان و آمار شرکت به ویژه آموزنده است. داده های به دست آمده در جدول زیر خلاصه شده است:

جدول 2. شاخص های مشخص کننده ساختار پرسنل T.S.V

	مقدار اندیکاتور
شاخص	در سال 2007		در سال 2008
	مردم	%	مردم	%
1	2	3	4	5
مدیران ارشد	1		1
مدیران میانی	4		4
متخصصین	4		6
کارمندان	5		7
کارگران	10		6
مجموع:	24	100	26	100
· مردان	18		15
· زنان	6		11
· مستمری بگیران شاغل	1		2
· از 45 سال تا سن بازنشستگی	4		6
· از 35 تا 45 سال	15		10
· از 25 تا 35 سال	3		6
· تا 25 سال	1		2
· دو مدرک عالی، تحصیلات تکمیلی، مقطع دکتری	0		0
· آموزش عالی	16		18
ویژه ثانویه	6		7
میانگین عمومی	2		1
· ثانویه ناقص	0		0

از داده های فوق مشخص می شود که دسته کارمندانی که آموزش حرفه ای آنها بیش از یک سال است، برای دوره گزارشبه طرز محسوسی تغییر کرده است، روند نزولی از 27 درصد به 22 درصد وجود دارد و گروه کارگرانی که آموزش حرفه ای آنها بر اساس آموزش عالی، 7 درصد افزایش یافته و 27 درصد از کل کارکنان را تشکیل می دهد. این نشان می دهد که کارگران آموزش حرفه ای خود را با حرکت از یک دسته به دسته دیگر بهبود می بخشند. در دسته های دیگر نوسانات جزئی وجود دارد.

4. ویژگی ها و تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل T.S.V.

توصیه می شود که تجزیه و تحلیل مدیریت پرسنل را با ارزیابی تأمین نیروی کار شرکت Transcompany در سال گزارش 2008 آغاز کنید (جدول 3 را ببینید).

جدول 3. تامین نیروی کار شرکت Transcompany برای سال 2008. (افراد)

انجام آن نیز ضروری است تحلیل کیفیمطابق با OOO "Top Business Integrator"، یعنی توزیع کارکنان بر اساس سن (برای کارگران)، سطح تحصیلات و طول خدمت.

جدول 4. توزیع کارگران بر اساس سن LLC "Top Business Integrator"

تنش در تأمین منابع نیروی کار OOP "Top Business Integrator" را می توان تا حدودی با استفاده کامل تر از امکانات موجود کاهش داد. نیروی کاررشد بهره وری کارگران، تشدید تولید، مکانیزاسیون و اتوماسیون فراگیر فرآیندهای تولید، بهبود فناوری و سازمان تولید.

ما کامل بودن استفاده از منابع کار را با تعداد روزها و ساعات کار یک کارمند در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل و همچنین میزان استفاده از صندوق زمان کار ارزیابی خواهیم کرد. این تجزیه و تحلیل برای هر دسته از کارگران برای هر یک انجام می شود بخش تولیدو در کل شرکت.

صندوق زمان کار (WF) به تعداد کارگران، تعداد روزهای کار شده توسط یک کارگر به طور متوسط ​​در سال و میانگین روز کاری بستگی دارد:

PDF = CR * D * P

در شرکت مورد تجزیه و تحلیل، صندوق زمان کار واقعی 16350 ساعت کمتر از برنامه ریزی شده است، از جمله به دلیل تغییرات در تعداد کارگران:

∆FRV chr = (CR f -CR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7.8 = +7020 ساعت.

در T.S.V. Transcompany LLC، بیشتر ضررها [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 ساعت] ناشی از عوامل ذهنی است: تعطیلات اضافیبا اجازه اداره، غیبت، تعطیلی که می تواند ذخیره بلااستفاده برای افزایش صندوق وقت کاری در نظر گرفته شود. جلوگیری از آنها معادل آزادی 11 کارگر (20330 / 1755) است. شرکت Transcompany همچنین دارای هزینه های غیرمولد قابل توجهی است که شامل ساعات کاری در نتیجه ارائه خدمات بی کیفیت برای نصب و تنظیم شبکه ها می شود. آنها به 1640 ساعت می رسد.

کاهش زمان کار از دست رفته یکی از ذخایر افزایش بازده تولید است. برای محاسبه آن، لازم است از دست دادن زمان کار (LOW) به دلیل تقصیر شرکت Transcompany LLC در میانگین تولید ساعتی برنامه ریزی شده، یا در این مورد، زمان رندر ضرب شود خدمات حمل و نقلبه طور کلی:

∆VP = PRV * CV pl = (20,330 + 1640) * 284.9 = 6259.2 هزار روبل

هزینه های غیرمولد نیروی کار به دلیل نقص در کار T.S.V LLC به 1640 ساعت رسید. به همین دلیل، سطح متوسط ​​تولید ساعتی 0.6٪ یا 1.71 روبل کاهش یافت. نوسازی تجهیزات موجود امکان کاهش هزینه های نیروی کار را به میزان 5670 ساعت کار یا 2.02٪ کاهش داد، به همین دلیل است که سطح متوسط ​​تولید ساعتی 2.06٪ یا 5.87 روبل افزایش یافت.

6. خط مشی پرسنلیOOO"T.S.V. Transcompany"

خط مشی پرسنلی شرکت شامل زمینه های فعالیت زیر است:

1. جذب و انتخاب پرسنل
2. سازگاری
3. شرح شغل
4. ارزیابی پرسنل
5. توسعه کارکنان
6. ایجاد یک ذخیره پرسنل

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از عملکردهای منابع انسانی بیندازیم.

جذب و انتخاب پرسنل

اهداف اصلی انتخاب پرسنل عبارتند از:

- ایجاد ذخیره ای از نامزدهای استخدامی؛

- تشکیل الزامات برای مشاغل و موقعیت ها؛

- ارزیابی نامزدهای بالقوه

جستجوی نامزدها برای موقعیت های خالی هم در داخل شرکت و هم در خارج از آن انجام می شود.

نقطه شروع برای انتخاب و استخدام پرسنل در T.S.V Transcompany LLC تعیین نیاز به پرسنل است. صرف نظر از اینکه قبلاً یک نامزد خاص برای پر کردن جای خالی وجود دارد یا خیر، مدیر واحد ساختاریدرخواست مورد نیاز پرسنل، الزامات نامزد و شرح شغل را پر می کند.

درخواست نیاز پرسنل سالانه در ابتدای سال و همچنین در موارد نیاز پر می شود، اما حداقل یک ماه قبل از تاریخ واقعی کارمند جدیدباید دست به کار شود

بر اساس درخواست برای نیاز به نیروی انسانی، بخش منابع انسانی آگهی استخدام می کند. ابتدا تبلیغات در خود شرکت OOO T.S.V انجام می شود. تبلیغاتبر روی تابلوی اعلانات ارسال و به صورت الکترونیکی توزیع می شود.

برای همه نامزدهایی که مایل به کار در OOO T.S.V هستند، پرسشنامه هایی در بخش مدیریت پرسنل پر می شود که بر اساس آن یک پایگاه داده الکترونیکی تشکیل می شود.

داوطلبانی که شرایط لازم را دارند توسط بخش منابع انسانی مصاحبه می شوند و همچنین توسط یک روانشناس شرکت مورد آزمایش قرار می گیرند.

بخش منابع انسانی یک پرونده شخصی از یک نامزد احتمالی ایجاد می کند و آن را برای بررسی به رئیس فوری واحد ساختاری که در آن موقعیت خالی وجود دارد منتقل می کند.

انتخاب نامزدها توسط رئیس بلافصل واحد ساختاری انجام می شود. اگر مدیر کاندیدای مناسبی را انتخاب نکرده باشد، کارمند بخش منابع انسانی را در مورد نیاز به ادامه جستجو مطلع می کند و مشخصات مورد نیاز خود را برای کاندید روشن می کند یا توضیح می دهد که چرا نامزدهای ارائه شده به او شرایط را برآورده نمی کنند.

پس از تصمیم گیری نهایی، رئیس بخش منابع انسانی به همه متقاضیان این سمت اطلاع می دهد. متقاضیانی که تصمیمات منفی برای آنها گرفته می شود مودبانه از استخدام خودداری می کنند. اطلاعات مربوط به آنها در پایگاه داده ای از نامزدهای بالقوه وارد می شود.

پس از تایید یک نامزد برای یک موقعیت، قرارداد کار تنظیم می شود. قرارداد کار به امضای رئیس واحد ساختاری و نیز افراد زیر می رسد:

- مدیر شعبه؛

- رئیس بخش منابع انسانی؛

- کارشناس حقوقی

قرارداد کار توسط شهروند استخدام شده امضا می شود و برای امضا به مدیر کل T.S.V.

قرارداد کاری که توسط مدیر کل امضا می شود مبنای رسمی سازی استخدام یک شهروند است.

استخدام توسط دستورات برای شرکت صادر می شود.

کارکنان تازه استخدام شده تحت آموزش ایمنی مقدماتی قرار می گیرند، بهداشت صنعتی، قوانین ایمنی آتش سوزی و سایر قوانین حفاظت از کار.

معرفی سمت توسط واحد منابع انسانی و رئیس واحد ساختاری مربوطه انجام می شود. کارمند با تمام مقررات T.S.V Transcompany LLC آشنا است. این موارد عبارتند از:

- شرح مختصری از سازمان، ساختار و سیستم مدیریت آن، تاریخچه T.S.V.

- قرارداد جمعی؛

- مقررات داخلی کار؛

- پیش بینی پاداش برای نتایج اصلی فعالیت های اقتصادی.

به گفته نویسنده این اثر که تحت عمل صنعتیدر T.S.V Transcompany LLC، مشکل اصلی در سیستم مدیریت پرسنل، نارضایتی روانی کارکنان از محیط کار است. بدون انجام خاص تحقیقات روانشناختیمی توان نتیجه گیری و توصیه های میانی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل ارائه کرد. مشکل اصلی سیستم مدیریت پرسنل، محیط روانی نامساعد است که منجر به تنش و موقعیت های درگیری می شود.

جو روانی تیم، که خود را در درجه اول در روابط افراد با یکدیگر و با هدف مشترک نشان می دهد، هنوز با این کار تمام نشده است. این امر ناگزیر بر نگرش افراد نسبت به جهان به عنوان یک کل، نگرش و جهان بینی آنها تأثیر می گذارد. و این به نوبه خود می تواند خود را در کل سیستم جهت گیری های ارزشی فردی که عضوی از یک تیم معین است نشان دهد. بنابراین، آب و هوا در نگرش هر یک از اعضای تیم به خود به شیوه ای خاص خود را نشان می دهد. آخرین روابط متبلور می شود و یک موقعیت خاص - شکل اجتماعی خود نگرش و خودآگاهی فرد است.

هر یک از اعضای تیم، بر اساس سایر پارامترهای جو روانی، در خود آگاهی، ادراک، ارزیابی و حسی از "من" خود را ایجاد می کند که مطابق با این جو در این جامعه خاص از مردم است.

اغلب افرادی در یک تیم ظاهر می شوند که از برخی جنبه های فعالیت تیم یا افراد ناراضی هستند. در این صورت دشمنی شخصی، پایبندی بیش از حد به اصول و... ممکن است به عنوان دلیل یا مناسبتی برای درگیری باشد.

به منظور اصلاح وضعیت منفی موجود در شرکت، لازم است تعدادی از اقداماتی که به بهبود فرهنگ سازمانی به طور کلی و کاهش تعداد درگیری ها در تیم به طور خاص کمک می کند، ایجاد شود.

چندین وجود دارد راه های موثرمدیریت یک موقعیت درگیری تفاوت ساده در شخصیت را نباید عامل درگیری دانست، اگرچه البته می تواند تنها عامل ایجاد یک موقعیت درگیری باشد، اما در حالت کلی فقط یکی از عوامل است. شما باید با تجزیه و تحلیل علل واقعی شروع کنید و سپس روش مناسب را اعمال کنید.

به عنوان راهی برای جلوگیری از ظهور موقعیت های درگیری، نویسنده این اثر پیشنهاد می کند از روشی برای تماس بین فردی استفاده شود که سازماندهی شود.

طرح چنین رویدادهایی را می توان در قالب جدول زیر ارائه کرد. (جدول 5 را ببینید)

جدول 5. فعالیت هایی با هدف بهبود وضعیت روانی در تیم

نام رویداد	تاریخ	هدف رویداد
1. مسابقات ورزشی بین بخش ها	فصلنامه	هیچ چیز بهتر از یک هدف مشترک و شرایط رقابتی یک تیم را متحد نمی کند. در این ظرفیت رویدادهای ورزشیکامل
2. سفرهای میدانی (روز دریا، روز مدیر سیستمروز برنامه نویس، روز لشی، جشن برداشت و غیره)	بسته به شرایط فصلی و آب و هوایی، حداقل هر شش ماه یک بار	یک فضای غیررسمی همیشه به یافتن زبان مشترک، استراحت از مشکلات کاری و جستجوی علایق مشترک و زمینه های مشترک در رفتار افراد کمک می کند.
3. احزاب شرکتی	هر ربع یک بار، می‌توان زمان آن را با رویدادی، و نه لزوماً رسمی، همزمان کرد. شما فقط می توانید یک "روز لامپ سوخته" داشته باشید	تقریباً همان اهداف گروه قبلی را دارد که عموماً با هدف برقراری تماس های بین فردی در یک محیط غیررسمی انجام می شود.
4. تعطیلات خانوادگی (روز پدر، روز مادر، روز کودک)	روز پدر - سومین یکشنبه ژوئیه روز مادر - یکشنبه گذشته در ماه نوامبر	میزبانی رویدادهای خانوادگی دیگری را فراهم می کند فرصت اضافینه تنها روابط بین فردی، بلکه بین خانوادگی نیز برقرار می کند که ارتباط بین نسل ها را تقویت می کند. و به توسعه سلسله های کارگری در شرکت کمک می کند

این طرح در هنگام اجرای آن تقریبی است، مهم است که با فراوانی چنین رویدادهایی زیاده روی نکنید، زیرا این نیز باعث خستگی بیشتر در تیم و بر این اساس، شکل گیری نگرش منفی نسبت به کار می شود.

از جمله روش های خصوصی برای حل و فصل موقعیت های تعارض و بهبود وضعیت روانی در یک تیم عبارتند از:

- تشکیل اهداف جامع در سطح سازمان. اجرای موثر این اهداف مستلزم تلاش مشترک دو یا چند کارمند، بخش یا گروه است. ایده پشت این تکنیک هدایت تلاش های همه شرکت کنندگان برای رسیدن به یک هدف مشترک است.

- توسعه سبک های بین فردی حل تعارض، از جمله سبک اجتناب، هموارسازی، اجبار، سازش و حل مسئله.

به طور خلاصه، می توان نتیجه گرفت که پرسنل سازمان و مدیریت آنها، صرف نظر از اندازه گروه، باید همیشه اهمیت جو اخلاقی و روانی مثبت را در تیم به خاطر بسپارند، آگاهانه رفتار خود را ساختار دهند و بهینه ترین سبک مدیریت تیم را انتخاب کنند. برای افزایش کارایی فرآیند کار و سودآوری کل شرکت. و زیردستان برای نوآوری ها و پیشرفت ها تلاش کردند.

فهرست منابع استفاده شده

1. آبراموا جی.پی. بازاریابی: پرسش و پاسخ. - م.: آگروپرومزدات، 2000
2. کارلوف ب. استراتژی کسب و کار (مفهوم، محتوا، نمادها). - پر. از انگلیسی – م.: اقتصاد، 2001. – 248 ص.
3. کیبانوف آ.یا. مدیریت پرسنل سازمانی: کارگاه. م. اقتصاد، 2006. 232 ص.
4. Lapin A. تشکیل سیستم مدیریت پرسنل. M. Nauka.، 2003. 342 ص.
5. Livshits A.Ya. معرفی به اقتصاد بازار. دوره سخنرانی. - M., PMT TPO "Kvadrat"، 2001. - 225 p.
6. Magura M.I. محل جستجو و انتخاب پرسنل در سیستم مدیریت کلی پرسنل. م. اقتصاد. 2003. 454s
7. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی M. MSU. 2006. 344s
8. موسیکین یو.ن. برنامه ریزی استراتژیک. دوره سخنرانی: آموزش. – M.: Publishing House RUDN, 2005. – 80 p.
9. راهنمای کارگردان انجمن تولید، بنگاه ها: (اقتصاد، سازمان، برنامه ریزی، مدیریت)، در 2 جلد. - م.: اقتصاد، 2000.
10. فرهنگ اصطلاحات توضیحی- کتاب مرجع اقتصاد. - M.: SP Infokont، 2001.
11. Tyurina I.O. مدیریت پرسنل: فرآیند انتخاب پرسنل، دانشگاه دولتی مسکو. 2006. 433s
12. فرانک ای. شرکت های مشاوره و انتخاب سرمایه انسانی: خدمات برای انتخاب پرسنل. M. Science. 2003. 343.

گزارش در مورد عمل در T.S.V. Transcompany LLCبه روز رسانی: 31 جولای 2017 توسط: مقالات علمی.Ru