På stadiet av strategisk analyse toppledelsen overvåker de viktigste faktorene for bedriftens fremtid, kalt strategiske faktorer.

Strategiske faktorer er retninger for utviklingen av det ytre miljøet, som for det første har stor sannsynlighet for implementering og for det andre stor sannsynlighet for å påvirke virksomhetens funksjon. Hensikten med analysen av strategiske faktorer er å identifisere truslene og mulighetene til det ytre miljøet, samt styrker og svakheter ved virksomheten (dette er den såkalte SWOT-analysen). En godt utført ledelsesanalyse (eller forretningsdiagnostikk av bedriften), som gir en reell vurdering av dens ressurser og evner, er utgangspunktet for utviklingen bedriftsstrategi. Samtidig er strategisk ledelse umulig uten en dyp forståelse av konkurransemiljøet som bedriften opererer i, som involverer implementering av markedsundersøkelser. Det er vektleggingen av å overvåke og evaluere eksterne trusler og muligheter i lys av virksomhetens styrker og svakheter som er kjennetegnet for strategisk ledelse. Den neste viktige funksjonen ved strategisk ledelse er fokuset på fremtiden, så det er nødvendig å tydelig definere utviklingsretningslinjer: hva du skal strebe etter, hvilke mål du skal sette. For å gjøre dette, på grunnlag av en vurdering av strategiske faktorer, bestemmes bedriftens oppdrag og langsiktige mål for bedriften.

En effektiv bedriftsstrategi bør være basert på tre komponenter som er resultatet av strategisk analyse:

Riktig valgte langsiktige mål;

dyp forståelse av konkurransemiljøet;

· en reell vurdering av selskapets egne ressurser og evner.

Den andre fasen av strategisk ledelse er dannelsen av alternative retninger for utviklingen av bedriften, deres evaluering og valg av det beste strategiske alternativet for implementering. I dette tilfellet brukes spesialverktøy, inkludert kvantitative prognosemetoder, utvikling av scenarier for fremtidig utvikling og porteføljeanalyse.

Det skal bemerkes at prosessen med å danne og evaluere alternative alternativer for utvikling av en bedrift er en uavhengig verdi for ledelsen, siden den lar ledere forstå mulige retninger for utvikling. Dette stadiet skal oppmuntre til å tenke over hva som kan skje i det ytre miljø og hvilke konsekvenser dette kan føre til for virksomheten. Scenarioutvikling, porteføljeanalyse og andre metoder for å forutsi endringer øker fleksibiliteten til en bedrifts strategi. Dessuten manifesterer denne effekten seg selv når planen ikke oppfylles på grunn av at noen av hypotesene som ligger til grunn for scenariet ikke ble realisert.

Når den overordnede strategien er formulert, flytter fokus for strategisk ledelse til prosessen. dens gjennomføring. Strategien bringes ut i livet gjennom utvikling av programmer, budsjetter og prosedyrer, som kan betraktes som mellom- og kortsiktige planer for implementering av strategien. De viktigste komponentene i dette stadiet er de tilgjengelige eller tilgjengelige ressursene, styringssystemet, organisasjonsstrukturen og personellet som skal implementere den valgte strategien. Til slutt evalueres resultatene av implementeringen av strategien, og ved hjelp av et tilbakemeldingssystem følges virksomhetens aktiviteter opp, hvor de tidligere stadiene kan justeres. Det skal bemerkes at i virkeligheten kan prosessen med å utvikle en strategi være iterativ (syklisk). Dermed kan definisjonen og valget av en strategi finne sted på analysestadiet av det ytre miljøet. Strategievalueringsprosessen kan imidlertid kreve ytterligere analyser av det ytre miljøet. I tillegg kan strategien endres over tid, så overvåking og årlig justering av strategiske beslutninger og planer er nødvendig.

Planleggingsstadier

1. På den første planleggingsfasen er en viktig beslutning valget av organisasjonens mål. Hovedmålet for organisasjonen, dvs. en klart uttrykt grunn for dens eksistens, betegnet som dens oppdrag(ansvarlig oppgave, rolle, oppdrag). Det er utviklet mål for å utføre dette oppdraget. Oppdrag beskriver statusen til organisasjonen og gir retning og benchmarks for å sette mål og strategier på ulike organisasjonsnivåer.

2. Andre trinn. Målene til sosiale beskyttelsesorganisasjoner er dannet og satt på grunnlag av organisasjonens oppdrag. Mål må ha noen kjennetegn:

1. spesifikke og målbare mål - for eksempel for å støtte store familier registrert i avdelingen (absolutt antall), for eksempel målet for et ikke-statlig universitet er å gi opplæring for spesialister til lavere kostnader;

2. orientering i tid - når resultatet skal oppnås (langsiktig - 5 år, mellomlang sikt 1-5 år, kortsiktig opptil ett år);

3. oppnåelige mål - for å tjene til å øke effektiviteten til organisasjonen, må målene være oppnåelige. Mål bør være gjensidig støttende – dvs. handlinger og

beslutninger som er nødvendige for å oppnå ett mål bør ikke forstyrre oppnåelsen av andre mål i organisasjonen. Dersom denne betingelsen ikke er oppfylt, kan det oppstå en konflikt mellom avdelinger i organisasjonen.

3. På den tredje fasen av den strategiske planleggingsprosessen , etter å ha etablert oppdraget og målene til organisasjonen, studeres det ytre miljøet til organisasjonen.

Det ytre miljøet vurderes i henhold til tre parametere:

1. endringer som påvirker ulike aspekter ved gjeldende strategi;

2. hvilke faktorer utgjør en trussel mot strategien;

3. hvilke faktorer representerer flere muligheterå nå målet ved å justere planen.

De tar hovedsakelig hensyn til faktorer som sosial, økonomisk, politisk, teknologisk utvikling, tilstanden til arbeidsmarkedet, investeringer.

Analyse av ytre miljø Prosessen der strategiske planleggere overvåker faktorer utenfor organisasjonen for å identifisere muligheter og trusler mot organisasjonen.

4. Fjerde trinn. Ledelsesundersøkelse av organisasjonens interne styrker og svakheter - metodisk vurdering av funksjonsområder organisasjon designet for å identifisere sine strategiske styrker og svakheter.

Undersøkelsen påvirker studiet av slike interne faktorer: markedsføring, økonomisk tilstand, produksjon, personaltilstand, organisasjonskultur:

1. markedsføring - markedsandel og konkurranseevne; tilbudte varer eller tjenester; demografisk situasjon; muligheten for å markedsføre nye produkter eller tjenester på markedet; kundeservice effektivitet; annonseringsmuligheter; for eksempel er to aspekter ved markedsføring viktige for et ikke-statlig universitet: markedsføring av utdanningstjenester og markedsføring av spesialister.

2. organisasjonens nåværende økonomiske tilstand må tas i betraktning i enhver planlegging, siden mangelen på økonomiske reserver kan ødelegge ethvert foretak. Når man analyserer økonomisk tilstand hovedoppmerksomheten bør rettes mot muligheten for å redusere produksjonskostnadene, graden av bedriftens avhengighet av leverandører, graden av fysisk og foreldet utstyr.

3. Angående organisasjoner sosial sfære, så bestemmes deres økonomiske tilstand av deres organisatoriske og juridiske form. Finansieringskilde for offentlige institusjoner(hva sosiale tjenester er for tiden) er for det første budsjettmidler. Samtidig fastsetter staten visse normer for budsjettfinansiering av de tilsvarende kostnadene. Dette betyr at økonomistyring bør være rettet mot å optimalisere kostnadene (velge det beste, optimale alternativet). Derfor mange typer sosiale tjenester er betalt. Det er også mulig å bruke ytterligere kilder til økonomiske ressurser;

4. produksjon - en målrettet aktivitet for å skape noe nyttig; om organisasjonen kan produsere varer eller tjenester til en lavere pris enn konkurrentene; om det er tilgang til nye materialer og teknologier; om utstyret er moderne; produksjon, dvs. levering av sosiale tjenester er en målrettet aktivitet for alle sosiale tjenester;

5. tilstand av personell - type ansatte; kompetanse til ansatte og toppledelse; belønningssystem; personalutvikling; evaluering av framføring;

6. kultur - skikker, skikker, moralsk og psykologisk klima. Det er den interne kulturen som danner bildet av organisasjonen både blant leverandører og forbrukere, og på arbeidsmarkedet, og tiltrekker dermed de nødvendige medarbeiderne.

5. Femte trinn. Analyse av strategiske alternativer. Etter å ha vurdert det ytre miljø og kartlagt det interne miljøet i organisasjonen, kan ledelsen bestemme strategien den vil følge. Organisasjonen står overfor 4 strategiske hovedalternativer:

1. begrenset vekst - etterfulgt av de fleste organisasjoner. Mål settes ut fra det som er oppnådd tidligere, tatt i betraktning inflasjon. Den begrensede vekststrategien brukes i modne bransjer med statisk teknologi, mens organisasjonen er fornøyd med sin posisjon. Dette er den enkleste, mest praktiske og minst risikable handlingen.

2. vekst - en årlig økning i nivået på kortsiktige og langsiktige mål sammenlignet med nivået på indikatorene fra året før. Denne strategien brukes i dynamisk utviklende industrier med skiftende teknologier. Vekst kan være intern eller ekstern. Intern vekst er utvidelse av varer eller tjenester. Ekstern vekst - oppkjøp av et leverandørfirma eller ett firma kjøper et annet;

3. nedbemanning – denne strategien velges sjelden av ledere. Mål er satt under det som er oppnådd tidligere. Det kan være 3 alternativer:

a) avvikling - fullstendig salg av eiendom;

b) kutte av overskuddet - separer noen enheter;

c) reduksjon eller reorientering - reduksjon av deler av virksomheten;

kombinasjon - en kombinasjon av en av de tre strategiene. Denne typen er vanligvis valgt av store firmaer.

6. På sjette trinn velges strategi. Det velges et strategisk alternativ som vil maksimere den langsiktige effektiviteten til organisasjonen, det vil si resultatet.

Valget påvirkes av faktorer:

1. risiko - hvilket risikonivå anses som akseptabelt. En høy grad av risiko kan ødelegge en organisasjon;

2. kunnskap om tidligere strategier - ofte er ledelse påvirket av tidligere strategier;

3. reaksjon til eierne (hvis et aksjeselskap) - eierne av aksjer begrenser fleksibiliteten til ledelsen når de velger et alternativ ( kommersielle strukturer);

4. tidsfaktor - en beslutning kan bidra til suksess eller fiasko for organisasjonen (implementering av en god idé i et dårlig øyeblikk kan føre til kollaps av organisasjonen).

7. Den syvende fasen er implementeringen av den strategiske planen. Planen må være realistisk Må stoppe om hovedkomponentene i formell planlegging:

1. taktikk - kortsiktige strategier som er i samsvar med langsiktige planer; Kjennetegn ved taktiske planer:

a) taktiske planer utvikles i utviklingen av strategien;

b) taktikk utvikles på mellomledernivå;

c) resultatene av taktiske planer vises raskt og korrelerer med spesifikke
handlinger (resultatene av strategien kan vises om noen år).

Det taktiske målet for sosialt arbeid på dette stadiet er å møte behovene til de kategoriene av befolkningen som har mest behov for sosial beskyttelse, under hensyntagen til økonomiens muligheter (siden målrettet sosialpolitikk iverksettes for tiden).

politikk - gir en generell veiledning for handling og beslutningstaking som legger til rette for måloppnåelse. Retningslinjer utformes vanligvis av toppledere for en lang periode. For eksempel politikken om å tilby like arbeidsmuligheter for kvinner; ikke-avsløring av organisasjonens forretningshemmeligheter.

prosedyrer - beskriver handlingene som skal iverksettes i en bestemt situasjon. Hvis beslutningssituasjonen gjentar seg, bruker ledelsen den tidstestede handlingen, og utvikler standardiserte instrukser for dette. I hovedsak er en prosedyre en programmert beslutning. For eksempel fremgangsmåten for tildeling av alderspensjon.

forskrifter - utarbeides når ledelsen begrenser ansattes handlinger for å sikre at spesifikke handlinger utføres på bestemte måter. Det vil si at regelen definerer hva som skal gjøres i en bestemt enkeltsituasjon. Regler skiller seg fra prosedyrer ved at de er utformet for å håndtere et spesifikt og begrenset problem. Prosedyren er designet for en situasjon der en sekvens av flere sammenkoblede handlinger finner sted.

Noen ganger er det konflikter forårsaket av ansattes manglende vilje til å overholde regler og prosedyrer. For å unngå en konfliktsituasjon, må lederen informere underordnede om målene med reglene, forklare hvorfor det er nødvendig å gjøre arbeidet nøyaktig som foreskrevet av reglene eller prosedyrene.

For å oppfylle den strategiske planen implementeringsledelse er nødvendig. Vurder styringsverktøyene som sikrer konsistens:

Et budsjett er en metode for å allokere kvantifiserte ressurser for å oppnå kvantifiserte mål.

Målstyring er en prosess som består av 4 gjensidig avhengige og innbyrdes beslektede stadier:

a) utvikling av klare, konsise målsetninger;

b) utvikling av realistiske planer for å oppnå dem;

c) systematisk overvåking, måling og evaluering av arbeid og resultater;

d) korrigerende tiltak for å oppnå planlagte resultater.

8. Den åttende etappen. Evalueringen av den strategiske planen gjennomføres ved å sammenligne resultatene av arbeidet med målene. Evaluering bør gjennomføres systematisk og kontinuerlig. Når du evaluerer den strategiske planleggingsprosessen, bør 5 spørsmål besvares:

Er strategien internt i samsvar med organisasjonens evner?

Innebærer strategien en akseptabel grad av risiko?

Har organisasjonen tilstrekkelige ressurser til å implementere strategien?

Tar strategien hensyn til eksterne trusler og muligheter?

er strategien den beste måten bruk av organisasjonens ressurser?

Evalueringskriterier: kvantitativ (vekst i volum av tjenester, kostnadsnivå); kvalitet (evnen til å tiltrekke seg høyt kvalifiserte ledere og spesialister, utvide omfanget av tjenester til kunder, gripe muligheter).

Etter å ha valgt strategi og utarbeidet en plan, må ledelsen avgjøre om strukturen i organisasjonen bidrar til måloppnåelse. Strategien definerer strukturen. Strukturen skal alltid reflektere strategien.

Strategiske og taktiske mål for ledelsen sosialt arbeid, kan hovedretningene for utviklingen skisseres i konseptet sosialt arbeid og programmålmodellen for sosialt arbeid ledelse; sosialarbeider kan delta i planlegging av programmer, sosialpolitikk.

Komponenter i en strategisk plan

Strategisk revisjon er en sjekk og evaluering av kvaliteten på arbeidet til de avdelingene i organisasjonen der strategisk ledelse utføres. Et slikt tilsyn kan enten være omfattende, d.v.s. påvirke stadiene i den strategiske ledelsesprosessen, eller rettet - påvirke bare en del av prosessen. I tillegg kan tilsynet formaliseres, d.v.s. strengt følge organisatoriske regler og prosedyrer, eller uformell, noe som gir lederen stor frihet til å bestemme hvordan og når de skal evaluere organisasjonens ytelse.

Enterprise Portfolio, eller Corporate Portfolio, er et sett med relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) eid av én eier. Porteføljeanalyse er et verktøy der ledelsen i en virksomhet identifiserer og evaluerer forretningsaktiviteter for å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere / slutte å investere i ineffektive prosjekter. Samtidig vil den relative attraktiviteten til markeder og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene. Det forutsettes at selskapets portefølje skal være balansert, d.v.s. den rette kombinasjonen av produkter som trenger kapital til videre utvikling, med økonomiske enheter som har noe overskudd av kapital.

Formålet med porteføljeanalyse er å harmonisere forretningsstrategier og allokere økonomiske ressurser mellom forretningsenheter i selskapet. Prosessen med normal analyse inkluderer fire stadier og utføres i henhold til følgende skjema.

1. Alle virksomheten til virksomheten (produktutvalg) er delt inn i strategiske forretningsenheter.

2. Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utviklingsutsiktene til de respektive markedene bestemmes.

3. Det utvikles en strategi for hver forretningsenhet, og forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper.

4. Ledelsen evaluerer strategiene til alle avdelinger i forhold til deres etterlevelse bedriftsstrategi, tilsvare fortjenesten og ressursene som kreves av hver divisjon ved å bruke porteføljeanalysematriser. Samtidig er det viktig å understreke at forretningsporteføljeanalysematriser ikke i seg selv er et beslutningsverktøy. De viser bare tilstanden til porteføljen av virksomheter, som bør tas i betraktning av ledelsen når de tar en beslutning.

Forskjellene i porteføljeanalysemetoder er i tilnærminger til å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og attraktiviteten til markedet. De to mest kjente tilnærmingene er:

Porteføljematrise for Boston Consulting Group, eller BCG-matrise;

Matrix Me Kincey, eller "business screen".

BCG matrise. Boston Matrix er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen: markedsinngang (problemprodukt), vekst (stjerneprodukt), modenhet (kontantkuprodukt). og lavkonjunktur ("hundeproduktet").

For å vurdere konkurranseevnen til visse typer virksomhet, brukes to kriterier: veksthastigheten til industrimarkedet; relativ markedsandel.

Markedsvekstraten er definert som det veide gjennomsnittet av vekstratene til ulike markedssegmenter selskapet opererer i, eller er tatt lik vekstraten av bruttonasjonalproduktet. Bransjevekster på 10 % eller mer anses som høye.

Relativ markedsandel bestemmes ved å dele markedsandelen til den aktuelle virksomheten med markedsandelen til den største konkurrenten.

En markedsandelsverdi på 1 skiller produkter - markedsledere - fra følgere. Dermed utføres inndelingen av virksomhetstyper ( individuelle produkter) i fire forskjellige grupper (fig. 18).

Ris. 18. Boston Consulting Group Vekst/Markedsandel Matrise

BCG-matrisen er basert på to forutsetninger:

1. En virksomhet med betydelig markedsandel oppnår et konkurransefortrinn når det gjelder produksjonskostnader som følge av opplevelseseffekten. Det følger at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser og for ham de maksimale økonomiske strømmene.

2. Tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov for økonomiske ressurser for utviklingen av det, d.v.s. fornyelse og utvidelse av produksjon, intensiv annonsering mv. Hvis markedsveksten er lav, for eksempel et modent marked, trenger ikke produktet vesentlig finansiering.

I tilfellet når begge hypotesene er oppfylt, kan fire grupper av produktmarkeder skilles ut, tilsvarende ulike prioriterte strategiske mål og økonomiske behov:

"Problemer" (rask vekst/lav andel): produkter i denne gruppen kan være svært lovende når markedet utvides, men krever betydelige midler for å opprettholde veksten. Når det gjelder denne produktgruppen, er det nødvendig å ta stilling til om man skal øke markedsandelen til disse produktene eller slutte å finansiere dem.

"Stars" (rask vekst/høy andel) er markedsledere. De genererer betydelig fortjeneste på grunn av sin konkurranseevne, men trenger også finansiering for å opprettholde en høy andel av et dynamisk marked.

Cash Cows (Slow Growth/High Share): Produkter som kan generere mer fortjeneste enn nødvendig for å opprettholde veksten. De er hovedkilden til finansiering for diversifisering og forskning. Det prioriterte strategiske målet er "høsting".

«Hunder» (langsom vekst/lav andel) er produkter som har en kostnadsulempe og ikke har vekstmuligheter. Bevaring av slike varer er forbundet med betydelige økonomiske kostnader med liten mulighet for forbedring. Den prioriterte strategien er deinvesteringer og en beskjeden tilværelse.

Ideelt sett bør en balansert nomenklaturportefølje for et foretak inkludere 2-3 varer - "kyr", 1-2 - "stjerner", flere "problemer" som en reserve for fremtiden og, muligens, et lite antall varer - "hunder". ". Et overskudd av aldrende varer («hunder») indikerer faren for en nedgang, selv om bedriftens nåværende ytelse er relativt god. Et overskudd av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter.

I en dynamisk bedriftsportefølje skilles følgende utviklingsbaner (scenarier) ut (fig. 19):

"Produktbane". Ved å investere i FoU-midler mottatt fra «cash cows» kommer selskapet inn på markedet med et fundamentalt nytt produkt som tar plassen til en stjerne.

"Følgerens bane". Midler fra "kontantkyr" er investert i "problem"-produktet, hvis marked er dominert av lederen. Selskapet følger en aggressiv strategi om å øke markedsandelen, og problemproduktet blir til en stjerne.

"Sviktsbane". På grunn av utilstrekkelig investering mister stjerneproduktet sin ledende posisjon i markedet og blir et "problem"-produkt.

"Brane for middelmådighet". "Problem"-produktet klarer ikke å øke sin markedsandel og går inn i neste trinn ("hunde"-produktet).

Matrix Me Kincey . Denne matrisen ble utviklet av Me Kincey-konsulentgruppen sammen med General Electric Corporation og ble kalt «forretningsskjermen» (fig. 20). Den omfatter ni ruter og er basert på en vurdering av bransjens langsiktige attraktivitet og konkurranseevnen til den strategiske forretningsenheten.

Faktorene som bestemmer bransjens attraktivitet og virksomhetens posisjon i enkeltmarkeder er forskjellige. Så, hovedkriteriene for attraktivitet kan være størrelsen på markedet, vekstrater, konkurransenivå, markedsfølsomhet for pris. Konkurranseevnen til en virksomhet kan vurderes ved å bruke kriterier som markedsandelen kontrollert av firmaet; effektiviteten til markedsføringssystemet, kostnadsnivået, potensialet osv. Derfor, når man analyserer hvert marked, er det nødvendig å skille ut faktorene som kjennetegner det og evaluere nivået deres (lavt, middels eller høyt).

Invester til holde sin posisjon og følge utviklingen av markedet;

Invester til formål forbedringer posisjon, skiftende langs matrisen til høyre, i retning av å øke konkurranseevnen;

Invester til gjenopprette den tapte posisjonen. En slik strategi er vanskelig å gjennomføre dersom attraktiviteten til markedet er svak eller middels;

redusere investeringene med den hensikt å "høste", for eksempel ved å selge en virksomhet;

Avinvester og forlat et marked (eller markedssegment) med lav attraktivitet, hvor selskapet ikke kan oppnå et betydelig konkurransefortrinn.

Me Kincey-matrisen har vanlige mangler i porteføljeanalysemetoder. Blant dem:

Vanskeligheter med å ta hensyn til grensene og omfanget av markedet, et stort antall kriterier;

Subjektivitet av vurderinger;

Modellens statiske natur;

Samtidig er denne matrisen mer perfekt, siden den vurderer et betydelig stort antall faktorer. Derfor fører det ikke til så forenklede konklusjoner som Boston Matrix.

Fordeler og ulemper med strategisk planlegging

Fordeler

ulemper

1. En høy grad av gyldighet av planlagte indikatorer og sannsynligheten for gjennomføring av planlagte hendelser; 2. Gir toppledelsen i organisasjonen midler til å lage en langsiktig plan; 3. Gir grunnlag for beslutningstaking; 4. Bidrar til å redusere risiko i beslutningstaking; 5. Sikrer integrering av målene til alle strukturelle divisjoner og utøvere av organisasjonen.

1. Strategisk planlegging gir ingen detaljert beskrivelse av fremtidsbildet; 2. Har ikke en klar algoritme for å utarbeide og gjennomføre planen; 3. Prosessen med strategisk planlegging for implementeringen krever en betydelig investering av ressurser og tid sammenlignet med tradisjonell fremtidsplanlegging; 4. De negative konsekvensene av strategiske planleggingsfeil er mye mer alvorlig enn ved tradisjonell, langsiktig planlegging. 5. Strategisk planlegging bør kompletteres med mekanismer for implementering av den strategiske planen.

• Essens og innhold i strategisk aktivitetsplanlegging.
• Stadier av strategisk planlegging for utvikling av selskapet.
• Struktur og innhold i strategiske planer.

Essensen og innholdet i strategisk planlegging

Den nåværende endringstakten i økonomien er så høy at strategisk planlegging ser ut til å være den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter.

Strategisk planlegging gir toppledelsen:

• måter å lage en langsiktig plan,
• o et beslutningsgrunnlag som bidrar til risikoreduksjon i beslutningstaking,
• o integrering av målene og målene for de strukturelle divisjonene til bedriften.

Strategisk planlegging- dette er prosessen med å utvikle og implementere en bedriftsutviklingsstrategi i fremtiden basert på å forutsi endringer i parametrene til det ytre miljøet, bestemme prioriterte områder for utvikling og metoder for effektiv bruk strategiske ressurser. Den fokuserer på endringer og innovasjoner, deres stimulering, er basert på handlinger som er i forkant av endringer i miljøforhold, forutse risikoer og fange muligheter for å akselerere utviklingen av bedriften.

Forskjeller mellom strategisk planlegging og tradisjonell fremtidsplanlegging:

Fremtiden bestemmes ikke av ekstrapolering av historiske utviklingstrender, men av strategisk analyse, d.v.s. avslørende mulige situasjoner, farer, sjanser for bedriften som er i stand til å endre dagens trender;

En mye mer kompleks prosess, men fører også til mer betydningsfulle og forutsigbare resultater.

Prosessen med strategisk planlegging i bedrifter inkluderer følgende sammenhengende funksjoner:

1) fastsettelse av en langsiktig strategi, grunnleggende idealer, mål og mål for bedriftsutviklingen;

2) opprettelse av strategiske forretningsenheter i bedriften;

3) begrunnelse og klargjøring av hovedmålene for å gjennomføre markedsundersøkelser;

4) implementering av situasjonsanalyse og valg av retningen for økonomisk vekst i selskapet;

5) utvikling av den viktigste markedsføringsstrategien og integrert produksjonsplanlegging;

6) valg av taktikk og raffinert planlegging av måter og midler for å nå målene;

7) kontroll og evaluering av hovedresultatene, justering av den valgte strategien og metoder for implementering.

Strategisk planlegging, sammen med generell planlegging, har spesielle prinsipper:

Strategisk fokus for miljøanalyse for å bestemme nøkkelsaker som i betydelig grad påvirker virksomhetens funksjon, analyse av utviklingsalternativer, identifisering av muligheter for å endre eksisterende og fremveksten av nye trender, etc.;

Fokus på enkel tilpasning til endringer i ytre og Internt miljø bedriftens styringssystem;

Løsning Tid Horisont Optimalisering strategiske mål;

Fokus på strategiske vekstpunkter og prioriterte områder for utvikling av bedriften og dens divisjoner;

Sikre optimal desentralisering i organisering av planlegging;

Sammenheng mellom strategisk og taktisk planlegging.

Den største fordelen med strategisk planlegging ligger i større grad av gyldighet av planlagte indikatorer, jo større sannsynlighet for implementering av de planlagte scenariene for utvikling av hendelser. Sammen med de åpenbare fordelene har strategisk planlegging en rekke ulemper som begrenser omfanget:

1. Strategisk planlegging gir i kraft av sin natur ingen detaljert beskrivelse av fremtiden. Resultatet er kvalitativ beskrivelse hvilken tilstand selskapet bør strebe mot i fremtiden, hvilken posisjon det kan og bør ta i markedet for å svare på hovedspørsmålet, vil selskapet overleve eller ikke i konkurranse i fremtiden.

2. Strategisk planlegging har ikke en klar algoritme for å utarbeide og gjennomføre planen. Målene for strategisk planlegging sikres av følgende faktorer:

høy profesjonalitet og kreativitet hos planleggere;

 nær forbindelse mellom bedriften og det ytre miljø;

aktiv innovasjonspolitikk;

inkludering av alle ansatte i bedriften i gjennomføringen av målene og målene i den strategiske planen.

3. Prosessen med strategisk planlegging krever betydelige ressurser og tid for gjennomføringen sammenlignet med tradisjonell avansert teknisk og økonomisk planlegging.

4. De negative konsekvensene av strategisk planlegging er som regel mye mer alvorlige enn tradisjonelle langsiktige.

5. I seg selv kan ikke strategisk planlegging gi resultater. Den bør suppleres med mekanismer for implementering av den strategiske planen.

Strategiske planer for bedrifter er ikke bare nødvendig for ham. De skal tjene som grunnlag for å utvikle og raffinere prognoser for landets økonomiske og sosiale utvikling. Samtidig bør utveksling av pålitelig informasjon mellom virksomheter og høyere myndigheter og markedsinfrastruktur være frivillig og gjensidig fordelaktig.

Stadier av strategisk planlegging for utvikling av et selskap

Strategisk planlegging har sin egen teknologi. Den strategiske planleggingsprosessen inkluderer følgende trinn:

Definere oppdraget til bedriften (firmaet);

Formulering av mål og mål for virksomhetens funksjon;

Analyse og vurdering av ytre miljø;

Analyse og evaluering av den interne strukturen til bedriften;

Utvikling og analyse av strategiske alternativer;

Valg av strategi.

Strategisk planlegging er den viktigste funksjonen til strategisk ledelse. Prosessen med strategisk ledelse omfatter i tillegg til strategisk planlegging også implementering av strategien, evaluering og kontroll av implementeringen av strategien.

Ta i betraktning hovedkomponenter i strategisk planlegging.

1. Definere virksomhetens oppdrag

Denne prosessen består i å fastslå betydningen av virksomhetens eksistens, dens formål, rolle og plass i en markedsøkonomi.

Det strategiske oppdraget til virksomheten er viktig for både interne og eksterne områder av virksomheten. Innenfor bedriften gir dets klart formulerte strategiske oppdrag personalet forståelse for bedriftens mål og bidrar til å utvikle en enhetlig posisjon som bidrar til å styrke bedriftens forretningskultur. Utenfor bedriften bidrar dens veldefinerte strategiske misjon til å styrke bedriftens helhetsbilde og skape dens unike image, forklarer hvilken økonomisk og sosial rolle den søker å spille og hvilken oppfatning fra kjøperne den oppnår.

Definisjon strategisk oppdrag virksomheten er basert på fire obligatoriske elementer:

bedriftens historie;

 aktivitetsområder;

prioriterte mål og begrensninger;

 grunnleggende strategiske ambisjoner.

2. Formulering av mål og mål for virksomhetens funksjon

Mål og mål bør gjenspeile nivået som kundeserviceaktiviteter må bringes til. De skal skape motivasjon for folk som jobber i firmaet.

Kravene til mål er:

 funksjonalitet - mål skal være funksjonelle slik at ledere på ulike nivåer kan transformere målene som settes på et høyere ledelsesnivå til oppgaver for lavere nivåer;

 selektivitet – mål skal gi nødvendig konsentrasjon av ressurser og innsats. I ressursbegrensede innstillinger, tast produksjonsoppgaver hvor det er nødvendig å konsentrere menneskelige, økonomiske og materielle ressurser. Derfor bør mål være selektive, ikke altomfattende;

 pluralitet - det er nødvendig å sette mål på alle områder som bedriftens levedyktighet avhenger av;

 oppnåbarhet, virkelighet - et urealistisk mål fører til demotivering av ansatte, til tap av deres orientering, noe som negativt påvirker virksomheten til virksomheten. Derfor bør målene være spente nok for ikke å ta motet fra ansatte. Samtidig må de være oppnåelige, det vil si ikke gå utover evnene til utøverne;

fleksibilitet - evnen til å justere mål i samsvar med endringer i selskapets eksterne og interne miljø i prosessen med implementeringen av dem;

 målbarhet - muligheten for kvantitativ og kvalitativ vurdering av mål både i prosessen med å sette dem og i prosessen med implementering;

Kompatibilitet - alle mål i systemet må være kompatible. Langsiktige mål skal samsvare med virksomhetens oppdrag, og kortsiktige - langsiktige;

 akseptabilitet - denne kvaliteten betyr kompatibiliteten til selskapets mål med egne interesser til dets eiere og ansatte, samt å ta hensyn til interessene til partnere, kunder, leverandører og samfunnet som helhet;

 spesifisitet - denne egenskapen til målene bidrar til entydig å bestemme i hvilken retning selskapet skal operere, hva som må oppnås som følge av å nå målet, i hvilken tidsramme det skal implementeres, hvem som skal implementere det.

Det er to tilnærminger til prosessen med å strukturere mål i planleggingen: sentralisert og desentralisert;

1. Den sentraliserte tilnærmingen forutsetter at systemet med mål på alle nivåer i firmaets hierarki bestemmes av toppledelsen.

2. Med en desentralisert metode deltar alle lavere nivåer i struktureringsprosessen sammen med toppledelsen.

Fra et synspunkt av målrettferdiggjøringsteknologi inkluderer algoritmen for deres strukturering fire påfølgende stadier:

Identifisering og analyse av trender i det ytre miljø;

 Etablere de endelige målene for selskapet;

 bygge et hierarki av mål;

 sette individuelle (lokale) mål.

3. Analyse og vurdering av ytre miljø

Analysen av det ytre miljøet involverer studiet av dets to komponenter: makromiljø og mikromiljø (miljø i nærmiljøet).

Analyse av makromiljøet inkluderer studiet av innvirkningen på firmaet av slike komponenter i miljøet som:

Økonomiens tilstand

Juridisk regulering,

politiske prosesser, naturlige omgivelser og ressurser

De sosiale og kulturelle komponentene i samfunnet,

Vitenskapelig og teknologisk nivå,

Infrastruktur osv.

Miljøet til virksomhetens nærmiljø, dvs. Mikromiljøet til et foretak består av de markedsdeltakerne som foretaket har direkte relasjoner til:

Leverandører av ressurser og forbrukere av produktene,

Mellomledd - finans, handel, markedsføring, statlige økonomiske strukturer (skatt, forsikring, etc.);

konkurrerende selskaper,

Massemedier, forbrukersamfunn, etc., som har en viss innflytelse på dannelsen av bildet av bedriften.

4. Analyse og evaluering av virksomhetens interne struktur

En analyse av det interne miljøet lar deg bestemme de interne egenskapene og potensialet som et selskap kan stole på i konkurransen i prosessen med å nå sine mål.

Det indre miljøet undersøkes på følgende områder:

Forskning og utvikling,

Produksjon,

Markedsføring,

Ressurser,

Produktpromotering.

Analysen som gjennomføres i strategisk planlegging er rettet mot å identifisere truslene og mulighetene som kan oppstå i det ytre miljø i forhold til virksomheten, hvilke styrker og svakheter virksomheten har. Å analysere det ytre og indre miljøet i strategisk planlegging, metoder som:

SWOT-analysemetode,

Thompson og Stickland matrise,

Matrise for Boston Advisory Group, etc.

Den vanligste metoden for å studere det interne miljøet i en virksomhet er SWOT-analysemetoden. Det kan utføres fra 1-2 timer til flere dager. I det første tilfellet trekkes konklusjoner på grunnlag av en ekspressundersøkelse, i det andre tilfellet på grunnlag av å studere dokumenter, utvikle en modell av situasjonen og diskutere problemer i detalj med interessenter. Samtidig gjør en kvantitativ vurdering av styrker og svakheter det mulig å prioritere og på grunnlag av disse fordele ressurser mellom ulike områder for økonomisk vekst. Deretter formulerer de problemene som kan oppstå med hver kombinasjon av styrker og svakheter ved bedriften. Så få problemfeltet til bedriften.

Sammen med metodene for å studere truslene, mulighetene, styrker og svakheter til selskapet, kan metoden for å kompilere profilen brukes. Med dens hjelp er det mulig å vurdere den relative betydningen for selskapet av individuelle miljøfaktorer.

5. Utvikling og analyse av strategiske alternativer

På dette stadiet av strategisk planlegging tas beslutninger om hvordan firmaet skal nå sine mål og realisere bedriftens misjon. Innholdet i strategien avhenger av situasjonen selskapet befinner seg i. Når man utvikler en strategi, står et firma vanligvis overfor tre spørsmål:

1. hvilke aktiviteter du skal stoppe,

2. hva du skal fortsette,

3. Hvilken virksomhet skal du gå til?

I en markedsøkonomi er det tre retninger for dannelsen av en strategi:

Oppnå lederskap i å minimere produksjonskostnader;

Spesialisering i produksjon av en bestemt type produkt (tjeneste);

Å fikse et bestemt markedssegment og konsentrere firmaets innsats om dette segmentet.

6. Velge en strategi

For å ta effektive strategiske valg, må toppledere ha en klar, felles visjon for firmaet. Derfor må det strategiske valget være klart og entydig. På dette stadiet, fra alle strategiene som vurderes, bør man velge den som best møter bedriftens behov.

De vurderte stadiene for å utvikle en strategisk plan og formen for presentasjonen er av generell karakter og kan endres i samsvar med spesifikasjonene til en bestemt virksomhet.

Forelesning, abstrakt. Essensen og innholdet i strategisk planlegging - konseptet og typene. Klassifisering, essens og funksjoner. 2018–2019.

Struktur og innhold i strategiske planer

Konseptet og innholdet i organisasjonens strategiske plan

Hoveddokumentet for strategisk planlegging i bedriften - strategisk plan. Hans struktur kan være følgende:

Forord (sammendrag);

1. Mål for bedriften

2. Aktuelle aktiviteter og langsiktige mål

3.Markedsføringsstrategi

4. Strategi for å utnytte bedriftens konkurransefortrinn

5. Produksjonsstrategi

6. Sosial strategi

7. Strategi for ressursstøtte for produksjon

8. Strategisk økonomisk plan for bedriften

9.FoU-strategi

10. Strategi for utenlandske økonomiske relasjoner til bedriften

11. Ledelsesstrategi

Blindtarm.

Forordet karakteriserer den generelle tilstanden til foretaket:

typer av produserte produkter, deres betydning i forhold til konkurranseevne, kvalitet og sikkerhet ved bruk,

 viktigste tekniske og økonomiske ytelsesindikatorer for de siste 5 årene og for den planlagte perioden,

 Kort beskrivelse av ressurspotensialet,

Nøkkelindikatorer for teknologi, organisasjon, ledelse.

Forordet skal være kort, forretningsmessig, spesifikk. Den utvikles sist, etter underbygging av alle deler av den strategiske planen.

1. I avsnittet "Foretakets mål og mål" formulerer de bedriftens mål, bestemmer dens organisatoriske og juridiske form, charter og funksjoner.

De viktigste i markedsforhold er økonomiske mål:

Salgsvolum;

Mengden av fortjeneste;

Veksthastighet for salg og fortjeneste;

avkastningen på all kapital (eller alle eiendeler);

Forholdet mellom fortjeneste og salgsvolum.

2. I avsnittet "Nåværende aktiviteter og langsiktige oppgaver":

avsløre organisasjonsstrukturen til bedriften,

 karakterisere de produserte varene, deres konkurranseevne i spesifikke markeder,

 vise selskapets forbindelser med det ytre miljø, verifiserte partnere,

vurder de tekniske og økonomiske indikatorene for gründeraktivitet de siste 5 årene og for fremtiden.

3. Avsnittet "Markedsføringsstrategi" omfatter utvikling av følgende komponenter.

 Produktstrategi - utvikle standardløsninger (tilnærminger) på modifikasjon, opprettelse av nytt produkt og tilbaketrekking av produkter fra markedet.

målrettede programmer - i praksisen til russiske virksomheter utvikles målrettede programmer som "Helse", "Bolig", etc.;

sosial beskyttelse av ansatte - det er tilrådelig i bedriften å etablere ytterligere kompensasjoner for ansatte, pensjonister, mødre på bekostning av fortjeneste, for å gi ansatte produkter og viktige varer og høy etterspørsel.

7. I avsnittet "Strategi for ressursstøtte for produksjon" fremheves:

ressursforsyning av produksjon og flaskehalser i organisering av bruk av produksjonspotensial;

utvikling av en ny strategi for å gi produksjonen alle typer ressurser;

mulighetsstudie og koordinering av tiltak for å implementere ny strategi for å sikre produksjon.

8. I avsnittet "Strategisk økonomisk plan for foretaket" skjema og bestemme bruken av økonomiske ressurser for å implementere strategien til foretaket. Dette lar deg opprette og endre økonomiske ressurser, bestemme deres rasjonelle bruk for å oppnå bedriftens mål under skiftende forhold. Utviklingen av en finansiell strategi bør innledes med en dyp økonomisk analyse av foretaket, inkludert en analyse av økonomisk aktivitet og bestemmelse av dens finansielle evner.

9. I avsnittet "FoU-strategi" vurdere virksomheten til virksomheten rettet mot å skape nye teknologier og typer produkter. Denne delen fremhever følgende komponenter:

1. Teknologisk prognoser og planlegging.

2. FoU-struktur.

3. FoU-ledelse.

Spesifikasjonene til arbeidet krever et adekvat styringssystem, fleksibelt, i stand til å utnytte kvalifikasjonspotensialet best mulig, med en uformell organisasjonsstruktur, beredskap for rask omstrukturering, streng kontroll over timingen og effektiviteten av arbeidet.

Når du utvikler en strategi, kan det å fange opp endringer i det interne og eksterne miljøet på en rettidig måte redusere tap eller oppnå fordeler basert på responshandlinger. En spesiell rolle i fangstmekanismen er opptatt av informasjonssystemet, som skal være det samme for hele kontrollsystemet.

Reformulering er prosessen med å revidere målene og utvikle en justert strategi for utviklingen av virksomheten. Omformulering er imidlertid ikke en prosess for å lage strategi, fordi den ikke påvirker alle elementer i strategien, men bare korrigerer den.

En av de mest komplekse prosessene i ledelsesstrategi er å sette strategien ut i livet. Nye mål blir ikke alltid oppfattet riktig av de ansatte i bedriften, siden de ikke påvirker deres interesser. I tillegg blir folk vant til å jobbe under stabile forhold, så innføringen av en ny strategi møter motstand fra deres side. Det er behov for å kontrollere motstand.

Søknader inneholder vanligvis følgende materialer:

Kjennetegn til konkurrenter;

Instruksjoner, metoder, standarder, beskrivelser av teknologier, programmer og annet støttemateriale;

Innledende data for beregninger;

Forklarende merknader osv.

Den gitte sammensetningen og innholdet i avsnitt strategisk plan eksemplarisk. I en bestemt bedrift bygger ledere, under hensyntagen til anbefalingene i planleggingsretningslinjene, uavhengig en strategisk plan.

INTRODUKSJON

KAPITTEL 1

1.1 Essens, mening og typer strategier

2 Prinsipper og steg for å utvikle en organisasjons strategi

1.3 Utviklingsstrategi som en effektiv retning for utvikling av en offentlig serveringsvirksomhet

KAPITTEL 2. ANALYSE AV VIRKSOMHETENS STRATEGI "SKOVORODKA" IP MAKSIMOVICH E.G.

1 Tekniske og økonomiske egenskaper ved foretaket

2.2 SWOT-analyse av aktiviteten til pannekake "Skovorodka"

2.3 Vurdering av tilstanden til bedriftsutviklingsstrategien

KAPITTEL 3. UTVIKLING AV TILTAK FOR IMPLEMENTERING AV VIRKSOMHETSUTVIKLINGSSTRATEGIEN

3.2 Forbedring personalpolitikk bedrifter

3.3 Evaluering av kostnadseffektiviteten til de foreslåtte aktivitetene

KONKLUSJON

LISTE OVER BRUKTE KILDER

INTRODUKSJON

I dagens verden er nøkkelen til suksessen til en organisasjon i markedet dens strategi. Konseptet "strategi" kom inn i antall ledertermer på 50-tallet, da problemet med å svare på uventede endringer i det ytre miljøet ble av stor betydning. I kjernen er en strategi et sett med beslutningsregler som veileder en organisasjon i dens aktiviteter.

Strategien er en detaljert omfattende plan utformet for å sikre gjennomføring av organisasjonens oppdrag og oppnåelse av dens mål. Strategi for det meste formulert og utviklet av toppledelsen, men implementeringen innebærer deltakelse fra alle ledelsesnivåer.

Den strategiske planen bør utvikles fra hele selskapets synspunkt i stedet for en bestemt person. Den strategiske planen må støttes av omfattende forskning og bevis. For å konkurrere effektivt i dagens forretningsverden, må et firma hele tiden samle inn og analysere enorme mengder informasjon om industrien, markedet, konkurransen og andre faktorer.

Den strategiske planen gir bedriften en viss identitet, som gjør at den kan tiltrekke seg visse typer arbeidere, og samtidig ikke tiltrekke seg andre typer arbeidere. Denne planen åpner døren for en organisasjon som leder sine ansatte, tiltrekker seg nye ansatte og hjelper til med å selge produkter eller tjenester.

Når bedriftens strategi skal bestemmes, står ledelsen overfor tre hovedspørsmål knyttet til firmaets posisjon i markedet: hvilken virksomhet som skal avsluttes; hvilken virksomhet å fortsette; hvilken virksomhet du skal flytte inn i. Samtidig rettes oppmerksomheten mot: hva organisasjonen gjør og ikke gjør; hva som er viktigere og mindre viktig i aktivitetene organisasjonen utfører. Å definere en strategi for et firma avhenger grunnleggende av den spesifikke situasjonen det befinner seg i. Spesielt dreier dette seg om hvordan virksomhetens ledelse oppfatter ulike markedsmuligheter, hvilke styrker ved sitt potensiale selskapet har til hensikt å bruke, hvilke tradisjoner innen strategiske beslutninger som finnes i virksomheten mv. Faktisk kan vi si at like mange firmaer eksisterer, like mange spesifikke strategier eksisterer. Dette betyr imidlertid ikke at det er umulig å gjennomføre en viss klassifisering av forvaltningsstrategier. Et virksomhetsstyringssystem basert på strategisk planlegging, supplert med en mekanisme for å koordinere gjeldende beslutninger – taktiske og operasjonelle – med strategiske, samt en mekanisme for å justere og overvåke implementeringen av en strategi, kalles et strategisk styringssystem. Når det gjelder innhold, bør strategien til et foretak dekke beslutninger innen produksjonsstruktur og produksjonsvolumer, oppførselen til et foretak i markedene for varer og faktorer, strategiske aspekter ved intern styring, etc. Toppnivået består av følgende åtte relativt uavhengige retninger (typer) av strategien.

Dette emnet er veldig relevant, siden viktigheten av å utvikle strategiske planer for vekst og utvikling av organisasjoner er nøkkelen til deres effektive funksjon i markedet og opprettholde konkurranseevne. Utviklingen av markedsrelasjoner i det moderne Russland, med all dens relevans, har reist spørsmålet om implementering av strategisk planlegging på alle nivåer av økonomisk aktivitet i landet vårt. Videre er strategisk planlegging anerkjent som et av hovedområdene for lederaktiviteten til ledere.

Hensikten med å skrive denne artikkelen er å utvikle tiltak for effektiv implementering av vekststrategien på eksemplet til en bestemt organisasjon. I samsvar med målet skilles følgende oppgaver ut i arbeidet:

å studere det teoretiske grunnlaget og betydningen av implementeringen av en vekststrategi for bedrifter, nemlig essensen, betydningen og typene av strategier, prinsippene og stadiene for å utvikle en organisasjons strategi, en vekststrategi som en effektiv retning for utviklingen av en bedrift .

analysere de strategiske aktivitetene til bedriften IP Maksimovich E.G. (pannekake "Skovorodka") samt effektiviteten til den anvendte strategien.

Studieobjektet for dette arbeidet er det offentlige cateringfirmaet IP Maksimovich E.G. pannekake "Stekepanne". Temaet for studien er strategien til denne virksomheten.

Det metodologiske grunnlaget for dette arbeidet var arbeidet til innenlandske og utenlandske forskere om emnet som ble vurdert. I prosessen med arbeidet ble litteraturen til både utenlandske og innenlandske forfattere brukt, for eksempel: Blandel R., Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F., Zhigalov V.T., Shalygina N.P., Sharkov F. .I. , Zhigalov V.T., Aksimtsev M.M., Pocheptsov Odnoral N.A. annen. Spesiell oppmerksomhet ble gitt til deres teorier og praktiske eksempler som bidro til å underbygge relevansen til temaet og bestemme hovedmålet og målene for dette arbeidet.

Dette arbeidet består av en introduksjon, tre kapitler og en konklusjon. Det første kapittelet diskuterer det teoretiske grunnlaget og implikasjonene av å implementere en vekststrategi for bedrifter. Det andre kapittelet analyserer strategisk ledelse i pannekake "Skovorodka". Det tredje kapittelet er viet utviklingen av forslag for å forbedre den strategiske ledelsen og anvendelsen av strategien for utvikling av pannekake "Skovorodka".

KAPITTEL 1

.1 Natur, mening og typer strategier

Ordet «strategi» er av gresk opprinnelse og betyr «kunsten å sette inn tropper i kamp». Men i løpet av de siste 30 årene har det blitt mye brukt av spesialister innen ledelse, ledelsesteori og praksis, og har blitt et allment akseptert konsept. Som regel forstås en strategi som et sett med regler som veileder en organisasjon når de tar ledelsesbeslutninger.

Samtidig betraktes strategien også som en generell helhetlig plan for utvikling av organisasjonen, som sikrer gjennomføring av oppdraget og oppnåelse av organisasjonens strategiske mål.

Strategien er dannet på grunnlag av strategiske mål, den tilbyr hovedmetodene for å nå dem på en slik måte at organisasjonen får en enkelt handlingsretning. Dermed definerer strategien grensene for organisasjonens mulige handlinger og ledelsesbeslutninger, avhengig av de spesifikke forholdene for produksjon og økonomisk aktivitet.

I praksis, når de snakker om strategi, mener bedriftsledere ofte aktiviteter rettet mot å endre konkurranseevnen til produktene (tjenester som tilbys) og/eller modifisere forretningsmål etterfulgt av bedriftens ledere. Denne forståelsen av strategien er imidlertid fokusert på operasjonelle aktiviteter knyttet til en midlertidig forbedring av selskapets markedsposisjon.

I en bredere forstand er strategi den langsiktige ledelsens «spilleregler» rettet mot å tilfredsstille behovene til forbrukere bedre enn andre konkurrenter; styrke selskapets posisjon i det valgte markedssegmentet ved å øke organisasjonens image; konkurrere med suksess når det gjelder sortiment og kvalitet, priser og service i sin bransje; oppnå god ytelse av forretningsfunksjoner (bedriftsintern effektivitet, kvalitet og aktualitet i arbeidet, god håndterbarhet i organisasjonen).

Derfor må strategier utvikles for å:

effektivt formulere betingelsene for gjennomføring av selskapets virksomhet;

å koble sammen de nødvendige handlingene og beslutningene til ledere og alt personell, for å gi alle produksjons- og ledelsesprosesser en felles retning, for å lage en enkelt handlingsplan for hele selskapet.

Figur 1. Komponenter i en strategi

Det bør huskes at for å oppnå de samme strategiske målene og målene, kan flere strategier utvikles, valget av disse utføres avhengig av forholdene i det ytre miljøet: markedsforhold, konkurranse, politiske og sosiale hendelser, etc.

På mange måter bestemmes strategien av det interne strategiske potensialet til organisasjonen og særegenhetene ved den strategiske visjonen til toppledelsen. «Strategien gjør at lederen kan styre selskapets virksomhet på lang sikt. Utvikling og implementering av selskapets strategi er vanlig årsak ledelse og ansatte."

Med en endring i omgivelsenes tilstand, en endring i ledelsen i organisasjonen, andre endringer i det indre og eksterne miljøet, skjer det en overgang fra en strategi til en annen.

Dermed er en organisasjons strategi et generelt program for utvikling av en organisasjon som bestemmer prioriteringene til strategiske oppgaver, metoder for å tiltrekke og distribuere ressurser, og en sekvens av trinn for å oppnå strategiske mål og er mest i samsvar med den nåværende tilstanden til den interne og ytre miljø.

Hovedoppgaven i strategien er å flytte organisasjonen fra sin nåværende tilstand til den fremtidige tilstanden ledelsen ønsker. Virkelige strategier er basert på mål og målsettinger som spesifiserer oppdraget til organisasjonen.

De gir en handlingsplan eller veiledning for organisasjonen for å sikre dens strategiske utvikling. Når man snakker om selskapets strategi, må man huske på at strategien på den ene siden er deterministisk, dvs. klart planlagt, og på den annen side stokastisk, dvs. dannet under påvirkning av tilfeldige faktorer. Overvekten av en eller annen komponent i den endelige strategien til selskapet avhenger av nivået av ustabilitet i miljøet til selskapets drift. Jo høyere ustabilitet det ytre miljøet har, desto mer tilfeldig kreativ tilnærming til ledere for å vurdere situasjonen i selskapets strategi.

Strategien som sådan er nødvendig både for hele selskapet som helhet og for dets individuelle forbindelsesledd - vitenskapelig forskning, salg, markedsføring, økonomi, menneskelige ressurser, etc. Den overordnede strategien til selskapet kommer i utgangspunktet fra oppførselen til selskapet og de nye ideene foreslått av ledere.

Når man danner en strategi fra mange mulige alternativer, fungerer lederen som en indikator som reagerer på en bestemt måte på endringer i markedet, søker nye muligheter og er en slags synthesizer av ulike trender og tilnærminger tatt i annen tid og i ulike avdelinger i selskapet.

Hovedkomponentene i bedriftsstrategien er tydelig presentert i figur 2 nedenfor.

Fig.2. Hovedkomponentene i selskapets strategi

Når man definerer et firmas strategi, står ledelsen overfor tre hovedspørsmål knyttet til firmaets posisjon i markedet:

hvilken virksomhet å stoppe;

hvilken virksomhet å fortsette;

hvilken virksomhet du skal flytte inn i.

Ved å gjøre dette rettes oppmerksomheten mot:

hva organisasjonen gjør og ikke gjør;

hva som er viktigere og mindre viktig i virksomheten til bedriften.

Organisasjonens strategi er i stadig utvikling. Naturligvis er prosessen med å utvikle en strategi alltid sensitiv, og konkurransens ofte uforutsigbare karakter, lovende opp- og nedturer i priser, omstillinger blant store industrielle konkurrenter, ny regulering, senking eller utvidelse av handelsbarrierer, og et uendelig antall andre hendelser kan bidra til strategiforeldelse.

Selskapets strategi bør alltid kombinere en planlagt og gjennomtenkt adferdslinje. .

Klassifiseringen av strategien i henhold til nivåene i ledelseshierarkiet fremhever funksjonene som strategier kan klassifiseres etter for bedre å forstå essensen av dette komplekse og mangefasetterte konseptet.

Tabell 1 inneholder hvilke typer strategiske handlinger som tilsvarer hvert av de fire nivåene for strategiutvikling.

Tabell 1 Utvikling av en strategi etter hierarkinivåer

Strateginivå Ansvarlige personer Tiltak spesifikke for hvert nivå Bedriftsstrategi Seniorledere, andre nøkkelledere(beslutninger tas vanligvis av styret) Opprettelse og forvaltning av en svært produktiv økonomisk portefølje av strukturelle divisjoner av selskapet (oppkjøp av selskaper, styrking av eksisterende forretningsposisjoner, avslutning av aktiviteter som ikke samsvarer med forvaltningsplaner). Å oppnå synergi mellom relaterte strukturelle enheter og gjøre det til et konkurransefortrinn. Sette investeringsprioriteringer og styre bedriftens ressurser til de mest attraktive virksomhetsområdene Forretningsstrategi Daglige direktører, avdelingsledere (vedtak fattes av konsernledelsen eller styret) Utvikling av tiltak rettet mot å styrke konkurranseevnen og opprettholde konkurransefortrinn. Dannelse av en mekanisme for å reagere på eksterne endringer. Konsolidering av strategiske handlinger til de viktigste funksjonelle enhetene. Innsats for å adressere bedriftsspesifikke problemstillinger og problemstillinger Funksjonell strategi Mellomledere (beslutninger tas av avdelingsleder) Handlinger for å understøtte forretningsstrategi og oppnå avdelingsmål. Gjennomgå, gjennomgå og konsolidere forslag fra feltledere Operasjonell strategi Feltledere (beslutninger tas av funksjonelle ledere) Handlinger for å adressere høyt spesialiserte problemstillinger og problemer knyttet til oppnåelse av enhetsmål.

Fra ledelseshierarkiets synspunkt kan strategier deles inn i følgende typer:

Bedriftsstrategi (strategi for bedriften og alle dens områder).

Forretningsstrategi (for hver separate arter selskapets aktiviteter).

Funksjonell strategi (for hvert funksjonsområde i et bestemt aktivitetsområde). Hvert aktivitetsområde har en produksjonsstrategi, markedsføringsstrategier, finansstrategier, etc.

Operasjonell eller lineær strategi (en smalere strategi for de viktigste strukturelle enhetene: fabrikker, salgsregionsrepresentanter og avdelinger).

De fleste organisasjoner har ikke en bedriftsstrategi, siden den er iboende i store firmaer, som som regel har flere divisjoner.

Den grunnleggende forretningsstrategien er formulert basert på bedriftens oppdrag og deretter delt inn i funksjonelle strategier i henhold til de forskjellige avdelingene eller funksjonene i selskapet.

Ved å ta hensyn til den funksjonelle strategien, er det mulig å mer effektivt påvirke både verdien av bidraget til en bestemt funksjonell enhet til felles sak, og mengden av finansieringskostnader for denne enheten.

Nå har begrepet funksjonell strategi fått en spesiell betydning, siden det reflekterer inntrengningen av strategisk tenkning inn i det ledelsesnivået, som inntil nylig var under direkte kontroll og var dominert av regler og forskrifter strengt betinget av bedriftens oppdrag.

Å utvide omfanget av strategiske beslutninger til lavere funksjonelle nivåer er med på å skape en helt ny tilnærming til virksomheten i selskapet og utvide utvalget av ansettelser for lederstillinger som nå også krever forretningskompetanse. Å utvikle en funksjonell strategi innebærer å finne riktig atferd innenfor en gitt funksjon.

Dermed reduseres den funksjonelle strategien til en slik orientering av en funksjonell enhet (avdeling) i samsvar med den overordnede forretningsstrategien, som hver ansatt relatert til den oppfatter som en logisk fortsettelse av deres aktiviteter. Å tilpasse funksjoner som menneskelige ressurser og elektronisk databehandling med den overordnede forretningsstrategien har tradisjonelt vært vanskelig, mens andre funksjoner er mye enklere å gjøre det.

Når det gjelder porteføljestrategien, er den i sin mest generelle form forbundet med følgende punkter:

) oppkjøp i nye bransjer;

) styrking av eksisterende divisjoner gjennom oppkjøp;

) gradvis utgang fra uønskede bransjer;

) salg av divisjoner som kan bygges inn i strukturer som er mer egnet for dem;

) allokering av ressurser i form av kapital og kostnader;

) skape tillit til at enhetene er objekter for strategisk ledelse;

) utnytte synergieffekten mellom selskapene i porteføljen.

Som behovet for effektiv konkurranse ble stadig tydeligere har fokus for strategisk ledelse flyttet seg fra porteføljen til bedriftsnivået.

Problemene med bedriftsledelse er av en annen karakter, og en strategi rettet mot å skape konkurransefortrinn lar deg nå mål.

Målet med forretningsstrategi er å oppnå langsiktige konkurransefortrinn som skal sikre selskapets høye lønnsomhet. Strategien er en generalisert modell av handlingene som er nødvendige for å nå de fastsatte målene ved å koordinere og allokere virksomhetens ressurser.

Strategiutviklingsprosessen inkluderer:

1. definere bedriftens oppdrag;

2) spesifisere visjonen til selskapet og sette mål;

)utforming og implementering av strategien.

Strategiens kunst ligger i det faktum at resultatene av mentalt arbeid er nedfelt i konkrete handlinger som, på stadiet for implementering av planene, vil gjøre det mulig å oppnå høy effektivitet.

Funksjonelle strategier er nødvendige for riktig allokering av ressurser til avdelinger og tjenester i selskapet. Det er viktig å dele inn porteføljestrategi i et sett med forretningsstrategier og deretter i funksjonelle strategier, siden den faktiske flyten av ressurser vanligvis skjer på funksjonsnivå.

De viktigste lederfunksjonene er utvikling, produksjon, markedsføring og administrasjon. Hver funksjon er tilordnet en rekke spesialiserte avdelinger, som informasjonsavdelingen, personalavdelingen eller elektronisk databehandlingsavdeling.

Å håndtere politiske spørsmål er ofte komplisert fordi det som på et høyere ledelsesnivå anses som et middel for å nå noen mål, på relativt lavere nivåer, viser seg å være et mål.

Dette fenomenet kan kalles strategiens hierarkiske struktur; det følger for eksempel at dersom selskapet har satt seg mål og utviklet strategier på nivå med porteføljen som helhet, så for foretakene som inngår i porteføljen, fremstår disse strategiene som mål.

Bedrifter på sin side utvikler sine strategier. Sistnevnte for hver av tjenestene til en virksomhet fungerer som et sett med mål. I samsvar med gjeldende praksis følges utviklingen av en strategi vanligvis av en organisasjonsutviklingsfase, hvor det iverksettes tiltak for å forbedre tingenes tilstand i organisering, øke sin konkurranseevne og beredskap for videre utvikling.

Det er tre hovedtilnærminger for å utvikle en bedrifts strategi.

Den første tilnærmingen er forbundet med lederskap i å minimere produksjonskostnadene. Denne typen strategi skyldes at selskapet oppnår de laveste produksjons- og salgskostnadene på produktene sine. Som et resultat kan den få en større markedsandel gjennom lavere priser på lignende produkter. Bedrifter som følger denne typen strategier må ha god produksjons- og forsyningskjedestyring, god teknologi og ingeniørarbeid, og et godt produktdistribusjonssystem. For å oppnå de laveste kostnadene, må alt som er forbundet med produksjonskostnadene, med dens reduksjon, utføres på et høyt ytelsesnivå.

Den andre tilnærmingen til strategiutvikling er knyttet til spesialisering i produksjon av produkter. I dette tilfellet må firmaet gjennomføre høyspesialisert produksjon og høykvalitetsmarkedsføring for å bli ledende innen sitt felt.

Dette fører til det faktum at kjøpere velger produktene til dette selskapet, selv om prisen er ganske høy. Bedrifter som følger denne typen strategier må ha høy FoU-kapasitet, utmerkede designere, utmerket forsyningskjede Høy kvalitet produkter, samt et utviklet markedsføringssystem.

Den tredje tilnærmingen refererer til å fikse et bestemt markedssegment og konsentrere firmaets innsats på et valgt markedssegment. I dette tilfellet avklarer selskapet grundig behovene til et bestemt markedssegment for en bestemt type produkt.

I dette tilfellet kan firmaet søke å redusere kostnadene eller følge en spesialiseringspolitikk i produksjonen av produktet. Det som imidlertid er absolutt obligatorisk for implementering av den tredje typen strategi er at firmaet må bygge sine aktiviteter primært på en analyse av behovene til kunder i et bestemt markedssegment.

.2 Prinsipper og trinn for å utvikle en organisasjons strategi

Utviklingen av en organisasjons strategi er basert på prinsippene for et nytt ledelsesparadigme – det strategiske ledelsessystemet.

Blant de viktigste av disse prinsippene som sikrer forberedelse og vedtakelse av strategiske beslutninger i prosessen med å utvikle en strategi, inkluderer:

1.Betraktning av virksomheten som et åpent sosioøkonomisk system som er i stand til selvorganisering. Dette prinsippet for strategisk ledelse ligger i det faktum at når man utvikler en strategi, betraktes en virksomhet som et bestemt system, helt åpent for aktiv interaksjon med miljøfaktorer.

Fig.3 Kjennetegn ved små bedrifter

I prosessen med slik interaksjon har et foretak egenskapen til å skaffe seg en passende romlig, tidsmessig eller funksjonell struktur uten spesifikk ekstern påvirkning i en markedstypeøkonomi, som anses som dens evne til selvorganisering.

Åpenheten til foretaket som et sosioøkonomisk system og dets evne til selvorganisering gjør det mulig å gi et kvalitativt forskjellig nivå av dannelse av investeringsstrategien.

.Regnskap grunnleggende strategier virksomhetens driftsaktiviteter. Som en del av en overordnet strategi økonomisk utvikling foretak, som primært sikrer utviklingen av operasjonelle aktiviteter, investeringsstrategien er underlagt den. Derfor må det være i samsvar med de strategiske målene og retningene for virksomhetens driftsaktiviteter.

Samtidig har selve strategien en betydelig innvirkning på dannelsen av den strategiske utviklingen av virksomhetens driftsaktiviteter. Dette skyldes det faktum at hovedmålene for operasjonsstrategien - å sikre høye produktsalgsrater, vekst i driftsresultat og øke konkurranseposisjonen til bedriften er assosiert med utviklingstrendene til det relevante produktmarkedet (forbruker- eller produksjonsfaktorer) ).

Dersom trendene i utviklingen av råvare- og investeringsmarkedene (i de segmentene hvor foretaket driver sin forretningsvirksomhet) ikke er sammenfallende, kan det oppstå en situasjon hvor de strategiske målene for utviklingen av foretakets driftsaktiviteter ikke kan realiseres pga. investeringsrestriksjoner. I dette tilfellet justeres bedriftens driftsstrategi tilsvarende.

Hele utvalget av driftsstrategier, hvis implementering er utformet for å sikre virksomheten til virksomheten, kan reduseres til følgende grunnleggende typer:

Begrenset vekst. Denne typen driftsstrategi brukes av virksomheter med en stabil produktmiks og produksjonsteknologier svakt påvirket av teknologisk utvikling. Valget av en slik strategi er mulig under forhold med relativt svake svingninger i råvaremarkedet og en stabil konkurranseposisjon for bedriften. Følgelig er bedriftens strategi under disse forholdene først og fremst rettet mot effektiv levering av reproduksjonsprosesser og vekst av eiendeler som sikrer en begrenset økning i produksjon og salg. Strategiske endringer i aktiviteter i dette tilfellet minimeres.

Akselerert vekst. Denne typen operasjonell strategi velges som regel av bedrifter som er i de tidlige stadiene av livssyklusen, så vel som i dynamisk utviklende industrier under påvirkning av teknologisk fremgang.

Reduserer (eller krymper). Denne driftsstrategien velges oftest av bedrifter i de siste stadiene av deres livssyklus, så vel som i stadiet av finanskrise.

Den er basert på prinsippet om å "kutte av overskuddet", som sørger for en reduksjon i volum og utvalg av produkter, tilbaketrekning fra visse markedssegmenter, etc.

Kombinasjon (eller kombinasjon). En slik operasjonell strategi for bedriften integrerer det vurderte Forskjellige typer private strategier for strategiske økonomiske soner eller strategiske økonomiske sentre. Denne strategien er typisk for de fleste store bedrifter(organisasjoner) med bred industri og regional diversifisering av virksomheten.

Det overveiende fokuset på entreprenørstilen til strategisk ledelse av aktiviteter, bedriftens oppførsel i det strategiske perspektivet er preget av en inkrementell eller entreprenøriell stil. Grunnlaget for den inkrementelle atferdsstilen er å sette strategiske mål fra det oppnådde aktivitetsnivået med minimering av alternativiteten til de strategiske beslutningene som tas.

Grunnleggende endringer i retninger og former for aktivitet utføres kun som et svar på endringer i virksomhetens driftsstrategi. Denne atferdsstilen er vanligvis typisk for bedrifter som har nådd modenhetsfasen av livssyklusen.

Grunnlaget for entreprenørskapsstilen er det aktive søket etter effektive løsninger på alle områder og former for investeringsaktivitet, så vel som på ulike stadier. Denne atferdsstilen er assosiert med den konstante transformasjonen av retninger, former og metoder for å utføre aktiviteter hele veien for å oppnå de fastsatte strategiske målene, tatt i betraktning skiftende miljøfaktorer.

4. Sikre en kombinasjon av prospektiv, nåværende og operativ ledelse av aktiviteter. Konseptet med strategisk ledelse sørger for at den utviklede strategien til foretaket får sin videre konkretisering i prosessen med nåværende ledelse av aktiviteter ved å danne et program (portefølje) for foretaket.

I motsetning til strategien, er dannelsen av programmet en mellomlangsiktig ledelsesprosess utført innenfor rammen av strategiske beslutninger og bedriftens nåværende evner.

På sin side mottar prosessen med nåværende styring av aktiviteter den mest detaljerte fullføringen i den operative styringen av gjennomføringen av reelle prosjekter og restruktureringen av porteføljen av finansielle instrumenter.

5. Sikre strategiens tilpasningsevne til endringer i miljøfaktorer. Denne tilpasningsevnen implementeres i systemet med en generell situasjonstilnærming til bedriftens fremtidige aktiviteter, bestemt av paradigmet for strategisk ledelse.

Essensen av denne grunnleggende tilnærmingen er at alle kommende strategiske endringer i virksomheten til virksomheten - dens retninger, former, metoder for planlegging og kontroll, organisasjonsstruktur for ledelse og kultur, etc. - er en forutsigbar eller operasjonell respons på tilsvarende endringer i ulike miljøfaktorer.

Sikre alternative strategiske valg. Strategiske beslutninger bør være basert på et aktivt søk etter alternative alternativer for retninger, former og metoder for å utføre aktiviteter, valg av de beste av dem, konstruksjon av en generell strategi på dette grunnlaget og dannelse av mekanismer for effektiv implementering.

Alternativitet er det viktigste kjennetegnet ved hele systemet for strategisk virksomhetsstyring og er assosiert med alle hovedelementene i strategiske valg - mål, retningslinjer for visse aspekter av aktivitet, kilder til ressursdannelse, stil, etc.

For å sikre kontinuerlig bruk av resultatene av teknologisk fremgang i aktiviteter, når du danner en investeringsstrategi, bør det tas i betraktning at investeringsaktivitet er hovedmekanismen for å introdusere teknologiske innovasjoner som sikrer veksten av konkurranseposisjonen til et foretak i markedet .

Regnskap for risikonivået i prosessen med å ta strategiske beslutninger. Først av alt skyldes dette valg av retninger og former for investeringsaktivitet, dannelse av ressurser, innføring av nye organisatoriske styringsstrukturer.

Risikonivået øker spesielt kraftig i perioder med svingninger i renten og stigende inflasjon. På grunn av den forskjellige mentaliteten til atferd i forhold til nivået av akseptabel risiko i hver bedrift, i prosessen med å utvikle en strategi, bør denne parameteren settes forskjellig.

9.Orientering til det faglige apparatet til ledere i prosessen med implementering av strategien. Uansett hvilke spesialister som er involvert i utviklingen av individuelle parametere for bedriftsstrategien, bør implementeringen leveres av trente spesialister. Disse lederne må være kjent med de grunnleggende prinsippene for strategisk ledelse, mekanismen for å administrere reelle prosjekter og en portefølje av finansielle investeringer, og mestre metodene for strategisk kontroll.

.Å gi den utviklede strategien til bedriften de riktige organisasjonsstrukturene for ledelse og prinsippene for organisasjonskultur.

De planlagte strategiske endringene innen organisasjonsstruktur og organisasjonskultur bør være en integrert del av parametrene til strategien som sikrer dens gjennomførbarhet.

Utviklingen av en bedriftsstrategi innebærer følgende trinn:

) fastsettelse av strategiformingsperioden;

1. valg av strategiske mål for selskapet;
2. fastsettelse av retninger for strategiske handlinger og kilder for deres finansiering;
3. konkretisering av strategiske programmer (prosjekter) og tidsfrister;
4. evaluering av den utviklede strategien;
5. revisjon av strategien avhengig av endringer i ytre forhold og tilstanden til det interne miljøet i foretaket.

Varigheten av den første fasen avhenger av den generelle tilstanden til økonomien og markedsutviklingen, og tatt i betraktning de siste 2 tiårene, av tilstanden til den globale økonomien.

I en ustabil økonomi overstiger ikke prognosene for utviklingen av bedrifter 3-5 år. I land med utviklede økonomier anslår de største selskapene sin virksomhet i 10-15 år.

Bransjetilknytning påvirker også perioden for strategien: den lengste perioden er typisk for institusjonelle investorer (5-10 år), den korteste - for produksjonsbedrifter forbruksvarer, detaljhandel og tjenester (3-5 år). Store selskaper forutsier resultatene av sine aktiviteter for en lengre periode enn små. Hovedmålene for den strategiske politikken bør gjenspeiles i de relevante kriterieindikatorene: de normative verdiene for minimum kapitalvekst, minimumsnivået for nåværende lønnsomhet, maksimalt risikonivå, minimumsandelen av svært likvide prosjekter. av kapitalintensitet etc. Den utarbeidede strategien vurderes ut fra en rekke kriterier. Disse inkluderer:

Intern balanse mellom mål, retninger og rekkefølge for implementering av den strategiske politikken;

konsistens med det ytre miljøet;

Gjennomførbarhet tatt i betraktning tilgjengelige ressurser (økonomi, personell, råvarer og teknologisk);

aksept av risikonivået;

Økonomisk, produksjonsmessig og sosial effektivitet.

Fig.4 Avhengighet av strategivalg av markedsvekst

Revisjon og justering av strategien utføres på grunnlag av overvåking av visse områder av virksomhetens politikk og stadig endrede interne og eksterne forhold for drift med en portefølje av verdipapirer. På hvert trinn i utviklingen og implementeringen av investeringsprosessen, er den økonomiske effektiviteten til prosjektet underbygget, dets lønnsomhet analyseres, dvs. Det gjennomføres en prosjektanalyse som gjør det mulig å sammenligne kostnader med oppnådde (prognose) resultater (fordeler).

1.3 Utviklingsstrategi som en effektiv retning for utvikling av en offentlig serveringsvirksomhet

I Russland har utviklingen av markedsrelasjoner ført til eliminering av det langsiktige statlige monopolet på den offentlige serveringssektoren. I privatiseringsprosessen endret eierskapsformene til en rekke kafeer, kantiner, restauranter av sovjetisk type, som ble preget av et begrenset utvalg og tradisjonelt diskret service. Endring i eierskap og eierskap til disse virksomhetene har ført til at deres hovedmål har blitt å sikre lønnsomhet. Mellom dem begynte det å oppstå konkurranse om en klient som var klar til å betale for de foreslåtte kulinariske herlighetene, et fancy interiør og ekte service. Som et resultat, trinn for trinn, begynte cateringmarkedet gradvis å gjenopplives, underlagt de økonomiske lovene om tilbud og etterspørsel, så vel som konkurranse.

I en markedsøkonomi avhenger effektiviteten til en virksomhet i stor grad av virksomhetens omsetning, omsetningen avhenger i sin tur av etterspørselen etter produkter og tjenester. Befolkningens etterspørsel følger av spesifikke behov og krav. Et behov er et behov som har tatt en bestemt form avhengig av kulturnivået og personlighetstrekkene til en person. Med tanke på hierarkiet av menneskelige behov foreslått av Abraham Maslow, kan det hevdes at offentlige cateringbedrifter tilfredsstiller det grunnleggende fysiologiske behovet for mat, så vel som ulike sosiale behov - for kommunikasjon, tilhørighet til en viss sosial gruppe, etc.

Følgelig er hovedrollen til offentlig servering å møte befolkningens ernæringsbehov. Etter vår mening er gjennomføringen av denne rollen svært viktig, siden riktig organisert servering i bedrifter fører til økt effektivitet, som igjen påvirker effektiviteten til bedriften. Rasjonell og næringsrik ernæring i skoler, universiteter og andre utdanningsinstitusjoner påvirker nasjonens helse. Studier av helsen til skolebarn har vist at 50 % av dem har forstyrrelser i matsystemet. Hovedårsaken til dette er det lave nivået av servering for skolebarn. Kvalitativt organisert ernæring på sykehus og andre medisinske institusjoner bidrar til restitusjon av pasienter. Servering til befolkningen utenom arbeidstid, utført både gjennom salg av ferdigmat på serveringssteder og halvfabrikata gjennom kulinariske avdelinger, reduserer tidsbruken til matlaging og letter kvinners husarbeid. PÅ dette øyeblikket det er en nedgang i antall store familier, noe som også fører til en økning i oppmøtet til offentlige serveringssteder.

Dermed kan vi si at offentlig servering, som bransje, utfører en rekke funksjoner som er iboende i andre sektorer av økonomien. Følgelig kan stedet for offentlig servering i industrikomplekser beskrives gjennom forholdet til disse kompleksene.

Ved å vurdere andelen offentlige serveringsbedrifter i BNP-veksten bør det bemerkes at den høyeste veksten i tjenestesektoren i 2013 var handel og offentlig servering (5,8 %).

Dermed kan det hevdes at offentlig servering er et viktig strukturelt element i sosial infrastruktur, rollen til offentlig servering er ganske betydelig og er rettet mot å oppfylle hovedfunksjonen til sosial infrastruktur - å skape et sett med betingelser for økonomisk utvikling og sikre normal menneskelig liv.

Å sikre bærekraftig utvikling av offentlige cateringbedrifter bør gjenspeile systemet med mål (sosiale, tekniske, miljømessige, økonomiske, ideologiske og andre) i prosessen med å utforme og implementere den valgte strategien. Profitt i dette tilfellet er ikke lenger det endelige målet, som bør være orientert lederaktivitet, det fungerer som et middel for å oppnå hele systemet med mål for bedriften. Opplevelsen av kundeorienterte selskaper bekrefter denne uttalelsen, siden formålet med deres aktiviteter er forbrukernes tilfredshet og lojalitet, dannelsen av et positivt bilde og forretningsomdømme i samfunnet, og fortjeneste vurderes ut fra dets langsiktige mottakelse. .

Tatt i betraktning det strategiske aspektet ved virksomheten til virksomheter, bør det bemerkes at den strategiske bærekraften til enheter i tjenestesektoren sikres ved å implementere et sett med ledelsesbeslutninger som tar sikte på å skape og opprettholde et konkurransefortrinn på lang sikt. forbruker marked ved å maksimere kundetilfredsheten.

Tabell 2 Hovedtrender i serveringsmarkedet som utviklingsfaktorer når det gjelder virksomheters virksomhet

Trend Utviklingsfaktor Aspekt av aktivitet Høye vekstrater i tjenestevolum Høyt potensial for vekst i omsetningen av offentlig servering per innbygger Åpning av nye virksomheter, utvikling av nettverk Vekst i etterspørsel etter sosiokulturelle tjenester Tilgjengelighet for effektiv etterspørsel Mulighet for diversifisering av tjenester Økning i etterspørselen til potensielle gjester, individualisering av tjenester. Forbedring av kvaliteten på alle aspekter av offentlige serveringstjenester Personale og forbedring av ledelseskvaliteten er spesielt viktig for en bedrift Økning i investeringer både når det gjelder totalt volum og for individuelle prosjekter Årsaker ikke bare kvantitativ, men også kvalitativ vekst av bedrifter. Redegjørelse for økningen i kostnadene for prosjekter fra potensielle og eksisterende aktører på markedet Ujevn utvikling både etter markedssegmenter og territorier Vekst av det demokratiske segmentet i et raskere tempo Investering i det demokratiske segmentet av tjenestemarkedet Inntreden av nye aktører fra andre typer av virksomheten inn i markedet Tøffere konkurranse, forverring av problemet med mangel på kompetent personell fleksible, kreative og rettidige ledelsesbeslutninger Utvikling av nye typer kjernevirksomheter for Russland, for eksempel bedriftscateringmarkedet Veksten i bedriftscateringmarkedet er 30 % per år er det ikke mestret mer enn 20 % Investeringer i serveringsvirksomhet, inkl. bedriftsservering

Strategien for bærekraftig utvikling av foretaket er dannet som et resultat av innflytelsen fra det ytre miljøet og mulige interne utsikter for virksomheten til foretaket, under hensyntagen til markedsmiljøet, mens både dannelsen av en felles oppførselslinje i markedet, tatt i betraktning den eksisterende konkurransen, og overholdelse av organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen med de fastsatte målene og målene er viktige, logistikk av forretningsprosesser og utstyr med ressurser. Tatt i betraktning de eksterne og interne faktorene som påvirker stabiliteten til bedriften, foreslår forfatteren en mekanisme for samspillet mellom elementene i systemet, som gjenspeiler påvirkningen av disse faktorene på dannelsen av en strategi for bærekraftig utvikling av bedrifter i offentlig serveringssektor.

Strategien for bærekraftig utvikling av en offentlig serveringsvirksomhet er dannet som et resultat av påvirkning fra det ytre miljø og mulige interne utsikter for virksomheten til virksomheten, tatt i betraktning markedsmiljøet, mens, ifølge forfatteren, både dannelse av en felles oppførselslinje i markedet, tatt i betraktning eksisterende konkurranse, og overholdelse av den organisatoriske styringsstrukturen bedrifter til de fastsatte mål og mål, logistikk av forretningsprosesser og utstyr med ressurser. Kvaliteten på offentlige serveringstjenester, ifølge forfatteren, har en betydelig innvirkning på effektiviteten til offentlige serveringsvirksomheter og følgelig på deres bærekraft, derfor er det kvalitet som er nøkkelen til utviklingen av en bedrift.

Utviklingen av forretningsaktiviteten til et firma (foretak) bestemmes av følgende omstendigheter: i hvilket marked det opererer, dvs. om markedet er etablert eller nytt for det, og hvilket produkt eller hvilke tjenester det kommer inn på markedet med (produkter som er nye på markedet eller ikke).

Praksisen med markedsrelasjoner har utviklet flere grunnleggende retninger som danner aktiviteten til bedrifters atferd.

Fig.5 Variasjoner av utviklingsstrategier

Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "dyp", dvs. segmentering av eksisterende markeder for å fange nye forbrukergrupper med sine produkter.

Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "i bredden", dvs. diversifisering av produksjonen gjennom frigjøring av nye typer varer (produkter) både relatert til hovedprofilen til bedriften og ikke relatert til den.

Utvidelse av selskapets aktivitet "kvantitativt" - en økning i volumet av salg av produkter ved å øke produksjonsvolumet av et uendret utvalg av varer for det eksisterende markedet.

Utvidelse av virksomheten til firmaet "over grensene", dvs. Sikre økningen i produksjonen ved å gå inn i nye markeder. Disse strategiene presenteres i form av en matrise bygget avhengig av produkt og marked (tabell 3).

Tabell 3 Grunnleggende strategimatrise

Markedet er gammelt Markedet er nytt Produktet er gammelt Felt A1: Uttømning av markedsmuligheter og varer Felt A2: Utvikling av nye markeder. Ny markedssegmentering Nytt produkt Felt B1: Penetrering inn i tomme nisjer med nye eller forbedrede produkter Felt B2: Diversifisering av markeder og produkter

Felt A1 er preget av en dyp penetrasjonsstrategi ("gammelt" produkt - "gammelt" marked).

Denne strategien er vellykket når markedet ennå ikke er mettet. Et firma kan oppnå et konkurransefortrinn ved å redusere produksjonskostnader og salgspriser på tjenester.

Felt A2 er preget av en markedsekspansjonsstrategi ("gammelt" produkt - "nytt" marked). Når du bruker denne strategien, prøver selskapet å øke salgsvolumet av sine varer (tjenester) i nye markeder eller i nye segmenter av det eksisterende markedet.

Felt B1 er preget av en produktutviklingsstrategi ("nytt" produkt - "gammelt" marked). Denne strategien er effektiv for å lage nye produktmodifikasjoner for eksisterende markeder.

Felt B2 er preget av en diversifiseringsstrategi ("nytt" produkt - "nytt" marked).

Denne strategien brukes for å eliminere firmaets avhengighet av produksjonen av et bestemt produkt eller av et bestemt marked.

De grunnleggende utviklingsstrategiene til selskapet forutbestemmer også hovedtyper av strategi for strategiske forretningsenheter, hvorav tre hovedtyper kan skilles.

Offensiv strategi (angrep) - en strategi for å vinne og utvide markedsandeler.

Forsvarsstrategi - en strategi for å opprettholde selskapets nåværende markedsandel.

Retreatstrategi - en strategi for å redusere markedsandeler for å øke fortjenesten som følge av en gradvis uttreden av markedet eller avvikling av denne virksomheten.

Bruken av en bestemt type strategi av et firma bestemmes av firmaets posisjon i markedet, som er preget av dets markedsandel (i prosent):

Lederen (40 % markedsandel) føler seg trygg og er den første til å sette i gang priser for nye produkter.

Kandidaten for lederskap (markedsandel - 30%) føler seg trygg bare hvis han angriper først. Ulike typer angrep er mulig:

Følger eller følger (markedsandel - 20%) - denne rollen er å følge lederen på avstand og spare penger.

Nybegynner (forankret i en markedsnisje) (markedsandel - 10%) - nybegynnere starter med denne rollen. Dette er et søk etter en markeds "nisje" av tilstrekkelig tilfredsstillende størrelse og lønnsomhet.

Utviklingsstrategier kan implementeres gjennom:

utvide volumet av salg av produkter for å bedre utnytte potensialet i markedet;

lansering av nye produkter i allerede utviklede markeder;

gå inn i nye markeder med eksisterende produkter;

diversifisering;

oppkjøp av nye virksomheter;

å gå inn i nye markeder med nye produkter.

Det skal bemerkes at den minst risikable er utvidelsen av salget av allerede produserte varer.

Deretter kommer inntoget med nye produkter til gamle markeder og inntoget av gamle produkter til nye markeder. Det mest risikofylte er å gå inn i et nytt marked med nye produkter.

Utviklingsstrategien er rettet mot å utnytte mulighetene markedet gir. Å jobbe med et gammelt produkt i et gammelt marked krever ikke ny kunnskap og ferdigheter i verken markedsføring eller teknologi.

Derfor er strategien med å utvide salgsvolumet til det produserte produktet i de allerede involverte markedene underlagt minimal risiko.

Samtidig er denne strategien vanskelig å implementere i allerede utviklede markeder som er i modningsstadiet.

Dette skyldes det faktum at ekspansjonen av salget i modne markeder krever at kundene fjernes fra konkurrentene. Å vinne kjøpere som er lojale mot konkurrenter kan kreve betydelige økonomiske kostnader.

Litt mer risikabelt er å gå inn i nye markeder med et eksisterende produkt. En slik exit kan kreve ytterligere økonomiske investeringer for å gjennomføre annonsekampanjer og tilpasse produkter til nye krav.

Utvikling av nye produkter krever, i tillegg til betydelige økonomiske investeringer, erverv av lisenser, tillatelser til produksjon og ulike aktiviteter.

Ytterligere krav til økonomiske ressurser, kombinert med ukjente forbrukeres reaksjoner på nye produkter, medfører nye risikoer.

Diversifisering (å gå inn i nye markeder med nye produkter) er den mest risikofylte hendelsen i implementeringen av en utviklingsstrategi, siden det er en risiko for utvikling Nye Produkter kombinert med risikoen for å gå inn i nye markeder.

KAPITTEL 2. ANALYSE AV VIRKSOMHETENS STRATEGI "SKOVORODKA" IP MAKSIMOVICH E.G.

2.1 Tekniske og økonomiske egenskaper ved foretaket

Studieobjektet i dette arbeidet er aktiviteten til pannekaken "Skovorodka", som ligger i SEC "Family" i andre etasje.

I oktober 2003 dukket den første pannekaken "Skovorodka" opp i byen Perm. Dette lille koselige etablissementet på Kuibyshev Street var stamfaren til all Perm pannekake hurtigmat. På den tiden var det få steder i byen hvor du kunne få et raskt og rimelig måltid. Pannekaken ble umiddelbart populær.

I 2004 var det allerede tre Skovorodok, i 2005 - seks, i 2006 - 12, i 2007 - 19, i 2008-2010 - 21, i 2011 - 22, i 2012 - m - 21. 2006 ble preget av åpningen den første institusjonen utenfor Perm, i byen Krasnokamsk. I 2007 ble syv etablissementer åpnet, inkludert i byene Lysva, Kurgan og Chaikovsky. Foreløpig er "Skovorodka" mest stort nettverk pannekaker i Perm-regionen.

Skovorodka er et Perm-merke. Ideen og bedriftsidentiteten til institusjonen ble oppfunnet og utviklet i Perm. Varemerke og navnet "Pancake" Skovorodka "er registrert i Rospatent.

Nå dukket pannekake "Skovorodka" opp i Ufa.

Organisasjonen følger prinsippet om enhet av kommando og bruker en autokratisk lederstil.

Vedtak i særlig viktige saker fattes på møter, men den utslagsgivende stemmen tilhører direktøren.

Derfor oppstår problemer i den strategiske ledelsen av organisasjonen, siden det er umulig for én person å på egen hånd velge utviklingsstrategien til hele organisasjonen, vurdere alle tilgjengelige muligheter og alternativer og velge de mest effektive.

Foretaket er en uavhengig juridisk enhet, har en egen eiendom, en uavhengig balanse, oppgjør og andre kontoer i bankinstitusjoner, et segl med navnet, frimerker, brevhoder.

Fig.6 Institusjonens organisasjonsstruktur

Total populasjon ansatte - 16 personer.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen i en virksomhet viser og karakteriserer forholdet mellom ulike nivåer i ledelseshierarkiet. Det kan sies at i pannekaken "Skovorodka" er organisasjonsstrukturen bygget på prinsippet om strengt hierarki, overholdelse av kommandoenhet og vertikal underordning.

Fordelen med dette systemet er forbedring av kvaliteten på ledelsesbeslutninger og ordrer, overholdelse av prinsippet om enhet av kommando. En slik organisasjonsstruktur er optimal med tanke på selskapets skala og hovedaktivitetens spesifikasjoner, siden organisasjonen ennå ikke har et stort antall avdelinger, og lederen kan administrere dem alle i et hierarki, noe som skyldes organisasjonens ledelses konstante ønske om å bruke høye leder- og lederegenskaper.

Temaet for selskapets virksomhet er:

matproduksjon;

salg av produkter egen produksjon;

salg av ferdige (kjøpte) matvarer;

levering av tjenester for organisering av fritid og underholdning;

handel med produkter av egen produksjon (baking);

enhver annen aktivitet med det formål å tjene penger som ikke er i strid med lovgivningen i den russiske føderasjonen.

Organisasjonens mål:

a) oppnåelse av effektiviteten av arbeidet og dets lønnsomhet i interessene til deltakere og ansatte ansatt i samfunnet;

b) økning i omsetning, møte etterspørselen fra besøkende;

c) utvidelse av organisasjonen, åpning av nye pannekakebutikker.

Aktivitetene til en pannekakebutikk er mest påvirket av kundene og konkurrentene. Selskapets kunder er både enkeltpersoner og juridiske personer som bestiller banketter, mottakelser, forretningsforhandlinger, organisering av bryllup og utendørsarrangementer. Effektiviteten til organisasjonen avhenger av forbrukernes preferanser. Dessuten har organisasjonen mange konkurrenter, som også har en betydelig innvirkning på virksomheten. Siden det ikke er vanskelig å komme inn i bransjen, er det mange forskjellige restauranter som opererer på markedet.

De viktigste økonomiske ytelsesindikatorene for organisasjonen i 3 år er presentert nedenfor i tabell 4.

Når man vurderer den økonomiske tilstanden til foretaket, bør det bemerkes at det ble observert en liten nedgang i resultatindikatorene i 2011. I 2012 er det imidlertid en økning på 38,5 % i overskuddet. Dette skjedde på grunn av utvidelsen av tjenestetilbudet og økningen i antall kunder. Vi kan si at det for tiden er en økning i lønnsomheten til organisasjonen. Nettoresultatet økte med 278,7 tusen rubler sammenlignet med året før, noe som indikerer en reduksjon i kostnader og en mer rasjonell bruk av selskapets midler. Kapitalavkastningen økte med 31,5 %, noe som betyr en effektivisering av bruken av anlegg sammenlignet med året før. Sammenlignet med 2010 er dette tallet imidlertid bare 87,8 %.

Tabell 4 Dynamikk til hoved økonomiske indikatorer i 3 år.

Navn på indikator 2011 2012 2013 Vekstrate, 2013/2011, %1. Pannekakebutikkinntekter, tusen rubler 52414986519299.062. Netto fortjeneste, tusen rubler 20581723200697.473. Kostnader for bedriften, tusen rubler 318332633186100.094. Kostnaden for anleggsmidler203.5128.317284.525. Eiendelsverdi, tusen rubler 85.766.694.4110.156. Avkastning på eiendeler16.41314.487.87. Lønnsfond, tusen rubler 140416941928137.38. Antall ansatte, personer 182326144,49. Avkastning på salg, %20,516,121,8106,310. Avkastning på aktiva, %6.96.77.9114.511. Avkastning på kostnader, %36,342,538,1104,96

For å forbedre effektiviteten ytterligere er det nødvendig med en rekke tiltak, først og fremst, for dette er det nødvendig å utvikle en ny strategi for organisasjonen som vil bidra til å øke effektiviteten av dens aktiviteter.

I tillegg til den nåværende analysen av selskapets resultatindikatorer bør også solvens- og likviditetsindikatorer vurderes. De beregnede dataene i tabell 5 lar oss konkludere med at ved slutten av faktureringsperioden er organisasjonen solvent, og balansestrukturen er tilfredsstillende.

Tabell 5 Dynamikk for endringer i indikatorene for foretakets økonomiske tilstand

Koeffisienter 2012 2013 Avviksnorm 1. Absolutt likviditet 0.190.280.060.2-0.72. Kritisk vurdering1,141,340,20> 13. Løpende likviditet2,142,60,46> 24. Avsetning med egen driftskapital 0,130,170,25> 0,15. Gjenoppretting av solvens х0,86х> 16. Autonomi 0.130.370.25> 0.57. Finansiell stabilitet 0.130.370.25> 0.58. Forhold mellom egne og lånte midler 0,140,590,45 = 19. Forhold mellom fordringer og leverandørgjeld 0,1290,390,26 = 110. Manøvrerbarhet 0,870,63-0,25> 111. Samlet soliditet 1,712 tusen 1,712 tusen rubler 1,712 tusen rubler 1,712 tusen rubler 1,712 tusen rubler. 20xx

Likviditetsgraden er et mål på et selskaps evne til å oppfylle sine kortsiktige økonomiske forpliktelser i tide.

Autonomiekoeffisienten er et kjennetegn på stabiliteten til den økonomiske tilstanden til et foretak, som karakteriserer graden av dets økonomiske uavhengighet. I 2011 vokste denne indikatoren med en og en halv ganger sammenlignet med data fra tidligere år, noe som indikerer en stabil finansiell stilling foran kreditorer.

Lønnsomhet er en relativ indikator på lønnsomhetsnivået til en bedrift. Avkastningen på salg viser andelen av fortjenesten i hver opptjent rubel og er en indikator på selskapets prispolitikk og dets evne til å kontrollere kostnadene.

Det nåværende likviditetsforholdet viser også at når man gjør opp med kreditorer for hver rubel, har organisasjonen fortsatt 1 rubel 60 kopek for produksjonsutvikling. Indikatorene for soliditetsgraden indikerer at leverandørgjeld generelt sett akkumulert over 1,46 måneder.

Imidlertid vil organisasjonen i løpet av de neste 6 månedene kunne gjenopprette soliditeten. Dette bevises av solvensutvinningsgraden.

Arbeidskapitalforholdet indikerer det arbeidskapital kjøpt av organisasjonen for 37 % med egne midler, eksklusive anleggsmidler, mens det er en veksttrend på 25 % sammenlignet med 2012.

Organisasjonen eksisterer for egen regning med 37 %.

De beregnede dataene i tabellen viser at forholdet mellom egne og lånte midler også tilsvarer standarden: for 1 gni. lånte midler står for 1 rubel 59 kopek egne.

Dette tallet har imidlertid økt sammenlignet med forrige periode. Den finansielle stabilitetsraten er over normen.

Dette får oss til å tenke på å ta seriøse ledelsesbeslutninger for den videre utviklingen av organisasjonen.

Etter å ha vurdert den økonomiske tilstanden til foretaket, kan vi konkludere med at de høyeste verdiene av økonomiske indikatorer var i 2010, da var det en nedgang i foretakets effektivitet på grunn av en nedgang i solvensen til befolkningen. I 2013 er det igjen en økning i økonomiske effektivitetsindikatorer, men de har ennå ikke nådd 2011-nivået. For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle en ny strategi for organisasjonen som vil bidra til å øke effektiviteten til dens aktiviteter.

Når det gjelder vurderingen av kvalitetsindikatorene til pannekaken "Skovorodka", kan vi merke oss et godt nivå av organisasjonskultur, der organisasjonen har klare normer og oppførselsregler.

Ledelsesstil er situasjonsbestemt, for det meste funksjoner autoritær stil når direktøren alene tar avgjørelser, men i vanskelige situasjoner rådfører han seg med ansatte. Det interne klimaet i organisasjonen er behagelig.

Blant de kvalitative indikatorene som må justeres, kan man merke seg et underutviklet motivasjonssystem, når sjeldne bonuser er den eneste insentivmetoden, og det ikke er noe moralsk insentiv i det hele tatt.

Organisasjonen er heller ikke godt kjent i markedet i Ufa og Republikken Hviterussland, så bildet må også utvikles.

Det kan bemerkes mangelen på erfaring fra noen ansatte, noe som påvirker arbeidsprosessen negativt. En vurdering av ytelsesindikatorene til pannekaken "Skovorodka" er nødvendig for å sammenligne bedriften med organisasjonens hovedkonkurrent.

Funksjonene til den økonomiske tjenesten utføres av en tredjepartsorganisasjon ved å tilby regnskapstjenester, og en del av de økonomiske funksjonene er overlatt til lederen og lederne, som også er spesialister i personalavdelingen. De økonomiske funksjonene er:

ledelse av arbeidet med økonomisk planlegging på et foretak som tar sikte på å organisere rasjonell ledelse, identifisere og bruke reserver for å oppnå størst mulig effektivitet i virksomheten til foretaket;

organisering av en omfattende økonomisk analyse av virksomhetens aktiviteter og deltakelse i utviklingen av tiltak for effektiv bruk av kapasiteter, materielle og arbeidskraftressurser, øke lønnsomheten til virksomheten;

utvikling av gebyrer, tariffer og priser for produkter og tjenester;

organisering av arbeidskraft og lønn, effektiviteten av bruken av arbeidsressurser og riktig bruk av lønnsfondet.

Informasjonssystemet til bedriften er representert av følgende egenskaper: bedriften har sin egen nettside på Internett, mobil-, telefon- og faksimilekommunikasjon er også etablert.

Intern kommunikasjon utføres ved personlig kontakt med ansatte, så vel som personlige datamaskiner til seniorpersonell er forent i et lokalt nettverk, gjennom hvilket informasjon kan overføres mellom brukere.

Personalforvaltningen utføres av leder og hans stedfortreder. Funksjonene til kontrollapparatet inkluderer:

valg, ansettelse og dannelse av organisasjonens personell for best mulig oppnåelse av produksjonsmål;

karakter faglige egenskaper personale;

utvikling av organisasjonsstrukturen og det moralske klimaet til bedriften, som bidrar til manifestasjonen av den kreative aktiviteten til hver ansatt;

best mulig bruk av ansattes potensiale og deres godtgjørelse;

stille garantier samfunnsansvar organisasjoner til hver ansatt.

å forutsi situasjonen på arbeidsmarkedet og i eget team for å iverksette institusjonelle tiltak;

analyse av det eksisterende menneskelige ressurspotensialet og planlegging av utviklingen med tanke på fremtiden;

personell motivasjon, vurdering og opplæring av personell,

fremme tilpasning av ansatte til innovasjoner,

skape sosialt komfortable forhold i laget,

løse spesielle problemer med kompatibilitet for ansatte, etc.

Markedsføringsfunksjoner utføres av en av lederne, hvis oppgaver inkluderer å overvåke markedet, studere handlingene til konkurrenter og utvikle markedsaktiviteter.

Aktiviteten til pannekake "Skovorodka" er mest påvirket av sine kunder og konkurrenter. Effektiviteten til organisasjonen avhenger av forbrukernes preferanser. Dessuten har organisasjonen mange konkurrenter, som også har en betydelig innvirkning på virksomheten.

Hovedkonkurrentene til pannekakebutikken på Ufa-markedet er Ashtau-kafeen, Smile-kafeen, BlinOff-pannekakebutikken, Povareshka-pannekakebutikken, etc.

Generelt kan analysen av funksjonene til virksomheten presenteres i form av en tabell (tabell 6).

Det inkluderer en analyse av de generelle egenskapene til bedriften, komponentene i dens organisasjonsstruktur, tekniske og økonomiske indikatorer, personalstyringssystemet, markedsføringssystemet, etc.

Tabell 6 Funksjoner ved bedriften

ParameterKjennetegn1. Generelle kjennetegn ved bedriften Formålet med studien er pannekake "Skovorodka". Virksomhetsfeltet til foretaket er salg av matvarer (baking), hurtigmattjenester. Hovedkonkurrentene er cafe "Ashtau", cafe "Smile", pannekake "BlinOff", pannekake "Povareshka" mfl. Komponenter i organisasjonsstrukturen Ledelsesstrukturen er representert av følgende personalenheter. I spissen for virksomheten står en leder, som ledere og en produksjonsleder er underlagt, som har 2 overkokker, 4 pannekakebakere, 2 kokker og 2 oppvaskmaskiner 3. Tekniske og økonomiske indikatorer Det er en økning i økonomiske indikatorer. 4. Analyse av tilførsel av materielle ressurser Bedriften leier lokaler for sine behov i Semya shopping- og underholdningskompleks, har nødvendig utstyr for produksjon av produkter. Mobil-, telefon- og faksimilekommunikasjon er også etablert 7. Personalledelse Personalledelse utføres av lederen og lederne 8. Markedsføring Markedsføringsfunksjoner utføres av lederen, hvis oppgaver inkluderer overvåking av markedet, studerer konkurrenters handlinger, utvikling av markedsføringstiltak godkjennelse.

.2 SWOT-analyse av aktivitetene til pannekake "Skovorodka"

Det vurderte selskapet IP Maksimovich pannekake "Skovorodka" er på vekststadiet og inntar derfor en mellomposisjon i markedet, dvs. den selger kvalitetsprodukter til gjennomsnittspriser og har et ikke veldig bredt produktspekter. Hovedvekten i selskapets arbeid er å implementere kun produkter av høy kvalitet.

Generelt er bransjen i sin ungdommelighet. Dette medfører behov for å forbedre forvaltningsmetoder. Alle firmaer holder et gjennomsnittlig prisnivå og konkurrerer på parametere som reklame, service, kvalitet, tilleggstjenester osv.

I gren restaurantvirksomhet konkurranse kan ikke kalles tøff, fordi etterspørselen etter produkter er konstant høy og vokser i raskt tempo. Samtidig kopieres metoder for ytterligere insentiver for kjøpere raskt av konkurrenter, og det må gjøres mye arbeid for å opprettholde en posisjon i bransjen.

Antallet firmaer som søker å gå inn i bransjen vokser fortsatt, pga næringen tiltrekker seg med et høyt nivå av fortjeneste, lave finanskostnader og stabil høy etterspørsel for produkter.

Bedrifter som har gått inn i bransjen igjen tilbyr produkter til mer enn lave priser. En slik trend kan føre til en uforholdsmessig vekst i forbrukernes etterspørsel og tilbud i bransjen som helhet, noe som er uønsket for bedriften.

Konkurrenters evne til å diktere deres vilkår i restaurantservicebransjen uttrykkes som:

Tilbyr bedre og mer varierte produkter;

Levering av produkter;

Rimeligere produktpriser.

For en bedre forståelse av kundeforespørsler, identifisere retningen for kjøpekraft, interesse vist for tjenestene til selskapet, bruker selskapet et slikt verktøy som tilbakemelding via Internett.

Det er en egen seksjon på selskapets hjemmeside for pannekakekunder, hvor de legger igjen ønsker og tilbakemeldinger, informasjonen bearbeides, systematiseres og brukes videre i prosessen med å ta ulike ledelsesbeslutninger og utvikle selskapets strategi.

Innflytelsen fra produktleverandører skyldes deres store antall og høye konkurransenivå mellom dem.

Ethvert firma i en gitt bransje har en tendens til å redusere virkningen av de vurderte kreftene for å kunne heve prisnivået og oppnå et fortjenestenivå over bransjegjennomsnittet. Hver av disse kreftene kan bare påvirkes av firmaet gjennom sin strategi.

Basert på analysen av det ytre miljøet dannes en liste over muligheter:

Forbedre levestandarden til befolkningen, øke forbruket;

Fremveksten av nye matleverandører;

Redusere skatter og avgifter;

Forbedre pannekakehåndtering;

Forslag til samarbeid fra partnere;

Få nye konkurransefortrinn..

For å vurdere muligheter brukes metoden for å plassere hver spesifikk mulighet på mulighetsmatrisen (tabell 7).

Tabell 7 Sannsynlighet/påvirkningsmatrise for mulighetsposisjonering

Sannsynlighet/påvirkning Sterk Middels Lav Høy Forbedring av befolkningens levestandard Ruin og utgang av bedrifter-selgere Gjennomsnittlig Fremveksten av nye leverandører Forbedring av ledelseLavReduksjon av skatter og avgifter Tilbud om samarbeid fra partnere

På samme måte dannes en liste over trusler mot organisasjonen:

Feil i levering av produkter;

Økende inflasjonsrater;

Nedgang i befolkningens levestandard;

Økning i skatter og avgifter;

Fremveksten av nye firmaer i markedet;

Økende konkurransefortrinn fra konkurrenter;

Endring av regler og standarder for produksjon av produkter;

Hardere konkurranse i markedet.

Ved å plassere hver av truslene i henhold til graden av dens innflytelse og sannsynligheten for forekomst, bygges en trusselmatrise (tabell 8)

Tabell 8 Sannsynlighet/påvirkningsmatrise for trusselposisjonering

Sannsynlighet/påvirkning Ødeleggelse Alvorlig"Mindre blåmerker"Høyendring i regler og produksjonsstandarder Nedgang i befolkningens levestandard; Økende skatter Middels Forstyrrelser i tilbudet av produkter Strammere lovverk Nye firmaer kommer inn på markedet Lav Økende konkurransefortrinn; Økende inflasjon

Matrisene gitt i form av tabell 9 og 10 gjør det mulig å identifisere kun de mulighetene som er av stor betydning for organisasjonen, og de må brukes og de truslene som utgjør en meget stor fare for organisasjonen.

Mottatt innenfor kapabilitetsmatrisen (tabell 9) har de ni feltene ulik betydning for organisasjonen. Bare de som faller inn i feltene "Muligheter-Styrker", "Muligheter-Trusler" og "Styrker-Svakheter" (øvre venstre hjørne) er valgt og må brukes.

De truslene som faller inn i feltene "Høy sannsynlighet for ødeleggelse", "Høy sannsynlighet for alvorlige konsekvenser" og "Middels sannsynlighet for ødeleggelse" fra tabell 10 (øvre venstre hjørne) utgjør en meget stor fare for organisasjonen og krever økt oppmerksomhet.

Basert på resultatene i tabellene 9 og 10, er det utarbeidet en liste over de viktigste mulighetene og truslene for Skovorodka fra det ytre miljø.

For å få et mer fullstendig bilde, er det nødvendig å rangere de innhentede dataene i synkende rekkefølge etter graden av innvirkning på virksomheten (tabell 9).

Dermed avsløres det hvilken av de sikre eksterne faktorer ha størst positiv eller negativ innvirkning på selskapet. For å gjøre det lettere å gjennomføre en SWOT-analyse, er antallet muligheter og trusler begrenset.

Tabell 9 Eksterne muligheter og trusler

Nr.MuligheterTrusler1Forbedring av befolkningens levestandard Endring i reglene for import av produkter2Fremveksten av nye leverandørerReduksjon i befolkningens levestandard3Reduksjon av skatter og avgifterØkning i skatter og avgifter4Forbedring av ledelsen Forstyrrelser i tilbudet av produkter5Ruin og avgang av bedrifter Styrker av lovverket - Analysen er rettet mot å studere det strategiske potensialet til bedriften, under hensyntagen til realitetene til det eksterne og interne miljøet.

Formålet med å anvende metoden er å studere styrker og svakheter ved virksomheten, mulighetene og truslene som kommer fra det ytre og indre miljøet, samt deres innvirkning på virksomhetens ytelse. Det involverer følgende handlingssekvens: identifisere styrker og svakheter ved bedriften, muligheter og trusler og etablere koblinger mellom dem, som kan brukes i fremtiden når du velger en bedriftsutviklingsstrategi, utvikler en strategisk plan og implementerer den.

Videre, for en effektiv SWOT-analyse, undersøkes det interne miljøet til bedriften. Den interne strukturen i organisasjonen kalles også det indre miljøet. Det inkluderer de funksjonelle strukturene til firmaet som gir ledelse, utvikling og testing av nye tjenester, markedsføring av varer til kunder, salg, service, forhold til leverandører og andre eksterne organer.

Konseptet med det indre miljøet inkluderer også personells kvalifikasjoner, informasjonsoverføringssystemet mv. Dermed er analysen av det indre miljøet en ledelsesundersøkelse av funksjonsområdene i organisasjonen for å bestemme styrker og svakheter til organisasjonen, presentert i tabell 12.

Når du studerer det interne miljøet til selskapet, er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på organisasjonskulturen i organisasjonen, dvs. eksistensen av slike normer og regler, som for eksempel materiell godtgjørelse, fordeler ved kjøp egne produkter, andre sosiale garantier. For en fullstendig analyse av det interne miljøet til bedriften, er det nødvendig å undersøke fem funksjonelle områder:

markedsføring;

produksjon;

personalledelse og generell ledelse.

Analysere organisasjonen generell ledelse, ble det bemerket at organisasjonsstrukturen til selskapet samsvarer med dagens situasjon og eksisterende mål, i fremtiden, når strategien endres, vil organisasjonsstrukturen måtte endres.

Rettighetene og pliktene tilligger ansatte som er ansvarlige for konkret arbeid. Det er ingen forstyrrelser i informasjonsflyten, alle avdelinger samhandler tydelig med hverandre, takket være bruk av systematiserte prosedyrer og teknikker i beslutningsprosessen. Det må tas hensyn til at muligheter og trusler kan snu til det motsatte. Så ubrukte muligheter for bedriften kan bli en trussel hvis de brukes i tide av en konkurrent. På den annen side kan en vellykket forpurret trussel sette selskapet i en sterk posisjon dersom konkurrentene ikke har eliminert den samme trusselen.

Tabell 10 Analyse av organisasjonens styrker og svakheter

Komponenter i det interne miljøet Effektivitet/SvakhetSvært sterkSterkNøytralSvakSvært svakHøyGjennomsnittLavMarkedsføring: Pålitelig markedsovervåking++Et velfungerende salgsnettverk++Ingen forsyningsforstyrrelser++Høyt prisnivå++Høyt servicenivå++Ulemper i annonsepolitikken:Høy++lønnsomhet+ +Finansiell stabilitet++ Markedsføring: Pålitelig markedsovervåking++ Velfungerende salg++ Ingen forstyrrelser i tilbudet++ Høyt prisnivå++ Høyt servicenivå++ Produksjon: Bredt produktspekter++ Bruk av moderne teknologi++ Ledelse og personell: Høy kvalitetskontroll++ Høyt kvalifisert personale++ Tilstrekkelig publisitet++ Ikke-medvirkning av personalet i ledelsesmessig beslutningstaking++

Organisasjonen har ingen prosedyre for medvirkning av personell i å ta noen ledelsesbeslutning. I firmaet er det ikke viet tilstrekkelig oppmerksomhet til ansettelse og opplæring av ansatte.

Rekruttering skjer på egen hånd ved å legge ut annonser om ledige stillinger. Alle sammen ny ansatt tar spesialkurs. Selskapet har gode muligheter for karrierevekst; lønnene er høyere enn bransjegjennomsnittet. Det skal imidlertid sies at på grunn av høy arbeidsbelastning eller lav motivasjon hos ansatte, forblir mulighetene for faglig og karrierevekst ofte ubrukte.

Nettverket av grener av pannekake "Skovorodka" har høy forretningsaktivitet og utvides stadig. En analyse av selskapets regnskap viste at selskapet opplever en stabil vekst.

Selskapet har som mål å konsentrere sine aktiviteter om en bestemt tjeneste eller om en bestemt gruppe kunder.

Markedsavdelingen til selskapet gjør alt for å samle informasjon om markedet, om kundenes preferanser, skape bildet av selskapet, utvikle mulige nye retninger innen tilleggstjenester.

Den nåværende annonseringspolitikken er ikke alltid vellykket, fordi. fokusert mest på å tiltrekke seg flere potensielle kjøpere, og ikke på å skape preferanser blant forbrukere eller fremme deres egne konkurransefortrinn.

Tabell 11 Styrker og svakheter ved organisasjonen

nr. Styrker Svakheter 1 Pålitelig markedsovervåking Høyt prisnivå 2 Veletablert salgsnettverk Ulemper i annonsepolitikk 3 Bredt produktspekter Eneledelse 4 Høy kvalitetskontroll 5 Høyt kvalifisert personell 6 Tilstrekkelig berømmelse

Basert på analysen av det ytre og indre miljøet, samt styrkene og svakhetene ved aktiviteten til pannekaken "Skovorodka" og hovedkonkurrenten til pannekaken "BlinOff", ble det gjort en vurdering av faktorer på en 5-punkts skala basert på en kundeundersøkelse (tabell 12).

Tabell 12 Styrker og svakheter ved pannekaken "Skovorodka" og hovedkonkurrenten

StyrkerScoreSvakheterScorePannekake "Frying Pan"1. Produktkvalitet og friskhet 2. Høy kvalitetskontroll 3. Praktisk beliggenhet; 4. Gjennomsnittlig prisnivå for produkter4 5 4 31. Utilstrekkelig kvalifisert personell 2. Utilstrekkelig publisitet 3. Mangler i reklamepolitikk 4. Ikke-medvirkning av personell i å ta ledelsesbeslutninger4 3 3Blinnaya "BlinOff1. Pålitelig markedsovervåking 2. Veletablert salgsnettverk 3. Høy kvalitetskontroll 4. Høyt kvalifisert personell 5. Tilstrekkelig publisitet4 4 4 3

I henhold til et fempunktssystem bestemmes ekspertvurderinger av parkombinasjoner "sterk side - trussel", "svak side - trussel", "sterk side - mulighet", "svak side - mulighet". Med en høyere poengsum er forholdet mer signifikant.

Analyse av tabell 14 lar oss trekke følgende konklusjoner:

1. De viktigste truslene mot bedriften er en endring i reglene for produksjon av produkter og en reduksjon i befolkningens levestandard;

De viktigste mulighetene er fremveksten av nye leverandører og forbedring av ledelsen;

De viktigste styrkene er kvaliteten og friskheten til produktene.

De viktigste svakhetene er utilstrekkelige kvalifikasjoner og profesjonalitet hos personalet, samt mangler i reklamepolitikken, på grunn av at selskapet ikke er kjent i Ufa-markedet.

Tabell 13 Generalisert SWOT-analysematrise

ВозможностиУгрозыИтогоУлучшение уровня жизни населенияПоявление новых поставщиковСнижение налогов и пошлинСовершенствование менеджментаРазорение и уход фирм - продавцовИзменение правил ввоза продукцииСнижение уровня жизни населенияРост налогов и пошлинСбои в поставках продукцииУжесточение законодательстваСильные стороныДостоверный мониторинг рынка142221215121Эффективная сбытовая сеть243154142329Ассортимент продукции543355433237Высокий контроль качества321411213220Удобное месторасположение451532215129Средний уровень цен на продукцию542342424131Слабые стороныКвалификация персонала514344332332Низкая известность на рынке121415213222Неучастие персонала в принятии управленческих272622173217

Etter å ha vurdert mulighetene for pannekake "Skovorodka", styrker og svakheter, etter å ha analysert truslene som kommer fra det ytre miljøet, er det mulig å bestemme en spesifikk utviklingsstrategi for det analyserte selskapet.

Konklusjonene som kan trekkes på grunnlag av SWOT-matrisen er presentert i tabell 16. Disse konklusjonene er forslag for å forbedre virksomheten til virksomheten for å eliminere svakheter og styrke styrker.

Tabell 14 SWOT-analysematrise

"Styrke og muligheter" - gå inn på nye markeder, utvide utvalget, legge til Relaterte produkter og tjenester vil tillate høy kvalifisering av personalet og tilstrekkelig berømmelse; - personalutvikling, kvalitetskontroll, mislykket oppførsel fra konkurrenter vil gjøre det mulig å holde tritt med veksten i markedet."Makt og trusler" - økt konkurranse, statlig politikk, inflasjon og skatteøkninger vil påvirke gjennomføringen av strategien; - berømmelse vil gi fordeler i konkurranse; - pålitelig overvåking vil fange opp endringer i forbrukernes smak. "Svakheter og muligheter" - manglende deltakelse av ansatte i beslutningstaking om arbeidsledighet kan føre til sabotasje; - senking av prisnivå, skatter og avgifter, samtidig som det gjennomsnittlige prisnivået opprettholdes, vil gjøre det mulig å motta merfortjeneste «Svakheter og trusler» - fremveksten av nye konkurrenter og høye priser vil forverre konkurranseposisjonen; - ugunstig politikk kan føre til utgang fra industrien; - manglende deltagelse av personell i beslutningstaking vil ikke forhindre forsyningsavbrudd.

Ved gjennomføring av en SWOT-analyse rettes spesiell oppmerksomhet mot rutene "Styrke - muligheter" og "Svakhet - trusler". Basert på dataene fra den første ruten dannes strategier for å utnytte mulighetene. Basert på dataene til den andre - strategier som minimerer svakheter og bidrar til å unngå trusler. Det utarbeides en problemmatrise (tabell 15), der de eksisterende problemene er formulert, på grunn av kombinasjonen av virksomhetens styrke (svake) sider med trusler (muligheter).

Tabell 15 Rangering av bedriftsproblemer etter viktighet

№ p/pProblemEvaluering av problemet Rangering av problemet1Behov for å forbedre kvalifikasjonene til personellet i bedriften4622Øke bevisstheten til bedriften5813Åpne filialer i nye byer4534Søke etter nye leverandører3845Involvere personell i ledelsen3456Bruk moderne virkemidler produktkampanje176

For å vurdere hver av problemene fra tabell 15, er det bygget et "problemfelt for bedriften" (tabell 16).

Tabell 16 Problemfelt for bedriften

ВозможностиУгрозыУлучшение уровня жизни населенияПоявление новых поставщиковСнижение налогов и пошлинСовершенствование менеджментаРазорение и уход фирм - продавцовИзменение правил ввоза продукцииСнижение уровня жизни населенияРост налогов и пошлинСбои в поставках продукцииУжесточение законодательстваСильные стороныДостоверный мониторинг рынка3316313342Эффективная сбытовая сеть1111112312Ассортимент продукции3423112343Высокий контроль качества3422333242Удобное месторасположение2435232142Средний уровень цен на продукцию2425216343Слабые стороныКвалификация персонала1425312243Низкая известность на рынке6625266263Неучастие персонала в принятии управленческих løsninger5535255352

Dermed viste SWOT-analysen av pannekaken "Skovorodka" at det for det første er nødvendig å være spesielt oppmerksom på å forbedre effektiviteten til personalet og styrke konkurranseposisjonen. Det er nødvendig å ta hensyn til problemet med å øke salget og utvide nettverket i et gunstig miljø.

2.3 Vurdering av tilstanden til bedriftsutviklingsstrategien

Suksessen til bedriften i restaurantbedriftsmarkedet i Ufa er ikke stor sammenlignet med andre bedrifter, siden bedriften ikke har dannet et image og salgskanaler, så vel som ineffektivt personale.

De viktigste retningene for virksomheten til virksomheten bestemmer målene. De er fokusert på å øke salgsvolumet, øke markedsandelen, oppnå absolutte og relative profittindikatorer og vekstrater i form av finansielle indikatorer. Selskapets utviklingsstrategi er rettet mot en mest mulig effektiv utnyttelse av selskapets konkurransefortrinn og er å bedre møte kundenes behov innen høykvalitets og ferske produkter til rimelige priser.

På bedriftsnivå bruker derfor bedriften en vekststrategi. Selskapet bruker en konsentrert vekststrategi. Dette inkluderer de strategiene som er forbundet med en endring i produktet og/eller markedet og ikke påvirker de tre andre elementene. Når det gjelder å følge disse strategiene, prøver firmaet å forbedre produktet sitt eller begynne å produsere et nytt uten å endre bransjen. Med hensyn til markedet ser firmaet etter muligheter for å forbedre sin posisjon i det eksisterende markedet eller flytte til et nytt marked. En av hovedretningene i bedriftsstrategien er å finne måter for synergistisk effekt mellom relaterte forretningsenheter og bli et konkurransefortrinn, men organisasjonen har ikke gode horisontale forbindelser, noe som gjør det vanskelig å forene avdelingenes innsats for å oppnå en felles mål. Dermed streber pannekake "Skovorodka" etter vekst i markedet for Ufa, og forbedrer produktene til samme pris.

På bedriftsnivå har ikke forretningsstrategi spesifikke handlingslinjer. Dette skyldes også at selskapet ikke har en markedsforsknings- og utviklingsavdeling, en markedsavdeling eller en annonseavdeling. Svakheten ved forretningsstrategi ligger i manglende evne til å utvikle tiltak og tilnærminger som kan skape og bruke et unikt konkurransefortrinn. Organisasjonen har de fordelene som er oppnådd tidligere, men det er en trussel om at dette snart ikke vil være nok til å delta i konkurransen.

Funksjonsstrategien implementeres innenfor hver avdeling, den er hovedsakelig rettet mot å nå kortsiktige mål og løse driftsproblemer som oppstår daglig under driften av organisasjonen. Organisasjonen er konstant fokusert på å finne og introdusere nye typer produkter, endre antall ansatte, administrere lager av produksjonsmateriell.

Den operative strategien er rettet mot å løse høyt spesialiserte problemstillinger og problemer knyttet til arbeidet til enhver enhet. Det er rettet mot kjøp av materialer for produksjon, lagerstyring, reparasjon av produksjonsutstyr, transport, reklamekampanjer.

En spesifikk type konsentrert vekststrategi i pannekaken "Skovorodka" er en strategi for å styrke sin markedsposisjon, der selskapet gjør alt for å vinne den beste posisjonen med dette produktet i dette markedet. Denne typen strategi krever mye markedsføringsinnsats å implementere. Det kan også være forsøk på å implementere den såkalte horisontale integrasjonen, der firmaet prøver å etablere kontroll over sine konkurrenter.

For å analysere strategien til selskapet innen salg av varer, er det nødvendig å bruke metoden til Boston Consulting Group.

Boston Advisory Group (BCG) matrisen ble utviklet på slutten av 1960-tallet. Nedenfor er indikatorene:

markedsattraktivitet - en indikator på endringshastigheten i etterspørselen etter selskapets produkter brukes. Veksthastigheter beregnes basert på salgsdata for produktet i markedssegmentet (kan være et vektet gjennomsnitt);

konkurranseevne og lønnsomhet - en indikator på den relative andelen av bedriften i markedet brukes. Markedsandel (Dpr) bestemmes i forhold til de farligste konkurrentene eller markedslederen (Dkonk).

Ris. 7 Bivariat vekst/andel matrise

Matrisen beskriver en situasjon som krever en egen tilnærming når det gjelder kapitalinvestering og utvikling av en markedsføringsstrategi.

Mulige strategier:

"stjerner" - opprettholde lederskap;

"kontantkyr" - få maksimal fortjeneste;

"vanskelige barn" - investering, selektiv utvikling;

"Hunder" - forlater markedet.

Oppgaven til selskapets ledelse er å sikre den strategiske balansen i porteføljen ved å utvikle økonomiske soner som kan gi gratis kontanter, og soner som sikrer foretakets langsiktige strategiske interesser.

Fordeler med BCG-matrisen:

.matrisen lar deg bestemme bedriftens posisjon som en del av en enkelt portefølje og fremheve de mest lovende utviklingsstrategiene (hurtigvoksende områder trenger investeringer, saktevoksende områder har overskudd av midler);

.kvantitative indikatorer brukes;

.informasjonen er klar og konsis.

Bedriften er dominert av varer - "cash cows". For å visualisere strukturen til produktspekteret av pannekake "Skovorodka", er det tegnet opp et diagram.

Ris. 8 Strukturen til pannekakeprodukter "Skovorodka"

Overmetningen av markedet har blitt et presserende problem som krever en rask løsning for bedriften.

I denne forbindelse må selskapet bruke en annen type konsentrert vekststrategi - penetrering inn i et nytt marked og styrking av sin posisjon i det gamle.

For å sikre en strategi med konsentrert vekst, må ledelsen i virksomheten hele tiden lete etter måter å endre markedet, produkt- og markedsføringsmiksen på.

Markedsendring. Selskapet søker å øke forbruket av produktene sine. Den leter etter nye markedssegmenter. Bør åpnes utsalgssteder Stekepanner i alle store kjøpesentre i Ufa

Plasseringen av produktet bør reposisjoneres på en slik måte at det er attraktivt for et større eller raskere voksende markedssegment. Denne hendelsen kan tilskrives følgende type strategi - "et eksisterende produkt - utvider markedets grenser." For eksempel å tilby pannekaker og andre produkter fra bedriften, ikke bare på matretten til Semya kjøpesenter, men også for å organisere en leveringsrestaurant.

Produktendring. En bedrift kan også endre egenskapene til produktene sine, først og fremst som kvalitetsnivå og egenskaper, for å tiltrekke seg nye forbrukere og intensivere forbruket. For eksempel å utvikle en ny meny med pannekaker med nytt pålegg.

Denne hendelsen kan tilskrives en dypere penetrasjon i det eksisterende markedet til bedriften.

Endring av markedsføringsmiksen. Selskapet søker å stimulere salget ved å modifisere ett eller flere elementer i markedsføringsmiksen. For å tiltrekke seg nye kunder og lokke ut klientellet til konkurrenter, bør det utvikles en mer effektiv reklamekampanje,

Pancake "Skovorodka" bruker ingen moderne markedsførings- og reklamemidler for å stimulere salg, noe som negativt påvirker omdømmet til bedriften og dens inntekter.

Deretter bør du vurdere konkurranseposisjonen til bedriften i Ufa-markedet. For å gjøre dette vil den mest optimale metoden være å bruke M. Porters konkurranseanalysemodell. Denne modellen er basert på en vurdering av graden av konkurranse. Attraktiviteten og lønnsomheten til en industri avhenger av strukturen, som ifølge M. Porter bestemmes av de fem kreftene eller konkurransefaktorene.

Rivalisering mellom konkurrerende bedrifter.

Konkurranse fra erstatningsprodukter som er priskonkurransedyktige.

Trusselen fra nye konkurrenter.

Økonomiske muligheter og evner til leverandøren.

Økonomiske muligheter og handelsevne for kjøpere.

Jo sterkere virkningen av disse faktorene er, desto mer begrenset har hver virksomhets evne til å sette høye priser og tjene penger. Sterk konkurranse fører til en nedgang i lønnsomheten i næringen.

PÅ kortsiktig Konkurransemessige faktorer bestemmer begrensningene for virksomhetens virksomhet. På lang sikt kan noen av dem tjene som grunnlag for suksess. Derfor er hovedoppgaven til bedriften i en slik situasjon valget av en strategi som vil gi beskyttelse mot konkurransekraftens handlinger og (eller) gjøre det mulig å bruke dem til egne formål. Av de fem konkurransefaktorene i bransjen er det som regel én faktor som dominerer, som blir avgjørende for utviklingen av foretakets konkurransestrategi.

Tabell 17 Analyse av virkningen av konkurransefaktorer

Konkurransefaktorer Tegn på manifestasjon av faktorer i markedet 1. Antall og kapasitet på firmaer som konkurrerer i markedet Mer enn flere titalls hundre konkurrerende firmaer opererer i markedet for hurtigmat og offentlige cateringtjenester i Ufa. Hovedkonkurrenten, lik aktivitetsmessig til pannekake "Skovorodka", er pannekake "BlinOff". Grad av servicestandardisering i markedet En del av selskapets produkter er standardisert, siden det er produsert i samsvar med GOST. Imidlertid har bedriften sine egne hemmelige oppskrifter for å tilberede produkter.4. Barrierer for å komme ut av markedet Kostnadene ved å forlate et foretak fra dette markedet er høye (omskolering av personell, tap av distribusjonsnettverk, avvikling av anleggsmidler) 5. Barrierer for markedsadgang distribusjonsnettverk, utstyr, lagre av industrielle råvarer og materialer, leie av lokaler, etc. 6. Strategier til konkurrerende firmaer (deres oppførsel i markedet) Enkelte firmaer er klare til å implementere en aggressiv politikk for å styrke sine posisjoner på bekostning av andre konkurrenter gjennom urettferdig konkurranse. 7. Vansker med å komme inn på industrimarkedet Effektiv skala kan oppnås ganske raskt. Få selskaper har beskyttelse av sine produkter i form av spesielle unike konkurransefortrinn.8. Statusen til kjøpere Det er mange kjøpere i bransjen, dette er befolkningen i Ufa og nærliggende bosetninger som besøker SEC "Semya"9. Standardisering av varer og tjenester og deres pris. Generelt er prisnivået i bransjen fast10. Kvalitet på varer og tjenester Å opprettholde den nødvendige kvaliteten på tjenestene krever betydelige kostnader.

Konkurransestrategi er et sett med offensive og defensive handlinger assosiert med å oppnå markedssuksess, oppnå et konkurransefortrinn over rivaler, og også beskytte ens konkurranseposisjon.

Samspillet mellom konkurrerende bedrifter i restaurantvirksomheten og gatekjøkkenmarkedet har følgende funksjoner:

konkurransen gjennomføres med mer eller mindre konstant utholdenhet for den beste markedsposisjonen. Samtidig formulerer og reviderer rivalene sine strategier;

strategiene til bedrifter er svært forskjellige;

hver av produsentene har en tendens til å velge en konkurransestrategi som er vanskelig å kopiere eller forstyrre;

handlingene til rivaliserende bedrifter fører til etableringen av nye forhold for tilbud og etterspørsel av varer.

Konkurransen mellom konkurrerende virksomheter kan ha ulike former og foregå med ulik grad av intensitet.

Konkurranseintensiteten avhenger av mange faktorer: antall foretak og deres størrelse, produktenes spesifikasjoner; arten av etterspørsel og utsikter for utviklingen av industrien; hindringer for å komme ut av industrien. Konkurransen i dette markedet er veldig intens. Økende konkurranse fører gradvis til en nedgang i lønnsomheten til bransjen, da det øker kostnadene for annonsering, produktforbedring, etc.

Når vi analyserer konkurransemiljøet for pannekake "Skovorodka", kan vi konkludere med at på grunn av kvalitet er selskapet ledende i bransjen, men på grunn av det stadig skiftende ytre miljøet er det nødvendig å utvikle nye konkurransefortrinn for å opprettholde sin ledende posisjon.

konkurransens drivkrefter. De viktigste økonomiske indikatorene og strukturen til industrien beskriver dens nåværende tilstand og tillater ikke å forklare de pågående endringene i bedriftens konkurransemiljø. Konseptet med drivkrefter for konkurranse bygger på det faktum at det er miljøfaktorer hvis handlinger bestemmer retningen og intensiteten til sektorendringer. Analysen av sektordrivkrefter består av to trinn. Den første er identifisering av drivkrefter, den andre er studiet av deres innflytelse på endringer i sektorvise økonomiske indikatorer.

Drivkreftene som har størst innflytelse på "Skovorodka":

endring i dynamikken i etterspørselen etter selskapets produkter;

endringer i sammensetningen av kjøpere og måter å bruke produktet på;

markedsføringsinnovasjoner;

inn- og utreise fra industrien til store bedrifter;

distribusjon av nye produkter;

økt globalisering av industrien;

endringer i enhetskostnader og effektivitet;

redusere eller øke usikkerhet og risiko.

Viktige suksessfaktorer. Resultatet av analysen er identifisering og påfølgende prognose av sentrale suksessfaktorer. Sentrale suksessfaktorer er kontrollerte variabler felles for alle virksomheter i bransjen, og implementeringen av disse gjør det mulig å forbedre virksomhetens konkurranseposisjon i bransjen. De viktigste suksessfaktorene kan være basert på ulike områder av bedriften: FoU; markedsføring; produksjon; økonomi osv.

De viktigste suksessfaktorene for pannekake "Skovorodka" er:

Markedsføring,

salgsnettverk,

.produktkvalitet,

.prispolitikk.

I prosessen med strategisk analyse, nøkkel faktorer suksess, og deretter utvikles aktiviteter for å mestre de viktigste suksessfaktorene i konkurranse. Derfor er det nødvendig å utvikle forslag for å forbedre aktivitetene til pannekaken "Skovorodka", rettet mot å øke effektiviteten til den eksisterende strategien.

KAPITTEL 3. UTVIKLING AV TILTAK FOR IMPLEMENTERING AV VIRKSOMHETSUTVIKLINGSSTRATEGIEN

Ved å realistisk vurdere situasjonen som har utviklet seg i markedet for offentlige cateringtjenester i Ufa, kan vi konkludere med at det fortsatt ikke er nok systematisk reklameaktivitet i den undersøkte bedriften "Skovorodka". Denne omstendigheten påvirker både omsetningsvolumene og konkurransestabiliteten til pannekakebutikken negativt, noe som i fremtiden kan skape en potensiell trussel om å miste kunder. Derfor ble det utviklet anbefalinger for bedriften for å forbedre sine annonseringsaktiviteter.

Generelt inkluderer listen over markedsføringsmetoder som brukes i restaurantvirksomheten:

Utendørsreklame - skilt, fortauskilt, skilt, reklametavler, reklame på transport, informasjonstavler m.m. Det skal bemerkes at denne typen reklame ikke er effektiv for pannekake "Skovorodka", fordi for at utendørsreklame skal bli en effektiv måte å tiltrekke nye besøkende på, må du bestemme "kilden" til kunder og begynne å annonsere derfra. I pannekakebutikken fortsetter dette arbeidet selv inne i institusjonen, siden bedriften ligger i et stort kjøpesenter.

Internett-annonsering - som statistikk viser, er målgruppen for restaurantvirksomheten hovedsakelig aktive Internett-brukere. I tillegg er jungeltelegrafen en av de viktigste reklamefaktorene for restaurantbransjen.

Reklame på radio - lar deg få bred informasjon med et relativt lavt budsjett. Det brukes ofte til å annonsere kampanjer, konsertprogrammer og arrangementer. Når du velger en radiostasjon for å annonsere sine kampanjer eller arrangementer, styres selskapet av følgende prinsipp. Annonsering rettet mot et spesifikt publikum tar hensyn til målgruppen til forbrukere: for eksempel hvis målgruppen for unge kvinner er radiostasjoner Europe Plus, Russian Radio, hvis arrangementet er rettet til eldre mennesker - radiostasjoner Police Wave, Retro FM , bilister - "Autoradio", etc.

PR (PR) - tilpassede og ikke-tilpassede artikler, nyheter i trykte og nettbaserte medier, nyhetsfeeds. Disse artiklene danner et positivt (eller negativt) bilde av institusjonen, og bidrar også til bevissthet rundt institusjonen blant et bredt publikum av lesere. Dessverre er situasjonen i PR heterogen i dag. Det er ingen profesjonell PR-person i pannekakebutikken, så den tar praktisk talt ikke hensyn til PR. materialer - merkede visittkort, flyers, hefter, fyrstikker, ballonger, sukker, lightere, penner, tyggegummi og søtsaker, og andre småting som informerer og minner deg om restauranten. POS-materiell distribueres ikke bare inne i institusjonen, men også utenfor den: på kontorer og kjøpesentre, i trafikkork, på parkeringsplasser, etc.

Intern markedsføring - interne kampanjer og helligdager (begivenhetsmarkedsføring), komplimenter og gaver, lojalitetsprogrammer og rabattprogrammer, markedsføring av "sjetonger" - alt som lar deg forutse forventningene til gjestene, og som et resultat komme tilbake til restauranten.

Sosial markedsføring - bistand til barn, pensjonister, veteraner, felles sosiale aksjoner med kommunen, konkurranser, anmeldelser, konkurranser, patronage danner et positivt bilde av institusjonen. Et viktig poeng er at alle sosiale markedsføringsprogrammer er mye dekket i media.

Tabell 18 nedenfor beskriver de omtrentlige årlige kostnadene for disse komponentene i institusjonens markedsføringsaktiviteter. Også i denne tabellen analyseres effektivitetsgraden til hver type aktivitet ved å gi den karakterer på en fempunktsskala, samt finne vekten av denne aktiviteten blant andre. Ved å multiplisere disse to indikatorene oppnås en vektet prestasjonsscore.

Tabell 18 Analyse av effektiviteten til markedsaktiviteter

EventCost, rub.EstimateWeight,%Weighted estimate1. Utendørsreklame (skilt, reklametavler, informasjonsskilt) 95280318542. Internett-annonsering (innsending av annonser til spesialiserte nettsteder og fora) 28350415 603. Reklame på radio (innsending av annonser til radiostasjoner "Europe Plus", "Russian Radio", "Retro FM", etc. 25180410404. Public Relations (PR ) (egendefinerte og ikke-tilpassede artikler, nyheter i trykte og nettbaserte medier, nyhetsstrømmer) 1235025105. POS-materiell (bedriftsvisitkort, flyers, hefter, fyrstikker, ballonger, sukker, lightere, penner, tyggegummi og søtsaker, etc.) n .) 14580415606. Intern markedsføring (interne kampanjer og høytider (markedsføring for arrangementer), komplimenter og gaver, lojalitetsprogrammer og rabattprogrammer) 1184525301507. Sosial markedsføring 39820312 36

Når vi vurderer effektiviteten til reklamemidler, kan vi konkludere med at det mest effektive for en pannekake er intern markedsføring, med en vektet vurdering av effektiviteten på 150 poeng, er kostnaden per år for denne begivenheten i gjennomsnitt 118 452 rubler for industrien. Blant de ineffektive tiltakene er utendørs reklame, fordi den med sin høye pris har en relativt lav vektet poengsum på 54 poeng. Siden den studerte pannekakebutikken ikke tar hensyn til PR, bør ledelsen av bedriften også ta hensyn til trykt reklame.

Faktisk, for å sikre suksessen til en institusjon over en lang periode, må merkevaren ha verdi i markedet, samt tilstedeværelsen av et publikum av lojale kunder.

Til tross for tilstedeværelsen av noen salgsfremmende aktiviteter for pannekake "Skovorodka", er det ikke utviklet et omfattende reklamekonsept. Det er ingen plan for reklameaktiviteter, muligheten for å bruke ny informasjonsteknologi i markedsføring, spesielt bruk av Internett, er ikke tatt i betraktning. Analysen av hovedbesøkende er henholdsvis ikke gjennomført, har ledelsen i institusjonen ingen formening om målgruppe reklamekampanje. Det er ingen side for en pannekakebutikk i Ufa, noe som påvirker antall besøkende og til slutt påvirker fortjenesten. Dermed er det nødvendig å utvikle et konsept for å administrere reklameaktiviteter og utvikle en reklamekampanje for pannekake "Skovorodka" i Ufa, hvor det ennå ikke er godt kjent, og konseptet må utvikles basert på effektiviteten til reklameverktøy og gjennomførbarheten av utgifter på dem, sørg for å evaluere den tiltenkte effekten fra annonsering.

For å analysere mulighetene for å reklamere for en pannekake, ble resultatene av markedsundersøkelser analysert i form av en undersøkelse blant ledere av kafeer og restauranter i Ufa. Totalt ble 75 ledere av offentlige serveringsvirksomheter i ulike prissegmenter intervjuet. De kan betinget deles inn i tre grupper: restauranter; spisesteder og kafeer. Ledere ble stilt spørsmålet: "Hvor annonserer dere hovedsakelig kafeer?"

I utgangspunktet foretrekker ledere å annonsere i trykte medier (40 % av respondentene), 34 % er mer avanserte og fokuserer tjenestene sine på Internett-brukere. Mer enn 50 % av respondentene bruker en integrert tilnærming til annonsering.

På spørsmål om hvilke publikasjoner annonsen er plassert, ble følgende publikasjoner navngitt.

De mest populære publikasjonene er "VIP Shopping", "Velg!", "Non Stop" (mer enn 50 % av lederne valgte disse publikasjonene). Dette skyldes at disse publikasjonene distribueres gratis og i stort antall.

Mer enn halvparten av respondentene ble tiltrukket av den fargede reklamestripen (52 %), leste en fjerdedel av respondentene annonser, en del av de besøkende foretrakk etablissementet på grunn av rabatten som tilbys (11%). Ved å oppsummere resultatene av å evaluere effektiviteten av kaféannonsering i trykte medier, kan vi trekke følgende konklusjoner:

til tross for at ledere foretrekker å annonsere i trykte reklamepublikasjoner, kommer flertallet av respondentene på anbefaling fra bekjente;

for at reklame skal nå forbrukeren er det nødvendig å fokusere på menn og kvinner i alderen 25-35 år med en aktiv livsstil, tk. det er de som besøker kafeer oftest, derfor bør reklame plasseres i informasjonspublikasjoner som foretrekkes av denne kategorien av respondenter.

Altså etter å ha analysert det ytre miljøet og laget et portrett potensiell kunde bedrifter, basert på resultatene av markedsundersøkelser om preferanser i annonsering, kan vi tilby følgende annonseringsområder:

Nettstedutvikling for pannekake "Skovordka" for Ufa;

plassering av en farget stripe i bladet "Velg!".

Nettstedet for pannekaken "Skovorodka" bør være en animert side som gjenspeiler konseptet til institusjonen. Nettstedets struktur bør inneholde følgende seksjoner:

pannekake historie;

en detaljert meny med en beskrivelse av ingrediensene og priser;

nyheter om arrangementer, helligdager holdt i institusjonen;

informasjon om nåværende og fremtidige kampanjer;

Bedriftsutviklingsstrategien utvikles i løpet av gjennomføringen av den strategiske planleggingsprosessen som gjennomføres ved bedriften. I hovedsak er dette det resulterende stadiet av strategisk planleggingsarbeid.

Generelt er konseptet med en utviklingsstrategi ledsaget av to stadier av den strategiske aktiviteten til et spesialisert team av en bedrift:

Strategisk planleggingsarbeid - utvikling av et sett med strategier, alt fra bedriftens grunnleggende strategi til funksjonelle strategier og individuelle prosjekter;

Jobber på strategisk ledelse- implementering av en bestemt strategi i tide, justering av strategien i lys av nye omstendigheter.

En bedriftsstrategi er et tidsbestemt system av prioriterte retninger, former, metoder, midler, regler, metoder for å bruke ressursen, det vitenskapelige, tekniske og produksjonspotensialet til en virksomhet for å kostnadseffektivt løse oppgavene som er satt og opprettholde en konkurransedyktig fordel.

De fremtredende trekk ved strategien er:

1. Strategiseringsprosessen ender ikke med noen umiddelbar handling. Generelle retninger blir etablert, fremgang langs som vil sikre vekst og styrking av bedriftenes posisjoner.

2. Strategien må brukes til å utvikle strategiske prosjekter søkemetode. Strategiens rolle i søk er å bidra til å fokusere oppmerksomheten på visse områder og muligheter; forkaste alle andre muligheter som uforenlige med strategien.

3. I løpet av utformingen av en strategi er det umulig å forutse alle mulighetene som vil åpne seg ved utforming av konkrete aktiviteter. Derfor må man bruke generalisert, ufullstendig informasjon om ulike alternativer. Samtidig kan antakelser, hypoteser, intuisjon ikke neglisjeres.

Så, strategisk planlegging består i å sette utviklingsmål, formulere en strategi basert på en analyse av strategiske posisjoner, studere interne og eksterne faktorer og handlinger som kan føre til oppnåelse og utvikling av konkurransefortrinn (fig. 1.1).

For tiden er det i økende grad nødvendig med et nærmere, friskt blikk inn i fremtiden, og fortidens mønstre og hypoteser blir opphøyet til evig sannhet. Bedriftsbeslutninger (porteføljebeslutninger) relaterer seg til virksomheten til virksomheten som helhet. Historisk sett var virksomheten enkeltprodukt, deretter diversifisert, så dette nivået er for tiden assosiert med ledelsen av en multi-produkt (diversifisert) bedrift. Hovedmålet med porteføljestrategien er å velge de enhetene investeringene skal rettes inn i.

Hovedpunktene i en slik strategi dekker allokering av ressurser mellom avdelinger basert på porteføljeanalyse:

Diversifisering av produksjonen for å redusere økonomisk risiko og oppnå synergieffekt;

Endring i organisasjonsstrukturen til selskapet;

Utvikling av en enhetlig strategisk orientering av enheter.

Figur 1.1 Strategisk planprosess

Konkurransedyktige løsninger gjelder for virksomhetens forretningsenheter. Deres formål er å gi en forretningsplan, for å vise hvordan bedriften vil konkurrere i en bestemt råvaremarkedet, til hvem og til hvilke priser produkter skal selges, hvordan annonsere dem, hvordan slå konkurrenter osv. Funksjonelle beslutninger tas i interessene til virksomhetens avdelinger og tjenester. Dette er produksjons-, markedsførings-, økonomi-, personal-, innovasjons- osv. strategier. Deres mål er rasjonell fordeling av avdelings(tjeneste)ressurser, samt søken etter effektiv atferd innenfor en gitt funksjon. Utgangspunktet for dannelsen av en bedrifts strategi er først og fremst bevisstheten om dens ledelse om umuligheten av å opprettholde og styrke posisjonen til et selskap som opererer i et overmettet marked, avhengig av tradisjonell politikk.

Dette innebærer en reorientering av styringsmetoder for bedriftsutvikling basert på allerede oppnådde resultater, mestrede varer og teknologier som brukes (interne faktorer) til studiet av restriksjoner pålagt av det eksterne markedsmiljøet (eksterne faktorer). Hovedvekten i utviklingen av selskapets strategi er på analyse av spesifikke markedssegmenter for å vurdere den gunstige penetrasjonen i de tiltenkte områdene, deres bruk for å styrke posisjonene, samt konkurranseevne. Mulighetene for vellykket aktivitet i en bestemt markedssektor, frigjøring av nye varer, utvikling av avanserte teknologier, aktivitetsområder og økonomiske soner tas også i betraktning.

Utviklingen av en strategi, i tillegg til potensialet i organisasjonen, påvirkes av en rekke faktorer, hvorav de viktigste er organisasjonens oppdrag og mål; markedsforhold:

Konkurransemessige fordeler;

organisasjonskultur;

Produkter;

Kompetanse toppledelse og hans ambisjonsnivå.

Hjørnesteinsspørsmålene for strategiutvikling er:

Hva har skjedd og hva er endringene i det ytre miljøet (hvordan har markedet endret seg når det gjelder volum, struktur og andre egenskaper, hvordan er oppførselen til konkurrenter i markedet, hva kan utgjøre en trussel i deres handlinger, hvordan gjør leverandører oppføre seg osv.);

I hvilken retning bør organisasjonens produktpolitikk utvikle seg for å bedre møte kravene i markedet (hva er etterspørselen etter produktet og hva er dynamikken i endringen, hvilket produkt som gir mesteparten av overskuddet og hvilket som er ulønnsomt, hvilket produktet skal utvikles og hvilke egenskaper skal det ha hvilke prissettingsmetoder som skal brukes osv.):

I hvilken retning bør utviklingen av organisasjonen gå (hvilke typer aktiviteter som skal utvikles, hvilke mål er definert for fremtiden, hvilke ressurser som trengs og hvordan fordeles på best måte, hva er ressurskildene osv.) ;

Hvordan gjøre den nye tilstanden til organisasjonen virkelig (hvordan oppnå de tiltenkte målene, hvilke endringer i organisasjonen som må utføres, hvilke metoder som skal brukes, etc.).

Ikke bare muligheten for å realisere potensialet til organisasjonen avhenger av den nåværende strategien, men på den annen side lar høyt potensiale deg utvide utvalget av mulige strategier, gjøre dem mer aktive, offensive. Resultatet av prosedyren for å utvikle en organisasjons strategi er et foreløpig utviklingsprosjekt for fremtiden.

Det inkluderer som regel valg av spesifikke områder av markedet, virksomheten som selskapet bør fokusere på;

Bestemme kilden og typen ressurser som brukes; kompilere en liste over teknologier som er planlagt for bruk;

Valg av metoder, bransjer og retninger for fremtidige aktiviteter, samt type produkt som produseres. Til sammen utgjør dette organisasjonens strategi. Et selskap uten en vekststrategi er bare en samling av eiendeler tynget av gjeld. Det er umulig å vurdere det som en virksomhet, siden grunnlaget for virksomhetsvurdering er en analyse av selskapets evne til å tjene penger og sikre vekst. En klar og velbegrunnet bedriftsstrategi vil ikke bare tillate å unngå risiko, realisere vekstpotensiale, rasjonell forvaltning av ressursene, men også øke virksomhetens håndterbarhet. Å bygge et klart system for strategisk planlegging, definere strategiske mål for ledelsen og måter å oppnå dem på er komponentene i suksessen til hvert selskap. Valget av strategi starter med en analyse av strategiske alternativer.

Det er et system med såkalte referanse- eller grunnleggende vekst- (utviklings)strategier, som inkluderer hovedtypene strategier verifisert av praksis og dekket i spesiallitteratur. Disse strategiene angår hele organisasjonen og reflekterer ulike tilnærminger til veksten av firmaet, assosiert med en endring i ett eller flere av følgende elementer: produkt, marked, industri, teknologi.

1. Penetrasjonsstrategi.

Basert på styrking av markedsaktiviteter for eksisterende produkter i bedriftens tradisjonelle markeder for å stabilisere eller utvide markedet. Nødvendig tilstand: et voksende lovende marked, høyt omdømme til selskapet, lav konkurranse. Måter å oppnå: øke forbruket gjennom prisreduksjon, økning i kampanjer, produktdifferensiering, utvikling av salgssystemet.

2. Integrert vekststrategi.

Utvidelsen av firmaet utføres ved å legge til nye strukturer eller styrke kontrollen over dem.

2.1 Omvendt vertikal integrasjonsstrategi.

I henhold til denne strategien skjer veksten av firmaet gjennom oppkjøp av leverandørfirmaer eller økt kontroll over dem. Gjennomføringen av denne strategien reduserer avhengigheten av leverandører og av svingninger i prisene på råvarer og komponenter (kjøp av aksjer, kontrakter).

3. Diversifiseringsstrategi.

Diversifisering er en strategi knyttet til en grunnleggende endring i de strategiske forretningsområdene og produktspekteret til selskapet. I dette tilfellet skilles bedriften fra de opprinnelige aktivitetsområdene og flytter til nye.

Årsakene til dette er som følger:

Stillestående markeder

Økonomiske fordeler

Redusere risiko Diversifisering er ofte en tvungen strategi for et firma. Sammen med diversifisering kan firmaet bruke andre strategier på tvers av ulike strategiske forretningsområder.

3.1. Strategien for sentrert (konsentrisk) diversifisering.

3.2. Horisontal diversifiseringsstrategi fokusert på den tradisjonelle forbrukeren. I dette tilfellet opprettes et nytt produkt som krever nye teknologier, som er fokusert på forbrukeren av hovedproduktet.

4. Målrettet reduksjonsstrategi. Lengst mulig tilstedeværelse på markedet av samme produkt uten endringer. Det er en tvungen strategi. Det utføres under lavkonjunkturer og kardinalsjokk i økonomien, noe som fører til alvorlige endringer i markedsforholdene, så vel som når organisasjonen trenger å omgruppere styrker etter en lang periode med vekst eller i forbindelse med behovet for å forbedre effektiviteten.

Reduksjonsstrategien er at organisasjonen stenger eller selger en eller flere av sine divisjoner, filialer, datterselskaper. Målet er å spare penger og redusere uproduktive kostnader ved å kutte av ineffektive koblinger. I praksis bruker firmaet ikke én, men flere referansestrategier for de viktigste strategiske forretningsområdene.

De viktigste oppmerksomhetsområdene i de nåværende strategiene er: markedsføring av varer på markedet; påliteligheten av økonomisk støtte til bedriften; fornyelse av produktspekteret; utvikling av produksjonsteknologi.

Utforming av økonomisk strategi generelt sett kan det defineres som prosessen med å utvikle mål for utvikling og funksjon av et foretak i en viss tidsperiode, samt måter å bruke midler for å nå målet.

Valget av en økonomisk strategi avhenger av mange forhold: konkurranseformene og graden av dens stivhet, inflasjonshastigheten og arten av inflasjonen, regjeringens økonomiske politikk, komparative fordeler på verdensmarkedet og andre såkalte eksterne faktorer, så vel som interne faktorer knyttet til evnene til bedriften selv, dvs. sin produksjon og .

Prosessen med å danne den økonomiske strategien til bedriften inkluderer:

• dannelse av en felles, grunnleggende strategi;
• dannelse av en konkurransestrategi;
• definisjon av funksjonelle strategier.

Typer bedriftsstrategier

Grunnleggende strategi - en strategi som dannes avhengig av endringer i det ytre og indre miljøet; representerer et generelt begrep om selskapets atferd på et gitt stadium av dets funksjon.

Vekststrategier er strategier som øker bedriftens størrelse og krever tilstrekkelige ressurser.

Strategier for stabilitet - fokusere på eksisterende områder og deres støtte.

Overlevelsesstrategier - et forsøk på å tilpasse seg eksisterende markedsforhold og forlate de gamle forvaltningsmetodene.

Reduksjonsstrategier - strategier som brukes når selskapets eksistens er truet.

Defensive strategier - strategier som reflekterer selskapets respons på handlingene til konkurrenter og indirekte på behovene og atferden til forbrukeren.

Offensive strategier - strategier som krever kredittinvesteringer og derfor er mer anvendelige for bedrifter som har et tilstrekkelig høyt økonomisk potensial og kvalifisert personell.

Strategier av den første typen - strategier rettet mot å oppnå langsiktig profitt, øke bærekraften finansiell posisjon bedriftens konkurranseevne over en relativt lang periode.

Strategier av den andre typen— strategier som tar sikte på å optimalisere nåværende økonomiske resultater, maksimere kortsiktig fortjeneste osv.

Konkurransedyktig strategi

Grunnleggende strategi for bedriften

Grunnleggende strategi dannes avhengig av endringer i det eksterne og interne miljøet, og representerer et generelt konsept for selskapets oppførsel på dette stadiet av dets funksjon.

Det er følgende grunnleggende typer grunnleggende strategier.

Vekststrategier innebærer en økning i bedriftens størrelse og krever tilstrekkelige ressurser. Disse strategiene inkluderer: konsentrerte vekststrategier; integrerte vekststrategier; strategier for diversifisert vekst og styrking av markedsposisjoner.

Hovedtrekkene til slike strategier er:

• diversifisering ved å absorbere mindre kraftige konkurrenter (konglomerasjon);
• åpning av nye produksjoner;
• samarbeid og samarbeid mellom bedrifter for å kontrollere markeder og ressurser;
• utenlandsk økonomisk aktivitet som et element i geografisk ekspansjon.

Strategier for stabilitet - det er fokus på eksisterende aktiviteter og deres støtte. Stabilitetsstrategier er formulert av bedrifter under forhold der vekststrategier er uakseptable på grunn av ytre omstendigheter (en periode med økonomisk resesjon eller økt konkurranse innen industrien, etc.). En annen viktig faktor i behovet for stabilisering er problemet med tap av kontroll og kontroll over virksomheten til selskapet som følge av ekspansjon og vekst. Behovet for å justere mål og omstrukturere organisasjonsstrukturen tvinger ledelsen til å bruke taktikken for å opprettholde de oppnådde vekstratene. Hovedtrekkene til slike strategier er:

• overgang til en ny modus for ressursbruk;
• besparelser ved å redusere kostnadene forbundet med behovet for å inngå nye kontrakter, kostnadene forbundet med markedsundersøkelser, representasjonskostnader og lignende typer kostnader;
• strategiske skift mot å styrke ledelsesfunksjoner.

Overlevelsesstrategier - det er et forsøk på å tilpasse seg eksisterende markedsforhold og forlate de gamle forvaltningsmetodene. Overlevelsesstrategier er formulert av firmaer under betingelser for en klar ide om deres ubetydelige evner, ganske lav konkurranseevne og behovet for å sikre minst en minimal realisering av målene deres. Disse strategiene inkluderer "høst"-strategien, kostnadsreduksjonsstrategien, etc. Hovedtrekkene til slike strategier er:

• opprettholde det tekniske produksjonsnivået;
• rettidig oppdagelse av krisetendenser på de tidligste stadiene;
• redesign av produksjon og andre forretningsprosesser;
• oppbevaring av kvalifiserte spesialister og forebygging av masseoppsigelser.

Reduksjonsstrategier brukes i tilfeller der selskapets eksistens er truet. De kjennetegnes ved at nivået på målene som forfølges er satt lavere enn det som er oppnådd tidligere. I dette tilfellet kan man søke strategi likvidasjon og, hvis midler og muligheter tillater det, se endringsstrategi virksomhet. Hovedtrekkene til slike strategier er:

• avslag på å produsere ulønnsomme produkter, overflødig arbeidskraft, dårlig fungerende distribusjonskanaler, etc.;
• salg av en del av selskapets eiendeler, som regel ulønnsomt;
• gjennomføre insolvens (konkurs) prosedyren.

Hver type generelle, grunnleggende strategier inneholder flere alternativer. Firmaet kan uavhengig velge en variant av den generelle strategien eller bruke ulike typer av dem i visse kombinasjoner.

De grunnleggende strategiene til firmaet konkretiseres ved å utvikle konkurransestrategier.

Konkurransedyktig strategi for bedriften

- langsiktige tiltak av offensiv eller defensiv karakter, designet for å styrke selskapets posisjon, tatt i betraktning faktorene for intens konkurranse.

Formasjon spesifikk strategi bedriften har som mål å oppnå sine konkurransefortrinn.

PÅ økonomisk praksis Det er fire nivåer av konkurranseevne for bedrifter. Det første nivået av konkurranseevne er små bedrifter, som fikk en "nisje" av markedet. De ser bare oppgaven deres i å produsere produkter av en bestemt type, klart å oppfylle den planlagte produksjonsplanen, uten å bekymre seg for overraskelser for forbrukere og konkurrenter. Men så snart et slikt foretak begynner å vokse, øker omfanget av produksjonen, så vokser det enten ut av "nisjen" på markedet som det opprinnelig jobbet for og går inn i konkurranse i et annet markedssegment, eller den første "nisjen" av markedet utvikler seg til et voksende marked og blir attraktivt for andre produsenter. I dette tilfellet må man passe på å oppnå komparative fordeler, for å overgå standardene foreslått av konkurrenter innen kvalitet, leveringsnøyaktighet, priser, produksjonskostnader, servicenivåer, etc. Derfor er det beste alternativet for en økonomisk strategi for bedrifter på dette nivået det konstante søket etter flere og flere "nisjer" i markedet. Det er denne tilnærmingen, som er den enkleste formen for diversifisering av produksjon og økonomisk aktivitet til bedrifter, som lar dem opprettholde sin konkurranseevne og holde seg flytende.

Bedriftene på andre nivå har fått navnet "følger lederen". De streber etter å låne så mye som mulig alle disse teknikkene, teknologiene og råvarene, metodene for å organisere produksjonen, som de ledende foretakene i bransjen. Imidlertid befinner mange av dem seg uunngåelig i en situasjon der slike stereotypier av forretningsmessige imperativer, utelukkende basert på beste praksis for lån, ikke lenger fungerer, ikke tilfører foretakene konkurranseevne selv med den minste økningen i konkurransen innen industrien. Dermed utvikler de seg gradvis til det tredje nivået av konkurranseevne, hvor styringssystemet begynner å aktivt påvirke produksjonssystemer bidrar til deres utvikling og forbedring. Suksess i konkurransekampen til bedrifter på dette nivået er ikke lenger så mye en funksjon av produksjon som en funksjon av ledelse (det avhenger av kvaliteten, ledelseseffektiviteten og organiseringen av produksjonen i vid forstand). Bedrifter som har klart å oppnå fjerde grad av konkurranseevne ligger foran konkurrentene i mange år. Faktisk er dette bedrifter i verdensklasse kjent i alle land for sine produkter av høyeste kvalitet.

Økonom M. Porter identifiserte tre hovedstrategier som er universelle og anvendelige for enhver konkurransekraft. Det er en kostnadsfordel, differensiering, fokus.

Kostnadsfordel skaper større handlingsfrihet både i prispolitikk og ved fastsettelse av lønnsomhetsnivå.

Differensiering betyr at et firma oppretter et produkt eller en tjeneste med unike egenskaper.

Fokusering - det er et fokus på et av markedssegmentene, på en bestemt gruppe kjøpere, produkter eller på en begrenset geografisk del av markedet.

Fra produksjonseffektivitetens posisjon skilles to typer økonomiske strategier (fig. 1).

Ris. 1. Typer økonomiske strategier fra synspunktet om produksjonseffektivitet

Strategier av den første typen rettet mot å oppnå langsiktig fortjeneste, øke stabiliteten i selskapets finansielle stilling, dets konkurranseevne over en relativt lang periode. Disse inkluderer:

• minimering av produksjonskostnader - profittvekst oppstår på grunn av lavere lønnskostnader, bruk av mer produktivt utstyr, mer økonomiske typer råvarer, stordriftsfordeler;
• aksjeutvidelse marked - øke produksjonseffektiviteten på grunn av en høyere andel av nyskapte verdier (betinget nettoproduksjon) i det totale volumet solgte produkter, akselerere omsetningen av selskapets kapital. Strategien innebærer å oppnå konkurransefortrinn ved å forbedre kvaliteten på produktene og nivået på kundeservice, samt redusere kostnadene knyttet til salg av produkter;
• innovativ programmering FoU — er fokusert på etablering og implementering av avanserte teknologier og utvikling av fundamentalt nye typer produkter av høyere kvalitet, som ikke har noen analoger på markedet.

I praksis er strategier av den første typen ofte sammenvevd: en bedrift som har kommet inn på markedet med innovative produkter må etter hvert redusere produksjonskostnadene for å øke markedsandelen.

Strategier av den andre typen er rettet mot å optimere nåværende økonomiske resultater, maksimere kortsiktig fortjeneste. Blant dem er:

• strategi maksimering (kunstig overestimering) av produksjonskostnadene - en økning i produksjonskostnadene (for eksempel som følge av stigende priser på råvarer og materialer) med svak konkurranse innen industrien (for eksempel med høye importavgifter) er inkludert i prisen og gitt videre til forbrukeren. Firmaet er ikke interessert i å redusere produksjonskostnadene;
• simuleringsprogrammering FoU — oppdatering av sortimentet på grunn av "kosmetiske" forbedringer av produkter som allerede er på markedet (emballasje, farge, design, etc.);
• porteføljestyringsstrategi kapitalinvestering - kjøp og salg operative virksomheter og eiendeler til firmaer, fusjoner og oppkjøp av enkelte firmaer av andre gjennom virksomheter med verdipapirer på børsen. Gitt strategien er det en ikke-produktiv avledning av kapital. Hovedfokuset er å optimere den nåværende økonomiske ytelsen til selskapet, stabil utbetaling av høye utbytter, og ikke å øke verdien av selskapets aksjer.

Alternativ er det viktigste kjennetegnet ved dannelsen av strategier. Prosessen med analyse av alternativer er knyttet til klassifisering og rangering av problemer, sammenligning av faktiske data med prognoseindikatorer, valg av de viktigste faktorene og betingelsene for å løse oppgavene. Den mest kjente metoder for analyse av alternativer er: situasjonsanalyse; TRINN analyse; SWOT-analyse; GAP-analyse.

Situasjonsanalyseteknikken er basert på en konsekvent vurdering av elementene i det ytre og indre miljøet og vurdering av deres innvirkning på selskapets kapasitet.

STEP-analyse tar sikte på å vurdere vesentlige endringer og nye trender i det ytre miljø, samt å fastslå deres betydning for selskapet.

Essensen av SWOT-analyseteknikken er å identifisere og evaluere styrker og svakheter til selskapet og korrelere dem med mulighetene og truslene i markedet. Analysen gjennomføres i fem funksjonsområder - markedsføring, økonomi, produksjon, personal, organisasjonskultur og image.

GAP-analyse er en analyse av det strategiske «gapet», som lar deg bestemme avviket mellom det ønskede og det reelle i virksomhetens aktiviteter.

Valget av metode avhenger av stadiet i bedriftens livssyklus, egenskapene til det interne og eksterne miljøet, perioden strategien utvikles for mv.

Strategier er spesifisert i selskapets planer for produksjon og salg av produkter, logistikk, arbeidskraft og personell, produksjonskostnader, økonomi, investeringer og sosial utvikling.

Russiske firmaer mestrer med suksess erfaringen til vestlige selskaper innen strategisk planlegging. I 2008 var to russiske selskaper samtidig - UralSib Corporation og Life Financial Group - blant de beste strategisk orienterte selskapene i verden og ble tatt opp i Balanced Scorecard Hall of Fame, som inkluderer slike "mestere" i verdensvirksomhet som Canon , Dupont , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Av arten av interaksjon med det ytre miljø Det er to grupper av konkurransestrategier: defensive og offensive.

Konkurransestrategier for firmaet kan deles inn i to grupper: defensiv og offensiv.

Defensive strategier reflektere selskapets respons på handlingene til konkurrenter og indirekte på behovene og oppførselen til forbrukeren.

offensive strategier krever vanligvis kredittinvesteringer og er derfor mer anvendelige for bedrifter som har et tilstrekkelig høyt økonomisk potensial og kvalifisert personell. Offensive strategier er vanligvis vekststrategier.

Funksjonell strategi for bedriften

Funksjonelle strategier er sett med tiltak og programmer for individuelle funksjonsområder og avdelinger i en virksomhet. De er av underordnet betydning og er i hovedsak ressursprogrammer som sikrer praktisk gjennomføring av en felles, grunnleggende strategi. Foretakets hovedaktivitetsområder er produksjon, markedsføring, forskning og utvikling (FoU), økonomi, ledelse. Derav hovedkomponentene i den funksjonelle (økonomiske) strategien.

Produksjonsstrategien er fokusert på beslutninger om nødvendig kapasitet, plassering av industrielt utstyr, hovedelementene i produksjonsprosessen. FoU-strategien oppsummerer hovedideene om et nytt produkt, fra den første utviklingen til markedsintroduksjonen.

Den finansielle strategien utvikler reglene for oppførselen til et foretak i penge- og verdipapirmarkedet, velger de foretrukne formene og metodene for utlån og bruk av økonomiske ressurser.

Markedsføringsstrategien bestemmer handels- og markedsføringsaktivitetene til bedriften, faktorene for å markedsføre varer og tjenester på markedet.

Personalledelsesstrategien gjør det mulig å løse problemene med å øke attraktiviteten til arbeid, motivasjon, optimalisering av arbeidsprosesser og antall personell.

Det er viktig å vurdere prosessen med å danne økonomiske strategier fra synspunktet om produksjonseffektivitet.

Under markedsforhold, i nærvær av et konkurransedyktig miljø, kan veksten av produksjonseffektivitet utføres hovedsakelig innenfor rammen av slike økonomiske strategier som er rettet mot å oppnå langsiktig fortjeneste, for å øke stabiliteten i den økonomiske posisjonen til foretaket og dens konkurranseevne over en relativt lang periode.

En bedrift kan sikre høy lønnsomhet på kort sikt uten å ty til økt produksjonseffektivitet, og til syvende og sist på bekostning av å svekke sin posisjon i konkurransen i fremtiden. Og omvendt, i en relativt lang periode for å sikre sin konkurranseevne, for å oppnå høyere kumulativ fortjeneste (i flere år, vanligvis fra 7 til 12), i stedet for å lete etter midlertidige fordeler, kan en bedrift bare ved å øke produksjonseffektiviteten på en løpende.

Tiltak for å forbedre effektiviteten av produksjonen, dens ytterligere intensivering krever til syvende og sist teknisk modernisering av produksjonen, innføring av prestasjoner av vitenskapelig og teknisk fremgang og en tilstrekkelig omstrukturering av styringssystemer og arbeidsorganisasjon. Og dette betyr igjen en lang periode med kapitalomsetning, kostnadsdekning og oppnåelse av eventuelt høyere fortjeneste, men over relativt lang tid. Slike strategier, innenfor rammen av hvilke den utvidede reproduksjonen av kapital utføres, vil vi kalle strategier av den første typen. Men implementeringen av strategier av denne typen er ikke bare forbundet med store innledende investeringer, men fører også til endringer i selve betingelsene for reproduksjon av individuell kapital, som ledelsen av foretak er tvunget til å reagere på.

Strategier av den andre typen er rettet mot å optimere nåværende økonomiske resultater, å maksimere kortsiktig fortjeneste ved å manøvrere den økonomiske strukturen til bedriften (dens eiendeler), kunstig blåse opp produktpriser.

Under markedsforhold er begge typer økonomiske strategier i bedriftsledelse sammenvevd og separasjonen deres er ganske vilkårlig. Derfor, for dynamikken i produksjonseffektivitet, er det viktig å ikke strengt følge ledelsen av et foretak til en eller annen type økonomiske strategier, men for det første deres korrelasjon i selskapsintern ledelse, og for det andre samsvaret til den valgte strategi med oppgavene å styrke bedriftens konkurranseevne i markedet, og derfor, med den teknologiske levemåten, økonomiske spesifikasjoner, de komparative fordelene som en bestemt bedrift har i dag.

Naturligvis, innenfor rammen av hver type strategi, kan man skille mange forskjellige typer av dem, tilsvarende de økonomiske og produksjonsmessige spesifikasjonene til en gitt bedrift. Den første typen strategi er:

• strategi for å minimere produksjonskostnadene;
• en strategi for å øke andelen av salgsmarkedet kontrollert av foretaket ("markedsandel"-strategi);
• strategi for innovativ FoU-programmering.

På minimering av produksjonskostnadene overskuddet øker som følge av en nedgang i kostnaden for fremmet kapital. Økningen i produksjonseffektivitet oppstår som et resultat av en reduksjon i totale lønnskostnader, bruk av mer produktivt utstyr i produksjonen, mer økonomiske typer råvarer og materialer, en økning i konsentrasjonen av produksjonen, en økning i serieproduksjonen av produkter som bruker utstyr med større enhetskapasitet (dvs. oppnå såkalte stordriftsfordeler).

strategi rettet mot utvidelse av markedsandelen, bidrar til å øke effektiviteten i produksjonen på grunn av en høyere andel av nyskapte verdier (betinget - nettoprodukter) i det totale salgsvolumet, veksthastigheten i bedriftenes omsetning. Veksten i markedsandelen er direkte relatert til oppnåelsen av overlegenhet over konkurrenter. Og dette er i stor grad på grunn av forbedringen av forbrukerkvaliteter, det tekniske nivået på produktene, kvaliteten på kundeservicen, som gunstig skiller produktene til denne bedriften, med implementeringen av dens andre komparative fordeler. Implementeringen av denne strategien kan også bidra til å forbedre produksjonseffektiviteten ved å redusere enhetskostnadene ved å selge produkter (dvs. ved å redusere varelager, lagringskostnader osv.).

Som en del av innovativ programmering FoU, med fokus på opprettelse og produksjonsutvikling av innovasjoner, utføres ikke bare etablering og implementering av avanserte teknologier, men også utvikling av fundamentalt nye typer produkter, av høyere kvalitet og uten nære analoger på markedet. Denne strategien har en positiv innvirkning på dynamikken i produksjonseffektivitet ved både å redusere kostnader (utvikling av nye teknologier) og øke resultatet. Under markedsforhold, for å lykkes med å bekjempe konkurrenter, blir bedrifter med høye vitenskapelige og tekniske fremskritt tvunget til ikke bare å tilpasse seg den eksisterende produktstrukturen, men ofte til å radikalt endre den og danne markeder for nye varer og tjenester.

Naturligvis, i realøkonomisk praksis, er denne typen strategier av den første typen tett sammenvevd. Så, når produksjonen av nye produkter øker, deres konkurrenter mestrer dem, må en banebrytende bedrift i dette markedet, for å opprettholde eller øke sin markedsandel, sørge for et mer akseptabelt prisnivå for forbrukerne (under valgbetingelser), og dermed minimere produksjonskostnadene.

Type II-strategier inkluderer:

• strategien for å maksimere (kunstig blåse opp) produksjonskostnadene og flytte veksten av produksjonskostnadene til forbrukeren (CPM, fra engelsk cost pass-along management),
• simuleringsprogrammering FoU;
• strategi for å manipulere "porteføljen av kapitalinvesteringer".

Strategi maksimere produksjonskostnadene er rettet mot å øke fortjenesten gjennom statlige eller andre subsidier i fravær av direkte (intrabransje) priskonkurranse.

Under CPM, en økning i produksjonskostnadene, for eksempel som følge av stigende priser på råvarer og materialer, og igjen med en svekkelse av konkurransen innen industrien (for eksempel ved innføring av høye tollsatser på import av ferdigvarer), er direkte inkludert i prisen på produktene, dvs. gitt videre til forbrukeren. Under forhold med høye inflasjonsrater og raske avskrivninger av investeringer med lang tilbakebetalingstid, prøver de å ikke erstatte de ressurstypene hvis priser har økt, eller å ikke begynne å introdusere nye ressursbesparende teknologier hvis dette krever store kapitalinvesteringer. Det er kun en justering av salgsprisene med et konstant nivå av produksjonseffektivitet.

Med FoU-simuleringsprogrammering oppnås det økonomiske resultatet ved å oppdatere produktspekteret på grunn av "kosmetiske" forbedringer i produkter som allerede er på markedet (emballasje, design, farge osv.). Det er mulig å få kortsiktig profitt innenfor rammen av en slik strategi, men det er lite sannsynlig at det kan sikre virksomhetens konkurranseevne på lang sikt. Dessuten vil det ikke være merkbare endringer i nivået og vekstraten for produksjonseffektivitet i dette tilfellet, siden forholdet mellom kostnader og resultater ikke endres. I hovedsak er FoU-simuleringsprogrammering en av manifestasjonene av CPM-strategien, men allerede i forhold til en overveiende ikke-prismessig konkurranseform.

Strategien for å manipulere "porteføljen av kapitalinvesteringer", som inkluderer kjøp og salg av eksisterende foretak og eiendeler til firmaer, fusjoner og oppkjøp av noen firmaer av andre gjennom operasjoner med verdipapirer på børsen, påvirker dynamikken i produksjonseffektivitet negativt på grunn av uproduktiv avledning av kapital: teknisk modernisering av produksjonskapasiteten, økningen i kapitalinvesteringer i produksjonsutviklingen skjer ikke, og økonomiske ressurser brukes kun til omfordeling av det eksisterende produksjonsapparatet blant eierne av produksjonsmidlene. Hovedvekten er på å forbedre bedriftens nåværende finansielle stilling, på å øke dens evne til å møte behovene til den delen av aksjonærene som primært er interessert i å motta høyt utbytte eller spille på svingninger i aksjekursen, men ikke på lang tid. siktig økning i verdien av selskapets verdipapirer.

Overvekten av hver type strategi bestemmes av virkningen av en rekke faktorer i den økonomiske aktiviteten til foretak.

Den viktigste faktoren som bestemmer forholdet mellom de to typene økonomiske strategier er graden og hovedformene for markedskonkurranse. Den såkalte perfekte priskonkurransen til produsenter innen samme bransje tvinger ledelsen i bedriften til å lete etter måter å redusere produksjonskostnadene på, for å implementere innovasjoner som bidrar til dette. En høy grad av bransjeintern priskonkurranse er således en viktig forutsetning for å forbedre produksjonseffektiviteten og diversifisere økonomisk aktivitet.

Under visse omstendigheter som forvrider konkurransevilkårene innen industrien (høy inflasjon eller hindringer for import, særtrekk ved skattepolitikk osv.), kan imidlertid bedrifter foretrekke en annen måte å diversifisere på: salg eller oppkjøp av eksisterende bedrifter og produksjonskapasitet i andre bransjer i stedet for å lage nye produkter.

En annen viktig faktor som bestemmer dominansen til en eller annen type økonomiske strategier er forholdet mellom veksthastigheten for arbeidskostnadene og den aktive delen av fast kapital, som direkte erstatter menneskelig arbeidskraft. Dette forholdet bestemmer i stor grad i hvilken grad bedriften vil utføre mekanisering og automatisering av produksjonen, introdusere nytt arbeidsbesparende utstyr og teknologi. Hvis lønningene øker raskere enn verdien av den aktive delen av den faste kapitalen, har forvaltningsbedrifter flere insentiver til å øke investeringene i ny teknologi og teknologi, da dette fører til et generelt lavere nivå på produksjonskostnadene.

Tidsfaktoren er av stor betydning for prosessen med å danne økonomiske strategier i markedsforhold. I lys av den relativt lange perioden med omsetning av fast kapital, eksistensen av et betydelig etterslep i å tjene penger på investeringer i produksjonsutstyr og utvikling av nye produkter og teknologier, innebærer overvekten av strategier av den første typen, i tillegg til lav inflasjon, en viss stabilitet i den økonomiske situasjonen, en relativt lav grad av risiko ved nye investeringer.

En økning i inflasjonstakten kan tvinge bedrifter til å nekte å investere i utvikling og gjennomføring av storskalaprosjekter for restrukturering av produksjonsapparatet, siden den reelle fortjenesten som kan oppnås om noen år vil bli betydelig redusert. Derfor ønsker foretakene å investere i prosjekter som betaler seg raskt, til og med på bekostning av økt produksjonseffektivitet, eller til og med å ta midler fra produktiv bruk. På den annen side gjør svekkelsen av verdipapirene til foretak i forhold til deres eiendeler eller kunstig oppblåsing av aksjekursen på børsen i forhold til den reelle verdien av eiendeler, operasjoner i det fiktive kapitalmarkedet mye mer lønnsomt (i form av maksimering av nåværende økonomiske resultater av kommersiell aktivitet) enn oppkjøp av eksisterende virksomheter eller opprettelse av nye.

I forbindelse med denne faktoren kan forholdet mellom de to typene økonomiske strategier også til en viss grad påvirkes av strukturen i selskapenes eiendeler. Dermed kan en høy andel av egenkapitalen i eiendelene til et foretak objektivt tvinge ledere til å fokusere på strategier av den andre typen, for å oppnå kortsiktig fortjeneste. Regjeringens økonomiske politikk og effektiviteten av statlig regulering av markedet har også en betydelig innflytelse her.

PÅ moderne forhold av stor betydning er statlig stimulering av omstrukturering av industrien, sikring av et intensivt tverrsektorielt overløp av arbeidskraft og kapital, og den dominerende utviklingen av de nyeste næringene (industripolitikk med tildeling av prioriterte sektorer).

For en reell økning i produksjonseffektiviteten er interessen til ledelsen av foretak i å investere i utvidet reproduksjon av fast kapital, fokus på strategier av den første typen ikke nok, akkurat som det ikke er nok bare å kjøpe utstyr for å skaffe sluttprodukt. For å gjøre dette, må du fortsatt organisere prosessen med implementering og bruk produksjonsutstyr, og nivået og dynamikken i produksjonseffektivitet vil avhenge av kvaliteten på intern planlegging, av styringssystemer og strukturer, organisasjonsformer og arbeidsstimulering. Utvikling og forbedring av intern planlegging avhenger i sin tur av hvilken type økonomiske strategier som er dominerende. Med dominans av strategier av den første typen gjennomføres utviklingen i et mer intensivt tempo, det krever involvering av en økende mengde ressurser (først og fremst menneskelige ressurser), og med overvekt av strategier av den andre typen skjer utvikling kl. et lavere tempo.

Stadier av utviklingen av bedriftens økonomiske strategi

Hvert foretak, uavhengig av omfanget av dets aktiviteter og produksjonens omfang, må planlegge sine aktiviteter. Planlegger - det er prosessen med å danne mål, bestemme prioriteringer, midler og metoder for å oppnå dem. Planprosessen dekker en rekke områder. Det begynner med definisjonen av virksomhetens oppdrag og målene for dets funksjon, under hensyntagen til analysen av det ytre miljøet og ressursforsyningen, deretter utvikles langsiktige prognoser som tjener som grunnlag for valg av økonomiske strategier. Økonomiske strategier på kort sikt er på sin side spesifisert i bedriftens planer på ulike aktivitetsområder: markedsføring, produksjon, finans, etc.

Strategisk planlegging er fokusert på det høyeste nivået av ledelse og tar sikte på å bestemme utviklingstrendene for ulike aspekter av bedriften, beregning og valg av de mest gunstige forholdene for virksomheten. Et særtrekk ved strategisk planlegging er fleksibiliteten på grunn av mobilitet. planlagte horisonter, de. tidsperioder som en fremtidsrettet policy er utviklet for. Ulike kriterier brukes for å bestemme planleggingshorisonten: produktets livssyklus; en syklus av fundamental endring i etterspørselen etter produserte produkter; tidsrommet som er nødvendig for gjennomføring av strategiske mål, og så videre. Den planlagte horisonten avhenger av virksomhetens omfang, dens størrelse.

Som et av verktøyene for strategisk planlegging har praksisen med å danne målrettede produksjons- og markedsføringsprogrammer fått den største utviklingen. Ressursorienteringen består i utviklingen av omfattende planer, i samsvar med hvilke alle typer ressurser er rettet mot å nå de endelige målene, bidrar til bedriftens langsiktige kommersielle suksess. I dette tilfellet brukes situasjonsplanlegging, der ledelsen av virksomheten får flere alternativer for en plan for strategisk utvikling av virksomheten. Disse planene er preget av ulike prioriteringer i allokering av ressurser og en ujevn balanse mellom risiko og garanterte fordeler.

Analyse av ytre miljø

Ved å være engasjert i strategisk planlegging, må bedriften alltid ta hensyn til påvirkningen fra det ytre miljøet. Å analysere det ytre miljøet gir virksomheten tid til å forutse muligheter, planlegge for beredskap, utvikle et tidlig varslingssystem for mulige trusler og utvikle strategier som kan snu tidligere trusler til lønnsomme muligheter. Trusler og muligheter en virksomhet står overfor er vanligvis delt inn i syv områder: økonomi, politikk, marked, teknologi, konkurranse, internasjonal posisjon og sosial atferd (fig. 2).

Ris. 2. Miljøfaktorer

En analyse av miljøfaktorer, en korrekt og fullstendig forståelse av foretakets styrker og svakheter gjør det mulig å lage en salgsprognose, som er grunnlaget for all intern planlegging.