Strukturen til HR-avdelingen i en stor bedrift. Hvorfor HR-avdelingen i din bedrift? Teamarbeid

En egen strukturell underavdeling (hva enn det heter - direktorat, avdeling, avdeling, tjeneste) som tar for seg personalledelse er ekstremt nødvendig for selskapet. Og, som du vet, er det bedre å bygge alt riktig og forsvarlig helt fra begynnelsen enn å gjenoppbygge det senere. Og du må starte byggingen fra fundamentet, dvs. fra struktur.

Strukturen til personalforvaltningstjenesten avhenger av en rekke objektive faktorer, som inkluderer:

• organisasjonsstrukturen til selskapet;
• antall personell;
• funksjoner og oppgaver som er tildelt denne enheten.

La oss vurdere hver av disse faktorene separat.

Avhengig av organisasjonsstrukturen til selskapet.

1) Lineær-funksjonell struktur.

Dette er kanskje den vanligste organisasjonsstrukturen. Personalledelsestjenesten i en slik virksomhet er oftest bygget på prinsippet om funksjonell spesialisering. Hver avdeling har ansvar for sitt arbeidsområde. Strukturen til tjenesten er vist i (fig. 1). Antall og navn på avdelinger vil variere, avhengig av oppgaver, strategiske planer, personalpolitikk og bedriftsstørrelse. For eksempel kan personalavdelingen også omfatte en avdeling sosial utvikling, arbeidsdepartementet og lønn, avdeling for psykisk avlastning mv.

Ris. 1 Lineær-funksjonell struktur

Den lineær-funksjonelle strukturen bidrar til utvikling av faglig kunnskap og ferdigheter til ansatte (på grunn av spesialisering), gir sentralisert kontroll over funksjonelle operasjoner, og åpner for en enhetlig koordinert politikk innen personalledelse.

2) Divisjons(produkt)struktur.

Divisjonsstrukturen er typisk for selskaper som har flere produktgrupper i sammensetningen. Hver av disse gruppene fokuserer på sine egne prioriteringer innenfor den overordnede forretningsplanen. Som vist i fig. 2 omfatter divisjonen en HR-sjef som ivaretar alle sine interesser knyttet til personalledelse (rekruttering, regnskap, personalopplæring, etc.). Det er viktig å merke seg at HR-sjefen i en slik struktur har en dobbel underordning: direkte - til divisjonssjefen og indirekte - til HR-direktøren i hele selskapet.

Ris. 2 Divisjonsstruktur

Divisjonsstrukturen er god fordi den lar HR-lederen gå dypere inn i problemene til en bestemt produktgruppe; tiltrekke spesialister som nøyaktig samsvarer med behovene til gruppen, utforske det relevante markedssegmentet grundig.

3) Struktur basert på geografisk fordeling.

Den geografiske strukturen er relevant for selskaper som betjener markeder i et stort geografisk område. Som regel er territoriet inndelt etter det regionale prinsippet (fig. 3). Hver region (eller forening) har sin egen HR-sjef eller HR-avdeling, som rapporterer direkte til regionsjefen. Noen ganger i strukturer av denne typen er det et hovedkontor. I dette tilfellet innstilling strategiske mål, koordinering av aktiviteter og kontroll over implementeringen av den enhetlige personalpolitikken til selskapet utføres av HR-direktøren.

Ris. 3 Geografisk struktur

Fordelene med den geografiske strukturen er mulighetene for å utnytte regionale arbeidsmarkeder bedre; rettidig svare på nye problemer i regionen; konsentrere oppmerksomheten og innsatsen til HR-sjefen om lokale oppgaver; spare penger på spesialistlønn og reiseutgifter.

4) Matrise (prosjekt) struktur.

Et karakteristisk trekk ved matriseorganisasjonsstrukturen er isoleringen av individuelle prosjekter fra hverandre og fra selskapets sentralkontor. På fig. 4 viser en typisk modell av en slik struktur. Personalsjefen rapporterer direkte (og utfører derfor bestillinger) til daglig leder. Dens funksjoner er hovedsakelig å gi råd til prosjektledere om personalledelse, diagnostikk av det sosiopsykologiske klimaet i teamet, forebygging og løsning av konfliktsituasjoner.

Ris. 4 Matrisestruktur

I større selskaper, hvor antall, omfang og varighet av prosjekter er betydelig, er det fornuftig å opprette en personalledelsesfunksjon. Strukturen på tjenesten kan være som følger: HR-direktør i sentralkontoret og 1-2 HR-ledere i hvert prosjekt.

Avhengig av antall ansatte i selskapet.

Som praksis viser, hvis selskapet har fra 10 til 50 personer, er det mer økonomisk forsvarlig å ansette en outsourcing HR-sjef. Det er nødvendig å bestemme utvalget av oppgaver som du ønsker å flytte til en ekstern spesialist. Dette kan være både relativt kortsiktige prosjekter (skriving stillingsbeskrivelser, dannelsen av en database med kandidater for gitte spesialiteter, tiltrekke et visst antall spesialister til selskapet, etc.), samt et ganske langsiktig samarbeid.

Utkontraktering - abonnenttjeneste for nettsteder " Livssyklus"av selskapet eller overføring av deler av funksjonene som inngår i strukturen i selskapets arbeid til en ekstern entreprenør som meget profesjonelt og ansvarlig utfører det arbeidet som er betrodd ham i kundens interesse.

Outsourcing bidrar til frigjøring av leders tid, besparelser på innkjøp og utstyr til en spesialists arbeidsplass, og fravær av utgifter til opplæring av ansatte.

Dersom selskapets antall overstiger 50 personer, er det allerede behov for en heltidsansatt HR-sjef. I snitt «stoler» 1 HR-sjef på 50-100 personer. Tallrike observasjoner bekrefter at den fulle gjennomføringen av deres funksjonelle oppgaver HR er i stand til å bære en maksimal belastning på 120 personer. Ytterligere beregninger er enkle å gjøre. For eksempel hvis bedriften sysselsetter 350 personer. Derfor, for å virkelig håndtere personell, trengs en tjeneste bestående av minst 3 personer.

Avhengig av oppgavene som møter personalforvaltningstjenesten.

Funksjonene til kan deles inn i 3 kategorier:

1) strategisk planlegging(utvikling av personalpolitikk, langsiktig planlegging, innovativ utvikling);

2) rådgivning (støtte for bedriftsledere i viktige øyeblikk av personalledelse, gi råd til bedriftens personell om problemer arbeidslov);

3) operative funksjoner (daglig arbeid for å skaffe bedriften personell, personalregister, statistikkinnsamling, etc.).

For å implementere de strategiske målene, trenger du en spesialist med det høyeste nivået av spesialisering innen personalledelse. Dette er kategorien direktør/leder/personalsjef, hvis hovedoppgave er å fremme endring på alle nivåer i organisasjonen.

Rådgivning kan utføres av en personalspesialist med praktisk erfaring i gjennomføring av personalpolitikk. Dets aktiviteter kan relatere seg til høyt spesialiserte aspekter som endringsledelse og læring; koordinering av handlinger innen deres spesialisering; karakter utenlandsk marked arbeidskraft osv. Bedrifter kan også invitere en frilansspesialist til stillingen som konsulent. Dette er spesielt tilrådelig hvis det ikke er konstant behov for tjenester fra en konsulent.

Operative funksjoner utføres som regel av en spesialist på inngangsnivå eller mellomnivå, administratorer, assistenter til personalsjefen. Deres oppgave er å utvikle og vedlikeholde bruken av visse prosedyrer, for å utføre dagens operasjoner. Listen over deres handlinger inkluderer: søk og valg av personell (publisering av ledige stillinger, analysere CV, gjennomføre intervjuer); personell regnskap; administrasjon fremdriftsplan dag; organisering av opplæring; personalutvikling på arbeidsplassen.

Vi undersøkte hovedfaktorene som må analyseres og tas i betraktning når vi utvikler og danner en strukturell enhet med ansvar for kvalitetsarbeidet til personell i en bedrift.

Ved å oppsummere alt det ovennevnte kan vi beskrive algoritmen for å lage en menneskelig ressursstyringstjeneste:

1) Definer tydelig målene, målene og funksjonene som vil møte en individuell spesialist eller tjeneste.

2) Analyser dagens situasjon i bedriften. (Du kan gjøre dette selv eller kontakte konsulentselskap som vil gjennomføre en omfattende organisasjons- og personalrevisjon og komme med anbefalinger).

3) Bestem sammensetningen og strukturen til den fremtidige tjenesten, under hensyntagen til resultatene fra tidligere studier.

4) Etablere relasjoner mellom opprettede og eksisterende strukturelle enheter. Samtidig er det nødvendig å klart fikse: typen kommunikasjon, dens innhold, frekvens, materialbærere (det er fire typer kommunikasjon mellom strukturelle enheter: lineær underordning; funksjonell ledelse; samutførelse; funksjonell tjeneste).

5) Fastsette rettigheter og plikter til enheten (fikse denne informasjonen dokumentert i Forskrift om avdeling/tjeneste).

6) Foreskriv stillingsbeskrivelser for hver spesialist (det er nødvendig å nærme seg dette problemet med alt ansvar; en tydelig utarbeidet stillingsbeskrivelse som inneholder en fullstendig liste over funksjonelle plikter, rettigheter og plikter til en ansatt fjerner mange spørsmål: ved utvelgelse, i vurdere arbeidsproduktivitet, ved beregning av lønnsavgifter osv.)

7) Danne en strukturell enhet ved å ansette kompetente spesialister.

I går, mens jeg leste en av ressursene om personalledelse, fant jeg en interessant diskusjon, den handler igjen om et sårt punkt - om rollen til HR i livet til en bedrift. Overskriften hørtes for høy ut - nødvendig eller ikke nødvendig i det hele tatt, vel, eller noe sånt.

Jeg har allerede skrevet om situasjonen i HR, du kan se det, men temaet er nok veldig viktig, da det dukker opp igjen og igjen fra forskjellige vinkler. Noen ganger engasjerer HR seg i en slags selvpisking, men oftere klandrer de noen andre for den nåværende situasjonen, de blir ikke sett, de blir ikke hørt, de får ikke lov til å gjøre noe storslått eller hyperviktig, eller de gjør det rett og slett ikke gi penger til HR-prosjekter. Og etter denne gråten, etter å ha funnet flere av de samme fornærmede, fortsetter de med å gjøre eller ikke gjøre noe i selskapene deres.

Jeg har gjentatt og vil gjenta at HR er en like viktig funksjon som salg, kjøp og økonomi. Det er bare det at det veldig ofte ikke er opptatt med funksjoner som er viktige for bedriften eller virksomheten, men med en illusjon av nytte. Samtidig kan det være travelt 24 timer i døgnet, 7 dager i uken, folk kan falle på beina, men ingen trenger det. Det er som i en spøk om en motorsag, som måtte slås på for å få effekt. Bare tilstedeværelsen av en HR-tjeneste er ikke lenger nok – det er viktig hva den gjør for bedriften og hvordan.

HR la oss stoppe og bryte den onde sirkelen. Ubrukelige, formålsløse handlinger bringer ikke selskapet nærmere målet, og bidrar på ingen måte til å styrke HR-rollen i et bestemt selskap, og derfor til å styrke HR-funksjonens rolle generelt. I forhold med begrensede ressurser blir en ikke-fungerende funksjon ikke rost, tvert imot, de er flaue og prøver å optimalisere den, noen ganger ikke. Husk under krisen at noen selskaper helt forlot HR-funksjonen. Slik er det nåværende forretningsmiljøet. Og hvis snakket om den andre bølgen av krisen bekreftes. Klar for denne HR?

Så, la oss snakke i dag om HR, og for å være mer presis, om rollen til HR i et selskap. Jeg tar umiddelbart forbehold om at i denne artikkelen vil jeg forstå HR som HR-funksjonen i et selskap, uansett hvor mange det er, men det kan til og med representeres av én person. Alt dette spiller ingen rolle. Jeg vil dvele ved de funksjonene som, etter min mening, HR-tjenesten alltid kan utføre, uavhengig av stjernenes plassering på himmelen, "stjernestatus" til HR og antall presentasjoner laget av ham og størrelsen på hans lønn.

For meg ser det ut til at ved å utføre disse funksjonene, og utføre dem ærlig og til fordel for selskapet, vil HR-tjenesten fjerne alle spørsmål om hensiktsmessigheten og effektiviteten til HR-tjenesten i et enkelt selskap. Og en effektivt fungerende HR-tjeneste i et selskap er en annen murstein i autoriteten til funksjonen som sådan.

— søk og ansettelse av personell;

— personaltilpasning;

— personalets motivasjon;

- personlig vurdering;

- utdanning og utvikling;

- organisering, regulering, arbeidseffektivitet;

— styring av selskapets antall og struktur;

— arbeid med en personellreserve og talenter;

— klima i selskapet;

— intern PR og Tilbakemelding;

— arbeidsforhold og ergonomi;

- bedriftskultur;

- HR-administrasjon;

- jobbe med de som forlater;

— beste praksis innen HR og relaterte bransjer;

– Bildet av organisasjonen.

Det er som alt. Skummelt. Hvordan gjøre alt dette? Om dette helt til slutt. Blir det etterspurt? Selvfølgelig, hvis du nøye gjennomgår disse funksjonene, vil du se at i ethvert selskap de kan være etterspurt, vil forskjellen være i dybden av dekning.

Og noen flere poeng før vi går videre. Dette settet er helt unikt, nei, ikke i den forstand at jeg oppfant det, på ingen måte. Det er unikt, fordi ingen andre tjenester i selskapet vil utføre noen av disse funksjonene, og bør ikke. Alle disse funksjonene er akkurat funksjonene til HR. Rekkefølgen på funksjonene er helt vilkårlig - det er ikke nødvendig å lete etter en hemmelig betydning i denne rekkefølgen, den eksisterer ikke. Noen av funksjonene kan kombineres, men jeg har bevisst brutt dem ned akkurat fint nok til å vise hele settet, slik at du kan tenke på hver enkelt.

La oss nå gå gjennom hver av funksjonene. Hver av funksjonene krever en seriøs holdning og er verdig en egen artikkel, og noen av dem ikke engang en eneste. Men vi skal gå gjennom dem veldig kort, med noen få ord.

Søk og rekruttering av personell . Noen HR-er leter etter og ansetter hele tiden, bokstavelig talt. De velger ut sine ansatte med en slik omhu at det ikke er tid igjen til alt annet. Søket varer i måneder, for noen stillinger i årevis og det, men ingenting. Siden resten av funksjonene er lamme eller helt forlatt, begynner personellet som allerede jobber i selskapet å reagere på dette, noen ganger forlater selskapet. Det betyr at du må søke på nytt. Og dessuten, hvis selskapet ikke tar vare på sine ansatte, så er det vanskeligere og vanskeligere for det å finne nye ansatte, som vil gå til et selskap som ikke tar hensyn til sine ansatte. En ond sirkel, men etter min mening skaper bedrifter denne vanskeligheten for seg selv. Jeg behandler ansettelse som bare en av funksjonene til HR. Og ett råd til - forstå tydelig hvilken stilling du ser etter, hvis verdien av stillingen for selskapet ikke er høy, så er det mulig å begrense deg til kandidatens oppriktige ønske om å jobbe i selskapet.

Personaltilpasning. Funksjonen utfyller den forrige. Uten riktig tilpasning risikerer en bedrift ny ansatt aldri bli med på arbeidet, eller slå på ikke som forventet av ham, og noen ganger kan han til og med forlate selskapet. Introduser den ansatte for selskapet, forklar alle nødvendige punkter, introduser ham for en mentor eller kurator. Tilpasning er også prøvetid, dvs. perioden hvor både arbeidstaker og bedrift har en periode for å forsikre seg om at valget er riktig. Selskapet er rett og slett forpliktet til å teste arbeidstakeren i denne saken i denne perioden. Noen ganger Den beste avgjørelsen bryte opp før kjærlighet blir til hat. Og dette er forresten nok en viktig beslutning som kan tas i tilpasningsperioden. Men for dette er tilpasning nødvendig.

Personalets motivasjon. En veldig viktig, men ikke alltid favorittfunksjon ved HR. Mange av dem er klare til å overføre det hvor som helst til finansiering, til regnskap. Bare ikke gjør det selv. Og jeg må si at ofte tar ikke HR denne funksjonen eller ber om den. Om det påvirker at flertallet av HR-direktører kommer fra rekruttering og opplæring, og hånden deres ikke vil røre penger (i betydningen lønn), la andre. Men forgjeves gjør mangelen på en motivasjonsfunksjon HR-tjenesten ufullstendig. Kanskje litt hardt, men jeg er 200% sikker på det. Å ikke forstå og ikke jobbe med lønnstall gjør HR dårligere i forhold til andre bedriftstjenester. HR frarøver seg selv evnen til å håndtere lønnskostnader, en svært viktig del av kostnadene til enhver bedrift. For de som tenker på dette eller som allerede er involvert i de grunnleggende reglene, er det noen få:

- motivere det bedriften trenger;

- knytte motivasjon til selskapets resultater;

- jo nærmere resultatet, jo høyere bør belønningen være;

- oppmuntre de mest utmerkede;

- ikke betal ufortjent eller for enhver pris.

Personlig vurdering. Viktig funksjon. Gjør forholdet mellom bedriften og den ansatte ærlig. Vurder hva bedriften trenger - ferdigheter, kvalifikasjoner, kompetanse, arbeidsresultater. Det spiller ingen rolle hva andre verdsetter. Og det er også veldig viktig at vurderingen må ha et formål, og derfor må det være noen forhåndsbestemte konsekvenser. Derfor er det viktig ikke bare å evaluere, men også å gjøre noe basert på resultatene. Jeg er også sikker på at evaluering bør være regelmessig for å kunne følge med på fremdriften.

Utdanning og utvikling. Ifølge noen HR, en av de viktigste funksjonene sammen med rekruttering. Men etter min mening er alt mye enklere, opplæring og utvikling er en viktig funksjon av HR, men en av mange. For at læring og utvikling skal være nyttig for bedrifter, følg 2 viktige øyeblikk:

- forstå tydelig hvorfor og hvem du underviser og hvilke resultater du forventer;

- "selge" opplæring til dine ansatte, dvs. kommunisere mål og forventede resultater til personalet som skal bruke denne kunnskapen.

Men det sier seg også selv at man trener og utvikler kun den kompetansen som trengs for bedriften, de rette menneskene, og på det tidspunktet det virkelig trengs.

Organisering, rasjonering, arbeidseffektivitet. En annen funksjon er en foreldreløs i HR. HR har ikke hastverk med å hente den og jobbe med den. Sannsynligvis for folk fra rekruttering og opplæring er dette bare en uutholdelig belastning. Men dette er veldig viktig, ved å gjøre dette vil HR få sine «velønskere» til taushet. Ta hensyn riktig organisering arbeidskraft, du kan oppnå økt produktivitet, du kan forlate unødvendige prosesser og unødvendig arbeidskraft. Det samme gjelder rasjonering, men behold rimelig nok. Det er også svært viktig at HR er opptatt av effektivitet, d.v.s. kvitteringskontroll nødvendige selskaper resultater per tidsenhet, ved å studere alle faktorene som påvirker det, er det nødvendig å eliminere trange steder. I tillegg er effektivitetskontrollen veldig moderne trend i ledelse, og vil gjøre selve HR-tjenesten svært moderne.

Administrere selskapets antall og struktur. Jeg tror det er klart at under forhold med begrensede ressurser er det ikke lenger på moten å jage etter antall ansatte. Headcount-kontroll er en annen funksjon som HR er treg til å utføre eller nektes tilgang til. En veldig enkel regel kan hjelpe her - hver ny enhet må "lønne seg", dvs. bringe en klar, kalkulert fordel for selskapet, ellers vil den ikke bli innført. Den andre delen av denne funksjonen er kontroll over harmonien i organisasjonen, duplisering av funksjoner, bygging på unødvendige nivåer og strukturer. Spesiell oppmerksomhet rettes mot antall ledere i selskapet. Om antall ledere i selskapet, jeg allerede, også. Hvis bedriften ikke trenger dette, kan HR utføre denne funksjonen mer skånsomt, kontrollere navnene på avdelinger, stillinger og observere i det minste formell organisatorisk enhet.

Arbeid med personellreserve og talenter. En svært viktig funksjon for HR. Det har blitt sagt og skrevet så mye om henne at det kanskje ikke er nødvendig å kommentere noe. Oppgaven er å ha minst denne reserven og kjenne dine talenter "av synet". En fullverdig funksjon er å hele tiden jobbe med denne reserven og holde den klar. Men hvis et selskap jobber med en reserve, men regelmessig ansetter eksterne kandidater til alle nøkkelposisjoner, vil effektiviteten til denne reserven ha en tendens til null fra syklus til syklus.

klima i selskapet. Hvis tittelen ikke er klar, så skal jeg forklare litt. Generelt sett er klimaet det arbeidstakeren føler hver dag, når han kommer på jobb og forlater jobben. Du kan gå i fengsel og sone arbeidstid, men du kan komme med glede og gjøre noe til beste for selskapet, uten å glemme deg selv. Hva kan HR gjøre? Masse av. Beskytt ansatte mot dumme og unødvendige ritualer, prøv å ikke misbruke undertrykkende metoder, beskytt ansatte mot tyrannledere, etc. Dette er allerede mye for et sunt klima.

InteriørPRog tilbakemeldinger. Uansett hvor ekkelt det er for noen HR eller det ikke er tid, men selskapets ansatte trenger kommunikasjon hele tiden, de trenger å vite hvor selskapet går og hvorfor, hvordan selskapet har det, om den nyeste informasjonen på Internett er sant eller ikke, og så videre og så videre. Samtidig ønsker selskapet også å formidle mye til ansatte viktig informasjon. Som du kan se, er prosessen med informasjonsutveksling gjensidig. Vellykkede selskaper har det, og det fungerer utmerket. Så du må finne tid mellom rekruttering og opplæring og "snakke" med personalet. I tillegg må HR hele tiden holde seg à jour med hvordan selskapet lever. Derfor bør enhver ansatt ha mulighet til å fortelle bedriften om dette i person av HR, i tillegg til de undersøkelsene som bedriften gjennomfører.

Arbeidsforhold og ergonomi. Et upopulært innslag i HR, da det antyder at det medfører høye kostnader. Hvis selskapet ikke er klar for dette, bør i det minste HR bry seg om arbeidsforholdene til de ansatte og gjøre alt for å forbedre dem eller eliminere den reelle faren. En viktig bemerkning - mener jeg med dette funksjonen til arbeidsvern. Nei jeg har ikke. Arbeidssikkerhet er en ganske spesifikk funksjon og jeg tror det er bedre å håndtere det i en annen avdeling av selskapet, men dette er min personlige mening.

Bedriftskultur. Noen vil tro at dette handler om høytiden. Jeg vil skuffe og si at jeg mener ferien varer. Jeg liker ikke tanken på at det å holde ferie nesten er hovedfunksjonen til HR, i fritiden mellom rekruttering og trening. Opprettholde kulturen i organisasjonen i henhold til kravene til grunnleggerne eller eierne, gjennom ritualer, seremonier som samsvarer med selskapets og markedets ånd, kleskoden og mye mer. Det er det bedriftskulturen er for meg. Det virker for meg som et veldig viktig poeng, og jeg er enig med mange eksperter i at HR bygger en passende bedriftskultur i samsvar med forespørslene fra grunnleggerne, men ikke i noe tilfelle definere eller sette den fra bunnen av. Nok av HR og dine oppgaver.

Personalledelse. Jeg håper denne funksjonen er nesten umulig å tolke annerledes på en eller annen måte. Men likevel, bare noen få ord. Denne funksjonen er nok den mest regulerte - alt er klart med tanke på skjemaer, frister osv. Men arbeider i denne funksjonen klokt, i tillegg til å ha passende programvare du kan gjøre denne formelle funksjonen om til et lager av verdifull informasjon om personellet og knytte mange andre HR-funksjoner til den og få et utmerket verktøy - en enkelt database over selskapets personell.

Jobber med pensjonister. Denne HR-funksjonen blir ofte oversett. Siden i så mange bedrifter en ansatt som er i ferd med å slutte umiddelbart blir en forræder, en utstøtt osv. Siviliserte, vellykkede selskaper tillater seg ikke slik dumhet. For det første kan med høy grad av sannsynlighet en ansatt som er i ferd med å slutte beholdes i bedriften. For det andre kan en ansatt som er i ferd med å slutte bli en kilde til verdifull informasjon om manglene i bedriften, han kan bidra til å gjøre bedriften bedre. For det tredje kan en ansatt som forlot selskapet vende tilbake til det eller være nyttig også utenfor det. Derfor bør HR møte de som slutter, dersom størrelsen på bedriften ikke tillater møte med alle, så i hvert fall med ledere og nøkkelmedarbeidere og prøve å beholde den som er av interesse for bedriften. Noen ganger er svært liten innsats alt som skal til.

Fortreffelighet iHRog relaterte bransjer. En svært viktig og nyttig funksjon, som HR sjelden har hands on. I mellomtiden skjer det mye interessant og nyttig i verden som kan brukes i arbeid. To viktige punkter er selve teknologien, dens tilpasning til forholdene til et bestemt selskap. Det er nødvendig å ta hensyn til alt og størrelsen på selskapet og markedet og mentaliteten til ansatte og dagens situasjon i og utenfor selskapet. Og så kan du «dø av en skrivefeil».

Organisasjonsbilde. En veldig trendy funksjon. Det var umulig å gå forbi det, siden det til og med holdes konferanser om dette problemet. Og noen ganger får man inntrykk av at det er mulig å bygge en bedrifts image utenfor den konkrete situasjonen som eksisterer i bedriften. Men å leve lenge, å ha en dobbel bildemodell "for markedet" og "til intern bruk", vil ikke fungere i hvert fall før den første meldingen i sosialt nettverk eller på ulike fora. Billigere og enklere å ha én ekte bildemodell.

Så som lovet. Hvordan gjøre all denne HR i tide. Og på noen måte, hvem sa at alt må gjøres samtidig. Tenk deg at du har mange par sko, men du har ikke spørsmålet om hvordan du skal ta dem alle på. Så her også. Gjør det selskapet trenger nå og forbered deg på fremtiden, men bare for fremtiden til din bedrift. Delta i diskusjonen om strategien, vet hvor bedriften går, forstå hvor mye innsats det vil kreve fra HR og begynn å gjøre det.

Jeg er sikker på at alt avhenger av HR, hvis han selv ser veldig snevert på funksjonen sin, som i et smutthull, så vil ingen se bredere på det. Ingen vet hva HR kan gjøre, og dessverre er det svært lite vellykket opplevelse av en fullverdig funksjon som fortsatt fungerer effektivt. Jeg er sikker på at implementeringen av HR-funksjoner på ingen måte skal forbindes med et spesifikt etternavn, dette settet med funksjoner skal være en slags standard.

Utvid derfor funksjonene dine fra i morgen, men hold for øynene dine fordelene for selskapet og mål dine styrker. Hvis du lover å gjøre noe, eller ti stille og samle krefter til neste gang.

Håper det var nyttig. Ser deg neste gang!

Jeg vil være takknemlig for dine kommentarer til denne artikkelen.

Oleg Barysh, ekspert på rasjonell og rimelig personalledelse

Personalavdelingen i moderne bedrifter har i dag et velkjent sett med mulige ansatte: avhengig av størrelsen og oppgavene til selskapet, kan avdelingen bestå av en personaldirektør, en rekrutteringsleder, en opplæringsspesialist, samt interne opplæringsledere. I en liten virksomhet er HR-avdelingen begrenset til én spesialist, i en stor virksomhet er det allerede en seriøs struktur med foreskrevet ansvar og standardiserte funksjoner. Den voksende mellomstore virksomheten i dag er det mest interessante området når det gjelder dynamikken i forståelse av oppgaver og stilen til personalledelse: her foregår dannelsen og utviklingen av ideer om den menneskelige faktoren i virksomheten.

Utviklingen av HR-avdelingen i mellomstore bedrifter

I mellomstore bedrifter med 100-150 til 1000-2000 ansatte er HR-avdelingen i gjennomsnitt begrenset til 2-3 HR-, regnskaps- og rekrutteringsspesialister. Som regel er det ingen uavhengige opplæringsledere der – funksjonene deres er dels tillagt eksterne partnere, dels utført av selskapets HR-spesialister selv. Utviklingen av HR-avdelingen etter hvert som selskapet vokser og utvikler seg, ser vanligvis slik ut:

A. HR, engasjert i utvelgelse av ordinært personell i et selskap lokalisert ved den nedre grensen for størrelsen på en mellomstor bedrift (ca. 100 personer) og preget av høy personalomsetning ( detaljhandel, forsikring). Hovedoppgaven til en slik spesialist er å gjennomføre et stort antall (opptil 15-20) intervjuer per dag. Dette er den innledende formen for utvikling av HR-avdelingen, som viser at en bedrift fra familiebedrift er i ferd med å bli en seriøs organisasjonsstruktur og vil kreve den første HR-funksjonen - kompetent rekruttering.

B. HR-"alt i ett" Ansvarlig for rekruttering, papirarbeid, sertifisering og om nødvendig opplæring, kan kreves av bedrifter på 100-200 personer i størrelse. Noen ganger får han lov til å finne eksterne trenere for opplæring, noen ganger er minimal personalopplæring inkludert i funksjonene hans. En slik ledig stilling skapes hvis det er en følelse av vekst av selskapet som en organisasjonsstruktur, men det er ingen mekanismer for å vurdere lønnsomheten til HR-tjenesten, og de sparer på den fordi de ikke forstår hvordan de skal evaluere effektiviteten og hvor mye du kan stole på dens reelle investering i næringslivet.

C. HR-direktør i samarbeid med rekrutteringsleder, personaljournaler og/eller personalopplæring finnes i bedrifter med 200 til 500 ansatte. Leder for en slik HR-avdeling har konsulentfunksjoner og har ansvar for å optimalisere organisasjonsstrukturen, utarbeide stillingsbeskrivelser, og utvikle et insentivsystem. Med høy omsetning eller ved aktiv kvantitativ vekst av selskapet, forsterkes divisjonen med en rekrutteringsleder. Prosessen med å formalisere personaljournaler i et mer stabilt selskap fører noen ganger til fremveksten av en egen spesialist innen kontorarbeid, personaljournaler og arbeidsflyt. Lærings- og utviklingslederen oppstår når en bedrift er tallmessig stabil og ledelsen bestemmer seg for å investere i utvikling av menneskelige ressurser og bedriftskultur. Den numeriske veksten av selskapet utover 500-600 personer, i nærvær av ledelsens ønske om å opprettholde og utvikle bedriftsstandarder, kan gi opphav til alle tre stillingene i velstående selskaper på samme tid - en for rekruttering, en annen for opplæring, tredje for personalregister.

D. Utviklet HR-struktur, inkludert personaldirektøren, hans stedfortreder (som overtar noen av de gjengrodde funksjonene til HR-direktøren), rekrutteringssjefen, kontormedarbeideren og til og med opplæringsledere, hvis selskapet for eksempel har mange selgere. Denne konstruksjonen av HR-tjenesten tilsvarer nivået til "store medium" innenlandske og vestlige selskaper, når de vokser i området 1000-2000 eller flere personer. En slik oppgaveskala er allerede på grensen til HR-teknologi for mellomstore bedrifter og krever oppdatering av normene for personalarbeid, dannelse av en ny seriøs personalpolitikk, involvering av eksterne konsulenter og trenere for komplekse oppgaver, og utvikling av bedriftskulturen som helhet.

I dag nærmer HR-avdelingene til mellomstore bedrifter seg stort sett kategori C, så i denne artikkelen vil vi prøve å utforske funksjonene og målene for nettopp en slik struktur i HR-avdelingen. Mine eksperter på denne oppgaven vil være Oleg Kozlov, Leder for Human Resources and Management Organization of Investment Bank "TRUST", og Evgenia Shurukht, Personalsjef i AKRUS-Real Estate.

Strukturen i personalavdelingen til mellomstore bedrifter

Til tross for det smale spekteret av muligheter innenfor kategori C, tradisjonelt for moderne mellomstore bedrifter, har HR-avdelinger i forskjellige selskaper forskjellige strukturer og mål: det avhenger av markedssektoren, bedriftens nåværende tilstand og bedriftskultur. Avhengig av oppgavene og arbeidsstilen med personell i en bedrift, stilles det ulike faglige og personlige krav til ansatte i HR-avdelingen.

For eksempel, i Investment Bank "TRUST" som teller rundt 500 personer, består Human Resources and Management Organization Service av tre ansatte - dette er lederen, hans stedfortreder og en ledende spesialist. Kompetansen til lederen av tjenesten inkluderer spørsmål om godtgjørelse, bedriftskultur, informasjonsutveksling i selskapet, styringsprosedyrer og andre spørsmål. Hans stedfortreder er ansvarlig for personal og annen type regnskap, samt for personaldokumentflyt. Ledende spesialist vet sosiale programmer og fordeler, utvelgelse og opplæring av personell.

I følge Oleg Kozlov, leder for bankens HR- og lederorganisasjon, «en person til kunne godt styrket arbeidet innen opplæring og intern PR. Med et relativt lite antall ansatte er banken vår den ledende investeringsbanken i landet og er blant de ti største private bankene i Russland målt i størrelse. Vi tjener mest profitt per ansatt i den russiske banksektoren, er best i Russland og den tredje banken i verden når det gjelder effektivitet, og ledelsen stiller ganske strenge krav til ansatte: de må ha sterk faglig motivasjon, kunne selvstendig løse faglige problemer, og ha høye tilpasningsevner.

HR-avdelingen til AKRUS-eiendomsselskapet omfatter 2 personer - leder for personaltjenesten og personalsjef. Totalt har selskapet ca 200 ansatte. Til dags dato er lederen for personalavdelingen i selskapet "AKRUS-eiendom" engasjert i følgende: personalplanlegging - sammen med avdelingsledere og administrerende direktør; gjennomfører personellattestering (utvikler oppgaver, vurderingskriterier, gjennomfører attestasjonsprosedyrer, gjennomfører analyser) og gjennomfører opplæringssamlinger med ansatte; planer for personell annonsering; gjennomfører aktive prosedyrer i utvelgelsen og intervjuer med søkere; mottar anrop; driver forskning og skriver rapporter.

Arbeidsoppgavene til HR-sjefen inkluderer: organisering av ansattes klasser og utarbeide en "timeplan"; gjennomføre deler av seminarer og treninger; rekruttering (samtaler, intervjuer, koordinering av tidspunkt for møte med kandidater med avdelingsledere, personalfordeling); utføre personellundersøkelser, forberede analytisk materiale; regelmessig diagnostikk av tilpasning av traineer og planlegging for opplæring av spesialister på høyt nivå. Evgenia Shurukht, som har stillingen som HR-sjef, sier: «For tiden utfører hver representant for vår HR-avdeling et ganske stort antall heterogene og komplekse funksjoner. På grunn av markedets spesifikasjoner må personalet vårt ha tilstrekkelig med personale en høy grad aktivitet (fokusert på resultater), evnen til raskt å bytte oppmerksomhet, omgjengelighet, fleksibilitet i kommunikasjon, initiativ, og selvfølgelig en profesjonell posisjon: kunnskap, ferdigheter, refleksjon, på en eller annen måte - vitenskapelig tenkning.

Moderne oppgaver og funksjoner i HR-avdelingen til en mellomstor bedrift

Alle selskaper går gjennom stadier av dannelse, intensiv utvikling, stabilisering og krise. Avhengig av utviklingsfasen i bedriften utfører HR-avdelingen ulike oppgaver personalutvikling knyttet til virksomhetens kommersielle oppgaver. I tillegg påvirker utviklingsstadiet til selskapet den ønskede stilen til rekrutterte ansatte: i krisetider er lojalitet viktig, i tider med gjennombrudd - aktivitet og press, i stabiliseringsperioden - balanse, i dannelsesperioden - en betydelig nærhet av synspunkter opp til privatlivet. Medium virksomhet har som regel en viss stabil del og utviklende divisjoner: i denne forstand er AKRUS-eiendom og TRUST bank illustrerende eksempler.

TRUST er inne i en periode med aktiv utvikling, men ulike divisjoner går gjennom ulike faser. Den mest aktive dynamikken faller på investeringsdelen av virksomheten og relaterte divisjoner. Standard bankvirksomhet og tilleggsdivisjoner er mye mer stabile, men i varierende grad. På grunn av kombinasjonen av ulike utviklingsstadier i banken, Oleg Kozlov identifiserer følgende hovedoppgaver ved å jobbe med personell i TRUST:

1. Gi betingelser for å tiltrekke, arbeide og beholde medlemmer av det nye teamet;

2. Sikre effektiviteten av samhandling mellom avdelinger og ansatte i selskapet;

3. Sikre at de ansattes kvalifikasjoner er i samsvar med endrede arbeidsforhold.

I tillegg legger "TRUST" i dag stor oppmerksomhet til utvalget av ledere som er ansvarlige for opprettelsen eller utviklingen av visse områder av virksomheten eller arbeidet. På det nåværende stadiet må banken investere tungt i å bygge et team av mennesker som har vellykket erfaring i vestlige finansmarkeder, men som også forstår detaljene ved å jobbe i Russland.

Selskapet "AKRUS-eiendom" som helhet er i stabiliseringsstadiet - det er nå viktig for det å opprettholde det oppnådde nivået og forberede gjennombrudd i nye tjenester som vil bli intensivt utviklet. I denne forbindelse planlegger og trener personalavdelingen personell for de prioriterte målene for bærekraftig utvikling, og dette er først og fremst vedlikehold av de mest effektive teknologiene. Evgenia Shurukht sier: «Vi integrerer aktivt nye ansatte i eksisterende ordninger. På samme sted hvor vi snakker om nye tjenester er vi regelmessig engasjert i innovative prosedyrer - vi gjennomfører seminarer, opplæring, forretningsspill, forskning for å oppdage potensialet til disse tjenestene og forstå hvilken vei vi skal gå. La meg gi deg et eksempel: det er vanlig utleie av bolig – en av de mest tradisjonelle tjenestene på eiendomsmarkedet. Vi kjører for tiden standardkurs, for eksempel opplæring av agentene våre i hvordan de kan jobbe med standard servicekontrakter. Dersom det gjøres endringer i kontraktene vil det bli avholdt en konsultasjon med involvering av Juridisk tjeneste. Det er en annen form for leie - tillitsstyring av bolig, som innebærer å samarbeide med eieren. Denne tjenesten er relativt ung, den er under intensiv utvikling, gjennomgår jevnlig endringer, så snart behovet oppstår, gjennomfører avdelingslederen (eventuelt også med en advokat) et seminar med ansatte om detaljene ved implementering av disse endringene. ”

AKRUS-eiendom prøver å rekruttere gode folk i alle avdelinger: derfor er utvalget og utvalget i selskapet ganske tøft. På noen områder gjør agenter svært alvorlige gjennombrudd, så selskapet rekrutterer ikke bare agenter, men også ledere. Evgenia Shurukht bemerker: "For øyeblikket er et av de strategisk viktige områdene for oss kommersiell eiendom, så vi stoler på både erfarne mennesker og unge fagfolk uten eiendomserfaring. Det er interessant for oss å trene en person "fra bunnen av" og deretter observere utviklingen og vellykket implementering faktisk i nytt yrke som krever mye kunnskap fra rettsvitenskap, markedsføring, reklame, informasjonsteknologi og aktivt hjelpe til med dette.

Som nevnt i begynnelsen av denne artikkelen er den grunnleggende funksjonaliteten til HR-tjenesten lik i alle virksomheter – dette er rekruttering, ledelse, regnskap, opplæring osv. Høydepunktet ved å jobbe med personell i mellomstore bedrifter i dag er muligheten for en kreativ tilnærming til virksomheten: det er ingen grunn til dette ennå, fordi HR-tjenesten er i sin spede begynnelse, og ledelsen stor virksomhet innebærer et høyt nivå av standardisering, som ikke gir HR-ledere stort rom for kreativitet.

I mellomstore bedrifter er det som oftest allerede etablert visse HR-teknologier, men har ennå ikke blitt mekanismer, så det er en mulighet til å prøve, endre og rette opp noe. Dette tiltrekker levende mennesker til HR-avdelingen, interessante mennesker som ved sitt arbeid og personlige kvaliteter ha en positiv innvirkning på utviklingen av hele staben i selskapet.

Federal Agency for Railway Transport

Moscow State University of Communications (MIIT)

ITTOP

Avdeling for "ledelse"

kursprosjekt

Etter disiplin: "Bedriftsledelse"

"Hovedoppgavene og prinsippene for organisering av HR-tjenester i selskaper, erfaringen til globale selskaper"

Oppfylt: student

Novichkova Maria Vladimirovna, gruppe TUP-412

Akseptert: assisterende professor

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskva 2008

introduksjon 3

1. SELSKAPENS MENNESKELIGE RESSURSER OG KONSEPTET HR-SERVICE 5

1.1 Spesifikasjonene til de menneskelige ressursene til et gründerfirma 5

1.2 Funksjoner ved personalledelse. Personale

politikk 11

1.3 HR-tjeneste - HR-tjeneste 13

2. HR-TJENESTE: ORGANISASJONSASPEKT 20

2.1 HR-tjenestens plass i organisasjonens struktur.

Patriotisk og Utenlandsk erfaring 25

2.2 Forholdet mellom HR og linjeledere 37

2.3 HR og toppleder: enhet og kamp mellom motsetninger

3. ROLLEN TIL HR-TJENESTER I SELSKAPSLEDELSE 43

3.1. Dannelse av personalforvaltningstjenesten

3.2 Mål og mål for HR-tjenesten i selskapet 43

3.3 Den strategiske rollen til HR 50

3.4 Rolle personelltjenester jobber med ledelsen

personell i utlandet 47

konklusjon 54

søknad 1 56

VEDLEGG 2

liste over brukte kilder og litteratur 58

Introduksjon

Forskningstemaets relevans. I de nåværende økonomiske forholdene, når det gamle økonomiske styringssystemet blir ødelagt, og et nytt blir opprettet og utviklet, tar det mye tid og krefter å transformere bedriftsstyringssystemer i samsvar med behovene eksternt miljø og intern organisasjonskapasitet. Parallelt med prosessen med å danne nye ledelsesstrukturer, er det en prosess for å forstå den nye rollen til personell for å sikre effektiv drift av virksomheten.

Det ser ut til å være et universelt anerkjent faktum at effektiviteten til en virksomhet i stor grad avhenger av menneskelige ressurser - de ansattes ferdigheter, evner, kunnskap. Menneskelige ressurser, betraktet som den viktigste produksjonskraften i samfunnet, er også hovedfaktoren for produksjonsaktiviteten i bedriften. Med utviklingen av markedsforhold, bør det tilskrives de viktigste produktive kreftene og defineres som den ledende kraften for entreprenørskapsevne, som i den nåværende ustabile tilstanden økonomisk system er en kilde til oppdagelse av nye reserver for vekst og utvikling.

Når de innser dette, investerer i dag mange gründere i ulike markedssektorer mye penger i menneskelige ressurser: utvelgelse, vurdering, opplæring, arbeidsstimulering og motivasjon av ansatte.

Den gradvise erkjennelsen av viktigheten av den menneskelige faktoren for suksessen til selskapet fører til fremveksten av HR-tjenester (personelladministrasjonstjenester). Aktivitetene til slike tjenester skiller seg også fra aktivitetene til personalavdelinger, da sortimentet i en butikk i en tid med knapphet skiller seg fra overfloden i dagens supermarked.

Inntil nylig var konseptet "personellledelse" fraværende i russisk ledelsespraksis. Aktiviteter på dette området ble spredt mellom forskjellige avdelinger: personalavdelingen ga ordre om innmelding av ansatte og lagret personellinformasjon, arbeidsorganisasjonen og lønnsavdelingen beregnet behovet for ansatte etter yrke og kvalifikasjoner, løste spørsmålene om fakturering av ansatte og jobber, i tillegg var det en opplæringsavdeling og opplæring, avdeling for sosial utvikling, avdeling for arbeidervern og sikkerhet. Dette førte til at arbeidet med personell ikke var persontilpasset, det var formelt, ingen hadde ansvar for hver enkelt ansatt.

I dag har personalledelsestjenester blitt multifunksjonelle, oppgavene deres er mye bredere og mer mangefasetterte enn funksjonene til personalavdelingene. Personalledelse fra hjelpepersonell, service blir en av bedriftens ledende funksjoner. Hovedmålet med HR-tjenesten er å øke effektiviteten til ansatte, utvikle og implementere et personalutviklingsprogram.

Mål kursprosjekt - en omfattende studie av konseptet med menneskelig ressursstyringstjeneste til et selskap (HR-tjeneste). I samsvar med formålet med studien, følgende oppgaver:

Å analysere eksisterende teoretiske og empiriske tilnærminger til problemet med HR-tjenester til moderne selskaper;

Vis hva HR-tjenestene til selskaper er, målene for deres aktiviteter, hovedoppgaver, struktur;

Analysere rollen til HR-tjenester i bedriftsledelse, inkludert på eksemplet med erfaringen til globale selskaper på dette området;

trekke konklusjoner om dette spørsmålet.

gjenstand studie av dette kurset arbeid er stab.

Emne forskning er et moderne konsept for menneskelig ressursstyring i et selskap.

Graden av vitenskapelig utvikling av problemet. Det er et ganske stort antall forskningsartikler og publikasjoner om mer generelle eller nærliggende innholdsproblemer. De siste årene har det vært en økning i antall publikasjoner, artikler i ulike tidsskrifter, med fokus på rollen som menneskelige ressursforvaltningstjenester i moderne selskaper.

1 SELSKAPENS MENNESKELIGE RESSURSER OG KONSEPTET HR-TJENESTER

1.1. Spesifisiteten til menneskelige ressurser til et gründerfirma.

Begrepet «human resources» er en bokstavelig og uforvrengt oversettelse av det engelske «human resources». Den allment aksepterte forståelsen av begrepet HR (heretter referert til som menneskelige ressurser) har ennå ikke utviklet seg. I vestlige kilder (inkludert dokumenter fra internasjonale organisasjoner) brukes begrepet "menneskelige ressurser" ikke bare i vitenskapen om ledelse, men også i disipliner relatert til geopolitisk analyse, demografi, statsvitenskap, økonomisk geografi, og fungerer som en veldig nær "arbeidsressurs". ”, men samtidig bredere, inkludert ikke bare kvantitative, men også kvalitative egenskaper ved potensielle arbeidsmarkedsdeltakere. I tillegg, både i utlandet og i vårt land, brukes ofte begrepet «menneskelige ressurser» (inkludert økonomiske disipliner) i en rent generell ressursserie, som faktisk fører til assosiasjoner til råvarer for produksjon.

Med hensyn til nettopp slike assosiasjoner, har S.V. Et triks som uten tvil kommer fra et rettferdig, generelt og ganske logisk prinsipp: ressursstyring ligger til grunn for ledelsen av en organisasjon. Folk, understreker S.V. Shekshnya er selvfølgelig vesentlig forskjellig fra alle andre ressurser som tiltrekkes av organisasjoner.

For å unngå ekstreme assosiasjoner er det nødvendig å representere spesifikasjonene og forskjellene til menneskelige ressurser. I følge Shekshna er de som følger.

For det første er mennesker utstyrt med intelligens, deres reaksjon på ytre påvirkninger (ledelse) er følelsesmessig meningsfull, og ikke mekanisk, og derfor er prosessen med interaksjon mellom en organisasjon og en ansatt åpenbart toveis.

For det andre er mennesker i stand til kontinuerlig forbedring og utvikling. En person fortsetter å bygge opp sine profesjonelle ferdigheter gjennom hele karrieren, og bare hvis denne betingelsen er oppfylt, vil han svare til den generelle fremgangen i samfunnet og produksjonen.

For det tredje er arbeidslivet til en person i det moderne samfunnet langsiktig (grensene er 30-50 år), og som regel tar det lang tid i en organisasjon (eller i det minste i en bransje).

For det fjerde, i motsetning til materielle og naturressurser, kommer mennesker (i de fleste tilfeller) bevisst til organisasjonen, med visse mål, og forventer at arbeidsgivere hjelper, gir en mulighet til å nå disse målene. Dessuten bør enhver interaksjon - av lignende grunner eller andre - bringe tilfredshet til både den ansatte og hans organisasjon. en

Arbeideren kan ikke betraktes som et homogent stoff, som andre ressurser; i arbeidsprosessen kan han tilegne seg andre egenskaper som ikke ble lagt merke til før, og arbeidsstyrken kan endre sin verdi. I tillegg kan en person slutte - forsvinne som en type ressurs for en gitt virksomhet; kan studere, bytte yrke. En person har selvbevissthet og vilje, følelser og humør, i løpet av arbeidet kan han nekte forholdene han blir brukt på, eller endre dem. Også i prosessen med arbeidsaktivitet oppstår mellommenneskelig kommunikasjon mellom ansatte, noe som påvirker effektiviteten av arbeidet.

Ordbok "Personal" gir en tredimensjonal idé om menneskelige ressurser, men i den er hovedvekten ikke på definisjonen av objektet, men på beskrivelsen av dets egenskaper, kvalitative funksjoner.

Menneskelige ressurser - et begrep som karakteriserer, fra en kvalitativ, innholdsmessig side, personellet eller alt personell i en bedrift (bedrifter, institusjoner, organisasjoner), arbeidskraft eller arbeidsressurser i en bransje, territorium, region, land som helhet. Sammen med de tradisjonelle trekkene som er iboende i elementene i den definerte befolkningen - personell, personell, arbeidsstyrke, arbeidsressurser - inkluderer begrepet ... evnen til å være kreativ og potensialet for omfattende utvikling av ansatte, den generelle kulturen og moralsk pålitelighet, en viss effekt av samarbeid og selvorganisering, forbedring av arbeidsforhold, motivasjon, entreprenørskap. Når det gjelder mening, er begrepet "menneskelige ressurser" nært beslektet, korrelerer med slike begreper som "personellpotensial", "arbeidspotensial", "intellektuelt potensial", og overgår hver av dem separat. 2

Utseendet til begrepet "menneskelige ressurser" som et objekt for ledelsen krysser ikke ut begrepene "personell" og "personell", men tvert imot, integrerer, forener og inkluderer dem. Derfor forblir de ikke bare i kraft, men vil bli stadig brukt i fremtiden. På visse hierarkiske ledelsesnivåer i en organisasjon, i en bedrift, kan man også snakke om personalledelse, som har rett til å eksistere enten helt autonomt eller være en integrert del av personalledelse.

Hovedkonklusjonen på triaden av begreper som er av interesse for oss er følgende: bak hver av dem er det et annet, ikke-sammenfallende kontrollobjekt.

Oppsummert, la oss vurdere tolkningene av definisjonene som tydeligere understreker disse forskjellene.

Personell er profesjonelle ansatte som har fulltidsstillinger og i offisielle arbeidsforhold med bedrifter, organisasjoner - arbeidsgivere.

Personell - den totale sammensetningen av ansatte i organisasjonsstrukturen, som handler i navnet for å oppnå felles bedriftsinteresser og mål.

I dette tilfellet mener vi ansatte uavhengig av kvalifikasjoner, tilknytning til hoved-, hjelpe- eller administrative og tekniske aktiviteter, posisjon i organisasjonens stillingshierarki, tilstedeværelsen av en arbeidskontrakt eller arbeid i kraft av å eie et foretak, etc.

Menneskelige ressurser (som et objekt for ledelse) er individer (individer): a) av interesse for arbeids- og produksjonssfæren som potensielle ansatte; b) knyttet til bedriften, organisasjonen i øyeblikket arbeidsforhold eller sivilrettslige forhold; c) de som hadde slike forhold tidligere og fortsatt beholder visse gjensidig fordelaktige kontakter med sine arbeidsgivere. en

For dagens produksjonssystem er menneskelige ressurser ikke annet enn personlig kapital, en ressurs for organisasjonen. Eller, med andre ord, den mest verdifulle delen av de totale ressursene som et selskap, dets virksomheter og andre divisjoner kan ha.

Menneskelige ressurser har kvantitative og kvalitative egenskaper Den kvantitative egenskapen til HR er antallet - faktisk, gjennomsnittlig, standard, planlagt. Den kvalitative egenskapen henger sammen med det faglige og kvalifikasjonsmessige innholdet i virksomheten og nivået på personellpotensialet som en kombinasjon av ulike egenskaper som bestemmer arbeidsevnen til personellet. Disse egenskapene er i sin tur relatert til:

Med arbeiderens evne og tilbøyelighet til å arbeide, hans helsetilstand, utholdenhet, type nervesystem, d.v.s. alt som gjenspeiler det fysiske og psykologiske potensialet

Med volumet av generell og spesiell kunnskap, arbeidsferdigheter og evner som bestemmer arbeidsevnen til en viss kvalifikasjon, interesser og behov. 2

For å kunne koordinere menneskelige ressurser i en flerleddet og storskala struktur, er det nødvendig å representere og forstå hvert av elementene som vurderes og hele systemet som helhet (se vedlegg 1 1). Tross alt avhenger både ressursstrategien og selve praksisen med å administrere mennesker av deres spesifikke egenskaper.

1.2. Funksjoner ved menneskelig ressursstyring. Personalpolitikk.

Hovedoppgaven til menneskelig ressursstyring er den mest effektive bruken av de ansattes evner i samsvar med målene til bedriften og samfunnet. Samtidig bør bevaring av helsen til hver person sikres og relasjoner med konstruktivt samarbeid mellom medlemmer av teamet og ulike sosiale grupper bør etableres.

Menneskelig ressursstyring i en bedrift inkluderer et kompleks av sammenhengende aktiviteter:

Bestemme behovet for arbeidere, ingeniører, ledere med ulike kvalifikasjoner, basert på selskapets strategi.

Analyse av arbeidsmarkedet og arbeidsledelse.

Utvelgelse og tilpasning av personell.

Karriereplanlegging for selskapets ansatte, deres faglige og administrative vekst.

Sikre rasjonelle arbeidsforhold, inkludert en sosial og psykologisk atmosfære som er gunstig for hver person.

Organisasjon produksjonsprosesser, kostnadsanalyse og arbeidsresultater, etablering av optimale forhold mellom antall utstyrsdeler og antall personer i forskjellige grupper.

Arbeidsproduktivitetsstyring.

Utvikling av motivasjonssystemer for effektiv aktivitet.

Begrunnelse av inntektsstrukturen, graden av deres differensiering, utformingen av lønnssystemene.

Organisering av oppfinner- og rasjonaliseringsaktiviteter.

Deltakelse i tariffforhandlinger mellom representanter for arbeidsgivere og arbeidstakere.

Utvikling og implementering av foretakets sosialpolitikk.

Forebygging og eliminering av konflikter. 2

Arbeidsomfanget for hver av disse funksjonene avhenger av bedriftens størrelse, produktenes egenskaper, situasjonen på arbeidsmarkedet, personalets kvalifikasjoner, graden av automatisering av produksjonen, den sosiopsykologiske situasjonen ved bedriften og utover. .

Personalledelse (personellledelse) er en del av ledelsen som sikrer dannelsen av virksomhetens sosialpolitikk, sosiale partnerskap, tillit mellom ansatte og arbeidsgivere. Uten personalledelse er normal drift av firmaer, organisasjoner av enhver form for eierskap umulig. For å bestemme retningen og grunnlaget for arbeidet med personell, generelle og spesifikke krav til det, utvikles en personalpolitikk for selskapet.

Under selskapets personalpolitikk forstå systemet med teoretiske synspunkter, krav, prinsipper som bestemmer hovedområdene for arbeid med personell, samt metodene for dette arbeidet, slik at du kan lage et svært produktivt sammenhengende team.

Personalpolitikk er nært knyttet til alle områder av selskapets økonomiske politikk. Beslutningstaking innen personalpolitikk foregår i alle funksjonelle delsystemer i selskapet: styring av vitenskapelige og tekniske aktiviteter, produksjonsstyring, økonomisk aktivitet, etc.

Til hovedmålene personalpolitikk inkluderer:

Rettidig og høykvalitets levering av selskapet med personell i nødvendig antall;

Rasjonell bruk av menneskelige ressurser;

Sikre vilkårene for gjennomføring av rettighetene og pliktene til arbeidstakere fastsatt i arbeidslovgivningen.

Hovedvarianter personalpolitikk er rekrutteringspolitikk, opplæringspolitikk, avlønningspolitikk, politikk for utforming av personalprosedyrer, politikk for sosiale relasjoner i selskapet.

Hvert firma utvikler sin egen personalpolitikk, tar hensyn til dens egenskaper, men utvikling og implementering av personalpolitikk i alle firmaer utføres på grunnlag av enhetlige prinsipper.

Prinsipper for personalledelse bedrifter: vitenskapelig karakter, planlegging, kontinuitet, konsistens, enhet i ledelsen, en kombinasjon av enhet av kommando og kollegialitet; kontroll over gjennomføringen av beslutninger; original tilnærming til situasjoner; opprettholde konstant overholdelse av beredskapen til personell med produksjonskravene, en kombinasjon av planlegging med økonomisk initiativ; vesentlig interesse for å utføre arbeid med et mindre antall utøvere.

Personalpolitikken er dokumentert, noe som gjør det mulig å uttrykke synspunkter fra selskapets ledelse om å forbedre samhandlingen mellom avdelinger, etablere konsistens i prosessen med å ta personellbeslutninger; informere personalet om reglene for interne relasjoner; forbedre det moralske og psykologiske klimaet, etc.

Personalpolitikken til selskapet bestemmes av en rekke faktorer som kan deles inn i interne og eksterne. De eksterne inkluderer arbeidslovgivning, forhold til fagforeningen, utsikter for utvikling av arbeidsmarkedet. Interne faktorer er strukturen og målene til selskapet, territoriell beliggenhet, bedriftskultur, moralsk og psykologisk klima i teamet.

Viktige områder av personalpolitikken inkluderer:

Fastsettelse av kvalifikasjonskrav til personell innenfor rammen av det generelle konseptet for bedriftens utvikling;

Dannelse av nye personellstrukturer;

Utvikling av prosedyrer for personalledelse;

Dannelse av konseptet med godtgjørelse, materielle og moralske insentiver for ansatte;

Bestemmelse av mekanismer for å tiltrekke, bruke og frigjøre personell;

Utvikling av sosiale relasjoner;

Sikre utvikling, opplæring, omskolering, avansert opplæring av personell;

Forbedring av det moralske og psykologiske klimaet i selskapets team mv.

Gjennomføringen av personalpolitikk er et system med planer, normer og forskrifter, administrative, økonomiske, sosiale og andre tiltak rettet mot å løse personalspørsmål.

1.3. HR-tjeneste - personalforvaltningstjeneste

Spesialavdelinger som tok seg av personalproblemer oppsto på 1920- og 1930-tallet. De utførte arbeid knyttet til vedlikehold av dokumenter, analyse av konflikter og tilstedeværelse i domstoler. Deres funksjoner var hjelpefunksjoner, og alle større beslutninger om personell ble tatt av selskapets ledelse.

I dag, på grunn av økt betydning og «diversifisert arbeid», blir de tidligere personalavdelingene omdannet til personal- eller personalledelsestjenester (HR-tjenester).

Personalledelsestjenestene er funksjonelle og deltar ikke direkte i ledelsen av hovedaktivitetene til personellet, men hjelper kun ledelsen i selskapet og avdelingene med å løse spørsmål om ansettelser, oppsigelser, flyttinger, videreutdanning mv. Derfor er i praksis den optimale kombinasjonen av rettighetene til linjeledere og HR-spesialister viktig.

For tiden har det vært betydelige endringer i aktivitetene til personaltjenester, blant dem:

Overgang fra valg og plassering av personell til deltakelse i dannelsen av forretningsstrategi og organisatoriske endringer;

Assistanse til linjeledelse;

Profesjonalisering av sfæren for personalledelse og reduksjon av rollen til tekniske utøvere i den;

Deltakelse i utforming og implementering av sosial partnerskapspolitikk;

Arbeide med helhetlig utvikling av personell.

I mange tilfeller, i store firmaer, ledes personalledelsestjenester av ledere som inntar andreplasser i ledelseshierarkiet, eller av en direktør for personalledelse (i engelsk litteratur - en HR-direktør).

Funksjoner til HR-direktøren i moderne forhold skiller seg vesentlig fra de vanlige funksjonene til lederen for personalavdelingen: han er medlem av selskapets ledelse (styre, styre, etc.) og deltar i utviklingen av selskapets utviklingsplaner, kommer med forslag for å optimalisere selskapets organisasjonsstruktur , evaluerer handlingene til selskapets ledelse når det gjelder service for personalledelse.

Tittelen på stillingen "Director of Human Resources", eller "HR Director", kom inn i leksikonet til russiske ledere på begynnelsen av 1990-tallet, etter at mange vestlige selskaper dukket opp på markedet vårt.

Personalsjefen fungerer som en beskytter av de ansattes interesser; rådgiver for ansattes forhold; koordinator for samhandling mellom personell, fagforeninger og administrasjon.

Personalledelsestjenesten har i likhet med andre avdelinger et eget stillingshierarki, som er en integrert del av bedriftsstrukturen.

Den typiske strukturen for personalforvaltningstjenesten er presentert i vedlegg 2.

Vurder hovedaktivitetene til selskapets personalledelsestjeneste basert på denne strukturen.

1. Planavdelingen arbeidsressurser:

Fastsettelse av bemanningsbehov for en viss tidsperiode;

Vurdering av fremtidige arbeidsbehov;

Vurdering av arbeidstilbud basert på analyse av nåværende ressurser, tatt i betraktning tap på grunn av personalomsetning;

Utvikle en handlingsplan for å forhindre forutsigbar mangel på arbeidskraft eller overskudd.

2. Personalavdelingen:

Organisering av rekruttering og utvelgelse av personell;

Igangsetting av nye ansatte;

Organisering av tjeneste og karriereplanlegging;

Gjennomføre faglig orientering;

Evaluering av framføring;

Intervjuer med pensjonister.

3. Avdeling for lønnsorganisasjon:

Analyse av jobbansvar;

Klassifisering av verk og deres fakturering;

Utvikling av et system for godtgjørelse og bonuser;

Revisjon av takstsatser og individuell betaling.

4. Avdeling yrkesopplæring og omskolering:

Organisering og kontroll av industriell opplæring, inkludert instruksjon av ansatte;

Dannelse av pedagogisk materiale;

Inngåelse av kontrakter for opplæring av ansatte med utdanningsinstitusjoner;

Føre opptegnelser og statistikk over treningsprogrammer.

5. Avdeling for arbeidsforhold:

Deltakelse i utvikling av tariffavtaler;

Behandling av klager og tvister;

Fremme utvikling av kommunikasjon og relasjoner mellom administrasjonen og ansatte.

6. Avdeling for personalforskning:

Studerer spørsmål om personalpolitikk og arbeidsforhold;

Undersøkelse av det moralske og psykologiske klimaet i selskapet;

Utvikling av regler, prosedyrer for personalarbeid, samt former for arbeidsflyt;

Utarbeidelse av referansemateriale.

7. Institutt for samfunnsutvikling:

Oppretting av selskapets sosiale infrastruktur: kollektiv frivillig forsikring; tilbud av sosiale ytelser; pensjonsordning; betaling av erstatning ved oppsigelse; servering og rekreasjon for ansatte.

8. Avdeling for arbeidssikkerhet og medisinsk bistand:

Utvikling av sikkerhetsstandarder;

Undersøkelse av varer, utstyr for samsvar med sikkerhetsstandarder;

Undersøkelse av omstendighetene ved ulykker;

Tilveiebringelse av medisinsk behandling;

Informere personell innen arbeidssikkerhet.

Antall ansatte i avhenger av mange faktorer: størrelsen på selskapet, typen aktivitet, spesifikke oppgaver, verdier og tradisjoner, økonomisk tilstand, utviklingsstadium. Ifølge resultatene fra ulike studier er det fra 30 til 2000 personer per ansatt i HR-tjenesten. I gjennomsnitt er det 200 ansatte i selskapet per spesialist.

For å lykkes med å utføre sine oppgaver, må HR-fagfolk:

1) tilgjengelighet av faglig kunnskap innen personalledelse, ervervet i prosessen med praktisk arbeid og opplæring;

2) forstå detaljene i selskapets aktiviteter (dets aktivitetsområde);

3) leder- og ledelsesevner.

4) metodisk støtte, som inneholder alle teoretiske, metodiske tilnærminger og praktiske tradisjoner for gjennomføring av selskapets personell av deres arbeidsaktiviteter, angitt i de relevante regulatoriske og metodiske dokumentene til selskapet;

5) ressurstilførsel, rettet mot rettidig mottak av materielle ressurser som er nødvendige for gjennomføring av arbeidsaktiviteter av ansatte i selskapet;

6) organisasjonsstøtte - tilstedeværelsen av den organisatoriske og teknologiske strukturen til selskapet og forholdet mellom dets tjenestemenn og strukturelle divisjoner, som maksimerer oppnåelsen av dets mål;

7) Informasjonsstøtte personalledelse - et sett med implementerte beslutninger om volum, plassering og organiseringsformer for informasjon som sirkulerer i selskapet. Det inkluderer operasjonell informasjon, forskrifts- og referanseinformasjon, teknisk og økonomisk informasjon og dokumentasjonssystemer. Dette er mulig ved bruk av personlige datamaskiner i personalforvaltningstjenesten. For å implementere informasjonsstøtte lages og utvikles dataprogrammer for delt bruk.

Utarbeidelse og utførelse av personaldokumentasjon er regulert av relevante lover og vedtekter, samt forskrifts- og metodiske dokumenter.

2 HR SERVICE: ORGANISASJONSASPEKT

2.1. PlassHR-tjenester i strukturen i organisasjonen. Inn- og utenlandserfaring.

Til tross for at selve konseptet "personellledelse" var fraværende i praksisen med russisk ledelse inntil nylig, hadde hver organisasjon personalavdelinger som var betrodd funksjonene med å ansette og avskjedige personell, samt organisering av opplæring og avansert opplæring av personell . Men, og dette er velkjent, var personalavdelingenes rolle i ledelsen av selskapet ubetydelig, og det meste av arbeidet med personalledelse ble utført (og utføres fortsatt, som sosiologiske studier viser) direkte av lederen for enhet. For å forstå hvorfor HR-avdelinger inntar en slik posisjon i organisasjonen, bør du vurdere diagrammet over selskapets nåværende organisasjonsstruktur:

Som det fremgår av diagrammet, er personalavdelingene strukturelt atskilt fra avdelingene for arbeidervern og sikkerhet; avdelinger for organisering av arbeid og lønn; juridisk avdeling og andre avdelinger som utfører deler av funksjonene til personalledelse i organisasjonen. Disse avdelingene er på ingen måte underlagt lederen av HR-tjenesten, derfor er personalavdelingen verken metodisk, eller informasjonsmessig, eller et koordinerende senter for personalpolitikk i virksomheten.

Dette fører til hovedproblemet til de russiske HR-tjenestene: å ha lav organisatorisk status i selskapsintern ledelse, de tar ikke del i selskapets strategiske planlegging og andre viktige beslutninger, og dermed utfører ikke HR-avdelingene en rekke personell ledelsesoppgaver.

Personalavdelingens hovedfunksjon er som gjentatte ganger utvelgelse av kandidater til stillingen. Personaloffiserer skal kunne velge de mest verdige; du trenger å vite hvordan, det er bedre å gjøre det, hvordan å promotere dem, trene dem, flytte dem senere. HR-tjenesten skal ikke opptre autonomt, det er nødvendig at alle disse prosedyrene samsvarer med virksomhetens mål og mål. Inntil personalledelsestjenesten er engasjert i utviklingen av organisasjonen som helhet, vil den måtte spille rollen som et byrå - en rekrutterer.

Derfor, ifølge IBS (et av de første russiske firmaene som opprettet en HR-tjeneste), basert på deres egen erfaring, er det ideelle alternativet når personalledelsestjenesten har en betydelig status i organisasjonens hierarki, selv om den ikke har rettighetene. til direkte å gjennomføre endringer i andre avdelinger, men har rådgivende makt når det gjelder retningen for slike endringer. For å styrke personalforvaltningstjenestens autoritet er det bedre når den ledes av en av de nærmeste assistentene til lederen: på den ene siden kjenner alle i organisasjonen ham og stoler på ham, inkludert lederen selv, og på den ene siden. på den andre siden kjenner han organisasjonen fra innsiden.

Avhengig av graden av utvikling og kjennetegn ved organisasjonen, kan den strukturelle plasseringen av personaltjenesten være annerledes. I utenlandsk praksis er det flere slike alternativer.

Valg 1: strukturell underordning av HR-tjenesten til administrasjonssjefen:

Hovedforutsetningen for dette alternativet er å konsentrere alle sentrale koordinerende tjenester i ett funksjonelt delsystem. Utførelse av oppgaver fra personaltjenesten anses som en hovedkontorenhet.

Alternativ 2: strukturell underordning av personalforvaltningstjenesten som hovedkontoravdeling til den generelle ledelsen i organisasjonen

P
Fordelen med det andre alternativet er nærheten til alle områder av organisasjonens ledelse. Denne strukturen er mest hensiktsmessig for små organisasjoner i de innledende stadiene av deres utvikling, når ledelsen ennå ikke har klart definert statusen til personaltjenesten. På den annen side bør risikoen for flere underordninger til motstridende instrukser utelukkes med dette alternativet.

Alternativ 3: strukturell underordning av HR-tjenesten som hovedkontororgan til toppledelsen:

Dette alternativet er mest hensiktsmessig i de innledende stadiene av organisasjonens utvikling, når den første lederen prøver å heve statusen og rollen til HR-tjenesten på denne måten, selv om det hierarkiske nivået av nestledere ennå ikke er klar for oppfatningen av personalavdelingen som en enhet tilsvarende det andre ledelsesnivået.

Alternativ 4: organisatorisk inkludering av personalforvaltningstjenesten i ledelsen av organisasjonen:

Dette alternativet kan betraktes som det mest typiske for tilstrekkelig utviklede firmaer med tildeling av sfæren for personalledelse som et ekvivalent styringsundersystem blant andre styringsundersystemer.

2.2. ForholdHR-tjenester og linjeledere

Personalledelse er et system av sammenhengende elementer som fungerer effektivt bare hvis integriteten opprettholdes.
Linjeledere er en del av dette systemet. På den ene siden skal de sørge for nødvendige produksjonsresultater, på den andre siden godt koordinert arbeid av underordnede, som betyr etterlevelse av arbeids- og produksjonsdisiplin, fravær av konflikter i teamet, høy arbeidsmotivasjon, teamarbeid mv. I tillegg skal linjeleder være godt bevandret i arbeidsrettslige spørsmål.

Både linjeledere og personalansvarlige er ledere på et eller annet nivå, autorisert til å presentere arbeid for folk og sørge for at det blir utført. Dette er deres likhet. Forskjellen er at linjeledere har i oppgave å lede hovedavdelingene (produksjon, husholdning osv.), og HR-tjenesten har fullmakt til å gi råd og hjelpe dem med å nå disse målene.

Mulige HR-stillinger:

HR-direktør (visegeneraldirektør for menneskelige ressurser)

HR-sjef (HR-sjef)

HR utviklingssjef

Leder (spesialist) for kompensasjon og ytelser (kompensasjonsfordeler)

sjef sosiale relasjoner(ifølge sosiale programmer)

Opplæringsleder (spesialist)

Opplæringsleder (bedriftstrener)

Psykolog

HR-spesialist (HR-inspektør, HR-inspektør)

Rekrutteringsansvarlig (rekrutterer)

Assistent

I tillegg til de oppførte «typiske» stillingene, kan slike stillinger som arbeidsressursplanlegger dukke opp i personaltjenesten; Personalsjef; rekruteringskonsulent; spesialist (konsulent) i organisering av ledelse; HR-administrator; rekrutteringsspesialist; leder for personaltjeneste; leder for lønnsavdelingen; HR-konsulent/rekrutterer; assisterende personaldirektør; kontorist o / c; forsker. Selvfølgelig kombinerer en spesialist i praksis flere funksjonsområder i arbeidet sitt.

Problemet er at de fleste linjeledere foretrekker å løse sine egne problemer med underordnet personell. Dette skaper alvorlige vanskeligheter, siden hver av linjelederne, som er profesjonelle innen et snevert felt og ikke har spesiell opplæring innen menneskelige relasjoner, løser personalspørsmål på den mest hensiktsmessige måten i dagens situasjon, noe som ikke favoriserer implementering av en enhetlig personalpolitikk for selskapet.

Oppgaven til ledelsen av bedriften i dette tilfellet er å sikre samarbeidet mellom ledere på mellom- og lavere nivåer, og forstå den økende betydningen av personaltjenesten for den felles løsningen av disse divisjonene av problemene med menneskelig ressursstyring.

Vurder ett av alternativene for ansvarsfordelingen mellom personalforvaltningstjenesten og linjeledere.

På arbeidsområdet (hvor han inkluderte rekruttering, utvelgelse, ansettelse osv. av personell), er det linjeledelsens ansvar å nøyaktig bestemme klassifiseringen av en ansatt som er nødvendig for å utføre spesifikke oppgaver. Da kommer HR-tjenesten på banen, hvis ansatte søker etter søkere, gjennomfører utvalgsintervjuer med dem og tester dem. De beste kandidatene henvises til riktig linjeleder, som gjennom utvelgelsesprosessen bestemmer seg for å ansette de personene som med tanke på potensial og kvalifikasjoner er egnet for arbeid i bestemte jobber.

På opplæringsområdet er HR-sjefen ansvarlig for å gjennomføre Vitenskapelig forskning, med sikte på å utvikle omfattende planer, instruksjoner for opplæring og behov for det; etablere eksterne kontakter; innsamling og analyse av relevant informasjon. Hans ansvar inkluderer også å hjelpe presidenten i firmaet med å møte de økende behovene til selskapet ved å utvikle og koordinere opplæringsprogrammer; gi råd om opplæring av avdelinger i selskapet som er involvert i utviklingen av nye ideer og produkter; definisjon av mål, utarbeidelse av opplæringsplaner basert på siste vitenskapelige forskning innen utdanningsfeltet. Og, til slutt, gi ledere sluttmateriell om den økonomiske effektiviteten til opplæringssystemet.

Hvis HR-lederen er opptatt med slik planlegging, så løser linjeleder problemene med opplæring på sitt nivå. Linjelederansvar inkluderer følgende:

identifisere og lette implementeringen av opplæringsbehovene til personer som jobber i enheten; rådføre seg med PM-sjefen om målrettet opplæring;

involvere spesialister i opplæring av personell i utviklingen av programmer designet for ulike kategorier av personell ansatte;

bestemme de mest lovende studieområdene for enheten.

2.3. HRog Toppleder: enhet og kamp mellom motsetninger

På dannelsesstadiet av HR-tjenesten eksisterer faktisk ikke problemet med forhold til topplederen. All innsats og ressurser er fokusert på å løse organisatoriske problemer. Ledelsen i selskapet sier villig "ja" til ethvert spørsmål. Personaltjenesten på dannelsesstadiet blir som regel "favorittleken" til den første personen i selskapet, og kan derfor kreve minst andreplassen etter den økonomiske retningen.

De første vanskene viser seg når personaltjenesten begynner å løse rutineoppgaver. Ofte på dette stadiet kan man høre fra personaloffiseren: «Alt er på skinner, og det går nedover av seg selv. Det er ingenting for meg å gjøre der." Dagligdirektøren blander seg ikke lenger inn i personaltjenestens anliggender, det er nok for ham å bare kjenne kontrolltallene "ved utgangen" - kommunikasjon mellom topplederen og personalsjefen blir en rutine. Her viser de første tegnene på misforståelser: enten fikk ikke bedriftslederen det han forventet, eller så styres personaloffiseren av sin egen logikk for utviklingen av personaltjenesten.

Hva er årsaken til misforståelsen? Ledere for HR-tjenester kom ut på 90-tallet fra psykologmiljøet. Dette er veldig spesifikke mennesker, tilsynelatende, på grunn av særegenhetene til karakteren deres, genererer problemer der de ikke eksisterer, og bygger vanskelige relasjoner med andre. Eller kanskje årsaken er at psykologer ofte blir mennesker som leter etter noe i seg selv, som ønsker å kompensere for de manglende egenskapene, som er grunnen til at de er for fikserte på seg selv og ikke klarer å stille inn lederens problemer. Generelt er det mange rare mennesker blant HR-ledere, spesielt tidligere psykologer. Naturligvis kommer denne "merkeligheten" i konflikt med de sunne kampegenskapene til russiske forretningsmenn. De forstår ofte oppriktig ikke hva "denne abstrude psykologiutdannede" vil.

Selvfølgelig, for å slå gjennom til toppen, trenger en forretningsmann ekstraordinære evner. Enten er dette den samme merkelige personen som utstråler ideer som ingen kan holde tritt med; eller det er en sterk personlighet som er i stand til å påtvinge omgivelsene sin vilje.

Hvis lederen er en kreativ, ambisiøs person og han er sikker på at virksomheten han opprettet er unik, at det er et kunstverk, krever han ofte en personalledelsesspesialist for å utvikle ikke mindre unike teknologier, for eksempel rekruttering. Slike ledere ser ut til å leve i en annen dimensjon. Personalsjefen befinner seg i situasjonen til en ingeniør som ble beordret til å bygge en bro, men ikke en vanlig struktur i henhold til lovene om materialers styrke, men noe uvanlig i henhold til kvantemekanikkens lover.

Når du samhandler med en leder av en viljesterk type, oppstår andre vanskeligheter. Slike ledere bytter personell for ofte, og HR-avdelingen kan ikke dekke deres behov verken i fart, eller i nye spesialister, eller i samme tøffe holdning til personell. Men en personaloffiser kan ikke være tøff, han må alltid forholde seg til et kompromiss mellom jerninstallasjoner ovenfra og en ganske skånsom behandling av personalet.

Det er nesten umulig å overbevise en så "mektig" leder - hans iboende økte følelse av sin egen betydning og absolutte rettferdighet forstyrrer. Som regel blir de ledere som har steget til toppen uten noens hjelp, noen ganger uten å ha fått en god utdannelse, "mektige" ledere. En utdannet person snakker argumentets språk. Og den som «slår igjennom» og beviser for seg selv og andre at han kan gjøre noe, anser dette som en tilstrekkelig grunn for andre til å adlyde ham uten tvil. Den opererer etter prinsippet: "Hvis du er så smart, hvor er pengene dine da?! Og hvis du ikke har tjent den slags penger, så hør på meg.» For disse menneskene er ikke følelsesmessige bånd med medarbeidere som har utviklet seg gjennom mange år med felles prestasjoner viktig.

Den enkleste måten for en personelloffiser å passe inn i en struktur ledet av en "makt"-leder er å etablere et godt personlig forhold til ham. Selv om det skal bemerkes at i en byråkratisk struktur er dette praktisk talt urealistisk. Her er relasjoner av hengivenhet, lojalitet og til slutt bekvemmelighet for den første personen mulig. Så personellsjefen i en slik struktur må først av alt ærlig svare seg selv på spørsmålet: er jeg klar til å bli et tannhjul i mekanismen hans?

For bare noen få år siden visste ikke den første lederen av organisasjonen, som opprettet en fullskala personelltjeneste, nøyaktig hva han trengte den til, bortsett fra utvalgsfunksjonene, eller forsto ikke alle konsekvensene av opprettelsen. Selv den tradisjonelle personalarbeidsflyten ble satt i tvil, og man trodde at den i kjølvannet av «borgerlig romantikk» ville dø ut som en relikvie fra byråkratiet. Snarere forsto en slik leder de konkurransemessige fordelene fra personaltjenesten intuitivt, og ønsket ofte bare å demonstrere sin "fremgang". Men i dag har situasjonen endret seg i store og avanserte innenlandske selskaper. Her forstår førstemann hvorfor personaltjenesten eksisterer. Skatter, tjenestetid, vedlikehold av arbeidsbøker, samarbeid med trygdekassen og så videre er tegn på forsoning med den byråkratiske virkeligheten, aksept av spillereglene med staten. Ikke bare utvelgelse av spesialister på arbeidsmarkedet, men opplæring i forretningsteknologi, personalmotivasjon, arbeid med konflikter, dannelse eller transformasjon av bedriftskultur, arbeidsmåling og organisasjon. utvikling av selskapet,- dette er de nye funksjonene i personaltjenesten som lederen av bedriften trenger i dag.

En moderne toppleder kan nøyaktig beregne hvor mye han bruker på vedlikehold av personaltjenester og hvor disse midlene går. I en slik situasjon er personlige forhold til personelloffiseren ikke viktige for ham - alt er teknologisk, og det er teknokratiske forhold mellom dem.

Det var de "avanserte" personelloffiserene som kom med slike ord som "oppdrag", " strategiske mål". De var de første rådgiverne og konsulentene til lederne i denne saken. Personaloffiserer er som regel folk som er interesserte, livlige, leser bøker, går på seminarer. Derfor er det ofte de som setter ledelsen inn i avanserte metoder for personalledelse. Hvis et selskap ikke har 150 tusen dollar ekstra for å invitere noen "Price & Coopers" til å utvikle et oppdrag, så gjør de allestedsnærværende personelloffiserene dette: de tilbyr enten sine egne alternativer eller organiserer idédugnad hvor all ledelse er involvert.

Dessverre, i Russland, hvor personalansvarlig ikke bare ønsker å håndtere personalspørsmål, men hevder å være den organisatoriske utviklingen av selskapet, kan han bli oppfattet av lederen som en trussel. En konkurransedyktig leder vil sannsynligvis prøve å bli kvitt en slik spesialist.

Og nok en gang om krisen. Personaltjenesten reduseres, og lønnen reduseres også. Som regel forblir bare én person i personalavdelingen - lederen, hvis han selvfølgelig vet hvordan han skal gjøre alt "med egne hender", inkludert sparke ansatte.

Under en krise skjuler ledere ofte øynene for personelloffiserer. Hvorfor? Fordi det gjennomføres et upopulært program med hensyn til personell: permitteringer, lønnsforsinkelser og alt dette faller på personaloffiserens skuldre.

Etter min mening bør et selskap definitivt strebe etter å ha et gjenkjennelig navn eller assosieres med noe kjent. Navnepromotering koster selvfølgelig penger, men det lønner seg alltid. Selskapet blir attraktivt for høyt kvalifiserte spesialister. Et kjent faktum: Når du snakker med en kandidat som går til en bedrift med et navn, viser det seg at han synes det er godt å jobbe der. Resultatet er større bedriftens troverdighet, lavere søkekostnader med bedre kandidatkvalitet.

Generelt er den første personen svært vanskelig å overbevise. Det er få mennesker blant dem som er villige til å lytte. På den annen side må man alltid svare til førsteperson. Personaloffiseren løser som regel det enkle problemet med overlevelse og tilpasning i bedriften. Du har råd til å realisere en slags superoppgave bare ved å ta en høyere posisjon. Ellers går personaloffiseren med hevet hode og tom lomme.

Erfaring viser at i det øvre sjiktet av store selskaper er den demokratiske lederstilen ekstremt sjelden, autoritarisme er mer populært der. Følgelig må en personelloffiser som søker å etablere relasjoner med den første personen i selskapet ha en viss fleksibilitet, evnen til å tilpasse seg, som de sier, nedenfra. Slike mennesker skal ikke ha uttalte ambisjoner. De må glemme sitt "jeg", og setter effektiviteten av kommunikasjon i første rekke.

Jeg tror at hvis en personalansvarlig er en god psykolog eller generelt en åpen, oppriktig person som er i stand til å kommunisere effektivt, så vil han finne et språk med enhver toppleder.

3 HR ROLLE I SELSKAPSLEDELSE

3.1. Dannelse av personalforvaltningstjenesten

Hvordan nærme seg etableringen av en moderne personaltjeneste og gjøre arbeidet til direktøren for personalledelse effektivt?

Selskapet er i utvikling mer styrke og direktørens tid blir tatt av strategiske spørsmål. Men på et tidspunkt merker han at antall ansatte har økt flere ganger, og de økonomiske resultatene lar mye å være ønsket. Ved en nøye analyse av situasjonen finner lederen at problemene med effektiviteten til selskapet er forståelige.

Faktum er at:

Søket og utvalget av ansatte i selskapet utføres ikke på grunnlag av utviklingsplanene, men på det faktum at det dukker opp en "brennende" ledig stilling;

Reglene for forfremmelse og bevegelse av ansatte har utviklet seg spontant og er lenge utdaterte;

Tilpasning av nyansatte gjennomføres ikke;

Kvalifisering av personell tilsvarer ikke nivået på oppgavene som skal løses, og opplæring gis ikke;

Lønn er ikke avhengig av prestasjon.

Etter en slik analyse har direktøren en følelse av fullstendig ukontrollerbarhet av den overgrodde kolossen, absorberer kapital dag for dag og gir ikke avkastning. "Hvor mange parasitter betaler jeg penger for ingenting?" – Han er forferdet. Og det er i dette øyeblikk en sparetanke dukker opp i hodet mitt om å bygge opp personalavdelingen igjen, finne en person som skal lede personell på et moderne nivå på samme måte som en teknisk direktør for produksjon.

Selvfølgelig, i hvert enkelt selskap, er HR-tjenesten (HR-tjenesten) opprettet på en unik måte, men prosessen med dannelsen innebærer en sekvens av obligatoriske trinn.

Det første trinnet er å vurdere utviklingsutsiktene. Arbeidet til en moderne personaltjeneste skal sikre vekst av virksomhetens effektivitet. Derfor må administrerende direktør først av alt tydelig skissere utsiktene. Vil det være et inntog i nye markeder med tilsvarende økning i bemanning og i hvilken tidsramme – innen et år, to eller tre år. Eller en betydelig utvidelse av nettverket av filialer i regionene er planlagt og lokale spesialister vil være nødvendig.

Trinn to er å bestemme hva som skal delegeres til HR-direktøren. Til å begynne med er det usannsynlig at administrerende direktør vil delegere til HR-direktøren beslutningstaking i alle saker knyttet til personalledelse. Og det er en rekke objektive og subjektive grunner til dette. Objektivt sett trenger den nye HR-direktøren tid til å venne seg til det, og administrerende direktør må sørge for at spesialisten er riktig valgt. Subjektivt synes mange administrerende direktører det er vanskelig å delegere noe i det hele tatt. I lang tid fulgte de favorittregelen deres: hvis du vil ha noe gjort riktig, gjør det selv. Derfor kan prøvetiden for en toppleder trekke ut evigheter. Og de virkelige funksjonene og maktene vil ikke bli overført til ham. Uten dette er det umulig å bygge en moderne HR-tjeneste. Studien viste at effektiviteten til HR-tjenesten i moderne russiske selskaper først og fremst avhenger av ideen til selskapets ledere om det (se tabell 1).

Tabell 1. Resultater av studien

Hvordan definere oppgavene og kreftene til den fremtidige direktøren for personalledelse riktig? Når du løser dette problemet, bør man ikke gå ut fra en abstrakt liste over mulige funksjoner, men fra selskapets prioriteringer. Direktøren må fastslå hva han forventer av arbeidet til direktøren for personalledelse. Hvilke resultater han ønsker å få og hvordan han vil evaluere dem. Ellers er det bedre å ikke kaste bort energi og penger på å lete etter en ny toppleder.

Ved å opprette en personalledelsestjeneste setter lederen spillereglene (delegerer en rekke funksjoner til HR-direktøren). Reglene er på plass og du må spille etter dem. Hvis den første personen bryter sine egne innstillinger og resultatene av arbeidet til ikke er nødvendig for at han skal rette handlinger (de er ikke inkludert i systemet for å evaluere arbeidet til hele selskapet, de danner ikke grunnlaget for å ta strategiske beslutninger), så vil tjenesten, uansett hvor teknologisk den ikke ville bli bygget, dø. Kanskje er det disse realitetene som gir opphav til mange myter og misoppfatninger om rollen til HR-direktøren og hans tjeneste i selskapet.

Det tredje trinnet er å finne en regissør. Det stilles formelle og uformelle krav til en slik spesialist. Formell: Relevant utdanning, arbeidserfaring og referanser fra tidligere jobb.

- Utdanning Blant HR-direktører er de vanligste jurister, psykologer og filologer. De har som regel profesjonell opplæring - årlige kurs i spesialiteten HR-sjef (minst 1000 timer).

Erfaring. For en toppstilling er ikke én utdanning nok. Minimum 3 års erfaring fra lignende stilling, gjerne 5 år. Ikke nødvendigvis hele denne tiden kandidaten måtte inneha stillingen som HR-direktør, la oss si en gradvis økning til denne stillingen. Hva er enda mer verdifullt.

Anbefalinger. De må sjekkes. Og ikke formelt se på de innleverte papirene, men instruere sikkerhetstjenesten til å samle informasjon om årsakene til kandidatens avgang fra det forrige selskapet, om hvordan han jobbet der. Å gjøre dette er ikke så vanskelig. Det er få kvalifiserte HR-direktører på arbeidsmarkedet, og når de flytter fra bedrift til bedrift merkes denne hendelsen i HR-miljøet. Kolleger forstår alt hvem, hvordan og hvorfor dro og om det var en konflikt på forrige arbeidssted.
Uformelle krav oppstår fra detaljene i stillingen til direktøren for personalledelse. HR-direktøren skal være en buffer mellom administrerende direktør og selskapets ansatte. Hans oppgave er å beskytte direktøren mot vanlige, aktuelle problemer og konflikter og så langt det er mulig løse dem på eget nivå. Og bare i tilfelle utilstrekkelig autoritet til å bringe problemer til topplederen. Derav kravene til stressmotstand og fleksibilitet for en kandidat til en slik stilling. Han må også kunne lytte og høre mennesker, for å forstå hva som er årsaken til bestemte handlinger i en bestemt situasjon.

Direktøren for personalledelse vil måtte implementere politikken til daglig leder i livet. Derfor må han være i stand til å forsvare sin posisjon på diskusjonsstadiet av prosjektet. Men så snart avgjørelsen er tatt, "ta det under panseret" og uansett om han er enig i avgjørelsen eller ikke, for å gjennomføre den linjen generaldirektøren har valgt i livet. Og gjør det på en slik måte at omdømmet til lederen ikke lider. Derfor må den fremtidige direktøren for personalledelse være superlojal mot selskapet han skal jobbe i, kunne kontrollere følelsene sine.

Det fjerde trinnet er introduksjonen av regissøren. Oppgaven med å tilpasse HR-direktøren ligger i sin helhet hos administrerende direktør. Han skal beskrive for den nyansatte den interne situasjonen i bedriften, introdusere ham for kretsen av andre toppledere, introdusere dem og sørge for at det ikke er konflikter i deres miljø.
Selvfølgelig forårsaker ankomsten av en ny ansatt spenning i det psykologiske klimaet i selskapet. Atmosfærens nervøsitet avhenger av hvor balansert og profesjonell handlingene til HR-direktøren er. Og dette er en ekstra mulighet for selskapets leder til å forsikre seg om at valget hans er riktig.

Det femte trinnet er utviklingen av et handlingsprogram. I tråd med selskapets utviklingsprogram og ledelsens uttrykte forventninger til resultatene av den nye tjenesten, utarbeider personalsjefen en plan for arbeidet med personal. Lederen må vurdere egnetheten til programmet og forstå hvilke beslutninger HR-direktøren vil ta når han beveger seg langs denne veien, og hvilke han bør overlate til seg selv.

Kriteriet for å avgrense ansvarsområder er som oftest kostnaden for løsningen. Det dreier seg særlig om godkjenning av avlønningssystem eller opplæringsplan for ansatte vedr åpne treninger og kurs. Og det betyr slett ikke at HR-direktøren ikke vil kunne påvirke disse beslutningene.

Hvis vi snakker om en opplæringsplan for personell for de neste seks månedene, bør på den ene siden presenteres resultatene av evalueringsaktivitetene som er utført. Det er nødvendig at rapporten tydelig beskriver at slik og slik kompetanse ikke er tilgjengelig, men slike og slike ansatte trenger dem, derfor ble et slikt program og slike opplæringer valgt. På den annen side bør det presenteres en analyse av markedet for tjenester innen opplæring: en fordeling på selskaper (slike og slike firmaer gjennomfører disse opplæringene, prisene er slik og slik, basert på det optimale forholdet pris/kvalitet, dette selskapet er valgt). I tillegg til å begrunne hvorfor noe blir gjort, skal HR-direktøren tydelig beskrive hva selskapet vil få ut av disse aktivitetene og hvor raskt.

Trinn seks er å lage tjenesten. I gamle dager skilte en personalavdeling seg fra en annen bare i antall ansatte, som var avhengig av størrelsen på organisasjonen. HR-tjenester til moderne bedrifter kan deles inn i tre grupper.
Høyre. Arbeid på gamlemåten, utfør tekniske funksjoner personalkontorarbeid.
moderate innovatører. Sammen med personalregistrering utfører de visse funksjoner for personalledelse: rekruttering, sertifisering av ansatte og dannelse av et opplæringsprogram for dem. Noen ganger kommer en psykolog inn i staben på personalavdelingen, og da tar denne enheten for seg det sosiopsykologiske mikroklimaet i teamet.

Innovatører. Introduser aktivt avanserte personellteknologier. Nylig har store bedrifter til og med opprettet en uavhengig struktur «Senter for vurdering, utvikling og opplæring av personell», som ikke bare jobber med egne ansatte, men også gjennomfører åpne og bedriftsopplæringer for andre bedrifter. Dette lar deg gjøre enheten ikke bare selvopprettholdende, men også lønnsom. Med et stort antall ansatte kan hver funksjon av personalledelse utføres av en egen enhet innenfor personalavdelingen. Men i en reell situasjon, på tidspunktet for organisasjonen, er ikke alle funksjoner implementert.

3.2. Mål og målsettingerHR- bedriftstjenester

Tidligere sparte HR (i vårt land) i beste fall organisasjonen penger ved å fylle ut alle papirene riktig for å beskytte firmaet mot rettssaker med ansatte. Nå skal HR-tjenesten bringe profitt til firmaet ved å lette implementeringen av strategien.

Dermed er hovedmålet med aktivitetene til i organisasjoner av den moderne typen "å bringe profitt til selskapet."

Vestlig teori sier at personalledelsestjenesten har følgende mål:

Gi organisasjonen godt trente og motiverte ansatte;

Effektiv bruk av effektivitet, kvalifikasjoner, praktisk erfaring og dyktighet til alle ansatte i organisasjonen;

Oppnå maksimal respons hos ansatte til organisasjonens mål og behov, konvergens av ansattes interesser og selskapets forventninger knyttet til profesjonelle aktiviteter;

Systematisk kommunikasjon til ansatte om organisasjonens policy og egen policy for personalforvaltningstjenester.

HR-ledelse er nødvendig, til syvende og sist, for å fokusere innsatsen til ansatte på implementeringen av selskapets planlagte strategier; sikre effektiv bruk av de intellektuelle og fysiske evnene til ansatte, realisering av deres potensial; fremme styrking av arbeidsforhold i en ånd av samarbeid og forbedring av det moralske klimaet i teamet.

Siden bare den fruktbare felles aktiviteten til teamet garanterer suksessen til selskapet, er det endelige målet med å jobbe med personell maksimal konvergens av selskapets forventninger og de ansattes interesser.

Generelt kan målsystemet for personalledelse vurderes på to måter. På den ene siden må den svare på spørsmålet: hva er de spesifikke behovene til arbeidere, hvis tilfredsstillelse de har rett til å kreve fra administrasjonen. På den annen side bør samme målsystem også gi svar på følgende spørsmål: hva er målene for personellbruken som forvaltningen setter seg og hvilke forutsetninger den søker å legge til rette for dette.

Selvsagt avhenger effektiviteten av personalledelse av i hvilken grad disse to gruppene av mål er konsistente.

Så fra bedriftens ansattes synspunkt kan blokken av sosiale mål representeres som følger (fig. 1):

Erfaring har vist at aktivitetene til personalforvaltningstjenester ikke kan reduseres til det svært begrensede settet av aktiviteter som tradisjonelt har blitt utført av personalavdelinger i Russland. Den nye tilnærmingen til HR-ledelse er preget av kompleksitet. Vestlige virksomheter har lenge drevet enhetlige personalledelsestjenester som utfører hele spekteret av funksjoner for å effektivisere arbeidsprosesser og personalledelsesprosesser.

Slik En kompleks tilnærming til personalledelsestjenesten i organisasjonen fører til at de begynner å utvide spekteret av funksjonene sine fra rent personell (formasjon, utvelgelse og plassering av personell) til et bredere spekter av saker, inkludert ikke bare personalpolitikk, men også personell motivasjon, avlønning av ansatte, samordningsinteresser til ansatte og bedrifter mv.

PÅ vid forstand funksjoner til HR-tjenesten - en gren av selskapets generelle politikk, på en eller annen måte relatert til den menneskelige faktoren.

Vurder klassifiseringen av HR-tjenestefunksjoner i en organisasjon:

Undersystem for arbeidsforhold:

samsvar med kravene til psykofysiologi

samsvar med kravene til teknisk estetikk

arbeidsmiljø og sikkerhet

organisering av produksjonsprosesser, analyse av kostnader og resultater av arbeidskraft, etablering av det optimale forholdet mellom antall utstyrsdeler og antall personell.

Undersystem for arbeidsforhold:

analyse og regulering av gruppe- og personlige relasjoner

analyse og regulering av ledelsesrelasjoner

håndtering av arbeidskonflikter og påkjenninger

sosiopsykologisk diagnostikk

samsvar etiske standarder forhold

styring av samhandling med fagforeninger.

Undersystem for personellregistrering og regnskap:

registrering og regnskapsføring av opptak, oppsigelse, flytting

informasjonsstøtte av personalstyringssystemet

karriereveiledning

arbeid

Undersystem for personalplanlegging, prognoser og markedsføring:

utvikling av en personalledelsesstrategi

analyse av personellpotensial

analyse av arbeidsmarkedet, planlegging og prognoser behov for personell, organisering av annonsering

personalplanlegging

forhold til eksterne kilder som gir ansatte til organisasjonen

vurdering av kandidater til en ledig stilling

gjeldende periodiske evaluering av personell.

Undersystem for personalutvikling

teknisk og økonomisk opplæring

omskolering og videreutdanning

arbeid med personellreserve

faglig og sosiopsykologisk tilpasning av nyansatte

Delsystem for analyse og utvikling av arbeidsinsentiver:

Rasjonering og fakturering av arbeidsprosessen

Utvikling av lønnssystemer

Bruk av moralske insentiver

Utvikling av former for deltakelse i profitt og kapital

Arbeidsmotivasjonsledelse

Delsystem av juridiske tjenester

beslutning arbeidsforhold når det gjelder lovbestemmelser

koordinering av administrative dokumenter om personalforvaltning

beslutning juridiske problemerØkonomisk aktivitet.

Delsystem for utvikling av sosial infrastruktur:

serveringsorganisasjon

ledelse av boligtjenester

utvikling av kultur og kroppsøving

sikre helse og rekreasjon

håndtering av sosiale konflikter og stress

Delsystem for utvikling av organisasjonsstrukturen til ledelsen

analyse av eksisterende organisasjonsstruktur for ledelsen

utforming av ledelsesorganisasjonsstruktur

bemanningsutvikling

bygge en ny organisasjonsstruktur for ledelsen

Denne klassifiseringen gir en uttømmende liste over funksjoner som tilskrives personalledelsestjenesten i form av en ny tilnærming til HR-ledelse. Imidlertid er settet med visse funksjoner til i forskjellige selskaper forskjellig, siden vanligvis hver leder velger de elementene som ikke etter hans mening er bedre egnet til en bestemt situasjon (størrelsen på selskapet, detaljene i dets aktiviteter osv.) og synes han er nyttig for organisasjonens suksess. Men til tross for alle forskjellene mellom organisasjoner, er det et standardsett med HR-avdelinger som i sum representerer selskapets personalpolitikk. La oss vurdere disse funksjonene mer detaljert.

Arbeidsstyrkeplanlegging – som inkluderer:

vurdering av tilgjengelige ressurser (dvs. analyse av arbeidsomfang og tilgjengelig personell)

vurdering av fremtidige behov (prognose for internt og eksternt arbeidstilbud og etterspørsel etter arbeidskraft)

utvikling av et program for å møte fremtidige behov innen menneskelige ressurser basert på forholdet mellom internt og eksternt arbeidstilbud med etterspørsel og selskapets utviklingsstrategi. For riktig prognose er det nødvendig å ta hensyn til gjennomsnittlig personalomsetning, naturlig deponering(død, pensjonering osv.) og andre faktorer.

Rekruttering er opprettelsen av en reserve av potensielle kandidater til alle stillinger

Personalutvalg - vurdering av kandidater til arbeidsplass og velge det beste fra bassenget som ble opprettet under rekrutteringen.

De viktigste evalueringskriteriene inkluderer: faglige, pedagogiske, organisatoriske og deretter personlige egenskaper hos kandidaten. I den rekkefølgen, for ellers risikerer bedriften å ansette en fantastisk person, men en dårlig spesialist.

De viktigste utvelgelsesmetodene inkluderer: tester, vurdering av evner og intervjuer.

4) Fastsettelse av lønn og ytelser - utvikling av en lønns- og ytelsesstruktur for å tiltrekke og beholde en ansatt.

På dette stadiet må vi huske at lønn er monetære belønninger for utført arbeid og spiller rollen som et avgjørende argument for mange ansatte. Lønnsstrukturen bestemmes av lønnsnivået til konkurrenter, forhold på arbeidsmarkedet, produktivitet og lønnsomhet i organisasjonen. Det skal legges til at i dag er ordningen med tilleggsytelser av stor betydning for ansatte. Fordeler kan omfatte: overskuddsdeling, aksjeutbetalinger, feriepenger osv.

Tilpasning er introduksjonen av innleide arbeidere i organisasjonen og alle dens divisjoner for å innse hva organisasjonen forventer av dem og hva slags arbeid i den som får en velfortjent påskjønnelse.

Hovedmålet med tilpasning er å bringe den personlige kunnskapen, erfaringen og verdiene til den ansatte i tråd med verdiene og tradisjonene i organisasjonen, for å lære ham forholdet i et bestemt selskap. Tilpasning skjer gjennom formelle og uformelle kanaler.

Opplæring - utvikling av programmer for undervisning av arbeidskraft for å effektivt utføre arbeid.

Opplæring er nødvendig for å opprettholde høy produktivitet for alle ansatte og individuelle arbeidere i tilfelle opptak til en ny stilling og i tilfelle utilstrekkelig kvalifikasjon. For at opplæringsprogrammene skal være effektive, må personalledelsestjenesten, sammen med toppledelsen i selskapet, skape et hensiktsmessig læringsfremmende klima: oppmuntring av elever, støtte fra lærere, etc.

Karakter arbeidsaktivitet– utvikling av metoder for å vurdere arbeidsaktivitet og gjøre de ansatte oppmerksomme på dette. Evaluering av arbeidskraft gjør det mulig å vurdere arbeidskraftens mengde, kvalitet og intensitet.

I dag kan vi snakke om to typer personalvurderinger, hvis metoder er direkte relatert til holdningen til selskapets ansatte som en verdifull ressurs: den første er personalvurdering ved ansettelse, den andre er vurdering av personellprestasjon (dette er den vanskeligste del av personalarbeid, som krever høyere kvalifikasjoner og fra bedriftsledere og fra spesialister innen personalledelse).

Hovedkravene for vurdering er kravet om objektivitet fra assessorens side, og for personalforvaltningstjenesten - utvikling av kompetente prosedyrer og teknologier for vurdering av personell.

Personalvurdering lar deg studere graden av beredskap til en ansatt for å utføre nøyaktig den type aktivitet han er engasjert i, samt å identifisere nivået på potensialet hans for å vurdere vekstutsikter.

Evaluering av arbeidskraft og personell er bestanddelene i en så utbredt personalhendelse som attestasjon.

Forfremmelse, degradering, overføring, oppsigelse av personell - for å utføre denne funksjonen må personalledelsestjenester:

Utvikle en metodikk for å flytte en ansatt fra en stilling med større eller mindre ansvar

Utvikle den ansattes yrkeserfaring ved å flytte til andre stillinger eller arbeidsområder (med andre ord, personalledelsestjenester er engasjert i karriereplanlegging for ansatte).

Ved å bruke disse klassifiseringene som eksempel, ønsket jeg å vise at det i dag ikke finnes et enkelt strengt definert syn på funksjonene til HR-tjenesten i en organisasjon. Som allerede nevnt, bruker bedriftsledere sjelden teori i sin rene form, men tilpasser den som regel til betingelsene for funksjonen til en bestemt organisasjon. Resultatene av studien viste imidlertid at med alle forskjellene mellom selskapene og mellom landene innen personalledelse (i to firmaer i samme bransje i ett land vil du ikke finne to dokumenter som er like i form og innhold som regulerer virksomheten til HR tjenesten), bekjenner de alle til en felles ideologi og metodisk grunnlag for bemanning.

I følge en studie fra American Society for Human Resources Management tar følgende HR-funksjoner mest tid (i synkende rekkefølge):

Løse personalproblemer (utvelgelse, orientering, personalvurdering)

Definisjon av kompensasjon og ytelser

Trening, avansert trening

Arbeidsforhold

Andre aktiviteter

Avhengig av størrelsen, utviklingsstadiet og strategiske planer til bedriften, kan individuelle funksjoner til personelltjenesten bli mer relevante. For eksempel når du går ut nytt marked vil kreve massiv omskolering av ansatte. For bedrifter som utvider sitt nettverk, er det av største betydning å tiltrekke seg et stort antall kvalifisert personell. Det er viktig for bedrifter i stadig utvikling å jobbe med en personalreserve, forbedre det faglige nivået til spesialister og gjennomføre intern rotasjon, ellers vil ansatte bli på ett sted, noe som ikke bidrar til veksten i arbeidsproduktiviteten

3.3. Strategisk rolleHR-tjenester

For å lykkes må HR-funksjonen, sammen med andre forretningsenheter, utføre en rekke funksjoner – fra å tilby grunnleggende operasjoner til strategisk planlegging. Det er mange «modeller» som i store trekk beskriver de viktigste aktivitetsområdene for den gjennomsnittlige HR-avdelingen. Den mest kjente av disse er utvilsomt "fire kvadrant" eller "forretningspartnerskap"-modellen foreslått av Dave Ulrich fra University of Michigan. Uansett hvor effektiv denne modellen er, definerer den ikke rollen til strategisk planlegging. Som et alternativ foreslår jeg modellen «Five Levels of HR Contribution» (se figur 2), som etter min mening bedre beskriver alle nivåer av HR-funksjonen.

«Jobben» til HR-ledere kan tydelig deles inn i fem nivåer, fra operativt til strategisk.

Hver HR-avdeling skal sørge for at ansatte får den informasjonen de trenger, at de svarer på spørsmålene deres, og at de fullfører alle aktuelle oppgaver på det operative nivået. De fleste eksperter vil være enige om at dette er de lengst kjente og enkleste HR-operasjonene:

arbeid med dokumentasjon knyttet til ansettelse av nye medarbeidere, registrering av flyttinger og oppsigelser av personell, vedlikehold av lønn mv.;

gi råd til ansatte om spørsmål om arbeidslovgivning, personalpolitikk i selskapet

I tillegg til å utføre grunnleggende operasjoner, utfører de fleste HR-avdelinger bemanningsfunksjoner. Det andre funksjonsnivået dekker mange av standard ansvarsområdene til HR-tjenesten, spesielt: bemanning, kompensasjon og fordeler, teamrelasjoner, personalopplæring. Hver funksjonell enhet i HR-avdelingen, selv om den samhandler med andre, har sine egne mål og mål og tilbyr noen tjenester uavhengig. På dette nivået, for eksempel:

utvikling av standardprosedyrer og retningslinjer for personalutvidelse, opplæring og utvikling av personell, levering av kompensasjon og fordeler;

opprettholde primære personelljournaler.

På tredje nivå inngår aktivitetene til HR-tjenesten i spekteret av aktiviteter som planlegges i selskapet som helhet, og er hovedsakelig fokusert på taktiske oppgaver. Et av hovedmålene til ethvert selskap er å øke produktiviteten, derfor må innsatsen til alle avdelinger koordineres for å oppnå det. HR-tjenestens oppgave er å øke eller maksimere produktiviteten til alle ansatte.

For å direkte påvirke arbeidsproduktiviteten er det nødvendig med parametere for vurderingen og spesifikke mål for innflytelse på den. I tillegg er det nødvendig med organisatoriske løsninger for å stimulere (eller til og med tvinge) de ulike funksjonelle enhetene i HR-tjenesten til å jobbe mot dette målet som et enkelt team.

Å øke den totale produktiviteten krever at HR-ledere utvikler initiativer for å konsekvent øke dollarverdien av arbeidsproduksjonen samtidig som de opprettholder en konstant eller lavere gjennomsnittlig arbeidskostnad per produksjonsenhet.

På det tredje nivået inkluderer det funksjonelle ansvaret til HR-avdelinger å identifisere alle faktorer som påvirker arbeidsproduktiviteten og utvikle tiltak for å håndtere dem. Typisk er dessverre situasjonen når ingen av HR-avdelingene selv setter seg slike mål.

Her er noen "ikke-tradisjonelle" HR-funksjoner som legges til på dette nivået:

utvikling av verktøy og strategier rettet mot å beholde nøkkelmedarbeidere;

overføring av ansatte til enheter som har større innvirkning på oppnåelse av forretningsresultater;

utvikling av systemer for ikke-materielle insentiver og anerkjennelse av ansatte;

måling og analyse av tilstanden til arbeidsressurser;

koordinering av kunnskapsforvaltningsarbeid.

Det fjerde nivået er et betydelig overgangspunkt, hvoretter arbeidet til HR-tjenesten begynner å gi et strategisk bidrag til suksessen til hele selskapet. For å øke konkurransefortrinn, må innsatsen fokuseres på å sikre at hvert nøkkelprogram for menneskelig ressursstyring og hver HR-tjeneste er den beste i sitt slag (sammenlignet med konkurrerende selskaper). På dette nivået er innsatsen fokusert på komponentene i det ytre miljøet, mens alle de tidligere konsentrerte seg utelukkende om interne prosesser. I stedet for bare å spore hva konkurrenter gjør, er det fjerde nivået å identifisere (og utnytte) svakheter og mangler i konkurrentenes ytelse. Så langt er det bare noen få utvalgte eliteselskaper som har finansiert HR-aktiviteter på dette nivået. Typiske handlinger rettet mot å utvikle konkurransefortrinn kan vurderes:

analyse av HR-programmer i konkurrerende selskaper;

planlegging av antall ansatte og prognoser for arbeidsproduktivitet;

skape og utvikle et positivt bilde av selskapet som arbeidsgiver;

konkurransedyktig intelligens.

På det femte nivået utføres det mest komplekse arbeidet, og sikrer det strategiske bidraget fra menneskelige ressurser til selskapets suksess. Innsats på dette nivået går langt utover bare å påvirke arbeidernes produktivitet. Her er det nødvendig å ta på seg løsningen av strategiske forretningsproblemer på områder som utvikling av nye produkter og tjenester, forbedring av kvaliteten, forbedring av tjenester til kunder, samt forbedring av selskapets posisjon i markedet. Få bedrifter oppnår dette strategiske nivået for menneskelig ressursstyring, og de fleste av dem tilhører en "produktivitetskultur". Typiske aktiviteter for HR-tjenester, rettet mot å løse bedriftens strategiske problemer og søken etter nye muligheter, er:

inkludering av HR-ledere i forretningsutviklingsgrupper;

konsultasjoner av HR-ledere av spesialister innen design og utvikling av nye produkter og tjenester;

kvalitetskontroll konsekvensanalyse arbeidsstyrken på innovative prosesser og på tiden som kreves for å bringe nye produkter til markedet;

dannelse og utvikling av en "produktivitetskultur" i bedriften;

deltakelse av HR-avdelinger i prosessene ved fusjoner og oppkjøp av selskaper.

Det siste problemet som skal tas opp for å definere den strategiske rollen til HR er HRs historiske fokus på kostnadsreduksjon. Dette er et viktig aspekt ved HR-drift, men det er flere gode grunner til å flytte fokus fra å redusere kostnader til å øke avkastningen og øke inntektene.

Ethvert stort selskap søker å øke fortjenesten, men for å oppnå dette målet er det viktig å forstå at det i enhver resultatberegningsligning er to deler: inntekter og kostnader. En bedrift kan øke fortjenesten ved å redusere kostnader eller ved å øke inntektene (ved å øke prisen på et produkt/tjeneste eller øke salget). HR-avdelinger fokuserer tradisjonelt på den kostnadsbesparende delen av formelen, kanskje fordi det er relativt enklere å redusere arbeidskostnadene.

Dessverre kan formelle kutt i personalkostnader være skadelig. Den lenge etablerte praksisen med "underutgifter" blant HR-avdelinger er hovedårsaken til at HR-avdelinger ikke er i stand til å påvirke økningen i ansattes produktivitet. "Ufullstendig kostnadsregnskap" betyr at tilleggskostnader knyttet til dårlig organisering av produksjonsprosessen ikke er inkludert i den generelle listen over dem, siden slike "uforutsette konsekvenser" ikke er direkte relatert til aktivitetene til HR-avdelingen. Her er noen åpenbare eksempler på tvilsom kostnadskutt og "underregnskap":

ansettelse av lavt kvalifiserte arbeidere i kritiske situasjoner. Dette er betydelig billigere enn å ansette høyt kvalifiserte folk, men kan påvirke produktkvalitet og innovasjonsprosesser negativt;

utskifting av høyproduktive arbeidere som krever høyere lønn med billigere, om enn mindre effektive. Til syvende og sist fører dette til et behov for å ansette betydelig flere ansatte for å opprettholde samme produksjonsnivå;

ignorerer det gjennomsnittlige markedsnivået for lønnskostnader og "underbetaling" av arbeidere. Til syvende og sist hindrer dette rekruttering og oppbevaring av de beste menneskene;

erstatte gjennomsnittskostnaden for utdanning med en billig. Dette fører til en økning i antall feil og en nedgang i nivået på arbeidssikkerhet.

Som vi kan se, fører en vilkårlig reduksjon i personalkostnader uten samtidig å kontrollere virkningen av en slik reduksjon på inntekt og produktivitet til negative konsekvenser. Faktisk kan enhver regnskapsfører kutte kostnader blindt, men det kreves en ekte produktivitetsekspert for å forstå at formell kostnadskutt og "underregistrering" av kostnader faktisk kan ha en betydelig negativ innvirkning på forretningssuksess.

Det strategiske målet for HR bør være å øke inntektene og produktiviteten samtidig som man opprettholder (eller reduserer) nivået på relative lønnskostnader. Gitt valget mellom å øke inntektene og kutte kostnader, velger toppledere alltid å øke inntektene. For når man gjør forretninger i et konkurranseutsatt marked, skjer en inntektsøkning ved å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester, og dette er langsiktige konkurransefortrinn. Utilsiktet kutt i personalkostnader kan øke kortsiktig fortjeneste, men på lang sikt kan fortjenesten gå ned. I tillegg kan det skade din konkurranseevne og image.

3.4. RolleHR-tjenester i å jobbe med ledere i utlandet

KONKLUSJON

I moderne forhold i teorien om bedriftsledelse er det en betydelig endring i det generelle ledelsesparadigmet. I dag anses personell som hovedressursen til organisasjonen, som i stor grad bestemmer suksessen til alle dens aktiviteter og er en av hovedressursene til organisasjonen, som må administreres kompetent, skape optimale forhold for utviklingen og investere det nødvendige. midler i dette.

Resultatene av å studere etablert ledelsespraksis i ulike organisasjoner som opererer på det russiske markedet viser at de fleste innenlandske virksomheter fokuserer på alt annet enn personell, og dermed forblir personell som et ledelsesobjekt i bakgrunnen. Derfor er det ikke overraskende at petil de fleste russiske organisasjoner har lav organisasjonsstatus, ikke er profesjonelt opplært og faktisk er begrenset til å utføre bare regnskapsfunksjoner.

I mellomtiden, som vist ikke bare av utenlandsk, men også av moderne innenlandsk erfaring, er det personellet som i dag blir en langsiktig faktor i bedriftens konkurranseevne og overlevelse. I sammenheng med ustabiliteten i den russiske økonomien, ustabiliteten i finansmarkedet, den ærlige svakheten og underutviklingen av det innenlandske arbeidsmarkedet, er en av de vanskeligste, men samtidig viktige og nødvendige oppgavene for organisasjonen. å skape og sikre effektiv funksjon av HR-tjenesten.

I denne forbindelse er det et objektivt behov for å bestemme levedyktigheten til den eksisterende menneskelige ressursstyringstjenesten i bedriften, vurdere graden av dens samsvar med de stadig voksende kravene innen personlig ledelse og strebe etter å oppfylle disse kravene.

Aksjonærer

Organisasjonsklienter

Medlemmer av styret

Medlemmer representantskapet

Virksomhetsledere på heltid

Faste fagarbeidere

Alle fast ansatte (heltid)

Innleide ledere (direktører)

Deltidsansatte

Vikarer etter arbeidsavtale

Ansatte på grunnlag av sivilrettslige kontrakter (på rad osv.)

Ansatte i organisasjoner som er del av en enkelt bedriftsstruktur med den aktuelle organisasjonen

Bedriftspensjonister

Tredjeparts praktikanter

Ansatte i allierte organisasjoner som er nærmest knyttet til bedriften (transportpoliti, skolelærere, etc.)

Ansatte på prøve

Personer som ikke er i arbeid, men som ikke har avbrutt arbeidsforholdet med bedriften ( fødselspermisjon barnepass, lang permisjon uten lønn), eller har status som pensjonist, men fortsetter å samarbeide med sin bedrift

Potensielle kandidater til stillinger ( personellreserve)

Ansatte i andre virksomheter av interesse for organisasjonens HR-avdeling

Studenter fra eide organisasjoner eller tilknyttede universiteter og tekniske skoler

Andre studenter utdanningsinstitusjoner studenter som studerer i spesialitetene som er inkludert i omfanget av organisasjonens aktiviteter

Potensielt publikum for karriereveiledningsarbeid

P

Personale

Menneskelige ressurser

Objekter for personalledelse, personell, menneskelige ressurser

VEDLEGG 1

VEDLEGG 2

LISTE OVER BRUKTE KILDER OG LITTERATUR

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Måling av ytelsen til HR-avdelingen. Mennesker, strategi og ytelse = HR-målekortet: Koble sammen mennesker, strategi og ytelse. - M.: « Williams» , 2007. - S. 304.

2. Dave Ulrich. Effektiv HR-ledelse: Den nye rollen til HR-sjefen i en organisasjon = Human Resource Champions: Den neste agendaen for å tilføre verdi og levere resultater. - M.: « Williams» , 2006. - S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Internasjonal ledelse. 3. utg. - St. Petersburg: Peter, 2006. - 656 s.: ill. - (Serien "Lærebok for universiteter").

4. Levin B.A. og andre. Selskapets menneskelige ressurser: Strategi og praksis for ledelse / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Under totalt Ed. B.A. Levin. - M .: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 s.: ill.

5. Rodchenko V.V. Internasjonal ledelse: Proc. Fordel. - 2. utgave, stereotypi. – K.: MAUP, 2002. – 240 s.: ill. – Bibliografi: s.234-235.

6. Organisering av gründervirksomhet: Proc. håndbok for universiteter / Ed. prof. Gorfinkel, acad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandar. – M.: UNITI-DANA, 2004. – 525 s.

7. N.O. Bordovskaya. Bygge en personaltjeneste. Praktiske verktøy//Håndbok i personalledelse, nr. 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Personalledelse moderne organisasjon: Pedagogisk og praktisk. godtgjørelse. – Ed. 5., revidert. og tillegg - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Forstå rollen til Human Resource Management
i sammenheng med «Five levels of HR-bidrag»-modellen // HR Manager, nr. 4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Personalledelse. 2008, nr. 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personell: en ordbok med begreper og definisjoner. - M.: Eksamen, 2000. - 512 s.

14. Bazadze N.G. Personalledelse innen vitenskapsintensiv virksomhet: Lærebok. - M.: Publishing House of MAI, 2002. - 240 s.: ill.

15. E.A. Skriptunova, O.V. Surkov. Budsjettering og planlegging i personaltjenestens arbeid// Katalog over personaloffiseren, nr. 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Personalledelse i en forretningsorganisasjon. Serien "Personalledelse". - M.: Forlag LKI, 2008. - 272 s.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Moderne personelltjeneste// Direktør-info, nr. 28, 29.10.2003.

Kriterier for evaluering	Evalueringsintervall	Merknader
Gjennomgang av kursarbeid Emnenivå
Strukturert materiale
Volum og kvalitet på kildene som brukes
Formatering av verkets tekst og taleferdighet
Kursprosjektpresentasjon
totale mengden
Tilfredsstillende
utilfredsstillende

1 Shekshnya.S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon: Uchebno-prakt. godtgjørelse. - 5. utgave, revidert. og tillegg - M., 2002. - S.33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personell: en ordbok med begreper og definisjoner. - M.: Eksamen, 2000. - S.502.

1 Levin B.A. og andre. Selskapets menneskelige ressurser: Strategi og praksis for ledelse / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Under totalt Ed. B.A. Levin. - M .: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. – s.54

2 Bazadze N.G. Personalledelse innen vitenskapsintensiv virksomhet: Lærebok. - M .: MAI Publishing House, 2002. - ill. – S.8-9

1 Levin B.A. og andre. Selskapets menneskelige ressurser: Strategi og praksis for ledelse / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Under totalt Ed. B.A. Levin. - M .: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. – s.56

Sammendrag >> Stat og lov

... Prinsipper ledelse i USA og Japan 2.1 Prinsipper ledelse i USA…………………………………………………..22 2.1. Prinsipper... århundre verden erfaring ... prinsipper organisasjoner: - Prinsipp mål. Organisasjon ... Prinsipp elastisitet organisasjoner. Når man bestemmer oppgaver ... selskaper ... selskaper ... service Hoved ...

Hoved informasjonsteknologi for automatiserte systemer til bedrifter og myndigheter

Abstrakt >> Informatikk

... verden ... HR- "Personalledelse"; kan betraktes som en uavhengig oppgave ... erfaring ... oppgaver med deres fulle integrering på nivå enkelt base data og samsvar prinsipp... "Plikt service"; - ... hoved- ressurs organisasjoner ... selskaper. For slikt selskaper ...

Utvikling av ny metode for vurdering av kandidater til personalreserven organisasjoner

Sammendrag >> Ledelse

... organisasjoner og personell tjenester ... major oppgaver. Avtaler for lederstillinger mennesker som vokste opp i selskaper... toppledere selskaper. Læring... Identifisere behovet for innovasjon. Definisjon major prinsipper og oppgaver nytt system personalvurderinger. ...

Menneskelig kapital - konkurransefordel selskaper. Derfor er arbeidet til HR-avdelingen så viktig i dag. Søket etter personell, dets tilpasning, opplæring og oppbevaring av ansatte er hovedoppgavene til en effektiv HR-tjeneste. Løsningen deres bestemmer i stor grad kvaliteten på arbeidet til hele selskapet.

Fra denne artikkelen vil du lære:

• Hva er hovedfunksjonene til HR-avdelingen;
• Hvordan definere strukturen til HR-tjenesten;
• Hvordan analysere og optimalisere arbeidet til HR-avdelingen.

I tillegg til å jobbe med person- og personjournalhåndtering, arbeider HR-avdelingen også med andre like viktige saker som utviklingen av virksomheten avhenger av. Når HR-er finner effektiv metode bruk av arbeidskraftpotensialet til organisasjonen iht økonomiske indikatorer forbedrer ikke bare økonomisk tilstand bedrifter, men ansatte føler selv arbeidsglede. Som et resultat reduseres personalomsetningen, og ansatte får en sjanse til å utvikle seg. Det er derfor arbeidsgiveren må være oppmerksom på organiseringen av arbeidet til denne avdelingen: å bestemme funksjonene til HR-avdelingen, dens struktur og måter å optimalisere aktiviteter på.

Funksjoner til HR-avdelingen

Hovedfunksjonene til HR-avdelingen inkluderer:

• tiltrekning av spesialister med nødvendige ferdigheter, så vel som i antall nødvendig for effektivt arbeid organisasjoner;
• opplæring av spesialister, deres utvikling og rotasjon;
• optimalisering av strukturen og koordineringen av aktivitetene til avdelinger;
• forbedring av arbeidsforholdene for å optimalisere den generelle ytelsen til selskapet;
• organisering og utvikling av aktiviteter som påvirker miljøfaktorer.

I det store og hele avhenger funksjonene til HR-avdelingen direkte av typen bedrift og typen aktivitet, men på en eller annen måte er de alle knyttet til å tiltrekke seg nytt personell fra det ytre miljøet og gi dem effektive forhold for profesjonelle aktiviteter.

Siden situasjonen i landet i dag endrer seg dag for dag - virksomheter reformeres, det skjer endringer på sysselsettingsfeltet, må personalforvaltningsavdelingen også løse nye spørsmål knyttet til personal. I 2016, for effektiv drift av virksomheten, er det nødvendig at HR-avdelingen har både funksjonelle og organisatoriske funksjoner.

De første inkluderer blant annet:

• fastsettelse av selskapets utviklingsstrategi;
• bemanning planlegging;
• personalutvikling;
• ansattes karrierestyring;
• løslatelse av personell;
• fastsettelse av jobber og arbeidsforhold;
• sosiale tjenester, funksjoner for betaling for arbeidet til visse kategorier av ansatte;
• personalbudsjettstyring.

Organisatorisk bør HR-avdelingen være engasjert i å sikre normal arbeidsaktivitet for alle ansatte av alle strukturelle inndelinger selskaper.

Struktur av HR-avdelingen

For å effektivt kunne utføre disse funksjonene, må HR-avdelingen være tydelig strukturert. Strukturen til HR-avdelingen avhenger som regel av mange faktorer som bør vurderes i dannelsen. For eksempel:

1. Omfanget av selskapet. I bransjeorganisasjoner er en opplæringsleder inkludert i strukturen til avdelingen, siden opplæring av salgspersonell er konstant nødvendig.
2. Antall ansatte i selskapet. I organisasjoner med inntil 100 ansatte er det vanligvis nok med to servicemedarbeidere, og i virksomheter med mer enn 1500 ansatte bør minst syv ansatte være i HR-avdelingen.
3. Sentrale arbeidsområder med personell. Som regel har hver bedrift sine egne prioriterte arbeidsområder med ansatte. For noen organisasjoner er rekruttering viktig, og for noen prestasjonsevaluering og godtgjørelse. Denne faktoren påvirker også hvor mange og hva slags ansatte som skal være i HR-tjenesten.
4. stadiet av selskapets utvikling. På hvert trinn i utviklingen av en organisasjon har HR-avdelingen sine egne prioriterte oppgaver. For eksempel, på stadiet av en forretningsidé, kan personaltjenesten forlates fullstendig, mens det ikke kan unnlates ved fastsettelse av funksjonene til ansatte.

Antall HR-avdelinger i russiske selskaper per 1000 ansatte (data fra AXES Monitor)

For å bestemme strukturen til HR-avdelingen er det nødvendig å utarbeide en handlingsplan for hver av funksjonene som utføres. Først etter å ha bestemt hovedaktivitetene til denne tjenesten, bør lederen bestemme sammensetningen og fordele ansvar mellom ansatte.

Det er viktig å forstå at det ikke er noen universell struktur for HR-avdelingen. Imidlertid, i 2016, den vanligste versjonen av strukturen, bestående av åtte områder:

• motivasjon og godtgjørelse;
• opplæring og promotering av ansatte;
• personlig vurdering;
• arbeidsforhold;
• sikkerhet og helse;
• strategisk ledelse personale;
• tilpasning og karriereveiledning.

Ved dannelsen av HR-avdelingen er det lurt at lederen av virksomheten sørger for at avdelingen har ansatte som er i stand til å løse disse oppgavene, og en leder som har en idé om hver retning.

Optimalisering av arbeidet til HR-avdelingen

Før du optimaliserer arbeidet til HR-avdelingen, er det nødvendig å vurdere og analysere dagens situasjon i tjenesten. Fagfellevurdering regnes som den enkleste og rimeligste måten. Det kan utføres både på egen hånd og ved hjelp av tredjepartskonsulenter. Sammensetningen av ekspertkommisjonen bestemmes av sjefen for selskapet, samt de strategiske målene for organisasjonen.

Avhengig av målene fastsettes kriteriene for vurdering av HR-avdelingen og kommisjonens arbeidsplan utarbeides. Som regel inkluderer det analyse av dokumenter, utvikling av spørreskjemaer for ansatte og ledelse, intervjuer med ansatte, vurdering økonomiske indikatorer etc. Etter gjennomføringen av denne planen gir kommisjonen en detaljert mening om avdelingens arbeid, på grunnlag av denne konklusjonen om optimaliseringsmetodikken. Eksperter anbefaler at en slik vurdering utføres en gang i året - dette vil hjelpe ledelsen av virksomheten til å se det fulle bildet av hva som skjer i avdelingen og kompetent gjennomføre budsjett- og planleggingsarbeid for det neste året.

En annen metode for å optimalisere arbeidet til HR-avdelingen kan kalles en vurdering etter kriterier som antall besatte ledige stillinger og personalomløpshastighet. Basert på disse indikatorene kan du beregne både KPI for tjenesten og ytelsen til hver HR-leder.

Generelt er optimering av arbeidet til HR-avdelingen bare mulig med nært samspill mellom tjenesten med alle avdelinger og partnerskap med ledelsen av bedriften.

Ofte ønsker ledere noen mytiske resultater fra HR som ikke kan vurderes objektivt. Det er derfor alle initiativene til HR-avdelingen bør være tydelig knyttet til oppgavene til hele virksomheten som helhet og inneholde svar på spørsmålene som er relevante for enhver leder: hvorfor og hvordan det skal gjøres, hvor mye det vil koste og det som er full av passivitet. Bare i dette tilfellet er det mulig å oppnå effektivt arbeid i HR-avdelingen.

Lederen for enhver organisasjon bør huske at det kompetente utvalget av ansatte, deres utvikling og oppbevaring i selskapet faktisk skaper bildet av en vellykket bedrift. HR-rollen i store selskaper har ikke endret seg de siste årene, så i 2016 bør toppledere se nærmere på strukturen i HR-avdelingen, og i mangel av en slik prøve å raskt løse dette problemet.