hjem Regnskap De spesifikke typene diversifiserte vekststrategier er. Diversifisert vekst og bestemmelse av den optimale bedriftsstørrelsen

De spesifikke typene diversifiserte vekststrategier er. Diversifisert vekst og bestemmelse av den optimale bedriftsstørrelsen

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Typer forretningsutviklingsstrategier. Tilnærminger til strategiutvikling. Strategier for konsentrert, integrert og diversifisert vekst. Hovedoppgavene for strategiutvikling. Konseptet med en strategisk beslutning. Rekkefølge av strategiutvikling.

test, lagt til 23.12.2010

Verdien av strategi i strategisk ledelse moderne bedrift. Hovedområder og metoder for strategiutvikling. Referanseutviklingsstrategier: konsentrert vekst, integrert vekst, diversifisert vekst, reduksjon.

kontrollarbeid, lagt til 11.05.2007

Tilnærminger til utvikling av en organisasjons strategi i markedet: konsept, innhold, symboler og riktig valg. Funksjonelle, portefølje- og forretningsstrategier. Implementering av konsentrerte, integrerte, diversifiserte vekst- og sammentrekningsstrategier.

test, lagt til 22.07.2014

Essensen og hovedmålene for bedriftsstrategien, dens betydning for organisasjonens konkurranseevne. Nivåegenskaper strategisk ledelse. Funksjoner av strategier for vekst, stabilitet og retrett, deres implementering i aktivitetene til en idrettsklubb.

semesteroppgave, lagt til 28.09.2011

Plass strategisk planlegging i produksjonsledelse. Strategier for selskapets oppførsel i markedet, betingelsene for deres bruk. Bedriftsstrategi (portefølje). Sammenlignende egenskaper strategiske beslutninger. Typer integrerte vekststrategier.

semesteroppgave, lagt til 03.08.2014

Studie av essensen av begrepet diversifisering. Elementer i en diversifisert selskapsstrategi. Kriterier for hensiktsmessigheten av diversifisering. Grunner for en bedrift til å diversifisere produksjonen. Typer bedriftens strategier diversifisering.

test, lagt til 21.09.2010

Strategier for horisontal, omvendt vertikal integrasjon. Metoder for diversifisert vekst. Modell for strategisk ledelse av organisasjonen. Fullkommenhet organisasjonsstruktur organisasjon med fokus på innovasjon.

semesteroppgave, lagt til 19.03.2016

Teoretisk grunnlag og kilder til diversifiseringsstrategien. Ressursers og evners rolle som grunnlaget for utviklingen av selskapets strategi og hovedkildene til profitt. Funksjoner av diversifisering i sportsindustrien, dens fordeler og ulemper.

test, lagt til 23.09.2016

Den tredje gruppen av referansestrategier for forretningsutvikling er diversifiserte vekststrategier. Disse strategiene implementeres i tilfelle bedriften ikke lenger kan utvikle seg i dette markedet med dette produktet innenfor bransjen. Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert (Glueck, s. 211):

Markedene for virksomheten som utføres er i en tilstand av metning eller en reduksjon i etterspørselen etter produktet på grunn av det faktum at produktet er på dødsstadiet;

Den nåværende virksomheten gir en tilstrømning av penger som overstiger behovene, som med lønnsomhet kan investeres i andre områder av virksomheten;

En ny virksomhet kan generere synergier, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer etc.;

Antitrustregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten i bransjen;

Skatteunderskudd kan reduseres;

Tilgang til verdensmarkeder kan forenkles;

Nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre.

Hovedstrategiene for diversifisert vekst er som følger:

sentrert diversifiseringsstrategi basert på å finne og bruke tilleggsfunksjoner produksjon av nye produkter, som er vedlagt eksisterende virksomhet. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes eller i andre styrker virksomhetens virkemåte. Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

I forretningspraksis

Hotellkjeden «Hilton» er viden kjent i verden for sine høyklassehoteller som ligger sentralt i storbyene. Enorme konferanse- og selskapslokaler, store saler, portører i livretter, etc. er de funksjonene til Hilton-hotellene som gjør at de kan klassifiseres som luksuriøse. Ledelsen av Hilton-nettverket har aldri vist interesse for bygging og drift av rimelige mellomklassehoteller som har et prefiks til navnet "business hotel" (hotell for forretningsmenn) eller "Inn" (vertshus).

Ledelsens forpliktelse til å bevare bildet av dyre og eksklusive hoteller for Hilton-hoteller har ført til at veksten av hotellareal praktisk talt har stoppet opp. Dette skyldtes det faktum at markedet i denne klassen hotelltjenester viste seg å være mettet og utvidet seg ikke. For å komme seg ut av dagens blindgate og utvide mengden hotellareal (frem til slutten av dette årtusenet er det planlagt å øke arealet med50%), ledelsen bestemte seg for å begynne å bygge 100 rimelige hoteller for mellomstore forretningsmenn, så vel som for familieliv. Nye hoteller bør ligge i forstedene til storbyer, noe som er vanlig for hoteller av denne klassen. Pris for hotellrom nytt nettverk Hilton Garden Inn vil være innenfor 50 - 80 dollar. Samtidig, tatt i betraktning at det er både høy etterspørsel og høy konkurranse i markedet for rimelige hoteller av denne typen, planlegger Hilton Corporation å oppnå noen konkurransefordel på grunn av relativt høy kundeservice. Spesielt vil hvert rom ha en faksmaskin og en skriver. I tillegg vil hvert rom ha et kjøkken med mikrobølgeovn.

horisontal diversifiseringsstrategi innebærer å se etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever ny teknologi forskjellig fra den som ble brukt. Med denne strategien bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke de allerede eksisterende kapasitetene til firmaet, for eksempel innen forsyning. Siden det nye produktet skal rettes mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig betingelse for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt;

I forretningspraksis

Hovedleverandøren av råvarer til den innenlandske dekkindustrien (35% av all dekkproduksjon er utført fra dette råmaterialet), kjøpte FPG Neftekhimprom en kontrollerende eierandel i det ukrainske selskapet Dneproshyn. Dette kjøpet markerte det faktum at FPG Neftekhimprom gikk inn i en ny virksomhet for det - dekkproduksjon. Før dette omfattet gruppen foretak som kun var engasjert i kjemisk produksjon(behandling av primære råvarer og produksjon kjemiske materialer): Orgsintez, Novokuibyshev petrokjemiske anlegg, Sintez gummi, Khimvolokno, Nipromteks. I tillegg til oljeraffinering og produksjon av syntetiske materialer, markedsførte FPG "Neftekhimrpom" dekk produsert av råvarene på sin bestilling. gjennom eget distribusjonsnett. I fremtiden har Neftekhimprom til hensikt å utvide dekkvirksomheten ved å inkludere små, lokale dekkfabrikker i gruppen.

diversifiseringsstrategi for konglomerat består i at selskapet ekspanderer ved å produsere teknologisk urelaterte nye produkter som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv, tilgjengeligheten av nødvendige mengder penger osv.

I forretningspraksis

Etter manges syn bør et selskap som produserer en Mercedes-bil være et usedvanlig vellykket selskap. I lang tid var denne ideen om Daimler-Benz-konsernet ikke i tvil. Imidlertid begynnelsen1996 var preget av en sensasjon. Lederen for Daimler-Benz-konsernet kunngjorde at selskapets tap i 1995 beløp seg til flere milliarder dollar og at store restruktureringer innen konsernet er på vei.

Opprettet i 1926 bilkonsernet "Daimler-Benz" på midten av 80-tallet. på vei mot en kraftig ekspansjon på grunn av diversifiseringen av virksomheten. Den opprinnelige ideen var å gjøre Daimler-Benz til et mangfoldig teknologiselskap. Flyproduksjon ble valgt som hovedområde for utvidelsen av selskapet. PÅ 1985 Daimler-Benz kjøpte Motor und Turbinen Union, en produsent av flymotorer. Samme år kjøpte han en kontrollerende eierandel i flyprodusenten Dornier, som i 1988 han kjøpte seg helt ut. Sammen med å gå inn i flyindustrien, gikk Daimler-Benz også inn i den elektriske industrien. PÅ 1985 bekymringen ervervet 25% aksjer i elektroingeniørselskapet AEG. PÅ 1986 d. han økte sin andel i aksjekapitalen i AEG til 56%, og i 1988 G. - før 80%.

Diversifisering produksjonsaktiviteter krevde en strukturell transformasjon av selskapet. PÅ 1989 Daimler-Benz-konsernet ble omgjort til et holdingselskap som forente fire divisjoner: bildivisjonen til Mercedes-Benz, flydivisjonen til Deutsche Aerospace (forkortet til Dasa), den elektriske divisjonen til AEG og divisjonen av Daimler-Benz interservices" .

Daimler-Benz utviklingsprogrammet sluttet ikke der. Kurset mot globalisering av aktiviteter har ført til at i1993 Gruppens aksjer ble notert på New York Stock Exchange.

I et forsøk på å utvide sin tilstedeværelse i romfartsbransjen, begynte Dasa 1990 d. forhandlinger med den nederlandske flyprodusenten Fokker om kjøp av aksjene. Forhandlingene begynte i et år da Fokker hadde svært høye overskudd. Disse forhandlingene endte med oppkjøpet av Das in 1993 G. 51% Fokker aksjer. Likevel året etter led Fokker store tap. Dasa, som prøvde å redde den katastrofale situasjonen, investerte mer enn 600 millioner dollar. Men inn 1995 Fokker led tap igjen, Daimler-Benz bestemte at det ikke lenger var mulig å yte bistand til Fokker. Dette betydde å forlate det og tape milliarder. Parallelt bestemte Daimler-Benz seg også for å skille seg fra en kontrollerende eierandel i Dornier.

Tapene knyttet til aktivitetene til Das luftfartsavdeling var imidlertid ikke de eneste for Daimler-Benz. Den ulønnsomme aktiviteten i turboprop- og jetflymarkedet kan ganske godt forklares med fallet i etterspørselen etter disse produktene på grunn av slutten av kald krig". Men Daimler-Benz led også betydelige tap fra aktivitetene til AEGs elektriske avdeling. Dette tvang bekymringen til å avslutte den uavhengige eksistensen til denne grenen. Faktisk betydde dette at etter å ha lidd store tap. Daimler-Benz har begynt på en kurs for tilbaketrekning fra de bransjene den ikke opprinnelig var til stede i og som den gikk inn i, og forsøkte å foreta en effektiv investering av kapital skapt i dets kjernevirksomhetsområde. - bilindustrien.

Diversifisering - utvide produktspekteret og reorientere salgsmarkedene. Diversifisering er assosiert med utvikling av nye typer varer/tjenester med samtidig utvikling av nye segmenter av vare/tjenestemarkedet. Det er spredt Økonomisk aktivitet til nye områder. En enkel forklaring på dette begrepet kan være det velkjente ordtaket "Ikke legg alle eggene dine i en kurv." Når du diversifiserer mest av Selskapets overskudd kommer som regel fra en eller to nøkkelaktiviteter. Diversifiseringsstrategien implementeres gjennom oppkjøp av et eksisterende selskap, eller opprettelse av et nytt selskap, opprettelse av et joint venture eller et strategisk partnerskap.

Diversifisering bør ikke bli en strategisk prioritet før de viktigste vekstmulighetene er uttømt. virksomhetsområdet til selskapet, siden konsentrasjon om én type virksomhet har organisatoriske, ledelsesmessige og strategiske fordeler. Men ettersom et selskaps vekst avtar, blir diversifisering et attraktivt middel for å forbedre et selskaps utsikter. Diversifisering er også mulig dersom selskapet har teknologisk utvikling, nøkkel kompetanser eller en ressursbase for vellykket konkurranse på andre områder.

Målet med diversifisering - øke verdien av selskapets aksjer på grunn av det faktum at en gruppe heterogene selskaper i selskapet arbeider mer effektivt enn hver av dem ville arbeide uavhengig; dermed oppnås effekten 1+1=3.
Et selskap bestemmer seg for å diversifisere når: 1) markedet er nær metning; 2) det er mulighet for å oppnå synergieffekt; 3) det er mulig å sikre stabiliteten i selskapet; 4) med økt konkurranse; 5) mulighetene for å utvikle dagens virksomhet er innsnevring; 6) diversifisering åpner for nye muligheter for å øke forbrukerverdien av selskapets varer eller styrke dets konkurranseposisjon; 7) det er mulig å overføre eksisterende kompetanse og kapasitet til andre bransjer; 8) diversifisering til nye bransjer gjør det mulig å redusere produksjonskostnadene ; 9) selskapet har økonomiske og organisatoriske ressurser som, i dette øyeblikket det er mer lønnsomt å investere i svært attraktive næringer enn i dagens virksomhet. Kriterier for hensiktsmessigheten av diversifisering: 1) Bransjens attraktivitetskriterium (gir en akseptabel avkastning på investert kapital, tilstedeværelsen av gunstige konkurrenter og et markedsmiljø som skaper grunnlag for langsiktig lønnsomhet). den potensielle fortjenesten ved å jobbe i det) .3) Kriterium for tilleggsfordeler (gjør det mulig å redusere kostnader, dele teknologier og erfaringer, skape verdifull kompetanse og evner, effektivt bruke tilgjengelige ressurser, f.eks. merkevareomdømme). Diversifiserte vekststrategier: (implementert hvis bedrifter ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje): 1) Sentrert diversifiseringsstrategi . Den er basert på søk og bruk av tilleggsmuligheter i den eksisterende virksomheten for produksjon av nye produkter. Hvori eksisterende produksjon forblir i sentrum av virksomheten. Selskapet vil kun gi ut et nytt produkt dersom teknologien for produksjon av det nye produktet er nært knyttet til teknologien for produksjon av det gamle produktet og med kompetansen til selskapet. 2) Horisontal diversifiseringsstrategi . Det innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom Nye Produkter krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør selskapet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke selskapets eksisterende kapasitet. Siden det nye produktet skal være orientert mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig forutsetning for implementering av denne strategien er bedriftens vurdering av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt. Kort fortalt: et medfølgende, ikke-kjerneprodukt som vil styrke posisjonen til et eksisterende produkt + konkurransefortrinn.3) Konglomerat diversifiseringsstrategi(splitter nytt produkt og ny virksomhet). Selskapet ekspanderer gjennom produksjon av teknologisk urelaterte produkter som allerede selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet, og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv og tilgjengeligheten av de nødvendige Penger. Det er 2 tilnærminger til diversifisering - i i slekt og ikke relatert næringer. I slekt det er diversifisering strategisk tilnærming: den lar deg bruke den strategiske innrettingen av verdikjeder for å skape konkurransefortrinn og oppnå effekten på 1 + 1 = 3. Strategisk innretting mellom bedrifter eller bransjer sies å være dersom: - deres verdikjeder, når de kombineres, gir stordriftsfordeler eller kostnadsreduksjon gjennom utveksling av teknologier, deling av produksjonsanlegg, distribusjonssystem eller navn, merkevarer; - det er en mulighet overføring av teknologier, ferdigheter, kunnskap - hvordan og andre ressurser mellom bedrifter; - firmanavn eller deres merkevarer kan deles; - det er muligheter for konkurransemessig meningsfylt samarbeid på tvers av bransje. Strategi ikke relatert Diversifisering velges vanligvis dersom den valgte bedriften eller bransjen har gode økonomiske utsikter eller dersom det er mulighet for lønnsomt å anskaffe en ny stabil virksomhet. Urelatert diversifisering er økonomisk tilnærming . Fordeler:

Fordelingen av finansiell risiko i ulike bransjer; - muligheten for en rask økning i fortjenesten; - misforholdet mellom sykliske svingninger i ulike bransjer. Ulemper med diversifiseringsstrategien - strategien er kostbar, risikabel og vanskelig å administrere.

20) Vilkår for å velge en integrert vekststrategi. Innholdet i strategiske alternativer for integrert vekst. Integrerte vekststrategier innebærer å utvide selskapet ved å legge til nye strukturer. Vanligvis kan et selskap ty til å implementere slike strategier hvis det er inne sterk virksomhet, kan ikke implementere en strategi for konsentrert vekst, og samtidig er integrert vekst i strid med dens langsiktige mål. Selskapet kan drive integrert vekst, både gjennom oppkjøp av eierskap og gjennom ekspansjon innenfra. I begge tilfeller er det en endring i posisjonen til selskapet innenfor bransjen.

vertikal Integrasjon er prosessen med å utvide omfanget av et selskaps aktiviteter innenfor en allerede utviklet industri. Bedrifter kan utvide sine aktiviteter "tilbake" - overfor leverandører (når kvaliteten på leverte råvarer er viktig, når markedet er stabilt, når transportkostnadene kan reduseres) og/eller "framover"- til sluttbruker av produktet (når det er viktig å raskt levere til forbruker, er markedskontroll viktig). En vertikal integreringsstrategi kan målrettes fullstendig (deltakelse i alle ledd i industriens verdikjede) eller delvis integrasjon(inntar posisjoner i nøkkelleddene i bransjens verdikjede).

2 veier: selskapet oppretter egne divisjoner som dekker andre ledd i bransjens verdikjede eller absorberer selskaper som opererer i disse leddene. En vertikal integrasjonsstrategi gir bare mening dersom den styrker en bedrifts konkurranseposisjon.

Vertikal integrasjon er fornuftig , hvis: 1 . leverandører og selgere har høy lønnsomhet; 2 . medfølgende komponenter utgjør hoveddelen av kostnadene sluttprodukt; 3 . de nødvendige teknologiske ferdighetene er lettest å tilegne seg eller oppnå ved å absorbere leverandøren som eier dem; 4. uavhengig drift av organisasjonen bidrar til en radikal forbedring av kvaliteten på varene, servicenivået, etc. 5 . lar selskapet skape ny kjernekompetanse, forbedre grunnleggende drift, gi produktet egenskaper som øker verdien i oppfatningen av kjøperen; 6. reduserer selskapets avhengighet av store leverandører og selgere; 7 . selskapets ledelse er i stand til å klare seg effektivt med en økning i antall ledd i verdikjeden.
Strategiske ulemper ved vertikal integrasjon: Den største ulempen med den vertikale integreringsstrategien er at den trekker selskapet dypere inn i industriens industrielle relasjonssystem; 1) øker investeringene i bransjen der selskapet opererer, og øker dermed risikoen. 2) tvinger selskapet til kun å fokusere på sine egne evner og forsyningskilder. 3) gjør det vanskelig å balansere kapasiteter i hvert ledd i verdikjeden. 4) ulike ferdigheter og evner kreves. 5) Vertikal integrasjon med komponentprodusenter kan redusere en bedrifts produksjonsfleksibilitet, øke utviklingstiden og bringe nye modeller til markedet. 6) Det er ingen insentiv for utvikling av de fangede avdelingene 7) Vedtakelsen av strategiske beslutninger bremses.

Horisontal integrasjon er et oppkjøp eller en fusjon med en konkurrent eller et selskap som opererer på et lignende stadium i verdikjeden. Vilkår for hensiktsmessighet: få flere markedsandeler; skala effekt; oppnå konkurransefortrinn og hemmeligheter til oppkjøpte selskaper; en organisasjon kan ha et overskudd av økonomiske og arbeidsressurser, som vil tillate henne å administrere det utvidede selskapet; bunting kan være et middel til å eliminere et nært erstatningsprodukt; konkurrenten de ønsker å kjøpe kan ha betydelig mangel på økonomiske ressurser.

21. Definisjon av begrepet «konkurransefordel». Viktige fordeler og risikoer ved en differensieringsstrategi. Konkurransefortrinn (CP) er posisjonen til selskapet i markedet, slik at det kan overvinne konkurransekreftene og tiltrekke seg kunder. grunnlaget for konkurransefortrinn er selskapets unike eiendeler, eller spesialkompetanse på virksomhetsområder som er viktige for denne virksomheten. KP implementeres som regel på nivå med strategiske forretningsenheter og danner grunnlaget for selskapets forretningsstrategi (konkurransedyktige). Det er mange måter å oppnå CP på, men de vanligste er: - kostnadsledelse; - produktdifferensiering; - fokusering - tidlig markedsinntreden (first mover-strategi); - synergi. Strategier differensiering brukes i situasjoner der forbrukernes behov og preferanser, på grunn av deres mangfold, ikke kan tilfredsstilles med standardvarer eller den tidligere sammensetningen av selgere. For vellykket differensiering må et selskap studere behov, oppførsel, preferanser til kundene og deres oppfatning av forbrukerverdien til produktet. Etter det legger selskapet til produktet eller tjenesten de forbrukeregenskapene som er mest verdifulle fra kjøpers synspunkt, og skaper på deres bekostning en tydelig forskjell fra produktene eller tjenestene til konkurrentene. CP-en vises når de nye funksjonene til produktet tiltrekker seg et tilstrekkelig antall kjøpere. Jo mer kjøpere verdsetter disse differensierende egenskapene, desto sterkere er deres forpliktelse til selskapets produkter og, følgelig, jo større er CP. Vellykket differensiering gjør det mulig for et selskap å: - kreve en høyere pris for produktet eller tjenesten og/eller - øke salget (produktets karakteristiske forbrukeregenskaper tiltrekker seg flere kjøpere) og/eller - øke lojalitetsnivået til kjøpere til merkevaren deres (noen kjøpere verdsetter ytterligere produkter til forbrukeregenskaper). Differensieringsstrategien er optimal når:- det er god plass for differensiering, og de fleste forbrukere finner tilleggsfunksjoner virkelig verdifulle; - kundenes behov og måter å bruke produktet på er forskjellige; - konkurrenter har valgt forskjellige retninger for differensiering; - industrien utmerker seg ved den hurtige teknologiske og innovasjonsprosesser, og konkurransen er basert på raskt skiftende produktegenskaper. Ulemper med differensieringsstrategi:1) Oppretting av en differensierende funksjon som fra kjøperens synspunkt ikke reduserer kostnadene hans og ikke gir ham nye fordeler. 2) Differensiering vil ikke gi forventet resultat dersom konkurrenter raskt kan reprodusere de særegne forbrukeregenskapene til bedriftens produkt 3) Overdreven differensiering, når prisen er mye høyere enn konkurrentenes pris, og egenskapene til produktet (tjenesten) overstiger forbrukerens behov. 4) Også høy pris for ytterligere forbrukseiendommer 5) Nektelse av å varsle forbrukere om nye egenskaper ved varen i forventning om at kjøperen selv vil legge merke til dem. 6) Misforståelse eller uvitenhet om hvilke egenskaper ved varen kjøperen anser som verdifulle.

Den tredje gruppen av grunnleggende strategier eller referansestrategier inkluderer diversifiseringsvekststrategier. Denne typen strategiske planer implementeres når selskapet ikke lenger kan utvikle seg effektivt i dette markedet med dette produktet innenfor bransjen. Dette begrepet er ofte assosiert med utvidelse til et område som ikke er relatert til nåværende aktiviteter organisasjoner. En slik strategi, som krever store investeringer for implementeringen, kan vanligvis bare utføres av store organisasjoner. De viktigste strategiene for å diversifisere veksten er som følger:

1. Strategien for sentrert diversifisering er basert på søk etter og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter som inngår i eksisterende produksjon og økonomiske aktiviteter. Det vil si at eksisterende produksjon forblir i sentrum Økonomisk aktivitet, og det nye oppstår på grunnlag av de mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre sterkeste aspekter ved virksomhetens funksjon, for eksempel evnene til den brukte spesialisert system distribusjon og gjennomføring.
2. Den horisontale diversifiseringsstrategien innebærer å se etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Ved implementering av denne typen strategi bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter, for eksempel innen forsyningsområdet. Siden det nye produktet må være relatert til det allerede produserte produktet, må det i forhold til dets kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig forutsetning for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av nye produkter.
3. Strategien for konglomeratdiversifisering er at organisasjonen ekspanderer gjennom produksjon av nye, teknologisk urelaterte produkter som allerede er produsert, som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste strategiene for utvikling av en bedrift, siden den vellykket implementering avhenger av et stort antall forskjellige faktorer, spesielt kompetansen til personell og spesielt ledelsesspesialister, sesongvariasjoner i markedets liv og tilgjengeligheten av nødvendige mengder økonomiske ressurser.

I praksis kan en bedrift implementere flere strategier samtidig. Dette gjelder spesielt for multiindustribedrifter. Firmaet kan også produsere en viss rekkefølge i implementeringen av strategier. Når du velger en spesifikk strategi, bør følgende nøkkelfaktorer vurderes.

Bransjens styrke og bedriftens styrker kan ofte spille en avgjørende rolle i valg av en bedrifts vekststrategi. Ledende firmaer, avhengig av bransjens tilstand, må velge ulike vekststrategier. Så hvis industrien for eksempel går ned, så bør man satse på diversifiseringsstrategier, men hvis bransjen blomstrer, så bør valget av vekststrategi falle på strategien om konsentrert eller integrert vekst.

Svake firmaer bør på sin side velge de strategiene som kan forbedre deres posisjon i den eksisterende industrien. Hvis det ikke finnes slike strategier, bør de forlate bransjen, det vil si velge en reduksjonsstrategi.

Andre faktorer som bestemmer valget av en bestemt strategi inkluderer toppledelsens interesser og holdninger til risiko, til visse markeder, produkter, konkurrenter osv.; finansielle ressurser bedrifter; kvalifisering av ansatte; forpliktelser under tidligere strategier; grad av avhengighet av eksternt miljø; tidsfaktor. Utvikling næringsvirksomhet bedrifter (bedrifter) bestemmes av følgende omstendigheter: i hvilket marked den opererer, dvs. om markedet er etablert eller nytt for det, og hvilket produkt eller hvilke tjenester det kommer inn på markedet med (produkter som er nye på markedet eller ikke). Praksisen med markedsrelasjoner har utviklet flere grunnleggende retninger som danner aktiviteten til bedrifters atferd.

1. Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "dyp", dvs. segmentering av eksisterende markeder for å fange nye forbrukergrupper med sine produkter.
2. Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "i bredden", dvs. diversifisering av produksjonen gjennom utgivelse av nye typer varer (produkter) både relatert til hovedprofilen til bedriften og ikke relatert til den.
3. Utvidelse av virksomheten til selskapet "kvantitativt" - veksten av salgsvolum ved å øke produksjonsvolumet av et uendret utvalg av varer for det eksisterende markedet.
4. Utvidelse av virksomheten til firmaet "over grensene", dvs. Sikre økningen i produksjonen ved å gå inn i nye markeder.

Som regel presenteres disse strategiene i form av en matrise bygget avhengig av produkt og marked (tabell 1).

Tabell 1 Matrise over grunnleggende strategier

Felt A1 er preget av en dyp penetrasjonsstrategi ("gammelt" produkt - "gammelt" marked). Denne strategien er vellykket når markedet ennå ikke er mettet. Et firma kan oppnå et konkurransefortrinn ved å redusere produksjonskostnader og salgspriser på tjenester.

Når det gjelder feltet A2, er det preget av en markedsekspansjonsstrategi ("gammelt" produkt - "nytt" marked). Når du bruker denne strategien, prøver selskapet å øke salgsvolumet av sine varer (tjenester) i nye markeder eller i nye segmenter av det eksisterende markedet.

Produktutviklingsstrategien ("nytt" produkt - "gammelt" marked) er typisk for posisjonering i felt B1. Denne strategien er effektiv for å lage nye produktmodifikasjoner for eksisterende markeder. Felt B2 er preget av tilstedeværelsen av en diversifiseringsstrategi ("nytt" produkt - "nytt" marked). Denne strategien brukes for å eliminere firmaets avhengighet av produksjonen av et bestemt produkt (tjeneste) eller av et bestemt marked.

De grunnleggende vekststrategiene til firmaet bestemmer hovedtypene av strategier for strategiske forretningsenheter, hvorav tre hovedtyper kan skilles.

1. Offensiv strategi (angrep) - en strategi for å vinne og utvide markedsandeler.
2. Forsvarsstrategi -- en strategi for å beholde den eksisterende markedsandelen.
3. Retreatstrategi - en strategi for å redusere markedsandeler for å øke fortjenesten som følge av en gradvis uttreden av markedet eller avvikling av denne virksomheten.

Bruken av en bestemt type strategi av et firma bestemmes av firmaets posisjon i markedet, som er preget av dets markedsandel (i prosent). Avhengig av markedsandelen skilles følgende bestemmelser fra selskapet og dets strategi:

Det skal bemerkes at den minst risikable er utvidelsen av salget av allerede produserte varer. Deretter kommer inntoget med nye produkter til gamle markeder og inntoget av gamle produkter til nye markeder. Det mest risikable er utgivelsen av nye produkter på nytt marked.

strategi diversifisering atferd

Den tredje gruppen av referansestrategier for forretningsutvikling er diversifiserte vekststrategier. Disse strategiene implementeres hvis bedrifter ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje.

Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert:

· markedene for den pågående virksomheten er i en tilstand av metning eller en nedgang i etterspørselen etter produktet på grunn av det faktum at produktet er på dødsstadiet;

· den nåværende virksomheten gir mottak av penger som overstiger behovene, som kan investeres lønnsomt i andre områder av virksomheten;

· en ny virksomhet kan generere synergier, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer osv.;

· Antimonopolregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten innen industrien;

skattetap kan reduseres;

· tilgang til verdensmarkeder kan forenkles;

• nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre.

Disse typene strategier er:

· Strategien for sentrert diversifisering er basert på søk etter og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter, som avsluttes i den eksisterende virksomheten. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre styrker ved firmaets funksjon.

Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

Forretningseksempel:

Hotellkjeden "Hilton" er viden kjent i verden for sine eksklusive hoteller som ligger sentralt i store byer. Enorme konferanse- og selskapslokaler, store saler, portører i livretter, etc. er de funksjonene til Hilton-hotellene som gjør at de kan klassifiseres som luksuriøse.

Ledelsen av Hilton-nettverket har aldri vist interesse for bygging og drift av rimelige «middelklasse»-hoteller, som har et prefiks til navnet «business hotel» (hotell for forretningsmenn) eller «Inn» (vertshus).

Ledelsens satsing på å bevare bildet av dyre og eksklusive hoteller for Hilton-hoteller har ført til at veksten av hotellarealer praktisk talt har stoppet opp. Dette skyldtes det faktum at markedet for denne klassen av hotelltjenester viste seg å være mettet og ikke utvidet seg. For å overvinne den nåværende blindveien og utvide mengden hotellplass (ved slutten av dette årtusenet er det planlagt å øke arealet med 50%), besluttet ledelsen å begynne å bygge 100 lavkosthoteller for mellomstore forretningsmenn , så vel som for familieliv. Nye hoteller bør ligge i forstedene til storbyer, noe som er vanlig for hoteller av denne klassen. Prisen på et rom på hotellet til den nye Hilton Garden Inn-kjeden vil ligge i området 50-80 dollar konkurransefortrinn på grunn av relativt høy kundeservice. Spesielt vil hvert rom ha en telefaks og en skriver . I tillegg vil hvert rom ha et kjøkken med mikrobølgeovn.

· Horisontal diversifiseringsstrategi innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke de allerede eksisterende kapasitetene til firmaet, for eksempel innen forsyning. Siden det nye produktet skal rettes mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig betingelse for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt;

Forretningseksempel:

Hovedleverandøren av råvarer til den innenlandske dekkindustrien (35% av all dekkproduksjon er utført fra dette råmaterialet), kjøpte FPG Neftekhimprom en kontrollerende eierandel i det ukrainske selskapet Dneproshyn. Dette kjøpet markerte inngangen til FPG "Neftekhimprom" i en ny virksomhet for det - dekkproduksjon. Før dette inkluderte gruppen foretak som bare var engasjert i kjemisk produksjon (behandling av primære råvarer og produksjon av kjemiske materialer): Orgsintez, Novokuibyshev petrokjemiske anlegg, Syntesegummi, Khimvolokno, Nipromteks. I tillegg til oljeraffinering og produksjon av syntetiske materialer, solgte FPG "Neftekhimprom" dekk produsert av sine råvarer på sin bestilling gjennom sitt eget distribusjonsnettverk. I fremtiden har Neftekhimprom til hensikt å utvide dekkvirksomheten ved å inkludere små, lokale dekkfabrikker i gruppen.

· strategien for konglomerativ diversifisering er at firmaet ekspanderer gjennom produksjon av teknologisk urelaterte nye produkter som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv, tilgjengeligheten av nødvendige mengder penger osv.

Forretningseksempel:

Etter manges syn bør et selskap som produserer en Mercedes-bil være et usedvanlig vellykket selskap. I lang tid var denne ideen om Daimler-Benz-konsernet ikke i tvil. Begynnelsen av 1996 var imidlertid preget av en sensasjon. Lederen for Daimler-Benz-konsernet kunngjorde at selskapets tap i 1995 beløp seg til flere milliarder dollar, og at store restruktureringer i selskapet var på vei.

Opprettet i 1926, bilkonsernet "Daimler-Benz" på midten av 80-tallet. på vei mot en kraftig ekspansjon på grunn av diversifiseringen av virksomheten. Den opprinnelige ideen var å gjøre Daimler-Benz til et mangfoldig teknologiselskap. Flyproduksjon ble valgt som hovedområde for utvidelsen av selskapet. I 1985 kjøpte Daimler-Benz Motor und Turbinen Union, en produsent av flymotorer. Samme år kjøpte han en kontrollerende eierandel i flyproduksjonsselskapet Dornier, som han kjøpte ut i sin helhet i 1988. I tillegg til å gå inn i flyindustrien gikk Daimler-Benz også inn i den elektriske industrien. I 1985 kjøpte konsernet en eierandel på 25 % i elektroingeniørselskapet AEG. I 1986 økte han sin eierandel i AEG til 56 %, og i 1988 til 80 %.

Diversifiseringen av produksjonsaktiviteter krevde en strukturell transformasjon av selskapet. I 1989 ble Daimler-Benz-konsernet omgjort til et holdingselskap som forente fire divisjoner; bilavdelingen til Mercedes-Benz, flydivisjonen til Deutsche Aerospace (forkortet til Dasa), den elektriske divisjonen til AEG og divisjonen til Daimler-Benz Inter-Services.

Daimler-Benz utviklingsprogrammet sluttet ikke der. Kursen mot globalisering av virksomheten førte til at selskapets aksjer i 1993 ble inkludert på børsnoteringen i New York.

I et forsøk på å utvide sin tilstedeværelse i romfartsbransjen, begynte Dasa i 1990 forhandlinger med den nederlandske flyprodusenten Fokker om å kjøpe sine aksjer. Forhandlingene begynte i et år da Fokker hadde svært høye overskudd. Disse forhandlingene endte med at Das i 1993 kjøpte en eierandel på 51 % i Fokker. Likevel året etter led Fokker store tap. Dasa, som forsøkte å redde den katastrofale situasjonen, investerte over 600 millioner dollar i Fokker, men i 1995 led Fokker igjen tap. Daimler-Benz bestemte at det ikke lenger var mulig å yte bistand til Fokker-selskapet. Dette betydde å forlate det og tape milliarder. Parallelt bestemte Daimler-Benz seg også for å skille seg fra en kontrollerende eierandel i Dornier.

Tapene knyttet til aktivitetene til luftfartsavdelingen til Das var imidlertid ikke de eneste for Daimler-Benz. Tapsbringende aktivitet i turboprop- og jetflymarkedet var ganske forklarlig med fallet i etterspørselen etter disse produktene på grunn av slutten av den kalde krigen. Men "Daimler-Benz" led betydelige tap fra aktivitetene til den elektriske avdelingen til "AEG". Dette tvang bekymringen til å avslutte den uavhengige eksistensen til denne grenen. Faktisk betydde dette at Daimler-Benz, etter å ha lidd store tap, tok et kurs for å forlate de bransjene de ikke var til stede i og som de gikk inn i, og forsøkte å foreta effektive investeringer av kapital skapt i dets grunnleggende aktivitetsfelt - bilindustrien..