hjem Virksomhet Oppriktig service les online. Maxim Nedyakin - Oppriktig service

Oppriktig service les online. Maxim Nedyakin - Oppriktig service

Høyt servicenivå er avgjørende for mange bedrifter. Men hvordan gjøre det slik at det ikke var et resultat av et system med strengeste kontroll, men kom fra de ansatte selv? Tross alt er ekte tjeneste bare oppriktig.

Det er mange eksempler i boken, inkludert russiske, som tydelig viser hvordan man administrerer tjenesten ikke gjennom strenge regler og straffer, men gjennom å skape et klientorientert miljø. Det ble skrevet dFor alle som ønsker å gjøre kunder til sine fans og gjøre tjenesten til deres sanne konkurransefortrinn.

bokens egenskaper

Skrivelsesdato: 2014
Navn: oppriktig service. Hvordan motivere ansatte til å gjøre mer enn nok for en klient. Selv når sjefen ikke ser.

Volum: 170 sider, 6 illustrasjoner
ISBN: 978-5-00057-163-7
Opphavsrettsinnehaver: Mann, Ivanov og Ferber

Forord til boken "Oppriktig service"

Det er veldig viktig å forstå forskjellen mellom det vi tilbyr våre kunder, det vil si et visst sett med tjenester, og prosessen med leveringen.

Jeg liker å sammenligne hele settet av tjenester, alternativer, bonuser og tjenester med en pose julenissen. Så det som er i denne posen er selvfølgelig viktig for barnet. Du har sikkert sett mer enn en gang hvordan øynene til et barn brenner når han ser på en pose med gaver, som ble brakt av far Frost, nøye invitert av foreldrene.

Men enda viktigere for barnet er hvordan han vil motta denne gaven. Hvis julenissen er kjedelig, dyster, trist, hvis han ikke spøker, ikke kan tilby et spill eller dette spillet ikke er interessant, vil barnet ikke være lykkelig, og gaven vil ikke bli elsket.

Så du kan legge hva som helst i posen, men det viktigste og viktigste problemet er prosessen med å levere tjenesten. Jeg snakker om hva som skjer direkte i øyeblikket av kontakt med klienten. Som praksis viser, er det her det avgjøres om tjenestene dine skal leveres til kunden og om han vil forbli fornøyd, forelske seg i bedriften din for alltid, eller vil bli skuffet, og fullstendig avskrive alle dine investeringer i dette elementet av strategi.

I mange bedrifter er det dessverre et gap mellom det som ligger fast i strategien (eller, oftere, i hodet på hodet) og det som skjer i prosessen med å implementere denne strategien.

Tro meg, jeg kjenner ikke et eneste selskap der de ville si: "Spytt på kundens fot!" I stedet roper vi bare: «Klienten er alt for oss!» - men veldig ofte forblir denne setningen bare et element av veggdekor på kontoret. Dessuten avhenger ikke servicenivået av hvor mange ganger vi skriver og gjentar slagordene våre.

Som et resultat hviler alt på svaret på kun ett spørsmål: «Hvordan føler våre ansatte om vår strategi og våre verdier, er de klare til å yte akkurat det servicenivået vi planlegger, i øyeblikket av kontakt med kunden? ” Og mer: er de klare til å gjøre mer for kunden enn de trenger offisielle oppgaver og instruksjoner. Kan de i tillegg til det de burde legge til litt mer personlig fra seg selv. Selv når sjefen ikke ser.

Alt avhenger av hvordan vi, som ledere, er i stand til å håndtere det, og snu ansatte fra ansatte til partnere og tilhengere av våre verdier som deler dem av hele sitt hjerte.

Temaet for tjeneste i dag er mer populært enn noen gang. Vi snakker om tjenesten, og kommer opp med alle slags epitet: som utmerket og fantastisk, førsteklasses og fantastisk. Men hvis vi virkelig ønsker å få det, få det på ekte, så er det første vi må forstå at ekte tjeneste bare kan være oppriktig.

Hva er oppriktig service

Hvor viktig tror du service er? Jeg tror du vil være enig med meg - dette er det viktigste konkurransefordel av alt mulig. Personlig anser jeg det som det viktigste.

Klienten kan tilgi mye. Fraværet av varene han trenger. Prisen er høyere enn konkurrenten. Stort sett alt annet enn dårlig service.

For omtrent ti år siden hørte jeg en interessant tanke: en person er generelt klar til å tilgi absolutt alt bortsett fra ydmykelse. Det er synd at vi så ofte opplever denne følelsen i butikker og banker, restauranter og hoteller.

Hvor mange ganger, da du forlot en butikk eller kafé, kastet du inn i hjertene dine: "Jeg kommer aldri tilbake hit igjen!" Var prisen på varen eller tjenesten årsaken? Mest sannsynlig ikke. I følge mine observasjoner er tjenesten "skyldig" i hvert andre tilfelle. Og jeg snakker ikke om direkte uhøflighet. Jeg mener noe vanskelig å beskrive. Det kan bare merkes. Jeg tror du forstår hva jeg mener.

Hovedspørsmålet jeg vil stille alle lesere er: "Hvorfor er det det?" Jeg vet ikke om noe selskap der bedriftsstandarder ikke starter med "Vi bryr oss ikke om kunden!" Enhver leder snakker konstant om viktigheten av service. Vi henger opp plakater på veggene med kundeserviceregler. Vi lager servicestandarder. Vi kommer opp med de mest komplekse systemene for resultatindikatorer og måter å motivere på. Vi gjennomfører den strengeste kvalitetskontrollen. Men ingenting endres. Vi spør oss fortsatt: hvorfor er det det?

Svaret er veldig enkelt. For at du skal forstå hva jeg mener, skal jeg fortelle den første historien.

I mer enn ti år har jeg styrt detaljbutikker. Jeg gikk bak disken først i en alder av fjorten år, da jeg bestemte meg for å tjene mine egne penger og fikk jobb som selger for min far. Men du må innrømme, å klare deg selv og å klare andre er "to store forskjeller", så vi hopper over denne perioden av livet mitt.

Så for noen år siden kjøpte jeg en andel i Lipetsk-kjeden av SPAR-supermarkeder og begynte å administrere dem. Jeg kan skrive en egen bok om hva du kan tenke deg på dette området. Det er mye chips i butikkene våre nå. Som disse:

Funksjon nummer 1. Du kan prøve alt

Når du kommer til butikken vår, kan du prøve et hvilket som helst produkt før du kjøper det. Og enhver - betyr hvilken som helst (bortsett fra alkohol, av åpenbare grunner). Går du til pølsedisken kan du få et godt måltid ved å smake på alt som blir presentert der. Du kan prøve hvilken som helst frukt eller grønnsaker (de vil bli vasket og kuttet rett der). I hvert fall poteter. Det skal selvfølgelig først kokes. Det viktige er at du ikke trenger å kjøpe noe. I prinsippet kan du generelt ikke kjøpe noe fra oss, men bare prøve, men jeg fortalte deg ikke dette.

Funksjon nummer 2. Lykke er garantert

Hvis du vil prøve - prøv, hvis du ikke vil - kan du kjøpe tilfeldig. Du kan ikke gå galt, for vi har en garanti for lykke. Om hva i spørsmålet? Jeg skal forklare nå. Du kan kjøpe hva som helst i butikken vår uten å smake, lukte eller til og med se på produktet. Uansett garanterer vi at du blir fornøyd. Hvordan? Veldig enkelt. Du kjøpte for eksempel poteter. De brakte henne hjem. Vasket, renset, sveiset. Laget en puré... og du likte den ikke. Da er alt enkelt. Du kommer tilbake til butikken og vi refunderer pengene dine. Eller gi en potet til. Eller et hvilket som helst annet produkt av samme verdi og en annen gave ovenfra, for å være sikker. Dessuten trenger du ikke ta med deg poteter eller skrelle dem. Du trenger ikke kvittering eller emballasje. Ingen vitne nødvendig. Alt som trengs er å komme og si: Jeg kjøpte poteter av deg, jeg likte det ikke. Og så skal vi gjøre alt for at du fortsatt skal være fornøyd. Dette er garantien for lykke.

Oppriktig service - Maxim Nedyakin (last ned)

(innledende fragment av boken)

04.06.2018

Oppriktig service. Hvordan motivere en ansatt til å gjøre mer enn nok for en klient

bestill oppriktig service snakker om hvordan du kan sørge for at de ansatte i din organisasjon virkelig er klare for hva som helst for kundens skyld

Maxim Nedyakin — Om forfatteren

Maxim Nedyakin - Konsulent på service og utvikling av bedrifter. administrerende direktør konsulentselskap"Strategic Decisions", grunnlegger av Retail Lab: Retail Lab.

Maxim ble uteksaminert fra postgraduate-kurset ved det russiske akademiet. G. V. Plekhanov og en rekke tilleggskurs innen ledelse, finans, logistikk, inkludert Microsoft Business Academy, IFL (Swedish Institute of Management ved Handelshögskolan i Stockholm).

Maxim er medlem av styret i Uyuterra-butikkkjeden og medeier i SPAR-butikkkjeden.

Oppriktig service - Bokanmeldelse

Hva er ærlig service

Hvor ofte tvinger butikkeiere sine ansatte til å smile til besøkende, hilse på dem, hjelpe dem med å velge riktig produkt ... Men hvorfor "tvinger" de dem egentlig? Vil ikke folk selv fremstå bedre i kundenes øyne og sørge for at butikken har overskudd?

De forstår bare ikke grunnene til at de må følge de foreskrevne instruksjonene. Hvis ansatte i utgangspunktet er skeptiske til oppriktig service, hvorfor skal de holde seg til prinsippene? Mer presist vil de gjøre dette mens en person som står over dem ser på dem. Men så snart han går av med pensjon, begynner lovløshet i organisasjonen. Men det viser seg at situasjonen kan rettes opp.

Oppriktighet i kundeservice kommer til uttrykk når selgere er villige til ikke bare å følge instruksjoner, men å gå utover. Det vil si at det allerede er mer enn bare en standard – et sett med regler for bedriftens ansatte. Dette ønsket om å løse problemet med klienten, som kommer fra et rent hjerte.
Vi oppfordrer deg ikke til å forlate standarder helt. Til slutt er dette grunnlaget, uten det kan selskapet i prinsippet ikke eksistere, fordi hvert medlem av teamet vil bli overlatt til seg selv.

Her er noen regler for å hjelpe deg med å skrive en standard, eller teste om en eksisterende kan håndheves:

- jo færre ord, jo bedre;
- jo enklere disse ordene og setningene er, jo bedre;
– visualisere: gi preferanse til bilder eller infografikk;
- unngå setningen om at klienten alltid har rett, fordi hver person, inkludert klienten, vet at det ikke er slik.

Vi snur service fra tvunget til oppriktig

Lederen må skape i selskapet en slik atmosfære som en person ønsker å være med i. Miljøet som råder i laget skal tiltrekke seg og bidra til å forbedre seg. Folk som befinner seg i et slikt miljø begynner å tro på selskapets prinsipper. Hvis ledelse kan få folk til å tro, vil det oppnå betydelige resultater.

Så hvilke prinsipper for miljøet kan skilles:

1. Ringer. Med kall mener vi arbeid som bringer, om ikke lykke, så fremfor alt tilfredsstillelse. Dette betyr at ansatte elsker det de gjør, og ikke som russere flest som oppgitt vandrer til kontorene klokken ni om morgenen.

Dessverre er det i vårt land en negativ holdning til arbeidere sosial sfære. Det virker ydmykende å ta med tallerkener på en restaurant, for å se etter riktig størrelse blant boksene i skobutikken. Det er mye hyggeligere å bli servert enn å bli servert selv. Men dette er en grunnleggende feil posisjon. Du trenger ikke å oppfatte arbeid som hardt arbeid, der du tjener perioden. Du er ikke en slave, men nøyaktig samme person som klientene. Derfor bør begge sider behandle hverandre med respekt.

Et kall er en vilje til å hjelpe og først etter det tenk hvor mye du vil få utbetalt. Selvfølgelig er det umulig å ikke tenke på penger under forholdene i det 21. århundre, men å bare tenke på penger vil aldri gjøre en person oppriktig.

2. Lidenskap. Ikke i noe tilfelle skal en person tas opp i staben bare fordi det ikke er noen søkere ved siden av ham, og stillingen må fylles. Dette er en stor feil som mange ledere gjør. Når du intervjuer, prøv å se mindre på CV-en din. Selv om en person ikke har høyere utdanning, dette gjør det ikke verre enn andre. Hvis han deler dine verdier, er dette et stort funn! Ja, en slik kandidat må lære mye, men er det virkelig et problem? Han vil jobbe oppriktig og forstå at du aksepterer standardene.

Kort sagt, gi alltid folk en sjanse! Men ikke for de som er klare til å ødelegge de aksepterte grunnlagene. Folk jobber harmonisk og entusiastisk når de liker arbeidet sitt, når de behandler det som en hobby.

betydningen av selvet. Hver av oss, bokstavelig talt fra fødselen, absorberer ideen om at du først og fremst må tenke på andre, fordi "du vet aldri hva du vil." Derfor, når det oppstår vanskeligheter, begynner en person født i Russland umiddelbart å lete etter noen å klandre. Og likevel ikke deg selv.
Vår mentalitet er slik: vi trenger kontroll, en sterk leder som kan lede. Og vi trenger også en felles fiende, som får skylden for alt. Disse innstillingene er etablert i århundrer, og kan ikke lenger endres. Det er veldig viktig for russiske folk å lære å elske seg selv. Bare når du føler lykke selv kan du dele den med andre.

3. "Jeg"-kultur. Et særtrekk ved en russisk person er fornektelsen av viktigheten av ens eget «jeg». Hver av oss, bokstavelig talt fra fødselen, absorberer ideen om at du først og fremst må tenke på andre, fordi "du vet aldri hva du vil." Derfor, når det oppstår vanskeligheter, begynner en person født i Russland umiddelbart å lete etter noen å klandre. Og likevel ikke deg selv.

Vår mentalitet er slik: vi trenger kontroll, en sterk leder som kan lede. Og vi trenger også en felles fiende, som får skylden for alt. Disse innstillingene er etablert i århundrer, og kan ikke lenger endres. Det er veldig viktig for russiske folk å lære å elske seg selv. Bare når du føler lykke selv kan du dele den med andre.

4. Oppriktighet i forhold. Hodet er forpliktet til å gjøre alt mulig og umulig for at ansatte i selskapet hans ikke skal begrave hverandre og kutte strupen. Gjensidig respekt, støtte, evnen til å lytte - et team der alt dette er verdsatt er dømt til høyt salg. Det er umulig å organisere en oppriktig tjeneste hvis forholdet i selskapet har kommet i en blindgate.

Det er ikke nødvendig med våpenforsvar å tvinge en ansatt til å utføre andres oppgaver. Men det er viktig å forklare at det å hjelpe og jobbe for felles beste er målet for hele bedriften, og dette bør alle strebe etter. Du skal ikke ha flinke selgere som jobber for deg, men først og fremst bra mennesker som er i stand til å bli utmerkede kjøpmenn. Personlig salg er bra, men fra tid til annen må du være oppmerksom på arbeidet til hele teamet.

Gjør alt og mer

veldedighetsarbeid, gratis frakt varer til kunder som ikke kan forlate hjemmene sine (for eksempel de i rullestol), barnepass av kunder er bare noen få eksempler på hva selgere og konsulenter kan gjøre for sine kunder. Men for å prestere godt trenger de selvfølgelig motivasjon.

Ingen har ennå kansellert kontantbelønninger, fordi alle fortjener gode klær, muligheten til å reise på ferie og registrere et barn i en betalt sirkel. Men det er en liten en her - selv om den faktisk bare er enorm! - problem. Selv får det meste høy lønn, vil ikke den ansatte prestere bedre. Tvert imot er det mer sannsynlig at han slapper av, fordi han vil tro at han allerede har blitt belønnet for arbeidet sitt, noe som betyr at det ikke er nødvendig å gå ut av veien og demonstrere oppriktig tjeneste.

Hvis din medarbeider elsker kunder, er i stand til å hjelpe dem med å løse en rekke livssituasjoner, fortjener han ikke støtte? Det virker for oss som om han er verdig oppmuntring, og hele laget bør vite om handlingene hans.

Samle en samling eksempler på oppriktighet som dine ansatte noen gang har vist. Ved å gjøre dette vil du vise nødvendigheten og viktigheten av en slik tjeneste, få folk til å tenke i form av oppriktighet. Før eller siden vil alle ansatte i organisasjonen ønske å bli lagt merke til og anerkjent, og dette vil være et godt tegn på at du gjør det rette.

Si et enkelt, men veldig effektivt ord til dine ansatte - "takk" oftere. Selv om takk også kan uttrykkes ved handlinger: for eksempel organisere en æresrulle, gi ut merker, T-skjorter med kreative trykk til de beste ansatte, tildele diplomer ... Når ett insentivtiltak slutter å gi et synlig positivt resultat, endre strategien. Eksperimenter hele tiden, vær nyskapende. Og da vil de ansatte være interessert i å utføre arbeidsbragder, for de vil vite at noe nytt venter dem i dag!

Når det er en vennlig atmosfære på jobben, er det ingen som ønsker å dra. Selv om konkurrenter plutselig bestemmer seg for å posjere alle ansatte og tilby flere ganger mer lønn, tro meg – du vil ikke bli stående alene.

Ansatte må se hvordan du selger. Dermed blir du selv deres motivasjon og viser dem hvordan de skal handle. Når du ser at du ikke bare leder, men også jobber på lik linje med alle, vil teamet begynne å respektere deg enda mer. Og ikke si at du ikke vil lykkes, at du vil vise et dårlig resultat, mye dårligere enn bestselgeren din. Men frykt er ikke en grunn til å skjule, men et stort insentiv til å bli bedre. Derfor, hvis du fortsatt er sikker på at du vil være oppriktig, viske ut linjene mellom overordnede og underordnede.

Tren opp personalet ditt. Organisere treninger, ulike seminarer. Enda bedre, gi eksempler fra det virkelige liv. Spesielt fra livet i hans eget firma. Forklar hvorfor den ansatte gjorde feil i en gitt situasjon og hva du mener den ansatte burde ha gjort.

Om hva annet du trenger å vite lederen som valgte en oppriktig tjeneste

Bygg produktive relasjoner med leverandører. Ikke prøv å spare penger, få bare din egen fordel. Du må ha hørt om integrering. Det er det som betyr mer i dag enn noen gang.
Like viktig er personalisering. Med dette ordet mener vi det forskjellige kjøpere ulike tilnærminger er nødvendig. Det er viktig å kjenne faste gjester ved navn, for å være interessert i deres preferanser, smaker, hobbyer.

Lag databaser, hold styr på hvilke produkter som kjøpes oftest og hvilke som ikke er etterspurt. Ved å analysere kan du trekke de riktige konklusjonene og selge det gjestene dine spesifikt ønsker å se i hyllene. Det vil ikke være noe overflødig, folk vil komme til butikken for en bestemt ting i full tillit til at de vil finne den hos deg.

Alle disse prinsippene kan også brukes på leverandører. De må også verdsettes og behandles som mennesker. Dessverre glemmer de fleste bedrifter dette punktet.

Kunder har ikke alltid rett, og dette er den første handelsregelen du må huske. Hvis du ser at kjøperen er respektløs, overskrider normene for tillatt og tillater seg for mye - be ham kontakte en annen butikk og forlate etablissementet ditt. Du har en forpliktelse til å behandle kundene dine med respekt, men du fortjener også respekt tilbake. Så ikke la folk sitte på nakken din eller tørke føttene dine

Maxim Nedyakin

Oppriktig service. Hvordan motivere ansatte til å gjøre mer enn nok for en klient. Selv når sjefen ikke ser

Alle rettigheter forbeholdt. Ingen del av den elektroniske versjonen av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert ved publisering på Internett eller bedriftsnettverk, for privat og offentlig bruk uten skriftlig tillatelse opphavsrettseier.

Juridisk støtte for forlaget er levert av Vegas Lex advokatfirma.

Dedikert til mine foreldre, kone og sønner.

Din kjærlighet, tålmodighet og oppriktige bekymring inspirerer meg alltid.

I stedet for en introduksjon

Det er veldig viktig å forstå forskjellen mellom det vi tilbyr våre kunder, det vil si et visst sett med tjenester, og prosessen med leveringen.

I mange bedrifter er det dessverre et gap mellom det som ligger fast i strategien (eller, oftere, i hodet på hodet) og det som skjer i prosessen med å implementere denne strategien.

Som et resultat hviler alt på svaret på kun ett spørsmål: «Hvordan føler våre ansatte om vår strategi og våre verdier, er de klare til å yte akkurat det servicenivået vi planlegger, i øyeblikket av kontakt med kunden? ” Og mer: om de er klare til å gjøre mer for klienten enn deres jobbansvar og instruksjoner krever. Kan de i tillegg til det de burde legge til litt mer personlig fra seg selv. Selv når sjefen ikke ser.

Alt avhenger av hvordan vi som ledere er i stand til å administrere det, og gjør ansatte fra ansatte til partnere og følgere av våre verdier, som deler dem av hele vårt hjerte.

Temaet for tjeneste i dag er mer populært enn noen gang. Vi snakker om tjenesten, og kommer opp med alle slags epitet: som utmerket og fantastisk, førsteklasses og fantastisk. Men hvis vi virkelig ønsker å få det, få det på ekte, så er det første vi må forstå at ekte tjeneste bare kan være oppriktig.

Hvor mye er det

Det er en til viktig poeng, som jeg gjerne vil snakke om helt i begynnelsen av boken og vie et helt kapittel til det, dog det korteste. Det er et spørsmål om penger.

Vi bruker kolossale beløp på ulike tjenesteutviklinger, implementerer komplekse lojalitetsprogrammer og utvikler grandiose lønnssystemer. Alt dette er ikke billig. La oss ta for eksempel standard arbeid callcenter. Tenk deg hvor mye systemet for å overvåke samtalen mellom en operatør og en abonnent koster. Og du må fortsatt ansette en spesiell ansatt som vil lytte til disse samtalene, trekke konklusjoner, trene operatører og så videre. Multipliser nå alt dette med antall selskaper som gjør en innsats for å forbedre servicenivået. Vi vil få budsjettet til et lite afrikansk eller til og med europeisk land.

Men når du leser denne boken, vil du sannsynligvis ta deg selv i å tenke at nesten alt jeg anbefaler kan gjøres uten ekstra kostnad.

Og dette er sant, fordi oppriktig tjeneste først og fremst er et forhold. Hvor mye er vennskap verdt? Hvor mye er hengivenhet verdt? Hvor mye koster omsorg og medvirkning?

Som alt som finnes i livet vårt, koster ikke ekte, oppriktig tjeneste penger. Det er ikke et spørsmål om hva vi gjør; det er først og fremst et spørsmål om hvordan vi gjør det.

Hva er oppriktig service

Er det mulig å få ansatte til å smile, eller hvorfor servicestandarder ikke fungerer

Hvor viktig tror du service er? Jeg tror du vil være enig med meg – dette er det viktigste konkurransefortrinnet av alle mulige. Personlig anser jeg det som det viktigste.

Klienten kan tilgi mye. Fraværet av varene han trenger. Prisen er høyere enn konkurrenten. Stort sett alt annet enn dårlig service.

Svaret er veldig enkelt. For at du skal forstå hva jeg mener, skal jeg fortelle den første historien.

I mer enn ti år har jeg drevet butikker. Jeg gikk bak disken først i en alder av fjorten år, da jeg bestemte meg for å tjene mine egne penger og fikk jobb som selger for min far. Men du må innrømme, å klare deg selv og å klare andre er "to store forskjeller", så vi hopper over denne perioden av livet mitt.

Så for noen år siden kjøpte jeg en andel i Lipetsk-kjeden av SPAR-supermarkeder og begynte å administrere dem. Jeg kan skrive en egen bok om hva du kan tenke deg på dette området. Det er mye chips i butikkene våre nå. Som disse:

Funksjon nummer 1. Du kan prøve alt

Når du kommer til butikken vår, kan du prøve et hvilket som helst produkt før du kjøper det. Og alle betyr alle (bortsett fra alkohol, av åpenbare grunner). Går du til pølsedisken kan du få et godt måltid ved å smake på alt som blir presentert der. Du kan prøve hvilken som helst frukt eller grønnsaker (de vil bli vasket og kuttet rett der). I hvert fall poteter. Det skal selvfølgelig først kokes. Det viktige er at du ikke trenger å kjøpe noe. I prinsippet kan du generelt ikke kjøpe noe fra oss, men bare prøve, men jeg fortalte deg ikke dette.

Bok russisk praksis, som inneholder konkrete svar på spørsmålet om hvordan man kan oppnå god service, med hensyn til nasjonale spesifikke forhold.

Denne boken vil fortelle deg hvordan du kan få ansatte til å ikke bare smile, men være veldig vennlige mot klienten, streve etter å virkelig hjelpe ham, noen ganger gjøre noe utenfor hverdagens plikter? Hvordan gjøre en tjeneste fra papirinstruksjoner og slagord til en reell fordel?

Og viktigst av alt - hvordan gjøre det slik at det ikke er en tjeneste under tvang, ikke en konsekvens av systemet med den strengeste kontroll, men kommer fra de ansatte selv?

En bok for de som ønsker å gjøre tjenesten deres virkelig kundeorientert.

Utdrag fra boken:

En annen ekstremt viktig sak fra serviceledelsens synspunkt er kontroll. Det er han som skal betale mest oppmerksomhet etter "standardiseringen av tjenesten". Det er vanskelig å argumentere for noe her, det er bare ett "men". Uansett hvordan du organiserer det, vil det definitivt være "blinde flekker". Uansett hvor mye tid og penger du bruker på å utvikle standarder, vil det alltid være noe som ikke er beskrevet i dem. Uansett hvor mange kameraer du installerer, vil enkelte områder ikke være synlige. Uansett hvor mye du tar opp samtalene til ansatte med klienter, kan du ikke unngå en situasjon der alle standarder er oppfylt, og klienten, uten å motta hjelp, vil for alltid være skuffet over deg. Etter min mening er det bare én måte å håndtere blindsoner på, eller rettere sagt, dårlig oppførsel til våre ansatte i øyeblikk hvor ingen ser på dem. Du må sørge for at de deler verdiene dine. De trodde det samme som deg. Slik at disse ikke er dine, men deres standarder. Og så vil vi få det viktigste - tjenesten vil være oppriktig. Hvordan gjøre det? Skap et miljø med oppriktig service som vil fungere for deg.

Nedyakins lov. Hvordan kontrollere en tjeneste uten å kontrollere den

Er du en god leder? Kanskje er det først verdt å avklare hva jeg mener med dette konseptet. Først må du komme på jobb tidligst kl 11 og gå senest kl 17. Du må ha minst to dager fri i uken. Og selvfølgelig må du reise på ferie minst tre ganger i året. Å ja, jeg glemte det helt. Samtidig må du også være effektiv, oppfylle alle planer og nå alle mål. Kul?

Spørsmålet er bare hva som hindrer oss alle i å leve slik.

For det første er det verdt å skille kvalitativ og kvantitativ ytelse.

La oss starte med det kvantitative. Hvor mange slag av en spade per tidsenhet kan du ta hvis du graver et hull? Hvor mange esker vil du losse på en time hvis du jobber som laster, hvor mange kunder vil du betjene - hvis du er selger, hvor mange deler vil du bearbeide - hvis du er låsesmed, og så videre. Det er denne produktiviteten vi prioriterer. Det er også viktig å introdusere begrepet «læringskurve» eller «opplevelseskurve». Enhver produsent vet om det. Det er enkelt: Hvis du lager den første delen med deler i livet ditt, bruker du ganske mye tid på hver del, siden du ikke har noen erfaring. Hvert påfølgende spill blir raskere ettersom du lærer mer og mer etter hvert som du får erfaring. Arbeidsproduktiviteten vokser.

La oss prøve å sette produktiviteten til lederen som antall problemer han er i stand til å løse per tidsenhet. Vi tok alle en gang de første skrittene i ledelsen. La oss ta produktiviteten til "ett betinget spørsmål per time" som null. Hva skjer etterpå? Du blir mer erfaren og får tid til å løse flere problemer. Nå er produktiviteten to spørsmål i timen. Deretter tre spørsmål i timen. Jeg er sikker på at du i år klarer å få gjort flere ting på samme tid enn i fjor. Vel, med mindre du er nedverdigende, selvfølgelig.

Men blir du friere?

Jeg løp rundt i min første butikk som et ekorn på et hjul, og imponerte de rundt meg med intensiteten i aktiviteten min. Og så skjønte jeg at problemene ikke blir mindre. Mens jeg løser en, dukker det opp to andre.

Jeg vet ikke om noen har gjort en lignende oppdagelse før meg. Hvis ikke, kan vi kalle det Nedyakins lov. Den sier: "Hastigheten som nye problemer oppstår med, overgår hastigheten du lærer å løse gamle."

Du har tid til å løse ett spørsmål - to nye venter allerede på deg. Klarer to - nye fem. Fra fem til ti. Uansett hvor erfaren du blir, vil du ikke begynne å forlate jobben tidlig. Lei seg? Men det er sant.

Kvalitetsytelse er et paradigmeskifte.

La oss spørre oss selv hva som i prinsippet er jobben til en leder. Hva er de to viktigste funksjonene? Riktig. Sett oppgaver og overvåk gjennomføringen av dem. Det er det som tar hele tiden. Utfordringen er kontroll. Utfordringen er kontroll. Og igjen i en sirkel.

La oss se annerledes på det. Er det mulig å ikke kontrollere? Eller ikke stille opp oppgaver i det hele tatt?

Jeg kan faktisk se deg svare på samme måte som tusenvis av andre mennesker. Jeg har allerede stilt dette spørsmålet på våre arrangementer. Selvfølgelig ikke! Kan ikke kontrolleres! Og hva er ledelse uten å sette seg mål?

OK. La oss så gå bort fra ledelsen i selskapet og snakke om å oppdra barn i familien. Si meg, kan du ikke kontrollere barn? Og igjen hører jeg - nei. Men dette er feil svar.

De sluttet å kontrollere meg i en alder av ti. Foreldrene mine ga meg ikke - de sluttet bare å sjekke dagboken og føre nøyaktig oversikt over alle bevegelsene mine. I en alder av fjorten år, hvis jeg ville, kunne jeg ikke komme hjem for å overnatte. Jeg informerte selvfølgelig hvor jeg skulle være slik at foreldrene mine ikke skulle bekymre seg. Jeg har imidlertid aldri røykt en joint. Jeg husker hodet til en stort selskap, der vi holdt et gudstjenestearrangement, da han hørte dette, sa han: «Kom igjen?! Jeg elsker det fortsatt." Jeg spurte ham: "Var du kontrollert som barn?" "Mer sånn," svarte han.

Forstår du? Jeg ble ikke kontrollert, og jeg gikk helt bevisst ikke en krokete vei, men du skulle ha sett mange av vennene mine i øyeblikket da de falt ut av syne for foreldrene sine. Hva de bare ikke gjorde. Jeg gikk selv ut av videregående. Han kom selv inn på universitetet. Han ble uteksaminert og gikk videre til eksamen. Han selv forlot henne. Bare det at jeg nå skriver denne boken sier allerede noe. I mellomtiden tror jeg du personlig kjenner mange mennesker som de ikke tok øynene av i barndommen, men det var ikke klart hva som vokste opp.

Hovedspørsmålet - og i hvilket tilfelle er det mulig å ikke kontrollere barnet? Det er et veldig enkelt svar. Hvis du har oppdratt ham riktig. Hvis han deler din tro og verdier. Hvis han stoler på deg. Hvis det blir respektert og verdsatt. Hvis du er redd for å svikte eller opprøre.

Dette skjer bare hvis det rette miljøet er dannet i familien.

Kvalitetsytelse handler om å skape et miljø.

Hva det er? Miljøet kan ikke føles og er svært vanskelig å formalisere. Det kan bare merkes. Jeg er sikker på at du i det minste en gang kom inn i et selskap hvor du følte det. Det skjedde meg sikkert. Miljøet er det bedriften er mettet med. Dette konseptet er mye bredere enn bedriftskulturen, som faktisk få av selskapets ansatte deler, fordi det oftest sprer seg fra topp til bunn. Miljøet fyller bedriften i alle retninger. Dette er et kraftfelt som begynner å forandre alt som kommer inn i det.

Det er viktig å forstå at miljøet alltid er der. Spørsmålet er hvilken, for sumpen er også et miljø. Forresten, når vi ikke tar hensyn til det, får vi ofte en sump som et resultat, og alle som kommer inn i den "sumper". Spørsmålet er bare om du kontrollerer miljøet i din bedrift eller blir et offer når miljøet begynner å kontrollere deg.

Jeg snakker om å håndtere miljøet som hovedoppgave leder. Det er ikke noe viktigere. I hvert fall hvis du ikke vil dø på jobb uten å oppnå noe.

Enig i at de fleste av de flotte, og rett og slett suksessrike selskapene kan trekkes frem som et eksempel når det kommer til miljø. Vi har allerede sagt at et vellykket selskap alltid er litt som en kult. Faktum er at hvis vi klarer å skape et miljø, så begynner det å fungere uten vår medvirkning. Hun tiltrekker seg det som er på samme bølgelengde med henne, og vi får de rette menneskene. Den avviser fremmedlegemer som ikke har blitt en del av den. Hvis en av de ansatte ikke deler våre verdier, sparker miljøet ham ut av selskapet.

Det er spesielt viktig å nevne nøkkelegenskapen til miljøet: ikke bare å tiltrekke og avvise, men også å endre egenskapene til objekter som faller inn i det. Mennesket er et unikt vesen. Og dens egenart ligger blant annet i dens nesten absolutte sosiale tilpasningsevne. Enkelt sagt kan enhver av oss tilpasse seg miljøet vi befinner oss i. Bli en del av det. Har du noen gang sett en hund som etter å ha levd side om side med eieren i ti år, går på bakbeina, leser en bok og snakker med ham på menneskelig språk? Og en mann, hvis han blir plassert i en hundeflokk i spedbarnsalderen, vil løpe på alle fire og bjeffe, hyle og jakte i en ulveflokk, klatre i trær med aper, og så videre. Med andre ord, ved å skape et sterkt og sunt bedriftsmiljø, kan du omvende folk til din tro. Få dem til å dele dine synspunkter og verdier. Det er troen som er den sterkeste kontrolleren og den sterkeste motivatoren, og hvis du kan komme til dette stadiet, kan du administrere tjenesten uten å administrere den. Men viktigst av alt, tjenesten vil ikke bare være et produkt av miljøet ditt. Han vil være oppriktig.

Jeg har formulert tre grunnleggende prinsipper for et oppriktig servicemiljø:

1. Yrke og lidenskap.

2. 'Jeg'-kultur og ansattes lykke.

3. Oppriktige relasjoner, tillit og gjensidig følelse (min term, vil jeg forklare litt senere).

Og nå skal vi snakke om dem i detalj.

Kall

Det er ingenting verre enn nød. En trengende person kan ikke være sjenerøs, kan ikke være lykkelig, kan ikke være oppriktig. Vi bør jobbe med dem som vårt arbeid ikke er «arbeid etter behov», men et kall. Vi trenger ikke å gjøre det vi må; vi må gjøre det vi liker.

I hotellkjeden Marriott, som jeg skal snakke om litt senere, er det konseptet ånd å tjene. Dette er en hel retning for å utvikle serviceånden og selvrespekten i selskapet, noe som gjør Marriott til noe mer enn en hotellkjede. Hjelper folk her. Det er ikke det samme som å si: «Jeg jobber i resepsjonen». Eller: «Jeg vasker toalettet». Eller: «Jeg jobber som portør». Eller en regissør. Ikke nødvendig.

En gang, etter min forespørsel, byttet de rommet mitt fem ganger, fordi jeg enten ikke likte utsikten fra vinduet, eller avstanden til heisen, eller noe annet (jeg var tydeligvis ikke i humør da), og resepsjonisten svarte min siste takknemlighet: «Det er Marriott. Vi må tro at vi gjør mer enn bare en jobb.

Jeg husker en historie om Ritz-Carlton. Du må ha hørt om dette internasjonalt nettverk luksushoteller.

La oss starte med selskapets generelle servicepolicy. Som jeg sa, jeg kjenner ikke et eneste selskap som sier: "Vi bryr oss ikke om kunden!" Absolutt alle, selv de mest håpløse, oppbygger gudstjenesten verbalt til en kult. Kast fraser som "klienten har alltid rett" og "alt for klienten." Dessverre er problemet med de fleste av dem at ting ikke går utover ord. Fordi å si og gjøre alt for en klient er ikke det samme.

Det som fikk meg til å hekta på Ritz-Carlton var eksistensen av spesifikke regler som de følger.

For eksempel å ta hensyn til hva klienten legger vekt på. Når du først sjekker inn på et av kjedens hoteller, oppretter de en profil for deg i deres Mystique-system. Den inneholder all informasjon om vanene dine, hva du liker og hva du ikke liker. Hvis du for eksempel flytter en gulvlampe nærmere sengen, eller ber om en større badekåpe, eller åtte håndklær i stedet for de foreskrevne to, vil denne informasjonen falle inn i din personlige mappe.

Hushjelpen, servitøren, portieren, og faktisk alle ansatte, bør notere "sjetongene" dine og sørge for å legge dem til profilen din. Og hvis du bor på et Ritz-Carlton-hotell igjen, vil gulvlampen være der den skal være, det vil være åtte håndklær, du vil få ekstra sukker til kaffen, eller det blir ikke sukker i det hele tatt hvis du drikker kaffe uten sukker.

I tillegg, hvis det plutselig oppstår en situasjon som du fortsatt er misfornøyd med, er enhver ansatt fra hushjelpen til lederen forpliktet og autorisert til å løse det. Han har rett til å bruke opptil $ 2000 for på en eller annen måte å kompensere deg for ulempen.

Det er også interessant hvordan Ritz-Carlton forbereder sine ansatte.

For noen år siden kom jeg over en historie fra en av de tidligere ansatte i denne hotellkjeden. Han fikk jobb som servitør. Det er viktig at hvis du ønsker å bli servitør på Ritz-Carlton, vil du ikke lykkes med det første. Det spiller ingen rolle hvor lenge du har jobbet i din spesialitet og hvor. Det spiller ingen rolle hva du har oppnådd. Det er her du begynner med læring uansett.

Etter opplæringen, som varer i flere måneder, starter praksisprosessen. Du kommer til hotellet og begynner å jobbe der. Å, unnskyld. Ikke jobb. Observer heller. Du får ikke lov til å jobbe på egen hånd. Fyren hvis historie jeg leste ble tildelt en annen kelner, som han ikke skulle gå fra et eneste skritt.

Og nå, etter noen måneder, blir han endelig en "fullverdig" hel "" servitør. I dette øyeblikket får hver ansatt muligheten til å bestå en ny test - for innmelding i personellreserve bedrift, hvoretter den ansatte kan gjøre karriere.

Denne testen er ikke et standard spørreskjema hvor du må velge de riktige svarene. Den ansatte måtte skrive et kort essay om temaet «Tjeneste, eller hvordan jeg hjalp noen i livet». "Søsteren min hadde det vanskelig, og jeg støttet henne ved å bruke hele netter på å snakke i telefonen, lytte til henne og prøve å hjelpe henne med råd," skrev han. "Tull! HR fortalte ham. "Nå, hvis du inviterte henne til å bo hos deg, ville du ta deg av husarbeidet, du ville virkelig vært der - det ville være hjelp." Generelt gjorde han ingen karriere.

Ritz-Carlton skaper miljøet og tjenesten blir dets produkt. Og det er det som begeistrer meg mest.

Et av hovedproblemene med tanke på service er å få tilfeldige personer inn i selskapet. Og jeg ber deg om ikke å blande sammen «utilsiktet påkjørsel» og «påkjørt av tilfeldige personer». Hvorfor? Ja, fordi det å komme på jobb ved et uhell og være en tilfeldig person i virksomheten din er to forskjellige ting.

Et av hovedproblemene til tilfeldige mennesker i tjenestesektoren er yrkets lave prestisje. Hvem av dem som leste denne boken drømte om å jobbe som selger i en matbutikk som barn? Kelner? Bærer? Personlig drømte jeg om å bli politimann. Så speider og så bankmann, men han ble det aldri.

Hvem drømte du om å være? Skuespiller eller skuespiller? Astronaut? Musiker? TV vert? Disse yrkene finnes oftest i undersøkelser. Jeg har stilt dette spørsmålet i to år på alle arrangementene våre, og etter min erfaring har omtrent én av hundre drømt om å jobbe i servicesektoren siden barndommen! Jeg personlig intervjuet mer enn fem tusen mennesker. Og bare tretti eller femti av dem siden barndommen ønsket å gjøre det de gjør nå.

Det er ikke prestisjefylt å jobbe i butikk eller restaurant. Det er vanskelig å jobbe i servicebransjen. Det er en veldig enkel forklaring på dette. Det er mer prestisjefylt når de tjener deg, og ikke når du tjener. Og det er vanskelig å argumentere med det.

Selvfølgelig bare hvis du virkelig behandler det du gjør som en tjener, og behandler deg selv som en tjener, en tjener, en slave.

Du er kanskje kjent med Ritz-Carltons motto, "Vi er damer og herrer til tjeneste for damer og herrer." Mange er enige om at det er han som inntar en nøkkelplass i å skape den unike atmosfæren til disse luksushotellene, hvor den viktigste delen er oppriktig service. Hvordan føler du deg når du hører disse ordene? Personlig respekterer jeg. Selvrespekt. Respekt for arbeidet ditt. Ikke servilitet, men service. Mottoet ble skapt av Horst Schulz, medgründer av selskapet, tidligere president og en av hovedskaperne av Ritz-Carlton-tjenestemiljøet. Dette er hvordan, ifølge ham, dette mottoet ble født:

Jeg startet min karriere i hotellbransjen i en alder av 14 som busboy. Da moren min tok meg med til hotellet for å jobbe med henne, sa hun: «Vi er stengt for dette hotellet. Det er kun for viktige personer. For viktige og respekterte mennesker. Så du er heldig. Vask hendene og oppfør deg selv." Hun var som alle mødre. Etter det dro vi til hotellsjefen. Han snakket med oss i omtrent 15 minutter og avsluttet med å understreke at vi aldri kommer til å bli som gjestene som besøker dette hotellet, «så ikke engang tenk på å være sjalu. Dette hotellet er for damer og herrer - veldig viktige mennesker." Da jeg begynte å jobbe i hotellrestauranten, hadde jeg bestemt lært at gjester er veldig viktige mennesker. Men noen måneder senere innså jeg at betydningen av maître d', som jeg så daglig, var ikke mindre enn gjestene, siden de sistnevnte rett og slett var glade når han snakket med dem. Hva er i veien? Ja, han var rett og slett en proff av ypperste klasse, han var spesiell fordi han visste å skape en praktfull atmosfære rundt gjesten. Omtrent et og et halvt år senere ble jeg sendt til en treningsskole for hotellvirksomhet. Der ble jeg bedt om å skrive et essay om emnet "Hva synes jeg om denne virksomheten". Jeg skrev om den maître d' og ga tittelen essayet: "Mine damer og herrer til tjeneste for damer og herrer."

Jeg skrev om hvordan vi kan være så perfekte som han er. Det var umulig å ikke legge merke til denne sjefskelneren ved inngangen til restauranthallen. Så alle av oss kan når som helst bli damer eller byer, akkurat som våre gjester.

Jeg anser dette som et veldig viktig prinsipp som alle som jobber i denne bransjen bør forstå og huske.

Yrkets prestisje står ikke i forhold til det. Dette er først og fremst oppfatningen av seg selv, identifiseringen av ens plass og bestemmelsen av ens vei. Å tjene eller tjene er valget for hver enkelt av oss. Og det er med ham du kan starte en samtale om kall.

La oss gå tilbake til Marriott. Jeg husker historien fortalt i den interne bedriftsboken Spirit to Serve. Hun ble fortalt av en av de ansatte i American Marriott. Han jobbet som portier på et hotell som lå ved siden av kreftsenteret. Av åpenbare grunner bodde pasienter på klinikken ofte på hotellet.

Forfatteren av historien stiftet bekjentskap med en slik gjest, som gjennomgikk cellegiftbehandling på klinikken. Ikke noe spesielt, bare kommunikasjon mellom en klient og en ansatt i selskapet. Ikke mer. Men han så hvor vanskelig det var for henne, spesielt med tanke på at hun kom til behandling alene og det ikke var noen i nærheten som kunne støtte henne, som hun kunne stole på. Han bestemte seg for å ta på seg denne rollen. Han prøvde på en eller annen måte å ta vare på henne for i det minste å lyse opp en veldig forferdelig periode i livet hennes. I de små tingene. En dag la han merke til at rommet hennes var litt kjølig og tok med et nytt teppe og varmeapparat til henne. Så noe annet i samme retning. Alt dette er forresten ikke veldig viktig. Det som betyr noe er hvem han jobbet på hotellet. Han var verken manager eller portner - han var en vanlig portier.

Og slik endte kurset, og denne kvinnen forlot hotellet. Naturligvis, siden han var portieren, tok han tingene hennes og tok henne til en taxi. Men da han så hvor trist og utmattet hun så ut, skjønte han at han ikke kunne forlate henne slik. Han henvendte seg til sjefen og ba om fri for å ta henne til flyplassen. Der hjalp han henne med å losse eiendelene og innså igjen at han ikke kunne forlate henne. Han ble værende til registrering. Hjalp henne med å sjekke inn bagasjen. Han så på henne igjen og ringte sjefen sin igjen for å be om en ny permisjon. Som et resultat fløy han med henne til den andre enden av landet. Jeg hentet bagasjen min der, tok en taxi, lastet tingene mine, tok henne med hjem, og først etter at jeg løftet koffertene mine til leiligheten og forsikret meg om at alt var bra med henne, dro jeg tilbake til flyplassen og fløy tilbake.

Når jeg forteller denne historien, hører jeg ofte spørsmålet: hvor mye fikk han betalt? Kanskje til og med noen som leser denne boken vil spørre om det. Det er usannsynlig at jeg vil være i stand til å forklare slike mennesker hva jeg prøver å formidle til deg i denne boken.

Det er ingen omtale av penger i historien. Og vet du hva? Kanskje de var det. Vel, jeg mener, han fikk en bonus, eller kanskje hun ga ham et sjenerøst tips. Det eneste viktige er at han ikke gjorde det for pengenes skyld, men fordi han rett og slett ønsket å hjelpe en annen person.

Dette bør ikke sees på som altruisme. Hjelp etterfulgt av belønninger er ikke en dårlig ting. Vi lever i den materielle verden. Vi må spise og kle oss, betale husleie og studere, hvile og underholdning. Dette krever penger, og dette kan ikke overses. I de fleste tilfeller er det feil å nekte dem. Dette kan være en uoppriktig handling, mer bevis på stolthet enn dyd.

Spørsmålet er bare at du helt fra begynnelsen sier til den som trenger hjelp: "Hva kan jeg gjøre for deg?" eller "Hva får jeg for dette?" Hvis det er det siste, vil vi ikke forstå hverandre.

Å hjelpe noen i nød er service. En person som gjør dette kan neppe kalles en tjener, tjener eller slave. Han er fri. Gratis fordi han ikke kan gjøre det. Og hvis han gjør det, er det ikke fordi han ble betalt, men fordi han ikke kan gjøre noe annet. Dette er kallet.

Lidenskap, eller Ikke fyll ledige stillinger med hvem som helst

Det er ingenting verre enn å gjøre noe du ikke elsker. Bevisstheten er innrettet på en slik måte at du aldri vil oppnå noe verdifullt i dette. Som sagt Steve Jobs"det er bare én måte å gjøre en god jobb på, og det er å elske det."

For ti år siden var jeg arbeidsledig. Hva som helst skjer. Først gjorde jeg en fantastisk karriere, og ble i en alder av 24 en toppleder i et stort internasjonalt selskap.

Og så en dag etter konflikten smalt døren. Ungdom. Maksimalisme. Vel, jeg snakker ikke om det.

Jeg trengte en jobb. Jeg gikk tom for penger, og jeg trengte å brødfø familien min. Min kone hadde nettopp født sin eldste sønn, hun satt hjemme, og jeg var den eneste inntektskilden i familien.

Til min store overraskelse var det ingen rekke potensielle arbeidsgivere som stilte opp for meg, og jeg begynte allerede å bli alvorlig bekymret for dette. Jeg hadde vært på jakt etter jobb i flere måneder, og så en dag ble jeg oppringt fra rekrutteringsbyrå og informerte om at mitt kandidatur ble vurdert til stillingen som direktør for en stor produksjonsbedrift med andre ord en fabrikk. Naturligvis løp jeg til intervjuet. Det gikk bedre enn noen gang. Jeg likte veldig godt samtalepartnerne. Det eneste negative punktet var en merkelig følelse inni meg. Tvil. Tenkte, er det min?

Dagen etter dro vi til fabrikken. Så til kontoret. De viste meg kontoret mitt. De snakket om en veldig god lønn (den oversteg mine forrige halvannen gang), alle slags bonuser. Selskapet imponerte meg. Plante - bilde. Utstyret er toppmoderne og helt nytt. Generelt et eventyr.

Men hele denne tiden ble jeg skjerpet av en orm av tvil. Jo lenger jeg så meg rundt, jo mer forsto jeg det viktigste: "Jeg vil ikke gjøre dette." Jeg forsto at jeg burde. Jeg trenger å brødfø familien min, jeg trenger virkelig penger og jeg trenger en jobb (faktisk hvilken som helst). Jeg vil ikke være her. Det er ikke mitt. Jeg var nær ved panikk. På den ene siden ektemanns og fars plikt, ansvar overfor familien; på den annen side forståelsen av at hele livet (har jeg allerede snakket om ungdommelig maksimalisme?) vil jeg gjøre noe jeg ikke liker.

Jeg husker fortsatt at jeg holdt meg oppe hele natten før den siste samtalen. Og om morgenen begikk han en av de mest ulogiske handlingene i livet sitt (har du forresten lagt merke til at de vanligvis er de mest korrekte?). Jeg nektet. Jeg husker fortsatt sjokket til direktøren i rekrutteringsbyrået. Hun trodde ikke sine egne ører. Slike tilbud blir ikke avslått, sa hun til meg. Og jeg var helt enig med henne. Jeg handlet helt irrasjonelt. Men du kan ikke kalle handlingen min for utslett. Jeg har akkurat kommet meg gjennom det. Jeg nektet og jeg tror at jeg gjorde det rette. Hvem vet? Kanskje jeg ville blitt en god anleggssjef. Selv om det neppe er mulig å oppnå dette uten drivkraft og mot, som rett og slett ikke kan være i en uelsket jobb.

Hvorfor forteller jeg denne historien? Alt er enkelt. Vi gjør ofte ting av desperasjon. Vi får en jobb vi ikke liker, vi tar med folk til bedriften bare for å fylle ledige stillinger. Det er som et ekteskap uten kjærlighet, der ulykkelige barn vokser opp.

Så i jobb kan det ikke vise seg noe som er verdt, hvis vi bare går ut fra det faktum at noen må ansettes for en ledig stilling. Det er ingen søkerlinje. Jeg skal ansette den første personen jeg møter slik at det er noen å jobbe med.

For en tjeneste kan det ikke være noe verre enn å fylle ledige stillinger med folk som ikke liker det de må gjøre.

Jeg har tre enkle rekrutteringsregler. Jeg vil merke meg at dette er mine regler og de trenger ikke å bli dine.

1. Jeg er klar til å ansette hvem som helst. Du har kanskje ikke utdannelse. Du har kanskje ikke erfaring. Du vet kanskje ikke noe. Jeg vil ikke stille spørsmål om deg, be om anbefalinger. Jeg vil stille deg bare ett spørsmål: Jeg vil be deg fortelle meg hvorfor dette arbeidet er interessant for deg. Og hvis du overbeviser meg om at du virkelig er interessert i det, hvis jeg tror på din oppriktighet, blir du akseptert. Tar jeg feil om folk? Sikkert. Men jeg vet at de som bruker tid på «dypundersøkelser», utmattende intervjuer og løgndetektorer, ikke tar mindre feil. Jeg husker ofte toppsjefen i et amerikansk selskap som vi konsulterte. Han fortalte meg hvordan hans fremtidige sjef intervjuet ham. En alvorlig, gammel mann la formen til side uten å se på den og sa: «Jeg bryr meg ikke om hva den sier. Vi vil snakke med deg om livet, og hvis jeg føler her (han pekte et sted i brystområdet eller snarere en voluminøs mage) at jeg vil jobbe med deg, vil vi lykkes. Hvis ikke, vil vi ikke engang prøve."

Da jeg hørte denne historien, ble jeg til og med glad og fortalte meg selv at jeg ikke var alene. Saken er at jeg alltid følte meg feil - uprofesjonell eller noe - når jeg sa det samme til de aksepterte menneskene. Men selv om de sier det i gigantiske selskaper ... Generelt sluttet jeg å kompleksisere.

Men seriøst, helt fra begynnelsen av min karriere som leder, prøvde jeg å ansette folk til å jobbe, for å forstå det viktigste - er vi samme bærfelt. Hvor nærme er våre verdier. Hvor like er hobbyene våre? Hvordan, potensielt, en person kan passe inn i miljøet vi prøver å skape. Det er det viktigste.

2. Jeg gir en sjanse. Hvis du ikke fungerer bra, hvis du ikke lykkes, og i prinsippet vil det være mulig å sette en stopper for deg, hvis du "skruer opp", men du vil, virkelig ønsker å rette opp konsekvensene av feilen din, så før du sparker meg, vil jeg alltid gi deg sjansen.

Jeg hadde en ung jente som jobbet som ekspeditør i supermarkedet mitt. For å være ærlig, gjorde hun det ikke så bra. Selv om "ikke veldig" kanskje er en underdrivelse. Hun virket håpløs. Spredt. Gjorde mange feil. Alt bare falt ut av hånden. Hun ble hele tiden klaget på.

Men av en eller annen grunn virket det for meg at dette ikke var fordi hun ikke prøvde, men fordi hun ikke lyktes. Og jeg kan med sikkerhet si at en person som prøver vil oppnå resultater mange ganger større enn den kuleste profesjonelle som ikke strever fremover. Generelt skilte vi oss ikke. En gang snakket jeg med henne og forklarte at jeg i alt burde sparke henne. Men jeg vil ikke gjøre det hvis hun ikke vil. I tillegg er jeg klar til å hjelpe henne på en vennlig måte. Et sted om et par uker hadde hun allerede den første takknemligheten fra kjøperen. Og etter at hun mottok den nødvendige anerkjennelsen, og ikke i en hvisking eller bare i form av en bonus, men foran hele teamet på en månedlig generalforsamling, ble resultatene enda bedre (og ikke bare for henne). Hun ble flere ganger den beste medarbeideren måned.

Alle har rett til en sjanse. Med mindre han vil bruke den, selvfølgelig.

3. Hovedregelen. Snarere ikke en gang en regel, men et unntak fra den forrige regelen, en situasjon hvor retten til en sjanse ikke er gitt. Uansett hvor godt du jobber, uansett hvor høye resultater du har, vil vi skilles i løpet av en time hvis du begynner å bryte ned laget, og gjør plassen rundt deg til en giftig sump.

Jeg blir ofte kritisert for å være litt rigid, men jeg vil gjenta en gang til: du kan ikke ansette tilfeldige mennesker og forvente oppriktig service fra dem. Hvis du i dag, ser på personalet, forstår at problemet med tilfeldige mennesker er problemet ditt, er det beste du kan gjøre å skille deg fra dem. Det er viktig at jeg ikke snakker om uerfarne ansatte og ikke om de som ikke lykkes. Du kan bare jobbe med dem hvis de vil.

Mange ledere er redde for ubesatte stillinger. Hvordan vil vi jobbe hvis av de tjue personene vi skal ha, med denne tilnærmingen, bare ti vil være igjen? Ja, ti er faktisk halvparten av det når det gjelder kvantitet og kvantitativ arbeidsproduktivitet. Og kvalitetsmessig? Vil dine ansatte gjerne gå på jobb hvis arbeidsplass mer som en hoggorm? Vil de være så lidenskapelige at de ikke vil si «Hurra! Det er endelig fredag!" og "Hurra - mandag!"?

Jeg skal prøve å gi et eksempel. Har du en hobby? Hobby? Hva liker du å gjøre? Lime fly? Ta vare på blomster? Samle stempler? Brodere? Å strikke? høvling? Det spiller ingen rolle hva det er. Det er viktig at alle har dette «noe». La oss nå se hvordan du gjør det som interesserer deg. Du har sikkert en nøyaktig arbeidsplan. Du planlegger tydelig tiden din. Og se hele tiden på klokken, og husk hvilken tid du må fullføre. Gjør du det du elsker? Hvis ja, så er det ikke en favoritt. Jeg kan forklare hvorfor dette skjer.

Det er viktig å forstå at alt vi gjør og alt som skjer med oss, evaluerer vi hele tiden. Og i de fleste tilfeller utføres denne vurderingen ubevisst. De fleste av våre beslutninger, som du vet, er kontrollert av vår underbevissthet. Det er viktig at det er på dette nivået, på nivået av det ubevisste, at instinktene våre er lokalisert. Og de påvirker våre beslutninger direkte.

Jeg skal stille deg et annet spørsmål. Hva er det sterkeste menneskelige instinktet? Riktig! Instinktet for selvoppholdelse.

Hva skjer hvis du ser på det du ikke liker, hva du ikke liker? På det underbevisste nivået utløses instinktet for selvoppholdelse, og underbevisstheten sier: ikke gjør dette. Dessuten er dette instinktet i stand til å endre hormonbalansen din. Alle vet om de fantastiske tilfellene når en person i fare, som de sier, "på adrenalin" gjorde ting som var umulige for ham før, inkludert å sette fartsrekorder eller høye hopp, forsøke å flykte fra fare.

Den kontrollerer også følsomheten til hjernereseptorer for stresshormoner - adrenalin og noradrenalin. Derfor, hos personer med lave nivåer av serotonin, forårsaker de minste negative årsaker en sterk stressreaksjon.

Det er takket være produksjonen av serotonin i riktig mengde vi er inne i godt humør, vi føler en bølge av styrke, vi oppfatter livet lysere og mer interessant, det er lettere å motstå stress og motløshet. Selve lykkefølelsen er direkte relatert til produksjonen av serotonin.

Det er viktig at denne avhengigheten er tosidig. På den ene siden forbedrer en økning i serotoninnivået vårt humør, på den andre siden øker serotoninsyntesen med riktig, positiv stemning.

Altså, det vi gjør, eller rettere sagt, hvordan vi føler om det, påvirker direkte produksjonen av en svært viktig nevrotransmitter for oss, som utløser en hel rekke kjemiske reaksjoner assosiert med både vårt nåværende humør og prosesser som kreativitet og trening, og selvfølgelig påvirke resultatene av arbeidet vårt.

Hva skjer hvis du ser på noe og føler kjærlighet og sympati? Den samme mekanismen fungerer, men nå fungerer den i en annen retning, og presser deg dit du føler deg bra. Andre hormoner er ansvarlige for dette, og fremfor alt oksytocin (hormonet for ømhet, troskap og pålitelighet), endorfiner (hormoner av ro, glede og lykke) og dopamin (kontrollerer evnen til å lære, streber etter nye prestasjoner, bidrar til å oppnå et mål som gir en person tillit til deg selv og i morgen).

Har du noen gang utsatt det du kan gjøre i dag til i morgen? Har det skjedd? Har du aldri blitt lært opp til å ikke gjøre det? Interessant nok, samtidig hadde du sannsynligvis, som meg, ingen problemer med å forklare deg selv og andre hvorfor du ikke bør gjøre dette i dag, og det er bedre å ikke huske det i morgen heller. Har det noen gang vært en omvendt situasjon i livet ditt når du gledet deg til noe, så på klokken og sa "skynd deg, skynd deg"? Hva er forskjellen mellom første og andre? Bare i en. Hvordan du følte det som ble sagt.

Vi snakker ofte om den menneskelige faktoren. Hva er den menneskelige faktoren? Dette er når noen ikke fullførte noe, ikke kom gjennom til noen, ikke ventet, ikke gjorde det selv, men spurte noen og ikke sjekket. Hvorfor gjorde han ikke alt dette? Det er enkelt – fordi han ikke ville. Faktisk er det viktig å forstå at den menneskelige faktoren ikke eksisterer. Det er bare en endeløs "liker - misliker" - prinsippet som vi tar absolutt alle avgjørelser i livet etter.

Hvorfor snakker jeg om dette så lenge? Jeg kjenner et fantastisk firma som heter "Construction Yard" og er lokalisert i Tyumen. Så mange av de ansatte kommer på jobb før klokken 8 om morgenen, og drar etter klokken 9 om kvelden. Du vil si at dette er feil, at du må klare å gjøre alt i løpet av arbeidsdagen, og det faktum at folk blir tvunget til å bruke så mye tid på jobb, snakker heller om deres ineffektivitet.

Nøkkelordet er «tvungen». Men de jeg snakker om føler egentlig ikke behovet, og ingen tvinger dem. For dem er jobb mer en hobby, kolleger er venner, og selskapet ... selskapet er seg selv, et fellesskap av mennesker som gjør det de elsker.

* * *

Dedikert til mine foreldre, kone og sønner.

Din kjærlighet, tålmodighet og oppriktige bekymring inspirerer meg alltid.

"Maxim Nedyakin har gjort en enestående jobb med å skrive denne boken. Det vil hjelpe alle til å forstå hvordan man oppnår eksepsjonell kundeservice. Jeg anbefaler alle som er seriøse med denne saken å lese den.

John Shoal, serviceekspert i verdensklasse, forfatter av bestselgeren "Førsteklasses service som konkurransefortrinn"

"Oppriktig service" vid forstand ordbok om relasjoner mellom mennesker. Den er veldig lettlest, til tross for emnets alvor. Mange av tesene er svært kjente og høres samtidig helt nye ut. Det er verdt å merke seg et stort antall fascinerende og lærerike eksempler fra livet. Spesiell takk til forfatteren for det nye begrepet - "gjensidig følelse": dette er akkurat det vi alle noen ganger mangler. Jeg vil definitivt anbefale denne boken til mine kolleger."

Lev Khasis, Første nestleder i styret i Sberbank of Russia, tidligere senior visepresident i Walmart Stores Inc.

"Sincere Service er en ferdig formel for hvordan du kan gjøre din bedrift vellykket i markedet og bygge en merkevare "i århundrer". For meg som en forretningsmann som streber etter å skape det beste i verden detaljhandelsnettverk, imponerer forfatterens kreative tilnærming og evnen til å sette tankene sine i en tilgjengelig form. Jeg er sikker på at leseren vil trekke mange lyse ideer og praktiske råd på sidene av boken.»

Vladimir Sadovin, administrerende direktør kjedebutikker "Azbuka Vkusa"

I stedet for en introduksjon

Service og tjenester (må leses!)

Det er veldig viktig å forstå forskjellen mellom det vi tilbyr våre kunder, det vil si et visst sett med tjenester, og prosessen med leveringen.

I mange bedrifter er det dessverre et gap mellom det som ligger fast i strategien (eller, oftere, i hodet på hodet) og det som skjer i prosessen med å implementere denne strategien.

Tro meg, jeg kjenner ikke et eneste selskap der de ville si: "Spytt på kundens fot!". I stedet roper vi ganske enkelt: "Klienten er alt for oss!", men veldig ofte forblir denne setningen bare et element i veggdekorasjonen på kontoret. Dessuten avhenger ikke servicenivået av hvor mange ganger vi skriver og gjentar slagordene våre.

Som et resultat hviler alt på svaret på kun ett spørsmål: «Hvordan føler våre ansatte om vår strategi og våre verdier, er de klare til å yte akkurat det servicenivået vi planlegger, i øyeblikket av kontakt med kunden? ” Og mer: om de er klare til å gjøre mer for klienten enn deres jobbansvar og instruksjoner krever. Kan de i tillegg til det de burde legge til litt mer personlig fra seg selv. Selv når sjefen ikke ser.

Alt avhenger av hvordan vi som ledere er i stand til å administrere det, og gjør ansatte fra ansatte til partnere og følgere av våre verdier, som deler dem av hele vårt hjerte.

Temaet for tjeneste i dag er mer populært enn noen gang. Vi snakker om tjenesten, som kommer med alle slags epitet, som utmerket og fantastisk, førsteklasses og fantastisk. Men hvis vi virkelig ønsker å få det, få det på ekte, så er det første vi må forstå at ekte tjeneste bare kan være oppriktig.

Temaet for tjeneste i dag er mer populært enn noen gang. Vi snakker om tjenesten, som kommer med alle slags epitet, som utmerket og fantastisk, førsteklasses og fantastisk. Men hvis vi virkelig ønsker å få det, få det på ekte, så er det første vi må forstå at ekte tjeneste bare kan være oppriktig.

Hvor mye er det

Det er et annet viktig punkt som jeg vil snakke om helt i begynnelsen av boken og vie et helt kapittel til det, men det korteste. Det er et spørsmål om penger.

Vi bruker kolossale beløp på ulike tjenesteutviklinger, implementerer komplekse lojalitetsprogrammer og utvikler grandiose lønnssystemer. Alt dette er ikke billig. Ta for eksempel standardarbeidet til et kundesenter. Tenk deg hvor mye systemet for å overvåke samtalen mellom en operatør og en abonnent koster. Og du må fortsatt ansette en spesiell ansatt som vil lytte til disse samtalene, trekke konklusjoner, trene operatører og så videre. Multipliser nå alt dette med antall selskaper som gjør en innsats for å forbedre servicenivået. Vi vil få budsjettet til et lite afrikansk eller til og med europeisk land.

Men når du leser denne boken, vil du sannsynligvis ta deg selv i å tenke at nesten alt jeg anbefaler kan gjøres uten ekstra kostnad.

Og dette er sant, fordi oppriktig tjeneste først og fremst er et forhold. Hvor mye er vennskap verdt? Hvor mye er hengivenhet verdt? Hvor mye koster omsorg og medvirkning?

Som alt som finnes i livet vårt, koster ikke ekte, oppriktig tjeneste penger. Det er ikke et spørsmål om hva vi gjør; det er først og fremst et spørsmål om hvordan vi gjør det.

Som alt som finnes i livet vårt, koster ikke ekte, oppriktig tjeneste penger. Det er ikke et spørsmål om hva vi gjør; det er først og fremst et spørsmål om hvordan vi gjør det.