Kompetansesentre dannelse av forskningskompetanse og teknologiske reserver. Statlig støtte til NTI kompetansesentre

Innen 2020 skal det opprettes minst to kompetansesentre innen hvert av områdene «ende-til-ende»-teknologier i Digital Economy-programmet. Så langt er det fem slike sentre. Skolkovo-stiftelsen er ansvarlig for reguleringsregulering, Agency for Strategic Initiatives har ansvar for personell og utdanning, Rostelecom er ansvarlig for informasjonsinfrastruktur, Sberbank er ansvarlig for informasjonssikkerhet, Rostec og Rosatom er ansvarlig for dannelsen av forskningskompetanse og teknologiske etterslep.

I tillegg til kompetansesentre er det opprettet arbeidsgrupper for hvert område, som ledes av toppledere i tele- og IT-selskaper. I følge Kommunikasjonsdepartementet bidrar dette til å ta hensyn til alle representanter for næringens mening – arbeidsgruppene er åpne, representanter for bedrifter, offentlige organisasjoner, og vitenskapsmiljøet kan slutte seg til dem. De kan utfylle forslagene for gjennomføring av programmer som vurderes av ekspertisesentre. Mening arbeidsgruppe tatt i betraktning når man utarbeider handlingsplaner for hvert område av Digital Economy-programmet.

Aktiv deltakelse i arbeidet til kompetansesentre tas ikke bare av representanter for næringslivet, men også av føderale utøvende myndigheter. Dette lar deg raskt utarbeide handlingsplaner. For å lette samhandlingen i sentrene er det opprettet egne nettsider og chatter i instant messengers, hvor interesserte organisasjoner kan sende sine kommentarer og forslag.

I tillegg lages et informasjonssystem elektronisk interaksjon, sa Evgeny Kislyakov, nestleder for det analytiske senteret under regjeringen, leder for prosjektkontoret. Systemet vil ha Kontoer hver deltaker i prosessen, de grunnleggende dokumentene og materialene til underutvalget vil bli lagt ut. Det er også planlagt å laste opp handlingsplaner og rapporter om gjennomføringen der. Det forventes at systemet vil bli en praktisk kommunikasjonsplattform for kompetansesentre og arbeidsgrupper.

Det er nødvendig å utvikle et sett med lovgivningstiltak for å skape et digitalt miljø med tillit

Noen av kompetansesentrene har allerede delt informasjon om hva de jobber med. Rosatom har for eksempel ansvar for fire aktivitetsområder – disse er nye produksjonsteknologier, big data, virtual og augmented reality-teknologier, kvanteteknologier. Rostec utvikler nevroteknologi og kunstig intelligens, distribuerte registersystemer, industrielt Internett, robotikk og sensorer, trådløs kommunikasjonsteknologi. Etat for strategiske initiativ jobber i fem undergrupper - generelt og Ekstrautdanning, yrkesutdanning, kontinuerlig utdanning og personell, metodikk, teknologier.

114 representanter for ledende selskaper innen IT og telekommunikasjon deltar i arbeidet til kompetansesenteret Information Infrastructure, sier Rostelecom til RG. Totalt foreslo ekspertmiljøet rundt 500 arrangementer med spesifikke forslag for utvikling av femte generasjons kommunikasjonsnettverk (5G), datalagrings- og prosesseringsinfrastruktur, opprettelse av "digitale" transportkorridorer, som sikrer lik tilgang for innbyggerne til digitale tjenester i innen helsevesen og utdanning, og dannelsen av en ny type infrastruktur - digitale ende-til-ende teknologiske plattformer. Hovedbestemmelsene i handlingsplanen til programmet vil bli presentert på det internasjonale forumet innovativ utvikling"Open Innovations", som arrangeres fra 16. til 18. oktober i Skolkovo Technopark.

Og Skolkovo-stiftelsen, som et kompetansesenter i retning av «regulatorisk regulering», samlet en pool på 400 eksperter og utarbeidet et sett med forslag for å endre og tilpasse lovgivning med henblikk på digital økonomi. Spesielt diskuteres spørsmålene om regulering av kunstig intelligens. «Dette gjelder også de såkalte cyber-fysiske systemene (droner, ubemannede kjøretøy, roboter), og kunstig intelligens som en slags programvareprodukt. Spørsmålene vurderes om det er mulig å bruke kunstig intelligens i arbeidet til statlige organer, om slike programmer kan være menneskelige assistenter eller ta selvstendige beslutninger. Vi må bestemme vår posisjon i disse spørsmålene for å fikse spesifikke løsninger i konseptet med mellomlange og langsiktige tiltak," sa Igor Drozdov, styreleder for Skolkovo Foundation.

Planene som utvikles av kompetansesentrene verifiseres i arbeidsgruppene, og sendes deretter til regjeringsutvalget for godkjenning. Deretter fortsetter arbeidet med disse planene i kompetansesentrene.

Den 15. desember 2017 forberedte departementet for kommunikasjon og massemedier i Den russiske føderasjonen. Det er rettet mot å skape et institusjonelt miljø for utvikling av forskning og utvikling innen digital økonomi, samt teknologiske reserver og kompetanse.

Planen ble 18. desember 2017 godkjent av regjeringskommisjonen om bruk av informasjonsteknologi for å bedre livskvalitet og forretningsforhold.

Oppgaver

Handlingsplanen inneholder 6 hovedoppgaver. Dette er en analyse av tilbud og etterspørsel etter forskning og utvikling i sammenheng med bruk av "ende-til-ende"-teknologier, dannelse av mekanismer og tiltak for å støtte deltakere i programmet "Digital Økonomi", definisjon av kriterier og dannelsen av en prosedyre for å velge ledende forskningssentre (LRC) for utvikling av "ende-til-ende"-teknologier. I tillegg inkluderer oppgavene implementering av mekanismen for valg og funksjon av LICer, dannelse av programmer innen utdanning og avansert opplæring innen digital økonomi, samt dannelse og vellykket funksjon av minst 10 ledende selskaper.

Resultater og kvantitative indikatorer

Som et resultat av gjennomføringen av handlingsplanen bør følgende resultater oppnås:

• Sektorene i økonomien med det høyeste potensialet for kommersialisering av løsninger basert på "ende-til-ende"-teknologier innen DE er identifisert.
• Digital transformasjon av sektorer lansert russisk økonomi og dets individuelle fag.
• Etterspørselen etter produkter av russisk opprinnelse når det gjelder "ende-til-ende"-teknologier har blitt dannet av et bredt spekter av økonomiske enheter.
• Beskyttet teknologiske løsninger av utenlandsk opprinnelse nødvendig for utvikling av prioriterte "ende-til-ende"-teknologier i Russland.
• Utviklet og godkjent aktivitetsprogrammer for utvalgte ledende organisasjoner
• Forutsetninger har blitt dannet for utvikling av internasjonalt vitenskapelig og teknisk samarbeid (ISTC) av ledende organisasjoner innen prioriterte områder av "ende-til-ende" teknologier i den digitale økonomien, og implementeringen av prosjekter innenfor rammen av ISTC har begynt.
• Det er skapt et økosystem som stimulerer utviklingen av ledende selskaper i de digitale økonomimarkedene.
• Ledende selskaper gir et betydelig bidrag til implementeringen av den digitale transformasjonsagendaen til økonomien Den russiske føderasjonen i henhold til målene for Digital Economy-programmet.
• Prinsippene og verktøyene for utviklingen av den digitale økonomien (digital transformasjon) er blitt gjort oppmerksom på ledelsen i ledende statseide selskaper.
• Etterspørselen etter forskning og utvikling innen "ende-til-ende"-teknologier i den digitale økonomien har blitt intensivert.
• Minst 3 forsker- og masterskoler er opprettet i hvert område av "ende-til-ende"-teknologier på grunnlag av ledende universiteter og vitenskapelige organisasjoner.

Planen inneholder også kvantitative indikatorer som skal oppnås i perioden fra 2018 til 2024. Spesielt innen 2020 bør det dannes 2 kompetansesentre for hvert av områdene "ende-til-ende"-teknologier. Antall internasjonale ekspertisesentre som er partnere for digitale plattformer for forskning og utvikling bør øke fra 15 til 30 fra 2019 til 2024. Antall Russiske organisasjoner involvert i gjennomføringen store prosjekter(3 millioner dollar) i prioriteringsområdene til ISTC innen digital økonomi i 2024 bør nå 10.

Dramatisk, fra 3 i 2018 til 100 i 2024, bør antallet deltakere i digitale FoU-plattformer øke. Antallet teknologiske ledere som er konkurransedyktige i globale markeder bør øke til 10 innen 2024. Fra 5 i 2020 til 30 i 2024 vil antallet gjennomførte prosjekter innen digital økonomi med et volum på minst 100 millioner rubler.

Antallet opprettede forsker- og masterskoler innen "ende-til-ende"-teknologier basert på ledende universiteter og vitenskapelige organisasjoner bør nå 50 innen 2024. Innen samme dato bør antallet spesialister innen "ende-til-ende"-teknologier, opplært i utlandet og returnert til Russland, øke til 500.

Forventet effekt

De forventede effektene fra implementeringen av prosjekter for utvikling av "ende-til-ende"-teknologier inkluderer:

• Opprettelse av det første nasjonale systemet for intelligent videoanalyse basert på en av de mest avanserte ansiktsgjenkjenningsalgoritmene med en bevist nøyaktighet på rundt 95 %.
• Forbedre effektiviteten til taleprogrammering og talegjenkjenningssystemer
• Forbedring av kvaliteten på onkodiagnostikk, inkludert i den prekliniske perioden med utvikling av patologi
• Videreutvikling av teknologier basert på nevromorfe dataalgoritmer og nevromorfe brikker; "nevrale nettverk" for bedrifter med sikte på å forbedre produksjonseffektiviteten
• Opprettelse av verktøy basert på nevroteknologi og kunstig intelligens for utvikling av digital medisin
• Grunnlaget for opprettelsen av et nasjonalt kommunikasjonsnettverk på den innenlandske elementbasen. Oppretting av nødvendig infrastrukturbase for videre utvikling 5G klassenettverk.
• Nøkkelkjernen i «smartfabrikken» og (delvis) «smartbyen». Multippel økning i energieffektivitet
• Opprettelse av en fullverdig superledende kvantedatamaskin, en optisk kvantedatamaskin og en kvantedatamaskin basert på nøytrale atomer.
• Ultrasensitive sensorer for atomkraftverk, militær, medisin, etc.
• Opprettelse av absolutt sikre kommunikasjonslinjer for rettshåndhevelsesbyråer, bank- og bedriftssektorene.
• Og andre prestasjoner.

Opprettelse av kompetansesentre: Rosatom og Rostec

I slutten av august 2017 ble det første møtet i regjeringens underutvalg for digital økonomi holdt, dedikert til organisasjonsstrukturen for programimplementeringen. For hvert område av programmet for digital økonomi ble det identifisert kompetansesentre som må opprettes, og ledere for arbeidsgrupper valgt blant næringslivsrepresentanter.

Blant kompetansesentrene som bør opprettes er «Utdanning av forskningskompetanse og teknologiske reserver». De er tildelt Rosatom og Rostec. Som en del av arbeidet til disse sentrene bør det utarbeides handlingsplaner for å bedre livskvaliteten og forutsetningene for å drive virksomhet innenfor de utvalgte teknologiområdene.

• Nevroteknologi og kunstig intelligens;
• Distribuerte hovedboksystemer;
• Komponenter av robotikk og sensorer;
• Trådløs kommunikasjonsteknologi.

Aktivitetene til senteret på Rosatom inkluderer:

• Ny produksjonsteknologi;
• Kvanteteknologi og kommunikasjon;
• Teknologier for virtuell og utvidet virkelighet.

Ansvarlige virksomheter i konturen av Rosatom:

• Nye produksjonsteknologier - og

United Aircraft Corporation er engasjert i opprettelsen av kompetansesentre, som hver spesialiserer seg på utvikling av et spesifikt produksjonsområde. Det første operative kompetansesenteret var AeroComposite-selskapet, som utvikler og produserer strukturelle elementer fra polymerkomposittmaterialer (PCM) for fly.

Bruk av komposittmaterialer i utformingen av flyet kan redusere vekten. For eksempel har en PCM-vinge en mer perfekt aerodynamisk form, som gjør det mulig å oppnå en økning i drivstoffeffektiviteten med 4-5%.

På bildet: Moskva-laboratoriet til CJSC "AeroComposite"

Moscow Experimental Laboratory of CJSC "AeroComposite" ble etablert i 2011 for å studere polymerkomposittmaterialer, utvikle teknologien for produksjon av prototyper basert på dem, samt utarbeide teknologisk dokumentasjon og anvende resultatene oppnådd på produksjonssteder i Kazan og Ulyanovsk.

På slutten av 2014 mottok testlaboratoriet til CJSC "AeroComposite" et sertifikat for akkreditering fra AR IAC, og utfører for tiden et sett med arbeider for å teste produktene fra fabrikker.

I midten av 2013 åpnet AeroComposite det første anlegget i Kazan - KAPO-Composite. Arealet til anlegget er 35 tusen kvadratmeter. meter. Arealet til det "rene rommet" er 6 tusen kvadratmeter. meter. Spesialisert utstyr er installert her for å opprettholde strenge parametere for temperatur og fuktighet. Renhetsklasse - ISO 8.

Anlegget spesialiserer seg på produksjon av flykonstruksjonselementer ved autoklavstøping. Produktfremstillingsprosessen inkluderer en full syklus av operasjoner, som klargjøring for produksjon, kutting av hoved- og hjelpematerialer, utlegging, støping, maskinering, ultralydtesting og geometrikontroll, maling. For tiden jobber bedriften under Sukhoi Superjet 100 og MS-21-programmene.

Det største produksjonsstedet til selskapet, AeroComposite-Ulyanovsk-anlegget, ligger i Ulyanovsk. Her produseres bærende elementer av vingestrukturen fra PCM for mellomdistanseflyene MS-21. Produksjonen er designet for en full teknologisk syklus: fra utlegging av hjelpematerialer til montering av produktet.

På bildet: produksjonsanlegg anlegg "AeroComposite-Ulyanovsk"

Investeringer i etableringen av et foretak bygget fra bunnen av beløp seg til rundt 5 milliarder rubler. Areal - over 90 tusen kvadratmeter. meter. "Rent rom" klasse ISO 8 - 11 tusen kvadratmeter. meter. Til dags dato er CJSC AeroComposite-Ulyanovsk det eneste anlegget i Russland for produksjon av bærende strukturer og enheter for luftfart fra komposittmaterialer ved bruk av vakuuminfusjonsmetoden. Bruk denne metoden gjør det mulig å lage mer komplekse strukturer fra PCM med en høy grad integritet i én teknologisk syklus. Dette reduserer vekten av strukturer og reduserer kostnadene ved å produsere produkter betydelig. Takket være bruken av høyytelsesutstyr reduseres arbeidsintensiteten med fem ganger sammenlignet med tilsvarende virksomheter i utlandet.

LLC "UAC - Integration Center"

OOO "UAC - Integration Center" er et integratorselskap hvis hovedaktivitet er utvikling, integrasjon og feilsøking av utstyrssystemer ombord for sivile og transportfly.

Selskapet ble etablert i april 2012 etter beslutning fra den eneste grunnleggeren - United Aircraft Corporation PJSC med sikte på å konsolidere industriens ressurser og i henhold til selskapets strategi når det gjelder å skape sentrale kompetansesentre.

Kjernen i integrasjonssenteret var sammensatt av programmerere, designere og ingeniører som fikk erfaring med systemintegrasjon av en rekke UAC militære og sivile fly, inkludert Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100 .

For tiden er Integration Center den eneste integratoren av avanserte sivile fly MS-21, SSJ100 modifikasjoner, samt prosjekter som utvikles som en del av utvidelsen av produksjonslinjen. I fremtiden vil UAC - Integration Center støtte alle prosjekter til PJSC "UAC" når det gjelder utstyr om bord på alle stadier Livssyklus, inkludert utvikling, integrasjon, feilsøking, levering og ettersalgsservice.

Nye kompetansesentre

I dag jobber United Aircraft Corporation med en mulighetsstudie for opprettelse av nye kompetansesentre kl ulike virksomheter. Inkludert, for motorgondoler, produksjon av flykroppspaneler, etc.

Det er rimelig å gjennomføre aktiviteter for oppbygging og systematisering av kompetanse innenfor rammen av et eget organisasjonsstruktur- et kompetansesenter med ansvar for utarbeidelse og support av automasjonsløsninger, samt for levering av relaterte konsulenttjenester. Hovedmålet med slike sentre er å utdype og utvide kompetansen og resultatene av praktiske aktiviteter direkte knyttet til det innen automatiseringsfeltet.

Kompetansesentre deles etter formål i innovasjonssentre og industrikompetansesentre. Aktiviteten til førstnevnte er rettet mot å fremme løsningene til spesifikke produsenter, og sistnevnte er rettet mot å utføre arbeid eller levere automatiseringstjenester i en spesifikk bransje (industri). Denne separasjonen påvirker i betydelig grad resultatene av arbeidet, funksjoner og organisasjonsstrukturen til sentrene.

Kompleksiteten til teknologier og automatiseringsløsninger som tilbys de største leverandørene, var årsaken til deres forfremmelse til markedet gjennom etablering og utvikling av innovasjonssentre. Mange integratorbedrifter åpner innovasjonssentre basert på egne produksjonsanlegg og basert på deres økonomiske evner. Dette gjøres basert på den synergistiske effekten av annonsering og produksjonsaktiviteter. For det første begynner produksjonsbedriften å anbefale integratorselskapet som en bevist kilde til kompetanse på en spesifikk nasjonalt marked. For det andre, på grunnlag av vårt eget innovasjonssenter, kan du utarbeide ulike konfigurasjoner av løsninger, som lar deg gjennomføre praktisk opplæring av eget personell og redusere risikoen forbundet med manglende erfaring. industriell drift nye teknologier eller produkter.

Bransjekompetansesentre er et slags svar på kravet til en voksende og mer kompleks virksomhet: det er nødvendig å navigere i problemene med raskt skiftende og mer kompleks kontor- og butikkproduksjon og kunne automatisere den, akkumulere og systematisere kompetanse i stadig mer kompleks teknologier og automatiseringsverktøy, og har også en opplærings- og reproduksjonsskolerammer. Sentrene for bransjekompetanse er delt inn etter type juridiske forhold til kunden i interne og eksterne. Interne er fokusert på levering av tjenester innenfor et stort selskap eller gruppe av selskaper (holding). I dette tilfellet er det tilrådelig å snakke om en spesifikk divisjon, muligens i form av en tilknyttet juridisk enhet som utfører funksjonene til et bransjekompetansesenter, hvis kunde er alle andre divisjoner i selskapet eller bedriften.

Når senteret for industrikompetanse «bestemmer» seg for å bli eksternt, det vil si at det går inn i fri økonomisk navigasjon, blir dets struktur, avhengig av kompleksiteten til oppgavene som løses, mer eller mindre lik strukturen til et tradisjonelt industriforskningsinstitutt. som er i stand til å gjennomføre store industriprosjekter. I dette tilfellet er det hensiktsmessig å snakke om en uavhengig juridisk enhet, hvis rolle kunden er foretakene i en eller flere sammenkoblede bransjer, og arbeidet som utføres er preget av stor skala og høy kompleksitet.

Klassifisering av problemområder

Hele settet med problemer til interne kompetansesentre, som er direkte involvert i storskala automatisering av virksomheter, kan deles inn i tre kategorier: sosiopolitisk, organisatorisk og teknologisk. I hver kategori er det problemsituasjoner som er mer eller mindre typiske for de fleste store automatiseringsprosjekter.

Sosiopolitiske problemer er knyttet til at resultatet av kompetansesenterets arbeid ikke er tilstrekkelig til oppgavene senteret står overfor og den totale kostnaden ved å automatisere virksomheten i øynene til de ansatte i virksomheten selv. Sosiopolitiske problemer er de vanskeligste å overvinne av to grunner: de er massive og vanskelige å håndtere teknologiske og administrative metoder. Følelsen av "meningsløshet" av aktivitetene som utføres av spesifikke utøvere og brukere i en automatisert virksomhet er en kraftig faktor i intern motstand mot endring.

Organisasjonsproblemer er problemer knyttet til ineffektiviteten av samhandling innenfor kompetansesenteret som en organisasjonsstruktur designet for å løse problemene med utvikling, implementering og støtte. Organisatorisk ineffektivitet, som regel, manifesterer seg i det faktum at beslutningen organisatoriske spørsmål, for eksempel samordning av utkast til vedtak, utstedelse av tillatelser (sanksjoner) mv. mye tid er bortkastet.

Teknologiske problemer er forårsaket av ineffektiviteten til de anvendte arbeidsteknologiene og manifesteres i forsinkelsen i implementeringen av typiske oppgaver.

Sosiopolitiske problemer

På det stadiet da grunnlaget for funksjonen til kompetansesenteret dannes, snakker vi som regel ikke om konsentrasjon og systematisering av bransjekompetanse, som kan være nyttig og derfor etterspurt av brukeren av senterets tjenester. Faktisk skal det sies at etter etableringen av kompetansesenteret ofte er selvbegrenset av funksjonene til utviklings- og implementeringssenteret spesifikke løsninger på automatisering, som ikke lar ham gi et tilstrekkelig svar på spørsmålet om stedet for implementerte automatiseringsløsninger i klientens virksomhet og årsakene til bruken av dem. I en slik situasjon er alt som kompetansesenteret formelt kan gjøre å henvise til kontrakten som utviklingen eller gjennomføringen gjennomføres på grunnlag av, eller til ledelsens beslutning dersom kontrakten ikke var forventet. Etter det vil klienten til senteret bli bedt om å referere til dokumentasjonen, som ikke vil gi noe til en bestemt ansatt i en automatisert virksomhet, siden den er skrevet på et språk som er uforståelig for ham og ikke inneholder bransjespesifikasjoner ( eller mengden er tydeligvis ikke nok). Denne tilstanden kan ikke passe klienten til senteret, fordi han må tydelig forstå om endringene knyttet til automatisering er berettiget og vanskelighetene forårsaket av dem.

På grunn av den nevnte selvbegrensningen, reflekterer ikke ytelsesresultatene og strukturen til kompetansesenteret, og bør ved design ikke gjenspeile oppgavene med å fullt ut integrere den implementerte løsningen i IT-miljøet til en automatisert virksomhet. Denne situasjonen tvinger kompetansesenteret til å «intet vite» om behovene til andre bedriftsinformasjonssystemer. Dette er feil fra et synspunkt av sunn ingeniørfornuft, som sier at "en automatisert virksomhet er en, derfor må alt integreres." Mangelen på fullverdig intersystemintegrasjon devaluerer verdien av store industrielle løsninger betydelig i øynene til ansatte, siden det er åpenbart for dem, praktikere, at innføringen av nye "stykkevise" løsninger bare vil legge til problemer, og ikke eliminere dem.

For å bli virkelig etterspurt må et kompetansesenter tilby løsninger som øker effektiviteten i en automatisert virksomhet. Det trengs praktiske fordeler, som å forenkle arbeidet til den enkelte ansatte, redusere datatap, redusere bortkastet tid og organisasjonskostnader – det vil si en fordel som kan måles.

Vi må aldri glemme at automatiseringen av virksomhetens arbeid er rettet mot å redusere antall arbeidsstyrke per produksjonsenhet (tjenester). Å forstå denne avhengigheten av ansatte i brukerbedriften genererer frykt for deres arbeidsplass, fordi det er åpenbart at med en betydelig økning i effektiviteten til selskapet, vil selv veksten i markedet ikke alltid være i stand til å kompensere for nedgangen i behovet for personell. Denne omstendigheten pålegger kompetansesenteret visse forpliktelser, som består i det faktum at nøkkelansatte til klienten, hvis lojalitet skjebnen til den implementerte løsningen avhenger av, må være helt sikre på at behovet for deres tjenester som et resultat av automatisering vil forbli eller vokse.

Organisatoriske problemer

Som regel er det betydelig kompleksitet i samspillet mellom kompetansesenteret og byggherreavdelingene som er ansvarlige for å koordinere automatiseringsarbeidet eller deres metodisk ledelse. I sentrum av kompetanse bygges ofte ikke samhandling med autoritative representanter for klienten. Derfor tar kundens godkjenning av entreprenørens forslag for lang tid og smertefullt, og kunden formulerer sine beslutninger utydelig eller inkonsekvent i forhold til de tidligere.

I holdingstrukturer, hvis kunden er forvaltningsselskapet, og automatiseringsobjektet er produksjonsbedrifter, dårlig samhandling mellom kompetansesenteret direkte med autoritative ansatte produksjonsbedrifter- automatiseringsobjekter fører til at forvaltningsselskapet får en strøm av "ekstra" arbeid som avleder ressursene til senteret, og blant annet setter fordelene ved en sentralisert løsning i fare. "Ekstra" arbeid refererer til private "ønsker" fra sluttbrukere fra siden produksjonsbedrifter, bryte harmonien i en sentralisert beslutning, som "blant venner" videresendes til styringsfirma og lansert derfra i form av «prioriterte krav fra kunden».

Senterets organisasjonsstruktur forårsaker også uberettigede vanskeligheter, når den ikke reflekterer oppgavene med å akkumulere, systematisere og fremmedgjøre kompetanse, samt reproduksjon av personell. Som regel gir organisasjonsstrukturen til kompetansesenteret en ide om arkitekturen til løsningen som utvikles og implementeres av det, men ikke hvordan kompleks analyse brukerbedriftens behov, samt akkumulering og systematisering av bransjekompetanse. Underutviklingen av "institusjonen" for akkumulering og systematisering av bransjeerfaring, samt reproduksjon av kvalifisert personell er årsaken til den lave kontrollerbarheten til kompetansesenteret, forsinker gjennomføringen av prosjekter og den lave kvaliteten på resultatene.

Når kompetansesenteret faktisk er senteret for utvikling, implementering og support av en automatiseringsløsning, mens ansvaret for implementering faller innenfor rammen av et implementeringsprosjekt som gjennomføres utenfor senteret, oppstår problemer med duplisering av funksjoner. oppstå. Dette fører til betydelige kostnader for overføring av kompetanse, implementert system og implementeringsverktøy gjennom den "ekstra" noden - implementeringsprosjektet.

En annen kilde til organisatoriske problemer er mangler i funksjonelle og regelmessige prosjektledelse. Dette bekreftes av situasjonen når sammensetningen av divisjonene til kompetansesenteret søker å nøyaktig reprodusere strukturen til funksjonsmodulene til de utviklede og implementerte informasjon System. Riktig prosjekt "byråkrati" er et svært viktig aspekt i virksomheten til kompetansesentre, og å ignorere det introduserer uberettigede vanskeligheter i senterets virksomhet.

Teknologiske problemer

Det hender at grunnleggerne av kompetansesenteret sparer på prosessen med regelmessig testing av informasjonssystemet på grunnlag av en spesielt dedikert enhet. Testing i dette tilfellet utføres i to trinn: komponent-for-komponent-testing av analytikere - utviklere av designspesifikasjoner og integrasjonstesting av et midlertidig team, eventuelt med involvering av spesialister fra brukerselskapet. Skaden forårsaket av slike "besparelser" på kvaliteten på systemet som utvikles, samt vanskelighetene forbundet med dens videre implementering og drift, er vanskelig å tjene penger på. Det er også ille at selve skaden ikke dukker opp umiddelbart og ikke innenfor senteret, men på automasjonsanlegget, under aksepttesting og prøvedrift.

Et annet teknologisk problem er fravær eller utilstrekkelig utvikling av retningen som er ansvarlig for teknisk arkitektur og informasjonssikkerhet som en del av kompetansesenteret. Mangelen på oppmerksomhet på opprettelsen av en balansert konfigurasjon av den tilsvarende enheten skaper forutsetningene for fremveksten av vanskeligheter i konstruksjonen av tekniske arkitekturer og informasjonssikkerhetssystemer, samt problemer i løpet av deres drift.

Den kraftigste kilden teknologiske problemer, hvis virkning er vanskelig å overvurdere, er mangelen på evnen i organisasjonsstrukturen til senteret til å utføre analyser på nivået av ende-til-ende prosesser på skalaen til hele automatiseringsobjektet og den implementerte løsningen. Dette skjer når strukturen analytisk avdeling gjentar den modulære strukturen til systemet som ferdigstilles og implementeres, i stedet for å matche strukturen til prosessene til kundens fagområde.

Sist på listen vår er mangelen på integrert automatisering aktivitetene til senteret. Dette problemet blir ikke akutt umiddelbart og avhenger i stor grad av størrelsen og kompleksiteten til senterets funksjoner. Det blir kritisk ved en betydelig komplikasjon av funksjonene til senteret på grunn av konsolideringen av ansvaret for mange prosjekter, som det som regel opprettes kompetansesentre for.

Hjelpsom og effektiv

Følgende nøkkelmønstre eksisterer i automasjonsekspertmiljøet: jo større virksomheten er og dens hastighet, desto større kompleksitet er automatiseringen, og følgelig øker kravene til kompetansen som kreves for automatisering betydelig, noe som igjen innebærer en sterk avhengighet av den automatiserte virksomheten på høyt kompetansenivå.

Som allerede nevnt tvinger spesialiseringsloven en til å lokalisere prosessen med akkumulering og systematisering av kompetanse i en organisasjonsstruktur - kompetansesenteret. Samtidig er kostnadene ved å lage en egen organisasjonsstruktur i form av et kompetansesenter en belastning for den automatiserte virksomheten.

To sentrale spørsmål dukker opp. For det første, hvilke virksomheter og under hvilke forhold ville det være fornuftig å belaste seg selv med å opprette et kompetansesenter? For det andre, hvordan gjøre samhandling med kompetansesenteret mer nyttig og effektivt?

Anbefalingene for det første spørsmålet er som følger. Hvis en stort selskap Hvis den på den ene siden har tilstrekkelige ledige ressurser til å skape et teknisk grunnlag for et kompetansesenter, og på den andre siden har et akutt internt behov for kompetent personell og, viktigst av alt, for et system for opplæring og opplæring. reproduksjon, så er behovet for et kompetansesenter allerede modnet. Hvor viktig det er for ledelsen i et slikt selskap å tenke på problemet med å opprette et kompetansesenter er ikke et helt riktig spørsmål, siden graden av betydning av dette spørsmålet er rent individuelt.

Når det gjelder det andre spørsmålet, vil kompetansesenteret gi størst utbytte av store sentraliserte prosjekter i omfanget av store beholdninger, forutsatt at dets tekniske og teknologiske grunnlag er godt utviklet, det er en skole for opplæring og reproduksjon av personell, og de fleste viktigere, senteret har bransjespesialisering. Størst effektivitet Samhandling mellom en virksomhet og et kompetansesenter kan oppnås dersom deres forhold bygges på grunnlag av en avtale som definerer strukturen til sammenkoblede tjenester med visse kvalitetsparametere. Dette nivået av formalisering av relasjoner gjør det mulig å øke åpenheten i arbeidet og dets resultater og vil skape forutsetninger for å ta de riktige beslutningene. ledelsesbeslutninger på begge sider - kunden (bedriften) og entreprenøren (kompetansesenteret).

Alexander Prozorov - programleder for utvikling av et integrert system for å sikre oppgjør og relasjoner med selskapets kunder " Informasjonsteknologi kommunikasjon",[e-postbeskyttet]

Interne bransjekompetansesentre

Nøkkelen til vellykket drift av det interne kompetansesenteret er dets etterspørsel blant brukere (kunder, kunder), som er basert på høy kompetanse i bransjespørsmål som er viktige for brukerne.

Arbeidet med å opprette et internt kompetansesenter er av designsystematisk karakter: i det første trinnet er det prosjektbasert, og på det andre, etter lanseringen av prototypesenteret, er det systematisk (utvikling og utvidelse av senteret av kreftene til dets ledelse). På den første, designstadiet rollen som leder av senteret bør være prosjektleder, som handler på grunnlag av prosjektets charter og konseptet til senteret. På andre trinn kan lederrollen overføres til nomenklatura-ansatt på andre eller tredje nivå, som handler på grunnlag av stillingsbeskrivelsen.

Det interne kompetansesenteret er kjernen i det praktiske arbeidet med å automatisere bedriftens produksjonsprosesser: det gjennomfører relevante prosjekter, og ikke-kjernearbeid kan legges ut på underleverandører. Resultatene av aktiviteter bør deles inn i to deler: interne og eksterne. Eksterne resultater inkluderer prosjektaktiviteter av hensyn til klienter, til interne - intellektuelle eiendeler (direkte kompetanse, diverse dokumentasjon, forretningsprosessmodeller, anvendt og nytteprogramvare, utprøvde løsninger, etc.) gjenbrukt som en del av eksterne resultater.

Fra et synspunkt av produksjonen av sine aktiviteter, kan senteret virke identisk med et eksternt integratorselskap. Men integreringsbedriftens interesser er å øke antallet kunder, inkludert de i ulike bransjer, mens det interne kompetansesenteret har et fast sett med kunder og deres produksjonsprosesser åpenbart er forhåndsbestemt. En slik "uløselig" forbindelse med klienten krever mye mer Høy kvalitet tilgjengelige tjenester.

Kvalitetskontrollører bør være maksimalt involvert (omtrent) i produksjonsprosessen til senteret, samt utføre bransjespesifikk sensur av design og annen produksjonsdokumentasjon.

I det interne kompetansesenteret bør det etableres et system for opplæring og reproduksjon av personell som er godt kjent med klientenes problemer. Det er for eksempel organisert en mentorskole, hvor mentorer (nøkkelansatte) vil bli rekruttert fra personer som har jobbet direkte ved kundens produksjonsanlegg, og som unge fagfolk, uteksaminerte fra industriuniversiteter eller unge fagpersoner som ennå ikke har blitt «bortskjemt» av noen ikke helt pålitelige arbeidsteknologier.

Menneskelig kunnskap og ferdigheter er de mest etterspurte og knappe ressursene på samme tid. Tross alt tar det flere tiår å utvikle en spesialist. Mange bransjer krever nå tverrfaglige tilnærminger, og store prosjekter utføres ofte av mer enn én organisasjon. Desto mer forståelig er verdien av selskapets egen erfaring og nyttige erfaringer felles prosjekter. Samle og samle all denne kunnskapen kan være i sentrum av kompetansen til bedriften.

Hva er et kompetansesenter

Den moderne økonomien er preget av prosesser som krever optimalisering av bruken av kunnskap - en spesifikk produksjonsressurs og en kilde til innovasjon. Derfor er kunnskapsledelse som en spesiell type ledelse i økende grad interessert i bedriftsledere.

Kunnskap som skapes under prosjekter går ofte tapt når teamet oppløses, ansatte går videre til andre oppgaver eller får sparken. Noen ganger hender det at det igjen brukes tid og penger på å «finne opp hjulet på nytt», som har vært i organisasjonen lenge, bare de glemte det. For å løse disse problemene er det nødvendig å systematisk samle inn mest viktig kunnskap bedrifter, organisere utvekslingen mellom spesialister, sikre gjenbruk i nye prosjekter. Så mange Vestlige selskaper redusere produksjonskostnadene, øke effektiviteten og beholde nøkkelarbeidere.

Å skape et senter for innsamling og formidling av kunnskap er en av utfordringene organisasjonen står overfor, hvor de bestemte seg for å identifisere og beskrive en slik ressurs som kunnskap. Et kompetansesenter er en spesiell strukturell enhet i en virksomhet som kontrollerer ett eller flere virksomhetsområder som er viktige for virksomheten, samler opp relevant kunnskap og ser etter måter å få mest mulig ut av det.

Denne ideen er ikke ny, og i en eller annen grad er den nedfelt av avdelinger for vitenskapelig og teknisk informasjon, arkiver, standardiserings- og kvalitetsgrupper, etc. I dagens forhold, vi snakker snarere om integrering av prosesser, kunnskap, eksperter, om rask tilgang til disse ressursene og om effektiv IT-kommunikasjon, som er viktig både for bedriftens ledelse og for spesialister, kunder, partnere. Og her er det ikke informasjonen i seg selv som betyr noe, men tilknytningen til mennesker som skaper kunnskap, det felles resultatet av deres aktiviteter. Kunnskapssentre ligner litt på biblioteker, men deres særegne er at kunnskapen her er nedfelt hovedsakelig i mennesker, og ikke i dokumenter eller datasystemer. Derfor er en av hovedfunksjonene til kompetansesenteret å gi spesialister kommunikasjon med hverandre og gi tilgang til nødvendig informasjon.

Hvilken type kompetansesenter trenger en bedrift

De mest kjente er fire typer kompetansesentre designet for å forbedre prosesser i en bedrift hvis filialer kan være spredt rundt i verden (i dag er slikt arbeid umulig uten bruk av IT). Essensen av aktiviteten til sentrum av hver av disse typene bestemmes av hovedfunksjonen.

Akkumulering av fortreffelighet

Hovedoppgaven til denne avdelingen er å samle inn, formalisere og distribuere prøver ved bedriften og dens filialer. den beste opplevelsen(beste praksis). Senterets spesialister definerer og beskriver felles prosesser, utarbeider tekniske anbefalinger og standarder for bruken av dem, utvikler endringsledelsesprogrammer i integrasjonsprosessen. Dette kan være effektive metoder for salg, arbeid med kunder, konsulenttjenester, produktutviklingsprosesser, prosjektledelse, bruk av informasjon og andre teknologier.

Denne typen anses som den enkleste å utvikle og kjøre, selv om det ikke er en lett oppgave å samle inn og beskrive den mest verdifulle kunnskapen for en bedrift og lage en praktisk og enkel infrastruktur for bruk. Det er imidlertid kjent imponerende eksempler når, basert på introduksjonen av beste praksis, produktutviklingstiden ble redusert med 30-40 ganger, og nye fabrikker ble satt i drift ved å bruke de sparte pengene som kunne brukes på å "finne opp hjulet på nytt". Bedrifter som har oppnådd et velfungerende kompetansesenter gjenbruker 60-65 % av de akkumulerte intellektuelle ressursene i nye prosjekter.

Utvikling av teknologiske standarder

Den aktuelle avdelingen samler også inn kunnskap, men det er lagt vekt på den tekniske komponenten – utviklingen programvare og valg av datautstyr. Spesialister standardiserer prosesser på en enkelt teknologiplattform, koblingsrepositorier for metadatautveksling, utvikle den beste opplevelsen for bruk av den valgte plattformen. Men i denne modellen er det ingen utveksling av teknologiske ressurser eller kompetanse mellom prosjekter.

Distribuert tjeneste

Denne enhetens oppgave er å optimalisere ressursbruken til teamene som er involvert i prosjektet. Denne typen kompetansesenter anses som mer komplekse enn de to foregående. Personalet støtter en rekke kunnskapsstyringsinitiativer, inkludert produktopplæring, teknologibenchmarking, metadataadministrasjon, programvareevaluering. Denne modellen er en av de mest brukte i vestlige selskaper.

Sentralisert tjeneste

Denne divisjonen styrer integrasjonen av prosesser og data, har egne budsjett- og kostnadsdekningsmetoder. Senteret følger mange prosjekter, sikrer utvikling av ressurser, datakvalitet, utvikler krav og standarder for informasjon og tekniske delsystemer, tilrettelegger for utveksling av kunnskap i virksomheten og gjenbruk i nye prosjekter. I fremtiden kan utviklingen av denne typen kompetansesentre selges utenfor organisasjonen.

Når du velger denne prosessintegrasjonsmodellen, anbefales det å nøye diagnostisere organisasjonskulturen til bedriften, evaluere eksisterende retningslinjer og prosedyrer. Denne modellen brukes også ganske ofte i vestlige selskaper.

Hvert av de listede sentrene utfører sin oppgave, og virksomheten kan utvikle seg fra oppgave til oppgave. For eksempel bestemmer en organisasjon seg for først å opprette et senter for kompetanse, og hvis det lykkes, gå over til full kontroll over prosesser på tvers av firmaet, inkludert filialer og tilknyttede selskaper. Deres hovedforskjeller er i graden av kontroll over prosesser, i investeringsnivå og kostnadsdekning. Hver modell krever personell med spesielle ferdigheter. Kompetansesentre kan sysselsette fra fem til hundre eller flere personer, avhengig av hvor mange sentre som finnes ved en gitt virksomhet.

Kompetansesentre kan også utformes for spesielle formål. På begynnelsen av 90-tallet av forrige århundre konsulentselskap Ernst&Young har etablert tre kompetansesentre. Business Innovation Centre skulle akkumulere ny kunnskap i løpet av forskningen. Bedriftsteknologisenteret brukte eksisterende kunnskap til å utvikle spesifikke metoder og relaterte verktøy. Bedriftskunnskapssenteret var pålagt å akkumulere intern og ekstern kunnskap og informasjonsressurser. Tjenestene til sistnevnte omfattet etter hvert et bibliotek, et kundesenter for å svare på konsulenters spørsmål og databaser over konsulenters faglige ferdigheter. Lederne ved dette senteret identifiserte kunnskapen og lette etter nøkkeleksperter innen forretningsfag.

Grunnleggende opprettelsestrinn

Mål, strategi, modellvalg

Hver type kompetansesenter har sine fordeler og ulemper, så før du bestemmer deg for å opprette et, er det nødvendig å tydelig formulere målene og forventningene til arbeidet til denne enheten, og deretter utvikle en strategi. Noen ganger oppstår et kompetansesenter så å si spontant – på grunnlag av helheten tidligere arbeid praksisfellesskap, interessegrupper og andre formelle og uformelle strukturer etter hvert som de utvikler seg.

En av de anbefalte tilnærmingene innebærer en top-down-strategi ledet av en daglig leder – personen som skal «flytte» prosjektet mot målet. Selv om en integrasjonsstrategi har mange dimensjoner, fokuserer den alltid på mennesker, prosesser og teknologi. Denne strategien bør gjennomgås regelmessig, spesielt med hensyn til dens tilpasning til virksomheten til bedriften, finanspolitikk, outsourcingstrategi, partnerstøtte, valg av standarder.

Det finnes ikke noe enkelt svar på spørsmålet om hvilken modell som er optimal for en bedrift. Hver type kompetansesenter må oppfylle sine tiltenkte mål, støtte den valgte strategien og tillate vekst og fornyelse.

Mulige vanskeligheter

Følgende liste over mulige vanskeligheter i løpet av å opprette og drifte et kompetansesenter vil bidra til å bestemme hvor klar en bedrift er for å løse dette problemet.

Mangel på tid. Mange eksperter klager over at de er overveldet av pågående arbeid (rutine eller annen brannrush) og ikke har nok tid til å samle eller dele kunnskap.

Mangel på ressurser. De ansatte ved mange kompetansesentre konstaterer at det ikke er nok ressurser til opplæring, deltakelse på konferanser og IT-implementering.

Mangel på riktig oppmerksomhet fra ledere. Kompetansesenteransatte indikerer at deres lederes kunnskap om tingenes tilstand i senteret er begrenset. Ledere er kun opptatt av å nå sine operative mål.

intern konkurranse. Som et resultat av denne situasjonen (og det er nesten uunngåelig), oppstår det barrierer i utveksling av kunnskap mellom eksperter fra ulike avdelinger i bedriften. Selvfølgelig er det en vei ut: du kan organisere mange praksisfellesskap, der entusiaster vil jobbe og introdusere kunnskap til andre.

En aldrende arbeidsstyrke. Alder på mange nøkkelspesialister på bedrifter nærmer seg pensjonisttilværelsen. Det samme gjelder kompetansesentre, hvor det kan være svært få unge ansatte eller ikke i det hele tatt. To hovedvansker sees her: a) Kontinuiteten til kompetansen er tvilsom, siden eksperten vil gå av med pensjon om et år eller to; b) mangel på entusiasme og nytt perspektiv, begrenset i oppfatningen av friske ideer.

Mangel på opplærings- og utviklingsmuligheter. I visse situasjoner er vitenskapelig forskning den eneste måten å tilegne seg ny kunnskap og mestre ny teknologi. Men utilstrekkelige ressurser til egenutvikling begrenser kompetansesentrenes evne til å mestre nye teknologier.

Utdatert kunnskap. I noen tilfeller gjaldt kompetansen samlet inn av kompetansesenteret en teknologi som skulle forsvinne om noen år. Senteret eksisterte for å følge de gamle produktene kjøpt av selskapets kunder. Til syvende og sist førte dette til degradering av enheten.

Fordeler og fordeler

Kompetansesenteret reflekterer organisasjonens krav til seg selv, standardene for arbeidet. Denne divisjonen samler nøkkelkunnskap og lar ikke ekspertisen spres til menneskene og gruppene i prosjektet. Kostnadsbesparelser kan oppnås ved å eliminere duplisering av prosesser og funksjoner, gjenbruke kunnskap, optimalisere prosjektgjennomføring, ressursbruk og ledelse. Dette frigjør eksperters tid til konsultasjoner, og selskapet kan yte tjenester til et mye større antall kunder.

Vestlige eksperter påpeker at bedrifter stenger bibliotekene sine eller reduserer aktiviteten til et minimum, og deretter ansetter tredjepartskonsulenter for mye penger. Naturligvis vokser antallet konsulentfirmaer. Mange bedrifter går glipp av betydelige verdier fordi de selv kan selge kunnskapen sin til andre. Hvem skal samle sin egen kunnskap og kompetanse – unik strategiske ressurser som skiller denne organisasjonen fra andre?

Hvordan samle den beste opplevelsen

Akkumulering av beste praksis er et av de første skrittene mot implementering av større kunnskapsstyringsprogrammer. Oftest er begrepet «beste opplevelse» definert som mest effektiv metodeå gjøre en spesifikk jobb eller oppnå spesifikk kunnskap er imidlertid konsentrert i mennesker, ikke i dokumenter, så den enkleste måten å adoptere denne kunnskapen på er noe sånt som dette: "Lær av andre og prøv å gjøre det selv."

Ved oppstart av arbeidet, analysere organisasjonskulturen til bedriften og måter å motivere ansatte på. Suksessene og vanskelighetene til det foreslåtte prosjektet bestemmes i stor grad av typen organisasjonskultur og den etablerte praksisen med teamarbeid.

Hovedfunksjoner

Kompetansesenteret utfører oppgaver knyttet til akkumulering av kunnskap og utveksling av kunnskap innen virksomhetsområdet hvor bedriften har et fortrinn. Senteret kan:

• gjenspeile den nåværende kunnskapsstyringen til organisasjonen (utarbeide kunnskapskart, bedriftens "gule sider" som indikerer eksperter og deres spesialiseringer, behandle interne og eksterne forespørsler);
• konvertere skjult, individuell kunnskap om eksperter til formelle dokumenter tilgjengelig for de fleste ansatte;
• kontinuerlig forbedre kvaliteten på ekspertisen og opprettholde en ledende posisjon i markedet på dette området;
• betimelig varsel endringer i teknologier og globale trender;
• koordinere beskrivelsen av kunnskap basert på resultatene av prosjekter, transformere dem til et passende formelt dokument (database, beste praksis, suksesshistorier, etc.);
• administrere bedriftens kunnskapsbaser, katalogisere og indeksere dem;
• spre kunnskapen som samles inn av senteret i andre divisjoner av selskapet;
• gi effektiv kommunikasjon mellom eksperter og spesialister;
• skape, bruke og beskytte den intellektuelle eiendommen til bedriften;
• ta seg av generasjonsskiftet, systematisk lære opp unge ansatte, overføre erfaring fra eksperter til nye.

Selvfølgelig har hvert selskap sine egne prioriteringer. Men til tross for forskjellene i erfaring, mål, aktivitetsområder, begynner bedrifter gradvis å forstå verdien av intellektuelle eiendeler. Tross alt viser praksis at virksomhet uten intelligens er mulig, men kortvarig.

Den anerkjente konsulenten David Skyrme foreslår et slikt rammeverk for å samle beste praksis.

Bestem kravene til potensielle brukere. Hva som skal samles inn, vil bli spurt av ansatte og kunder. Foretaket kan ha enheter med lav arbeidsproduktivitet, hvis arbeid er vanskelig på grunn av mangel på nødvendig kunnskap blant ansatte.

Det er nødvendig å finne ut hvem som vil ha mest nytte av denne kunnskapen, hvordan man sikrer tilgang til den og hvordan man best kan anvende den.

Finn eksempler på den beste opplevelsen. Det finnes mange metoder for å identifisere beste praksis. Du kan for eksempel analysere og fastslå hvem som har best ytelse i selskapet. Deretter bør du vurdere hvilke spesielle ferdigheter (metoder, teknologier osv.) som bør anses som den beste opplevelsen. Dette kan sies av kolleger, partnere, uavhengige konsulenter. Ikke begrens deg til å finne den beste opplevelsen i din egen organisasjon. Mange nyttige ting kan hentes fra andre virksomheter i bransjen eller relatert til den.

Dokumenter den beste opplevelsen. Beskrivelse av beste praksis lagres vanligvis i databaser i standard skjema. Formatet inkluderer vanligvis følgende elementer:

• tittel - kort tittel med merknad, forfatterens etternavn, nøkkelord;
• innhold - flere seksjoner som beskriver formålet med metoden (teknologi), så vel som dens konstituerende prosesser, funksjoner;
• anvendelse - hvor metoden eller teknologien skal brukes, hvilke oppgaver løses med deres hjelp;
• ressurser - hvilke ressurser og ferdigheter som kreves for å mestre denne metoden (teknologi); nødvendige verktøy;
• evaluering - om det er målinger av effektiviteten knyttet til denne erfaringen; beskrivelse av implementeringer;
• erfaringer - vanskeligheter med å mestre denne opplevelsen; hva spesialisten ville gjort annerledes hvis han måtte mestre denne opplevelsen helt fra begynnelsen;
• nyttige lenker - litteratur, kontakter, arbeidsdokumentasjon, videoer, workshops knyttet til denne praksisen.

Vurder den beste opplevelsen. En praksis kan anses som best eller god bare når det er påviselige resultater av dens effektivitet. Obligatorisk Tilbakemelding med kolleger eller klienter for å finne ut hvor fruktbar denne opplevelsen er.

Del og bruk de beste fremgangsmåtene. Selv om databaser er en av de mulige måter fiksererfaring, praktiserer mange organisasjoner direkte overføring av erfaring fra person til person. Det er her verdi tilføres. Praksisfellesskap, kvalitetsgrupper, opplæringsseminarer, kunnskapsdager osv. fungerer også som andre måter å overføre erfaring på.

Utvikle en støttende infrastruktur- vanligvis en del av en bredere kunnskapsstyringsstrategi.

Du trenger et team som skal håndtere dette prosjektet,, tekniske midler kommunikasjonsstøtte.

• HR-politikk, Bedriftskultur