hjem Kreditt Regnskap og analyse i virksomheten. Utvikling av metodisk støtte for regnskap og analyse av menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon: et strategisk aspekt Meyrieva Madina Ayupovna Regnskap og analyse av organisasjonsressurser i ledelsen

Regnskap og analyse i virksomheten. Utvikling av metodisk støtte for regnskap og analyse av menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon: et strategisk aspekt Meyrieva Madina Ayupovna Regnskap og analyse av organisasjonsressurser i ledelsen

Den viktigste rollen i å styre utvikling og implementering av løsninger tilhører «kontroll»-funksjonen. Kontrollen som en ledelsesfunksjon er det prosessene for å overvåke parametrene til et administrert objekt (administrert system) og det ytre miljøet, deres tilstand og endringer, samt identifisere overflødige avvik fra planlagte og organisatoriske verdier (kvantitative og kvalitative). Standardavvik - avvik fra de faktiske verdiene til de kontrollerte parameterne, som er innenfor som sikrer påliteligheten og effektiviteten til det kontrollerte objektet. Unnlatelse av å ta en ledelsesbeslutning om å eliminere avviket til den kontrollerte parameteren fra dens normative eller planlagte verdi kan føre til en reduksjon i påliteligheten og effektiviteten til det kontrollerte objektet eller til uønskede konsekvenser for det og (eller) miljøet. For et utviklings- og beslutningsstyringssystem inkluderer disse konsekvensene:

- tidlig vedtakelse eller implementering av en beslutning, som medfører ekstra tidskostnader for ledere;
– tap av administrerte objektressurser;
- negativ innvirkning på miljøet (forurensning av vann eller luft, forstyrrelse i leveringen av produkter til forbrukeren eller reduksjon i kvaliteten, etc.), etc.

Alle håndterbare parametere for kontrollobjektet er underlagt kontroll, hvis sammensetning og verdier er satt i prosessene med planlegging og organisering. Dette bestemmer behovet for dannelsen av et kontrollsystem for å bestemme metodene og frekvensen for å innhente og registrere informasjon om den faktiske verdien av kontrollerte (kontrollerte) parametere. Informasjon innhentet direkte under fjerning og registrering kalles hoved. Dens registrering (refleksjon på ethvert lagringsmedium) kalles primærkonto. Å skape en tilstrekkelig gjenspeiler tilstanden og oppførselen til kontrollobjektet og dets eksterne miljø av systemet for innsamling og registrering av primærinformasjon er hovedproblemet med kontroll og regnskap i selskaper. Dette gjelder spesielt for styringssystemet for utvikling og vedtak av lederbeslutninger, der det på grunn av arbeidets kreative natur ofte er svært vanskelig å skaffe på et gitt tidspunkt nødvendig informasjon som objektivt gjenspeiler tilstanden eller oppførselen til en kontrollert prosess eller objekt. Primærkontroll og regnskap utføres med direkte kontakt mellom subjekt og forvaltningsobjekt, d.v.s. på det lavere styringsnivået for et gitt objekt, prosess, ressurs, parameter. Det følger av det foregående at effektiviteten av å administrere prosessene for utvikling, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger i stor grad avhenger av systemet for deres primære kontroll og regnskap som er vedtatt i organisasjonen. Uatskillelige fra kontroll og regnskap er analyseprosessene utført på grunnlag av resultatene av implementeringen. Kontroll, regnskap og analyse danne en tilbakemelding i samspillet mellom objektet og faget ledelse. Samtidig sikres effektiviteten av å utføre funksjonene til regnskap og analyse av kontrollfunksjonen, som gir dem hovedmengden av nødvendig informasjon. Kontroll, regnskap og analyse er en enhet av nært beslektede ledelsesoppgaver, så i litteraturen presenteres de ofte som en enkelt kontrollfunksjon. I praksis er disse funksjonene ofte organisatorisk kombinert i én enhet eller i virksomheten til én ansatt. Regnskapsavdelingen utøver kontroll, regnskap og analyse av finansstrømmene i organisasjonen. En ansatt i drivstoffavdelingen til en energiforening overvåker, registrerer og analyserer reserver og drivstofforbruk ved kraftverk. I den teknologiske syklusen til ledelsen implementeres disse funksjonene hovedsakelig i prosessen med å overvåke utførelse og forutsi resultater (kontrollblokk). Som en del av den teknologiske syklusen for utvikling, vedtak og implementering av beslutninger, er kontroll en kontrollert prosess utført av visse ansatte og avdelinger i organisasjonen. Samtidig er kontroll en av funksjonene for å administrere alle prosessene for utvikling, vedtak og implementering av en ledelsesmessig beslutning (kontroll av kontrollprosesser). Bør styres, og derfor kontrolleres, ikke bare organisasjonens produksjon og økonomiske prosesser, men også ledelsesprosesser, dvs. prosessen med utvikling, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger. Derfor har kontroll, som et av elementene i denne prosessen, sitt eget kontrollundersystem. I forhold til sitt personell skal organisasjonen utføre alle de grunnleggende styringsfunksjonene: planlegging, organisering, aktivering, regulering, kontroll, regnskap og analyse. Dette gjelder også andre ledelsesfunksjoner, herunder regnskap og analyse, d.v.s. det er regnskapsføring av regnskapsprosesser og analyse av analyseprosesser. Dessverre er det store flertallet av styringssystemer for virksomheten til innenlandske organisasjoner fokusert på styring av produksjon og økonomiske prosesser, og har et veldig lavt organiseringsnivå for styring av styringsprosesser (meta-ledelse) - prosessene for å utvikle, lage og implementere ledelse beslutninger. Ledelsens ledelse er ikke strukturert, det store flertallet av regelverket som er nødvendig for å fungere effektivt mangler. Det er ikke teknologisk avansert. Ofte blir organiseringen av prosessene for utvikling, adopsjon og implementering av periodiske, ikke-periodiske, stereotype og lignende beslutninger utført hver gang i henhold til en ny ordning etter hvert som situasjonen oppstår.

Mangelen på et pålitelig system for kontroll, regnskap og analyse og, som et resultat, effektiv tilbakemelding, kan føre organisasjonen til en krisesituasjon. Dette har forårsaket kollaps av mange store og små organisasjoner.

Hvis programmene for utvikling og implementering av løsningen eller selve beslutningen som ble tatt tidligere viste seg å være utilstrekkelig effektive eller feilaktige, så er det et velfungerende system for kontroll, regnskap og analyse som lar deg etablere dette i tide. og foreta justeringer av organisasjonens handlinger. Det gir rettidig identifikasjon av situasjoner, hjelper til med å identifisere positive aspekter, styrker og svakheter ved organisasjonen og dens miljø. Ved å sammenligne de faktiske oppnådde resultatene med de planlagte resultatene, er ledelsen i organisasjonen i stand til å fastslå hvor organisasjonen har lyktes og hvor den har mislyktes. Med andre ord, en av de viktige aspektene ved kontroll er å bestemme hvilke områder av organisasjonens aktiviteter som mest effektivt bidro til å nå målene. Ved å bestemme suksesser og fiaskoer til organisasjonen og deres årsaker, kan organisasjonens ytelsesstyringssystem raskt tilpasse organisasjonen til de dynamiske kravene til det ytre miljøet eller det ytre miljøet til organisasjonens krav og derved sikre størst fremgang mot de grunnleggende målene for organisasjonen, vinne konkurransen.

Regnskaps- og analysefunksjoner i styringssykluser følger kontroll. Regnskap – dette er dannelsen av en modell av den faktiske tilstanden og tidligere oppførselen til det kontrollerte objektet og det ytre miljøet, opprettelsen av en informasjonsbase for analyse, utvikling og implementering av løsninger. Sammenligning av parametrene til denne modellen med de planlagte og normative er grunnlaget for å identifisere overflødige avvik som karakteriserer situasjoner og er gjenstand for analyse. Analyse - identifisere årsak-og-virkning-forholdet til slike avvik og bestemme behovet og det haster med utvikling og bruk av løsninger for å eliminere dem. Mulige konsekvenser av situasjonen, deres sannsynlighet og utviklingsmåter er grunnlaget for å bestemme behovet og haster med å løse denne situasjonen. Løsningen bør være rettet mot å eliminere eller lokalisere årsakene (faktorene) som forårsaket den. Systemet for å styre prosessene med å utvikle, ta og implementere beslutninger i en virksomhet bør derfor ha et utviklet system for sin kontroll, regnskap og analyse og være basert på stadig oppdaterte normer og standarder som er resultatet av normaliseringsfunksjonen.

Primære regnskapsdata aggregeres i sekundære regnskapsprosesser (tekniske, regnskapsmessige, statistiske), som igjen er gjenstand for kontroll og analyse. Denne typen kontroll, regnskap og analyse kalles sekundær. Dermed har systemene for kontroll, regnskap og analyse av prosessene for utvikling, vedtak og implementering av beslutninger, som hele systemet for å administrere organisasjonens aktiviteter, en hierarkisk struktur. Jo høyere nivå av kontrollhierarkiet, desto høyere nivå av aggregering av kontrollerte parametere og jo høyere generalisering av konklusjoner om tilstanden og forløpet til kontrollerte objekter og prosesser.

På det lavere ledelsesnivået utfører ansvarlige eksekutører og ledere for grupper av eksekutører det høyest kvalifiserte arbeidet og den operative ledelsen av arbeidet til de utførende som inngår i denne gruppen. Samtidig har de hovedsakelig visuell kontinuerlig kontroll tilstanden og oppførselen til eksekutører under arbeidet, forløpet av deres utvikling, beslutningstaking og implementeringsprosesser. Visuell kontroll utføres ved direkte observasjon av aktivitetene til utøverne, dens resultater. De viktigste observasjonsresultatene registreres i samsvar med prosedyren fastsatt av gjeldende lovgivning og forskriftene til denne organisasjonen og analyseres for å bestemme behovet for å justere planer, programmer og forskrifter for utvikling, vedtak og implementering av denne avgjørelsen. Ved drift av informasjonsstyringssystemer i en organisasjon, blir visuell kontroll supplert med kontroll av hovedparameterne for prosessene som gjenspeiles i måten å vise informasjon på: skjermer, mnemoniske diagrammer, smale utskriftsbånd, etc. Solid kontroll sørger for konstant overvåking av alle objekter og prosesser som er involvert i utviklingen og implementeringen av denne beslutningen.

På det andre nivået i ledelseshierarkiet - lederne av avdelinger og programmer for utvikling og beslutningstaking - selektiv kontroll, som produseres enten visuelt eller oftest på grunnlag av driftsregnskapsdata reflektert i spesielle former for dokumenter på papir eller elektroniske medier. På dette nivået brukes delvis aggregert kildeinformasjon for kontroll, noe som gir mer generell idé på tilstanden og oppførselen til administrerte objekter og prosesser. Selektiv kontroll utføres på tidspunkter, sted og stadier av arbeidsytelsen som er valgt etter lederens skjønn, så vel som på tidspunktene gitt av planen og (eller) programmet for utvikling og implementering av denne løsningen.

På toppnivået i ledelseshierarkiet for utvikling og implementering av løsninger (lederen for organisasjonen eller en av hans stedfortreder utnevnt av ham), generell kontroll , som innebærer en vurdering av fremdriften til prosesser basert på legitimasjonen og rapportene til programledere og avdelingsledere når det gjelder sannsynligheten for å nå målene for denne beslutningen. Resultatene av kontrollen er grunnlaget for ledere til å korrigere tidligere vedtatte planer og forskrifter for utvikling, vedtak og gjennomføring av denne beslutningen, justering eller kansellering av tidligere fattede og ennå ikke gjennomførte vedtak.

I henhold til stadiene i prosessen med utvikling, vedtak og implementering av en ledelsesbeslutning, er kontrollen delt inn i foreløpig, nåværende og endelig.

Foreløpig kontroll utføres før starten av arbeidet med implementeringen av hele programmet og deres individuelle komplekser (stadier av programimplementering). Hovedoppgaven er å avklare formuleringen av mål, metoder for å oppnå dem, for å identifisere tilstedeværelsen av alle nødvendige forutsetninger for å fullføre oppgaven i tide. På stadiet av foreløpig kontroll kontrolleres tilgjengeligheten og kvaliteten på arbeidskraft, materiell, økonomisk, informasjon, energiressurser som er nødvendige for å utføre arbeidet med programmet for utvikling, vedtak og implementering av beslutningen. I organisasjoner brukes det vanligvis innen områdene:

gjeldende kontroll utføres direkte i løpet av arbeidet med implementering av planer og programmer for utvikling, vedtak og implementering av vedtak fra det øyeblikk de begynner til full fullføring. Innenfor rammen foretas målinger av de faktiske parameterne for utvikling, vedtak og implementering av beslutninger, identifisering og evaluering av deres avvik fra planlagte mål, forskrifter, normer og standarder for å fastslå behovet for å justere planene for å oppnå ønsket ( planlagt) sluttresultat. Den utføres av ansvarlige utførende, ledere av arbeider, divisjoner, programmer, organisasjonen som helhet, det operative styringssystemet og er basert på informasjon om fremdrift og faktiske resultater av utført arbeid, innhentet under visuell kontroll og fra regnskapsdata . Deltakelse i syklusene for å administrere utvikling og implementering av løsninger bestemmer frekvensen av operasjoner for gjeldende kontroll og deler den inn i operativt (perioder opptil en måned), taktisk (perioder fra en måned til et år) og strategisk (perioder over ett år). Regnskap og analyse, som er uløselig knyttet til det, er delt inn tilsvarende. Jo lengre periode, desto mer generelle og aggregerte egenskaper ved kontrollerte prosesser er gjenstand for kontroll, regnskap og analyse. I oppgavene med operasjonell kontroll, regnskap og analyse utføres vurderingen av parametrene til den faktiske tilstanden og prosessforløpet for alle beslutninger utviklet, vedtatt og implementert i organisasjonen i en gitt periode. Når du utfører oppgavene med taktisk kontroll, regnskap og analyse, vurderes tilstanden og fremdriften til prosessene for utvikling, vedtak og implementering av taktiske og strategiske beslutninger, strategisk kontroll - strategiske beslutninger. Grunnlaget for hele systemet for kontroll, regnskap og analyse er operasjonell kontroll, som sammen med funksjonene regulering, driftsregnskap, analyse og planlegging danner en syklus av operasjonell ekspedisjonskontroll som gir andre sykluser og deres funksjoner nødvendig informasjon og implementering av resultatene av disse funksjonene. Denne bestemmelsen krever dannelse i organisasjonen av et system for operasjonell og utsendelsesstyring av prosessene for utvikling, vedtakelse og implementering av beslutninger, hvis funksjoner i de fleste innenlandske organisasjoner er okkupert av lederne for alle ledelsesnivåer i organisasjonen. av deres arbeidstid til skade for arbeidet med taktiske og strategisk ledelse.

Endelig kontroll eller kontroll av resultatene utføres for hver forvaltningsbeslutning etter implementeringen eller etter implementeringen av programmer for utvikling, vedtak og implementering og for helheten av gjennomføringen av beslutninger i en gitt forvaltningsperiode. På stadiene av utvikling og beslutningstaking evalueres kvaliteten og forventet effektivitet, og på implementeringsstadiet - den faktiske effektiviteten. Basert på dataene fra den endelige kontrollen vurderes påvirkningen av faktorer på det oppnådde resultatet, og muligheter for forbedring i fremtiden identifiseres og evalueres. Basert på resultatene av den endelige og nåværende kontrollen, bestemmes graden av deltakelse fra ansatte i å løse en spesifikk situasjon, formene og mengden av deres oppmuntring.

Kontrollprosessen inkluderer følgende komponenter:

– etablering av parametere, moduser og kontrollmetoder;
– måling og registrering av faktiske verdier av kontrollparametere;
- sammenligning av faktiske verdier av parametere med planlagte og organisatoriske, identifisering av overflødige avvik;
- overføring av kontrollresultater til systemene for regulering, regnskap og analyse (Fig. 1.10).

Prosessene med å etablere kontrollparametere er nært knyttet til planlegging og organisering, de er ett med dem. De planlagte verdiene til parametrene er de spesifikke målene for organisasjonens aktiviteter, egenskapene til planlagte beslutninger. Gjennomføringen av dem må gis tilbakemelding, dvs. kontroll, regnskap og analyse av prosessene for implementering av planer og deres resultater. Strukturen i organisasjonens planer bør samsvare med strukturen for kontroll, regnskap og analyse (se sammensetningen av linje 5–7 i matrisene i tabell 1.1–1.4), d.v.s. kontroll, regnskap og analyse bør være utstyrt med alle planlagte parametere på alle nivåer i organisasjonens styringssystem. Dette gjelder også organisatoriske parametere (normer, forskrifter, forskrifter etc.). Planlagte indikatorer bestemmer hovedsakelig utviklingen av organisasjonen, dens dynamikk, organisatorisk (strukturell) - statikk. (Det må ikke forveksles med planlagte organisatoriske parametere som bestemmer organisasjonsutviklingen til selskapet og dets divisjoner, og er et resultat av implementeringen av funksjonen "organisasjonsplanlegging" i undersystemet for ledelsesplanlegging - felt "001" i matrisen i Tabell 1.4). Ledelsen må sikre ikke bare gjennomføringen av planer og programmer, men også påliteligheten, bærekraften og effektiviteten til de operasjonelle aktivitetene til organisasjonen og dens enheter. Dette utføres av dets ekspedisjonskontrolldelsystem innenfor driftskontrollundersystemet. På fig. 1.10 kan man se at tilsynskontrollsyklusen inkluderer funksjonene regulering og kontroll. Regulering eliminerer overflødige avvik fra kontrollerte parametere som oppstår i prosessene for organisasjonens aktiviteter (inkludert prosessene for utvikling, vedtak og implementering av beslutninger), og sikrer dermed pålitelighet, stabilitet og effektivitet. Dette bestemmer behovet for å danne et system med kontrollparametere som går utover det planlagte og organisatoriske, men som er nødvendige for effektiv implementering av "regulerings"-funksjonen.

Modusene for kontroll, regnskap og analyse bestemmes hovedsakelig av behovene for resultatene av deres implementering for å løse oppgavene til funksjonene "planlegging", "organisasjon" og "regulering" (moduser for å løse disse problemene) og gi informasjon til ytre miljø (skattemyndigheter, statistikkmyndigheter, kreditorer, leverandører osv.).

Kontrollmetoder angis for hver kontrollert (overvåket) parameter eller gruppe av lignende kontrollerte parametere. I dette tilfellet er hovedproblemet valget av målemetoder, objektiv visning og registrering av de faktiske verdiene til kontrollerte parametere. Valget av metoder bestemmes av mange faktorer, hvorav de viktigste er:

– muligheten for å bruke tekniske kontroll- og registreringsmidler;
- tilstedeværelsen og utviklingsnivået i denne organisasjonen av automatiserte informasjon System.

I mangel av mulighet for å bruke tekniske midler for å overvåke, vise og registrere en kontrollert parameter, brukes visuelle metoder og metoder for manuell registrering på papir eller inngåelse av et mekanisert eller automatisert primært regnskapssystem. Det bruker:

- direkte observasjon og verifisering av aktivitetene til organisasjonen, dens avdelinger og ansatte, både fra ledere og ansatte som spesialiserer seg på utførelse av kontrollfunksjoner (spesialister innen sikkerhet, brannslokkingsutstyr, merchandisers, dokumentflytkontrollere, etc.) , divisjoner (lagre, arkiver, arkivavdelinger, regnskap osv.) og organisasjoner (Regnskapskammer Den russiske føderasjonen og dets filialer, finansielle organer, statlige tilsyns- og kontrollorganer, etc.);
– studie og undersøkelse av regnskaps- og rapporteringsdata og dokumenter;
- møter, møter, samtaler, hvor fremdriften i utviklingen og gjennomføringen av beslutninger, dens resultater, kontrollmålinger og kontroller diskuteres;
– inventar, undersøkelser og undersøkelser;
- rapporter, attester, akkrediteringer.

Kontrollinformasjon registreres enten i spesielle former for dokumenter (handlinger, fakturaer, arbeidsark til ansatte, kvitteringer og debetoppdrag osv.), eller legges inn i spesielle registreringsenheter (enheter som leser informasjon fra magnetiske og andre medier) automatisk eller manuelt, eller direkte i prosessen med automatisert kontroll av en prosess eller objekt.

Kostnaden for å samle inn og behandle kontrollinformasjon er brorparten av kostnadene ved å vedlikeholde et kontrollsystem, så fristelsen til å måle alt og så nøyaktig som mulig bør unngås. Hvis målingene foretas på denne måten, vil kostnadene for kontrollsystemet være så store at kostnadene vil overstige de mulige fordelene ved bruken.

Sammenligning av de faktiske verdiene til de kontrollerte parameterne med de planlagte og organisatoriske utføres for å identifisere overflødige avvik som bestemmer tilstedeværelsen av situasjonen. Dersom det ikke er noen avviksstandard for noen parameter, estimeres det hvor mye avviket kan påvirke måloppnåelsen, påliteligheten, stabiliteten og effektiviteten til den kontrollerte prosessen eller objektet, og hvor akseptabelt eller relativt trygt det er. I dette tilfellet spiller opplevelsen og intuisjonen til kontrolleren en stor rolle. Det skal bemerkes at dette personellarbeidet ofte er den mest synlige delen av hele kontrollsystemet.

Et viktig spørsmål med å sammenligne de faktiske verdiene til den kontrollerte parameteren med de planlagte og organisatoriske er verdien av tillatte avvik. Hvis en for stor toleranseverdi brukes, kan kontrollsystemet gå glipp av ganske store problemer. Hvis den aksepterte verdien er for liten, vil den reagere på mindre avvik, noe som er veldig bortkastet og tidkrevende. Et slikt kontrollsystem kan lamme og desorganisere organisasjonens arbeid og vil hindre i stedet for å bidra til å nå dens mål. I slike situasjoner oppnås en høy grad av kontroll, men kontrollprosessen blir ineffektiv. Bestemmelsen av verdiene for tillatte avvik utføres når du løser problemer med normalisering.

Overdrevne avvik som krever en rask respons fra kontrollsystemet til dem, etter registrering, overføres til reguleringssystemet for vedtak og organisering av utførelse av passende avgjørelser. Prinsippet må overholdes her - beslutningen tas på nivået i ledelseshierarkiet der situasjonen oppsto, d.v.s. informasjon om dette avviket. I dette tilfellet er situasjonsanalyse og beslutningstaking to relaterte oppgaver som utføres nesten samtidig. Hvis situasjonen er kompleks og (eller) kompleks, krever løsningen en viss tid med spesialister og ressurser, og dens innvirkning på resultatene er midlertidig, resultatene av kontroll fungerer som innledende informasjon foreløpig analyse situasjoner og styringssystemet utfører i sin helhet de teknologiske stadier av utvikling, vedtakelse og implementering av beslutninger (tabell 1.6).

Ikke alle overflødige avvik fra planlagte og organisatoriske verdier for kontrollerte parametere bør elimineres. Noen ganger kan de planlagte og organisatoriske verdiene i seg selv vise seg å være urealistiske. Planen gjenspeiler de fremtidige ønskede verdiene for de kontrollerte parameterne. Etablert på grunnlag av menneskelige prognoser, er de sannsynlige og subjektive. Det administrerte systemet er dynamisk og verdiene til organisatoriske parametere, inkludert avviksstandarder, kan bli utdaterte og ikke samsvare med det faktiske utviklingsnivået.

De planlagte verdiene til de kontrollerte parameterne, som er svært vanskelige å oppnå, gjør faktisk ansattes ambisjoner om å oppnå de formulerte målene meningsløse og opphever all motivasjon. Som tilfellet er med korrigerende handlinger av ulike typer, kan behovet for en radikal revisjon av de planlagte verdiene (opp eller ned) være et symptom på problemer som har oppstått enten i selve kontrollprosessen eller i planprosessen.

I henhold til arten av informasjonen som behandles, er kontroll, regnskap og analyse i organisasjonen delt inn som følger:

teknisk - innsamling, registrering og aggregering av informasjon om den faktiske og tidligere tilstanden til materielle ressurser, teknologiske prosesser og deres resultater, vurdering av endringene og samsvar med prosjektet deres og kravene til regulatoriske tekniske og teknologiske dokumenter;

økonomisk, eller ledelsesmessig - innsamling, registrering og aggregering av informasjon om de faktiske og tidligere verdiene til de økonomiske parameterne til det administrerte objektet (eller prosessen) og dets miljø, vurdering av deres økonomiske tilstand og utviklingstrender, rettet mot å løse spesifikke ledelsesproblemer;

regnskap - innsamling, registrering og aggregering av verdimessig informasjon om organisasjonens eiendeler, forpliktelser, inntekter og utgifter og deres endringer, vurdering av organisasjonens økonomiske stilling og økonomiske resultater; utført ved kontinuerlig, kontinuerlig dokumentarisk refleksjon av alle fakta om økonomisk aktivitet (forretningsdrift); genererer informasjon gitt til interne og eksterne brukere for utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger;

finansiell - innsamling, registrering og evaluering av hovedparametrene, koeffisientene og multiplikatorene som gir en objektiv beskrivelse av den økonomiske tilstanden og økonomiske strømmer til organisasjonen, finansmarkedet for å ta beslutninger om struktur og allokering av kapital.

Systemet for kontroll, regnskap og analyse bør bygges og fungere i samsvar med følgende prinsipper:

Kontinuitet i kontroll, regnskap og analyse kan sikres ved et spesialutviklet system for overvåking av fremdriften i arbeidsgjennomføring og beslutninger som tas. Det skal bemerkes at effektiv funksjon av dette systemet i en moderne styringskrets er umulig uten bruk av moderne datateknologi og moderne støtte- og vedlikeholdssystemer for prosessen med å utvikle og ta ledelsesmessige beslutninger.

For å løse problemer med regnskap og analyse, brukes følgende metoder.

1. Sammenligningsmetode lar deg evaluere arbeidet til en organisasjon eller dens avdeling, bestemme avvik fra planlagte indikatorer, fastslå årsakene deres og identifisere reserver.

De viktigste typene sammenligninger brukt i analysen:

- rapporteringsindikatorer med planlagte indikatorer;
- planlagte indikatorer med indikatorer for forrige periode;
- rapporteringsindikatorer med indikatorer for tidligere perioder;
- ytelsesindikatorer for hver dag;
– sammenligninger med bransjegjennomsnittsdata;
- indikatorer for kvaliteten på produktene og tjenestene til denne organisasjonen med indikatorer for lignende konkurrerende bedrifter, etc.

Sammenligning krever å sikre sammenlignbarheten til de sammenlignede indikatorene (enhet i vurderingen, sammenlignbarhet av kalendervilkår, eliminering av påvirkning av forskjeller i volum og sortiment, kvalitet, sesongmessige egenskaper og territoriale forskjeller, geografiske forhold, etc.).

De siste årene har ledelseskontrollen blitt mer utbredt. Utseendet er assosiert med behovet for å ta beslutninger i forholdene for dynamiske markedsforhold. Ledelseskontroll er en kontinuerlig prosess for å overvåke måloppnåelsen, fra nivået for å overvåke aktivitetene til ansatte, og opp til nivået for å overvåke ytelsesindikatorene til avdelingene og hele organisasjonen som helhet. Den integreres i enkelt system regnskap, planlegging, kontroll og analyse basert på målene for funksjon. Grunnlaget for å kontrollere er gjeldende sammenligning av planlagte, standard og faktiske indikatorer. Målet er å gjøre det mulig for ledere på alle ledelsesnivåer å kontrollere måloppnåelsen og dermed oppnå effektivitet både i den operasjonelle modusen og i det strategiske perspektivet.

Strategisk kontroll er designet for å hjelpe beslutningstakere med å ta beslutninger om effektiv bruk av fordelene ved organisasjonen og skape nye potensialer for vellykkede aktiviteter i fremtiden. Strategic Controlling Service fungerer som intern konsulent for beslutningstakere og bedriftseiere i utviklingen av strategi, strategiske mål og målsettinger. Den gir informasjon som er nødvendig for å ta og implementere beslutninger. Hovedmetodene for å overvåke gjennomføringen av beslutninger innenfor rammen av strategisk kontroll inkluderer porteføljeanalyse, potensialanalyse, erfaringskurveanalyse, analyse av styrker og svakheter, strategiske gap, scenariometode, etc.

Hovedoppgaven strømstyring – å bistå beslutningstakere med å ta beslutninger for å nå de planlagte målene, som oftest kommer til uttrykk i form av kvantitative verdier av lønnsomhet, likviditet, profitt og verdinivå. Nåværende styring er fokusert på kortsiktige resultater. Metoder for å overvåke gjennomføringen av beslutninger innenfor rammen av gjeldende kontroll inkluderer ABC-analyse, analyse av ordrevolumet, analyse av verdier ved break-even-punktet, metode for å beregne dekningsmengder, analyse av flaskehalser, analyse av avvik, etc.

Hastigheten på implementering av kontroll i selskapet påvirkes av mange faktorer. De viktigste er presentert i tabell. 2.3.

Tabell 2.3

Faktorer som tilrettelegger og hindrer implementeringen av kontroll

Faktor som påvirker hastigheten på implementering av innovasjon	Fordeler med å kontrollere	Ulemper med å kontrollere
Implementeringseffekt: - økonomisk - sosial	Øke lønnsomheten og fleksibiliteten til organisasjonen på kort og lang sikt Ny mulighet for rask forfremmelse på grunn av opprettelsen av kontrollavdelingen (statusoppgradering)	Ufullkommenhet av eksisterende analysemetoder Trussel mot statusen til grupper (regnskap, planlegging, etc.) og enkeltpersoner (ledere for relevante avdelinger)
Kompatibilitet: - med bedriftskultur, – med metoder for støtte for ledelsesinformasjon	Avhenger av organisasjonen	I gjennomsnitt lav kompatibilitet med bedriftskultur. Lav kompatibilitet med tradisjonelle informasjonssystemer
Kompleksiteten til innovasjon	Enkelheten av modellene	Komplikasjon sammenlignet med tradisjonelle metoder, behovet for ekstra opplæring
Delbarhet av innovasjoner, muligheten for å gjennomføre et eksperiment	Evnen til å starte med implementering i én avdeling, for deretter å spre erfaringen i hele organisasjonen	Den fulle effekten observeres først etter implementering i hele bedriften.
synlighet	De første resultatene er umiddelbart synlige for lederen	Det fullstendige resultatet vises ikke snart

480 gni. | 150 UAH | $7.5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Avhandling - 480 rubler, frakt 10 minutter 24 timer i døgnet, syv dager i uken og helligdager

Meyrieva Madina Ayupovna. Utvikling av metodisk støtte for regnskap og analyse av menneskelige ressurser kommersiell organisasjon: strategisk aspekt: strategisk aspekt: dis. ... cand. økonomi Naturfag: 08.00.12 Rostov n/D, 2006 303 s. RSL OD, 61:07-8/1111

Introduksjon

KAPITTEL 1

1.1. Menneskelige ressurser som gjenstand for regnskap 15

1.2. Metodiske aspekter ved personalregnskap og konseptet med å reflektere dem i finansiell rapportering kommersiell organisasjon 31

1.3 Funksjoner ved organiseringen av ledelsesregnskap for menneskelige ressurser 47

KAPITTEL 2

2.1. Studere toppmoderne metodisk støtte for analyse av bruken av menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon 63

2.2. Funksjoner ved analysen av menneskelige ressurser ved oljeproduserende og oljeraffinerier 77

2.3. Studie av utvikling av metoder for strategisk analyse av menneskelige ressurser i utlandet 93

KAPITTEL 3

3.1. Strategisk ledelsesregnskap som grunnlag for personalledelse 108

3.2. Forbedre metodikken for strategisk ledelsesregnskap for menneskelige ressurser 125

3.3 Utvikling av metodikk for strategisk analyse av menneskelige ressurser 139

KONKLUSJON 157

REFERANSER 166

VEDLEGG 189

Introduksjon til arbeid

Økonomisk kontroll av høy kvalitet innebærer effektiv styring av de økonomiske ressursene til en kommersiell organisasjon basert på data generert i regnskapssystemet. Den moderne kommersielle organisasjonen blir nå sett på som mer enn bare en sum penger investert i en bedrift. Alle større verdi skaffe menneskelige ressurser, politikken til en kommersiell organisasjon på arbeidsmarkedet og den akkumulerte kunnskapen. Dette er gjennomførbart med samspillet mellom slike styringsfunksjoner som regnskap, kontroll, analyse, regulering, planlegging av menneskelige ressurser.

I strategisk ledelse har begrepet human resource management (HRM) blitt utbredt, som oppsto på 80-tallet av XX-tallet og ble forvandlet til begrepet strategisk menneskelig ressursstyring. Det tradisjonelle menneskelige ressursstyringssystemet bidrar ikke fullt ut til deres optimalisering og effektiviteten til økonomiske enheter. I denne forbindelse oppdateres spørsmålene om å forbedre metodene for regnskap og analyse av menneskelige ressurser, fokusert på å ta ledelsesbeslutninger på dette området.

Regnskapsdata er grunnlaget for å ta ledelsesmessige beslutninger om personalledelse. På sin side stiller strategien og taktikken for personalledelse krav til dannelsen av regnskapsinformasjon i riktige seksjoner og vinkler. I denne forbindelse, utviklingen av nye ikke-tradisjonelle regnskaps- og menneskelige ressursstyringssystemer, studiet av problemer med økende kvalitetsegenskaper og analytisk informasjon om dem er en av faktiske problemer teori og praksis.

Regnskap for menneskelige ressurser har sitt eget metodiske grunnlag, som er teorien om menneskelig og intellektuell kapital. For utviklingen av teorien om menneskelig kapital ble T. Schultz i 1979 og G. Becker tildelt Nobelprisen i 1992 for Human Resource Accounting). I 1973 definerte denne komiteen Human Resource Accounting (HRA) som "prosessen med å identifisere og evaluere menneskelige ressursdata og deretter kommunisere informasjonen til interessenter".

American Institute of Labor (Work Institute in America, WIA) tolker menneskelig ressursregnskap som følger: «utviklingen av teoretiske grunnlag som forklarer naturen og bestemmer verdifaktorene til mennesker fra synspunktet om offisielle organisasjoner; utvikling av solide og pålitelige metoder for å vurdere verdien og verdien av mennesker for organisasjoner; utforme organisatorisk støtte for implementering av de foreslåtte vurderingsmetodene.

Det er tre tilnærminger til regnskap for menneskelige ressurser:

Kostnadstilnærming (kostnadsregnskap);

Verditilnærming (som tar hensyn til effekten);

Kostbart og verdifullt.

Men i sammenheng med begrepet strategisk personalledelse er menneskelig regnskap et mye bredere konsept, ikke begrenset til regnskap for arbeid og lønn. Flere og flere forskere er tilbøyelige til å tenke på behovet for å betrakte menneskelige ressurser som en ressurs, og ikke som en utgift.

Kostnaden for å ansette arbeidskraft, kostnadene for opplæring, opplæring og omskolering av personell, lønn reflekteres i regnskapet. I de fleste tilfeller behandles disse kostnadene som løpende kostnader. Japanske og tyske selskaper ser imidlertid på personalkostnader som en langsiktig investering med høy avkastning.

Behovet for å adressere metodiske spørsmål om regnskap og analyse av menneskelige ressurser, mangelen på praktisk utvikling av spørsmålene om regnskap og analyse av menneskelige ressurser i en moderne kommersiell organisasjon bestemte den spesielle betydningen og relevansen av studien.

Et betydelig bidrag til studiet av problemene med metodikken for regnskapsføring av menneskelige ressurser til kommersielle organisasjoner ble gitt av følgende innenlandske forfattere: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobieva.E.V., Geyts I.V. , Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paly V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. og andre.

Spørsmålene om menneskelig ressursanalyse gjenspeiles i arbeidene til slike forskere som Barngolts S.B., Boronenkova S.A., Vesnina V.R., Efremova B.C., Kovaleva V.V., Markaryana E.A., Milovidova K.N., Ripol - Saragosi F.B.utdinova RA. og andre.

Blant utenlandske forfattere er det verdt å fremheve forskningen og utviklingen til Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.K., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J., Stone D., Ward A.K., Helfert E., Hendriksen E., et al.

Den russiske føderasjonen bruker en kostnadstilnærming og regnskap for menneskelige ressurser, som ikke er organisert i sin helhet sammenlignet med fremmede land, som Amerika, Japan, Storbritannia, etc. For tiden gjenspeiles menneskelige ressurser i regnskap indirekte. Analytiske regnskapsdata gjør det mulig å estimere antall menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon, lønn i sammenheng med hver ansatt, samt hans bidrag til økonomisk aktivitet i form av arbeidstimer og data om produksjon av produkter (verk, tjenester). I balansen gjenspeiles data om menneskelige ressurser i form av lønnskostnader - i eiendelsbalansen og leverandørgjeld til de ansatte - i gjeld. Skjema nr. 2 "Profit and Loss Statement" reflekterer data om kostnadene for produkter, verk, tjenester, hvorav ett av elementene er lønnskostnader.

Menneskelige ressurser er de mest verdifulle eiendelene til en organisasjon, nemlig menneskene som individuelt og kollektivt bidrar til å oppnå organisatoriske mål. En ny tilnærming til å betrakte menneskelige ressurser som et objekt for strategisk ledelsesregnskap er at de betraktes som immaterielle eiendeler, og prosessen med bruken av dem gjenspeiles ved bruk av kostnadskontoer og avskrivningskontoer.

Spørsmålene om regnskap og analyse av menneskelige ressurser under russiske forhold, til tross for det akkumulerte utenlandske og innenlandske teoretiske og praktiske potensialet, problemene med å utvikle metoder for regnskap og analyse av menneskelige ressurser, er ikke tilstrekkelig studert, noe som nødvendiggjør ytterligere vitenskapelig forskning i denne retningen .

Relevansen av dette problemet, dets vitenskapelige og praktiske betydning og samtidig utilstrekkelig utvikling under russiske forhold, bestemte valget av emnet for avhandlingsforskningen, dets formål og mål.

Hensikt og mål med studien. Formålet med arbeidet er å utvikle tilnærminger for å forbedre regnskapet og analysen av menneskelige ressurser til kommersielle organisasjoner. Det fastsatte målet bestemte hensiktsmessigheten av å løse følgende oppgaver:

evaluere de eksisterende metodiske tilnærmingene til strategisk ledelsesregnskap for menneskelige ressurser og begrunne retningslinjene for forbedring;

utforske utviklingen av metodisk støtte for analyse av menneskelige ressurser til en kommersiell organisasjon;

utvikle nye tilnærminger for å forbedre regnskapet og analysen av menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon.

Objekt og gjenstand for forskning. Temaet for forskningen er metodikken for strategisk ledelsesregnskap og analyse av menneskelige ressurser. Som et studieobjekt velges økonomiske operasjoner utført i kommersielle organisasjoner knyttet til menneskelige ressurser. Formålet med den praktiske gjennomføringen av forskningen var OAO Ingushneftegazprom, samt dets grener BGDU Malgobekneft og Karabulak olje- og gassproduksjon.

Teoretisk og metodisk grunnlag var studiene som utgjør de konseptuelle bestemmelsene til økonomiske doktriner og regnskapsføring av ulike retninger på problemet som studeres, lovverk, reguleringsmateriell og bransjeinterne anbefalinger.

Studien ble utført innenfor rammen av Passet til spesialiteten VAK 08.00.12 - regnskap, statistikk, seksjon 1 Regnskap og økonomisk analyse, s. 1.8. Regnskap i organisasjoner av ulike organisatoriske og juridiske former, alle sfærer og bransjer, s. 1.9 Investerings-, finans- og ledelsesanalyse.

Instrumentelt og metodisk apparat. Å løse oppgavene, analyse og syntese, induktive og deduktive metoder, metoder for komparativ analyse, vertikal, horisontal, koeffisientanalyse, datagruppering, balansemetoder, faktoranalyse, logiske og systemtilnærminger, observasjon, dialektisk, statistisk, brukt verdensvitenskap i kunnskap om sosioøkonomiske fenomener og tillate den mest komplette studien av problemene som studeres.

Informasjonen og det empiriske grunnlaget ble dannet på grunnlag av lover og forskrifter som regulerer organiseringen av menneskelig regnskap i kommersielle organisasjoner i Den russiske føderasjonen, lovgivnings- og industriforskrifter (avdelinger), metodiske anbefalinger og instruksjoner som spesifiserer regnskapsstandarder i samsvar med industri og andre funksjoner, internasjonale regnskaps- og rapporteringsstandarder, periodisk materiale, monografiske studier av innenlandske og utenlandske økonomer, data fra en analytisk studie utført av søkeren basert på regnskapsdataene til OAO Ingushneftegazprom.

arbeidshypotese. I hjertet av den moderne modellen for konkurranseevne til en kommersiell organisasjon er prinsippet om effektiv bruk, bevaring og utvikling av menneskelige ressurser, uten hvilket det er umulig å utvikle og vellykket implementere strategier på dette området, mens vi foreslår å vurdere menneskelige ressurser som immaterielle eiendeler, og reflekterer prosessen med bruken av dem med bruk av kostnadskontoer og avskrivningskontoer, og ikke som utgifter, kostnadene ved å ansette arbeidskraft, opplæring, opplæring og omskolering av personell, lønn - som langsiktige investeringer som gir høy fortjeneste.

De viktigste bestemmelsene for forsvar:

1. For å ta ledelsesmessige beslutninger i implementeringen av organisasjonens strategi, må metodene for regnskap og analyse av menneskelige ressurser være tilstrekkelige til det. Våre foreslåtte retninger for å forbedre regnskap og analyse av menneskelige ressurser involverer organisering av strategisk ledelsesregnskap og strategisk analyse av menneskelige ressurser i bedrifter. Som en del av den regnskapsmessige og analytiske støtten for menneskelig forvaltning av en organisasjon, som inkluderer en metodikk for regnskap for menneskelige ressurser, konseptet med å reflektere menneskelige ressurser i regnskap og rapportering, et system for å overvåke det eksterne og interne miljøet til en organisasjon og metodisk støtte, metoder og teknikker for å analysere menneskelige ressurser, det dannes relevant informasjon om menneskelige ressurser, nødvendig for både eksterne og interne brukere av regnskap.

2. Menneskelige ressurser er de mest verdifulle eiendelene til en forretningsorganisasjon. En ny tilnærming til studiet av menneskelige ressurser som et objekt for strategisk ledelsesregnskap er at de betraktes som immaterielle eiendeler, og prosessen med bruken av dem reflekteres ved hjelp av kostnadskontoer og avskrivningskontoer. Som erfaring viser, blir kommersielle organisasjoner som gjør betydelige investeringer i utdanning og profesjonell opplæring av personell de mest konkurransedyktige, noe som til slutt fører til en økning i arbeidsproduktiviteten og en forbedring av livskvaliteten. Regnskap for menneskelige ressurser er i stand til å gi verdifull informasjon, bidra til oppfyllelsen av funksjonen med sosial ansvarlighet til bedrifter overfor ansatte og tillate å kontrollere endringen i de kvantitative og kvalitative parameterne for menneskelige ressurser (menneskelig kapital) i økonomien, både ved mikro- og makronivåene.

3. Strategisk analyse av menneskelige ressurser utføres i to retninger: en studie av det indre miljøet i organisasjonen, dvs. intern analyse og studie av organisasjonens ytre miljø, dvs. ekstern strategisk analyse, som sørger for etablering av et overvåkingssystem for ulike faktorer. Når du utfører en ekstern strategisk analyse, er det nødvendig å studere påvirkningen av en gruppe faktorer: politiske og juridiske, økonomiske, sosiokulturelle og teknologiske. Intern strategisk analyse av menneskelige ressurser sørger for analyse av konkurranseevnen til personell, studiet av kostnadene for menneskelige ressurser; det eksisterende insentivsystemet, dets overholdelse av de strategiske målene til en kommersiell organisasjon, analyse av staten og effektiviteten av handlinger for å søke, tiltrekke og velge de nødvendige ansatte, effektiviteten av primæropplæring, avansert opplæring og utvikling av personell, studere staten av opplæring, omskolering, avansert opplæring, utvikling av menneskelige ressurser, samt en analyse av strategien og tilstrekkeligheten til de menneskelige ressursene til en kommersiell organisasjon for oppgavene med dens effektive implementering.

4. Det er tilrådelig å forbedre metodikken for å analysere menneskelige ressurser på grunnlag av å gjennomføre en strategisk analyse i en kommersiell organisasjon. Essensen av metodikken er at miljøet til en kommersiell organisasjon, konkurranseevnen til personell blir studert, organisasjonen av menneskelig ressursstyring blir vurdert, strategien og tilstrekkeligheten til menneskelige ressurser til en kommersiell organisasjon for oppgavene med effektiv implementering blir analysert. , og personalarbeid, avlønnings- og motivasjonssystemer, tilstanden til interne relasjoner i organisasjoner, etc. Strategisk analyse av menneskelige ressurser gjennomføres på følgende områder: 1. Analyse av miljøfaktorer. 2. Analyse av personalets konkurranseevne 3. Analyse av det planlagte og faktiske antallet, statistisk og analytisk struktur av menneskelige ressurser, personalkostnader. 4. Analyse av strategien og egnetheten til de menneskelige ressursene til en kommersiell organisasjon til oppgavene med dens effektive implementering.

Den vitenskapelige nyheten til avhandlingsforskningen ligger i det faktum at vitenskapelige og metodiske bestemmelser har blitt utviklet og underbygget, med sikte på å forbedre metodene for regnskap og analyse av menneskelige ressurser i sammenheng med skiftende miljøfaktorer. for gjennomføring av en målrettet produksjons- og finanspolitikk.

Hovedbestemmelsene for avhandlingsforskningen, som karakteriserer vitenskapelig nyhet og sendes inn til forsvar, inkluderer følgende:

Det foreslås å gjøre tillegg til PBU 14/2000, som gir mulighet for å bruke, som et av alternativene for regnskapsføring av menneskelige ressurser, deres refleksjon som en del av immaterielle eiendeler, noe som vil tillate regnskapsføring av menneskelige ressurser.

Det foreslås å legge til ytterligere data i den forklarende noten til årsrapporten, slik at mer fullstendig offentliggjøring av informasjon om menneskelige ressurser for eksterne brukere av regnskaper:

1) i seksjon 3 "Informasjon om tilknyttede personer" - data om lønnsbeløpet og utgiftsbeløpet rettet mot avansert opplæring som en del av informasjon om transaksjoner med tilknyttede personer - medlemmer av styret;

2) i avsnitt 6 "Hendelser etter rapporteringsdatoen og betingede fakta om økonomisk aktivitet" - informasjon om menneskelige ressurser, inkludert: a) Kort beskrivelse hendelser etter rapporteringsdatoen (betinget faktum) og en vurdering av dets konsekvenser i økonomiske termer for menneskelige ressurser. En hendelse etter rapporteringsdatoen kan være avslutning av en vesentlig del av organisasjonens kjerneaktiviteter, dersom dette ikke kunne forutses på rapporteringsdatoen; b) beløpet på reserven som er avskrevet i rapporteringsperioden i forbindelse med oppfyllelsen av en anerkjent betinget forpliktelse av en kommersiell organisasjon; ubrukt (overbelastet) beløp av reserven, tilskrevet ikke-driftsinntekter i organisasjonen i rapporteringsperioden. Det betingede faktum for økonomisk aktivitet er salg og avslutning av enhver aktivitetslinje, stenging av organisasjonens divisjoner eller flytting av dem til en annen geografisk region. I tillegg er vi invitert til å avsløre informasjon om menneskelige ressurser. Inkludert mengden av reserven dannet i forbindelse med konsekvensene av det betingede faktum ved begynnelsen og slutten av rapporteringsperioden;

3) i avsnitt 7 "Data om de viktigste rapporteringsindikatorene etter type aktivitet og geografiske salgsmarkeder" - informasjon om kostnadene til menneskelige ressurser, inkludert kostnader til lønn og utgifter til opplæring av ansatte som en del av informasjonen til driftssegmenter;

3 , utnyttelseskoeffisienten for spesialiseringen av ansatte, koeffisienten for arbeidserfaring i organisasjonen.

En intern selskapsforskrift om strategisk ledelsesregnskap for menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon er utviklet, som inkluderer følgende seksjoner: Generelle bestemmelser; Vurdering av menneskelige ressurser; Avskrivning av menneskelige ressurser; Offentliggjøring av informasjon i regnskap, som gjør det mulig å ta hensyn til menneskelige ressurser i strategisk ledelsesregnskap.

Det foreslås å bruke administrasjonsregnskap 31-33 for å gjenspeile kostnadene til menneskelige ressurser: konto 31 - "Kostnader ved anskaffelse av menneskelige ressurser", som inkluderer kostnader til å ansette personale og lønn; konto 32 - "Enkelt sosial skatt"; konto 33 - "Kostnader til opplæring", som inkluderer kostnadene til en kommersiell organisasjon for opplæring, omskolering av personell.

En metodikk for strategisk analyse av menneskelige ressurser er utviklet og testet på eksemplet med OAO Ingushneftegazprom, hvis essens er at miljøet til en kommersiell organisasjon studeres, konkurranseevnen til personell, strategier og tilstrekkeligheten til organisasjonens menneskelige ressurser til oppgavene for dens effektive implementering analyseres, organisasjonen av menneskelig ressursstyring vurderes, og også personalarbeid, belønnings- og motivasjonssystemer, tilstanden til interne relasjoner, etc. Strategisk analyse av menneskelige ressurser utføres i følgende stadier: 1. Analyse av miljøfaktorer. 2. Analyse av personells konkurranseevne 3. Analyse av det planlagte og faktiske antallet og statistisk og analytisk struktur av menneskelige ressurser og personalkostnader. 4. Analyse av strategien og egnetheten til de menneskelige ressursene til en kommersiell organisasjon til oppgavene med dens effektive implementering.

Den praktiske betydningen av studien ligger i det faktum at dens teoretiske og metodiske resultater bringes til praktiske konklusjoner og anbefalinger som brukes i den økonomiske praksisen til en rekke kommersielle organisasjoner i republikken Ingushetia. I de økonomiske aktivitetene til organisasjoner kan følgende utviklinger brukes:

Raffinert lønnsregnskapsordning for menneskelige ressurser;

En oppdatert arbeidsflytplan for personaljournaler, bruk av arbeidstid og oppgjør med personell for lønn;

En tilnærming til organisering av ledelsesregnskap for menneskelige ressurser i en kommersiell organisasjon, som gjør det mulig å lage et integrert system for finans-, ledelses- og skatteregnskap;

En metodikk for strategisk analyse av menneskelige ressurser, som tar hensyn til detaljene i aktivitetene til oljeproduserende og oljeraffineringsbedrifter.

Godkjenning av forskningsresultatene. Hovedbestemmelsene til avhandlingsforskningen ble rapportert på interregionale, tverruniversitetsvitenskapelige og praktiske konferanser holdt i 2002-2006. Konklusjonene og resultatene av avhandlingsarbeidet brukes i undervisningen i fagene "Regnskap (finansiell) rapportering", "International Financial Reporting Standards", " Økonomisk analyse i bransjer", "Regnskap (finansiell) regnskap" for studenter ved Ingush State University. Resultatene som oppnås brukes i prosessen med å trene profesjonelle regnskapsførere ved Senter for avanserte studier ved Ingushetia State University, og kan også brukes i systemet for sertifisering, opplæring og omskolering av revisorer. Hovedresultatene av studien er implementert ved bedriftene i den oljeproduserende og oljeraffinerende industrien i Republikken Ingushetia: OAO Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Forfatteren publiserte 6 artikler med et samlet volum på 20,16 p.l.

Avhandlingens logiske struktur og omfang. Avhandlingen består av en introduksjon, 3 kapitler, konklusjon, litteraturliste, inkludert 266 kilder. Verket inneholder 12 figurer, 28 tabeller, 17 formler og 43 søknader.

Menneskelige ressurser som gjenstand for regnskap

Det er altså på den ene siden snakk om regnskapsføring av en rekke indikatorer som indirekte gjenspeiles i regnskapet (for eksempel antall ansatte, hvor mye tid de jobbet, mengden utført arbeid1), og på den andre siden. hånd, om refleksjonen i regnskapsføring av lønnskostnader og gjeld for betalingsarbeid, budsjettet for personlig inntektsskatt, midler utenom budsjettet, etc.

I dette tilfellet er gjenstanden for regnskapsføring - utsatte utgifter og pågående arbeid.

Med fremveksten av en høyt kvalifisert og utdannet arbeidsstyrke, samt i forbindelse med veksten av omorganiseringsprosedyrer som fusjoner og oppkjøp, oppdateres spørsmålene om regnskap for menneskelige ressurser og deres evaluering. Regnskapsdata er grunnlaget for å ta ledelsesmessige beslutninger om personalledelse. På sin side stiller strategien og taktikken for personalledelse krav til dannelsen av regnskapsinformasjon i riktige seksjoner og vinkler. I strategisk ledelse ble begrepet human resource management (HRM), som oppsto på 80-tallet av XX-tallet og ble transformert til begrepet strategisk HRM, utbredt. Komparativ analyse tolkninger av ulike forskere av begrepet menneskelig forvaltning og begrepet strategisk menneskelig styring er produsert av oss i vedlegg 1-2). Under "strategisk personalledelse" forstås: "handlinger som påvirker atferden til individuelle ansatte i prosessen med å formulere og tilfredsstille organisasjonens strategiske behov." Det er en tolkning som innebærer at strategisk personalledelse forstås som en bærekraftig ordning for planlagt bruk av menneskelige ressurser og handlinger rettet mot å sikre at virksomheten når sine mål. Alt dette krever utvikling av nye tilnærminger til regnskap for menneskelige ressurser i samsvar med konseptet med strategisk ledelse.

Hovedvekten i ledelsen av utenlandske olje- og gasselskaper ligger på effektiv bruk av alle ressurser og først og fremst menneskelige ressurser. Økonomiens råvareorientering og den tilsynelatende uendelige overfloden av naturressurser har gitt oss en vane å tro at ressursene våre er uuttømmelige og at det ikke kreves noen innsats for å effektivisere bruken av dem. Menneskelige ressurser, som alle andre, oppfattes i Russland som noe som kan brukes uendelig uten å tenke på forbedring og utvikling. Samtidig kommer en kommersiell organisasjons evne til å reagere fleksibelt og effektivt på endringer i omgivelsene og stadig transformere seg i forgrunnen. Konkurranseevnen til en kommersiell organisasjon på lang sikt bestemmes i stor grad av godt trent, kvalifisert og motivert personale.

I følge R. Shagiyev og N. Dyakova er den moderne modellen for konkurranseevne til et olje- og gassselskap basert på prinsippet om effektiv bruk, bevaring og utvikling av menneskelige ressurser.

Regnskap er en av de viktigste funksjonene i styringsprosessen. Uten en etablert regnskapsføring av menneskelige ressurser er det umulig å utvikle og implementere strategier på dette området. Regnskap for ansatte i organisasjoner, lønn er en integrert del av regnskapssystemet til enhver moderne kommersiell organisasjon. Men i sammenheng med begrepet strategisk HRM, er menneskelig ressursregnskap et mye bredere konsept, ikke begrenset til regnskap for arbeid og lønn. Flere og flere forskere er tilbøyelige til å tenke på behovet for å betrakte menneskelige ressurser som en ressurs, og ikke som en utgift.

I forbindelse med viktigheten og det haster med problemer knyttet til menneskelige ressurser, opprettet American Accounting Association (AAA) Committee on Human Resource Accounting (Committee on Human Resource Accounting). I 1973 definerte denne komiteen "Human resource accounting (HRA)" som "prosessen med å identifisere og evaluere menneskelige ressursdata og deretter kommunisere informasjonen til interessenter." American Institute of Labor (Work Institute in America, WIA),

Forskning av den nåværende tilstanden til metodisk støtte for analyse av bruken av menneskelige ressurser til en kommersiell organisasjon

Allsidigheten og allsidigheten til økonomiske situasjoner og produksjonssituasjoner setter mange oppgaver av autonom karakter foran analysen av arbeidsindikatorer. De kan løses ved hjelp av generelle og spesielle analytiske teknikker. For å forbedre de eksisterende metodene, for å identifisere fordeler og ulemper, er det nødvendig å utføre deres komparative analyse.

Med tanke på menneskelige ressursers plass i systemet for økonomiske relasjoner, bør det bemerkes at forskjellige forfattere har forskjellige synspunkter på systemet med indikatorer for menneskelige ressurser.

For eksempel, Savitskaya G.V. bestemmer at volumet og aktualiteten til alt arbeid, effektiviteten av bruken av utstyr, maskiner, mekanismer og, som et resultat, produksjonsvolumet, kostnadene, fortjenesten og en rekke andre økonomiske indikatorer avhenger av tilgjengeligheten av arbeidsressurser og effektiviteten av deres bruk. Hovedmålene med analysen er å studere og vurdere tilgjengeligheten av arbeidsressurser for en bedrift og dens strukturelle inndelinger generelt, samt etter kategorier og yrker; fastsettelse og studie av personalomsetningsindikatorer; identifikasjon av reserver av arbeidsressurser, deres fullere og mer effektiv bruk.

Professor Baronenkova S.A. fastslår at analysen av arbeidskraft og lønn er fokusert på å løse slike ledelsesmål som å organisere rekruttering av arbeidskraft; opplæring av personell; riktig organisering arbeidsplanlegging balansen av arbeidstid; organisere kampen mot tap av arbeidstid; regulering av arbeidskraft, kontroll over avvik fra normene; organisering av lønn; rasjonell bruk og kamp mot uproduktive utgifter til lønnsfondet; arbeidskraft insentivsystem; arbeidsproduktivitet, reserver for økningen; analyse av forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og lønn; effektiv bruk av arbeidsressurser.

De konstituerende delene av analysen av arbeidsressurser: analyse av antall og sammensetning av arbeidsstyrken; analyse av bruken av arbeidstid; arbeidsproduktivitetsanalyse; analyse av kostnadene for lønnsfondet og lønnsbeløpet; analyse av forholdet i vekstratene for arbeidsproduktivitet og lønn; reserver for bedre bruk av arbeidskraft og lønnsfond.

Professor Bakanov M.I. og Sheremet A.D. anser at analysen av bruken av arbeidskraft er en viktig del av systemet for kompleks økonomisk analyse av bedriften. Hovedoppgavene for analysen av både arbeidskraft og lønn inkluderer: 1) innen bruk av arbeidskraft - studiet av indikatorer for antall, dynamikk og årsaker til bevegelse av arbeidskraft, sammensetning, struktur, dets kvalifikasjonsnivå, data om bruk av arbeidstid, arbeidsintensiteten til produktene; bestemmelse av virkningen av antall arbeidere på gjennomføringen av planen for produksjon av produkter; 2) innen arbeidsproduktivitet - en studie av det oppnådde nivået av arbeidsproduktivitet, dets dynamikk; bestemmelse av intensive og omfattende faktorer for endringer i arbeidsproduktivitet; identifikasjon av reserver for vekst av arbeidsproduktivitet; vurdering av virkningen av endringer i arbeidsproduktivitet på gjennomføringen av produksjonsplanen; 3) innen bruk av lønnsfondet - en vurdering av gyldighetsgraden til de anvendte skjemaene og lønnssystemene; bestemmelse av størrelsen og dynamikken til gjennomsnittslønnen; studie av effektiviteten til eksisterende former for bonuser; studie av forholdet mellom vekstrater for lønn og arbeidsproduktivitet; identifisering av reserver for å øke effektiviteten av bruken av midler til lønn.

Vi har studert tilnærmingene til ulike forskere brukt i analysen av menneskelige ressurser (vedlegg 18).

I prosessen med å analysere arbeidsindikatorer brukes en rekke spesielle metoder. De gjenspeiler spesifisiteten til analysen av arbeidsindikatorer, og gjenspeiler dens systemiske, komplekse natur. Konsistens i arbeidsanalyse skyldes det faktum at arbeidsprosesser betraktes som mangfoldige, internt komplekse enheter, bestående av innbyrdes beslektede parter og elementer. I løpet av en slik analyse identifiseres og studeres sammenhengene mellom partene og elementene, det fastslås hvordan disse forbindelsene, som et resultat av interaksjon, fører til enheten i prosessen som studeres i dens integritet. Systemkarakteren til denne typen analyser manifesteres også i kombinasjonen, til sammen, av alle spesifikke teknikker basert på egne prestasjoner og prestasjoner av en rekke relaterte vitenskaper (matematikk, statistikk, planlegging, ledelse, etc.).

For tiden, i økonomisk litteratur og praksis, skilles følgende metoder for å analysere arbeidsindikatorer ut, som kan deles betinget inn i to grupper: tradisjonell og økonomisk-matematisk (fig. 2.1.1). Den første inkluderer metoder som har vært brukt nesten siden begynnelsen av analysen. Mange matematiske metoder og teknikker kom inn i sirkelen av analytisk utvikling mye senere, med introduksjonen av datamaskiner.

Blant de tradisjonelle metodene for å analysere arbeidsindikatorer kan man inkludere bruk av sammenligningsmetoden, grupperingsmetoden, indeksmetoden, kjedesubstitusjonsmetoden og balansemetoden.

Strategisk ledelsesregnskap som grunnlag for personalledelse

Strategisk ledelsesregnskap er informasjonsgrunnlag strategisk personalledelse, som registrerer, oppsummerer og presenterer dataene som er nødvendige for å ta strategiske ledelsesbeslutninger av ledere i kommersielle organisasjoner. Organisasjonens strategi definerer de globale, langsiktige målene for en kommersiell organisasjon.

Enhver genial strategi må utarbeides profesjonelt, forvandles til en strategisk beslutning, og først da bli en guide til handlingen for implementeringen av den av ledere og ansatte i organisasjonen. Det er grunnleggende prinsipper for strategisk ledelse av menneskelige ressurser.

Det første er prinsippet om vitenskapelig og analytisk framsyn og strategiutvikling. Ønsker og subjektiv framsyn er ikke nok til å utvikle en strategisk beslutning. Det er nødvendig å analysere organisasjonens tidligere aktiviteter, den generelle situasjonen i feltet for dens aktiviteter og dynamikken i endringen deres. Det trengs også en prognose, og eventuelt utvikling av scenarier for utvikling av organisasjonen i en kort og lengre fremtid.

Det andre er prinsippet om å ta hensyn til og koordinere eksterne og interne faktorer for organisasjonens utvikling. Utviklingen av organisasjonen bestemmes av både eksterne og interne faktorer. Strategiske beslutninger tatt på grunnlag av å ta hensyn til innflytelsen fra bare eksterne eller bare interne faktorer vil uunngåelig lide av utilstrekkelig konsistens, som igjen vil føre til feilaktige beslutninger. Men strategiske beslutninger må verifiseres og effektive på grunn av deres spesielle betydning, på grunn av det faktum at bak dem er utviklingsretningene og de påfølgende resultatene av aktiviteten til ikke bare en enkelt person, men også organisasjonen som helhet, som skjebnen til mange ansatte avhenger.

Det tredje er prinsippet om å matche strategien og taktikken for å administrere en organisasjon. Det trengs både en gjennomtenkt strategi og effektiv taktikk. Samtidig er suksess bare mulig hvis organisasjonens taktikk samsvarer med dens strategi, og dannelsen av strategien tar hensyn til de reelle mulighetene for å løse taktiske problemer.

Det fjerde er prinsippet om prioritering av den menneskelige faktoren. Når du utvikler en utviklingsstrategi, er det nødvendig å forstå at verken strategien eller taktikken til organisasjonen kan implementeres hvis de ikke oppfattes som en veiledning til handling av dens personell.

I tillegg må organisasjonens personell ha de faglige ferdighetene og egenskapene som er nødvendige for å gjennomføre strategiske beslutninger. Derfor er en av hovedoppgavene som ledelsen av organisasjonen står overfor, valg av personell som er i stand til å sikre implementeringen av de vedtatte ledelsesbeslutningene, og organiseringen av effektiv personalledelse for å implementere den vedtatte strategien.

Det bør også bemerkes at aktivitetene til en moderne organisasjon som regel bør være rettet mot å møte markedsetterspørselen generert av forbrukeren. Dette er et annet aspekt som bekrefter prioriteringen av den menneskelige faktoren i aktivitetene til en moderne organisasjon.

Det femte er prinsippet om sikkerhet for strategi og organisering av strategisk regnskap og kontroll. For å sikre en klar forståelse for personalet av oppgavene de står overfor, diktert av ledelsesstrategien, er det nødvendig at denne strategien har en spesifikk formulering og er entydig forstått.

Som du vet, er praksisen med å lede en organisasjon basert på prinsippet om tilbakemelding og tilstrekkeligheten av responsen fra organisasjonens ledelse til. dukker opp avvik i løpet av handlingsplanene vedtatt av organisasjonen.

Implementering av tilbakemelding er umulig uten effektiv regnskapsføring og kontroll av strategiske beslutninger tatt i organisasjonen. Effektiviteten til et slikt system for regnskap og kontroll er også mulig bare hvis det er klart formulerte strategiske mål og beslutninger.

Ved fastsettelsen av strategien er det etter vår mening også nødvendig å ta hensyn til følgende prinsipper.

Det sjette er prinsippet om å matche organisasjonens strategi til de tilgjengelige ressursene. Hvis strategien til en organisasjon ikke er forsynt med ressurser, og med ressurser mener vi ikke bare råvarer, komponenter, energi, men også personell, informasjon, forretningspartnere, image osv., så vil implementeringen av strategien, uansett hvordan fantastisk det kan være, viser seg å være delvis eller helt umulig.

På strategiutviklingsstadiet er det ikke alltid mulig å nøyaktig vurdere ressursene organisasjonen kan ha i fremtiden. Imidlertid må prediktive estimater nødvendigvis finne sted. Bare å være sikker på at ressursene som er nødvendige for å nå de fastsatte strategiske målene vil være til disposisjon for organisasjonen, kan man begynne å jobbe med implementeringen av dem.

En av de viktigste funksjonene for implementering av fleksibel regulering og prognoser for forretningsprosesser er analyse i administrasjonsregnskap, hvis hovedformål er å kontinuerlig gi informasjonsstøtte for å overvåke rasjonaliteten til funksjonen til hele det økonomiske systemet for å oppfylle forpliktelsene. av produksjon og salg av produkter, identifisere og mobilisere gjeldende internproduksjonsreserver for å øke produksjonskostnadene, vekst av lønnsomheten.

Kostnadsanalyse, som er et element i kontrollfunksjonen, hjelper til med å evaluere effektiviteten av bruken av alle bedriftsressurser, identifisere reserver for å redusere produksjonskostnader, samle informasjon for å utarbeide planer og ta rasjonelle ledelsesbeslutninger innen kostnadsfeltet.

Det skal bemerkes at historisk sett har rollen til regnskap og analyse i styringssystemet blitt unødig undervurdert. Ofte, i klassifikasjonsgrupperingene av ledelsesfunksjoner, ble funksjoner som planlegging, organisering, regulering, koordinering, stimulering, kontroll skilt ut, og regnskap og analyse ble inkludert i kontrollfunksjonen. Etter å ha forstått viktigheten og den sanne betydningen av analytisk informasjon i prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger, prøvde noen eksperter å rette opp situasjonen.

Riktig å merke seg ufullkommenheten i klassifiseringsgrupperingene av ledelsesfunksjoner, A.S. Borodkin foreslo å inkludere økonomisk analyse som uavhengige funksjoner i ledelsen, og understreket deres betydning og la merke til et bredere spekter av innhold og funksjon av økonomisk analyse sammenlignet med kontrollfunksjonen.

For tiden, under forholdene for dannelsen av markedsforhold, øker analysens rolle i styringen av økonomisk aktivitet objektivt, siden analytisk informasjon gir et system for å administrere nødvendige data og lar deg ta effektive ledelsesbeslutninger innen kostnader.

En viktig rolle er gitt til analyse i bestemmelse og bruk av reserver for å øke effektiviteten i produksjonen. Det fremmer økonomisk bruk av ressurser, identifisering og implementering av beste praksis, vitenskapelig organisering av arbeidskraft, ny teknologi, produksjonsteknologi, etc. Som et resultat forbedres produksjonseffektiviteten.

Analysens rolle som et middel for produksjonsstyring har den siste tiden økt, på grunn av ulike omstendigheter. Først av alt, behovet for å øke effektiviteten av produksjonen på grunn av den økende mangelen og kostnadene for råvarer, økningen i vitenskap og kapitalintensitet i produksjonen; overgang til markedsrelasjoner; opprettelse av nye former for økonomisk aktivitet. Under disse forholdene bør ledelsesbeslutninger være basert på nøyaktige beregninger, dyp og omfattende økonomisk analyse.

Analyse i ledelsesregnskap er rettet mot å identifisere de interne ressursene og evnene til bedriften, vurdere virksomhetens nåværende tilstand og identifisere strategiske problemer. Behovet for ledelsesanalyse bestemmes av flere faktorer:

for det første er det nødvendig når man utvikler en bedriftsutviklingsstrategi og generelt for implementering av effektiv ledelse, siden det er et viktig stadium i ledelsessyklusen;

for det andre er det nødvendig å vurdere foretakets attraktivitet, fra en ekstern investors synspunkt, for å bestemme bedriftens posisjon i nasjonale og andre vurderinger;

For det tredje gjør ledelsesanalyse det mulig å identifisere reservene og evnene til foretaket, for å bestemme retningene for å tilpasse foretakets interne evner til endringer i miljøforhold. Som et resultat av den interne analysen av foretaket kan en rekke punkter identifiseres:

Overvurder eller undervurder selskapet selv;

Den overvurderer eller undervurderer sine konkurrenter;

Hvilke markedskrav gir det for stor eller omvendt for liten betydning?

Et komplekst metodologisk problem i ledelsesanalyse er definisjonen av rekkevidden av analyserte indikatorer. Det er to retninger for økonomisk analyse ved bedriften og følgelig to grupper av indikatorer:

Indikatorer som karakteriserer det økonomiske potensialet til bedriften;

Indikatorer som karakteriserer den økonomiske aktiviteten til selskapet.

Følgende prinsipper bør ligge til grunn for ledelsesanalysen av virksomhetens aktiviteter:

En systematisk tilnærming, ifølge hvilken en virksomhet betraktes som et komplekst system som opererer i et åpent systemmiljø og består på sin side av en rekke undersystemer;

Prinsippet om en omfattende analyse av alle delsystemer, elementer i bedriften;

Dynamisk prinsipp og prinsippet om komparativ analyse;

Prinsippet om å ta hensyn til spesifikasjonene til bedriften (industri og regional).

En viktig rolle i den økonomiske analysen av produksjon og økonomiske aktiviteter er gitt til kostnadsanalyse, som er en integrert del av kontrollfunksjonen, bidrar til å vurdere effektiviteten av bruken av alle bedriftsressurser, samle informasjon for å utarbeide planer og foreta rasjonell styring vedtak på kostnadsområdet. I kostnadsstyringssystemet avslutter analyse funksjonssyklusen og er samtidig begynnelsen.

Effektiv kostnadsstyring på ulike nivåer sikres ved bruk av metodisk enhet, som innebærer enhetlige krav til informasjonsstøtte, planlegging, regnskap og kostnadsanalyse i virksomheten. Dette leveres av, som kombinerer alle disse elementene i et enkelt metodisk og metodisk rom og fungerer som en omfattende, systematisk studie av produksjonskostnader.

Analyse i ledelsesregnskap er nødvendig for å ta opp spørsmål om kostnadsdannelse, ressurseffektivitet, samt produksjon og salg av produkter. Ledernivået gjenspeiler bedriftens interne problemer: størrelsen, kostnadene og effektiviteten av bruken av produksjonsressurser, kostnadsmåling, dannelsen av produksjonssentre, dens kvalitet, konkurranseevne, pris, salgsomfang, dvs. alle de øyeblikkene som økonomiske resultater avhenger av. Kontrollobjekter er vist i fig. en .

Analyse i administrasjonsregnskap, som administrasjonsregnskap, er utformet for å gi styringsapparatet til en organisasjon, bedrift, den informasjonen som er nødvendig for å administrere og kontrollere aktivitetene til organisasjonen og hjelpe styringsapparatet med å utføre dens funksjoner. Mesteparten av den analytiske informasjonen knyttet til analysen av produksjonsressurser er mellomliggende informasjon, som til slutt reflekteres i visse ytelsesindikatorer.

Produksjonsressurser går gjennom stadiene av forsyning og produksjon, og blir til de viktigste endelige resultatene - produkter, inntekter og kostnader.

Ris. en.

På fig. 1 viser at ledelsesregnskap og analyse er knyttet til studiet av primærinformasjon om ressurser og førsteordens resultatindikatorer: produkter og kostnader. Men bare ved å administrere dem er det mulig å påvirke dannelsen av resultatene av den andre ordren - økonomiske resultater. Objektene for ledelsesregnskap og analyse er mye bredere enn bare regnskap og kostnadsanalyse. Dette lar oss formulere et system med mål for ledelsesanalyse:

Vurder bedriftens plass på markedet for dette produktet;

Bestem de organisatoriske og tekniske egenskapene til bedriften;

Avsløre konkurranseevnen til produktene, markedskapasiteten;

Analysere ressursmuligheter for å øke volumet av produksjon og salg gjennom bedre bruk av arbeidskraft, arbeidsobjekter, arbeidsressurser;

Vurder mulige resultater av produksjon og salg av produkter og måter å akselerere produksjons- og salgsprosessene;

Ta beslutninger om utvalget og kvaliteten på produktene, lanser nye produktprøver;

Utvikle en strategi for styring av produksjonskostnader etter avvik, etter kostnadssteder, ansvar;

Bestem prispolitikken;

Analyser forholdet mellom salgsvolum, kostnader og fortjeneste for å styre break-even produksjonen.

Hovedresultatet - profitt, som deretter blir gjenstand for finansiell analyse - avhenger av riktigheten og effektiviteten til intern ledelsesregnskap og analyse. Dette er enheten av mål, men forskjellen mellom objektene for ledelse og finansiell regnskap og analyse. Hver av dem løser sitt eget problem med en enhetlig strategi for regnskap og analyse av bedriften.

Hovedmålet med styringssystemet er å gi de nødvendige betingelsene for å implementere de fastsatte målene, og blant dem gis den avgjørende plassen til økonomiske metoder for målrettet innvirkning på forvaltningsobjektet.

Utviklingen av en kontrollbeslutning er en av hovedoppgavene i bedriftsledelsesprosessen. Økonomisk analyse i ledelsesprosessen fungerer som et element av tilbakemelding mellom ledelsen og administrerte systemer, som er en prosess for å informere interesserte ledere om samsvar mellom de faktiske ytelsesresultatene med de forventede eller ønskede.

Tilbakemeldingsinformasjon går vanligvis gjennom det interne ledelsesrapporteringssystemet, som er en integrert del av organisasjonens bredere internkontrollsystem.

Intern ledelsesrapportering utarbeides primært for lederen, som er ansvarlig for å nå målene, og sekundært for sin sjef. Manglene ved intern rapportering, typisk for tradisjonelle tilnærminger til organisering av internkontroll, er at hovedfokuset er på feil, i stedet for å gi ledere orientert informasjon som gjør at de kan iverksette effektive handlinger. Tilbakemeldingshierarkiet i ledelsesregnskapet er bygget på en slik måte at operative ledelsesbeslutninger tas videre lavere nivåer med maksimalt antall data som er gitt (fig. 2).

Ris. 2.

Til de høyeste ledelsesnivåene reduseres informasjonsvolumet, og ansvaret (betydningen) av beslutninger som tas øker, som vist i figur .

Intern styringsrapportering er, sammen med kontoplanen for forvaltningsregnskapet, et ryggradselement, hovedryggraden som hele styringsstrukturen hviler på.

I prosessen med ledelsesregnskap brukes et bredt utvalg av metoder, tilnærminger og teknikker for å effektivisere, målrette og effektivt organisere implementeringen av funksjonene, stadiene, prosedyrene og operasjonene som er nødvendige for beslutningstaking. Til sammen fungerer de som metoder for ledelse, som forstås som metoder for gjennomføring av ledelsesaktiviteter som brukes for å sette og nå sine mål.

Regnskap og analyse. Økonomisk aktivitet som gjenstand for regnskap, analyse og kontroll

Økonomisk aktivitet er aktiviteten til enkeltpersoner og foretak av ulike former for eierskap og organisasjon, utført innenfor rammen av gjeldende lovgivning og knyttet til produksjon eller handel, levering av tjenester eller utførelse av en bestemt type arbeid for å tilfredsstille de sosiale og økonomiske interessene til ikke bare eieren, men også arbeidskollektivet.

I det interne styringssystemet til enhver virksomhet er den avgjørende koblingen regnskap, som sikrer innsamling, systematisering og generalisering av dataene som er nødvendige for ledelsen. Regnskap representerer typen aktivitet som er informasjon. Regnskap etablerer tilstedeværelsen, måler og registrerer resultatene av økonomisk aktivitet fra en kvantitativ og kvalitativ side.

Formålet med regnskap er å effektivisere informasjonsflyter for effektiv bruk i ledelsesbeslutninger og lagre informasjon til arkivet.

Ulike typer analyser og analyser av økonomisk aktivitet og deres resultater er mye brukt av en lang rekke interessenter.

Vanligvis, i økonomisk aktivitet, skilles finansregnskap og ledelse (regnskap) regnskap.

1. Økonomisk regnskap er basert på regnskapsinformasjon, som i tillegg til å brukes i bedriften, rapporteres av ledelsen til de utenfor organisasjonen.

2. Styringsregnskap omfatter alle typer regnskapsinformasjon som måles, behandles og formidles til intern bruk av ledelsen. Regnskapsinndelingen som har utviklet seg i praksis gir opphav til en inndeling av analyse i ekstern og intraøkonomisk analyse.

Ekstern finansiell analyse kan utføres av interesserte parter. Grunnlaget for en slik analyse er hovedsakelig de offisielle regnskapene til foretaket, både publisert i pressen og presentert for interesserte parter i form av en balanse. For eksempel, for å vurdere stabiliteten til en bestemt bank, ser kunden på balansene til bankene, og på grunnlag av dem beregner han visse indikatorer for sammenligning med stabile banker. Men en fullstendig, omfattende analyse kan dessverre ikke gjøres på grunn av ufullstendighet og begrenset informasjon gitt i finans- og regnskapsdokumentasjonen.

Ekstern analyse inkluderer analysen av absolutte og relative indikatorer for profitt, lønnsomhet, likviditet i balansen, foretakets solvens, effektiviteten av bruken av lånt kapital og en generell analyse av selskapets økonomiske tilstand.

Derimot er intern økonomisk analyse nødvendig og utføres i bedriftens interesse. På grunnlag av det utøves kontroll over virksomheten til virksomheten, og ikke bare finansielle aktiviteter, men også organisatoriske, og ytterligere måter å utvikle produksjonen er skissert. Grunnlaget for en slik analyse er de økonomiske dokumentene (rapportene) til selve foretaket, dette er en utvidet balanse, alle slags økonomiske rapporter, ikke bare for en bestemt dato (måned, år), men også gjeldende, som tillater du skal ha en mer nøyaktig beskrivelse av virksomheten og stabiliteten til virksomheten. Hovedretningen for intern finansiell analyse er analysen av effektiviteten av kapitalfremskritt, forholdet mellom kostnader, omsetning og fortjeneste, bruk av lånt kapital og egne midler. Med andre ord studeres alle aspekter av virksomhetens økonomiske aktivitet. Ofte kan visse områder av en slik analyse være forretningshemmeligheter.

Analyse av økonomisk aktivitet er et av hovedelementene i ledelsen av enhver organisasjon. Det fungerer som et verktøy for å identifisere reserver, rettferdiggjøre forretningsplaner, samt overvåke implementeringen av dem med fokus på det endelige målet for virksomheten - å tjene penger.

UDDANNELSES- OG VITENSKAPSMINISTERIET I UKRAINA

Universitetet for økonomi og ledelse

Økonomisk fakultet

Institutt for regnskap og revisjon

KURSARBEID

ved disiplin

"Økonomistyring"

Emne: "Ledelsesregnskap og analyse av ledelsesproblemer"

Fullført av: student

Kurs _______ avdelinger

grupper ______

veileder

____________________________

Arbeidet ble overlevert "____" __________ _____

Sjekket, innrømmet beskyttelse "___" __________ ____

Forsvaret fant sted på "_____" __________ ____

Karakter ____________________

Simferopol, 2007

INNLEDNING.. 3

Seksjon 1. Styringsregnskap, essens, mål og mål omfang 5

Essensen av ledelsesregnskap og de viktigste forskjellene fra finansregnskap 5

1.2. Systemer og typer administrasjonsregnskap. tretten

Konklusjoner på den første delen. 24

Seksjon 2. De viktigste analyseretningene i ledelsesregnskap. 26

2.1. Kostnadsanalyse. 26

2.2. Analyse av ansvarssentraler. tretti

2.3. Direkte koster 37

2.4. Tilnærminger til effektiv formulering av ledelsesregnskap i en organisasjon 44

Konklusjoner på den andre delen. 51

KONKLUSJON.. 53

LITTERATURLISTE... 56

APPENDIKS 1. 57

Vedlegg 2. 58

INTRODUKSJON

Relevansen av studiet av ledelsesregnskap og analysen av ledelsesproblemer ved hjelp av dette regnskapsverktøyet er ubestridelig. I dag forstår alle at bedriftsledelse er en kombinasjon av ulike produksjons- og ikke-produksjonsfaktorer, handlinger og muligheter. gründervirksomhet, hvis endelige mål er å tjene penger, dvs. overskudd av inntekt over utgifter. Ledelse er umulig uten informasjon eller et sett med informasjon om tilstanden til det administrerte systemet, ledelseshandlinger og det ytre miljøet. Ledelsesregnskap er et kunnskapsfelt og et aktivitetsfelt knyttet til dannelse og bruk av økonomisk informasjon for styring i en økonomisk enhet (bedrift, firma, bank, etc.). Formålet er å hjelpe ledere (ledere) med å ta økonomisk forsvarlige beslutninger.

Emnet for forskning i semesteroppgave er gjenstand for ledelsesregnskap. Det direkte formålet med studien er ledelsesregnskap og analyse av ledelsesproblemer, utført ved bruk av ledelsesregnskapssystemet.

Hensikten med arbeidet er å karakterisere objektet i samsvar med emnet basert på studiet av litterære kilder. For å oppnå dette målet er det ment å løse følgende oppgaver:

Vurder essensen av ledelsesregnskap og de viktigste forskjellene fra finansregnskap, utforsk ledelsesregnskapssystemet og bestem utviklingstrender;

Oppsummer resultatene av studien i form av konklusjoner.

Hovedmetodene som brukes i arbeidet er systematisering, generalisering, sammenligning, analyse og syntese, induksjon og deduksjon. Systematisering er en generell vitenskapelig metode med et bredt spekter av bruksområder. Først av alt lar denne metoden deg studere elementene på grunnlag av hovedfaktoren som forbinder dem. Generalisering kan karakteriseres som syntese. Dette er et av de mest avgjørende øyeblikkene i enhver analyse, for her er det nødvendig å kunne skille påvirkningen fra typiske faktorer fra tilfeldige. Induksjon og deduksjon er to komplementære metoder som forbinder de generelle og spesielle aspektene ved fenomenet eller prosessen som studeres. For eksempel krever analysen av det økonomiske resultatets avhengighet av salgsvolum kunnskap om faktorene for slik innflytelse og evnen til å bestemme de viktigste av dem totalt sett. Induksjonsmetoden lar deg bestemme de kvantitative egenskapene til forskjellige indikatorer og lage en generell konklusjon om hver indikator og deres system. Fradrag, som virker i motsatt retning, dvs. fra det generelle til det spesielle, kan brukes når det samlede resultatet er tvilsomt eller forsiktig.

Strukturelt består arbeidet av en introduksjon, to tematiske deler, en konklusjon (konklusjoner), en referanseliste og søknader. Det første kapittelet diskuterer det teoretiske og metodiske grunnlaget for ledelsesregnskap, dets innhold og system, dets rolle i gründervirksomhet og virksomhet knyttet til produksjon. Den andre delen avslører de viktigste analyseområdene som brukes i ledelse for å løse ledelsesproblemer.

Hovedkildene som fungerte som grunnlag for forskning i arbeidet er verkene til Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A.A.

Seksjon 1. Styringsregnskap, essens, mål og mål omfang

Essensen av ledelsesregnskap og de viktigste forskjellene fra finansregnskap

Den økende kompleksiteten til virksomheten og behovet for å ta ledelsesbeslutninger i et dynamisk og vanskelig å forutsi miljø førte til transformasjonen av tradisjonell regnskapsføring til et system for behandling og analyse av finansiell informasjon.

Hvis brukeren av dette systemet er skattekontoret, så snakker vi om skatteregnskap. Siden staten trekker skatt fra selskapet, er skatteregnskapet regulert av lover og instrukser fra skattetjenesten.

Overdreven skattepress tvinger foretak til å unndra skatt, noe som i stor grad bestemmer den formelle og fiktive karakteren til selskapets skatterapporter. Virkelige økonomiske hendelser blandes i dem med fiktive transaksjoner, hvis eneste formål er å redusere skattebeløpet til lavest mulig nivå. Hvis brukerne av det finansielle systemet er grunnleggerne av foretaket, aksjonærer, investorer og kreditorer, gis informasjonen i samsvar med reglene for finansiell regnskap. Finansregnskap er med andre ord et universelt språk som interessenter kan få informasjon om finansiell posisjon bedrifter. I vårt land er beskyttelsen av rettighetene til aksjonærer og investorer i sin spede begynnelse, og finansregnskapet er stort sett formell.

Bedrifter er ikke interessert i objektiv dekning av deres aktiviteter i forhold til eksterne brukere. Høye inntekter kan tiltrekke seg oppmerksomhet skattemyndighetene og kriminelle miljøer, så firmaer undervurderer størrelsen på fortjenesten i sine økonomiske rapporter.

På mange måter dupliserer finansregnskap skatteregnskap og gjenspeiler ikke den reelle situasjonen i foretaket. Behovet for å skaffe midler i finansmarkedene tvinger foretak til å vise deler av sine prestasjoner i regnskap og bruke reglene for internasjonal regnskap.

Den eneste kilden som lar deg representere virksomheten til virksomheten fullt ut, er intern regnskap eller ledelse. I dette tilfellet er brukerne av det økonomiske systemet lederne av selskapet, som er interessert i å få den mest pålitelige informasjonen.

Problemet med utviklingen av ledelsesregnskap i vårt land er mangelen på høyt kvalifisert personell. Lederne for regnskapstjenesten er som regel godt kjent med forviklingene ved skatteregnskap og begynner å mekanisk bruke prinsippene i utarbeidelsen av intern rapportering. All virksomhet i selskapet, som vil være skjult for skattetilsynet, vil regnskapsføreren holde i hodet, ikke uten grunn å tro at det er veldig vanskelig å avskjedige et slikt hode. Som et resultat, i stedet for et klart og fullstendig bilde av den økonomiske komponenten av virksomheten, vil lederen ha på bordet en haug med unødvendige papirer og fragmentarisk informasjon smaksatt med snevert profesjonell regnskapssjargong. Ledelsen av firmaet vil bli utført på et innfall, som før eller siden vil føre til konkurs eller absorpsjon av en sterkere konkurrent.

For at en virksomhet skal utvikle seg og overleve i konkurransen, må lederen ha et fullstendig og tydelig bilde finansielle aktiviteter bedrifter. Og bare ledelsesregnskap kan hjelpe ham med dette. En av hovedfunksjonene til ledelsesregnskap er å etablere effektiv kommunikasjon mellom ulike divisjoner i selskapet, utvikling av systemer effektiv motivasjon ansatte, organisering av kontroll over bruken av bedriftens ressurser og deres sikkerhet. Det mest logiske trinnet for effektiv opprettelse ledelsesregnskap er dannelsen av en spesiell strukturell enhet, hvis rangering av lederen ikke må være lavere enn statusen til hovedregnskapsføreren. Regnskapsføringssystemet vil ikke være en prioritert oppgave, som umiddelbart vil påvirke kvaliteten og reelle nytten av informasjonen som utarbeides for virksomhetens ledelse.

Ledelsesregnskap vil nødvendigvis øke effektiviteten til foretaket / organisasjonen, men dette vil uunngåelig føre til endringer i det praktiske arbeidet til foretaket. Alle hovedprosessene for produksjonen og den økonomiske aktiviteten til bedriften: forsyning, produksjon, markedsføring og ledelsesfunksjonen som koordinerer dem er direkte relatert til utgifter til arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser. Disse utgiftene kan anses som berettigede dersom det som følge av gjennomføringen mottas inntekter som overstiger de påløpte kostnadene. I hovedsak er bedriftsledelse en kombinasjon av ulike produksjons- og ikke-produksjonsfaktorer, handlinger og muligheter for gründeraktivitet, hvis endelige mål er å tjene penger, dvs. overskudd av inntekt over utgifter.

Ledelse er umulig uten informasjon eller et sett med informasjon om tilstanden til det administrerte systemet, ledelseshandlinger og det ytre miljøet. I denne forståelsen fungerer økonomisk informasjon som grunnlaget for prosessene med forberedelse, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger.

Økonomisk informasjon for ledelsen av økonomiske organisasjoner dannes i systemene for planlegging, regnskap og analyse av produksjon og finansielle aktiviteter.

Generelt kan systemet for å gi et foretak økonomisk informasjon representeres som følgende diagram (fig. 1.1).

Fig.1.1. Forholdet mellom finans- og ledelsesregnskap med økonomisk analyse.

Finansiell regnskap er utformet for å gi rapporteringsinformasjon og hovedsakelig til eksterne brukere: aksjonærer og andre eiere, kreditorer, investorer i foretaket, dets personell, leverandører og kjøpere, skatte- og statistiske myndigheter i staten, offentlige og fagforeningsorganisasjoner.

Ledelsesregnskap er et kunnskapsfelt og et aktivitetsfelt knyttet til dannelse og bruk av økonomisk informasjon for styring i en økonomisk enhet (bedrift, firma, bank, etc.). Formålet er å hjelpe ledere (ledere) med å ta økonomisk forsvarlige beslutninger.

Informasjonen som genereres av regnskapssystemet må oppfylle følgende krav: pålitelighet; fullstendighet; relevans; integritet; forståelighet; aktualitet; regelmessighet.

Tilsvarende krav gjelder for finansregnskapsinformasjon. Imidlertid kan innholdet og betydningen deres være annerledes.

Ledelsesregnskap bruker i utgangspunktet de samme prinsippene som finansregnskap, og er en logisk konsekvens av utviklingen av regnskap, dets utvikling.

Forholdet mellom regnskap, produksjon og ledelsesregnskap kan representeres som følgende diagram (fig. 1.2).

Fig.1.2. Forholdet mellom regnskap, produksjon og ledelsesregnskap.

Fra diagrammet ovenfor kan det ses at ledelsesregnskap består av to komponenter: produksjonsregnskap, beregnet for intern (in-fabrik, som de sa tidligere) styring av produksjon og markedsføring av produkter, og den delen av finansregnskapet som tjener til å administrere økonomiske aktiviteter direkte i organisasjonen. Dette betyr ikke at når du organiserer administrasjonsregnskap, oppretter systemet sitt, er det nødvendig å kombinere begge disse funksjonene. De kan også eksistere separat: produksjonsregnskap fører regnskap over kostnader og resultater ved produksjon og salg, og finansregnskap, i tillegg til regnskap, balanse og andre former for rapportering, deltar i styringen av finansielle transaksjoner og kontantstrømmer og relaterte aktiviteter . I små organisasjoner bør funksjonene til ledelse og finansiell regnskap kombineres til en enkelt tjeneste.

Hovedprinsippet for ledelsesregnskap er dets fokus på å møte informasjonsbehovene til ledelsen, løse problemene med intern styring av ulike nivåer av rettigheter og ansvar. Samtidig skal informasjon ligge i forkant av beslutninger. Regnskapsdata er først og fremst nødvendig av de som administrerer ressursutgiftene eller utfører disse utgiftene selv. Derfor er et av prinsippene for regnskap for ledelsen fokus på gruppering av kostnader og resultater av aktiviteter etter anleggsinterne, selskapsinterne divisjoner i foretaket. Med ledelsesregnskapsinformasjon kan toppledere overvåke alle finansielle og økonomiske aktiviteter i foretaket, dvs. overvåke pågående prosesser i sanntid, umiddelbart overvåke resultatene av arbeidet, ta rettidige tiltak for å eliminere mangler som fører til høyere kostnader og redusere lønnsomheten til produksjon og salg.

For ledelsesregnskap er det viktig ikke bare å beregne den absolutte verdien av indikatorer, men fremfor alt avvik fra de spesifiserte ytelsesparametrene, fokusere på å identifisere faktorer som påvirker avvik. Identifikasjonen deres ligger til grunn for kontrollen ved avvik, der den korrigerende handlingen på det kontrollerte objektet utføres på grunnlag av informasjon om avvik fra forhåndsbestemte parametere for tilstanden eller oppførselen til objektet.

De viktigste forskjellene mellom finans- og ledelsesregnskap er som følger (figur 1.3)

Til syvende og sist innebærer ikke ledelsesregnskap, i motsetning til regnskap faktisk regnskap verdien av eiendom, kostnader og inntekter, tilstanden til oppgjør og forpliktelser og forhold som påvirker organisasjonens produksjon, økonomiske og finansielle aktiviteter. Formålet er å gi informasjon for beslutningstaking om styringen av bedriftens økonomi og å verifisere effektiviteten av gjennomføringen av beslutningene som er tatt.

Fig.1.3. Sammenlignende egenskaper ved finans- og ledelsesregnskap.

Administrasjonsregnskap er en integrert del av bedriftsstyringssystemet. Den er utformet for å gi dannelsen av informasjon som er nødvendig for:

overvåke effektiviteten til de nåværende aktivitetene til organisasjonen som helhet og i sammenheng med dens individuelle divisjoner, aktiviteter, markedssektorer;

planlegge en fremtidig strategi og taktikk for å utføre kommersielle aktiviteter generelt og individuelle forretningsoperasjoner, optimalisere bruken av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser i organisasjonen;

måle og evaluere effektiviteten til ledelsen generelt og i sammenheng med organisatoriske enheter, identifisere graden av lønnsomhet for visse typer produkter, verk, tjenester, sektorer og markedssegmenter;

justere kontrollhandlinger på løpet av produksjon og salg av produkter, varer og tjenester, redusere subjektivitet i beslutningsprosessen på alle ledelsesnivåer.

Basert på dette er hovedoppgavene til organiseringen av ledelsesregnskap orienteringen mot å oppnå et forhåndsbestemt mål for entreprenørskap, behovet for å gi alternative alternativer for å løse oppgaven, deltakelse i valget det beste alternativet og i beregningene av de normative parametrene for utførelse, orientering mot å identifisere avvik fra de spesifiserte ytelsesparametrene, tolkning av de identifiserte avvikene og deres analyse. I tillegg er det nødvendig å følge de generelle prinsippene for å generere informasjon for ledelsen: prinsippet om å fremme data for å ta en ledelsesbeslutning og prinsippet om ansvar for konsekvensene. En korrekt vurdering av fremtidige utgifter og inntekter er mye viktigere enn en uttalelse om tapte muligheter. Samtidig, hvis det ikke er noe ansvar for ledelsens resultater på alle ledelsesnivåer, gir det ingen mening å føre ledelsesregister.

Over tid har omfanget av oppgaver innen ledelsesregnskap utvidet seg betydelig. For tiden, i tillegg til de ovennevnte utnevnelsene, i land med utviklede markedsøkonomier, skilles følgende regnskapsoppgaver for ledelsen ut:

· kostnadsregistrering og rapportering, inkludert klassifisering, kompilering, fremskaffelse og tolkning av kostnadsdata for interesserte brukere;

fastsettelse og evaluering av kostnadsbeløpet for spesifikke produkter, tjenester eller steder for kostnadsdannelse, ansvarssentre;

Kostnadsstyring og kostnadsanalyse, d.v.s. presentasjon av kostnadsdata i form av informasjon egnet for styringsplanlegging og kontroll.

Av disse regnskapsfunksjonene er de to første funksjonene tradisjonelle for vårt produksjonsregnskap, og den siste er en innovasjon.

Moderne ledelsesregnskap inkluderer funksjonene prognoser, standardisering, planlegging, driftsregnskap og kontroll. Prognostisering av de viktigste ytelsesindikatorene til bedriften spesifiserer målene for en gitt tidsperiode og bidrar til å oppnå deres. Den er basert på en romlig-tidsmessig studie av markedets tilstand, dets struktur og faktorer som påvirker behovene for spesifikke produkter og tjenester, studiet av deres utviklingstrender og analysen av kjøpernes økonomiske evner. Grunnlaget er salgsprognosen som et nødvendig element i produksjonsplanlegging og varesalg.

1.2. Systemer og typer administrasjonsregnskap

Ethvert system er et sett med elementer som er i relasjoner og forbindelser med hverandre, som danner en viss integritet av enhet. I regnskapssystemet er slike elementer økonomiske eiendeler, kilder til deres dannelse og inntekt, forretningsprosesser og deres resultater, dvs. gjenstander for finansregnskap. De systemdannende funksjonene her inkluderer muligheten for å vurdere organisasjonens aktiviteter i en enkelt kostnadsmåler, samsvaret mellom modellen for regnskapsoppgaver og sirkulasjonen av økonomiske eiendeler, bruken av en enkelt sammenkoblet kontoplan, retrospektiviteten og juridisk nytten av dataene.

Elementene i regnskapssystemet er også dets objekter og forholdet mellom dem. I utgangspunktet er de de samme som i regnskap, men de vurderes ikke fra synspunktet om å fastslå og analysere faktumet om tilgjengelighet og bevegelse av midler, kildene til deres dannelse, endringer under påvirkning av forretningsdrift, men fra synspunktet av ressursbruken, forholdet mellom kostnader og oppnådde resultater. I tillegg til tradisjonelle indikatorer for finansregnskap, tjener tilleggsindikatorer for merverdi og neddiskontert verdi, marginalfortjeneste, inn- og utstrømning av midler, beløp og dekningsgrader og deres derivater som gjenstander for forvaltningsregnskapet.

I henhold til tiltenkt formål kan deles inn i strategisk regnskap for toppledelsen i foretak, selskaper, firmaer og løpende regnskap for intern ledelse. I begge tilfeller er administrasjonsregnskap utformet for å lære ledere å evaluere deres evner og effektivt kontrollere ressursene som brukes i bruken av disse mulighetene.

Strategisk regnskap er fremtidsrettet. Ikke en eneste økonomisk organisasjon kan stole på den konstante og stadig økende suksessen til sine aktiviteter over mange år. Dessuten, hvis den ikke utvikler seg, vil den før eller siden møte økonomisk kollaps. Strategisk regnskapsinformasjon og bruken av dens data bør gjøre det mulig å ta beslutninger for å forhindre dette.

Lederfunksjonen, eller ledelsens reaksjon på administrasjonsregnskapsdata, består i et sett med tiltak for å oppnå det fastsatte målet, evaluere ytelsen til ulike avdelinger i bedriften, utvikle korrigerende handlinger i tilfelle avvik fra normer og standarder for kostnader , produksjon og salg.

Driftsregnskap sikrer identifikasjon av flaskehalser i virksomheten til virksomheten, i produksjons- og markedsføringsevnen, genererer informasjon for å administrere utvalget av produkter og varer, kostnader og resultater av produksjons- og markedsføringsaktiviteter, hjelper med å bestemme tilbudspriser og deltakelse i markedet, gir annen informasjon for å ta operasjonelle beslutninger.

Kjernen i driftsregnskap er beregningen av produksjons- og markedsføringskostnader som et sett med variabler som avhenger av aktivitetsvolumet til kostnadene og kostnadene ved å organisere og lede en virksomhet, som stort sett er konstante, avhengig av lengden på virksomheten. rapporteringsperiode. Dette er det såkalte systemet for regnskap for reduserte kostnader eller variable kostnader (direkte kostnad, variabel kostnad, marginalkostnadsregnskap).

Driftsregnskap for ledelsen utfører delvis funksjonene til internkontroll av effektiviteten til bedriften og dens divisjoner, lønnsomheten til produksjon og markedsføring av individuelle produkter, varer og tjenester.

Integrert del Denne typen regnskap er den operasjonelle diagnostikken av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter. Den overvåker og analyserer den økonomiske tilstanden til organisasjoner, deres break-even-nivå, vurderer risikoer og utvikler anbefalinger for risikostyring.

Det er en rekke spesifikke krav til informasjon for intern styring, forskjellig fra kravene til informasjon for finansregnskap, for regnskapsinformasjon for eksterne brukere. Hun må være:

· operasjonell, dannet etter prinsippet "jo før jo bedre";

mål, dvs. rettet mot å løse spesifikke ledelsesproblemer;

· målrettet - ha fokus på en spesifikk forbruker - lederen og oppgavene han løser;

Tilstrekkelig - admbør ikke være overflødig, men ganske tilstrekkelig for å ta passende beslutninger;

økonomisk å skaffe og bruke;

· fleksibel, tilpasset mulighetene for endringer i virksomheten.

Rapporterings- og informasjonssystemer for ledelsen fungerer som et kommunikasjonsmiddel og utfører den viktigste oppgaven - overføring av data fra planleggings- og kontrollsystemer til de ledelsesnivåene som er ansvarlige for å ta beslutninger om visse spørsmål. For deres vurdering bør pålitelig, klar og presis, fullstendig og tidsriktig informasjon, strukturert både etter ansvarsnivå og grad av kompleksitet av beslutninger, presenteres.

Forbedre filosofien om ledelsesregnskap. Funksjoner ved utviklingen av ledelsesregnskap i Ukraina.

Driftsregnskap har vestlige røtter og er en nyhet i vårt land. Men i Vesten har dette området med praktisk kunnskap utviklet seg i lang tid.

Altså på 1980-tallet. i den faglige og akademiske litteraturen begynte å dukke opp kritiske bemerkninger om praksisen med ledelsesregnskap. Den mest grundige kritikken kommer fra Robert Kaplan ved Harvard Business School. I en rekke publikasjoner har han stilt spørsmål ved relevansen av moderne regnskapspraksis.

I 1987, sammen med Thomas Johnson, var han medforfatter av Lost Importance: The Rise and Fall of Management Accounting. Boken fikk stor popularitet, spesielt takket være forfatternes påstand om at firmaer fortsatt bruker praksisen med ledelsesregnskap, ble prinsippet om "just in time" utviklet for mer enn 30 år siden og ble derfor utdatert i en annen konkurransetid. og produksjonsutvikling. Selv om meningene er delte om behovet for endringer i ledelsesregnskapet, mener mange eksperter sterkt at det kreves grunnleggende endringer.

De viktigste kritikkene av moderne ledelsesregnskapspraksis er som følger:

· Tradisjonelt styringsregnskap oppfyller ikke kravene til dagens nivå for produksjonsutvikling og økt konkurranse.

· Tradisjonelle kostnadsregnskapssystemer gir villedende informasjon som er uegnet for beslutningstaking.

Praksisen med ledelsesregnskap mister sin uavhengighet, etter kravene til finansregnskap, og får en hjelpekarakter.

· Ledelsesregnskap fokuserer nesten utelukkende på de interne aspektene av selskapet og tar ikke hensyn til forretningsmiljøet der selskapet opererer.

La oss vurdere disse merknadene mer detaljert.

Manglende evne til å svare på endringer i produksjonsutviklingsnivået og på veksten i konkurransen. På 1980-tallet avanserte industrielle teknologier (ATT) og just-in-time produksjonsmetoder har ført til betydelige endringer i produksjonsnedgangen til mange organisasjoner. Bedrifter har innsett at det å lykkes med å stå opp i konkurransen krever å produsere avanserte, høykvalitets, rimelige produkter og førsteklasses kundeservice. Mange selskaper har svart på disse konkurransekravene ved å investere i APT, ta i bruk just-in-time produksjonsfilosofier og fokusere på mål som f.eks. høy kvalitet, produktnyhet, rettidig levering og fleksibilitet i kundeservice.

Disse endringene har ført til mange problemer, som hvordan man evaluerer effektiviteten av investeringer i APT, hvordan man beregner kostnaden for et produkt, hvordan man endrer selskapets kontrollsystem og resultatindikatorer slik at de stimulerer ledere til å oppnå selskapets nye strategiske strategi. mål innen produksjon og konkurranse. Noen organisasjoner har hevdet at kostnadsregnskapssystemene deres har bremset ned i stedet for å oppmuntre til endringer i driften. Som et resultat hevdet en rekke eksperter at ledelsesregnskap trengte en revolusjon som ville gjenspeile revolusjonen innen produksjonsfeltet.

Det grunnleggende kravet til produksjon i en markedsøkonomi uttrykkes ved begrepet «just in time», som er å produsere de riktige komponentene til rett tid og kun når de er påkrevd. En undersøkelse utført av K. Drury viste at 84 % av de undersøkte selskapene estimerer varebeholdninger av varelager på grunnlag av kostnadsberegning med full fordeling av kostnader for å beregne månedlig fortjeneste av hensyn til intrafinansiell rapportering. Hvis et kostnadssystem med full kostnadsfordeling brukes til å estimere varebeholdninger, kan resultatsenterledere øke fortjenesten ved å øke varebeholdningene. Dette får profittprisingssystemet til å fungere i motsatt retning av just-in-time-filosofien. Rapporter om utførelse av estimater mottas for sent, så de kan ikke brukes til å kontrollere produksjonsradioer. Vanligvis produseres disse rapportene på månedlig eller ukentlig basis. Imidlertid har industribedrifter som har implementert produksjon "på tid" en tendens til å ha korte produksjonssykluser, og derfor må informasjon om problemer som oppstår i produksjonen mottas umiddelbart, minst daglig. Bedrifter med en just-in-time-filosofi vil gjerne fokusere på beregninger som reflekterer kvaliteten og påliteligheten til produksjonen, i stedet for avvik i innkjøpspriser som avleder oppmerksomheten fra nøkkeltall. Disse indikatorene bør samle alle faktorene som er viktige for innkjøpsaktiviteter, spesielt kvaliteten og påliteligheten til leverandørene, og ikke bare prisene. Noen eksperter hevder at konseptet med å sette standarder er uforenlig med prinsippet om kontinuerlig forbedring av just-in-time-filosofien. Når standarder settes, ser de ut til å erstatte ønsket om kontinuerlig forbedring med ønsket om å oppnå nettopp disse regulatoriske indikatorene. Dynamikk av ytelsesindikatorer over ulike tidsperioder gir nyttig tilbakemelding i form av informasjon om endringshastigheten i produksjonens funksjon.

Rapportering innen management accounting har tradisjonelt en tendens til å fokusere på kostnader. Men hvis du ikke tar behørig hensyn til ikke-finansielle indikatorer, som er så viktige for å lykkes med å motstå konkurranse i forretningsmiljøet, vil ledere og ansatte i bedrifter ha en tendens til å fokusere sin innsats kun på å forbedre kostnadsindikatorer, noe som betyr å ignorere ikke mindre viktige markedsførings-, ledelsesmessige og strategiske aspekter ved virksomhet.

Begrensninger for tradisjonelle produksjonskostnadssystemer. På slutten av 1980-tallet måling av produksjonskostnader og lønnsomhetsanalyse har blitt svært populært. Fulle produksjonskostnader er beregnet til fordel for finansiell rapportering. Ledelsesregnskapslitteratur bemerker at totale produksjonskostnader beregnet ved bruk av finansielle regnskapsprinsipper ikke er hensiktsmessige for beslutningstaking. Det argumenteres for at beslutninger bør fattes på grunnlag av en analyse av inkrementelle (flyttbare) kostnader. I henhold til denne tilnærmingen bør beslutninger som oppstart av produksjon av et nytt produkt, avslutning av produksjon av et produkt og prissetting for et produkt være basert på studiet av kun de inkrementelle kostnadene og inntektene, volumet av som er bestemt av vedtaket. Denne tilnærmingen krever spesielle studier, om nødvendig. For komplekse, flerdimensjonale situasjoner i den virkelige verden hvor bedrifter produserer et bredt spekter av produkter, er det kanskje ikke hensiktsmessig å unikt etablere de relevante kostnadene for hver beslutning, siden antallet muligheter og alternativer som lederen står overfor hver tiden er mange.

Basert på en gjennomgang av 150 kostnadsregnskapssystemer i USA, hevdet Cooper at alle selskaper brukte de tradisjonelle fullkostnadene ved å produsere et produkt for å ta avgjørelser. Ulempene ved tradisjonelle totale produksjonskostnader for beslutningstaking har blitt grundig diskutert i skriftene til Johnson og Kaplan. Tradisjonelle produksjonskostmetoder ble opprettet for flere tiår siden da selskaper produserte en liten mengde produkter og de viktigste fabrikkkostnadene var arbeidskostnadene til de viktigste produksjonsarbeiderne og basismaterialene. Overheadkostnadene var lave, og derfor var feilinformasjonen som følge av manglende evne til nøyaktig å allokere overheadkostnader til spesifikke produkter ubetydelige. Samtidig var kostnadene ved å behandle informasjon betydelige nok til at mer presise og sofistikerte metoder for å allokere faste kostnader til produkter var vanskelig å rettferdiggjøre.

Foreløpig har selskaper en tendens til å produsere et stort utvalg av produkter; lønnskostnader for sentrale produksjonsarbeidere utgjør en liten del av de totale kostnadene, mens faste kostnader tvert imot har blitt viktigere. Forenklede metoder for å fordele produktkostnader på grunnlag av stadig synkende arbeidskostnader for nøkkelarbeidere i produksjonen kan ikke lenger rettferdiggjøres, spesielt nå som ikke lenger er en begrensning for implementering av mer komplekse databehandlingssystemer. Dessuten har hard konkurranse på det globale markedet skapt et behov for mer nøyaktig informasjon om innvirkningen på et selskaps lønnsomhet av produktmiksbeslutninger, enten de skal starte eller slutte produkter. På denne bakgrunn oppsto metoden med kostnadsregnskap etter funksjon.

Transformasjon av ledelsesregnskap (til et hjelpeverktøy for finansregnskap). I følge Johnson og Kaplan har ledelsesregnskap blitt et hjelpeverktøy for finansregnskap. Som argument fremføres oppgaven at produksjonskostnader beregnet av hensyn til finansregnskapet også benyttes for beslutningstaking. Slike beregninger inkluderer en vilkårlig allokering av faste kostnader til produkter og reflekterer ikke mengden ressurser som forbrukes av spesifikke produkter. Kostnader beregnet på grunnlag av økonomiske regnskapsprinsipper gir tilstrekkelig nøyaktighet til å fordele kostnader mellom kostnader solgte produkter og kostnad for varelager, som er nødvendig for ekstern finansiell rapportering. Men de forvrenger den individuelle kostnaden for produktet gjennom gjensidig subsidiering av produksjonskostnader som oppstår fra feilfordelingen av faste kostnader. Derfor er strategiske beslutninger underlagt kravene til finansiell rapportering.

Drurys forskning gir materiale som støtter Johnsons og Kaplans påstander om at kostnadsregnskapssystemer først og fremst tjener behovene til ekstern finansiell rapportering. Ved utarbeidelse av månedlige interne resultatrapporter følger de fleste virksomheter kravene til ekstern rapportering og estimerer produksjonskostnad basert på full allokering av kostnader, til tross for at det er sterke argumenter for å bruke marginalkostnad for intern resultatrapportering. Så godt som alle bedrifter har brukt avskrivning av kostnad for å ta prisbeslutninger, mens gjenanskaffelseskost bør brukes til administrasjonsregnskap.

Selskaper må ta informerte valg og gi tilstrekkelige grunner for å stille krav til finansiell rapportering som grunnlag for innhenting av regnskapsinformasjon. Regnskapsinformasjon bør ikke bare være et biprodukt av eksterne finansielle rapporteringssystemer.

Manglende oppmerksomhet på det ytre miljøet selskapet opererer i. Ledelsesregnskap har blitt kritisert for sin forkjærlighet for å sammenligne kostnader og inntekter til et selskap og dets manglende oppmerksomhet til det ytre miljøet et selskap opererer i. Kritikere av management accounting hevder at det er nødvendig å fokusere mer på utsiktene for virksomhetens aktiviteter, ved å introdusere indikatorer som kjennetegner selskapets salgsmarkeder og indikatorer som kjennetegner konkurrentene i rapporteringen. Denne eksternt orienterte tilnærmingen er kjent som strategisk ledelse.

I USSR, som inkluderte Ukraina, ble ikke begrepet "administrasjonsregnskap" brukt. En betydelig del av indikatorene (finansielle og ikke-finansielle) for gjeldende internrapportering var basert på operasjonelle snarere enn regnskapsdata. Regnskap var i hovedsak finansregnskap, rettet mot å kontrollere bevaring av sosialistisk eiendom og implementering av statlige planer. Samtidig ble regnskapsdata også brukt til styring for å redusere kostnader og øke lønnsomheten. Utviklingen av markedsrelasjoner i Ukraina har ført til en økning i behovet for regnskapsinformasjon som er nødvendig for bedriftsledelse. Derfor dukket begrepet ledelsesregnskap opp i Ukrainas lov fra 1999 "On Accounting and Financial Reporting in Ukraine" som et synonym for regnskap på gården. Denne loven inneholder følgende definisjon: "Intraøkonomisk (styrings)regnskap - et system for behandling og utarbeidelse av informasjon om virksomheten til et foretak for interne brukere i ferd med å lede et foretak." Samtidig bestemmer artikkel 8 i loven at et foretak selvstendig utvikler et system og former for regnskap på gården (administrasjon).

Men hensiktsmessigheten og muligheten for praktisk inndeling av regnskap i finansiell og ledelsesmessig i Ukraina, Russland og andre land - de tidligere republikkene i USSR oppfattes tvetydig og er gjenstand for omfattende diskusjon. Fans av inndelingen av regnskap i finansiell og ledelsesmessig (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich, etc.) mener at en slik inndeling ikke krenker enheten i regnskapssystemet, siden dette ikke er en metodisk inndeling av regnskap. , men organisatoriske endringer. Motstandere av en slik inndeling (Y. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin og andre) mener at regnskap er det eneste og udelelige, og ledelsesregnskap er kostnadsregnskap og kostnadsberegning, som kunstig prøver å skille individuelle, for det meste unge mennesker fra regnskap. , eksperter fokusert på vestlige tradisjoner.

Bedriftsledelse og andre brukere av regnskapsinformasjon trenger tidsriktig, pålitelig og relevant informasjon. Dersom en virksomhet har behov for visse opplysninger i tillegg til obligatorisk regnskapsføring, kan den opprette et slikt informasjonssystem og gi det et hvilket som helst navn: «kontrollerende», «internregnskap», «styringsregnskap» osv. En slik definisjon av regnskapsoppgaver gjør det mulig å snakke om behovet for opprettelse av et globalt regnskapssystem, som skal møte informasjonsbehovet til både eksterne og interne brukere (fig. 1.4) .

Overføring av samlingsklassifisering.

Fig.1.4. Globalt regnskapssystem

Derfor bør ledelsesregnskap betraktes som et delsystem av regnskap som gir finansiell og ikke-finansiell informasjon som er nødvendig for å ta beslutninger som tar sikte på å oppnå bedriftens strategiske mål.

Konklusjoner på den første delen

1. Den økende kompleksiteten til virksomheten og behovet for å ta ledelsesbeslutninger i et dynamisk og vanskelig å forutsi miljø førte til prosessen med å transformere tradisjonell regnskapsføring til et system for behandling og analyse av finansiell informasjon. Ledelse er umulig uten informasjon eller et sett med informasjon om tilstanden til det administrerte systemet, ledelseshandlinger og det ytre miljøet. Ledelsesregnskap er et kunnskapsfelt og et aktivitetsfelt knyttet til dannelse og bruk av økonomisk informasjon for styring i en økonomisk enhet (bedrift, firma, bank, etc.). Dens formål er å hjelpe ledere (ledere) med å ta økonomisk forsvarlige beslutninger. Hovedoppgavene med å organisere ledelsesregnskap er å fokusere på å oppnå et forhåndsbestemt forretningsmål, behovet for å tilby alternative alternativer for å løse et gitt problem, delta i å velge det beste alternativet og ved beregning av dens normative parametere ytelse, fokus på å identifisere avvik fra de spesifiserte ytelsesparametrene, tolkning av de identifiserte avvikene og deres analyse.

2. I henhold til tiltenkt formål kan styringsregnskapssystemer deles inn i strategisk regnskap for toppledelsen i foretak, selskaper, firmaer og løpende regnskap for intern ledelse. En integrert del av denne typen regnskap er den operasjonelle diagnostikken av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter.

3. Ledelsesregnskap har vestlige røtter og er en nyhet i vårt land. Men i Vesten har dette området med praktisk kunnskap utviklet seg i lang tid.

Seksjon 2. De viktigste analyseretningene i ledelsesregnskap

2.1. Kostnadsanalyse

Kostnad er bruken av en spesifikk ressurs for å oppnå et bestemt mål. Kostnader er alltid knyttet til et bestemt objekt. Objekter kan være aktiviteter, grener og strukturelle underavdelinger, produserte produkter og tjenester, prosjekter og programmer.

Kostnadsinformasjon akkumuleres av regnskapssystemet og allokeres deretter til kostnadsobjekter. Kostnadsfordeling kan være direkte når det er en åpenbar sammenheng mellom mengden ressurs brukt og mengden produksjon som produseres.

For eksempel, for å produsere 1 tonn bensin, er det nødvendig å bruke 1,5 tonn olje. Selvfølgelig kan faktisk mer eller mindre olje være nødvendig, avhengig av den teknologiske ordningen som brukes, effektiviteten til utstyret og mengden tyveri, samt gyldigheten av standardene som brukes i bedriften. Imidlertid kan vi med sikkerhet si at med systemet for styring, kontroll og teknologi som har utviklet seg ved bedriften, vil det kreves en viss mengde olje for å produsere en viss mengde bensin. Kostnaden for oljen som brukes vil bli kalt de direkte kostnadene til foretaket.

Forholdet mellom det oppnådde resultatet og ressursene som brukes er ikke alltid direkte og åpenbart. Når en ekstra analytisk prosedyre er nødvendig for å koble ressurser og resultater, snakker vi om indirekte, eller overhead, kostnader.

Det er for eksempel ikke nødvendig å fastslå hvor mange mikron maskinen sliter i produksjonen av en gitt del, men ved hjelp av en tilleggskalkyle kan du alltid finne ut et mer eller mindre riktig estimat på kostnadene på grunn av slitasje og rive av utstyret i produksjonen av denne delen. Vanligvis er den analytiske prosedyren for å bestemme indirekte kostnader basert på måling av den faktiske verdien av en spesiell indikator, som kalles "kostnadsdriveren". Det særegne ved denne indikatoren er at endringen lar deg nøyaktig bestemme endringen i verdien av kostnadene. For eksempel kan antall produserte produkter, maskintimer og timer med utstyrsdrift, arbeidstimer for hovedproduksjonspersonellet brukes som driver for indirekte produksjonskostnader. For å bestemme kostnadsbeløpet, i tillegg til den faktiske verdien av sjåføren, brukes også omberegningsfaktoren. Essensen av denne koeffisienten er et estimat på hvor mye kostnadene vil endre seg når kostnadsdriveren endres med én enhet.

La oss si at driftstiden til utstyret er en driver for indirekte produksjonskostnader. Følgende forhold benyttes som omregningsfaktor: 1 times utstyrsdrift øker indirekte produksjonskostnader med 15 den. enheter . Hvis utstyrets driftstid var 20 000 maskintimer i februar, ville den estimerte indirekte produksjonskostnaden være $300 000 (20 000 timer * 15 dager enheter/time).

Det viktigste kriteriet for å velge en kostnadsdriver er nøyaktigheten av estimerte kostnader: på slutten av året, når faktiske og estimerte kostnader sammenlignes, bør forskjellen mellom dem være minimal. Hvis de beregnede kostnadene er høyere enn de faktiske kostnadene, er det med mengden av avviket nødvendig å øke fortjenesten og redusere selskapets kostnader mottatt ved beregning. Hvis de estimerte kostnadene er lavere enn den faktiske verdien, bør differansen i dette tilfellet redusere fortjenesten og øke kostnadene (kostnadene) mottatt ved beregning.

Hvis forskjellen mellom faktiske og estimerte kostnader av firmaets ledelse anses for høy, bør en annen driver brukes (for eksempel arbeidstimer for nøkkelpersonell i produksjonen). Noen ganger brukes flere drivere samtidig for mer nøyaktig å bestemme kostnadsbeløpet.

Hvis kostnadene endres proporsjonalt med endringen i sjåføren, kalles de variable. Et eksempel på variable kostnader er kostnadene for råvarer i produksjonen av ferdige produkter. Dersom verdien av kostnadene ikke endres til tross for endringen i kostnadsdriveren, så er dette faste kostnader. Et eksempel på faste kostnader kan være bedriftens kostnader til styring og kontroll, gjennomføring av forebyggende reparasjonsarbeid for rengjøring og sikkerhet.

Etter arten av innvirkningen på fortjenestebeløpet er kostnadene umiddelbare og kan lagres. Øyeblikkelige eller periodiske kostnader reduserer fortjenesten på det tidspunktet de påløper. Et eksempel på slike kostnader vil være markedsførings- og administrasjonskostnader.

Samtidig bør man huske på differansen mellom overskuddet mottatt til forvaltningsregnskapet og overskuddet som vises i rapporteringen til skattetilsynet. For eksempel er reklamekostnader inkludert i kostnadene til bedriften i henhold til visse standarder. Dersom standarden overskrides, kompenseres det overskytende beløpet med gjenværende overskudd etter skatt.

Denne typen tilnærming har ingenting å gjøre med økonomien til bedriften og forfølger det eneste målet - å maksimere mengden skattetrekk fra bedriften. I ledelsesregnskap er vi interessert i den sanne verdien av fortjeneste, den reelle lønnsomheten til virksomheten vår, så det er nødvendig å ta hensyn til øyeblikkelige kostnader i sin helhet.

I motsetning til øyeblikkelige lagerkostnader, behandles de som en eiendel inntil varene selges. Dette betyr for eksempel at når man bygger et hus, er kostnadene lønnen til arbeidere, materialkostnadene. Alle kontantkostnader betraktes som en endring i form av eiendomskompleksets eksistens, og først når huset selges vil kostnadene som påløper under byggingen bli kostnader som reduserer fortjenesten.

Kostnader kan også grupperes i henhold til stadiene i produksjonsprosessen: forsknings- og utviklingskostnader, designkostnader, produksjonskostnader, logistikk- og markedsføringskostnader, kostnader for ettersalgsservice, administrasjonskostnader.

Ved analyse av produksjonskostnader brukes tre-element og to-element kostnadssystemer.

Treelementsystemet består av direkte kostnader for råvarer, materialer og komponenter, direkte lønnskostnader og indirekte, eller overhead, kostnader.

To-element kostnadssystemet består av direkte kostnader for råvarer, materialer og komponenter, eller direkte materialkostnader, og konverteringskostnader. Konverteringskostnader er ikke annet enn summen av direkte lønnskostnader og indirekte kostnader.

Bruken av begrepet konverteringskostnader er hensiktsmessig for høyteknologiske industrier, som er preget av relativt små direkte lønnskostnader. For eksempel, hvis kostnadene for direkte arbeidskraft i en bedrift er 5-6%, er det i dette tilfellet mer praktisk å bruke et to-elements kostnadssystem.

Det er to tilnærminger til å estimere kostnader når man tar ledelsesbeslutninger. I den første tilnærmingen inkluderer kostnadene ved å produsere ett produkt både variable og faste kostnader. Det forutsettes at de produserte produktene skal betale for alle produksjonskostnader. For eksempel, hvis et selskap produserer 1000 produkter og de variable kostnadene er 5 den. enheter per produkt, og faste kostnader - 10.000 den. enheter, vil kostnaden for å produsere ett produkt være:

5 dager enheter + 10 000 den. enheter /1000 produkter = 15 den. enheter

Denne tilnærmingen kalles fullkostnadsregnskap. Fulle kostnader beregnes ved utarbeidelse av regnskap og fastsettelse av fortjeneste mottatt av firmaet. Noen ganger er det nyttig å bruke en tilnærming der bare variable kostnader er inkludert i kostnadene ved å produsere et produkt, og faste kostnader anses som periodiske, relatert til virksomheten til hele virksomheten. Denne tilnærmingen kalles direkte kostnadsberegning. I vårt eksempel vil kostnaden for å produsere ett produkt bare være 5 den. enheter

2.2. Analyse av ansvarssentraler

Ansvarssentre. Alle forretningsenheter er strukturelle inndelinger. Hver avdeling ledes av en leder som er ansvarlig for dens virksomhet; derfor kan hver avdeling kalles et ansvarssenter.

Enhver virksomhet, organisasjon opererer i det ytre miljø. Organisasjonens ytre miljø inkluderer det som omgir den: kunder, leverandører, konkurrenter, samfunnet, myndigheter og andre eksterne parter. Organisasjonen er hele tiden involvert i toveiskommunikasjon med sitt ytre miljø. Naturen til miljøet som en organisasjon opererer i, påvirker naturen til styringskontrollsystemet. I fig.2.1. avslører essensen av ansvarssentre i deres samhandling med det ytre miljø.

a) faktisk

b) Refleksjon av informasjon

Fig.2.1. Samspill mellom sentre og ytre miljø.

Som vist i del B i fig. 2.1., har ansvarssenteret innspill: råvarer i fysisk vin, timer med ulike typer arbeid og ulike typer tjenester. Vanligvis er det også behov for visse eiendeler.

Ansvarssenteret utfører arbeid med disse ressursene og produserer som et resultat varer eller tjenester som en produksjon. Disse produktene går enten til et annet ansvarssenter i organisasjonen eller til kunder utenfra.

Selv om ressursene som brukes til produksjon for det meste er i fysisk form - pounds av materialer og timer med arbeidskraft - med henblikk på ledelseskontroll, må de representeres i monetære termer for å kombinere fysisk forskjellige elementer av ressurser. Det økonomiske målet for ressursene som brukes i et ansvarssenter er kostnadene deres. I tillegg til kostnadsinformasjon, brukes ikke-regnskapsmessig informasjon om spørsmål som den fysiske mengden av materialer som brukes, deres kvalitet og ferdighetsnivået til arbeidsstyrken.

Hvis produksjonen fra et ansvarssenter selges til eksterne kjøpere, måler regnskapet det som inntekt. Hvis varer eller tjenester overføres til andre ansvarssentre i samme organisasjon, kan de måles enten i monetære termer, for eksempel kostnadene for overførte varer eller tjenester, eller i ikke-monetære termer - antall produkter

Ansvarssenterledere trenger informasjon om aktivitetene til deres ansvarlige enhet. I tillegg til historisk informasjon om input (kostnader) og output, trenger ledere informasjon om planlagte fremtidige input og output. Et ledelsesregnskapssystem som behandler planlagt og faktisk regnskapsinformasjon om input og output fra et ansvarssenter kalles ansvarssenterregnskap. I motsetning til et system med differensierte kostnader og inntekter, som er satt sammen for en spesifikk oppgave, innebærer regnskap ved ansvarssentre eksistensen av en konstant flyt av informasjon, flyten tilsvarer en konstant flyt av input og output fra organisasjonens ansvarssentre.

Et vesentlig kjennetegn ved ansvarssenterregnskap er at det konsentreres om ansvarssentre. Fullkostnadsregnskap fokuserer derimot på varer og tjenester (formelt kalt produkter eller programmer) i stedet for på ansvarssentre. Denne forskjellen i vurderingsemnet er forskjellen mellom regnskapsføring av ansvarssentraler og regnskapsføring av fulle kostnader.

Kostnadsmatrisen gir en måte å skille mellom kostnader etter ansvarssenter og totale programmerbare kostnader. Radene i matrisen er sentrene for ansvar, og kolonnene i matrisen er produksjonsprogrammene (som i en profittbringende virksomhet ikke er noe mer enn produksjon av spesifikke produkter).

Hvert ansvarssenter i en organisasjon utfører vanligvis arbeid under forskjellige programmer. For eksempel er Mercury-Sable-merkebiler (produksjonsprogrammer) satt sammen i de samme fabrikkene (ansvarssentre). For eksempel jobber hver av de to produksjonsavdelingene - produksjon og montering - med både produktene X og Y. De to andre ansvarssentrene - produksjonsstøtte og salg og administrasjon - betjener begge produksjonsprogrammene. Til syvende og sist, i hver celle i matrisen, kan du finne data om spesifikke innganger for implementering av spesifikke programmer i et spesifikt ansvarssenter. Disse inngangene kalles kostnadselementer (eller linjeelementer).

I sum viser matrisen tre dimensjoner av kostnadsinformasjon, som hver gir svar på ulike spørsmål: 1) hvor oppsto denne kostnadsposten (dimensjonen til ansvarssenteret); 2) til hvilket formål det oppsto (dimensjonen til programmet); 3) hvilken type ressurs ble brukt (kostnadselementdimensjon)? Hvis kostnadsinformasjonen i cellene er oppsummert etter rad, er resultatet regnskapsdata etter ansvarssenter, noe som er viktig for ledelsen. Hvis denne informasjonen oppsummeres av kolonner, innhentes informasjon om programkostnader (her råvare), som er nødvendig for å bestemme prisen og evaluere lønnsomheten til programmer.

Effektivitet og effektivitet. Aktiviteten til lederen av ansvarssenteret kan måles i form av effektivitet, effektiviteten til ansvarssenteret. Med effektivitet mener vi hvor godt ansvarssentralen utfører sitt arbeid, d.v.s. i hvilken grad den oppnår de ønskede eller planlagte resultatene. Effektivitet brukes i ingeniørmessig forstand, dvs. antall utgangsenheter per enhet og trekk. Effektiv aktivitet uttrykkes enten i produksjon av et gitt produksjonsvolum med minimum bruk av innsatselementer, eller maksimalt mulig produksjonsvolum med en gitt bruksskala av innsatselementer.

Ytelse er alltid iboende i organisasjonens mål; effektivitet er det ikke. Et effektivt ansvarssenter er et som produserer produkter med minst mulig ressurser. Men hvis denne utgivelsen ikke samsvarer med organisasjonens mål, er musikksenteret ineffektivt.

Eksempel. Ansvarssenteret skal være effektivt. I noen situasjoner kan effektivitet og effektivitet oppdages på samme måte. For eksempel, i kommersielle organisasjoner, representerer profitt effektivitet og effektivitet. Når det ikke finnes et overordnet mål, brukes en klassifisering av ulike ytelsesindikatorer, som refererer til både ytelse (f.eks. antall reklamasjoner per 1000 solgte varer) og effektivitet (f.eks. antall timer arbeid per enhet produsert produkt).

Tre elementer i dette forholdet fører til definisjonen av typene ansvarssentre som spiller en viktig rolle i styringskontrollsystemer: det vil si at det er inntektssentre, kostnadssentre, profittsentre og investeringssentre.

inntektssentre. Hvis lederen av et ansvarssenter er ansvarlig for produksjonen i form av penger (inntekt), men ikke er ansvarlig for kostnadene for varer eller tjenester som selges av senteret, kalles dette senteret et inntektssenter.

kostnadssteder. Hvis styringssystemet måler kostnadene (kostnadene) som påløper i ansvarssenteret, men ikke måler produktene i form av inntekter, kalles et slikt ansvarssenter et kostnadssted.

Hvert ansvarssenter har produksjonsprodukter, dvs. han gjør jobben. I mange tilfeller er det imidlertid enten ikke mulig eller nødvendig å måle disse resultatene som inntekt. For eksempel vil det være svært vanskelig å måle pengeverdien av produksjonen til en regnskapsmessig eller juridisk enhet,

Standard kostnadssenter. En spesiell type kostnadssted der en standardkostnad er satt for mange av kostnadselementene kalles et standardkostnadssted. Det faktiske resultatet måles ved forskjellen mellom den faktiske kostnaden og disse standardene. Siden standard kostnadssystemer brukes i aktiviteter med høy grad av oppgavegjentakelse, er de grunnlaget for standard kostnadssteder. Eksempler inkluderer monteringsanlegg, hurtigservicerestauranter, blodprøvelaboratorier og bilverksteder. Motsatt er de fleste forsyningskjede- og administrative strukturer ikke standard kostnadssteder.

profittsentre. Inntekt er det monetære uttrykket for produksjon; utgifter (eller hovedkostnad) - pengeverdien av ressursene som brukes; Fortjeneste er forskjellen mellom inntekter og utgifter. Hvis aktiviteten til et ansvarssenter måles som forskjellen mellom inntekten det mottar og kostnadene som påløper i det, så er dette ansvarssenteret et resultatsenter.

Resultatsenteret er som en miniatyrbedrift. Som et frittstående selskap har det en resultatregnskap som viser inntekter, utgifter og fortjeneste. De fleste av resultatene leders beslutninger har innvirkning på dataene i denne rapporten. Derfor er resultatregnskapet for resultatsenteret hoveddokumentet for ledelseskontroll. Siden resultatsenterledere måles ved profitt, har de et insentiv til å ta inn- og utreisebeslutninger som vil øke senterets rapporterte fortjeneste. Resultatsentre opererer som om de var deres egen virksomhet, så de er en god trener for ansvarsfølelsen til den daglige ledelsen. Bruken av konseptet profittsenter er et av de viktigste verktøyene som tillot desentralisering av resultatansvar i store selskaper.

Kriterier for resultatenheter. For at et ansvarssenter skal bli et resultatsenter må følgende vilkår være oppfylt:

• Regnskapspostene bør økes for å måle produkter som inntekter, og ansvarssentrene som mottar disse produktene bør ta hensyn til kostnadene for kjøpte varer og tjenester;

· gi lederen av ansvarssenteret større myndighet til å ta beslutninger om kvantitet og kvalitet på produksjonen eller forholdet mellom produksjon og kostnader. Samtidig bør lederen av resultatenhetssenteret styres av input og output;

· En avdeling som yter tjenester til andre sentre kan ikke være et profittsenter, siden de vanligvis tilbys gratis. For eksempel, hvis ledelsen utfører internrevisjon i en enhet, betaler ikke sistnevnte kostnadene til internrevisjonstjenesten, og derfor er ikke internrevisjonsenheten et resultatsenter.

Det er ineffektivt å tildele et profittsenter i produksjon av homogene produkter (for eksempel sement), der det er mulig å bruke naturlige indikatorer (for eksempel tonn produsert sement). Bruken av profittsenterteknikken involverer ledere i sin egen virksomhet, det oppstår konkurranse mellom dem, noe som gjør det mulig å forbedre ledelsen av enheten. I andre tilfeller, når avdelinger i en organisasjon har behov for å jobbe tett med hverandre, kan resultatenhetsprinsippet forårsake overdreven friksjon mellom dem og sette hele selskapets velvære i fare, kan generere interesse for kortsiktige resultater.

Ved organisering av regnskap er det spesielt lagt vekt på kostnadsposter som kun er delvis kontrollert på dette nivået. Gitt dette, i analytisk regnskap og rapportering, er kostnadene delt inn i to grupper: kontrollerte og ukontrollerte. Basert på gjeldende regnskapsdata for hvert ansvarssentral, utarbeider regnskapsfører jevnlig en resultatrapport. Innholdet i resultatrapporten avhenger av typen senter og indikatorene som brukes for å evaluere ytelsen. I dette tilfellet inkluderes rapportene fra senteret for lavere ansvar sekvensielt i rapporten fra senteret for høyere ansvar. Fra tabell 2.1. det kan ses at rapporten fra sjefen for skjæreverkstedet bare inneholder kontrollerte indikatorer, og resultatet er inkludert i rapporten fra direktøren for anlegg A. Rapporten fra direktøren for anlegg A er på sin side inkludert i rapporten av produksjonsdirektøren

Tabell 2.1.

Sammenheng mellom rapporter fra ansvarssentre for ulike ledelsesnivåer

Tabellfortsettelse.

Generelle produksjonskostnader	29 500	28 800	700
Fabrikk A	233 500	235 000	-1500
Anlegg B	390 000	380 600	9 400
Total	754 000	746 800	7 200
fabrikksjef a
Butikksjef lønn	75 000	78 000	-3 000
Avskrivninger	10 600	10 600	0
Forsikring	6 800	6 300	500
skjærebutikk	79 600	79 900	-300
Monteringsbutikk	61500	60 200	1300
Total	233 500	235 000	-1500
Leder for skjærebutikk
Råmateriale	26 500	25 900	600
direkte lønn	32 000	33 500	-1500
Indirekte lønn	7 200	7 000	200
Tjenester	4 000	3 900	100
Andre kontrollerbare kostnader	9 900	9 600	300
Total	79 600	79 900	-300

Budsjettgjennomføringsrapporten gir mulighet til å evaluere aktivitetene til ansvarssentre. Vurderingen av ansvarssentraler er basert på analyse av avvik.

2.3. Direkte kostnadsberegning

Hovedformålet med direkte kostnadsberegning er å være et informasjonsgrunnlag gründerbeslutninger. Direkte kostnadsberegning er hovedsakelig fokusert på aktuelle løsninger for styring av produksjon og markedsføring av produkter og varer. Hovedmålet med slike beslutninger er å maksimere overskuddet i rapporteringsåret. Hele settet med oppgaver som må løses i det operative direktekostnadssystemet kan deles inn i oppgavene forsyning, produksjon og markedsføring. I tillegg er et viktig problem for bedriften valget og begrunnelsen av prispolitikken, som også brukes direkte kostnadsdata.

Arbeidsverktøyet for direkte kostnader er analysen av forholdet mellom produksjonsvolumer, bruttokostnader (kostnad) og fortjeneste, som vi tok for oss i beregningen av nullfortjenestepunktet. Disse beregningene er som regel basert på måling av produksjons- og salgsvolum i fysiske enheter. I praksis er de mulige ved virksomheter eller deres avdelinger som produserer produkter og tjenester av samme type. Andre enheter for måling av produksjonsvolum og utnyttelsesgrad av produksjonskapasiteter kan være standardtimer, maskintimer, bruksprosent av maskinenes nyttetid mv.

Basert på null fortjenestepoengformelen finner man verdien av det kritiske produksjonsvolumet, den kritiske salgsprisen og inntektene, minimumsmarginalinntekten og det kritiske nivået på faste kostnader.

For å bestemme den kritiske verdien av salgsvolumet, som må gis et prisavslag for å opprettholde samme verdi av marginalinntekten, bruk forholdet (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Hvorfra x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

hvor MD0, MD1 - marginalinntekt før og etter prisreduksjonen; x0, x1 - volum av produksjon og salg før og etter prisreduksjonen.

Med veksten av faste kostnader og konstante variable kostnader endres ikke verdien av marginalinntekter, og fortjenesten avtar med økningen i faste kostnader. Det kritiske volumet av produksjon og salg øker.

Virkningen av endringer i faste kostnader på foretakets fortjeneste er spesielt viktig å bestemme, siden, som nevnt tidligere, disse kostnadene er regulatoren av de endelige resultatene av foretakets produksjon og økonomiske aktiviteter. I slike beregninger er det nødvendig å bruke minst tre indikatorer: det faktiske produksjonsvolumet, det planlagte produksjonsvolumet og utnyttelsesgraden av bedriftens produksjonskapasitet.

I praksisen med innenlandsk analyse, ved å sammenligne disse indikatorene, var de som regel begrenset til å identifisere virkningen av kostnadsoverskridelser på mengden av fortjenestereduksjon på grunn av underutnyttelse av kapasitet eller manglende oppfyllelse av planen når det gjelder produksjonsvolum. Men en slik beregning kan ikke betraktes som uttømmende når man analyserer effekten av volum på profitt, siden produksjonskostnadene ikke er den eneste påvirkningsfaktoren. Derfor er det mer riktig å bruke marginalinntekt i stedet for mengden faste kostnader for å bestemme effekten av bruk av produksjonskapasitet på profitt. I dette tilfellet kan du ta hensyn til hele mengden av virkningen av graden av bruk av produksjonskapasitet på profitt. Vurder metodikken for en slik analyse på eksemplet med beregningen i tabell 2.1. Samtidig forutsetter vi at virksomheten gjør et estimat for optimal kapasitetsutnyttelse for de gitte forhold.

Ved beregning av innvirkningen på fortjenesten av produksjonsvolum bare for faste kostnader, utgjorde overforbruket på grunn av forverringen av bruken av normal produksjonskapasitet 90 tusen UAH. Beregningen gitt i tabell 2.1 viser at fortjenesten i henhold til de samme innledende dataene sank med UAH 240 tusen, og beløpet som fortjenesten falt med, faller sammen med beløpet som marginalinntekten falt med.

Tabell 2.1.

Beregning av virkningen av produksjonsvolum (produksjonskapasitet) på profitt

Indikator	For en standardkapasitet på 300 tusen enheter.	For det planlagte produksjonsvolumet på 250 tusen stykker.		For det faktiske produksjonsvolumet 240 tusen stykker.			Avvik, tusen UAH
	per enhet, UAH	totalt, tusen	per enhet, UAH	totalt, tusen.	per enhet	totalt, tusen.	faktisk fra standard	inkludert fra
								normativ	faktiske
Inntekter fra salg	15	4500	15	3750	15	3600	-900	-750	-150

Tabellfortsettelse.

Ved å gjøre beregningen med frekvensen av marginalinntekt, får vi de samme resultatene:

en). Resultatavvik på grunn av underutnyttelse av normal kapasitet: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tusen UAH).

2). Resultatavvik på grunn av manglende oppfyllelse av planen når det gjelder produksjonsvolum: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tusen UAH).

Virkningen på fortjenesten av bruken av kapasitet (endringer i produksjonsvolum) er - 240 tusen UAH.

Dermed åpner bruken av dekningsbidragssatsen for en mer fullstendig regnskapsføring av resultatpåvirkningen av svingninger i produksjonsvolum eller endringer i bruk av produksjonskapasitet.

Analyse av forholdet mellom produksjonsvolum, kostnad, fortjeneste og marginalinntekt, samt virkningen av produksjonsvolum på kostnader og fortjeneste er en lovende retning for utviklingen av innenlandsk analyse av økonomisk aktivitet under betingelsene for dannelse og utvikling av markedet. relasjoner.

En rekke generelle mønstre kan spores i bruken av direktekostnadsdata for bedriftsledelse:

· vurdering av lønnsomheten eller ulempen ved en bestemt løsning, dens hensiktsmessighet eller uhensiktsmessighet gjøres på grunnlag av beløpet og dekningsgradene, og ikke mengden lønnsomhet beregnet til full kostnad;

· som et kriterium for å evaluere sammenlignbare løsningsalternativer, brukes mengden av besparelser i variable kostnader per produksjonsenhet, og ikke den totale mengden av besparelser eller verdistigning;

· verdien av marginalkostnaden regnes som det marginale kostnadsnivået ved vurdering av deres effektivitet og hensiktsmessighet;

I alle tilfeller, når du velger den optimale løsningen, er det nødvendig å ta hensyn til verdiene til begrensende faktorer: salgsmuligheter, flaskehalser i produksjonen, mangel på lagringsplass, ressursbegrensninger, etc.

Den optimale produksjonsplanen bestemmes enten ved utprøving eller (som er mye mer effektivt) ved å løse et lineært programmeringsproblem for å maksimere profitt eller maskinutnyttelse i nærvær av flere begrensende faktorer.

Beslutninger på produksjonsfeltet i systemet for operasjonelle direkte kostnader tas på grunnlag av data om verdien av variable kostnader, rater og dekningsmengder, tatt i betraktning graden av utnyttelse av produksjonskapasiteten over tid. På grunnlag av dem løses spørsmål om valg av type utstyr som produkter kan produseres på eller en ordre kan utføres på, om optimal plassering av dette volumet på forskjellige maskiner, maskinverktøy og annet utstyr med tanke på kostnad.

En stor gruppe ledelsesoppgaver, i løsningen som disse direktekostnadssystemene brukes i, er oppgaver knyttet til valg og planlegging av et salgssortiment, løsning av spørsmål om produktfornyelse, utvikling av nye markedssektorer, etc.

I en markedsøkonomi er situasjoner med stigning og fall i produksjonen mulig, og derfor bør planlegging av salgsspekteret ta hensyn til graden av utnyttelse av produksjonskapasiteten (Tabell 2.2. Anvendelser).

Utvalget av produkter og varer for salg utføres i henhold til kriteriet om maksimal dekningsgrad. Enhver annen beslutning er full av feil som kan føre til negative resultater.

Valg av salgssortiment og følgelig produksjonsvolumer ved full og delvis kapasitetsutnyttelse kan gi ulike resultater ved vurdering av lønnsomheten til ulike alternativer på grunnlag av fulle og reduserte kostnader. Samtidig er det ikke alltid mulig å hevde at konklusjoner basert på direkte kostnadsdata er mer korrekte enn konklusjoner basert på bruttokostnadsindikatorer. Alt avgjøres ved å ta hensyn til omstendighetene og målene for beregnings- og sortimentspolitikken.

Under forhold med full kapasitetsutnyttelse er det ikke nok å vite hvor mye fortjeneste per enhet produkt for å inkludere det i produksjonsplanen: hvis det er flaskehalser eller begrensende faktorer, er det nødvendig å beregne verdien av det økonomiske resultatet per enhet av den begrensende faktoren.

Med et stort antall begrensende faktorer, ved planlegging av et produksjonsprogram, brukes lineære programmeringsmetoder, spesielt simpleks.

Generelt er problemet med å optimalisere produksjonsprogrammet skrevet som følger (relasjon 2.2):

hvor xij er produksjonsvolumet av den j-te typen produkter, stykker; cj - fortjeneste per enhet av det j-te produktet, UAH; bi er volumet til den i-te typen ressurs (begrensende faktor); aij - forbrukshastighet for den i-te ressurstypen per enhet av det j-te produktet.

I tradisjonelle omgivelser er dette oppgaven med å finne det optimale produksjonsområdet i henhold til kriteriet om maksimal fortjeneste. Fra et matematisk synspunkt er denne formuleringen av problemet helt korrekt, men når man vurderer resultatene av løsningen fra et økonomisk synspunkt, må det tas i betraktning at beregningen basert på data om totalkostnaden kan føre til feil konklusjoner . I dette tilfellet kan man ikke vurdere fortjeneste per produktenhet som en konstant verdi for noe volum og struktur av produksjon. Uttalelsen av problemet vil være korrekt fra et økonomisk synspunkt hvis påvirkningen av faktoren for faste kostnader på fortjenesten til produktet elimineres. Dette kan gjøres ved å bruke dekningsbidrag i stedet for profitt som et optimalitetskriterium. Direkte kalkulering gir informasjon om marginalinntekt i sammenheng med produserte produkter.

Direkte kostnads- og prispolitikk. Et av de viktigste områdene for ledelsesaktivitet for bedrifter er prispolitikk. La oss vurdere noen aspekter ved prispolitikk fra synspunktet direkte kostnadsberegning.

For øyeblikket, i en markedsøkonomi, er slike tilnærminger til prissetting mer populære, som først og fremst tar hensyn til faktorer knyttet mer til etterspørsel enn til tilbud, dvs. et estimat på hvor mye en kjøper er villig og i stand til å betale for et produkt som tilbys ham. Etter å ha etablert likevektsprisen, er det nødvendig å analysere alle kostnadene til bedriften og prøve å redusere dem så mye som mulig. Den faktiske kostnaden for et produkt kan ikke brukes direkte til å sette salgsprisen, men den bør tas i betraktning når man vurderer utgivelsen av produktet, hvis estimerte salgspris er fastsatt under hensyntagen til markedsforhold.

Noen priseksperter mener at etterspørselsnivået generelt sett bør være den eneste faktoren som skal tas i betraktning ved prisfastsettelse, med produksjonskostnader som kun anses som en begrensende faktor i beslutningen. Men å kjenne de mulige grensene for prisreduksjon avhengig av påvirkningen fra ulike markedsfaktorer for bedriften er like nødvendig som å utforske selve markedet. Derfor er det i ledelsesregnskap begreper om langsiktig og kortsiktig prisgulv.

Det langsiktige prisgulvet viser hvilken pris som kan settes for å dekke minimumskostnadene ved å produsere og distribuere et produkt. Det er lik den totale kostnaden for produktet. Det kortsiktige prisgulvet fokuserer på en pris som kun dekker variable kostnader. Den er lik kostprisen bare når det gjelder variable kostnader. Beregningen av den langsiktige nedre prisgrensen er knyttet til beregningen av hele kostnaden for produkter, beregningen av den kortsiktige nedre prisgrensen - med hensyn til og kalkulering ved bruk av direkte kostnadssystemet.

Relevant for innenlandske industribedrifter som har fått muligheten til å komme inn på markedet med sine produkter utenlandske markeder, eller virksomheter med deltagelse av utenlandsk kapital, er oppgaven med å sette prisen på eksportprodukter, og ofte må denne prisen settes så lavt som mulig for å trenge inn i markedet.

I prosessen med å ta beslutninger om prisen på solgte varer og tjenester, må det tas i betraktning at under markedsforhold avhenger prisen i stor grad av balansen mellom tilbud og etterspørsel, tilstedeværelsen av konkurrenter og konkurranseforholdene.

Med priskonkurranse er det alltid viktig å vite den nedre grensen på prisen som gjør at bedriften kan selge produktene sine uten tap. Det er generelt akseptert at den nedre grensen for prisen er nivået på variable kostnader per vareenhet. Generelt er mulige muligheter for å ta beslutninger om nedre prisgrense presentert i tabell 2.3. Applikasjoner.

Det bør tas i betraktning at algoritmen for å ta prisbeslutninger formaliserer bare det generelle prinsippet for deres beregning. Hans reaksjon krever at man tar hensyn til mange andre faktorer, og fremfor alt forholdet mellom tilbud og etterspørsel.

2.4. Tilnærminger til effektiv formulering av ledelsesregnskap i en organisasjon

De siste årene har interessen for ledelsesregnskap blant topp- og mellomledere vært jevnt økende. Det er generelt anerkjent at ledelsesregnskap er et nødvendig verktøy for å administrere en organisasjon, som gjør det mulig å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger, maksimere det forventede resultatet og effektivt kontrollere risikoene ved økonomisk aktivitet. Mange virksomheter har bygget informasjonssystemer fokusert på interne brukere. Økende etterspørsel etter tjenester konsulentselskaper om å sette opp. Samtidig er det i dag ikke alltid mange ledere som innser rollen som ledelsesregnskap i organisasjonen, de forstår ikke klart målene og målene for dens innstilling.

To hovedtrekk ved ledelsesregnskap kan bemerkes - fokus på brukeren av informasjon og effektiviteten av å levere data. Orientering til brukeren av informasjon - en viss leder av organisasjonen - karakteriserer essensen av ledelsesregnskap. Samtidig vil ledernes behov for informasjon for beslutningstaking og kontroll for det første avhenge av det funksjonelle området de spesialiserer seg på, og for det andre av deres posisjon i virksomhetens organisasjonsstruktur. I denne forbindelse kan i en bestemt organisasjon bygges på forskjellige måter, under hensyntagen til denne spesifisiteten (figur 2.2).

Det kan for eksempel være et omfattende informasjonssystem som gir ledere på alle ledelsesnivåer nødvendig informasjon om status for hvert av hovedfunksjonsområdene, som produksjon, salg, økonomi mv. Samtidig kan det også være et lokalt system som genererer data for en begrenset krets av ledere (for eksempel et system med resultatindikatorer for maskinsjefens tjeneste) eller innenfor et begrenset funksjonsområde (for eksempel driftsregnskap av produksjonen) eller økonomiske resultatindikatorer).

Fig.2.2. Bygge et regnskapssystem i en bestemt organisasjon.

Administrasjonsregnskap er en brukersentrisk tilnærming til organisering av et bedriftsinformasjonssystem enn en hvilken som helst metode som passer for alle. Regnskapsstyringssystemet kan ikke komme i kontakt med regnskap og opererer kanskje ikke med økonomiske indikatorer. Beslutningen om konfigurasjonen av bør tas av organisasjonens leder, basert på eksisterende informasjonsbehov for ledelsesbehov og tilgjengelige ressurser som kan brukes til å bygge et internt informasjonssystem.

Den andre funksjonen ved administrasjonsregnskap - effektivitet - skyldes det faktum at informasjon for behovene til beslutningstaking og kontroll vil være nyttig bare hvis den overføres til brukerne i tide. Når du bygger komplekse som dekker alle ledelsesnivåer, tilsier effektivitetskravet behovet for å automatisere regnskapsprosedyrer, siden manuell databehandling ikke tillater rettidig mottak av informasjon.

Et brukbart regnskapssystem må nødvendigvis inneholde følgende hovedelementer:

sentre (soner) av ansvar;

Kontrollerte indikatorer;

primære dokumenter for ledelsesregnskap;

regnskapsregistre for gruppering av data;

former for ledelsesrapportering;

regnskapsprosedyrer for å samle inn, behandle og presentere informasjon til brukere.

Organiseringen av regnskap av ansvarssentre lar deg måle resultatene av aktivitetene til linjeledere, raskt spore avvik fra de faktiske verdiene til indikatorene fra målene og identifisere årsakene deres (avviksstyring). Under ansvarssenteret mener vi tjenestemenn i organisasjonen som er delegert myndighet og ansvar for utførelsen av visse ledelsesfunksjoner og for hvem målverdiene for kontrollerte indikatorer er satt. For eksempel ved bygging av styringsregnskap innen finans, kan man skille ut ansvarssentre for inntekter og kostnader, overskudd og investeringer. Hvis er begrenset til en egen strukturell underavdeling av foretaket, kan ansvarssentre identifiseres basert på resultatene av dekomponeringen av funksjonelle aktivitetsområder. For eksempel, i tjenesten til Chief Engineer ved en industribedrift, sentre for ansvar for å oppnå mål på områder som: teknologisk støtte; industriell sikkerhet og økologi; vedlikehold og reparasjon av utstyr; teknisk utvikling og anvendt vitenskapelig forskning; gi produksjon med visse ressurser (elektrisitet, gass, vann, etc.).

For at administrasjonsregnskapsdata skal dannes målrettet, er det nødvendig å tydelig definere sammensetningen av kontrollerte indikatorer av ansvarssentre. I dette tilfellet må følgende trinn utføres:

Bestemmelse av hovedmålet for aktivitetene til organisasjonens divisjoner, som er dekket av. Enhetens formål bestemmes av organisasjonens overordnede (strategiske) formål.

Dekomponering av hovedmålet for aktiviteten til dets konstituerende delmål og oppgaver. Som et resultat av dekomponering oppnås et sett med oppgaver, som hver kan tildeles et mål for oppnåelse av resultater (indikator). Samtidig er det også en inndeling av delmål og oppgaver etter ledelsesnivåer (strategi, planer for gjennomføring av strategien, budsjetter). Avhengig av ledelsens behov kan ledelsesregnskap generere indikatorer både for alle ledelsesnivåer og for et eget ledelsesnivå (for eksempel regnskap for budsjettindikatorer).

Videre, for hver oppgave, bestemmes et sett med indikatorer som gjenspeiler resultatet av implementeringen. Praksis har vist hensiktsmessigheten av å skille to grupper av indikatorer: nøkkel og hjelpe. Nøkkelindikatorer evaluerer virksomheten til virksomheten (divisjoner, tjenester, etc.) som helhet, det vil si at de karakteriserer graden av oppnåelse av hovedmålet. Hjelpeindikatorer gjenspeiler graden av oppfyllelse av krav og begrensninger for å nå mål. For eksempel i funksjonsområdet «økologi» kan nivået av utslipp til atmosfæren velges som en nøkkelindikator, og avvik fra de etablerte standardene for utslipp til miljøet som en hjelpeindikator.

Etter å ha utviklet et sett med benchmarks, er det nødvendig å distribuere dem blant de tidligere identifiserte ansvarssentrene. Samtidig etableres en samsvar mellom sammensetningen av oppgavene som skal løses innenfor rammen av ansvarssenteret og målerne for sluttresultatet av dens virksomhet.

Den siste fasen er bestemmelsen av målverdier for benchmarks, som er gjenstand for planlegging. De kan fungere som indikatorer som gjenspeiler resultatet av implementeringen av planer (for eksempel verdiene av inntekter, kostnader, fortjeneste i den økonomiske planen), eller fungere som et utgangspunkt for å utvikle planer. For eksempel tjener bestemmelsen av målnivået for lønnsomhet for salg som grunnlaget for utviklingen av en handlingsplan for å oppnå det. Oppgaven med ledelsesregnskap er dannelsen av faktiske data om verdiene til kontrollerte indikatorer og deres levering til interesserte parter i organisasjonen.

Et annet viktig poeng er definisjonen av regnskapsperioder, det vil si tidsintervaller på slutten som det blir tilgjengelig informasjon om verdiene til kontrollerte indikatorer. Det er klart at jo kortere regnskapsperioder, desto høyere effektivitet er ledelsesregnskapet. Samtidig bør det tas i betraktning at valget av korte regnskapsperioder kompliserer prosedyrene for ledelsesregnskapet betydelig, øker arbeidsintensiteten og stiller økte krav til faglig opplæring og arbeidsintensitet til personellet som er involvert i regnskapsprosessen.

Etablering av ledelsesregnskap i en organisasjon bør initieres av toppledelsen, som først må være bevisst sine behov for å innhente informasjon til ledelsens behov. For å etablere ledelsesregnskap er det tilrådelig å opprette en arbeidsgruppe, hvis leder må ha betydelig myndighet i organisasjonen, samtidig som han gis vide fullmakter når det gjelder innhenting av nødvendig informasjon fra avdelinger. Som regel foregår prosessen med å formalisere behov og fastsette styringsregnskap med deltagelse av eksterne konsulenter, som også er medlemmer av arbeidsgruppen.

I prosessen med å sette ledelsesregnskap i en organisasjon, er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Definisjon av funksjonelle områder der konstruksjon eller restrukturering av administrasjonsregnskap er forventet;

Identifisering av elementene i det interne regnskapet som eksisterer i organisasjonen innenfor de utvalgte funksjonsområdene og vurdering av deres tilstrekkelighet til de faktiske forretningsprosessene, samt informasjonsbehovene til ledelsen;

utvikling av konseptet med ledelsesregnskap i organisasjonen og en handlingsplan for konstruksjonen;

utvikling av strukturen til ledelsens ansvarsområder;

Definisjon av hovedelementene i og deres regulering;

· implementering av i organisasjonen og konsulentstøtte til implementeringsprosessen.

Det viktigste kravet for effektiv funksjon av i en organisasjon er dens regulatoriske støtte. I prosessen med å sette opp administrasjonsregnskapet utvikles en "Forskrift om forvaltningsregnskap og rapportering", som skal gjenspeile:

mål og mål for, de grunnleggende prinsippene for konstruksjonen, grunnleggende konsepter;

beskrivelse av strukturen til ansvarssentre;

Sammensetningen av kontrollerte indikatorer av ansvarssentre og algoritmen for deres bestemmelse;

Former for primærdokumenter og rapporteringsdokumenter;

prosedyrer for utarbeidelse og behandling av primærdokumenter;

Plan for ledelsesregnskap.

Etter fullføringen av utarbeidelsen av forskrifter, begynner stadiet for implementering av. Implementering innebærer opplæring av arbeidere; godkjenning av ledelsesregnskapsprosedyrer på reelle data fra en regnskapssyklus med deltakelse av utviklere; justering av forskrifter basert på resultatene av prøvebruken deres; godkjenning av forskrifter; tilpasning av eksisterende eller innføring av nye automasjonssystemer.

Konklusjoner på den andre delen

1. Kostnader er bruken av en viss ressurs for å oppnå et bestemt mål. Kostnader er alltid knyttet til et bestemt objekt. Ved analyse av produksjonskostnader benyttes tre-element og to-element kostnadssystemer Treelementsystemet er bygget opp av direkte kostnader for råvarer, materialer og komponenter, direkte lønnskostnader og indirekte, eller overhead, kostnader. To-element kostnadssystemet består av direkte kostnader for råvarer, materialer og komponenter, eller direkte materialkostnader, og konverteringskostnader. Konverteringskostnader er ikke annet enn summen av direkte lønnskostnader og indirekte kostnader.

2. Alle underavdelinger av virksomheter er strukturelle underavdelinger. Hver avdeling ledes av en leder som er ansvarlig for dens virksomhet; derfor kan hver avdeling kalles et ansvarssenter. Ansvarssenterledere trenger informasjon om aktivitetene til deres ansvarlige enhet. I tillegg til historisk informasjon om input (kostnader) og output, trenger ledere informasjon om planlagte fremtidige input og output. Ved organisering av regnskap er det spesielt lagt vekt på kostnadsposter som kun er delvis kontrollert på dette nivået. Gitt dette, i analytisk regnskap og rapportering, er kostnadene delt inn i to grupper: kontrollerte og ukontrollerte. Basert på gjeldende regnskapsdata for hvert ansvarssentral, utarbeider regnskapsfører jevnlig en resultatrapport. Budsjettgjennomføringsrapporten gir mulighet til å evaluere aktivitetene til ansvarssentre

3. Hovedformålet med direkte kostnadsberegning er å være informasjonsgrunnlaget for gründerbeslutninger. Arbeidsverktøyet for direkte kostnader er analysen av forholdet mellom produksjonsvolumer, bruttokostnader (kostnad) og fortjeneste, som vi tok for oss i beregningen av nullfortjenestepunktet.

4. Tilnærmingen til å organisere et optimalt regnskapssystem for en bestemt bedrift kan være annerledes. Regnskapsstyringssystemet kan ikke komme i kontakt med regnskap og opererer kanskje ikke med økonomiske indikatorer. Beslutningen om konfigurasjonen av bør tas av organisasjonens leder, basert på eksisterende informasjonsbehov for ledelsesbehov og tilgjengelige ressurser som kan brukes til å bygge et internt informasjonssystem.

KONKLUSJON

I prosessen med å jobbe med emnet for kurset ble det gjort konklusjoner og generaliseringer i henhold til de strukturelle hoveddelene av arbeidet.

1. Teoretisk og metodisk grunnlag for studiet av innholdet og spesifikasjonene til ledelsesregnskap gjorde det mulig å bestemme slike karakteristiske trekk

Komplikasjonen av virksomhet og behovet for å ta ledelsesbeslutninger i et dynamisk og vanskelig å forutsi miljø førte til prosessen med å transformere tradisjonell regnskapsføring til et system for behandling og analyse av finansiell informasjon. Ledelse er umulig uten informasjon eller et sett med informasjon om tilstanden til det administrerte systemet, ledelseshandlinger og det ytre miljøet. Ledelsesregnskap er et kunnskapsfelt og et aktivitetsfelt knyttet til dannelse og bruk av økonomisk informasjon for styring i en økonomisk enhet (bedrift, firma, bank, etc.). Dens formål er å hjelpe ledere (ledere) med å ta økonomisk forsvarlige beslutninger. Hovedoppgavene med å organisere ledelsesregnskap er å fokusere på å oppnå et forhåndsbestemt forretningsmål, behovet for å tilby alternative alternativer for å løse et gitt problem, delta i å velge det beste alternativet og ved beregning av dens normative parametere ytelse, fokus på å identifisere avvik fra de spesifiserte ytelsesparametrene, tolkning av de identifiserte avvikene og deres analyse.

I henhold til tiltenkt formål kan deles inn i strategisk regnskap for toppledelsen i foretak, selskaper, firmaer og løpende regnskap for intern ledelse. En integrert del av denne typen regnskap er den operasjonelle diagnostikken av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter.

Driftsregnskap har vestlige røtter og er en nyhet i vårt land. Men i Vesten har dette området med praktisk kunnskap utviklet seg i lang tid. Under forholdene i den nasjonale økonomien har ledelsesregnskap blitt brukt i mindre enn et tiår.

2. Alle analyseområder i ledelsesregnskap, rettet mot å løse problemene til en bestemt organisasjon, kan ikke presenteres innenfor rammen av et kursprosjekt, derfor velges de grunnleggende områdene som brukes i regnskap - kostnadsanalyse, analyse av ansvarssentre, direkte kostnadsberegning.

Ved analyse av produksjonskostnader benyttes tre-element og to-element kostnadssystemer Treelementsystemet er bygget opp av direkte kostnader for råvarer, materialer og komponenter, direkte lønnskostnader og indirekte, eller overhead, kostnader. To-element kostnadssystemet består av direkte kostnader for råvarer, materialer og komponenter, eller direkte materialkostnader, og konverteringskostnader. Konverteringskostnader er ikke annet enn summen av direkte lønnskostnader og indirekte kostnader.

Alle underavdelinger av virksomheter er strukturelle underavdelinger. Ansvarssenterledere trenger informasjon om aktivitetene til deres ansvarlige enhet. I tillegg til historisk informasjon om input (kostnader) og output, trenger ledere informasjon om planlagte fremtidige input og output. Ved organisering av regnskap er det spesielt lagt vekt på kostnadsposter som kun er delvis kontrollert på dette nivået. Gitt dette, i analytisk regnskap og rapportering, er kostnadene delt inn i to grupper: kontrollerte og ukontrollerte. Basert på gjeldende regnskapsdata for hvert ansvarssentral, utarbeider regnskapsfører jevnlig en resultatrapport. Budsjettgjennomføringsrapporten gir mulighet til å evaluere aktivitetene til ansvarssentre

Hovedformålet med direkte kostnadsberegning er å være informasjonsgrunnlaget for gründerbeslutninger. Arbeidsverktøyet for direkte kostnader er analysen av forholdet mellom produksjonsvolumer, bruttokostnader (kostnad) og fortjeneste, som vi tok for oss i beregningen av nullfortjenestepunktet.

Tilnærmingen til å organisere et optimalt regnskapssystem for en bestemt bedrift kan være annerledes. Regnskapsstyringssystemet kan ikke komme i kontakt med regnskap og opererer kanskje ikke med økonomiske indikatorer. Beslutningen om konfigurasjonen av bør tas av organisasjonens leder, basert på eksisterende informasjonsbehov for ledelsesbehov og tilgjengelige ressurser som kan brukes til å bygge et internt informasjonssystem.

Bibliografi

1. Ukrainas lov "Om regnskap og finansiell rapportering i Ukraina", nr. 996-ХIV datert 16.07.99;

2. Adamov N., Konsepter, essens og funksjoner i administrasjonsregnskap//Finansiell avis fra 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Ledelsesregnskap: prinsipper og praksis. Per. fra engelsk. / Red. JEG ER MED. Sokolova, I.A. Smirnova. - M.: Finans og statistikk, 2002;

4. Golov S.F. Administrativt utseende. - K .: Libra, 2003;

5. Drury K. Kostnadsregnskap ved bruk av standardkostnadsmetoden. Per. fra engelsk. Ed. N.D. Eriashvili. - M: Revisjon, UNITI, 1998;

6. Desyatkina I.V. Økonomistyring. Kort kurs forelesninger Del 1g. Simferopol, 2006;

7. Ivashkevich V.B. Regnskapsstyring regnskap. - M: The Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Grunnleggende om ledelsesregnskap. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Økonomistyring. M: UNITI, - 2003;

10. Murymov A.A., Setting up and restrukturing management accounting in an organization//Teori og praksis for finans- og ledelsesregnskap, nr. 3, 2007;

11. Drury K. Introduksjon til ledelse og produksjonsregnskap, M: Williams Publishing House, 2001.

VEDLEGG 1

Tabell 2.2.

Kriterier for å ta beslutninger om produksjonsvolum og struktur.

Beslutningskriterier Innholdet i beslutningsutvelgelseskriteriet Underutnyttelse av all kapasitet Produktdekningsgrad Alle typer produkter (tjenester) produseres med en positiv dekningsgrad: рj – rpj ≥ 0 En flaskehals med full last av resten

Dekningsgrad per smal enhet

Valget gjøres i synkende rekkefølge av dekningsgrad per enhet smal hevn:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

Mange flaskehalser Mengden tapt fortjeneste

MD =

Symboler: pj - pris for produkter (tjenester) av type j; rpj - planlagte variable kostnader for produkter (tjenester) av type j, wj - spesifikk marginalinntekt per flaskehalsenhet; tEj - volum av flaskehalsforbruk per enhet j-te produksjon(tjenester); хj er det planlagte volumet av salg av produkter (tjenester) av type j; MD - total marginalinntekt; хj - volum av etterspørsel etter produkter (tjenester) av type j; vj - tilgjengelig for volumet av den j-te flaskehalsen.

Vedlegg 2

Tabell 2.3.

Kriterier for å ta beslutninger om nedre grense for prisen.

Beslutningskriterier Beslutningsalgoritme Tradisjonelt sortiment Variable kostnader og planlagt dekningsgrad Tilleggskontrakt Variable kostnader, ekstra variable og faste kostnader ved produksjon

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

Tilleggskontrakt Tapte fortjenestekostnader

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Tilleggskontrakt Relevante kostnader med tapt fortjeneste

Lineær programmeringsproblem:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Symboler: pj - pris for produkter av typen j-te; rpj - standard variable kostnader for produksjon av produkter av j-te typen; Rfix - faste kostnader; pz - den nedre grensen for prisen på en tilleggskontrakt; rpz - variable kostnader for produksjon av en produksjonsenhet; Δrpz - økning i variable kostnader forårsaket av gjennomføringen av kontrakten; ΔKR - ekstra faste kostnader forårsaket av implementeringen av en tilleggskontrakt (per måned); Tz - antall måneder der det er ekstra faste kostnader; xi - volum av kontrakten; pj er prisen for produkter av den jth typen, ekskludert fra produksjonsprogrammet for å oppfylle en tilleggskontrakt; rpj - variable kostnader for produkter av j-te typen; tEj - forbruk av flaskehalsen per enhet av det ekskluderte produktet av jth type; tEz - flaskehalsforbruk per ekstra kontraktsenhet; MD - total marginalfortjeneste (sum for alle typer produkter); xj - det planlagte volumet av salg av produkter av type j; Tj - tilgjengelig volum av den j-te flaskehalsen; tij er behovet for en flaskehals av type i for å produsere utdata av type j; xhj - volum av etterspørsel etter produkter av type j.