Ledelsesanalyse er grunnlaget for ledelsesprosessen. Ledelsesanalyse: en kort beskrivelse Sammenlignende kjennetegn ved analysetyper

beslutning om ledelsesanalyse

Det moderne styringssystemet er en kompleks og mangefasettert prosess. I dagens forhold er de fleste virksomheter preget av vedtakelse av ledelsesvedtak som en reaksjon på aktuelle problemer. Denne formen for ledelse gir opphav til en rekke motsetninger mellom:

• - foretakets interesser og statens skattemessige interesser;
• - kostnadene for penger og lønnsomheten av produksjonen;
• - avkastning på egenkapital og lønnsomhet i finansmarkedene;
• - interesser for produksjon og finansielle tjenester mv.

En viktig oppgave for foretaket er overgangen til styring av finansielle og økonomiske aktiviteter basert på en analyse av den økonomiske tilstanden, under hensyntagen til å sette strategiske mål for foretaket, tilpasset markedsforholdene, og finne måter å oppnå dem ved å løse taktiske problemer. Resultatene av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter er av interesse for både eksterne markedsagenter (forbrukere og produsenter, kreditorer, aksjonærer, investorer) og interne (ansatte i administrative og ledelsesavdelinger, bedriftsledere, eiere, etc.).

Effektiv ledelse av en kommersiell organisasjon krever opprettelse av en effektiv ledelsestjeneste, hvis mål inkluderer: innsamling, prosessering og oppdatering av teknisk, økonomisk og planleggingsinformasjon; nåværende, operative og strategisk planlegging drifts-, investerings- og finansaktiviteter til organisasjonen og dens individuelle strukturelle forretningsenheter; generalisering av gjeldende informasjon om makromiljøet til en kommersiell organisasjon, inkludert informasjon av markedsføringsmessig, teknisk, teknologisk og finansiell karakter for å vurdere effektiviteten av aktivitetene til en økonomisk enhet og dens strukturelle forretningsenheter (SBUer); opprettelse av en effektiv overvåkingstjeneste på gården for å sikre effektiv kontroll over implementeringen av de utviklede og godkjente strategiske og operasjonelt-taktiske planene til organisasjonen og dens strukturelle inndelinger, analytisk underbyggelse av praktiske løsninger rettet mot å justere aktivitetene til de strukturelle divisjonene i organisasjonen for å øke deres håndterbarhet og markedsverdi.

Ledelsesanalyse er designet for å gjøre økonomisk og ikke-økonomisk informasjon til beslutningsinformasjon. Logisk behandling, studier, generalisering av fakta, deres systematisering, konklusjoner, forslag, søk etter reserver - alt dette er oppgavene til ledelsesanalyse, som er designet for å sikre gyldigheten av en lederbeslutning og øke effektiviteten.

Ledelsesanalyse gir en vurdering av de interne og eksterne faktorene i dagens situasjon, generelle trender i utviklingen av økonomiske prosesser, mulige reserver for å øke produksjonseffektiviteten; sørger for en analyse av graden av spenning og implementering av planen for alle typer indikatorer, studiet av fremdriften for den operative implementeringen av planen, de negative årsakene som påvirker den, og måter å eliminere dem på.

Analyse er et verktøy for erkjennelse av objekter og fenomener i det indre og miljøet, basert på analysen av helheten i dens bestanddeler og studiet av dem i sammenkobling og gjensidig avhengighet.

Økonomisk analyse er et system med spesiell kunnskap knyttet til studiet av økonomiske prosesser og fenomener i deres sammenheng, dannet under påvirkning av objektive og subjektive faktorer.

Den økonomiske analysen- er en del økonomisk analyse, som representerer systemet med spesialkunnskap knyttet til studiet finansiell posisjon organisasjonen og dens økonomiske resultater, dannet under påvirkning av objektive og subjektive faktorer, på grunnlag av regnskaper.

Ledelsesanalyse er en del av økonomisk analyse, som er et system med spesiell kunnskap knyttet til studiet av bedriftsressurser i forbindelse med dens evner, som dannes under påvirkning av objektive og subjektive faktorer, for å øke effektiviteten til økonomiske resultater og utvikle taktisk og strategisk ledelse.

Formålet med ledelsesanalyse er å få de viktigste (mest informative) parameterne som gir et objektivt og mest nøyaktig bilde av den økonomiske, økonomiske tilstanden og økonomiske resultatene til foretaket.

Systemet med mål for ledelsesanalyse er:

• - vurdering av foretakets plass i dette forretningssegmentet; bestemmelse av bedriftens organisatoriske og tekniske evner; vurdering av produktenes konkurranseevne, markedskapasitet;
• - analyse av ressursmuligheter for å øke volumet av produksjon og salg gjennom bedre bruk av arbeidskraft, arbeidsgjenstander, arbeidskraft og økonomiske ressurser;
• - analyse av mulige resultater av produksjon og salg av produkter og måter å akselerere prosessene for produksjon og salg;
• - ta beslutninger om utvalget og kvaliteten på produktene, lansere nye produktprøver;
• - utvikling av en strategi for styring av produksjonskostnader etter avvik, etter kostnadssteder, ansvar;
• - valg av prispolitikk;
• - analyse av forholdet mellom salg, kostnader og fortjeneste for å styre break-even produksjonen.

Formålet med analysen oppnås som et resultat av å løse et visst sammenkoblet sett analytiske oppgaver.

Den analytiske oppgaven er en spesifikasjon av målene for analysen, under hensyntagen til de organisatoriske, informasjonsmessige, tekniske og metodiske egenskapene til analysen.

Analysens objekt er det analysen er rettet mot. Avhengig av oppgavene som er satt, kan objektene for ledelsesanalyse være: virksomheten til virksomheten som helhet, eller produksjon, eller utgifter, eller økonomiske resultater, eller analyse av markedssegmentet, eller en omfattende analyse av effektiviteten av ressursbruk , etc.

Analyseemnet er en person som er engasjert i analytisk arbeid og utarbeider analytiske rapporter (notater) for ledelsen, d.v.s. analytiker.

Ledelsesanalyse løser følgende oppgaver:

• - etablerer hovedmønstrene for utvikling av bedriften;
• - avslører interne og eksterne faktorer, stabil eller tilfeldig karakter av avvik og er et verktøy for god planlegging;
• - bidrar til en bedre bruk av ressurser, identifiserer ubrukte muligheter, angir retninger for søket etter reserver og måter å implementere dem på;
• - bidrar til utdanning av organisasjonens ansatte i en ånd av nøysomhet og økonomi;
• - påvirker forbedringen av mekanismen for selvforsyning til bedriften, så vel som selve styringssystemet, og avslører dets mangler, og indikerer måter for en bedre organisering av ledelsen.

Hvis regnskap gir informasjon, må ledelsesanalyse gjøre det om til beslutningsinformasjon. Logisk behandling, årsaksstudier, generalisering av fakta, systematisering av dem, konklusjoner, forslag, søk etter reserver - alt dette er oppgavene til ledelsesanalyse, som er designet for å sikre gyldigheten av ledelsesbeslutningen og øke effektiviteten.

Ledelsesanalyse har ikke sitt opphav i tomt sted. Den er metodisk knyttet til en rekke andre disipliner som gir et betydelig bidrag til teorien og metodikken for ledelsesanalyse.

Markedsføring handler per definisjon om samspillet mellom bedriften og det frie markedet. I løpet av det siste tiåret har det blitt viet mer og mer oppmerksomhet til strategiske beslutninger. Verktøy og konsepter som merkevareegenskap, kundetilfredshet, posisjonering, produktlivssyklusanalyse, global merkevarestyring, kategorianalyse og styring, og kundebehovsanalyse gir potensialet for forbedret analyse og ledelsesbeslutninger.

Det viktigste bidraget som finans og regnskap har gitt til ledelsesanalysen er analysen av verdien av skapte produkter, kostnads- og inntektsregnskap, vurdering av finansstrømmer, konsepter som bør vurderes når man vurderer effekten av en strategi på verdien av en bedrift. Et annet bidrag er en rik forskningsbase innen diversifisering, fusjoner og oppkjøp. Finansdisipliners bidrag til ledelsesanalyse ligger også i utviklingen av risikobegrepet og deres styringssystem.

Statistikk er både en informasjonskilde og i stor grad et metodisk apparat for ledelsesanalyse.

Strategisk ledelse bruker feltet økonomisk teori som bransjeorganisasjon, som anvender konsepter og konsepter som industristruktur, markedsexitbarrierer og strategiske grupper. I tillegg er konseptet transaksjonskostnader utviklet og brukt til å analysere vertikal integrasjon. Endelig har økonomiske teoretikere bidratt til konseptet erfaringskurve, som spiller en viktig rolle i strategiutvikling.

Organisasjonsteoretikere har gitt et betydelig bidrag til å løse problemet med samsvar med organisasjonsstrukturen til bedriften, dens kultur og systemer. De viste at inkonsekvens på dette området kan hindre foretakets velstand, og utviklet også mange teorier og retningslinjer for implementering av den utviklede strategien.

Disiplinen strategiutvikling er ikke bare i økende grad i skjæring med andre disipliner, men blir selv mer moden. Dens modenhet indikeres spesielt av de mange kvantitative studiene som er utført, samt den høye graden av utvikling av verktøy og metoder.

Vel, selvfølgelig er ledelsesanalyse nært knyttet til andre områder av økonomisk analyse, som inkluderer teorien om økonomisk analyse, finansiell analyse og investeringsanalyse.

Ledelsesprosess- en kontinuerlig, målrettet samfunnsøkonomisk og organisasjonsteknisk prosess, gjennomført ved bruk av ulike metoder og tekniske virkemidler for å nå målene.

Hovedmålet med styringssystemet er å gi de nødvendige forutsetninger for gjennomføring av målene som er satt, og blant dem gis den avgjørende plassen til økonomiske metoder målrettet innvirkning på kontrollobjektet.

I kontrollsystemet skilles kontrollsystemene og de kontrollerte systemene:

• o kontrollsystem - et sett med organer, midler, verktøy og metoder for ledelse;
• o kontrollert system - oftest produksjon og kommersiell prosess.

Kontroll- og kontrollsystemene henger sammen og representerer en lukket kontrollsløyfe. I sin tur kan ledelse betraktes som prosessen med påvirkning av de styrende organer på materialproduksjon ved hjelp av visse metoder.

Ledelsen, som representerer en informasjonsprosess, forblir som regel uendret i operasjonsstrukturen. Disse operasjonene inkluderer:

• o motta, behandle, lagre informasjon;
• o utvikling av en kontrollbeslutning;
• o overføring av kontrollhandling til objektet;
• o utførelseskontroll;
• o analyse av resultatene av virkningen av beslutningen. Ledelsesprosessen er delt inn i basis- og servicefunksjoner (fig. 1.1).

Ris. 1.1. Funksjoner av kontrollprosessen

Planfunksjonen omfatter langsiktig, nåværende og operativ planlegging. Samtidig går gjennomføringen av alle typer arbeid gjennom sammenhengende stadier: vurdering av den eksterne situasjonen; bestemmelse av etterspørsel etter produkter; opprettelse av et system for kommunikasjon og dannelse av informasjonsstrømmer for planlegging; definisjon av hovedmålene og målene; utvikling av generelle planer for en lang periode, gjeldende planer. Driftsplanlegging utfyller gjeldende planlegging og er knyttet til utvikling av planer for korte perioder.

Organisasjonsfunksjonen sikrer dannelsen av rom-tidsmessige avvik, proporsjoner i bruken av materielle og materielle elementer av produksjon og arbeidskraft.

Kontrollfunksjonen følger regnskapet, inkluderer regelmessig og periodisk kontroll, som viser seg i identifisering og valg av data som reflekterer gjennomføringen av planlagte mål, standarder og avvik fra dem.

Regulering er en funksjon av kontrollsystemet som sikrer retning av aktiviteten til kontrollobjektet i henhold til planen. Dens rolle kommer til uttrykk i korreksjonen, på grunn av hvilken tilfeldige avvik i systemet elimineres. Avhengig av objektene er det regulering av lager, produksjonskostnader, tidsplaner.

Regnskapsfunksjonen er utformet for å gjenspeile resultatene av virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter, gi data om tilstanden til kontrollobjektet for en viss periode og inkluderer regnskap, statistisk, operasjonelt regnskap. Regnskapsførers oppgaver inkluderer: organisering og vedlikehold av regnskap, planlegging og kontroll, intern og ekstern rapportering, vurdering og rådgivning, arbeid med skatt, regnskap og kontroll av eiendeler, økonomisk vurdering og dyp analyse. Regnskapsføreren må kjenne behovene til ledere på ulike nivåer, forbedre teknikken for regnskapsarbeid, for fullt ut å bidra til å løse ledelsesproblemer.

Ledelsesanalyse som funksjon av styringssystemet inkluderer en vurdering av interne og eksterne faktorer i dagens situasjon, generelle trender i utviklingen av økonomiske prosesser, mulige reserver for å øke produksjonseffektiviteten; sørger for en vurdering av graden av spenning og implementering av planen for alle typer indikatorer, studiet av fremdriften i den operative implementeringen av planen, forstyrrende årsaker og måter å eliminere dem på.

Ledelsesanalyse, basert på regnskapsdata, utgjør grunnlaget for god planlegging, går foran planlegging, fullfører implementeringen av planen og går i gang med den operative implementeringen.

Analyse er nært knyttet til regnskap og kontroll. Regnskap bærer informasjon om tilstanden til kontrollobjektet. Kontroll er basert på en sammenligning av regnskapsinformasjon med forskriftsinformasjon, innebærer revisjon, administrative sanksjoner. Hvis kontrollen bare fastslår selve avviket, er oppgaven med å analysere, ved å bruke data akkumulert ved regnskap og kontroll, å studere:

• o mønstre av avvik, deres stabilitet;
• o faktorer som forårsaket deres spesifikke årsaker;
• o størrelsen på mulige reserver i eliminering av forstyrrende påvirkninger;
• o mulige måter å realisere reserver på;
• o deres effektivitet;
• o utviklingsutsikter.

Oppgavene til lederanalyse er mye bredere enn kontrollfunksjoner.

Ledelsesanalyse er et viktig element i styringssystemet. Den er utformet for å gi det administrative apparatet til en organisasjon, bedrift den informasjonen som er nødvendig for å administrere og overvåke organisasjonens aktiviteter og hjelpe det administrative apparatet med å utføre sine funksjoner.

Analyse er innholdssiden i organisasjonsledelsesprosessen. Den fungerer som et verktøy for å utarbeide en kontrollbeslutning.

Optimiteten til de ledelsesmessige beslutningene som tas avhenger av utviklingen av politikken til forskjellige områder av bedriften:

• o kvalitet på ledelsesanalyse;
• o utvikling av regnskaps- og skattepolitikk;
• o utvikling av kredittpolitiske retningslinjer;
• o kvaliteten på styringen av arbeidskapital, leverandørgjeld og fordringer;
• o kostnadsanalyse og styring, inkludert valg av avskrivningspolicy.

Utviklingen av en kontrollbeslutning (se fig. 1.2) er en av hovedoppgavene i bedriftsledelsesprosessen. Ledelsesanalyse i ledelsesprosessen fungerer som

Ris. 1.2. Sekvensen for å ta en lederbeslutning

et element av tilbakemelding mellom kontroll- og kontrollerte systemer. Kontrollorganet sender kommandoinformasjon til kontrollobjektet, som endrer sin tilstand gjennom tilbakemelding informerer det styrende organet om resultatene av kommandoutførelsen og om sin egen nye tilstand.

Tilbakemelding viser hvordan produksjonen og den økonomiske prosessen ble påvirket av visse ledelsesbeslutninger, som lar deg søke etter alternative løsninger, endre retning og arbeidsmetoder. Tilbakemelding inkluderer et sett med teknikker og relasjoner mellom mennesker.

Tilbakemeldingshierarkiet i ledelsesanalyse er bygget på en slik måte at operative ledelsesbeslutninger tas på de lavere nivåene i henhold til de maksimale dataene som er gitt (fig. 1.3).

Når vi snakker om rollen til ledelsesanalyse i ledelsen av organisasjonen, bør følgende punkter fremheves. Så, analyse:

• o lar deg etablere de viktigste utviklingsmønstrene til bedriften, identifisere interne og eksterne faktorer, den stabile eller tilfeldige karakteren til avvik og er et verktøy for god planlegging;
• o bidrar til en bedre bruk av ressurser ved å identifisere ubrukte muligheter, angi retninger for søk etter reserver og måter å implementere dem på;

Ris. 1.3.

• o bidrar til utdanning av organisasjonens ansatte i en ånd av nøysomhet og økonomi;
• o påvirker forbedringen av selvforsyningsmekanismen til bedriften, så vel som selve styringssystemet, og avslører dets mangler, og indikerer måter for en bedre organisering av ledelsen.

Ut fra tidsaspektet kan man i ledelsesanalyse skille mellom foreløpige, nåværende, etterfølgende og prospektive typer (se fig. 1.4). Hver av dem er nødvendig for å ta ledelsesmessige beslutninger av visse ledere på et bestemt stadium av virksomhetens aktivitet (se fig. 1.5).

Ledelsesanalyse reduserer usikkerheten i startsituasjonen og risikoen knyttet til å velge riktig beslutning.

Det er fire hovedfaser i beslutningsprosessen.

• 1. Studie av utgangsposisjon, innsamling og overføring av informasjon om den faktiske tilstanden til kontrollobjektet. Dette er et viktig aspekt av det analytiske arbeidet til styringsorganer, som lar deg bestemme de nåværende og fremtidige forholdene der ledelsesobjektet er lokalisert og sammenligne dem med vanlige mål for å formulere hovedproblemene med beslutninger.
• 2. Informasjonsbehandling, forberedelse og beslutningstaking. Omfattende informasjonsbehandling, sammenligning, avklaring av årsaker utføres,

Ris. 1.4.

mulige alternative alternativer, kriterier er definert. Utviklingen av prosjekter, deres mulighetsstudie, definisjon av felles mål og målsettinger, tatt i betraktning tilgjengelige ressurser, gjennomføres. Oppgaven med økonomisk analyse på dette stadiet er å velge det beste alternativet.

• 3. Organisering og gjennomføring av beslutninger, utstedelse av kommandoer til kontrollobjektet for å eliminere de identifiserte avvikene.
• 4. Beregning og kontroll med gjennomføring av vedtak. Løsningenes faktiske effektivitet analyseres. En av de viktigste beslutningstypene er en plan, og økonomisk analyse er et verktøy for å underbygge planer, velge alternativer, vurdere graden av gjennomføringen og hvilke faktorer som påvirket avviket fra planen.

Det er nødvendig å skille mellom beslutningsnivåer og følgelig fordelingen av analytisk informasjon på disse nivåene (se fig. 1.6). På alle nivåer i systemet tas beslutninger som samsvarer med tilgjengelig informasjon og produksjonsbehov.

Den utvidede modellen av det analytiske støttesystemet (CAO) består av blokker som tilsvarer objektene for styring og produksjonsprosesser og økonomisk aktivitet.

Ris. 1.5.

Ris. 1.6. Beslutningsnivåer

Industriell og økonomisk aktivitet er en superposisjon av prosesser på ressurser. Innspillet er ressurser, material- og materialstrømmer, som passerer gjennom prosesser, inkludert produksjonsprosessen, kommer ut i form av resultater (ferdig produkt, overskudd, økonomiske transaksjoner) som fullfører det gamle og starter en ny syklus av prosesser.

Både i kontrollen og i de kontrollerte systemene tildeles informasjonsblokker i henhold til kontrollobjektene.

Under kontroll objekter ressurser (arbeidsmidler, arbeidsobjekter, arbeidskraft og lønn, økonomiske ressurser) og resultater (arbeidsprodukt, kostnader, fortjeneste, finansielle transaksjoner) forstås.

Produksjonsressurser er:

• en) arbeidsmidler :
  • - bygninger (industri, bolig, etc.),
  • - strukturer og overføringsenheter (vannteknikk, rørledninger, kraftledninger osv.),
  • - kraftmaskiner og utstyr (varmeteknisk utstyr, komplekse installasjoner),
  • - arbeidsmaskiner (kompressormaskiner, pumper, håndteringsutstyr),
  • - kjøretøy (biltransport, industritransport, etc.),
  • - måleinstrumenter (enheter for elektriske og magnetiske målinger, optiske, lys- og elektronmikroskoper),
  • - verktøy og enheter (hovedverktøy, hjelpeverktøy);
• b) arbeidsobjekter - drivstoff (fast, flytende); energi (elektrisk, damp, vann, trykkluft); råvarer og materialer (hoved- og hjelpemidler); reservedeler for reparasjoner; container; varer med lav verdi og raskt slitasje; halvfabrikata (kjøpt);
• i) arbeidsressurser - antall ansatte i bedriften etter kategori, alder, utdanning, ferdighetsnivå; befolkningsbevegelse; arbeidstid, dens tap; arbeidsproduktivitet i ulike tiltak; lønn, dens struktur etter kategori; sammensetningen av lønnsfondet, lønnsnivået;
• G) finansielle ressurser - penger i kassen, på brukskontoen, i andre oppgjør; fordringer, gjeld og andre kontanter.

Resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter er:

• en) produkt av arbeidskraft - ferdige produkter og arbeider av industriell karakter på siden; ferdige produkter - ferdige produkter; reservedeler; samarbeidsleveranser frigitt utenfor hovedaktiviteten; halvfabrikata og produkter fra hjelpeverksteder for siden;
• b) indikatorer for produksjonseffektivitet - produksjonskostnadene; profitt og lønnsomhet;
• i) finansielle operasjoner - en syklus av operasjoner som fullfører bruken av ressurser på ulike stadier av syklusen. Dette inkluderer dannelse av egen arbeidskapital, bruk av lånte midler, leverandørgjeld, dannelse av ulike reserver, avskrivninger og målrettet finansiering.

Produksjonsprosessene og økonomisk aktivitet er:

• en) forsyning - begynner med kjøp av materielle eiendeler og slutter med at de settes i produksjon;
• b) produksjon - dekker alle operasjoner, fra det øyeblikket materialene går inn i produksjon og slutter med mottak av ferdige produkter på bedriftens lager;
• i) salg - begynner med forsendelse av ferdige produkter og slutter med mottak av proveny til foretakets oppgjørskonto, som sikrer kostnadsdekning og dannelse av nettoinntekt;
• G) fordeling - starter fra det øyeblikket inntektene mottas og slutter med etableringen av forutsetninger for gjenopptakelse av produksjonsprosessen, som gjenspeiles i fordelingen av deler av inntektene fra salg for å refundere materialkostnader og gjenopprette varelager og dermed fullføres med starten av en ny forsyningssyklus.

Når man utvikler en bedriftsstrategi, må ledere undersøke ikke bare det ytre miljøet, men også situasjonen i bedriften. Det er nødvendig å identifisere de interne variablene som kan betraktes som styrker og svakheter ved bedriften, vurdere deres betydning og bestemme hvilke av disse variablene som kan danne grunnlaget konkurransefordel. For dette gjennomføres en ledelsesanalyse av virksomheten.

Ledelsesanalyseer en prosess med en omfattende analyse av de interne ressursene og evnene til en bedrift, rettet mot å vurdere den nåværende tilstanden til virksomheten, dens styrker og svakheter, og identifisere strategiske problemer. Det endelige målet med ledelsesanalyse er å gi informasjon til ledere og andre interessenter for å ta tilstrekkelige strategiske beslutninger, velge en strategi som passer best for fremtiden til bedriften. Faktisk er ledelsesanalyse den andre delen av SWOT-analysen, assosiert med å identifisere styrker og svakheter ved bedriften.

Atskillelse strategisk analyse i to deler (analyse eksternt miljø og ledelsesanalyse) skyldes det faktum at forskjellige avdelinger i bedriften bør være ansvarlige for implementeringen. Hvis analysen av det ytre miljøet er en funksjon av markedsføring, er ikke ledelsesanalysen strengt tilordnet de funksjonelle tjenestene til bedriften. Foreløpig er det kun forretningsbanker som har en spesiell struktur som er delvis ansvarlig for ledelsesanalysen – internrevisjonstjenesten.

I moderne ledelseslitteratur brukes forskjellige begreper for å referere til prosessen med å analysere de interne ressursene og evnene til en bedrift: det kalles foretaksanalyse, intern analyse, introspeksjon, forretningsdiagnostikk, problemanalyse, ledelsesmessig eller organisatorisk diagnostikk. Det virker for oss som om poenget ikke er så mye i terminologi som i en annen forståelse av essensen og formålet med denne prosessen. Ledelsesanalyse er en del av strategisk ledelse rettet mot å identifisere og forstå i detalj de strategisk viktige aspektene ved bedriften, strategiske problemer.

I prosessen med en slik analyse er det nødvendig å identifisere overholdelse av de interne ressursene og evnene til bedriften med de strategiske oppgavene for å sikre og opprettholde konkurransefortrinnene til bedriften, oppgavene med å møte fremtidige markedsbehov. Følgelig, med et internt fokus på objektet (bedriftens interne aktiviteter), er ledelsesanalyse likevel fokusert på kravene til det ytre miljøet. Fokus på fremtiden, på overholdelse av eksterne krav og strategiske mål for bedriften skiller ledelsesanalyse fra analysen av økonomisk aktivitet som eksisterte i den sovjetiske perioden.

Behovet for ledelsesanalyse bestemt av flere faktorer:

For det første er det nødvendig ved utvikling av en utviklingsstrategi bedrifter og generelt for implementering av effektiv ledelse, siden det er et viktig stadium i ledelsessyklusen;

For det andre er det nødvendig for attraktivitetsvurderinger foretak, fra synspunktet til en ekstern investor, bestemmer bedriftens posisjon i nasjonale og andre vurderinger;

For det tredje tillater ledelsesanalyse identifisere reservene og evnene til foretaket, for å bestemme retningene for tilpasning av bedriftens interne evner til endringer i forholdene i det ytre miljøet.

Ifølge B. Karlof, som et resultat av en intern analyse av virksomheten, kan en rekke punkter identifiseres:

Overvurderer eller omvendt undervurderer selve foretaket;

Den overvurderer eller undervurderer sine konkurrenter;

Hvilke krav til markedet det legger for mye eller omvendt for liten betydning.

Og resultatene av analysen skal få personalet i bedriften til å forstå og akseptere behovet for endring. Betydningen og nødvendigheten av å gjennomføre ledelsesanalyse bestemmes også av endringen i ledelsesparadigmet i en overgangsøkonomi: en gradvis overgang fra produksjon til markedsorientering av ledelsen, kombinert med en endring i planleggingslogikken. Under moderne forhold, når virksomheter er begrenset i sin evne til å utvide ressurspotensialet sitt, bør en analyse av de interne evnene og ressursene til en virksomhet bli utgangspunktet for å utvikle en virksomhetsstrategi og planlegge dens aktiviteter. Denne logikken for planlegging "fra ressurser til strategi" er den mest hensiktsmessige for forholdene der russiske virksomheter opererer.

Det vanskeligste metodiske problemet i ledelsesanalyse er definisjonen rekke analyserte indikatorer. Amerikanerne T. Peters og R. Waterman bemerker: "Den interne svakheten ved den analytiske tilnærmingen til å ta forretningsmessige (kommersielle) beslutninger er at folk analyserer det som er lettest å analysere, bruker mesteparten av tiden sin på dette og mer eller mindre ignorerer alt annet." . Informasjonsteknologi har i stor grad utvidet lederes evne til å redegjøre for og analysere et stort antall sammenhengende faktorer. Samtidig avslørte de også problemene med begrensede menneskelige evner i oppfatningen av mangfoldig informasjon. Berømt Amerikansk økonom Herbert A. Simon (Simon), som analyserer prosessene for ledelsesmessige beslutninger, bemerker at nesten alltid en person bruker begrenset informasjon og begrenset datakraft for å løse nye problemer.

Derfor foreslår han å vurdere lederens oppmerksomhet som en begrenset ressurs som påvirker prosessen med å ta lederbeslutninger. Ethvert økonomisk system, som en person, oppfører seg som et system for sekvensiell informasjonsbehandling, i stand til å gjøre bare én ting om gangen. I styringsprosessen må «oppmerksomheten rettes mot ett eller to nøkkelspørsmål, andre problemer, uansett hvor presserende, må vente på sin tur til å bli tatt med på dagsordenen ... Det nytter ikke å snakke om rasjonaliteten i valg i offentlige anliggender , uavhengig av hvilke prosedyrer som er på plass for rasjonelt å rangere saker på dagsorden, og uten hensyn til de indirekte effektene av handlinger som er tatt for å oppnå spesifikke mål eller løse spesifikke problemer.»

Videre bemerker G. Simon at følgende kan sies om organisasjoner: «Antallet faktorer som potensielt er relatert til effektiviteten til en organisasjon er så stort at bare noen av de mest åpenbare av dem kan tas i betraktning til enhver tid. Settet av disse faktorene som tas i betraktning, endrer seg stadig ettersom nye situasjoner oppstår under påvirkning av ytre og indre omstendigheter. Basert på dette kan vi si at den spesifikke listen over indikatorer, ressurser og aktivitetsområder som bør analyseres endres etter hvert som betingelsene for driften av virksomheten endres.

I. N. Gerchikova identifiserer to områder for økonomisk analyse i bedriften og følgelig, to grupper av indikatorer:

Indikatorer som karakteriserer det økonomiske potensialet til selskapet;

Indikatorer som karakteriserer den økonomiske aktiviteten til selskapet.

I ledelsesanalyse snakker vi åpenbart om å vurdere det økonomiske potensialet til et foretak, sammenligne det med andre firmaer, bestemme stedet til et firma i rangeringssystemet på nasjonalt og internasjonalt nivå. Disse indikatorene inkluderer vanligvis virksomhetens eiendeler, salgsvolum, brutto- eller nettofortjeneste, antall ansatte, det vitenskapelige og tekniske potensialet til virksomheten.

Altså et amerikansk forretningsmagasin Formue og engelsk Økonom bruke slike evalueringskriterier når du rangerer de beste firmaene. Amerikanerne involverer mer enn 8000 av de mest kompetente spesialistene i denne vurderingen - økonomer og gründere, som vurderer bedrifter i henhold til de gitte kriteriene på en 10-punkts skala.

1. Kvalitetskontroll.

2. Kvalitet på produserte varer og tjenester.

3. Foretakets økonomiske tilstand.

4. Kvalitet på markedsføring.

5. Evnen til å tiltrekke seg talentfulle mennesker, fremme deres utvikling og beholde dem for firmaet.

6. Langsiktig investering.

7. Evne til innovasjon.

8. Ansvar overfor samfunn og natur.

Vurderingsvurderingen av foretak, banker i Russland er utført av magasinet "Expert". Som det viktigste kriterier inkluderingen av foretaket i "Expert-200"-listen, volumet av salg av produkter og markedsverdien (kapitalisering) av selskapet ble valgt. For å fullføre bildet brukes også andre indikatorer: overskudd, antall ansatte, aksjemarkedsparametere. Siberian Interbank Currency Exchange, sammen med IC "RIF" og West Siberian Privatization Center, gjør vurderinger Sibirske bedrifter"Sibir-100". Evaluering av effektiviteten til foretak utføres i henhold til følgende allment aksepterte indikatorer (tabell 4.1).

Brukere av økonomisk informasjon og emner for økonomisk analyse

Analyseemner både direkte interessert og indirekte interessert i virksomheten til bedriftens brukere av informasjonsloven. Den første gruppen av brukere inkluderer eiere av bedriftsfond, långivere, leverandører, kjøpere, skattemyndighetene, bedriftspersonell og administrasjon (ledelse). Hvert analyseemne studerer informasjon fra sine stillinger, basert på deres interesser. Det skal bemerkes at bare ledelsen av foretaket kan utdype analysen, ved å bruke ikke bare rapporteringsdata, men også data fra hele det økonomiske regnskapssystemet som en del av ledelsesanalysen utført for ledelsesformål. Den andre gruppen av brukere av regnskap er gjenstander for analyse, som, selv om de ikke er direkte interessert i bedriftens resultater, i henhold til kontrakten må beskytte interessene til den første gruppen av informasjonsforbrukere. Dette er primært revisjonsfirmaer, samt konsulentfirmaer, børser, advokater, presse, foreninger, fagforeninger mv.

Så, emner for intern ledelsesanalyse er kun ledelsen og revisorer og konsulenter involvert av den. Informasjonsbase ledelsesanalyse er hele systemet med informasjon om virksomheten til virksomheten - om teknisk utarbeidelse av produksjon, regulerings- og planleggingsinformasjon, økonomisk regnskap, inkludert drifts-, regnskaps- og statistiske regnskapsdata, ekstern offentlig finans og hele systemet for intern økonomisk rapportering , annen type informasjon, herunder undersøkelser av spesialister, informasjon fra produksjonsmøter, presse mv.

Palett emner for ekstern finansiell analyse veldig variert. Men alle disse analyseemnene kan som regel bare bruke offentlig finansiell rapporteringsdata om virksomheten til virksomheten. Standardisering av finansregnskap og offentlig finansiell rapportering er utformet for å beskytte interessene til alle partnere (korrespondenter) i foretaket, samtidig som foretakets kommersielle hemmelighet bevares.

Intern styringsanalyse er nødvendig for at ledelsen av virksomheten skal kunne ta ledelsesbeslutninger for å forbedre effektiviteten til økonomisk aktivitet, og ekstern finansiell analyse tjener eksterne brukere som fungerer som uavhengige emner for økonomisk analyse i henhold til offentlig rapportering.

Ledelsesanalyse inkluderer i systemet sitt ikke bare produksjon, men også økonomisk analyse, uten hvilken ledelsen av bedriften ikke kan implementere sin økonomiske strategi. Dessuten er ledelsens muligheter i spørsmål om finansiell analyse igjen bredere enn eksterne brukere av informasjon. I mulighetsstudiene til enhver kommersiell virksomhet (forretningsplaner) brukes metoder for både produksjon og økonomisk analyse.

En slik analyse kan kalles kompleks ledelsesanalyse. Ledelsesanalyse har som mål å gi analytisk fattede beslutninger i virksomhetsledelse, d.v.s. i hovedsak koker ned til å underbygge ledelsesmessige beslutninger. De største selskapene i verden og mange regioner, møtt med økt konkurranse i sammenheng med globalisering, bytter til moderne teknologier for regnskapsføring og analyse ved å bruke all økonomisk informasjon (både intern og ekstern) som er egnet for å ta forretningsbeslutninger. Poenget er at finans- og råvarestrømmer, eiendom og gjeld (gjeld) og andre indikatorer på økonomisk aktivitet tas i betraktning og analyseres ikke separat, men på en kompleks og automatisert basis. Moderne virksomhet krever raske løsninger på komplekse problemer. Så en omfattende ledelsesanalyse tillater ikke overbeholdning, kjøp til høye priser, "frysing" av penger på kontoer, og til slutt begrenser den muligheten for tyveri radikalt.

Begrepet "ledelsesanalyse" er bredere enn begrepet "omfattende ledelsesanalyse". Ledelsesanalyse inkluderer både en tematisk analyse av individuelle indikatorer og aspekter ved økonomisk aktivitet, og en omfattende analyse for forvaltningsformål. Tematisk analyse individuelle indikatorer eller grupper av indikatorer, individuelle aspekter ved økonomisk aktivitet (forsyning, produksjon, markedsføring), individuell produksjon og finansielle relasjoner (investeringer, utlån, leie osv.) utføres primært med det formål å regulere og operasjonell styring av økonomisk aktivitet som en av hovedstyringsfunksjonene. Tematisk analyse kan være både prediktiv, prospektiv, så vel som retrospektiv nåværende analyse. Tematisk analyse er mest effektiv når den utføres som en integrert del av en omfattende analyse, tatt i betraktning dens mål og i sammenheng med andre analysetemaer.

Informasjonsbasen for ledelsesanalyse er all informasjon om virksomheten til virksomheten: teknisk utarbeidelse av produksjon, regulerings- og planleggingsdokumentasjon, operasjonelt regnskap og statistisk regnskap, ekstern finansiell rapportering, etc.

Hovedoppgaver ledelsesanalyse er:

vurdering av den økonomiske situasjonen;

identifikasjon av positive og negative faktorer, så vel som årsakene til den nåværende tilstanden;

forberedelse av aksepterte ledelsesbeslutninger;

identifisering og mobilisering av reserver for å forbedre effektiviteten til økonomisk aktivitet.

Ledelsesanalyse bør gi en beslutningssyklus, milepæler som er:

definisjon av mål og målsettinger;

søk etter alternative handlingsmåter og valg av det beste alternativet;

implementering av den optimale varianten;

sammenligning av oppnådde resultater og planlagte indikatorer;

omfattende vurdering av effektiviteten til beslutninger som er tatt.

Dermed er det mulig å angi følgende funksjoner ved ledelsesanalyse:

orientering av resultatene til ledelsen av bedriften;

bruk av alle informasjonskilder;

mangel på regulering fra utsiden;

omfattende studie av alle aspekter av bedriften;

integrering av regnskap, analyse, planlegging og beslutningstaking;

maksimal hemmelighold av analyseresultatene for å bevare kommersielle hemmeligheter.

Analysemetode for administrasjonsformål bør inkludere:

definisjon av mål og mål for analysen; et sett med analyseindikatorer;

skjemaet, sekvensen og frekvensen av analysen; måter å innhente informasjon på;

en liste over organisatoriske stadier og fordeling av ansvar mellom tjenestene til bedriften;

prosedyren for rapportering av resultatene av analysen.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

postet på http://www.allbest.ru/

INTRODUKSJON

Kapittel I. Essensen av lederanalyse

1.1 Emnet og essensen av ledelsesanalyse. Hans vitenskapelige apparat

1.2 Typer lederanalyse

Kapittel II. Praktisk del

2.1 Innledende data for den praktiske delen

2.3 Analyse av resultatene av foretakets økonomiske aktivitet

2.4 Analyse av faktorers påvirkning på produksjonsvolumet

2.5 Produktsalgsanalyse

2.6 Analyse av kostnadene ved produksjon og salg av produkter

2.7 Operasjonell analyse

KONKLUSJON

Bibliografisk liste

INTRODUKSJON

ledelsesmessig produksjon salgskostnad

Ledelsesprosessen er en kontinuerlig, målrettet samfunnsøkonomisk og organisasjonsteknisk prosess, utført ved bruk av ulike metoder og tekniske virkemidler. Hovedmålet med styringssystemet er å gi de nødvendige betingelsene for gjennomføring av oppgavene som er satt, og blant dem gis den avgjørende plassen til økonomiske metoder for målrettet innvirkning på forvaltningsobjektet.

Ledelsen, som representerer en informasjonsprosess, forblir som regel uendret i operasjonsstrukturen. Disse inkluderer: mottak, behandling, lagring av informasjon, utvikling av en kontrollbeslutning, overføring av kontrollhandling til et objekt, overvåking av utførelse, analyse av resultatene av virkningen av beslutningen som er tatt.

Hvis regnskap gir informasjon, må økonomisk analyse gjøre det om til beslutningsinformasjon. Logisk behandling, årsaksstudier, generalisering av fakta, systematisering av dem, konklusjoner, forslag, søk etter reserver - alt dette er oppgavene til økonomisk analyse, som er designet for å sikre gyldigheten av kontrollbeslutningen og øke effektiviteten. Ledelsesanalyse utfører en medfølgende, tjenende funksjon i beslutningsprosessen, og er en metode for å studere et kontrollert system. Uten implementering av høy kvalitet av tilbakemeldinger i styringsprosessen, som oppnås ved å automatisere økonomisk analyse, er det umulig å oppnå full effektivitet av bedriftsstyringssystemet.

For tiden inntar ledelsesanalyse en viktig plass blant de økonomiske vitenskapene. Det regnes som en av funksjonene til produksjonsstyring. Ledelsessystemet består av følgende sammenhengende funksjoner: planlegging, regnskap, analyse og ledelsesbeslutninger.

Forståelse, forståelse av informasjon oppnås ved hjelp av lederanalyse. I analyseprosessen gjennomgår primærinformasjon analytisk behandling, og basert på resultatene av denne behandlingen utvikles og begrunnes ledelsesbeslutninger. Ledelsesanalyse går foran beslutninger og handlinger, begrunner dem og er grunnlaget vitenskapelig ledelse produksjon, sikrer dens objektivitet og effektivitet. Dermed er lederanalyse en ledelsesfunksjon som gir beslutningstaking.

Ledelsesanalyse spiller en viktig rolle i å utarbeide informasjon for planlegging, vurdere kvaliteten og gyldigheten av planlagte indikatorer, i å kontrollere og objektivt vurdere gjennomføringen av planer.

Ledelsesanalyse er ikke bare et middel for å underbygge planer, men også overvåke implementeringen av dem. Planlegging begynner og slutter med en analyse av bedriftens resultater. Det lar deg øke planleggingsnivået, for å gjøre det vitenskapelig forsvarlig.

En viktig rolle er gitt til analyse i å bestemme og bruke reserver for å øke effektiviteten i produksjonen. Det fremmer økonomisk bruk av ressurser, identifisering og implementering av en vitenskapelig organisering av arbeidskraft, nytt utstyr og produksjonsteknologi, forebygging av unødvendige kostnader, ulike mangler i arbeidet, etc. Som et resultat styrkes bedriftens økonomi, produksjonseffektiviteten økes.

Relevansen av kursarbeidet skyldes det faktum at i den moderne verden øker rollen som ledelsesanalyse hvert år, siden kommersielle virksomheter, spesielt i vårt land, er i fare. Dessuten i i fjor graden av ansvar for bedrifter for sine økonomiske beslutninger har økt betydelig. Derfor kan vedtakelse av sunne og balanserte økonomiske beslutninger redusere graden av risiko betydelig.

Formålet med kursarbeidet er å gjennomføre en ledelsesanalyse av virksomheten.

Mål med kursarbeidet:

Betraktning og systematisering av teoretisk kunnskap om essensen og emnet i ledelsesanalyse;

Studie og systematisering av teoretisk kunnskap om typene lederanalyse;

Utføre oppgjørsarbeid på grunnlag av dataene fra tildelingen av kursarbeidet;

Analyse av data innhentet i løpet av beregningsarbeid;

Formålet med kursarbeidet er virksomheten.

Emnet for kursarbeidet er forretningsprosesser, hvis data er presentert i kildematerialet for kursarbeidet.

KAPITTEL I. ESSENS I LEDELSESANALYSE

1. 1 Emnet og essensen av ledelsesanalyse. Hans vitenskapelige apparat

I markedsforhold, som eiere (eiere) av foretaket og tjenestemenn som direkte administrerer dets aktiviteter, samt andre juridiske personer og enkeltpersoner som er interessert i generell informasjon om foretakets tekniske og økonomiske tilstand (statlige finans- og skattemyndigheter, potensielle kjøpere, leverandører av råvarer, halvfabrikata, materialer, forbrukere av produkter, partnere, investorer, innehavere av verdifulle papirer, Forsikringsselskap, rettshåndhevende og rettslige myndigheter og andre) kan få den nødvendige informasjonen ved å vurdere de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene til foretaket på en passende måte.

De viktigste tekniske og økonomiske indikatorene er syntetiske (generaliserende) parametere for bedriften. Til sammen gjenspeiler disse indikatorene den generelle tilstanden til bedriften innen produksjon, teknisk, økonomisk, finansiell, innovativ, kommersiell, sosiale sfærer. Hver indikator særskilt karakteriserer generelt en av retningene (sidene) av dens interne eller eksterne aktiviteter.

Analysen av de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene inkluderer: sammenligning av de estimerte indikatorene til foretaket med tilsvarende indikatorer for andre foretak som driver lignende aktiviteter; sammenligning av ulike indikatorer for bedriften seg imellom; sammenligning av lignende indikatorer for bedriften for forskjellige tidsperioder; sammenligning av planlagte og faktisk oppnådde indikatorer for bedriften.

En sammenligning av de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene til en matvareforetak med egenskapene til andre foretak i denne profilen lar oss vurdere plasseringen til denne bedriften i forbrukermarkedet, dens rolle i å møte befolkningens behov for matvarer i henhold til en viss nomenklatur (bakeri, konfekt, pasta, fett-og-olje, kjøtt, meieri, brennevin, øl, alkoholfrie produkter og andre) og i samsvar med effektiv etterspørsel, samt trekke visse konklusjoner om konkurranseevnen til selskapets produkter.

Ved å sammenligne ulike tekniske og økonomiske indikatorer, graden av bruk av tilgjengelig produksjon og teknisk apparat (grunnlag) til bedriften, de etablerte relasjonene mellom produksjon og salg (salgsvolum av produkter), arbeidsproduktivitet og betaling, kostnader og resultater , andre forhold mellom individuelle parter og virksomhetsområder.

Studiet av dynamikken til de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene (sammenligning av verdiene til indikatorer for forskjellige tidsperioder) hjelper til med å identifisere spesifikke prosesser som skjer i bedriften (spesielt relatert til dens tilpasning til endrede forretningsforhold), for å etablere trender i den tekniske og økonomiske utviklingen av bedriften.

Sammenligning av de faktiske verdiene av tekniske og økonomiske indikatorer med deres planlagte verdier (i tilfellet når foretaket planlegger de relevante indikatorene) utføres for å bestemme de ubrukte mulighetene (kontantreservene) som ikke ble tatt inn i ta hensyn ved planlegging av virksomheten til virksomheten i den analyserte perioden. En slik sammenligning gjenspeiler til en viss grad i tillegg nivået på profesjonaliteten til spesialister i bedriftsstyringsapparatet, deres evne til å dyktig heve og løse produksjon, tekniske og økonomiske og økonomiske problemer under markedsforhold.

Informasjonsgrunnlaget for analysen er materialet til planleggingsdokumenter, regnskapsdata og statistisk regnskap og rapportering av foretaket. Med tanke på den stadig mer begrensede tilgangen til databanken til hvert enkelt foretak, hvis informasjon om aktivitetene ofte ikke bare blir konfidensiell, men også tilhører ledelsen av foretaket som en kommersiell hemmelighet, anbefales det å bruke et begrenset antall av innledende tekniske og økonomiske indikatorer for analyseformål (tabell 1). Andre tekniske og økonomiske egenskaper ved foretaket, nødvendige for en generalisert analyse av virksomheten, kan oppnås ved beregning som derivater av indikatorene gitt i tabellen.

Ledelsesanalyse av økonomisk aktivitet som vitenskap er et kunnskapssystem assosiert med studiet av den gjensidige avhengigheten av økonomiske fenomener, identifisere positive og negative faktorer og måle graden av deres innflytelse, reserver, tapt fortjeneste, studere trender og mønstre i aktivitetene til organisasjoner.

Hver vitenskap har sitt eget fag. Emnet for ledelsesanalyse refererer til forretningsprosessene til kommersielle organisasjoner, deres økonomisk effektivitet og endelige økonomiske og finansielle resultater av aktivitet, dannet under påvirkning av objektive og subjektive faktorer.

Et karakteristisk trekk ved ledelsesanalyse er ikke bare identifisering av trender og mønstre i organisasjonens funksjon og utvikling, reserver, tapte muligheter, men også utviklingen av praktiske forslag og anbefalinger for å forbedre deres aktiviteter. Det er imidlertid ikke lett å identifisere avvik fra globale trender, brudd på økonomiske lover og misforhold i enkeltorganisasjoners arbeid. Bare en økonom som kjenner godt og subtilt forstår de generelle lovene for økonomisk utvikling, vil være i stand til riktig og rettidig å legge merke til manifestasjonen av generelle trender, visse regelmessigheter i hvert enkelt tilfelle. Konstant og tett studie av økonomien i organisasjonen, daglig overvåking av fremdriften til ordreplanen ved hjelp av alle informasjonskilder skaper nødvendige forholdå avsløre skjulte reserver, og deres avsløring og bruk uten en velplassert økonomisk analyse er umulig.

Å korrekt avsløre og forstå hovedårsakene, eller, som det vanligvis kalles i analysen, faktorene som påvirket fremdriften til planen, å korrekt etablere deres handling og interaksjon, betyr å korrekt forstå løpet av alle økonomiske aktiviteter i analysert objekt. I prosessen med analyse avslører og karakteriserer de ikke bare hovedfaktorene som påvirker økonomisk aktivitet, men måler også graden av deres innvirkning.

Betydningen av analyse i ledelsen av en organisasjon, kompleksiteten til fenomenene og prosessene som studeres, bestemmer mangfoldet av det vitenskapelige apparatet. En analyse av teorien og praksisen for ledelsesanalyse gjorde det mulig å etablere en rekke vitenskapelige tilnærminger som ble brukt: systemisk, integrert, integrasjon, markedsføring, funksjonell, fag, dynamisk, reproduktiv, prosess, normativ, kvantitativ, etc. Hver av de listede tilnærminger reflekterer eller karakteriserer bare ett av aspektene ved ledelsesanalyse.

Med en systematisk tilnærming betraktes ethvert system (objekt) som et sett av sammenkoblede elementer som har en utgang (mål), input, forbindelse med det ytre miljø, tilbakemelding. En systematisk tilnærming bidrar til adekvat formulering av problemer og utvikling av en effektiv strategi for løsning av dem. Enhver organisasjon, dens underavdeling, avdeling osv. kan fungere som et system.

Systemanalyse er et sett med visse metoder og praktiske teknikker for å løse ulike problemer basert på en systematisk tilnærming og presentasjon av studieobjektet i form av et system. Analyse i snever forstand er delingen av et fenomen eller objekt i dets komponentdeler (elementer) for å studere dem som deler av en helhet. En slik inndeling lar deg se inn i objektet, fenomenet, prosessen som studeres, forstå dens indre essens, bestemme rollen til hvert element i objektet eller fenomenet som studeres.

Følgende hovedprinsipper for systemtilnærmingen (systemanalyse) kan skilles ut:

1) beslutningsprosessen begynner med identifisering av kritiske problemer og en klar formulering av de spesifikke målene for systemet;

2) når man vurderer problemet som helhet, bør alle konsekvenser og sammenhenger av hver enkelt beslutning identifiseres;

3) identifisere og utforske mulige alternative måter å løse problemet og nå målet;

4) målene til individuelle delsystemer må være i samsvar med målene for hele systemet;

5) i prosessen med analyse er det tilrådelig å gå fra det abstrakte til det konkrete (fra formuleringer til kvantitative vurderinger);

6) det er nødvendig å identifisere koblingene mellom elementene i systemet, for å utforske deres interaksjon.

Når man anvender en integrert tilnærming, bør tekniske, miljømessige, økonomiske, organisatoriske, sosiale, psykologiske, om nødvendig, og andre (for eksempel politiske, demografiske) aspekter ved aktiviteten og deres innbyrdes sammenhenger tas i betraktning. Hvis en av de vesentlige aspektene ved analysen utelates, vil ikke problemet være fullstendig løst. Dessverre oppfylles ikke alltid dette kravet i praksis.

Integrasjonstilnærmingen til økonomisk analyse er rettet mot å utforske og styrke relasjonene:

a) mellom individuelle delsystemer og komponenter i det strategiske styringssystemet (dannelse av organisasjonens strategi, operasjonell ledelse av implementeringen av den utviklede strategien);

b) mellom stadiene i livssyklusen til kontrollobjektet (markedsføring, organisatorisk og teknologisk forberedelse av produksjon, produksjon, etc.);

c) mellom vertikale ledelsesnivåer (land, region, by, organisasjon, dens underavdelinger);

d) mellom fagene horisontal styring (planlegging av produksjon og forsyning, organisering av produksjon, personell, energi, informasjon, økonomisk støtte, etc.).

Markedsføringstilnærmingen sørger for orienteringen av økonomisk analyse til forbrukeren. Valget av en organisasjons strategi bør være basert på en analyse av eksisterende og prognoser for fremtidige strategiske behov for en gitt type produkt eller tjeneste, strategisk markedssegmentering, forutsigelse av livssyklusen til fremtidige produkter, analyse av konkurranseevnen til produktene og konkurrentenes produkter. , forutsi deres konkurransefortrinn, samt virkningsmekanismen til konkurranseloven. Markedsføringstilnærmingen bør brukes på enhver oppgave i enhver avdeling i organisasjonen.

I dette tilfellet er prioriteringene for å velge kriteriene for ledelsesanalyse som følger:

1) å forbedre kvaliteten på varer i samsvar med forbrukernes behov;

2) spare ressurser fra forbrukere ved å forbedre kvaliteten på varer;

3) spare ressurser i produksjonen av varer på grunn av implementeringen av skalafaktoren, den vitenskapelige og tekniske prosessen og forbedringen av styringssystemet.

Essensen av den funksjonelle tilnærmingen til økonomisk analyse er at behovet betraktes som et sett med funksjoner som må utføres for å tilfredsstille behovet. Etter at funksjonene er etablert, flere alternative varerå utføre disse funksjonene og velge den som krever minimum totalkostnad for Livssyklus produkt per enhet av dens nyttige effekt. Produktutviklingskjede: behov, funksjoner, indikatorer for fremtidens produkt, endring av strukturen til systemet.

For tiden er fagtilnærmingen mye brukt, der analyseobjektet er et eksisterende produkt. Samtidig forbedres produktet ved foredling basert på resultatene markedsundersøkelse, analyse vitenskapelige og teknologiske fremskritt på et gitt område, kommentarer og forslag fra forbrukere, og designerne har i oppgave å oppnå kvalitet i verdensklasse når det gjelder de viktigste indikatorene.

Den dynamiske tilnærmingen innebærer å vurdere organisasjonen i dialektisk utvikling, i årsaksforhold og underordning, en retrospektiv analyse av oppførselen til lignende organisasjoner utføres (for eksempel i 10 år) og en prognose for utviklingen (for eksempel i 5 år) ).

Reproduksjonstilnærmingen er fokusert på konstant gjenopptakelse av produksjonen av et produkt for å møte behovene til et bestemt marked med en lavere totalkostnad per enhet av nyttig effekt, sammenlignet med det beste lignende produktet i dette markedet.

Elementene i den reproduktive tilnærmingen er:

1) bruken av en ledende sammenligningsbase ved planlegging av private indikatorer for kvaliteten og ressursintensiteten til det oppdaterte produktet, en base som oppfyller oppnåelsene av vitenskapelig og teknologisk fremgang på dette området på det tidspunktet forbrukeren kjøper produktet, en base som oppfyller kravene til forbrukerne ikke på tidspunktet for planlegging eller utvikling av produktet, men på tidspunktet for forbrukerkjøp;

2) tolkning av loven om å spare tid som å spare summen av tidligere, levende og fremtidig arbeid for livssyklusen til et produkt per enhet av dets nyttige effekt;

3) hensyn i forholdet til reproduksjonssyklusen til de produserte, designet og lovende modellene av varer i koordinatene til tiden og utgivelsesprogrammet;

4) om mulig å sikre utviklingen av elementene i det ytre miljøet til det strategiske styringssystemet (makromiljø, regionens infrastruktur, organisasjonens mikromiljø) proporsjonal i kvalitet og kvantitet.

Prosesstilnærmingen vurderer prosessene for økonomisk analyse som sammenhengende. I dette tilfellet er analysen summen av sammenhengende kontinuerlig handling om markedsføring, planlegging, organisering av produksjon, regnskap og kontroll, motivasjon, regulering m.m.

Essensen av den normative tilnærmingen er å etablere standarder for alle delsystemer for økonomisk analyse:

a) måldelsystemet (standarder for kvaliteten og ressursintensiteten til produktet, markedsparametere, organisasjonsmessig og teknisk produksjonsnivå, sosial utvikling team, miljøvern);

b) det støttende delsystemet (standarder for effektiviteten av ressursbruk, forsyn med ansatte med alt nødvendig, etc.);

c) funksjonelt delsystem (standarder for alle funksjoner i reproduksjonsprosessen);

d) kontrollundersystemet (standarder for ledelsens psykologi og sosiologi, utvikling og vedtakelse av en strategisk ledelsesbeslutning). Disse standardene må oppfylle kravene til kompleksitet, effektivitet, gyldighet, muligheter for anvendelse når det gjelder skala og tid.

Organisasjonen administrerer ikke standardene for funksjonen til komponentene i det ytre miljøet, men den må ha en bank av disse standardene, følge strengt (spesielt juridiske og miljømessige standarder) og ta del i utviklingen av standardsystemet for sine eksternt miljø. Jo større andel av berettigede og kvantifiserte standarder, desto høyere effektivitet er økonomisk analyse på alle ledelsesnivåer.

Essensen i den kvantitative tilnærmingen er overgangen fra kvalitative (generaliserte) til kvantitative vurderinger ved bruk av ingeniørberegninger, matematiske og statistiske metoder, ekspertvurderinger, skåringssystemer osv. I økonomisk analyse er det viktig å bruke de mest nøyaktige analysemetodene, prognoser og optimalisering av ledelsesbeslutninger.

Bruken av ulike tilnærminger i økonomisk analyse har noen særegenheter. Så i en lang periode er det veldig vanskelig å forutsi sammensetningen og kravene til normative handlinger på forskjellige nivåer, de sosiopsykologiske egenskapene til lagets liv, situasjonene der taktiske ledelsesbeslutninger vil bli implementert. Bare for forholdene i en rettsstat med utviklede og etablerte markedsforhold, er det mulig å forutsi med tilstrekkelig nøyaktighet endringene i parametrene til disse tilnærmingene. For en økonomi med fremvoksende markedsforhold, er det nødvendig å velge de mest rasjonelle tilnærmingene, under hensyntagen til deres funksjoner, som er mer relatert til organiseringen av utviklingen av varer, men ikke til deres forutsigbare parametere.

1. 2 Typer ledelsesanalyse

Lederanalyse tjener alltid ledelsens formål som et middel til å underbygge på alle stadier av forberedelse og vedtakelse av ledelsesbeslutninger; forbedringen av metodene bestemmes av ledelsens behov.

På alle nivåer i systemet tas beslutninger som samsvarer med tilgjengelig informasjon og produksjonsbehov.

Den utvidede modellen av det analytiske støttesystemet (ASS) består av blokker som tilsvarer objektene for styring og produksjonsprosesser og økonomisk aktivitet. Produksjon og økonomisk aktivitet er en superposisjon av prosesser på ressurser. "Input" er ressurser, material- og materialstrømmer, som passerer gjennom ulike prosesser, inkludert produksjon, kommer ut i form av resultater (ferdig produkt, profitt, økonomiske transaksjoner), fullfører det gamle og starter en ny syklus av prosesser.

Representasjon av styringsprosessen i form av blokker, der forvaltningsobjektene er ressurser og resultater på et bestemt stadium av syklusen, gjør det mulig å spore mer detaljert alle prosessene med økonomisk analyse som forekommer i hver blokk, og tydeligere identifisere objektene for ledelse og finansiell analyse.

Objektene for ledelsesmessig, eller intern, analyse av virksomheten er ressurser (midler, gjenstander for arbeidskraft og arbeidsressurser) og resultater (produkter og kostnader). Hvis vi tar prosessene for sirkulasjon av økonomisk aktivitet, dekker ledelsesanalyse materialstrømmene til gruppene "A", "B" og delvis "C" (forsynings-, produksjons- og delvis forbruksprosesser). Alle andre elementer er innenfor finansiell analyse.

Analyse av noen av spørsmålene om økonomisk aktivitet bør utføres i flere stadier: utvikling av en plan og analysemetoder, avklaring av objekter og ansvarlige utførere; innsamling og evaluering av informasjon; avklaring av metodikk og analysemetoder; behandling av informasjon og løsning av de presenterte analytiske problemene; utforming av konklusjoner og forslag.

For høykvalitets ledelsesanalyse og effektiv ledelse Det kreves en utviklet metodikk, inkludert følgende elementer:

1) definisjon av mål og mål for analysen;

2) et sett med analyseindikatorer;

3) skjemaet, sekvensen og frekvensen av analysen;

4) metoder for å innhente informasjon;

5) behandling og analyse av den mottatte økonomiske informasjonen;

6) en liste over organisatoriske stadier og fordeling av ansvar mellom tjenestene til foretaket;

7) prosedyren for å formalisere resultatene av analysen.

Ledelsesanalyse integrerer tre typer intern analyse - retrospektiv, operasjonell og prospektiv, som hver er preget av å løse sine egne problemer (fig. 1).

De to første retningene (retrospektiv og operasjonell analyse) var karakteristiske for intern analyse i en planøkonomi. Behovet for fremtidsrettet analyse som oppsto ved overgangen Russiske organisasjoner til markedsøkonomiske forhold, oversetter intern analyse inn i en ny kvalitet, og bringer den til nivået for lederanalyse. Mens retrospektiv analyse svarer på spørsmålet «hvordan var det?», er privilegiet til prospektiv ledelsesanalyse å finne et svar på spørsmålet «hva om?». Som del av en prospektiv analyse er det nødvendig å skille ut kortsiktige og strategiske underarter, som har egne mål og metoder.

En retrospektiv analyse utføres med det formål å ha nåværende kontroll over økonomisk aktivitet. Et trekk ved denne typen analyse er studiet av fullførte prosesser, identifisering av ubrukte reserver. Dette er den mest utviklede typen økonomisk analyse.

Den nåværende (retrospektive) styringsanalysen gjennomføres på grunnlag av de endelige resultatene av virksomhetens arbeid for de viktigste rapporteringsperiodene.

Nåværende analyse er et system med periodisk, omfattende studie av resultatene av økonomisk aktivitet for en objektiv vurdering av implementeringen av forretningsplaner og oppnådd produksjonseffektivitet, en omfattende identifikasjon av reserver innen produksjon og mobilisering av dem for å forbedre økonomisk effektivitet i påfølgende perioder.

Et trekk ved den nåværende analysen er et retrospektivt blikk på økonomisk aktivitet, studiet av tidligere prosesser og fenomener, og identifisering av ubrukte reserver. Den nåværende analysen er et integrert element i den kommersielle beregningen av foretaket og utføres når man summerer resultatene av økonomisk aktivitet. Den nåværende analysen er preget av full dekning av alle aspekter av økonomisk aktivitet, involvering i implementeringen av alle avdelinger og tjenester i foretaket. Den aktuelle analysen gjennomføres hovedsakelig på dokumenterte informasjonskilder basert på regnskap og statistisk rapportering. Dette gjør det mulig å typifisere analyseprosedyrer og bruke dens enhetlige metoder. En viktig retning for å forbedre dagens økonomiske analyse er den utbredte bruken av matematiske metoder og datamaskiner for å innhente og behandle økonomisk informasjon, noe som øker effektiviteten. Dette skyldes reduksjonen av analysetiden; mer fullstendig dekning av påvirkningen av faktorer på resultatene av økonomisk aktivitet; erstatte omtrentlige eller forenklede beregninger med eksakte beregninger; sette og løse nye flerdimensjonale problemer som er praktisk talt umulige å gjøre manuelt og med tradisjonelle metoder.

Klassifiseringen av problemer i dagens analyse gjør det mulig å strømlinjeforme formuleringen av dagligdagse analytiske problemer, for å identifisere de generelle mønstrene for deres løsning.

Klassifiseringen av oppgaver for gjeldende analyse er basert på prinsippet om å studere økonomisk aktivitet gjennom prismet for å oppfylle etablerte oppgaver: planer, tidsplaner, normer, ordrer, ordre, etc. I samsvar med dette kan tre grunnleggende viktige generaliserte problemer ved den nåværende analysen vurderes.

1. Analyse og vurdering av spenningen og gyldigheten av forretningsplanen (målmål).

2. Identifisering av faktorer for økonomisk aktivitet og kvantitativ vurdering av deres innflytelse på generaliserende indikatorer.

3. En objektiv vurdering av virksomheten og dens avdelingers arbeid.

Uten å vurdere intensiteten og gyldigheten til forretningsplanen, er det umulig å bestemme graden av bruk av produksjonsressurser, intensiteten av kostnadene som påløper. En ubemerket plan reduserer insentivene til arbeid og den kreative aktiviteten til arbeiderne og forvrenger bildet av produksjonsforhold. Den konstante virkningen av denne faktoren fører til slutt til en nedgang i forretningsaktivitet, kostnadsoverskridelser og en reduksjon i produksjonseffektivitet.

Tradisjonelt for dagens analyse av økonomisk aktivitet er oppgaven med å identifisere faktorene til et økonomisk fenomen og kvantifisere deres innvirkning på de generaliserende indikatorene for økonomisk aktivitet. I prosessen med å løse dette problemet, brukes metoder for deterministisk og stokastisk faktormodellering.

Oftest er det nødvendig å analysere og evaluere avvik fra planen, standarden og resultatet fra forrige periode. Det er viktig ikke bare å identifisere faktum om avvik, men også å fastslå årsakene. Dermed faller analytikeren umiddelbart inn i sfæren av problemer med multivariat analyse, studiet av direkte og indirekte relasjoner, studiet av observerbare og ikke direkte observerbare (skjulte) avhengigheter.

I prosessen med deterministisk modellering blir det undersøkte fenomenet eller den økonomiske indikatoren dekomponert i direkte faktorer.

I direkte faktoranalyse er oppgaven å identifisere individuelle faktorer som påvirker endringen i den effektive indikatoren eller prosessen; etablere formene for et deterministisk forhold mellom resultatindikatoren og et visst sett med faktorer, og til slutt bestemme rollen til individuelle faktorer for å endre den økonomiske resultatindikatoren.

Problemer med direkte deterministisk faktoranalyse - den vanligste gruppen av problemer i analysen av økonomisk aktivitet. Den deterministiske modelleringen av et faktorsystem er basert på muligheten for å konstruere en identisk transformasjon for den innledende formelen til en økonomisk indikator i henhold til teoretisk antatte direkte koblinger denne indikatoren med andre indikatorer-faktorer. Dette er et enkelt og effektivt middel for å formalisere forholdet mellom økonomiske indikatorer for å analysere og evaluere endringer i en generaliserende indikator. Dermed har analysen av påvirkningen av faktorer på endringen i produksjonsvolumet som mål å kvantifisere virkningen på implementeringen av planen (eller avvik fra forrige periode) av produksjonsvolumet av endringer i følgende faktorer:

* produktkvalitet;

* produktstruktur;

* industrielle ekteskap;

* produksjonssamarbeid;

* antall timer arbeidet av arbeidere;

* gjennomsnittlig timebasert arbeidsproduktivitet for arbeidere.

Summen av negative påvirkninger beregnes som en reserve for en eventuell økning i produksjonsvolumet i den analyserte perioden.

Den nåværende analysen krever omfattende informasjon ikke bare om de planlagte og rapporterte verdiene av indikatorer, men også om forbruksratene for materialer, arbeidskraft, lønn og andre elementer for planlagte og faktiske produksjonsvolumer. Derfor er det mer rasjonelt å gjennomføre gjeldende kontroll og analyse av virksomhetens aktiviteter samtidig med planlegging basert på informasjonsmiljøet.

Driftsanalyse gjennomføres i løpet av produksjonsaktiviteter, er et element i planlegging og ekspedisjonskontroll. Driftsanalyse utføres vanligvis i henhold til følgende grupper av indikatorer: produksjon, forsendelse og salg av produkter, bruk arbeidsstyrke, produksjonsutstyr, materielle ressurser, kostnad, fortjeneste, lønnsomhet, soliditet. Analysen er basert på primære regnskapsdata: operasjonelle, tekniske, regnskapsmessige, statistiske.

Formålet med operasjonell økonomisk analyse er en driftsøkonomisk vurdering av kortsiktige endringer i produksjonsprosesser i forhold til et gitt program for utvikling av et kontrollert økonomisk system og sikre at det fungerer effektivt.

Analysens effektivitet er for det første aktualiteten til å identifisere og studere kortsiktige endringer som skjer i økonomiske prosesser som enten truer med å ta det kontrollerte systemet ut av den gitte retningen og utviklingstempoet, eller signaliserer fremveksten av ytterligere reserver som tillater den skal raskt overføres til en mer effektiv driftsmodus. . Å hoppe over en periode der det er årsaker som genererer avvik fra programmet, gjør til og med resultatene av operasjonell analyse ubrukelige, siden etter dette øyeblikket oppstår en ny økonomisk situasjon med nye årsak-og-virkning-forhold mellom elementer og nye økonomiske konsekvenser.

Denne spesifisiteten til operasjonell økonomisk analyse utelukker et entydig svar på spørsmålet, for hvilke tidsrom innen en måned en slik analyse bør utføres. Det avhenger av en rekke omstendigheter: for det første av innholdet i administrerte økonomiske indikatorer, hvor nært de er knyttet til indikatorer for naturmateriale og andre produksjonsprosesser, hyppigheten og omfanget av endringer i disse indikatorene og deres innvirkning på utviklingen av det administrerte objektet som helhet; for det andre, fra behovet for å forutse visse kommende kortsiktige endringer i produksjonsprosesser og deres økonomiske konsekvenser; for det tredje fra det faktum at det tar tid å gjennomføre operasjonelle analyser, utvikle og implementere driftsbeslutninger som sikrer rettidig regulering av produksjonsprosesser.

Operasjonell analyse må skilles fra rask, noen ganger også kalt operasjonell, sluttanalyse. For eksempel, ifølge resultatene av en rask, dvs. holdt inne kort tid, analyse Økonomisk aktivitet en bedrift i en måned eller et år, som regel kan en rask direkte regulering av produksjonsprosesser ikke utføres, siden emnet for studien hans er de gjennomsnittlige generaliserte resultatene av gjensidig påvirkning av mange kortsiktige endringer som har skjedd relativt til det aktuelle øyeblikket over en lengre periode. En slik analyse, kalt periodisk i litteraturen, spiller en like viktig rolle i nåværende og fremtidige produksjonsstyringssystemer.

Hovedoppgavene til operasjonell analyse:

* systematisk identifikasjon av nivået for implementering av estimater og mål for ansvarssentre; bestemmelse og beregning av påvirkningen av faktorer for å endre indikatorer fra et gitt nivå;

* systematisering av positive og negative årsaker til avvik;

* rettidig levering av den mottatte informasjonen til kontrollsystemet;

* utvikling og implementering av tiltak for å forbedre den operative styringen av produksjonen, øke effektiviteten.

Driftsanalyse er så nært som mulig produksjonsprosesser og er avhengig av systemet med primærdokumenter og rapporter fra foretaket.

Objekter for operasjonell analyse:

* plan for produksjon av produkter fra bedriften og dens divisjoner (i verdi og fysiske termer);

* plan for salg av produkter og leveranser under kontrakter;

* utgivelsesstruktur (i sortiment eller etter nomenklaturposisjoner),

* rytmen i produksjonen;

* tilstand og bruk av produksjonsutstyr;

* bruk av arbeidstid og personell;

* tilgjengelighet av materielle ressurser, drivstoff, energi, komponenter og innkjøpte produkter;

* nivået på produksjonsfeil, uproduktive tap og kostnader;

* kvaliteten på arbeidet til administrasjon og ledere;

* nivået på produksjonskostnadene og produksjonskostnadene, individuelle produkter, sammenstillinger, deler, tjenester og arbeider;

* størrelsen og dynamikken til varelageret, saldoene til ferdige produkter og pågående arbeid;

* kostnadene for lønn og materielle insentiver for ansatte;

* implementering av resultatplanen og andre økonomiske indikatorer;

* tilstand og bruk av arbeidskapital;

* foretakets soliditet og dets økonomiske tilstand.

Perspektivanalyse er en type analyse som studerer fenomenene økonomisk aktivitet til entreprenørielle strukturer fra fremtidens perspektiv, dvs. utsikter for deres utvikling. Som regel, i løpet av en slik analyse, blir inntekter, utgifter og økonomiske resultater prognosert for det analyserte perspektivet og hensiktsmessige ledelsesbeslutninger blir utviklet.

Hovedmålene for en prospektiv analyse er å gi styringsorganene til foretak og foreninger informasjon om mulige måter å oppnå visse resultater av økonomisk aktivitet i fremtiden, for å bestemme objektive mønstre for utvikling av økonomiske prosesser, for å vurdere realismen til visse planlagte beslutninger og deres samsvar med den interne logikken til økonomisk utvikling.

Dette er vanligvis en funksjon av langsiktig ledelse. Separate elementer av prospektiv analyse brukes i nåværende og operativ ledelse for utarbeidelse av proaktiv informasjon. Prospektiv analyse består i en grundig studie og analyse av informasjon om nåtiden og fortiden til bedriften i påvente av nye faktorer og fenomener av økonomisk aktivitet, analytisk "intelligens" i fremtiden. En prospektiv analyse er en foreløpig økonomisk analyse både i forhold til resultater av økonomisk aktivitet og i forhold til økonomiske prosesser, d.v.s. analysen utføres frem til forbedring av forretningsprosesser. En slik analyse er også nødvendig for å kompilere langsiktig langsiktige planer aktiviteter, og å vurdere forventede resultater av gjennomføringen av de planlagte oppgavene. Basert på studiet av utviklingsmønstrene til økonomiske fenomener og prosesser, avslører prospektiv analyse de mest sannsynlige veiene for denne utviklingen og gir grunnlag for å velge og begrunne lovende planbeslutninger.

Prosessen med forretningsledelse innebærer utvikling av ikke bare kortsiktige, men også langsiktige strategiske beslutninger. I denne forbindelse skilles kortsiktig og strategisk analyse.

Resultatene av strategisk analyse har stor innvirkning på organisasjonens fremtidige posisjon. Derfor er det nødvendig med en grundig forundersøkelse av utsiktene for organisasjonens aktiviteter i det relevante økonomiske miljøet.

Teknikkene og metodene for kortsiktig prediktiv analyse, basert primært på inndelingen av kostnader i faste og variable, mister sin kraft på lang sikt. Dette skyldes det faktum at utvidelsen av planleggingsperioden (skalabasen) introduserer betydelige justeringer av kostnadenes oppførsel. Kostnader som er faste kortsiktig, i et fjernere perspektiv, viser seg å være variable, og omvendt er det ikke spesifikke variable kostnader som er uendret for ledelsesanalyse.

Strategisk ledelsesanalyse er basert på andre prinsipper enn kortsiktig prospektiv analyse. I løpet av strategisk analyse tas ulike faktorer i betraktning på grunn av tilstanden til det ytre miljøet (i henhold til ekstraregnskapskilder til informasjon). Disse inkluderer markeder for varer og tjenester, renter og valutakurser fastsatt av myndigheter og kommersielle organisasjoner, økonomisk boom, høy inflasjon, nedgang i produksjonen, økt konkurranse, etc.

En seriøs plass i strategisk analyse er gitt til å ta hensyn til merkostnader for kvalitetsforbedring og tidsfaktoren som kilder til ytterligere konkurransefortrinn. Ifølge prof. M.A. Vakhrushina, "målet med strategisk analyse vil kun oppnås hvis de langsiktige ledelsesbeslutningene basert på det gjør det mulig å oppnå tilstrekkelighet mellom kravene til det ytre miljøet og organisasjonens evner."

For å lykkes med å gjennomføre en strategisk analyse er det etter vår mening viktig ikke bare å formulere selve konseptet "strategisk analyse", men også å etablere dens mål, mål, objekter og andre elementer. Alle disse konseptene er oppsummert og presentert i tabell. en.

Tabell 1

Essens, mål, mål, metoder for strategisk analyse

Essens	En type kompleks økonomisk analyse av økonomisk aktivitet som studerer økonomiske fenomener og prosesser fra fremtidens ståsted, dvs. utsikter for deres utvikling
Grunnleggende mål	Å gi styringsorganer i foretak informasjon om mulige måter å oppnå visse resultater av økonomisk aktivitet i fremtiden, bestemme objektive mønstre for utvikling av økonomiske prosesser, vurdere realismen til visse planlagte beslutninger og deres samsvar med den interne logikken for økonomisk utvikling
	Prognostisering av økonomisk aktivitet. Vitenskapelig underbyggelse av lovende løsninger. Vurdering av forventet oppfyllelse av langsiktige prognoser og langtidsplaner.
	Fremtidig ytelse for forretningssegmenter
Emner	Ledere, analytikere
	Prognosemetoder basert på dynamiske serier: prognoser forutsatt at verdiene til de tidligere nivåene i serien forblir uendret i fremtiden, prognoser forutsatt at gjennomsnittsverdiene til de tidligere nivåene forblir uendret i fremtiden, prognoser ved matematisk ekstrapolering, modellering en regresjonsprognose, prognoser ved å trekke ut komponentene i en tidsserie
	Overskrider 12 måneder
Hovedforbrukere	Bedriftsledelse, eiere
Graden av åpenhet av informasjon	Det er en forretningshemmelighet og er konfidensielt

Avslutningsvis bør det bemerkes at i land med en markedsøkonomi som er mer stabil enn i Russland, er det eksterne økonomiske miljøet, metodene for strategisk regnskap og analyse, funksjonell kostnadsregnskap (ABC), målkostnadssystemet (TC) blir stadig viktigere., strategisk ledelse kostnader (SCM), samt analyse basert på konseptet strategiske forretningsenheter (SBU). Den eksepsjonelle betydningen av strategisk analyse, dens utsikter for en markedsøkonomi i utvikling, nødvendiggjør etableringen av en metodikk for implementeringen, som tar hensyn til de spesifikke detaljene. Russiske forhold ledelse.

KAPITTEL II. PRAKTISK DEL

2. 1 Innledende data for den praktiske delen

valg 1

råvarer og basismaterialer
innkjøpte komponenter og halvfabrikata
drivstoff og energi til teknologiske formål
Andre materialer
grunnlønn
ekstra ODA-lønn
avskrivningsfradrag
generelle produksjonskostnader, tusen rubler
tap fra ekteskapet
generelle forretningsutgifter, tusen rubler
organisasjonsledelseskostnader
gebyrer og fradrag
kommersielle utgifter, tusen rubler
andre utgifter, tusen rubler

	Produkt A	Produkt B	Produkt C
	Produksjonsvolum, tusen stykker	Kostnader, tusen rubler	Produksjonsvolum, tusen stykker	Kostnader, tusen rubler	Produksjonsvolum, tusen stykker	Kostnader, tusen rubler
september
Totalt for året

2. 2 Analyse av resultatene av foretakets økonomiske aktivitet

1. Sammenlign rapporteringsdata med planlagte indikatorer og fastslå avvik.

2. Bestem vekstraten til de viktigste ytelsesindikatorene.

3. Analyser innhentede data og trekk en konklusjon om gjennomføringen av planen, sammenlign dynamikken til indikatorer og trekk en konklusjon om arten faktiske endringer som har skjedd i løpet av et år.

Tabell 1 - Analyse av resultater av økonomiske aktiviteter

	Indikatorer			Avvik
	Inntekter fra salg av produkter, varer, verk, tjenester, tusen rubler.
	Innkjøpspris solgte produkter, tusen rubler.
	Materialkostnader for produksjon, tusen rubler.
	Materialretur (s. 1: s. 3), gni.
	Gjennomsnittlig antall ansatte totalt, pers.
	gjelder også antall ansatte i hovedproduksjonen
	Andelen arbeidere i hovedproduksjonen i gjennomsnittlig antall ansatte ansatt (s.6: s.5)*100, %
	Arbeidsproduktivitet til en arbeider, (linje 1: linje 5), tusen rubler
	gjelder også gjennomsnittlig produksjon av en ansatt i hovedproduksjonen [linje 1: linje 6], tusen rubler.
	Total arbeidsintensitet for produksjonsprogrammet, tusen timer
	Totale arbeidskostnader, tusen rubler
	Utgifter til arbeidsgodtgjørelse til ODP, tusen rubler.
	Kostnaden for en time med OPR, gni. (s.12/s.10)
	Gjennomsnittlig kostnad for anleggsmidler, tusen rubler
	Utgifter til vedlikehold og drift av utstyr, tusen rubler.
	Avkastning på eiendeler (linje 1/linje 14), gni.
	Kapital-arbeidsforhold (linje 14/linje 6), tusen rubler
	Fortjeneste fra salg, tusen rubler
	Avkastning på salg, (s.18:s.1) %

Fra dataene ovenfor kan det sees at de faktiske verdiene for nesten alle analyseelementer, med unntak av kapitalproduktivitet, overstiger de planlagte indikatorene med 0,2-11,4 prosent, noe som indikerer en positiv dynamikk i utviklingen av bedriften og overoppfyllelse av planen.

I rapporteringsperioden oversteg den faktiske inntekten den planlagte med 2%, men materialkostnadene økte med 1,7 prosent, lønnskostnadene økte (2%), kostnadene og utgiftene til vedlikehold av anleggsmidler økte (4 og 6,5%, henholdsvis), økte kapital-arbeidsgraden med 5 %. Arbeidsproduktiviteten økte med 1,6 prosent. Fra det foregående kan vi konkludere med at den positive dynamikken til indikatorer ved bedriften kan være assosiert med igangkjøring av nytt utstyr, som et resultat av at det er behov for å øke lønningene for arbeidere, noe som kan være assosiert med behovet for å jobbe. på mer sofistikert utstyr eller mestre nye arbeidsfunksjoner. Kvalifikasjonene til arbeidere på dette stadiet tilsvarer imidlertid ikke nivået av anleggsmidler, noe som fremgår av en liten økning i arbeidsproduktiviteten sammenlignet med en økning i materialkostnader og vedlikeholdskostnader for utstyr. Dette er også bevist av nedgangen i avkastningen på aktiva med 3,1 %.

I tillegg er en klar negativ faktor i dette tilfellet en betydelig økning i kostnadene ved å administrere organisasjonen og tilhørende fradrag for sosiale behov. Det vil si at ledelsen begynte å motta store lønninger (siden antallet ansatte økte litt, men kostnadene ved ledelsen er svært betydelige), men avkastningen på dette har gått betydelig ned.

I tillegg viser negative indikatorer også en økning på 4 % i produksjonskostnadene, mens inntektene økte med bare 2 %. Imidlertid jevnes dette gapet i indikatorer ut av en betydelig økning i faktisk fortjeneste og avkastning på salg (henholdsvis 11,3 og 11,4%), en betydelig økning kan være assosiert med en økning i etterspørselen etter produkter i inneværende periode under påvirkning av eksterne faktorer (siden interne faktorer må legges ned og tas i betraktning ved beregning av planlagte indikatorer), på grunn av forbrukeratferd.

Eller, når man beregner planlagte indikatorer, ble disse artiklene undervurdert, noe som indikerer problemer i ledelsen av bedriften (ønsket om å "vise frem" en betydelig økning i resultatindikatorer, etc.).

Det foregående indikerer et omfattende utviklingsnivå av bedriften (vekst på grunn av involvering av ekstra ressurser i produksjon, og ikke forbedring av teknologier).

Det er nødvendig å analysere bruken av anleggsmidler og identifisere årsaken til irrasjonalitet, om mulig eliminere den. Heve arbeidstakernes kvalifikasjoner slik at de kan utnytte anleggsmidler bedre. Gjennomfør en analyse av årsakene til avviket i planlagt og faktisk fortjeneste og lønnsomhet, inkludert de identifiserte faktorene i beregningene for den påfølgende bestemmelsen av verdien av planlagte indikatorer. Analyser arbeidet til planavdelingen, identifiser årsakene til slike betydelige avvik og iverksett tiltak om nødvendig.

2. 3 Analyse av faktorers innflytelse på produksjonsvolumet

2. Bruk faktor analyse endringer i volumet av salg av produkter.

Tabell 2 - Beregning av påvirkningen av faktorer knyttet til effektiviteten av bruken av materielle ressurser på dynamikken til inntekter (ved metoden for absolutte forskjeller)

Tabell 3 - Beregning av påvirkningen av faktorer knyttet til effektiviteten av bruken av arbeidsressurser på dynamikken i inntektene (ved metoden for absolutte forskjeller)

<...>

Lignende dokumenter

test, lagt til 17.06.2009


Studiet av den økonomiske essensen, typer, struktur, faktorer og reserver for å redusere produksjonskostnadene. Betraktning av funksjonene ved utarbeidelse av kostnadsoverslag for produksjon og salg av produkter. Analyse av dannelsen og fordeling av bedriftens overskudd.

semesteroppgave, lagt til 31.05.2010


sammendrag, lagt til 03.11.2007


Identifisering og studier av de fleste effektive metoder og metoder for kostnadsanalyse for produksjon og salg av produkter. Bestemmelse av forholdet mellom kostnader og produksjonsvolum og fortjeneste. Kostnadsstyring, bruk av materielle ressurser og arbeidskraft.

semesteroppgave, lagt til 15.01.2011


Metoder integrerte vurderinger brukes i økonomisk analyse. Kjennetegn ved systemet med indikatorer som brukes. Analyse av økonomiske resultater og lønnsomhet i foretaket. Konseptet med formålet med ledelsesanalyse. Analyse av produksjonsvolumet.

test, lagt til 06.05.2010


Analyse av graden av påvirkning på salgsvolumet av individuelle faktorer knyttet til bruk av arbeidsressurser. Omfattende og intensive faktorer for økonomisk vekst i organisasjonen. Analyse av produksjon og salgsvolum. Analyse av kostnader og produksjonskostnader.

semesteroppgave, lagt til 16.06.2011


Studiet av produktkostnader. Vurdering av nivået på indikatorer for profitt og lønnsomhet. Analyse av produksjonskostnader etter elementer og utgiftsposter. Selskapets oljeraffineringsvolum. Strukturen i produksjonen av petroleumsprodukter. Kostnadsminimering.

semesteroppgave, lagt til 28.11.2014


Konseptet, økonomisk innhold og kostnadstyper og dets klassifisering av kostnader. Analyse av dynamikken og strukturen til produksjons- og salgskostnader. Reserver for å redusere kostnadene ved produksjon og salg av produkter. Kostnadseffektivitetsanalyse.

semesteroppgave, lagt til 22.11.2008


Typologi av typer økonomisk analyse. Innholdet i analysen av den økonomiske aktiviteten til selskapet. Finansiell analyse som gjenstand for revisors arbeid. System for økonomisk analyse av bedrifter. De viktigste retningene for ledelsesanalyse av bedriften.

kontrollarbeid, lagt til 31.10.2009


Analyse av produksjonsvolumet i fysiske og verdimessige termer. Sesongsvingninger, deterministisk faktoriell modell for analyse av produksjonsvolum. Beregning av den kvantitative effekten av endringer i faktorene som er inkludert i den på den resulterende indikatoren.