Hva er den månedlige omsetningen til en salgsrepresentant. Motivasjon av salgsrepresentanter

Hvorfor og hvorfor ble denne boken skrevet? For mange år siden, for å være ærlig, ganske nylig, da jeg nettopp begynte å jobbe som salgsrepresentant, befant jeg meg fra de første minuttene i en atmosfære av fullstendig usikkerhet. Kastet ut på "markene" for å erobre butikker og boder, følte jeg meg naturligvis som en blind mann, dessuten uten å vite hvor den rette veien var. Spørsmål om emnet: "Hva skal jeg gjøre? Hvordan selge? Hvordan selge vellykket"; dukket opp daglig og i stort antall. Uker, måneder gikk, min profesjonelle interesse ble dypere, og jeg spurte meg selv om mer komplekse ting: «Hva er handelsmarkedsføring? Hva med distribusjon? Og hva bør komme først: distribusjon eller salg? Hvorfor oppfører noen bedrifter seg i «feltene» på denne måten, mens andre ikke gjør det? Hva er forskjellen mellom en salgssjef og en salgsrepresentant? For svar henvendte jeg meg til veilederen min (og hvem ellers, hvis ikke hovedpartneren og mentoren!). Men han foretrakk å fortelle meg om de utmerkede utsiktene som venter selskapet i tilfelle det harde arbeidet til hver handelsrepresentant. Jeg innrømmer at dette minnet meg om den nylige pionerfortiden, og fra det øyeblikket ble spørsmålene mine mye skarpere og farligere: «Hvorfor vet ikke veiledere noe? Hvorfor er prisen min 5 % høyere enn for en grossist i Mytishchi-markedet? Hvorfor «lanserer» et selskap et nytt merke hver måned og glemmer det etter to måneder? Hvorfor legges det fram urealistiske planer om og om igjen? Den grenseløse nysgjerrigheten til salgsrepresentanten kunne ikke tilfredsstilles selv av en profesjonell coach av selskapet, som høflig unngikk å svare, og i stedet spådde en lys karrierefremtid for meg, selvfølgelig, hvis jeg på sin side slutter å spørre om slike ting og konsentrere seg om mekanisk arbeid.

11. Lønn salgsrepresentanter.

Ethvert arbeid bør være tilstrekkelig betalt, spesielt hvis det utføres i god tro. Lønnsprinsippet for feltpersonell er imidlertid fortsatt et av de mest ukjente og forvirrende fenomenene i verden. Ni av ti bransjerepresentanter vil ikke kunne forklare med tilstrekkelig sikkerhet hvorfor de tjente så mye forrige måned, og ikke mer og ikke mindre. De fleste vil si at ledelsen er klok, noen vil nikke til regnskapsavdelingen, men nesten alle vil være sikre på at de er alvorlig underbetalt. Faktisk er svindel med lønn i handelsselskaper ikke uvanlig. Inntekten består av en fast og en variabel del, som lar arbeidsgiveren skamløst manipulere det endelige beløpet, redusere sine personalkostnader betydelig og holde salgsrepresentantene i kort bånd. Hensikten med denne artikkelen er å øke bevisstheten din om mekanismene for å betale handelsrepresentanter, for å finne ut de positive og negative sidene ved hvert system.

Som jeg nevnte ovenfor, er inntekten til salgsrepresentanter dannet av en fast lønn og bonuser. Men som regel er ikke selve lønnen høy og kan til og med sidestilles med minstelønnen som er etablert i regionen. I tillegg har noen arbeidsgivere en dårlig vane med å inkludere erstatning for bilen og telefonforbindelse. Men husk, hvis en potensiell leder under et intervju vedvarende forveksler kompensasjon med lønn, tenk seriøst: i dette selskapet har de tenkt å underbetale deg seriøst. Det er dumt å blande jobb og familiebudsjetter, ellers vil førstnevnte lide uansett!

Utenlandske selskaper(ikke alle) og noen innenlandske anser bonusen som en sekundær del av salgsrepresentantens inntekt. Prinsippet er innrømmet: bonuser kommer og går, og den ansatte skal ikke tenke på jobben på hva familien skal spise i morgen, så løsningen for ansatte er to tredjedeler eller mer av inntekten. Faktisk gjør et slikt humant system lite for å stimulere handelsrepresentanter til å jobbe, fordi ikke de mest dumme menneskene kom opp med prinsippet "når du tråkker, vil du sprekke." Det rimeligste systemet er når lønnen er tilstrekkelig til å dekke minimumsbehovet til den ansatte, men ikke overstiger halvparten av den totale inntekten.

Så la oss snakke om bonuser.

Lineær(prosent) er en svært vanlig og dominerende bonusordning. I dette tilfellet beregnes handelsrepresentantens inntekt i henhold til ordningen: lønn + x prosent av salget (som et alternativ - fra oppfyllelsen av en annen indikator). Hvorfor er hun god? I teorien alle sammen! I dette tilfellet avhenger inntektene dine kun av resultatene dine. Hvis handelsrepresentanten jobber bedre enn kollegene, så får han mer. Imidlertid er det mange ulemper også.

For det første begrenses mulighetene dine av antall utsalgssteder i territoriet, deres trafikk og kvalitet, sesongvariasjonen til produktet, tilgjengeligheten på lageret, aktiviteten til konkurrenter og til slutt kundenes volatilitet. Tenk deg at du selger is og får fabelaktige penger om sommeren, og «suger poten» om vinteren, og dette til tross for at myndighetene «drypper på hjernen» hver dag og krever sommersalg. Eller du fikk et avsidesliggende distrikt med små butikker og fattige kjøpere, og en mer vellykket kollega fikk Kazansky jernbanestasjon. Og så løper du, skynder deg rundt i territoriet til sent på kvelden, men resultatet er fortsatt svakt, og en kollega går til middag klokken tolv, plukker deretter nesen til slutten av dagen, og får som et resultat dobbelt så mye.

Fra dette følger forresten det andre minuset. Med et slikt lønnssystem kommer du alltid i skarp konflikt med dine kollegaer. Hvis lønnen til teammedlemmene varierer sterkt, så tro meg, ingen mengde resonnementer om erfaring, spesifikasjonene ved salg og andre viktige omstendigheter vil bidra til å gjenopprette tilliten mellom ansatte. Sørg for å virke fornærmet, som vil begynne å bryte ned laget. Planleggere vil også bli funnet som prøver å endre situasjonen på uærlige måter, inkludert å ta bort de beste kundene dine.

For det tredje, hvis du blir syk eller drar på ferie, vil du mest sannsynlig bare motta den svært magre lønnen.

For det fjerde, så snart du begynner å tjene mye, vil myndighetene definitivt endre motivasjonsordningen eller overføre for å bevise profesjonalitet til et annet ubebygd territorium. Tenk på et eksempel. Lønnen din er 20 000 rubler + 5% av salget. Hvis du solgte 300 000 rubler i løpet av en måned, vil du motta 20 000 + 15 000 = 35 000 rubler. Og alle er glade. Men nå har volumet vokst til 600 000 rubler og du har blitt kreditert med 20 000 + 30 000 = 50 000 rubler. Lønnen din ble plutselig høyere enn gjennomsnittet for teamet, bedriften og spesialiteten generelt. Myndighetene begynner å tenke slik: "Hvorfor trenger vi å beholde en dyr handelsrepresentant, hvis vi med disse pengene kan ansette to billige som ikke vil være nok stjerner, men likevel øke dekningen av territoriet?"

Og i prinsippet vil selskapet ha rett. Et slikt system korrumperer enhver person hvis han begynner å tjene nesten så mye han vil. På dette stadiet slutter salgsrepresentanten å tenke på å utvide virksomheten og øke nøkkelindikatorene. Tenk på det, hvorfor jobbe en ekstra time om dagen for ytterligere 3 000 rubler, hvis du allerede får 45 000, som er nok til å leve av?

Generelt er høy lønn til en salgsrepresentant et kortsiktig fenomen. Ikke et eneste selskap, uansett hvor oppriktige prinsippene om omsorg for feltansatte kan virke, er ikke interessert i deres anstendige inntekter. De fleste firmaer er uvillige til å betale representanter rettferdig, og du vil se dette skje mange ganger. Så snart inntekten til salgsrepresentanter til optimale arbeidskostnader øker, endres motivasjonsordningen umiddelbart, og reduserer alle indikatorer.

La oss nå se på linjebonusen gjennom øynene til sjefen din og forstå hovedulempen med det aktuelle systemet for ham. Å jobbe på en prosentandel depersonaliserer utvalget til selskapet. Fra salgsrepresentanten forventer de først og fremst penger, og han er heldig. Men produsenten er alltid interessert i å promotere nye merker og utvide distribusjonen. Hva du mest sannsynlig ikke vil gjøre med mindre du får en spesiell oppgave. Fra den generelle salgsplanen vil det for eksempel tildeles et beløp som skal falle på et nøkkelmerke. Hvis du ikke klarer å fullføre den spesielle oppgaven, vil bonusen din bli alvorlig redusert. Men handelsrepresentanter er heller ikke dumme, og har for lengst kommet på en vei ut av situasjonen ved å selge varer som forstyrrer stille arbeid i en eller to store utsalgssteder, som du skjønner ikke forbedrer distribusjonen på noen måte. De av salgsrepresentantene som ikke lykkes, etter å ha mottatt en mager lønn et par ganger, skriver et oppsigelsesbrev, siden etterspørselen etter representanter for dette yrket overstiger tilbudet. I begge tilfeller forblir lederen i minus.

Fast bonus - det er en veldefinert pengebonus som hver salgsrepresentant kan motta hvis en eller flere av de tildelte oppgavene er fullført. Størrelsen på en slik bonus beregnes som en prosentandel av fullføringen og har en grenseterskel. Dette systemet hovedsakelig brukt av arbeidsgivere som setter grenser for maksimalinntekten til en salgsrepresentant.

Hvordan beregnes den faste bonusen? Tenk deg at det maksimale bonusbeløpet på 10 000 rubler betales for å fullføre to oppgaver. Den viktigste av dem koster 6 000 rubler, den andre - 4 000. Bonusen beregnes hvis oppgaven er fullført med minst 75%. I følge månedens resultater oppnådde handelsrepresentanten Ivanov henholdsvis 85 % på den første oppgaven, 90 % på den andre, han ble tildelt (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 bonus rubler. Handelsrepresentant Petrov har andre tall: 70 % og 100 %. Og bonusen hans er (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubler.

Hvorfor er det en minimumsprosent for fullføring? Er det rettferdig? Tross alt, hvis Petrov "bringer" på slutten av måneden ikke null, men fem prosent, vil bonusen hans ikke endres. Hvorfor ikke betale handelsrepresentanten ytterligere 4000*0,05=200 rubler? Selv om jeg har vært selger selv lenge, skal jeg være ærlig, det er et rettferdig system. Selskapet forventer at det ansetter ansatte med tilstrekkelig erfaring og kvalifikasjoner til å utføre oppgaven. Nedenfor er uprofesjonalitet, hvorfor betale for det? En fast bonus er en valgfri del av godtgjørelsen, for det første er det et verktøy for motivasjon, oppmuntring av de ansatte som er klare til å jobbe samvittighetsfullt og bedre enn andre.

For en salgsrepresentant har en fast bonus positiv side: i tillegg til garantert og tilstrekkelig lønn, får han også en hyggelig økning, og dette er med et rolig, uavbrutt arbeid. Men det er også en betydelig ulempe - utjevning, fordi ingen vil betale deg mer hvis planen oppfylles, for eksempel med 120%. Derfor vil snart arbeidsiveren avta og du vil holde deg innenfor 80 prosent, for ikke å bli truffet i nakken.

For en arbeidsgiver er en fast bonus mange fordeler. For det første lar et slikt bonussystem deg styre innsatsen til teamet for å løse aktuelle problemer. For det andre, ved planlegging overdriver ledelsen av salgsavdelinger bevisst de endelige målene. La meg forklare, med oppgaven å selge for en million rubler, får salgsrepresentanter en plan for en million to hundre. Handelsrepresentanter bringer 80% fra "feltene", det vil si at de selger for 960 000 rubler, noe som praktisk talt oppfyller forventningene. For det tredje er det en fast prosentandel av lønnskostnadene. For det fjerde, bevaring av lagånden, fordi inntektene til handelsrepresentanter varierer litt. For det femte, øk håndteringen av salgsprosessen. Den eneste, men betydelige, ulempen er salgsrepresentantens ønske om å utføre oppgaver på et visst nivå.

Praksisen er selvfølgelig mye rikere. Mange bedrifter bruker egne, kombinerte ordninger for å motivere handelsrepresentanter, men de er alltid basert på et lineært og fast bonussystem.

Uansett selskapet, stort eller lite, utenlandsk eller russisk, produsent eller distributør, i alle fall, må godtgjørelsessystemet for salgsrepresentanter overholde følgende parametere:

- enkel og forståelig (når hver ansatt uavhengig kan beregne inntekten sin);

- korrelere med de ansattes ønsker (hvis den ansatte selv deltar i utviklingen av motivasjonssystemet, jobber han med stor glede);

- det bør ikke være mer enn fem kriterier for å oppnå bonuser (ellers vil det være forvirring, og ikke bare blant handelsrepresentanter);

- tilsvarer arbeidsinnsatsen til ansatte;

- Oppnå målene til selskapet.

Men det er ikke alt! Minst mulig inntekt bør samordnes med bokomfortsonen i denne regionen , det vil si på forhånd bestemme beløpet som gjør at den ansatte mer eller mindre tilstrekkelig (nøyaktig tilstrekkelig!) kan leve til neste lønningsdag. Og minst av alt anbefaler jeg arbeidsgiveren å fokusere på den gjennomsnittlige markedsverdien av lønn til handelsrepresentanter: på grunn av regionale spesifikke forhold kan den både undervurderes og alvorlig overvurderes. Begge disse alternativene fører til negative konsekvenser for selskapet.

Effektivt system lønn tillater ikke bare å tiltrekke seg nye ansatte, men også å beholde gamle. Mangel på slike er en av hovedårsakene til personalutskifting. Fortell sjefen din om det, og jeg tror han vil være enig.

La oss vurdere mer detaljert hvilke kriterier, krav må oppfylles god lønn, et godt avlønningssystem, som tar hensyn til synspunktene til både ledelsen og underordnede. Å fikse disse kriteriene kan være en verdifull guide for salgssjefen, selv om de ikke er absolutte.

Så bra system. lønn må:

1. Motivere selgere. Godtgjørelsessystemet skal ha funksjonen å stimulere salgspersonell. Det bør oppmuntre selgere til å nå eller overgå målene.

2. Kontroller aktivitetene til salgsrepresentanter. Et effektivt lønnssystem bør fungere som en usynlig kontroller av salgsrepresentanter, slik at ledelsen bedre kan administrere aktivitetene til salgspersonell. Lønnssystemet bør gi insentiver som er fleksible nok til å kompensere for innsatsen som legges ned i oppgaver så varierte som heltidsansatte, «misjonære» selgere.

3. Motivere for riktig behandling av kunder. I dag begynner bedriftene å konkurrere mer og mer presist innen tjenesteyting. Bra system lønn er en av faktorene som motiverer selgere til å jobbe riktig med kundene, og dermed sikre deres større tilfredshet. Med andre ord, hvis kun volumer tas med i lønnsfastsettelsen, vil det uunngåelig bli et tap i tjenestekvalitet.

4. Være god nok til å tiltrekke og beholde kompetente medarbeidere. Et effektivt lønnssystem er et av de sikreste verktøyene som brukes til å bygge en svært dyktig salgsstyrke. Fordi det ikke bare gjør det mulig å beholde det beste personellet, men også å tiltrekke nye medarbeidere med verdifulle egenskaper og kunnskap til selskapet.

5. Gi den ansatte muligheten til å vite på forhånd hvor mye lønnen avhenger av hans innsats og hvor mye han kan tjene. Arbeidstakeren skal kjenne til alle krav til sitt arbeid, og alle reglene som bestemmer hans godtgjørelse. Det vil si hvor mye og for hva han mottar. Ellers vil han arbeide i samsvar med sine egne subjektive ideer om målene for sitt arbeid og anstendigheten til hans lederskap i å vurdere sitt arbeid. Og dette fører igjen i det minste til et misforhold mellom målene til den ansatte og bedriften. Det er nettopp den tydelige informasjonen til de ansatte om kriteriene for avlønning av arbeidet som gjør det mulig å unngå slike problemer.

6. På tide for å møte forventningene til den ansatte. Det er nødvendig å redusere tiden mellom mottak av resultatet og utbetaling av bonus så mye som mulig. For eksempel bør prestasjonsbonuser som oppnås i løpet av måneden, så langt det er mulig, utbetales ved slutten av den måneden. Det vil si at han gjorde jobben sin – få pengene du tjente. Fin skje til middag. Men ytelsen til noen arbeidere kan først bestemmes etter en lang periode. Det er også viktig å oppmuntre til slike handlinger, men da blir det mest sannsynlig en bonus på slutten av året. Dette må uansett gjøres med tydelig omtale av begrunnelsen for forfremmelsen.

7. I den grad det er mulig samsvare tilstrekkelig med de ansattes innsats. I de fleste tilfeller er den uunnværlige betingelsen for å motta godtgjørelse kun oppnåelse av visse resultater. Denne situasjonen kan være svært motstridende og til og med motstridende. En ansatt kan jobbe veldig hardt, gjøre mye innsats, men samtidig oppnå beskjedne resultater og følgelig få en lav godtgjørelse. Det er viktig å ta hensyn til hvordan effektiviteten av arbeidet hans faktisk avhenger av faktorer som er underlagt og ikke underlagt ham. Vi vurderte for eksempel den mulige forskjellen mellom ulike territorier som betjenes av salgsrepresentanter. På ett område kan du anstrenge deg mindre, men resultatet er mye større enn på et annet med mer intenst arbeid.

8. Å produsere "naturlig utvalg" av de mest hardtarbeidende og dyktige. Det vil si at den systematisk må oppmuntre disse egenskapene, deres manifestasjoner, og straffe for andre, slik at det er en konstant frastøtning av de udyktige og late.

9. Vær både økonomisk og konkurransedyktig på samme tid. Det vil si at bedrifter skal betale ansatte like mye som de tjener. Hvis bedrifter betaler mer enn ansatte tjener, kommer det ikke noe godt ut av det. Lønnssystemet skal være økonomisk begrunnet. Et selskap hvis lønnskostnader er uforholdsmessige med inntektene, vil enten begynne å øke prisen på produktene sine eller møte en krympende fortjenestemargin. De fleste bedrifter prøver imidlertid å holde gjestfrihetskostnadene konkurransedyktige. Det er ikke alltid lett å finne en balanse mellom økonomi og konkurranseevne.

10. Vær fleksibel og stabil på samme tid. Det skal gjøre det mulig å motta både en variabel inntekt, avhengig av resultatene av arbeidskraft i en viss tidsperiode, og stabil inntekt. Med andre ord - fast lønn pluss renter. Lønnssystemet bør være fleksibelt nok til å møte behovene til spesifikke selgere i størst mulig grad. Noen selskaper bruker individuelle systemer lønn, hvor salgsrepresentanten kan velge hvor stor prosentandel av lønnen som skal være fast, og hva som skal baseres på resultatene av hans aktiviteter. Fleksibilitet er også nødvendig for å imøtekomme produktforskjeller. Noen varer er i konstant etterspørsel og kan bestilles med hyppig omlevering. Andre produkter selges i ett eksemplar og krever derfor ekstra innsats, en kreativ tilnærming til salget, som er verdig en egen oppmuntring. Samtidig skal grunnlaget for lønnssystemet være stabilt. Først da kan man forvente fra den ansatte i det minste en form for tilknytning til selskapet, nødvendig for vellykket oppnåelse av felles mål.

11. Gi muligheten til å motta en stabil og givende inntekt på samme tid. Ethvert lønnssystem bør gi ansatte et minimumsnivå. Prinsippet i denne bestemmelsen er at selgeren ikke skal bekymre seg for hvordan han kan tjene til livets opphold. Hvis det er en dårlig måned, eller selskapet opplever en sesongmessig pause i markedet, eller selgeren er uvel og ute av stand til å jobbe en stund, bør han tjene en slags inntekt. Denne permanente inntekten bør imidlertid ikke være for høy, slik at det ikke blir noen nedgang i interessen for insentivbetalinger.

12. Når den brukes for å gi ytterligere insentiver, bør lønnen endres med mer enn 10-15 %. Ellers vil det ikke kunne ha en merkbar effekt med tanke på stimulering. Slik viser praksis seg.

13. Ikke ta med for mange komponenter i den variable delen. Hvis det er mer enn seks komponenter, mister de sin motivasjonseffekt. Selgere mister forbindelsen mellom sine handlinger og ulike komponenter av lønn, det blir vanskelig å navigere i dem, for å velge den mest effektive handlingen.

14. Blant komponentene, inkluderer også poeng for vederlag for kollektive resultater. Generelle bedriftsbonuser bidrar til samholdet i teamet, sammenhengen i de ansattes arbeid og hensynet til andre avdelingers interesser. Ideelt sett bør en ansatt motta tre bonuser:

• for individuelle resultater, noe som stimulerer hans personlige produktivitet;
• for resultatene av arbeidet til divisjonen hans, som bidrar til et godt klima i divisjonen og en økning i arbeidsproduktiviteten;
• for resultatene av arbeidet til virksomheten som helhet, noe som bidrar til at den ansatte aksepterer virksomhetens mål.

Samtidig er det nødvendig å formidle en enkel sannhet til ansatte: i fravær av kollektive resultater vil ikke bedriften ha penger til å belønne høye individuelle arbeidsresultater.

15. Lett å forstå. Enkelhet er kjennetegnet på et godt lønnssystem. Noen ganger blir enkelhet og fleksibilitet motstridende mål, og det er de faktisk: et enkelt system er kanskje ikke fleksibelt nok, og et system kan oppnå tilstrekkelig fleksibilitet på bekostning av enkelhet. Lønnssystemet må imidlertid være enkelt nok til at ansatte lett kan forstå: de må raskt beregne inntekten sin. Lederens oppgave i denne saken er å finne gylne snitt, gitt viktigheten av begge motstridende mål.

16. Vær rettferdig. Et godt lønnssystem skal sikre at alle salgsrepresentanter blir rettferdig evaluert. Ingenting kan så raskt ødelegge den positive holdningen til en ansatt som følelsen av at lønnen deres er urettferdig. En måte å sikre objektivitet i verdsettelse er å bestrebe seg på å bruke, så langt det er mulig, målbare verdivurderingskriterier som kan kontrolleres av leverandører. Men også her er det umulig å gå utover det rimelige, for ikke å skape forvirring.

17. Å være effektiv i den tidsperioden dens komponenter oppfyller kravene i situasjonen. Poenget er at intet lønnssystem kan være effektivt i enhver situasjon. Hvert selskap bør ha et system designet for sine spesifikke formål, relevant for en begrenset periode. Det kan være betydelig likhet i de generelle egenskapene til systemene som brukes av ulike selskaper, men detaljene bør gjenspeile egenskapene til hvert enkelt selskap, samt de spesifikke situasjonene de befinner seg i.

18. Utviklet av selskapets ledelse, under hensyntagen til meninger og forslag fra salgsrepresentantene og selgerne selv. Fordi selgere er bedre, mer begeistret for lønnssystemet som ledelsen konsulterte med dem for å utvikle.

Går du nøye gjennom alle punktene ovenfor, kan du ta hensyn til at noen av dem i større grad tar hensyn til ansattes interesser, mens andre tar hensyn til bedriftens interesser.

Hovedtyper av lønnssystemer

1. Fastlønnen er et fast element avhengig av hvor lang tid salgsrepresentanten jobber.
2. Direkte provisjoner er et variabelt element som avhenger av resultatene som oppnås når du utfører en viss mengde arbeid.
3. Kombinerte lønnssystemer.

1. Enkelt lønnssystem ( timeskjema eller lønn). Betalingsbeløpet avhenger av tidsenheten, og ikke av mengden utført arbeid. Lønn er et fast element i lønnssystemet. I hver tidsperiode betales det samme beløpet til salgsrepresentanten uavhengig av salgsvolumet.

Fordelene med denne metoden. En permanent inntekt garanterer en ansatt absolutt tillit, stabilitet og pålitelighet. Følgelig øker hans lojalitet og pålitelighet, engasjement for selskapet, tilfredshet med samarbeidet med selskapet. Resultatet er lav personalomsetning. Denne formen for godtgjørelse lar deg kreve at selgere utfører ulike funksjoner som er ganske viktige for selskapet, men som ikke er direkte knyttet til salget. For eksempel kan selgere bruke mer tid på kundens interesser. Det vil si at det kan bruke mer tid på hver klient, gi ham bedre service. Som en positiv berøring kan man også trekke frem letthet for forståelse. Et slikt betalingssystem er det enkleste og mest forståelige, noe som minimerer sannsynligheten for ulike tvister og misforståelser.

Ulempene med denne metoden. En fast lønn er ikke et direkte insentiv for en ansatt. Selv om det er mulig å kompensere for denne ulempen ved å endre størrelsen på innsatsen, noe som godt kan bli et insentiv. Med denne betalingsformen er det vanskelig å vurdere ytelsen til en ansatt. Det er vanskelig å knytte lønnsbeløpet til ulike kriterier som vurderer ytelsen til en ansatt. For bedriften er en slik lønn en konstant utgift som ikke er avhengig av mottatt overskudd, av om salgsvolumet minker eller øker. Det vil si at de solgte mye – de betalte, de solgte litt – de betalte fortsatt.

Når er den beste tiden å bruke denne metoden? Først av alt, når ledelsen effektivt kan kontrollere og stimulere salgsrepresentanter. Følgende spesifikke situasjoner er eksempler:

• selgere er fortsatt i læringsfasen eller fortsatt for uerfarne til å tjene nok på provisjonsbasis;
• selskapet ønsker å gå inn i et territorielt nytt marked eller selge et nytt produktspekter, det vil si når prognoser for salgsvolum er problematisk;

2. Betalingssystem basert på direkte provisjonsbetalinger. Hva er en provisjon? Dette er en vanlig betaling for utførelse av en viss mengde arbeid. Salgsrepresentanter mottar vanligvis provisjoner i samsvar med resultatene oppnådd på de parametrene som er under deres kontroll, avhengig av dem.

Valget av provisjonsprosent kan avhenge av:

• målinntektsnivået til salgspersonell bestemt av lederen;
• lønnsomheten til dette spesielle produktet;
• markedsføringsvansker spesifikke produkter;
• typen kunder som tiltrekkes eller betjenes av salgsrepresentanten.

En høyere prosentandel bør betales for salg av mer lønnsomme produkter for å stimulere salget. Prosentandelen av provisjonen kan være konstant for et hvilket som helst salgsvolum, eller det kan være glidende, økende eller synkende etter hvert som salgsvolumet vokser.

Fordelene med denne metoden. Det har en enorm stimulerende effekt på selgere. Gir ubegrensede muligheter når det gjelder inntektsvekst, hvis ikke øvre grense provisjonsgebyrer. Det er en sterk faktor for å motivere ansatte, oppmuntre dem til å jobbe hardere. Det er lettere å avvise underpresterende selgere. Det er en variabel utgiftspost for selskapet. Solgt mye - betalt mye. Selges lite - betalt lite.

Ulempene med denne metoden. Det er vanskelig å kontrollere og styre aktivitetene til salgsrepresentanter på andre områder som ikke er direkte knyttet til salget. Selgers dominerende ønske er ønsket om å selge så mange varer som mulig uten å ta hensyn til bedriftens eller kundens interesser. Selgere fokuserer kun på varer som er enkle å selge, og neglisjerer salg av vanskelige å selge produkter. Kunder kan bli solgt mer enn de trenger, inkludert varer som ikke er i utvalget de trenger eller er interessert i. Selgere viser ingen interesse for å gi kjøpere høy level service. Siden firmaet ikke gir garantert inntekt, har selgere en tendens til å føle at de ikke skylder det noe. Det vil si lojalitet og forpliktelse til bedriften på et minimumsnivå.

Når er den beste tiden å bruke denne metoden:

• Når en bedrift er i en sårbar finansiell posisjon og derfor bør distribusjonskostnadene relateres direkte til salgsvolumet.
• Når selgeren begynner å miste interessen for jobben og det trengs en sterk stimulans for å oppnå relevante salgstall.
• Når det ikke er behov for å formane produktet, gi kundene kvalitetsservice, ettersalgsservice.
• Når du ikke trenger å utvikle langsiktige relasjoner med kunder.
• Når et selskap bruker deltidsselgere eller uavhengige entreprenører som salgsagenter for produksjonsbedrifter.

3. Kombinerte lønnssystemer. Vi vurderte to ytterpunkter: bar lønn og bar bonus. Vurder nå noe midt i mellom - kombinerte systemer. Deres oppdrag er å overvinne svakheter ved å bruke én metode og samtidig opprettholde fordelene.

1. lønn pluss provisjon
2. lønn pluss bonus (bonus);
3. Lønn pluss provisjon og bonus.

Som du kan se, inkluderer alle tre alternativene forholdet mellom de konstante og variable delene. Hvilken del som vil være tilstede som et oppmuntringselement, og hvilken i form av fastlønn, bør avhenge av karakteren av salgsoppgavene og markedsføringsmålene til bedriften.

La oss nå prøve å definere begreper.

En bonus (bonus) er en engangsbetaling for å oppnå indikatorer over standard. Bonusen kan ikke brukes alene, men må brukes sammen med et annet element, lønn eller provisjon. Det mest brukte grunnlaget for å beregne premien er en vurdering av salgsrepresentantens ytelse opp mot ordningen. Oppfylte planen - få en bonus. Planen (kvoten) for salg er mål A tildelt en markedsføringsenhet for en bestemt tidsperiode. En markedsføringsenhet kan være en salgsrepresentant, tilknyttet, fylke eller region, forhandler eller distributør.

Målet kan uttrykkes i form av penger, produksjonsenheter eller salgsaktiviteter. For eksempel kan hver salgsrepresentant bli tildelt et målsalgsvolum for en tre-måneders periode, bruttomargin, eller få i oppgave å møte en kundes behov. Det kan også tildeles kvoter for hver type produkt eller type kunde. Hvis selgere oppfyller kvotene sine, mottar de ofte en slags belønning eller prestasjonsbonus. For eksempel kan en salgsrepresentant motta en bonus i form av kontanter Penger i mengden "X" for overskridelse av kvoten når det gjelder salg med 10%.

Lønn pluss provisjon. Det brukes oftere enn alle andre metoder. Spørsmålet dukker ofte opp: hvilken del av lønnen bør gjøres konstant og hvilken del - variabel? Vanligvis utgjør den variable delen 40 % av den totale godtgjørelsen. Men én ting må huskes. Ingen av alternativene kan alltid være gode.

Denne typen lønn gir fordelene med en fast lønn, samt fleksibiliteten og insentiveffekten av provisjonsutbetalinger. Men vi må ikke glemme at innføring av elementer av oppmuntring på bekostning av den faste delen av lønnen kan føre til en svekkelse av lederkontrollen over selgere. Det vil si at ved å øke andelen provisjoner kan du øke aktiviteten til selgere og salgsvolumer, mens å øke andelen av den konstante delen lar deg forbedre administrasjonen og kontrollen. Så lønn pluss provisjon er ideelt når en bedrift ønsker å holde sine ansatte under kontroll, men samtidig også ønsker å oppmuntre deres aktivitet.

Suksessen til et lønn-pluss-provisjonssystem, eller et hvilket som helst annet kombinasjonssystem, avhenger i stor grad av å oppnå en balanse mellom elementene.

Lønn pluss bonus. En ideell måte å betale salgsrepresentanter på hvis en bedrift ønsker å holde sine ansatte under ganske streng kontroll, samtidig som de tilbyr et element av oppmuntring. Forskjellen her i forhold til tidligere betalingsmåte er at den faste delen overstiger den variable delen av godtgjørelsen mye mer enn i systemet "lønn pluss provisjon". Bruken av "lønn pluss bonus"-systemet er effektivt for å stimulere en slags handling i kortsiktig. For eksempel hvis et selskap er interessert i å tiltrekke seg nye kunder, stimulere til gjentatte bestillinger eller intensivere oppsøkende aktiviteter for et bestemt produkt.

Noen selskaper bruker bonuser for å hjelpe selgere med å fokusere på langsiktige mål, for eksempel å forbedre kundetilfredsheten. Mange selskaper bruker bonuser for å belønne team for prestasjoner. Hvis laget når målene sine, får alle teammedlemmene en bonus.

Lønn pluss provisjon pluss bonus. Det desidert vanligste systemet. Den kombinerer alle tre komponentene - lønn, provisjon og bonus. Dette gjør det på den ene siden mulig å sikre tilstedeværelsen av et visst nivå av kontroll, samtidig å oppmuntre ansatte og tilby en bonus for å løse spesielle, spesifikke oppgaver. Et eksempel på en bestemt form er grunnlønn, provisjoner og kvartalsvise bonuser, som beregnes for hver selger basert på deres kundetilfredshetsvurderinger.

4. Kobling av metode og mål. Det er ekstremt viktig å knytte lønnssystemet til oppnåelse av visse mål.

Tenk på eksempler på mål og alternativer for lønnssystemer:

• Målet er å øke inntektene med 10 %. For å nå dette målet er det som regel nødvendig med en form for oppmuntring, for eksempel en provisjon eller en bonus.
• Målet er å øke salget av spesifikke produkter med 10 %. I dette tilfellet kan det være nyttig å betale provisjoner til høyere satser, på produkter med høy margin, eller på andre varer som selskapet er spesielt interessert i å markedsføre.
• målet er å øke salget til eksisterende kunder. Det kan utbetales en bonus for å øke salget til eksisterende kunder med en viss prosentandel. Bonusen kan knyttes til en gjentatt ordrekvote. Alternativt kan du betale provisjon til høyere priser for gjentatte bestillinger.
• målet er å øke kundetilfredsheten. Bonusen er Den beste måten utføre denne oppgaven, selv om en lønnsøkning kan være ganske effektiv.
• målet er å stimulere til forklarende aktivitet. Forklarende aktiviteter kan inkludere opplæring av forhandlerselgere, holde presentasjoner eller forberede utstillinger, utstillinger og andre aktiviteter som ikke er direkte relatert til salgsprosessen. Noen av disse innsatsene kan måles i individuelt og betale en bonus for implementeringen. Innsats som ikke er lett å måle kan belønnes ved å øke andelen lønn i totalen.
• målet er å invadere nytt territorium. Kanskje alle inntekter bør være i form av lønn, i det minste i de tidlige stadiene av å utvikle salg i et nytt territorium.

Utvikling av lønnssystem for selgere

Det er 6 hovedstadier i utviklingen av et lønnssystem:

• Studie av stillingsbeskrivelser.
• Fastsettelse av målene for lønnssystemet.
• Fastsettelse av lønnsnivået.
• Utvikling av en metode for godtgjørelse.
• Valg av indirekte kontantbetaling.
• Sette systemet i drift.

La oss vurdere hver for seg.

Første etappe. Studie av stillingsbeskrivelser. På dette stadiet er det nødvendig å identifisere arten, omfanget og mulige vanskeligheter knyttet til gjennomføringen av hver type arbeid. Det vil si for å si det enkelt, hva selgeren må gjøre, i hvilken grad, for hvilken periode, slik at bedriften godtar å betale for hans arbeid.

Andre fase. Definisjon av spesifikke mål. Det finnes eksempler på generelle mål som er prioriterte som ethvert lønnssystem bør strebe etter å oppnå. Dette skyldes det faktum at ethvert selskap går gjennom forskjellige stadier av utviklingen, og går gjennom forskjellige livssykluser. Følgelig, på hvert trinn, kan selskapet møte ulike oppgaver. For eksempel utgangsstadiet nytt marked. Den neste oppgaven er å dekke dette markedet. Vi løste problemet og dekket markedet, en annen oppgave bør settes. For eksempel øke salget til eksisterende kunder. Den neste oppgaven er for eksempel å utvide utvalget av eksisterende kunder. Etter sin løsning - å forbedre kvaliteten på kundeservice, deretter - utvide relasjoner med kunder, og så videre. Det er viktig å huske at det er en direkte sammenheng mellom oppgavene bedriften står overfor og hva slags betalingssystem bedriften bruker. Hvis et selskaps mål er å forbedre kvaliteten på kundeservicen, og det betaler selgerne en prosentandel av salget, vil dette problemet ikke løses ved hjelp av slike lønninger. Hvorfor? For hvis salgsrepresentanten får naken interesse, så vil det viktigste for ham være mengden varer som selges. Han vil selge maksimalt, så mye han kan. Og kvaliteten på tjenesten vil være den siste tingen å tenke på. Tross alt påvirker det ikke inntekten hans på noen måte. På samme måte, hvis et selskap ønsker å øke salget, men samtidig bare betaler en lønn, vil ingenting fungere. Det vil si at du må forstå at godtgjørelsessystemet som var effektivt i forrige fase ikke nødvendigvis vil være nyttig på det nye stadiet. Derfor er det en regel som sier at lønn ikke kan være bra for enhver situasjon, alltid.

Eksempler på spesifikke mål:

• øke inntekten med 10 %;
• øke salget av visse produkter med 10 %;
• øke salget til eksisterende kunder;
• forbedre kundetilfredsheten;
• utvikle salg i det nye territoriet.

Det er nødvendig å basere godtgjørelsen til hver salgsrepresentant på de faktorene som er mer under hans kontroll. Ellers vil i det minste rettferdighetsprinsippet bli brutt, noe som umiddelbart vil medføre uønskede konsekvenser. Nøye vurdering må tas til elementene som et selskap kan måle:

• kvantitet, salgsvolum;
• markedsføringskostnader;
• antall besøk;
• antall nye kunder;
• antall presentasjoner gjort;
• brutto inntekt.

Jo mer nøyaktige målingene er, jo mer effektivt vil det være mulig å bruke lønnssystemet som en faktor som påvirker bedriftens suksess.

Tredje trinn. Fastsettelse av lønnsnivået. Under godtgjørelsesnivået menes gjennomsnittsinntekten til en salgsrepresentant i en viss tidsperiode. Lønnsnivået er på mange måter viktigere enn metoden.

Folk er mer interessert i hvor mye penger de tjente enn hvordan de tjente det. Svært ofte spør ledere meg hvordan jeg best kan betale. Jeg svarer dem at det ikke er nødvendig å begynne med dette. Hvordan betale er ikke så vanskelig å finne ut. Først må lederen selv finne ut hvor mye han vil betale, hvor mye han kan betale, og hvor mye han vil betale denne ansatte. Først da må du gå videre til tildeling av lønnskomponenter, under hensyntagen til ulike faktorer og kriterier. Bare på denne måten kan du ikke bli distrahert, ikke glem det vi snakker om en person som har visse forventninger og først og fremst vil ta hensyn til lønnsmengden, og deretter til hva den kan bestå av.

Derfor er en av hovedfaktorene for effektivitet at arbeidet til salgspersonell betales på et konkurransedyktig nivå sammenlignet med andre selskaper.

Fjerde trinn. Utvikling av en metode for godtgjørelse. Ledelsen har i sitt arsenal følgende elementer for å lage et godtgjørelsessystem:

• lønn;
• Kommisjon;
• bonuser;
• indirekte kontantytelser (som ferier og forsikringer);
• refusjon av utgifter.

Noen av disse komponentene er ansattes insentiver, andre garanterer stabilitet og pålitelighet av inntekt, andre kan hjelpe selskapet med å kontrollere salgskostnadene.

Et av hovedspørsmålene som plager enhver leder, er hvordan man bygger et motivasjonssystem for selgere på riktig måte. Her gir vi et eksempel på lønnssystemet til en av bedriftene som er involvert i salg i sektoren FMCG. Tenk på byens salgsavdeling.

1. Systemet med godtgjørelse i Department of City Sales av Dairy Group of Goods

Lønnen til en salgsrepresentant er basert på tre komponenter:

1) Lønn (det er 20-25% av det totale beløpet);

2) Betaling for økningen i salgsvolum til basisverdien som er vedtatt i det gitte territoriet i en viss tidsperiode (det er 60-70% av det totale beløpet);

3) Betaling for arbeid i et team under ledelse av en territoriell leder, rettet mot gjennomføringen av selskapets nåværende oppgaver (kan være 5-20%).

Grunnlaget for lønnsberegningen er de oppgitte data analytisk avdeling ved slutten eller begynnelsen av måneden for forrige måned. De er oppsummert i form av en tabell i absolutte og relativ ytelse ved avvik i forhold til basisperioder, planer og deres faktiske gjennomføring.

Hovedkriteriet for beregning av lønn er oppnåelsen av maksimal økning til grunnverdien av salgsvolum. Faktisk ytelse og planlagte verdier kan variere sterkt. Dette skyldes det faktum at basisverdiene endres kvartalsvis, med hensyn til sesongvariasjoner, fremveksten av nye sortimentsvarer eller ekskludering av dem.

Nå til tallene:

1. Grunnlønnen til en salgsrepresentant er satt til 10 000 rubler for alle, uavhengig av tjenestelengde.
2. Dannelsen av periodiseringer for vekst er dannet som følger: salgsvolumet i det tildelte territoriet i inneværende periode multipliseres med en koeffisient på 0,015. Samtidig beregner hver salgsrepresentant prosentandelen av veksten i sitt territorium. Til sammen summeres alle tallene til et visst tall, som brukes til å beregne premiesøknadskoeffisienten (PPC). I henhold til formelen som er vedtatt i dag, beregnes beløpet som skal betales til salgsrepresentanten. Det skal bemerkes at sjekkpunktet direkte påvirker dette beløpet. Negativ vekst innebærer en ekstra pengestraff. En salgsrepresentant kan få data om sine salgsvolumer ved å be om dem fra sin områdesjef.

Negative eller dårligere vekstrater i 2 måneder fungerer som et tilleggsgrunnlag for å anerkjenne denne ansatte som upassende for stillingen.

1. Betaling for teamarbeid stammer fra det generelle bonusfond, som er fordelt på grupper av territorielle ledere. De på sin side distribuerer det blant sine salgsrepresentanter. Denne fordelingen av fondet skjer på grunnlag av "Salgsrepresentantens kontoark". Den inneholder straffe- og bonuspoeng for spesifikke indikatorer (se vedlegg nr. 2). Dette dokumentet er offentlig, noe som betyr at salgsrepresentanten kan gjennomgå det.

Motivasjonen til salgsrepresentanter forstås som hans interesse for å utføre visse oppgaver for en passende pengebelønning fra arbeidsgiveren. Kompetent og verdig motivasjon oppfordrer selgeren til å gjøre jobben sin med stor iver. Som et resultat forblir selskapet i svart, utvikler seg og vokser.

Oftest består inntekten til en salgsrepresentant av en stabil lønn og en variabel bonus. Motiverende aktiviteter refererer til bonusdelen av lønnen til en salgsrepresentant. Vurder de vanligste motivasjonsaktivitetene.

Prosent av eksport

Beløpet på bonusen avhenger av hvor mye salgsrepresentanten selger. Verdig motivasjon, forutsatt at det medfølgende produktet selger godt. Det viktigste er ikke å overdrive det med forsendelser hvis bedriften din selger bedervelige produkter. Ellers er det en risiko for å få en enorm retur av utgåtte varer senere. Av minusene til denne typen motivasjon kan man merke seg en reduksjon i sortimentet (dvs. det som selger best, salgsrepresentanten sender i tonn, og glemmer som regel å utvide sortimentet innenfor en gruppe av et bestemt produkt) . I tillegg er denne motivasjonen ikke lønnsom hvis leverandørbedriften selger sitt produkt og i tillegg tiltrekker seg produkter. Produsenten kan tape i salg av sitt eget produkt hvis den "tiltrukket" går bedre og raskere.

Gjennomføring av salgsplan separat for egne produkter og separat for tiltrukket

I denne situasjonen må salgsrepresentanten kontrollere både forsendelsene av sine egne produkter og de "tiltrukket". Denne typen motivasjon er etter min mening mest fordelaktig for selskaper som ikke bare produserer, men også selger egne produkter på egen hånd (gjennom deres stab av salgsrepresentanter). Vanligvis er dette motivasjonspunktet det viktigste i bonusdelen og er omtrent 40-60%.

Kundefordringskontroll

Ikke alle selskaper betaler sine salgsrepresentanter penger for kontroll av fordringer, når betaling for forsendelsen skjer i henhold til kontrakten - senest på de angitte datoene. Etter min mening er dette en forglemmelse. Alt er enkelt. Hva sier handelsloven? Råvare-penger-vare. Og jo oftere denne syklusen snur, jo bedre for selskapet. Hun vokser. Derfor er det ønskelig å allokere ca 20-25% av bonusdelen for å opprettholde "fordringene" i normen. Dersom salgsrepresentanten ved utløpet av rapporteringsperioden ikke har noen forfalte fordringer eller det er minimalt, er det synd å ikke gi ham bonus for godt arbeid.

Åpning av nye utsalgssteder

En av de mest nyttige motivasjonene fra arbeidsgiverens side. Logikken er enkel: hva mest markedet dekkes av selskapet, jo mer betydelig aktør blir det i øynene til potensielle leverandører av nye tiltrukket produkter. Henholdsvis store selskaper kan diktere sine vilkår til leverandører og slå ut for seg selv Bedre forhold og priser.

Motivere salgsrepresentanter til å åpne nye utsalgssteder forskjellige måter. Noen betaler et visst beløp for hvert nytt poeng. Men dette er ikke helt riktig i forhold til ulike salgsrepresentanter. Tross alt har en trader en aktiv kundebase (ACB) på 50 utsalgssteder, og den andre har 100. Sysselsettingen er litt annerledes, skjønner du. Derfor er det mer hensiktsmessig å tildele de samme 20-25% av bonusdelen til utvikling av kundebasen og sette en individuell plan for åpning av nye utsalgssteder for hver salgsrepresentant.

Koeffisient nyttig handling salgsrepresentant (KPD)

I dette tilfellet beregnes effektiviteten på en annen måte - antall bestillinger delt på antall besøk, men ellers.

Tenk på en situasjon hvor et selskap selger "sine egne" og lånte produkter. I hver av disse kategoriene kan det være flere grupper av varer, og for "attraksjon" - også flere leverandører. Selskapet er interessert i det faktum at hvert utsalgssted har hele spekteret av produkter levert av det. 100 % effektivitet vil være når alle poeng "lastes" innen en måned av alle varegrupper fra alle leverandører.

Av flere årsaker er en slik situasjon praktisk talt umulig dersom selgeren jobber med minst 50 utsalgssteder. Men det er ingen grense for perfeksjon.

Motivasjonen til salgsrepresentanter i forhold til KPI kan være som følger. Det ideelle (100 %) er den beste effektivitetsindikatoren for hele selskapet for forrige måned (for eksempel 70 % av maksimalt mulig). Basert på resultatene for inneværende måned annonseres det hvem som mottar bonusen. Du kan sette en minimumsterskel, for eksempel betales en bonus når 80-90 % av det beste resultatet fra forrige måned er nådd og over.

Dette er faktisk en veldig effektiv motivasjon. Testet mange ganger etter min egen erfaring.

Motivasjon fra produsenten og fra de involverte produktene

En kompetent leder forhandler alltid med sine leverandører for kampanjer og motivasjoner rettet mot begge utsalgssteder, og for salgsrepresentanter (individuelle planer for hver for en bestemt produsent eller gruppe av varer).

Det er nyttig å veksle motivasjonsprogrammer fra tid til annen. Selv om dette ikke gjelder implementeringen av forsendelsesplanen, som vanligvis økes fra måned til måned.

Motivasjon av salgsrepresentanter er en av de viktigste oppgavene til ledelsen i en bedrift som ønsker å utvikle seg. Tross alt gir motivasjonsprogrammer en mulighet til å tjene penger, og god handel går sjelden glipp av muligheten til å motta en bonus for å fullføre tilleggsoppgaver.

Og hvordan motiverer du handelen din?

Den originale artikkelen er lagt ut på Torgovy.ru-nettstedet

Vil du vite hvorfor handelen din fungerer for deg? Sende.

Utøvelse av materielle insentiver

salgssjefer, salgsrepresentanter, veiledere, ledere for salgstjenester.

Metoder for å løse lønnsproblemer i handelsbedrifter.

- i henhold til materialet i publikasjonen:"STRIVE TO DO IMPOSSIBLE, or How to influence the sales staff" (Bibliotek til tidsskriftet "Company Management", Publishing House "Agency "Standard", Kiev, 2005)

I publikasjonen - erfaringen til selskaper:

• FrimerkegruppeReemtsma
• VEO "ukrainsk konstruksjonsbekymring"
• "Industri- og distribusjonssystemer"
• « Nordic Training International»
• "Arizona"
• "SAVservice-senter"
• « Prokter // Gamble-Ukraina"
• "VsesvJegT"
• DC Ukraina
• Budmax
• Eastern Trading Company LLC
• "Promcable-Electrica"
• distribusjonsselskapFMCG

G.R. - Metoder og teknikker for materielle insentiver basert på karakterer og planlegging KPI , konstruksjon av lønnsordninger etc. er basert på kjente konsepter og algoritmer, inkl. og ideologi om å bygge et system Lama -SOPOT.

Derfor er det å bo på det velkjente det samme som å bevise for deg at "Volga renner inn i det kaspiske hav" ...

Det er viktigere å håndtere uløste problemer, tvilsomme eller lavteknologiske metoder for materiell motivasjon.

Jeg skal prøve å vise ved overskrifter/metoder hvordan det bestemmes i systemet Lama -SOPOT:

Selgers planlagte lønn

"... betalingssystemet bør samsvare med regionale spesifikke. For å gjøre dette ble det utført overvåking av lønnsnivået i bedrifter i regioner med et lignende arbeidssystem. ... ble det fastsatt gjennomsnittsnivå på ønsket lønn, som skulle overstige gjennomsnittet i regionen. Systemet skal på den ene siden gi hver salgsrepresentant et garantert minimum, på den annen side gi mulighet til å motta høyere lønn under visse forutsetninger.

"Sifferlønnssystemet lar deg ta hensyn til "klassiteten" til salgspersonell"

G.R.– Det oppgis kjente ideer og prinsipper som ikke forklarer algoritmen for deres oversettelse til reallønnstall. Som forfatteren av den beryktede sterke drikken D.I. Mendeleev pleide å si, - Ideen skal ikke fungere "i prinsippet", men i et "metallhus".

I SOPOT, "gjennomsnittlig nivå på ønsket lønn" - Satsen bestemt av metoden for å vurdere kostnadene for en stilling ( E. Hays karakterteknikk), tar hensyn til gjennomsnittlig markedspris og konverterer poeng til en reell planlagt lønn (Rate) (se metodikken "Grades and Rates, PM GS"). Klassifisering kan bestemmes ikke bare av karakterer, men også - med et stort trinn mellom karakterene - av standardpoengforskjellen i vurderingen.
Lønnen spiller rollen som minimum garantert betaling.
Dermed vil den planlagte lønnen, d.v.s. Sats = Lønn + Planlagt bonus.

Kunnskap om SOPOT-systemet: Lønn er ikke grunnlaget for å beregne lønn forKPI.
Base - Bet eller en del av det.

«Våre selgere har ikke en fast rente i seg selv. Lønnsbeløpet deres påvirkes av: salgsvolumet (nemlig salg, ikke forsendelser), betalingshastigheten for varer og prosentandelen avhengig av rabatten som gis.

« "Salgsvolumet som hovedindikator i møte med hard konkurranse fungerer ikke »

G.R.- Om problemene med å betale med en prosentandel av hva som helst, les artikkelen på nettstedet "HVORFOR ER DET IKKE MULIG Å BETALE EN PROSENT AV SALG, RESULTAT (KOMMISJONER)»

«Hva er galt med rentesystemet? Selgeren begynner å konsentrere seg utelukkende om hva denne prosentandelen avhenger av. Men tross alt er arbeidet til salgssjefer også å overvåke konkurrenter, analysere markedet, organisere kampanjer, som kanskje ikke gir noen effekt i dag. Og hvis agenten bestemmer alt etter prosentandelen av salget, vil han aldri gjøre det som bare tar tid og ikke øker salget.

G.R.– Gylne ord!... Det er synd at vi sjelden hører dette... «Interessemani» i betalende selgere sitter godt fast i toppledere som startet virksomheten sin tidlig på «dassige nittitallet» (les i kommentarartikkelen over).

Selger lønnsstruktur

«Satsen er noe ukrenkelig, så det er bedre å variere den variable delen.

G.R. - « Taksten er noe ukrenkelig "- forvirret med lønn!

"... suksessen til salgsavdelingen eller hele bedriften lar deg ikke alltid se et objektivt bilde. Den mest objektive vurderingen av arbeidet til støttepersonell kan integreres scoring for de viktigste resultatindikatorene for hver stilling og deres grad av betydning.

G.R.- «... arbeidet til støttepersonell kan vurderes ved en integrert poengsum for de viktigste resultatindikatorene for hver stilling og deres grad av betydning "- hva kan være hovedindikatorene (KPI) fra støttepersonell?! Dens oppgave er å sikre gjennomføringenKPIde viktigste - betjent av dem - divisjoner! Det er med deres ytelse du må knytte deler av prisen deres (~ 50 %, fordi de påvirker resultatet mer indirekte enn selgere og er ansvarlige for det). Følgelig, med EQUAL Bets, er "prisen" på hver prosentandel av resultatet halvparten så mye.

"... mennesker hvis arbeid "ikke bringer penger inn i huset", men er direkte relatert til selgere. Dette er operatører og salgsadministratorer, logistikkere, lagerarbeidere, speditører. Volumet av arbeidet deres avhenger av resultatene av arbeidet til salgssjefer, sesongvariasjoner osv.

"... det er bra å knytte bonuser til støttepersonell til gjennomføringen av salgsplanen, for eksempel 25 % av prisen. Du kan oppmuntre støttepersonell til å utføre visse funksjoner.

G.R. Det er riktig. Jeg vil presisere: 50% - for resultatet av hoveddivisjonen, 50% - for kvaliteten på ytelsen til deres offisielle oppgaver(detaljert i delen av systemet: "KvalitativKPI»).

Lønnsstrukturen til selgere og deresKPI

«... vellykkede eksempler en objektiv vurdering av det personlige bidraget til "passive selgere" som arbeider i salongen til salongbutikken: lønn består av tre deler. Det mest imponerende er selvfølgelig fikset. Videre tas salgsplanen for produktkategorien i betraktning.

"En annen komponent er en "flytende" bonus for å oppfylle klart formulerte og velkjente krav: standarden på seksjonsdesign, riktig visning av varer, fravær av kundeklager, etc. Et slikt system er ganske enkelt og forståelig for ansatte. ”

G.R.- Bak " oppfyllelse av klart definerte og velkjente krav » PLANLAGT LØNN utbetales, d.v.s. Bud!
Og for bruddet seksjonsdesignstandarder, korrekt visning av varer, kundeklager mv. ." – den skyldige må avvises!
(Se detaljer i delen av nettstedet "ARBEIDSKVALITET OG LØNN. Sanksjoner for brudd på bedrifts- og profesjonelle standarder og regler")

Kollektiv (brigade) form for arbeidsorganisasjon

«...ved beregning av den variable delen av lønnen til detaljistpersonalet, styres de hovedsakelig av oppfyllelsen av salgsplanen for butikken som helhet. Dermed oppmuntres teamarbeid når alle jobber for et felles resultat og er godt klar over at på grunn av feil hos en, kan alle lide. Med et slikt system avhenger mye av klimaet i laget.»

"Hovedbetydningen av slike bonuser er lagbygging og forebygging av usunn intern konkurranse."

"... bonuser for "generelle indikatorer" bidrar til å unngå en situasjon der en ansatt, forbedrer sine personlige resultater, kompliserer arbeidet til en annen. I tillegg er de nødvendige for å oppmuntre til teamarbeid.»

G.R.- Effektiv form arbeidsorganisasjon. Vi anbefaler at ~80% av prisene er knyttet til kollektive resultater (planen for seksjonen og / eller butikken), og 20% ​​- for utførelsen av arbeidsoppgavene deres (kvalitetKPI).

Motivasjon Effektivitet

"...monetær belønning må være betydelig, ellers vil den ikke motivere"

"I motsetning til feltselgere, ledere funksjonelle avdelinger den faste delen av godtgjørelsen er alltid større enn variabelen: på nivået 70-80 % av alle utbetalinger, for regionledere - minst 50 %.»

G.R.– En 20-30 prosent for hva? For gjennomføring av bedriftsplaner?
Ifølge eksperter, barriere for minimumsverdien av insentivbonusen - 10% av den planlagte lønnen. Derfor typisk feil når en mindre del av den planlagte lønnen legges til grunn for beregning av godtgjørelse av ulike årsaker. Og hvis det reelle ytelsesområdet er lite (pluss / minus 10%), er grunnlaget for resultatet CU 250 med en hastighet på CU 1000. (25 % av satsen) og som følge av 110 % av salgsplanen vil premien «allerede» være 25 (!) CU. Dette er diskriminering av ethvert motivasjonssystem... Hvert verktøy må brukes dyktig!

NøkkelytelsesindikatorerKPI

"... for en ansatt på månedlig basis det utvikles planer som tar hensyn til sentrale mål og målsettinger. ...Det bør ikke være mer enn ti slike mål. Disse prestasjonene kan "sys opp" i innsatsen, eller de kan oppmuntres separat. Fordelen med disse tilnærmingene er at de tillater manuell innstilling raskt skifte fokus i arbeidet, noe som gjør det mulig å raskt reagere på eksterne og interne endringer.

G.R.- for en ansatt bør NØKKELmålene for den planlagte måneden ikke være flere enn tre, maksimalt fire. Det er derfor de nøkkel! I tillegg, i større antall, vil han rett og slett ikke være i stand til å navigere effektivt.
Og viktigst av alt, det vil ganske enkelt være umulig å bygge motiverende prioriteringer mellom dem: i tre oppgaver kan vektene være betydelige: for eksempel 0,5 - 0,3 - 0,2 (summen av d / være lik 1,0). Og klokka ti? 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! De vil ganske enkelt være likeverdige, og personalledelse i henhold til planleggingsprioriteringer (“ skifte fokus på jobben ) Vil gå tapt!

Månedlig planlegging, prioriteringer

«... betingelsen for bonusen var marginal fortjeneste. I løpet av arbeidet ble det funnet mange mangler ved den. ...ledere begynte å tjene mer enn dobbelt så mye, men denne "stigningen" var ikke bare deres fortjeneste.

G.R. - « var ikke bare deres fortjeneste – Men likevel, er det noen fortjeneste for dem? Da - standardløsningen - bør lønnsveksten ligge bak veksten i resultatet (se side "Administrere lønnsveksten" på nettsiden). Og - problemet fjernes enkelt og enkelt ...

"... vi vurderer ikke arbeidet til selgere på en rettferdig måte, og oppmuntrer dem til noe som ikke er resultatet av deres arbeid."

"For de hvis aktiviteter direkte påvirker størrelsen på fortjenesten (for eksempel salgsavdelingen), gjelder bonusdelen ..."

"... salgssjefens insentiver er basert på margin, nettoinntekt og lageromsetning."

G.R.– Vær redd for å binde lønn til profitt for stillinger som ikke påvirker det (for eksempel selgere)! Eller påvirke indirekte, indirekte. Dette er indikatorene til selskapets toppledere.

Progressive og regressive lønnstabeller.

"Det vanligste elementet i variabel lønn er prosentandelen av salget, som kan være konstant eller variere (på en progressiv eller regressiv skala). Det åpenbare positive med prosenten er at den ikke har et tak på lønnsvekst.»

G.R. Hva er dette "positive"? Dette er betaling av uopptjent godtgjørelse (i alle fall etter ytelse på nivået 120 % eller mer).

"Selv de som fullførte planen med mindre enn 50 % får en bonus. For full ytelse, er en full bonus grunn, for dens overoppfyllelse - en økt.

G.R.- for personellarbeidere anbefaler vi (se siden på nettstedet "Bykke-godtgjørelsessystem") å starte bonuser fra 50%. Nedenfor er for nybegynnere/traineer, når du går inn på nye markeder og/eller med nye produkter...

«... i starten tilbys det svært høye renter, men så snart lønnstallene når for høyt (i følge eierne) nivå, begynner «klemming». Et alternativ kan være en grunnleggende endring i lønnssystemet: en prosentandel av omsetningen kan erstattes med en bonus for oppfyllelse av målplaner. Det er ønskelig at det eksisterende betalingsbeløpet ikke reduseres. Men still opp nytt system nødvendig på en slik måte at de bremser deres for raske vekst i fremtiden.

"...insentiver øker i en progressiv skala."

G.R. - ... « klemme "(om nødvendig) må du ikke starte" så snart som ", men jevnt, fra området på ~ 110 % av fullføringen, men ikke prosent, men " målplaner ».
Du kan også betale på en progressiv skala ", men - igjen, opp til en viss terskel for resultatet; og så - igjen glatt " klemme »...

"Kalkylen - på "bonuskalkulatoren" - er en plate i Excel med individuelle innstillinger for bonusdelen av lønnen for hver ansatt."

G.R.– Såkalt. "bonuskalkulator" er en trinnvis avhengighet "Lønn / resultat" (i form av en "sag"): "... fra... til... prosent..., over... til... -% og etc."
Det beste alternativet- jevn økning/fall i lønn forKPI(se på nettsiden "Administrere lønnsveksttakten")

"... ansatte vil kunne tjene 30 % mer enn i tidligere perioder, men for dette må de forbedre ytelsen med 2,5 ganger."

G.R.– Hva slags planlegging er dette, der det er mulig – i forhold til forrige periode – å øke produktiviteten med 250 %?! Så vi vil "ta igjen og overta Amerika" - drømmen til N. Khrusjtsjov. Og selv da var de falske "vekstratene" mer beskjedne: for året var vi planlagt å øke resultatene med "bare" 40% (uhørt vekst i verden ...)

Straffer for brudd på bedriftens standarder

"Systemet, som sørger for en betydelig del av den variable betalingen, gjør at straffen i form av avsetninger (bøter) kan gjøres mykere - det er bare at en person ikke mottar bonusen."

«En tøffere form er bot for forfalte fordringer. Det kan være et fast beløp eller en prosentandel. For eksempel en bot på 2 % (eller 5 %) av påløpte lønnsbeløp dersom gjelden overstiger den fastsatte grensen (i penger eller dager).»

"Faktorer som arbeidsdisiplin, utseende, rettidig rapportering osv. påvirker ikke salgsvolumet direkte, men er likevel svært viktig i ledelsen av salgspersonell "

G.R.- Det er riktig. Men! - hvis Satsen betales for gjennomføring av planer med 100 %, og ikke lønnen, dvs. åpenbart er det en variabel del av lønnen - den planlagte bonusen for utførelsen av oppgaver. Og hvis lønnen er grunnlaget (og for mange er det slik!) - hvorfor trekke bonuser? ... På grunn av dette fratas ledere muligheten til å påvirke " arbeidsdisiplin, utseende, rettidig rapportering osv. »

Lønnsprognoser

".. informere om utsiktene til utbetalinger i slutten av måneden: folk bør se et "prosjekt" av lønnen hver uke. Med gjennomsiktigheten til systemet øker graden av tillit til det betydelig.»

G.R.- Riktig notert. Dessuten er det viktig ikke bare å forutsi lønnen din, inkl. og ta hensyn til planlagte prioriteringer, men også for å kunne toppledelsen forutsi årlig maksimallønn for budsjettering av lønnskostnader. (Se side "Lønnsprognoser" på nettsiden).

SAMMENDRAG GR: I de siterte materialene, som i et speil, ble problemene med materielle insentiver og lønn i store innenlandske handelsselskaper reflektert. LaMa-SOPOT-systemet gir en eksepsjonell mulighet til å overvinne dem en gang for alle!