Funksjoner ved bedriftsledelse i en krise. Styring av den økonomiske utvinningen av foretaket under forholdene under den økonomiske krisen
Nesterov A.K. Utvikling av virksomheter i en krise // Encyclopedia of the Nesterovs
Den økonomiske krisen er en svært smertefull tilstand for økonomien og forretningsenhetene. For det første lider landets befolkning og bedrifter under krisen og dens konsekvenser. Hvis krisen påvirker bedriften, mister den muligheten til å utvikle seg jevnt og produsere produkter og tjenester.
Krisebegrepet
Krise bør forstås som et skarpt brudd på den eksisterende balansen, ødeleggelsen av økonomiske forbindelser eller deres dårlige tilstand og den kritiske situasjonen til flertallet av landets befolkning og industri.
Et særtrekk ved en krise er mangel på tid til å ta beslutninger. En slik begrensning pålegges av den negative tilstanden til virksomheten i en krise og behovet for en presserende løsning på ethvert problem som har oppstått. Ellers vil krisen forverres.
Det er klart at ledelsen av et foretak i en krisetilstand bare kan ende enten med å lykkes med å overvinne krisen, eller i foretakets kollaps.
I mikroøkonomi er begrepet "bedriftskrise" (eller "krise i bedriften") mye brukt. I allment akseptert forstand refererer det til slike prosesser som truer selskapets fortsatte eksistens i markedet. Disse prosessene kan bare være små forstyrrelser i produksjonssyklusen, og forhold til motparter, som til slutt kan føre til avvikling av foretaket.
I kjernen er en krise en uplanlagt og uønsket prosess, som, selv om den ikke kan vare evig, kan bremse virksomheten til selskapet eller til og med føre det til konkurs. Sistnevnte avhenger av nøyaktig hva som led i selskapet under krisen. I tilfelle alvorlig skade på den viktigste profileringsretningen til bedriften, vil dens videre skjebne mest sannsynlig være forhåndsbestemt.
Men krisen fører ikke til avvikling av selskapet umiddelbart, så snart den oppstår. Den kan utvikle seg raskt eller sakte, men uansett fra begynnelsen av krisen til dens logiske konklusjon, dvs. overvinnelse eller konkurs, går det en viss tid. Riktignok bør man skille mellom begynnelsen av krisen og øyeblikket da den ble oppdaget på bedriften. Tross alt, mellom disse øyeblikkene kan det godt gå mer enn én dag eller til og med flere uker.
Derfor er krisen vanligvis delt inn i flere deler - stadier som karakteriserer en annen grad av skade på selskapet, og hvor det er nødvendig å iverksette ulike tiltak for å overvinne den. Generelt sett kan krisen deles inn i fire stadier. Her er deres korte beskrivelse:
1. Potensiell krise:
Hvis en krise oppdages på dette stadiet, er dette det mest gunstige alternativet for bedriften, siden dette ennå ikke er en reell krise, men bare en potensiell krise i fremtiden. I dette tilfellet får selskapet en unik sjanse til å forhindre en umiddelbar krise ved å iverksette tiltak for å forhindre den. For å fastslå muligheten for en krise på forhånd, er det i det minste nødvendig å hele tiden opprettholde tett kontroll over inntekter og utgifter og raskt redusere tilfeldige kostnader som ikke lenger er nødvendige for å fortsette produksjonsprosessen.
2. Skjult krise:
På dette stadiet eksisterer allerede kriseprosesser i firmaet, eller vil begynne i nær fremtid. Samtidig fortsetter de sakte og kan ikke bestemmes av et standard sett med styringstiltak for påvisning. For å avklare krisens natur, mulige tiltak for å overvinne den og utarbeide en plan for gjennomføring av disse tiltakene, er det nødvendig å bruke spesielle metoder og ekspertvurderinger. Bedrifter må med andre ord bruke spesielle teknikker for tidlig gjenkjennelse av krisesituasjoner.
3. Akutt overkommelig krise:
Dette stadiet er allerede preget av en reell følelse fra virksomheten av de negative konsekvensene av kriseprosessen og en katastrofal mangel på tid til å iverksette tiltak for å eliminere dem. Over tid er arsenalet av mulige tiltak oppbrukt, og det samme gjelder selve tilførselen av tid. Samtidig øker kravene til effektiviteten av tiltakene som er iverksatt. På dette stadiet mobiliseres alle de interne reservene til foretaket i en økende spiral: først blir sektorene som er minst involvert i produksjon (verksteder, avdelinger, ressurser, etc.) satt i verk, deretter blir hovedkreftene til hovedkreftene. selskapet kommer. Til slutt er alle tilgjengelige reserver for å overvinne krisen oppbrukt. På dette stadiet er det fortsatt en mulighet til å takle krisen, fordi. interne reserver bør være nok til å overvinne krisen. Men på grunn av det faktum at alle tiltak må iverksettes i en svært begrenset tidsperiode, kan effekten av tiltakene som er iverksatt være utilstrekkelig, og da vil ikke krisen bli overvunnet og vil gå inn i sin siste fase.
4. Akutt uoverkommelig krise:
Hvis den akutte krisen ikke kunne overvinnes, kommer den siste delen, som vil ende med avviklingen av foretaket. På dette stadiet overstiger kravene for å overvinne krisen betydelig bedriftens evner, og det er ikke lenger mulig å overvinne krisen. Denne situasjonen oppstår på grunn av fravær eller utilstrekkelig antall iverksatte tiltak, mangel på tid for at tiltakene skal ha effekt, eller kraftig økte negative krisevirkninger.
Omtrent slik utvikler krisen seg i de fleste virksomheter. Men det er nok eksempler på at det var flere stadier av krisen på grunn av ulike mellomstadier. For eksempel, ved mange virksomheter etter slutten av tredje fase av krisen, var det en midlertidig illusjon om å overvinne den, som kunne vare i flere måneder, men så ble det så kraftig forverret at virksomheten gikk konkurs i løpet av få dager.
Vil krisescenarioet fra 1998 gjenta seg?
Russland har alltid skilt seg fra de fleste land på nesten alle måter.
I de siste 16 årene har den strategiske orienteringen for utviklingen av det russiske nasjonale økonomiske systemet vært å forbedre nivået og livskvaliteten til hver borger, hver familie. I dag kan vi objektivt snakke om oppfyllelsen av de uttalte strategiske målene: veksten i levestandarden anslås til omtrent 10 ganger.
En annen retning for samme periode var å øke produksjonens konkurranseevne både på hjemmemarkedet og verdensmarkedet. Dette problemet fortsetter å være en prioritet, siden det fortsatt er rom for forbedringer.
Hvis vi sammenligner dagens situasjon med krisen i 1998, bør vi merke oss to aspekter som er karakteristiske for krisen i 1998 som er fraværende i dag.
1. Underskuddsbudsjett og vekst i statsgjeld. Den store avhengigheten av investeringer i høyrentestatsgjeld, med andre ord pengespekulasjon, spilte også en rolle.
2. Krise med manglende betalinger. Mangelen på kontanter i foretak førte til fremveksten av store skatterestanser, og dette - til mislykkede forsøk på å stabilisere finansiell posisjon foretatt av regjeringen. Men mye større verdi hadde kapitalflukt til utlandet. Tross alt, hvis penger i store mengder stadig forlater landet, hvor kommer de fra bedrifter. Derfor må staten kraftig motvirke utstrømming av kapital, involvere rettshåndhevende instanser slik at økonomien vår kan utvikle seg stabilt. Her er det viktig å styrke finans-, valuta-, skatte- og tollkontrollen.
3. Bruk av byttehandel ved oppgjør av forpliktelser. Dette var forårsaket av sammentrekningen av pengemarkedet i 1993-1997. på grunn av avledning av penger fra produksjon til GKO-OFZ-markedet. Naturligvis ble mangelen på likvide midler til betaling kompensert ved bruk av mindre likvide midler. Samtidig gjorde de eksisterende økonomiske båndene som oppsto tilbake i sovjetperioden det mulig for byttehandel å eksistere i så lang tid og sikret bærekraften i bruken. Ingen steder i verden har byttehandel blitt brukt i så stor grad som i Russland. I en byttehandel er verdien av de byttede varene mye høyere enn deres virkelige verdi. Hvis prisen på en vare er veldig høy, er det mer lønnsomt for bedriften å kjøpe den gjennom en børs, mens du blåser opp prisen på produktet på en slik måte at man oppnår ønsket prisforhold.
4. Strukturell krise. I løpet av hele reformperioden på 1990-tallet led Russland en enorm industriell tilbakegang. I 1993–1994 nedgangen var veldig sterk og avtok først i 1995, i 1996-1997. nedgangen i produksjonsnivået skjedde i et ganske sakte tempo, men i 1998 pga. finanskrise nedgangen har forsterket seg. Men dette har ikke vært det samme på tvers av bransjer. Hovedretningen for nedgangen var reduksjonen i produksjonen høy grad behandling. Samtidig har det vært en klar vekst innen lavindustri, hovedsakelig eksportrettet utvinningsindustri. Samtidig var forskjellen mellom prisene på verdensmarkedet og innenlandske priser svært stor, og det ble tjent mer enn én formue på dette.
5. Krise i landbrukssektoren. Landbrukssektoren, etter å ha fått uavhengighet, kunne ikke konkurrere i markedet på grunn av utdatert utstyr. Men statens avslag på å finansiere Jordbruk spilt en enda større rolle: Hvis finansieringen fortsatte, i det minste for en stund, kunne kollektive gårder og statlige gårder, etter å ha fått rett til uavhengig å gå inn på markedet, kjøpe nytt utstyr og forbedre kvaliteten på produktene deres.
Blant årsakene til det strukturelle skiftet i økonomien kan man etter min mening skille mellom følgende:
1. Nedgang i statlige forsvarsordrer med ca. 70 %, i fravær av veletablerte konverteringsprogrammer for ulike virksomheter militærindustrielt kompleks, som forårsaket omtrent en fjerdedel av den totale nedgangen i produksjonen. Faktisk kan det representeres slik: Staten sa «produser produkter til offentlig forbruk, men vi bryr oss ikke om hvordan du kan gjøre det». Produsere kvalitetsvarer forbrukerforbruk på utstyr for produksjon av våpen er umulig.
2. Reduksjon av investeringsprogrammet ga ca 15 % av den totale nedgangen i produksjonen. Kapitalinvesteringer i økonomien i 1992–1993 redusert med 60 %.
3. På grunn av Sovjetunionens sammenbrudd var det en kraftig reduksjon i tilbudet av produkter til de tidligere sosialistiske landene og tidligere republikker Sovjetunionen. Dette skyldtes blant annet at disse landene veldig gjerne ønsket å føle seg uavhengige av «storebroren».
4. På grunn av noe fall i levestandarden har solvensen til befolkningen gått ned, og det oppsto vanskeligheter med salg av ferdige produkter.
5. Økonomiske og administrative årsaker som oppsto på grunn av sammenbruddet av kommando- og administrasjonssystemet: brudd på økonomiske bånd, feil oppførsel til bedrifter og deres ledelse i nye markedsforhold, mangel på ny perfekt lovgivning, etc.
Den makroøkonomiske krisen som brøt ut i Russland hadde en alvorlig innvirkning på befolkningen og økonomiske enheter.
Sammenligner forrige krise med nåværende situasjon, er det åpenbart at Russland nærmet seg den nåværende krisen mye mer forberedt og stabil: det er ingen stor statsgjeld, bedrifter har midler, og byttehandel brukes ikke, det har vært betydelige endringer når det gjelder strukturen til økonomien (“I 2014 , andelen av ikke-primær eksport (sammen med eksport av tjenester ) utgjorde mer enn halvparten av all eksport - 51,5% .), landbruksbedrifter viste imponerende vekst, matimport er ikke nødvendig. Følgelig er dagens krise langt fra å være sammenlignbar i omfang med krisen i 1998. En gjentakelse av 1998-scenarioet ser følgelig ikke ut til å være objektivt begrunnet.
Spesifikasjonene for utviklingen av bedrifter i en krise.
Situasjonen som har utviklet seg i den russiske økonomien er svært kompleks og motstridende. Men dette er bare en naturlig prosess som er karakteristisk for det kapitalistiske økonomiske systemet. Kriser gjentas jevnlig – hver gang blir de fulgt av økonomisk oppgang og økonomisk vekst. Dette er loven.
Generelt viser vurderingen av retrospektivet at Russland igjen må vende tilbake til den kapitalistiske utviklingen i 1917, etter å ha slått av den allfarvei. I metaforisk forstand er denne veien allerede blitt ganske gjengrodd og har blitt til en liten og smal sti, som nå må ryddes igjen. Det er ikke et faktum at det vil føre oss til den rovkapitalismen som har dannet seg i dag vestlige land. Det er også mulig å endre utviklingsvektoren, og endre målretningene, og overgangen til et annet økonomisk system. Generelt er den gamle kinesiske visdommen hjertelig velkommen: "Gud forby å leve i en tid med forandring."
Ved midten av det andre tiåret av det 21. århundre ble en viss suksess oppnådd i utviklingen av den russiske økonomien. Det viktigste er at moderniseringen av det nasjonale økonomiske systemet går ganske raskt. Det russiske økonomiske systemet har fått to grunnleggende trekk som skiller det gunstig.
For det første er det dannet en markedsinfrastruktur i tilstrekkelig grad, statlige strukturer er effektivt engasjert i reguleringen, og økonomiske enheter utnytter mulighetene for produksjon av etterspurte varer, verk og tjenester mer effektivt. For det andre ble spakene til statlig makroøkonomisk regulering dannet, som gjør det mulig for staten å regulere aktivitetene til individuelle økonomiske enheter og næringer.
Det er også veldig viktig at nå i vårt land alle de viktigste markedet økonomiske institusjoner. Det er umulig å navngi en slik institusjon som ikke ville eksistert i Russland. Selv om det fortsatt er for tidlig å snakke om deres endelige utvikling.
V.V. Putin, etter å ha kommet til makten, begynte umiddelbart med avgjørende aktivitet: han styrket seg statsmakt, la press på guvernører og oligarker, gjennomførte moderniseringen av vitale sektorer av økonomien. Alt dette kan ikke unngå å ha en positiv effekt. Russland har en reell mulighet til å overvinne enhver krise, eksterne problemer og starte dynamisk utvikling.
Markedsmekanismen er den mest effektive metoden for å koordinere virksomheten til virksomheter. Det hjelper å "forstå" kompleks økonomiske relasjoner, få pålitelig informasjon om en lang rekke behov, varer og tjenester. Uten koordinering av tilbud og etterspørsel blir virksomheten til virksomheten mye mer komplisert. Markedet får deg til å hele tiden svare for beslutningene du tar, for deres nødvendighet og kvalitet. Hvis markedspriser dannes under påvirkning av tilbud og etterspørsel, får produsentene den mest komplette informasjonen om hva de skal produsere og i hvilken mengde. Markedet introduserer elementer av konkurranse i ressursfordelingen og i investeringspolitiske spørsmål både i ett foretak og i hele landet.
Men markedet har også negative sider. Siden det er et uforutsigbart system, kan det ikke gi en løsning på langsiktige sosiale og andre problemer, det genererer grådighet hos gründere, ønsket om konstant berikelse, ofte til skade for forbrukerne. Entreprenører begynner ofte å manipulere prisene for å øke fortjenesten, i stedet for å forbedre kvaliteten på varene eller redusere kostnadene. Forfalskede varer, deres kvalitet, kunstig mangel, etc. - det er også karaktertrekk marked. Og en analfabet forbruker kan ikke skille en falsk fra et ekte produkt. I tillegg kan feil koordinering av markedsrelasjoner føre til overproduksjon, hyppige konkurser som oppstår av en rekke årsaker, som uforutsette endringer i forbrukernes etterspørsel, en kraftig endring i soliditeten til motparter, etc. Faktisk gir markedet opphav til ukontrollerbare prosesser i økonomien, som forsterker de negative konsekvensene av store og små kriser.
Etter krisen i august 1998 overvant Russland raskt konsekvensene. I 1999 begynte den økonomiske veksten og fortsatte i de påfølgende årene. Innen 2015 har konkurranseevnen økt betydelig russiske bedrifter, deres økonomiske tilstand har forbedret seg, etterspørselen etter innenlandske produkter har økt betydelig, noe som fører til en ytterligere økning i importsubstitusjon.
Den nåværende situasjonen i Russland har viktige implikasjoner for den økonomiske politikken.
For det første reagerer økonomien i landet vårt tilstrekkelig på makroøkonomisk regulering, så den kan brukes til å regulere mange økonomiske problemer. I en markedsøkonomi er makroøkonomisk ubalanse uakseptabelt, og krisen har nok en gang bevist at vi er en del av det globale økonomiske systemet, d.v.s. inkonsekvenser på makronivå kan bli til en ny alvorlig krise.
For det andre er statens hovedoppgave å frigjøre økonomien fra de administrative lenker som binder den. I dag er prosedyrene knyttet til åpning av et nytt foretak eller registrering av en individuell entreprenør blitt kraftig forenklet.
For det tredje må staten utvikle sosioøkonomiske institusjoner ved å bruke reguleringsarmene.
For det fjerde er det et krav om å opprettholde en balanse mellom å støtte innenlandske produsenter og å tiltrekke seg kapital generelt, inkludert utenlandsk kapital. Med andre ord er det nødvendig å skape det mest gunstige miljøet for innenlandsk og utenlandsk virksomhet. PÅ moderne verden kapitalen har blitt veldig mobil, og land må «konkurrere» om den.
Verdensøkonomien er nå i en situasjon der alle kopierer fra alle, fra utlendinger til sine konkurrenter. Men dette skaper ikke en rekke varer, men en enorm ansiktsløs masse. Derfor, for at den innenlandske forbrukeren skal kjøpe flere innenlandske produkter, må bedrifter lage sine egne design- og designideer.
Men til tross for den gode dynamikken opplever mange virksomheter kriser som i stor grad skader dem og unnfanger dem til konkurs. Krisen til et foretak eller en krise i et foretak er et svært vanlig fenomen i en markedsøkonomi. På den ene siden luker de ut ineffektive virksomheter fra realsektoren, men på den andre siden lar de mange mennesker stå uten jobb.
Bedriftsledelse i krise.
Det er flere synspunkter på hvordan man skal styre en virksomhet i en krise. Noen mener at anti-krisetiltak først bør iverksettes når trusselen om konkurs blir reell, d.v.s. i sluttfasen av krisen. Samtidig utelukker de å diagnostisere det i de tidlige stadiene, og betaler all oppmerksomhet til "behandlingen" av krisen. I prinsippet har en slik tilnærming rett til å eksistere. Tross alt, veldig små bedrifter det er veldig enkelt å implementere. Her er det bare viktig å ikke gå glipp av øyeblikket som er egnet for å utføre tiltak for å redde bedriften. Et enkelt eksempel på slike tiltak er den midlertidige innskrenkningen av alle virksomhetens anliggender, hvis vi snakker om noen eksterne årsaker til krisen som ikke er avhengig av ledelsen.
Men i de fleste tilfeller anses denne tilnærmingen som uakseptabel. Så, for eksempel, i sin bok, professor Utkin E.A. skrev: "En slik tilnærming er som å "sette vognen foran hesten." Hovedsaken i anti-krisehåndtering er å sikre forhold når økonomiske vanskeligheter ikke kan være av permanent stabil karakter. ledelsesmekanisme for å eliminere problemer før de blir irreversible" .
Men innføringen av permanent anti-kriseledelse i virksomheten er i stor grad et resultat av dårlig «effektiv ledelse». Men det er en rekke årsaker som ikke er direkte avhengig av ledelsen. Det er nettopp dem som bør vies stor oppmerksomhet, og utviklingen av en krise bør forhindres på de tidligste stadiene, hvis den likevel berører bedriften. Hvis "krise" er oversatt fra gresk til "sykdom", vil den mest effektive metoden for å beskytte "helsen" til en bedrift være bruken av spesielle teknikker for å forutsi en krise lenge før dens umiddelbare trussel.
De grunnleggende prinsippene for virksomhetsledelse i en krise er som følger.
Tidlig diagnose av krisefenomener i finansielle aktiviteter bedrifter. Basert på det faktum at krisen i virksomheten er en trussel mot dens eksistens, blir tidlig diagnose en prioritet. Jo raskere en krise eller muligheten for at den inntreffer oppdages, jo raskere kan tiltak iverksettes for å forhindre den.
Det haster med å reagere på krisefenomener. Hvert slikt fenomen vokser konstant som en kreftsvulst fra det øyeblikket det oppstår, og påvirker en økende del av virksomheten, derfor vil selskapet i de tidlige stadiene av utviklingen ha større muligheter til å ødelegge det.
Adekvat respons på graden av trussel mot den økonomiske balansen. Nesten alltid, ved nøytralisering av kriseprosesser, investerer et foretak sine økonomiske ressurser i dette. Samtidig bør mengden investerte midler eller kostnader tilsvare trusselnivået. Ellers vil det ikke være mulig å nøytralisere prosessen dersom det ikke er iverksatt tilstrekkelige tiltak, eller foretaket vil lide for store tap dersom det ble investert mer midler enn nødvendig.
Full implementering av bedriftens interne evner for å overvinne krisen. Med andre ord, i kampen mot krisen må du bare stole på din egen styrke, det er ingen andre allierte.
Faktorer som påvirker virksomhetens krise.
Krisen i bedriften oppstår på grunn av avviket mellom parameterne og ulike faktorer. miljø. Disse faktorene kan deles inn i to store grupper: eksterne, dvs. ikke avhengig av virksomheten til virksomheten, og intern, som har en direkte avhengighet av virksomheten.
Eksterne faktorer kan deles inn i følgende kategorier:
1. sosioøkonomiske faktorer for den generelle utviklingen av landet
Økende inflasjon;
Ustabilitet i skattesystemet;
Ustabilitet i reguleringslovgivningen;
Nedgang i inntektsnivået til befolkningen;
Økende arbeidsledighet.
2. andre eksterne faktorer
Politisk ustabilitet;
Naturkatastrofer;
Forverring av kriminalitetssituasjonen.
Interne faktorer ved krisen:
1. ledelsesmessig:
Høyt nivå av kommersiell risiko;
Utilstrekkelig kunnskap om markedsforhold;
Ineffektiv økonomistyring
Dårlig styring av produksjonskostnadene;
Mangel på fleksibilitet i ledelsen;
Dårlig kvalitetssystem regnskap og rapportering.
2. produksjon:
Usikkerhet for enheten i foretaket som et eiendomskompleks;
Foreldede og utslitte anleggsmidler;
Lav arbeidsproduktivitet;
Høyt energiforbruk;
Overbelastning med gjenstander fra den sosiale sfæren.
3. marked:
Lav konkurranseevne av produkter;
Avhengighet av en begrenset krets av leverandører og kjøpere.
Selvfølgelig kan alle de ovennevnte faktorene forårsake en krise i en bedrift, men ledelsen har ofte hovedinnflytelsen. Det er ineffektiviteten til ledelsen som bør tilskrives årsaken til ineffektiv drift av foretak under markedsforhold. Dette skyldes at mange virksomheter ikke har en utviklingsstrategi og den er fokusert på kortsiktige mål, samt lav kvalifikasjon av ledere. Ledernes lave ansvar overfor eierne for beslutningene som tas og for deres resultater spiller også en rolle. Lederen av foretaket må være utdannet innen finansfeltet, ha organisatoriske ferdigheter og være underlagt driften av lovbestemmelser som gjør ham ansvarlig for virksomheten til virksomheten.
De viktigste retningene til bedriften i en krise.
I en krise bør selskapets policy omfatte følgende hovedområder: finansiell analyse, produksjonsanalyse, rekruttering. Etter en omfattende analyse utarbeides en plan for videreutvikling av virksomheten, som avslører måtene å løse alle identifiserte problemer på.
Den økonomiske tilstanden er preget av flere indikatorer som reflekterer tilgjengelighet, plassering og bruk finansielle ressurser bedriften. Siden alle transaksjoner med materielle verdier og arbeidsressurser er alltid ledsaget av utgifter til midler, så avslører analysen av den økonomiske tilstanden til foretaket alle aspekter av virksomheten og er den viktigste egenskapen til virksomheten, og bestemmer også dens konkurranseevne.
Økonomisk analyse inkluderer følgende:
Struktur av eiendeler og gjeld;
Analyse av eiendomsstatus;
Express analyse av den økonomiske tilstanden;
Likviditet av eiendeler;
Finansiell stabilitet;
Analyse næringsvirksomhet, samt omsetningen av selskapets midler;
Avkastning på egenkapital og salg;
Effekten av finansiell innflytelse;
Produksjonseffekt.
Analysen under disse avsnittene sammenligner økonomisk og økonomiske indikatorer i flere kvartaler eller år, dvs. deres endring over tid blir studert, vekstratene til indikatorene for den siste perioden beregnes.
Bortsett fra finansiell analyse hele produksjonssyklusen undersøkes også. Samtidig, når man analyserer produksjonen av produkter, er det også nødvendig å undersøke tilstanden til utstyret, produsentens teknologi, slitasje, servicekvalitet og potensielle forbedringsmuligheter. Deretter er det nødvendig å analysere problemer knyttet kun til bruk av utstyr. Dette er typene råvarer som brukes i bedriften, og tilstanden til varehus, eiendom, regnskap og rapportering, ledelsesorganisasjon, etc.
En av de viktigste sakene i dag er personell. Det hender ofte at nesten hele personalet ikke har de nødvendige kvalifikasjonene som kreves på nåværende stadium. Dette inkluderer også arbeid med å utrede motparter, priser på råvarer og utstyr, muligheten for uavbrutt forsyning, betalingsutsettelse og leverandørenes vilje til å arbeide i fremtiden. Et viktig tema er også studiet av spørsmål om energiforsyning til bedriften.
Etter at en slik detaljert analyse av virksomhetens aktiviteter er utført, er det nødvendig å utarbeide en plan eller et program for å bringe virksomheten ut av krisen. Men for å gjøre det lettere for deg selv å jobbe med denne analysen under en krise, må en slik analyse av virksomhetens aktiviteter gjennomføres kvartalsvis. Med andre ord, foreta hele tiden en fullstendig analyse av alle aktiviteter i hele virksomheten. Deretter vil direktøren ved en krise ha en detaljert redegjørelse for alle interne forhold i selskapet. I tillegg, under forholdene med mangel på tid under en krise, vil det ikke være nødvendig å kaste bort det forgjeves.
Planen må nødvendigvis inkludere faktorene som førte til krisen, det er de som må nøytraliseres i første omgang. Den inkluderer også et sett med tiltak for å bringe bedriften ytterligere ut av krisen. Det er her forskjellen mellom ledelse i normalmodus og ledelse i en krise begynner. Hvis de langsiktige målene under normale forhold er utvikling av bedriften og kortsiktig profittmaksimering, så er det i kriseforhold det langsiktige målet å gjenopprette finansiell stabilisering, og det kortsiktige målet er å spare penger eller maksimere dem. Alle tiltak for å lede et selskap i en krise bør være rettet mot å "mobilisere de interne ressursene til debitorforetaket, innføre den strengeste kontrollen og regnskapsføringen i selskapet, spesielt for kontantstrømmer."
Kontantstrømmer er faktisk penger og deres ekvivalenter, siden omtrent to tredjedeler av alle transaksjoner nå utføres ved gjensidige transaksjoner og byttehandel. I prinsippet er tilstedeværelsen av midler eller deres fravær hovedindikatoren på foretakets tilstand. Pengeekvivalente midler er beløpet for å dekke foretakets behov i kontanter i en viss periode med alle ikke-monetære typer andre ressurser til foretaket.
Det første skrittet mot å stabilisere den finansielle situasjonen i en krise er gjenoppretting av soliditet, deretter finansiell stabilitet. Og etablering av økonomisk balanse for en lang periode. Samtidig oppnås eliminering av insolvens ved tøffe tiltak som aldri blir tatt i bruk under normale forhold. For det første er det salg av selskapets eiendeler. Først det minst viktige, og deretter direkte relatert til produksjonssyklusen. Dette tjener til å dekke dagens økonomiske behov, dvs. mengden gjeld som kreves på et bestemt tidspunkt og renter på dem. Det dekkes av kontanter og gjensidige og byttetransaksjoner som er akseptable for kreditorer.
Selv om et foretaks insolvens kan elimineres i løpet av kort tid, kan årsakene som førte til det forbli. Derfor er det nødvendig å gjenopprette den økonomiske stabiliteten til foretaket. Det første skrittet på denne veien er avvikling av ulønnsomme industrier, bortsett fra i de tilfellene hvor dette vil føre til stans i hele virksomheten. Det er sant, noen ganger er det umulig å avvikle noen produksjon, siden det ikke er midler til dette, og å selge det er en ganske lang prosedyre. På et stort foretak er det også mulig å fjerne individuelle bransjer fra sammensetningen ved å opprette datterselskaper. Samtidig stoppes finansieringen av nyopprettede bedrifter, noe som stimulerer gründeraktiviteten til sistnevnte og bidrar til å øke lønnsomheten i produksjonen og konkurranseevnen.
Å redusere dagens økonomiske behov kan også være en effektiv metode. Dette kan oppnås ved å restrukturere selskapets gjeld. Du kan også bruke salg av gjeld til foretaket til dette. Siden de langsiktige gjeldsforpliktelsene til et foretak i en krise mister sin verdi for det med utsikter til konkurs, kan de selges til en viss rabatt for å få i det minste noe på dem.
Et annet skritt for å gjenopprette finansiell stabilitet er nedbemanningen. Men dette må gjøres forsiktig, siden en overdreven reduksjon i personalet kan føre til en kraftig økning i arbeidsomfanget for de gjenværende ansatte, og dette vil føre til misnøye blant dem og en nedgang i arbeidsmotivasjonen, fordi lønnen deres vil forbli den samme. Reduksjonen av eventuelle ytelser vil også føre til en nedgang i interessen for kvalitetsutførelse av deres oppgaver. Samtidig kan en nedgang i lønn, men med betingelsen om regelmessig betaling, redusere slike risikoer betydelig.
Under normale forhold, eller hvis muligheten for en krise i fremtiden blir identifisert, er det nødvendig å øke personalets interesse for kvalitetsutførelse av pliktene deres. D. Denisovas artikkel «The Seller of Happiness» presenterer en slags tre-trinns pyramide for å øke interessen til ansatte for kvalitetsarbeid. "Å motivere ansatte betyr å gi dem muligheten til å realisere sine livsverdier ved å jobbe til beste for selskapet." Det første trinnet i pyramiden er direkte penger. En høy lønn er ikke alltid et tilstrekkelig insentiv. Enhver ansatt blir raskt vant til det og slutter å oppfatte det som en tilstrekkelig belønning for arbeidet sitt. Det er her belønningssystemet kommer godt med. Men du kan ikke betale bonuser regelmessig, da begynner de å bli oppfattet som en del av lønnen. Premie brukes best som et alternativ til straff, d.v.s. belønnet godt jobba heller enn å straffes dårlig. For eksempel en bonus for å konsekvent komme på jobb i tide, for Viss tid fungerer uten feil osv. Det andre trinnet i pyramiden er ikke-materielle insentiver for ansatte for Godt jobba. Som et eksempel nevner forfatteren av artikkelen selskapet "Mirantis", som introduserte et system kalt "Cafeteria". Etter slutten av en viss periode, i henhold til et spesielt rapportkort, blir hver ansatt tildelt et visst antall poeng som han kan velge noe for fra listen over tilbud som tilbys: mobiltelefonbetalinger, treningstimer, forsikring, etc. Dette programmet kan modifiseres for å eliminere visse mangler som oppstår i en separat virksomhet, men den generelle essensen vil forbli den samme. Pyramidens tredje trinn: øke den ansattes interesse for kvalitetsarbeid som ikke er avhengig av penger. Dette kan være realiseringen av noen av egenskapene hans som ikke direkte påvirker utførelsen av pliktene hans, opprettelsen av en gunstig arbeidsatmosfære i bedriften, forbedringen av de ansattes ferdigheter på bekostning av selskapet vil også betydelig forbedre kvaliteten av arbeidet.
Hovedoppgaven med å lede en virksomhet i en krise er dens rehabilitering. Derfor er det en svært viktig oppgave å sikre økonomisk balanse på sikt. Her er hovedoppgaven å oppfylle følgende oppgaver: øke konkurransefortrinnene til produktene, øke den monetære komponenten i oppgjørene og øke eiendelsomsetningen. Først av alt må du ta hensyn til markedsføringsprogrammet. Med andre ord, allerede i en krise for å finne ut hvordan man kan gjøre produktene mer attraktive for forbrukerne. Ved å gjøre om produserte produkter til mer salgbare varer, vil selskapet gi seg selv en høyere inntekt. Som et resultat vil kontantstrømmen øke. Det siste i denne kjeden vil naturligvis være en økning i hastigheten på handelen. Hvis det er etterspørsel, så må det være tilbud.
Hvis alle tiltakene for å bringe bedriften ut av krisen har mislyktes, kommer krisen til bedriften og dens eksistens til en logisk konklusjon: bedriften er likvidert.
Definisjonen av konkurs er nedfelt i art. 2. føderal lov 127-FZ "On Insolvency (Konkurs)": "skyldnerens manglende evne anerkjent av voldgiftsretten til fullt ut å dekke kreditorers krav for pengeforpliktelser, for betaling av sluttvederlag og (eller) for godtgjørelse til personer som arbeider eller arbeider med arbeidskontrakt, og (eller) oppfylle forpliktelsen til å foreta obligatoriske betalinger." I artikkel 65 Civil Code RF sa den anerkjennelsen juridisk enhet skifteretten medfører sin avvikling.
konklusjoner
For nesten 25 år siden gikk landet vårt over til en markedsøkonomi med alle sine plusser og minuser. I løpet av den siste tiden ble det klart at vi følger med den riktige måten men denne veien er lang og tornefull.
Markedet kan ikke være et mål i seg selv. Samfunnet trenger ikke bare et marked, men en svært effektiv sosialt orientert økonomi, mottakelig for innovasjoner og vitenskapelige og tekniske innovasjoner, i stand til å gi et høyt nivå og livskvalitet for alle deler av befolkningen. Det er dette som nå er målet for alle reformer i Russland.
Å oppnå dette målet kompliserte på den ene siden betydelig krisen i august 1998, og den globale krisen i 2008 gikk ikke utenom den (det antas at den nåværende globale krisen bare er konsekvensene av de uløste problemene i 2008). Men på den annen side, etter dem, var mange bedrifter i stand til å forbedre produktene sine betydelig og øke konkurranseevnen. Det var selskaper som klarte å konkurrere med utenlandske firmaer. De eksisterer i vanskelige tider. Dette tvinger mange til å forberede seg på forhånd for å redusere mulige tap.
Arbeidet til en bedrift i en krise eller i nærvær av dens trussel er mye vanskeligere enn under normale forhold. Det pålegger ledelsen av virksomheten et stort ansvar, krever høy kvalifikasjon av alt personell.
Overgangen av russisk økonomi fra planlagt til marked viste at sistnevnte er å foretrekke for forbrukeren. Tross alt fant ikke alle produktene som ble produsert av innenlandske bedrifter umiddelbart etter sammenbruddet av Sovjetunionen etterspørselen blant forbrukere som foretrakk importerte varer. Etter noen år begynte våre produsenter å konkurrere med utenlandske, dessuten klarte de å trekke landet ut av en alvorlig krise. Faktisk var krisen drivkraften som økonomien vår trengte for å begynne å utvikle seg.
Historien om økonomiske kriser viser tydelig at markedet i seg selv ikke vil løse alle problemene landet står overfor. Krisen presser bedrifter til å forbedre ledelse og produksjon.
Dette er hovedtrekket Markedsøkonomi: det ødelegger alt som er sykt i seg selv, og etterlater bare sunne, levedyktige bedrifter som kan utvikle og produsere det som virkelig etterspørres. Livet til en bedrift i en krise er en kamp for akkurat dette livet.
Litteratur
2. Håndbok av kriseleder. / utg. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.
3. D. Denisova. "Seller of Happiness" // "Ekspert", nr. 34, 2003. s. 39.
Introduksjon
Denne artikkelen tar for seg temaet "Strategisk ledelse av en virksomhet i kriseforhold".
Begrepet «strategisk ledelse» ble tatt i bruk på begynnelsen av 60-70-tallet. for å markere forskjellen mellom dagens styring på produksjonsnivå og styring utført på høyeste nivå. Behovet for å fikse denne forskjellen var først og fremst forårsaket av endringer i forretningsforholdene. Under moderne forhold kan vi bare snakke om en økning i relevansen av strategisk ledelse, og følgelig relevansen av emnet for dette arbeidet.
Den ledende ideen, som gjenspeiler essensen av overgangen fra operasjonell til strategisk ledelse, var ideen om behovet for å flytte fokuset til toppledelsen til miljøet for å reagere hensiktsmessig og i tide til endringene som finner sted i den.
Området med strategiske beslutninger er omfattende: valg av aktivitetsområder, prioritering av ressurser, de viktigste langsiktige partnerne, organisasjonsformen for partnerskap, måter å utvikle potensial på, muligheter for å bruke bedriftens styrker, redusere de negative effektene av svakheter og trusler mot det ytre miljø, konkurransedyktig og innovativ anti-krisepolitikk.
Formålet med dette kursarbeidet
- avsløre essensen av strategisk ledelse og funksjoner i strategisk krisehåndtering;
- vurdere situasjonen til bedriftens krisetilstand og strategier for å overvinne krisen
- å analysere strategien og taktikken i anti-krisehåndteringen av virksomheten.
Strategisk virksomhetsledelse får en viktig rolle i kriseforhold. Under disse forholdene vil selskapet måtte revidere mange aspekter av sin virksomhet. Basert på det foregående kan vi si at temaet arbeid er relevant for hver virksomhet. Temaets relevans ligger i det faktum at det er viktig å utføre strategisk ledelse, ikke bare i bedrifter som er i startfasen av utviklingen, men også hos de som har vært i drift i lang tid.
Strategiens rolle for sistnevnte er at hvis de følger feil strategi vil dette føre til tap, hvis de jobber i samsvar med riktig, effektiv strategi vil dette gi tilsvarende resultat. I tillegg er det over tid nødvendig å gjøre justeringer av bedriftsstrategien avhengig av hvordan bedriften utvikler seg, hvilke indikatorer den vil nå, om disse indikatorene samsvarer med forventningene, målene og oppdraget til bedriften. For effektiv drift trenger en bedrift ikke bare en strategi, men også en konstant analyse av den eksisterende strategien, en analyse av graden av dens samsvar med de rådende markedsforholdene. Siden uten dette er verken vellykket aktivitet eller opprettholdelse av et stabilt konkurransefortrinn mulig, noe som er ekstremt viktig for enhver bedrift i dagens markedsforhold.
Utviklingen av markedsrelasjoner i Russland stiller nye krav til kvalitetsnivået på ledelsen, arten av oppgavene som skal løses, samt metodene for løsningen deres. . Det trengs et nytt styringskonsept som i tilstrekkelig grad gjenspeiler endringene i økonomien.
1. Essensen av strategisk ledelse og funksjoner i strategisk anti-krisehåndtering
1.1. Essensen av strategisk ledelse
Ordet «strategi» betyr «kunsten å sette inn tropper i kamp». I løpet av de siste 20 årene har dette konseptet blitt mye brukt av spesialister, ledelsesteori og praksis som et sett med regler som veileder en organisasjon når de tar ledelsesbeslutninger. Samtidig anses strategien også som en generell helhetlig plan som sikrer gjennomføring av oppdraget og oppnåelse av organisasjonens økonomiske mål. Strategien definerer målene og hovedmåtene for å nå dem slik at organisasjonen får én handlingsretning. Dermed definerer strategien grensene for organisasjonens mulige handlinger og ledelsesbeslutninger.
En organisasjons strategi er en hovedhandlingsplan som prioriterer strategiske mål, ressurser og en rekke trinn for å nå strategiske mål. hovedoppgaven strategi er å flytte organisasjonen fra sin nåværende tilstand til den fremtidige tilstanden ledelsen ønsker.
Fremveksten og den praktiske bruken av metodikken for strategisk ledelse er forårsaket av objektive årsaker som oppstår fra endringers natur, først og fremst i eksternt miljø organisasjoner. Essensen av strategisk ledelse ligger i at det på den ene siden er en velorganisert integrert strategisk planlegging, på den andre siden tilsvarer organisasjonens ledelsesstruktur «formell» strategisk planlegging og er bygget opp på en slik måte som f.eks. for å sikre utviklingen av en langsiktig strategi for å nå sine mål og opprettelsen av styringsmekanismer for implementering.denne strategien gjennom et system av planer.
PÅ strategisk ledelse og planlegging, er en viktig plass gitt til analysen av utsiktene til organisasjonen, hvis oppgave er å avklare de trendene, farene, mulighetene, samt individuelle nødsituasjoner som kan endre de rådende trendene. Denne analysen er supplert med en analyse av konkurranseposisjoner.
Planlegging er av økende interesse for nye bedrifter som har vanskeligheter med å implementere fundamentalt nye strategier.
La oss først se på vurderingen av den organisatoriske oppførselen til kommersielle og ideelle organisasjoner. Dette er nødvendig fordi det er et nært forhold mellom stiler for organisasjonsadferd og typer ledelse.
Kommersiell og ikke kommersielle organisasjoner demonstrere et bredt utvalg av atferdsstiler, men de er alle avledet fra to typiske motsatte stiler - inkrementell (inkrementalistisk) og entreprenøriell.
Den inkrementelle atferdsstilen til organisasjonen, som navnet i seg selv viser, er preget av å sette mål «fra det som er oppnådd», rettet mot å minimere avvik fra tradisjonell atferd både innad i organisasjonen og i forholdet til omgivelsene. Organisasjoner som adopterer denne atferdsstilen har en tendens til å unngå endring ved å begrense den og minimere den. Ved inkrementell atferd iverksettes tiltak når behovet for endring har blitt presserende. Søket etter alternative løsninger gjennomføres sekvensielt og den første tilfredsstillende løsningen tas i bruk. Denne oppførselen praktiseres av de fleste vellykkede langsiktige kommersielle organisasjoner og faktisk alle ideelle organisasjoner innen utdanning, helse, religion, etc. Mange inkrementelle for-profit-organisasjoner streber samtidig etter effektivitet og rasjonell bruk av ressurser, mens ideelle organisasjoner har en tendens til å byråkratisere og opprettholde en viss status quo. Den entreprenørielle atferdsstilen er preget av ønsket om endring, å forutse fremtidige farer og nye muligheter. Et bredt søk etter ledelsesbeslutninger utføres når mange alternativer utvikles og det optimale velges blant dem. Entreprenørorganisasjonen streber etter en kontinuerlig kjede av endringer, fordi den i dem ser sin fremtidige effektivitet og suksess. For-profit og non-profit organisasjoner er mye mindre sannsynlig å ty til en entreprenøriell atferd enn til en inkrementell. Non-profit organisasjoner bruker gründerstilen bare i de tidlige stadiene av utviklingen, når de definerer omfanget av oppgavene sine, danner en organisasjonsstruktur, dvs. i den perioden de danner sin sosiale betydning. På neste stadium går de vanligvis videre til inkrementell oppførsel. Entreprenøriell atferd følges oftere av private kommersielle organisasjoner, hvis effektivitet er direkte relatert til markedsforsøk. Private profittorganisasjoner er konstant engasjert i en gründersøking etter muligheter til å vokse gjennom endring.
Organisasjoner som holder seg til forskjellige atferdsstiler varierer betydelig i egenskapene deres. For eksempel ser et firma som følger en inkrementell atferdsstil målet sitt med å optimere lønnsomheten, dens organisasjonsstruktur er relativt stabil, arbeidet utføres i samsvar med forløpet av den teknologiske prosessen med å behandle ressurser, stordriftsfordeler vurderes hovedfaktoren i effektiv drift, og dens typer er dårlig knyttet til deg selv
1.2. Strategiens rolle i krisehåndtering
Anti-krisehåndtering er rettet mot å forhindre mulige alvorlige konsekvenser i virksomheten til virksomheten, og sikre stabiliteten. Hovedsaken i anti-krisehåndtering er en akselerert respons på endringer i det ytre miljø basert på konsekvente innovasjoner på alle nivåer av produksjonsaktivitet. Viktig i anti-krisehåndtering er rettidig identifisering av årsakene til krisen og passende justering av strategien og taktikken for bedriftsledelse.
2. Utvikling av en anti-krisestrategi
Anti-krisestrategier er strategier som optimaliserer atferden til selskaper i en lavkonjunktur i bransjen, en jevn nedgang i de viktigste økonomiske indikatorene til et selskap og trusselen om konkurs. De inkluderer et sett med tiltak innen planlegging, personalledelse, økonomi, forhold til støttegrupper, samt juridiske og andre tiltak for å beskytte selskapet mot trusselen om konkurs eller en betydelig nedgang og skape forutsetninger for en vende seg mot bedriftens gjenoppretting. Nedgangen i produksjon, økonomiske og andre viktige indikatorer som bestemmer effektiviteten til selskapet i markedet er naturlig, deterministisk. Årsakene kan undersøkes og passende justeringer gjøres i atferdsfeltet som reduserer konsekvensene av resesjonen. Hovedoppmerksomheten i utviklingen av anti-krisestrategier rettes mot problemene med å overvinne krisen, som er direkte relatert til eliminering av årsakene som bidrar til at det oppstår. Det eksterne og interne forretningsmiljøet analyseres, de komponentene som er viktige for organisasjonen identifiseres, informasjon samles inn og overvåkes for hver komponent, og årsakene til krisetilstanden blir funnet ut basert på en vurdering av virksomhetens reelle situasjon. . Anti-krisehåndteringsstrategien dekker alle planlagte, organiserte og kontrollerte endringer innen eksisterende strategi, produksjonsprosesser, struktur og kultur i ethvert sosioøkonomisk system, inkludert private og statlige virksomheter: fulltids, omfattende, rettidig diagnostikk av foretakets tilstand og det ytre miljø; - dette er første trinn i utviklingen av en strategi for anti-krisehåndtering av foretaket. Strategisk anti-kriseplanlegging; - det andre trinnet i utviklingen av en anti-krisestrategi, som inkluderer justering av oppdraget med å bestemme bedriftens mål. Formulere strategiske alternativer for bedriften for å komme seg ut av den økonomiske krisen og velge en strategi; - den tredje fasen av anti-krise strategisk planlegging.
3. Foretaksstyringsstrategi i kriseforhold
3.1. Ledelsesstrategi
Det er to klassiske alternativer for en atferdsstrategi for en leder – teknokratisk og adaptiv. Med en teknokratisk tilnærming betraktes en bedrift som et slags mekanisk system, der en krise kan overvinnes ved å erstatte individuelle elementer, feilsøke driften av styringsmekanismen. Den adaptive tilnærmingen betrakter virksomheten som et organisk system, der kriser er naturlige i naturen og er forårsaket av en endring i utviklingsstadiene. Disse tilnærmingene har sine ulemper, som ikke alltid lar dem brukes i anti-krisehåndtering. Implementeringen av den teknokratiske tilnærmingen forårsaker motstand fra personalet. Med en adaptiv tilnærming kan det hende at det naturlige prosessforløpet ikke oppfyller den etablerte tidsrammen for å overvinne krisen.
I begge tilfeller er den organisatoriske og kulturelle tilnærmingen den mest egnede for forholdene for anti-krisehåndtering. Med denne tilnærmingen presenteres virksomheten som et system, hvis kjerne er verdiene som dominerer her, et sett med normer for å ta og implementere ledelsesbeslutninger, prinsipper for organisasjonskonstruksjon og atferdsmodeller. Krisen er forårsaket av en endring i sammensetningen av verdier som bestemmer måten organisasjonen lever på og retningen for endringen.
Veileder krisebedrift står overfor to grupper av konflikter der han deltar som en av de aktive partene; konflikter som oppstår i arbeidskollektivet, som han blir bedt om å løse som førsteperson. Hvis interesser kolliderer i konflikten i ressursfordelingen, er det en motsetning av meninger og verdiorienteringer for å løse problemene med bedriftsutvikling, så kan vi snakke om en produksjonskonflikt. Med overvekt av personlige og gruppeinteresser, når produksjonsproblemene viker i bakgrunnen, oppstår det en sosial konflikt. Arten av konflikter bør tas i betraktning når man utvikler en strategi for atferden til en virksomhet i en krise.
Konfliktsituasjonen i en virksomhet som er i kriseforhold bestemmes av en rekke faktorer: teamets beredskap for endringer, gjensidig oppfatning av anti-kriselederen og teamet, og særegenhetene ved organisasjonskulturen til kriseforetaket. .
Den viktigste faktoren er lagets beredskap for grunnleggende endringer. På den ene siden bestemmes det av motivasjonen til ansatte, på den annen side av nivået på deres profesjonelle opplæring. Det er fire hovedtyper av konfliktsituasjoner (tabell 1).
Tabell 1
Typologi av konflikter når det gjelder teamberedskap for endring
I den første situasjonen ønsker arbeidere å jobbe i et nytt miljø, og de er godt forberedt på dette. Verdikonflikter er mest typiske her. Det er en økt holdning til profesjonaliteten til anti-kriselederen. Lederen må danne et integrert utviklingsprogram og verdiorienteringer som er akseptable for teamet. Han kan inkluderes i mulige konflikter, blant annet som initiativtaker.
I den andre situasjonen ønsker de ansatte i bedriften endringer, men er ikke tilstrekkelig forberedt på dem. Den er preget av funksjonelle rollekonflikter. En av kildene til konflikt kan være anti-kriselederens utilstrekkelige egenskaper som leder, en annen kilde er vanskelighetene med å mestre nye roller av både lederen og teamet. Hovedoppgaven for lederen er å organisere faglig utvikling av ansatte. Han må unngå konflikter med personell og oversette dem i retning av faglig utvikling av ansatte. Hovedmiddelet for å overvinne konflikter er å instruere underordnede.
I den tredje situasjonen ønsker ikke arbeidere å jobbe under de nye forholdene, selv om de er faglig trent godt. Det er her orienteringskonflikter kommer i forgrunnen. En leder som befinner seg i en lignende situasjon bør strebe etter å øke motivasjonsnivået til ansatte. For å gjøre dette, ved hjelp av konflikter, kan man fremprovosere en endring i verdiorienteringer. Det gjenstår for lederen å enten overbevise ansatte om riktigheten av den strategiske orienteringen han foreslår og dermed etablere kontakt med underordnede, eller, hvis dette mislykkes, kvitte seg med motarbeidere. Her er en variant av bevisst distansering fra underordnede eller integrering mulig.
I den fjerde situasjonen vil og kan ikke de ansatte i bedriften jobbe under de nye forholdene. Derfor kommer kommunikasjonskonflikter i forgrunnen. Laget prøver som regel å legge all skyld på manageren. Det er tilrådelig å bruke et sett med tiltak for å trene ansatte og overbevise dem om riktigheten av den foreslåtte banen.
Fra et synspunkt om gjensidig oppfatning av arbeidskollektivet og anti-kriselederen, er situasjonene der sistnevnte må handle forskjellige. For det første om lederen styres i sine handlinger av integrasjon med teamet eller søker å skille seg fra det. For det andre aksepterer han teamet til den nye lederen som sitt eget eller betrakter ham som en fremmed. Avhengig av dette bør forholdet mellom leder og team bygges.
Organisasjonskulturen til en bedrift består av et sett med verdier som deles av ansatte og et system med normer og regler vedtatt av dem. Fra dette synspunktet er det viktig i hvilken grad ansatte er integrert i det eksisterende verdisystemet og hvor klare de er for endringer på dette området. Det er også viktig om virksomheten lever etter de samme regler og prinsipper eller om ulike grupper lever etter ulike regler. Forholdet mellom normativ og verdi er gitt i tabell. 2.
tabell 2
Forholdet mellom verdi og normativ i bedriftens organisasjonskultur
| Kjennetegn ved verdisystemet | Kjennetegn ved reguleringssystemet | ||
| tilpasningsevne | Konservatisme | Reglene er like for alle | mange regler for ulike grupper |
| Sterk, sterk | politisk konflikt | politisk konflikt | Sterk adaptiv organisasjonskultur |
| Moderat | Moderat | Organisasjonskultur som passer for én strategi | strategisk konflikt |
| Svak | Svak | En bedrift på randen av kollaps | Et foretak eksisterer som et sett av autonome grupper |
| sterk | Svak | Organisatorisk konflikt | Adaptiv organisasjonskultur |
| Svak | Sterk | Sterk organisasjonskultur | Maktvakuumkonflikt |
Essensen av personalpolitikk er å jobbe med personell i samsvar med konseptet for bedriftsutvikling. Formålet med personalpolitikken er å sikre en optimal balanse mellom fornyelse og bevaring av personell i samsvar med virksomhetens behov, gjeldende lovverk og tilstanden på arbeidsmarkedet.
I foretakets personalpolitikk bør følgende trinn implementeres:
– utvikling av prinsipper, definisjon av prioriteringer og mål;
- planlegging av behovet for arbeidsressurser, dannelsen av strukturen og personalet, opprettelsen av en reserve, bevegelse;
– opprettelse og vedlikehold av et system for bevegelse av personellinformasjon;
- skapelse effektivt system motivasjon og stimulering av arbeidskraft;
– implementering av utviklingsprogrammet, karriereveiledning og tilpasning av ansatte, planlegging av individuell opprykk, teambygging, faglig opplæring og avansert opplæring av personell;
– analyse av personalpolitikkens samsvar med bedriftsutviklingsstrategien.
Det finnes passive, reaktive, forebyggende og aktive typer personalpolitikk. Med en passiv type har ikke ledelsen av virksomheten et uttalt handlingsprogram for personell; i en krise reduseres arbeidet i beste fall til eliminering av negative konsekvenser. Personaltjeneste har ikke prognose og har ikke personalvurderingsverktøy. Når det gjelder økonomisk utvinning, vurderes faktisk ikke personalspørsmålet. Reaktiv type innebærer ledelsen av virksomheten kontroll over utviklingen av situasjonen. Personalavdelinger eier midlene for å diagnostisere personell. Med henblikk på økonomisk utvinning skilles personalspørsmål ut og vurderes separat. Med en forebyggende type har ledelsen rimelige prognoser for utviklingen av situasjonen, men har ikke midler til å håndtere den. Personalavdelingen har ikke bare midler til å diagnostisere personell, men også forutsi personalsituasjonen på mellomlang sikt. For økonomisk utvinning er det prognoser på kort og mellomlang sikt for behovet for personell. Med den aktive typen har ledelsen i foretaket en rimelig prognose for utviklingen av situasjonen. HR-avdelingen har midler til å diagnostisere personell, forutsi situasjonen på mellomlang og lang sikt. Når det gjelder økonomisk utvinning, er det kortsiktige, mellomlange og langsiktige prognoser for behovet for personell, et personalarbeidsprogram med muligheter for implementering. Personalpolitikk er avhengig av eksterne og indre faktorer. Eksterne faktorer inkluderer: trekk ved lovregulering av arbeidsforhold, situasjonen på arbeidsmarkedet, profesjonelle og offentlige foreninger. Interne faktorer inkluderer: bedriftens mål, ledelsesstil, arbeidsforhold, kvalitative egenskaper til arbeidsstyrken.
3.3. Personalledelse av en krisebedrift for å nå sine mål
Mobilisering av teamet til en krisebedrift inkluderer følgende stadier:
- kampanje, der ansatte blir vist avhengigheten av deres personlige skjebner av selskapets overlevelse, bildet av en pålitelig leder dannes, kanaler for samhandling mellom lederen, teamet og ansatte etableres;
- faglig vekst (det skapes forhold for ansatte for å forbedre sine kvalifikasjoner, et høyt ønske fra ansatte om selvforbedring er sikret, et nytt mål for bedriften dannes og dets forhold til utvikling i fremtiden bestemmes);
– integrasjon (nye atferdsmodeller skapes som forsterker nye relasjoner, prosjekter velges der lovende ideer implementeres som gjør det mulig å forene innsatsen til alle ansatte i en krisebedrift).
I arbeidet med personell i en krisebedrift er det to tilnærminger for å forbedre konkurranseevnen:
- eliminering av eksisterende mangler i organisasjonen gjennom omorganisering knyttet til eliminering av avdelinger og ansatte som ikke passer inn i strategien for å bringe virksomheten ut av en krisesituasjon;
- søk etter unike funksjoner ved bedriften som skaper et positivt bilde blant forbrukerne.
Omorganiseringen knyttet til nedbemanningen kan være effektiv og ineffektiv.
Ineffektiv omorganisering kan føre til følgende negative resultater (tabell 5).
Tabell 5
Konsekvenser av en ineffektiv personalpolitikk ved en krisebedrift
| arrangementer | Resultat |
| Gjennomføring av frivillige separasjonsprogrammer for ansatte, inkludert alderspensjon | Risikoen for å miste kvalifisert personell, noe som kan medføre betydelige vanskeligheter for virksomheten |
| Reduksjon eller midlertidig frigjøring fra arbeid for en viss andel av arbeidstakerne i alt strukturelle inndelinger | ujevn fordeling arbeidsstyrke i de strukturelle divisjonene til bedriften |
| Reduksjon av programmer for finansiering av opplæring og avansert opplæring av ansatte i bedriften | Uberedskap hos ansatte til å jobbe i nye jobber under forhold med begrensede ressurser |
| For store og betydelige nedskjæringer | Brudd på den rytmiske teknologiske prosessen, behovet for å returnere de oppsagte til jobbene sine eller ansette andre arbeidere, noe som kan skape konfliktsituasjoner |
| Plassering av permitterte gjenværende arbeidstakere | Kortsiktig suksess så lenge de gjenværende arbeiderne har et insentiv til å jobbe |
| Innføringen av strenge arbeidsregler og streng ansvarlighet i stedet for bred involvering av personell i utvikling og implementering av tiltak for å bringe bedriften ut av krisen | Fremmedgjøring av teamet fra lederen og, som et resultat, en reduksjon i insentiver for svært produktivt arbeid |
| Gradvis utsendelse av ansatte i ulønnet permisjon | Forverring i teamet av moralsk og psykologisk klima og holdning til arbeid |
| Implementering av et insentivsystem som ikke tar hensyn til utsiktene for karrierevekst for ansatte i bedriften | Negativ holdning til bedriften til visse grupper av ansatte, generering av ønsket om midlertidig suksess |
Følgende tiltak fører som regel til positiv effekt ved omorganisering av en krisebedrift.
- reduksjon av nivåer i ledelsesstrukturen samtidig som arbeidsplasser opprettholdes samtidig som reserven for toppledelsen i bedriften styrkes;
- reduksjon av styringsstrukturen, tar hensyn til den gjensidige avhengigheten av dens elementer og utvikling av tiltak for å stabilisere den nye strukturen;
– periodisk revurdering av personalpolitikken for best mulig å tilpasse dagens situasjon;
- identifisere, vedlikeholde og trene ansatte som har vist lederegenskaper og en forkjærlighet for lederaktiviteter;
– implementering av utdanningsprogrammer, støtte til faglig vekst av ansatte, spesielt på prioriterte områder for bedriften;
- forhåndsforberedelse av lovende kandidater til nøkkelstillinger, tatt i betraktning deres evne til å utføre sine funksjoner i en krise;
- desentralisering av styringsstrukturen med delegering av nødvendige fullmakter til nøkkelpersoner i styringsapparatet på strategisk og operativt nivå;
– opprettelse av team med likesinnede på ledernivå og strukturelle divisjoner;
– sporing og vedlikehold av menneskelige ressurser.
Å øke konkurranseevnen til en bedrift avhenger i stor grad av dens intellektuelle potensial. Evnene som utgjør kjernen av menneskelige ressurser har følgende egenskaper:
– betydning for kortsiktig overlevelse på kort og lang sikt;
– utilgjengelighet for konkurrenter på grunn av vanskelighetene med å låne dem;
- en kombinasjon av kunnskap og ferdigheter til personell, og ikke deres legemliggjøring i produkter og funksjonelle oppgaver;
- tilknytning i en konsentrert form av vitenskapelige, tekniske, produksjonsmessige, organisatoriske, ledelsesmessige og personelle potensialer;
- tilhørighet til organisasjonssystemet til bedriften som helhet, og ikke til individuelle ansatte;
– et langsiktig grunnlag for å ta strategiske beslutninger;
- blir støttet og oppfattet av bedriften i løpet av en viss tidsperiode;
- gi en dominerende posisjon i markedet.
I relasjoner med teamet er det ofte nødvendig å overvinne motstand fra personalet. Hovedmetoden her er tvunget, som innebærer bruk av makt for å overvinne motstand. Tvangsmetoden er sosialt uønsket, men i møte med tidspress gir den fordeler. Men når årsaken til arbeidernes motstand er klar, er det ikke nødvendig med åpen makt. Når du bruker kraftmetoden, oppstår følgende vanskeligheter:
- fraværet, som regel, før starten av endringer av et grunnlag som vil sikre implementeringen av kraftmetoden, og som et resultat en høy risiko for feil;
- vanskeligheten med å forutsi kraften til personellmotstand og eliminere årsakene som gir opphav til det;
- det for tidlige i oppfordringen til endringer bremser til slutt tiden det tar for bedriften å komme seg ut av krisen;
- ignorere kraftige instruksjoner for implementering av endringer;
etc.................
Dersom en organisasjon ved hjelp av problemhåndteringsprosedyrer ikke kunne forhindre en uønsket utvikling av hendelser på førkrisestadiet og problemet eskalerte til en krise, må den ty til nye prosedyrer knyttet til tiltak i sammenheng med et kriseutbrudd. For henne kommer tidene for den største testen av alle hennes ressurser og evner. Holdningen til det i fremtiden vil avhenge av hvordan organisasjonen opptrer i en krise. Uprofesjonelle handlinger vil ikke bare påvirke organisasjonens omdømme, men også føre til betydelige materielle tap eller fullstendig ødeleggelse. Derfor er det i en krise svært viktig å handle klokt og samtidig samarbeide åpent og ærlig med media, våre ansatte og allmennheten.
Eksperter trekker frem en rekke tegn som en organisasjon i en krise bør ta hensyn til.
1. Plutselighet. En krise som bryter ut, uansett opprinnelse, er som regel alltid uventet. Ofte finner jevnaldrende seg i trøbbel når de blir kontaktet av medlemmer av media som krever avklaring om hvilke umiddelbare tiltak organisasjonen vil ta.
2. Mangel på informasjon. Mange uventede hendelser utspiller seg samtidig. Ryktene spredte seg. Fra alle kanter bes organisasjonen om en avklaring. Det er vanskelig å forstå alt som skjer på en gang.
3. Eskalering av hendelser. Krisen vokser. Alle vil vite hva som egentlig skjer. Vil organisasjonen avgi en offisiell uttalelse? Er ryktene som spres sanne? I en tid da ryktene florerer, er det vanskelig å få riktig informasjon. Organisasjonen streber etter å svare på alt nøye, men hendelsene utspiller seg for raskt.
4. Tap av kontroll. Den vanlige økningen i eskalering av hendelser er ubehagelig fordi det skjer for mye samtidig. Feil informasjon kommer inn i nyhetskanalene, treffer avissidene og fyller eteren. Spredningen av rykter er for vanskelig å kontrollere.
5. Økende interferens av ytre krefter. Media, offentlige organisasjoner, befolkningen generelt lever av rykter. "Interesserte" politikere, kommentatorer i alle rekker gir uttrykk for sitt synspunkt angående hendelsene. Mediene venter på en reaksjon fra organisasjonen. Publikum krever svar. Kundene vil vite hva som skjer.
6. Mentaliteten til de cornerede. Forståelig nok føler organisasjonen at den er under beleiring. Advokater foreslår: "Alt vi sier kan brukes mot oss." Det beste du kan gjøre er å være stille. Men gir denne oppførselen mening?
7. Panikk, Når "vegger smuldrer opp" og "tak lekker" mange steder, er det en følelse av panikk. Under slike omstendigheter er det svært viktig å overbevise ledelsen om å ta avgjørende grep og rapportere hva som skjer. (Se: Seitel Fraser P. Kommunikasjon i krise // United States Banker. -1990. – desember. - S. 49).
Vanlige feil, som organisasjoner vanligvis gjør i en krise, ifølge amerikanske PR-spesialister, er:
1. svingninger, gi publikum inntrykk av ubesluttsomhet, likegyldighet, inkompetanse eller mangel på opplæring.
2. skyet, fører til tanker om uoppriktighet og ufølsomhet.
3. Hevn,øke spenningen og pumpe opp følelser i stedet for å berolige publikum.
4. Løgn eller unndragelse forårsaker enda større problemer, fordi ingenting kan erstatte sannheten.
5. retorisk, slående irritasjon over deres urimelige arroganse.
6. Konfrontasjon, gi en grunn for andre til å blåse opp problemet og eskalere situasjonen.
7. Prosedyre, rettstvist, som uunngåelig gjør krisen enda mer åpenbar og er i stand til å føre til en mindre fornuftig oppløsning. (Cm.: Cutlip S. og andre. Effektive PR - S. 367).
Generelt sett, i løpet av de første mest kritiske timene etter utbruddet av krisen, er to spørsmål av primær betydning: hva du skal gjøre og hva du skal si. Meningen med aktiviteten bør ikke være et enkelt svar på utviklingen av krisen, men utviklingen av en strategi for å begrense og forutse den. For å unngå ytterligere utdyping av PR-krisen, bør organisasjonen vurdere situasjonen så snart som mulig, identifisere de mest sårbare stedene i den, være spesielt oppmerksom på den mulige trusselen mot menneskeliv og faren for miljøforurensning. Dessuten bør i synsfeltet ikke bare være problemet med å overvåke de mest sårbare stedene, men vurdere dem med tanke på synlighet og muligheten for angrep.
tiltrekke seg overdreven, følelsesmessig farget oppmerksomhet. Dersom det er flere slike steder, bør de rangeres avhengig av grad av betydning. Det er svært viktig å forutse scenarier for sannsynlig utvikling av krisehendelser og å forberede utkast til meldinger og uttalelser på forhånd.
Organisasjonen må da ta praktiske grep for å begrense og overvinne krisen. PR-eksperter anbefaler å ta følgende praktiske trinn:
1. Ta et klart og entydig standpunkt I krisetider bør ikke organisasjonen se for enkel ut. Den bør være fleksibel nok til å svare på endringer i utviklingen, men samtidig holde seg til sin prinsipielle posisjon og forsvare den.
2. Få toppledelsen involvert. Ledelsen skal ikke bare være med på å løse krisesituasjoner (i praksis skjer dette alltid), men også tydelig bevise overfor andre deres medvirkning til å overvinne krisen Lederen skal ikke bare sitte på kontoret og gi ordre på avstand, han trenger å være på kritiske steder, offentlig.
3. Øk støtte fra tredjeparter. Organisasjonen må få støtte til sin posisjon fra kjente analytikere, ledende nyhetskanaler, anerkjente uavhengige forskere eller eksperter og juridiske myndigheter. Alle som er respektert og utstyrt med store krefter kan hjelpe saken.
4. Organiser tilstedeværelse på åstedet. Ledere må dukke opp der situasjonen er mest kritisk. Da det i 1984 var en eksplosjon på kjemisk plante Union Carbide Company i Bhopal, som tok livet av tusenvis av mennesker, fløy lederen av dette selskapet umiddelbart fra USA til India til åstedet. Hans tilstedeværelse der viste at selskapet var dypt trist over tragedien. På den annen side, da olje sølt fra et Exxon-tankskip i Alaska-regionen, mistet sistnevnte sin PR-
kamp etter at lederen erklærte at han hadde viktigere ting å gjøre enn å fly til Alaska.
5. Sentraliser kommunikasjon. I enhver krise er det et presserende behov for å utnevne en person som er ansvarlig for å spre informasjon og danne et team for å sikre arbeidet hans. Denne personen er nøkkelpersonen som er autorisert til å avgi uttalelser på vegne av organisasjonen.
6. Etablere samarbeid med media. Under krisen oppfører journalister seg provoserende, blir sta. De er villige til å gå ned til et hvilket som helst nivå bare for å få informasjon. Men dette skal ikke overføres til bestemte mediearbeidere. Du må oppfatte media som dine venner-motstandere og forklare dem ditt synspunkt angående krisen Ved å gjøre dem til fiender, vil organisasjonen bare tape.
7. Ikke ignorer dine ansatte. Å holde de ansatte oppdatert kan sikre, så langt det er mulig i en krise, normal funksjon av organisasjonen. Ansatte er hennes nærmeste allierte, så de bør ikke i noe tilfelle holdes i mørket.
8. Se på krisen bredt. Ledelsen i organisasjonen viser ofte lav aktivitet i begynnelsen av krisen og overreagerer på styrkingen. Overdreven overdrivelse av enkeltsituasjoner må unngås. Denne oppførselen kan være svært kostbar.
9. Å tenke på forhånd om å posisjonere organisasjonen etter å ha overvunnet krisen. Fokus bør være på å rapportere grepene organisasjonen vil ta for å håndtere krisen. Den bør ta på seg skylden om nødvendig. Men da må du raskt fokusere på det som gjøres nå, og ikke på feilene som er gjort.
10. Å gjennomføre kontinuerlig overvåking og evaluering av kriseforløpet. Studiet av opinionen i krisesituasjoner bør være omfattende. Du må holde deg à jour med meningene til dine ansatte, forbrukere, leverandører, investorer, og om nødvendig, jo bredere
hvilken offentlighet, for å sjekke om meldingene fungerer, hva som fungerer bedre og hva som fungerer dårligere, og foreta justeringer deretter.
21Kan
Hallo! I denne artikkelen skal vi snakke om krisehåndtering.
I dag vil du lære:
- Hva menes med dette konseptet;
- Hvilke oppgaver og metoder for anti-krisehåndtering finnes;
- Hvilke selskaper leverer krisehåndteringstjenester.
I virksomheten til enhver bedrift eller privat selskap en situasjon kan oppstå når årets resultater oppsummeres, rapporter sendes inn, men resultatene er ikke oppmuntrende, men tvert imot. Det er forsinkelser på lån, leverandørene gir ikke lenger avdrag for å betale for varer. Faktisk er det en krisesituasjon.
Selv om det ikke er slike problemer i din bedrift nå, vil det definitivt ikke være ekstra informasjon, så vi vil diskutere i dag hvordan vi kan forebygge krisefenomener.
Hva er krisehåndtering
Til å begynne med, la oss definere hva som generelt forstås med dette begrepet.
Krisehåndtering er et sett med prosedyrer som utføres for å forbedre virksomhetens aktiviteter og la den komme ut av en krisetilstand.
Oppgaver for anti-krisehåndtering
Når det gjelder forebygging:
- Gjennomføre en analyse av organisasjonens aktiviteter;
- Rettidig identifisere begynnelsen av en negativ prosess;
- Vurdere hvor effektivt selskapets divisjoner fungerer;
- Utvikle tiltak for å forebygge kriser.
Hvis tilstedeværelsen av krisefenomener allerede er identifisert, er oppgavene som følger:
- Gjenkjenne krisefenomener;
- Gjennomføre forebyggende tiltak for å forhindre krisesituasjoner;
- Overvinne konsekvensene av krisen;
- Myk opp kriseprosessen;
- Stabilisere tilstanden til selskapet;
- Optimaliser kostnadene;
- Løse interne konflikter i organisasjonen;
- Øk fortjenesten gradvis.
Krisefaktorer
Disse faktorene kan betinget deles inn i 2 grupper: de som er avhengige av virksomheten til selskapet og de som ikke er avhengige av virksomheten (det vil si eksterne).
Følgende situasjoner fører til at det oppstår en krise i en bedrift eller i en bedrift:
- Feil organisert budsjett og kredittpolitikk;
- Feil som ble gjort i utviklingen av en finansiell strategi;
- ikke-profesjonelt nivå;
- Høyt nivå av slitasje på produksjonsutstyr;
- Uprofesjonalitet hos ledere.
Denne listen viser hovedfaktorene, hvis tilstedeværelse kan provosere en krise i enhver bedrift.
Apropos global eksterne faktorer, så kan du ringe:
- Styrking av inflasjonsveksten;
- Økning i antall arbeidsledige;
- Ustabile valutakurser;
- Ustabilitet i den politiske og økonomiske situasjonen i staten som helhet.
Hva er metodene for anti-krisehåndtering
Forvaltning av enhver type innebærer at en hel rekke forskjellige metoder vil bli brukt. I krisehåndtering skjer alt på samme måte.
Vi foreslår å vurdere noen av de vanligste metodene:
1. Vi fastsetter strategien som selskapet skal utvikle seg etter.
Aktivitetene til et kriseforetak eller -selskap må først analyseres for å utvikle den riktige anti-krisestrategien.
I utviklingsprosessen er det viktig å ta hensyn til alle faktorene som vi snakket om litt tidligere. Bare hvis denne tilnærmingen brukes, vil strategien bli utviklet på riktig måte og driften vil bli effektiv.
Å bygge en strategi består av flere trinn:
- Diagnostikk av selskapet er utført, og omfattende;
- Etter å ha mottatt resultatene av diagnostikken, justeres målene selskapet står overfor;
- Først etter det velges en strategi som vil lede selskapet ut av krisen.
2. Redusere kostnadsnivået.
Det er ingen hemmelighet at et selskap som er i en krisetilstand opplever økonomiske vanskeligheter. I en slik situasjon er bruk av en slik metode absolutt det riktige trinnet.
Kostnader reduseres på flere måter: de reduserer til null utgifter som ikke er knyttet til bedriftens kjerneaktiviteter, optimaliserer ansattes kostnader, og så videre.
3. Gjøre endringer i strukturen i selskapet.
Det vanligste er omorganisering. Takket være denne teknikken stabiliseres selskapets posisjon.
4. Dannelse av rapportering.
Rapportering bør utarbeides på en slik måte at den reflekterer den virkelige tilstanden i organisasjonen. Ellers gir det rett og slett ikke mening.
Derfor er rapporten basert på kontantstrømanalyser, samt en analyse av hvor problematisk selskapet generelt er.
5. Økende kontantstrøm.
Dette er en sjanse til å gjennomføre anti-krisetiltak fullt ut. For å gjøre dette, må du bestemme hvordan kontantstrømmen kan økes.
Når en bedrift blir brakt ut av en krise, brukes vanligvis alle disse metodene i kombinasjon.
Å bringe selskapet ut av krisen: stadier
For å forhindre at krisen utvikler seg og forverrer seg, må du vite hva du skal gjøre for å komme selskapet ut av en vanskelig situasjon.
Trinn 1. Bestem episenteret for krisen.
Du bør starte med å finne ut hvilken del av selskapet som ble utgangspunktet for problemet. Kanskje kvaliteten på produktene har blitt dårligere, den har vokst mye, det er urimelig høy, og så videre.
Når vi fastslår nøyaktig hvordan det hele begynte, vil det være mulig å utvikle en effektiv metodikk for å komme selskapet ut av en vanskelig situasjon.
Trinn 2. Vi utfører arbeid med ansatte.
Dette er en svært viktig del av å ta selskapet ut av krisen.
I denne situasjonen bør følgende tiltak tas:
- Strukturen og antallet personell blir optimalisert: de slutter å samarbeide med deltidsarbeidere, nekter tjenestene til arbeidere som utfører en ubetydelig mengde arbeid;
- Teamet må bevisstgjøres hvordan det er i virkeligheten i selskapet. Ledelsens taushet fører til rykter og forverrer bare situasjonen;
- Alle konfliktsituasjoner skal elimineres i teamet;
- Verdt i forbindelse med de nye kravene.
Trinn 3. Vi reduserer kostnadsnivået.
Dette trinnet bør gjøres innenfor rimelighetens grenser. Det er ikke nødvendig å kutte kostnader på bekostning av kvaliteten på produktene som din bedrift produserer.
Oftest reduseres kostnadene med:
- Innkjøp av råvarer til en lavere kostnad;
- Inngå kontrakter med leverandører i din region;
- Størrelsesreduksjon ;
- Redusere forretningsutgifter.
Analyser alle kostnader på den mest grundige måten, det vil definitivt være noe som kan reduseres til et minimum.
Trinn 4. Vi stimulerer til salg.
Det er mange alternativer her. Velg blant de som passer for virksomhetsområdet til din bedrift.
Hvis du har kommersiell virksomhet- hold et salg, hvis du produserer noe, så tilby gunstige betingelser til dine potensielle kunder, utsted rabattkort, og så videre.
Trinn 5. Vi optimerer økonomiske flyter.
For å gjøre dette kan du utføre en rekke aktiviteter:
- Skjema registrerer for alle betalinger;
- Angi rabatter for kunder som kjøper varer for kontanter;
- Reduser vilkårene for råvarelån;
- Sjekk tilgjengeligheten av midler hver dag;
- Øk inntekten din ved å selge utstyr du ikke bruker.
Trinn 6. Vi restrukturerer gjeld til kreditorer.
Dette er en svært viktig fase av anti-krisetiltak. Du kan restrukturere gjelden din ved å bruke avdrag, avtale full avskrivning av gjeld, bytte gjeldsforpliktelser mot verdipapirer.
Anti-krise personell ledelse
Personalledelse i en krise peker seg ut som en egen aktivitet. Slike hendelser kan faktisk kalles en hel vitenskap.
Det viktigste målet med disse tiltakene er å holde virksomheten levedyktig og samtidig ikke miste kvalifisert personell.
Tiltak for anti-krise personellhåndtering løser følgende problemer:
- Danne en gruppe spesialister som er i stand til å tilpasse bedriften til nye forhold;
- De beholder det mest verdifulle personellet: mennesker som har gitt maksimalt bidrag til utviklingen av selskapet;
- De kutter ikke bare ansatte, men bringer personalet inn i en rasjonell struktur;
- Reduser eller eliminer helt spenning i teamet og mistillit til ledere.
Det viktigste punktet, som er en garanti for effektiv personalledelse, er det riktige valget personalpolitikk.
Anti-krise personellpolitikk er delt inn i flere hovedtyper:
- aktiv type. Ledelsen har fullstendig informasjon og kan forutsi utviklingen;
- passiv type. Personale og ledere handler ikke etter en klar plan, men prøver rett og slett å eliminere konsekvensene av krisen;
- forebyggende type. Det er preget av at ledelsen ikke har noen metoder for å påvirke situasjonen;
- Jet type. Ledelsen er engasjert i generell observasjon, kontrollerer bare individuelle symptomer på krisen.
Metoder for å jobbe med personell i anti-krisehåndtering
La oss se på de vanligste metodene nå.
1. Tvangsmessige organisatoriske endringer.
Dyrt og uønsket arrangement. Bruken er kun berettiget når du har akutt mangel på tid. Dens essens er den globale reduksjonen av arbeidsplasser.
2. Adaptive endringer.
Konflikter i teamet løses ved å bruke kompromisser, avtaler og så videre. Denne teknikken brukes når forkjemperne for endring ikke er ledere, men ønsker å introdusere noe nytt.
3. Kriseteknikk.
Hvis lederen forstår at krisen ikke kan unngås, tar han følgende skritt:
- Overbeviser ansatte om at krisen ikke kan unngås;
- Posisjonerer seg som en redningsmann i tilfelle en krise.
4. Motstandshåndtering.
I en krise endres motstanden til de ansatte til støtte fra ledelsen. Din oppgave i denne situasjonen er ikke å kjempe mot mennesker, men ikke å tillate panikk.
For å identifisere rammer som har stor motstand mot implementering anti-krise program, og derfor kan skape spenning i teamet, bruk følgende teknikker:
- Tilby dem andre stillinger i andre strukturelle divisjoner;
- Bruke;
- By på;
- By på.
Resultatet er følgende: ansatte må se at ledelsen holder situasjonen under kontroll og ikke vil tillate negative konsekvenser.
Det er flere måter å gjøre dette på:
- La hver ansatt vite at du har kontroll over situasjonen;
- Velg et team for å jobbe i en krise: hver person bør være opptatt og forstå at han er med på å rette opp situasjonen;
- Ikke få panikk, ikke reager voldsomt: ansatte vil gjøre det samme;
- Senk farten når du går: Dette vil gi ansatte tillit til at lederen er rolig og vet hva de skal gjøre.
Økonomistyring mot krise
En krisesituasjon kan oppstå på ethvert stadium av virksomhetens virksomhet. I økonomiske termer kommer de til uttrykk i at det vokser, det er forsinkelser i skattebetalingene. Alle disse situasjonene er varsler om påfølgende funksjonshemming.
Prinsipper for finansiell styring mot kriser:
1. Økt beredskap for brudd på virksomhetens økonomiske balanse.
Den økonomiske situasjonen i organisasjonen er svært ustabil. Det reagerer ikke bare på påvirkning av eksterne, men også interne faktorer. Økonomisjefer må være forberedt på slike endringer som kan skje når som helst.
2. Diagnostisering av krisefenomener på et tidlig stadium.
Dette gir tid til å koble alle mulighetene til deres nøytralisering.
3. Raskt svar til kriser.
Ethvert krisefenomen kan ikke bare utvide seg, men også gi opphav til andre. Derfor, jo raskere anti-krisemekanismen aktiveres, jo mer sannsynlig er det at den økonomiske balansen vil bli gjenopprettet.
4. Koble sammen effektive former for omorganisering av selskapet.
Hvis den økonomiske tilstanden til organisasjonen ikke tillater å stoppe krisen på bekostning av interne reserver, er det nødvendig å bruke ekstern bistand, som manifesterer seg i form av rehabilitering. Det kan gjennomføres før selskapet, og i prosessen med det.
5. Reaksjonen til organisasjonen i samsvar med graden av reell trussel.
Mekanismer for å nøytralisere krisefenomener bør stå i forhold til nivået på deres reelle trussel. Ellers vil du enten ikke få ønsket effekt, eller omvendt vil du pådra deg for alvorlige kostnader.
Stadier for å gjenopprette den økonomiske stabiliteten til foretaket
For å gjenopprette den økonomiske stabiliteten til bedriften, må du følge disse trinnene:
1. Gjenopprette soliditeten.
Dette er den mest presserende oppgaven for å stabilisere selskapet. Det betales på alle gjeldsforpliktelser, noe som bidrar til å unngå konkursbehandling. I en slik situasjon kuttes alt overflødig: de reduserer dagens behov, reduserer reiseutgifter og så videre.
2. Gjenopprette finansiell stabilitet.
Dette kan gjøres på kort tid dersom en rekke tiltak iverksettes, som:
- Redusere det administrative apparatet;
- Stopp produksjonen av ulønnsomme produkter;
- Redusere antall støttetjenester;
- Avslå programmer som er finansiert av fortjenesten til bedriften din.
3. Vi gir finansiell stabilitet i lang tid.
For å gjøre dette går vi frem som følger:
- Introduser nye typer produkter som kan konkurrere i markedet;
- Forbedre kvaliteten på produktene dine og forbedre deres forbrukeregenskaper;
- Reduser vilkårene for oppgjør for produkter som du leverer til andre;
Hvis en finansiell stabilitet bedrifter vil bli gitt i lang tid, vil dette redusere tiltrekningen av kredittfond.
Hvordan gjøre en bedrift motstandsdyktig mot en krise
Det er alltid bedre å forebygge problemer enn å løse dem senere. Dette er en enkel sannhet og alle vet den, men ikke alle følger den.
Det er også aktuelt ved krise i virksomheten. Derfor vil vi gi flere anbefalinger for å forhindre fremveksten av krisefenomener.
1. Engasjere seg i diagnostisering av krisefenomener.
Vær oppmerksom ikke bare på riktigheten av rapporteringen, men også for å analysere den. Hvis du gjør dette med jevne mellomrom og forsiktig, kan du se tegn på en krise før problemet må fikses. Du vil kunne iverksette nødvendige tiltak umiddelbart, og ikke vente til tordenen slår til.
2. Kontakt en anti-kriseleder.
Hvis situasjonen allerede er alvorlig, ikke prøv å fikse den selv. Ikke det faktum at du kan fikse det, men du vil definitivt gjøre det verre. Få hjelp av en spesialist som vil analysere situasjonen, utvikle en handlingsplan og optimere kostnadene dine. Dette vil unngå store tap.
3. Start anti-krisemekanismen i tide.
Hvis symptomene nettopp har dukket opp, ikke utsett responsen. Ikke bring ting til en katastrofal situasjon. Mange negative prosesser kan nøytraliseres hvis de gjøres i tide.
Et eksempel på tilbaketrekking av en virksomhet fra en krisesituasjon
Tenk for eksempel på en situasjon som oppsto for noen år siden i en stor kjede av hvitevarer. Det handler om selskapet Eldorado.
Selskapets gjeldsforpliktelser oversteg 15 milliarder rubler. Organisasjonens rykte ble sterkt rystet, store leverandører sa opp kontrakter, og bankorganisasjoner begynte å kreve en umiddelbar retur av alle lån.
Store økonomiske tap ble unngått, da det internasjonale investeringskonsernet utstedte et lån for et svært stort beløp. Deretter ble den kontrollerende eierandelen kjøpt ut fra den tidligere eieren, og den nye eieren begynte å gjennomføre en rekke anti-krisetiltak.
For eksempel har personalkostnadene blitt kraftig redusert. Spesielt ble lønningene redusert til et minimum, bonussystemet ble fullstendig eliminert, og lederleddet ble halvert. Tiltakene er absolutt tøffe, men de ga sitt resultat, selskapet tapte bare 1% av salget.
Men det ble også gjort betydelige feil: et stort antall erfarne ansatte nektet rett og slett å jobbe under de nye forholdene, og virkelig kvalifiserte spesialister gikk tapt. Som et resultat har det dukket opp mange seriøse konkurrenter.
Av dette kan vi konkludere med at innstrammingsregimet på ansatte provoserer frem helt uønskede fenomener. Likevel bør tilnærmingen være mer fleksibel.
Selskaper som tilbyr krisehåndteringstjenester
Å lede en virksomhet i en krise er en kompleks prosedyre. Hvor effektivt alt vil gå avhenger i stor grad av spesialistene som utvikler og implementerer de nødvendige prosessene.
Vi gjør deg oppmerksom på en liten oversikt over selskaper som tilbyr tjenester på høyt faglig nivå:
BusinessHelper.
Selskapet opererer i alle regioner av landet, er engasjert i ledelsesrådgivning. Gjennomfører en grundig diagnostikk av selskapet og tar hensyn til alle de spesifikke egenskapene til en bestemt organisasjon.
Navigator-Konsult.
Selskapet har vært på markedet i 14 år. Alle spesialister i selskapet er sertifisert og har de riktige sertifikatene. Selskapet tilbyr sine kunder revisjons-, rådgivnings- og takseringstjenester.
RESTCONSALT.
Spesialiseringen til dette selskapet er og.
Det tilbyr følgende spekter av tjenester:
- Krisehåndteringstjenester;
- Tjenester for å støtte virksomheten til virksomheter;
- Megler- og revisjonstjenester.
Konklusjon
Oppsummer. Takket være kompetent anti-krisehåndtering er det mulig å overvinne en vanskelig situasjon i bedriften. Selv om det ikke er nok penger i bedriften din, kan problemet løses.
Og jeg vil gjerne uttrykke mine ønsker til våre lesere: la emnet som vi diskuterte i dag ikke bli berørt, og informasjonen som er hentet fra artikkelen, tjene som bare teoretisk materiale.
Det er allerede skrevet mye om krisen, dens årsaker, negative manifestasjoner og måter å overvinne den på. Blant anbefalingene er det mange som fortjener oppmerksomhet og kan brukes i reell praksis. Men det er veldig viktig å forstå at hovedbetingelsen for et vellykket arbeid er konsistens, som i en krise blir en kritisk nødvendig egenskap ved bedriftsledelse. Nedenfor er det forsøkt å systematisk presentere alle anti-krisetiltak. Systemet er vist i fig. 1, har den formen av en fisk, som kalles Isshikawa-diagrammet.
Ris. en.
La oss gi en kort beskrivelse av hver av faktorene vist i det generelle diagrammet. Alt det følgende er et forsøk på systematisk å integrere et integrert sett av anti-krisehåndteringstiltak. Dette betyr ikke det alle tiltak må iverksettes. Etter å ha gjennomgått innholdet i dette avsnittet, lederen må selv velge det som passer ham best og hva han skal fokusere innsatsen på.
Strategijustering. Som du vet, begynner fisken å forringes fra hodet. Derfor er det nødvendig å starte med å justere strategien. Ved å forlate selskapets misjon uendret, bør dets visjon revurderes, og nekte, tilsynelatende for en stund, å nå store ambisiøse mål. Selv om forholdene under krisen kan provosere frem fremveksten av nye ambisiøse mål, for eksempel når det gjelder å fange markedet til konkursrammede selskaper eller anskaffe svakere selskaper som har liten sjanse til å overleve. Det må huskes at krisen skaper ytterligere betingelser for utvikling, hvis du bruker de nye mulighetene riktig.
Vurder din holdning til krisen på nytt basert på følgende positive faktorer:
- Krisen stimulerer til konsolidering:
- billiggjøring av eiendeler vil føre til at de svake vil dø, de sterke vil bli enda sterkere,
- konsolidering vil mest sannsynlig skje i dagligvare- og husholdningsvarer, banker, apotek mv.
- Ledere vil få praksisen med å håndtere i en krise.
- Det vil bli en revurdering av risikosystemet, som ble vurdert for formelt i den siste perioden. Etter krisen vil risikostyring bli et mer effektivt styringsverktøy.
- "Tøm ut" noen få " såpebobler", spesielt aksjer, eiendom, olje, metaller ...
- Posisjonen til sterke innenlandske aktører kan styrkes ved en eventuell reduksjon i konkurranse fra import og tilleggsfunksjoner for eksport.
De oppførte faktorene er navngitt her ganske betinget. De vil være positive for de som kan disponere dem. Og dette kan være den nye strategien til selskapet.
Produktivitetsøkning. I en krise er hastigheten den avgjørende faktoren for å opprettholde effektiviteten til selskapet. Det viser seg at den velkjente formelen for generell relativitet fungerer i næringslivet: E=mc2 dog med noen endringer. E er ytelsen (ytelsen) til virksomheten, m er massen (volumet) til ressursen som brukes, og c - hastigheten som denne ressursen brukes med. Hele poenget her er at farten tas i firkanten, d.v.s. har en størrelsesorden større innvirkning enn mengden ressurs som brukes. I perioden frem til krisen «slappet mesteparten av selskapet mildt sagt noe av». Hovedfokus var på masse m , og ikke i fart: et stort "back office"-personell ble ansatt, som stadig vokste lønn nøkkelspesialister, som innså deres betydning, nøkkelspesialister krevde komfortable forhold (dyre personlige biler), gjestfrihetsutgiftene vokste stadig, dyre kontorer ble bygget eller leid. Denne listen kan fortsettes. Ting kom til det punktet at unge kandidater fra hovedstadens universiteter krevde en startlønn på 1000 dollar. Samtidig var det ingen som tenkte på fart.
Krisen kom og satte alt på plass. Det skjedde en rask revurdering av verdier. Spørsmålet ble stilt blankt: «Mine herrer, høyt betalte ledere, hvis dere ikke var i stand til å forutse krisen og nå ikke kan overvinne konsekvensene av den, hvorfor mottar dere høy godtgjørelse og hvorfor trenger virksomheten dere i det hele tatt. Eller slå på høy hastighet deres aktiviteter, eller - farvel, bare farvel, og ikke farvel. Bare de som kan jobbe effektivt vil bli igjen. Men å være effektiv betyr ikke å løpe fort rundt på kontoret. Det er nødvendig å raskt og i detalj analysere alle faktorer for produktivitetsvekst i virksomheten, hvis mulig, unntatt alle aktiviteter som ikke gir verdi til forretningsprosesser. Dette refererer til både teknologiske og operasjonelle prosesser. I de fleste tilfeller er det ganske vanskelig å øke hastigheten på teknologiske prosesser, da kvaliteten kan lide. Samtidig de fleste organisatoriske prosesser har store reserver av akselerasjon. Og her er det ikke nødvendig å tankeløst redusere personalet, noe som sparer kostnader. Vanligvis tvert imot, for å øke produktiviteten, må det påløpe ekstra kostnader. Ved en bedrift som forfatteren er kjent for en større overhaling gassbrønner i stedet for én operatør på et bestemt stadium av den teknologiske syklusen, ble det brukt to, dvs. økte kostnader. Som et resultat er nedetiden for utstyr redusert til null, og brønnoverhalingshastigheten har økt. Og hastighet, som Einsteins formel sier, er kvadratisk. I kombinasjon med andre lignende teknikker har mengden arbeid utført av ett team i løpet av skiftet økt. Til slutt ble det mulig å redusere ett av de fem faste lagene totalt, uten å miste den samlede omsetningen. Selskapets resultat økte kraftig på grunn av reduksjon av faste kostnader.
Denne oppskriften er ikke universell - den er nyttig når produksjonen har en stor mengde fast overhead. Som de gamle vismennene sa, er sannheten alltid konkret. I hvert tilfelle er det nødvendig å finne de måtene å forbedre produktiviteten på som er akseptable for en bestemt virksomhet. Og ingen, bortsett fra spesialistene som jobber i bedriften, kan gjøre det bedre. Det er sant at visse verktøy kan anbefales til disse spesialistene.
Et slikt verktøy er Theory of Constraints (TOC) foreslått av E. Goldratt. Merk at dette er et integrert system av teknologier, som i sin essens gjengir modellen til det svakeste leddet, velkjent innen teknologi. Anta at vi ønsker å styrke kjeden (forbedre systemet). Hvor ville det være mest logisk å fokusere innsatsen? På det svakeste ledd! Er det verdt å forsterke noe annet, noe som ikke er en begrensning? Selvfølgelig ikke. Det svakeste leddet i kjeden vil fortsatt knekke, uansett hvordan vi styrker resten. Med andre ord, innsatsen som legges inn i begrensningene vil ikke føre til umiddelbare og merkbare forbedringer i ytelsen til systemet.
Goldratt utviklet sin tilnærming til kontinuerlig forbedring og kalte den The Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det til og med i romaner som demonstrerer bruken av TOC-teknologi.
Endring av holdninger til markedsføring. Alles frykt markedsføringsbyråer i en krise er det rimelig at "nå vil alle selskaper begynne å kutte markedsføringsbudsjetter." Dette blir faktisk observert under en krise: Når de er i panikk, begynner bedrifter å redusere det de midlertidig kan klare seg uten. Dette er først og fremst kostnadene for opplæring og markedsføring av produkter på markedet. Slike tiltak ser bare ut til å være berettiget på noen, kanskje den aller første fasen av utviklingen av krisen. Hvis denne strategien fortsetter i fremtiden, kan selskapet rett og slett miste sin konkurransefortrinn. Personalet vil ikke være i stand til å løse oppgavene som ledelsen setter dem, og markedet vil gradvis glemme disse konkurransefortrinnene.
I utgangspunktet er det to alternative holdninger til markedsføring i en bedrift.
Alternativ 1. Markedsføring er politikken til forbrukere i selskapet, og tvinger selskapet til jevnt å endre i retningen ønsket av de fleste forbrukere. Selskaper henvender seg til forbrukere i markedet slik:
- "Vi vil gi deg alt du ønsker hvis du blir våre lojale kunder."
- "Vi er klare til å bruke mye penger, hvis bare dere var våre kunder."
Alternativ 2. Markedsføring skal være lønnsomt. Markedsføring må med andre ord måle kostnadene ved å markedsføre produkter med det resultatet som oppnås som et resultat av en rekke markedsføringsprogrammer i form av forståelig for alle. økonomiske indikatorer, på en eller annen måte fortjeneste, kontantstrøm osv.
I en krise vil det skje en dreining i retning av det andre alternativet. Men det kan oppnås på forskjellige måter. Eieren og ledelsen i selskapet kan ta den første, radikale veien. Det er enkelt å kutte ned på selskapets markedsføringsmedarbeidere så mye som mulig samtidig som du kutter budsjettene til alle markedsføringsprogrammer. Problemstillingen spør om det vil være en økonomisk effekt av dette. Utvilsomt ja! Reduksjonen i totale kostnader forårsaket av en slik reduksjon vil føre til en økning i fortjeneste og kontantstrøm: "Takket være markedsføring hjalp det oss med å spare kostnader, og som du vet er penger spart lønnspenger."
Den andre veien innenfor rammen av det lønnsomme markedsføringsalternativet innebærer bevisst atferd: 1) vi vurderer situasjonen nøkternt, 2) vi ser etter nye muligheter. Hva er den første tingen å vurdere? De fleste bedrifter produserer flere typer produkter og tilbyr dem i ulike markeder. En driftsenhet kan betjene flere markeder samtidig, med ulike perspektiver. Ulike driftsenheter kan operere i samme behovsområde. Så hvor mange bransjer har selskapet egentlig? Hvorfor er det viktig. Den velkjente 80/20-regelen fungerer her: 80 % av resultatene av enhver aktivitet leveres av 20 % av innsatsen. I en krise har et selskap ikke råd til å spre ressurser på ikke-kjerneaktiviteter (ikke-lønnsomme). Først av alt er det verdt å fokusere oppmerksomheten til markedsførere på lovende produkter og aktiviteter, og fokusere alle markedsføringskostnader på dette segmentet.
Håndtering av økonomiske faktorer. Den viktigste manifestasjonen av krisen som virksomheten lider av, er mangelen på penger. På fig. 2 er et diagram som forklarer årsakene til og manifestasjonen av mangel på penger.
Ris. 2.
Så det er bare tre hovedårsaker: 1) selskapet klarer ikke å selge mye, 2) selskapet pådrar seg høye kostnader, 3) selskapet vet ikke hvordan det skal administreres arbeidskapital. Disse tre årsakene dukker kanskje ikke opp i standard, ikke-kriseomstendigheter, men under kriseforhold oppsto de på grunn av ledelsens manglende vilje til å omorganisere seg for å arbeide under nye forhold. Verst av alt, når alle tre årsakene dukker opp samtidig, noe som oftest skjer. Som det fremgår av diagrammet, er indikatorene som signaliserer til ledelsen at det har oppstått et problem resultat og kontantstrøm. Hva bør ledergruppen fokusere på først for i det minste å redusere effekten av pengemangelproblemet – på fortjeneste eller på kontantstrøm. Fortjeneste er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å skaffe penger. Med andre ord, for å sikre selskapets evne til å generere penger, må det gå med overskudd. I standard, ikke-kriseforhold, anses denne tilstanden som urokkelig. Men i en krise må du generere penger på noen måte, og gjøre det raskt. Hva skjer under en krise? Salget faller. Dette er en dyp grunn. Det er ikke mulig å fikse det raskt – markedene krymper. Delvis kompensasjon for salgsnedgang kan forekomme på grunn av kostnadsreduksjon. Dette er hva bedrifter "vet hvordan" de skal gjøre best. Men det er ikke et faktum at kostnadsreduksjon ikke vil føre til et enda større fall i omsetningen, som på sikt vil føre til enda større tap. Vi diskuterte denne muligheten da vi analyserte markedsføringsaspekter.
Under en krise trenger en bedrift tid til å omstrukturere sine aktiviteter i forhold til kriseforhold: krympe, kutte noen aktiviteter, optimalisere staben. Etter en slik restrukturering vil selskapet lære å leve på en ny måte og tjene penger, mest sannsynlig i mindre volumer, men tilstrekkelig for krympende markeder. Under denne restruktureringen vil ikke selskapet kunne leve uten penger. Derfor må det tjenes eller spares penger for enhver pris. Så fra de to indikatorene til ordningen i fig. 2 mer viktig er indikatoren for operasjonell kontantstrøm, snarere enn fortjeneste, i det minste i de innledende stadiene av krisen.
Og her kommer teknologien til Total Money Management, eller TCM, fra det engelske begrepet Total Cash Management. Essensen av TCM manifesteres i den praktiske implementeringen av følgende to grunnleggende bestemmelser:
- 1) alle aspekter av virksomhetens virksomhet må involvere tilgjengelige eller grunnleggende tilgjengelige økonomiske ressurser,
2) hver ansatt i bedriften kan påvirke tilstanden til økonomiske ressurser ved å bruke noen enkle regler hver dag.
I mange reelle situasjoner innser ikke ledere av foretak i løpet av sin virksomhet hvor eksepsjonelle viktigheten av penger er. De forstår ikke at penger er en fullstendig likvid eiendel. Ved å ha penger kan en bedrift løse absolutt alle problemer, både teknologiske og markedsføringsmessige, og alt det andre. Dette er spesielt akutt i krisetider. Det pragmatiske målet med TCM er å lage et system som:
- på den ene siden bidrar det til effektiv generering av kontantstrømmer,
- og på den annen side bidrar det til deres ikke mindre effektive bruk, igjen med sikte på å generere påfølgende kontantstrømmer.
Det er viktig å forstå at TCM ikke består av «Save Money»-slagord alene som må legges ut i hele firmaet for å lykkes. Dette er langt fra tilfelle: TCM er for det første et system som dekker alle virksomhetene til selskapet. Figuren viser hovedblokkene til TCM.
Ris. 3.
Den systemiske karakteren til TCM-konseptet manifesteres ikke bare i det faktum at hver funksjonell enhet og til og med hver person spiller en rolle i implementeringen av strategiske retningslinjer, men også i det faktum at en ekstra effekt kan skapes i krysset mellom enhetene. Med andre ord kan forbedringer i en av blokkene vist i figuren forårsake endringer i andre blokker slik at den kumulative effekten kan være enten større eller mindre enn summen av de to individuelle effektene.
Transformasjon av investerings- og finansaktiviteter. Det er generelt akseptert at investeringsaktiviteten bør reduseres under en krise. Reell praksis beviser dette, å dømme etter de mange rapportene om suspensjon eller avslutning av byggingen av nye produksjonsanlegg, kansellering av tidligere investeringsbeslutninger. Reduksjonen i investeringsaktivitet skyldes at 1) det rett og slett ikke er nok midler, 2) utsiktene for nye investeringsprosjekter er uklare.
Samtidig gir krisen en mulighet til å øke selskapets eiendeler og utvide omfanget av virksomheten gjennom absorpsjon av andre mer svake bedrifter. Det er ingen tvil om at det under krisen skjer en omfordeling av eiendom - de sterke absorberer de svake.
Så transformasjonen av investeringsaktivitet bør vurderes fra to posisjoner:
- 1) utvikle en holdning til investeringsbeslutninger tatt før krisen,
2) analyse av muligheter for å øke investeringsaktiviteten ved å anskaffe nye eiendeler, ved å bruke en sannsynlig nedgang i prisen.
I en krise bør prosedyrene og teknologiene som brukes for å gjennomføre selve investeringsaktiviteten gjennomgås. Her er typiske trekk ved investeringsaktiviteten til innenlandske selskaper:
- Oppgaven med investeringsutvikling, som er viktig for næringslivet, løses gjennom outsourcing (tillagt et konsulentselskap).
- Lukket programvareprodukter som Project Expert, som ikke gir et transparent syn på virksomheten for eier og ledelse.
- Fokus er på kontantstrømprognose og beregning av standardindikatorer (NPV, IRR, DPB) uten dyp innsikt i den praktiske økonomien i prosjektet. Samtidig samsvarer ikke valget av diskonteringsrente med detaljene ved prosjektfinansiering.
- Investeringsanalyse varer i 2-4 måneder og avsluttes med en ganske tungvint beskrivelse som inneholder mange unødvendige detaljer.
- Det er ofte ikke mulig å spore en direkte sammenheng mellom en forretningsidé og/eller teknologisk forbedring og økonomien i prosjektet.
I en krise er ikke dette bra. Hovedoppgaven med investeringsdesign i et krisemiljø er som følger:
Vi gjør det for oss selv, raskt og uten feil.
Så, som før, hastigheten og kvaliteten på beslutningene som ble tatt. Enig i at det ikke er noe enklere enn å ta en beslutning om å kjøpe selskaper som raskt mister effektiviteten, som et resultat av at eierne deres er klare til å selge dem billig. Og så hva? Selg videre til noen for en høyere pris. Det er det såkalte porteføljeinvestorer vanligvis gjør. Det er ikke sikkert at denne spekulative operasjonen blir vellykket. Så du må kjøpe, følge strategiske mål. Under krisen vil overtakelsen av svake selskaper i hovedsak utføres av en strategisk investor. Sistnevnte vil per definisjon forsøke å utvikle det kjøpte objektet for å tjene enda mer penger på det.
Den strategiske investoren har to problemer. Først må du handle raskt, ellers vil en annen strategisk investor komme videre. For det andre kan du ikke ta en feil avgjørelse, ellers vil pengene som er brukt ikke bli returnert. For å minimere risikoen for disse to feilene, må investeringsteknologiene som brukes oppfylle følgende krav:
- Teknologien må tillate raske og korrekte konklusjoner om gjennomførbarheten av investeringer.
- Teknologi må være fleksibel, dvs. i stand til å gjøre flere omberegninger avhengig av endrede forhold.
- Teknologi må være individuell, dvs. reflekterer egenskapene til den eksisterende virksomheten og de spesielle ønsker fra eierne og toppledelsen.
- Teknologi må være åpen og gjennomsiktig: forekomsten av hver indikator må spores ( mye brukt Project Expert oppfyller ikke dette kravet).
- Teknologi må være så tydelig som mulig for en mulig potensiell investor: det er nok å vise rettferdiggjøre markedsføringsprognoser og vise økonomiske tabeller, og investoren er klar til å ta en beslutning.
Hvis et selskap eier slik teknologi, er det i stand til å unngå disse feilene. Ellers vil foretak med negativt økonomisk resultat kjøpes og selges videre.
Finansielle aktiviteter selskaper i en krise oppstår under de mest stressende forholdene. I hovedsak går alle bedrifter over til en sulteøkonomisk rasjon. Dette gjelder først og fremst kredittfinansieringskilder.
Når han har problemer med penger, bør ikke lederen av selskapet "avskrive" alle for krisen. En krise, til og med en ekstern krise, avslører faktisk selskapets skjulte problemer. Det er tre grupper av årsaker som fører til at selskapet mangler penger. Den første gruppen inkluderer markedsgrunner, som kan være både eksterne og interne. Dette er for det første et fall i salgsvolum og mangler i sortimentsstyringen. Faktisk kan salgsvolumet falle ytre grunn, dvs. på grunn av markedskrymping, eller kan være et resultat av en ufullkommen markedsføringsstrategi til selskapet. Selv om markedene krymper, markeds strategi må finne en måte å spare volumer på. Blant de interne årsakene til mangelen på penger er ufullkommenheten i økonomistyringssystemet, som manifesterer seg i
- mangel på administrasjonsregnskap
- dårlig økonomisk planlegging
- lav kvalifikasjon av økonomisjefer,
- suboptimal økonomistyringsstruktur,
- tap av kontroll over kostnadene.
Den nye eksterne krisen bør avsløre alle interne årsaker, øke perfeksjonen av alle aspekter av selskapets aktiviteter, i møte med objektivt eksisterende eksterne årsaker.
Hva skal man gjøre for å redusere mangelen på penger. Først av alt bør man ikke gi etter for panikk og systematisk presentere retningene det er nødvendig å handle i. Tiltakssystemet presentert i fig. 4 ser veldig enkel ut.
Ris. fire.
Etter å ha bygget en slags Procrustean seng av systemet, er det nødvendig å tenke i detalj mulige måter. Disse tiltakene vil variere fra selskap til selskap. Nedenfor er en liste over de mest typiske tiltakene for hver av gruppene.
- Kortsiktige tiltak for å øke tilførselen av penger:
- salg eller utleie av anleggsmidler,
- rasjonalisering av produktspekteret,
- restrukturering av fordringer til finansielle instrumenter,
- bruk av delvis forskuddsbetaling,
- utvikling av et system med rabatter for kjøpere,
- tiltrekning av kredittkilder for kortsiktig finansiering.
- Kortsiktige tiltak for å redusere utstrømmingen av penger:
- kostnadsreduksjon,
- utsettelse av betalinger på forpliktelser,
- bruk av leverandørrabatter,
- revisjon av investeringsprogrammet,
- skatteplanlegging,
- regningsoppgjør og motregninger.
- Langsiktige tiltak for å øke pengestrømmen:
- tilleggsutstedelse av aksjer og obligasjoner,
- restrukturering av selskapet - avvikling eller separasjon i separate forretningsenheter,
- søk etter en strategisk investor,
- ser etter en porteføljeinvestor.
- Langsiktige tiltak for å redusere utstrømmingen av penger:
- langsiktige kontrakter som gir rabatter eller utsatt betaling,
- skatteplanlegging.
Det er klart at ikke alle de ovennevnte tiltakene er like tilgjengelige i en krise, dette gjelder for eksempel tilleggsutstedelse av aksjer eller obligasjoner. En systematisk leting etter økonomiske muligheter bør imidlertid føre til suksess.
Mega motivasjonssystem. Dette aspektet ved det overordnede programmet for transformasjon av virksomhetens virksomhet i en krise er vist i diagrammet i fig. 1 i form av en fiskehale. Som du vet, ved hjelp av halen øker fisken hastigheten på bevegelsen. Dette er meningen med megamotivasjonssystemet. Alle de ovennevnte faktorene for restrukturering av selskapets aktiviteter bør begynne å fungere veldig raskt, da mange ledere liker å si: "Jeg må gjøre det i går." Hvordan få det hele til å begynne å fungere så fort som mulig? Det grunnleggende svaret er enkelt: det er nødvendig å sette selskapets personell i forhold når de selv vil være interessert eller tvunget til å gjøre det. Jeg husker et fragment av filmen "Peculiarities of the National Hunt", da en ku ble fraktet i en flybombe. Hun kunne ikke kastes ut av bomberommet. Så sa sjefen det veldig billedlig: "hvis du vil leve, blir du ikke så opprørt."
Dette er den grunnleggende betydningen av begrepet megamotivasjon. Megomativering kan implementeres på to polare måter:
- 1) redusere N% av personalet, motivere resten med mulighet til å fortsette å jobbe,
2) bytte til lønn for resultat, og gi folk muligheten til å tjene ved å oppnå høyere mål som dukker opp som et resultat av krisen.
Den første måten er triviell, men den kan være effektiv. Den endelige effekten av denne metoden vil bli bestemt av i hvilken grad lederen "renser" rekkene til ansatte på riktig måte. Hvis det gjenværende personalet kan "spre seg" for at alle skal overleve, er effekten garantert. Hvis de begynner å fly ut av bomberommet, betyr det at de "ryddet ut" feil.
Slik sett er den andre metoden mer sikret mot feil. Bedriftens medarbeidere er langt fra homogene når det gjelder lederegenskaper og evne til å jobbe i kriseforhold. Siden ingen har erfaring med å jobbe under de vanskelige forholdene i en krise, bør lederegenskaper dukke opp (eller dukke opp) i selve kriseprosessen. Dette vil ikke skje med alle. Men eieren eller lederen må legge forholdene til rette for personellet som gjør at de ansatte selv kan forstå om deres evner og ferdigheter samsvarer med oppgavene som er tildelt. Dette kan gjøres ved å lage et motivasjonssystem som minimerer den faste delen av belønningen og fundamentalt øker den variable delen, som vil bli bestemt av det oppnådde resultatet. Under slike forhold vil udyktige arbeidere gå av på egen hånd, siden de ikke vil være i stand til å løse sine mål og tjene anstendige penger. Denne tilnærmingen kan formaliseres ved hjelp av KPIer, som kvantitativt beskriver oppgaven som er tildelt den ansatte. Teknologien for å bestemme den variable delen er beskrevet ved hjelp av fig. 5.
Ris. 5.
Som følger av diagrammet i figuren, hvis den ansatte når den planlagte KPI-verdien, mottar han den planlagte belønningen. Godtgjørelsesbeløpet avtar proporsjonalt med en nedgang i faktisk oppnådd KPI og blir null dersom oppnådd KPI blir mindre enn en viss minimumsverdi (min punkt i figuren). Hvis faktisk oppnådd KPI blir høyere enn planlagt verdi, øker premien, men ikke i det uendelige, men opp til et visst tall (maks poeng i figuren). Den siste funksjonen i denne algoritmen sikrer lederen mot å undervurdere den planlagte KPI-verdien. Under en krise skifter hele bildet til høyre, og setter høyere mål for den ansatte og lar ham tjene mer. Hvis i en slik situasjon den permanente delen av inntekten gjøres svært liten, for eksempel på nivået til levelønnen som er akseptert i landet, vil arbeideren bli tvunget til å gjøre alt mulig og umulig for å overleve. Og det ligner igjen en ku i en bombebukt.
De listede tilnærmingene er en motiverende teknologi for individuelle ledere, et slags bonusverktøy. Hvis eier og leder tenker strategisk, må han forstå at dette verktøyet alene ikke er nok. Han må analysere ikke bare dagens problemer og hvordan selskapet vil leve etter krisen. En strategisk tenkende leder må forstå at han alene ikke er i stand til å bringe selskapet ut av krisen. For å jobbe i en krise er en kritisk tilstand tilstedeværelsen eller opprettelsen av et team. Bare et sterkt team er i stand til ikke bare å motstå krisen, men også å oppnå nye fordeler. Du må analysere hvem som er på laget ditt. Hvilke egenskaper og personlige egenskaper er karakteristiske for teammedlemmer, og hvilke oppgaver de løser.
