روش ها و فن آوری های مدرن تحریک انگیزه pptx. فن آوری های مدرن انگیزه

یک مدیر خوب می داند که برای موفقیت یک شرکت باید توجه زیادی به کارکنانش داشته باشد و دائماً آنها را تشویق کند. در گذشته تابلوهای افتخار و مهمانی های شرکتی بسیار پرطرفدار بودند، اما امروزه عملاً جواب نمی دهند و به روش های دیگری نیاز است.

در علم مدیریت پرسنل به روش های انگیزش پرسنل توجه زیادی می شود. برای اینکه کارمندان را بدون درگیری و مشکل مدیریت کنید، باید بدانید که انگیزه چیست و همه روش های اصلی آن چیست.

انگیزه کاری چیست؟

انگیزه وسیله ای است برای ایجاد میل در بین کارکنان برای بهتر کار کردن و ارائه بهترین ها. متخصصان دارند انگیزه درونیکه آنها را به سمت اهدافشان سوق می دهد. به عبارت دیگر، خود کارمند می خواهد عملکرد خود را بهبود بخشد و کیفیت کار خود را بهبود بخشد.

امروزه رایج ترین روش های ایجاد انگیزه در کارکنان، مهمانی ها و پاداش های شرکتی است. اما تعداد کمی از مدیران فکر می کنند که اگر یک جو ظالمانه همیشه در دفتر حاکم باشد، سرگرمی خشونت آمیز کارکنان در یک مهمانی شرکتی کمکی نخواهد کرد.

مدیرانی که تخیل غنی تری دارند روش های جدیدی برای ایجاد انگیزه و تحریک کار پیدا می کنند. معمولاً متخصصانی هستند که به سادگی دست کم گرفته می‌شوند، به‌خاطر کارشان تحسین نمی‌شوند، یا کار جالبی به آنها محول نمی‌شود.

حتی واقعی‌ترین حرفه‌ای‌ها، زیر نقاب سخت‌گیری و مسئولیت‌پذیری‌اش، مشتاق شنیدن جملات سپاس‌گزاری هستند یا صرفاً آرزوی داشتن یک تعطیلات فوق‌العاده را دارند.

طبقه بندی انگیزه کارکنان

معروف ترین نظریه های انگیزش وجود دارد که اساس آموزش را تشکیل می دهد. مدل های متفاوت، انواع مختلف، انواع متفاوت، مدل های مختلفانگیزه کارکنان

نظریه F. Herzberg. از نظر هرزبرگ بهترین روش های ایجاد انگیزه در شرکت می باشد شرایط خارجینیروی کار (مثلاً پول) و محتوای کار (مثلاً رضایت شغلی).

نظریه F. Taylor. به نظر او، کارگران تنها توسط غرایز هدایت می شوند، میل به ارضای نیازهای سطح فیزیولوژیکی. برای مدیریت بهتر، عوامل زیر باید وجود داشته باشد:

• پرداخت ساعتی؛
• اجبار؛
• استانداردهای خاصی از کار انجام شده؛
• قوانین خاصی که ترتیب وظایف را توصیف می کند.

نظریه دی مک کللند. بر اساس نظریه او، سه شکل از انگیزه های انسانی وجود دارد: میل به تعلق، میل به قدرت، میل به موفقیت. رهبران به دنبال قدرت هستند. رهبرانی که عادت دارند به تنهایی کار کنند، موفق می شوند.

الف. نظریه مزلو. کارکنان در شرکت نیازهای سلسله مراتبی خود را برآورده می کنند. یعنی از پایین ترین به بالاترین:

1. فیزیولوژیک، مانند غذا، نوشیدنی، گرما، یعنی راههای بقا;
2. ایمنی. تمایل به حفظ اصول فیزیولوژیکی برای حفظ استاندارد زندگی به دست آمده؛
3. عشق. تمایل به پذیرفته شدن در جامعه، تیم؛
4. شناخت. تمایل به داشتن یک فرد محترم در جامعه؛
5. تحقق خود. میل به بهتر بودن.

تئوری های زیادی وجود دارد، اما همه آنها در یک چیز مشترک هستند: روش های خاصی برای تحریک کارکنان در شرکت وجود دارد.
روش های اصلی ایجاد انگیزه در کارکنان در سازماندهی کار بهتر به موارد زیر تقسیم می شوند:

• مواد؛
• ناملموس

انواع مادی و غیر مادی انگیزه

انگیزه مادی به 2 گروه تقسیم می شود:
1. سیستم جریمه. در سازماندهی گردش کار بهتر از روش های جریمه استفاده می شود. یعنی اگر کارمندی عملکرد ضعیفی داشته باشد، نتایج ضعیفی از خود نشان دهد یا متعهد شود اشتباهات فاحشاو جریمه می شود و همین باعث می شود که بهتر کار کند.

2. سیستم پاداش. برعکس، یعنی برای تحریک کارکنان، پاداش برای هر دستاورد، کار خوب انجام شده، پرداخت می شود. پس هر کارمندی می داند که اگر وظایف خود را بهتر انجام دهد، اگر برای بیشتر تلاش کند، پاداش دریافت می کند.

انگیزه غیر مادیانواع بسیار بیشتری دارد:

1. سر را ستایش کنید. در واقع، این روش تحریک بسیار مؤثر است، اگرچه بسیاری از افراد برعکس فکر می کنند. ستایش عمومی و شخصی مقامات، تشویق به حرکت و تلاش برای بیشتر است. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت ها هنوز از تابلوهای افتخاری، فیزیکی و مجازی استفاده می کنند.

2. رشد شغلی. هر کارمند می‌داند که اگر کار خود را بهتر و سریع‌تر انجام دهد، ارتقا می‌یابد، که به طور قابل توجهی موقعیت اجتماعی او را بالا می‌برد و پیشرفت بیشتر در زمینه حرفه‌ای را تضمین می‌کند.

3. آموزش با هزینه شرکت. یک راه عالی برای ایجاد انگیزه در صورتی که یک شرکت به کارکنان خود پیشنهاد می دهد دوره هایی را برای بهبود مهارت های خود با هزینه شرکت بگذرانند.

4. جو خوب در تیم. اگر کارمندان در یک تیم صمیمی و صمیمی باشند، کار خود را بسیار بهتر و بهتر انجام می دهند. و بالعکس، اگر جو به دور از آرامش باشد، نمی تواند شما را برای خلق و خوی کاری آماده کند.

5. تصویر شرکت. بسیاری تمایل دارند در سازمانی کار کنند که همه آن را می شناسند و خدمات یا محصولات آن تقاضای زیادی دارد، زیرا معتبر است. در اینجا باید اعتبار شرکت را نه تنها در بازار، بلکه به عنوان یک کارفرما نیز در نظر گرفت.

6. رویدادهای ورزشی و فرهنگی. سفرهای خارج از منزل، سفرهای مشترک به کنسرت، تئاتر، ورزش - همه اینها یک انگیزه عالی است و فضای تیم را گرمتر و دلپذیرتر می کند. کارمندان باید استراحت خوبی داشته باشند، فقط در این صورت می توانند به خوبی کار کنند.

هر مدیر خود روشهای مدرن ملموس و نامشهود برای ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان را انتخاب می کند که برای خود مناسب است که با تجارت او مطابقت دارد و به دستیابی به حداکثر بازده از کارکنان کمک می کند.

روش های نوین مدیریت انگیزش پرسنل

از طریق روش ها، اهداف به دست می آیند. روش های انگیزش کارکنان باید چنان تأثیری بر کارکنان داشته باشد که رفتار آنها با الزامات کسب و کار مطابقت داشته باشد. روش های مدرن کاملاً متنوع هستند، اما می توان آنها را به گروه هایی تقسیم کرد:

• هدف افراد برانگیختن حلقه های باریک کارکنان با انگیزه ها و نیازهای یکسان است.
• موارد تشخیصی برای ارزیابی یک کارمند خاص و نشان دادن راه هایی برای ایجاد انگیزه در او استفاده می شود.
• سازمانی برای ایجاد یک سیستم تشویقی در یک سازمان، مانند توسعه و اجرای یک سیستم درجه بندی استفاده می شود.

مشکلاتی که در آماده سازی انگیزه کارکنان ایجاد می شود

روش های مدرن انگیزش پرسنل مشکلات خاص خود را دارد. هر رهبر به این فکر می کند که چگونه کارکنان را به درستی تحریک کند، اما در عین حال بدون هزینه های بالا، اما با نتایج بالا.

علاوه بر این، ایجاد چنین سیستم انگیزشی لازم است که به راحتی با همه شرایط متغیر سازگار شود.

همچنین لازم است ترکیبی بهینه از روش های تشویقی که مستلزم هزینه های بالایی از سوی مدیریت نباشد به وضوح تعریف شود.

بهترین روش های نوین انگیزش کارکنان

همانطور که در بالا ذکر شد، استفاده از اشکال و روش های مادی برای ایجاد انگیزه در کارکنان در سازماندهی بهتر کار ضروری نیست. راه های ساده و جالب زیادی وجود دارد که به پول زیادی نیاز ندارند.

مجازات شوخی برای بدترین کارمندان لازم نیست بدترین کارگران را جریمه کنید، می توانید عناوین و القاب بازیگوشی مختلفی را که به کسانی که کار خود را انجام نمی دهند، ارائه دهید. به عنوان مثال، عنوان "لاک پشت ماه".

سرگرمی. زیاد شرکت های مدرندر خارج از کشور مناطق بازی وجود دارد که کارکنان می توانند در آن استراحت کنند و از مشکلات فرار کنند. کار کارآمدتر می شود و کارکنان در مورد اینکه فضای دفتر چقدر افسرده کننده است فکر نمی کنند.

هدایای خودجوش هدایای کوچک برای کارمندان فقط برای روحیه خوبی داشته باشیدنمی تواند اما شادی و تحریک به کار نیست.

توجه به اعضای خانواده کارکنان. شما می توانید کوپن هایی را برای کودکان در اردوگاه ها یا آسایشگاه ها تهیه کنید، هدایای شیرینی برای تعطیلات بدهید و بیمه سلامت را برای همه اعضای خانواده هر کارمند تضمین کنید.

جایگزینی حق بیمه با گزینه های بودجه بیشتر. همه نمی توانند به کارمندان برجسته جوایز اهدا کنند. به عنوان مثال، می توانید یک روز تعطیلی برنامه ریزی نشده به یک فرد بدهید.

جوایز برای کسانی که دارند سلامتی. در کشورهای دیگر، روش‌هایی برای ایجاد انگیزه و تحریک کارکنان مانند اعطای پاداش به کسانی که در طول سال مریض نشده‌اند و دائماً تحت معاینات پزشکی قرار گرفته‌اند، مدت‌هاست که انجام می‌شود.

بازدید رایگان از محل کار بهترین متخصصان در زمان مشخصمی توانید یک برنامه بازدید رایگان تنظیم کنید.

انتخاب بزرگ جوایز کار خوب. به عنوان مثال، عضویت در باشگاه، سفر به یک رستوران یا یک فیلم.

و در نهایت...

قطعا، حقوق خوببهترین انگیزه است همه مدیران باید یک چیز را به خاطر بسپارند: آنها برای پول خوب و رشد شغلی به آنها مراجعه می کنند و به دلیل فضای ظالمانه و رهبری ناکافی آنها را ترک می کنند.

روشهای اصلی انگیزه غیر مادی - بهترین گزینه هابرای عملکرد بهتر با هزینه کمتر

اگر گزینه ها یا نمونه هایی از انگیزه خوب خود را دارید، آنها را در نظرات بگذارید، مردم علاقه مند به خواندن در مورد آنها خواهند بود 🙂

اسلاید 2

3 قانون انگیزه:

رفتار همه افراد با انگیزه است شما نمی توانید به دیگران انگیزه دهید.

اسلاید 3

انگیزه کار

انگیزه کار مؤلفه اصلی خودآگاهی کارمند است که نگرش و رفتار او را در کار، واکنش او به شرایط خاص کاری را تعیین می کند. دسته خاصی از کارگران

اسلاید 4

تحریک

محرک یک شی یا پدیده ای است که در یک موقعیت معین معنای خاصی برای شیء کنترلی دارد و رفتار خود را به دلیل شانس و سودآوری مثبت ارزیابی شده در اختیار داشتن آنها (یا اجتناب از آنها) فعال می کند و در دستیابی به هدف تعیین شده توسط سازمان مشارکت می کند. موضوع کنترل

اسلاید 5

مفهوم تیپولوژیکی انگیزه کار (V.I. Gerchikov)

رفتار کاری فعال و سازنده انگیزه اجتناب انگیزه پیشرفت رفتار کاری منفعل و مخرب

اسلاید 6

مفهوم تیپولوژیکی انگیزه کار

رفتار فعال و سازنده کار انگیزه اجتناب انگیزه پیشرفت رفتار منفعل و مخرب کار ربع I. رشد بهره وری سازمانی فعالیت کارگری متناسب با درجه رضایت از انتظارات انگیزشی کارمند است و فقط با محدودیت های "طبیعی" محدود می شود (حداکثر کارایی ممکن برای شرایط سازمانی و تکنولوژیکی داده شده)

اسلاید 7

رفتار کار سازنده فعال و سازنده انگیزه اجتناب انگیزه پیشرفت رفتار کار منفعل و مخرب ربع دوم. رشد بازده کار یک کارمند با انگیزه اجتنابی اساساً توسط: 1) وظیفه (ارزش هنجاری) محدود می شود. 2) توانایی مدیر برای اثبات گناه کارمند در صورت عدم انجام وظیفه.

اسلاید 8

رفتار فعال و سازنده کار انگیزه اجتناب انگیزه پیشرفت رفتار کار منفعل و مخرب ربع سوم. سطح واکنش های مخرب کارمند معمولاً محدود است و اغلب به رفتار منفعل کار و "کار بر اساس قوانین" (خط جامد) منتهی می شود. با این حال، اگر یک رهبر قوی در گروه ظاهر شود که با مدیریت سازمان در تضاد باشد (و این فقط می تواند یک کارمند ناراضی از ربع چهارم باشد)، می تواند کارکنان را با انگیزه ای اجتنابی جذب کند و " شعله ور کردن آنها را به اشکال شدید. رفتار مخرب، تا نابودی کامل سازمان (خط چین).

اسلاید 9

رفتار کار سازنده فعال و سازنده انگیزه اجتناب انگیزه پیشرفت رفتار کار منفعل و مخرب ربع چهارم. اگر شرایط سازمانی کار و سیستم تشویقی بر خلاف انتظارات انگیزشی کارمند باشد، احتمال دریافت رفتار مخرب کار از سوی او و به اشکال نسبتاً تیز وجود دارد. با این حال، به احتمال زیاد منجر به نابودی سازمان نخواهد شد.

اسلاید 10

دستیابی به انواع انگیزه کار:

ابزاری: قیمت (میزان درآمد و سایر مزایا) که به عنوان پاداش کار دریافت می شود. کسب درآمد دریافتی. شأن اجتماعی توسعه یافته است.

اسلاید 11

حرفه ای: تنوع، جذابیت، ماهیت خلاقانه کار. فرصتی برای اثبات خود و اثبات اینکه می تواند با یک کار دشوار کنار بیاید که همه نمی توانند انجام دهند. فرصتی برای پیشرفت حرفه ای. استقلال در کار شأن حرفه ای توسعه یافته است.

اسلاید 12

میهن پرستی: اعتقاد به ارتباط خود با سازمان. مشارکت در اجرای یک تجارت مشترک و بسیار مهم برای سازمان. به رسمیت شناختن مشارکت عمومی در دستاوردهای مشترک.

اسلاید 13

مالک: داوطلبانه مسئولیت کامل شخصی کار انجام شده را بر عهده گرفت. تلاش برای حداکثر استقلال در کار (حاکمیت). دوست نداشتن برای کنترل

اسلاید 14

نوع اجتنابی انگیزه کار (کارگر لومپنیز):

ویژگی های اساسی: تمایل به به حداقل رساندن تلاش های کارگری. قیمت پایین نیروی کار(صلاحیت، مسئولیت، فعالیت). محاسبه بر "مفت" و نفع سر.

معرفی

هزاران سال قبل از اینکه کلمه "انگیزه" وارد فرهنگ لغات رهبران شود، به خوبی شناخته شده بود که افراد می توانند عمداً تحت تأثیر قرار گیرند تا اهداف سازمانی را با موفقیت انجام دهند. اولین تکنیک مورد استفاده «روش هویج و چوب» بود. در کتاب مقدس، سنت‌های باستانی و حتی اسطوره‌های باستانی، می‌توان داستان‌های زیادی را یافت که در آن پادشاهان در مقابل چشمان قهرمان ادعایی جایزه می‌گیرند یا شمشیری را بر سر او بلند می‌کنند. با این حال، دختران و گنجینه های سلطنتی فقط به تعداد معدودی ارائه می شد. "نان زنجبیلی" که به عنوان پاداش برای اکثر اعمال ارائه می شود، به سختی قابل خوردن بود. این امر مسلم تلقی می شد که مردم برای هر چیزی که به آنها و خانواده هایشان اجازه زنده ماندن می دهد سپاسگزار خواهند بود.

چرا مردم کار می کنند؟ چرا برخی افراد کار آسانی انجام می دهند و ناراضی می مانند، در حالی که برخی دیگر کار سخت انجام می دهند و راضی هستند؟ برای اطمینان از اینکه مردم بهتر و مولدتر کار می کنند چه باید کرد؟ چگونه می توانید کار را جذاب تر کنید؟ چه چیزی باعث می شود که یک فرد تمایل به کار داشته باشد؟ این و سوالات مشابه همیشه در هر زمینه ای از کسب و کار مرتبط هستند.

رهبری یک سازمان می تواند برنامه ها و استراتژی های عالی را تدوین کند، ساختارهای بهینه را بیابد و سیستم های موثری برای انتقال و پردازش اطلاعات ایجاد کند، مدرن ترین تجهیزات را در سازمان نصب کند و از بهترین فناوری ها استفاده کند. با این حال، اگر اعضای سازمان به درستی کار نکنند، اگر به وظایف خود به خوبی از عهده نگیرند، اگر با کار خود برای کمک به تحقق اهداف شرکت و تحقق اهداف سازمان تلاش نکنند، همه اینها باطل خواهد شد. ماموریت آمادگی یک فرد برای انجام کار خود یکی از عوامل کلیدی موفقیت برای عملکرد هر سازمانی است.

مسیر مدیریت مؤثر یک فرد از طریق درک انگیزه او می گذرد. انگیزش جایگاه پیشرو در ساختار شخصیت دارد و یکی از مفاهیم اصلی است که برای توضیح نیروهای محرک رفتار به کار می رود. فقط با دانستن اینکه چه چیزی یک فرد را برمی انگیزد، او را به فعالیت تشویق می کند، چه انگیزه هایی زیربنای اعمال او است، می توانید سعی کنید یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت او ایجاد کنید. برای انجام این کار، شما باید بدانید که چگونه انگیزه های خاصی بوجود می آیند یا ایجاد می شوند، چگونه و از چه راه هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد، مردم چگونه برانگیختند.

ارتباط این موضوع در این واقعیت نهفته است که با درک مکانیسم شکل گیری حوزه انگیزشی یک فرد، مدیران قادر خواهند بود به طور موثر پرسنل را مدیریت کنند و با ایجاد انگیزه در کارکنان خود، بهره وری شرکت را افزایش دهند. و با دریافت ایده ای از اینکه انگیزه چیست و انگیزه های واقعی ما چیست، مکانیسم واقعی انگیزه چیست، می توانیم زندگی خود را به طور مؤثرتری مدیریت کنیم، نه تنها افراد اطراف خود را به اندازه کافی درک کنیم، بلکه کل آن را درک کنیم. موقعیت تعامل، لذت بردن از زمان حال، گوش دادن به نیازها و خواسته هایمان، برنامه ریزی برای آینده بر اساس انگیزه های واقعی آنها.

بهره وری نیروی کار به طور مستقیم به میزان انگیزه کارکنان برای کار و نوع این انگیزه بستگی دارد.

بنابراین، تعیین راه‌هایی برای افزایش بهره‌وری، راه‌های افزایش ابتکار خلاق، و همچنین برانگیختن و برانگیختن کارکنان در اولویت عمل مدیریت روسی قرار می‌گیرد و مرتبط بودن موضوع انتخاب شده بدون شک است.

اگر یک مدل مؤثر انگیزشی ایجاد نشود، هیچ سیستم مدیریتی به طور مؤثر عمل نمی کند، زیرا انگیزه یک فرد خاص و یک تیم را به عنوان یک کل تشویق می کند تا به اهداف شخصی و جمعی (سازمانی) دست یابند.

تئوری های مدرن انگیزه پرسنل و استفاده از آنها در عمل ثابت می کند که انگیزه های مادی دور از همیشه فرد را به تلاش بیشتر ترغیب می کند. تعیین انگیزه های واقعی که شما را مجبور می کند حداکثر تلاش را برای کار انجام دهید بسیار دشوار است. مدیر با تسلط بر فناوری های مدرن فعالیت انگیزشی ، می تواند توانایی های خود را در جذب کارمند برای انجام وظایفی با هدف دستیابی به موضوعات مرتبط در هر زمینه تجاری به طور قابل توجهی گسترش دهد.

با همه وسعت روش هایی که می توان از طریق آنها به کارکنان انگیزه داد، مدیر باید خودش انتخاب کند که چگونه هر کارمند را برای انجام کار تحریک کند. وظیفه اصلی- بقای شرکت در یک رقابت سخت. اگر این انتخاب با موفقیت انجام شود، رهبر این فرصت را پیدا می کند تا تلاش های بسیاری از افراد را هماهنگ کند و به طور مشترک پتانسیل گروهی از افراد، یک تیم را به نفع سازمان و جامعه به طور کلی درک کند.

هدف این کار درسی تجزیه و تحلیل ویژگی های سیستم های تشویقی و انگیزش کارکنان در شرایط مدرنو در نظر گرفتن سیستم های انگیزش و مشوق ها به عنوان مثال از یک سازمان خاص.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر تدوین شد:

1. توجیهات نظری برای انگیزه کارکنان ارائه دهید.

2. رویکردهای علمی اصلی برای ایجاد انگیزه و تحریک فعالیت کار را مرور کنید.

3. مطالعه روش شناسی و عملکرد ایجاد سیستم های تشویقی برای پرسنل در شرکت های داخلی.

4. تجزیه و تحلیل سیستم تحریک و انگیزه کار در یک شرکت خاص. بر اساس نتایج مطالعه، نتیجه گیری و پیشنهادات مختصری ارائه دهید.

موضوع تحقیق: سیستم های مدرن تحریک و انگیزش.

موضوع مطالعه:

اهمیت عملی این مطالعه در این واقعیت نهفته است که مدیر با مطالعه فناوری های مدرن فعالیت انگیزشی، می تواند قابلیت های خود را در جذب کارمند برای انجام وظایف با هدف دستیابی به اهداف شرکت به طور قابل توجهی گسترش دهد.

فصل 1. انگیزش و تحریک کارکنان در سازمان:

اصول اولیه ایجاد یک سیستم تشویقی

1.1. مفاهیم نیاز، انگیزه و انگیزه

هنگام شروع به تجزیه و تحلیل مشکلی مانند انگیزش و تحریک کارکنان در یک سازمان، نمی توان بدون تعریف مفاهیم کلیدی مانند "نیاز"، "انگیزه" و "محرک" انجام داد، زیرا این سه مقوله مستقیماً با موضوعات در نظر گرفته شده در سازمان مرتبط هستند. کار ما.

در مورد ماهیت مفهوم انگیزش کار، نظرات مختلفی وجود دارد، زیرا روانشناسان، اقتصاددانان و جامعه شناسان به مسائل انگیزش می پردازند و توجه خود را به ابعاد مختلف این موضوع معطوف می کنند.

به عنوان یک مشکل علمی مستقل، مسئله نیازها نسبتاً اخیراً در ربع اول قرن بیستم در روانشناسی مورد بحث قرار گرفت.

Volgina O.N. در کتاب «انگیزه کار کارکنان مؤسسات مالی و اعتباری» می نویسد که مفهوم انگیزه در فرهنگ لغت های صنعتی و دایره المعارفی به شرح زیر تعبیر می شود.

انگیزه عبارت است از:

مجموعه ای از استدلال ها، انگیزه ها به نفع چیزی.

انگیزه - حالت مستعد یا آمادگی، تمایل به عمل (عمل) به روشی خاص. در قلب رفتار انسان، جهت گیری های شخصیتی جایگاه قابل توجهی را اشغال می کند که در جامعه شناسی به عنوان نگرش های پایدار نسبت به ارزش های اجتماعی خاص شناخته می شود.

استفاده از انگیزه های رفتار انسان در عمل مدیریت فعالیت های خود، ترغیب فرد به فعالیت و بهره وری کار. شامل شکل گیری انگیزه ها در فرآیند فعالیت انسانی و تثبیت آنها به عنوان یک غالب دائمی است.

تشویق یک فرد، یک گروه اجتماعی به فعالیت شدید؛ بیانگر علل و مکانیسم های کنش های اجتماعی، رفتار افراد با هدف دستیابی به اهداف است. نیروهای محرک یک فرد نیازها، علایق، غرایز او هستند.

فرآیند تشویق خود یا دیگران برای دستیابی به اهداف فردی یا کلی سازمان؛

مجموع انگیزه های رفتار و فعالیت؛ فرآیند تحریک شخص (کارمند) خود و دیگران به فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف فردی و کلی سازمان.

عمل هر محرکی، اعم از بیرونی و درونی، که قادر به القا یا فعال کردن رفتار است. نقش انگیزه ها می تواند نیازها و علایق، انگیزه ها و عواطف، نگرش ها و ایده آل ها باشد.

1) مجموعه ای از انگیزه های پایدار که به طور خاص در تجربه زندگی قبلی یک فرد از نیازهای خاص او عینیت یافته است. 2) فرآیند تحقق هر انگیزه و عملکرد آن - یک فرآیند روانی درونی که مستقیماً باعث فعال شدن و جهت گیری آن می شود.

3) یک علت انگیزه، دلیلی برای هر عمل، وضعیت فعال یک فرد (ساختارهای مغزی او)، که او را وادار به انجام اعمال ارثی ثابت یا اکتسابی با هدف ارضای فرد می کند (مثلاً تشنگی، گرسنگی و غیره). یا نیازهای گروهی (مراقبت از کودکان و غیره)؛

4) انگیزه برای فعالیت و فعالیت موضوع (فرد، گروه، جامعه مردم)، همراه با تمایل به ارضای نیازهای خاص.

5) انگیزه بیرونی یا درونی یک واحد اقتصادی برای اقدام به منظور دستیابی به اهداف، وجود علاقه به این گونه فعالیت ها و راه های شروع آن.

ما می توانیم نکات کلیدی هر تفسیر از این مفهوم را برجسته کنیم.

انگیزه عبارت است از:

استفاده از انگیزه های رفتاری؛

انگیزه برای فعالیت شدید؛

فرآیند تشویقی؛ اثر هر گونه انگیزه؛

وضعیت آمادگی و آمادگی؛

مجموعه ای از انگیزه های پایدار؛

مجموعه ای از مشوق های داخلی

اولین مرحله و نیروی محرکه فرآیند انگیزش کار، شکل گیری نیاز است. به عنوان یک مشکل علمی مستقل، مسئله نیازها نسبتاً اخیراً در ربع اول قرن بیستم در روانشناسی مورد بحث قرار گرفت.نیازها منبع فعالیت انسان هستند. آنها می توانند بسیار متنوع باشند: نیاز به غذا. پاداش مادی؛ دارای موقعیت اجتماعی، جایگاه، نقش در جامعه؛ نیاز به درک توانایی های خود؛ نیاز به امنیت؛ نیاز به دانش؛ نیاز به دریافت تاییدیه و شناخت برای کار انجام شده؛ نیاز به کار و غیره

نیازها به اندازه خود افراد متنوع است. آنچه یک فرد نیاز دارد بستگی به سطح رشد او دارد. نیازها تمایل به تکامل دارند. نیازها می توانند ذاتی یا اکتسابی از طریق تربیت باشند.

از نظر منشأ، نیازها طبیعی (در غذا، آب و غیره) و اجتماعی (در شناخت، شهرت) هستند و بر اساس محتوا -

مادی و نه.

سه سطح برای ارضای نیازها وجود دارد:

حداقل - بقا را تضمین می کند.

نرمال با فداکاری مناسب توانایی کارگر را حفظ می کند

کار کردن (که در بودجه مصرف کننده منطقی منعکس شده است)؛

سطح تجمل، زمانی که ارضای نیازها به خودی خود هدف می شود

یا وسیله ای برای نشان دادن موقعیت اجتماعی بالا. نیاز به اشیاء مصرفی مشهود که هزینه آن خود به نیاز تبدیل می شود مصنوعی نامیده می شود.

صورت تحقق نیاز، علاقه است، یعنی صورت خاصی که می توان نیاز را در آن بیان کرد (پول، عنوان، تایید، سمت جدید و ...). این مرحله از فرآیند انگیزش همزمان با مرحله تبیین روانشناختی فرآیند ارضای نیازها است. بهره می تواند مادی (به صورت دستمزد، پاداش، کوپن به یک آسایشگاه و غیره) یا معنوی (به شکل سپاسگزاری وارد شده در کتاب کار, عکس در رول افتخار, تشکر شفاهی). بهره می تواند عناصر مادی و معنوی را با هم ترکیب کند.

مرحله بعدی پیچیده ترین و مهم ترین مرحله فرآیند انگیزش، شکل گیری انگیزه برای هر فعالیتی است.

رفتار انسان معمولاً نه با یک انگیزه، بلکه با ترکیب آنها تعیین می شود، که در آن انگیزه ها می توانند با توجه به میزان تأثیر آنها بر رفتار انسان، در رابطه خاصی با یکدیگر باشند. بنابراین ساختار انگیزشی فرد را می توان مبنای اجرای برخی اقدامات از سوی وی قرار داد. ساختار انگیزشی یک فرد از ثبات خاصی برخوردار است. با این حال، به ویژه، می تواند آگاهانه در روند تربیت یک فرد، آموزش او تغییر کند.

انواع اصلی انگیزه های زیر وجود دارد:

1) انگیزه به عنوان نیازهای (منافع) تحقق یافته درونی که تشویق می کند

اعمال (احساس وظیفه) مرتبط با رضایت آنها؛

2) انگیزه به عنوان یک نیاز ناخودآگاه (میل).

3) انگیزه به عنوان ابزاری برای ارضای نیازها. مثلا انگیزه

اگر برای شخص معنای خاصی پیدا کند می تواند به هدف تبدیل شود.

4) انگیزه به عنوان قصدی که رفتار را تشویق می کند.

5) انگیزه به عنوان مجموعه ای از عوامل ذکر شده.

نسبت انگیزه های مختلف که بر رفتار افراد تأثیر می گذارد، ساختار انگیزشی آن را تشکیل می دهد. هر فردی منحصر به فرد است و

توسط عوامل زیادی تعیین می شود: جنسیت، سن، تحصیلات،

تربیت، سطح رفاه، موقعیت اجتماعی، موقعیت، ارزش های شخصی، نگرش به کار، ظرفیت کاری و غیره.

انگیزه عبارت است از فرآیند تأثیرگذاری بر شخص به منظور ترغیب او به اعمال خاصی با بیدار کردن انگیزه های خاصی در او.

انگیزه هسته و اساس مدیریت انسانی است.

اثربخشی مدیریت تا حد زیادی به موفقیت فرآیند انگیزش بستگی دارد.

انواع انگیزه زیر وجود دارد:

1) نیروی کار (گرایش به درآمد)؛

2) حرفه ای (علاقه به کار معنی دار، تسلط بر مهارت های آن، بیان خود)؛

2) سلطه طلبی (کسب مقام بلند).

3) ایدئولوژیک (تمایل به کار برای منافع عمومی)؛

4) استاد (میل به استقلال، امکان چند برابر شدن).

ثروت)؛

5) خلاق (جستجوی چیزی جدید)؛

6) جمع گرا، تمرکز بر کار تیمی

(ویژگی فرهنگ های شرقی)؛

7) لومپنیزه (تاکید بر تسطیح).

ساختار انگیزشی شخصیت کاملاً پایدار است، اما خود را به آن وام دارد

شکل گیری و تغییر، به عنوان مثال، در فرآیند آموزش،

که منجر به تغییر رفتار می شود.

برای مدیریت موفق زیردستان، لازم است حداقل به طور کلی انگیزه های اصلی رفتار و راه های تأثیرگذاری بر آنها و نتایج احتمالی چنین تلاش هایی را بشناسیم.

مکانیسم انگیزشی

مکانیسمی که در آن شرایطی شکل می گیرد که افراد را تشویق می کند

فعالیت انگیزشی نامیده می شود. از دو تشکیل شده است

عناصر: مکانیسم تأثیر هدفمند، تحریک کننده خارجی (تحریک و اجبار) و مکانیسم اجرای استعداد روانی درونی برای یک فعالیت خاص.

اصول ساخت مکانیزم انگیزشی عبارتند از:

ارتباط با ساختار و درجه اهمیت اهداف فعالیت؛

سادگی، وضوح، انصاف؛

وجود شرایط لازم برای اجرا؛

امکان اصلاح؛

جهت گیری هم برای حمایت از ایجاد یک جدید و هم پذیرش آن؛

عقلانیت، به هم پیوستگی عناصر در انزوا آنها

(عناصر مکانیسم انگیزشی باید مدت زمان متفاوتی داشته باشند

چرخه زندگی تا ابد).

مکانیسم انگیزشی علاوه بر نیازها و انگیزه ها شامل موارد زیر است:

1) ادعا - سطح مورد نظر از ارضای نیازها،

رفتار قطعی تحت تأثیر موقعیت، موفقیت ها و شکست ها قرار می گیرد. اگر به دست آید، به احتمال زیاد، نیازها به انگیزه تبدیل نمی شوند.

2) انتظارات - ارزیابی یک فرد از احتمال وقوع

رویدادی که ادعاها را در رابطه با وضعیت مشخص می کند.

این فرض که نتیجه یک فعالیت معین خواهد بود

اثرات انتظارات و انتظارات را باید به دقت در نظر گرفت تا چنین نشود

تبدیل شدن به یک عامل بی انگیزه؛

3) تاسیسات - استعداد روانی، آمادگی فرد

به اقدامات خاص در یک موقعیت خاص؛

4) ارزیابی ها - ویژگی های درجه موفقیت ممکن

نتیجه یا ارضای نیازها؛

4) مشوق ها - مزایا، فرصت ها و غیره که خارج هستند

موضوعی که با کمک آن می تواند نیازهای خود را برآورده کند، در صورتی که این امر مستلزم اقدامات غیرممکن نباشد.

مکانیسم انگیزه به این صورت عمل می کند:

1) ظهور نیازها؛

2) درک انگیزه های ناشی از آنها.

3) تجزیه و تحلیل وضعیت، با در نظر گرفتن انتظارات، ادعاها، انگیزه ها (اخیرا

در عین حال می توان آن را رد یا قبول کرد.

4) به فعلیت رساندن (شامل) انگیزه ها.

این فرآیند می تواند به طور خودکار، بر اساس یک مجموعه، یا از طریق ارزیابی منطقی (تحلیل آگاهانه موجود در محرک) رخ دهد.

در نتیجه برخی از انگیزه ها انتخاب و به روز می شوند و بقیه

حفظ شده یا دور ریخته می شود.

5) شکل گیری حالت خاصی از شخصیت (انگیزه)،

تعیین شدت مورد نظر اعمال آن

(درجه انگیزه) با ارتباط یک نیاز خاص، امکان اجرای آن، همراهی عاطفی، قدرت انگیزه تعیین می شود.

6) تعریف و اجرای اقدامات خاص.

علاقه به خودی خود نمی تواند نیرویی باشد که بتواند انسان را به کار وا دارد، اگر راهی برای تحقق آن وجود نداشته باشد. یک نقش مهم و گاهی کلیدی در فرآیند انگیزش، مشوق است. فرهنگ لغات بیگانه این مفهوم را چنین تفسیر می کند:

"محرک (lat. محرک) - یک انگیزه برای عمل، یک دلیل انگیزشی." بنابراین، محرک یک انگیزه بیرونی برای هر فعالیتی است که به کارمند بستگی ندارد. وظیفه مدیر ایجاد چنین شرایط کاری است تا انگیزه به سمت ظهور یک انگیزه هدایت شود، یعنی. داخلی، از نظر ذهنی مهم و برآورده کننده نیازهای موضوع مشوق فعالیت کار.

از منظر روان‌شناختی، یک انگیزه، و نه یک محرک، به خودی خود باعث القا و هدایت فعالیت انسان می‌شود. محرک، تحریک، تحریک چیزی بیرونی برای شخص است. محرک ممکن است به یک انگیزه تبدیل شود یا نباشد. هنگامی که با "درون" روبرو شود - یک نیاز، یک سیستم نیازها یا یک سیستم انگیزه از قبل ایجاد شده - به انگیزه تبدیل می شود.

انگیزه محصول ملاقات «بیرونی» (محرک) و «درونی» (نظام نیازها یا انگیزه هایی است که در گذشته ایجاد شده است) یا به قول روانشناسان، انگیزه یک نیاز عینی است. به این معنا، هر انگیزه ای غیر مادی است، حتی اگر از یک جلسه با انگیزه مادی بسیار قابل توجهی زاده شده باشد. این را می توان در یک فرمول ساده بیان کرد:

محرک + نیاز = انگیزه.

در مورد محرک نیز می توان گفت که آنها ابزارهایی هستند که باعث عمل انگیزه های خاصی می شوند. مشوق ها عبارتند از: برخی از اشیاء، اقدامات افراد دیگر، حامل تعهدات و فرصت ها، هر چیزی که می تواند به عنوان جبران اعمال خود به شخص ارائه شود، یا آنچه که او می خواهد در نتیجه اقدامات خاص به دست آورد. فرد به محرک های زیادی به طور ناخودآگاه واکنش نشان می دهد. در برخی موارد، واکنش او ممکن است آگاهانه کنترل نشود.

پاسخ به محرک های مختلف از فردی به فرد دیگر متفاوت است. بنابراین اگر افراد قادر به پاسخگویی به آنها نباشند، محرک ها ارزش مطلقی ندارند. بنابراین، در شرایط تورم شدید، دستمزد و پول تا حد زیادی نقش خود را به عنوان مشوق از دست می دهند و در حال حاضر به میزان محدودی در چارچوب مدیریت مردم استفاده می شوند. استفاده از انواع انگیزه ها برای ایجاد انگیزه در افراد و ارائه یک فرآیند تشویقی که بیشترین میزان را دارد اشکال گوناگون. یکی از رایج ترین آنها مشوق های مالی است. نقش دومی در وضعیت بازار به ویژه قابل توجه است. در اینجا مهم است که موقعیتی را که در آن مشوق های مادی اجرا می شود ارزیابی کنید، سعی کنید توانایی های آن را اغراق نکنید، با توجه به اینکه یک فرد با یک سیستم بسیار پیچیده از نیازها، علایق، اولویت ها و اهداف مشخص می شود.

مشوق ها با انگیزه تفاوت اساسی دارند. تفاوت در این واقعیت نهفته است که تحریک وسیله ای است که از طریق آن می توان انگیزه را انجام داد. هر چه سطح توسعه روابط انسانی در سازمان بالاتر باشد، کمتر از انگیزه ها به عنوان ابزاری برای مدیریت افراد استفاده می شود. آموزش، آموزش به عنوان روش های برانگیختن افراد، شرایطی را تعیین می کند که اعضای سازمان مشارکت علاقه مندانه در امور سازمان نشان دهند، اقدامات لازم را بدون انتظار و یا حتی بدون دریافت اثر محرک انجام دهند.

حال با داشتن تصوری از نیاز، انگیزه و انگیزه می‌توان مفاد اصلی مشهورترین نظریه‌های انگیزش و ویژگی‌های تحریک فعالیت کارگری را در نظر گرفت.

1.2. نظریه های اساسی انگیزه

AT کشورهای مختلفمدل های مختلفی برای انگیزش و تحریک کار وجود دارد. به عنوان مثال، در ژاپن، بر اساس سلسله مراتبی از رتبه ها است. در ایالات متحده، سیستم مشوق کار شامل منطق اهداف استراتژیک و تاکتیکی سازمان، استقرار بر این اساس اهداف واحد و هر یک از کارکنان، انتخاب ابزار برای دستیابی به اهداف، هماهنگی عمومی، اهداف خاص و فردی

به عنوان پایه، مدل‌های رفتاری مزلو، آلدرفر و مک گرگور اغلب مورد استفاده قرار می‌گیرند که برای توضیح برخی از «عجیب‌های» موجود در رفتار افراد طراحی شده‌اند. چرا همشهریان گرسنه و عملاً بی خانمان به طور مؤثر برای خیر جامعه کار نمی کنند - این نظریه مزلو و آلدرفر است. نظریه مک گرگور توضیح می دهد که چرا کارگران گاهی اوقات به جای کار سخت روی ماشین های "هوشمند" می شکنند.

اما اگر لازم باشد از یک درک ساده از ماهیت آنچه در حال رخ دادن است به اقدامات مدیریتی خاص و مؤثر حرکت کنیم، یعنی اینها مشکلاتی است که اکثر مدیران داخلی با آن روبرو هستند، بدون استفاده از انگیزه به سادگی غیرممکن است. تئوری.

نظریه انگیزش به دو دسته محتوا و فرآیند تقسیم می شود. نظریه‌های محتوایی انگیزش مبتنی بر شناسایی آن نیازهای درونی هستند که نیازها نامیده می‌شوند، که باعث می‌شود افراد به گونه‌ای عمل کنند و نه به گونه‌ای دیگر. آثار اختصاص یافته به این: A. Maslow، D. McClelland و F. Herzberg.

نظریه‌های فرآیند انگیزش مدرن‌تر هستند و مبتنی بر ایده‌هایی درباره نحوه رفتار افراد با در نظر گرفتن ادراک و دانش آنها هستند. نظریه‌های فرآیند اصلی، نظریه‌های انتظار، نظریه برابری، و مدل انگیزش پورتر-لاولر و دبلیو وروم هستند.

اجازه دهید محتوای هر یک از نظریه ها را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

نظریه مزلو مبتنی بر نیازهای فیزیولوژیکی است که ارضای آن برای انتظار ضروری است. اینها شامل نیاز به غذا، آب، سرپناه و استراحت است. نیاز به امنیت و اطمینان در آینده. اینها شامل نیاز به محافظت در برابر خطرات جسمی و روانی ناشی از دنیای بیرون و اطمینان از برآورده شدن نیازهای فیزیولوژیکی در آینده است. نیازهای اجتماعی اینها شامل نیاز به ارتباطات اجتماعی، احساس پذیرش توسط دیگران، احساس محبت و حمایت می شود. احترام به نیازها اینها عبارتند از: احترام به خود، موفقیت شخصی، شایستگی، احترام از سوی دیگران، به رسمیت شناختن. نیازهای ابراز وجود اینها شامل نیاز به تحقق پتانسیل و رشد به عنوان یک فرد است.

برنج. 1.2. هرم نیازهای مزلو

به عقیده مزلو، در میان نیازهای فیزیولوژیکی، نیاز به امنیت زمانی مطرح می شود که فرد بخواهد از خود در برابر آسیب های احتمالی بدنی و همچنین شرایط نامطلوب اقتصادی یا رفتارهای تهدید کننده انسانی محافظت کند. نیاز بعدی نیاز به صمیمیت معنوی و محبت است. ارضای آن مستلزم برقراری روابط رفاقتی و تعیین جایگاه خود در گروه است. ارضای این نیازها نیاز به احترام و عزت نفس را مطرح می کند. غالباً این نیازها برای شخص مهم است ، او باید اهمیت خود را احساس کند که با شناخت دیگران تأیید می شود. سلسله مراتب نیازهای مزلو با نیازهای شخص برای تحقق بخشیدن به خود، تبدیل به فعالیت ذخیره نیروها، توانایی های خود و تحقق سرنوشت خود به پایان می رسد.

همانطور که نیازهای یک سطح تا حدی ارضا می شوند، نیازهای سطح بعدی غالب می شوند. مهم است که به خاطر داشته باشید که تنها مشوق هایی که نیاز غالب را برآورده می کنند انگیزه دهنده هستند. به عنوان مثال، عموماً اعتقاد بر این است که عامل اصلی کار مؤثر پول است: هر چه شخص بیشتر دریافت کند، بهتر کار می کند. چنین باوری درست نیست، زیرا اگر فردی مثلاً تحت سلطه نیاز به روابط نزدیک یا نیاز به خودشناسی باشد، جایی را که بتواند این نیاز را بر طرف کند به پول ترجیح می دهد.

مک کللند بر نیازهای بالاترین سطوح تمرکز دارد او معتقد بود که افراد سه نیاز دارند: قدرت، موفقیت و تعلق.

نیاز به قدرت به عنوان تمایل به تأثیرگذاری بر دیگران بیان می شود. وقتی مردم به قدرت در خالص ترین شکل آن نیاز دارند، طبق این نظریه، هیچ گرایشی به ماجراجویی یا استبداد وجود ندارد، نکته اصلی نیاز به تجلی نفوذ است.

نیاز به موفقیت با اعلام موفقیت آن فرد، که تنها وضعیت او را تایید می کند، با فرآیند به نتیجه رسیدن موفقیت آمیز، ارضا نمی شود. افرادی که نیاز بسیار توسعه یافته به موفقیت دارند، ریسک های متوسطی را انجام می دهند، مانند موقعیت هایی که در آن می توانند مسئولیت یافتن راه حلی برای یک مشکل را بر عهده بگیرند و برای نتایج خود پاداش خاصی می خواهند.

انگیزه بر اساس نیاز به مشارکت، علاقه افراد را به همراهی آشنایان، ایجاد دوستی، کمک به دیگران تعیین می کند.

نظریه دو عاملی هرزبرگ بر این تصور استوار است که عوامل بهداشتی و انگیزه باید از هم تفکیک شوند.

عوامل بهداشتی با محیطجایی که کار در حال انجام است. نبود یا ناکافی بودن فاکتورهای بهداشتی باعث نارضایتی فرد از کار می شود. اما کافی بودن این عوامل به خودی خود باعث رضایت شغلی نمی شود و نمی تواند انسان را برای انجام کاری برانگیزد. این عوامل عبارتند از درآمد، شرایط کار، سیاست مدیریت، درجه کنترل، روابط با همکاران، سرپرست، زیردستان.

انگیزه به ماهیت و ماهیت کار مربوط می شود. فقدان یا ناکافی بودن انگیزه منجر به نارضایتی شغلی نمی شود، بلکه وجود آن موجب رضایت و ایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود عملکرد می شود.

انگیزه می تواند شامل موفقیت، ارتقاء، تشخیص نتایج کار، امکان رشد خلاقانه، مسئولیت پذیری بالا باشد.

نظریه انتظارات مربوط به آثار V. Vroom است و بر این اساس استوار است که وجود یک نیاز فعال تنها شرط ایجاد انگیزه در فرد برای رسیدن به یک هدف خاص نیست. علاوه بر این، انسان باید باور داشته باشد که نوع رفتاری که انتخاب کرده است، موجب رضایت یا کسب مطلوب می شود.

انتظار تخمین فرد از احتمال وقوع یک رویداد خاص است. هنگام تجزیه و تحلیل انگیزه، نظریه انتظار بر اهمیت سه رابطه تأکید می کند: ورودی کار - نتایج - پاداش - رضایت از پاداش.

اگر افراد ارتباط مستقیمی بین تلاش های انجام شده و نتایج بدست آمده احساس نکنند، انگیزه ضعیف می شود.

نظریه عدالت چنین فرض می کند که افراد به طور ذهنی نسبت پاداش دریافتی به تلاش انجام شده را تعیین می کنند و آن را با پاداش افراد دیگری که کار مشابه انجام می دهند مرتبط می کنند.

شما می توانید با تغییر سطح تلاش انجام شده یا سطح پاداش دریافتی، احساس عدالت را بازیابی کنید. کارمندانی که احساس می کنند بیش از حد دستمزد دریافت می کنند، تمایل دارند شدت کار خود را در همان سطح حفظ کنند یا حتی آن را افزایش دهند. استفاده از تئوری عدالت در صورتی می تواند موفقیت آمیز باشد که بتوان یک سیستم عادلانه پاداش ایجاد کرد و امکانات آن را برای کارکنان توضیح داد.

مدل پورتر-لاولر شامل عناصر تئوری انتظارات و نظریه برابری است. پنج متغیر در مدل آنها ظاهر می شود: تلاش انجام شده، ادراک، نتایج به دست آمده، پاداش، درجه رضایت. بر اساس این مدل، نتایج به دست آمده بستگی به تلاش های انجام شده توسط کارمند، توانایی های او و ویژگی های مشخصهو آگاهی از نقش آنها

یکی از مهم ترین یافته های پورتر و لاولر این است که عملکرد منجر به رضایت می شود. آنها معتقدند که احساس موفقیت منجر به رضایت و بهبود عملکرد می شود. تحقیقات از دیدگاه پورتر و لاولر حمایت می کند که عملکرد بالا دلیل رضایت کلی است نه پیامد آن.

در صورت کاهش سطح دستمزد نسبت به سطح تعادلی آن، تقاضا در بازار کار از عرضه فراتر خواهد رفت. در نتیجه، به دلیل کمبود کارگرانی که مایل به پذیرش دستمزد کمتر هستند، مشاغل خالی شکل می‌گیرد.

هم در حالت اول و هم در حالت دوم تعادل در بازار کار برقرار می شود و این بازار به وضعیت اشتغال کامل می رسد. اما اندازه دستمزدنه تنها به نوسانات تقاضای نیروی کار و عرضه نیروی کار، بلکه به کیفیت نیروی کار، صلاحیت ها و حرفه ای بودن کارگران نیز بستگی دارد. انواع مختلفمشاغل می توانند به میزان متفاوتی برای یک فرد جذاب باشند، هزینه های متفاوتی را برای آن نیاز دارند تحصیلات حرفه ایبنابراین، دستمزدها باید به عنوان مثال، انجام انواع کار با اعتبار کمتر را تحریک کند یا هزینه های مادی آموزش را جبران کند. این تمایز در دستمزد را «تعادل کننده تفاوت» می گویند. ».

نتیجه مدل پورتر-لاولر این است که کار مولد منجر به ارضای نیازها می شود.

هر یک از نظریه ها دارای ویژگی های خاص و متمایزی است که این امکان را فراهم می کند تا به طور گسترده توسط نظریه پردازان و متخصصان شناخته شود و سهم قابل توجهی در توسعه دانش در مورد انگیزه داشته باشد. علیرغم تفاوت‌های اساسی، همه نظریه‌ها وجه اشتراکی دارند که به فرد اجازه می‌دهد تا شباهت‌های خاصی را بین آنها برقرار کند.

یکی از ویژگی های همه نظریه ها این است که آنها نیازها را مطالعه می کنند و طبقه بندی خود را ارائه می دهند و به آنها امکان می دهد در مورد مکانیسم انگیزش انسان نتیجه گیری کنند. با مقایسه طبقه بندی تمامی نظریه ها می توان به این نکته اشاره کرد که کارهای مختلفگروهی از نیازها و مکانیسم ها تا حد معینی مکمل یکدیگر هستند.

همه تئوری های انگیزشی فوق مهمترین جنبه های نگرش یک فرد به کار را پوشش می دهند، اما هیچ یک از آنها نمی توانند توضیح قانع کننده ای برای وجود یا عدم وجود انگیزه ارائه دهند، که برای همه موارد زندگی بدون استثنا صادق است. تئوری های انگیزشی به مدیران درگیر در کارکنان نشان می دهد که در کدام جهت سیاست های انگیزشی را اجرا کنند، اما دستور العمل های روشنی برای اقدامات خاص ارائه نمی دهند.

1.2. ماهیت مشوق های کار

تحریک (اثر محرک) فرآیند اعمال مشوق هایی است که برای اطمینان از اطاعت یک فرد به طور کلی یا هدفمند بودن رفتار او طراحی شده است. این امر با محدود کردن یا برعکس، بهبود توانایی برآوردن نیازهای او به دست می آید.

تحریک وظایف اصلی زیر را انجام می دهد:

اقتصادی - به افزایش بهره وری تولید کمک می کند.

اخلاقی - جو اخلاقی و روانی لازم را ایجاد می کند.

اجتماعی - درآمد و هزینه های کارکنان را تشکیل می دهد.

اصول تشویقی عبارتند از:

پیچیدگی، که دلالت بر ترکیب بهینه همه انواع آن دارد.

رویکرد فردی؛

وضوح؛

ادراک پذیری؛

جستجوی مداوم برای روش های جدید؛

استفاده از ضد محرک ها همراه با مشوق هایی که علاقه به کسب نتیجه را کاهش می دهد.

مشوق ها می توانند واقعی (جاری) باشند که با کمک دستمزد انجام می شود و امیدوار کننده (با کمک شرایط شغلی ، مشارکت در دارایی). دومی با اهداف بزرگ پیش روی شخص مؤثرتر است ، احتمال دستیابی به آنها در صورت داشتن صبر و هدفمندی زیاد است.

دو گزینه برای تحریک وجود دارد - نرم و سخت.

تحریک سفت و سخت شامل وادار کردن افراد به انجام اقدامات خاصی است و بر اساس حداقل مقدار معینی (ترس) است.

نمونه های آن دستمزد تکه تکه یا پرداخت برای نتیجه نهایی (ممکن است دریافت نشود)، عدم حمایت اجتماعی (وجود آن انگیزه و مکانیسم را تضعیف می کند).

انگیزه های نرم بر اساس انگیزه برای فعالیت ها در

مطابقت با حداکثر مقدار ابزار آن، به عنوان مثال، یک بسته اجتماعی (مزایا، تضمین) است.

هنگام ایجاد یک مکانیسم انگیزشی، لازم است که نوع شخص (ابتدایی، اقتصادی، اجتماعی، معنوی) را در نظر بگیرید.

نوع ایده آل مکانیسم انگیزشی، درونی را فرض می کند

انگیزه ها (امیال) باید بر انگیزه های مثبت بیرونی (تحریک) ارجحیت داشته باشند و آن ها نیز به نوبه خود بر انگیزه های منفی بیرونی (اجبار) ارجحیت دارند.

انگیزه‌ها می‌توانند اثر متمایز (یک محرک بر بسیاری از جنبه‌های فعالیت تأثیر می‌گذارد، اما به روش‌های مختلف) و غیرمتمایز (زیرا هدف به محرک خاصی نیاز دارد) داشته باشد.

افراد اگر ایده روشنی از کار داشته باشند، الزامات کار را برآورده کنند، حمایت تیمی دریافت کنند، فرصت های آموزشی دریافت کنند، مدیر به آنها کمک کند، علاقه و احترام به شخصیت آنها نشان دهد، حق عمل را فراهم کند انگیزه بیشتری پیدا می کند. به طور مستقل، موفقیت به درستی شناخته می شود، انگیزه های مختلفی اعمال می شود زیرا همان انگیزه ها خسته کننده می شوند.

فرآیند استفاده از مشوق ها برای مراحل مختلفسازمان و مدیریت تولید نیز باید متفاوت باشد. مشوق ها در واحدهای تولیدی که در زمینه ساخت کالا و عرضه آن به بازار فعالیت می کنند بسیار گسترده شده است. انگیزه و تحریک پرسنل تأثیر بسزایی در توسعه ویژگی های مهم کار آنها مانند کیفیت کار، کارایی، پشتکار، پشتکار، پشتکار، وظیفه شناسی و ... در بین کارکنان دارد.

شغل ایده آل باید:

هدف دارند، یعنی منجر به نتیجه خاصی شود؛

توسط همکاران به عنوان مهم و سزاوار انجام قضاوت شود.

کارمند را قادر می سازد تا تصمیمات لازم برای اجرای آن را اتخاذ کند، یعنی. باید خودمختاری (در محدوده) وجود داشته باشد.

فراهم کند بازخوردبا یک کارمند، بسته به اثربخشی کار او ارزیابی می شود.

از نظر کارمند، پاداش عادلانه ای را به ارمغان بیاورد.

کار بر اساس این اصول طراحی شده است، کار رضایت درونی را فراهم می کند. این یک عامل انگیزشی بسیار قدرتمند است که عملکرد کیفی کار را تحریک می کند و همچنین با توجه به قانون افزایش نیازها، انجام کارهای بیشتر را تحریک می کند. کار سخت.

تحریک به عنوان روشی برای تأثیرگذاری بر رفتار کار از طریق انگیزش آن واسطه می شود. هنگامی که تحریک می شود، انگیزه کار در قالب جبران تلاش های کارگری رخ می دهد. تأثیر از طریق مشوق ها معمولاً قوی تر از تأثیر مستقیم است، اما در سازمان آن پیچیده تر از دومی است. تقسیم انگیزه ها به "مادی" و "اخلاقی" مشروط است، زیرا آنها به یکدیگر مرتبط هستند. به عنوان مثال، پاداش همچنین به عنوان یک عمل به رسمیت شناختن در رابطه با یک کارمند، به عنوان ارزیابی شایستگی های او عمل می کند، و نه فقط یک پاداش مادی برای نتایج کار. گاهی اوقات، کارکنان بیشتر اجتماعی هستند، به جامعه خاصی تعلق دارند و پرستیژ قوی تر از جهت گیری به سمت پاداش های پولی است.

1.4 روش های انگیزش و تحریک

روش های مختلفی برای ایجاد انگیزه وجود دارد. سه مورد اصلی وجود دارد: اقتصادی، اجتماعی-روانی، سازمانی و اداری.

1.4.1. روش های اقتصادی

محبوب ترین روش های اقتصادی انگیزش را در نظر بگیرید.

تاتیانا کوستایوا، رئیس بخش منابع انسانی گروه تناسب اندام سیاره می گوید، علاوه بر دستمزد، باید پرداخت های نقدی (پاداش) بر اساس عملکرد یا پاداش های فردی ویژه به عنوان شناسایی ارزش یک کارمند وجود داشته باشد.

کارفرما حق دارد انواع مختلف پاداش، کمک هزینه و پرداخت های تشویقی را تعیین کند. این رویه باید نظر گروه کارگری را در نظر بگیرد. علاوه بر این، کارفرما ممکن است سیستم هایی را تعریف کند مشوق های مالیدر قرارداد کار

مقررات مربوط به پاداش ها اساس کل سیستم پاداش است. دولت آن را یا به عنوان یک سند جداگانه تنظیم می کند، یا آن را به بخشی جدایی ناپذیر تبدیل می کند قرارداد استخدام. این شرکت آن را به طور مستقل توسعه می دهد. مدیریت در آیین نامه دسته بندی کارمندانی که می توانند پاداش بگیرند، انواع پرداخت ها (سالانه، سه ماهه، ماهانه، در تعطیلات)، شرایط، منابع، اهداف و سایر معیارها را برای تعیین میزان مشوق ها مشخص می کند. مدیریت شرکت در این سند شخص مسئول پرداخت پاداش و اسنادی را که بر اساس آن پرداخت می شود را نشان می دهد. هر معیار باید به وضوح بیان شود.

قانونگذاران تشخیص داده اند که پاداش می تواند یک بار باشد، یعنی لازم نیست توسط سیستم دستمزد در شرکت ارائه شود. مقامات آن را به تعداد محدودی از کارمندان برای دستاوردهای کار پرداخت می کنند: پیشنهادات منطقی، اختراعات، مدت خدمت، کار موفق واحد و موارد دیگر. چنین پاداشی فقط به تشخیص کارفرما صادر می شود. بر خلاف آنچه در قرارداد جمعی پیش بینی شده است، کارمند نمی تواند پرداخت خود را مطالبه کند. در مورد پاداش های یک بار بحثی وجود ندارد، زیرا کارکنان می دانند که برای شایستگی های ویژه اعطا می شود. با این حال، باید به خاطر داشت که انگیزه پولی طبیعتاً "غیراشباع" است و فرد به سرعت به سطح جدید و بالاتر پرداخت عادت می کند. سطح پرداختی که همین دیروز او را به بازده کاری بالا برانگیخت، خیلی زود تبدیل به عادت می شود و قدرت انگیزش خود را از دست می دهد. بنابراین، استفاده از روش های دیگر انگیزش اهمیت دارد.

هدایا در سیستم انگیزش کارکنان جایگاه ویژه ای دارند. النا ژولانوا، رئیس منابع انسانی TNT Express در روسیه می‌گوید: «اگر ما به کارکنان خود همان هدیه‌ای را بدهیم که به مشتریان خود می‌دهیم، به احتمال زیاد هیچ قدردانی از سوی آنها وجود نخواهد داشت. "به احتمال زیاد، این احساس وجود خواهد داشت که موجودی های مطالبه نشده فروخته می شود." او می گوید که ارزش هدیه باید متناسب با ارزش دستاورد باشد، اگرچه برخی از شرکت ها استانداردهای ارزشی را متناسب با حقوق تعیین می کنند. اما تمرکز روی هزینه همیشه منطقی نیست: بهترین هدیه آن چیزی است که توجه را به شخصیت فرد جلب می کند: یک کولاژ عکس، چیزی مربوط به سرگرمی او و غیره.

جبران سابقه و پاداش.

مرسوم است که در مورد جابجایی کارکنان به عنوان یک پدیده منفی صحبت می شود. در واقعیت، همیشه اینطور نیست. اتفاق می افتد که سیاست پرسنلی یک شرکت دقیقاً تحریک گردش مالی بالا، تضمین حفظ بهترین ها و خروج کارگران ورشکسته است. در برخی موارد، این رویکرد توجیه اقتصادی دارد.

با این حال، اگر یک شرکت علاقه مند به نگه داشتن کارکنان در مشاغل خود باشد، ارزش آن را دارد که مکانیسم های مناسبی را در طرح جبران خسارت در نظر بگیرد. این در مورد استدر مورد پرداخت های اضافی برای ارشدیت و همچنین در مورد پاداش ها.

یکی از محرک های اصلی که کار موثر و دلبستگی به محل کار را تحریک می کند، همانطور که قبلاً اشاره شد، فرصت هایی است که کارفرما برای رشد شغلی، شخصی و حرفه ای فراهم می کند. یک فرد جاه طلب مدرن (چه مرد یا یک زن)، هر سه تا پنج سال یکبار، احساس می کند که نیاز دارد به "طبقه بالا" حرکت کند. متاسفانه مدرن تجارت روسیهبه گونه ای طراحی شده است که هر شرکتی قادر به ایجاد یک نردبان شغلی جذاب برای کارکنان خود نیست. در نتیجه، به دلیل نبود چشم انداز در همان محل، به طور فزاینده ای شاهد تغییرات شغلی در بازار کار هستیم.

پرداخت اضافی برای مدت خدمت در شرکت می تواند تا حدودی این مشکل را حل کند. به خصوص اگر با تغییر عنوان پست همراه باشد، مثلاً «مدیر»، «مدیر ارشد»، «مدیر پیشرو» و غیره. اگر فردی بداند که با کار موفق، هر بار یک بار چنین ترفیعی دریافت خواهد کرد. دو یا سه سال، سپس تمایل به تغییر مکان در حال کاهش است.

در مورد پاداش ها، آنها به عنوان یک "سیگنال" بسیار دلپذیر و طولانی مدت کارفرما عمل می کنند و نشان می دهند که او چقدر از کارمندان خود قدردانی می کند. به اندازه کافی عجیب، سیستم پاداش ممکن است به افزایش قابل توجهی در هزینه های پرسنل منجر نشود. در کلاس‌های درس مختلف، آزمایش زیر را انجام دادیم: به شرکت‌کنندگان پیشنهاد دادیم دو طرح جبرانی را انتخاب کنند. اولی دستمزد ماهانه ثابت و کمی بالاتر از میانگین بازار را در نظر گرفت. دومی شامل همان دستمزد ثابت بود، اما 15 درصد کمتر از اولی بود، اما یک بار در سال، کارمند پاداشی به میزان کل مبلغ "کم پرداختی" در مقایسه با برنامه اول دریافت می کرد. واضح است که کل دستمزد سال در هر دو مورد یکسان است. فقط در نسخه دوم، بخشی از آن نه ماهانه، بلکه در یک زمان پرداخت می شد. به راحتی می توان محاسبه کرد که چنین پاداشی تقریباً دو برابر حقوق ماهانه است. به عنوان یک قاعده، بیش از نیمی از شرکت کنندگان در نظرسنجی گزینه دوم را ترجیح می دهند و آن را به شرح زیر توضیح می دهند: "صرفه جویی در هزینه برای من شخصا دشوار است، اما در اینجا شرکت این کار را برای من انجام می دهد." در این مورد، زنان معمولاً به مدل دوم و مردان - به مدل اول تمایل دارند.

پاداش های بزرگ به طور همزمان به عنوان دو عامل انگیزشی عمل می کنند: آنها کارمند را حداقل به مدت یک سال به شرکت "گره می زنند" و برای مدت طولانی خاطراتی از مقدار زیادی دریافت شده، صرف خرید گران قیمت یا برای مثال به آنها الهام می بخشند. ، مسافرت رفتن

ناهار رایگان.

ناهار رایگان می تواند راهی عالی برای وفادار نگه داشتن کارمندان و تشکر از آنها برای انجام کار خوب باشد. تام براکز، معاون منابع انسانی بخش مرکزی هادسون گاز و الکتریک مستقر در نیویورک، راهی عالی برای نشان دادن قدردانی از کارمندان پیدا کرد. او حتی مجبور نبود راه دور برود: یکی از رستوران‌های زنجیره‌ای انستیتوی آشپزی آمریکا (سیا) در همسایگی، در همان خیابان دفتر بروکس بود. آنها به این عادت کرده اند و ناهار رایگان را صرفاً به عنوان تشکر می دانند. بروکس توضیح می دهد که ما این عمل را چیزی غیرعادی نمی دانیم. - در ابتدا، گواهی های هدیه به عنوان پاداشی برای ایده های جدید به عنوان بخشی از برنامه بهبود کارایی کار در نظر گرفته می شد. سپس تصمیم گرفتیم آنها را به عنوان یک مزیت اضافی قبل از تعطیلات و به عنوان پاداشی برای دستاوردهای مختلف در طول سال به آنها بدهیم.» بسیاری از کارفرمایان با این حکمت عامیانه موافق هستند که راه رسیدن به قلب از طریق معده است. مدیران از دستاوردهای آشپزی نه تنها برای تشکر از کارکنان، بلکه برای تقویت روحیه تیمی و وفاداری کارکنان استفاده می کنند.

جینی فیتزجرالد دستیار سرپرست کنترل برای یارد متالز، یک شرکت فروش فولاد ضد زنگ و آلومینیوم است. او درباره نحوه استفاده مدیریت شرکتش از دعوت به ناهار به عنوان ابزاری برای پاداش دادن به کارمندان صحبت می کند.

1.4.2. روشهای روانشناختی اجتماعی

ایجاد جو روانی مطلوب در تیم. کار آنقدرها هم که به نظر می رسد ساده نیست و اغلب برای حل آن به خدمات متخصصان - روانشناسان و متخصصان مشاوره متوسل می شوند. اگر اندازه تیم اجازه می دهد، رهبر باید گاهی اوقات سعی کند با زیردستان در مورد موضوعات غیر کاری صحبت کند.

به اشتراک گذاری موفقیت

به اشتراک گذاشتن موفقیت شرکت با کارمندان چیز دیگری است. بیش از ابراز قدردانی یا حتی پاداش نقدی. وقتی افراد احساس می کنند که در موفقیت یک شرکت سهیم هستند، مدت بیشتری به آن وفادار می مانند و مسئولیت بیشتری برای کار خود می گیرند.

مشارکت در نوآوری.

مشارکت در نوآوری مانند یک خیابان دو طرفه است. کارمندان احساس اعتماد و ارزش می کنند، به خصوص زمانی که برخی از ایده ها مورد توجه قرار می گیرند یا حتی بهتر، عملی می شوند.

ماموریت به عنوان پاداش برای کسانی که اغلب برای کارهای رسمی سفر می کنند، یک سفر کاری به هیچ وجه پاداش نیست. اما کارمندی که همیشه در دفتر می نشیند ممکن است از سفر مانند برنده شدن در لاتاری لذت ببرد.

محل کار.

بهره وری و کارایی نیروی کار کارگران ارتباط تنگاتنگی با شرایط کاری آنها دارد. همه چیز مهم است: فضای کار، تجهیزات، وجود یا عدم وجود تهویه مطبوع، حتی درجه راحتی مبلمان.

موسیقی در محل کار

موسیقی در محل کار یک موضوع پیچیده است. برای برخی، موسیقی حواس را پرت می کند، برای برخی دیگر، برعکس، به عملکرد بهتر کمک می کند. اگر به کارمندان خود اجازه داده اید که در محل کار به موسیقی گوش دهند، بپرسید که آیا همه موافق هستند یا خیر. در غیر این صورت باید با صدایی که همسایه ها را اذیت نکند با دوستداران موسیقی مذاکره کنید.

مهمانی - جشن

مهمانی در محل کار به اندازه تغییر فصل اجتناب ناپذیر است. اگر جالب باشند، به عنوان یک محرک عالی عمل می کنند و به افراد این فرصت را می دهند که یکدیگر را بهتر بشناسند و کمی سرگرم شوند.

اینکه آیا این به نیازهای عاطفی پاسخ می دهد یا نه قابل بحث است، اما امروزه، برای بسیاری، این کار است که بیشتر ارتباطات را شامل می شود. برای کسانی که عاشق معاشرت هستند، مهمانی ها همیشه سرگرم کننده هستند و به شما کمک می کنند از کار خود بیشتر قدردانی کنید.

روش های اجتماعی-روانی انگیزش و تحریک شامل عناصر اصلی زیر است.

اول، ایجاد شرایطی که افراد تحت آن تجربه کنند

غرور حرفه ای در مشارکت در کار محول شده، شخصی

مسئولیت نتایج آن

ثانیاً، وجود یک چالش، فرصتی را برای همه در محل کار خود فراهم می کند تا توانایی های خود را نشان دهند، بهتر با کار کنار بیایند، اهمیت خود را احساس کنند. برای انجام این کار، کار باید دارای مقدار مشخصی از ریسک و همچنین شانس موفقیت باشد.

کارمندان ممکن است مجاز به امضای اسنادی باشند که در آن مشارکت کرده اند.

چهارم قدردانی بالا که می تواند شخصی و عمومی باشد.

جوهر ارزیابی شخصی این است که به ویژه کارکنان برجسته

در گزارش های ویژه به رهبری سازمان که به ایشان تقدیم شده است، شخصاً توسط اداره به مناسبت اعیاد و روزهای خانوادگی تبریک گفته شده است. در کشور ما این عمل هنوز فراگیر نشده است.

ارزیابی عمومی شامل امکان قدردانی است،

اعطای هدایای ارزنده، لوح افتخار، نشان، ورود به دفتر افتخار و هیئت افتخار، اعطای عناوین افتخاری، عناوین برترین های این حرفه و غیره.

پنجم، روش‌های روان‌شناختی اجتماعی شامل اهداف بالاتری است که افراد را به کار مؤثر و گاه فداکارانه ترغیب می‌کند. رضایتی که با دستیابی به آنها ایجاد می شود بر رفتار در موقعیت های مشابه در آینده تأثیر می گذارد.

ششم، آنها از نظر اخلاقی چنین لحظات روانی را تحریک می کنند

ایجاد فضای احترام متقابل، اعتماد، توجه به منافع شخصی،

تشویق ریسک منطقی، تحمل اشتباهات و شکست ها و غیره.

هفتم، فراهم آوردن فرصت های برابر برای همه، صرف نظر از موقعیت، سهم، شایستگی شخصی، حذف زمینه های ممنوعه برای انتقاد.

یکی از اشکال مشوق ها در واقع موارد فوق را با هم ترکیب می کند. ما در مورد ترفیع صحبت می کنیم که هم حقوق بالاتر (انگیزه اقتصادی) و هم کار جالب و معنادار (انگیزه سازمانی) می دهد و هم نشان دهنده شناخت شایستگی ها و اقتدار فرد با قرار گرفتن در یک گروه موقعیت بالاتر (انگیزه اخلاقی) است. .

با این حال، این روش انگیزه در داخل محدود است: موقعیت های عالی رتبه زیادی در سازمان وجود ندارد، به ویژه مشاغل آزاد. همه افراد قادر به رهبری نیستند و همه آرزوی آن را ندارند و مهمتر از همه، پیشرفت شغلی مستلزم افزایش هزینه برای بازآموزی است. در عین حال، زمانی که تعداد شغل‌های خالی کمی وجود دارد، ترس از دست دادن شغل، انگیزه کافی، هرچند ایده‌آل برای ارائه یک تولیدکننده مطلوب نیست. باید در نظر داشت که عوامل سازمانی و اخلاقی و روانشناختی ذکر شده بسته به زمان حضور در سمت، انگیزه متفاوتی دارند، اما پس از

به مدت 5 سال، هیچ یک از آنها انگیزه کافی را ارائه نمی دهند، بنابراین رضایت شغلی کاهش می یابد.

1.4.3. روش های سازمانی و اداری

حرفه.

مردم دوست دارند فکر کنند شغلشان در حال پیشرفت است. حتی یک افزایش کوچک در مسئولیت انگیزه مثبت می دهد. شغل یک انگیزه عالی است. هرچه تعداد پله های نردبان شغلی بیشتر باشد، عناوین متنوع تر هستند امکانات بیشتربرای رشد مداوم و رشد مستمر به نوبه خود به حفظ کارکنان مجرب کمک می کند و فرصتی را برای پاداش دادن به هر کس مطابق با بیابان خود ایجاد می کند. این مدار به خوبی کار می کند.

رشد حرفه ای.

همه تئوری های موجود در مورد انگیزه از ارتقاء و رشد حرفه ای به عنوان دو مفهوم متفاوت صحبت می کنند، زیرا عامل اول در چارچوب یک سازمان خاص عمل می کند و دومی به تغییر شغل کمک می کند. با این حال، عامل رشد حرفه ای را می توان به خوبی در یک شرکت بزرگ استفاده کرد، جایی که فرصتی برای انتقال از یک حوزه فعالیت به حوزه دیگر وجود دارد.

برنامه کاری انعطاف پذیر

AT سال های گذشتهروند رو به رشدی در ارتباط با تمایل به خنثی کردن ساعات اوج مصرف وجود دارد که به عنوان ساعات کاری انعطاف پذیر شناخته شده است.

برنامه کاری منعطف - رژیمی که مستلزم حضور اجباری در محل کار برای مدت زمان معین و کار کردن تعداد ساعات مشخصی در هفته است. با این حال، خود کارمندان می توانند زمان شروع و پایان روز کاری را تنظیم کنند.

ساعات کاری منعطف ابزاری مؤثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان است، زیرا مزایای زیر را به همراه دارد:

1) امکان کار را دقیقاً در زمانی که مردم بیشترین بازدهی را دارند ("جغدها" نباید تا ساعت 8:00 بیایند، و "لارک ها" می توانند روز کاری را زودتر شروع کنند)

2) به کارکنان اجازه می دهد تا توزیع کنند زمان کاری.

ایجاد یک تیم.

یکی از محبوب ترین استراتژی های انگیزشی امروزه، تیم سازی است. کار در یک تیم به رهبری یک رهبر اصل درستی است. هنگام ایجاد یک تیم، اهداف زیر دنبال می شود:

کاری کنید که کارمندان احساس کنند که از کمک آنها قدردانی می شود.

توجه داشته باشید که بدون مشارکت همه کسانی که در این مسیر تلاش می کنند، بدون توجه به موقعیت آنها در سلسله مراتب، هیچ هدفی محقق نمی شود.

ایجاد فضای احترام و اعتماد بین اعضای تیم؛

بیشتر ارائه دهید ارتباط کارآمدبین کارگران

تیم ها گروه هایی از افراد هستند که با یک هدف مشترک متحد شده اند و از توانایی های هر یک از اعضای تیم و توانایی های گروه متحد برای رسیدن به آن استفاده می کنند.

1.5 ماهیت پاداش به عنوان عاملی در ایجاد انگیزه در کارکنان

پول واضح ترین راهی است که یک سازمان می تواند به کارکنان پاداش دهد. تخمین های متناقض از مقدار پول مورد نیاز برای ایجاد انگیزه برای اقدام مؤثر به آغاز نظریه روابط انسانی برمی گردد. حامیان این نظریه استدلال می کنند که نیازهای اجتماعی افراد از اهمیت بالایی برخوردار است، در حالی که طرفداران نظریه مدیریت علمی استدلال می کنند که پاداش هایی با ماهیت مادی و اقتصادی لزوماً منجر به افزایش انگیزه می شود.

انتخاب اشکال منطقی و سیستم های پاداش پرسنل برای هر شرکت در شرایط روابط بازار از اهمیت اجتماعی و اقتصادی زیادی برخوردار است. اشکال و سیستم های دستمزد کارکنان در تمام سطوح مدیریتی، مبنای مادی را برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده منطقی از نیروی کار و مدیریت موثرپرسنل از همه رده ها دستمزد پرسنل در ازای کار یا پاداش به کارکنان برای تلاش های انجام شده نقش بسیار مهمی در جذب منابع نیروی کار به شرکت ها، در ایجاد انگیزه، استفاده و حفظ متخصصان لازم در یک سازمان یا شرکت ایفا می کند.

یک سیستم پاداش ناکارآمد یا ناعادلانه می تواند باعث نارضایتی کارکنان از اندازه و روش های تعیین و توزیع درآمد شود که در نهایت می تواند منجر به کاهش بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول و تخلف شود. انضباط کارو غیره. در مناسبات بازار آزاد، کارگرانی که از نظام دستمزدی مستقر ناراضی هستند، به سادگی می توانند وارد درگیری آشکار با مدیریت شرکت شوند، دست از کار بکشند یا اعتصابی ترتیب دهند که اخیراً رویه واقعی بنگاه های داخلی نیز بر آن صحه گذاشته است.

رابطه پاداش کارکنان با نتایج واقعی فعالیت های تولیدی سازمان های خاص با کمک اشکال و سیستم های دستمزد مورد استفاده توسط آنها انجام می شود. آنها مکانیسم وابستگی پاداش هر کارمند را به عملکرد فعالیت کار تعیین می کنند. در هر سازمانی، نیروی کار صرف شده توسط یک پیمانکار خاص را می توان بر حسب میزان زمان کار توسط او یا حجم محصولات تولید شده، کار انجام شده یا خدمات ارائه شده بیان کرد. بسته به شاخص‌های اقتصادی که در آن هزینه‌ها یا نتایج کار اندازه‌گیری می‌شود، مرسوم است که بین شکل‌های دستمزد مبتنی بر زمان و کار جزئی برای پرسنل تمایز قائل شود. با پرداخت بر اساس زمان، میزان دستمزد کارمند بستگی به ساعات کاری واقعی کارکرده، و با کار تکه‌ای به حجم کار و خدمات انجام شده بستگی دارد.

در عمل مدرن، اغلب از سیستم های دستمزد مختلط استفاده می شود - یک قسمت از دستمزد هر کارمند به عملکرد گروه (معمولا متغیر) بستگی دارد و بخشی دیگر به عملکرد گروه بستگی دارد. ویژگیهای فردی(حقوق دائم).

سیستم دستمزد بدون تعرفه، درآمد کارگر را کاملاً به عملکرد نهایی کل نیروی کار وابسته می کند. بنابراین، این سیستم تنها در جایی قابل اعمال است که بتوان این نتایج را به طور دقیق مشخص کرد و منافع و مسئولیت مشترکی برای نتایج نهایی کار وجود دارد. به کارگران سطح صلاحیت مشخصی اختصاص داده شده است، اما نرخ تعرفه مربوطه تعیین نشده است.

سیستم کمیسیون پاداش برای کارمندانی که طبق توافقات و قراردادها کار می کنند استفاده می شود. در این حالت ، پرداخت به صورت سهم ثابتی از درآمد دریافتی شرکت از فروش محصولات (خدمات) تولید شده توسط کارمند ایجاد می شود.

سیستم حقوق و دستمزد بر اساس حقوق شناور فرض می کند که بر اساس نتایج کار یک ماه معین، حقوق جدیدی برای متخصصان در ماه آینده تشکیل می شود.

سیستم های دستمزد برای شرکت های کوچک که موضوع آن ارائه خدمات، مشاوره، مهندسی می باشد، امکان استفاده از نرخ به اصطلاح حق الزحمه نیروی کار وجود دارد.

مردم تمایل دارند خود را با دیگران مقایسه کنند. آنها میزان حقوق خود را با آنچه اطرافیانشان دارند مرتبط می کنند. احساس بی انصافی در پاداش کار انجام شده می تواند انگیزه را به طور جدی مختل کند. سیاست پاداش منصفانه دلیل خوبی دارد. در حال حاضر، یکی از قوی‌ترین مشوق‌ها در کار، درک این موضوع است که کار شما، بر خلاف تلاش‌های همکاران، ارزش منصفانه دارد.

باید درک کرد که پاداش دادن به یک کارمند به او این فرصت را می دهد تا اهمیت خود را احساس کند.

پرداخت برای شرایط کار.

شرایط نامطلوب کار، اگر عملاً بهبود آنها غیرممکن باشد، باید توسط کارگران، عمدتاً با افزایش زمان استراحت، غذای رایگان اضافی در محل کار و اقدامات پیشگیرانه و درمانی جبران شود. پرداخت های شیفتی برای کار در شیفت های عصر و شب تعیین شده است. هزینه های اضافی برای سطح اشتغال در طول شیفت عمدتاً برای اپراتورهای چند ماشین، تنظیم کننده ها و پرسنل تعمیر معرفی می شود. همچنین هنگام ترکیب حرفه ها (توابع) هزینه های اضافی ایجاد می شود.

کمک هزینه ها

در صورتی که دلیل اجرای بیش از حد هنجارها توانایی کارمند برای انجام این کار بیش از حد متوسط ​​باشد، ممکن است هزینه های اضافی برای بهره وری بالاتر از حد معمول به شکل درآمدهای تکه ای انجام شود. جوایزی برای مشارکت شخصی در بهبود کارایی ایجاد می شود: 1) برای نویسندگان پیشنهادهای منطقی برای بهبود تجهیزات و فناوری؛ 2) نویسندگان پیشنهادات برای بهبود سازمان کار، تولید و مدیریت؛ 3) متخصصان و مدیران فعال به طور مستقیم در اجرای نوآوری های فنی و سازمانی.

علاوه بر حقوق، ابزار دیگری برای انگیزه وجود دارد -

مزایای درون شرکتی:

1) پرداخت توسط شرکت خدمات درمانی; 2) بیمه در صورت ناتوانی طولانی مدت. 3) پرداخت کامل یا جزئی هزینه های رفت و آمد کارمند به محل کار. 4) ارائه وام یا وام بدون بهره به کارکنان خود سطح پاییندرصد 5) اعطای حق استفاده از حمل و نقل شرکت. 6) تعطیلات؛ 7) عضویت در باشگاه ها.

8) مشاوره در مورد مسائل حقوقی، مالی و غیره. 9) وعده های غذایی در حین کار؛ 10) سایر هزینه ها.

1.6 روش شناسی و عملکرد سیستم های ساختمانی

تحریک و شکل گیری انگیزه پرسنل

در مورد روش‌شناسی ایجاد سیستم‌های تشویقی و شکل‌دهی انگیزه کارکنان مطالب زیادی نوشته شده است. قبل از هر چیز دوست دارید به چه چیزی توجه کنید؟ اول از همه، که رهبران روسیهآنها سعی می کنند بر اساس شرایط خاص فعالیت، مدل های ارزیابی، تحریک و انگیزه خود را بسازند. بیایید یک مثال بزنیم.

در گروه شرکت‌های Russkaya Korona، پرسنل مردمی به صورت ماهانه تحت یک روش تأیید صلاحیت قرار می‌گیرند. سازمانی که کارش بر پایه جذب و خدمت به مشتریان، فروش خدمات است، به سادگی نمی تواند چنین پرسنلی را هر شش ماه یا یک سال ارزیابی کند، در غیر این صورت کنترل بر کار آنها از بین خواهد رفت.

متداول ترین معیار برای ارزیابی کارکنان خردسال، شاخص های زیر از رفتار کار کارکنان است:

انجام تعهدات انجام شده

کیفیت کار،

استقلال در کار

صلاحیت،

قابلیت اطمینان،

نگرش نسبت به کار،

نگرش نسبت به حرفه

انضباط،

تلاش برای پیشرفت حرفه ای

روابط با همکاران

روابط با مشتریان.

بر اساس قوانین جاری، یک کارمند دولتی نمی تواند بیش از هر 2 سال یک بار و کمتر از هر 4 سال یک بار مشمول گواهینامه شود. در این مورد، صحبت در مورد کارکردهای آموزشی و انگیزشی گواهینامه اضافی است. با زمان و شکل اجرای آن به صفر می رسند. با این حال، گواهی هنوز هم نقش مشخصی در خدمات عمومی ایفا می کند، اما این موضوع برای مطالعه دیگری است.

اما جالب ترین چیز این است که اگر گواهی مطابق با قانون فدرال یا سایر قوانین قانونی نظارتی اجباری نباشد، اما اجرای آن توسط محلی پیش بینی شده است. عمل هنجاریسازمان، پس باید طبق قوانین کلی که توسط قوانین تعیین شده است انجام شود اتحاد جماهیر شوروی سابق(به عنوان مثال، آیین نامه نحوه صدور گواهینامه مدیران، کارگران مهندسی و فنی و سایر متخصصان شرکت ها و سازمان ها در صنعت، ساخت و ساز، کشاورزی، حمل و نقل و ارتباطات، مصوب کمیته دولتی علم و فناوری اتحاد جماهیر شوروی و دولت اتحاد جماهیر شوروی. کمیته کار 5 اکتبر 1973 شماره 470/267). و این بدان معنی است که سازمان های تجاری، ضمن تثبیت رویه تصدیق توسط قانون، باید مراقب انطباق آن با "اصول سوسیالیسم توسعه یافته" باشند. من فکر می کنم که نظرات بیشتر در اینجا نامناسب خواهد بود. بدیهی است که نظام خدمات کشوری نیازمند بهبود جدی از جمله از منظر شکل‌گیری مدلی جدید برای ارزیابی کارمندان است.

در شرکت روسی کرون، نمایندگان بیمه در همه دسته ها (به استثنای متخصصان ارشد)، مدیران جذب مشتری و مدیران خدمات مشتری گواهینامه دارند. این دسته از کارکنان هر ماه یکبار ارزیابی می شوند. برای سازمانی که کارش بر جذب و خدمت به مشتریان و فروش خدمات بنا شده است، چنین ارزیابی ادواری احتمالاً مطلوب است.

گروهی از کارکنان یک رشته فعالیت به سرپرستی سرپرست فوری آنها به کمیسیون گواهی دعوت می شوند. و هیئت منصفه بزرگ، بر اساس داده های ارائه شده، نتایج هر یک از کارکنان خود را در حضور کل این گروه ارزیابی می کند. آنها سعی می کنند اطمینان حاصل کنند که هر مدیر ارشد حداقل در یک ارزیابی در ماه به عنوان یک "رئیس افتخاری" شرکت می کند، به خصوص اگر بدانند مسیری که او نظارت می کند در ماه گزارش شکست خورده است. و اصولاً کمیسیون شامل مدیرانی از رئیس اداره به بالا و همچنین قدیمی ترین کارکنان شرکت می باشد. فقط کارمندانی که مورد احترام هستند، کارمندان کارآموزی که در ذخیره پرسنل هستند. دبیر کمیسیون - کارمند بخش پرسنل مسئول جهت تایید شده. کمیسیون دائمی نیست، اعضای آن هر سه ماه یک بار تغییر می کنند، زیرا. کمیسیون یک بار در هفته کار می کند، در واقع کل روز کاری. تعداد اعضای کمیسیون 3-5 نفر است. تعداد کارکنان بخش از 20 نفر تجاوز نمی کند. بیش از 200 نفر در ماه مشمول صدور گواهینامه نمی شوند - این حداکثر تعداد پرسنل مردمی این دسته است.

ارزیابی دقیقی از نقاط قوت و ضعف، میزان تحقق پتانسیل هر کارمند، نتایج خاص فعالیت های او وجود دارد. بهترین کارمند جهت مشخص می شود که فوراً پاداش می گیرد و بدترین کارمندی که باید تمام ماه آینده را تحت نظارت یک متصدی شخصی کار کند (او پیشنهادات خود را برای استفاده بیشتر از این کارمند ارائه خواهد کرد. گواهی بعدی).

کمیسیون صدور گواهینامه همچنین گروه هایی از کارمندان را شناسایی می کند که به طور مداوم با نتایج کار می کنند، به طور مداوم کار می کنند و با موفقیت های متفاوت کار می کنند. کسانی که "به طور پیوسته با نتایج" کار می کنند نه تنها شامل کارکنانی می شوند که از برنامه تجاوز می کنند، بلکه کسانی هستند که خلاقانه به اجرای آن نزدیک می شوند. کارمند بسته به اینکه به یکی از گروه ها تعلق دارد، ماهیانه درآمدی در محدوده دریافت می کند و از امتیازات مناسب برخوردار می شود.

نتایج ارزیابی کار و خواسته های کمیسیون صدور گواهینامه برای هر کارمند توسط منتشر می شود ارتباطات داخلیو در دسترس همه افراد سازمان است. بنابراین، گواهی در این مورد نه تنها به عنوان یکی از عناصر ارزیابی عملکرد پرسنل، بلکه به عنوان یکی از عناصر انگیزه و تحریک کار عمل می کند. در این نسخه رسمی نیست. در ابتدای رویه، هر کارمند از دسته مشخص شده پرسنل در مورد اجرای برنامه کاری ماهانه گزارش می دهد، گزارش وی با نظرات مدیر خط تکمیل می شود. به فردی که گواهینامه می گیرد این فرصت داده می شود که نه تنها رأی قاطع هیئت منصفه را بشنود، بلکه همچنین ارزیابی حرفه ای کار خود را توسط افراد معتبر سازمان که در کمیسیون صدور گواهینامه عضویت دارند، دریابد تا در ارزیابی خود شرکت کند. ، در صورت مخالفت با نتیجه گیری نهایی به مدیریت عالی سازمان مراجعه کند.

حضور در گواهی همکاران و در دسترس بودن اطلاعات در مورد نتایج گواهینامه به عنوان عوامل قدرتمند انگیزه برای کار مولد عمل می کند. طبیعتاً با چنین صراحتی باید اصول عینیت و درستی را رعایت کرد. آنها را نمی توان به همان اندازه به شدت محکوم کرد، به عنوان مثال، کارمندی که به دلیل عدم تجربه برنامه را انجام نداده و کارمندی که از زمان کار برای منافع شخصی استفاده می کند. شناسایی بدترین کارمند نباید پایان این فرآیند باشد. اما اگر او هنوز وجود دارد، پس باید به او کمک کنید. و در اینجا یک متصدی شخصی نقش مهمی ایفا می کند که برای یک ماه آینده نه تنها کار این کارمند را کنترل می کند، بلکه به ساخت آن به روشی بهینه برای انجام یک برنامه فردی کمک می کند. متصدی شخصی برای حجم کار اضافی، کمک هزینه فردی به درآمد ماهانه دریافت می کند. این کمک هزینه دارای حدود پایین و بالایی است و بر اساس نتایج کار ماهانه کارمند تحت نظارت تعیین می شود.

ارزیابی پرسنل باید عمومی باشد.

از آنجایی که در این صورت نه تنها کارکنان وظیفه شناس برنده می شوند، بلکه کل کارکنان سازمان نیز برنده می شوند که به موفقیت ها و کاستی های قابل مشاهده در کار، پویایی توسعه سازمان، رویکرد غیررسمی به تجارت و علاقه مدیران در تمام سطوح تبدیل می شود. و تعریف عمومی حق الزحمه ماهانه علاقه مدیریت سازمان را به کارکنان نشان می دهد که اصل «به هر کدام به اندازه کار خود» را رعایت کنند، شایعات درباره «محبوب» و «محروم» را که در هر ساختاری رایج است را مستثنی می کند.

در شرکت

2.1 شرح مختصری از شرکت

گروه شرکت های کاکادو در سال 2003 تاسیس شد و امروزه یک شرکت پذیرایی عمومی با شبکه گسترده ای از کافه ها است. این شرکت در قالب فست فود، پیتزا فروشی فعالیت می کند.

وظیفه اصلی گروه شرکت های کاکادو ارائه محصولات فست فود به ساکنان می باشد.

شرط لازم برای کار موفق در شرایط بازار، توسعه فن آوری های بازاریابی مدرن، اجرای اقدامات ساختاری، سازمانی و پرسنلی بود.

نتایج ارائه شده از نظر شرایط ذهنی برای اطمینان از فعالیت ها با مجموعه ای از اقدامات سختگیرانه علیه مدیران، متخصصان و پرسنل به دست آمد. در حال حاضر، این شرکت یک مکانیسم اقتصادی نسبتاً قوی است که به طور مستقل عمل می کند، یک تیم کاملاً هماهنگ که قادر به حل وظایف پیش روی خود است.

مدیریت شرکت نه تنها به کیفیت محصولات خود، بلکه به فرهنگ خدمات به مشتریان، شخصیت بیرونی و اخلاقی کارکنان شرکت، سطح تحصیلات و حرفه ای بودن آنها توجه می کند. تقاضاهای زیادی در مورد موضوع تمیزی و نظم به طور کلی در شرکت، بخش های فردی آن وجود دارد.

هر ماه ، تکنسین شرکت "روز کیفیت" را برگزار می کند که در آن مسائل مربوط به بهبود کیفیت محصولات و نیروی کار به سرعت حل می شود ، جایی که کارکنان عادی شرکت حضور دارند و در بحث شرکت می کنند. در کنار آن، آموزش پرسنل شرکت در روش های کار با تمرکز بر بهبود کیفیت محصولات و کاهش قیمت آنها، آموزش پرسنل صاحب روش های نوین مدیریت کیفیت مورد توجه قرار می گیرد.

2.2.ارزیابی سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل

در شرکت

این شرکت بیش از 150 کارمند دارد. استفاده موثر از پتانسیل کارکنان شامل:

برنامه ریزی و بهبود کار با پرسنل؛

حمایت و توسعه توانایی ها و صلاحیت های کارکنان.

وظیفه اصلی خدمات پرسنلیدر شرکت عبارت است از:

اجرای یک سیاست پرسنلی فعال

فراهم کردن شرایط برای ابتکار و فعالیت خلاقانه کارکنان با در نظر گرفتن ویژگی های فردی و مهارت های حرفه ای آنها

توسعه، همراه با خدمات مالی و اقتصادی، مشوق های مادی و اجتماعی در امور سازمانی پذیراییحمایت اجتماعی از دسته های خاصی از کارگران.

برای سازماندهی این کار در شرکت، یک موقعیت معاون مدیر منابع انسانی وجود دارد. اخیراً ستون فقرات مدیران با تجربه حرفه ای و عملی غنی به طور کامل در این شرکت شکل گرفته است. در جلسات و جلسات برنامه ریزی، مدیران کار بخش های مختلف را ارزیابی می کنند. با نتایج مثبت، قدردانی هم از کارگران و هم به گروه ها ابراز می شود.

سیستم تشویقی برای کارکنان شرکت شامل پاداش های معنوی و مادی است.

سیاست جمعیتی شرکت با هدف "جوان سازی" تیم و به ویژه پرسنل مدیران و متخصصان است.

این شرکت کار سیستماتیک با پرسنل را با ذخیره ای برای ارتقا انجام می دهد که بر اساس فرم های سازمانی به عنوان آموزش نامزدهای ارتقاء طبق برنامه های فردی ، آموزش در دوره های ویژه و کارآموزی در موقعیت های مربوطه است. وزن مخصوصموقعیت های کاری کارگران جوان بیش از 80٪ است.

یک سیستم پاداش در شرکت ایجاد شده است که با حداقل و حداکثر اندازه محدود نمی شود و به نتایج کار تیم به عنوان یک کل و هر کارمند به طور خاص بستگی دارد. برای تک تک کارمندان و گروه‌های کارمند، درجه‌بندی کیفیت ایجاد می‌شود تا کارکنان بتوانند ببینند در کارشان چه چیزی می‌توانند به دست آورند و در نتیجه آنها را تشویق به دستیابی به کیفیت مورد نیاز کنند. کارمندان به طور کامل مطابق با سهم کار خود برای نتایج نهایی کار تیم، از جمله بهبود کیفیت محصولات، حقوق دریافت می کنند. پاداش به وجوهی که تیم به دست می آورد محدود نمی شود.

به منظور حفظ سطح صلاحیت کارکنان، دیکته شده توسط نیازهای تولید، صدور گواهینامه پرسنل و جابجایی انجام می شود.

به منظور بهبود مستمر مهارت های کارگران، به دست آوردن دانش فنی لازم برای تسلط بر فناوری پیشرفته، روش های با کارایی بالا برای انجام کارهای پیچیده و مسئولانه، در سطوح بالاتر این تخصص، موارد زیر سازماندهی شده است:

* دوره های تولیدی و فنی؛

* دوره های هدفمند؛

* آموزش کارگران در مشاغل دوم و مرتبط.

* آموزش اقتصادی

کمک هزینه یکجا پرداخت می شود:

* زنان هنگام تولد فرزند؛

* در صورت فوت در اثر حادثه در کار؛

* خانواده های کم درآمد و پرجمعیت و غیره.

همچنین با ایجاد فضای کاری سالم در تیم، سازماندهی محیط های کاری مجهز به فنی، مشارکت در مدیریت تغییرات در فعالیت های سازمان، رضایت کارکنان افزایش می یابد.

نمونه ای از رضایت بالا از شرایط کار، حداقل سطح آسیب ها و بیماری ها در شرکت، عدم وجود شکایات صنعتی، جابجایی بسیار کم کارکنان، وجود طیف وسیعی از امکانات رفاهی و خدمات ارائه شده توسط سازمان به کارکنان است. . برنامه ای برای انطباق کارمندان جدید تیم، رالی در حال اجرا است.

بدین ترتیب شرکت با اجرای یک استراتژی مدون در امور مدیریت پرسنل، با موفقیت کار می کند و به نتایج خوبی در بهره وری نیروی کار دست می یابد.

2.3. نتیجه گیری و پیشنهادات برای تشکیل نظام مشوق ها و

انگیزه پرسنل شرکت

با جمع بندی استدلال و تجزیه و تحلیل عملی خود از سیستم مشوق ها و انگیزه های پرسنل شرکت، می توانیم نتایج مفهومی زیر را بدست آوریم.

1. مشوق ها ابزارهایی هستند که باعث عمل انگیزه های خاصی می شوند. مشوق ها عبارتند از: برخی از اشیاء، اقدامات افراد دیگر، حامل تعهدات و فرصت ها، هر چیزی که می تواند به عنوان جبران اعمال خود به شخص ارائه شود، یا آنچه که او می خواهد در نتیجه اقدامات خاص به دست آورد.

2. واکنش به محرک های مختلف برای افراد مختلف یکسان نیست. بنابراین اگر افراد قادر به پاسخگویی به آنها نباشند، محرک ها ارزش مطلقی ندارند. بنابراین، در شرایط تورم شدید، دستمزد و پول تا حد زیادی نقش خود را به عنوان مشوق از دست می دهند و در حال حاضر به میزان محدودی در چارچوب مدیریت مردم استفاده می شوند.

3. استفاده از انواع انگیزه ها برای ایجاد انگیزه در افراد، فرآیند انگیزشی را فراهم می کند که به شکل های مختلفی به خود می گیرد. یکی از رایج ترین آنها مشوق های مالی است. نقش دومی در وضعیت بازار به ویژه قابل توجه است. در اینجا مهم است که موقعیتی را که در آن مشوق های مادی اجرا می شود ارزیابی کنید، سعی کنید توانایی های آن را اغراق نکنید، با توجه به اینکه یک فرد با یک سیستم بسیار پیچیده از نیازها، علایق، اولویت ها و اهداف مشخص می شود.

4. تحریک با انگیزه تفاوت اساسی دارد. تفاوت در این واقعیت نهفته است که تحریک وسیله ای است که از طریق آن می توان انگیزه را انجام داد. هر چه سطح توسعه روابط انسانی در سازمان بالاتر باشد، کمتر از انگیزه ها به عنوان ابزاری برای مدیریت افراد استفاده می شود. آموزش، آموزش به عنوان روش های برانگیختن افراد، شرایطی را تعیین می کند که اعضای سازمان مشارکت علاقه مندانه در امور سازمان نشان دهند، اقدامات لازم را بدون انتظار و یا حتی بدون دریافت اثر محرک انجام دهند.

5. انگیزه تأثیر زیادی در عملکرد فرد از کار، وظایف تولیدی او دارد. در عین حال، هیچ رابطه مستقیمی بین انگیزه و نتیجه نهایی فعالیت کار وجود ندارد. گاهی اوقات فردی که بر عملکرد کیفی کاری که به او سپرده شده تمرکز دارد، نتایج بدتری نسبت به فردی که انگیزه کمتر یا حتی ضعیف دارد، دارد. فقدان ارتباط مستقیم بین انگیزه و نتیجه نهایی کار به این دلیل است که این عوامل تحت تأثیر بسیاری از عوامل دیگر، به ویژه شایستگی ها و توانایی های کارمند، درک صحیح او از کار در حال انجام، تاثیر محیطی بر فرآیند کار و غیره

6. شکاف بین انگیزه و نتایج نهایی کار یک مشکل جدی مدیریتی است: چگونه می توان نتایج کار هر کارمند را ارزیابی کرد و چگونه او را تشویق کرد؟ اگر فقط بر اساس نتایج کار پاداش دهید، می توانید کارمندی را که نتیجه پایینی دریافت کرده است، اما تلاش کرده و سخت کار کرده است، بی انگیزه کنید. تلاش زیاد. با این حال، اگر کارمند بدون در نظر گرفتن نتایج واقعی کار، به نسبت مستقیم با انگیزه تحریک شود، کاهش در نتیجه کار کارگران کم انگیزه، اما مولد واقعی است. به عنوان یک قاعده، راه حل چنین مشکلی ماهیت موقعیتی دارد. مدیر باید بداند که در تیمی که رهبری می کند این مشکل می تواند رخ دهد و راه حل آن به هیچ وجه واضح نیست.

علیرغم تجربه کلی مثبت ایجاد یک سیستم انگیزش و تحریک کار در شرکت ما، باید توجه داشت که عملاً هیچ مطالعه ای در مورد ساختار انگیزشی کارکنان وجود ندارد. به نظر من، در شرایط مدرن، نادیده گرفتن نظارت بر انگیزه های کار غیرقابل قبول است، زیرا دیر یا زود سیستم موجود ممکن است شکست بخورد. در این راستا، مناسب می دانیم که چنین شکلی از شناسایی ساختار فعالیت های انگیزشی کارکنان را به عنوان پرسشنامه به بخش پرسنل شرکت ارائه دهیم. (ضمیمه).تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در دوره نظرسنجی به شما امکان می دهد تا سیستم انگیزه ها و انگیزه ها را در شرکت تنظیم کنید، آن را قابل دوام تر و مناسب تر با انتظارات انگیزشی کارکنان کنید.

علاوه بر این، مایلم توجه را به این واقعیت جلب کنم که ایجاد یک سیستم مؤثر تشویقی کارکنان باید بر اساس اصول خاصی باشد. ما این اصول را فهرست می کنیم:

پیچیدگی؛

ثبات؛

مقررات؛

تخصص؛

ثبات؛

خلاقیت هدفمند

اجازه دهید در اصل این اصول صحبت کنیم.

اولین اصل پیچیدگی است. پیچیدگی نشان می دهد که یک رویکرد جامع با در نظر گرفتن همه عوامل ممکن: سازمانی، قانونی، فنی، مادی، اجتماعی، اخلاقی و جامعه شناختی مورد نیاز است.

عوامل سازمانی عبارتند از: ایجاد نظم خاصی در کار، تحدید حدود اختیارات، تدوین اهداف و مقاصد. همانطور که قبلا ذکر شد، سازماندهی صحیح فرآیند تولید، پایه و اساس کار کارآمد و باکیفیت بیشتر را ایجاد می کند.

عوامل حقوقی از نزدیک با عوامل سازمانی تعامل دارند که با در نظر گرفتن وظایف محول شده به او، به منظور اطمینان از رعایت حقوق و تعهدات کارمند در فرآیند کار عمل می کند. این امر برای سازماندهی مناسب تولید و ایجاد انگیزه های عادلانه بیشتر ضروری است.

عوامل فنی حاکی از تأمین پرسنل با وسایل مدرن تولید و تجهیزات اداری است. علاوه بر سازمانی، این جنبه ها در کار شرکت اساسی هستند.

عوامل مادی اشکال خاصی از مشوق های مادی را تعیین می کنند: دستمزد، پاداش، کمک هزینه و غیره. و اندازه آنها

عوامل اجتماعی شامل افزایش علاقه کارکنان از طریق ارائه مزایای اجتماعی مختلف، ارائه کمک های اجتماعی و مشارکت کارکنان در مدیریت تیم است.

عوامل اخلاقی مجموعه ای از اقدامات را نشان می دهد که هدف از آنها اطمینان از جو اخلاقی مثبت در تیم، انتخاب صحیح و قرار دادن پرسنل، اشکال مختلف تشویق اخلاقی است.

عوامل فیزیولوژیکی شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف حفظ سلامت و بهبود کارایی کارکنان است. این فعالیت ها مطابق با الزامات بهداشتی و بهداشتی، ارگونومیک و زیبایی شناسی انجام می شود که حاوی هنجارهای تجهیز محل کار و ایجاد رژیم های منطقی کار و استراحت است. عوامل فیزیولوژیکی نقش کمتری در بهبود کارایی و کیفیت کار انجام شده نسبت به سایرین ایفا نمی کنند.

همه این عوامل نه به صورت جداگانه، بلکه به صورت ترکیبی باید اعمال شوند که نتایج خوبی را تضمین می کند. در این صورت است که افزایش چشمگیر کارایی و کیفیت کار به واقعیت تبدیل خواهد شد.

اصل پیچیدگی در حال حاضر به نام خود اجرای این فعالیت ها را نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه در رابطه با کل تیم شرکت تعیین می کند. این رویکرد تأثیر بسیار بیشتری در سطح کل شرکت خواهد داشت.

اصل دوم سازگاری است. اگر اصل پیچیدگی مستلزم ایجاد یک سیستم انگیزشی با در نظر گرفتن همه عوامل آن باشد، پس اصل سازگاری شامل شناسایی و حذف تضاد بین عوامل، پیوند آنها با یکدیگر است. این امر امکان ایجاد یک سیستم تشویقی را فراهم می کند که به دلیل هماهنگی متقابل عناصر خود از درون متعادل باشد و بتواند به طور موثر به نفع سازمان کار کند.

نمونه ای از سازگاری می تواند سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای کارکنان بر اساس نتایج کنترل کیفیت و ارزیابی سهم کارکنان باشد، یعنی بین کیفیت و کارایی کار و پاداش بعدی رابطه منطقی وجود دارد.

اصل سوم مقررات است. مقررات شامل ایجاد نظم خاصی در قالب دستورالعمل ها، قوانین، مقررات و کنترل بر اجرای آنها است. در این راستا، مهم است که بین آن دسته از زمینه های فعالیت کارکنان که مستلزم رعایت دقیق دستورالعمل ها و کنترل بر اجرای آنها هستند، از حوزه هایی که کارمند باید در اعمال خود آزاد باشد و بتواند ابتکار عمل را به دست گیرد، تمایز قائل شود. هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، اهداف مقررات باید وظایف خاص یک کارمند، نتایج خاص فعالیت های او، هزینه های نیروی کار باشد، یعنی هر کارمند باید درک کاملی از آنچه در وظایف او گنجانده شده است و چه نتایجی دارد داشته باشد. از او انتظار می رود علاوه بر این، مقررات در موضوع ارزیابی کار نهایی نیز ضروری است، یعنی معیارهایی که بر اساس آن کار نهایی کارمند ارزیابی می شود باید به وضوح مشخص شود. با این حال، چنین مقرراتی نباید خلاقیت را کنار بگذارد، که به نوبه خود باید در پاداش بعدی کارمند نیز در نظر گرفته شود.

تنظیم محتوای کار انجام شده توسط کارکنان شرکت باید وظایف زیر را حل کند:

1) تعریف کار و عملیاتی که باید به کارکنان واگذار شود.

2) ارائه اطلاعات مورد نیاز کارکنان برای انجام وظایف محول شده به آنها.

3) توزیع کار و عملیات بین بخش های شرکت طبق اصل عقلانیت.

4) ایجاد مسئولیت های شغلی مشخص برای هر کارمند متناسب با صلاحیت و سطح تحصیلات وی.

تنظیم محتوای کار در خدمت افزایش کارایی کار انجام شده است. از نقطه نظر تحریک کار انجام شده، تنظیم نتایج کار انجام شده نقش بسیار مهمی دارد. این شامل: تعیین تعدادی از شاخص های مشخص کننده فعالیت های بخش های شرکت و هر کارمند به صورت جداگانه، که سهم بخش ها و کارکنان فردی را در نتیجه کلی فعالیت های شرکت در نظر می گیرد. تعیین یک ارزیابی کمی برای هر یک از شاخص ها؛ ایجاد یک سیستم مشترک برای ارزیابی سهم یک کارمند در دستیابی به نتایج عملکرد کلی با در نظر گرفتن کارایی و کیفیت کار انجام شده.

بنابراین، می توان گفت که مقررات در موضوعات مشوق ها نقش بسیار مهمی را ایفا می کند و سیستم تشویقی را در شرکت ساده می کند.

اصل چهارم تخصص است. تخصص عبارت است از انتساب به بخش های شرکت و کارکنان فردی وظایف و کارها مطابق با اصل منطقی سازی. تخصص انگیزی برای افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش کارایی و بهبود کیفیت کار است.

اصل پنجم ثبات است. ثبات مستلزم وجود یک تیم مستقر، عدم جابجایی کارکنان، وجود برخی وظایف و وظایف پیش روی تیم و ترتیب انجام آنها است. هر گونه تغییری که در کار شرکت رخ می دهد باید بدون ایجاد اختلال در عملکرد عادی عملکرد یک بخش خاص از شرکت یا کارمند رخ دهد. تنها در این صورت است که هیچ کاهشی در کارایی و کیفیت کار انجام شده وجود نخواهد داشت.

اصل ششم، خلاقیت هدفمند است. در اینجا لازم است بگوییم که سیستم تشویقی در شرکت باید به تجلی رویکرد خلاقانه توسط کارکنان کمک کند. این شامل ایجاد محصولات جدید و پیشرفته تر، فن آوری های تولید و طراحی تجهیزات یا انواع مواد مورد استفاده و جستجوی راه حل های جدید و کارآمدتر در زمینه سازماندهی و مدیریت تولید است.

بر اساس نتایج فعالیت خلاقانه شرکت به عنوان یک کل، واحد ساختاری و هر یک از کارکنان، انگیزه های مادی و معنوی ارائه می شود. کارمندی که می داند پیشنهاد ارائه شده توسط او مزایای مادی و معنوی بیشتری را برای او به ارمغان می آورد، تمایل به تفکر خلاقانه دارد. هنگام سازماندهی یک سیستم تشویقی در یک شرکت، لازم است که نسبت دستمزد بین کار ساده و پیچیده، بین کارگران با شرایط مختلف در نظر گرفته شود.

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی در یک شرکت، باید به اصل انعطاف پذیری سیستم پایبند بود. سیستم های تشویقی منعطف به کارآفرین این امکان را می دهد که از یک سو تضمین های معینی را برای دریافت دستمزد مطابق با تجربه و دانش حرفه ای خود به کارمند ارائه دهد و از سوی دیگر، دستمزد کارمند را به عملکرد شخصی وی در کار و کار وابسته کند. در مورد نتایج شرکت به عنوان یک کل. .

دستمزد عادلانه مدیران، متخصصان و کارکنان نیز باید بر اساس همین اصول باشد، اما با استفاده از شاخص های مختص این دسته از کارگران، با در نظر گرفتن پیچیدگی وظایف حل شده، میزان مسئولیت، تعداد زیردستان و غیره

با استفاده از سیستم های پاداش منعطف، با استفاده از ارزیابی منطقی از محل کار و مسئولیت های شغلی و متعاقب آن مشارکت کارکنان در سود و پاداش های جمعی برای کاهش سهم هزینه های نیروی کار در هزینه تولید، نگرش منفی است. از پرسنل سازمان به سیستم موجود حق الزحمه نیروی کار خود غلبه کرده و بر میزان این پرداخت می توان غلبه کرد.

نتیجه

تحلیل نظری و عملی مشکل تحریک پرسنل در شرکت ها نشان داده است که روند از دست دادن علاقه یک کارمند به کار، نامرئی برای چشم بی تجربه، انفعال او نتایج منفی مانند جابجایی کارکنان، بهره وری پایین نیروی کار، افزایش تعارض در تیم و غیره رهبر ناگهان متوجه می شود که باید در تمام جزئیات هر کسب و کاری که توسط زیردستان انجام می شود ، که به نوبه خود کوچکترین ابتکاری از خود نشان نمی دهند ، کند و کاو کند. کارایی سازمان در کل سقوط می کند.

در فصل اول کار ما، رویکردهای مختلفی برای تعریف مفاهیم مهمی مانند "انگیزه"، "محرک"، "نیاز" در نظر گرفته شد. نکات اصلی هر یک از مفاهیم برجسته شده است.

در این کار، مشوق‌های اصلی و معیارهای انگیزشی در فعالیت حرفه‌ای را شناسایی کرده‌ایم:

هر اقدام تحریک کننده باید با دقت طراحی شود، و مهمتر از همه توسط کسانی که از دیگران تقاضای عمل می کنند.

برای مردم مهم است که لذت کار را تجربه کنند، در قبال نتایج مسئولیت پذیر باشند، شخصاً در کار با مردم مشارکت داشته باشند تا اقدامات آنها به طور خاص برای کسی مهم باشد.

هر کس در محل کار خود فرا خوانده می شود تا نشان دهد که چه توانایی دارد.

هر شخصی به دنبال بیان خود در کار است، خود را در نتایج آن بشناسد، شواهد واقعی دریافت کند که او قادر به انجام کارهای مفید است، که باید با نام خالق او مرتبط باشد.

مهم است که به نگرش افراد نسبت به بهبودهای بالقوه در شرایط کاری علاقه مند شوید.

به هر کارمند باید فرصت داده شود تا اهمیت خود را در تیم ارزیابی کند.

در رسیدن به هدفی که کارگر برای خود تعیین کرده یا در تدوین آن مشارکت داشته است، انرژی بسیار بیشتری از خود نشان خواهد داد.

کارگران خوب تمام حق را برای شناخت مادی و معنوی دارند.

کارکنان باید دسترسی آزاد و بدون مانع به تمام اطلاعات لازم داشته باشند.

هر گونه تصمیم جدی در مورد تغییر در کار کارکنان باید با مشارکت مستقیم آنها و بر اساس دانش و تجربه آنها و با در نظر گرفتن موقعیت آنها اتخاذ شود.

خودکنترلی: باید با هر اقدام کارمند همراه باشد.

باید به کارکنان این فرصت داده شود که دائماً دانش و مهارت های جدید را در فرآیند کار کسب کنند.

شما باید همیشه ابتکار عمل را تشویق کنید، و سعی نکنید همه چیزهایی را که کارمندان قادر به انجام آن هستند، از بین ببرید.

برای کارکنان مهم است که به طور مداوم اطلاعاتی در مورد نتایج و کیفیت فعالیت های حرفه ای خود ارائه دهند.

هر کارگری باید تا حد امکان رئیس خودش باشد.

کار با طراحی خوب باید انگیزه درونی، احساس مشارکت شخصی در محصولات ایجاد کند. انسان موجودی اجتماعی است، به این معنی که احساس تعلق می تواند رضایت عمیق روانی را در او ایجاد کند، همچنین به او این امکان را می دهد که خود را به عنوان یک شخص درک کند.

تجزیه و تحلیل همچنین نشان داد که هر شرکت باید به طور مستقل سیستمی برای تحریک و برانگیختن پرسنل ایجاد کند که دقیقاً اهداف و اهداف آن را برآورده کند. با وجود فراوانی نظریه های مختلف، هنوز نمی توان به ظهور روش های کاملاً عینی برای ارزیابی عملکرد چنین شی پیچیده ای به عنوان یک شخص امیدوار بود.

این مقاله تجربه سازماندهی یک سیستم مشوق ها و انگیزش کارکنان در گروه شرکت های کاکادو را تحلیل می کند. این شرکت با تکیه بر مدیریت موثر پرسنل با موفقیت در حال توسعه است. انگیزه کار در تمام طیف نیازهای کارگران انجام می شود.

جهت گیری به عامل انسانی نتایج قانع کننده ای در اقتصاد در حال گذار می دهد.

در عین حال، باید در نظر داشت که در هر صورت، یک سیستم تشویقی مؤثر برای پرسنل یک شرکت باید اصولی را رعایت کند:

پیچیدگی؛

ثبات؛

مقررات؛

تخصص؛

ثبات؛

خلاقیت هدفمند

با رعایت این اصول، مدیریت تقریباً هر شرکتی قادر به تشکیل یک سیستم مؤثر برای تحریک کار کارکنان خود است.

فهرست ادبیات مورد استفاده:

1. اعمال قانونی هنجاری و اسناد هنجاری

قانون کار فدراسیون روسیه. - M.: LLC "VITREM"، 2002. - 192 p.

فرهنگ لغت بزرگ اقتصادی / ویرایش. A.N. آذریلیان. - م.: مؤسسه اقتصاد نوین، 1376. - ص.344

فرهنگ لغت بزرگ تجاری / ویرایش. تی اف ریابوا. - م.: جنگ و صلح، 1996.

فرهنگ لغت زبان ادبی مدرن روسیه. T. 6 L-M، مسکو-لنینگراد: انتشارات آکادمی علوم اتحاد جماهیر شوروی، 1957. - S. 1295

دیکشنری-مدیر مرجع. - M.: INFRA-M، 1996. - S.270

مدیریت اجتماعی: فرهنگ لغت / ویرایش. P.I. دوبرنکوا، I.M. اسلپنکوف - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 1994.

فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه "در مورد تصویب مقررات مربوط به صدور گواهینامه یک کارمند دولتی فدرال" مورخ 9 مارس 1996 شماره 353

2. مونوگراف ها، مجموعه ها، کتاب های درسی و کمک آموزشی

آشیروف D.A. مدیریت شخصی: کتاب درسی، کمک هزینه. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2006. - 432 p.

Bazarov T.Yu. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانش آموزان. میانگین پروفسور کتاب درسی مؤسسات / T.Yu. بازاروف. - چاپ چهارم، م.: مرکز انتشارات "آکادمی"، 2006. - 224 ص.

Barkov S. A. مدیریت پرسنل - M .: حقوقدان، 2001، - 451 ص.

Belyatsky N. P.، Velesko S. E.، Peter Reusch. مدیریت پرسنل - مینسک: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 p.,

Belyatsky N. P.، Reusch P.، Susha N. V. تکنیک کار مدیر - مینسک: خانه کتاب، 2002. - 255 ص.

بیریوک A.N. چگونه کارکنان را برای انجام مداوم انگیزه ایجاد کنیم // تجارت بدون مشکل - کارکنان.-2002.-شماره 5.

Vesnin V.R. مدیریت عملی پرسنل (راهنمای کار پرسنل). - م.: «فقیه»، 1383. - 230 ص.

وچکانوف G.S.، Vechkanova G.R.، Pulyaev V.T. دایره المعارف مختصر اقتصادی. - SPb.: LLP TK "Petropolis"، 1998. - P.197

ویخانسکی O.S.، Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش سوم - م.: گرداریکی، 1382. - 528 ص.

Volkov IP به رئیس در مورد عامل انسانی. - سن پترزبورگ: "پیتر"، 2002. - 211 ص.

مدیریت Vorozheinik I. E توسعه اجتماعیسازمان های. - م.: واحد، 2001. - 472 ص.

Galenko V. P.، Strakhova O. A.، Faybushevich S. I. مدیریت پرسنل و کارایی شرکت. - م.: امور مالی و آمار، 2004. - 213 ص.

سوپرفریم های Grachev M.V. مدیریت پرسنل در یک شرکت بین المللی - م.: دلو، 2003. - 218 ص.

گرچیکووا I.N. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - ویرایش چهارم، بازبینی شده. و اضافی - M.: UNITI-DANA، 2005. - 511 p.

Dyatlov V.A.، Kibanov A.Ya.، Pikhalo V.T. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه ها و دانشکده های اقتصادی. - م.: "نشر پیشین"، 2003. - 415 ص.

اگورشین A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - ویرایش چهارم درست - N. Novgorod: NIMB، 2003. - 720 p.

ژاریکوف E.S. روانشناسی مدیریت. - M.: Prospekt, 2002. - 298 p.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. مبانی مدیریت: راهنمای مطالعه برای دانشگاه ها / Nauch. ویراستار A. A. Radugin. - م.: مرکز، 2005. - 432 ص.

Zolotarev V.G. فرهنگ دایره المعارف اقتصاد. - مینسک: پولیمیا، 1997. - 242 ص.

ایوانف V. N.، Poyrushev V. I.، Gladyshev A. G. مبانی مدیریت اجتماعی. - م.: فقیه، 1380. - 317 ص.

ایوانتسویچ J.M.، Lobanov A.A. منابع انسانیمدیریت. - م.: گرداریکه، 1383. - 318 ص.

Kabushkin N. I. مبانی مدیریت: Proc. کمک هزینه / N. I. Kabushkin - ویرایش 4. - مینسک: چاپ جدید، 2001. - 336 ص.

Kibanov A. Ya., Zakharov DK تشکیل سیستم مدیریت پرسنل در شرکت. - م.: دلو، 2004. - 412 ص.

کیبانوف A. Ya. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2005. - 304 p.

کیبانوف A.Ya.، Durakova I.B. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - م.: امور مالی و آمار، 2005. - 320 ص.

نظریه هوش مصنوعی Knorring، تمرین و هنر مدیریت. - م.: دلو، 2004. - 199 ص.

Kondarkov N.P. Accounting A.N.، کتابچه راهنمای مدیران. - M.: CJSC Business - School "Intel-sintez"، 2002. - 296 p.

Kochetkova AI مبانی روانشناختی مدیریت پرسنل. - م.: زرتسالو، 2004. - 303 ص.

Kravchenko A. I. سازمان های کارگری: ساختار سازمان رفتار. - م.: فقیه، 1380. - 114 ص.

کراسوفسکی یو.د. رفتار سازمانی: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: UNITI-DANA، 2004. - 511 p.

کریچفسکی R.A. اگر شما یک رهبر هستید. - م.: چشم انداز، 2001. - 301 ص.

Lifinets AS مبانی مدیریت پرسنل. - ایوانوو.: خانه کتاب، 2006. - 256 ص.

Magura M. I. جستجو و انتخاب پرسنل. - M.: CJSC Business School "Intel-sintez"، 2001. - 368 p.

ماگورا M.I.، Kurbatova M.B. پرسنل - فن آوری های مدرن. - M.: CJSC Business School "Intel-sintez"، 2001. - 376 p.

مایبورد E. M. مقدمه ای بر تاریخ اندیشه اقتصادی. از پیامبران تا اساتید. م.: واحد، 2006. - 411 ص.

ماکاروف S.F. مدیر در محل کار - م.: فقیه، 1382. - 291 ص.

ماسلوف E.V. مدیریت پرسنل شرکت، "Infra-M"، مسکو-نووسیبیرسک، 2006 - 432s.

مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / M. M. Maksimtsov، A. V. Ignatieva، M. A. Komarov و دیگران؛ اد. M. M. Maksimtsova، A. V. Ignatieva. - م.: بانک ها و صرافی ها، وحدت، 1380. - 343 ص.

مدیریت: تئوری و عمل در روسیه: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا، A.P. رازو، A.V. تیخومیرووا - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

Mercer D. Management در موفق ترین شرکت جهان. - م.: دانشکده تحصیلات تکمیلی. 2002. - 501 ص.

Mercer D. IBM: مدیریت در موفق ترین شرکت جهان.: Per. از انگلیسی - M.: Progress, 2002. - 512 p.

Meskon N.، Albert M.، Heduori F. مبانی مدیریت. - م.: دلو، 2002. - 800 ص.

موردوین اس.ک. مدیریت پرسنل: رویه مدرن روسیه. ویرایش دوم - سن پترزبورگ: پیتر، 2005. - 304 ص.

42. اشتباهات را تکرار نکنید: (توصیه عملی به رهبر).// کام. I. V. Lipsits. - م.: اقتصاد، 1385. - 312 ص.

Negashev E. V. تجزیه و تحلیل شرکت در شرایط بازار: Proc. کمک هزینه - م.: بالاتر. Shk, 2007. - 343 p.

Ouchi UG روشهای سازماندهی تولید: رویکردهای ژاپنی و آمریکایی. - م.: اقتصاد، 1384. - 311 ص.

مدیریت شخصی: کتاب درسی / S.D. رزنیک و دیگران؛ -- ویرایش دوم، بازبینی شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2005. - 622 p.

Pronnikov V. A.، Ladanov I. D. "مدیریت منابع انسانی در ژاپن" - M.: اقتصاد، 2003.

پوگاچف V.P. مدیریت پرسنل سازمان. - م.: واحد، 2002. - 205 ص.

Raizberg B.A.، Lozovsky L.Sh.، Starodubtseva E.B. فرهنگ لغت مدرن اقتصادی - م.: INFRA-M، 1996.- 413p.

Spivak VA رفتار سازمانی و مدیریت پرسنل. - سن پترزبورگ، 2001.

Travin V. V. Basics مدیریت شخصی. - م.: دبیرستان، 2005. - 362 ص.

Travin VV، Dyatlov VA مدیریت پرسنل سازمانی. ویرایش دوم - م.: فین پرس، 2005. - 203 ص.

Gerchikov D. V. ماموریت سازمان و ویژگی های سیاست مدیریت پرسنل // مدیریت پرسنل، 2004. - شماره 12. - 6 - 8 ص.

Mausov N. مدیریت پرسنل - یک پیوند کلیدی در مدیریت درون شرکتی // مسائل تئوری و عملی مدیریت، 2006. - شماره 5.- 8 - 12 ص.

Hekhauzen H. انگیزه و فعالیت. م.، 1986.

ضمیمه.

پرسشنامه

از شما می خواهیم به تعدادی از سوالات مرتبط با کار خود پاسخ دهید. مقایسه پاسخ های شما با نظرات سایر کارمندان به شما این امکان را می دهد که در مورد سازماندهی کار خود و پرداخت آن نتیجه گیری درستی بگیرید. اما این البته بستگی به صداقت، صحت و کامل بودن پاسخ های شما دارد. از شما می خواهیم در نظر داشته باشید که نظر تک تک افراد علنی نخواهد شد.

پاسخ های احتمالی شما در بیشتر موارد روی پرسشنامه چاپ می شود. باید نکاتی را که نظر شما را بیان می کند برجسته کنید. اگر پاسخ چاپ نشده است، یا اگر هیچ یک از پاسخ های چاپ شده مناسب شما نیست، خودتان پاسخ را بنویسید. قبل از پاسخ دادن به یک سوال، تمام پاسخ های ممکن را با دقت بخوانید.

لطفا مشخص کنید که تا چه حد از جنبه های مختلف کار خود راضی هستید (مربع مربوطه را با یک ضربدر خط بزنید).

تا چه حد از:

راضی نه راضی تا ناراضی پاسخ دادن به آن مشکل است بیشتر ناراضی تا راضی نه راضی

1. درآمد

2. حالت کار

3. تنوع کار

4. استقلال در کار

5. انطباق کار با توانایی های شخصی

6. فرصت ارتقاء

7. شرایط بهداشتی و بهداشتی

8. روابط با همکاران

9. ارتباط با سرپرست فوری

10. سطح تجهیزات فنی

2. سوال بعدی با استفاده از مقیاس خطی ساخته شده است. لطفا روی مقیاس مشخص کنید که تا چه حد از کار خود راضی هستید (به صورت درصد). برای این کار عدد مربوطه را دایره کنید.

کاملا از کار ناراضی

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

از کار کاملا راضی هستم

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. برای 1-2 سال آینده چه برنامه ای دارید (زیر جواب خط بکشید)؟

ادامه کار در همان موقعیت؛

حرکت به موقعیت بعدی؛

انتقال به کار در واحد ساختاری دیگر؛

بدون تغییر تخصص، برای کار در سازمان دیگری حرکت کنید.

انتقال به کار در سازمان دیگری با تغییر تخصص؛

چه چیز دیگری (بنویسید).

4. عوامل زیر تا چه حد و چگونه بر فعالیت کار شما تأثیر می گذارد (کادر مورد نیاز را خط بزنید)؟

اصلا کار نمی کند کمی کار می کند به طور قابل توجهی کار می کند بسیار قابل توجه است

\ 1. مشوق های مالی

2. تحریک اخلاقی

ح. اقدامات نفوذ اداری

4. روحیه کارگری تیم

5. نوآوری های اقتصادی در شرکت

6. وضعیت عمومی اقتصادی-اجتماعی کشور

7. ترس از دست دادن شغل

8. عناصر رقابت

5. آیا فکر می کنید نوآوری های اقتصادی به بهبود کارایی واحد کمک می کند (زیر خط بکشید)؟

بله خیر پاسخ دادن به آن مشکل است.

6. آیا وضعیت اقتصادی-اجتماعی موجود در کشور شما را به دنبال منابع درآمد اضافی می کند (خطوط کنید)؟

بله خیر پاسخ دادن به آن مشکل است

7. لطفاً 5 ویژگی شغلی مهم خود را از میان موارد ذکر شده در زیر انتخاب کنید. در مقابل مهمترین مشخصه برای شما، عدد 1، کمتر مهم 2، سپس 3، 4، 5 را قرار دهید.

ویژگی شغلی:

1. تامین تجهیزات اداری

2. فرصتی برای رشد حرفه ای

3. فرصت ارتقاء

4. تنوع کار

5. پیچیدگی کار

6. دستمزد بالا

7. استقلال در انجام کار

8. اعتبار این حرفه

9. شرایط کاری مساعد

10. شدت کار کم

11. جو روانی مساعد

12. توانایی برقراری ارتباط در فرآیند کار

13. مشارکت در مدیریت شرکت

سطح بسیار پایین فعالیت و تعهد کار

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

سطح بالای فعالیت و فداکاری کار

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. لطفاً بنویسید چه چیزی می تواند به افزایش فعالیت کاری شما کمک کند _________________________________________________

10. آیا نگران احتمال از دست دادن شغل خود هستید (زیر خط بکشید)؟

بله خیر پاسخ دادن به آن مشکل است .

11. موقعیت شما ..________________________________

12. جنسیت (زیر خط): مرد زن

13. سن (زیر خط بکشید):

تا 20 سال

20 تا 30 سال؛

31 تا 40 سال؛

41-50 سال؛

14. آموزش (خط زیر):

متوسطه تخصصی;

ناتمام بالاتر؛

بالاتر.

15. سابقه کار:

عمومی ___________________________________________________________

بر اساس تخصص _________________________________________________

16. میانگین حقوق ماهانه شما (در 2 ماه گذشته) ________

17. میزان پاداش، کمک هزینه دریافتی توسط شما:

سال گذشته _______________________________________

در سال جاری _________________________________________________

ما از کمک شما در کار ما تشکر می کنیم.

مقدمه 3

فصل 1. انگیزش و تحریک کارکنان در سازمان:

مبانی ساختن یک سیستم تشویقی…………………………………………………………………………………………………………………

1.1. مفاهیم نیاز، انگیزه و انگیزه…………………………………………………….

1.2. نظریه های اساسی انگیزه………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 16

1.3 ماهیت مشوق های کار……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.4 روشهای انگیزش و تحریک…………………………………………………………………………………………………

1.4.1 روشهای اقتصادی……………………………………………………………………………………………………………………………

1.4.2 روش‌های روان‌شناختی اجتماعی……………………………………….۳۰

1.4.3 روش های سازمانی و اداری……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.5 ماهیت پاداش به عنوان عاملی در ایجاد انگیزه در کارکنان …………………….35

1.6 روش شناسی و تمرین ایجاد سیستم های تشویقی و شکل گیری انگیزه پرسنل………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فصل 2. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل

در شرکت…………………………………………………………………….43

2.1 شرح مختصری از شرکت ……………………………………….43

2.2. ارزیابی انگیزش و سیستم تشویقی پرسنل

در شرکت………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.3. نتیجه گیری و پیشنهادات برای تشکیل نظام مشوق ها و

انگیزه پرسنل شرکت………………………………………………………………………………………………

نتیجه گیری……………………………………………………………………………………………………………………………

کار مدرن پرسنلو ماشین ها برای یک مدیر سطح متوسط...، 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimization مواد و روش ها تحریک پرسنلبر اساس ارزیابی ویژگی های زایمان ...

نوین مواد و روش ها تحریکحراجی

چکیده >> بازاریابی

قیمت ها یا موارد دیگر یک شی تحریک - کارکنان شرکت تجاریآموزش: آیا ... کار بر روی موضوع " نوین مواد و روش ها تحریکفروش»، من با جزئیات مطالعه کردم مواد و روش هابر تحریکفروش و بازاریابی؛ مطالعه کرد...

مواد و روش ها تحریک پرسنل (2)

چکیده >> مدیریت

طبقه بندی مواد و روش ها تحریککلاسیک است AT امروزیمدیریت استفاده از فرم ها و مواد و روش هاافزایش فعالیت کارگری پرسنل، که...

کارایی کار در شرکت تا حد زیادی توسط کیفیت کار کارکنان تعیین می شود. برای اینکه کارگران با کیفیت بالا به فعالیت کارگری مشغول شوند، لازم است شرایط مساعدی برای این امر ایجاد شود. برای انجام این کار، آنها نیاز به تحریک و انگیزه دارند.

خوانندگان عزیز! این مقاله در مورد روش های معمولی برای حل مسائل حقوقی صحبت می کند، اما هر مورد فردی است. اگر می خواهید بدانید چگونه دقیقا مشکلت رو حل کن- تماس با مشاور:

درخواست ها و تماس ها 24/7 و 7 روز هفته پذیرفته می شود.

سریع است و رایگان!

مفاهیم، ​​اهداف و مقاصد

محرکفراخوانی برای اقدام است.

تحریک پرسنل ایجاد شرایط خاصی است که به دلیل آن فعالیت کارگری که نتایجی به همراه دارد شرط لازم و کافی برای رفع نیازهای یک کارمند می شود.

انگیزهاین چیزی است که شما را تشویق می کند تا اقدام کنید.

انگیزه کار تمایل یک کارمند برای ارضای نیازهای خود از طریق فعالیت کارگری است.

هدف از تشویق کارکنان- تشویق کارمند به کار بهتر، سازنده و خلاقانه.

وظایف:

• بهبود کیفیت و بهره وری فعالیت کار در شرکت؛
• افزایش خلاقیت کارکنان؛
• افزایش علاقه کارگران به کار؛
• بهبود روابط بین کارکنان و مدیر؛
• افزایش سود شرکت و افزایش رقابت پذیری.

طبقه بندی روش های انگیزش پرسنل

اقتصادی یا مادی

روش های اقتصادی به دو گروه بزرگ تقسیم می شوند:

• سیستم جریمهشامل جریمه برای عملکرد بی کیفیت کار است که به نوبه خود باعث ایجاد انگیزه در کارمند برای بهبود فعالیت کاری خود می شود.
• سیستم پاداشروش مخالف است یعنی به کارمند پاداش یا پاداش اضافی برای کار با کیفیت پرداخت می شود. در اینجا انگیزه به روش زیر رخ می دهد - هر کارمند برای دریافت پاداش تلاش می کند تا کار بهتری انجام دهد.

علاوه بر انگیزه های پولی، مشوق های اقتصادی عبارتند از:

• پرداخت هزینه های حمل و نقل؛
• غذای رایگان؛
• آموزش رایگان؛
• برنامه های مسکن؛
• مزایای تربیت و آموزش کودکان؛
• بیمه رایگان

غیر مالی

انگیزه های غیر مالی انواع مختلفی دارد:

• ستایش از رئیستاناین روش به عنوان مؤثرترین روش در نظر گرفته می شود. ستایش رئیس، چه خصوصی و چه عمومی، همیشه باعث می شود کارمند عملکرد بهتری داشته باشد. اغلب، سازمان دارای هیئت های افتخار ویژه است که بهترین کارمندان شرکت در آن قرار می گیرند.
• امکان پذیری توسعه شغلی. هر کارمندی این را می داند عملکرد با کیفیتکار، می توان آن را افزایش داد که به نوبه خود بر آن تأثیر می گذارد موقعیت اجتماعیو پیشرفتهای بعدیحرفه ای گری.
• آموزش رایگان توسط شرکت ارائه شده است.این می تواند یک دوره آموزشی رایگان باشد.
• تیم خوب و فضای دوستانه.اعتقاد بر این است که در یک فضای گرم و دلپذیر، کارکنان کار خود را بهتر انجام می دهند. در شرایط محیطی مضطرب و پر استرس، بهره وری نیروی کار به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
• تصویر شرکتبسیاری از افراد می خواهند در آن کار کنند شرکت معروف. با توجه به معروف بودن این شرکت، کیفیت کار بسیار بهبود یافته است.
• شرکت در رویدادهای مختلف. این می تواند سفرهای جمعی به طبیعت، رفتن به تئاتر یا کنسرت، ورزش های مشترک باشد. تنها پس از یک استراحت خوب، کارگران می توانند به طور کامل کار کنند.

هر رئیس به طور مستقل تصمیم می گیرد که از چه روش هایی برای تحریک کارکنان در شرکت خود استفاده کند.

غیر استاندارد یا غیر سنتی

برخی از محبوب ترین روش های غیر استاندارد وجود دارد.

آنها بسیار ساده هستند، می توانند در هر شرکتی استفاده شوند:

• برگزاری جلسات برنامه ریزی نه تنها برای مدیران، بلکه برای کارکنان.زمانی که مردم بدانند شرکت چه کاری انجام می دهد و می توانند در آن شرکت کنند، در این فرآیند مشارکت بیشتری خواهند داشت.
• جشن تاریخ ها و رویدادهای مهم.این می تواند جشن مشترک تولدها و سالگردها باشد. دلایل بیشتر می تواند تعداد زیادی باشد.
• ارائه یک انتخاب.در اینجا می توانید از ساده ترین چیزها استفاده کنید، به عنوان مثال، مکانی را برای یک مهمانی شرکتی انتخاب کنید.
• ارائه بازخورد.کارکنان باید حق ایجاد تغییرات در روند کار را داشته باشند. برای انجام این کار، بسیاری از شرکت‌ها جعبه‌ای را نصب می‌کنند که می‌توانید یادداشت‌هایی با آرزوها در آن قرار دهید.
• منطقه استراحتدر هر اتاقی باید مکانی باشد که کارکنان بتوانند کمی استراحت کنند و چای بنوشند یا میان وعده بخورند.
• اطلاع رسانی به کارکنان.همه باید بدانند چه کسی چگونه بر کار در شرکت تأثیر می گذارد. شایستگی کارکنان را می توان در تابلوی افتخار درج کرد. به جای تابلو، می توانید روزنامه مخصوص شرکت را منتشر کنید که حاوی تمام اطلاعات لازم باشد.
• مسابقات با پاداش.رقابت بین کارگران انجام می شود بهترین انگیزهبرای کار.

روانی-اجتماعی

هدف این روش ها کار کارمند برای دستیابی به اهداف سازمان و همچنین فرصتی برای توسعه حرفه ای است.

ابزارهای اصلی در اینجا عبارتند از:

• مطالعات اجتماعی. این مطالعه مشکلات اجتماعی در شرکت است. با کمک آنها می توانید مستقیماً بر کارمندان تأثیر بگذارید.
• انواع مسابقات برای شناسایی رهبر در تیم.
• انسانی کردن کار این رنگ و موسیقی در کلاس ها، وجود خلاقیت در کار و ... است.

اخلاقی

مشوق های اخلاقی عبارتند از:

• به رسمیت شناختن هر گونه دستاورد کارمند در ملاء عام؛
• شناسایی شخصی یک کارمند توسط مدیر. این می تواند یک تشکر ساده یا نامه ای باشد که از طریق پست به خانه شما ارسال می شود.

درجه بندی

یکی از روش های نوین انگیزش کارکنان است.

از طريق این روشمی توان کارمندان را بر اساس سلسله مراتب ارزش های تجاری ساخت و در نتیجه یک سیستم پاداش برای هر کارمند ایجاد کرد.

همه کارکنان بر اساس معیارهای خاصی ارزیابی می شوند: سطح مسئولیت، الزامات صلاحیت و غیره.

اداری

این روش ها بر تأثیر مستقیم موضوع کنترل بر شی متمرکز هستند. هدف آنها روش های رفتاری خاصی است: احساس وظیفه، آگاهی از نیاز به کار، فرهنگ کار.

همه روش های اداریمشوق ها به سه گروه تقسیم می شوند.

اصولاً در سازمان هایی که افراد تمایلی به کار ندارند از روش های اداری استفاده می شود و مدیر معتقد است که باید از فناوری «هویج و چماق» استفاده کرد. اما از طرفی در هر شرکتی باید از این روش ها استفاده کرد.

خلاقانه

در طول بحران، بسیاری از شرکت ها نمی توانند کارکنان را از نظر مالی تحریک کنند، بنابراین، روش های نوآورانهانگیزه این شامل روشی مانند "ساخت و ساز" است.

این روش با ویژگی های روانی فرد همراه است که مبتنی بر تقلید ناخودآگاه است. به عبارت دیگر، رئیس می تواند برای کارمندان خود الگوی رفتاری قرار دهد و از این طریق آنها را به فعالیت فعال ترغیب کند.

اینها همه روشهای اصلی تحریک کارکنان هستند.

به عنوان نمونه یکی از روش ها، وضعیت مشابهی را ارائه می دهیم:

الکسی رئیس توسعه شرکتی برای یک شرکت بزرگ در مسکو است. از ژانویه 2012، شرکت ما توسعه یافته است برنامه بازیبرای کارمندان، که به عنوان "المپیاد" شناخته شد. برای ایجاد انگیزه در کارگران استفاده شد. در نتیجه کار در سطح 83 درصد بوده که 20 درصد بیشتر از ارقام قبلی است.

موثرترین اشکال تشویق

از بین همه این روش ها، نمی توان یکی را بهترین نامید. آنها به طور موثر با هم استفاده می شوند.

اما لازم نیست فقط از انگیزه مرتبط با پرداخت های نقدی در شرکت استفاده کنید.

بسیاری وجود دارد راه های موثر، که مستلزم هزینه های زیادی نیستند - موثرترین آنها در نظر گرفته می شود:

• مجازات در قالب شوخی کارگران بد.لازم نیست فوراً سیستم جریمه را اعمال کنید. به عنوان مثال، می توانید یک عنوان یا عنوان کمیک داشته باشید - عنوان "لاک پشت ماه".
• سرگرمی.در بسیاری از شرکت های خارجی، دفتر دارد اتاق های بازیجایی که کارمندان می توانند از روال کاری استراحت کنند. پس از آن، آنها شروع به کار بسیار موثرتر می کنند و جو در دفتر بسیار مطلوب تر است.
• هدایای غیر منتظرههر هدیه خودجوش برای یک کارمند، او را برای ادامه کار تشویق می کند.
• پ حمایت از اعضای خانواده کارکنان.به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است هدایای سال نو را به کودکان بدهد یا کوپن هایی را به مکان های تعطیلات ارائه دهد.
• همیشه شرکت نمی تواند به بهترین کارمند پاداش بدهد.به عنوان جایگزین، می توانید به کارمند یک روز مرخصی اضافی بدهید.
• اگر یک شرکت بزرگاین دارد پول نقد، سپس می توانید به بهترین بازیگران حق انتخاب هدایایی مانند عضویت در باشگاه یا رفتن به سینما را بدهید.

ایده انگیزه

انگیزه انواع انگیزه ها برای کارکنان برای انجام کار موثر و با کیفیت بالا به طور کامل است. برای دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده، انگیزه خوبی لازم است. بیایید یک مثال عملی را در نظر بگیریم.

مثال 1

مدیر با پرداخت پاداش کارکنان را تشویق می کند. بسیاری از کارگران کارآمدتر از دوره قبل شروع به کار می کنند. اما، برای برخی از همکاران، این اقدام کارساز نیست. در این صورت می توان مجازات تشویقی را اعمال کرد. کیفیت کار هم در حالت اول و هم در حالت دوم افزایش می یابد.

انگیزه - روش موثربا پرسنل کار کنید برخی از کارمندان نیاز به تشویق دارند. اگر مورد تمجید یا سرزنش قرار نگیرند، این احتمال وجود دارد که کیفیت کار به میزان قابل توجهی کاهش یابد. یک رهبر موثر استفاده می کند ترفندهای مختلفبرای ایجاد انگیزه در کارکنان ترجیح داده شده ترین آنها رویدادهای شرکتی است. چنین رویدادهایی به مدیر کمک می کند تا پتانسیل کارمند را در یک فضای غیررسمی در نظر بگیرد. بیایید یک مثال عملی را در نظر بگیریم.

مثال 2

مدیر یک رویداد شرکتی برای کارکنان سازماندهی می کند. برای مشاهده جو و روابط در تیم، لازم است همه کارمندان بدون استثنا جمع شوند. اما برخی از کارگران تمایلی به بازدید از آن ندارند. مدیر آنها را مجبور به حضور می کند. در صورتی که کارمندی به مراسم نیاید، از سوی مدیر تهدید به تنبیه می شود. همه کارمندان جمع شده اند، اما فضا کاملا متشنج است. بنابراین برنامه مدیر به طور کامل محقق نشد و پتانسیل کارکنان کشف نشده باقی ماند.

انواع انگیزه

• انگیزه مادی
• انگیزه غیر مادی

بیایید نگاهی دقیق تر به هر نوع انگیزه بیندازیم.

انگیزه بر اساس مادی

تبصره 1

انگیزه بر مبنای مادی با پاداش ها و مجازات های مالی همراه است. سیستم تنبیهات مالی کارمند را تشویق می کند تا به طور موثر کار کند. در عمل اقتصادی روسیه، این یک روش نسبتا رایج است. اگر کار او در رابطه با سایر کارکنان به اندازه کافی مؤثر نباشد، بخشی از منابع مالی کارمند به نفع شرکت برداشت می شود. بیشتر اوقات، این به کار بهتر کمک می کند و کارمند خودش را اصلاح می کند.

سیستم مشوق مالی برعکس عمل می کند. اگر کارمندی نتایج خوبی نشان دهد، مدیر او را از نظر مالی تشویق می کند. هر کارمندی می داند که اگر به طور موثر کار کند و به اهداف خود برسد، می تواند روی مشوق های مالی حساب کند.

انگیزه غیر مادی پرسنل

1. تشویق کلامی مدیر – تمجید عمومی یا شخصی مدیر در ایجاد انگیزه در کارمند بسیار مؤثر است. بر اساس حافظه ژنتیکی، کارکنان مستعد ارتقاء عمومی هستند. بنابراین، در شرکت های بزرگهنوز هم جایزه را اعمال کنید بهترین کارمندماه و سال
2. فرصت هایی برای رشد شغلی - هر کارمند تلاش می کند تا بخشی از یک تیم جوان و آینده دار شود. چشم‌انداز این است که در نهایت موقعیت شایسته‌ای را در میان دیگران بگیرید تا اقتدار خود را اثبات کنید
3. آموزش و پرورش و آموزش حرفه ای با هزینه شرکت
4. وجود فضای دوستانه در شرکت
5. تشکیل