Hvilke muligheter gir budsjettering for ledelsen i virksomheten? Budsjettering: problemer, funksjonalitet og stadier av implementering

Temaet kompetent, effektiv budsjettering og finansiell analyse er ikke nytt for russiske selskaper. I en rekke firmaer og store beholdninger har denne forretningsprosessen lenge vært automatisert, implementert (inkludert ved hjelp av vårt selskap) og vellykket brukt. Imidlertid er det fortsatt mange organisasjoner der profesjonell budsjettering ikke engang er tenkt på.

Ved å analysere markedet informasjonsteknologier(generelt) og segmentet for budsjettautomatisering i bedrifter (spesielt), ved å bruke den akkumulerte implementeringserfaringen til vårt selskap EFSOL og med utgangspunkt i virksomhetens behov, åpner vi en syklus av analytisk materiale med denne artikkelen. I dem vil vi snakke om hva "fullverdig budsjettering", "styringsregnskap" og "profesjonell økonomisk analyse" er. La oss beskrive vanskelighetene for selskaper som ønsker å implementere budsjettsystemer, automatisere denne oppgaven og også forestille oss mulige måter løsninger på nye problemer.

Hva menes med budsjettering?

Budsjettering- dette er produksjonen og økonomisk planlegging av foretaket ved å utarbeide bedriftens generelle budsjett, samt budsjettene til individuelle avdelinger for å bestemme deres økonomiske kostnader og resultater.

Hva er budsjetteringsoppgavene i en bedrift?

Blant hovedmålene og målene:

• Øke håndterbarheten til selskapet
• Økning i økonomisk resultat
• Opprett en database for aksept ledelsesbeslutninger
• Øke effektiviteten av utgifter og kapitalinvesteringer - når det gjelder deres innvirkning på arbeidsproduktiviteten, redusere produksjonskostnadene, øke salget, etc.
• Evne til å effektivt administrere selskapets ressurser

Som det fremgår av oppgavene som utføres av budsjettering, får selskapet ved implementeringen ytterligere verktøy for å øke fortjeneste og vekst.

Hvorfor bruker mange bedrifter fortsatt ikke budsjettering?

Det er flere hovedårsaker:

1. Misforståelse av hva budsjettering er, hvorfor budsjettplanlegging er nødvendig i det hele tatt.
2. Uvitenhet om hvilke midler for automatisering, ved hjelp av hvilke informasjonssystemer det er mulig å implementere budsjettering i en bedrift (i en bedrift, holding, etc.).
3. Manglende vilje til å bruke tid og penger på gjennomføring og videre bruk av budsjettering.
4. Motvilje og eventuell motstand mot innføring av budsjettering hos ordinære ansatte og avdelings- og avdelingsledere som skal involveres i budsjettplanleggingsprosessen og gjennomføringen av oppgavene som er satt.

Hvordan håndtere disse problemene?

De to første grunnene hviler på mangel på bevissthet. For å løse dem er det nok å fremheve en liten mengde tid til å søke etter informasjon om dette problemet, for eksempel på Internett, eller bruke tid på å kommunisere med representanter for IT-utviklere som er profesjonelt involvert i gjennomføringen av budsjettering i bedrifter. Eksperter vil hjelpe til med å automatisere budsjettering i et selskap, hjelpe med å bygge eller forbedre forretningsprosesser for å administrere et selskap og ta økonomiske beslutninger. Ved behov vil de også bidra til å justere strukturen i selskapet for mer effektiv drift.

I det tredje tilfellet, uavhengig eller, igjen, ved hjelp av selskaper som er profesjonelt involvert i gjennomføringen av budsjettering, er det nødvendig å bestemme hvilke fordeler (og det er mange av dem!) Foretaket vil motta fra denne implementeringen. Dataene som innhentes vil bidra til å sikre at det er nødvendig å implementere og automatisere budsjettering.

Den fjerde årsaken må behandles ved «frivillig avgjørelse» fra selskapets ledelse, uten hvilken, som praksis viser, ingen gjennomføring kan finne sted. Og dette gjelder ikke bare budsjettering, men også de fleste andre implementeringer av nye informasjonssystemer. Denne grunnen skyldes for det første at det kommer planarbeid som de budsjettansvarlige ikke ønsker å gjøre, om ikke annet fordi de får et tilleggsansvar for gjennomføringen av planene. For det andre, i fravær av budsjettering, utførelsesprosessene, til og med kortsiktige planer forbli ugjennomsiktig (og dette spiller i hendene på skruppelløse ansatte, som har muligheten til å "flytte skylden" over på en annen avdeling, ansatt eller filial for uoppfylte planer. For det tredje, i en rekke tilfeller vi snakker om ønsket om å jobbe "uten å anstrenge seg", og uten å gjøre noen forsøk på å effektivisere arbeidet sitt.

For å få en konsultasjon

Gjennomføring av budsjettering

Det må forstås at innføringen av budsjettering i en bedrift ikke er en prosess som kan fullføres i løpet av en dag eller en uke ved å installere "en slags program" for å jobbe med budsjetter. Innføringen av budsjettering er en alvorlig tidkrevende prosess med å utvikle planleggings- og prognosemekanismer for selskapets arbeid og kontroller, samt storskala implementering av disse planene. PÅ denne prosessen ikke bare toppledere som er interessert i selskapet og dets resultater som helhet, men også de som direkte skal bygge disse planene i sammenheng med individuelle budsjettposter, for spesifikke avdelinger og grener eller for spesifikke prosjekter, bør delta.

For hver virksomhet er konstruksjonen av forretningsprosesser for økonomisk planlegging og gjennomføring av planer, samt tiltakene som tas for å sikre gjennomføringen og øke arbeidseffektiviteten, unik. Imidlertid er det vanlige konsepter, anbefalinger og verktøy som lar deg standardisere disse prosessene og oppnå maksimale resultater. For å gjøre dette, må systemintegratoren som utfører implementeringen studere og tydelig forstå detaljene i arbeidet til det automatiserte selskapet. For dette formålet er det obligatorisk å involvere selskapets ansatte som deltar i automatiserte prosesser på et eller annet stadium. Deretter vil en analyse av gjeldende forretningsprosesser bli gjennomført og anbefalinger vil bli utviklet. Ofte, når en bedrift introduserer budsjettering, mottar ikke bare nye ordninger for samhandling mellom divisjoner, avdelinger og grener, men fordeler også tydelig rettigheter og plikter mellom divisjoner, etter å ha mottatt en viktig og nyttig Ytterligere informasjon basert på undersøkelsen.

Funksjoner for budsjettering og økonomisk analyse

For bedre å forstå et fullverdig budsjetteringssystem, dets evner og fordelene det gir, la oss vurdere hvilke funksjoner det utfører:

Funksjoner	Beskrivelse av oppgaver
Analytisk	bygge en forretningsidé og sette mål; utvikling av selskapets strategi; analyse av operasjonelle alternativer.
Motiverende	meningsfull aksept av planen; klarhet i målsettingen; straff for feil og belønning for prestasjoner.
Koordinerende	funksjonsblokkkoordinering operasjonell planlegging.
Kommunikasjon	koordinere planene til selskapets divisjoner; fastsettelse av ansvaret til utøverne.
finansiell planlegging	utarbeide planer og prognoser for fremtidige perioder.
Finansregnskap	analyse av handlinger utført i fortiden; utarbeide en strategi og planer for fremtidige perioder.
Økonomisk kontroll	sammenligning av oppgavene og oppnådde resultater; identifisering av svakheter og styrker.

Stadier av budsjettgjennomføring

I det generelle tilfellet er implementeringen av et budsjetteringssystem vanligvis delt inn i stadier, vist i figur 2.

Trinn 1. Dannelse av finansstrukturen

I den første fasen dannes den økonomiske strukturen til foretaket.

For planlegging og kontroll av produksjon og finansielle aktiviteter dets virksomheter er delt inn i Financial Responsibility Centers (CFD). Hver slik CFD er tildelt visse funksjoner (budsjetter) og visse ansvarsområder. Svært ofte tilsvarer CFD avdelinger eller divisjoner i foretaket, men i noen tilfeller kan en CFD inkludere flere divisjoner, eller omvendt, en divisjon kan inkluderes i flere CFDer. Eksempler på CFAer inkluderer:

• Kostnadssted (CZ). Det kan omfatte flere divisjoner som ikke gir overskudd, men kun er ressursforbrukere, f.eks. produksjonsbutikker, regnskap, personalavdeling m.m.
• Inntektssenter (CR) direkte involvert i å tjene penger. En karakteristisk representant for CSD er salgstjenester, salgsavdelinger, etc.

Om nødvendig kan en CFD inkludere flere divisjoner, som til og med er geografisk plassert på forskjellige steder, for eksempel i forskjellige byer, men utfører de samme funksjonene.

Men, som nevnt tidligere, i de fleste selskaper tilsvarer én CFD én divisjon eller gren av selskapet – det er lettere for små selskaper å kontrollere gjennomføringen av budsjetter og delegere ansvaret direkte til de som setter planene ut i livet.

Trinn 5. Drifts- og finansbudsjett

På femte trinn jobbes det med å utarbeide en operativ og økonomiske budsjetter for den planlagte perioden, gjennomføre scenarioanalyse, justere budsjetteringssystemet basert på resultatene av analysen av samsvar med behov.

Ordreimplementering

Implementert budsjettsystem i aksjon

La oss forestille oss at alt implementeringsarbeid er fullført. Selskapet har en automatisert Informasjon System budsjettering og økonomisk analyse. Hvilke problemer vil det hjelpe selskapet med å løse?

Først av alt vil systemet bidra til å redusere varigheten av budsjettplanleggingen betydelig. Det vil bidra til å øke gjennomsiktigheten av virksomhetens finansielle og økonomiske aktiviteter, forbedre kontrollen over forvaltningen av selskapets ressurser, la deg se hvor ytterligere ressurser kan frigjøres og hvor de må "tilføres", som i tur, vil føre til økning av selskapets kapital mv. Som et resultat vil uforutsette tap av midler bli betydelig redusert, lønnsomheten og lønnsomheten til virksomheten vil begynne å vokse.

Vi vil snakke om andre funksjoner i budsjetteringssystemet implementert på grunnlag av 1C: Enterprise og problemene som det bidrar til å løse i de følgende analytiske artiklene i denne syklusen.

Budsjettet til en virksomhet er alltid utviklet for et visst tidsintervall, som kalles budsjettperioden. Riktig valg av varigheten av budsjettperioden er en viktig faktor effektivitet av budsjettplanlegging av virksomheten.

Som regel utarbeides og godkjennes organisasjonens konsoliderte budsjett for hele budsjettperioden (vanligvis ett kalenderår). Dette skyldes det faktum at sesongmessige svingninger i konjunkturen jevnes ut i løpet av en slik tidsperiode. Veiledende, dvs. uten godkjenning som system mål og obligatoriske standarder, kan enkelte budsjettindikatorer settes for en lengre periode (tre til fem år). I tillegg har hvert av budsjettene innenfor budsjettperioden en inndeling i delperioder.

Budsjettering er prosessen med å utarbeide og implementere dette dokumentet i de praktiske aktivitetene til en bedrift. Budsjettprosessen er ikke begrenset til stadiet for å utarbeide et konsolidert budsjett. Generelt er prosessen en lukket krets av økonomistyring, inkludert tre påfølgende stadier:

utviklingsstadiet og utkast til det konsoliderte budsjettet;

godkjenning av budsjettforslaget og dets inkludering i strukturen til den vitenskapelig baserte forretningsplanen til organisasjonen;

analyse av budsjettgjennomføring etter resultatene for inneværende år.

Budsjettsyklusen inkluderer tidsperioden fra starten av den første fasen til fullføringen av den tredje fasen. Budsjettprosessen bør være kontinuerlig, det vil si at ferdigstillelsen av analysen av inneværende års budsjettgjennomføring bør falle sammen i tid med utviklingen av neste års budsjett. Det vil si at analysen av budsjettgjennomføring er både start- og sluttfasen av budsjettsyklusen.

La oss se nærmere på innholdet i etappene.

Den første fasen (stadiet med å utvikle et utkast til konsolidert budsjett) er utarbeidelsen av et foreløpig utkast til budsjett for neste planår. Spesiell oppmerksomhet rettes mot vurdering av gjennomføring av resultat- og lønnsomhetsplaner. En slik vurdering er basert på en nøye utvikling av sammensetningen av kostnadene som inngår i produksjonskostnadene. På dette stadiet blir det evaluert produksjonsprogram, dens kvalitative og kvantitative parametere, endringer i pris- og kredittpolitikk, og det nye produksjonspotensialet til en kommersiell organisasjon bestemmes basert på en analyse av rasjonaliteten ved bruk av eiendeler, utvikling av nye teknologier og typer produkter. Det utarbeidede foreløpige budsjettforslaget justeres i forbindelse med endringer i eksterne og interne forhold.

På dette stadiet, arbeidet til et stort antall involvert ordinært personell av planlegging og økonomiske tjenester og strukturelle inndelinger, som godkjenner budsjettoppgaver: hovedproduksjonsverksteder, kommersielt direktorat (salgsavdelingen), logistikkavdelingen m.fl.

Den andre fasen (godkjenningsfasen) er redusert til utarbeidelsen av det endelige budsjettforslaget og dets inkludering i strukturen til den vitenskapelig baserte forretningsplanen til foretaket.

I små bedrifter er det konsoliderte budsjettet vanligvis utviklet av regnskapsavdelingen og godkjent av organisasjonens president.

På medium og store bedrifter Beslutningen om å godkjenne det konsoliderte budsjettet kan tas av:

• - styret i organisasjonen, som inkluderer toppledelsen;
• - organisasjonens president (i dette tilfellet er styret i organisasjonen et rådgivende organ under presidenten);
• - styret for organisasjonen (Figur 1.2);
• - generalforsamling (styret legger frem utkastet til konsolidert budsjett for godkjenning generalforsamling aksjonærer).

Etter godkjenning av budsjettet, tar han kraften i ordren.

Figur 1.2 - Godkjenning av det konsoliderte budsjettet til en kommersiell organisasjon

Den tredje fasen er analysen av budsjettgjennomføringen basert på resultatene fra det siste året. På dette stadiet foretas en analyse av foretakets økonomiske tilstand, på grunnlag av hvilken de nødvendige justeringene av taktikk og strategi gjøres. økonomisk utvikling organisasjoner.

For at budsjetteringssystemet skal være effektivt må en rekke obligatoriske vilkår, uten hvilken dette systemet rett og slett ikke kan fungere.

For det første må virksomheten ha et hensiktsmessig metodisk og metodisk grunnlag for utvikling, kontroll og analyse av gjennomføringen av det konsoliderte budsjettet, og ansatte i forvaltningstjenester må være kvalifisert nok til å kunne anvende denne metodikken i praksis. Metodisk og metodisk grunnlag for utarbeidelse, kontroll og analyse av gjennomføringen av det konsoliderte budsjettet, en analytisk blokk (eller komponent) av budsjettprosessen.

For det andre, for å utvikle et budsjett, overvåke og analysere implementeringen av det, er det nødvendig med passende kvantitativ informasjon om virksomheten til virksomheten, tilstrekkelig til å forestille seg dens reelle økonomiske tilstand, bevegelsen av varelager og økonomiske strømmer, og hovedvirksomheten. Derfor må virksomheten ha et system økonomistyring registrere fakta Økonomisk aktivitet nødvendig for å sikre prosessen med å sammenstille, kontrollere og analysere det konsoliderte budsjettet. Administrasjonsregnskapssystemet ved bedriften danner grunnlaget for regnskapsblokken (komponenten) i budsjettprosessen.

For det tredje foregår ikke budsjettprosessen i et "vakuumrom" - den implementeres alltid gjennom passende organisasjonsstruktur og styringssystem som eksisterer i bedriften.

Konseptet med organisasjonsstruktur inkluderer:

• - antallet og funksjonene til tjenestene til styringsapparatet, hvis ansvar inkluderer utvikling, kontroll og analyse av bedriftens budsjett;
• - et sett med strukturelle enheter som er gjenstand for budsjettering, det vil si de ansvarssentrene som tildeler en budsjettplan og er ansvarlig for gjennomføringen av den.

Budsjettstyringssystemet er en forskrift om samspillet mellom tjenestene til det administrative apparatet og strukturelle avdelinger, som fastsetter i de relevante interne forskriftene og instruksene til hver avdelings ansvar på hvert trinn i budsjettprosessen. Siden budsjettprosessen er kontinuerlig og repeterende (vanlig). På samme måte, med jevne mellomrom, til rett tid, bør regnskapsinformasjonen som er nødvendig for å sikre at den mottas av styringsapparatet fra strukturelle avdelinger.

På den annen side skal de strukturelle underavdelingene få fra forvaltningsapparatet i tide budsjettoppgaven og de justeringer som gjøres i denne i budsjettperioden. Følgelig er den viktigste komponenten i reguleringen av budsjettprosessen den interne dokumentflyten - et sett med regelmessige, faste i relevante interne handlinger og instrukser, informasjonsstrømmer fra virksomhetsavdelinger i prosessen med å utvikle, overvåke og analysere implementeringen av det konsoliderte budsjettet.

For det fjerde innebærer prosessen med utvikling, kontroll og analyse av budsjettgjennomføring registrering og behandling av store mengder informasjon, noe som er vanskelig å gjøre manuelt. I budsjettprosessen økes effektivitetsnivået og kvaliteten på regnskaps- og analysearbeidet betydelig, og antall feil reduseres ved bruk av programvare og maskinvare. Programvaren og maskinvareverktøyene som brukes av bedriftsstrukturene som er involvert i budsjettprosessen, utgjør programvare- og maskinvareblokken i budsjetteringssystemet.

Alle fire komponentene i budsjettprosessen er nært beslektet og utgjør infrastrukturen til budsjetteringssystemet i virksomheten (Figur 1.3). For eksempel, intern dokumentflyt er lokalisert i krysset mellom regnskaps- og organisasjonsblokker, siden det på den ene siden dekker et sett med informasjonsstrømmer direkte bestemt av det gjeldende regnskapssystemet, på den annen side er det stivt fastsatt av interne forskrifter i form av en rekke interne forskrifter, og dette er allerede en del av kontrollsystemene.

Figur 1.3 - Infrastruktur av budsjettprosessen

I sitt arbeid har Kot A.D. og Filippov V.E. identifisert en annen viktig faktor, fra deres synspunkt, som bestemmer effektiviteten av gjennomføringen av budsjettprosessen. Det er den nøyaktige etterfølgen av hierarkiet av mål, mål, aktiviteter og budsjetter, som påvirker flere ledelsesnivåer. Hovedelementet i dette tilfellet er hierarkiet av mål. Målene for det lavere ledelsesnivået bør samsvare med målene for det øvre ledelsesnivået. Bare på denne måten kan en effektiv utviklingsstrategi bygges ved bedriften. Målindikatorer, som er kvantitative indikatorer på mål, bør også være sammenkoblet av et klart hierarkisk forhold. Dette betyr imidlertid ikke at indikatorene på alle ledelsesnivåer skal være like.

Når det gjelder hendelser, her kan det hierarkiske forholdet være av to typer. Den første typen aktiviteter utføres sentralt på øverste ledelsesnivå og berører en rekke avdelinger der deres aktiviteter utvikles, men på linje med de som utføres «på toppen». Den andre typen implementeres kun på lavere nivå og er knyttet til det øvre ledelsesnivået gjennom budsjetter.

Bedriftsbudsjettering er en av de viktigste komponentene i økonomisk planlegging, som igjen er en del av økonomistyringen. Faktisk er det en spesiell type planlegging, som er basert på prinsippene og metodene for utførelse, sammenstilling, kontroll, evaluering og justering av budsjetter, presentert i form av en bestemt form for planer. På en annen måte kan vi si at budsjettering i en bedrift planlegger organisasjonens fremtidige økonomiske aktiviteter, hvis resultater er utarbeidet ved hjelp av budsjettsystemet.

Hovedformålet er å utvikle, samt øke gyldigheten og effektiviteten til alle typer ledelsesbeslutninger. Mekanismene som budsjettering har i en bedrift kan være effektive når man prøver å effektivisere arbeidsflyten, få nye ressurser og øke målene. Fordelene er åpenbare.

Budsjettering i bedriften lar deg:

• optimalisere fortjeneste og kostnader;
• koordinere aktivitetene til forskjellige avdelinger i bedriften;
• identifisere hvilke ressurser som trengs og hva som kan kastes;
• analysere deler av virksomheten eller dens helhet;
• styrke disiplinen i virksomheten.

Det må tas i betraktning at budsjettering i en virksomhet er atskilt fra skatt, samt regnskap. Budsjetter lages vanligvis som en del av den løpende planleggingen. Dette betyr at deres betingelser med strategiske planer er viktig.

• utgifter og inntekter;
• investeringer;
• bruk av ulike ressurser;
• tiltrekning av nye finansieringskilder.

Tidsperioden budsjettet er utviklet for kalles budsjettperioden. Det bestemmes av gjeldende planlegging ved virksomheten. Planleggingshorisonten (dens varighet) er på sin side direkte relatert til prognosehorisonten, og avhenger også av ustabiliteten til den eksterne siden av virksomheten.

Det er en kombinasjon av prosesser som er direkte relatert til budsjettet (som betyr dannelse, godkjenning og kontroll). Den er utviklet i samsvar med den interne tilstanden til bedriften.

Budsjettsystemet er et sett av de tiltakene som brukes for å implementere budsjetteringsprosessen. Den består av følgende elementer:

• ansvar sentre;
• finansiell styringsstruktur;
• metoder for budsjettdannelse;
• budsjettstyring;
• budsjettkonsolidering.

Organisering av budsjettering ved bedriften er mulig hvis:

• systemer for ansvar og myndighet;
• strenge regler for forhold mellom ansatte;
• kvalifisert personell;
• aksepterte og foreskrevne funksjoner til enheter.

Den økonomiske budsjetteringsprosessen omfatter:

• fordeling av hoved- og sekundærfunksjoner i forvaltningsapparatet;
• opprettelse passende system motivasjon;
• opprettelse av høykvalitets informasjonsinfrastruktur;
• fastsettelse av obligatoriske regnskapssentre;
• definisjon av ansvarssentre;
• opprettelse interne regler, samt deres egne forskriftsdokumenter.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

budsjettering administrasjonsøkonomi

Introduksjon

1.2 Funksjoner ved budsjettering

Konklusjon

Liste over kilder som er brukt

blindtarm

Introduksjon

Ønsket om å jobbe med maksimal økonomisk avkastning tvinger mange bedrifter i dag til å reformere både sin interne organisasjonsstruktur og virksomhetsstyringsmetoder, hvorav en er budsjettering.

Til dags dato kommersielle organisasjoner løpe på egen risiko. Hvordan spore kostnader og inntekter i bedriften? Hva bør systemet med regnskap, planlegging, analyse og kontroll være for å bli et pålitelig verktøy for å ta de riktige ledelsesbeslutningene? Hvordan forutsi i dag hva som vil skje med selskapet i morgen?

I løpet av de siste årene har promotering av budsjettering fått mye innflytelse. Budsjettering lar deg koordinere aktivitetene til avdelinger i selskapet og underordne det det generelle strategisk mål. Budsjetter dekker alle aspekter av økonomisk aktivitet og inkluderer planlagte og rapporterende (faktiske) data.

Budsjettene reflekterer selskapets mål og mål. I budsjetteringsprosessen gis derfor løpende kontroll over beslutninger og prosedyrer for å oppnå de planlagte økonomiske indikatorene som et resultat av dannelsen, distribusjonen og bruken av selskapets økonomiske eiendeler på alle stadier av dets opprettelse, drift, omorganisering og avvikling, som samt som følge av dannelsen og endringer i verdivurderinger og andeler av eiendeler og gjeld i selskapet.

Relevansen av problemet med å sette et budsjetteringssystem russiske bedrifter bestemmes av følgende hovedfaktorer: for det første, behovet for å finne interne reserver for å redusere kostnadene ved produksjon og salg av produkter, underbygge optimale nivåer av økonomiske utgifter, optimalisere skattepolitikk og andre oppgaver knyttet til å forbedre bedriftsstyringssystemet; for det andre en økning konkurranse mellom virksomheter og som et resultat av behovet for å oppnå ytterligere konkurransefortrinn, for eksempel på grunn av mer effektivt systemøkonomistyring; for det tredje er det under etableringen av budsjetteringssystemer at det blir mulig å sømløst integrere moderne ledelses- og informasjonsteknologier, noe som kvalitativt øker ledelseseffektiviteten; for det fjerde behovet for å øke investeringsattraktiviteten til selskapet, siden utenlandske investorer er mer villige til å investere økonomiske ressurser i foretak med et høyt nivå av ledelsesorganisasjon.

Budsjettsystemet gjør det mulig å strømlinjeforme informasjonsflyten, allokere ansvar for å ta beslutninger, overvåke aktivitetene til individuelle økonomiske nisjer, koble sammen strategiske, taktiske og operasjonelle nivåer av virksomhetsplanlegging. Derfor i tiltakssystemet krisehåndtering budsjettering spiller nøkkelrolle, fordi det lar deg raskt overvåke resultatet av implementeringen av tiltak rettet mot å forhindre eller eliminere krisesituasjoner, forhindre forekomst av negative trender, gir veiledning med informasjonen som er nødvendig for å ta informerte ledelsesbeslutninger. Imidlertid er relevansen av budsjettering som et verktøy for anti-krisehåndtering i hovedsak fortsatt ikke anerkjent, for det første, av foretak i den virkelige sektoren av økonomien vår.

Det første trinnet i den vanskelige veien for å bygge et budsjetteringssystem kan være teoretisk og praktisk opplæring av bedriftsspesialister i utforming og automatisering av budsjettering. For disse formålene er det utviklet et spesielt opplæringsprogram. Hva får bedriften som resultat? De økonomiske strømmene til selskapet blir transparente for hodet. De har muligheten til å prioritere betalinger; spore og kontrollere økonomiske resultater virksomheten til selskapet som helhet og for individuelle sentre for økonomisk ansvar; planlegge et trekk Penger og bevegelse av varelager; planlegge inntektene og utgiftene til selskapet; bygge og evaluere interne indikatorer for likviditet og lønnsomhet for selskapet og dets individuelle virksomheter. Bedriften får muligheten til å bevege seg meningsfullt mot sine mål.

Formålet med dette arbeidet er - analyse av økonomistyring basert på budsjettering. I samsvar med målet ble følgende oppgaver løst:

Teoretisk grunnlag for budsjettering ved virksomheten vurderes;

Metodikken for budsjettering i økonomistyringssystemet er avslørt;

Rollen til budsjettering på det nåværende stadiet av økonomisk utvikling er vist.

Ved skriving ble arbeidet brukt studieveiledere, monografier av russiske og utenlandske eksperter på dette feltet, Internett-ressurser.

I beregningsdelen semesteroppgave basert på balansen til foretaket i rapporteringsåret, ble strukturen til eiendelen og forpliktelsen til balansen analysert, analytiske indikatorer ble beregnet og foreløpige konklusjoner ble trukket om policyen for å danne eiendeler og finansielle ressurser, finansiell stabilitet, soliditet og likviditet. Laget en konklusjon om foretakets økonomiske stilling. Det gis anbefalinger for å optimalisere kapitalens finansielle struktur.

1. Teoretisk grunnlag for budsjettering i virksomheten

1.1 Den økonomiske essensen av budsjettering

Budsjettering er på den ene siden prosessen med å utarbeide økonomiske planer og estimater, og på den andre siden er det en styringsteknologi designet for å utvikle og forbedre den økonomiske gjennomførbarheten av ledelsesmessige beslutninger. Det kan betraktes som et av bedriftsstyringsverktøyene.

Budsjettering - inkluderer prosessen med planlegging, kontroll, analyse og justering av den økonomiske og økonomiske tilstanden til foretaket med fordeling av ansvaret for resultatene av arbeidet, hvis resultater er formalisert av budsjettsystemet.

I markedsforhold er det budsjettering som blir grunnlaget for planlegging – den viktigste styringsfunksjonen. Hele systemet med intern planlegging bør baseres på budsjettering, d.v.s. alle kostnader og resultater skal ha et strengt økonomisk uttrykk.

Essensen av budsjettering ligger først og fremst i det faktum at budsjettering er en mekanisme som forvalter de nåværende (kortsiktige) målene til bedriften, og implementeringen av budsjetteringsprosessen er bedriftens daglige aktiviteter.

Dermed inntar budsjettering i systemet med virksomhetsplaner en nøkkelplass, da den er ansvarlig for implementeringen av strategien, effektiviteten av nåværende produksjon og finansielle aktiviteter og for tilbakemelding i kontrollsystemet.

Fra et vitenskapelig synspunkt er budsjettering et mer komplekst, mer mangefasettert konsept: på den ene siden er det virkelig identifisert med prosessen med å utvikle og implementere (organisere implementeringen) av interne driftsplaner for ressursstøtte; på den annen side er det også en metode for planlegging; på den tredje side er det også en ledelsesteknologi utviklet for å utvikle operasjonelle beslutninger og sikre deres økonomiske gyldighet.

Når man vurderer budsjettering som en prosess, er det viktig å velge budsjetteringsobjekter. Dette kan være selskapet som helhet, og ansvarssentre, og individuelle forretningstransaksjoner eller grupper av operasjoner, og individuelle prosjekter, etc. Det må tas i betraktning at budsjettering er en lukket, sammenkoblet prosess som har sine egne spesifikke input og output, samt mekanismene og verktøyene som den reguleres av.

Budsjettering regnes ikke uten grunn som grunnlaget for finansiell disiplin i bedrifter. Samtidig fremsettes behovet for å tildele ansvarssentre som et uunngåelig postulat om opprettelsen av et slikt system.

Selvfølgelig tillater ansvarssentre å øke ansvaret til ledere for de økonomiske resultatene oppnådd av disse avdelingene. Men når man tildeler ansvarssentre, er det viktig å ikke glemme behovet for å opprettholde administrasjonen til selskapet som helhet, om dets evne til å transformere seg til forretningskrav. Med andre ord, å pålegge finansiell disiplin bør ikke bli et mål i seg selv, men bør fungere som et verktøy, en mekanisme for å oppnå forretningsmål, og følgelig bør tildelingen av ansvarssentre være i samsvar med kravene til forretningsfleksibilitet.

Budsjettering som et integrert system for operasjonell planlegging, kontroll og analyse av selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter, bør først og fremst bestemme de viktigste kostnadsparametrene for å gjøre forretninger, nemlig: selskapets behov for økonomiske ressurser for å sikre soliditeten; tilgjengelighet av gratis økonomiske ressurser i løpet av planleggingsperioden; størrelsen på forventet fortjeneste, kapitalens sammensetning og struktur. Detaljeringsgraden, nøyaktighetsnivået til prognoseverdiene til kostnadsindikatorer, sammensetningen av budsjetter bør bestemmes på grunnlag av forholdet mellom "kostnader og fordeler" ved å sette opp et spesifikt budsjetteringssystem.

Budsjettering som styringsteknologi inkluderer tre viktige elementer:

budsjetteringsteknologi, som er en sekvens av utvikling av budsjetter, prosedyren for å konsolidere budsjetter på forskjellige nivåer og funksjonelle formål, typer og former for budsjetter, sammensetningen av planleggingsmål, interne normer og standarder, prosedyrer for å utarbeide og justere budsjetter;

organisering av budsjettering, som inkluderer opprettelse (tilstedeværelse) av en finansiell struktur (ansvarssentre eller institusjonaliserte virksomheter i selskapet), budsjettforskrifter som bestemmer fordelingen av funksjonene til budsjettstyringsapparatet, et system med interne forskrifter, stillingsbeskrivelser;

automatisering av oppgjørsoperasjoner, inkludert innstilling av administrasjonsregnskap basert på integrert informasjonsbehandling, som lar deg motta operasjonell informasjon om gjennomføringen (gjennomføringen) av de vedtatte budsjettene.

Fraværet av minst ett av disse elementene (betingelsene) kan redusere alt budsjettarbeid til null i forhold til dens praktiske betydning, siden kostnadene ved å utvikle et budsjetteringssystem kan være høyere enn de potensielle fordelene ved et budsjetteringssystem. Det bør huskes at bare noen få russiske selskaper Det er etablert et fullverdig administrasjonsregnskap, uten hvilket det er vanskelig å lage et effektivt fungerende fullverdig budsjetteringssystem som gir en reell økning i effektiviteten av ledelsen og driften av selskapet.

Dermed er en av hovedfunksjonene til budsjettering prognoser (økonomisk tilstand, ressurser, inntekter og kostnader). Dette er hva budsjettering er verdifullt for å ta ledelsesbeslutninger.

1.2 Funksjoner ved budsjettering

Budsjettering utfører fire hovedfunksjoner: planlegging, regnskap, kontroll og ledelse.

Planleggingsfunksjon. Denne funksjonen er den viktigste. Budsjettering er grunnlaget for intern planlegging. Basert på foretakets strategiske mål løser budsjetter problemet med å fordele økonomiske ressurser til disposisjon for foretaket. Utviklingen av budsjetter gir kvantitativ sikkerhet til de valgte utsiktene for virksomheten til virksomheten, alle kostnader og resultater oppnår pengeverdi. Budsjettering bidrar til riktig og tydelig målsetting i virksomheten, utvikling av en forretningsstrategi.

Regnskapsfunksjon. Budsjettering er også grunnlaget for ledelsesregnskapet. Regnskapssystemet må presentere nøyaktige fakta etter avdeling, produkt, bransjeområde eller en kombinasjon av disse. Takket være budsjettering i bedriften blir det mulig å få nøyaktig informasjon, sammenligne de tiltenkte målene med bedriftens faktiske resultater.

Rollen til budsjettering i ledelsesregnskap er å gjenspeile bevegelsen av kontanter, finansielle ressurser, kontoer og eiendeler til foretaket, for å presentere relevante indikatorer på foretakets finansielle aktivitet på en rettidig måte i den mest hensiktsmessige formen for å gjøre effektiv ledelse beslutninger.

Kontrollfunksjon. Er også en viktig dag for bedriften. Selvfølgelig, uansett hvor god planen er, forblir den ubrukelig hvis det ikke er effektiv kontroll over implementeringen. Budsjettet er et sett med indikatorer eller kriterier som skal brukes til å overvåke virksomheten til virksomheten. Ved kontinuerlig å sammenligne faktiske data med planlagte indikatorer, kan ytelsen vurderes på ethvert stadium. Budsjettplanlegging lar deg identifisere avvik i aktiviteter fra det som var forventet i budsjettet, og korrigere handlinger. Budsjetter i en virksomhet må kontinuerlig gjennomgås og justeres etter behov for å opprettholde sin kontrollerende rolle.

kontrollfunksjon. Budsjettering er et effektivt verktøy for å styre aktivitetene til strukturelle divisjoner i en bedrift. Et godt bygget budsjetteringssystem innebærer klare prosedyrer for å ta ledelsesmessige beslutninger og en hensiktsmessig avgrensning av ansvar. Samtidig er beslutningsretten (og plikten) delegert til selve enheten som er ansvarlig for det aktuelle virksomhetsområdet.

1.3 Stedet for budsjettering i økonomistyringssystemet og implementeringen av det i virksomheten

Sammenligning av økonomistyringsverktøy viser kjennetegn budsjettering som metode for økonomistyring (tabell 1).

Tabell 1. Sammenligning av økonomistyringsverktøy

Økonomistyringsverktøy	Søknadshorisont	Vanskeligheter med teknikker	Strukturering	Organisasjonskompleksitet
Budsjettering	Kortsiktig		Organisatorisk finansiell informasjon Økonomisk ansvar
Finansiell og økonomisk analyse	Langsiktig		økonomisk informasjon
Verktøy for styring av eksterne finansstrømmer (innhenting og plassering av midler, leasing, factoring, offshore, etc.)	Etter behov		Ikke obligatorisk

Budsjettering er den mest transparente som økonomisk teknikk. Det økonomiske resultatet av selskapets aktivitet er delt inn i separate artikler, som det er satt sammen av, forventede verdier​​for hver artikkel og dermed den samlede sluttverdien planlegges, og så gjenstår det å håndtere avvik ved å sammenligne planlagte og faktisk oppnådde verdier.

Men, budsjettering er vanskelig, nettopp som en organisasjonsteknikk som krever synkrone og målrettede aktiviteter, et stort antall arbeidende ledere. Før introduksjonen har regnskapsføring tradisjonelt vært i posisjonen som paria hos foretak. Den vanskelige skjebnen til en regnskapsfører skyldes behovet for å levere ulike rapporter regelmessig og i tide, dessuten strengt tatt i den formen som er gitt av gjeldende regelverk. forskrifter. Etter innføringen av budsjettering blir hele selskapet til en stor regnskapsavdeling og begynner å telle, skrive og overlevere. Det vil si at en vanskelig skjebne nå er forberedt for nesten alle ledere av bedriften. Situasjonen forverres av det faktum at det er nødvendig å sende inn ikke bare rapporter, men også planer, og gjøre dette månedlig. I tillegg må man også ha ansvar for gjennomføringen av budsjettet.

Når man starter budsjetteringsprosessen, forstår mange ledere ikke alltid de organisatoriske implikasjonene av å implementere denne metoden. Derfor blir denne prosessen vanligvis ikke brakt til slutten, og de oppnådde resultatene gir som regel bare "hodepine" til finansdirektøren som startet den.

Typiske stadier av prosessen med å implementere budsjettering i en bedrift:

A) I det første trinnet gjennomføres struktureringen av budsjettposter og ordninger for konsolidering. Med en riktig forståelse av den finansielle og økonomiske aktivitetsmodellen ligger denne oppgaven innenfor enhver profesjonell finanssjefs makt. Etter å ha løst det har han mulighet til å planlegge økonomi i sammenheng med budsjettposter, samt analysere hvilke avvik som ikke tillot selskapet å oppnå det planlagte økonomiske resultatet. Men dette er bare det første trinnet i å bygge et budsjettsystem. (Selv om noen selskaper fullfører det på det).

B) På neste trinn er det nødvendig å fordele planleggingen av verdiene til budsjettposter blant de såkalte "finansielle regnskapssentrene" (FACs). Dette er hvordan en annen grunntanke om "budsjettering" manifesterer seg, som en metode for kortsiktig økonomistyring - kompetansen til å bestemme de reelle verdiene av budsjettposter (både når det gjelder inntekter og kostnader) er høyere kl. stedet for deres dannelse, dvs. i divisjonene med ansvar for salg, produksjon og støtte til aktiviteter, og ikke i finans- og økonomisk planleggingsavdelinger. Organisatorisk bør oppgaven med å konstruere regelverk for operativ innsamling og konsolidering av planlagte og faktiske indikatorer løses her. Dette stadiet kan allerede realiseres av noen få - mangelen på klare organisatoriske forskrifter ved virksomheten generelt hindrer. Det er vanskelig å legge til nye økonomiplanleggingsfunksjoner når andre funksjoner som utføres av enheten ikke er klart definert...

C) Og til slutt, et ekte system for budsjettstyring er utenkelig uten å lage en modell for økonomisk ansvar - å bygge en finansiell struktur med tildeling av sentre for økonomisk ansvar (CFD). Bare denne modellen, som sørger for ansvar og insentiver for ledere avhengig av implementeringen av deres erklærte budsjettindikatorer, får budsjetteringssystemet til å fungere. Det vil si at en mekanisme er introdusert i budsjettstyringssystemet, hvis formål er å sikre maksimal konvergens av planlagte og faktiske data. Nå er budsjettet ikke bare en konsolidert prognose utarbeidet av kompetente ledere, men også en reell en. finansiell plan, som har spesifikke utøvere som er personlig interessert i implementeringen. Store vanskeligheter med å bygge budsjettsystemet er også forårsaket av tildelingen av økonomiske ansvarssentre i selskapet - Central Federal District.

CFD-er kan inkludere objekter av to typer - de som påvirker lønnsomheten og de som påvirker soliditeten. Den første er de tradisjonelle inntektssentrene (CA), kostnader (CZ), fortjeneste (CP), etc. De er posisjonert i forhold til de ulike artiklene i BDR - hvis enheten er ansvarlig for minst én artikkel reflektert i inntekts- og utgiftsbudsjettet (BDR), er det en CFD. Den andre typen CFD er sentrene for ansvar for å motta (innkommende) og bruke (utgående) midler, som er posisjonert i forhold til ulike kontantstrømbudsjettposter (BDDS). Det anbefales også å inkludere investeringssentre (ICs), som er fullt ansvarlige for kontantstrømmer for et dedikert prosjekt.

Innenfor en CFD kan det være begge sentre av begge typer, og bare ett av dem. Det skal også bemerkes at den økonomiske strukturen til foretaket, hvis elementer er CFD, er basert på forholdet til funksjonell underordning. Ideelt sett bør man tilstrebe å bygge en slik organisasjonsstruktur der de organisatoriske og økonomiske strukturene i størst mulig grad vil være sammenfallende.

Mange eksperter på dette feltet mener at et slikt budsjetteringssystem ennå ikke er fullført i noen russisk virksomhet. Ja, og i Vesten er riktig satt budsjettering en indikator på den høyeste ledelsesmessige modenheten til en bedrift.

Man må huske på at oppgaven med å innføre budsjettering ikke løses ved hjelp av et eller annet unikt dataprogram – vårt eller utenlandske. Tradisjonell automatisering er fokusert på forvaltning av ressurser (økonomiske eller materielle). Tvert imot, ved budsjettering kommer det koordinerte og motiverte arbeidet til et stort antall mennesker i forgrunnen, noe som er urealiserbart uten tilstrekkelig strukturell organisering aktiviteter og personalledelse. Den samme forskjellen, mellom spesielle logistikkteknikker (for eksempel statistisk lagerstyring) og organisering av forretningsprosesser, som igjen er assosiert med synkronisering og motivasjon av arbeidet til "prosessteamet".

2. Metodikk for budsjettering i økonomistyringssystemet

2.1 Nøkkeltrinn i budsjetteringsprosessen

Budsjettering er en kontinuerlig syklisk prosess som består av en sekvens av sammenhengende stadier:

1. Forberedende stadium. Oppgaven til scenen er å utvikle scenariobetingelser for dannelsen av "Master Budget" til bedriften basert på analysen av aktiviteter og budsjettgjennomføring for forrige periode. På dette stadiet utvikles utviklingskonsepter og handlingsplaner, økonomiske prognoser for neste år lages, hovedparametrene og proporsjonene til hovedbudsjettet bestemmes, standarder og grenser beregnes.

2. Stadiet for dannelse, koordinering og godkjenning av budsjettet. På dette stadiet, på grunnlag av scenarioforhold, utføres utviklingen av budsjetter, planer, estimater, deres konsolidering og beregning av benchmarks. Budsjettprosessen er iterativ i sin natur, den endelige versjonen er et kompromiss mellom ulike ledelsesnivåer. Koordinering av parametrene for budsjetter og godkjenning av det konsoliderte budsjettet til foretaket utføres i samsvar med de etablerte forskriftene.

3. Gjennomføring av budsjett. På dette stadiet, som et resultat av virksomhetens praktiske aktiviteter, faktiske budsjettindikatorer og nøkkelindikatorer effektivitet (KPI), siden resultatet av aktiviteten inneholder både prestasjonsgrad og kostnadene ved å oppnå resultatet.

4. Plan-fakta, analyse av budsjettgjennomføring. Oppgavene til scenen er å raskt identifisere avvik fra faktiske budsjettindikatorer fra planlagte, analysere årsakene til avvik og ta passende ledelsesbeslutninger.

5. Gjennomgang og justering av budsjett. Behovet for å justere budsjettet oppstår på grunn av betydelige faktaavvik fra planen og (eller) endringer i den økonomiske situasjonen (eksterne og interne forutsetninger). Budsjettjusteringer gjennomføres i henhold til fastsatt regelverk.

6. Utarbeidelse og godkjenning av rapport om budsjettgjennomføring. På dette stadiet blir resultatene av budsjettgjennomføringen oppsummert, effektiviteten til budsjettsystemet analyseres, beslutninger tas om utvikling av metodikken og organiseringen av budsjettprosessen. Etappen er både den siste for siste budsjettperiode og utgangspunktet for planlegging av neste periode.

2.2 Typer budsjettmodeller og deres anvendelighet i moderne forhold

For tiden vokser etterspørselen etter tjenester for utvikling og implementering av budsjettstyringssystemer stadig. Samtidig kan mange toppledere, som generelt sett representerer de "eksterne" komponentene i slike systemer – tilstedeværelsen av flere sammenkoblede budsjetter, integrasjon med regnskaps- og driftsregnskapssystemer, bruk av automatiseringsverktøy osv. – ikke alltid objektivt sett. vurdere forholdet mellom tid og penger brukt på implementering og drift av systemet og avkastningen på resultatet informasjonsstøtte beslutningstaking.

Det er ofte nødvendig å utvikle og lansere et budsjettstyringssystem på kort tid for å få de første resultatene så raskt som mulig, uttrykt i å øke åpenheten i dannelsen av økonomiske resultater og i å forbedre bedriftens håndterbarhet. Nøkkelen til det optimale forholdet mellom kostnader for å sette budsjettering og de resulterende økonomiske og organisatoriske effektene er valget av den optimale modellen for budsjettstyring på stadiet for å sette problemet.

Den mest beskrevne er en kompleks budsjetteringsmodell som beskriver en rekke funksjonelle budsjetter som evaluerer resultatene fra hovedprosessene til en bedrift: kjøp, produksjon, salg, oppgjør osv., det er også driftsbudsjetter som måler bidraget til hver økonomisk ansvarssenter (FRC) til det endelige økonomiske resultatet . Dataene til disse to gruppene av budsjetter er konsolidert i tre konsoliderte budsjetter for foretaket - inntekts- og utgiftsbudsjettet (BDR), kontantstrømbudsjettet (BDDS) og balansebudsjettet (BBL). Og dermed, nødvendig tilstand for riktig dannelse av konsoliderte budsjetter er det dekning av funksjonelle og operasjonelle budsjetter for alle aktivitetsområder og divisjoner, det vil si regnskap for all drift som påvirker periodisering av inntekter og utgifter, samt bevegelse av kontanter og andre eiendeler og deres tilsvarende forpliktelser.

Samtidig viser praksis at det store flertallet av foretak ikke er klare til å umiddelbart bytte til en omfattende budsjetteringsmodell av en rekke årsaker, så det er nødvendig å velge andre modeller som lar deg fokusere på de aktivitetsområdene som krever særlig oppmerksomhet fra ledere.

Budsjettstrukturen til en bedrift bestemmes av tre hovedfaktorer:

1. krav pålagt av ledelsen i foretaket,

2. opplysningene om foretakets økonomiske aktivitet,

3. ledelsesstruktur for foretaket (fremtidig finansiell struktur).

Ledelseskrav forstås som krav til sammensetning, detaljering og hyppighet av budsjetteringsprosedyren. Budsjettstrukturen bør gjenspeile de økonomiske aktivitetsområdene hvis kontroll er obligatorisk for vanlig forvaltning, dvs. være minimalt tilstrekkelig for vellykket ledelse av virksomheten.

Samtidig presenteres kravene til detaljering og pålitelighet av informasjonen i den også for budsjettstrukturen. Jo høyere disse kravene er, desto mer komplett bør budsjettstrukturen være, dvs. dekker alle forretningsområder. Bare den komplekse modellen av budsjettstrukturen har fullstendig pålitelig informasjon, og den mest detaljerte og pålitelige informasjonen er gitt av den individuelle komplekse modellen av budsjettstrukturen (se nedenfor).

Spesifikasjonene til foretakets økonomiske aktivitet innebærer en individuell tilnærming til utviklingen av funksjonelle budsjetter. Det er ingen enkelt (grunnleggende) budsjettstruktur for alle typer virksomheter og økonomiske aktivitetsområder. Tradisjonelle budsjettstrukturer er som regel basert på typiske industrielle eller kommersielle virksomheter, og for eksempel for finans- og kredittorganisasjoner, bygg eller bolig og felles foretak de ikke er egnet.

Basert på praksisen med å utvikle og implementere budsjettstyringssystemer, kan følgende budsjettmodeller skilles:

* Individuell modell for integrert budsjettering

* Universell budsjettmodell

* Budsjettering av enkelte aktivitetsområder

* Budsjettering av finansstrømmer

* Budsjettering av lagerflyter

1. Individuell modell for integrert budsjettering

Hovedtrekket ved integrert budsjettering er den foreløpige konstruksjonen av en prosessmodell for bedriften, etterfulgt av å knytte de genererte funksjonelle budsjettene til resultatene (utdata fra forretningsprosesser). Denne modellen vil være rent individuell, og tar hensyn til særegenhetene ved produksjonen og økonomiske aktiviteter til hver bedrift. Det er trygt å si at denne tilnærmingen er aktuelt for selskaper med enhver aktivitetsprofil, selv for ideelle organisasjoner.

Fordeler med integrert budsjettering:

Fokuser på funksjonene til bedriften;

Innhenting av nødvendig detaljering av planlagte og faktiske indikatorer;

Dekning av alle aktivitetsområder;

Den største ulempen med denne modellen er den lange utviklingsperioden, og som et resultat de høye kostnadene og risikoen for å oppnå resultatet.

2. Universell budsjettmodell

Denne modellen, som den komplekse, dekker hele virksomheten, men er enklere med tanke på utvikling og drift. Det første trinnet i utviklingen av budsjettstrukturen er å bestemme listen over BDR- og BDDS-poster, samt dannelsen av en finansiell struktur basert på omfanget av de økonomiske maktene til foretakets divisjoner (inntekter, utgifter, resultatstyring, etc.). Deretter er det en sammenligning av artiklene i de konsoliderte budsjettene og CFD, det vil si at det opprettes operasjonelle BDRer for hvert ansvarssenter. I tilfelle CFD-er kan administrere betalinger innenfor rammen av deres aktiviteter, dannes også operasjonelle BDDS. Summen av økonomiske resultater og netto kontantstrømmer for elementene i finansstrukturen gir henholdsvis det økonomiske resultatet og netto kontantstrøm for hele organisasjonen.

Fordeler med den universelle modellen:

Høy hastighet på utvikling og implementering, spesielt for diversifiserte virksomheter eller for grupper av selskaper med en stor diversifisering av produkter;

Mulighet for relativt enkel regnskapsføring av intern omsetning;

Hastighet for planlegging og konsolidering av faktiske data.

Ulempen er mangelen på funksjonsplaner (eller vedlikehold av dem i andre dokumenter), som noen ganger forstyrrer en balansert vurdering av virksomhetsplaner for de viktigste funksjonsområdene.

3. Budsjettering av visse områder av økonomisk aktivitet

Budsjettmodeller for individuelle økonomiske aktivitetsområder er de enkleste, deres formål er å gi ledelsen i foretaket informasjon om virksomhetsområdene til foretaket som er relevante for kontroll. Slike modeller kan inneholde fra ett til flere budsjetter med naturverdi eller naturverdi. For kommersielle og produksjonsbedrifter, slike budsjetter er tradisjonelt salgs- og produksjonsbudsjetter.

Fordelene med slike budsjettmodeller er:

Rask og rimelig implementering, slik at du raskt kan få kontroll over de mest relevante aktivitetsområdene;

Effektiv funksjon av modellen, på grunn av det lille antallet budsjetter og enkelheten av koblingene mellom dem.

Ulempene med denne modellen inkluderer:

På grunn av modellenes begrensninger er det ikke mulig å ta hensyn til alle faktorene som påvirker den (for eksempel kan utilstrekkelig finansiering føre til manglende oppfyllelse av produksjonsplanen osv.);

Som et resultat, lav pålitelighet og effektivitet av budsjetter.

4. Budsjettering av finansstrømmer

Denne budsjetteringsmodellen er kanskje den vanligste i Russland. Dette skyldes følgende fordeler:

Høy implementeringshastighet, på grunn av et lite antall budsjetter og koblinger mellom dem;

Som et resultat, de relativt lave kostnadene ved implementering;

Denne modellen er spesielt egnet for dyrking russisk økonomi når likviditetsstyring er mer relevant enn lønnsomhet eller kostnadsstyring.

Med tanke på pris/resultat-forholdet kan denne modellen derfor anbefales for bruk i et fremvoksende marked, når likviditeten kommer først, og lønnsomheten ikke krever operasjonell kontroll. Det resulterende budsjettet for denne modellen er Cash Flow Budget (CFB). Formålet med sammenstillingen er styring av foretakets solvens (likviditet). BDDS gjenspeiler bevegelsen av midler (kontantstrøm) etter typer midler og retninger for deres bevegelse.

BDDS-strukturen lar deg planlegge, ta hensyn til og analysere kontantstrømmer i følgende seksjoner:

Orientering av kontantstrømmer.

Strukturer av betalinger og kvitteringer i retning av deres bevegelse.

Volum av betalinger og kvitteringer (kumulativt, etter grupper av artikler og etter individuelle artikler).

Mellom- og sluttresultater (forskjell mellom kvitteringer og betalinger).

Gjenstående midler.

5. Budsjettering av lagerstrømmer (Profitability Management)

Budsjeteringsmodellen for lagerflyt er mer kompleks enn tidligere budsjetteringsmodeller. Imidlertid er det denne modellen som lar deg administrere den viktigste indikatoren for bedriften - lønnsomheten / lønnsomheten til hovedaktiviteten.

Fordelene med denne modellen er:

Relativt lave kostnader og implementeringstid (sammenlignet med den integrerte modellen);

Evnen til å administrere den viktigste indikatoren for virksomhetens aktivitet - profitt fra hovedaktiviteten, som er spesielt viktig på mellomlang og lang sikt;

Mulighet effektiv ledelse hovedområdene for økonomisk aktivitet - salg, produksjon og kjøp;

Evne til å kontrollere og administrere direkte og indirekte kostnader.

Ulempene med en slik budsjettmodell inkluderer følgende:

Utilstrekkelig kompleksitet, og som et resultat resultatenes avhengighet av urapporterte faktorer (finansielle strømmer, investeringer og andre utgifter);

De økonomiske resultatene er ikke fullstendige og pålitelige - de bekreftes ikke av endringer i foretakets eiendeler og gjeld (balanse).

Det resulterende budsjettet for denne modellen er kjerneaktivitetsbudsjettet (BAB). Strukturen til AML avslører:

Strukturen (dannelseskilder) til foretakets inntekt fra kjernevirksomheten.

Strukturen (utgiftsretningen) av foretakets utgifter til hovedaktiviteten.

Volumer av inntekter og utgifter (totalt, etter grupper av poster og etter enkeltposter).

Forskjell (dvs. bruttofortjeneste eller tap) mellom driftsinntekter og driftskostnader for perioden.

Selv om formelt sett ikke alle modeller samsvarer med det allment aksepterte konseptet med budsjettstyring, har de alle funksjoner som skiller budsjettering som en separat styringsteknologi:

1. Eksistensen av sentre for økonomisk ansvar (selv om det i noen tilfeller ikke er noen overordnet finansiell struktur);

2. Tilstedeværelsen av sammenkoblede budsjetter som tillater planleggingsaktiviteter og tar hensyn til faktum i de samme seksjonene;

3. Evne til å foredle og optimalisere systemet.

Det er valget av den optimale budsjettmodellen på stadiet for utvikling av økonomiske og budsjettstrukturer som vil tillate bedriften ikke bare å redusere tid og kostnader, men også å få det maksimale resultatet, uttrykt i å øke virksomhetens åpenhet og forbedre den økonomiske ytelsen i så snart som mulig, samt gi mulighet for videre vekst og utvikling av systemet.

2.3 Budsjettering som metode for økonomistyring i en virksomhet

For at virksomhetens aktivitet skal være effektiv og effektiv, er det svært viktig å gjennomføre prognoser for økonomiske resultater, samt konstant økonomisk vurdering av resultatresultater, som en av de viktigste komponentene i virksomhetens funksjon. Økonomisk evaluering av aktiviteter gjennomføres ved hjelp av budsjetter.

Derfor er budsjettering en ledelsesteknologi designet for økonomisk planlegging av et selskaps aktiviteter, utvikling optimale løsninger og overvåke oppnåelsen av selskapets økonomiske mål.

En av de velprøvde praksisene i verden effektive måter bedriftsledelse i markedsforhold er den budsjettmessige metoden for forvaltning. Denne metoden i ulike versjoner brukes av nesten alle store og mellomstore bedrifter (firmaer), og har nylig blitt populær i små bedrifter.

Essensen av budsjettstyringsmetoden er ideen om at alle virksomhetene til et foretak består i å balansere inntekter og utgifter, hvor forekomststedene klart kan defineres og tildeles lederen for den aktuelle rangeringen.

Budsjett - økonomisk dokument, som gjenspeiler en rekke planlagte hendelser som vil skje i fremtiden, dvs. prognose for fremtidige finansielle transaksjoner. Budsjettsystemet lar lederen på forhånd evaluere effektiviteten av lederbeslutninger, optimalisere ressurser mellom avdelinger, skissere måter for personalutvikling og unngå en krisesituasjon.

Hovedideen til virksomheten er å oppnå maksimale økonomiske resultater med minimale ressurser brukt på å oppnå dette resultatet.

Det er budsjettering som lar deg effektivt tjene fortjeneste, administrere ressurser og økonomiske strømmer i selskapet. Hovedformålet med budsjettering er en prognose for selskapets økonomiske tilstand, uttrykt i form av utgifts- og kostnadsrammer, en vurdering av standardene for bruk av selskapets ressurser, samt bevegelse av kontanter, materialstrømmer og arbeidskraft. flyter. Det er ved hjelp av budsjetter at et selskap evaluerer og forutsier sine økonomiske resultater, brukte eiendeler, kilder til deres dannelse, kontantstrøm og finansieringsbehov eller muligheten for å ta ut midler.

Budsjettering er grunnlaget for planlegging i en bedrift, fordi det ved hjelp av budsjetter er mulig å bestemme den økonomiske gjennomførbarheten av å implementere planlagte aktiviteter for å nå de strategiske og taktiske målene til bedriften. Under økonomisk evaluering Gjennomførbarheten av selskapets planer gjennomføres ved å bestemme hvilke begrensende faktorer som eksisterer i selskapet. Slike faktorer kan være både arealet bedriften okkuperer og muligheten for å stille med ressurser, inkludert økonomiske.

3. Budsjettering på nåværende stadium av økonomisk utvikling

3.1 Fordeler og ulemper ved å innføre budsjettering på nåværende stadium

Attraktiviteten til budsjettering for russiske bedrifter i det nåværende miljøet er som følger:

* For det første har budsjettering erstattet det tidligere eksisterende plansystemet, da indikatorene «stammet ned ovenfra», da sammenhengen mellom planlegging og økonomi var vanskelig å spore. Riktignok har det dukket opp en forretningsplan, men den løser noe andre oppgaver enn økonomisk planlegging av bedriften;

* For det andre, for nyopprettede foretak er det viktig helt fra begynnelsen å presentere utviklingsutsiktene og nødvendige investeringsvolumer, ha økonomiske estimater og anslått økonomiske indikatorer. Det er mange slike foretak i forholdene for utviklingen av markedsøkonomi i Russland;

* for det tredje gjør budsjettering det mulig å utøve økonomisk kontroll, ta operative ledelsesbeslutninger. Under forhold med ustabilitet i økonomien er dette en viktig faktor.

Men det er visse vanskeligheter som oppstår når man introduserer budsjettering hos bedrifter i Russland. I utgangspunktet er dette mangel på informasjon. Det er ingen strukturer som vil samle inn nødvendig informasjon for gjennomføring av budsjettering og analysere den i all dens mangfold. Informasjonen som regnskapsavdelingen har kan brukes til økonomisk rapportering, men det er ikke nok – det egner seg verken i form eller regelverk for budsjettstyring.

Dette gjør det umulig å bruke ferdige vestlige økonomiplanleggingsteknologier i det eksisterende informasjonsmiljøet.

Ifølge analytikere har logikken i økonomisk planlegging nå gjennomgått store endringer.

For mange bedrifter i Den russiske føderasjonen Fram til nå er planlegging utført etter prinsippet om «fra det som er oppnådd». Hvis dette prinsippet tidligere ble implementert i form av en økning i produksjonsvolumer sammenlignet med året før, er det nå uttrykt i ønsket om å belaste produksjonskapasiteten så mye som mulig. Dette gjøres oftest, uavhengig av om alle produserte produkter kan selges, om bedriften kan motta penger for det i sin helhet.

Budsjettsystemet innebærer en multivariat analyse av de økonomiske konsekvensene av implementeringen av planene, sørger for analyse av ulike scenarier for å endre den økonomiske tilstanden til foretaket, vurdere finansiell stabilitet i et skiftende miljø.

Hvis budsjettering ble utført samvittighetsfullt og effektivt "i går", utført samvittighetsfullt "i dag" og vil bli utført på samme måte etterpå, vil dette gi mange fordeler for både organisasjonen og dens ansatte. Med mindre, selvfølgelig, beslutningen om å innføre et budsjetteringssystem i et foretak ikke ble tatt for å følge moten (begrepet "budsjettering" har faktisk vunnet en viss popularitet nylig), men for å øke effektiviteten av bedriftens funksjon i markedsforhold.

3.2 Automatisering av budsjettering i virksomheten

Vellykket automatisering av budsjettering avhenger av hvor nøyaktig og tidsriktig økonomisk informasjon vil bli mottatt av ledere og eiere av virksomheten.

Automatisering av budsjettering er bare mulig når det er noe å automatisere, det vil si at bedriften har tatt i bruk prosedyren for å utarbeide og godkjenne budsjetter og opprettholder administrasjonsregnskap for å få faktiske data om budsjettgjennomføring. Et budsjettautomatiseringsprosjekt, uansett om det utføres i Excel eller i et spesialisert system, bygges etter samme regler som ethvert implementeringsprosjekt. automatisert system. Det krever en klar formulering av mål, definisjon av ressurser som prosjektet kan gjennomføres med, fastsettelse av tidsfrister og resultater av arbeidet som er utført.

Dataprogrammer for budsjettering bør:

Tilpass organisasjonens spesifikasjoner, gjenoppbygg over tid og med skiftende mål og strategier;

Tilpasse den økonomiske strukturen til selskapet, så vel som mulige endringer;

Ha mobilforskrifter som tillater implementering av et rullerende budsjetteringssystem (løpende justering av budsjetter);

Ha et kjent grensesnitt, fokuser på masse fremfor unike programvareløsninger og plattformer.

For ytterligere å forbedre budsjetteringen i selskapet, er det nødvendig å:

1. Utvikling av metodikk for utarbeidelse, kontroll og analyse av konsoliderte budsjetter og delbudsjetter.

2. Dannelse av en regnskapsblokk, som inkluderer et system for regnskap og operasjonell regnskap, tilnærming av regnskapsrapporteringsformater til planlagt (budsjett), bruk av internasjonale finansregnskapsstandarder.

3. Kontinuerlig opplæring av organisasjonens spesialister i ulike budsjetteringstilnærminger for å styrke det intellektuelle potensialet til personalet og deres inkludering i arbeid knyttet ikke bare til mekanisk utfylling av budsjettskjemaer, men også til utvikling av spesifikke forslag for gjennomføring av budsjetteringen systemet i organisasjonen.

Oppretting av en organisatorisk blokk av prosessen, inkludert:

organisasjonsstruktur,

Budsjettstyringssystemet er en regulering av samhandling mellom tjenestene til forvaltningsapparatet og strukturelle avdelinger, samt et system for materiell strukturering basert på budsjettering.

Organisering av tilstrekkelig programvare og sikre tekniske midlerå gjennomføre budsjetteringsprosessen. Alle disse kravene må tas i betraktning, både ved valg av programvare og ved implementering (fig. 1).

Automatisering av budsjettering er ubrukelig hvis det ikke er fullverdig budsjettering (som metodikk og styringsteknologi) ved virksomheten. Derfor, før du tenker på hvilket dataprogram du skal foretrekke, er det verdt å forstå organiseringen av budsjettering som en ledelsesteknologi.

Ris. 1. Systemet med intern budsjettering og automatisering av det

Valget av dataprogram er vanligvis det siste stadiet i budsjetteringen, men ofte starter mange ledere med det. Spesielt når det gjelder den såkalte rullerende planleggingen, som sørger for månedlige eller til og med ukentlige justeringer av tidligere utarbeidede budsjetter i seks måneder – et år, og i fremtiden i tre år fremover med en månedlig eller til og med ti-dagers oppdeling av budsjettprosjektet. Og spesifikasjonene til hver virksomhet dikterer sin egen økonomiske struktur, sine egne unike budsjettformater, sine egne moduser for å konsolidere budsjettene til strukturelle divisjoner i selskapets konsoliderte budsjetter, sine egne budsjettforskrifter, etc. Vi må forholde oss til en lang og møysommelig foredling av standardiserte programvareprodukter.

For øyeblikket, i Russland, kan to typer programmer skilles for gjennomføring av interne budsjettoppgaver:

Programmer som involverer budsjettering for internasjonale standarder skriv "Suksess +", SAP/R3, "Prosjektekspert", "Altinvest", "Rød direktør";

Ulike versjoner av programmer fokuserte på formene for etablerte regnskaper (for eksempel Galaktika, 1C.Enterprise, BEST - kontor, etc.).

Programmer av den første typen er designet for å fungere i et stort geografisk distribuert selskap, de er pålitelige og designet for en rekke funksjoner. Fra synspunktet til mellomstore og små selskaper er ulempene dårlig tilpasning til våre forhold, høye kostnader (fra 40 til 200 tusen amerikanske dollar), tungroddhet (å gjøre endringer i budsjettmodellen, inngripen fra en spesialist fra leverandøren selskap er påkrevd).

Systemer av den andre typen kan godt konkurrere med programmer av den første typen, som funksjonalitet, og når det gjelder teknologisk nivå, spesielt siden kostnadene og lønnskostnadene for implementeringen deres er betydelig lavere enn for vestlige kolleger.

I markedet for programvareprodukter designet for budsjettering og økonomisk styring av selskaper, kan tre prisklasser skilles ut i henhold til kostnadene for systemet:

Billige programvaresystemer (opptil 1000 US$);

Produkter med gjennomsnittlig pris (fra 1 til 10 000 amerikanske dollar);

Dyre systemer (over $10 000).

Kostnaden for produktet forstås som gjennomsnittskostnaden for kjøpte systemlisenser et typisk selskap- en klient. Egenskapene til en rekke programvareprodukter for budsjettering er presentert i vedlegg nr. 1 [se. Blindtarm].

4. Optimalisering av kapitalstrukturen i foretaket

Arbeidsvilkår:

Du er økonomisjef i Center JSC, som produserer matvarer. Balansen ble dannet per 1. januar 2009 (tabell 2).

Påkrevd:

1. Analyser strukturen til eiendeler og gjeld i balansen, beregne analytiske indikatorer og trekk foreløpige konklusjoner om politikken for å danne eiendeler og finansielle ressurser, finansiell stabilitet, soliditet og likviditet.

2. Lag en konklusjon om foretakets økonomiske stilling.

		Begynnelsen av perioden	Slutt på perioden
I. Anleggsmidler
Immaterielle eiendeler:
restverdi
startkostnad
Bygging pågår
Anleggsmidler:
restverdi
startkostnad
Langsiktige finansielle investeringer:
regnskapsført etter egenkapitalmetoden
andre finansielle investeringer
Andre anleggsmidler
Totalt for seksjon I
II. omløpsmidler
produktive reserver
uferdig produksjon
ferdige produkter
Kundefordringer for varer, verk, tjenester:
Netto realisasjonsverdi
Kundefordringer i henhold til oppgjør:
med et budsjett
på forskuddsbetalinger
etter opptjent inntekt
Nåværende finansielle investeringer
Kontanter og kontantekvivalenter:
i nasjonal valuta
i utenlandsk valuta
Andre omløpsmidler
Totalt for seksjon II
		Begynnelsen av perioden	Slutt på perioden
I. Egenkapital
Autorisert kapital
Ekstra kapital
Reservekapital
Beholdt inntekt (udekket tap)
Totalt for seksjon I
II. langsiktige oppgaver
Langsiktige banklån
Annen langsiktig gjeld
Totalt for seksjon II
III. Kortsiktig gjeld
Lån og kreditter
Leverandørgjeld for varer, arbeider, tjenester
Kortsiktige oppgjørsforpliktelser:
på mottatte forskudd
med et budsjett
på utbetalinger utenom budsjett
for forsikring
Tabellfortsettelse
lønn
med deltakere
Annen kortsiktig gjeld
Sum for seksjon III

1. La oss analysere balansen til JSC "Center", som produserer matprodukter, dannet fra 1. januar 2009 (tabell 3).

Tabell 3. Analyse av dynamikken og strukturen til eiendelen til Center JSC

Navn på artikler	Absolutte verdier	Relative verdier
	for begynnelsen av året	på slutten av året	endre (+,-)	beats vekt i begynnelsen av året	beats vekten. på slutten av året	vekstrate, %
I. Anleggsmidler
Immaterielle eiendeler
Bygging pågår
anleggsmidler
Langsiktige finansielle investeringer
Andre anleggsmidler
Totalt for seksjon I
II. omløpsmidler
Kundefordringer for varer
Kundefordringer for oppgjør
Andre kortsiktige fordringer
Nåværende finansielle investeringer
Penger
Andre omløpsmidler

Lignende dokumenter

Formål, mål og funksjoner for budsjettering. Stadier av planlegging, typer og former for budsjetter. Metodikken for å sammenstille og organisere budsjetteringsprosessen i en organisasjon. Forslag for å forbedre styringsregnskapet for budsjettering i "Funtik" LLC.

semesteroppgave, lagt til 09.05.2012


Stedet for budsjettering i prosessen med å administrere en organisasjon. Budsjettering alternativer. Budsjettet for direkte kostnader for råvarer. Oppgaver med å danne investeringsbudsjettet. Automatisering av budsjetteringsprosessen. Faktorer som påvirker valg av budsjetteringssystem.

semesteroppgave, lagt til 27.04.2011


Essensen av budsjettering og dens plass i den økonomiske styringen av en bedrift. Prosedyren for å utarbeide og anvende budsjetter i virksomheten. Analyse av implementeringen av budsjetteringssystemer basert på effektiviteten av å administrere de økonomiske ressursene til bedriften "Galleri".

avgangsarbeid, lagt til 20.11.2011


Studiet av teoretiske problemstillinger og metoder for budsjettering for å forbedre effektiviteten til organisasjonen. Hensyn til hovedprinsippene og funksjonene; analyse av tilnærminger til budsjettplanlegging. Fastsettelse av foretakets likviditet og soliditet.

semesteroppgave, lagt til 29.04.2014


Metoder, prinsipper og stadier av økonomisk planlegging. Essensen og funksjonene til budsjettering. Typer budsjettplaner. en kort beskrivelse av virksomheten til bedriften FSUE "POCHTA OF RUSSIA", funksjoner for økonomisk planlegging og budsjettering i bedriften.

semesteroppgave, lagt til 16.03.2010


Konseptet og typene av budsjettering, definisjonen av fordeler og ulemper. Typer budsjetter og deres funksjonelle funksjoner. Organisering av ledelsesregnskap i kontrollsystemet. Prinsipper og tilnærminger for å ta ledelsesmessige beslutninger i dette systemet.

kontrollarbeid, lagt til 21.02.2012


Utvikling av konsentrerte selskapskapitalstrukturer i form av integrerte konsern og deres konstituerende eierandeler. Implementering av et budsjetteringssystem ved foretakene i en metallurgisk bedrift. Prosessen med å planlegge virksomheten til bedriften og dens strukturer.

test, lagt til 30.03.2013


avhandling, lagt til 26.01.2013


Offentliggjøring av informasjon om kostnadskontroll og analyse av avvik i budsjetteringssystemet som grunnlag for å ta ledelsesbeslutninger. Avviksberegning og analyse: direkte materialkostnadsavvik; direkte lønnskostnader; faste utgifter.

test, lagt til 27.03.2009


Essens, betydning og typer økonomisk planlegging og budsjettering, prinsipper og metoder for disse prosessene. generelle egenskaper og analyse av den tekniske og økonomiske tilstanden til foretaket som studeres, forbedring av systemet for økonomisk planlegging.

Før du tar en nærmere titt praktiske råd og anbefalinger som vil illustrere hvordan budsjettering utføres i en virksomhet, og samtidig for å forstå dypere hvorfor en moderne og dynamisk utviklende markedsdeltaker trenger et budsjetteringssystem, er det verdt å ta hensyn til den grunnleggende betydningen av dette trinnet i selskapets selvbestemmelse. Tross alt er konstruksjonen av et budsjetteringssystem et ekstremt ansvarlig stadium i utviklingen av en organisasjon som i stor grad kan påvirke fremtiden til selskapet.

Samtidig bør man ikke anta at innføringen av et budsjetteringssystem i en bedrift bare vil kreve en passende justering av det automatiserte informasjonssystemet og tilstedeværelsen av en programmerer som er i stand til å fullføre nye rapporter. Selvfølgelig avhenger mye av informasjonsutviklingen til bedriften i denne vanskelige prosessen, men ikke alt. En avgjørende rolle i å sette opp et budsjetteringssystem og forbedre eksisterende system budsjettering i bedriften spilles av profesjonalitet og involvering av økonomistyring.

Overgangen til et fullverdig budsjetteringssystem i en bedrift og et budsjettstyringssystem er umulig uten en seriøs strukturendring i hele organisasjonen, siden det å sette opp et effektivt budsjetteringssystem krever seriøst, verifisert, koordinert og rettet arbeid fra ledelse og ansatte.

Redegjørelse for budsjettering ved virksomheten og budsjetteringssystemets rolle ved virksomheten

Stadiene for å sette opp et budsjetteringssystem kan gå utover hverandre, men generelt, når de bruker en konsistent tilnærming, endrer de ikke rekkefølgen mye. Vurder hovedstadiene for å sette opp et budsjetteringssystem i en bedrift.

Utvikling og implementering av riktig organisasjonsstruktur i selskapet for å sette opp et budsjetteringssystem ved virksomheten

Den enkleste, men samtidig den dyreste måten å bygge en ny organisasjonsstruktur på er å engasjere en ekstern spesialist, eller rettere sagt, et spesielt team som umiddelbart kan identifisere trange steder ser på situasjonen "fra siden". Men den mest effektive og billigste måten å løse dette problemet på er arbeidsgruppe, dannet av høyt kvalifiserte interne spesialister som er personlig interessert i overgangen til effektiv budsjettering.

Generelt vil effekten av et riktig budsjetteringssystem raskt merkes på alle nivåer i organisasjonen, så et ekstremt viktig stadie i arbeidet er å informere personalet om fordelene de vil få av implementeringen. nytt system. Vanlige ansatte er naturligvis ikke så mye bekymret for den globale effektiviteten til selskapet som personlig, som bonuser og fortjeneste er knyttet til. Det er derfor, slik at den ansatte forstår det generelt system effektivitet vil positivt påvirke arbeidet hans spesielt, det er nødvendig å forklare i detalj for personalet hvilke fordeler en bestemt ansatt vil motta ved å sette opp et budsjetteringssystem.

Som regel utvikler organisasjoner ikke det mest optimale skjemaet for organisasjonsstruktur, som stort sett er en konsekvens av historisk desorganisering. Nøkkelprosesser kan være mer eller mindre tilpasset, men mindre, for eksempel funksjonelle sammenhenger, klarhet i hierarki, regler for samhandling og underordning mellom avdelinger, går av seg selv. Hvorfor?

På siden av logikken her er det faktum at ethvert arbeid med budsjetteringssystemet ikke gir penger til bedrifter "her og nå", derfor, på nivået med utilstrekkelig kvalifisert ledelse, blir den uuttalte regelen "ikke ta hensyn" ofte vedtatt . Dette spørsmålet hviler i horisonten strategisk planlegging og omfanget av utviklingen som firmaet ønsker å oppnå.

Hvis et firma for eksempel sysselsetter ti til femten ansatte, og handlingene til hver av dem kan kontrolleres på nivået av enkel kommunikasjon, vil en ufullkommen organisasjonsstruktur ikke forårsake mye skade på aktiviteten. Men så snart utviklingen når en viss milepæl, for eksempel, dukker det opp et distribuert filialnettverk og et flernivåhierarki med et stort antall prosesser og relasjoner av personalarbeid, hvis organisasjonsstrukturen ikke er logisk, klart regulert og, viktigst av alt, , fungerer ikke som en enkelt mekanisme, kaos oppstår i bedriften.

En tredjeparts ledelsesspesialist ser som regel umiddelbart problemområder og kan i det minste indikere for ledelsen med et "uskarpt blikk" hva som bør legges merke til i utgangspunktet. Det skjer ofte at interne brukere av organisasjonsstrukturen ikke ser banale feil, fordi prosessene generelt fungerer, og ingen tenker på optimaliseringen deres, spesielt når det gjelder et selskap der ingen er motivert til å oppnå resultater. Overraskende nok er det et overveldende flertall av slike selskaper på markedet i dag.

Orger den første og stort skritt for å sette opp budsjetteringssystem i bedriften, samt for påfølgende forbedring av budsjetteringssystemet i en kontinuerlig syklus. Uavhengig av hvordan dagens organisasjonsstruktur vurderes og påfølgende implementering av ny, enten ved eksterne konsulenter eller ved å opprette en intern arbeidsgruppe, vil målene være de samme.

Essensen deres kan formuleres som følger:

• Analyse av dagens situasjon;
• Utvikling av effektive forbedringer;
• Implementering i praksis;
• Kontroll av implementerte innovasjoner.

Samtidig bør overskridelser unngås når det gjelder å utvikle en organisasjonsstruktur, derfor er det verdt å følge de grunnleggende prinsippene for effektiv ledelse når du oppretter den:

• Enkel utførelse av organisasjonsstrukturnivåer;
• Forstålighet av strukturen for ansatte;
• Orden i relasjoner og funksjonell underordning.

Figur 1. Organisasjonsstruktur i bedriften.

Det er nødvendig å følge disse prinsippene for å sikre størst mulig åpenhet i strukturen for fremtidig harmonisk utvikling av bedriften. Husk at jo enklere organisasjonsstrukturen er, jo lettere vil det være å utvikle et budsjettstyringssystem.

Som et eksempel, la oss gi et blokkdiagram av en organisasjonsstruktur som er optimal for prosessen med videreutvikling.

Figur 2. Blokkdiagram over organisasjonsstrukturen til bedriften.

Oppretting av en finansiell struktur for å forbedre det implementerte budsjetteringssystemet i virksomheten

For å oppnå produktiv budsjettering er det nødvendig å introdusere en modell i selskapet som vil fordele ansvaret for gjennomføring av budsjetter, effektiviteten av ressursbruken, og som gjør det mulig å kontrollere og analysere måtene utgifter og inntekter på. oppstår i virksomheten. For å gjøre dette, på grunnlag av den godkjente organisasjonsstrukturen, dannes en finansiell struktur, der selskapet presenteres i form av sammenkoblede sentre for økonomisk ansvar.

Økonomisk ansvarssentraler tildeles klassifiseringstyper avhengig av forretningsoppgaven til den aktuelle forretningsenheten. Hver forretningsenhet tilhører en av CFD-typene i finansstrukturen:

• Investeringssentre (CI - investeringssentre)
• Inntektssentre (CD - inntektssentre)
• Marginsentre (CMD - marginale inntektssentre)
• Resultatsentre (CP - profittsentre)
• Kostnadssteder (CZ - kostnadssteder)

Hver CFD fører et "dobbelt liv", og fungerer som en forretningsenhet og som et senter for økonomisk ansvar i budsjettformatet på samme tid. I denne tilstanden oppnås en balanse som er nødvendig for enhver effektiv organisasjon: enheten begynner å være ansvarlig for gjennomføringen av sine oppgaver innenfor rammen av forretningsfunksjoner, innenfor betingelsene for budsjetterte verdier.

Hver CFD innenfor rammen av den økonomiske strukturen til foretaket har en person som er ansvarlig for resultatene av arbeidet. Dette er vanligvis den lokale lederen for avdelingen, for eksempel salgssjefen, lagersjefen, innkjøpsdirektøren osv. Noen ganger kan den som er ansvarlig for resultatene av FRC ikke være direkte relatert til utførelsen av lokale arbeidsfunksjoner, for eksempel sjefsarkitekten.

Utvikling av et bedriftsbudsjettsystem

Avhengig av den økonomiske strukturen til selskapet, tar ledelsen og arbeidsgruppen for implementering av budsjettstyringssystemet gjensidig avtalte beslutninger om hvilke typer budsjetter en bestemt virksomhet trenger. Budsjettsystemet etablerer budsjettforhold, budsjetteringsnivåer, samt intern struktur budsjetter i henhold til kataloger over budsjettposter. Det tas en beslutning om å lokalisere budsjettsystemet i det sentrale føderale distriktet og konsolidere lokale budsjetter til et enkelt foretaksbudsjett (konsolidert budsjett). Hver tilnærming har sine fordeler og ulemper, og en spesifikk metode velges basert på logikken i situasjonen og anvendeligheten i en bestemt virksomhet.

Hver CFD administrerer sitt budsjett på grunnlag av planlagte og faktiske data om aktivitetene, og økonomiske tjenester på deres grunnlag danner konsoliderte prognosebudsjetter:

• Kontantstrømbudsjett for likviditetsstyring;
• Inntekts- og utgiftsbudsjett for å støtte og administrere selskapets lønnsomhet på det planlagte nivået;
• Ledelsesbalanse for forretningsverdistyring.

Dataene fra disse budsjettene til sammen gjør det mulig for ledelsen å vurdere virksomhetens driftstilstand, presentere mål, forutsi kortsiktige og langsiktige trender og om nødvendig planlegge tiltak som kan bidra til å nå målene. Dersom planleggings- og prognoseanalysen har vist at målene er oppnåelige og virksomhetens effektivitet tilsvarer det planlagte nivået, godkjennes lokalnivåbudsjettene og begynner å bli utført. Dersom data og planer ikke er helt konsistente, justeres budsjettene, og det søkes etter den optimale forretningsordningen for bedriften.

Etter at prognosebudsjettet er dannet og godkjent, kan vi si at det utfører funksjonen som et sentralt styringsdokument, som er obligatorisk for alle CFD-er og selskapet som helhet. Snakker om det i vid forstand ord, du må forstå at ethvert budsjett ikke er den ultimate sannheten, men snarere en planlagt, prediktiv og samtidig ikke-lineært skiftende verdi som viser oss i dynamikk hva som skjer med virksomheten på alle nivåer. En dyp analyse av prognosen og fakta om budsjettet bidrar til å ta viktige beslutninger på forhånd som kan øke virksomhetens effektivitet betydelig og forutse utviklingen av noen globale problemerøkonomisk og ledelsesmessig karakter.

Utvikling og implementering av regnskapsprinsipper, analysesystemer, utarbeidelse og implementering av regulatorisk dokumentasjon

Regnskapsprinsippet i selskapet er utformet for å bestemme reglene for implementering og integrasjon av regnskap med ledelse og produksjonsregnskap, avhengig av organisasjonens interne policy i denne saken. Regnskapspolicy det er rasjonelt å implementere konsekvent, unngå avvik på divisjonsnivå og oppnå konsolidering i alle spørsmål om budsjettaktivitet.

Reguleringsdokumenter brukes til å fastsette klare krav og regler som gir entydig tolkning, og bidrar til å unngå kontroversielle saker. Sammensetningen av dokumentasjonen i ulike virksomheter kan variere mye, men i arbeidsversjonen bør den inneholde bestemmelser om alle emner i budsjettprosessen, forskrifter for gjennomføring av delprosesser og offisielle funksjoner personale:

• Regelverk for økonomiansvarssentras arbeid;
• Regnskapspolitikk regulering;
• Forskrift om budsjetter på alle nivåer;
• Forskrift om finanstjenestens arbeid;
• Retningslinjer for budsjettmottakere;
• Forskrift om effektivitetsvurdering;
• Forskrift om finansiell analyse.

Dokumentasjon utvikles én gang, men arbeidet med den fortsetter kontinuerlig. Rasjonelle endringer og tillegg som bidrar til optimalisering av faste prosedyrer bør bli normen i organisasjonen.

Samtidig er det svært viktig å unngå å endre sammensetningen av forskriftsdokumentasjonen ved endring av bemanningen. Prinsippet om den "nye kosten" gjelder ikke under noen omstendigheter for bedriftsbudsjetteringssystemet. Eventuelle nye ansatte, fra menig til CFD-ledere, integreres i det godkjente budsjettsystemet (selvfølgelig med mulighet for dem til å gjøre rasjonelle forbedringer for vurdering).

Hovedveiene for å sette opp et budsjetteringssystem

Budsjettprosessen i en bedrift kan faktisk representeres i form av tre mulige ruter (metoder):

• Topp - bunn (øverst - ned)
• Bunn - Topp (bunn - Opp)
• Sirkulær rute (øverst - ned + bunn - opp)

Budsjetteringsveien fra topp til bunn forutsetter at privilegiet til å velge budsjettpolitikk er gitt til toppledelsen.

Denne metoden kan ikke kalles den mest vellykkede, om bare fordi med en slik organisering av budsjettsystemet blir forslag fra lavere nivå fullstendig ignorert eller minimalt tatt i betraktning. På den ene siden bør en slik budsjetteringsrute fullstendig korrelere budsjetter med organisasjonens strategi og globale mål, men dette skjer ikke på grunn av mangelen på kommunikasjon mellom de høyere og lavere avdelingene i organisasjonen.

Samtidig er en klar ulempe med denne tilnærmingen det fullstendige fraværet eller ekstremt lav motivasjon hos ledere på lavere nivå for å oppnå noen mål på grunn av den fullstendige mangelen på personlig interesse.

Det er typisk for bedrifter med en flernivå- eller distribuert struktur, som trenger å kombinere lavere budsjetter inn i budsjettet på det første nivået. La oss si Forsikringsselskap, som har et filialnettverk, med denne modellen, vil samle budsjettene satt sammen av hvert ekstra kontor til budsjettet til en gruppe kontorer (etter distrikt), deretter til budsjettet for byen, regionen, og deretter analogt til sentrum . I et slikt system øker funksjonen og ansvaret til mellomledernivået, noe som skal sikre artiklenes identitet og etterlevelse av indikatorer.

En av de alvorlige ulempene med denne budsjetteringsruten er den hyppige inkonsekvensen av indikatorer på bakken, økningen i varigheten av budsjettprosessen, samt muligheten for å manipulere indikatorer på lokalt nivå for til slutt å tjene på implementeringen av partiske indikatorer.

Med den sirkulære metoden, som kan kalles ruten for budsjettprosessen, oppnås den største balansen mellom indikatorer på bakken og oppgaver fra senteret.

Først gir senteret lavere nivåer veiledning om mål og mål, vanligvis ved å bruke historisk og analytisk informasjon i sine krav, hvoretter lokale enheter danner budsjettene sine, og sammenligner dem med evnen til å oppfylle oppgavene til toppledelsen. På siste trinn budsjetter justeres, og alle ledd i budsjettkjeden får et avtalt sett med indikatorer og verdier. Intern konsistens er den største fordelen med denne budsjetteringsmetoden.

Figur 3. Rute for budsjettprosessen.

Samlet budsjett eller kjernebudsjett

Det enhetlige budsjettet er hoveddokumentet i budsjetteringssystemet. Hovedoppgaven er å sette ledere på ulike nivåer i stand til å ta rasjonelle ledelsesbeslutninger.

Et enkelt eller, som det også kalles, hoved- eller generelt budsjett inneholder all konsolidert informasjon i et blokkformat, som dekker hele virksomheten og viser alle interne relasjoner.

Et stort budsjett, som det ofte refereres til i næringslivet, er summen av arbeidet i hele budsjettprosessen, arbeidsgrupper, møter, planer og beslutninger som har som mål å sikre oppfyllelse av selskapets mål og dets mål. velvære. Det hjelper også med å løse alle operasjonelle problemer, fra og med muligheten for omfordeling av ressurser og omberegning av reserver, og slutter med å ta beslutninger om søket etter uplanlagte kredittressurser.

Over tid endres funksjonen til hovedbudsjettet også: hvis det i begynnelsen av perioden er en plan for utgifter og inntekter, utfører den på slutten funksjonen til et kontroll- og regnskapsverktøy som lar deg evaluere de oppnådde resultatene og trekke viktige ledelseskonklusjoner.

Hovedkarakteristikkene til det enhetlige (hoved)budsjettet til bedriften

• Definert budsjettperiode, som betyr en klar tidsramme for planlegging, utførelse og overvåking av resultatene av budsjettsystemet.
• Prognosekomponent– informasjon om trender og prognoser som selskapets ledelse styrer etter.
• Oppdateringsfrekvens- Budsjettet endres kontinuerlig i henhold til situasjonen, oppdateringer av informasjon gjort av avdelinger, samt i henhold til regelverket. For eksempel etter et sjekkpunkt for en periode - en uke, en måned eller et kvartal.
• Variasjon i utviklingen av situasjonen- en parameter inkludert i det enhetlige budsjettet som et område, hvis verdi kan variere avhengig av markedssituasjonen (priser på råvarer, valutakurser, etc.)
• Informasjonens virkelighet– Budsjettet inneholder reelle utgiftsposter, og ikke tall som er en fryd for ledelsen. Dens oppgave er å reflektere den reelle konsoliderte informasjonen om selskapet.
• Analytics eksterne faktorer - ta hensyn til informasjon utenfra, som kan ha betydelig innvirkning på interne prosesser eller virksomheten som helhet.
• Konsistens på tvers av organisasjonsnivåer- klarhet og entydighet i tolkninger av verdier og oppgaver fra alle deltakere i prosessen, samme involvering og motivasjon.
• Konsistens for beslutningstaking. Budsjettet er det ikke normativt dokument, kan sammensetningen og formen være svært forskjellig fra regnskapsformene. Derfor bør friheten til budsjettets form bli dens fordel, som sikrer at informasjon systematisk inkluderes i budsjetteringsplanen, og kun den informasjonen som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger.

Figur 4. Kjennetegn ved det enhetlige budsjettet.

Eksempel på innføring av budsjetter i WA: Finansmann

I vår artikkel "Budsjettsystem i bedriften" er det gitt en beskrivelse av de generelle prinsippene for budsjetteringsprosessen i bedriften. I dette tilfellet vil vi vurdere mulighetene til "WA: Financier" for dannelse av budsjettrapporter. For å gjøre dette, som et eksempel, implementerer vi en enkel budsjettordning:

Budsjetter i "WA: Financier" legges inn ved å bruke det tilsvarende "Budsjett"-dokumentet:

Følgende alternativer er tilgjengelige for å fremskynde og lette inntastingen av planleggingsdata:

Sette opp fyllingsmønstre;

• Fylling i henhold til betalingsplaner i kontrakter;
• Fylle ut ett budsjett med data for flere perioder, artikler og deres analyser;

• Justering av avhengige omdreininger.

Basert på resultatene av innstillingene ovenfor, ble følgende avhengige planlagte omsetninger automatisk generert:

Fullførte budsjetter er betinget av godkjenning. WA:Financier har muligheten til å sette opp ulike godkjenningsruter i brukermodus uten programmering. Avhengig av de forskjellige forholdene, konfigureres forskjellige rutealternativer.

For hver godkjenner, som bestemmes automatisk avhengig av om det godkjente budsjettet faller inn under betingelsene vist ovenfor, når du setter opp ruten, er parametrene for godkjenningen spesifisert:

Etter det, når du starter godkjenningsruten for et spesifikt budsjett for alle brukere, blir det tilgjengelig informasjon om gjeldende godkjenningsstatus:

Derfor, i henhold til de angitte planleggingsdataene - flere budsjetter for forskjellige CFD-er for ett selskap, er det mulig å danne den endelige konsolidert budsjett ved å bruke forskjellige mekanismer i systemet:

• Rapporten "Budsjettutførelse (konsolidert rapport)" lar deg konfigurere utdataene på de nødvendige valgene for flere CFD-er, organisasjoner, perioder osv.;
• "Custom Reports"-mekanismen lar deg konfigurere for eksempel "Consolidated BDR".

Konklusjon

Innføringen av et budsjetteringssystem, som kan sees av komponentene i denne saken som er vurdert i artikkelen, er bare begynnelsen på arbeidet. Vi kan si at dette er den første steinen i grunnlaget for dannelsen av et produktivt økonomisk og forretningsmessig styringssystem i organisasjonen når det gjelder ressurser. Videre vil det være nødvendig å kontinuerlig forbedre budsjetteringssystemet og modernisere det over tid, fordi det er arbeidet med budsjettering i dynamikk som er hovedgarantien eller snarere en forutsetning for suksess for et selskap som streber etter effektiv ledelse.

Det er åpenbart at konstruksjonen av et budsjetteringssystem er en ekstremt kompleks mangefasettert prosess, som har tilstrekkelig variasjon avhengig av selskapets interne spesifikasjoner, sammensetningen av ledelsen og koblingen til utøvere, samt egenskapene til forretningsenhetene. .

I store selskaper er det fornuftig å implementere mer komplekse budsjetteringssystemer på grunn av behovet for grundigere budsjettplanlegging, som gjelder alle nivåer i gigantselskapet.

Midtsegmentbedrifter kan starte sin budsjetteringspraksis med små funksjonelle systemer som fokuserer på intern effektivitet og optimalisering av produksjonsprosesser i bedriften. Så å sette opp et budsjetteringssystem kan være aktuelt i enhver virksomhet, uavhengig av forretningsområde eller bedriftsstørrelse.

Budsjettering i næringslivet er et sentralt styringsverktøy. Hvis du sammenligner budsjettering med et materiell objekt, bør du velge en sveitsisk kniv, der det i tillegg til selve kniven finnes alle slags enheter for alle anledninger. Det er det samme med budsjettering: det tillater ikke bare å planlegge arbeid og kontrollere selskapets virksomhet, men skaper også muligheter for rettidig analyse, modellering, prognoser og effektivitetsforbedring. Til syvende og sist blir et budsjetteringssystem av høy kvalitet hos en bedrift nøkkelen til en bedrifts høye konkurranseevne.