Plan for introduksjon av et nytt produkt på markedet. Å bringe et nytt produkt på markedet
Ny produktlansering byggeorganisasjon markedet er en kompleks, mangefasettert og sekvensiell prosess. Samtidig er det nødvendig å finne optimal løsning, som oppfyller både markedets krav og evnene til organisasjonen.
Lanseringen av et nytt produkt på markedet lar selskapet etablere seg i et bestemt segment, opprettholde konkurranseevnen og utvide salget. For å redusere risikoen for svikt i markedet når et nytt produkt slippes, er det nødvendig å modellere beslutningsprosessen som gir valgmuligheter. det beste alternativet nytt produkt, strategi og taktikk for salget.
I hvert arbeid, spesielt kreativt arbeid, er det alltid et problem med å opprettholde en balanse mellom teori og praktisk erfaring. Når de introduserer et nytt produkt på markedet, prøver mange bedrifter å følge de beste teoretisk utvikling, mens enhver gründer har sin egen erfaring i markedet - både vellykket og lite vellykket. I hvilken grad, ved lansering av et nytt produkt, bør man stole på metodikken, og i hvilken grad - på egen erfaring, hvilke verktøy bør brukes i dette tilfellet?
Vi vil prøve å finne svaret på dette spørsmålet ved å vurdere flere metoder.
Først en liten teori. For å kunne navigere riktig i markedssituasjonen, må en organisasjon svare riktig på følgende spørsmål:
1) bestemme hvilket produkt som skal produseres;
2) velge en salgsstrategi;
3) bestemme behovet for ytterligere forskning for å øke påliteligheten til tilgjengelig informasjon.
For å løse disse problemene, foreslås det å bruke en beslutningsmekanisme, hvis multifaktorsystem er vist i fig. 2.3.
I første omgang er det nødvendig å formulere hovedmålet som selskapet ønsker å oppnå ved å slippe et nytt produkt.
Videre samles det inn informasjon som beslutninger vil bli tatt på grunnlag av. Når du samler informasjon, må du ta hensyn til følgende nyanser: du må vurdere alt mulige alternativer Nye Produkter, interne evner til firmaet og markedsforhold .
Multifaktorsystemet inneholder følgende hovedstadier av aksept ledelsesbeslutninger. Det inkluderer valget av det beste alternativet for et nytt produkt (tjeneste), tar hensyn til selskapets potensielle evner og risikoen for hvert alternativ, avhengig av markedsforhold, tar hensyn til selskapets interne miljø, analyser eksternt miljø, som består i å vurdere risikoen basert på informasjon om markedssituasjonen råvaremarkedet. Kriteriet for å velge det optimale alternativet er forventet fortjeneste. Først av alt velges den optimale markedsføringsstrategien for det nye produktet. På grunnlag av informasjon om sannsynligheten for utbruddet av en bestemt markedstilstand, mulighetene for å justere strategien når det ytre miljøet endres vurderes, påliteligheten av valget av a priori sannsynligheter for utbruddet av markedstilstander ved lansering av en ny produkt på markedet kontrolleres, og forventet nytte av å foredle disse sannsynlighetene beregnes. For dette bygges et beslutningstre.
For å lansere et nytt produkt på markedet, vurder den organisatoriske ordningen for å velge alternativer for et nytt produkt, med tanke på selskapets evner. I dette tilfellet utføres systemanalyse i følgende rekkefølge:
Oppretting av en strukturell modell av systemet;
Bygge en matrise av relative estimater;
beregning egenvekt hvert alternativ og prioritering.
Opprettelsen av et multifaktorielt system involverer studiet av de konstituerende elementene og deres relasjoner, gruppering av disse elementene i henhold til samme type egenskaper og deres fordeling etter nivåer avhengig av deres underordning til hverandre. Elementer på samme nivå fungerer som mål for elementene på det lavere nivået og er samtidig underordnet elementene på det høyere nivået. Det anbefales å utføre distribusjonen etter nivåer til det er praktisk å sammenligne de valgte elementene. På høyeste nivå dannes det et globalt mål som de ønsker å oppnå ved introduksjon av et nytt produkt på markedet (fig. 2.4.).
På det andre nivået er de essensielle faktorene til det ytre miljøet oppført: organisasjonens posisjon i markedet; gi selskapet alle nødvendige ressurser; organisasjonens tekniske evner osv.
På det tredje nivået er det mer detaljerte faktorer som er støtteelementene til faktorene på det andre nivået: mulighetene for produktdistribusjonskanaler; Tilgjengelighet spesifikk type ressurs; nivået på automatisering av teknologi, produksjonsprosesser, etc. På lavere nivå presenteres valgbare alternativer for nye byggeprodukter.
Dermed dannes en organisasjonsplan for valg av produktalternativer basert på de potensielle ressurskapasitetene til en byggeorganisasjon.
Matrisen av relative estimater er basert på analysen av det interne miljøet i selskapet. I den, til sammenligning, er den relative betydningen av elementer på samme nivå etablert i forhold til elementer på et høyere nivå.
Hvis alle verdier av relativ betydning har visse egenskaper, er det mulig å bestemme prioriteringene til alternativene ved å beregne de spesifikke vektene. For systemet vist i fig. 2.4., har vi følgende sekvens av handlinger og beregninger.
Sammenligning av elementer på det andre nivået med hensyn til hovedmålet.
1. Sammenligning av elementer på tredje nivå i forhold til andre nivå.
2. Sammenligning av nye produktalternativer i forhold til tredje nivå.
3. For å bestemme prioriteringen av nye produktalternativer, er det nødvendig å beregne andelen av hvert alternativ i forhold til hovedmålet.
Blant alle alternativene velges den som har maksimal egenvekt, det vil si at maksimalverdien av egenvekt bestemmer det mest lovende alternativet når det gjelder selskapets ressurskapasitet. Sortering av de oppnådde verdiene av spesifikke vekter i synkende rekkefølge etablerer rekkefølgen på de gjenværende alternativene for utvikling av nye produkter.
Dermed har en rekke alternativer prioritet blitt dannet. Følgelig ble den mest lovende versjonen av det nye produktet valgt, som oppfyller organisasjonens reelle betingelser.
I prosessen med å introdusere nye produkter til markedet er det mange uforutsigbare øyeblikk og faktorer uavhengig av viljen til selskapets ledere som må tas i betraktning. Disse faktorene inkluderer risiko, som avbøtende strategier for disse utvikles samtidig. Oppgaven er å velge fra en rekke mulige alternativer en ledelsesbeslutning med minimal risiko. For å gjøre dette opprettes en tabell over sannsynligheter for markedsforhold og nytte, der sannsynligheten og nytten er indikert for en bestemt markedstilstand for hvert valgt alternativ.
Under objektiv markedstilstand forstås som markedsforhold knyttet til et bestemt tidspunkt, en situasjon preget av forholdet mellom tilbud og etterspørsel, dynamikken i priser og varelager, tilstedeværelsen av konkurrenter og deres posisjon, etc.
Under nytteverdi det er mulig å forstå hvilket resultat bedriften vil ha etter salg av nye produkter, og resultatet må uttrykkes kvantitativt. Etter å ha valgt det best mulige alternativet for å bringe nye produkter til markedet, må selskapets ledelse ta en ledelsesbeslutning og utvikle en markedsføringspolitikk, markedsatferdstaktikker, en strategi for å øke markedsandeler og fortjenestevekst.
Samtidig er det viktig å innhente pålitelig informasjon for å ta en objektiv beslutning. For å redusere usikkerheten til det endelige resultatet, kan du vurdere og analysere perspektivet selskapets aktiviteter ved hjelp av teorien om Markov-kjeder og Bayes beslutningsteori.
For å bruke kvantitative analysemetoder, bør det utarbeides en nyttematrise, på grunnlag av hvilken den optimale markedsføringsstrategien kan velges. Den viser alle mulige og gjensidig utelukkende, det vil si uavhengige, markedsstater, samt valgbare strategier og mulige hjelpemidler.
Først beregnes den forventede nytten av alle strategier, og deretter velges den maksimale fra dem.
I forbindelse med den konstante volatiliteten i markedet, står selskapet overfor spørsmålet: hvordan endre strategien for ikke å havne i en krisesituasjon? I prosessen med kvantitativ prognose av markedsposisjonen, er det tilrådelig å bruke apparatet til Markov-kjeder. Bruken av dette apparatet lar deg ta en avgjørelse på forhånd når markedsforholdene endres. Prognoseprosessen bruker en overgangssannsynlighet fra en tilstand til en annen.
Enhver endring i en markedsstat vil nesten helt sikkert føre til en endring i nytten, det vil si å gi ytterligere fortjeneste eller tap. Disse verktøyene er skrevet inn i følgende matrise, som kalles overgangsverktøymatrisen.
Basert på overgangssannsynlighetsmatrisen og overgangsverktøymatrisen, bygges en beslutningsmatrise når markedsforholdene endres.
Ved å bruke informasjonen til denne matrisen kan du finne ut hvilken strategi som skal brukes i en slik og en slik periode og i den valgte markedstilstanden.
I markedsføringspraksisen til en bedrift er det ofte nødvendig å sammenligne kostnadene ved å innhente delvis (ufullstendig) informasjon og kostnadene ved å finne ytterligere ny informasjon for å ta en bedre ledelsesbeslutning.
Lederen må vurdere hvor mye nytten av tilleggsinformasjon dekker kostnadene ved å skaffe den. I dette tilfellet kan Bayesiansk beslutningsteori brukes.
Når ny informasjon mottas, beregnes den forventede nytten av hver strategi, og deretter velges strategien med maksimalverdien av den forventede nytten. Ved hjelp av ny informasjon kan beslutningstakeren korrigere forhåndssannsynlighetene , og dette er veldig viktig når du skal ta avgjørelser.
Resultatene av markedsundersøkelser kan ikke være absolutt pålitelige, de kan nemlig ikke nøyaktig sammenfalle med den sanne etterspørselstilstanden for et gitt produkt. Derfor bruker beslutningstakeren hypotetiske forskjellige sannsynligheter for å matche resultatene av markedsundersøkelser med den sanne tilstanden til markedsetterspørselen.
Av interesse er metoden for å ta ledelsesmessige beslutninger ved lansering av et nytt produkt (fig. 2.5). La oss beskrive en modell av prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger for å bringe et nytt produkt til markedet i etapper.
Blokk 1. På dette stadiet er ideen om et nytt produkt formalisert.
En produktbeskrivelse er utarbeidet, dens særtrekk, teknologiske nyanser, konkurransefortrinn er indikert - alt som vil tillate den å finne sin nisje i markedet.
En slik beskrivelse er vanligvis inneholder ikke nøyaktige spesifikasjoner, som vekt, størrelse, farge osv. Snarere, når man formaliserer en idé, angis områder for de spesifiserte egenskapene og formulert forbrukerkvaliteter, for eksempel smak, lukt, nytte, bekvemmelighet osv.
Her, som en første tilnærming, forskjeller mellom et nytt produkt og dets analoger eller direkte konkurrenter.
Etter at produktbeskrivelsen er skrevet, er det nødvendig å analysere den plass i selskapets nåværende sortiment: hvilke produkter det nye produktet vil erstatte, hvilke det vil utfylle. Denne analysen fører ofte til en rettidig forlatelse av et nytt produkt: fordi det for eksempel fortrenger det mest lønnsomme eller vellykkede produktet som er tilgjengelig.
På dette stadiet kan det tas en beslutning om å implementere en eller annen idé i form av en egen virksomhet.
Det er svært viktig å forstå hvilken plass i selskapets produktspekter det vil bli tildelt før man lanserer fullskala forskning av et produkt. Det er på dette stadiet den første betydelige screeningen av ideer skjer: av 10-20 gjenstår 2-3.
Formalisering (beskrivelse i henhold til ordningen) - foreløpige krav (ønsker) for salg, produksjon;
Forbrukeregenskaper til produktet;
Planlagte forskjeller fra konkurrenter, etc.;
Sammenlignende salgsmodellering.
Blokk 2. Primærstudie
Denne blokken inneholder forespørsel om markedsundersøkelser og technologisk utvikling av et nytt produkt. I dette tilfellet kan og bør studien være liten, lavbudsjett, men gi svar på nøyaktig spørsmål stilt: hvordan vil kjøpere reagere på et nytt produkt, hvor mye er de villige til å betale for det, hvilke analoger tilbyr konkurrentene?
På samme stadium er det nødvendig å bestemme mulige alternativer for teknologiene som brukes, samt å utforske begrensningene og mulighetene til den eksisterende produksjonen, behovet for å kjøpe nytt utstyr, rekruttere nytt kvalifisert personell, etc.
De kombinerte resultatene av disse to studiene vil gi vurdering av utsiktene for å jobbe med et nytt produkt På markedet. Det hender ofte at den eksisterende produksjonen ikke kan sikre produksjon av et nytt produkt til akseptable markedspriser, og omutstyr er for dyrt.
Analysen som er utført vil muliggjøre vurdere selskapets reelle muligheter - både internt og eksternt - å trekke dette spesifikke produktet og forlate det i tide, og spare mye penger. I dette tilfellet er det bedre å bruke titusenvis av rubler på forskning enn å tape millioner av rubler på å utstyre et nytt produksjonsanlegg, stole på intuitive forslag.
Ris. 2.5. – En modell for å ta ledelsesbeslutninger for å bringe et produkt til markedet
I tillegg kan det på dette stadiet tas en beslutning om å plassere et nytt produkt ved et av de eksisterende produksjonsanleggene, for å finne og analysere kapasiteten til en potensiell leverandør, for å drive markedsføring av mulige alternative kanaler osv.
Brukte metoder/verktøy:
Forespørsel om markedsundersøkelser (vilkår) - parameter, kriterier, fullstendighet og dybde, ressurser, vilkår;
Markedsundersøkelse - metoder velges avhengig av den spesifikke forespørselen og produktet: åpne kilder, selektive undersøkelser, etc.;
Diagnostikk av produksjon - modellering av muligheter.
Dersom det tas en beslutning om å produsere et produkt utenfor egen produksjon, er det nødvendig å skaffe prototyper av det fremtidige produktet , allerede produsert iht spesifikasjoner, og ikke "modelleksemplene" til produsenten. Sånn som det er nå passende sende ingeniører eller teknologer til fremtidig produksjon slik at de kan analysere ikke bare kvaliteten på produktet som mottas, men også kvaliteten på organisasjonen av produksjonen.
På dette stadiet finner en analyse av de reelle produksjonsmulighetene sted, kostnadene for et nytt produkt modelleres, og dets økonomiske gjennomførbarhet for selskapet bestemmes.
Når dette stadiet er fullført, tas det også en avgjørelse om det er tilrådelig å lansere et nytt produkt i masseproduksjon.
Brukte metoder/verktøy:
Referansevilkår (TS) for produktet - teknisk og teknologiske egenskaper, krav til råvarer, materialer og utstyr, restriksjoner osv.;
Undersøkelse av prøver - ekspertvurderinger, "fokusgrupper", "kvalitetssirkler" etc.;
Kostnadsberegning - i samsvar med aksepterte normer og regnskapsregler; regnskap for faste kostnader, variable kostnader mv.
I tillegg: testsalg. Noen ganger, for helt nye produkter på markedet, er det fornuftig å forberede og gjennomføre såkalte "prøvesalg".
Denne metoden brukes veldig ofte av handelsselskaper - de har et slikt begrep "ta en prøve."
Når du organiserer "prøvesalg" er det nødvendig å utarbeide et nøyaktig salgsprogram: hva ønsker vi å teste med denne kampanjen? Ikke i noe tilfelle bør du sette deg som mål å selge et prøveparti av et produkt med en planlagt fortjeneste - det er mye viktigere å sjekke nøyaktigheten av valg av emballasje, pris, kampanjemetoder, distribusjonskanaler.
Brukte metoder/verktøy:
Programmet for "prøvesalg" - oppgaver, betingelser, metoder, vilkår;
Organisering av "prøvesalg" - logistikk, instruksjon av selgere, innsamling av informasjon;
Analyse av resultatene - det er mulig å bruke SWOT-analysen i redusert omfang.
Blokk 3. Foredlingsstudier.
Oppgavene til denne arbeidsblokken: utvikling av en eksakt teknisk oppgave (og tekniske spesifikasjoner - TS) for parametrene og ekstern design av produktet, som indikerer nødvendig spesifikasjoner(farge, størrelse, vekt, etc.), bestemme de mest effektive distribusjonskanalene og markedsføringsmetodene, klargjøre prisklassen og innhente annen informasjon som er nødvendig for å utarbeide et forretningsprogram (forretningsplan) for lansering og promotering av et nytt produkt.
På dette stadiet blir behov og preferanser til selskapets kunder, samt konkurransesituasjonen i markedet, regelmessig overvåket. I tillegg kan studien i denne blokken være rimeligere dersom de tidligere trinnene i metodikken er utarbeidet nøye og vellykket.
På dette stadiet bestemmes produktnavnet, de viktigste posisjoneringsparametrene, samt de viktigste aspektene ved kampanjestrategien. Samtidig bør det tas i betraktning at arbeidet med denne blokken er nært knyttet til neste trinn for å bringe produktet til markedet.
Brukte metoder/verktøy:
Forespørsel om markedsundersøkelser (vilkår) - parametere, kriterier, fullstendighet og dybde, ressurser, vilkår;
Program markedsundersøkelse– utvikling, implementering:
Markedsundersøkelse - metoder velges avhengig av den spesifikke forespørselen og produktet: åpne kilder, selektive undersøkelser, etc.;
Analyse av resultater.
Blokk 4. Prøveproduksjon.
Et veldig viktig stadium, hvoretter det blir klart hvor mye beregningene sammenfaller med virkeligheten. I produksjon er dette stadiet også kjent som "prototypen".
Prøver av produktet er laget, deres omfattende tekniske og teknologiske ekspertise utføres. Sjekker emballasjealternativer.
Her er det spesifisert profittnost (lønnsomhet) av det fremtidige produktet.
Etter fullføring av dette stadiet vil produksjonsteknologien til produktet, dets svake sider, mulige risikoer.
Blokk 5. Produktutgang (kampanje) program.
Resultatene av den tredje og fjerde blokken med arbeid (og noen ganger "prøvesalg") gir grunnlaget for å utvikle et forretningsprogram (forretningsplan) for lansering og promotering av et nytt produkt. Detaljene og utdypingen av dette programmet avhenger av den spesifikke situasjonen: produktet, markedssegmentet, graden av dets metning, etc.
Et program kan for eksempel bestå av følgende seksjoner:
Beskrivelse av produktet (inkludert dets styrker og svakheter);
Produktposisjonering;
Salgsmarkeder og målgruppe;
Salgspolicy (inkludert en beskrivelse av den "ideelle" kjøperen);
Salgskanaler (eksisterende, nye);
Salgskampanje (verktøy som brukes);
Separate spesielle markedsføringsprosjekter og deres gjennomføring (spesielle prosjekter rettet mot å promotere et nytt produkt, for eksempel deltakelse i en utstilling, "kampanjer", etc.);
Handelsbetingelser (forhold til kjøpere) og prispolitikk;
Markedsføringsbudsjett.
Ved utvikling av programmet kontrolleres all tilgjengelig informasjon fra marked og produksjon på nytt, beregningene finpusses. Ideelt sett bør programmet bestå eksamen.
Det er ganske mulig at spesialister vil finne betydelige feil i det som enten vil tvinge dem til å gå tilbake til tidligere nivåer, eller til og med forlate utgivelsen av et nytt produkt.
De mest lojale kundene, uavhengige markedsspesialister, partnere, spesialister og konsulenter innen ledelse og markedsføring kan være involvert som eksperter på dette stadiet.
Brukte metoder/verktøy:
Strukturen til kampanjeprogrammet - det nødvendige volumet, detaljgraden;
Undersøkelse av programmet - ekspertvurderinger, resultatene av "prøvesalg", kundeundersøkelser, etc.;
SWOT-analyse - tilstedeværelsen og innholdet i vinnende promoteringsstrategier.
Blokk 6. Bringe produktet til markedet.
Basert på programmet mottatt i blokk 5, a detaljplan arbeide med et nytt produkt for markeds- og salgsavdelinger, etter behov produksjonsplanen justeres.
Ifølge eksperter, for en periode på ett til to år, bør et nytt produkt være i området med nær oppmerksomhet fra alle toppledere. Konstant overvåking av situasjonen vil tillate rettidig identifisering og korrigering av feil og unøyaktigheter. Dette minimerer risikoen for feil med et nytt produkt. Og det vil alltid være feil og tabber, siden selv den største og dyreste forskningen ikke gir 100% garanti for suksess.
Metoden anses som effektiv tildeling av en egen "produktsjef", tilordnet det nye produktet. Hele "kjeden" bør være i sonen for hans oppmerksomhet og kontroll - fra kjøp av råvarer til sluttsalg. Oppgaven til «produktsjefen» er å informere ledelsen i tide om evt saker, når den faktiske utviklingen av situasjonen avviker fra planlagte planer og indikatorer. Det ville være logisk å knytte lønnen hans til resultatene av seriesalg av dette produktet.
Brukte metoder/verktøy:
Strukturen til kampanjeprogrammet - det nødvendige volumet, detaljgraden;
Produksjonsplanen er dynamisk, inkludert en justeringsmekanisme;
Kostnadsjusteringsprogram - basert på resultatene av faktiske lønnskostnader;
Algoritme og plan for lansering av produktet i produksjon;
Fordelingen av kontrollfunksjoner - for lanserings- og produksjonsperioden til "designkapasiteten" til et nytt produkt.
Betraktning av metodene gjør at vi kan dele hele prosjektet for lansering av et nytt produkt i separate stadier, hvoretter det tas en beslutning om å flytte prosjektet videre eller gå ut av det.
Hvert trinn har en viss kostnad og et spesifikt resultat. Avhengig av situasjonen i selskapet og på markedet, kan et eller annet stadium av produktet reduseres betydelig eller hoppes over helt.
Konseptet med å bringe et nytt produkt på markedet slik det er skissert her, krever en viss oppfinnsomhet i å sette det ut i livet og gjøre reelle forbedringer i selskapets arbeid med nye produkter. Svar på de viktige spørsmålene "hvordan?", "På hvilken måte?", "På hvilke måter?" ikke lett å generalisere. Et lanseringsprogram som er vellykket i ett tilfelle kan være ubrukelig, og ofte farlig, i et annet. Det er derfor vi fokuserte på de grunnleggende trinnene - stadiene i prosjektet for å bringe et nytt produkt til markedet. Den presenterte ordningen er en generell algoritme for å jobbe med et nytt produkt. Det tar hensyn mest«bud» og lar dem bli husket. For komplekse situasjoner (et innovativt produkt, et mettet marked, etc.), kan ordningen detaljeres og suppleres med andre nødvendige blokker.
Prostova, N., Renard, A. Lansering av et nytt produkt på markedet // Journal of company management. - 2005. - Nr. 10 (53).
| Tidligere |
Alle sammen nytt produkt på et visst stadium av livssyklusen, går den gjennom prosedyren for å bringe til markedet. Som du vet, innledes dette med aktiviteter for å utvikle konseptet til selve produktet, som ikke påvirkes i dette arbeidet.
Som forberedelse til lanseringen av et nytt produkt på markedet, må markedsføringsgruppen, basert på de tilgjengelige markedsføringsverktøyene, gi en salgsprognose med bestemte tidsintervaller når de penetrerer målmarkedssegmentet, vurdere volumet og metningen av dette segmentet, tilsvarende for å oppnå en gitt lønnsomhet. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til kostnadene ved arrangementene i komplekset. markedskommunikasjon.
Salgsprognosen for et nytt produkt er basert på en analyse av følgende markedsfaktorer:
Analyse av selskapets eget potensial,
Målmarkedsanalyse,
Analyse av makromiljøet,
Analyse av styrker og svakheter ved produktet (konkurranseevne),
Risikovurdering
Formålet med denne analysen er å identifisere selskapets egne evner (både materielle og immaterielle) for å vurdere tilgjengelige ressurser og deres samsvar med de strategiske målene som er satt for bedriften, spesielt lansering av et nytt produkt og ta markedsandeler. Først av alt, her er det nødvendig å vurdere verdensbildet, gründerkulturen og filosofien til selskapet og dets ledere, siden det er de som er avgjørende for begge strukturell organisering foretaket, og for selve virksomhetens formål. Følgende faktorer påvirker dannelsen av gründerkulturen til et bestemt selskap:
Interne standarder og regler som er spesifikke for firmaet,
uformelle kommunikasjonskanaler,
ideer og verdier som råder i hele samfunnet,
Personlig potensial for bedriftsledere,
Eksempler til etterfølgelse.
Ved hjelp av eksperter er det nødvendig å vurdere den akkumulerende kapasiteten, evnen til å endre og mobiliseringskraften til selskapet, for å kontrollere graden av dets samsvar med de grunnleggende prinsippene for gjennomføring moderne virksomhet: prinsippene om konkurranse, intern planlegging, innovasjon, kontrakt og forbrukerdikter.
I tillegg til å vise bedriftskulturen, bør denne analysen inkludere data om alle aspekter av selskapets pågående aktiviteter, samt materielle reserver som er nødvendige for promotering av et nytt produkt.
For å komme inn i et nytt marked er denne analysen en av de viktigste. En vellykket introduksjon av et nytt produkt innebærer en entydig definisjon av alle firmaer som kan tilskrives enten reelle konkurrenter som allerede opererer i det valgte markedet, eller til potensielle konkurrenter som har muligheten til å gå inn på markedet med et konkurrerende produkt.
Dette spørsmålet er spesielt viktig når man vurderer potensielle markeder med høy avkastningsvekst, for eksempel markeder for visse forbruksvarer, eller markeder som er ganske lett tilgjengelige, det vil si markeder med lavt konkurransenivå.
For å kunne sammenligne parametrene til ditt eget selskap med parametrene til konkurrerende selskaper, må du analysere de samme parametrene som ble vurdert når du analyserte potensialet til ditt eget selskap. Å samle tilstrekkelig informasjon om konkurrerende firmaer er vanligvis ikke mulig, men data som mål, utviklingsstrategier, markedsatferd og ansattes motivasjonssystemer er spesielt verdifulle for analyse og beslutningstaking i utarbeidelsen av svar.
Målmarkedsanalyse refererer til systematisk studie av alle andre aspekter av markedet som ikke dekkes av konkurranseanalyse. Først av alt er det analysen av forbrukere. Først må du identifisere målmarkedssegmentet av interesse, og deretter utforske dets egenskaper. For dette brukes spesiell markedsundersøkelse, spesielt segmentering av forbrukere, bestemmelse av markedsegenskaper, samt rapporter fra salgstjenesten, pressen og andre mulige informasjonskilder. Som nødvendig informasjon For markedsanalyse vurderes følgende kvantitative indikatorer:
markedspotensial,
markedsstørrelse,
markedsmetningsnivå,
markedselastisitet,
markedsvekst,
andel av hovedkonkurrentene,
stabilitet osv.
De kvalitative indikatorene på markedet inkluderer følgende indikatorer:
struktur av kundebehov,
kjøpsmotiver,
en slags kjøpsprosess
måter å innhente informasjon fra forbrukeren på,
rådende preferanser osv.
I tillegg til å vurdere kvantitative og kvalitetsegenskaper forbrukere, er det nødvendig å ha data om eksisterende leverandører, forretningspartnere, handel og mellommenn, også inkludert i firmaets mikromiljø. Informasjon om disse markedsenhetene lar deg justere markedsføringspolitikken og planlegge aktiviteter.
Denne analysen tar sikte på å studere makromiljøet, som ikke har noen direkte tilknytning til markedet, men som påvirker alle virksomheter innenfor dette aktivitetsfeltet i akkurat denne regionen. Det er vanlig å dele makromiljøet inn i økonomiske, sosiokulturelle, fysiske, politiske, juridiske og teknologiske komponenter. Hver av disse komponentene består av et svært stort antall faktorer som påvirker enkelte produktgrupper på ulike måter.
Til spesifikk type produkter, er det fornuftig å skille ut flere faktorer, hvor viktigheten i en gitt region er maksimal, og deretter vurdere bare dem. For eksempel, for importerte produkter i gruppen av politiske og juridiske komponenter, vil de viktigste faktorene være faktorer som tollsatser og importkvoter, statusen til eksportlandet, særavgifter på varer, salgsregler, betalinger for en lisens. å handle visse varer osv. Denne analysen krever vanligvis bistand fra uavhengige eksperter.
Denne analysen sammenligner resultatene av analysen av bedriftens eget potensial (eller produkt) med analysen av konkurrerende firmaer (eller konkurrerende produkter) og er rettet mot å identifisere styrker og svakheter til firmaet i forhold til konkurrerende firmaer. For dette kan en teknisk prognosemetode eller en annen estimeringsmetode brukes.
Basert på de oppnådde resultatene fremheves de produktegenskapene som gir maksimal fordel fremfor konkurrerende produkter. Samtidig gjør identifiseringen av de svakeste konkurransemessige aspektene ved produktet det mulig å justere enten selve produktet eller metodene for presentasjon og posisjonering på markedet.
Risiko i virksomheten oppstår i en situasjon med usikkerhet og er en sannsynlighetsverdi. Risikovurderingen kombinerer resultatene fra alle tidligere analyser av markedet og firmaet selv. Formålet med denne vurderingen er å gi tidligst mulig varsling om endringer i markedsforhold, interne årsaker i bedriften og situasjonen i makromiljøet som er relevante for produktets styrker og svakheter.
Risikoanalyse begynner med identifisering av mulige kilder til risiko, årsaker og steder for forekomst. I alle tilfeller er risikoen forbundet med tilstrekkeligheten eller mangelen informasjonsstøtte firmaets aktiviteter. Den resulterende risikovurderingen er grunnlaget for valg av handlingsscenario.
Ved gjennomføring av en risikoanalyse bør punkter og steder for mulig forekomst av risiko identifiseres. På disse punktene bestemmes de tidsmessige egenskapene, årsakene og varigheten til risikohandlinger. Endelig resultat kvantifisering risiko er å bygge et system med kritiske verdier av de viktigste risikoindikatorene. Naturligvis har forskjellige firmaer ulik risikotoleranse. Diversifiseringen av selskapets aktiviteter bidrar til å redusere risiko, men uten at midler og ressurser tapes. Når du gjennomfører en risikovurdering, er det nødvendig å vurdere utviklingstrendene i situasjonen.
Produkter som markedsføres må oppfylle visse forbrukerbehov. Kun ved bruk økonomiske indikatorer(som salgsvolum, fortjeneste, dekning av faste kostnader) på stadiet av introduksjon av et produkt til markedet, er det umulig å fastslå hvordan dette nye produktet vil møte disse behovene. Derfor, for å forstå behovene som presser en person til å foreta et kjøp, er det nødvendig å bestemme deres økonomiske betydning. Det er disse økonomisk betydelige behovene som til syvende og sist skal føre til at forbrukeren kjøper produktet.
Kjøpet av et bestemt merke av varer avhenger direkte av hvor mye forbrukernes ønsker er konsentrert om dette merket. Retningen til forbrukernes ønske om et bestemt merke er resultatet av påvirkningen fra alle markedsføringsverktøy, så objektet for ønsket er ikke et produkt i snever forstand, men resultatet av den komplekse virkningen av markedsføringsverktøy. Imidlertid bestemmer ønsket i seg selv ennå ikke kjøpet av varer, det må transformeres til etterspørsel, som på dette stadiet av planlegging er begrenset av kjøpekraft.
Et viktig element i ferd med å kjøpe et produkt er graden av tilgjengelighet, det vil si dets tilstedeværelse på kjøpsstedet. Dette er spesielt viktig for det første testkjøpet, som ofte bestemmer volumet og frekvensen av de påfølgende. Derfor viktigheten av en bred introduksjon av et nytt produkt i salgssystemet og tilgjengeligheten av tilstrekkelig varelager.
Hvis det er konkurrerende produkter på markedet, vil kjøperen bruke energi på å søke etter akkurat dette produktet kun hvis han har et sterkt ønske om å kjøpe akkurat dette merket (ved gjentatte kjøp vil det være mulig å snakke om merkelojalitet). I forbruksvaremarkeder, hvor konkurrerende produkter er svært bredt representert og lett kan erstattes av hverandre, er spørsmålet om riktig distribusjon av et nylig introdusert produkt spesielt akutt.
Som et resultat av alt det ovennevnte kan et produkt gjennomgå forbrukerattraktivitetstester før det settes på markedet. De vanligste modellene for å vurdere attraktiviteten til et produkt er følgende:
Rosenberg modell
Denne modellen er basert på at forbrukere vurderer et produkt i forhold til dets egnethet for å møte spesifikke behov.
Q j = S X k Y jk ,
hvor Q j - forbrukernes vurdering av merke j;
X k - betydningen av egenskapen k (k = 1, n) merkevarer j fra forbrukernes synspunkt;
Y jk - karakteristisk evaluering k frimerker j fra forbrukernes synspunkt.
Ulike kundekrav til produkter gir ideelle forutsetninger for markedssegmentering, samt informasjon om viktigheten av individuelle produktegenskaper.
Ideale punktmodeller
I motsetning til Rosenberg-modellen, er en ekstra komponent introdusert i modellen med et ideelt punkt - den ideelle (fra forbrukerens synspunkt) verdien av produktkarakteristikken.
Q j = S W k |B jk - I k | r ,
der Q j er forbrukernes vurdering av merkevaren j;
W k - betydningen av egenskapen k (k = 1, n);
B jk - karakteristisk evaluering k frimerker j fra forbrukernes synspunkt;
I k - ideell karakteristisk verdi k fra forbrukernes synspunkt;
r - parameter som viser når r= 1 konstant, og ved r= 2 avtagende
Marginal fordel.
Det er logisk at forbrukeren vil foretrekke det produktet som er nærmest det ideelle punktet. Dermed gir denne metoden en ide om det ideelle produktet fra forbrukerens synspunkt.
En annen variant av denne metoden er måling av graden av kundetilfredshet, der det viser seg hvilken verdi som forventes av kjøpere, og hva som ble oppfattet i virkeligheten.
En av de nyeste modellene for å beskrive og evaluere et produktkompleks er den såkalte. " varesystem "- et sett med komponenter som unikt og selvforsynt beskriver et visst sett med behov som ligger til grunn for konkurrerende produkter.
I løpet av modelleringen av et varesystem lages det hypoteser om komponentene Jeg nivå (fra det første). Modellen innebærer at behovene som inngår i varesystemet er ulikt viktige for forbrukeren; deres betydning varierer for ulike forbrukersegmenter. Naturligvis er implementeringen deres i konkurrerende produkter ikke den samme. Som et resultat bestemmes vekten av komponenten (behovene) og vurderingen av komponenten for ethvert segment.
I figuren nedenfor indikerer bokstavene følgende:
TS - varesystem
A, B, C, D - komponenter (behov) på første nivå.
A i, B i, C i, D i - behov på n-te nivå.
Fra synspunktet om den økonomiske effektiviteten ved å bringe et produkt til markedet, er det fornuftig å vurdere følgende kvantitative mål:
salgsvolum,
dekker faste og variable kostnader,
overskudd og kostnadsbesparelser,
bedriftsvekst,
markedsandel.
Kvalitative mål som image og berømmelse kan kontrolleres basert på forbrukernes vurdering.
Når du utfører en vurdering økonomisk effektivitet produktfjerning, brukes indikatoren for salgsvolumstrukturen.
Salgsvolumet og strukturen er en av de viktigste parameterne for selskapets aktiviteter. Salgsplanleggingsanalyse skal vise de absolutte og relative andelene av produkter i form av det totale salget til selskapet, på grunnlag av hvilken markedsføringspolitikken til selskapet kan justeres. En praktisk måte å vurdere salgsstrukturen på er ABC-analyse, ved hjelp av hvilken alle selskapets produkter er delt inn etter bestemte kriterier (salgsvolum, fortjeneste, etc.) i tre kategorier. ABC-analyse gir viktig informasjon om balansen mellom produkter med ulik lønnsomhet og bredden i sortimentet. ABC-analyse er en av variantene av Parets lov.
Naturligvis, når du introduserer et nytt produkt, ikke bare dets økonomiske egenskaper. Utvilsom betydning i både kvalitative og kvantitative indikatorer for den økonomiske effektiviteten til et produkt spilles av dets design, farge, form, emballasje, etc. Varemerket til produktet fortjener en separat diskusjon.
De fleste varer konsumeres utenfor produksjonsstedet. Salgsstrukturer er tilkalt for å håndtere problemene som oppstår i denne saken.
Det første som skal avgjøres er valget av type distribusjonsorganisasjon: direkte markedsføring eller salg gjennom mellommenn. I det andre tilfellet overføres mange oppgaver til grossister, som utvikler sine egne markedsføringskonsepter, som ikke alltid faller sammen med konseptene til produsenten.
Vanligvis bruker produsenten engros- eller detaljhandel for å levere varer, noe som innebærer å løse problemet med antall og type virksomheter som må involveres i samarbeid. Beslutninger om valg av handelspartnere er nært knyttet til organiseringen av salget.
Ved valg av distribusjonskanaler bestemmer firmaet hvilke kundesegmenter som skal nås gjennom visse mellomsalgsstadier. For de fleste produkter er det mange alternative distribusjonskanaler, men valget av en bestemt kanal, i tillegg til lønnsomheten, påvirkes av bildet av produktet og selskapet.
Kanalplanlegging for et nytt produkt er en strategisk oppgave og kan ikke redesignes på kort tid.
Det er to hovedtyper markedsføring. På direkte markedsføring Produktet går direkte til forbrukeren. Direkte markedsføring gir mening for store transaksjoner, så vel som for salg av store høyteknologiske produkter som trenger garantier, teknisk støtte etc. Ofte i internasjonal handel brukes begrepet direkte markedsføring - markedsføring uten deltakelse av mellomledd firmaer i ens land.
Men for de fleste varer, spesielt for forbruksvarer, er det fortsatt det mest å foretrekke indirekte markedsføring.
De fleste produsenter bør bruke tjenestene til mellommenn og handel, siden handelsbedrifter kan utføre markedsføringsfunksjoner med større effektivitet og lavere kostnader enn produsenten selv.
Bruk Engroshandel reduserer antall kontakter. Bruken av sentralisert handel er mer effektiv fordi det reduserer antall trinn som kreves for å matche tilbud og etterspørsel.
Grossisten har muligheten til å spre kostnadene sine på flere produsenter ved å gruppere tilbudene deres sammen, noe som resulterer i en reduksjon i distribusjonskostnadene.
Ved hjelp av grossister blir volumet av produserte produkter matchet med mengden og volumet av små bestillinger, noe som fører til økte kostnader. Innføringen av en ekstra lenke i kjeden lar deg tilpasse bestillingene til individuelle kjøpere.
Mellommenn spiller en viktig rolle i å tilby en rekke varer som tilbys, noe som lar kjøpere spare tid ved å kjøpe flere varer i en transaksjon. Produsenten kan selv skade tilbudet om en rekke relaterte produkter.
Til tross for alle de ubestridelige fordelene ved å introdusere mellommenn i distribusjonskanalen, ønsker produsenter å påvirke salget av mange grunner. Blant de viktigste er produsentens imagepolicy, som mellommenn ikke alltid er klare til å støtte. For å påvirke mellommenn følger produsentene veien for å inngå lisensavtaler og franchising, som er fordelaktige for mellommennene selv, siden produsenten påtar seg organiseringen av landsdekkende reklame, gir nødvendig informasjon og i noen tilfeller økonomisk bistand.
Om den sosioøkonomiske situasjonen i St. Petersburg og Leningrad-regionen i januar - april 1996. Goskomstat of the Russian Federation, St. Petersburg Committee of the State. Statistikk, St. Petersburg, 1996. |
J.R. Advance, B. Berman. Marketing., M., "Økonomi", 1990. |
V. Blagoev. Markedsføring i definisjoner og eksempler. St. Petersburg, "TwoTri", 1993. |
E. Dichtl, H. Hörschgen. Praktisk markedsføring. M., " forskerskolen", 1995. |
Jean-Jacques Lambin. Strategisk markedsføring. St. Petersburg, "Nauka", 1996. |
Pesotskaya E.V. Markedsføringstjenester, St. Petersburg, SPbUEF Publishing House, 1997. |
Bagiev G.L. Metoder for innhenting og behandling av markedsføringsinformasjon, St. Petersburg, SPbUEF Publishing House, 1996. |
Afanasyeva N.V., Bagiev G.L., Leydig G. Konseptet og verktøyene for effektivt entreprenørskap, SPbUEF Publishing House, 1996. |
Bagiev G.L., Arenkov I.A. Fundamentals of Marketing Research, SPbUEF Publishing House, 1996. |
Microsoft Encarta Atlas, Microsoft Corporation, 1996. |
Russian Business Monitor, 1995"2. Det russiske markedet for alkoholholdige drikkevarer. |
Introduksjon
I dagens markedsplass er selskaper utstyrt med en rekke markedsføringsstrategier for å maksimere fortjenesten. Tilbudet om et nytt produkt er utsikter til høy inntjening, men samtidig er det også et risikabelt eventyr. vellykket markeds kampanje er det mest hensiktsmessige middelet for å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet. Å finne ut nøyaktig hva forbrukeren ønsker å kjøpe i morgen er hovedoppgaven til avanserte firmaer. Utviklingen og lanseringen av et nytt produkt (tjeneste) på markedet skyldes følgende faktorer:
- behovet for å beskytte selskapet mot konsekvensene av den uunngåelige prosessen med foreldelse av eksisterende produkter;
- behovet for å utvide produksjonen i et raskere tempo enn det som er mulig med et smalt utvalg av produserte varer;
– behovet for å sikre en raskere og mer gradvis økning samlet lønnsomhet selskaper;
- behovet for å opprettholde selskapets status.
Globale trender er slik at plassen komprimeres av antall varer, utvalget av produkter som tilbys vokser i høyt tempo. I Sverige, et land med 9 millioner mennesker, har antallet øl økt fra 50 til 350 på ti år, og tidligere Walt Disney-sjef Michael Eisner sa at de lager et nytt produkt - det være seg en film, en tegneserie, en CD eller hva som helst, også hvert femte minutt.
Kombinasjonen av disse faktorene avgjør relevans valgt emne.
gjenstand forskning er selskapet «MarsLLC».
Emne forskning er Mars LLCs praksis med å utvikle og bringe nye produkter til markedet.
Mål av dette arbeidet - å analysere funksjonene i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet ved å bruke eksemplet med MarsLLC
Det fastsatte målet forutbestemte avgjørelsen av følgende oppgaver :
– Å studere essensen og stadier av utvikling og lansering av et nytt produkt på markedet
– Bestem rollen til markedsforskning i utviklingen av et nytt produkt
– Fremhev de viktigste feilene og risikoene når du utvikler et nytt produkt og bringer det til markedet
– Å studere prosessen med å lage et nytt produkt og dets lansering på markedet ved å bruke eksemplet med MarsLLC
Grad av utvikling Dette problemet bestemmes av et betydelig antall studier av en rekke russiske og utenlandske forskere, samt analytikere og markedsførere, som F. Kotler, G.Ya. Goldstein, A.P. Egorshin, G. Armstrong, T. Ambler, H. Eriashvilli.
Praktisk bidrag Det koker ned til det faktum at studiet av dette problemet gjør det mulig å minimere risiko og unngå store feil i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet, med tanke på alle slags nyanser i målmarkedet.
Teoretisk bidrag av dette arbeidet ligger i det faktum at når man vurderer tre spesifikke tilfeller av å gå inn i det nye MarsLLC-markedet, ble problemer med posisjonering identifisert og funksjonene til markedsføringskampanjer utført av organisasjonen i Russland ble analysert. Det har blitt slått fast at de mentale forskjellene mellom russere og amerikanere spilte en viktig rolle i å bringe et nytt produkt til markedet. Denne studien vil være nyttig innen posisjonering og reklame.
Arbeidsstruktur neste: verket består av en introduksjon, to kapitler, seks avsnitt, en konklusjon og en bibliografi.
1. Prosessen med å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet: essens, stadier, risiko
1.1 Essensen og hovedstadiene i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet
Utvikling av et nytt produkt er et av de viktigste områdene markedsføringsaktiviteter. For å gjøre dette må du finne ut hva som er inkludert i konseptet "nytt produkt".
Minst 50 tolkninger av begrepet «nytt produkt» er kjent. Det er tre hovedtilnærminger til definisjonen av begrepet "nytt produkt":
1. Utbytte fra tidskriteriet: ethvert nyprodusert produkt omtales som nytt. Kriteriet for nyhet i dette tilfellet er ikke produktets kvalitative originalitet, men tidspunktet for dets utvikling og produksjon.
2. Basert på kravet om å fremheve kriteriet for å skille et nytt produkt fra dets analoger og prototyper. Som et slikt kriterium foreslås det å bruke prinsippet om å generere og/eller dekke et tidligere ukjent behov med varer. Et nytt produkt kalles også enhver progressiv endring som skiller et produkt fra tidligere kjente. Disse endringene kan påvirke råvarer, materialer, design, teknologier, eksternt design og mer.
3. Det er basert på følgende premiss: det er nødvendig å gå ikke fra et enkelt kriterium, men fra en viss kombinasjon av dem, som karakteriserer visse aspekter av nyheten til produktet. I dette tilfellet kan for eksempel fire nivåer av produktnyhet skilles:
- endre det ytre designet samtidig som de eksisterende forbrukeregenskapene opprettholdes;
- delvis endring i forbrukeregenskaper til varene på grunn av forbedring av de viktigste teknologiske egenskapene, men uten grunnleggende endringer i produksjonsteknologi;
- en grunnleggende endring i forbrukernes egenskaper, som gjør betydelige endringer i måten det tilsvarende behovet dekkes på;
- utseendet til et produkt som ikke har noen analoger.
Moderne ledelse er basert på innovasjon. Ikke hver oppdagelse og ikke hver utvikling får materiell liv. For å oversette en ny idé til en konkret form, er det ofte ikke nok tillit til den vellykket implementering. Markedsføringens oppgave er nettopp å utføre slikt arbeid som ikke lar innovasjoner svikte i markedet.
Utviklingen og lanseringen av et nytt produkt (tjeneste) på markedet skyldes følgende faktorer:
- behovet for å beskytte selskapet mot konsekvensene av den uunngåelige prosessen med foreldelse av eksisterende produkter, som er forårsaket av konkurranse eller foreldelse. Nedgangen i lønnsomheten til produserte varer eller tjenester som ytes kan kompenseres på lang sikt bare gjennom introduksjon av et nytt produkt (tjeneste) som etterspørres av forbrukeren. Introduksjonen av et nytt produkt eller en tjeneste i sortimentet er nødvendig for å beskytte midlene som allerede er investert i selskapet;
- behovet for å utvide produksjonen i et raskere tempo enn det som er mulig med et smalt spekter av produserte varer, for å fordele kommersiell risiko over et bredere spekter av varer og tjenester, for å redusere virkningen av konkurranse på et eget område av selskapets aktiviteter ;
– behovet for å sikre en raskere og gradvis økning i selskapets samlede lønnsomhet, uttrykt som et forhold mellom profitt og investert kapital, ved å opprettholde og øke konkurranseevnen, mer rasjonell bruk av produksjonsavfall, mer fullstendig bruk av produksjonskapasitet og personalkapasitet og, som et resultat, en jevnere fordeling av enkelte faste kostnader, noe som reduserer sesongmessige og sykliske svingninger i produksjons- og salgsnivået.
I henhold til konseptet for produktets livssyklus går hvert produkt gjennom stadier fra idé til produksjonsslutt. På grunn av globaliseringen av verdensøkonomien, økt konkurranse, utviklingen av teknologi og teknologi og den akselererende endringen i forbrukerpreferanser, blir livssyklusen til varer i økende grad komprimert, noe som krever at bedrifter tar raskere beslutninger og reduserer tiden det tar å utvikle seg. et produkt og bringe det ut på markedet. Å redusere tiden betyr å redusere mulighetene for prosjektutvikling av høy kvalitet og øke risikoen, noe som i betydelig grad øker kravene til kvaliteten på ledelse og støtte, inkludert økonomisk, i alle faser av prosjekter, for rettidig identifisering av ineffektive og risikofylte prosjekter, risiko forsikring, minimering av tap, oppnåelse av målresultater .
Det første trinnet for å starte arbeidet med et nytt produkt er å utvikle et prosjekt. Avhengig av hvor innovativt produktet er, bestemmes prosjektets materialitetsnivå. Tildel følgende krav til prosjekter:
a) prosjekter må begrenses i henhold til følgende kriterier:
- tid
– ressurser
– risikoer
b) prosjekter må være realistiske;
c) kriterier for suksess bør være klart definerte, målbare og oppnåelige.
Prosessen med å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet foregår i flere stadier:
c) testsalg
4. Å bringe varer til markedet.
På grunn av det faktum at det første trinnet involverer direkte generering av en idé eller søket etter en idé for et nytt produkt, kan vi gi noen alternativer for passasje: kjøpe informasjon fra eksterne kilder, finne på den nye typen produkt eller tjeneste, forbedre et eksisterende produkt, tiltrekke nye partnere for å utvikle et produkt. Deltakelse i produktutviklingsprosessen til forbrukere vil spare tid på grunn av rettidig korrigering av ideen, samt få de første kundene, men det skaper risiko for informasjonslekkasje til konkurrenter. Basert på dette er det tre tilnærminger til utviklingen av et nytt produkt:
1. Type "A" - preget av minimale teknologiske og økonomiske krav, da det innebærer mindre endringer i et eksisterende produkt;
2. Type "B" - strenge krav til teknologier og utstyr, høye økonomiske kostnader i forbindelse med opprettelsen av et fundamentalt nytt produkt;
3. Blandet type - nærmere enten type "A" eller type "B".
Realisering av en idé er en konsepttest av et nytt produkt, som involverer testing på en gruppe målforbrukere for å finne ut deres reaksjon. Påliteligheten til testresultatene er høyere når det testede produktet er så nært som mulig sluttprodukt. Forbrukere reagerer forskjellig på nye produkter, det avhenger av deres preferanser i et bestemt område. Det er 5 typer forbrukere i henhold til reaksjonshastigheten til et nytt produkt:
1. Innovatører - de som kjøper produktet umiddelbart, så snart det dukker opp eller på forhånd (2,5% av dem);
2. Følgere - de som kjøper produktet umiddelbart, så snart noen allerede har kjøpt det (13,5 % av dem)
3. Tidlig flertall (34 % av kjøperne)
4. Sen majoritet (34 % av kjøperne)
5. Konservative - de som kjøper produktet senere enn alle andre, eller ikke kjøper det (16 % av kjøperne)
På bakgrunn av dette er det svært viktig å velge riktig markedsføringsstrategi. En av hovedstrategiene er prisstrategier. Blant dem er strategien om å "skumme fløten", strategien for å utvide markedet, strategien for gjennomsnittlige markedspriser, differensierte priser, ikke-avrundede priser og "runde" priser. Valget av strategi avhenger direkte av produktet som utvikles. Uansett hvilken strategi som er valgt, beskriver den første delen av planen hennes omfang, målmarkedsstruktur, forbrukeratferd, tiltenkt produktposisjonering, samt salgstall, markedsandel og planlagt fortjeneste for de neste årene. Den andre delen av planen inneholder informasjon om den planlagte prisen på produktet, prinsippene for distribusjon og budsjettet for markedsføringsutgifter i løpet av det første utgivelsesåret. Den tredje delen av markedsstrategiplanen gir langsiktige salgs- og resultattall og en langsiktig tilnærming til markedsføring – en blanding. Denne planen danner grunnlaget for forretningsanalysen som må gjøres før ledelsen tar en endelig beslutning om et nytt produkt.
Lansering av et nytt produkt på markedet produksjonsselskap er en viktig kompleks, multifunksjonell organisasjonsoppgave. Det påvirker direkte funksjonelle områder av virksomheten som markedsføring, salg, innkjøp, produksjon, FoU, økonomi og andre funksjoner. I tillegg er lansering av varer på markedet gjenstand for både strategisk og taktisk, samt prosjekt- og operasjonell ledelse i virksomheten.
Enhver introduksjon av et nytt produkt på markedet er et risikabelt foretak. Det bemerkes at innovasjoner lykkes i 65% av tilfellene (ifølge undersøkelser av 700 engelske selskaper), selv om bare 10% av dem var virkelig nye, og 20% var bare nye versjoner av varer. Å introdusere et nytt produkt på markedet er derfor et slags statistisk spill. Et stort antall mellomstadier før lansering av et produkt på markedet er designet for å redusere risiko, men alt dette tar tid.
På kommersialiseringsstadiet av et nytt produkt, pådrar selskapet seg enten tap eller fortjenesten er svært liten på grunn av ubetydelig salg og høye kostnader ved å organisere distribusjonskanaler for produktet og stimulere salget. Kampanjekostnadene når sitt høyeste nivå på dette tidspunktet, dette skyldes behovet for å konsentrere innsatsen om å markedsføre det nye produktet. Det er nødvendig å informere potensielle forbrukere om et nytt, ukjent produkt, oppmuntre dem til å teste produktet og sikre at dette produktet distribueres gjennom handelsbedrifter.
Produsenter produserer bare grunnleggende versjoner av produktet, siden markedet ennå ikke er klar til å akseptere endringen. Bedrifter fokuserer sin salgsinnsats på forbrukere som er mest forberedt på å foreta et kjøp. Prisene på dette stadiet er vanligvis høyere.
En viktig rolle på stadiet med å bringe varer til markedet er gitt til valg av distribusjonskanaler. Distribusjon, så vel som strategi, velges avhengig av egenskapene til et bestemt produkt. Ved valg av distribusjonskanaler bestemmer firmaet hvilke kundesegmenter som skal nås gjennom visse mellomsalgsstadier. For de fleste produkter er det mange alternative distribusjonskanaler, men valget av en bestemt kanal, i tillegg til lønnsomheten, påvirkes av bildet av produktet og selskapet. Det er to hovedtyper markedsføring. I direkte markedsføring går produktet direkte til forbrukeren. Direkte markedsføring gir mening for store transaksjoner, så vel som for salg av store høyteknologiske produkter som trenger garantier og teknisk støtte. Ofte i internasjonal handel brukes begrepet direkte markedsføring - markedsføring uten deltakelse fra formidlere i landet. De fleste produsenter bør bruke tjenestene til mellommenn og handel, siden handelsbedrifter kan utføre markedsføringsfunksjoner med større effektivitet og lavere kostnader enn produsenten selv. Mellomledd spiller en viktig rolle i å tilby en rekke produkter på tilbud, noe som lar kjøpere spare tid ved å kjøpe flere produkter i en transaksjon. Produsenten kan selv skade tilbudet om en rekke relaterte produkter.
Basert på informasjonen som er studert, består prosessen med å utvikle og lansere et nytt produkt på markedet av flere påfølgende stadier, hvis overholdelse gjør det mulig for selskapet å mest effektivt forberede utgivelsen av et nytt produkt og dets distribusjon, samt å få en ide om forbrukernes reaksjon på det på forhånd, og å forutsi salgsvolumer og ankommet.
1.2 Markedsforskning og dens rolle i utviklingen av et nytt produkt
Utviklingen av et nytt produkt kan ikke gjennomføres uten markedsundersøkelser, siden det er markedsundersøkelser som kan minimere risikoen for svikt i markedet. Så, markedsundersøkelser er en systematisk og objektiv identifikasjon, innsamling, analyse, formidling og bruk av informasjon for å forbedre effektiviteten, identifisere og løse problemer. markedsføringsproblemer. De lar oss avklare den nåværende situasjonen i det ytre miljøet, for å tegne strukturen for tilfredsstillelse av behov i et bestemt territorium. Markedsundersøkelser kan deles inn i 3 grupper:
1. Markedsundersøkelser (kapasitet, etterspørselsstatus, produktstruktur, markedsutviklingsutsikter, geografisk plassering)
2. Forbrukerundersøkelser (segmentering, måter å bruke produktet på, motiver for kjøp, måter å kjøpe på, udekkede behov)
3. Forskning av konkurrenter (hovedkonkurrenter, dynamisk utviklende konkurrenter, merker av konkurrenter, former og metoder for markedsføring, egenskaper ved varer)
Markedsundersøkelser er den vanligste retningen innen markedsundersøkelser. Det gjennomføres for å få informasjon om markedsforholdå bestemme virksomheten til virksomheten. Markedsundersøkelser lar deg systematisk samle inn, analysere og sammenligne all informasjon som er nødvendig for å ta viktige beslutninger knyttet til markedsvalg, salgsvolumbestemmelse, markedsprognoser og planlegging.
Objektene i dette tilfellet er trender og markedsutviklingsprosesser, inkludert analyse av endringer i økonomiske, vitenskapelige, tekniske, demografiske, miljømessige, lovgivende og andre faktorer. Dens struktur, geografi og kapasitet, salgsdynamikk, konkurransetilstanden, dagens markedssituasjon, muligheter og risikoer studeres også.
Ved utvikling av et nytt produkt gis markedskapasiteten en viktig rolle. Markedskapasitet er det mulige volumet av salg av varer på et bestemt nivå og prisforhold. Det måles i naturlige og monetære termer og bestemmes alltid for et gitt territorium.
Hovedresultatene av markedsundersøkelser er prognoser for utviklingen, vurdering av markedstrender, identifikasjon nøkkel faktorer suksess. De mest effektive måtene å føre en konkurransepolitikk på og muligheten for å gå inn i nye markeder bestemmes. Segmentering av markeder og valg av målmarkeder og markedsnisjer gjennomføres.
Forbrukerforskning lar deg identifisere og studere hele spekteret av motivasjonsfaktorer som veileder forbrukere når de velger varer (inntekt, sosial status, kjønn og aldersstruktur, utdanning). Objektene er individuelle forbrukere, familier, husholdninger og organisasjoner. Temaet for studien er motivasjonen for forbrukeratferd i markedet og faktorene som bestemmer den. Strukturen av forbruk, levering av varer, trender i forbrukernes etterspørsel studeres. I tillegg analyseres prosessene og betingelsene for å tilfredsstille forbrukernes grunnleggende rettigheter. Utviklingen her er forbrukernes typologi, modelleringen av deres atferd i markedet og prognosen for forventet etterspørsel. Hensikten med en slik studie er forbrukersegmentering, valg av målmarkedssegmenter.
Konkurrentforskning handler om å innhente nødvendig data for å gi en fordel i markedet, samt finne muligheter for samarbeid og samarbeid med mulige konkurrenter. For dette formål blir deres styrker og svakheter analysert, deres markedsandel studert, forbrukernes reaksjon på markedsføringsverktøyene deres (produktforbedring, prisendringer, varemerker, atferd reklameselskaper tjenesteutvikling). Sammen med dette studeres det materielle, økonomiske, arbeidspotensialet til konkurrenter, organiseringen av bedriftsledelse. Resultatene av slik forskning er valg av måter og muligheter for å oppnå den mest fordelaktige posisjonen i markedet (ledelse, følge lederen, unngå konkurranse), definisjonen av aktive og passive strategier for å gi en prisfordel eller en fordel på grunn av kvaliteten på varene som tilbys.
I tillegg skiller studiet av produktpromotering og salg seg ut, som tar sikte på å bestemme de mest effektive måtene, metodene og midlene for raskt å bringe produktet til forbrukeren og dets implementering. Hovedobjektene her er handelskanaler, mellommenn, selgere, salgsformer og -metoder, distribusjonskostnader (sammenligning av handelskostnader med mengden av fortjeneste). Studiene omfatter også en analyse av funksjoner og kjennetegn ved virksomheten til ulike typer engros- og detaljhandel, identifisere deres styrker og svakheter, arten av det eksisterende forholdet til produsenter. Slik informasjon lar deg bestemme muligheten for å øke omsetningen til bedriften, optimalisere inventar, utvikle kriterier for å velge effektive kanaler for å markedsføre varer, utvikle metoder for å selge dem til sluttforbrukere.
Gjennomførte markedsundersøkelser kan være ineffektive hvis du ikke tar hensyn til mulige handlinger fra konkurrenter. Hvis konkurrenter er kunnskapsdrevne, vil forskning bidra til å forutsi deres trekk, men omvendt. Derfor er det bedre for selskapet å utforme handlinger som vil være det motsatte av resultatene av studien.
Dermed er rollen til markedsforskning i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet ekstremt stor, siden det er forskning som gjør det mulig å bestemme effektiviteten av idéimplementeringen så nøyaktig som mulig.
1.3 Risikoer og feil ved utvikling av nye produkter og deres introduksjon til markedet
Det er en gruppe faktorer som påvirker introduksjonen av et nytt produkt til markedet negativt, det inkluderer: mangelen på et særtrekk eller en unik fordel ved produktet, den uklare definisjonen av produktet eller markedet før dets utvikling, ubalansen mellom selskapets tekniske, produksjons- og forskningsevne, ineffektiviteten til teknologiske operasjoner, overestimering av markedets attraktivitet. Det vanligste problemet er at når produktet markedsføres, flytter selskapets ledelse oppmerksomheten fra forbrukernes behov til deres egne.
Vanlige feil som gjøres når man utvikler et nytt produkt inkluderer:
1. Ledere har en tendens til å fokusere på "hvor" i stedet for "hvordan" for å konkurrere. Å tenke på hvordan man produserer og hvordan man leverer varer og tjenester kan ofte tjene til den beste kilden enn spørsmålet om hvordan selge. Mer oppmerksomhet i utviklingen av produkter og deres introduksjon til markedene mottas imidlertid av spørsmål om markedsføring "hvor": hvilke markeder som skal betjenes, hvilke markedsføringskanaler som skal brukes, spørsmål om produktplassering i hyllene.
2. Det er ikke tilstrekkelig vekt på egenart og tilpasningsevne. Hvis et selskap ikke legger vekt på det unike ved nye produkter, er det lite sannsynlig at det vil oppnå det. De fleste av forslagene til opprettelse av nye produkter vurderes hovedsakelig på grunnlag av antatte økonomiske resultater: hvilke inntekter, markedsandeler og fortjeneste som er anslått for en fast tidsperiode. Men hvis lignende produkter dukker opp på dette tidspunktet, kan prognosene vise seg å være for høye. Det er viktig at produktet er tilpasningsdyktig nok til å overleve og tjene på uforutsigbar utvikling.
3. Det er lite oppmerksomhet på når man skal begynne konkurranse. Produkter drevet av ny teknologi kan raskt bli foreldet ettersom konkurrerende teknologier dukker opp. Selv når tidspunktet for å lansere et produkt er helt riktig, må selskapet vurdere om det har styrke til å gå inn i det først, og hvis ikke, justere investerings- og utviklingsstrategiene slik at det finner sted minst andre eller tredje aktør.
5. Bedrifter bruker standard ytelsesmål. Som regel brukes indikatorer for kortsiktig lønnsomhet, i stedet for å vurdere inntektsmottak på lang sikt.
Risikoen for ikke å bli etterspurt etter nye produkter kan skyldes følgende årsaker:
- dynamikken til endringer i forbrukerpreferanser (hva er sannsynligheten for at når et gitt produkt møter forbrukeren, vil totalen av verktøyene som er inneholdt i det fullt ut samsvare med forbrukerens verdisystem?);
- inkonsekvens i kostnadsestimatene for varer (tjenester) av forbrukere (hva er sannsynligheten for at selskapets ideer om kvalitet, pris og salgsvilkår vil falle helt sammen med forbrukerens ideer?);
- vitenskapelig og teknologisk fremgang (hva er sannsynligheten for at investeringer i utvikling, produksjon og salg av et gitt produkt vil gi forventet avkastning før det dukker opp et teknologisk nytt produkt på markedet som vil kunne fortrenge det?);
- handlingen til konkurransekrefter i det relevante markedet (hva er sannsynligheten for at vårt produkt (tjeneste) vil være mer å foretrekke for forbrukere enn analoger til konkurrenter?);
- forbrukerusikkerhet (hva er sannsynligheten for at vi vil klare å overvinne forbrukerusikkerhet (skepsis) om produktet/tjenesten vi tilbyr?).
I tillegg er de mest alvorlige feilene feil i produktposisjonering. Her spilles en viktig rolle av slike miljøfaktorer som: geografisk plassering, historiske aspekter, etno-kulturelle egenskaper, religion, sosioøkonomisk tilstand, politikk, demografi og økologi i området der målmarkedet er lokalisert. Når du velger et spesifikt segment, er det nødvendig å bygge ikke bare bildet av produktet, men også prisen. Feil prisstrategi kan ha en skadelig effekt på produktsalget. For eksempel har markedet allerede blitt mestret av andre produsenter, organisasjonen begynner å produsere lignende produkter med mindre kvalitative endringer, og prisen er urimelig høy - dette vil føre til at de ikke vil kjøpe produktet. Det er viktig at konseptet med et nytt produkt er så harmonisk som mulig, med tanke på alle funksjonene til målsegmentet.
Dermed vurderes de mest typiske feilene i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet, hvis unngåelse øker effektiviteten av å implementere ideen om et nytt produkt betydelig.
Arbeidet som ble utført gjorde det mulig å skille ut hovedstadiene i prosessen med å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet, for å bestemme graden av betydning av markedsundersøkelser i denne saken, samt å identifisere risikoer og feil i implementering av et nytt produktprosjekt.
2. Utvikling og lansering av et nytt produkt på markedet på eksempel av selskapet " Mars LLC »
2.1 Studie av selskapets produktspekter " Mars LL MED"
1. DOVE® - silkesjokolade; iskrem
2. MARS® - en bar med melkesjokolade, nougat og karamell; iskrem
3. SNICKERS® - en bar med melkesjokolade, nougat, karamell og peanøtter; iskrem
4. TWIX® - 2 staver sprø kjeks med kremet karamell i melkesjokolade; iskrem
5. Bounty® - kokosmasse i melkesjokolade; iskrem
6. M&M'S® - glaserte sjokolader (med og uten peanøtter)
7. Celebrations – ® godtesett i originale gaveesker
8. SKITTLES® - glaserte fruktgummier
9. Rondo® - forfriskende mynte
10. STARBURST® fruktgummier og pastiller
11. Tunes® - halspastiller for de første symptomene på forkjølelse
12. Orbit® - tyggegummi i pinner og pinner
13. Extra ® - tyggegummi i puter
14. Eclipce® - tyggegummi i puter
15. Wrigley's® - tyggegummi i staver
16. Flavia® - te og pulverkaffe
17. CirkuHelth® Kakaodrikker for et sunt kosthold
18. PEDIGREE® - sunt fôr for hunder
19. Chappi® - solid hundemat
20. WHISKAS®-fôr for glade katter
21. Kitekat® - fôr for energiske katter
22. Sheba® - Elite kattefôr
23. RoyalCanin® - profesjonelt fôr for hunder og katter
24. Korkunov® - russisk elitesjokolade
25. Gurmania® - ferdige supper
26. UncleBen's - instant ris, sauser
27. Dolmio - sauser.
Denne listen viser at selskapet produserer produkter innen fem hovedområder: søtsaker (12 merker), tyggegummi (4 merker), drikke (2 merker), kjæledyrmat (6), mat (3).
Mars er en av de mest profesjonelle selskaper i FMCG-markedet, går inn i et bestemt marked, øker bekymringen store bedrifter og russisk marked er intet unntak. Mars-aktivitet i Russland ble startet i 1991 (CJSC "Masterfoods", siden 1995 LLC "Mars"). På slutten av 1993 ble det første regionale representasjonskontoret (Vladivostok) organisert, i 1994 ble et nettverk av salgsavdelinger utplassert i andre regioner i landet.
Det første produksjonsstedet er et anlegg i Stupino, som ble satt i drift i 1995; i 1996 ble hovedkontoret til Mars LLC flyttet fra Moskva til Stupino. Deretter ble produksjonsanlegg åpnet i Lukhovitsy nær Moskva og i Novosibirsk. I 2008 begynte byggingen av to fabrikker i Ulyanovsk, en for produksjon av sjokoladebarer, den andre for produksjon av kjæledyrmat, stedet var godt valgt fra et logistisk synspunkt. I tillegg kunngjorde Mars 28. april 2008 kjøpet av Wrigley, den største tyggegummiprodusenten i USA, for 23 milliarder dollar. På verdensmarkedet, ifølge eksperter, tillot denne transaksjonen Mars å få lederskap innen tygging. tyggegummisegmentet, men i Russland, takket være Odintsovo-konfektfabrikken, som produserer produkter under merket "A. Korkunov og 80 % eid av Wrigley siden 2007, utvidet selskapet sin portefølje av sjokolademerker betydelig og tok andreplassen i dette markedet, og fanget nesten opp med den lokale lederen, United Confectioners. Mars er sterk i segmentet sjokoladebarer, og produsenten var ikke representert i det tradisjonelle russiske segmentet av pakket sjokolade, så oppkjøpet av Wrigley avanserte selskapet betydelig. Generelt, i markedet for pakkede sjokoladeprodukter i byer med en befolkning på mer enn 100 tusen innbyggere i 2007, okkuperte Mars 6,3% etter verdi, "A. Korkunov" - 13,9%. Kombinasjonen av eiendeler brakte selskapet til andreplass etter United Confectioners (23 %) med en andel på over 20 %
Selskapet anser utvidelsen av produksjonen som lovende, ettersom forbruket av produktene deres vokser: ifølge Federal State Statistics Service produserte Russland i 2006 totalt 1,05 millioner tonn konfektprodukter. Ifølge Nielsen Russland-ekspertestimater er volumet av sjokoladebarmarkedet i desember 2005-november 2006 11,67 milliarder rubler. (vekstdynamikk - 14%) i pengevilkår, eller 55,68 millioner kg naturalier (en økning på 8%). Volumet av detaljsalg av mat til katter og hunder i russiske byer med en befolkning på over 10 000 mennesker for hele 2006 økte med 24 % i verdi og utgjorde 16,33 milliarder rubler. Fysisk sett økte fôrsalget med 14 % til 190 929 tonn. Til tross for det som skjedde finanskrise, salgsvolumet holder seg på et ganske høyt nivå - en økning i inntektene i 2009 utgjorde 11 %. Problemer oppstår kun på distribusjonsnivå. Noen regionale forhandlere og distributører kan forsinke betalinger. Selskapet er klar for forhandlere som går konkurs på det russiske markedet. Mars distribusjonsnettverk ble utviklet under krisen i 1998, det er basert på konsignasjonsprinsippet (nesten all risiko påtas av leverandøren.), som gjør livet enklere for distributører. Mars er fast forpliktet til prinsippet om gjensidig nytte - hvis forhandleren overbeviser selskapet om at det er nødvendig å revurdere grunnlaget for samarbeid, ellers vil det ikke overleve, kan produsenter, etter å ha vurdert problemet nøye, gå videre.
Selskapet bruker årlig 10 % av omsetningen på markedsføring og promotering. Mars importerer vanligvis et nytt produkt til målmarkedet først, analyserer salgsvolumer og, hvis det lykkes, åpner lokale produksjonsanlegg, men det er en rekke produkter som er spesielt designet kun for spesifikke områder, eksempler på slike utviklinger vil bli diskutert i avsnittet 2.2.
Dermed er MarsLLC på dette øyeblikket er en av største produsenter sjokolade i verden, i tillegg produserer den mat og kjæledyrmat. Selskapets merkevareportefølje er veldig mangfoldig, men dette forstyrrer ikke det vellykkede arbeidet til organisasjonen.
2.2 Utvikling og markedsføring av sjokolade Due
Historien til Dove-sjokolade begynte i 1939, da gresk-amerikanske Leo Stefanos åpnet en godteributikk på sørsiden av Chicago, og kalte den Dove. Navnet ble valgt av en enkel grunn - Stefanos mente at familiebutikken skulle symbolisere fred, som en due. Selve sjokoladeoppskriften ble utviklet mye senere - i 1956. Faktum er at Leo var veldig bekymret for at barnet hans skulle kjøpe is i en mobil varebil, han anså det som utrygt. Så begynte den omsorgsfulle faren å lage ispinne på egenhånd - en blokk med iskrem plantet på en pinne ble dyppet i sjokolade for å gjøre den spesielt velsmakende, Leo eksperimenterte med sjokoladeoppskrifter. Dove viste seg å være veldig øm på grunn av den fineste malingen av kakaobønner.
Leo døde i 1977 og hele virksomheten ble overtatt av sønnen Mike. I 1984 presenterte Mike signatursjokolade og iskrem på en utstilling i Washington, hvoretter han begynte å motta et stort antall bestillinger på produktene sine fra hele landet.
I 1986 kjøpte Mars Mikes virksomhet, og det var slik Dove-merket falt inn i porteføljen. Nå kan sjokolade og is under dette merket kjøpes i mer enn 30 land rundt om i verden, og det årlige omsetningen er på rundt 30 millioner barer. Det er bemerkelsesverdig at i Storbritannia selges disse produktene under Galaxy-merket.
I Russland dukket Dove-sjokolade først opp på 90-tallet, men den ble nesten umiddelbart trukket fra markedet, da den ikke ble solgt på grunn av for høy pris. Siden 2007 har produksjonen av denne sjokoladen blitt lansert ved fabrikken i Stupino. Ved å introdusere Dove til markedet, gikk Mars inn i et nytt barsjokoladesegment, og gjorde en nøyaktig beregning - "400 rubler per 1 kilogram er ikke en for høy pris for premiumsegmentet, så selskapet kan godt okkupere omtrent 15% av premiumsjokoladen marked,” mener styreleder Styret i selskapet "Konfael" Irina Eldarkhanova. Ifølge Anastasia Zaslavskaya, Corporate Affairs Manager i Kraft Foods, er det et klart vekstpotensial i premiumsjokoladesegmentet. Og ifølge viseadministrerende direktør for bedriften "United Confectioners" Yevgeny Shilov, manifestasjonen av interesse stort selskap akkurat nå er det berettiget til premiumsegmentet: "premium" er allerede tilpasset av selskaper som Lindt, Ritter Sport og A. Korkunov.
Selskapet bestemte seg for å erobre det russiske markedet ved hjelp av vakker reklame. Dove er ikke bare posisjonert som en førsteklasses sjokolade, dens unike silkeaktig og delikate smak fremheves.
Til tross for at reklamen er nøye utformet og produktet er tydelig plassert, er noen russere fortsatt skeptiske til denne sjokoladen, og nekter å kjøpe den av prinsipp. Saken er at Unilever har Dove-såper og sjampoer i sin merkevareportefølje. I denne forbindelse tror mange rett og slett at sjokolade er smakløst og lukter såpe. Det er ingenting til felles mellom disse produktene. Fontene og duesymbolet som brukes på produktemballasjen er like. Dette kan sees når du sammenligner dem.
Dermed levde ikke selskapet for å bringe Dove-sjokolade til det russiske markedet opp til forventningene, selv om særegenhetene ved den økonomiske situasjonen i landet, så vel som segmenteringen som ble utført, ble tatt i betraktning. Til tross for at salget av førsteklasses sjokoladebarer i Russland er lovende, kan selskapet i beste fall ikke okkupere mer enn 15% av markedet, men det holder fast 2/3 av sjokoladebarmarkedet i sine hender.
2.3 Dårlig bedriftserfaring
Som allerede nevnt tidligere, er MarsLLC kjent i verden som en av de største selskaper innen sjokolade har det imidlertid vært ganske vellykket med å fange andre markeder, for eksempel selges hunde- og kattemat under ulike merker i store volum. Russerne var først skeptiske til Whiskas, Kiticat, Pedigree og Chappy, da det ikke var klart hva produktene var laget av, og prisen var ganske høy. Salget begynte imidlertid å vokse markedsføringsselskaper for hvert merke tillot varene å konsolidere sine posisjoner.
I et forsøk på å mer og mer utvikle det russiske markedet, lanserte Mars produksjonen av Derzhava løse søtsaker i 2000.
Mars hadde alle ingrediensene for å lykkes: nesten et århundre med erfaring i godterimarkedet, en omsetning på 18 milliarder dollar, sin egen konfektfabrikk i Stupino nær Moskva, og kjente selskaper involvert i etableringen av Derzhava. Ved å bestemme seg for å lage et merke spesielt for det russiske markedet, hyret Mars i 1998 inn McKinsey-konsulenter som anbefalte kunden å mestre det bredeste segmentet av sjokolademarkedet - å produsere løs. sjokoladegodteri. De sto for omtrent halvparten av markedet på den tiden. I følge Mars og McKinsey ble det på slutten av 90-tallet produsert rundt 1200 typer løse godterier i landet, men det var ingen ekte merker blant dem. Tallrike "bjørner", "røde luer", "ekorn" kunne betraktes som slike bare betinget, fordi de ble produsert av forskjellige fabrikker. Selv om de fleste av dem fungerte i henhold til de samme GOST-ene, varierte smaken av søtsaker veldig: for eksempel var vafler tykkere i noen, i andre var de mer sprø. På grunn av dette foretrakk alle russiske forbrukere lokale produkter, smaken de er vant til. Mars i november 1999 bestemte seg for å lansere produksjonen av "Derzhava" for nyttårssesongen 2000. Et team på 78 personer fikk 11 måneder på seg til å lage og lansere et nytt produkt.
Sammen med designstudioet Ikon, som er en del av BBDO Russland-gruppen av selskaper, studerte den russiske avdelingen av Mars alle designalternativene for russisk godteri og identifiserte 15 tematiske grupper. For eksempel kan kara-Kum (kamel), svale, bjørner, ekorn, krepsdyr klassifiseres som "dyr", det var også kunstverk og eventyrhelter - Alyonushka, "Gulliver". Mars bestemte seg for å lage 10 av sine egne tematiske serier - "Verdens land", "Eventyrhelter", "Russiske keisere", "Verdensmesterverk" og noen andre, på motsatt side innpakninger av disse søtsakene trykte historier om landet eller keiseren. Som utviklet av utviklerne, skulle informative tekster på innpakningene gi liv til tradisjonelle teselskaper. Dette ble reflektert i reklamesloganet til "Derzhava" - "Behandler for kommunikasjon." Mars bestemte seg også for ikke å eksperimentere med smaken av søtsaker og brukte sovjetiske oppskrifter fra 60- og 70-tallet. siste århundre.
Det første godteriet "Derzhava" dukket opp på salg i november 2000, samtidig med ertende reklame. "Gatene vil snart være tomme", "Ektemannen kommer tilbake fra jobb i tide", "Tusenvis av kvinner vil smake på detaljene" - slike reklametavler fascinerte russerne på gata, bare for snart å endre til bildet av søtsaker, som hele landet skulle snakke om. Annonsen var veldig spennende, men ledetråden dukket ikke opp for lenge, så folk begynte å miste interessen for den.
I tillegg ble det skapt store problemer ved pakking av søtsaker. Saken er at nordamerikansk forbrukerbeskyttelseslovgivning, som Mars ble veiledet av i sitt arbeid, krever at produktet må være intakt. Dette betyr at emballasjen til produktet skal garantere sin integritet fra produksjonsøyeblikket til forbruksøyeblikket. En slik garanti ville vært nyttig i Russland, men problemet er at den ikke gjaldt russiske søtsaker, hvis innpakninger enkelt kan pakkes ut og pakkes tilbake. Likevel krevde det amerikanske selskapet integriteten til sine godterier også i Russland, så prosjektteamet brukte mye tid på å utvikle teknologien for "ukrenkeligheten" til hvert enkelt godteri. Selskapet prøvde å forsegle godteriene med små klistremerker, men de garanterer heller ikke pakkens integritet. Det var ikke mulig å finne en teknologisk løsning, og det eneste som gjensto for den russiske avdelingen av Mars å gjøre for ikke å forstyrre utgivelsesdatoen til produktet var å pakke Derzhava i esker. Siden dette ikke var planlagt på forhånd, måtte søtsakene pakkes i et halvkilos reklamebokser forberedt til nyttårsgaver.
Det var denne ulykken som ble fatal. På grunn av den nye emballasjen havnet Derzhava i feil markedssegment som det siktet seg til. Søtsaker i eske i Russland kjøpes oftest som en gave, så de regnes som dyre produkter, og handelsmarginen for dem i 2000 nådde 100%. Bulk søtsaker kjøpes vanligvis for seg selv, og påslaget på dem er 15 - 40%. Selskapet skulle opprinnelig selge den vektede "Derzhava" for 105-140 rubler. per 1 kg, men per boks forhandlere de skrudde opp det vanlige påslaget, og prisen på 0,5 kg søtsaker steg til 105-120 rubler. Dermed havnet godteriet i feil miljø til en urimelig høy pris. Mars hovedkvarter prøvde å fikse situasjonen: styrelederen i selskapet, John Mars, var så interessert i Russisk prosjekt, som tillot utgivelsen av "betinget forseglede" søtsaker forseglet med spesielle klistremerker. Men merkostnader til pakkeutstyr har ført til høyere priser på godteri. Etter reglene sikret Mars integriteten til hver Derzhava-godteri, men på den tiden var et slikt emballasjeformat ikke berettiget fra et økonomisk synspunkt. Butikker fikk heller ikke sette ned prisen. Da den løstpakkede Derzhava likevel kom for å erstatte den pakkede, doblet selgerne ganske enkelt prisen på søtsaker i eske og begynte å selge godteri etter vekt til 210-240 rubler per kg - dobbelt så dyrt som konkurrentenes produkter. Slike søtsaker var ikke etterspurt på grunn av deres høye kostnader.
På bare to år brukte selskapet 3 millioner dollar på reklame.
Men Mars klarte ikke med én trist opplevelse av å bringe et nytt produkt til det russiske markedet. Den andre feilen skjedde ved promotering av ferdigmat under merket Gurmania.
Da han lanserte Gourmania, tok Mars hensyn til alle feilene - den konkurrerte ikke med billige tørre supper og ble involvert i produkter hvis emballasje ville være i strid med amerikanske standarder, men bestemte seg for å lage et premiumsegment av ferdige flytende supper. Supper for Mars var også praktisk talt et nytt produkt: i tillegg til Russland produserer selskapet dem bare i Canada, men ved hjelp av en helt annen teknologi. Arbeidet med Gourmania-prosjektet skilte seg lite fra lanseringen av Derzhava. Produksjonen av flytende supper ble lansert i Lukhovitsy nær Moskva i 2004. Mars investerte 10 millioner dollar i byggingen av anlegget alene. Ifølge eksperter ble millioner av dollar brukt på å markedsføre produktet i butikkjeder, utvidelse av distribusjon og reklame.
Mars lanserte et merke som viste seg å være dyrt for de fleste målgruppe slike produkter og passet ikke inn i konseptet med ferdig hurtigmat. "Gurmania" helt fra begynnelsen var ikke presist posisjonert på markedet og solgte dårlig. Dermed solgte den største distributøren Mars én pall (pall for engrosleveranser) av produktet per måned i Moskva. Saken er at den russiske befolkningen ikke er klar til å akseptere denne typen mat, slik mat inspirerer ofte ikke selvtillit, mange mennesker vil ikke engang prøve det, og russiske husmødre elsker og vet hvordan de skal lage mat selv. I tillegg, når man utviklet retter, ble det ikke tatt hensyn til russernes smakspreferanser, de fleste supper ble anerkjent som smakløse, bare rød borscht og Gurmania ertesuppe var etterspurt.
I desember 2009 kunngjorde Mars offisielt at de ville fase ut supper og begynte å selge utstyr fra fabrikken. Gurmania er ikke den første suppen som blir tatt av det russiske markedet. Unilevers Knorr-merkede supper ble avviklet tilbake i 2007 av samme grunn. Nå prøver Campbell's å fylle denne nisjen, og tilbyr ferdige buljonger for å lage supper med samme navn.
Kategorien flytende supper har vist en dramatisk nedgang, så vel som hele segmentet "kulinarisk". Ifølge Nielsen-byrået, detaljsalg av disse produktene i fysiske termer i russiske byer med en befolkning på over 10 tusen mennesker fra desember 2008 til juli 2009 falt med 22 % sammenlignet med samme periode i 2007-2008. Til sammenligning gikk salget av andre produkter (inkludert nudler, krydder, hurtigmat, instant food osv.) ned med 10 % i samme periode. I monetære termer sank markedet for flytende supper med 14% og var for perioden fra desember 2008 til juli i år rundt 322 millioner rubler.
Dette leder til konklusjonen at selv gigantselskaper gjør feil når de utvikler og bringer nye produkter til markedet. Den mislykkede opplevelsen av MarsLLC er en bekreftelse på at innovativ aktivitet er risikabelt. De enorme kostnadene ved forskning og reklame er ikke alltid rettferdiggjort. Når du utvikler og lanserer et nytt produkt, er det svært viktig å ta hensyn til egenskapene til målmarkedet ned til hver minste nyanse. Kanskje hvis Mars hadde sluppet Gurmania 10-15 år senere, gitt trendene i det moderne Russland, ville den ha slått rot og solgt med suksess. Når det gjelder Derzhava-søtsakene, burde de ikke vært annonsert i så stor skala. Som regel er det ingen reklame på det russiske markedet for løse søtsaker, i stedet for det fungerer den såkalte "munn til munn" - hvis søtsakene er velsmakende, vil forbrukerne annonsere dem selv.
Arbeidet som ble utført gjorde det mulig å analysere Mars' inntreden på det russiske markedet. Generelt er salgsvolumene svært høye og organisasjonen er en stor aktør på global skala, men likevel blir ikke alle prosjekter en anerkjent merkevare. Studier har vist at hovedfeilen til selskapet i utviklingen og lanseringen av nye produkter på det russiske markedet er unøyaktigheter i posisjonering, samt å ignorere særegenhetene til russernes mentalitet, kultur og økonomiske situasjon.
Konklusjon
Arbeidet som ble utført gjorde det mulig å analysere problemet med å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet, for å identifisere de viktigste risikofaktorene ved å bruke et praktisk eksempel.
I det første kapittelet ble behovet for å utvikle nye produkter underbygget ved å fastslå følgende fakta:
1. oppnå konkurransefortrinn av organisasjoner;
2. Utvidelse av produksjonen med høy hastighet;
3. beskyttelse mot foreldelse av produktutvalget;
4. øke lønnsomheten til bedriften.
Hovedstadiene i prosessen med å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet ble vurdert, nemlig:
1. Lag en ny produktidé
2. Utvikling av konseptet til et nytt produkt (reifikasjon av ideen)
3. Utvikling av en markedsføringsstrategi, inkludert:
a) analyse av produksjons- og markedsføringsmuligheter, potensielt salgsvolum, kostnads- og fortjenesteprognoser, prisplanlegging;
b) produktutvikling (produksjonsteknologier og posisjonering);
c) testsalg
4. Å bringe varer til markedet.
Å følge rekkefølgen på trinnene i prosessen gjør det mulig for organisasjonen å mest effektivt forberede utgivelsen av et nytt produkt og dets distribusjon, samt å få en ide om forbrukernes reaksjon på det på forhånd, og å forutsi salg og fortjeneste.
Det har blitt fastslått at rollen til markedsforskning i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet er ekstremt stor, siden det er forskningen som gjør det mulig å bestemme effektiviteten av idéimplementeringen så nøyaktig som mulig.
Mulige mest typiske feil i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet vurderes, blant annet:
1. feil segmentering;
2. uklar posisjonering;
3. produktets manglende samsvar med målmarkedet;
4. motarbeidelse av konkurrenter;
5. Feil valg av prisstrategi.
Følgende konklusjon er gjort: bevissthet om disse feilene vil tillate å ta hensyn til sannsynligheten for at de oppstår, samt bidra til å unngå de mest typiske problemene i utviklingen og lanseringen av et nytt produkt på markedet.
Det andre kapittelet er en praktisk del, der, ved å bruke verdens eksempel kjent selskap MarsLLC diskuterer funksjonene ved å bringe produktet til markedet, samt problemer i utviklingen av produktet og dets posisjonering. Diversifisering av produksjonen, kombinert med privat eierskap, gjør at selskapet kan opprettholde en ledende posisjon i sine målmarkeder.
Forsøkene fra dette selskapet på å bringe tre nye produkter til det russiske markedet, hvorav to ble spesielt utviklet kun for Russland, som ikke ga positive resultater, ble studert. Det er bevist at de mentale forskjellene mellom russere og amerikanere spilte en viktig rolle i å bringe et nytt produkt til markedet.
Vedomosti
Vedomosti
Vedomosti
Under forholdene i den nåværende markedssituasjonen er promoteringen av et nytt produkt og dannelsen av en positiv holdning til det av et potensielt publikum ikke mindre viktig del av selskapets vellykkede aktivitet, så vel som en riktig utviklet markeds strategi sikte på å bringe et nytt produkt til markedet.
Til tross for den økende interessen fra bedrifter for bruk av relativt rimelige skjemaer innovasjonsaktiviteter(modifikasjon av varer, reposisjonering, inntreden i nye markeder), de største kostnadene og tiden brukes på utvikling og introduksjon til markedet av helt nye og moderniserte varer. Dette forklares av firmaets ønske om å lage unike produkter som gir superfortjeneste på grunn av den midlertidige monopoliseringen av markedet. Kompetent introduksjon av et nytt produkt på markedet er en av nøkkelaspektene ved markedsføring. Vellykket lansering nyhet er i stand til å gi produktet høy lønnsomhet og en sterk posisjon. Studier av innovative aktiviteter til selskaper lar oss fremheve det viktigste strategiske mål lansering av nye produkter på markedet (tabell 1).
Tabell 1 - Sentrale strategiske mål for lansering av nye produkter på markedet
Vurder hovedstadiene for å markedsføre et nytt produkt til markedet:
1. Forskning.
På dette stadiet samles det inn ulike opplysninger som vil tjene som grunnlag for følgende aktiviteter. Det gjennomføres en såkalt situasjonsanalyse, som inkluderer:
vurdering av et nytt produkt og situasjonen som har utviklet seg rundt det (forbrukerholdning, popularitet osv.);
fastsettelse av konkurransefordelene til det promoterte produktet;
analyse av konkurransemiljøet;
sette visse mål.
Denne informasjonen vil bli grunnlaget for å utvikle konseptet for markedsføring av et nytt produkt.
2. Sette mål og mål.
Informasjonen som innhentes i løpet av den første fasen legges til grunn for å utvikle mål. Det er mest hensiktsmessig å utvikle oppgaver for en bestemt målgruppe. I dette tilfellet kan det være flere grupper. De vanligste målene for å markedsføre et nytt produkt er:
øke produktbevisstheten;
dannelse av et positivt bilde, assosiativ oppfatning som pålitelig;
erobre et konkurrerende publikum;
økning i salget.
Resultatet av den bygde markedskommunikasjonen er etableringen av samarbeid med partnerselskaper, lojaliteten til det potensielle forbrukerpublikummet øker, og salgsvolumet vokser.
3. Definisjon av forbrukerpublikum.
Hovedmålet med arrangementene som utvikles er å gi nødvendig innvirkning på det potensielle publikummet. For størst mulig effektivitet er den delt inn i grupper, hvor personlig arbeid allerede er utført.
Av større interesse for å bygge markedskommunikasjonskoblinger er følgende kategorier:
selskapets ansatte;
partnerfirmaer,
leverandørfirmaer,
kjøpere, kunder og andre.
Separat, for hver gruppe, utvikles en individuell plan for begivenheter, som tar hensyn til spesifikke og personlige egenskaper til målgruppen.
4. Utvikling av en promoteringsstrategi.
Etter at nødvendig informasjon er samlet inn, det potensielle publikummet er identifisert, øyeblikket kommer når du kan begynne å utvikle en markedsføringsstrategi. Her er hovedfaktorene som påvirker hele komplekset:
markedstype;
Hvem er strategien rettet mot?
stadiet produktet er i.
For tiden brukes to strategier for å markedsføre et produkt oftest: Push (push) og Pull (pull).
Valget avhenger av resultatet oppnådd etter den analytiske gjennomgangen av markedet. Push-strategien brukes på det nye produktet til bedrifter som spesialiserer seg på industrivarer. Mens Pull er mest egnet for forbrukermarkeder. Dette er en favorittstrategi for forhandlere som så å si "trekker" produktet til potensielle kjøpere.
Hvis du velger en Pull-strategi, må du gjennomføre en analytisk undersøkelse av markedssituasjonen.
Det er nødvendig å bestemme hovedbehovene til den potensielle målgruppen slik at det nylig introduserte produktet er etterspurt. Hovedutgiftsposten inkluderer kostnadene knyttet til dyp markedsanalyse. Denne versjonen av strategien kjennetegnes ved å pushe et nytt produkt ved hjelp av ulike markedsføringsverktøy: ATL og BTL
5. Valget av markedsføringsverktøy som brukes for å påvirke klientpublikummet.
For å starte prosessen med å markedsføre et nytt produkt, bør du nøye vurdere utviklingen av en plan for strategiske tiltak som kan ta hensyn til dets funksjoner, egenskapene til det potensielle publikummet, dets preferanser og andre nyanser. Men utvikling strategisk planlegging innebærer bruk av mange typer markedsføringsverktøy for direkte og indirekte eksponering for reklame.
utendørs;
plassert på kjøretøy;
Denne reklameteknologien er en kombinasjon markedsføringsaktiviteter rettet mot en mer spesifikk effekt enn direkte annonsering. BTL gjør det mulig å formidle et reklamebudskap til en individuell forbruker.
salgsfremmende arbeid;
direkte markedsføring;
personlig salg;
Utstillinger;
spesialiserte arrangementer;
kundelojalitetsprogrammer;
sponsoravtale;
handelsmarkedsføring.
På grunn av et så snevert fokus blir BTL-annonsering mer og mer populært. Riktig bruk av dette markedsføringsverktøyet kan redusere kostnadene som kreves for promotering betydelig. I tillegg mottar sluttforbrukeren full informasjon om det promoterte produktet.
6. Valget av midler som det er planlagt å formidle de valgte markedsføringsaktivitetene til forbrukere.
På dette stadiet velges retningen for å plassere det nye produktet. Produktposisjonering er først og fremst rettet mot "bekjentskap" av forbrukeren med et nytt produkt. Hovedstrategiene for posisjonering av nye produkter kan betraktes som høy kvalitet, forskjellig fra konkurrentenes produkter. Innovative produkter kan også skilles fra konkurrenter ved faktorer som spesielle bruksområder, kostnadseffektivitet ved anskaffelse, fokus på en bestemt type forbruker og andre kvaliteter som skiller en nyhet fra tradisjonelle produkter. Valg av målsegment er nødvendig for en klar retning i prosessen med å introdusere et nytt produkt til markedet.
For å studere posisjonen til et nytt produkt i markedet, er det nødvendig å bestemme vurderingen av dets posisjonering i markedet. For å gjøre dette er det nødvendig å lage et "posisjonskart", velge de to mest slående egenskapene til produktet, og fortsette å markedsføre produktet, aktivt fokusere på disse egenskapene. Et feil valgt kort kan føre til lav konkurranseevne for produktet, og derfor blir det nødvendig å endre det.
7. Budsjett.
Budsjettering er i gang.
8. Å bringe strategien ut i livet.
Dette trinnet er fullstendig dedikert til implementeringen av den utviklede planen som tar sikte på å markedsføre det nye produktet til markedet.
9. Evaluering av effektiviteten av utført arbeid
Det siste stadiet, når en dyp analyse av resultatet er utført, vurderes en vurdering av effektiviteten av arbeidet som er utført og kvaliteten på å oppnå de valgte målene.
Markedsføring kan kalles koblingen som forbinder bedriften med forbrukeren. Derfor er hovedoppgaven til selskapet å bygge en strategi for å markedsføre nye produkter på en slik måte at usikkerhet og krisesituasjoner minimeres. Du må først studere markedsforholdene, ha pålitelig, pålitelig informasjon og utarbeide en strategisk plan. Markedsundersøkelser innebærer å bestemme potensialet, kjøpekraft på ulike områder, bestemme kategorier av kjøpere, svingninger i etterspørselen avhengig av sesong osv. Informasjon om konkurrenter, studere fordeler og ulemper ved konkurrerende produkter, gjøre deg kjent med image og priser vil også hjelpe deg med å velge riktig taktikk.
En betydelig rolle spilles av programmet for promotering av innovative produkter. Den består av godt utformede arrangementer som tar sikte på å presentere nye varer for et bredt publikum. forskjellige måter, og bør tjene tre formål:
informere (hvor du kan kjøpe, hvor mye det koster);
overtalelse (behovet for å kjøpe);
motivasjon (jo bedre enn andre).
Riktig handlingsskala, samt valget av det optimale handlingsprogrammet og ønsket fokus, vil gi utmerkede resultater i markedsføringen av produktet.
Planlegging av arrangementer for å markedsføre et nytt produkt, eller medieplanlegging, krever visse beregninger. Kriterier som publikumsdekning, antall og hyppighet av kontakter med publikum legges til grunn. Det tas også hensyn til optimal mengde tid og beste sendetid (tiden når publikum er størst mulig). Dermed er det mulig å velge det optimale passende program for annonseplassering.
Ustabiliteten i økonomien og krisen gjorde det nødvendig å forutsi tiltak for å markedsføre et nytt produkt. Dette lar deg unngå utelatelser og feil som kan føre til tap av fortjeneste og til og med ødeleggelse.
Det er to prognosemetoder - heuristisk (intuitiv) og økonomisk-matematisk (statistisk). Til tross for forskjellen er begge metodene effektive og gir resultater. De brukes både hver for seg og sammen. Et såkalt scenario for å studere den økonomiske situasjonen er under utarbeidelse. Det gjenspeiler alle slags faktorer som kan påvirke de planlagte handlingene. Det er nødvendig å vurdere alle alternativer og bestemme den mulige trusselen.
Prognoser lar deg analysere situasjonen bedre og iverksette tiltak mer målrettet.
Derfor, i den moderne verden av markedsforhold og hard konkurranse, er oppgaven til ethvert selskap å gi markedet et nytt produkt. Nøkkelfaktoren her er effektivitet. Imidlertid må et innovativt eller modifisert produkt møte etterspørselen til en bortskjemt forbruker med et bredt spekter av produkter.
Å markedsføre et nytt produkt er en ganske risikabel oppgave, den er full av tap av fortjeneste. Derfor må ethvert nytt produkt vurderes tilstrekkelig i forhold til utsiktene for vellykket eksistens. Det er nødvendig å utvikle en spesifikk markedsføringsbegrunnelse for tilbaketrekking av dette produktet. Et velvalgt program kan bestemme behovene til kunder, prospekter og finne den riktige strategien for å markedsføre et nytt produkt, gjøre det konkurransedyktig og bringe selskapet til en ledende posisjon.
Prostova Natalia Leder for EMC-prosjektavdelingen
Renard Andrew Visepresident EMS
Magasinet "Bedriftsledelse", nr. 10, 2005
- I hvert arbeid, spesielt kreativt arbeid, er det alltid et problem med å opprettholde en balanse mellom teori og praktisk erfaring. Når de introduserer et nytt produkt på markedet, prøver mange bedrifter å følge avansert teoretisk utvikling, mens enhver gründer har sin egen erfaring i markedet - både vellykket og lite vellykket?
I denne artikkelen prøvde vi å finne ut i hvilken grad, når man lanserer et nytt produkt, man bør stole på metodikken, og i hvilken grad - på sin egen erfaring, hvilke verktøy det er tilrådelig å bruke i dette tilfellet. I tillegg ønsket vi å svare på spørsmålet om hvordan man effektivt kan kombinere de motstridende målene i et prosjekt for å jobbe med et nytt produkt. I hvilken grad vi har lyktes er opp til deg, kjære leser.
Foran oss er en åpenbart gal idé.
Spørsmålet er bare, er hun gal nok til å ha rett?
Niels Bohr
Del en. Manuskript funnet i postkassen (elektronisk)
"Kjære VENN! Du må overraske verden - kom opp med et nytt produkt, lykkes med å bringe det til markedet, gjør alle glade og bli fryktelig rike! Det er veldig vanskelig, men husk det viktigste - ikke vær redd!Du må huske og gjenta for deg selv tretten bud hver morgen, her er de:
- For å få et virkelig verdifullt nytt produkt, må du vurdere minst 20 ideer, hvorav 2-3 allerede virket strålende for deg.
- Ikke tro på markedsførerne som sier at folk kjøper det de trenger – folk kjøper bare det de vil ha.
- Folk vil sjelden ha det de trenger.
- Folk elsker nye ting hvis de har noe å sammenligne dem med; men oftere enn nye kjøper folk det de kjenner fra vuggen.
- Merkelig nok kjøper folk rengjøringspulver for å rengjøre badet.
- Hvis du ikke husker hva jenta du liker har på deg, når du kommer tilbake til ballsalen, vil du ikke finne henne; det samme gjelder emballasjen og navnet på produktet.
- En liten forbedring, du kan selge hundrevis av ganger mer.
- Hvis de ikke kjøper det, la dem ønske å kjøpe det.
- Folk vil ikke kjøpe før de er interessert i produktet.
- Hvis det ikke er noen rykter og legender om produktet ditt ennå, spre dem selv.
- Tiltrekk kun de første hundre kjøperne med en lav pris; de neste tusen vil betale for dem.
- Før du legger ut på en havreise, svøm i bukten på en klar dag: test produktet ditt på kjøpere.
- Produkter eksisterer ikke på grunn av vakre navn, men fordi det kommer alle til gode.
En president i en tidligere stordrift begynte å le og ga brevet til sekretæren sin. Og i fem år nå har ikke beholdningen eksistert, og den tidligere presidenten jobber selv som nattevakt.
En annen Kommersiell direktør han var ikke for lat, skrev brevet på nytt og sendte det til sine kolleger - i dag gikk selskapet inn på New York-børsen med ADR.
Og det er tusen av disse eksemplene!
En kvinne, som handlet fra en boks i nærheten av t-banen, brukte natten på å kopiere dette brevet, sende det til vennene sine, og eier nå en kjede med sybehandlerbutikker i New Orleans og Stary Oskol.
Industrimannen Nobel drev bort budbringeren med dette brevet, og snart brøt det ut en revolusjon – han mistet alle sine oljegruver og pulverfabrikker rett i selve Petrograd. Og oldebarnet til en laster fra Nobels kruttfabrikker, en kandidat for mineralogiske vitenskaper, saumfart hele Tyrkia og halve Kina, ble rik og gikk umiddelbart konkurs. Og akkurat da han bestemte seg for å begå selvmord, fikk han dette brevet; han gjorde alt riktig, og nå har han en kjede med supermarkeder over hele landet. Han kalte henne "Tretten" til ære for antallet bud. Lykken kom til ham nøyaktig den 1028. dagen etter å ha sendt det siste brevet.
Og hvis du gjør alt riktig, vil lykken komme til deg, kanskje enda raskere!
Del to. Eksempler og moteksempler
Det er ingen tvil om at ved å huske alle 13 bud og ha visse egenskaper (eller erfaring) som leder og markedsfører, vil du alltid kunne organisere lanseringen av et nytt produkt på markedet. Mest sannsynlig, i dette tilfellet, vil du forfølge to motsatte mål: spare budsjettmidler og komme inn på topp ti med et nytt produkt. Kan disse målene kombineres? La oss gå til gjeldende praksis.I pressen, i bøker og i livet vil vi finne mange eksempler på «riktige» og «feil» lanseringer av nye produkter som viste seg å være vellykket til slutt. Det hender at alt er gjort riktig, men ender i fiasko, det skjer omvendt - tro på ideen om et nytt produkt, i motsetning til alle prognoser, fører til en seier. Vurder noen få typiske eksempler fra praksisen med EMC.
1. Et klassisk eksempel.
Forstudien fungerte som grunnlag for å nekte å lansere egen produksjon av melkepulver, et nytt produkt for vår kunde.
Periode: sommer - høst 2000
Arbeidsomfang: markedsundersøkelse av muligheten for å åpne egen produksjon av melkepulver (studie og analyse av konkurransemiljøet, leverandørers tilbud, muligheter for å samarbeide med leverandører av råvarer; vurdering av prosjektets tilbakebetaling).
Kommentar. Som et resultat av prosjektet, basert på anbefalingene fra EMC, bestemte kunden at det ikke var tilrådelig å investere i egen produksjon av melkepulver. Ifølge kunden, "bidro dette prosjektet til å spare mer enn $300 000."
2. Eksemplet er originalt.
Lavbudsjettstudien ga de fleste parametrene for en vellykket lansering av et nytt produkt for markedet - ispinner.
Kunde: Metelitsa er en iskremprodusent.
Periode: Sommeren 2000
Innholdet i arbeidet: gjennomføring av fokusgrupper for å velge den mest interessante smaken av fruktis, samt emballasjekonseptet og navnet på det nye produktet. Fokusgruppene ble gjennomført med involvering av skoleelever praktisk talt gratis (betalingen var flere bokser med iskrem delt ut gratis på skolen av "medlemmer av ekspertråd"videregående elever).
Kommentar. I følge resultatene av studien var to av de fire smakene som ble foreslått av teknologene igjen. Basert på forslagene fra fokusgruppedeltakerne, ble emballasjen utviklet og det mest vellykkede navnet ble valgt, som dette produktet selges under i dag - fruktis "Ldinka".
3. Eksempelet er trist.
En gründertilnærming til lanseringen av et nytt merke av skapmøbler tillot ikke å realisere en fantastisk idé.
Kunde: møbelfabrikk i nærheten av Moskva (navnet avsløres ikke av konfidensialitetsgrunner).
Periode: Vinter 2004-2005
Innholdet i arbeidet: en detaljert studie av selskapets handlinger for å lansere et nytt merke. Evaluering av effektiviteten til merkevaren i markedet.
Kommentar. Som en del av prosjektet ble alle områder av selskapets arbeid med merkevaren utforsket; en vurdering ble gitt til handlingene til selskapet og dets ledere for å bringe merkevaren ut; områder som ikke er utarbeidet er angitt; kom med anbefalinger om nødvendig arbeid med merkevaren på det nåværende stadiet av markedsutviklingen; målte markedsindikatorer for anerkjennelse, merkeoppfatning, etc.
Som prosjektet avslørte, vil mer detaljert planlegging av lanseringen av merkevaren og en nøye tilnærming til konseptet hjelpe selskapet til å unngå tap forbundet med å åpne en salong under et nytt merke. Dessuten, foreløpig analyse markedet ville bidra til å riktig posisjonere merkevaren og få god fortjeneste, siden selve gründerideen var virkelig etterspurt av markedet.
4. Et uvanlig eksempel.
Foreløpig markedsundersøkelse avdekket behovet for å gi ny tjeneste på markedet - en referansetjeneste for begravelsestjenester, samt å utvikle en annonseringsstrategi i uvanlige forhold dette markedet.
Kunde: Office of Funeral Organizations and Services (UROS).
Periode: høst - vinter 1998
Innhold i arbeidet: markedsundersøkelse av muligheten for å opprette en referansetjeneste for begravelsestjenester, problemene med dannelse og implementering, valg av navn for tjenesten, utvikling bedriftens identitet og annonseringsstrategi.
Kommentar. Kunden satte i oppgave å lage en referansetjeneste for gravferdstjenester med etterfølgende bruk som et verktøy for å fremme tjenestene som tilbys av holdingselskapene. Samtidig var oppgaven å utlede spesifisert tjeneste til markedet — fra navnevalg til utvikling reklamekampanje. Markedsundersøkelser ble utført med sikte på å finne markedsføringstrinn som lar deg skille deg fra konkurrenter i kundens øyne, samt finne og modellere navnet på tjenesten.
Dessverre var kundens sanne mål annerledes - å få offentlig støtte for den fremtidige stedfortrederen.
I tillegg tvang ønsket om å følge konkurrentens strategi kunden til blindt å kopiere sine trekk – og ikke bruke noen av de tilgjengelige effektive utviklingene.
5. Et eksempel til etterfølgelse.
Fant heldigvis navn varemerke og et gjennomtenkt forskningsprogram gjorde det mulig å bringe et nytt merke til skomarkedet på kort tid og tidobble kundens omsetning.
Kunde: Amerikansk selskap (navn holdt tilbake av konfidensialitetsgrunner).
Periode: 1993-1995
Arbeidets innhold 1. "Bedriftseiere satte oss en vanskelig oppgave: navnet skal være klangfullt, som Monarch, og bære en slags legende. Umiddelbart oppsto ideen om å velge opprinnelsessted for varene. Skriv faktisk "Frankrike" - de vil ikke tro det, "Italia" - det var allerede kompromittert av kineserne, "Tyskland" - de syr gode herresko der, og vi har 80% av kvinners. Vi slo oss ned på Østerrike: det ser ut til å være tysk kvalitet og samtidig noe elegant, feminint. Du vet, der, "Tales of the Vienna Woods", " Flaggermus", "Hvem kan sammenligne med min Matilda?"? Navnet ble valgt ved å stikke en finger inn i den tysk-russiske ordboken, og en finger traff riktig sted - Walzer! , eller en dame flørter med en herre og gjemmer en lapp i sandalene hennes?
Da oppsto problemet – hvor skal man produsere? Etter markedsføring prioriterte vi kostnader: det viste seg at det billigste stedet å produsere er i kvinnekolonien nær Mozhaisk, Kina er på andreplass, og Portugal er litt dyrere. Tro meg, jeg ville virkelig sy i Russland, bare for å unngå toll. Tross alt er sko som fersken: du er forsinket i en uke, og du vil ikke kunne selge et parti. I tillegg er det finesser. For eksempel kan damesko sys i Russland, og sko kan bestilles i Italia, mens herresko tvert imot er best laget i Slovakia eller Kina, og sko i Russland. Men selv med all overhead i Russland, viste det seg å være dyrere: fabrikkene våre inkluderer i prisen på forhånd deres manglende evne til å jobbe fem år i forveien. Derfor ble det første partiet med sandaler sydd i den kinesiske provinsen Shenzhen, i den frie økonomiske sonen. Men legenden vant over virkeligheten, og snart rev eierne fra hverandre det østerrikske designet, og deretter ble produksjonen overført til Østerrike. Og her er det som er interessant. Selv vår østerrikske motpart trodde umiddelbart på den opprinnelige østerrikske opprinnelsen til merket: hvordan, husker jeg, det fantes slike sko!
Forresten var det veldig viktig å komme opp med ikke bare varemerket, men også navnet på selskapet. Her er alt omvendt - ingen fremmedhet, sovjetisk konservatisme trengs for at små grossister ikke skal være redde for at de skal "kastes". En gutt i laget kom opp med: Soyuzintorg. Valget viste seg å være veldig nøyaktig: Jeg jobbet da i handelsgulvet og jeg husker hvordan kundene forsikret: de sier, vi har jobbet med deg i 12 år! Det førte til at selskapets omsetning i 1993 tidoblet seg! Og fortsatt er Walzer-sko etterspurt i Luzha, sentrum for engroshandel med sko i Russland. Dessuten har vi allerede funnet mange forfalskninger som er produsert i åtte land i verden - Taiwan, Italia, Østerrike, Russland og land av Øst-Europa. Og det er symbolsk at en av de sterkeste designerne i verden, Roberto, jobber med et varemerke som oppsto som svindel.»
Kommentar. Etter suksessen med den første Walzer-kolleksjonen og en betydelig økning i omsetningen, var selskapet i stand til å legge inn bestillinger i produksjonen. Mer enn 800 modeller ble presentert for å lage en ny kolleksjon "Spring-1995". Et slikt volum kan ikke utforskes med klassiske metoder. Et forsøk på å involvere eksperter i denne prosessen viste seg å være ineffektivt. Markedsforskningsprogrammet for den nye kolleksjonen ble bygget eventyrlig, men samtidig var eventyrlysten involvert i metodikken. Studien var målrettet, men punktene ble valgt i samsvar med spesifikasjonene til et bestemt marked.
A. Renard (EMC visepresident, prosjektleder på den tiden) sier: "I mitt minne var dette den billigste og mest effektive studien av alt vi og våre konkurrenter gjennomførte. Først sendte de to jenter (en stilekspert og en ekspert på design) til en klesutstilling i Paris.Eksperter brakte en analyse av trender: hva vil være moteriktig neste sesong, avhengig av klær (mote i Russland på den tiden var omtrent et år forsinket sammenlignet med Europa).
Etter foreløpig utvalg på grunnlag av den presenterte analysen ble den forberedte samlingen plassert på handelsgulvet for demonstrasjon for grossister. I denne perioden var grossistene interessert i vinterkolleksjonen, og det var svært vanskelig å distrahere dem for forskning, selv for to eller tre korte spørsmål. Likevel kunne den nye samlingen ikke hjelpe å tiltrekke oppmerksomheten deres i det hele tatt: de nærmet seg hyllene og undersøkte nøye modellene som interesserte dem. Og en billig brikke (mindre enn $1) ble sydd inn i hvert par, som reagerte på antall løsgjøringer av modellen fra stativet. Dermed ble de mest interessante modellene for grossister identifisert. "Ledere" ble utarbeidet separat. Og de mest lovende modellene ble valgt fra "mellommennene", som agentene dro til andre skoselskaper med som representanter for Kina, og tilbød å sette dem i produksjon. Alle sammen ga et sortimentskort. Som et resultat ble innsamlingen en meget stor suksess, og minimale midler ble deretter brukt på videre promotering.
Vi forsto tydelig at våre kunder er grossister. Etter å ha utført forundersøkelser mote trender, hjalp vi dem med å selge produktene våre til sluttforbrukeren. Etter å ha studert tilbudene fra konkurrenter, bestemte vi det optimale forholdet mellom sortimentsposisjoner slik at det ikke var noe overflødig i samlingen og i volumer, og alt var nok. Dessuten ble alt gjort på kortest mulig tid og med et meget beskjedent budsjett. Ja, og spar penger på promotering."
Del tre.
Instruksjoner for genierHvem trenger en metodikk for å bringe et nytt produkt til markedet og hvorfor? Hvis vi snakker om gründere, "salgsgenier" og "intuitive markedsførere" (ikke å forveksle med "ledere" og "markedsførere"), så er teknikken mest sannsynlig skadelig for dem. Se for deg en tusenbein som ble spurt om hvilken fot den starter sin reise og i hvilken rekkefølge omorganiserer disse beina?
Det vil alltid være eksempler på strålende funn, gjettet av vareflaten, foranlediget av teknologi. Det er imidlertid ikke kjent hvor mange slike "gjettet", "oppfordret" og "strålende" som mislyktes totalt, noe som førte til en fullstendig kollaps. Men hvis du anser deg selv som et geni, så ikke bry deg om å lese denne kjedelige artikkelen videre: teknikken vil ikke være nyttig for deg - den vil bare forstyrre å lytte til din indre stemme.
Framover!!!
Del fire.
Metodikk for rene dødeligeDenne delen er ment for oss, rene dødelige, ledere og markedsførere som stiller seg selv det eldgamle spørsmålet: er det mulig å nå talentnivået (vi trenger ikke et geni) ved hjelp av noe teknologi, samtidig som man opprettholder minst gjennomsnittlig lønnsomhet i markedet? Vurder det meste en enkel krets som kan stole på for å svare på dette spørsmålet.
Det antas at vi allerede har forhåndsvalgt nye produktideer og valgt ut noen av de mest attraktive. Selve prosessen med å velge ideer, metoder for å evaluere og sammenligne helt forskjellige ideer er tema for en egen artikkel. Det er visse metoder og tilnærminger som lar deg administrere fremveksten av ideer, metodikken for deres trinnvise valg, etc. Her vil vi ikke vurdere denne arbeidsblokken. La oss starte med den allerede valgte ideen (se bilde).
La oss vurdere denne metoden trinn for trinn.
Blokk 1. Sjekker ideen
På dette stadiet er ideen om produktet vanligvis formalisert: en beskrivelse av produktet er utarbeidet, dets egenskaper, nyanser av teknologi, konkurransefortrinn - alt som vil tillate ham å finne sin nisje i markedet.
En slik beskrivelse inneholder som regel ikke nøyaktige egenskaper, som vekt, størrelse, farge osv. Snarere, når ideen formaliseres, angis områder for de spesifiserte egenskapene og forbrukerkvaliteter formuleres, for eksempel smak, lukt, nytte, bekvemmelighet, etc.
Her er det veldig viktig å beskrive, som en første tilnærming, forskjellene mellom et nytt produkt og dets analoger eller direkte konkurrenter.
Ikke hopp over dette trinnet! Ellers er det stor fare for at ulike avdelinger i din bedrift vil modellere, forske på og forberede produksjonen av helt forskjellige produkter! Det er kjent hvor ustødige og unøyaktige muntlige historier er!
Etter å ha samlet en beskrivelse av produktet, er det nødvendig å analysere dets plass i selskapets nåværende sortiment: hvilke produkter det nye produktet vil erstatte, hvilke det vil utfylle. Denne analysen fører ofte til en rettidig forlatelse av et nytt produkt: fordi det for eksempel fortrenger det mest lønnsomme eller vellykkede produktet som er tilgjengelig?
Jeg husker mange eksempler på hvordan et nytt produkt i seg selv ikke nådde de planlagte indikatorene, og reduserte inntektene fra eksisterende produkter betydelig. Dette var tilfellet i eksempel nr. 3, da det nye merket "åtte av" en del av forbrukerne fra det gamle, men selv ikke nådde volumet som ville betale for disse tapene.
Det er svært viktig å forstå hvilken plass i selskapets produktspekter det vil bli tildelt før man lanserer fullskala forskning av et produkt. Det er på dette stadiet den første betydelige screeningen av ideer skjer: av 10-20 gjenstår 2-3.
Ikke bekymre deg hvis noen ideer blir forkastet! Dette skjer ikke bare når det nye produktkonseptet ikke "passer" inn i markedet, men også når det ikke "passer" inn i produktspekteret ditt.
Hvis det virker lovende for deg, regn det ut separat!
Det er tilfeller når en slik idé er lettere å implementere i form av en egen virksomhet.
Blokk 2. Primærstudie
I denne blokken dannes en forespørsel om markedsforskning og teknologisk utvikling av et nytt produkt. I dette tilfellet kan og bør studien være liten, lavbudsjett, men gi svar på nøyaktig stilte spørsmål: hvordan vil kjøpere reagere på et nytt produkt, hvor mye er de villige til å betale for det, hvilke analoger tilbyr konkurrentene?
På samme stadium er det nødvendig å bestemme mulige alternativer for teknologiene som brukes, samt å utforske begrensningene og mulighetene til den eksisterende produksjonen, behovet for å kjøpe nytt utstyr, rekruttere nytt kvalifisert personell, etc.
De kombinerte resultatene fra disse to studiene vil vurdere mulighetene for å jobbe med et nytt produkt på markedet. Det hender ofte at den eksisterende produksjonen ikke kan sikre produksjon av et nytt produkt til akseptable markedspriser, og omutstyr er for dyrt.
Analysen som er utført vil gjøre det mulig å vurdere selskapets reelle muligheter - både internt og eksternt - for å lansere dette spesielle produktet og forlate det i tide, og spare mye penger. I dette tilfellet er det bedre å bruke noen tusen dollar på forskning enn å tape hundretusenvis av dollar på utstyret til en ny produksjon, basert på intuitive forutsetninger. Det var denne saken som ble vurdert i eksempel nr. 1. Ifølge våre estimater ble mellom $600 000 og $1 million spart.
Hvis du ikke skal produsere et nytt produkt selv, men er klar til å legge inn en bestilling på et av de eksisterende produksjonsanleggene eller samarbeide med produktprodusenter, kan dette stadiet likevel ikke hoppes over.
Det er nødvendig å analysere evnene til en potensiell leverandør, drive markedsføring av mulige alternative kanaler osv.
Og dette er det andre punktet for valg av ideer: nå gjenstår bare én av de tre.
Brukte metoder/verktøy:
Blokk 3. Foredlingsstudier
Oppgavene til denne arbeidsblokken er utviklingen av en nøyaktig teknisk oppgave (og tekniske spesifikasjoner - TS) for parametrene og ekstern design av produktet, som indikerer de nødvendige tekniske egenskapene (farge, størrelse, vekt, etc.), bestemmer mest effektive distribusjonskanaler og markedsføringsmetoder, klargjøring av prisklasse og innhenting av annen informasjon som er nødvendig for å utarbeide et forretningsprogram (forretningsplan) for lansering og promotering av et nytt produkt.
Som vår praksis viser, er det på dette stadiet fullt mulig å klare seg med lavbudsjettforskning (se eksempel nr. 2 og nr. 4). For å gjøre dette er det nødvendig å gjennomføre regelmessig overvåking av behovene og preferansene til selskapets kunder, samt konkurransesituasjonen i markedet. I tillegg kan studien i denne blokken være rimeligere dersom de tidligere trinnene i metodikken er utarbeidet nøye og vellykket.
På dette stadiet bestemmes navnet på produktet, de viktigste posisjoneringsparametrene, samt de viktigste aspektene ved kampanjestrategien. Samtidig bør det tas i betraktning at arbeidet med denne blokken er nært knyttet til neste trinn for å bringe produktet til markedet.
Brukte metoder/verktøy:
Blokk 4. Prøveproduksjon
Et veldig viktig stadium, hvoretter det blir klart hvor mye våre beregninger sammenfaller med virkeligheten. I produksjon er dette stadiet også kjent som "prototype".
Prøver av produktet er laget, deres omfattende tekniske og teknologiske ekspertise utføres. Sjekker emballasjealternativer.
Her kan du også avklare lønnsomheten (lønnsomheten) til det fremtidige produktet. Samtidig må det være klart forstått at det er umulig å direkte bruke alle verdiene til lignende parametere når du forbereder en testprøve for å beregne den planlagte kostnaden! Det er fortsatt umulig å beregne lønnskostnader, avvisning av materialer og råvarer osv. Likevel «avklares» mange parametere.
Etter fullføring av dette stadiet spesifiseres produksjonsteknologien til produktet, dets svakheter og mulige risikoer.
Hvis du ikke har din egen produksjon, må du fortsatt få prototyper av det fremtidige produktet, allerede laget i samsvar med våre spesifikasjoner, i emballasjen vår, og ikke "modellprøvene" til produsenten. På dette stadiet er det tilrådelig å sende ingeniører eller teknologer til fremtidig produksjon (uansett verdens ende!), Slik at de kan analysere ikke bare kvaliteten på det oppnådde produktet, men også kvaliteten på produksjonsorganisasjonen.
På dette stadiet kan og bør vi analysere reelle (og ikke hypotetiske!) produksjonsmuligheter, modellere kostnadene for et nytt produkt og bestemme dets økonomiske gjennomførbarhet for selskapet.
Når dette stadiet er fullført, tas det også en avgjørelse om det er tilrådelig å lansere et nytt produkt i masseproduksjon.
Brukte metoder/verktøy:
Valgfritt: «prøvesalg»
Noen ganger, for helt nye produkter på markedet, er det fornuftig å forberede og gjennomføre såkalte «prøvesalg».
Handelsselskaper bruker veldig ofte denne metoden - har de et slikt begrep "ta en prøve"?
Når du organiserer "prøvesalg" er det nødvendig å utarbeide et nøyaktig salgsprogram: hva ønsker vi å teste med denne kampanjen?
Ikke i noe tilfelle bør du sette deg som mål å selge et prøveparti av et produkt med en planlagt fortjeneste - det er mye viktigere å sjekke nøyaktigheten av valg av emballasje, pris, kampanjemetoder, distribusjonskanaler.
Brukte metoder/verktøy:
Blokk 5. Utgangsprogram (kampanje)
Resultatene av den tredje og fjerde arbeidsblokken (og noen ganger "prøvesalg") gir grunnlag for å utvikle et forretningsprogram (forretningsplan) for lansering og promotering av et nytt produkt. Detaljene og utdypingen av dette programmet avhenger av den spesifikke situasjonen: produktet, markedssegmentet, graden av dets metning, etc.
Et program kan for eksempel bestå av følgende seksjoner:
Ved utvikling av programmet kontrolleres all tilgjengelig informasjon fra marked og produksjon på nytt, beregningene finpusses. Ideelt sett bør programmet bestå eksamen.
Det er ganske mulig at spesialister vil finne betydelige feil i det som enten vil tvinge dem til å gå tilbake til tidligere nivåer, eller til og med forlate utgivelsen av et nytt produkt. Eksempel #3, allerede nevnt, var nettopp et slikt prosjekt. Våre spesialister utførte imidlertid en undersøkelse av programmet i etterkant, da visse tap allerede hadde oppstått (som faktisk var årsaken til undersøkelsen). Du kan unngå mange feil ved å konsultere eksperter i tide.
De mest lojale kundene, uavhengige markedsspesialister, partnere, spesialister og konsulenter innen ledelse og markedsføring kan være involvert som eksperter på dette stadiet.
Brukte metoder/verktøy:
Blokk 6. Endelig skjedde det!
Og nå, når alle vanskelighetene er overvunnet, alle kontrollene er gjort, er det nødvendig å fortsette med implementeringen av det planlagte.
Med utgangspunkt i programmet innhentet i blokk 5, utarbeides en detaljert arbeidsplan med nytt produkt for markeds- og salgsavdelingene, og produksjonsplanen justeres deretter.
Ifølge eksperter, i en periode på ett til to år, bør et nytt produkt være i nærheten av alle toppledere. Konstant overvåking av situasjonen vil tillate rettidig identifisering og korrigering av feil og unøyaktigheter. Dette minimerer risikoen for feil med et nytt produkt. Og det vil alltid være feil og tabber, siden selv den største og dyreste forskningen ikke gir 100% garanti for suksess.
En effektiv metode anses å være tildeling av en egen "produktsjef" tildelt et nytt produkt. Hele "kjeden" bør være i sonen for hans oppmerksomhet og kontroll - fra kjøp av råvarer til sluttsalg. Oppgaven til "produktsjefen" er å informere ledelsen i tide om eventuelle tilfeller når den faktiske utviklingen av situasjonen avviker fra planlagte planer og indikatorer. Det ville være logisk å knytte lønnen hans til resultatene av seriesalg av dette produktet.
Brukte metoder/verktøy:
Del fem. Oppsummering
Hva gir den foreslåtte metoden oss?Først av alt lar det deg dele opp hele prosjektet for lansering av et nytt produkt i separate stadier, hvoretter det tas en beslutning om å fortsette prosjektet eller gå ut av det.
Hvert trinn har en viss kostnad og et spesifikt resultat, og dette er nøkkelen til vellykket planlegging og organisering av arbeidet, samt evnen til å kontrollere prosjektet.
Avhengig av situasjonen i selskapet og på markedet, kan en eller annen fase av prosjektet reduseres betydelig eller hoppes over helt.
Konseptet med å bringe et nytt produkt på markedet slik det er skissert her, krever en viss oppfinnsomhet når det gjelder å implementere det i praksis og gjøre reelle forbedringer i selskapets arbeid med nye produkter. Svar på de viktige spørsmålene "hvordan?", "På hvilken måte?", "På hvilke måter?" ikke lett å generalisere. Et lanseringsprogram som er vellykket i ett tilfelle kan ofte være ubrukelig og ofte farlig i et annet. Det er derfor vi fokuserte på de viktigste, grunnleggende trinnene - stadiene i arbeidet med et nytt produkt.
Den presenterte ordningen er den mest generelle algoritmen for å jobbe med et nytt produkt. Den tar hensyn til de fleste budene og lar dem bli husket. For komplekse situasjoner (et innovativt produkt, et mettet marked, etc.), kan ordningen detaljeres og suppleres med andre nødvendige blokker.
Vi ønsker deg, kjære leser, vellykkede nye produkter! Det er ikke nødvendig å omskrive denne artikkelen 20 ganger, men tre eller fire kopier for kontorledere vil ikke skade!
Lykke til!!!
