Teknologi 360 graders personalvurdering. Evaluering og sertifisering av personell for forretningsmessige og personlige egenskaper: Metodikk "360 grader

"360 grader"-metoden er innhenting av data om en persons handlinger i reelle arbeidssituasjoner og om hans forretningsegenskaper. Samtidig innhentes informasjon fra personer som kommuniserer med denne personen på ulike nivåer: sjef, kolleger, underleverandør, underordnet, klienter. Søkeren til stillingen selv kan også involveres som sakkyndig: han blir bedt om å vurdere sin arbeidsatferd og profesjonell kvalitet for å bruke disse dataene i fremtiden for å korrigere selvtilliten hans og lage en plan sammen med ham individuell utvikling.
360 graders vurderingsmetode er en kompetansebasert vurderingsmetode. Kompetanser er erfaringen, kunnskapen og ferdighetene til en ansatt som han viser i sin arbeidsatferd. Og dette er grunnleggende viktig. Det er usannsynlig at du betaler en ansatt bare for det faktum at han vet noe, men ikke bruker det i arbeidet sitt, la oss si noen fremmed språk. En annen ting er at hvis en ansatt aktivt bruker det på jobben, er kunnskap om dette språket en nødvendighet, faktisk et jobbkrav.

Personalvurderingsmetoden, kalt "360 grader", lar deg få det mest komplette bildet av den ansatte, for å identifisere hans behov for profesjonell vekst, for å finne måter å forbedre effektiviteten til arbeidet hans på.

Fordeler med 360-graders vurderingsmetoden
360 graders metoden brukes som regel for å løse problemer på følgende områder:
1. Identifikasjon av ansatte for innføring i personalreserven. Hvis organisasjonen er stor nok, for eksempel, er det en stor kjede av butikker der tusenvis av ansatte jobber, er det vanskelig å identifisere potensielle ledere bare ved vurderinger fra avdelingsledere, siden de mest sannsynlig ikke vil skryte av sine "stjerner" – de vil ikke miste underordnede oppdratt av hardt arbeid. Når du gjennomfører en massevurdering ved hjelp av 360-metoden, blir sannsynligheten for å identifisere ansatte med potensial i organisasjonen svært høy.
2.Planlegging for opplæringsbehov.
360-gradersvurderingen, som er en kompetansebasert vurderingsmetode, bidrar til å avgjøre hvilke utviklingsaktiviteter som må «foreskrives» til hvilken medarbeider.
3. Bevegelse av ansatte innad i organisasjonen.
Resultatene av 360-gradersvurderingen vil bidra til å identifisere kompetanser som er for høyt utviklet i forhold til hva som kreves for denne stillingen. Faktum er at den "overdrevne" utviklingen av kompetanse for enhver stilling ikke bare er et urealisert potensial, men også en risikosone. En ansatt som har vokst ut av sin stilling vil mest sannsynlig søke å finne en stilling der han kan realisere det opparbeidede potensialet. Blant annet i stillinger i konkurrerende organisasjoner.
4. Innhenting av informasjon for å gjennomføre individuelle utviklingsaktiviteter, spesielt coaching.
Ved å ha tilgjengelige diagrammer med en vurdering av manifestasjonen av en bestemt atferd av en ansatt, blir det mye lettere for treneren å identifisere områder og anbefale måter å forbedre seg på.
5. Innhenting av informasjon til vurderingen i henhold til vurderingssenterets metode.

Vurderingssenteret gir informasjon om:
- fra deltakeren selv som et resultat av testing, forestillinger,
- observatører som jobber i vurderingssenteret.
Bruken av 360-metoden gjør det mulig å gjøre bildet mye fyldigere og rikere ved å få tilbakemeldinger ikke bare fra observatørene til vurderingssenteret, men også fra kolleger på jobben som ikke deltar i vurderingssenterets arbeid. eller hvis mening ikke kan innhentes under den.
6. Korrigering av bedriftens ledelseskultur, spesielt lederstilen.
Siden vurderingen i henhold til 360-metoden innebærer deltakelse av underordnede i deres vurdering av deres nærmeste leder, setter dette et visst preg på bedriftskulturen i selskapet og lederens lederstil spesielt. Den autoritære lederstilen har ikke bare mange fordeler, men også ulemper. For å utvikle en situasjonsbestemt lederstil, som er den mest effektive i dag ifølge vestlige eksperter, gir 360-graders vurderingsmetoden verdifull informasjon. Selv når underordnede gir eksemplariske svar under mottoet: «Vi har det bra». Eller til og med når de gir et minimum av svar.
7. Etablere tilbakemelding.
Personalvurdering ved hjelp av 360-gradersmetoden gjør det mulig, ved hjelp av atferdsindikatorer, ikke bare å evaluere den viste atferden, men også å sette den. Lederen, som jobber med oppførselen til den ansatte, får muligheten til å gi tilbakemelding, ikke bare med generaliserte begreper, for eksempel "dårlig, mangel på initiativ", men også ved å bruke atferdseksempler (indikatorer) for å tydelig tyde forventningene dine - "i krisesituasjoner handler du ikke selvstendig, uten en pekepinn." Ofte fører resultatene av 360-gradersvurderingen vurderingsmennene til det såkalte sjokket. For eksempel ser en ansatt som er veldig selvsikker på diagrammet at det viser seg at han alene mener at han manifesterer seg positivt i enkelte situasjoner. Ofte fører dette til en reell revisjon av holdningen til seg selv. I motsetning til situasjonen når hans nærmeste leder eller prøve snakker med denne personen om det samme problemet - de blir rett og slett stilt spørsmål ved av den vurderte - testen er dårlig, veilederen er utilstrekkelig osv.
8. Datainnsamling for fagfellevurdering"myke" personlighetstrekk. Denne metoden bidrar til objektivt å bestemme overholdelse av ansattes atferd med bedriftsstandarder. Spesielt dersom betalingssystemet blant annet er basert på en vurdering av den ansattes etterlevelse av disse standardene. La oss si at evalueringsarket ditt inneholder parametere som kommunikasjon, initiativ, disiplin, pålitelighet, lederegenskaper, etc. Ofte, som et resultat av en eneste subjektiv vurdering av en ansatt av den nærmeste lederen for slike "myke" egenskaper, blir objektiviteten krenket, hvis resultat i de fleste tilfeller er å forlate, demotivering eller i det minste en feilaktig atferdsholdning hos den ansatte. . 360-evalueringsmetoden unngår subjektivitet og griper inn i tid.
Stadier av personellvurdering ved hjelp av 360-gradersmetoden.
Definisjon av mål, mål, prosedyrer for prosessen - hvem har hvilke rettigheter til tilgang til informasjon, hvor mange respondenter, hvilke kategorier osv.
Utvikling av kompetanse og atferdseksempler (indikatorer) for hver stilling.
Bestemme listen over ansatte som deltar i 360-vurderingen.
Ved utvelgelse av ansatte for evaluering, må man sørge for at disse ansatte kan evalueres av sine respondenter. For eksempel er det neppe verdt å inkludere i vurderingen 360 ansatte som har jobbet i selskapet i mindre enn 3 måneder, det er usannsynlig at deres respondenter, inkludert deres nærmeste leder, vil kunne svare på spørsmål om oppførselen til denne ansatte .
Ansatte er egnet for evaluering ved hjelp av 360 graders synkende metode, starter med de mest "øverste" stillingene - bedriftsledere som bærer strategiske funksjoner ned til administrativt og teknisk personale. Dette er ingen tilfeldighet, da arbeidsatferd er avgjørende for slike stillinger. Selv når du for stillingen som servitør tydelig kan foreskrive nesten alle funksjoner i instruksjonene, har du ikke alltid mulighet til å påvirke slike personlige egenskaper som evnen til å jobbe i team, initiativ og ansvar gjennom en formell instruks.
Definisjon av respondenter - de som skal evaluere disse ansatte. Antall evaluatorer må være minst fem personer. Ansatte skal kjenne hverandre godt (arbeide sammen i minst tre måneder, gjerne fra seks måneder).
Ikke tildel for mange respondenter. Tenk deg at du må svare på 25 spørreskjemaer, for hver av dem må du bruke et visst antall minutter. Mest sannsynlig vil svarene dine være veldig forhastede - du må spare den allerede manglende tiden. For ikke å nevne det faktum at i ferd med avhør for å gi detaljerte svar, som er veldig velkommen.
Respondentene trenger ikke å jobbe på samme avdeling som den som vurderes. Respondentene bør kjenne godt til de vurderte i prosessen med aktiv interaksjon.
Respondentene trenger ikke å elske personen som vurderes. Ofte lærer vi mye nyttig om oss selv fra fiender og konkurrenter.
Jo flere respondenter er interessert i å gi en objektiv vurdering, jo bedre. Som regel har ikke slektninger og nære venner denne egenskapen.
Gi respondentene spørreskjemaer med atferdseksempler og be dem vurdere på en skala.
Gjennomføre kommunikasjonsaktiviteter for å formidle til de vurderte og respondentene essensen og hensikten med prosessen.
Stiller spørsmål ved seg selv, samling av svar.
Analyse av de mottatte svarene - resultatene av evalueringen presenteres som regel i form av grafer og tekstrapporter.
En stor variasjon er mulig her, siden enhetlig form det ville være vanskelig å forestille seg. Årsaken til dette er umuligheten av samme tolkning av resultatene med synlige identiske resultater på grafene. La oss anta at noen ga en betydelig lavere vurdering av manifestasjonen av en bestemt atferd. Det kan være flere grunner, de identifiseres som regel som et resultat av en samtale mellom en leder og en underordnet:
- respondenten er i konflikt med den vurderte,
- respondenten er dårlig kjent med sakens essens og vurderingen hans er utilstrekkelig,
- den vurderte har en overvurdert egenvurdering av kvaliteten på sin atferd
Rapportering av resultater i form av grafer og kommentarer til ledere og ansatte. Gjennomføre en opplæring mellommenneskelig kommunikasjon eller i det minste en presentasjon foran alle lederne som er involvert i evalueringen.
Diskutere resultatene av ledere med en ansatt, eventuelt tiltrekke eksterne konsulenter, lage medarbeiderutviklingsplaner, godkjenne dem, overføre til personelltjeneste for utførelse.

360-graders vurderingsmetoden lar deg gi ansatte konfidensiell tilbakemelding fra veiledere, kolleger og underordnede. Vanligvis fyller 5-20 personer ut et anonymt spørreskjema, som inkluderer spørsmål som dekker det nødvendige spekteret av personlig og faglig kompetanse.

Vanligvis inkluderer et 360 graders spørreskjema spørsmål som måles på en vurderingsskala, men kan også inneholde åpne spørsmål. Evalueringsdeltakeren som mottar tilbakemelding, fyller også ut et selvevalueringsskjema.

Fordelen med 360 graders metoden er at den unngår problemene knyttet til vurderinger som utelukkende gjøres av myndighetene - 360 graders vurderingen tar hensyn til meningene til et bredt spekter av kolleger (derav navnet på metoden ). Dette unngår problemene med subjektivitet i en persons oppfatning av en ansatts ytelse.

Planlegger du å gjennomføre en personalvurdering? Nedenfor er et eksempel på et 360 graders spørreskjema, og hurtiginnføring om bruken av metoden.

Trinn 1. Bestem formålet med vurderingen

Målene dine bestemmer hvordan du bruker 360-metoden, hvordan du presenterer den i organisasjonen, og hvordan du bruker undersøkelsesresultatene. For eksempel er noen vanlige mål for evaluering:

1. Sørg for at dine ansatte har riktig kompetanse for jobben
2. Utvikling av ansatte, øke arbeidsproduktiviteten ved å jobbe med deres svakheter

Trinn 2: Få ledelsesstøtte

Lederne i organisasjonen bør være interessert i å gjennomføre en 360 graders vurdering. Når ledelsen ikke viser interesse for å gjennomføre en studie, forstår dine ansatte dette, og tar ikke hensyn til å delta i en 360 graders vurdering.

For å tiltrekke og interessere ledelse i implementeringen av 360-graders metodikken, er det først nødvendig å forklare årsakene til studien, og sette klare mål. Det direkte økonomiske argumentet er en viktig faktor– Som diskutert i våre tidligere artikler, kan en riktig utført personalvurdering føre til betydelige resultater, nemlig opptil 25 % økning i salg og ansattes produktivitet.

Trinn 3: Forklar hensikten med evalueringen for deltakerne

Husk at prosessen med å få karakterer kanskje ikke er behagelig for noen mennesker. Du bør ha dette i bakhodet og gjøre ditt beste for å hjelpe den ansatte til å føle seg komfortabel i evaluerings- og tilbakemeldingsprosessen.

Det er viktig å forklare formålet med evalueringen. Hvis deltakerne ikke forstår og stoler på intensjonene dine, kan de sabotere 360. Hvis du for eksempel gjennomfører en medarbeiderutviklingsundersøkelse, fortell dem direkte. La folk få vite at de ikke vil bli sparket eller degradert basert på ytelse.

Nøkkelpunkter å forklare ansatte:

1. Selskapet gjennomfører en ny type personalvurdering kalt 360-gradersmetoden.
2. Hva er hensikten med evalueringen - se trinn 1.
3. Hvordan vurderingen skal gjøres.
4. Hvordan vil deltakerne og bedriften ha nytte av det.

Trinn 4. Bestem hvilke kompetanser som må vurderes

Du kan vurdere hva som helst – inkludert ansattes hår og manikyr – men de vanligste kriteriene inkluderer:

1. Jobbkompetanse
2. Atferdsstiler
3. Ansattes motivasjon

Prøv å begrense deg til de viktigste kompetansene slik at 360-spørreskjemaet ikke inneholder mer enn 50 spørsmål. Eksemplet på 360-graders spørreskjemaet i denne artikkelen vurderer 4 kompetanser ved å bruke 14 spørsmål - jo kortere spørreskjemaet er, desto mer sannsynlig vil deltakerne være i stand til å gi tilstrekkelig oppmerksomhet til vurderingen og fullføre den i tide.

Hvordan velge nødvendig kompetanse? Noen organisasjoner oppdaterer kontinuerlig listen over grunnleggende kompetanse som kreves av både alle ansatte og kompetanser som kreves for visse roller. Hvis du bruker online system TestProfi for å gjennomføre en 360-vurdering, så kan du velge fra listen over kompetanse de som er relevante for din organisasjon.

Trinn 5. Bestem hvem som skal evaluere og hvem som skal få tilbakemelding

Du må bestemme hvem som skal få tilbakemelding - de ansatte som skal evalueres. Etter det må du velge deltakerne som skal karakterisere - det er to måter å gjøre dette på:

1. De ansatte som mottar takst velger sine egne takstmenn og får deretter sin leders godkjenning.
2. Lederen oppnevner selv takstmennene

Oftest viser den første metoden de beste resultatene – fordi ansatte tar mer hensyn til tilbakemeldinger fra folk de kjenner og respekterer godt.

Trinn 6: Be deltakerne om å fylle ut 360-graders spørreskjemaet

Send spørreskjemaet til deltakerne i evalueringen. De deltakerne som får tilbakemelding må også fylle ut et egenevalueringsskjema. Selvevalueringsresultater er en viktig komponent i 360-gradersmetoden, som lar deg identifisere uoverensstemmelser mellom selvoppfatning og hvordan andre oppfatter en person.

Samle poengsummene for hver ansatt som mottar tilbakemelding. Se etter manglende karakterer og minn sene deltakere om å fylle ut spørreskjemaet.

Trinn 7. Generer rapporter og analyser resultater

Rapporten genereres for hver ansatt som mottar tilbakemelding. Dette bidrar til å formidle vurderingene fra alle deltakerne til dem.

Poengsummene som gis for hver av deltakerne som mottar tilbakemelding, er aggregert etter kompetanse. Dette gir anonymitet og sikrer at individuelle svar ikke kan identifiseres. Så, for eksempel, i stedet for å se individuelle svar fra hver bedømmer, vil vurderte deltakere se gjennomsnittsskårene for en gitt kompetanse fra alle jevnaldrende i rapporten. Lederens vurderinger er vanligvis ikke anonyme. Det vil si at den vurderte medarbeideren vil separat kunne se vurderingene som lederen har satt.

Hvis du gjennomfører en 360 graders vurdering med mer enn 20 deltakere, bør du vurdere å bruke TestProfi online testsystem. Vær oppmerksom på at for hver vurderte medarbeider vil det være nødvendig å behandle et titalls eller flere spørreskjemaer fra vurderende kolleger. Dersom et stort antall ansatte får tilbakemelding, vil det være vanskelig for HR-avdelingen å behandle resultatene manuelt.

360 graders evalueringsmetode er en samling og kompleks analyse informasjon om den ansatte (hans handlinger og oppførsel under ulike arbeidsforhold, personlige og forretningsmessige egenskaper, kompetanse), under hensyntagen til meningene til alle parter: nærmeste leder, kolleger, underordnede, så vel som den ansatte selv. Partnerorganisasjoner kan også inkluderes som en kilde til ytterligere sekundærinformasjon (score 540 0). Denne tilnærmingen lar deg få en mer objektiv og balansert vurdering av den ansatte.

360 0-vurderingsmetoden brukes ikke bare til å analysere kompetanser og identifisere svakhetene og styrkene til en ansatt, flere oppgaver løses parallelt, for eksempel: utarbeide individuelle utviklingsplaner, bestemme opplæringsbehov, gjennomføre personell sertifisering, forming personellreserve, avsløre dynamikken i relasjoner i teamet og skjulte konflikter, identifisere uformelle ledere eller omvendt eremitter. Men ikke mindre viktig, organisasjonen utvikler en kultur for åpenhet og tillit i teamet, og skaper strukturerte tilbakemeldinger.

Det skal imidlertid bemerkes at 360-graders personalvurdering ikke fungerer godt i virksomheter med en rent autoritær ledelsesstil, siden ledelsen er relativt fjernt fra underordnede, det ikke er tradisjon for kollektivt samarbeid og støtte, og det er ingen nødvendig tillit til teamet i forhold til ledelsen. I slike organisasjoner forekommer personalvurderingsmetoder «ovenfra og ned»: en beskrivelse av en ansatt fra en leder, egnethetstester, intervjuer, spørreskjemaer og lignende.

Essensen av 360 0-metoden er en vurdering basert på en kompetansemodell (profesjonelle og atferdsmessige kriterier) for en bestemt stilling til den vurderte medarbeideren. Deretter blir det satt sammen et spørreskjema, og en vurderingsskala fastsettes. Basert på resultatene lages det en graf som viser alvorlighetsgraden av en bestemt kompetanse.

Grunnprinsippet for 360 0-vurderingen er anonymitet. Selv om metoden gjør at vurderingen kan utføres i en "ikke-anonym" eller "semi-anonym" modus, har studier vist at i dette tilfellet er påliteligheten til resultatene ganske lav, og dette skyldes først og fremst frykt for å krenke en person, samt frykt for overordnede eller en mulig konflikt.

Som regel er ansatte villige til å foreta en slik vurdering, pga ekte fagfolk er alltid interessert i å forstå hvilket inntrykk de gjør på menneskene rundt dem, en slags "utsidesyn". En slik vurdering blir et slags insentiv for selvutvikling. Men for å unngå stress, må HR-ledere formidle til alle deltakerne formålet med vurderingen, forklare ansatte fordelene med en slik øvelse, vise at resultatene ikke vil bli brukt til straffformål, men for påfølgende utvikling av den ansatte.

Ekspertpublikummet er det umiddelbare miljøet til den ansatte (maksimalt 7-9 personer). De kan deles inn i to grupper:

• "intern": direkte veileder, underordnede, kolleger fra andre avdelinger;
• "ekstern": partnerorganisasjoner, kunder, leverandører.

Det er ønskelig at de utvalgte ekspertene samhandler med de "evaluerte" i mer enn seks måneder. I dette tilfellet kan de mer objektivt bestemme tilstedeværelsen eller fraværet av den nødvendige kompetansen i den ansattes profesjonelle oppførsel.

I de mest demokratiske organisasjonene inviteres den ansatte til å velge to eksperter uavhengig - en fra underordnede og en fra kolleger fra en annen avdeling/enhet.

360 0-vurderingsmetodikken inkluderer også en egenvurderingsblokk - en av de viktigste delene, siden den ansatte kan korrelere sitt syn på sine styrker og svake sider med andres meninger. Veldig ofte, ansatte gjennomsnittlig ytelse arbeid overvurderer personlige indikatorer, og de beste ansatte tvert imot, de undervurderer, fordi de er ofte preget av perfeksjonisme og høye krav til standarder for å utføre oppgaver.

Gratis katalog over retningslinjer og prosedyrer for vurdering og sertifisering av personell

Hvordan komponerespørreskjema-spørreskjema 360 0

Til å begynne med trenger du ikke velge mer enn 50 betydelige kompetanser for vurdering, på grunnlag av å lage spørsmål. Disse kompetansene bør direkte reflektere målene for vurderingen 360 0 . Ikke overkompliser spørsmålene – de skal være så enkle som mulig.

For eksempel, hvis oppgaven er å vurdere "kundeorienteringen" til en ansatt, er det fornuftig å dechiffrere i spørsmålet nøyaktig hva du mener: "Prøver å forstå behovene til kundene og hjelpe dem," eller "Følger kundeforespørsler, deres krav og klager til slutten.»

Det neste trinnet er å definere vurderingsskalaen. En fempunkts vurderingsskala bør unngås, fordi. det er assosiert med skoleskalaen, der 5 er utmerket og 3 er dårlig. Bedre å bruke mer åpne alternativer. Det anbefales ikke, selv om det er mulig, ekstreme ord: "alltid", "aldri". Det er også viktig å legge til elementet "Jeg vet ikke" eller "Jeg har ikke den informasjonen."

Eksempler på 360 graders evaluering

Spørreskjema 360 grader(fragment)

360 graders vurderingsspørreskjema(fragment)

Stadier av implementering -rangeringssystem 360 0

Det er bedre å gjennomføre undersøkelsen i elektronisk format - dette vil fremskynde prosessen og sikre anonymitet.

1. På forberedende trinn, er det nødvendig å opprette et standpunkt om attestasjon. Sett sammen spørreskjemaer. Bestem sammensetningen av eksperter. Gi informasjonsstøtte. Gjennomføre forklarende seminarer og presentasjoner for alle deltakere. Kommuniser målene og målene for undersøkelsen. Forklar kriteriene for personalvurdering, prinsippene og reglene for å gjennomføre en 3600-vurdering, formatet og hvordan konfidensialitet er ivaretatt.
2. På scenen forskning og dataanalyse det er nødvendig å sikre rettidig innsending av informasjon fra alle deltakere. Behandle resultatene og generere en sluttrapport.
3. På scenen tilbakemelding det er påkrevd å taktfullt sende den mottatte informasjonen til den ansatte. Det er nødvendig å holde et trepartsmøte: ansatt, leder, HR-representant for å forklare resultatene. Diskuter styrker og svakheter, gi en analyse av mulige årsaker, identifiser de største avvikene i den ansattes selvtillit med andres meninger, foreslå mulige måter videre utvikling under hensyntagen til stillingens krav og individuelle planer. Formuler konkrete anbefalinger for den videre utviklingen av den ansatte.

Instruksjoner for deltakere i undersøkelsen

Kjære medarbeider!

Denne undersøkelsen vil hjelpe din kollega (evaluert) til å bedre forstå deres styrker og svakheter, for å se potensialet for videre vekst og utvikling. Ingen insentiver eller straff vil bli tatt basert på resultatene av studien. Vi garanterer anonymitet og konfidensialitet. I denne forbindelse ber vi deg gi de mest sannferdige, ærlige og gjennomtenkte svarene. Hvis du på grunn av interaksjonens natur med denne personen ikke ser manifestasjonen av noen aspekter ved atferd og ikke kan bedømme hvordan han manifesterer seg i de beskrevne situasjonene, vennligst velg svaret: "Jeg har ingen informasjon." I tillegg involverer noen av spørsmålene det beste alternativet svaret er "manifisterer alltid", og noen - "manifiserer aldri". Vær forsiktig! Det er også flere spørsmål, svarene vil tillate oss å vurdere påliteligheten til resultatet; ved lav reliabilitet vil spørreskjemaet måtte fylles ut på nytt, noe som er uønsket.

Undersøkelsen tar i gjennomsnitt 30 til 45 minutter. Vi anbefaler at du fyller ut spørreskjemaet umiddelbart fra begynnelse til slutt, uten distraksjon. På denne måten kan du spare tid og øke påliteligheten til resultatene. Du kan være til stor hjelp for en kollega med å forstå hans styrker og svakheter og planlegge for videre utvikling og vekst. Takk for oppriktige svar!

	Spørsmål	Svar*
	Kunne ta og forsvare upopulære beslutninger når det er nødvendig
	I tilfelle problemer med klienten, løser han dem uavhengig, prøver å gjøre det så raskt som mulig
	Forstår at effektiviteten av arbeidet til underordnede avhenger av deres leder, streber etter å rette opp situasjonen og forhindre at den oppstår i fremtiden
	Når han rettferdiggjør en beslutning, vurderer han både plusser og minuser, beregner ressurser riktig
	Hever kvalifikasjoner kun når det tilbys av ledelsen eller personalutviklingsavdelingen
	Når han prioriterer, tar han hensyn til det som er grunnleggende viktig for virksomheten og vanskelig å utføre, derfor streber han etter å gjøre dette arbeidet selv, og delegerer resten til underordnede
	Når problemer oppstår, søker han å overvinne dem på egen hånd, finner flere løsninger, vet hvordan han skal rettferdiggjøre fordeler og ulemper ved hver av dem
	Ved langvarig stress er han i stand til å opprettholde en god mental form
	Hvis det oppstår et problem, analyserer den først og fremst årsakene nøye og finner de som er ansvarlige for å eliminere dem.
	Kolleger og underordnede henvender seg ofte til en ansatt for råd og hjelp, de føler seg psykologisk komfortable med ham
	I tilfelle problemer med klienten på grunn av feil fra andre personer eller avdelinger, omdirigerer han ham umiddelbart til den skyldige i problemet
	I vanskelige situasjoner, lett irritert, kan være harde i kommunikasjonen
	Tilstreber å få den mest komplette informasjonen om markedet, relaterte områder og bruker disse dataene effektivt
	Evne til å arbeide effektivt i et miljø med usikkerhet
	Gjør ikke feil selv i små detaljer
	Karakteriserer positivt selskapet og dets verdier i samtaler med andre mennesker
	Evne til å innrømme feil og ta ansvar for dem
	Aldri irritert, viser aldri negative følelser
	Prøver å finne de samme interessene og felles språket med kolleger for å løse felles problemer
	Tar ansvar for resultater
	Viser et ønske om å løse kundeproblemer, tar ansvar i vanskelige situasjoner
	Aldri og i noen form kritiserer beslutningene til ledelsen og strategien til selskapet
	Tar ikke imot endringer, foretrekker velprøvde løsninger, bekreftet av lang erfaring
	Alltid klar til å ofre sine egne interesser for allmennheten
	Går ikke seg vill i en stressende situasjon, søker og finner løsninger
	Hvis problemer med klienten oppsto på grunn av feil handlinger fra underordnede, prøver han å involvere dem i løsningen, lære dem hvordan de kan unngå slike situasjoner i fremtiden
	Proaktiv, tilpasser arbeidet til sin enhet på forhånd til endringer i selskapets strategier
	Ser forholdet og gjensidig avhengighet mellom ulike avdelinger og funksjoner i organisasjonen, forstår dens interesser som helhet
	Kunne analysere muligheter, risikoer, samt beregne og planlegge ressurser
	Søker aldri å dra situasjonen i retning av sine interesser i en konflikt
	Motiverer folk basert på deres resultater
	Han mener ansatte bør være profesjonelle og tydelig handle innenfor rammene av pliktene sine, ellers bør folk skilles
	Han er aldri partisk for folk, han vet alltid hvordan han skal unngå personlige liker og misliker.
	Kunne identifisere og ta hensyn til den underordnedes individualitet i samspillet og motivasjonen
	Skiller seg ut i en systematisk tilnærming, ser interessene til organisasjonen som helhet og avdelinger spesielt
	Utfører hovedsakelig kontrollfunksjoner, mener at sensur og straff er mest effektive metoder jobbe med mennesker
	Karismatisk, bruker styrken til sin personlighet til å motivere underordnede
	Underordnede har hatt betydelig fremgang siden denne personen begynte i selskapet
	Former ansatte på forhånd, bestemmer riktig behovet for ansatte
	Sett opp for å motivere ansatte, velger riktig forholdet mellom oppmuntring og kritikk
	Vet hvordan man håndterer konflikt fra en samarbeidsposisjon, dvs. på en slik måte at alle parter får mest mulig nytte.
	Organiserer opplæring og coaching av sine ansatte, utvikler mennesker
	Kunne konsentrere seg om oppgaven, oppmerksom på detaljer
	Vet eksternt miljø organisasjoner, konkurrenter
	Forsvarer sin posisjon, hvis han anser samtalepartnerens mening som feil, prøver å forkorte samtalen
	Viser initiativ når prosessen virkelig trenger forbedring
	I oppførsel og beslutningstaking tar hensyn til verdiene til selskapet og dets interesser
	Viser alltid initiativ, kommer med rasjonaliseringsforslag
	Tar kun hensyn til enhetens interesser, leder konkurranse for ressurser
	Streber seg etter å løse problemet så raskt og effektivt som mulig, og ikke alltid på egen hånd, men med involvering av eksperter (om nødvendig)

1. – Jeg har ingen informasjon;
2. – dukker alltid opp
3. - vises i de fleste tilfeller;
4. - vises i omtrent halvparten av tilfellene;
5. - vises sjelden;
6. - dukker aldri opp.

Svar på spørreskjemaet (dechiffrere typen spørsmål og kompetanse)

Spørsmål med omvendt skalering: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Hvis svarene på de resterende spørsmålene er på nivået 4–5 poeng, bør svar på spørsmål av denne typen vurderes i 1–2 poeng. Hvis svarene på spørsmål med invers skalering tilsvarer nivået 4-5 i to eller flere tilfeller, anses påliteligheten deres som lav.

Klart positive svar på spørsmål 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indikerer høy grad sannsynligheten for at de er sosialt ønskelige. Dersom det er flere enn to slike svar, anbefales det å ikke telle resultatene, men tilby å fylle ut spørreskjemaet på nytt.

Grupper av spørsmål, poengsummen for svarene bør ha en avvik på ikke mer enn 1 poeng (to eller flere avvik lar oss vurdere gyldigheten som lav): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45 , 43–44.

Spørsmålsfordeling på kompetansegrupper

• Samsvar bedriftens verdier(spørsmål 1-29, 43-50)
  1. Kundefokus - 11, 21, 26.
  2. Lojalitet til selskapet, patriotisme - 16, 22, 47.
  3. Orientering til resultatet, ansvar for det - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Initiativ - 23, 46, 48.
  5. Tilpasningsevne, åpenhet for nye ting - 27.
  6. Uavhengighet og beslutningstaking - 14, 29.
  7. Forstå forretningsmiljøet - 13, 19, 28, 44.
  8. Motstand mot prosedyrer og detaljert arbeid - 15, 43.
  9. Stressmotstand - 25.
  10. Ønsket om kommunikasjons- og kommunikasjonsevner med mennesker i bedriften - 12, 18, 19, 45.
• Ledelsesferdigheter (spørsmål 26-42)
  1. Nåværende arbeidsledelse - 30, 35, 41.
  2. Teamledelse - 28, 33, 34.
  3. Planlegging - 27, 29, 39.
  4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivasjon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 graders evaluering - Dette er en metode for å identifisere teamets mening om kompetansen til en ansatt ved hjelp av en spørreundersøkelse. I kjernen er det en metode for å samle tilbakemeldinger for å forbedre den generelle ytelsen til teamet og dets nøkkelmedarbeidere.

Undersøkelsen involverer personen som vurderes (oftest er dette lederen), hans underordnede (alle eller selektivt fra 3 til 5 personer), kolleger som denne lederen samhandler med i arbeidet (3-5 personer), toppledere (fra 1 til 5 personer). 3 personer hvis de samhandler direkte i arbeidet).

De ulike kategoriene ansatte som deltar i graderingen av kompetanse* kalles respondenter. Noen ganger er eksterne eller interne kunder inkludert i undersøkelsen, men de vurderer ikke alle aspekter ved kompetansesjefens aktiviteter, men kun de de møter.

* Kompetanser er et sett med kunnskaper, ferdigheter, personlige egenskaper og motiver beskrevet i språket for observert atferd, med andre ord språket til atferdsindikatorer.

360 graders personellvurderingsmetode kalles «sirkulær» vurdering. Det gjelder bare for de ansatte som har jobbet i selskapet i minst 1 år og klart å bygge relasjoner i teamet, bevise seg selv.

Ulike respondenter fyller ut samme spørreskjema, bestående av et sett med atferdsindikatorer, bruker samme skala for evaluering. Respondentene velges ut av en personalansvarlig som er klar over hvem som samhandler med hvem på jobb.

Underordnede og kolleger fyller ut spørreskjemaer anonymt, deres poengsum beregnes og sammenlignes med oppfatningen til personen som blir evaluert og oppfatningen til overordnede. Dermed er det mulig å trekke konklusjoner om samsvar mellom meninger, identifisere styrker og svakheter til lederen ved å oppsummere resultatene. For å sikre gyldige***-resultater er det nødvendig å organisere prosedyren og oppførselen på riktig måte forarbeid med ansatte.

***(Gyldighet (engelsk validity) - et mål på samsvar med i hvilken grad metodikken og resultatene av studien samsvarer med oppgavene som er satt)

Denne metodikken personalvurdering lar deg samle informasjon om utviklingsnivået til lederens kompetanse fra forskjellige synspunkter, for å forutsi bildet av hans effektivitet i organisasjonen.

Vi introduserer konseptet 360-diagnostikk, ikke vurdering, fordi denne metodikken er en måte å samle inn en rekke data angående visse kriterier. Diagnose er prosessen med å gjenkjenne et problem og utpeke det ved å bruke akseptert terminologi, det vil si å etablere et stykke data slik det er nå, og identifisere områder for utvikling eller endring.

[ Trinn for å gjennomføre en 360 graders vurdering]

Kontakt oss

Konsultasjon

Sette diagnostiske mål 360

Prosjektforberedelse

Utvikling av spørreskjema for utviklet
og et avtalt kompetansesystem

Fastsettelse av gruppen av evaluatorer (respondenter)

Utføre diagnostikk

Oppsøkende for å kvalitetssikre vurderingen

Utføre diagnostikk (fylle ut spørreskjemaer)

Prosjektavslutninger

Utarbeidelse av sluttrapport

Tilbakemelding for å utarbeide et individuelt utviklingsprogram

Det er viktig å ta hensyn til at 360 graders diagnostikk ikke kan brukes som et verktøy for å fatte beslutninger om oppsigelse eller fratakelse av bonus. Siden innhentede data til en viss grad kan være subjektive.

Stol heller ikke helt på diagnostiske resultater for å ta en avgjørelse. ledelsesbeslutninger for ansettelse i høyere stilling. For å gjøre dette må 360-graders diagnostikk suppleres med resultatene av vurderingen. uavhengige eksperter om potensialet til teknologiansvarlig i vurderingssenteret, og viktigst av alt, ytelsesindikatorene.

Samtidig viser 360-graders diagnostikk perfekt hvordan den vurderte medarbeideren er i stand til å bygge relasjoner i et team og bruke lederferdigheter i handling. Derfor er denne metoden, etter vår mening, god å bruke for å vurdere effektiviteten av trening og identifisere utviklingsnivået for kommunikativ og sosial kompetanse.

Krav til 360-graders spørreskjema

Spørreskjemaspørsmål bør være direkte relatert til arbeidet til en person. Vanligvis tilbyr de å evaluere den spesifikke oppførselen til den ansatte. For å vurdere hver person, må du i de fleste tilfeller svare på flere dusin spørsmål som karakteriserer ulike aspekter ved en persons oppførsel på jobben.

Det er viktig å merke seg at den evaluerte atferdsindikatorer må være:

• formulert i et forståelig språk
• tolkes entydig
• være synlig for alle som er involvert i vurderingen

Rangeringsskalaen skal være enkel og tydelig avgrenset av nivåer.
Det er mest riktig om atferdsindikatorene for kompetanser fordeles på en kaotisk måte i spørreskjemaet, og deretter samles til en totalskåre for kompetansen ved bearbeiding av resultatene.

Krav til organisering og gjennomføring av en spørreundersøkelse

Undersøkelsen kan gjennomføres på papir eller i elektronisk format.
Det er nødvendig å sikre objektiviteten i vurderingen og sikkerheten til respondentene når de fyller ut spørreskjemaer. For å gjøre dette gjennomføres undersøkelser anonymt.

Første alternativ fylle ut spørreskjemaer - på papir, når kolleger og underordnede samles hver for seg, fyll ut sine spørreskjemaer for en rekke vurderte og kast dem deretter i en spesiell søppelkasse for innsamling av spørreskjemaer. Urnen er forseglet, og kun hake skal settes i spørreskjemaet. Alle har samme farge på håndtak og alle sitter i et stykke fra hverandre.

Før du fyller ut undersøkelsene, sier verten noen ord om målene for undersøkelsen: å forbedre den personlige og bedriftsmessige ytelsen til de vurderte ansatte ved hjelp av tilbakemeldingene dine. Etter det ber han om å vurdere bare de elementene som respondentene møtte i felles arbeid. Resten må utelates. Hvis det viser seg at spørreskjemaet vil bli fylt ut med mindre enn 50 %, vil det bli ekskludert fra den generelle informasjonsserien.

I tillegg, hvis spørreskjemaet kun inneholder ekstreme skårer på mer enn 80 %, vil også dette spørreskjemaet automatisk bli avvist. Derfor, hvis det er mindre enn 2 utfylte spørreskjemaer fra hver gruppe av respondenter, vil undersøkelsen anses som ufullstendig og den må gjentas, muligens endre respondenter. Tilretteleggeren oppfordrer respondentene til å gi ansvarlig og gjennomtenkt karakter for konstruktiv tilbakemelding. Han sier at denne prosedyren er rettet mot å forbedre kvaliteten på samhandlingen i teamet og etablere gjensidig forståelse.

Andre alternativ organisering av undersøkelsen - i elektronisk form ved hjelp av en spesiell . I dette tilfellet spiller videoinstruksjonen rollen som leder.

Spørreskjemaet sendes automatisk til hver respondents e-post. Han fyller den ut på et passende tidspunkt for seg selv i den tildelte perioden, uten å bli distrahert fra jobben. Utsendelse og behandling utføres av et automatisert program, og konfidensialitet ivaretas av den ansatte som er ansvarlig for HR-vurderingen. Dens oppgave er å velge ut respondenter på en slik måte at den som vurderes ikke vet nøyaktig hvem som har deltatt i vurderingen. Han setter sammen lister, laster dem opp til programmet for å sende brev og automatisk akseptere og behandle resultatene. Denne personen vet ikke selv hvem og hvordan han har svart, men mottar ferdige sammenlignende grafer og generelle konklusjoner.

Å bruke en spesiell til tider sparer tid, innsats for personer som er involvert i undersøkelsen og behandling av et stort utvalg data som mottas, og sparer også selskapet penger på indirekte kostnader for evaluering.

Fallgruver når du utfører en 360 graders vurdering:

• Hvis målene for evalueringen ikke er klare eller respondentene er redde for å ødelegge forholdet, kan evalueringen være formell og ikke gi ønsket informasjon om styrker og vekstområder for personen som vurderes.
• Feil utformede spørsmål kan føre til forvrengte resultater.
• Behandlingen av spørreskjemaer fylt ut på papir er svært arbeidskrevende og tidkrevende, relevansen til den mottatte informasjonen går tapt.
• Dersom det er tillatt å utlevere informasjon om hvilke karakterer som er gitt av noen bestemt, kan det oppstå en konflikt i teamet.
• Det er nødvendig å gjennomføre en vurdering ganske uventet, ellers når autoritær stil ledelsen, vil den vurderte lederen utsette respondentene for psykisk press, mens ansatte vil utstede sosialt forventede vurderinger.
• Etter diagnostikken er det nødvendig med ytterligere systemiske grep fra bedriftens side for å sikre utviklingen til den ansatte, ellers vil selve prosedyren virke meningsløs neste gang.
• 360-graders diagnostikk bør gjennomføres regelmessig i bedriften for å bli et tilbakemeldingsverktøy.Når du gjennomfører det for første gang, vil det uunngåelig være motstand; med gjentatte undersøkelser begynner folk å oppfatte denne metoden som nyttig for seg selv og teamet.

Den lite gjennomtenkte bruken av 360-gradersmetoden kan føre til uforutsigbare konsekvenser. I følge Human Capital Index-studien utført av Watson Wyatt i USA og Canada, kan ineffektiv bruk av 360-graders diagnostikk føre til problemer i teamarbeid som til syvende og sist vil påvirke selskapets virksomhet.

Engasjer derfor profesjonelle konsulenter som sammen med deg kompetent skal bygge hele 360-graders diagnosesystemet, lære seniorledere å gi støttende, konstruktive og utviklende tilbakemeldinger, utvikle andre på arbeidsplassen og utvikle seg sammen med teamet sitt.

Og litt mer om 360-evalueringsmetoden

360-vurderingen er en av de beste måtene å evaluere personell på. Tallet 360 betyr at hver ansatt evaluerer alle sine kolleger i 360. De evaluerer ham på sin side. 360 vurdering - pen effektiv metode poeng, da den lar deg beregne gjennomsnittsscore for hver, derav navnet - 360.

Denne vurderingen avdekker både svake og styrker ansatte som må vurderes ved hjelp av 360-vurderingen.

Den ubestridelige fordelen som en 360-rating har, er at i løpet av søknaden 360 blir vurderingen av hver ansatt av en annen avklart. En viktig fordel med 360-vurderingen er at en slik vurdering er uavhengig, siden vurderingen foretas anonymt for alle 360.

Vurderingen som dermed avklares gjør det klart hva som skal endres for å bedre helhetsvurderingen.

Det er derfor 360-vurderingen er ganske effektiv.

360 evalueringskostnad:

Et hyppig kriterium når du velger en 360 graders vurdering er den rimelige kostnaden for denne metoden.

Kostnadene ved å gjennomføre en 360 graders vurdering hos Association of Business Excellence: fra 1000 rubler for 1 deltaker.

Gjennomføre en 360 graders vurdering:

Skrive:

Anrop: