hjem Ideer Theory of Constraints er nøkkelen til forbedring av forretningsprosesser. "Forretningsverktøy for en produksjonsbedrift

Theory of Constraints er nøkkelen til forbedring av forretningsprosesser. "Forretningsverktøy for en produksjonsbedrift

The Theory of Constraints (TOC) er et populært ledelseskonsept utviklet på 1980-tallet. doktor. Den foreslår å konsentrere organisatoriske ressurser om å eliminere begrensninger (konflikter) som hindrer selskapet i å realisere sitt fulle potensial.

Goldratts resonnementmetode danner grunnlaget for teorien om begrensninger og lar deg løse mange motsetninger: mellom tidsfrister og kvalitet, kostnader og kostnader, nødvendig produktivitet og tilgjengelige ressurser.

William Detmers bok er praktisk veiledning til handling, som i detalj beskriver transformasjonsprosessen på ethvert nivå i organisasjonen. Det kan hjelpe deg med å identifisere hva som må endres i organisasjonen din, hvordan du identifiserer åpne og skjulte problemer ved hjelp av logikktrær, og hvordan du løser disse problemene med banebrytende løsninger.

William Detmer. Goldratts teori om begrensninger: En systematisk tilnærming til kontinuerlig forbedring. - M.: Alpina Publisher, 2012 - 443 s.

Gjør minst én gang det ingen tror på, og du vil ikke lenger være bekymret for andres meninger om uoppnåelige høyder.
James Cook

nedlasting kort oppsummering i formatet

Moderne selskaper er systemer som er i stand til selvorganisering. Goldratts teori om begrensninger er en filosofi om systemforbedring. Uansett hvordan du forbedrer eksisterende prosesser, vil kun innsats for å styrke det svake leddet føre til merkbare forbedringer. Et svakt ledd er en begrensning av systemet, og TOC er en metodikk utviklet for å håndtere slike begrensninger.

Kapittel 1 Introduksjon til teorien om begrensninger

Dyp kunnskap må komme inn i systemet utenfra og kun ved invitasjon.
E.Deming

William Edwards Deming hevdet at sann kvalitetsforbedring er umulig uten dybdekunnskap. I følge Deming er dyp kunnskap basert på:

forståelse av kunnskapsteorien;
kunnskap om variabilitet;
forstå psykologi;
forståelse av systemet.

Denne boken beskriver kognitive prosesser som bringer oss til hjertet av kunnskapsteorien: hvordan vi vet hva vi ønsker å vite.

Hvorfor bygger vi systemer? I selve vid forstand- for å nå målet. Hvem bestemmer hva dette målet er? Åpenbart - eierne av systemet. Essensen av ledelse er å kunne gjenkjenne behovet for endring, og deretter initiere, lede og kontrollere dem, og eliminere problemene som oppstår underveis. Ellers ville det bare være behov for barnepiker, ikke ledere.

I de mest komplekse systemene ligger ansvaret for å nå eiernes mål hos lederne av systemet – fra administrerende direktør til leder på lavere nivå. Et av kjennetegnene på en vellykket leder er at han jobber mindre med nåtiden og mer med fremtiden. Med andre ord fokuserer den på å «forebygge brann» i stedet for å «bekjempe brann». Hvis du er mer fokusert på aktuelle problemstillinger enn på organisasjonens utviklingsstrategi, det vil si mer reaktiv enn proaktiv, vil du alltid ligge bak endringene som skjer rundt deg.

Theory of Constraints er basert på den ganske dristige antagelsen om at ledere og/eller organisasjoner vet hva deres sanne hensikt er, hvilket mål de prøver å oppnå.

Mellomledere bryr seg om "har dette blitt gjort før" og "hva vil folk tenke". For det gode er det viktig at problemet løses.

Et mål kan defineres som et resultat som innsatsen rettes mot. En nødvendig betingelse er noe uten hvilket oppnåelse av et resultat er umulig. Goldratt mener at disse begrepene i realiteten er gjensidig avhengige av hverandre. I så fall spiller det noen rolle hva du kaller målet og hva nødvendig tilstand? Goldratt mener ikke. Han argumenterer for at på grunn av denne gjensidige avhengigheten, uansett hvilken faktor du kaller målet, vil resten uunngåelig bli betingelsene for å oppnå det.

Hovedforskjellen mellom mennesker og rotter er at rotter lærer av erfaring.
B.F. Skinner

Goldratt sammenligner systemer med kjeder eller en samling kjeder (Figur 1). Anta at du stadig øker kjedespenningen. Til slutt vil kjeden ryke. Og hvor vil bruddet skje? Hvor er det svakeste leddet. Og hvor mange slike ledd kan det være i en kjede? En - og bare en. Tross alt vil kjedet ryke på ett punkt, og dette svakeste leddet er grensen som bestemmer styrken til hele kjeden.

Ris. 1. System: kjede

Restriksjoner og restriksjoner. Og hvor mange ledd kan det være som ikke bestemmer styrken til kjeden, med andre ord ikke-begrensende elementer? Ja, så mye du vil, alle andre lenker er ikke en begrensning. Anta at vi ønsker å styrke kjeden (forbedre systemet). Hvor ville det være mest logisk å fokusere innsatsen? På det svakeste ledd! Er det verdt å forsterke noe annet, noe som ikke er en begrensning? Innsats på begrensningene vil ikke føre til umiddelbare og merkbare forbedringer i ytelsen til systemet.

CBT handler i hovedsak om transformasjon. Hvis du følger dens prinsipper og tilnærminger, vil du kunne svare på tre hovedspørsmål:

hva skal endres? (hva er begrensningen?);
hva skal endres? (hva skal man gjøre med begrensningen?);
hvordan gjøre endringer? (hvordan bli kvitt begrensningen?).

Husk at dette er systemproblemer, ikke prosesser. Selvsagt vil svarene på dem påvirke individuelle prosesser, men de er formulert for å forstå hvor man skal rette innsatsen for å forbedre systemet som helhet. Prosesser betyr noe, men til syvende og sist mislykkes eller lykkes organisasjonene våre som systemer.

TOC og TQM utelukker ikke hverandre. Snarere fyller TOC ut hullene som TQM aldri har vært oppmerksom på: hvor skal man fokusere forbedringsinnsatsen for å oppnå maksimalt og raskest resultat.

Forbedring er ikke nødvendig. Overlevelse er frivillig.
E. Deming

TOC-prinsipper:

De fem veiledende trinnene til TOC

Finn begrensningen til systemet.
Slapp av påvirkningen av systembegrensningen.
Konsentrer all innsats om systembegrenseren.
Fjern begrensning.
Gå tilbake til det første trinnet, og husk treghet med å tenke.

Hvordan vet vi om fjerningen av begrensningen har hatt en positiv effekt på hele systemet? Hvordan måle effekten av lokale beslutninger på systemet som helhet? Goldratt har utviklet en svært metode der man kan bestemme effektiviteten til en individuell ledelsesbeslutning i forhold til å nå målet for hele systemet. Hver handling blir evaluert i henhold til graden av påvirkning på tre parametere: kontantstrømytelse, investeringer, driftskostnader(Fig. 2).

Ris. 2. Definisjoner av ytelse, investerings- og driftskostnader

Kontantstrømytelse(Throughput, T) er hastigheten som systemet som helhet genererer inntekter fra salg med. Du kan også se på kontantstrømprestasjoner på en annen måte – som «forskjellen mellom pengene som kommer inn i organisasjonen som følge av salg og salgskostnadene i form av variable kostnader over en viss tidsperiode».

Investeringer(Inventar, I) er pengene som systemet investerer i anlegg for prosessering og salg, eller alle pengene som holdes i dette øyeblikket i systemet. Disse er: varelager (TMZ), råvarer, under arbeid, innkjøpte komponenter og andre materielle elementer som skal selges til slutt. Investeringer omfatter imidlertid også investeringer i utstyr, lokaler. Til slutt vil det også selges aldrende utstyr og plass, selv til skrotprisen. Med avskrivningen av disse eiendelene forblir verdien minus avskrivninger i avsnittet "investeringer", mens selve avskrivningskostnadene legges til driftskostnadene.

Driftskostnader(Operational Expense, OE) er alle pengene systemet må bruke for å gjøre investeringen om til kontantstrømytelse (kontantstrøm). Det er med andre ord penger som forlater systemet. Eksempler er arbeidsstyrke, Fellesutgifter, forbruksmaterialer etc. Eiendelsavskrivninger er også inkludert i driftskostnadene, siden det er kostnadene for materielle eiendeler som systemet bruker for å opprettholde et visst ytelsesnivå.

Når du vurderer hva du skal gjøre, spør deg selv:

Vil det forbedre kontantstrømytelsen? Hvis ja, hvordan?
Vil det redusere investeringene? Hvis ja, hvordan?
Vil det redusere driftskostnadene? Hvis ja, hvordan?

Hvis svaret på alle spørsmålene er ja, implementer denne løsningen og vær sikker på at den vil være til nytte for systemet som helhet. Hvis du er i tvil, vennligst se gjennom den. Poenget er at hvis ideen ikke fører til høyere kontantstrømproduktivitet, kaster du bort tiden din og muligens penger.

Potensialet for å øke T er alltid mye høyere enn potensialet for å redusere I og OE. Derfor vil det være lurt å først fokusere på den delen av systemet som økningen i T avhenger av, og først deretter forholde seg til reduksjonen av I og OE.

Theory of Constraints er mye mer enn bare en teori. Egentlig dette paradigme, et mønster eller en modell som ikke bare inkluderer konsepter som veileder anbefalinger, resepter, men også egne metoder og verktøy. Vi undersøkte begrepene teori (systemer som kjeder; T, I og OE) og dens prinsipper (årsak og virkning, lokale optima versus system, etc.), studerte resepter (fem veiledende trinn; hva skal endres, hva som skal endres, hvordan implementere endringer). For å fullføre bildet, må du vite det metoder og verktøy.

Metoder:"tromme-buffer-tau" ("Tromme - Buffer - Tau"); " " er et direkte resultat av å bruke begrepene "kontantstrømytelse", "investeringer" og "driftskostnader" som verktøy for å ta ledelsesbeslutninger - i motsetning til tradisjonell kostnadsregnskap. TOC-administrasjonsregnskap tilbakeviser fundamentalt det allment aksepterte konseptet med å fordele faste kostnader per enhet av produkt eller tjeneste. Mens summene i hovedsak forblir de samme, innebærer fraværet av delte faste kostnader svært forskjellige ledelsesbeslutninger, som kan påvirke pris- og markedsføringsstrategi og gi organisasjoner konkurransefordel. Med andre ord er TOC management accounting en filosofi som, i motsetning til standard kostnadsregnskap, forsterker gode ledelsesbeslutninger.

Instrumenter, utviklet av Goldratt for TOC, er bygget i henhold til logikkens lover. De er representert av fem typer logiske trær og logiske regler som bestemmer konstruksjonen deres. Dette er det nåværende virkelighetstreet, Thundercloud-konfliktløsningsdiagrammet, det fremtidige virkelighetstreet, overgangstreet, transformasjonsplanen, reglene kalles "Logical Construction Testing Criteria". Temaet for denne boken er beskrivelsen av de ovennevnte logiske trærne, regler og anbefalinger for deres bruk.

Nåværende virkelighetstre(DTR) er et problemanalyseverktøy (Figur 3). Den kan brukes til å studere årsak-virkning-sammenhengene som bestemmer den nåværende situasjonen. TDR starter med de eksisterende uønskede hendelsene i systemet og hjelper til med å finne rotårsaken eller et nøkkelproblem som forårsaket alle uønskede hendelsene vi har møtt. Nøkkelproblem vanligvis er dette begrensningen vi prøver å finne ved å bruke taktikken til fem veiledende trinn. DTR forteller oss hva vi skal omorganisere – den avslører den minste, enkleste endringen i systemet som vil gi størst positiv effekt.

Ris. 3. Gjeldende virkelighetstre

Konfliktløsningsdiagram(DRC) er et verktøy utviklet av Goldratt for å fjerne de skjulte konfliktene som vanligvis ligger til grunn for langvarige "kroniske" problemer (fig. 4). DRC er basert på antakelsen om at de fleste problemer er forårsaket av en slags konfrontasjon eller konflikt som hindrer problemet i å løses på vanlig måte; ellers ville det vært løst for lenge siden. DRC kan også tjene som en "kreativ motor", som lar oss generere nye ideer som kan gi et "gjennombrudd" til gamle brennende problemer.

Ris. 4. Thundercloud-konfliktløsningsdiagram

Fremtidens virkelighetstre(DBR) tjener to formål: det lar oss sørge for at handlingen vi er i ferd med å ta faktisk vil føre til ønskede resultater; dette diagrammet gjør det mulig å fastslå hvilke negative konsekvenser handlingen vi har planlagt kan føre til. Dette verktøyet bekrefter effektiviteten til den nye konfigurasjonen av systemet vårt, og svarer på spørsmålet "hva skal jeg endre til?". DBR-diagrammet kan også være et uvurderlig strategisk planleggingsverktøy.

Når beslutningen om handlingsforløpet er tatt, overgangstre(DP) hjelper til med å implementere denne løsningen. Den definerer hva som kan hindre våre handlinger og hvordan vi best kan overvinne disse hindringene. Den lar deg også angi rekkefølgen av handlinger som er nødvendige for å nå målet. Dette diagrammet svarer halvparten på spørsmålet "hvordan gjøre endringer?".

Det siste av de fem logiske verktøyene - endre plan- gir trinnvise instruksjoner for implementering av løsninger. I hovedsak er dette et detaljert veikart for å nå målet vårt, som utfyller svaret på spørsmålet "hvordan gjøre endringer?".

Kriterier for å kontrollere logiske konstruksjoner er en "logisk kobling" som forener alle diagrammene ovenfor. I hovedsak er dette instruksjoner som styrer opprettelsen og studiet av logiske konstruksjoner. For å anses som logisk forsvarlig, må et diagram bestå følgende kontroller:

klarhet; tilstedeværelsen av en uttalelse; tilstedeværelsen av en årsakssammenheng;
tilstrekkeligheten av den gitte grunnen; tilgjengelighetssjekk alternativ årsak;
ingen erstatning av årsak med virkning; søke etter en bekreftelsesundersøkelse;
ingen tautologi.

De resterende 7 kapitlene i boken er viet Detaljert beskrivelse teori (med eksempler) for diagramtegning. På den ene siden er det ikke mulig å oppsummere dem kort (det vil være nødvendig å nesten fullstendig omskrive boken). På den annen side virker selve prosedyren for å styre tankeprosesser for meg tvetydig. Hvis paradigmet (filosofi, begreper) til TOC og dets metoder ( , ) absolutt hever nivået til lederen, så med hensyn til verktøy - tankeprosesser - i hvert fall for meg, fantes ikke en slik mening ... Enten i begynnelsen det dannes et bilde i hodet, og "trær" trengs bare for å rettferdiggjøre det!?.. Er det trærne som bygges først, og på grunnlag av dem er det en "opplysning"!?.. 🙂

Les boken og trekk dine egne konklusjoner...

En streng matematisk definisjon for T og dens relasjon til I og OE følger av balanseuttrykket kontantstrøm: CF (Kontantstrøm, kontantstrøm) = T - OE ± I, hvor T - OE = NP (Netto Profit, nettofortjeneste). I dynamisk form har det samme uttrykket formen: dCF/dt = T – OE – dl/dt, hvor t er tid. Det kan leses som "økningen i kontantstrøm er lik frekvensen av inntektsgenerering minus driftskostnader og endringen i selskapets bundne kapital."

Hovedtrekket ved metodikken er at ved å anstrenge seg for å håndtere et lite antall elementer i systemet, oppnås en effekt som er mange ganger større enn resultatet av samtidig påvirkning på alle eller de fleste problemområdene i systemet ved samme tid.

Historien om teorien om begrensninger

En nøkkelfigur i opprettelsen og populariseringen av teorien om begrensninger er Dr. Eliyahu Goldratt. Han mottok en Bachelor of Science in Physics fra Tel Aviv University og en MA og PhD fra Bar Ilan University. Goldratt tok senere jobb hos Creative Output, som utviklet og markedsførte programvare forng. OTP var den første programvaren som ga kapasitetsplanlegging for produksjonsbehov. Programvare og hans prinsipper ble grunnlaget for opprettelsen av teorien om begrensninger, som ble presentert av Goldratt i 1984 i forretningsromanen The Purpose. The Times-magasinet la det til ""-listen.

I de følgende bøkene, utgitt med flere års mellomrom (Race, Theory of Constraints, Goal II: It's Not Luck, og andre), utviklet Eliyahu ideene og prinsippene til TOC som ble lagt ned av ham. Spesielt bemerkelsesverdig er boken "Critical Chain", utgitt i 1997, der Goldratt tilpasset konseptet med tanke på prosjektledelse.

Og for å fremme konseptet ble The Theory of Constraints Institute grunnlagt i 2012, som legemliggjør Goldratts livsmål: «Å lære verden å tenke».

Men Goldratt og teamet er ikke de eneste hvis innsats har gjort TOC verdenskjent. Blant de tidlige popularisatorene var Wolfgang Mewes, som produserte en serie artikler i Tyskland om teorien om kraftkontroll og det energikybernetiske systemet, som igjen var en utvikling av flaskehalsteorien.

Hva er Goldratt-teorien

Theory of Constraints of Systems (TOS) er en styringsmetodikk basert på identifisering og styring av en nøkkelsystembegrensning for effektiviteten til systemet som helhet. En av nøkkelkonsepter- begrensninger, faktorer som bestemmer grensen for systemets resultater.

Avhengig av systemet er restriksjoner også forskjellige, men generelt kan tre store grupper skilles:

effektgrense— umuligheten av å presentere mengden kraft som kreves av systemet i en bestemt tidsramme
markedsbegrensning- antall bestillinger er ikke nok for den nødvendige utviklingen av systemet. Denne begrensningen håndteres vanligvis ved å tilby bedre tilbud til forbrukere for å stimulere salgsvekst.
tidsbegrensning— for lang systemresponstid til markedsbehov;
paradigmebegrensning Når ansatte har tro som får dem til å handle på en bestemt måte, kan dette påvirke produksjonen til det punktet at det blir en begrensning i seg selv. Et eksempel på en slik begrensning er troen på at belastning av arbeidsmekanismen til det maksimale taler om effektiviteten til arbeidet, selv om dette fører til. Resultatet er en suboptimal bruk av ressursene.
fysisk begrensning- for eksempel for stor produksjonskø som kommer inn i en maskin som ikke klarer å behandle slike volumer i tide
selskapets policybegrensning- under politikken i denne sammenheng regnes som veiledningen for gjennomføring produksjonsprosess. Eksempler er regler om minste partistørrelse som går gjennom transportbåndet, antall deler som skal bestilles fra en leverandør, volumet av produkter som må nås før de sendes til neste produksjonstrinn. Hvis de ikke spores og kontrolleres, kan disse restriksjonene forstyrre produksjonsflyten. Politiske begrensninger er de vanskeligste å oppdage, du må analysere deres innvirkning på virksomheten som helhet. I tillegg blir reglene ofte brukt av ansatte i lang tid og treghet med tankegangen vil hindre deg i å raskt kvitte deg med begrensningen.
salgsavdelingens begrensning— jo mer kompleks salgsprosessen er, jo flere faktorer kan føre til at den faller. For eksempel vil mangel på salgsingeniører resultere i færre produktdemoer, noe som betyr færre salg.

Salgsingeniører er en produktspesialist som forstår alt tekniske spesifikasjoner og nyanser. For resten av det funksjonelle ansvar ligner på en salgssjef.

Trinn-for-trinn implementering av systemadministrasjon gjennom begrensninger

Fem påfølgende trinn er nok til å fokusere innsatsen på det som lar deg raskt omorganisere hele systemet:

Finn System Limit- Spørsmålene vil hjelpe med dette: "I hvilket element i systemet er det svakeste leddet?" og "Hva er arten (fysisk eller organisatorisk) av den funnet restriksjonen?".
Slapp av påvirkningen av systembegrensningen- for dette må du forstå hvordan du kan presse maksimalt ut av det begrensende elementet uten betydelige ekstra kostnader. Dette vil automatisk bli svaret på spørsmålet om hvordan man kan redusere den negative effekten av begrenseren på driften av hele systemet.
Fokuser på å begrense systemet- på dette trinnet kommer systemets innstillinger for maksimum effektivt arbeid begrensende element. Etterfølgende analyse kan avsløre at begrensningen har sluttet å påvirke driften av systemet, det vil si at de ble kvitt det. I dette tilfellet kan du hoppe over trinn 4 og gå rett til det siste. Hvis begrensningen ikke har forsvunnet, må du fortsette sekvensen.
Fjern begrensning– de kommer til dette trinnet hvis de to første ikke var nok til å eliminere begrensningen. Innenfor scenens rammer kan omorganisering, omfordeling av makt, kapitalforhøyelse etc. gjennomføres. Beslutninger om å fjerne begrensningen innebærer å oppnå målet på alle måter, noe som betyr at det i de fleste tilfeller vil kreves en enorm investering. finansielle ressurser, tid, arbeid.
Syklus repetisjon- etter vellykket fjerning av begrensningen, er det nødvendig å bestemme neste element som begrenser 100% drift av systemet. Jo flere restriksjoner du har fjernet, desto viktigere er dette stadiet, fordi hver endring som gjøres i systemet påvirker hvert element av det, inkludert allerede fjernede restriksjoner. Dermed blir kontinuerlig selvforbedring og selvransakelse viktige verktøy for Theory of Constraints.

Tromme-buffer-tau metode.

Goldratt skrev om tromme-buffer-tau-metoden i en av sine første bøker om TOC -. Denne produksjonskontrollteknikken ble opprinnelig utviklet for å løse problemene til industribedriften beskrevet i Formålet, men fant senere veien inn i det virkelige liv og ble en fullverdig teknologi innenfor konseptet teorien om begrensninger.

Kort fortalt inkluderer metoden:

"tromme"— utvikling av en detaljert arbeidsplan for effektiv bruk begrensninger;
"buffer"- opprettelse av en beskyttende buffer som forhindrer muligheten for tomgangsrestriksjoner;
"tau"- organisering av en mekanisme for rettidig frigjøring av arbeid til produksjon.

Separat er det verdt å snakke om 3 typer buffere som brukes i DBR:

fraktbuffer- for å sikre levering av bestillinger i tide;
begrensningsbuffer- å sikre driften av begrensningen i tilfelle feil i arbeidsplanen;
bygge buffer- for rettidig mottak av monteringsbutikken (plassert i produksjonssystemet etter begrensningen) av nødvendige ressurser for montering.

I sin klassiske form er BBK utsatt for velfortjent kritikk, noe som fører til utseendet til forenklede modifikasjoner av teknologien.

La oss ta et bilfabrikk som et eksempel. Å ha en detaljert arbeidsplan gjør det lettere å jobbe med begrensninger, men reduserer samtidig fleksibiliteten til anlegget. Dersom ordrevolumet øker eller nye krav til sortimentet dukker opp, er ikke organisasjonen klar til å reagere raskt på den endrede situasjonen, fordi denne må gjøre om tidsplanen på nytt. Og jo større produksjonsskala er, jo flere variabler må det tas hensyn til.

Forresten, problemet med endringer i markedsetterspørselen og vanskelighetene med å svare på dem ble møtt av Henry Ford, som i 1913 skapte verdens første produksjonsflytmodell.

Også tatt i betraktning at konseptet "buffer - trommel - tau" ble utviklet på slutten av forrige århundre, er det i dagens forhold ikke i stand til å ta hensyn til alle faktorer.

Følgende dråper fra Drum-Buffer-Rope-sfæren:

tankeprosesser

Tenkeprosesser i teorien om begrensninger kan sees på som en gruppe logiske verktøy, ved hjelp av hvilke (ett eller flere) et konsistent system for problemløsning og endringsledelse dannes. Dem hovedmålet Oversette en intuitiv løsning på et problem til et format som rasjonelt kan diskuteres, utfordres og modifiseres.

Tankeprosesser brukes også til å overvinne lag av motstand mot endringer forårsaket av systembegrensninger:

uenig i problemets kjerne
uenig med det valgte vedtaket
uenighet med fordelene med begrensningsløsningen fremfor andre, og dens fordeler frykt for risikoen forårsaket av den implementerte løsningen
frykt for uoverkommelig begrensning.

For å bruke Theory of Constraints Thinking Processes-verktøy, må de følge ett av tre globale mål, hvis oppnåelse kommer til uttrykk i form av svar på spørsmål:

Hva skal endres? - diagnostikk: vurdering av situasjonen, identifisering av hovedproblemet eller konflikten, og faktorene som skaper den/den. Verktøy - nåværende virkelighetstre
Hva skal endres? - utvikling og beslutningstaking: definere et syn på problemet og dets løsning, beskrive en strategi for å oppnå ønsket tilstand. Verktøy - Diagram for konfliktløsning, fremtidig virkelighetstre
Hva kan gjøres for å gjennomføre endringer? — planlegging og teambygging: utvikling detaljerte planer og taktikker som gjør det klart hva som må skje og som synkroniserer teamets innsats for å implementere strategien. Verktøy - overgangstre, transformasjonsplan.

Kriterier for å kontrollere logiske konstruksjoner

Kriterier for å kontrollere logiske konstruksjoner er logiske regler som bidrar til å skille en objektiv refleksjon av virkeligheten fra en subjektiv. Uten en forståelse av reglene er det umulig å lykkes med å bruke verktøyene til teorien om begrensninger. I dag er det 8 kriterier for å kontrollere logiske konstruksjoner.

Med deres hjelp kontrollerer, beviser eller tilbakeviser de riktigheten av de bygde årsaks- og arveforholdene:

Litteratur

"Goldratt's Theory of Constraints: A Systematic Approach to Continuous Improvement" av William Detmer

Å tenke nytt om Goldratts TOC mht praktisk anvendelse. Hovedfokuset er implementering av metodikken og dens individuelle verktøy i organisasjonens aktiviteter. Men fra et teoretisk synspunkt er det noe å lese i boken: det var ikke forgjeves at William jobbet som lærer i 8 år på kurs om teori om begrensninger, prosjektledelse, generell ledelse kvalitet, systemanalyse og styringssystemer.

"Critical Chain" av Eliyahu Goldratt

Den legendariske skaperen av teorien om begrensninger, der konseptet TOC først blir vurdert fra synspunktet til prosjektledelse. Derfor vil The Critical Chain være spesielt nyttig for prosjektledere, i det minste som en introduksjon til opprinnelsen til metodikken, siden den første utgaven av boken ble utgitt i 1997.

"Goal: Business Comis" av Eliyahu Goldratt

Eliyahus første verk, som ga opphav til en serie bøker og publikasjoner om teorien om begrensninger. Til tross for at den er datert 1984, leses forretningsromanen fortsatt med interesse. Én tomt er verdt det: Alex Rogo, en prosjektleder, må redde en feilslått fabrikk om 90 dager, ellers vil den bli stengt og hundrevis av mennesker vil miste jobben. I tillegg er gjenutgivelsen laget i et fasjonabelt tegneserieformat.

"Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

Metodene og verktøyene til teorien om begrensninger analyseres i detalj: "trommel-buffer-tau", bufferhåndtering, bruk av begrensninger, bedriftsstrategi annen. Alt dette er basert på reelle tilfeller.

«Forretningsverktøy for en produksjonsbedrift. Fra grunnleggende til aerobatikk» Steve Novak

Forfatteren forsvarer konseptet med en kombinasjon av flere forretningsverktøy fra ulike metoder, som velges individuelt i hvert tilfelle. Faktisk er det en gjennomgang av et stort antall metoder og verktøy, blant annet de som brukes i teorien om begrensninger.

Kjennelse

Theory of Constraints foreslår å konsentrere ressursene til selskapet på nøkkelpunktene - systemets begrensninger, som ikke lar det realisere sitt maksimale potensial.

I produksjon i stedet begrensninger begrepet "flaskehals" brukes ofte.

Goldratts TOC vurderer forbedringsprosessen fra et vitenskapelig synspunkt, og antyder det hvert system er en gruppe av sammenhengende aktiviteter, hvorav en eller flere er en begrensning(er), en slags "svak lenke". Metodene og verktøyene til Theory of constraints er rettet mot å eliminere den.

"Med et smil begynner jeg å telle på fingrene: en gang er alle mennesker gode. To - hver konflikt må løses. Tre - hver situasjon, uansett hvor kompleks den kan virke ved første øyekast, er i hovedsak veldig enkel. Fire - hver situasjon kan forbedres betydelig; selv himmelen er ikke grensen. Fem - det er alltid en gjensidig fordelaktig løsning. Skal jeg fortsette å telle?"

Dr. Eliyahu Goldratt.

Eliyahu Moshe Goldratt(31. mars 1947 - 11. juni 2011), ble født i Israel av en rabbiner. Fikk bachelorgrader naturvitenskap Tel Aviv University, M.Sc. og Ph.D. fra Bar-Ilan University.

Han var en av de sjeldne menneskene som vil leve etter døden - ikke bare i hjertene og sinnene til sine kjære, men også i de daglige handlingene til millioner av hans likesinnede. Sportens helter lever i klippene fra konkurransens høydepunkter. De største sangerne gir oss lydsporet til livene våre for alltid. Eliyahu Goldratt etterlot seg en fantastisk, annerledes måte å drive forretning på.

Eliyahu Goldratt var mentor, forfatter, vitenskapsmann, filosof og næringslivsleder. Men viktigst av alt, han var en tenker som fikk andre til å tenke. Han ble ofte beskrevet som en out-of-the-box, motiverende person som ikke var redd for å "slakte de hellige kyrne" - og oppfordret lytterne til å evaluere og revurdere måten å drive forretning på fra en ny, frisk vinkel.

Dr. Goldratt skapt og utviklet Theory of Constraints System (CBT) er en omfattende metodikk som gir organisasjoner og individuelle interessenter svar på spørsmålene:
hva du skal endre - for å finne et aspekt som må påvirkes;
hva du skal bytte til - å lage enkle, praktiske løsninger;
hvordan få til endring – bygg et sikkert og stabilt miljø for kontinuerlig forbedring.

Teori fortjener sin egen plass i pantheonet av forretningsfilosofier. Dens skjønnhet ligger i dens enkelhet, i dens utholdenhet til å oppfatte selv de vanskeligste problemene som en serie spørsmål som skal stilles og stadier som skal løses. Sett deg et mål, definer grenser, få mest mulig ut av grensen, og hold nøye øye med nye grenser.

Det er mer en livsfilosofi enn en forretningsavhandling. Vi lever i en veldig kompleks verden, og de fleste av disse kompleksitetene aksepteres av oss frivillig. Hvis en person anvender Theory of Constraints på hans eget liv, da vil målet hans være å leve uten å sprøyte, mer bevisst. De fleste mennesker kan ikke bare akseptere det faktum at de alltid er opptatt, konstant påvirket av moderne livsforhold. Men han fortvilte ikke - han lette hele tiden etter og overvant begrensningene.

Legen har oppnådd internasjonal anerkjennelse som ledende innen utvikling av nye områder og virksomhetsstyringssystemer. Tjenestene hans var etterspurt blant verdens største selskaper, som f.eks General motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB og Boeing.

I tillegg til forskningen innen virksomhetsledelse og forretningsutdanning, har han patentert en rekke oppfinnelser, fra medisinsk utstyr til dryppvanningssystemer og temperatursensorer.

Doktor Eliyahu Goldratt var grunnleggeren ideell organisasjon TOC for Education, dedikert til å formidle prinsippene for Theory of Constraints i utdanningssystemet. Etter å ha forlatt Abraham Institute, grunnla han selskapet Goldratts markedsgruppeå gjøre TOC-kunnskap tilgjengelig på markedet som selvutdannende ressurser, selskapet Goldratt Consultingå hjelpe bedrifter med å oppnå suksess, og å organisere Goldratt skoler for å utdanne personer som er interessert i å utvide sin kunnskap om TOC - dette er hvordan gruppen av selskaper ble opprettet Goldratt Group.

Formålet med aktiviteten Goldratt Group er å sikre at TOC blir den viktigste måten å administrere organisasjoner på - en effektiv plattform for å forbedre virksomhetens ytelse innen områdene produksjon, forsyningskjede og distribusjon, prosjektledelse og detaljhandel, med fokus på å forbedre kvaliteten på beslutningstaking, på å forbedre kommunikasjonsprosesser innad i bedriften, samt for stimulering i prosessen med å finne nye løsninger. Som en del av Goldratt Group Dr. har brukt 10 år aktivt involvert i rådgivning, utvikling av TOC og arbeidet med det provoserende konseptet Actionable Vision.

Begrepene CBT ble først introdusert for publikum i hans bestselgende bok Written in an Unconventional Style: Det er en forretningslærebok skrevet i form av en roman med en kjærlighetshistorie.

Det var også skrevet en bok om temaet produksjonsspørsmål kalt "Production in the TOC Way", en selvopplæringsguide for produksjonsarbeidere som er interessert i å lære TOC-teknikker og spre dem i bedriftene deres.

The Doctor skrev en oppfølger til The Purpose, It's Not Luck. I denne boken, på sin egen unike måte, avslører alle aspekter bedriftsstruktur som Theory of Constraints fjerner alle gamle falske stereotypier og avslører det som er skjult i oss under et snev av treghet.

Romanen "Critical Chain" utforsker årsakene til at prosjekter aldri blir ferdige i tide / holder seg på budsjett eller tekniske spesifikasjoner og utvikler en alternativ tilnærming til prosjektledelse innenfor TOC. Boken er satt til et universitet, og romanen tar også for seg problemet vitenskapelige institusjoner står overfor, nemlig store forretningsopplæringsprogrammer som MBAer som ikke gir bedrifter det de trenger.

Verket med tittelen "Nødvendig men ikke tilstrekkelig" ble utgitt høsten 2000. I denne romanen vi snakker at til tross for den store betydningen av nye teknologier i implementeringen av store endringer, er ikke denne teknologien nok til å få resultater. Teknologien i seg selv endrer ikke noe, men den skaper muligheter for å få endring til å skje. Det som må endres er reglene.

Hans bok for detaljhandel kalt "Jeg visste det" ("Isn't It Obvious") er en historie om en familiebedrift. Hvordan lære å kombinere teknologi for å involvere ansatte i endringsprosessen, metoden for påfylling i samsvar med reell etterspørsel og samarbeid med leverandører for å sikre høye resultater.

En av hans siste og mest viktige bøker det var en artikkel kalt "The Choice" som tok for seg viktigheten av klare resonnementer på et personlig nivå, med forretningseksempler.

I tillegg skrev han flere vitenskapelige bøker - "The Race" ("The Race"), "What is TOC?" ("Hva kalles denne TOC?"), "The Haystack Syndrome". Han har gjentatte ganger vært forfatter av ulike vitenskapelige og forretningsmessige artikler, og har også sittet i flere redaksjoner.

Et av mesterverkene er den åtte sesjonen utdanningsprogram har krav på " Goldratt satellittprogram» ( Goldratt-satellittprogrammet). Dette er en forretningsserie med sunn fornuft som gir et globalt bilde av hvordan fungerer og strukturelle enheter selskaper jobber i en sammenhengende retning, slik at ledere kan "se helheten". Etterfulgt av " Goldratt satellittprogram», Eliyahu Goldratt Sammen med sønnen Rami begynte de arbeidet med det interaktive dataprogrammet TOC INSIGHTS, rettet mot en dybdestudie av Theory of Constraints. I dag er det en av de beste veiledningene for å bli kjent med Theory of Constraint og prinsippene for implementeringen av den. Spørsmålene om prosjektledelse og produksjonsledelse ble dekket i detalj i en serie webcaster kalt Goldratt Webcast-serien, som er tilgjengelig i dag i skjemaet " Goldratt strategi- og taktikkprogrammer» ( Goldratt strategi- og taktikkprogram).

Han forble aktiv på veien for å lære, lære og skrive nye verk til det øyeblikket han døde for tidlig i juni 2011. Men han etterlot oss Theory of Constraints – teorien om sunn fornuft. Prinsippene er ekstremt enkle - som alle geniale teorier. Derfor er Theory of Constraints garantert aksept og et langt liv.

Som han selv sa en gang, Eksperten er ikke den som gir deg svaret, men den som stiller deg det riktige spørsmålet».

Artikkelen brukte materialer fra nettstedet www.toc-goldratt.com og.

Oversettelse av Denis Starikov.

Anta at du stadig øker kjedespenningen. Kan dette gjøres på ubestemt tid? Selvfølgelig ikke, ellers vil kjeden til slutt ryke. Og hvor vil bruddet skje? Hvor det svakeste leddet er (se figur 1.3). Og hvor mange slike ledd kan det være i en kjede? En, og bare en. Tross alt vil kjedet ryke på ett punkt, og dette svakeste leddet er grensen som bestemmer styrken til hele kjeden.

Restriksjoner og restriksjoner

Så vi kom til den konklusjonen at kjeden vår har bare ett ledd som begrenser styrken. Og hvor mange ledd kan det være som ikke bestemmer styrken til kjeden, med andre ord ikke-begrensende elementer? Ja, så mye du vil, alle andre lenker er ikke en begrensning. Goldratt insisterer på at det kun er én begrensning i systemet til enhver tid. Som en jumper i et timeglass bestemmer den gjennomstrømningen til hele systemet. Alt annet i systemet på dette tidspunktet er ikke en begrensning.

Anta at vi ønsker å styrke kjeden (forbedre systemet). Hvor ville det være mest logisk å fokusere innsatsen? På det svakeste ledd! Er det verdt å forsterke noe annet, noe som ikke er en begrensning? Selvfølgelig ikke. Det svakeste leddet i kjeden vil fortsatt knekke, uansett hvordan vi styrker resten. Med andre ord, innsatsen som legges inn i begrensningene vil ikke føre til umiddelbare og merkbare forbedringer i ytelsen til systemet.

La oss nå si at vi er smarte nok til å finne ut hvilket ledd som er svakest, og vi dobler det for eksempel. Nå er det ikke lenger det svakeste leddet. Hva skjedde med hele kjeden? Hun har blitt sterkere, men er festningen hennes maksimal? Nei, nå er et annet ledd det svakeste, og kjedens muligheter begrenses av styrken til dette leddet. Den er sterkere enn den var, men nå bestemmer et annet element dens styrke.

Eksempel fra produksjonsområdet

På fig. 1.4 viser et eksempel med kjetting. Dette er det enkleste produksjonssystemet der råvarer går gjennom fem stadier og blir til ferdige produkter. Hvert trinn er et ledd i produksjonskjeden. Målet med systemet er å tjene mest mulig penger på salg av produkter. Etapper er preget av et spesifisert ytelsesnivå per dag. Markedsetterspørsel - 15 enheter per dag.

Hvor går grensen i denne kjeden? Svar: i trinn 3, siden den ikke kan produsere mer enn 6 enheter per dag, uavhengig av hvor mange som lages i andre trinn. Hvilke stadier bestemmer ikke gjennomstrømningen til en gitt produksjon? Annen.

Vi vil fortsette prosessen med forbedringer til vi oppnår maksimal ytelse fra trinn 4, 5 og 1. La oss se på en ny versjon av produksjonsdiagrammet (fig. 1.5). Hva bestemmer nå ytelsen, er systemets begrensning? Nå er det et marked som bare kan ta 15 enheter om dagen. Tross alt ble vi kvitt begrensningen i produksjonen, gjorde vi ikke? Egentlig ikke – vi har fjernet interne restriksjoner, og det som nå hindrer systemet vårt i å tjene mer penger er utenfor systemet. Dette er imidlertid en begrensning. Og hvis vi vil fjerne det, kan vi trenge et annet sett med kunnskap og ferdigheter.

Koble sammen begrensninger og kvalitetsforbedringsprosesser

Deming utviklet 14 punkter av et slags «veikart for kvalitet». De fleste andre teorier basert på prinsippet om kontinuerlig forbedring gir lignende anbefalinger for å oppnå suksess. Paragraf 14 sier: "... handle for å få til endring." Og Deming bygger på dette ved å oppfordre organisasjoner til å involvere alle ansatte, utdanne alle om den nye filosofien, skape en "kritisk masse" av likesinnede og danne initiativgrupper - team for å forbedre systemet og prosessene.

Ledelsen i de fleste organisasjoner forstår dette punktet ganske bokstavelig: gi oppgaver til alle. Personalengasjement egentlig viktig element Demings filosofi og de fleste andre kvalitetsledelsesteorier, fordi suksess er et resultat av teamarbeid. Og de fleste av selskapene som streber etter forbedring, oppretter i massevis initiativ kvalitetsforbedringsgrupper (kvalitetssirkler), og realiserer, slik det ser ut til dem, prinsippet om involvering.

Anta at initiativgrupper jobber med noe som «alle vet» trenger forbedring. Hvis vi aksepterer Goldratts uttalelser om grenser og grenser, hvor mye av innsatsen til disse lagene er rettet mot grenser? Sannsynligvis alle unntatt én (Figur 1.6). Og hvor mange av dere vet med sikkerhet hva som er begrensningen i organisasjonen deres? Hvis ledelsen ikke en gang tenker i grenser, men samtidig krever at alle jobber med endring, hvor mye innsats tror du vil være uproduktivt?

"Vent litt," tenker du kanskje, "implementeringen av Total Quality Management (TQM) er en langsiktig prosess, og det kan ta år å oppnå et resultat. Tålmodighet og utholdenhet kreves. En dag vil alle disse forbedringene være nødvendige.»

Det er riktig. De fleste organisasjoner forstår TQM som en langsiktig prosess, hvis resultat vil være synlig år senere. Det brukes dyrebar tid, energi, ressurser på hele systemet i stedet for å fokusere på ett punkt som potensielt kan føre til umiddelbar forbedring, dvs. en begrensning. Utålmodighet, mangel på utholdenhet og mangel på raske resultater får mange organisasjoner til å forlate TQM. Folk gir opp hvis det ikke er klare resultater av arbeidet med å forbedre prosesser. Dermed forsvinner interesse, motivasjon og til slutt forpliktelse til TQM-prinsipper uten riktig næring. Kanskje alle jobber flittig, men ikke all innsats fører til ønskede resultater. For de fleste selskaper er spørsmålet: "Har forretningsmiljøet vårt råd til oss tidens luksus? Har vi råd til å vente lenge på resultater?

Det trenger ikke være så lenge! Goldratt utviklet sin tilnærming til kontinuerlig forbedring og kalte den The Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det til og med i romanene The Goal og Goal 2: It's not Luck (It's not Luck!), som demonstrerer bruken av TOC logiske teknikker. TOC er en teori med anbefalinger (preskriptive), det vil si at den ikke bare kan forklare hva som hindrer systemet ditt i å realisere potensialet, men også foreslå hva og hvordan det skal gjøres. Mange teorier svarer på det første spørsmålet: hva er problemet? Noen vil til og med foreslå hva de skal gjøre, men vanligvis fokuserer disse teoriene kun på prosessene og ikke på systemet som helhet. Og de berører absolutt ikke konseptet om systemets begrensning.

Endring kan ikke unngås. Enten forbedrer du deg eller du degraderer.

ukjent kilde

Endring og teorien om begrensninger

Deming snakker om "transformasjon" - dette ordet bærer i seg selv begrepet "endring". Goldratts Theory of Constraints handler i hovedsak om transformasjoner. Hvis du følger dens prinsipper og tilnærminger, vil du kunne svare på tre hovedspørsmål:

● hva skal endres? (hva er begrensningen?);

● hva skal endres? (hva skal man gjøre med begrensningen?);

Teori om systembegrensninger (CBT) har vært vellykket i drift og utvikling i over tretti år. Tusenvis av selskaper over hele verden har tatt det i bruk som den viktigste ledelsestilnærmingen for å administrere virksomheten sin som helhet, eller til å administrere en spesifikk funksjonell enhet i en organisasjon (for eksempel produksjon, logistikk, forsyningskjede eller prosjekter).

Introduksjon

Organisasjoner er opprettet for å oppnå et eller annet formål. De drives av ledere. Ledelsens rolle er å kontinuerlig forbedre ytelsen til organisasjonen og øke verdien den tilfører. Ledere har alltid eksistert, men ledelse som studiefag er en relativt ny retning. Mange universiteter begynte å undervise i ledelse på 1960-tallet som en del av en teknisk eller økonomisk utdanning, og flyttet senere gradvis til en egen MBA-utdanning på heltid.

Fremveksten av datateknologi i organisasjoner har hatt en betydelig innvirkning på utviklingen av ledelse som profesjon. Informasjonssystemer burde vært basert på styringsprosedyrer, og dette krevde utvikling av ledelsestilnærminger.

Produksjonsbedrifter fikk tilgang til nye tilnærminger som f.eks MRP(Manufacturing Resource Planning) på begynnelsen av 1970-tallet, TQM- Total kvalitetsstyring, TOC(Theory of Constraints) - teorien om begrensninger på midten av 1980-tallet.

Theory of Constraints er en systematisk tilnærming basert på en rigid kausal logikk og kombinerer både logiske verktøy og logistiske løsninger. Tusenvis av organisasjoner rundt om i verden bruker CBT forbedret ytelsen raskt og effektivt. Materialer og rapporter innsendt av slike selskaper kan finnes på en rekke nettsteder. For eksempel gir et Google-søk etter Theory of Constraints 3 460 000 lenker. Presentasjoner om de siste prestasjonene og utviklingene kan fås på nettsiden til den internasjonale sertifiseringsorganisasjonen TOCICO (TOC International Certification Organization) og på den spesielle nettsiden til Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC undervises ved mange universiteter, handelshøyskoler og MBA-programmer rundt om i verden.

Om Theory of Constraints of Systems - TOC

Skaperen av TOC er Dr. Eli Goldratt, som har utviklet siden 1975 teorier om begrensninger sammen med en gruppe nære kolleger og utøvere. For tiden dekker TOC en rekke aspekter ved ledelsen av organisasjoner og forbedrer deres ytelse systematisk. Essensen av teorien gjenspeiles i navnet - "begrensning".

Begrensninger er faktorer eller elementer som bestemmer grensen for systemets ytelse.

Theory of Constraints sier at hvert system har en rekke begrensninger, og disse er nøkkelen til dets kontroll.

Figur 1: Begrensninger og dens innvirkning på driften av systemet.

En begrensning er mer enn noe som blokkerer systemet fra å nå sitt beste ytelsesnivå. En begrensning er noe som, hvis det administreres riktig, vil "løfte" hele systemet til et nytt nivå. Ønsket om forbedring er basert på en sterk tro på at systemet er i stand til mer. Det er gapet mellom nåværende og ønsket ytelsesnivå som gir ledere energi og utholdenhet til å gjøre forbedringer.

Theory of Constraints gir en enkel og praktisk tilnærming til å administrere og forbedre et system gjennom dets begrensninger. Det finnes flere typer grenser: kapasitetsgrense, ledetidsgrense og markedsgrense (antall kundeordrer).

Effektgrense- en ressurs som ikke er i stand til å gi inn nødvendig tid kraften som systemet krever av det.

Markedsbegrensning- Antall bestillinger mottatt av firmaet er ikke nok til å støtte den nødvendige veksten av systemet.

Tidsbegrensning– Systemets responstid til markedets behov er for lang, noe som setter systemets evne til å oppfylle sine forpliktelser overfor kundene i fare, samt utvide virksomheten.

Reglene for å kjøre et system gjennom dets begrensninger er enkle og praktiske. Dette er de fem fokuseringstrinnene (veiledende):

Trinn 1. Finn begrensningen(e) til systemet.

Steg 2 Bestem hvordan du får mest mulig ut av systemets begrensninger ("få mest mulig ut av det").

Trinn 3 Underordne alle andre elementer i systemet (ikke begrensninger) avgjørelsen.

De tre første trinnene er kjent som «rydde opp i huset». De lar lederen opprettholde kontroll over systemet og øker dets pålitelighet og forutsigbarhet. Anvendelsen av de tre første trinnene fører allerede til en betydelig forbedring i ytelsen, siden de eliminerer et stort antall eksisterende tap i systemet. Som regel, som et resultat av disse tre trinnene, begynner systemet å produsere betydelig mer uten ekstra kostnader eller investeringer. Når systemet er i en stabil tilstand, er det klart for fokusert investering på områder som vil gi høyest avkastning, det vil si for neste trinn:

Trinn 4 Utvid systemgrensen. Dette betyr å avlaste stresset forårsaket av begrensningen ved å legge til kapasitet (i tilfelle av en kapasitetsbegrensning), innhente ytterligere kundeordrer (i tilfelle av en markedsbegrensning), og redusere ledetider for bestillinger og prosjekter (i tilfelle av en ledetidsbegrensning).

Trinn 5 Hvis begrensningen ble fjernet i forrige trinn (den sluttet å være en begrensning), gå tilbake til trinn 1. Advarsel: ikke la treghet bli den viktigste blokkeringsfaktoren i driften av systemet.

Overgangen fra en begrensning til en annen truer organisasjonens stabilitet. Trinn 3, som krever underordning av alle andre elementer, danner oppførselen til hele systemet, som vil være rettet mot å støtte planer og beslutninger for å maksimere bruken av begrensningen. Det er innenfor rammen av trinn 3 at regler, prosedyrer og mekanismer for den daglige ledelsen etableres. Hvis begrensningen endres, vil alle disse reglene, prosedyrene og mekanismene bli påvirket og kreve endringer. Derfor anbefales det å velge en strategisk begrensning og organisere driften av hele systemet deretter. Dette vil holde fokuset til ledelsen og hele organisasjonen på samme begrensning og sikre at selskapet fortsetter å vokse mot sitt mål.

Theory of Constraints gir et sett med løsninger for produksjon, distribusjonssystemer, prosjektledelse, for å administrere funksjonelle enheter i en organisasjon og for å utvikle nye lokale eller strategiske løsninger.

Denne metodikken gir verktøyene for å svare på fire nøkkelspørsmål om kontinuerlig forbedring:

Hva skal endres? - Identifiser rotproblemet (nøkkelen).
Hva skal endres? - Utvikle enkle praktiske løsninger.
Hvordan sikre endring? - Få samarbeidet og støtten fra menneskene som trengs for å implementere løsningen.
Hva skaper en kontinuerlig forbedringsprosess? - Implementere en mekanisme for å identifisere områder for forbedring.

Resultatene av å bruke Theory of Constraints - eksempler på implementeringer

Et særtrekk ved selskaper som har implementert TOC er hvordan de har opplevd det økonomisk krise 2008-2009. Mens bransjene deres opplevde alvorlige nedgang i salg og fortjeneste, brukte mange av selskapene Teori om begrensninger, holdt ikke bare driftsresultatene på nivået før krisen, men klarte også å gi betydelig vekst. I denne artikkelen vil jeg gi noen eksempler på slike selskaper.

Erfaring med å implementere Theory of Constraints i Russland

LPK "Continental Management", trelastholdingselskap

Continental Management er en vertikalt integrert bedrift, en av de største tømmerbedriftene i Russland. Hovedaktiviteten til selskapet er forvaltning av eiendeler til bedriftens bedrifter som driver med kompleks treforedling. Bedriftens virksomheter produserer mer enn 200 typer produkter, fra tremasse, papp, emballasje og avispapir til trekjemiske produkter. Omsetningen til beholdningen i 2009 utgjorde 6 milliarder rubler. Beholdningen, inkludert foretak i regionene i Russland, sysselsetter rundt 7000 personer.

Selskapet begynte å implementere Theory of Constraints i slutten av 2008 med et opplæringsprogram for 20 bedriftsspesialister, som ble gjennomført av Eli Schragenheim, en av de ledende TOC-ekspertene, direktør for Goldratt Schools for Europe. Interne team jobbet deretter med Inherent Simplicity for å implementere implementeringen.

Resultatene av implementeringen av teorien om begrensninger i bedrifter:

Tilgjengeligheten av produkter på lageret - økt til 95%
Ledetid redusert med opptil 75 %
Perioden som resultatene ble oppnådd for - 6 måneder
Implementeringen fortsetter i en rekke andre selskaper i beholdningen

Implementert i kort tid løsningen til Theory of Constraints for forsyningskjeden, løste selskapet et stort ledelsesdilemma i et lag-til-lager-miljø: hvor mye skal produseres?

Selskaper holder aksjer ferdige produkter fordi kundene deres ikke vil vente på at bestillingen deres skal produseres. Følgelig er selskapet tvunget til å starte produksjon i fravær av faste bestillinger og stole på prognosen. Siden prognosen aldri er nøyaktig, fører dette på den ene siden til mangel på en rekke varer på lageret, som fører til tapt salg, og på den andre siden til overskudd av andre varer, som fører til ukurans og skriv- av produkter og lav omsetning av varer.

Ifølge TOCs avgjørelse er fabrikklageret den delen av systemet hvor størstedelen av varelageret skal lagres. Den forsyner nedstrømslagre og kunder med de nødvendige produktene gjennom hyppige leveranser basert på daglig forbruksinformasjon. Fabrikklageret fungerer som hoved "regulator" for hele påfyllingssystemet, fra produksjon. Løsningen gir et betydelig høyere nivå av produkttilgjengelighet med et betydelig lavere lagernivå sammenlignet med konvensjonelle lagerstyringsmetoder. Salgsvolumet øker ettersom sannsynligheten øker for at kunden finner det han trenger på lageret, når han trenger det. Produktomsetningen øker i takt med at lagernivået i systemet kontinuerlig og kontinuerlig justeres til faktisk markedsetterspørsel.

Erfaring med implementering av Theory of Constraints i India

Fleetguard Filters Pvt Ltd, leverandør til bilindustrien.
Presentert av Niranjan Kirloskar.

Dette selskapet begynte å bruke TOC i 2006. De forbedret raskt arbeidet sitt produksjonsenheter, oppnådde et høyt nivå av levering til rett tid og et høyt nivå av lagertilgjengelighet av ferdige varer på fabrikklageret, og sikret deretter et høyt tilgjengelighetsnivå av produkter i regionale varehus, samtidig som det samlede lagernivået ble redusert. Markedet svarte med en jevn vekst i etterspørselen etter selskapets produkter. Som et resultat fikk selskapet en betydelig økning i overskuddet.

På den internasjonale konferansen TOCICO i Tokyo i november 2009 presenterte selskapet en rapport om resultatene av virksomheten.

Figur 2: Fleetguard-filtre ytelse - salg og nettoinntekt

Det skal bemerkes at Fleetguard Filters oppnådde slike resultater i møte med en nedgang i produksjonen i bilindustrien. Til tross for at bransjen i 2008 opplevde en nedgang på 80 % i produksjonsvolumer, hadde selskapet 10 % overskudd uten nedgang i salgsvolum. I 2009 fortsatte nedgangen, men selskapet økte salget med 18 %, og økte nettoresultatet med 50 %. Ifølge deres estimater forventes det en betydelig økning i salgsvolumet, og en enda større økning i fortjenesten.

Hvordan har en slik vekst blitt oppnådd?

Selskapet brukte den eksisterende kapasiteten maksimalt og sikret 100 % tilgjengelighet av ferdige produkter. Sammenlignet med 2006 klarte selskapet å «skvise ut» av eksisterende kapasitet nesten dobbelt så mye.
Det er oppnådd rekordtid for å utvikle og bringe nye produkter til markedet, som er bare en tredjedel av industristandarden.
Selskapet ga distributører og forhandlere en betydelig økning i omsetningen av varer på grunn av 100 % tilgjengelighet.
En høy forsyningssikkerhet til OEM-er og eksportmarkedet ble sikret.

Dette er et eksempel på en holistisk Theory of Constraints-løsning som inkluderer produksjon, distribusjon (forsyningskjede), utvikling Nye Produkter, markedsføring, salg og personalledelse.

Oppnådde resultater:

Fabrikklagertilgjengelighet - 99 % etter 6-8 dager lagervolum,
Tilgjengeligheten av produkter i det regionale lageret - 99% med et 12-dagers lagervolum,
Nærmere 100 % tilgjengelighet av produkter fra distributører,
Arbeid pågår - 2-3 dager
Tilgjengelighetsnivå råvarer- mer enn 98 %

Implementert av Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Erfaring med implementering av Theory of Constraints i Japan

Juntos, offentlig brodesign- og byggefirma

På grunn av konstante naturkatastrofer, hvis konsekvenser må elimineres, starter departementet for offentlige landområder, infrastruktur, turisme og transport i Japan tusenvis av prosjekter hvert år. PÅ i fjor Offentlig finansiering har sunket til omtrent halvparten av hva den var på toppen. Mange byggefirmaer står overfor utfordringen med å redusere kostnader og prosjektledelse. Mange bedrifter har innsett at de trenger Den beste måten prosjektledelse.

I 2007 bestemte Juntos-ledelsen seg for å bruke Theory of Constraints-metoden for prosjektledelse.

Oppnådde resultater:

Levering til rett tid (fullføring av prosjekter som opprinnelig planlagt) økte fra 30 % til 86 %
Prosjektledelse redusert med mer enn 20 %
Kostnader for materialer og utstyr gikk ned med mer enn 20 %
Forbedret kommunikasjonsprosess med kunder.

De kritiske kjedeprosjektene ble ledet av Keita Asaine og Ryoma Shiratsuchi.

Erfaring med implementering av Theory of Constraints i Storbritannia

Positive løsninger - finansiell rådgivning

Positive Solutions tilbyr tjenester for finansiell planlegging i Storbritannia. Selskapet tilbyr sin bistand i spørsmål om investeringer, lån, pensjoner, forsikringer og annet og arbeider gjennom uavhengige finansielle rådgivere. Selskapets hovedkontor ligger i Newcastle, Storbritannia. Siden 2002 har selskapet vært datterselskap AEGON Storbritannia.

Selskapets grunnlegger David Harrison bygde det fra bunnen av. Da salgsveksten forble under forventningene, brukte David TOC-logikkverktøyene til å analysere det britiske uavhengige markedet for finansrådgivere og identifiserte nøkkelproblemer:

Attraksjonsrate uavhengige konsulenter var utilstrekkelig og tillot ikke å oppnå det planlagte vekstnivået
Salgssyklustiden var for lang og tillot ikke å nå salgsmålene
Selskapets tilbud var ikke differensiert fra konkurrentenes tilbud
Ressurser ble lastet med full kapasitet, noe som resulterte i tapt salg.

For å løse de identifiserte problemene i 2001 søkte selskapet Teori om begrensningerå styre rekrutteringen av nye uavhengige konsulenter og bygge en mer effektiv salgsprosess.

Oppnådde resultater:

I løpet av en måned doblet antall konsulenter involvert i samarbeid, og i løpet av de neste to månedene - tredoblet
Omsetningen vokste med 40 % i løpet av året og nådde 25,6 millioner pund
Bruttofortjenesteøkt med 54 % for å nå 6,2 millioner pund
Positive Solutions ble rangert som nummer to i den nasjonale Vantis Topp 100, og toppet listen over finansielle tjenester.

Implementeringen ble utført av Oded Cowan (International Director of Goldratt Schools) sammen med Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Dette eksemplet er beskrevet i tillegget til jubileumsutgaven av E.M. Goldratt "The Purpose", dedikert til 20-årsjubileet for førsteutgaven av boken.

Andre eksempler på implementering av Theory of Constraints

Det er mange publikasjoner der selskapene selv eller uavhengige eksperter beskriver resultatene oppnådd gjennom implementering av CBT. Det er over 90 slike lenker på nettsiden til Goldratt Marketing Group. Over 400 publikasjoner Vitenskapelig forskning ble utgitt som en bok "The World of Constraints" av Victoria Mabin og Stephen Balderstone (" Verden of Theory of Constraints" av Victoria J Mabin og Steven J. Balderstone).

Nedenfor er noen kjente selskaper og institusjoner som offentlig har erklært sin bruk av Theory of Constraints:

ABB Sveits

Boeing Luftfart og astronautikk

luftstyrke USA

Utgangspunkt marinesoldater USA av vedlikehold teknologi

Elwood City Forge USA

Israelsk flyindustri

Amdocs Israel

Dr Reddys farmasøytisk selskap india

Tata Steel India

Du kan lære mer om deres erfaring ved å søke etter informasjon på Internett, og angi navnet på selskapet i forespørselen ved siden av uttrykket "Theory of Constraints".