(организации)

Стратегическое планирование представляет собой выбор сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Значение выработки стратегии, позволяющей предприятию (организации) сохранять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке организация не может успешно функционировать, концентрируя внимание только на решении внутренних проблем, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Важно выработать стратегию, обеспечивающую адаптацию организации к изменениям внешней среды.

Процесс разработки стратегии развития организации включает следующие этапы:

1) определение миссии организации, ее предназначения, социально-экономической роли;

2) формулировка стратегических целей организации;

3) анализ внешней среды;

4) анализ внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон;

5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий

(стратегических альтернатив) и выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) стратегический контроль, оценка стратегии.

Процесс стратегического планирования показан на рисунок 6.4.

Рисунок 6.4 - Процесс разработки стратегии развития организации

Миссия организации характеризует направление развития, на которое она ориентируется, исходя из рыночных потребностей, наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Стратегическое видение будущего позволяет определить стратегические цели .В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами. Обычно выделяют следующие типы целей:

Рыночные (какой сегмент рынка планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности организации);

Производственные (какие технологии обеспечат необходимые объемы деятельности и качество работ, услуг);

Финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

Социальные (в какой мере деятельность организации обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Можно назвать основные параметры, которые должны определяться на этой стадии стратегического планирования:

Регион, территория, на которой будет осуществляться деятельность;

Группы потребителей, на которых будет ориентирована продукция предприятия;

Доля рынка, которую предполагается занять к определенному времени;

Виды продукции, услуг, которые будут формировать объемы деятельности предприятия;

Производственные мощности;

Инновации (новые товары, услуги, новшества в области организации, технологии производства, управления);

Показатели экономического развития предприятия (темпы роста объемов деятельности, структура экономических ресурсов и перспективные показатели эффективности их использования и др.);

Показатели социального развития, удовлетворение потребностей персонала.

Цели должны быть реальными, достижимыми, конкретными, взаимосвязанными. Одно из требований к целям - их функциональность. Это необходимо для того, чтобы руководители различных уровней управления могли трансформировать цели в задачи для отдельных подразделений.

Анализ внешней среды позволяет выявить благоприятные возможности и угрозы для организации (предприятия) на пути к поставленным целям. Из всей совокупности факторов внешней среды следует выделить те, которые для данной организации являются наиболее важными.

Угрожающими факторами могут выступать: неблагоприятные демографические изменения в регионе, высокие темпы инфляции, высокие налоги, усиление конкуренции, высокие процентные ставки по банковским кредитам, рост цен на энергоносители, средства производства, сырье. Благоприятными факторами, создающими возможности развития, выступают: рост спроса на товары и услуги, возможности проникновения на новые рынки, ослабление позиций основных конкурентов, доступность дешевых экономических ресурсов, усиление государственной поддержки инновационных предприятий, малого предпринимательства.

Анализ сильных и слабых сторон организации очень важен для правильного определения вариантов развития. Этот анализ проводят по функциональным областям: маркетинг, организация и технология производства, финансы, персонал, управление, культура и имидж организации. Так, у отдельных предприятий в качестве сильных сторон могут выступать: хорошая материально-техническая база, кадровый потенциал, опыт работы на рынке, широкие хозяйственные связи, сложившийся имидж успешного предприятия. Слабые стороны предприятий - это устаревшие технологии, методы организации производства, отсутствие оперативности в принятии решений, неразвитость маркетинга, высокая себестоимость продукции, неэффективные системы оплаты труда.

Сопоставление внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями позволяет руководству организаций проанализировать варианты развития, определить стратегические альтернативы.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии - наиболее сложный этап, на котором должны быть сформированы следующие виды стратегий: общая, конкурентные (деловые), функциональные.

Основными типами общей стратегии являются:

стратегия роста. Это наступательная стратегия, часто через проникновение на новые рынки, усовершенствование ассортимента продукции. Она рассчитана на опережение конкурентов, подавление их за счет сильных сторон организации, внедрения новшеств. Эта стратегия предполагает ежегодное значительное увеличение всех показателей над уровнем предшествующих лет (объемов производства и реализации продукции, доли рынка и др.);

стратегия ограниченного роста. Эта стратегия применяется предприятиями, работающими на стабильных рынках, в рамках традиционных технологий. Цели развития при этом определяются с учетом повышения эффективности использования экономического потенциала и изменений во внешней среде;

стратегия стабильности обычно используется крупными организациями, доминирующими на рынке, обладающими большим запасом прочности и стремящимися сохранить свое положение. Стратегия стабильности предполагает опору на достигнутые показатели, корректировку их в зависимости от прогнозируемых изменений внешней среды. Это наименее рискованный образ действий;

стратегия сокращения используется в периоды спада, когда выживание организации находится под угрозой, при необходимости реструктуризации. Реализация этой стратегии предполагает отказ от нерентабельных, невыгодных видов продукции, излишнего персонала, основных фондов, плохо работающих систем стимулирования продаж и поиск путей повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Стратегия сокращения может быть использована как переходный этап к стратегии роста;

комбинированная стратегия - это сочетание стратегий роста, ограниченного роста, стабильности, сокращений. Эта стратегия может использоваться очень крупными организациями, имеющими разветвленную сеть филиалов, структурные подразделения с разными функциями, дочерние предприятия. При этом в отношении разных видов деятельности и предприятий могут приниматься различные стратегические планы. Например, отдельные филиалы и направления деятельности могут быть ликвидированы (стратегия сокращения), а для других могут быть выбраны стратегии роста.

В конечном счете на стратегический выбор влияют многие факторы, в частности приемлемый уровень риска, прошлый опыт, положение организации на рынке, оценка перспектив, а также интересы руководства организации, финансовые возможности, квалификация персонала и т. п.

Конкурентная стратегия предприятия направлена на формирование конкурентных преимуществ. Различают следующие виды универсальных конкурентных стратегий:

Преимущество в издержках. Стратегия снижения издержек производства и обращения позволяет предприятиям быть более свободными в ценообразовании, получать более высокие прибыли;

Дифференциация товара (услуги). Эта стратегия предполагает производство товаров с уникальными свойствами или уникального качества для удовлетворения особых потребностей покупателей. Стратегия дифференциации товара связана с активным поиском и завоеванием рыночных ниш;

Фокусирование продаж. Стратегия фокусирования исходит из того, что одна организация не может быть конкурентоспособной во всех сферах деятельности. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий по реализации продукции на определенных рыночных сегментах, для особых групп покупателей или на каком-либо географическом рынке.

Выбор той или иной конкурентной стратегии зависит от доли рынка, которую занимает предприятие, масштабов деятельности, возможностей использовать передовые технологии производства и продвижения товаров на рынок и других факторов.

Если предприятие занято только одним видом деятельности, то конкурентная стратегия является частью его общей стратегии. Если предприятие имеет в своем составе несколько стратегических хозяйственных подразделений, то для каждого из них может быть разработана своя конкурентная стратегия.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функциональной области предприятия: маркетинговой, производственной, управления персоналом, финансовой и др. Например, маркетинговая стратегия заключается в определении товаров, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, и наиболее эффективного состава комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования продаж). Финансовая стратегия акцентирует внимание на вопросах финансовых показателей стратегического плана, оценке инвестиционных проектов, формировании и распределении финансовых ресурсов.

Разработанная стратегия должна быть реализована. Реализация стратегии включает:

1. Разработку согласующихся со стратегиями тактических планов.

2. Определение политики, т. е. общих принципов, ориентиров для действий и принятия решений. В частности, предприятия разрабатывают производственно-технологическую и инновационную, товарную, ценовую, снабженческо-сбытовую, финансовую инвестиционную, кадровую политику.

3. Выработку процедур и правил (типовых действий в конкретных ситуациях) для управления выполнением планов в различных функциональных областях.

4. Совершенствование организационных структур управления с ориентацией на решение стратегических задач.

5. Разработку бюджетов, выступающих механизмами распределения ресурсов, необходимых для выполнения планов.

6. Разработку системы мотивации труда персонала, ориентированной на достижение стратегических целей.

Заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка стратегии(стратегический контроль) . Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, позволит ли выбранная стратегия достичь поставленных целей. Оценка стратегии проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям внешней среды: в какой степени стратегия увязана с интересами основных субъектов окружения, насколько полно учтены факторы динамики рынка, жизненного цикла инноваций, товаров, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и др.;

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации в настоящее время и в перспективе. При этом оцениваются возможности персонала, организационная структура, возможности привлечения финансовых ресурсов;

Приемлемость риска - реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, негативные последствия, к которым может привести провал стратегии.

Следует иметь в виду, что ошибки стратегического планирования могут стать для организации фатальными. Если ошибки текущего планирования достаточно легко и быстро можно исправить и преодолеть в процессе хорошо налаженных процедур контроля и коррекции принятия управленческих решений, то ошибки стратегического планирования быстро исправить невозможно. Неверно выбранное направление деятельности может привести организацию в тупик. Если же для достижения неверно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, организация может оказаться на грани банкротства. В связи с этим на стадии оценки стратегии очень важны анализ, экспертиза ее разработки.

• Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
• Этапы стратегического планирования развития фирмы.
• Структура и содержание стратегических планов.

Сущность и содержание стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:

• oсредства создания плана на длительный срок,
• oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
• oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:

Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций :

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы :

Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

высокого профессионализма и творчества плановиков;

тесной связи фирмы с внешней средой;

активной инновационной политики;

включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

Этапы стратегического планирования развития фирмы

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

Определение миссии предприятия (фирмы);

Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

Анализ и оценку внешней среды;

Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .

1. Определение миссии предприятия

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:

история предприятия;

области деятельности;

приоритетные цели и ограничения;

основные стратегические притязания.

2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;

приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;

1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.

2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

выявление и анализ тенденций во внешней среде;

установление конечных целей фирмы;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики,

Правовое регулирование,

Политические процессы, природная среда и ресурсы,

Социальная и культурная составляющие общества,

Научно-технологический уровень,

Инфраструктура и т.п.

Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:

Поставщики ресурсов и потребители его продукции,

Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);

Конкурирующие предприятия,

Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Исследования и разработки,

Производство,

Маркетинг,

Ресурсы,

Продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

Метод SWOT-анализа,

Матрица Томпсона и Стикланда,

Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

1.какие виды деятельности прекратить,

2.какие продолжить,

3.в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.

Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Структура и содержание стратегических планов

Понятие и содержание стратегического плана организации

Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план . Его структура может быть следующей:

Предисловие (резюме);

1.Цели предприятия

2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи

3.Стратегия маркетинга

4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия

5.Стратегия производства

6.Социальная стратегия

7.Стратегия ресурсного обеспечения производства

8.Стратегический финансовый план предприятия

9.Стратегия НИОКР

10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия

11.Стратегия управления

Приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:

виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,

основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,

краткая характеристика ресурсного потенциала,

основные показатели технологии, организации, менеджмента.

Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:

Объем продаж;

Размер прибыли;

Темп роста объема продаж и прибыли;

Норму прибыли на весь капитал (или все активы);

Отношение прибыли к объему продаж.

2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:

раскрывают организационную структуру предприятия,

дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,

показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,

рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.

Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.

целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.

7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.

8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.

9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР.

3. Управление НИОКР.

Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.

При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.

В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:

Характеристика конкурентов;

Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

Исходные данные для расчетов;

Пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Формирование социальной стратегии предприятия представляет собой динамический процесс, который основывается на определённой последовательности взаимосвязанных этапов (рис. 2).

Рис. 2. - Процесс формирования и реализации стратегии предприятия:

Первый этап формирования социальной стратегии промышленного предприятия является этапом целеполагания. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия.

На данном этапе осуществляется формулировка миссии, стратегических социальных целей и задач предприятия. В основе определения социальной миссии бизнеса должно лежать убеждение, подкрепленное лучшей отечественной и международной практикой. Оно заключается в следующем: устойчивое развитие компаний, сочетающее экономические, социальные и экологические факторы, ведет к снижению предпринимательских рисков, укрепляет конкурентоспособность, повышает эффективность персонала и лояльность потребителей, улучшает репутацию компаний, создает позитивный вклад предпринимательского сообщества в устойчивое экономическое и социальное развитие страны. Это означает, что национальные приоритеты развития общества и задачи эффективного ведения бизнеса стратегически не просто совместимы, а взаимосвязаны.

Социальная миссия фирмы может формулироваться в контексте общей миссии организации, а может носить самостоятельный характер.

Социальный контекст в формулировке миссии позволяет создавать у внешнего социума общее представление о ценностях организации, а также информирует сотрудников предприятия о направлениях развития социальной среды фирмы, что способствует их идентификации с организацией и ориентации в её перспективном развитии. Кроме того, миссия позволяет более системно управлять предприятием, чётко формулировать стратегические и тактические цели организации, иметь основу для распределения ресурсов.

В социальной миссии декларируются ценности предприятия, которые определяют тип стратегического поведения фирмы и являются основой социальной политики компании. При этом, ценности могут присутствовать и учитываться неформально, а могут широко рекламироваться как внутри организации, так и за ее пределами. Посредством корпоративных ценностей, возможно сбалансировать интересы руководства, персонала и общества.

Содержание этого этапа заключается и в формулировке целей - конкретных конечных состояний составляющих социальной сферы, к которым стремится предприятие. Именно в соответствии с целями осуществляется реализация всех основных функций социального менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Цели являются основой разработки социальных планов, построения организационных отношений, формирования систем стимулирования персонала, а также точкой отсчёта при проведении контроля и оценки результатов деятельности каждого сотрудника и организации в процессе реализации стратегии.

В качестве социальных целей предприятия могут быть следующие: достижение социального равновесия в организации, моделирование системы гармоничных социальных отношений, создание безупречного имиджа предприятия, обеспечение высокого уровня качества развития социальной инфраструктуры, формирование рациональной структуры персонала, разработка гибкой системы социальной защиты сотрудников, повышение уровня возмещения утраченного заработка, создание для сотрудников предприятия безопасных, эргономичных и эстетичных условий труда, соответствующих уровню передовых предприятий, содействие развитию научного потенциала и повышению качества образования, участие в формировании зрелого гражданского общества, развитие совместного финансирования социальных программ.

Формулировка целей должна учитывать возможность количественной и качественной оценки их достижения. В качестве количественных показателей можно использовать: коэффициент текучести кадров, структурные соотношения по полу, возрасту, квалификации, величину социального пакета на одного сотрудника, уровень качества социальной сферы, объём благотворительных выплат, коэффициент повышения квалификации персонала, индекс социальной активности фирмы и др.

При этом, социальные цели предприятия должны разрабатываться в соответствии с такими требованиями как: реальность достижения, возможность корректировки, конкретность, измеримость результата, системность, предусматривающая разработку краткосрочных, v долгосрочных и стратегических целей.

Второй этап разработки социальной стратегии предприятия связан с проведением комплексного анализа состояния внешней и внутренней социальной сферы компании, который может проводиться с использованием психологических тестов, социологических опросов, наблюдения, SWOT- анализа, составления профиля среды, матрицы возможностей, экспертных оценок и др.

Анализ внешней социальной сферы, предприятия представляет собой процесс посредством, которого компания оценивает изменения в окружающей среде, которые могут воздействовать на её деятельность. В качестве основных факторов могут выступать:

• - изменение законодательства, налоговая политика, уровень жизни населения;
• - экологическая обстановка, развитие социальной сферы и системы социального обеспечения на уровне государства, региона;
• - муниципалитета, конкурентов, социально-демографическая структура населения, рынок труда, изменение ценностей и общественного мнения общества и др.

Исследование данных факторов целесообразно проводить с целью выявления потенциальных угроз и открывающихся возможностей, для развития социальной среды организации.

Анализ, внутренней социальной сферы фирмы предусматривает оценку реального состояния предприятия для выявления её стратегически сильных и слабых сторон, а также направлений развития. При этом необходимо исследовать существующую на предприятии систему управления персоналом, уровень развития социальной инфраструктуры и системы социальной защиты, характер отношений, в организации, условия труда, организационную культуру, систему доминирующих потребностей и мотивов персонала, степень удовлетворённости трудом, а также социально-демографическую структуру коллектива сотрудников.

Актуальность использования комплексного анализа социальной сферы в процессе стратегического управления предприятием обусловлена преобладанием на отечественных предприятиях управленческих и экономических методов анализа внутренней и внешней среды организации, а также отдельных эмпирических социально-психологических методик, позволяющих изучать отдельные субъективно выборочные факторы социальной подсистемы предприятия.

Объектом рассматриваемого вида анализа будут являться социальные процессы и явления конкретной компании, исследование которых позволит получить информацию, необходимую для разработки альтернатив социального поведения предприятия. Данная информация должна содержать: перечень наиболее актуальных социальных проблем предприятия, соотношение объективных и субъективных аспектов в протекании социальных процессов на предприятии, значение и социальные последствия эргономических, технико-технологических, кадровых и других изменений, происходящих в организации;

• - наличие на предприятии регулируемых и спонтанных социальных процессов;
• - возможные технологии достижения социальных целей и задач;
• - направления социального поведения организации во внешней среде.

Субъектами анализа социальной сферы предприятия должны выступать специализированные подразделения, должностные лица, линейные менеджеры организации.

Также независимые внешние аудиторы.

При этом анализ социальной сферы конкретного предприятия позволит решить следующие задачи:

• - оценить эффективность методов использования социальных ресурсов предприятия;
• - проанализировать структуру потребностей сотрудников-организации, с целью выявления доминирующих элементов;
• - разработать комплекс мер по удовлетворения выявленных потребностей;
• - выявить социальные резервы роста производительности труда и методы их использования;
• - определить социальную эффективность, проводимых на предприятии изменений, новых экономических и организационных форм деятельности коллектива сотрудников;
• - оценить степень интенсивности взаимодействия компании с внешними стратегическими партнёрами и направления их долгосрочного сотрудничества;
• - проанализировать уровень внешних социальных инвестиций предприятия и перспективы их активизации;
• - предложить мероприятия по осуществлению стратегических планов, долгосрочных целевых комплексных программ развития социальной сферы предприятия.

Основными источниками информации для проведения комплексного анализа социальной подсистемы организации будут служить:

• - отчётность по труду («Сведения о численности заработной плате и движении работников», «Отчёт по труду», внутрифирменные табели учёта и движения работников, др.);
• - материалы социологических опросов, наблюдений, интервью и психологических тестов;
• - финансовая отчётность предприятия («Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия);
• - статистическая отчётность;
• - коллективные договора и трудовые контракты;
• - личные карточки работников;
• - приказы и распоряжения по предприятию;
• - законодательные и нормативные акты федерального, регионального и местного уровня;
• - материалы периодических изданий, телевизионных программ, официальных документов и др.

Таким образом, использование анализа социальной сферы в процессе стратегического управления предприятием позволит определить тенденции социального развития компании, научно обосновать стратегические планы и управленческие решения в области, социальной подсистемы, контролировать их выполнение, оценивать достигнутые результаты, осуществлять поиск и измерение величины социальных резервов организации и разрабатывать мероприятия по их использованию.

По результатам комплексного анализа определяются сильные стороны, ограничения и особенности внутренней социальной среды предприятия, выявляются возможности и угрозы со стороны внешней социальной среды, на основе которых формируются стратегические альтернативы, производится уточнение основных социальных целей организации.

На этом этапе процесса разработки социальной стратегии предприятия должен осуществляться анализ разработанной и реализуемой корпоративной стратегии. Это необходимо для определения направлений развития социальной сферы фирмы и дифференцированность составляющих социальной стратегии, определения временного периода формирования социальной стратегии. Главным условием анализа является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия, исходя из того, что социальная стратегия на большинстве предприятий носит по отношению к ней подчиненный характер и не может выходить за пределы этого периода.

Третий этап связан с оценкой уровня качества социальной сферы предприятия. Важным комплексным показателем развития социальной сферы организации необходимо считать уровень её качества, представляющий собой, совокупность свойств и, характеристик социальной подсистемы фирмы, способных удовлетворять конкретные потребности сотрудников и предприятия.

Учитывая, что показатели оценки развития социальной сферы предприятия характеризуются как качественным содержанием, так и количественным уровнем, то возникает необходимость использовать универсальную методику, позволяющую соотносить их в одинаковых измерителях.

Согласно методологии определения качества для оценки качества социальной сферы предприятия необходимо:

• - определить перечень тех свойств, совокупность которых в достаточно полной мере характеризует качество социальной сферы;
• - измерить свойства, т. е., определить их численные значения для конкретного предприятия;
• - аналитически сопоставить полученные данные с подобными характеристиками других предприятий, принимаемых за эталон или для сравнения.

Полученный результат будет с достаточной степенью достоверности характеризовать уровень качества социальной сферы организации.

Четвёртый этап связан с разработкой и анализом социальных стратегических альтернатив. Данный этап предусматривает формулировку стратегических альтернатив развития организации, а также выбор стратегических направлений развития социальной сферы организации, основными критериями которого должны являться следующие параметры: финансовое состояние организации, мотивационная структура персонала, возможность достижения организацией поставленных социальных целей, реальность выполнения стратегии, существующие ограничения в функционировании предприятия, повышение удовлетворённости трудом персонала организации, формирование позитивного имиджа фирмы, повышение её социальной активности, модель поведения организации во внешней среде.

На пятом этапе осуществляется разработка комплекса стратегических социальных программ, проектов, планов, бюджетов, которые должны согласовываться между собой, предусматривать основные направления развития социальной сферы предприятия, учитывая результаты проведённого стратегического анализа внутренней и внешней социальной сферы, а также финансовое состояние организации.

Это осуществляется на основе формирование стратегического плана развития социальной сферы предприятия и конкретизации целевых показателей для каждого структурного подразделения предприятия. Стратегический план представляет собой документ, в котором содержится перечень мероприятий по реализации социальной стратегии, сроки их исполнения, подразделения, реализуемые эти мероприятия, ответственные должностные лица, а также затраты по каждому разделу стратегического плана. Основным аспектом на этом этапе является координационная деятельность по организации функционирования каждого подразделения для выполнения стратегического плана.

Обязательным условием здесь должно быть проведение совещаний, собраний трудового коллектива, выпуск информационных бюллетеней, использование внутренних корпоративных локальных сетей с целью предоставление сотрудникам предприятия информации о целях социальной стратегии, её содержании и средствах реализации. Содержанием шестого этапа является разработка организационных мероприятий по обеспечению реализации социальной стратегии, включающая:

• - организационное обеспечение, которое связано с выбором основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление социальной сферой;
• - информационное обеспечение, состав, которого должен включать данные о составляющих внутренней и внешней социальной среды;
• - общее инструментальное обеспечение, то есть совокупность прикладных методов управления административного, информационного, экономического и социально-психологического характера;
• - трудовое ресурсное обеспечение, представляющее группу специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией социального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, менеджеры всех уровней, а также консультанты по социально-психологическим и этическим вопросам;
• - финансовое обеспечение, которое определяется совокупностью финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития социально-ориентированной деятельности.

Важным аспектом на этом этапе является координационная деятельность по организации функционирования каждого подразделения для выполнения стратегического плана.

На седьмом этапе осуществляется оценка разработанной социальной стратегии предприятия, которая проводится по системе специальных экономических и социальных критериев, устанавливаемых предприятием. Кроме того, могут использоваться методы стратегического и тактического аудита, и самооценки.

По результатам оценки в разработанную социальную стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации. При этом, важным моментом процесса разработки и реализации социальной стратегии компании является мониторинг внутренней и внешней социальной сферы предприятия, проведение которого необходимо на протяжении всех этапов для своевременного регулирования направлений социального развития фирмы.

Мониторинг социальной сферы промышленного предприятия является информационной базой управленческой деятельности и представляет собой научно обоснованную систему сбора, обобщения и анализа социальной информации для использования её в процессе принятия стратегических и тактических решений.

Объектами мониторинга во внутренней среде предприятия являются все составляющие социальной стратегии компании. Во внешней среде это - социальные процессы и явления, которые могут воздействовать на социально-экономическое развитие предприятия: взаимоотношения общества и бизнеса, направления развития некоммерческих организаций, роль профсоюзов в экономической системе, отношения между бизнесом и органами власти, социокультурные характеристики населения, отраслевое и межотраслевое взаимодействие и др.

При проведении мониторинга должны быть комплексно использованы данные всех источников информации: текущей статистики, отчётности, единовременного учёта, прогнозных показателей, социологических и психологических опросов и интервью, организационных и кадровых аудитов, результаты комплексного анализа социальной сферы фирмы и др.

Процесс осуществления мониторинга должен основываться на следующих принципах:

• - системности и достоверности информации;
• - объективности и оперативности получения и предоставления информации;
• - сопоставимости используемой информации;
• - доступности формулировки обобщающих выводов и оценок.

Систематическое наблюдение за состоянием социальной сферы должно осуществляться с использованием обоснованного перечня социальных индикаторов и показателей по каждой из составляющих социальной стратегии.

В составляющей «Персонал» могут рассматриваться показатели численности и структуры персонала организации, затраты на обучение персонала, профессионально-квалификационная структура персонала, текучесть кадров, степень удовлетворённости трудом, производительность труда, заработная плата.

В составляющей «Условия труда» основное место занимают показатели, характеризующие уровень безопасности труда на предприятии:

• - доля аттестованных и сертифицированных рабочих мест в организации;
• - стоимость рабочего места в организации;
• - фондовооружённость;
• - уровень травматизма;
• - уровень профзаболеваний;
• - доля персонала, занятого во вредных или опасных условиях труда;
• - удовлетворённость условиями труда в организации.

По составляющей «Социально-трудовые отношения» необходимо анализировать следующие показатели:

• - сплоченность в коллективе;
• - доля сотрудников организации, являющихся членами профсоюзов;
• - количество нарушений трудовой дисциплины;
• - количество трудовых конфликтов в организации за определённый период;
• - уровень конфликтности в коллективе.

В составляющей «Социальная защита» будут рассматриваться такие показатели как:

• - сумма обязательных и добровольных социальных выплат;
• - сумма выплат на пенсионеров, работавшего в организации;
• - сумма выплат на детей сотрудников;
• - сумма выданных потребительских кредитов;
• - доля затрат на спортивные мероприятия;
• - доля затраты на поддержку молодых семей;
• - доля затраты на отдых сотрудников;
• - количество объектов жилищного фонда предприятия и др.

По составляющей «Социальная инфраструктура» необходимо акцентировать внимание на следующих показателях:

• - количество объектов инфраструктуры, находящихся на балансе предприятия;
• - затраты на содержание собственных объектов социальной инфраструктуры;
• - затраты предприятия по социальному аутсорсингу;
• - затраты предприятия на содержание коллективных объектов инфраструктуры;
• - уровень заболеваемости в организации.

По составляющей «Организационная культура» анализируется наличие в организации:

• - символов;
• - церемоний и ритуалов;
• - традиций;
• - истории организации;
• - кодекса поведения;
• - системы ценностей;
• - высокого уровня межгрупповой сплочённости;
• - глубокой степени внутренней интеграции;
• - наставничества.

По составляющей «Социально значимая деятельность» основное значение должно отводится таким показателям как:

• - количество реализованных собственных социальных программ;
• - число случаев участия в реализации социальных программ других юридических лиц и органов власти;
• - сумма внешних социальных инвестиций на развитие местного сообщества;
• - сумма внешних социальных инвестиций на природоохранные мероприятия;
• - доля затрат на социальные программы;
• - частота участия в социальных мероприятиях;
• - предоставление нефинансовой отчётности.

В состав показателей по составляющей «Формирование взаимоотношений» будут входить:

• - частота участия в общественных мероприятиях (конференции, симпозиумы, дискуссии, круглых столах);
• - коэффициент стабильности взаимоотношений, степень социальной активности (членство в профсоюзных, общественных, некоммерческих организациях);
• - степень экономической активности (членство в ассоциациях, союзах, объединениях).

Использование данной системы показателей и индикаторов позволит обеспечить надёжную информационную основу и повысить качество процесса разработки социальной стратегии предприятия.

Реализация социальной стратегии компании предусматривает: организационное, информационно-техническое, общее инструментальное, кадровое и финансовое обеспечение процесса.

Организационное обеспечение характеризуется формированием основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию социальной стратегии фирмы. Для этого необходимо создание или расширение структур (должностей), которые будут осуществлять стратегическое управление социальной средой предприятия.

Информационно-техническое обеспечение реализации разработанной стратегии предусматривает формирование и циркуляцию информационных потоков на предприятии.

Также предоставление автономных технических средств сбора, накопления, хранения, обработки и передачи информации, создание на предприятиях соответствующей информационной системы, которая позволит предоставлять, ее пользователям информацию в удобной форме.

Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных, технологий, математических методов и моделирования и т. д.

Кадровое обеспечение процесса реализации социальной стратегии представляет собой наличие на предприятии совокупности специалистов, профессионально владеющих методологией социального менеджмента.

Речь идет о формировании на фирме - многофункциональной службы, основанной на профессионализации сотрудников подразделений по работе с персоналом, при обязательном включении в их состав производственных психологов и социологов, специалистов в области трудовых отношений и этики, а также линейных руководителей производственных подразделений, принимающих непосредственное участие в решении этих вопросов.

Инструментально-методическое обеспечение, представляющее совокупность прикладных методов социального управления, а также разработку и использование нормативно-методической и правовой документации для осуществления деятельности по разработке и реализации социальной стратегии, которая связана с наличием и использованием законодательных актов, нормативно-справочных материалов, санитарно-гигиенических норм, стандартов качества и др.

Реализация социальной стратегии может осуществляться на основе комплекса методов целенаправленного воздействия на:

• 1) работника;
• 2) группу;
• 3) организацию.

На каждом из этих трех уровней управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы, часть их применима в каждом из трех случаев, применение другого ограничено каким-либо одним из них. По отношению к отдельному работнику предприятия можно выделить воздействие на поведение индивида:

• а) прямое (приказ, задание);
• б) через мотивы и потребности (стимулирование);
• в) через систему ценностей (воспитание, образование и т. д.);
• г) через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в административной и неформальной организации и пр.).

Применительно к группе, входящей в производственный коллектив предприятия, методы социального управления распределяются следующим образом:

• а) целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, по количеству и размещению рабочих мест и т. д.);
• б) сплочение группы (посредством организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов).

На уровне социальной организации предприятия используются методы:

• а) согласование формальной и неформальной структуры (преодоление противоречий между запланированными и действительными связями и нормами);
• б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкое привлечение работников к выработке общих решений, выборность некоторых руководителей производства, развитие трудовой активности и т. д.);
• в) социальное планирование (повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры коллектива, улучшение благосостояния трудящихся и другие мероприятия).

Финансовое обеспечение реализации социальной стратегии представляет собой совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития социальной сферы.

Важным моментом эффективности обеспечения процесса реализации социальной стратегии предприятия является его системность, непрерывность и охват всех организационных уровней предприятия, а также прозрачность результатов реализации, которую необходимо осуществлять посредствам:

• - отчётности, основанной на установлении четких принципов подготовки отчетов по наиболее существенным социальным, этическим и экологическим вопросам, их публичности и общественной экспертизе;
• - аудита, характеризующегося привлечением внутренних и внешних аудиторов для получения независимого мнения о возникающих рисках, управлении рисками в компании, а также для подтверждения точности и структурированности раскрываемой информации.

Вышеперечисленные меры позволят создать условия для реализации социальной стратегии и осуществлять контроль за результатами её внедрения, предусматривающий повышение авторитета подразделений по развитию социальной сферы, заинтересованности и осведомлённости всех уровней управления в её стратегических направлениях, а также наличие эффективной обратной связи.

Дмитрий Сироткин, ИКФ "АЛЬТ"

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании "АЛЬТ", а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций - как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1).

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»).

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается.

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании.

Преимущества целевого подхода дляуправленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают?

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга . Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и содержание стратегического планирования

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

· Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

· Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

· Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

· Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

· Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

· Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

· Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Этапы разработки стратегии

Процесс стратегического планированияпредставляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

· определение миссии организации;

· формирование целей организации;

· оценки и анализа внешней среды;

· управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

· анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка стратегии.

Миссия организации – основная общая цель организации, выражающая причины ее существования.

Цель – желаемое состояние в развитии организации. Общеорганизационные цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство.

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических слабых и сильных сторон .

Управленческое обследованием целесообразно охватывать следующее:

1. Состояние организации как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:

o Структура и организационный потенциал организации, ее связи и участие в других организациях;

o Состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

o Использование имеющегося производственного потенциала;

o Состояние внутренней среды системы развития организации и ее связи с внешними организациями, оказывающие воздействие на развития;

2. Деятельность организации по стадии жизненного цикла продукции / технологии и возможности совершенствования, в том числе:

o Структура деятельности;

o Исследование общественных потребностей и способ их удовлетворения и использования;

o Эксплуатация технологического оборудования;

o Изготовление продукции;

o Обращение продукции (маркетинг);

o Обслуживание продукции у потребителя;

o Утилизация продукции (или участие в этом процессе).

3. Механизм и организация управления, в том числе:

o Состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизма;

o Состояние и возможности совершенствования системы управления;

o Качество руководящих работников, главных и функциональных менеджеров и их способность справляться с решением новых проблем.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.