Hovedfaktorene for effektiviteten av psykologiske påvirkninger er:

• egenskapene til påvirkningsinitiatoren;
• egenskaper hos mottakeren av virkningen;
• kvaliteten på forholdet som utvikler seg mellom initiativtaker og adressat av psykologisk påvirkning;
• samsvar av typen, formen, metoden og taktikken for påvirkning til dens mål, situasjon og personlige egenskaper til initiativtaker og adressat.

Den sentrale figuren i den psykologiske påvirkningen innenfor rammen av «leder-følger»-systemet er lederen som initiativtaker til påvirkningen. Effektiviteten av virkningen avhenger i stor grad av dens moralske, psykologiske, profesjonelle egenskaper.

Yu. A. Sherkovin, som snakker om forslag som en metode for psykologisk påvirkning, understreker at graden av beredskap hos en partner til å fokusere sin oppmerksomhet på informasjon, oppfatte og akseptere den i stor grad avhenger av hans subjektive ide om en kommunikator.

Generelt sett bestemmer følgende faktorer knyttet til lederen som initiativtaker til virkningen dens effektivitet:

• lederens prestisje (lederen som initiativtaker til innflytelse kan øke sin prestisje, enten ved å vise sin reelle høye kompetanse, eller ved å bruke autoriteten til en annen person eller gruppe);
• personlige egenskaper (sjarm, viljesterk, intellektuell, karakterologisk overlegenhet, etc.);
• graden av besittelse av et kompleks av spesielle ferdigheter, spesielt for å velge og bruke mest effektive måter og teknikker, som tar hensyn til formålet og egenskapene til mottakeren av påvirkningen, for raskt og godt å forstå mennesker, ta hensyn til deres egenskaper og forhold (for eksempel hvis mottakeren av påvirkningen er rolig, alt annet likt, beste resultater vil bli gitt ved overtalelse, og hvis han er spent, et kort forslag);
• trekk ved rolleadferden til lederen som initiativtaker til påvirkningen;
• arten av den generelle og situasjonsbetingede holdningen til initiativtakeren til påvirkningen til adressaten;
• holdningen til lederen som initiativtaker til virkningen til innholdet i denne prosessen (i eksperimentelle studier ble det funnet at talerens holdning til innholdet i talen overføres til lytterne og dermed påvirker resultatene av virkningen; et forhold ble avslørt mellom talerens tro på det han formidler til lytterne, hans overbevisning, tale og effektiviteten av psykologisk påvirkning);
• påvirkningen fra det sosiale miljøet på lederen som initiativtaker til påvirkningen (positiv eller negativ).

Hvis vurderingen av lederens status og rolleadferd viser seg å være høy nok, og tilstedeværelsen av hans forbindelser med den sosiale gruppen er åpenbar, hvis lederens personlighet for følgerne er udiskutabelt positiv og det ikke en gang er minste mistanke om uoppriktighet av intensjonene hans, og til slutt, hvis lederen, som initiativtaker til virkningen, har tillit til påliteligheten til informasjonen han tilbyr og tillit til ideene hans, vil påvirkningsprosessen være veldig effektiv.

Hver person er mottakelig for ytre påvirkninger på en eller annen måte. Denne evnen er felles for alle mennesker, men i ulik grad. I forhold til ulike metoder for psykologisk påvirkning, fungerer det som suggestibilitet (suggestivitet), overtalelse, etc. Følgende typer mottakelighet for psykologisk påvirkning skilles ut:

• 1) i henhold til graden av bevissthet - tilsiktet og utilsiktet;
• 2) i henhold til innholdet i virkningen - generell og spesiell;
• 3) etter antall innflytelsesobjekter - individ og gruppe;
• 4) i henhold til forholdene for påvirkning - personlig og situasjonsbestemt.

I tillegg bestemmes virkningen av virkningen av følgende omstendigheter knyttet til mottakeren av virkningen:

• deltakelse av adressaten i prosessen med å overføre informasjon (mottakeren svarer bedre på meldingen hvis han selv deltar i denne prosessen på en eller annen måte; for eksempel oppfatter den underordnede informasjonen bedre hvis lederen ikke bare gir ham instruksjoner, men diskuterer mulige måter problemløsning);
• Adressaten har mekanismer for psykologisk beskyttelse mot eksponering.

Som A. V. Kirichenko viste, psykologisk forsvar -baksiden noen psykologisk effekt. Den "filtrerer" påvirkninger, skiller ønskelig fra uønsket, nyttig fra skadelig, aksepterer eller blokkerer dem.

Psykologisk beskyttelse - et komplekst, multi-level, dynamisk system, hvis hovedfunksjon er å forhindre brudd på den indre stabiliteten til individet, beskytte den menneskelige psyken (personlig struktur) mot negative, uønskede, destruktive ytre påvirkninger. Psykologisk beskyttelse manifesteres på mellommenneskelig og intrapersonlig nivå og er iboende i enhver voksen normal person.

Som et resultat av empirisk forskning fant A. V. Kirichenko at effektiviteten av psykologisk påvirkning på det sosiopsykologiske nivået er regulert av "sikkerhetsfilteret", "interessefilteret" og "tillitsfilteret". Disse "filtrene", som siler gjennom alle ytre påvirkninger, bestemmer automatisk og nesten umiddelbart nivået av psykologisk fare, så vel som betydningen av psykologiske påvirkninger for individet, aksepterer eller blokkerer dem. Det er "filtrenes" arbeid som forklarer den selektive naturen til psykologisk forsvar og dets dynamikk, som består i "svingninger i dets styrke både oppover og nedover".

"Sikkerhetsfilteret", som utfører funksjonen som generell ekstern psykologisk beskyttelse av individet, tillater, basert på stereotype tegn, å identifisere i form av en partner, men i samspill alt som kan utgjøre en trussel mot personlig sikkerhet, skape ubehagelige levekår. Funksjonen til dette "filteret" er basert på den eldgamle psykologiske mekanismen "vi - de".

"Interessefilteret" beskytter en person mot en overflod av psykologiske kontakter med forskjellige mennesker, fra metthet med menneskelig kommunikasjon, og skiller betydelig interaksjon fra ubetydelig. Dette undersystemet av psykologisk forsvar "filtrerer" alle "vi" medlemmer av samfunnet på grunnlag av "nytte - ubrukelig". Det psykologiske tegnet "nyttig - ubrukelig" ("interessant - ikke interessant"), som ligger til grunn for funksjonen til dette filteret, beskytter den menneskelige psyken mot informasjonsoverbelastning, overspenning og, som et resultat, dens mulige ødeleggelse.

Hovedfunksjonen til "tillitsfilteret" er å identifisere blant de "trygge" og "interessante" menneskene som en person kan åpne seg fullt ut for. "Konfidensfilteret", som gjør den mest subtile screeningen blant det sosiale miljøet, lar en person beskytte seg så mye som mulig mot målrettet psykologisk påvirkning. Basert på systemet med tegn "tillit - mistillit", sammenligner en person det integrerte bildet av en kommunikasjonspartner med hans "modell" av en partner som kan stole på. Hvis det reflekterte bildet av samtalepartneren sammenfaller med denne "modellen", begynner han å fungere som en motiverende kraft for å avsløre personen til samtalepartneren, han føler at "partneren kan stole på."

I tillegg til sosiopsykologisk beskyttelse, er den menneskelige psyken beskyttet mot destruktiv påvirkning fra utsiden av et system med intrapersonlig beskyttelse.

Psykologisk beskyttelse kan rettes mot ulike strukturelle elementer av påvirkningen:

• på initiativtakeren (kritisk holdning til lederen som person);
• på innhold (følgeren godtar ikke argumentene og argumentene til lederen);
• på situasjonen, forholdene for innflytelse (for eksempel kan tilhengeren ikke oppfatte en skarp kritisk bemerkning i nærvær av andre medlemmer av gruppen).

Samtidig kan en "overføring" av det beskyttende forholdet fra ett element til et annet observeres. Derfor gir lederens mangel på autoritet ofte opphav til en kritisk holdning til det han sier.

I tillegg er psykologisk beskyttelse preget av:

• selektiv karakter: en og samme mottaker av virkningen kan oppdage ulik grad av motstand mot ulike initiativtakere til virkningen;
• dynamikk - svingningen av dens styrke avhengig av påvirkningssituasjonen og personligheten til initiativtakeren.

Det bør huskes at prosessen med påvirkning ikke er ensidig. Ofte får det karakter av interaksjon når individ A påvirker individ B, og sistnevnte ikke bare reagerer på denne påvirkningen, men i sin tur har en påvirkning på individ A. Suppleres denne ordningen med tilbakemelding, så vil vi ha et lukket system der det er en konstant utveksling av roller. I tillegg er partnere i den psykologiske påvirkningen forbundet med gjensidig, om enn med ulike mål, kunnskap. Så lederen søker å kjenne tilhengerne for å bestemme taktikken for samhandling, for å velge mest mulig effektive teknikker løse gruppeomfattende problemer, og tilhengere blir kjent med lederen for å bestemme hans kompetanse og følgelig graden av tillit eller mistillit til ham.

Lederen og følgerne er også forbundet med emosjonelle relasjoner, som er et resultat av deres kunnskap om hverandre. Emosjonelle relasjoner kan ha både positive og negative konnotasjoner, men i alle fall påvirker de retningen og styrken til den psykologiske påvirkningen. Følgerens sympati for lederen øker for eksempel graden av tillit, fjerner kommunikasjonsbarrierer og øker dermed effekten av virkningen.

Til slutt er relevansen av dens type, form og metode for mål, situasjon og personlige egenskaper til initiativtaker og adressat, viktig for virkningens effektivitet.

Avhengig av virkemidler leder på følgere kan deles inn i to typer psykologisk påvirkning: autoritær og dialogisk. Hver type påvirkning er ulike oppgaver, løst i prosessen med kommunikativ interaksjon (tabell 4.2).

Tabell 4.2. Sammenlignende egenskaper autoritær og dialogisk type psykologisk påvirkning

Analysealternativer						Dialogisk påvirkning ting
Psykologisk setting for initiativtakeren til virkningen			"Ovenfra og ned"			"Likt"
Den psykologiske posisjonen til mottakeren av virkningen			Passivt objekt for påvirkning, lytting og oppfattelse av informasjon			En likeverdig, aktiv deltaker i samhandlingen, som har rett til sin egen mening, d.v.s. ikke bare støtter tilbakemelding, men også delta i prosessen med å nå målet om kommunikasjon
	Presentasjonsmetode for meldingsinnhold	Aksiom eller dogme		Problem eller utfordring
	Uttalelsesskjema	Upersonlig ("det er trodd", "det er en mening", "det er kjent at ...", etc.)		Personifisert ("jeg tror", "etter min mening", "jeg vet det ...")
	Påvirkningsmidler	krav, inspirerende veiledning osv.		forslag, spørsmål, metoder for indirekte forslag osv.
	Redegjørelse for egenskapene til adressaten	Ikke implementert		Implementert
	Egne følelser hos initiativtakeren til virkningen i forhold til innholdet i budskapet, situasjon og adressater	Skjule		åpent uttrykt
	Egenskaper ved ikke-verbal meldings-akkompagnement	Uuttrykte ansiktsuttrykk, lukkede bevegelser		Åpne bevegelser, aktive ansiktsuttrykk
	Prinsippet om å konstruere stadier av eksponering
	Romlig plassering av påvirkningsinitiatoren	"Over adressaten" (i spissen av bordet, ved talerstolen, på talerstolen osv.)		på samme nivå (for rundt bord, i nærheten osv.)
	Romlig plassering av adressater i masseformer for påvirkning	Hver mottaker ser kun initiativtakeren		Adressater ser ikke bare initiativtakeren til virkningen, men også hverandre

Autoritær innflytelse kan bare brukes innenfor rammen av gjennomføringen av slike typer makt som legitim og tvangsmakt. Lederen kan bruke den dialogiske typen psykologisk påvirkning i implementeringen av slike typer makt som ekspert og referent.

Som M. R. Bityanova understreker, kan autoritær påvirkning ha en sterk, men kortvarig effekt. Dialogisk innvirkning, som ikke har slik effektivitet under kommunikasjon og umiddelbart etter den, gir en større "effekt av konsekvenser" og har en sterkere innflytelse på holdninger, motivasjoner, tro og andre personlige strukturer til adressatene. Lederens oppgave er å harmonisk kombinere de autoritære og dialogiske typene innflytelse på følgere, under hensyntagen til egenskapene til disse typer påvirkning og omfanget av deres anvendelse.

Avhengig av mål skille imperativ, personlig og manipulerende påvirkning. Sammenligning av deres egenskaper (tabell 4.3) tyder på at bruken av manipulerende, og ofte imperative påvirkninger, reduserer effektiviteten av påvirkning.

Tabell 4.3. Kjennetegn på manipulerende, imperativ og personlig påvirkning

Manipulativ innflytelse	imperativ innvirkning	Personlig påvirkning
Utfallet er ønskelig kun for initiativtakeren	Utfallet er ønskelig først og fremst for initiativtaker, men kan påvirke mottakerens interesser	Utfallet kan eller kan ikke påvirke interessene til initiativtakeren
	Det tas ikke hensyn til mottakerens samtykke	Det tas hensyn til mottakerens samtykke eller mangel på dette
Informasjon som er uenig med ønsket til den manipulerende parten, avsløres ikke		Adressaten er forsynt med alle fakta
Gjenstanden for manipulasjon gis ikke mulighet til fritt og uavhengig valg	Adressaten plikter å oppfylle den direkte anmodningen fra initiativtakeren	Mottakeren står fritt til å velge

Når man velger en eller annen metode for psykologisk påvirkning som leder, er det nødvendig å ta hensyn til en rekke egenskaper (tabell 4.4).

Tabell 4.4. Kjennetegn på de viktigste metodene for psykologisk påvirkning

Tabellen ovenfor gjør det mulig å velge den ledende metoden for psykologisk påvirkning, under hensyntagen til dens karakteristiske verdier og mulige reaksjoner fra adressaten.

Situasjonsdynamiske modeller for psykologisk påvirkning

Hvis vi betrakter den psykologiske påvirkningen som et slags integrert system, kan vi forestille oss det som et sett med situasjonelle og strukturelt-dynamiske komponenter, hvor forholdet mellom disse bestemmer virkningens effektivitet.

Som situasjonelle komponenter av psykologisk påvirkning er:

• gjenstanden for påvirkningen (det som denne påvirkningen skal gis for);
• innholdet i påvirkningen (hva som rapporteres);
• forholdet mellom initiativtaker og adressat for virkningen;
• evnen til å bruke dens typer, former, metoder og taktikker riktig (for initiativtakeren til den psykologiske påvirkningen) og evnen til å korrekt vurdere graden av ønskelighet av påvirkningen og, om nødvendig, bygge beskyttelse mot den (for adressaten til psykologisk påvirkning);
• kunnskap individuelle funksjoner partner men interaksjon og seg selv;
• trekk ved situasjonen for samhandling mellom initiativtaker og adressat.

De strukturelle-dynamiske komponentene i den psykologiske påvirkningen er (ifølge V.P. Sheinov):

• engasjere seg i kontakt presentasjon av informasjon til mottakeren av påvirkningen for å aktivere dens spesifikke retning i samsvar med formålet med påvirkningen;
• bakgrunnsfaktorer - sinnstilstand og funksjonell tilstand adressaten, hans iboende automatikk, vanlige oppførselsscenarier, tatt i betraktning som lar deg skape en gunstig ekstern bakgrunn for innflytelse (tillit til initiativtakeren, hans høye status, attraktivitet, etc.);
• mål for innflytelse - kilder til motivasjon av adressaten: hans faktiske behov og deres manifestasjoner - interesser, tilbøyeligheter, ønsker, tilbøyeligheter, tro, idealer, følelser, følelser, etc., som innvirkningen er rettet mot;
• motivasjon for aktivitet resultatet av den totale handlingen av involvering i kontakt, bakgrunnsfaktorer og innvirkning på målet eller bruk av spesielle teknikker (dannelse av indre motivasjon, direkte aktualisering av ønsket motiv), som presser adressaten til aktivitet i retningen spesifisert av initiativtaker (ta en beslutning, utføre en handling).

Avhengig av hvilke midler for psykologisk påvirkning som brukes på nivået til hver av de utvalgte dynamiske komponentene og hvilke intrapersonlige prosesser som leder, kan man skille mellom seks situasjonsdynamiske modeller for psykologisk påvirkning (tabell 4.5, ifølge V.P. Sheinov).

Som man kan se fra denne tabellen, er de mest effektive de logiske, personlige og åndelig orienterte modellene for lederens psykologiske innvirkning på følgere.

• Tabellen bruker utviklingen til M. R. Bityanova (se: Bityanova M.R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse. 2. utg., revidert. St. Petersburg: Peter, 2010).
• cm.: Bityanova M.R. Sosial psykologi.
• cm.: Sheinov V, P. Psykologisk påvirkning. Mn.: Harvest, 2007.

Personlig helse, dens evne til å jobbe, indre emosjonell tilstand bestemmes i stor grad av en kombinasjon av sosiopsykologiske faktorer som bestemmer egenskapene til løpet av alle aspekter av et individs liv, sosial gruppe, samfunnet.

Tilnærminger til å forstå sosiopsykologiske faktorer

Definisjon 1

I det meste generelt syn Sosiopsykologiske faktorer forstås som kildene til dannelsen av en kultur for individuell atferd, latente kulturelle, sosiale variabler som bestemmer den mentale sammensetningen til en person i samfunnet på et bestemt stadium av dets historiske utvikling.

I moderne vitenskapelig litteratur inkluderer sosiopsykologiske faktorer flere personlige og sosiale egenskaper, inkludert kjønn, alder, sivilstatus, psykologiske, emosjonelle-viljemessige, miljømessige og andre funksjoner.

Tilnærminger til klassifisering av sosiopsykologiske faktorer

Hele settet av sosiopsykologiske faktorer er representert av flere grupper av tilstander, inkludert følgende:

1. Ytre faktorer - form sosial situasjon i samfunnet, i en bestemt faggren, institusjon eller organisasjon.
2. Interne, personlige faktorer. Denne gruppen inkluderer personlighetstrekk, arten av dens interaksjon med det omkringliggende sosiale og naturlige miljøet, atferdstrekk, emosjonell-vilje, motivasjonssfærer, etc.

På sin side er eksterne faktorer representert av følgende grupper:

• faktorer på nasjonalt nivå - har en enorm innvirkning på individets liv. Et eget individ har praktisk talt ingen effekt på denne gruppen av faktorer;
• bransjefaktorer - på dette nivået får en person flere muligheter til å redusere den negative effekten av negative faktorer, for å håndtere dem;
• organisatoriske faktorer - betingelsene for funksjon av en separat sosial institusjon, organisasjoner.

Personlig modenhet som en personlig sosiopsykologisk faktor

En av de viktigste sosiopsykologiske faktorene som bestemmer funksjonene ved gjennomføringen av akademiske, sosiale, profesjonelle aktiviteter er modenhetskriteriet. Å oppnå den emosjonelle, profesjonelle, sosiale modenheten til individet krever ikke bare lang tid, men også individets arbeid med seg selv.

Forståelsen av modenhet som en sosiopsykologisk faktor er basert på individets bevissthet og oppfatning av verdisystemet, stereotypier akseptert i samfunnet, samt bevisst tilslutning til dem, fullfungerende i samfunnet.

Sosial modenhet gjenspeiles i bevisstheten om ens rollebelastning, evnen og behovet for å manifestere sin egen sosiale aktivitet i hypostasene «jeg og samfunnet», «jeg er i samfunnet».

Faglig modenhet i moderne vitenskapelig litteratur forstås som bevissthet om valg av yrkesaktivitetssfære, evnen til å planlegge eget yrkesliv, evnen til å ta ansvarlige beslutninger.

Emosjonell modenhet som en sosiopsykologisk faktor gjenspeiles i livsoptimisme, positiv emosjonell stemning, toleranse for feil, balanse, stabilitet i den emosjonelle sfæren.

Det avgjørende trekk ved alle typer modenhet er individets estetiske, moralske, intellektuelle, bevisste holdning til livet, til seg selv, evnen til å være ansvarlig for innholdet eget liv foran deg og de rundt deg.

Merknad 1

Dermed avhenger egenskapene til livet til et individ, en sosial gruppe og samfunnet som helhet i stor grad av en kombinasjon av positive og negative sosiopsykologiske faktorer.

1

Artikkelen diskuterer de sosiopsykologiske faktorene som påvirker teamets arbeid i spesielt vanskelige tider for organisasjonen – i perioder økonomiske kriser. Forfatterne viser ledelsens hovedmål i sammenheng med organisatoriske endringer, som koker ned til rasjonell fordeling av bedriftsressurser og organisering av effektivt arbeid av personell. Er gitt konkrete eksempler gruppens innflytelse på individet, er det mulige negative konsekvenser for selskapet som har oppstått som følge av å ignorere rollen som sosiale og psykologiske faktorer fra toppledelsens side. Akseptable alternativer for personalpolitikk vurderes for organisasjoner som opererer under forhold med ustabilitet forårsaket av politiske og økonomiske faktorer, samt elementer av mikro- og makromiljøet. Det foreslås en faktoriell modell for personellstabilitet i en krise, etterfulgt av en beskrivelse av dens stadier.

sosiopsykologiske faktorer

ansattes identitet

team

ustabilitet

personalpolitikk

1. Alekhina L.L. Til spørsmålet om de økonomiske konsekvensene av Russlands tilslutning til WTO / L.L. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Vestnik OrelGIET. - 2013. - Nr. 4 (26). – S. 145–149.

2. Alekhina L.L. Situasjonsstyring: tilnærminger og løsninger / L.L. Alekhina, A.A. Alekhin // Vestnik OrelGIET. - 2014. - Nr. 3 (29). – S. 56–61.

3. Borodushko I.V. Grunnleggende om ledelse: en lærebok for universiteter / I.V. Borodushko, V.V. Lukashevitsj. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 271 s.

4. Maslova V.M. Personalledelse: lærebok. - M.: Forlag Yurayt, 2012. - 488 s.

5. Mikhailov M. Hvorfor fører selskaper en "evig" krig med personell? // Personalledelse. - 2015. - Nr. 1. - S. 30–34.

6. Smetanin V. Sosialpsykologi for å hjelpe personelloffiserer // Håndbok i personalledelse. - 2010. - Nr. 8. - S. 34–39.

7. Shamarova G. Problemer med menneskelig potensialstyring // Personalledelse. - 2008. - Nr. 8. -S. 16–23.

Den nåværende vanskelige situasjonen i den russiske økonomien kunne ikke annet enn å påvirke funksjonen til mange forretningsenheter og deres ansatte. Hvis Russlands nylige inntreden i WTO antok økonomiske og politiske fordeler for vår stat, for eksempel en økning i inntekt (statlig og personlig), en økning i sysselsetting, og spesielt i eksportsektorer av økonomien, samt en økning i effektivitet utenlandsk økonomisk aktivitet ved å forenkle systemet med tollavgifter og andre handelshindringer. Som et resultat, åpenhet, sikkerhet for handelsbetingelser og deres forenkling, ikke-diskriminerende tilnærming osv. - alt dette skal bidra til å optimalisere aktivitetene til organisasjoner, redusere kostnadene deres og dermed skape gunstig klima for attraktivitet for handel og investeringer.

Men i dag er den økonomiske og politiske situasjonen i landet ekstremt ustabil. Dessuten, krisetilstandøkonomier har blitt delvis forverret av pågående sanksjoner fra Vesten. Som et resultat av slike fenomener befant organisasjoner og bedrifter som økonomiske enheter seg i en ekstremt vanskelig situasjon, og deres aktiviteter utføres under forhold med ustabilitet.

Vår tid er preget av konstante vitenskapelige, tekniske, økonomiske, politiske og sosiale endringer. Disse endringene bringer til organisasjonens liv, ikke bare positive trender, som produktivitetsvekst, arbeidsoptimalisering, utvikling av de intellektuelle evnene til den ansatte og forbedring av arbeidsforholdene. Men også for enhver bedrift er dette flere og flere vanskeligheter som kompliserer mellommenneskelige relasjoner i et team av ansatte, endrer humøret deres i organisasjonen. Samtidig blir folks verdier revurdert.

I den moderne verden møter bedrifter og organisasjoner et stort antall problemer, og for å kunne håndtere dem er det nødvendig å følge med i tiden. Formålet med moderne ledelse er å sikre oppnåelse av organisasjonens mål gjennom rasjonell tildeling av bedriftsressurser og organisering av effektivt arbeid til ansatte.

Endringene som skjer i organisasjonen er en integrert del av moderne virksomhet. Ikke bare russiske, men også utenlandske selskaper går inn i en tid med enestående volatilitet, og for å overleve er det nødvendig å stole utelukkende på menneskelige ressurser. Denne virkeligheten krever forståelse og bevissthet om at det ytre miljøet er ekstremt foranderlig. Alt dette gjør det nødvendig å tilegne seg og mestre nye overlevelsesferdigheter og evnen til å endre seg i tide og på riktig måte, siden det er en av de avgjørende faktorene for suksessen til et moderne selskap.

Dermed har enhver endring i produksjons- og ledelsesprosessen i organisasjonen en innvirkning på de ansatte. Derfor er selskapets ansatte et objekt for konstant modernisering. Nye yrker dukker opp, gamle gjennomgår endringer eller slutter å eksistere i det hele tatt, samtidig forbedres kollektive teknologier, viktigheten og verdien av ledelsesprosesser og arbeidsressurser. Det er økende direkte konkurranse mellom ansatte om de mest prestisjefylte profesjonelle stillingene i organisasjonen. Alt dette endrer det sosiopsykologiske klimaet til den økonomiske enheten betydelig. Og gitt den midlertidige ustabiliteten i landet, kan sosiopsykologiske faktorer redusere arbeidspotensialet og kapasiteten til personalet betydelig.

Siden ethvert firma ikke er et selvopprettholdende system og er avhengig av eksterne faktorer, så er overlevelseshemmeligheten avhengig av ledernes evne til å analysere og finne muligheter for å unngå trusler som åpner seg i det ytre miljø i forhold til organisasjonen, og tilpasse det til dem i tide. Siden miljøfaktorer i den moderne verden er mobile og foranderlige, blir det vanskeligere og vanskeligere å forutsi dem. Som et resultat stiller ledelsen stadig flere krav til kjernekompetanse ledere på alle ledelsesnivåer, og anerkjenner også verdien av en situasjonsbestemt tilnærming til ledelse. Denne tilnærmingen består i en ledende persons evne til å tolke den nåværende situasjonen korrekt og velge de mest effektive metodene og metodene for påvirkning under forholdene i denne spesielle situasjonen.

I de fleste bøker om ledelse kan man finne en betinget inndeling av sosiopsykologiske faktorer også i 2 grupper: makromiljøfaktorer og mikromiljøfaktorer. Det er åpenbart at under faktorene til makromiljøet mener vi organisasjonens brede miljø og sosiale rom, den økonomiske situasjonen, tilstanden til offentlig bevissthet, graden av demokratisering, og så videre. Under de sosiopsykologiske faktorene til mikromiljøet betyr de først og fremst det umiddelbare miljøet til den ansatte, funksjonene i organiseringen av arbeidskraft, konstruksjonen av kommunikasjonsforbindelser, tilstanden til arbeidsforholdene, graden av interaksjon mellom formelle og uformelle strukturer, utviklingen av selskapets materielle miljø.

For toppledelsen i bedrifter i vårt land er det ennå ikke typisk å ta hensyn til påvirkningen av sosiopsykologiske faktorer, de blir ofte bare ignorert. Dette er hovedfeilen til det administrative personalet. Tross alt, i en kriseperiode, vil samholdet i teamet, dets motivasjon, integrering og organisering hjelpe enhver organisasjon til å overleve, bekjempe tidens utfordringer og forbli effektiv i sine aktiviteter.

Følgelig er på den ene siden helheten av alle de rådende sosiopsykologiske faktorene i organisasjonen i stand til å påvirke hele teamet som helhet, men på den andre siden kan det også påvirke den spesifikke personligheten til hver enkelt ansatt individuelt. Dermed vil påvirkning av sosiopsykologiske faktorer vurderes fra 2 posisjoner. Fra lederens synspunkt og hans innflytelse på teamet og fra teamets synspunkt, det rådende moralske og psykologiske klimaet i organisasjonen og posisjonen til den ansattes personlighet i en uformell gruppe.

På implementeringsstadiet av endringer i virksomheter trekkes mye oppmerksomhet til problemer, kilden til disse er personlige årsaker. Ustabilitet i arbeidsstyrken, personalskifte, dårlige prestasjoner, uforklarlige forfremmelser og degraderinger, permitteringer eller ansatterotasjoner kan alle være et resultat av en enkelt leders beslutning. Det bør også tas hensyn til ledelsesstilen i selskapet og administrasjonens troverdighet. Ledere-diktatorer undertrykker den ansattes personlighet, danner et passivt team av "mal"-ansatte som gleder dem, demokratiske direktører er heller ikke ideelle, deres underordnede vever vanligvis intriger, viker unna arbeidet, opptrer i en atmosfære av permissivitet. Som et resultat dukker det opp uformelle ledere som prøver, med støtte fra kolleger, å endre ledelsen i selskapet.

Dermed undergraver hele den sosiopsykologiske atmosfæren i organisasjonen, sjefen, i ett eller annet tilfelle, har problemer med sine underordnede. Dessuten har en slik leder både tilhengere av handlingene han har utført, og ivrige motstandere, det er en "pause" i laget. Derfor, evt ny ansatt, etter å ha bosatt seg i denne organisasjonen, befinner han seg umiddelbart i en vanskelig situasjon, og han står overfor et valg om hvilken stilling han skal ta, med den betingelse at han hele denne tiden er under press fra kollegene. Selv om det å bli presset av gruppen kanskje ikke engang er «ny» i organisasjonen, er det kanskje bare en vanlig ansatt som ikke har en aktiv livsposisjon, som er en utmerket utøver, men som så lett lar seg påvirke av uformelle strukturer. Dette er ikke annet enn et eksempel på påvirkningen av den sosiopsykologiske faktoren på dannelsen av personlighet. Legge til dette situasjonen med ustabilitet i økonomien, får vi en økende trussel mot videre effektiv drift organisasjoner eller bedrifter.

Vurder nå den andre posisjonen for påvirkning av sosiopsykologiske faktorer, nemlig teamet og dannelsen av personlighet i det. Merk at det å utvikle dine individuelle evner i en gruppe er en ganske vanskelig oppgave, siden det er konstant press utenfra. Vanligvis utvikler verdiorienteringer og normer for atferd i et team seg over tiår og blir deretter treghet. Ethvert individ aksepterer dem enten og fortsetter å jobbe, tilpasser seg meningene til uformelle ledere, eller aksepterer dem ikke, noe som gir opphav til konfliktsituasjoner.

Under kriser er selskapets ansatte i en særstilling, først og fremst på grunn av brudd på sosiale garantier i teamet, samt den økende angstsituasjonen. Uformelle strukturer som eksisterer i enhver bedrift er spesielt farlige for øyeblikket. Et innovativt negativt miljø dannes. Selvfølgelig, hvis ingen noen gang har vært involvert i utviklingen av kommunikasjon og opprettelsen av riktige retningslinjer i grupper i en organisasjon. Her er det svært viktig å fange opp stemningen i arbeiderkollektivet og dets grad av solidaritet med ledelsen i en periode med ustabilitet.

Så i tilfelle når teamet i utgangspunktet ikke tar en aktiv del i selskapets liv, er splittet, utfører hver ansatt bare sine plikter, kommunikasjon er vanskelig, eventuelle initiativ og rasjonaliseringsforslag fra en vanlig ansatt vil ikke finne riktig avkastning. Mest sannsynlig vil de komme til uttrykk i en smal krets av arbeidere, og uten å finne støtte blant "sine egne", vil de forbli ideene til en entusiast. Det vil være en undertrykkelse av personligheten, som vil bli erstattet av misnøye med arbeid og manglende vilje til videre selvutvikling. Hva vil ledelsen i organisasjonen ha av dette? Høy personalutskifting, lav tilpasning, konflikter, redusert arbeidspotensial. En annen situasjon er også mulig. Under arbeidsaktivitet hver ansatt påtar seg en spesifikk organisatorisk rolle. Men det er irreversible prosesser i arbeidsmarkedet eller i den økonomiske sfæren som helhet, som påvirker organisasjonens aktiviteter. Ledelsesapparatet begynner å revidere bedriftens personalstrategi og politikk, og arbeidsstyrken blir optimalisert. Følgelig endres også de ansattes roller, deres jobbansvar, omfanget og arten av arbeidet. Ikke alle i teamet er enige i slike endringer, men noen reorienterer seg rett og slett i lang tid. Den ansattes forståelse av sin jobbrolle slutter å oppfylle kravene til kolleger fullt ut, det oppstår en konflikt som er destruktiv.

Følgelig påvirkes dannelsen av den ansattes personlighet av kritiske bemerkninger fra kolleger, som fører ham til en stressende tilstand, og hans egne påstander, dissonans i den ansattes indre verden. Alt dette fører til ineffektiv oppfyllelse av deres arbeidsoppgaver og en reduksjon i produktiviteten i avdelingen, strukturell enhet, organisasjonen som helhet, og muligens tapet av en verdifull ansatt av selskapet.

Dermed problemene som dukker opp i moderne forhold krise ustabilitet, krever fra ledelsen av den økonomiske enheten konstant sosiopsykologisk arbeid med sine ansatte. Administrasjonen av foretaket bør ha en godt utviklet plan for å stabilisere teamet i en krise, som ikke bare skal fungere i perioder med forverring, men også proaktivt, og danne et ensrettet, sammenhengende og solidarisk team. I en slik situasjon vil en aktiv eller forebyggende personalpolitikk i organisasjonen være hensiktsmessig.

Med en forebyggende politikk på personalområdet har virksomhetens ledelse rimelige prognoser for utviklingen av personalsituasjonen for gjennomsnitts- og kortvarige perioder og personalutviklingsaktiviteter tilbys også.

Med en aktiv personalpolitikk har selskapets ledelse fornuftige prognoser for sin utvikling og hensiktsmessige verktøy for å påvirke ansatte. Bedrifter med en aktiv personalpolitikk utvikles anti-krise programmer, situasjonen overvåkes regelmessig, dataene til programmet justeres under hensyntagen til parametrene til den eksterne og Internt miljø på mellomlang og lang sikt. Effektiviteten til personalpolitikken vil øke hvis måter å oppnå den optimale tilstanden til organisasjonens menneskelige ressurser på og hva som vil være resultatet av disse innovasjonene for hver enkelt ansatt er indikert.

En aktiv personalpolitikk fokuserer på slike strategiske suksessfaktorer som nærhet til markedet gjennom fokus på aktivitetsfeltet og på kundeønsker; nødvendig vedlikehold ved bruk av passende tekniske midler og høy kvalitet Produkter; bruk av prestasjoner vitenskapelige og teknologiske fremskritt og de nyeste teknologiene; en følelse av økonomisk ansvar og respekt for økonomisk balanse; potensial for kvalifisert personell; tilpasningsdyktige og fleksible organisasjonsstrukturer. Mekanismene som brukes av ledelsen i analyse av personell og andre situasjoner fører til at begrunnelsen for prognosen og programmene kan være rasjonelle (bevisste) og irrasjonelle (neppe mottagelig for algoritmisering og beskrivelse) av natur.

Så vi foreslår vår egen enhetlige faktoriell modell for stabsstabilitet i en sosioøkonomisk krise (figur).

Nå vil vi avsløre mer detaljert stadier av dannelse og håndtering av sosiopsykologiske faktorer i teamet.

Den første fasen - forberedende, bør bestå i en foreløpig sosiopsykologisk studie av faktorene som sikrer stabiliteten til personell i organisasjonen. Personalledelsestjenesten danner i hver virksomhet sin egen liste over sosiopsykologiske faktorer som påvirker prestasjoner og tilfredshet til personalet, og utvikler deretter et handlingsprogram med påfølgende detaljering av punktene.

Den andre fasen er tilsiktet, det vil si opprettelsen av en ensrettet kollektiv tenkning, som støttes separat av hver enkelt ansatts personlighet. Her jobber vi med gruppen, skaper et team av konservative og et team av endringer. Som regel er ansatte i russiske virksomheter alltid veldig vanskelige og motvillige til å akseptere innovasjoner og endringer i arbeidet. Dessuten, jo eldre gjennomsnittsalderen på ansatte er, desto vanskeligere er det å forberede personalet på tvangsendringer, arbeiderne er ikke veldig mobile. Deretter dannes kommunikasjonskanaler som kolliderer gruppenes interesser for å utvikle en felles visjon og identifisere allment anerkjente ledere i teamet.

Faktormodell for stabsstabilitet i en krise

Den tredje fasen er operativ. På dette stadiet iverksettes tiltak for å øke lagånden, nivået på arbeidsgleden, opprettholde en positiv holdning til organisasjonen, skape ytterligere tiltak for å optimalisere en effektiv personalpolitikk og støtte uformelle gruppeledere fra toppledelsen. Dette stadiet er veldig viktig, siden opprettelsen av et enkelt team med de samme verdiene er et av de viktigste og viktigste punktene for å skape stabiliteten til personell som er klare til å endre seg i en krise og ustabilitet.

Den siste fasen er den siste, den innebærer å overvåke det nåværende programmet for å minimere den negative effekten av sosiopsykologiske faktorer og muligheten for å forberede teamet på nye vanskeligheter (økonomiske, politiske, personell), hvis noen er synlige i nær fremtid .

Avslutningsvis bemerker vi at de mest negative konsekvensene av ustabilitet for organisasjonen er endringer i den sosiopsykologiske tilstanden til personalet. Ikke alle bedrifter forstår dette og har ikke medarbeiderutviklingsprogram i krisesituasjoner. I disse tilfellene menneskelig ressurs- som hovedkilde effektivt arbeid, handler mot organisasjonen, genererer først interne konflikter, for så å ødelegge den fullstendig.

Konklusjon

Å ta hensyn til den sykliske karakteren av endringer i det ytre miljøet, opprettholde effektiviteten til personellet, dets personellpotensial, pålitelighet i produktivitet og arbeidsresultater, økende tilfredshet med innholdet og arbeidsforholdene er presserende oppgaver for strategiske ledere og en garanti for selskapets høye konkurranseevne. For å løse dette problemet har vi utviklet en enhetlig modell for personellstabilitet under forhold med ustabilitet under sosioøkonomiske kriser. Denne modellen er ganske generell, så den bør tilpasses for hvert selskap separat, under hensyntagen til dagens organisasjonskultur og graden av utvikling av personlige og grupperetningslinjer i arbeidsstyrken. Ikke glem at ansattes positive holdning til organisasjonen, aksept av dens mål og verdier, utsiktene for utvikling er en betingelse for stabiliteten til de ansatte, og dermed selskapet som helhet. Og jo raskere ledelsen av organisasjonen vil være engasjert i dannelsen av et solidarisk og håndterbart team, uten å påvirke utviklingen av individualitet i det, jo lettere vil selskapet "overleve" forholdene for ustabilitet.

Anmeldere::

Rudakova O.V., doktor i økonomi, professor, leder. Institutt for økonomisk teori og verdensøkonomien”, FGBOU VPO “Orlovsky statlig instituttøkonomi og handel”, Orel;

Polyanin A.V., doktor i økonomi, førsteamanuensis, konstituert hode avdeling "Styring og styring av nasjonaløkonomien", fungerende Dekan ved fakultetet "Statlig, kommunal ledelse og økonomi i den nasjonale økonomien", Oryol-grenen, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Russian Academy of National Economy and Public Administration under President of the Russian Federation", Orel.

Verket ble mottatt av redaksjonen 1. april 2015.

Bibliografisk lenke

Alekhina L.L., Ilyin I.V. PÅVIRKNING AV SOSIO-PSYKOLOGISKE FAKTORER PÅ DANNING AV PERSONLIGHET I ORGANISASJONEN MED ANSATTE UNDER FORHOLD AV USTABILITET // Grunnforskning. - 2015. - Nr. 2-12. - S. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (dato for tilgang: 03/20/2020). Vi gjør deg oppmerksom på tidsskriftene utgitt av forlaget "Academy of Natural History"

Effektiviteten av gruppeaktivitet er hvor godt gruppen takler oppgavene som er tildelt den. Vanligvis sammenlignes effektiviteten til en gruppe med suksessen til arbeidet til samme antall individer, og det antas at gruppen fungerer effektivt hvis resultatene av aktivitetene overstiger de kombinerte (summerte) resultatene av aktivitetene til samme antall. mennesker som handler uavhengig av hverandre.

Ved å studere små grupper har psykologer gjentatte ganger blitt overbevist om at kunnskapen om samhandlingsmønstre og relasjoner mellom mennesker i dem gjør det mulig å øke effektiviteten av gruppearbeid. Nesten alle egenskapene til gruppen vi har vurdert – størrelse, kommunikasjonskanaler, sammensetning, mellommenneskelige relasjoner, lederstil og andre – er viktige for vellykket gruppearbeid. Det er på sin plass nå å stille og diskutere følgende spørsmål.

• 1. Er påvirkningen av hver av faktorene ovenfor på effektiviteten av gruppeaktivitet den samme?
• 2. Hva er koblingene mellom hver av dem og suksessen til gruppearbeid?
• 3. Er disse sammenhengene entydige, eller kan de være forskjellige i ulike situasjoner og forhold i gruppearbeid?

På jakt etter svar på disse spørsmålene, kan alle tidligere betraktede sosiopsykologiske egenskaper ved gruppen deles inn i to klasser: formelle, som beskriver gruppens struktur, måter å organisere felles aktiviteter og kommunikasjon av mennesker på, og meningsfulle, direkte reflekterende forholdet mellom mennesker i denne gruppen, det vil si dens sosiale psykologi. .

De formelle egenskapene til gruppen inkluderer antall medlemmer i denne gruppen, dens sammensetning, kommunikasjonskanaler, funksjoner i gruppeoppgaven, fordeling av ansvar mellom gruppemedlemmer; meningsfulle – mellommenneskelige relasjoner, normer, verdiorienteringer, roller, statuser, lederskap.

Spørsmålet om hva man skal foretrekke når man studerer effektiviteten av gruppeaktivitet - dens formelle eller materielle egenskaper - er ganske komplekst og løses tvetydig. De psykologiske egenskapene til gruppen påvirker dens arbeid direkte, men de er ikke enkle å endre, og dessuten avhenger de av gruppens formelle egenskaper, for eksempel av sammensetningen. De formelle aspektene ved gruppearbeid, tvert imot, er lettere å administrere, men de påvirker bare indirekte suksessen til gruppeaktivitet - gjennom psykologien til dens konstituerende individer. Derfor er det blant annet viktig å finne svar på spørsmålet om hvordan de formelle og innholdsmessige egenskapene til gruppen henger sammen i deres felles innflytelse på effektiviteten av gruppeaktivitet.

Du kan sette opp ulike faktorer som påvirker suksessen til gruppeaktiviteter, i henhold til deres betydning eller logiske prioritet. La oss prøve å gjøre det.

Av de formelle og materielle egenskapene til gruppen (med tanke på deres felles innflytelse på suksessen til gruppen), kan førsteplassen settes på det materielle, og ikke alle, men bare de som karakteriserer gruppen som et utviklet team. Etter dem bør, tilsynelatende, plasseres de formelle og generelle betydningsfulle egenskapene til gruppen (fig. 2).

Tatt i betraktning tegnene på effektiviteten av gruppearbeid, sosialpsykologer tilby følgende løsning. Det er tre hovedkriterier for effektiviteten til gruppen: produktivitet, kvalitet på arbeidet og den positive effekten av gruppen.

Ris. 2.

på et individ. De to første kriteriene gjenspeiler de spesielle oppgavene gruppene står overfor og knyttet til deres arbeid, og det tredje er generelt sosialt. Den implementerer positive sosiopsykologiske funksjoner knyttet til sosialiseringen av individet gjennom små grupper.

La oss vurdere separat hvilken innflytelse dets formelle (strukturelle) og materielle (psykologiske) trekk kan ha på suksessen til gruppeaktivitet.

Det er fastslått at størrelsen på konsernet ikke har en direkte og entydig innvirkning på suksessen til virksomheten. Men å øke eller redusere antall medlemmer, avhengig av gruppens oppgave, struktur og relasjoner, kan påvirke resultatene av arbeidet.

De psykologiske konsekvensene av å øke eller redusere antall gruppemedlemmer er forskjellige, de kan være både positive og negative. Disse og andre for sammenligning er presentert i tabell. en.

Tabell 1. Konsekvenser av å øke eller redusere antall gruppemedlemmer

Positivt	Negativ
1. Med økningen i gruppen dukker det opp flere personer med en uttalt individualitet i den. Dette skaper gunstige forutsetninger for en dyp og allsidig diskusjon av ulike problemstillinger.	1. Med en økning i antall medlemmer i en gruppe kan samholdet reduseres, og sannsynligheten for at gruppen bryter opp i mindre grupper kan øke. Dette reduserer samholdet i gruppen betraktelig og gjør det vanskelig å oppnå enhet i de diskuterte sakene.
2. Jo større gruppen er i størrelse, desto lettere er det for sakens skyld å fordele oppgaver i den mellom de enkelte medlemmene i samsvar med deres evner og evner.	2. Det er vanskelig å administrere en stor gruppe, mye vanskeligere enn en liten, det er ikke lett å organisere samspillet mellom medlemmene, å etablere normale forretnings- og personlige forhold mellom dem.
3. En stor gruppe kan samle inn og behandle en større mengde mangfoldig informasjon på samme tid.	3. Vekst i gruppens størrelse kan føre til en økning i meningsforskjeller og til en forverring av forholdet mellom gruppemedlemmene.
4. I en stor gruppe øker antallet personer som kan delta i utvikling og vedtakelse av beslutninger, veie og vurdere deres positive og negative konsekvenser.	4. Med økningen i gruppen vokser statusen og autoriteten til noen av medlemmene, mens andre reduseres, noe som øker den psykologiske avstanden mellom medlemmene i gruppen. Muligheter for utvikling og bruk av sine evner, tilfredshet. behov for kommunikasjon, selvutfoldelse, anerkjennelse blant noen medlemmer av gruppen øker, mens andre tvert imot reduseres, noe som skaper ugunstige forhold for utviklingen av hvert individ
5. Ettersom størrelsen på gruppen vokser, øker dens "talentressurs" vanligvis. Dette øker sannsynligheten for å ta optimale beslutninger. For problemer som har mange alternative løsninger, ser denne omstendigheten ut til å være vesentlig.	5. Med en økning i gruppen, reduseres gjennomsnittlig bidrag fra hver deltaker til resultatene av felles aktiviteter

Suksessen til gruppens arbeid er i stor grad påvirket av oppgaven den står overfor. Det bør bemerkes at gruppeoppgaven bestemmer strukturen i samspillet mellom gruppemedlemmer i prosessen med deres felles arbeid, og denne strukturen påvirker i sin tur resultatene av gruppearbeid.

Sammensetningen, det vil si den individuelle sammensetningen av gruppen, bestemt av de psykologiske egenskapene til medlemmene, påvirker gruppens liv på samme måte som dens størrelse og oppgavene som skal løses - gjennom et system av relasjoner og interaksjoner som karakterisere nivået av sosiopsykologisk utvikling av gruppen som et team Den samme sammensetningen av gruppen kan være psykologisk kompatibel og uforenlig, effektiv og inoperabel, sammenhengende og splittet.

Høyt utviklede grupper med en heterogen sammensetning - med betydelige individuelle psykologiske forskjeller blant gruppemedlemmene - er bedre enn homogene til å takle komplekse problemer og oppgaver. På grunn av forskjeller i erfaring, tilnærminger til å løse problemer, synspunkter, tenkning, persepsjon, hukommelse, fantasi, etc., nærmer deltakerne seg de samme problemene fra forskjellige vinkler. Som et resultat øker antallet ideer, alternativer for foreslåtte løsninger, og følgelig øker sannsynligheten for en effektiv løsning på problemet. Heterogeniteten i gruppens sammensetning, hvis den er dårlig utviklet, gjør det vanskelig for gjensidig forståelse og utvikling av en felles posisjon. Under slike forhold fører heterogeniteten til gruppens sammensetning til motsetninger og konflikter i sfæren av personlige forhold. For den ryddige aktiviteten til grupper, er det tilrådelig å dele dem inn i undergrupper i arbeidsprosessen, bestående av mennesker som er psykologisk kompatible med hverandre, for å sikre koordinering av handlinger og ansvarsfordeling (arbeidsfordeling) mellom undergrupper innenfor dette gruppe.

Avhengigheten av suksessen til gruppens aktivitet av lederstilen er også direkte relatert til nivået av sosiopsykologisk utvikling. For en gruppe som nærmer seg nivået av kollektiv utvikling, har selvstyrende organer, i stand til å organisere aktiviteter, vil kollegiale former for ledelse være mer effektive, forutsatt en demokratisk, og i noen situasjoner til og med en liberal lederstil. I grupper som er på et gjennomsnittlig utviklingsnivå vil de beste resultatene gis av en fleksibel lederstil som kombinerer elementer av retningsgivende, demokrati og liberalisme. I relativt underutviklede grupper som ikke er klare for selvstendig arbeid, ute av stand til selvorganisering og har komplekse, motstridende mellommenneskelige relasjoner, er en retningsgivende lederstil med elementer av demokrati å foretrekke.

Direktivestilen som et midlertidig tiltak kan også være nyttig i middels utviklede grupper når de jobber i vanskelige situasjoner: en ny oppgave, mangel på tid, uventede og betydelige endringer i gruppens sammensetning, som krever en vanskelig og presserende omfordeling av ansvar. , etc. Det bør imidlertid huskes at for hyppig, sosiopsykologisk urimelig bruk av en direktiv eller autoritær lederstil (lederskap) i en gruppe negativt påvirker den generelle stemningen til mennesker, deres interaksjoner og relasjoner, og reduserer til slutt effektiviteten av gruppearbeid. Denne lederstilen begrenser gruppemedlemmenes uavhengighet og er spesielt dårlig for å løse kreative problemer som krever uavhengig tenkning av hvert gruppemedlem.

Av ikke liten betydning for det vellykkede arbeidet til gruppen er de personlige relasjonene som har utviklet seg i den. Gjensidige liker og misliker, hyppigheten av kommunikasjon og følelsesmessig fargelegging av mellommenneskelige kontakter, og andre former for relasjoner kan påvirke effektiviteten av gruppearbeid på forskjellige måter. Gode ​​emosjonelle og mellommenneskelige relasjoner mellom gruppemedlemmer bidrar oftest til deres vellykkede teamarbeid.

Men i grupper med ulike nivåer av sosiopsykologisk modenhet, manifesterer disse forholdene seg på ulike måter. Med relativt enkle oppgaver som har blitt kjent for medlemmene av gruppen, som ikke krever betydelig felles innsats fra dem, ikke forårsaker fysisk tretthet og følelsesmessig spenning, påvirker ikke personlige relasjoner resultatene av gruppearbeid i betydelig grad. Dersom gruppen står overfor uvanlige oppgaver som krever komplekse, koordinerte, koordinerte handlinger, stor innsats, som gir økt følelsesmessig spenning (spesielt en stressende situasjon), så vil grupper som er mer utviklet sosialt og psykologisk vise seg bedre i slikt arbeid.

Suksessen til gruppens arbeid avhenger også av organiseringsformen for dens aktiviteter. Det finnes flere slike organisasjonsformer: kollektivt-kooperativ, organisert på grunnlag av interaksjon og gjensidig avhengighet av gruppemedlemmer i arbeidet; individuell, basert på det uavhengige arbeidet til hver enkelt; koordinert, der alle jobber selvstendig, men korrelerer prosessen og resultatene av arbeidet med aktivitetene til de andre medlemmene i gruppen.

Valget av denne eller den formen for organisering av felles arbeid bestemmes av to faktorer: oppgaven gruppen står overfor, og nivået på dens sosiopsykologiske modenhet. I de fleste tilfeller, med unntak av visse typer komplekst kreativt arbeid, foretrekkes den kollektive-kooperative formen for å organisere felles aktiviteter. Det har maksimal effekt, mobiliserer best de intellektuelle, emosjonelle og fysiske ressursene til gruppemedlemmene, forbedrer evnen til å oppfatte, behandle informasjon og ta optimale beslutninger. Samme form for organisering av arbeidet er bedre enn andre for å hindre feilbeslutninger. I komplekst kreativt arbeid er individuelle og koordinerte former for organisering av fellesaktiviteter å foretrekke, noen ganger kombinert med en kollektiv-samarbeidsform for arbeidsorganisasjon, for eksempel ved bruk av idédugnadsteknikker i gruppearbeid, som vil bli diskutert senere.

Gruppen, som enhver organisatorisk enhet, er underlagt visse mønstre i sin utvikling. Det er viktig for en organisasjon å være i stand til å evaluere effektiviteten til en gruppe. Kriteriene for å evaluere effektiviteten til en gruppe er omtrent de samme som de som brukes til å evaluere resultatene av en ansatts arbeid: produktivitet, jobbtilfredshet, tilpasning og opplæring, etc.

Å danne arbeidsgruppe, skal lederen sørge for at dens hovedparametere samsvarer med forholdene konsernet skal fungere under. Effektiviteten av arbeidet avhenger av gyldigheten av beslutninger angående parameterne til gruppen. Mest viktige faktorer som bestemmer effektiviteten til gruppen er følgende:

1. Gruppestørrelse. Antall gruppemedlemmer velges basert på betingelsene for dens funksjon. For liten gruppe (2-3 personer) reduserer muligheten for spesialisering og kan redusere kvaliteten på arbeidsresultatene, rekrutteringen øker sosiale roller per arbeider reduseres det intellektuelle potensialet til gruppen.

En dyade er en gruppe på to personer. Det er ingen tredje person i dyaden hvis mening kan konsulteres eller som kan hjelpe i tilfelle uenighet. Som et resultat oppstår det ofte friksjon mellom to personer (spesielt de med forskjellige psykologiske personlighetstyper). Folk som jobber i par føler eller bør føle dette og unngår kategoriske vurderinger og handlinger som kan føre til uenighet. I en dyade spørs det oftere om meninger enn det kommer til uttrykk. Dyader har en tendens til å unngå uenighet (fordi det kan føre til fiasko), og dette kan resultere i tilsynelatende handlingssammenheng, selv om den ikke eksisterer (falsk konsensus).

Ønsket om å unngå uenigheter kan også være skadelig for organisasjonen, spesielt hvis det går ut over kvaliteten på parets arbeid. Ved uenighet uttrykkes ideer fritt og diskuteres sammen. Hvis to personer som skal jobbe sammen, ikke kan håndtere forskjellene sine, eller hvis mangelen på slike er skadelig for suksessen til oppgaven som skal gjøres, bør dyaden mest sannsynlig forlates.

Triaden, eller gruppen på tre personer, utgjør andre problemer for ledere. Triader har et veldig høyt potensial for maktkamper, uplanlagte allianser og generell ustabilitet. Ledere rådes generelt til å unngå bruk av triader, spesielt når oppgavene resulterer i behov for hyppig interaksjon mellom arbeidere, noe som skaper muligheten til å utøve press på hverandre. Under forhold med konfrontasjon og kamp om lederskap kan disse oppgavene ikke løses.

En liten gruppe består oftest av minst 4 og ikke mer enn 15 personer, siden i en gruppe større enn 15 personer er det vanskeligere for medlemmene å kommunisere med hverandre. Med en gruppe på mindre enn 10 personer kan man fritt kommunisere med hverandre, men når gruppen blir stor, fanger ikke folk opp essensen av problemene og tar mindre del i diskusjonen, uttrykker færre ideer. Konseptet med en liten gruppe er av interesse for ledere fra ulike synsvinkler, som arbeidsgrupper, prosjektteam, kommisjoner, etc. er vanligvis en liten gruppe.

Når man danner små grupper, bør ledere unngå et partall gruppemedlemmer, ettersom grupper med et partall medlemmer er mer sannsynlig å sitte fast. Det er bedre å lage grupper med et odde antall medlemmer - for eksempel 5, 7, 9 personer, som fungerer mye mer effektivt.

En stor gruppe er en gruppe med mer enn 15 medlemmer. Store grupper organiseres for en kort periode. For eksempel et møte med aksjonærer, medlemmer av et team, ulike typer konferanser, etc. Ettersom størrelsen på gruppen øker, kan effektiviteten av aktivitetene enten øke eller reduseres. Konsekvensene av å øke størrelsen på gruppen inkluderer en reduksjon i muligheten for deltakelse, en reduksjon i samholdsnivået, en reduksjon i graden av jobbtilfredshet, en økning i den formelle komponenten i arbeidsprosessen, etc. Store formelle grupper brytes som regel opp i flere uformelle grupper, hvis eksistens krever at lederen anstrenger seg for å orientere arbeidet i retning av sine mål.

Generelt avhenger gruppestørrelsens innflytelse på suksessen av oppgaven. Hvis effektiviteten øker ved å legge folk til en gruppe, er størrelsen en positiv faktor. Hvis teammedlemmer jobber selvstendig, for eksempel i en maskinverksted, betyr flere mennesker mer produktivitet. Størrelsen på gruppen kan også spille en positiv rolle i utførelsen av oppgaver som krever samhandling innad i gruppen og felles innsats.

I store grupper avhenger imidlertid ikke oppnåelsen av den fastsatte oppgaven alltid av de mest dyktige medlemmene av gruppen, for eksempel på samlebåndet, de svakeste begrenser produktiviteten til de forrige leddene og hindrer de påfølgende i å jobbe på full styrke.

2. Sammensetning av gruppen. Riktig valg av sammensetningen av gruppen er den vanskeligste oppgaven som lederen løser når gruppen dannes. Utvelgelsen av deltakere gjennomføres ut fra art og nivå på krav til kvaliteten på oppgaver som skal løses av gruppen. Dette bør ta hensyn til:

Verdiorienteringer til ansatte;

Kompatibilitet av individuelle psykologiske egenskaper;

Kjønn og alderssammensetning;

Faglige og kvalifikasjonsegenskaper til ansatte

Status-rolle relasjoner.

Arbeid som utføres i grupper krever som regel ulike kunnskaper, ferdigheter og personlige egenskaper. I denne forbindelse er det generelt akseptert at grupper med heterogen sammensetning (etter kjønn, alder, tjenestetid i organisasjonen) fungerer mer effektivt enn grupper som er relativt homogene i sammensetning. Samtidig kan det oppstå konflikter og maktkamper i grupper som er heterogene i sammensetning, og det er stor utskifting av personell. Men med dyktig ledelse kan disse problemene overvinnes.

Med status i en gruppe mener vi stillingen eller rangeringen som er tildelt et eller annet medlem av denne gruppen av de andre medlemmene. Statusen kan også være formell (for eksempel vinneren av «Best i yrket»-konkurransen) og uformell (respekt tilsvarende fortjeneste, kunnskap osv.).

Nesten hver gruppe har sin formelle leder, som kan være leder for en avdeling, prosjektleder, komitéleder, president i foreningen osv. Ledere bestemmer i stor grad det moralske klimaet, relasjonene i teamet og til syvende og sist effektiviteten av arbeidet. .

Hvert medlem av gruppen er vanligvis tildelt bestemte roller, dvs. atferd som forventes av ham i samsvar med plassen i gruppen han opptar. Alle må spille ikke én, men flere roller. For eksempel kan en HR-leder samtidig være leder av arbeidskonfliktutvalget, medlem av kommisjonen ved frigjøring av arbeidsstyrke fra bedriften, visepresident i foreningen av spesialister personelltjenester. I noen tilfeller kan disse rollene være inkompatible og motsi hverandre. Dersom oppførselen til den ansatte kommer i konflikt med hva andre forventer av ham, oppstår det en rollekonflikt.

Både i formelle og uformelle grupper er det av stor betydning å bestemme de mest typiske rollene som oftest brukes i idédugnad, forretningsmøter og møter. Disse inkluderer følgende roller:

Arrangør. Organiserer diskusjonen om problemet, etablerer kommunikasjon mellom medlemmer, styrer beslutningsprosessen, løser konflikter. Gruppeleder. En sangvinsk eller flegmatisk person med høy intelligens som har fått anerkjennelse i gruppen.

Ideens generator. Fremsetter nye ideer, forklarer dem, identifiserer alternativer for beslutningstaking, deltar aktivt i diskusjonen deres. Sanguine eller kolerisk med et høyt intelligensnivå, med encyklopedisk kunnskap

Kritisk. Undersøker kritisk ideer, argumenterer «mot», oppsøker aktivt mangler i problemformuleringen, mål, beslutningskriterier. Pessimist med gjennomsnittlig intelligens, noen ganger i opposisjon til gruppen

Ekspert. Identifiserer «sannhetskornene» i problemstillingene som diskuteres, argumenterer for og imot, og orienterer gruppen i riktig retning. En optimist med gjennomsnittlig eller høy intelligens, med mye erfaring og arbeidserfaring.

Svyaznoy. Gir informasjonskoblinger med andre grupper, leverer oppdatert informasjon (data og rykter), kobler lederen med alle teammedlemmer og sender bestillinger. Koleriker med et gjennomsnittlig intelligensnivå, mobil, sosial, uten komplekser, har god visuell og auditiv hukommelse

Kontorist. Ansvarlig for kontorarbeid, noen ganger kasserer i gruppen. Registrerer resultatene av diskusjonen av problemet og utarbeider dokumentasjon til lederen. Flegmatisk eller kolerisk med gjennomsnittlig eller lav intelligens, har god hukommelse og håndskrift.

Den typiske rollefordelingen i gruppen gir mulighet for spesifikk og aktiv deltakelse fra hvert medlem av gruppen i løsningen av oppgavene satt av leder og binder gruppemedlemmene til et sammensveiset og effektivt team. Ellers jobber gruppen ineffektivt eller deles opp i mikrogrupper, der nye ledere legger forholdene til rette for sitt mer produktive arbeid.

3. Gruppenormer. Gruppenormer kommer til uttrykk i standardregler som definerer grensene for gruppemedlemmenes atferd. Formelle normer bestemmes av ledelsen. I uformelle grupper sørger normene for interessene til deltakerne i samhandlingen. De kan være både positive, i samsvar med organisasjonens formelle normer (krav til disiplinære standarder, kvalitet på arbeidet), og negative, i strid med kravene til formell samhandling (lav kvalitet på arbeidet, motstand mot endring). Aksept eller ikke-aksept fra en person av normene som opererer i gruppen er en betingelse for hans inntreden i gruppen. Normer kan formaliseres i visse dokumenter - standarder, forskrifter og prosedyrer. Imidlertid er de fleste normene som styrer grupper uformelle.

4. Psykologisk klima i gruppen. Et gunstig psykologisk klima i en gruppe bestemmes av en rekke faktorer: den psykologiske kompatibiliteten til medlemmene, verdiorientering, nivået av samhørighet til ansatte, gruppens konfliktkarakter. Diagnostikk av det psykologiske klimaet bør utføres systematisk av organisasjonens spesialister.