Status for eierstyring og selskapsledelse. Corporate governance i Russland og dens funksjoner
Corporate Governance kjennetegner systemet toppnivå ledelsen i aksjeselskapet. I 1932 ble boken "Modern Corporation and Private Property" av A. Burley og G. Minza utgitt, hvor for første gang spørsmålene om adskillelse fra ledelse og kontroll fra eiendom i aksjeselskaper. Dette førte til fremveksten av et nytt lag med profesjonelle ledere og utvikling, siden i 200 store selskaper ble 58% av eiendelene kontrollert.
Corporate governance system– Dette er en organisasjonsmodell som er utformet på den ene siden for å regulere forholdet mellom bedriftsledere og deres eiere, på den andre siden for å koordinere målene til ulike interessenter, og sikre effektiv funksjon av bedrifter. Det finnes flere modeller for selskapsstyring.
Hovedmodeller for eierstyring og selskapsledelse
Variasjonen av nasjonale former for selskapsstyring kan betinget deles inn i grupper som graviterer mot to motsatte modeller:
- Amerikansk, eller outsider, modell;
- Tysk, eller insider, modell.
amerikansk, eller outsider, er modellen en styringsmodell basert på høy bruk av eksterne i forhold til aksjeselskapet, eller markedet, selskapskontrollmekanismer, eller kontroll over forvaltningen av aksjeselskapet.
Den anglo-amerikanske modellen er typisk for USA, Storbritannia, Australia, Canada, New Zealand. Aksjonærinteressene er representert av et stort antall små investorer isolert fra hverandre, som er avhengige av ledelsen i selskapet. Aksjemarkedets rolle er økende, gjennom hvilken kontroll over ledelsen av selskapet utøves.
tysk, eller insider, modellen er en modell for ledelse av aksjeselskaper, hovedsakelig basert på bruk av interne metoder for bedriftskontroll, eller metoder for selvkontroll.
Den tyske selskapsstyringsmodellen er typisk for landene i Sentral-Europa, de skandinaviske landene, mindre typisk for Belgia og Frankrike. Det er basert på prinsippet om sosial interaksjon: alle parter som er interessert i virksomheten til selskapet har rett til å delta i beslutningsprosessen (aksjonærer, ledere, ansatte, banker, offentlige organisasjoner). Den tyske modellen er preget av et svakt fokus på aksjemarkeder og aksjonærverdi i ledelsen, da selskapet selv kontrollerer sin konkurranseevne og ytelse.
De amerikanske og tyske modellene for selskapsstyring er to motsatte systemer, mellom hvilke det er mange alternativer med den dominerende dominansen til et eller annet system og som gjenspeiler de nasjonale egenskapene til et bestemt land. Utviklingen av en bestemt selskapsstyringsmodell innenfor rammen avhenger hovedsakelig av tre faktorer:
- mekanisme;
- funksjoner og oppgaver;
- informasjonsnivå.
Japansk modell for selskapsstyring ble dannet i etterkrigstiden på grunnlag av finans- og industrikonsern (keiretsu) og karakteriseres som fullstendig lukket, basert på bankkontroll, noe som reduserer problemet med ledelseskontroll.
Familiemodell for selskapsstyring spredt over hele verden. Selskaper ledes av medlemmer av samme familie.
I det fremvoksende i Russlands selskapsstyringsmodeller Prinsippet om atskillelse av eier- og kontrollrettigheter er ikke anerkjent. Bedriftsstyringssystemet i Russland samsvarer ikke med noen av modellene ovenfor, videre utvikling virksomheten vil være fokusert på flere modeller for selskapsstyring samtidig.
Vilkår for å anvende den amerikanske modellen for eierstyring og selskapsledelse
Det amerikanske systemet for selskapsstyring er direkte relatert til egenskapene til nasjonalt aksjeeierskap, som er:
- den høyeste grad av spredning av kapitalen til amerikanske selskaper, som et resultat krever som regel ingen av gruppene av aksjonærer spesiell representasjon i selskapet;
- det høyeste nivået av likviditet av aksjer, tilstedeværelsen av høyt utviklet, som lar enhver aksjonær raskt og enkelt selge sine aksjer, og investor - å kjøpe dem.
De viktigste formene for markedskontroll for det amerikanske markedet er tallrike fusjoner, oppkjøp og oppkjøp av selskaper, som gir effektiv markedskontroll over aktivitetene til ledere gjennom bedriftskontrollmarkedet.
Grunner for å bruke den tyske selskapsstyringsmodellen
Den tyske modellen stammer fra faktorer som er direkte motsatte av de som gir opphav til den amerikanske modellen. Disse faktorene er:
- konsentrasjonen av egenkapital blant ulike typer institusjonelle investorer og den relativt lavere spredningsgraden blant private investorer;
- relativt svak utvikling i aksjemarkedet.
Amerikansk modell for selskapsstyring
Typisk ledelsesstruktur for et amerikansk selskap
Det øverste styringsorganet i selskapet er generalforsamlingen for aksjonærer holdes regelmessig, minst en gang i året. Aksjonærer deltar i ledelsen av selskapet ved å delta i avstemninger om spørsmål om å innføre endringer og tillegg til selskapets vedtekter, velge eller fjerne styremedlemmer, samt om andre beslutninger som er viktigst for selskapets virksomhet, for eksempel omorganisering og avvikling av selskapet mv.
Samtidig er aksjonærmøter i stor grad av formelle karakter, siden aksjonærene har ganske begrensede muligheter til å delta i ledelsen av selskapet, siden hovedbyrden for den reelle ledelsen av selskapet faller på styret, som vanligvis er betrodd følgende hovedoppgaver:
- løsning av de viktigste bedriftsspørsmålene;
- utnevnelse og kontroll over administrasjonens aktiviteter;
- kontroll over finansielle aktiviteter;
- sikre overholdelse av selskapets aktiviteter med gjeldende juridiske normer.
Styrets hovedansvar er å beskytte interessene til aksjonærene og maksimere deres formue. Han må sørge for et ledelsesnivå som garanterer vekst i verdien av selskapet. PÅ i fjor trenden med å øke styrets rolle i ledelsen av selskapet har blitt mer og mer merkbar. Dette kommer først og fremst til uttrykk i kontrollen over den økonomiske tilstanden. Økonomiske resultater Selskapets arbeid vurderes på styremøter, som regel minst en gang i kvartalet.
Medlemmer av styret, som er representanter for aksjonærer, er ansvarlige for tingenes tilstand i selskapet. De kan være underlagt administrativt og strafferettslig ansvar i tilfelle selskapet går konkurs eller utfører handlinger som tar sikte på å oppnå sin egen fordel til skade for interessene til aksjeeierne i selskapet.
Den kvantitative sammensetningen av styret bestemmes basert på behovene til effektiv ledelse, og minimumsantallet i samsvar med statlige lover kan være fra én til tre.
Styret velges blant interne og eksterne (uavhengige) medlemmer av aksjeselskapet. Mest Styret består av uavhengige styremedlemmer.
Interne medlemmer velges blant bedriftsadministrasjonen og fungerer som både administrerende direktører og ledere i selskapet. Uavhengige styremedlemmer er personer som ikke har noen interesser i selskapet. De er representanter for banker, andre selskaper med nære teknologiske eller økonomiske bånd, kjente advokater og vitenskapsmenn.
Begge styregruppene, eller med andre ord, alle styremedlemmer er like ansvarlige for selskapets anliggender.
Strukturelt sett er styret i amerikanske selskaper delt inn i stående komiteer. Antallet komiteer og retningen for deres aktiviteter i hvert selskap er forskjellig. Deres oppgave er å utarbeide anbefalinger i saker vedtatt av styret. Styrer har oftest komiteer for styring og lønn, Revisjonskomité (revisjonskomité), finanskomité, valgkomité, driftskomité, i store selskaper- PR-komiteer, etc. På forespørsel fra US Securities and Exchange Commission, må revisjons- og godtgjørelseskomiteer være i hvert selskap.
Selskapets utøvende organ er dets direktorat. Styret velger og utnevner presidenten, visepresidentene, kassereren, sekretæren og andre ledere for selskapet, som foreskrevet i dets charter. Den utnevnte lederen av selskapet har svært store fullmakter og er kun ansvarlig overfor styret og aksjonærene.
Tysk modell for selskapsstyring
Typisk ledelsesstruktur for et tysk selskap
Den typiske ledelsesstrukturen til et tysk selskap er også tre-nivå og er representert av en generalforsamling for aksjonærer, et representantskap og et styre. Det øverste styringsorganet er generalforsamlingen. Hans kompetanse inkluderer løsning av problemer som er typiske for alle modeller for ledelse av aksjeselskaper:
- valg og avskjedigelse av medlemmer av representantskapet og styret;
- prosedyren for bruk av selskapets overskudd;
- utnevnelse av revisor;
- endringer og tillegg til selskapets charter;
- endring i verdien av selskapets kapital;
- selskapsavvikling mv.
Hyppigheten av å holde aksjonærmøter er bestemt av lov og selskapets vedtekter. Møtet holdes på initiativ av forvaltningsorganene eller aksjonærene, eiere av minst 5 % av aksjene. Prosessen med å forberede møtet inkluderer forpliktelse til å på forhånd offentliggjøre dagsorden for aksjonærmøtet og de opsjoner som foreslås av representantskapet og styret for hver sak. Enhver aksjonær kan innen en uke etter publisering av dagsorden foreslå sin egen versjon av løsningen av en bestemt sak. Vedtak på møtet fattes med alminnelig flertall av stemmene, de viktigste - med tre fjerdedeler av stemmene til de på møtet tilstedeværende aksjonærer. Avgjørelser tatt på møtet trer i kraft først etter at de er attestert eller attestert av retten.
Representantskapet utfører funksjonene kontroll over Økonomisk aktivitet selskaper. Det er dannet av representanter for aksjonærer og ansatte i selskapet. I tillegg til disse to gruppene kan representantskapet også ha representanter for banker og foretak som har nære forretningsforbindelser med selskapet. Den høye representasjonen av selskapets ansatte i representantskapet, med en andel på opptil 50 % av setene, er et kjennetegn på det tyske representantskapets formasjonssystem. For å unngå interessekonflikter mellom aksjonærer og ansatte representert i representantskapet, har hver av disse partene vetorett ved valg av representanter for den motsatte gruppen.
Representantskapets hovedoppgave er valg av bedriftsledere og kontroll over deres arbeid. Rommet for å løse spørsmål av strategisk betydning innenfor representantskapets kompetanse er klart definert og omfatter oppkjøp av andre selskaper, salg av deler av eiendelene eller avvikling av et foretak, behandling og godkjenning av årsbalanser og rapporter. , store avtaler og mengden utbytte.
Representantskapets beslutninger fattes med tre fjerdedelers flertall.
Størrelsen på representantskapet avhenger av størrelsen på selskapet. Minimum medlemskap må være minst tre medlemmer. Tysk lov foreskriver store tilsynsråd.
Representantskapets medlemmer velges av aksjonærene for en periode på fire virkeår etter at virksomheten er startet. Før utløpet av funksjonsperioden kan medlemmer av representantskapet gjenvelges av generalforsamlingen med tre fjerdedelers flertall. Representantskapet velger blant sine medlemmer en leder og en nestleder.
Styret dannes av ledelsen i selskapet. Styret kan bestå av en eller flere personer. Ledelsen er betrodd oppgaven med direkte økonomisk styring av selskapet og ansvar for resultatene av dets virksomhet. Medlemmer av styret oppnevnes av representantskapet for en periode på inntil fem år. Medlemmer av styret har forbud mot å delta i enhver kommersiell virksomhet utenfor hovedjobben, samt delta i andre selskapers ledelsesorganer uten samtykke fra representantskapet. Styrets arbeid er bygget på kollegialt grunnlag, når beslutninger tas på grunnlag av konsensus. I vanskelige situasjoner, når konsensus ikke kan oppnås, tas beslutninger ved avstemning. Hvert styremedlem har én stemme, vedtaket anses som vedtatt dersom flertallet av styremedlemmene stemte for det.
De viktigste forskjellene mellom den amerikanske modellen og den tyske
Hovedforskjellene mellom de vurderte modellene for selskapsstyring er som følger:
- i amerikansk modell er interessene til aksjonærene for det meste interessene til små private investorer isolert fra hverandre, som på grunn av sin uenighet er svært avhengig av ledelsen av selskaper. Som en motvekt til denne situasjonen øker rollen til markedet, som utøver kontroll over forvaltningen av aksjeselskaper gjennom selskapskontrollmarkedet;
- i den tyske modellen er aksjonærer et sett med ganske store aksjonærer, og derfor kan de forene seg med hverandre for å forfølge sine felles interesser og på dette grunnlag ha fast kontroll over ledelsen av et aksjeselskap. I en slik situasjon reduseres markedets rolle som ekstern kontroller av samfunnets aktiviteter kraftig, fordi selskapet selv kontrollerer sin konkurranseevne og ytelse;
Fra det som er sagt, er det en forskjell i styrets funksjoner. I den amerikanske modellen er dette styret som et styre, som faktisk forvalter all virksomhet i aksjeselskapet og er ansvarlig for det overfor aksjonærmøtet og de statlige kontrollorganene.
I den tyske styringsmodellen er det et strengt skille mellom styrings- og kontrollfunksjoner. I den har styret et representantskap, nærmere bestemt et kontrollerende organ, og ikke et organ som har full kontroll over aksjeselskapet. Dens kontrollfunksjoner er direkte relatert til muligheten til raskt å endre den nåværende ledelsen av selskapet i tilfelle dets aktiviteter slutter å tilfredsstille aksjonærinteressene. Deltakelse i tilsynsstyrene til representanter for andre selskaper gjør det mulig å ta hensyn i virksomheten til selskapet ikke bare interessene til dets aksjonærer, men også interessene til andre selskaper, på en eller annen måte knyttet til virksomheten. Som et resultat er interessene til visse grupper av aksjonærer i et tysk selskap vanligvis ikke rådende, siden interessene til selskapet som helhet fremmes i første omgang.
Konseptet med bedriftsstyring
For tiden er det mange tilnærminger til å bestemme essensen av bedriftsstyring (CG). Oftest er det vanlig å identifisere det med en spesiell form for forhold som oppstår mellom ledere og eiere (aksjonærer). bedriftsorganisasjoner, som inkluderer et sett med normer, regler, tradisjoner og tiltak som lar sistnevnte utøve kontroll over virksomheten til selskapets ledelse og rettferdig fordele resultatene.
Definisjon 1
Et aksjeselskap er en spesiell form for forretningsorganisasjon som involverer konsentrasjon av eierskap i hendene på aksjonærer. Oftest har selskaper form av aksjeselskaper (offentlige og ikke-offentlige).
Corporate governance er direkte relatert til organiseringen av å administrere forholdet mellom selskapet og dets interessenter.
Interessenter skal forstås som personer som er interessert i virksomheten til selskapet. Som regel er de:
- aksjonærer (eiere);
- ledelse (ledere);
- ansatte (personell);
- kunder (forbrukere);
- leverandører;
- stat;
- lokalsamfunn.
Corporate governance-systemet innebærer å bygge effektive relasjoner mellom dem.
I seg selv vurderes eierstyring vanligvis i tre grunnleggende aspekter (figur 1).
Figur 1. Hovedtilnærminger til å definere essensen av selskapsstyring. Author24 - nettbasert utveksling av studentoppgaver
I det første tilfellet er det vanlig å identifisere selskapsstyring som et uavhengig kunnskapssystem, det vil si å betrakte det som en vitenskap.
I det andre tilfellet vil essensen av selskapsstyring bli bestemt ut fra en systematisk tilnærming. Da er det rimelig å snakke om det som et sett med lederrelasjoner.
I det tredje tilfellet er definisjonen av essensen av virksomhetsstyring basert på prosesstilnærmingen. Det er en slags ledelsesmessig innvirkning, der selskapet representerer og tjener interessentenes flerretningsinteresser, samtidig som det sikrer en balanse mellom målene for den økonomiske og sosiale orden.
Påføres ekte praksis fungerer økonomiske systemer Corporate governance innebærer å bygge et system for organisasjonen.
Essensen og sammensetningen av virksomhetsstyringssystemet
Corporate governance-systemet er organisasjonsmodell der et selskap representerer og beskytter interessene til sine investorer og aksjonærer. Det kan også defineres som et sett med prinsipper og mekanismer for å ta bedriftsbeslutninger og overvåke implementeringen av dem.
CG-systemet er basert på en rekke prinsipper og regler som definerer forholdet mellom eiere, innleide ledere og andre grupper av interessenter.
Det antas at selskapsstyringssystemet bør være basert på universelle menneskelige verdier, slik som:
- ærlighet;
- åpenhet og åpenhet;
- et ansvar;
- dialog med interessenter;
- samarbeid med samfunnet osv.
Merknad 1
Eierstyringssystemet er basert på samhandling og gjensidig rapportering av interessenter. Hovedmålet er å øke selskapets fortjeneste og sikre bærekraftig utvikling, underlagt overholdelse av gjeldende lovgivning, under hensyntagen til internasjonale standarder.
PÅ generelt syn modellen for selskapsstyringssystemet er vist i figur 2.
Figur 2. Opplegg for virksomhetsstyringssystemet. Author24 - nettbasert utveksling av studentoppgaver
Figur 2 viser at CG-systemet er uløselig knyttet til distribusjon av informasjonsstrømmer og koordinerende samhandling mellom aksjonærer, ledelse og styre. På en eller annen måte er den rettet mot å regulere forholdet mellom ledere og eiere og er utformet ikke bare for å minimere byråkostnadene, men også for å sikre konsistensen av målene til alle interessentgrupper for å sikre at selskapet fungerer effektivt.
Til syvende og sist er CG-systemet designet for å oppmuntre deltakere i bedriftsrelasjoner til å utvikle slike bedriftsutviklingsstrategier, hvis implementering kan føre til en økning i forretningsverdi.
Funksjoner ved å bygge bedriftsstyringssystemer
stille opp effektivt system CU er en kompleks flertrinnsprosess. Hovedtrinnene er:
- utvikling av enhetlige prinsipper for arbeidet til et selskap, som kan gjenspeiles i form av et oppdrag, filosofi eller annet grunnleggende dokument;
- bestemme de grunnleggende målene for selskapet, samt isolere måter å motivere eierne på;
- valg av en organisasjonsstruktur som vil være tilstrekkelig for målene.
Å bygge et selskapsstyringssystem er forbundet med en rekke problemer, hvor helheten kan deles inn i to grupper. Den første kommer ned til definisjonen av nøyaktig hva selskapet skal bygge, og det andre til kvaliteten på konstruksjonen.
Den primære rollen er gitt til dannelsen av de grunnleggende parametrene til elementene i systemet, som skal være direkte relatert til de fire blokkene for selskapsstyring, som påvirker rettighetene til aksjonærer, styringsorganer, samfunnsansvar for virksomheten og offentliggjøring av informasjon. Alle av dem bør bygges på en slik måte at de sikrer bærekraften i selskapets utvikling, samtidig som interessekonflikten til hovedgruppene av interessenter minimeres og tilfredsstillelsen av deres interesser, så vel som individuelle bedriftsmål, samtidig opprettholdes kongruens av mål.
Oftest tar byggingen av et selskapsstyringssystem følgende form (figur 3). Denne nesetilnærmingen er forenklet.
Figur 3. Eierstyringsorganer. Author24 - nettbasert utveksling av studentoppgaver
Som en del av en bredere tilnærming til å bygge et selskapsstyringssystem, inkluderer det også elementer som CG-deltakere (på mikro- og makronivå), objekter og mekanismer for dets innvirkning, samt informasjonsstøtte for hvordan det fungerer.
Gracheva Maria Senior finansekspert, ECORYS Nederland, Davit Karapetyan - IFC Corporate Governance i Russland
Magasin "Ledelse av selskapet" nr. 1 2004
| Hvor rart det kan høres ut, har praksisen med selskapsstyring eksistert i århundrer. Husk for eksempel: Shakespeare beskriver uroen til en kjøpmann som er tvunget til å overlate omsorgen for eiendommen sin - skip og varer - til andre personer (i moderne termer, for å skille eiendom fra kontroll over den). Men en fullverdig teori om selskapsstyring begynte å ta form først på 80-tallet. forrige århundre. Riktignok ble samtidig tregheten med å forstå de rådende realitetene mer enn kompensert for av forskning og intensivering av reguleringen av relasjoner på dette området. Ved å analysere funksjonene i den moderne tid og de to foregående, konkluderer forskere at i XIX århundre. entreprenørskap var motoren for økonomisk utvikling, i det 20. århundre - ledelse, og i det 21. århundre. denne funksjonen går over til eierstyring og selskapsledelse (fig. 1). |
| En kort historie om eierstyring og selskapsledelse 1553: Muscovy Company, det første engelske aksjeselskapet (England), ble etablert. 1600: Governor and Company of Merchants of London Trading into the East Indies ble opprettet, som fra 1612 ble et permanent aksjeselskap med begrenset ansvar. I tillegg til eiermøtet ble det dannet et styremøte (bestående av 24 medlemmer) med 10 komiteer. Eieren av aksjer i mengden av ikke mindre enn 2 tusen pund kan bli direktør. Kunst. (England). 1602: Det nederlandske østindiske handelskompani (Verenigde Oostindische Compagnie) opprettes - et aksjeselskap der separasjonen av eierskap og kontroll først ble implementert - en forsamling av herrer (dvs. direktører) ble opprettet, bestående av 17 medlemmer som representerte aksjonærer 6 regionale kamre i selskapet i forhold til deres andeler i hovedstaden (Nederland). 1776: A. Smith advarer i en bok om svake kontrollmekanismer over aktivitetene til ledere (Storbritannia). 1844: Joint Stock Companies Act (Storbritannia) vedtatt. 1855: Limited Liability Act (Storbritannia) vedtatt. 1931: A. Burley og G. Means (USA) publiserer sitt banebrytende arbeid. 1933-1934: Verdipapirhandelsloven av 1933 blir den første loven som regulerer markeder verdifulle papirer(spesielt er kravet om å utlevere registreringsdata innført). Loven fra 1934 delegerte håndhevingsfunksjoner til Securities and Exchange Commission (USA). 1968: Det europeiske økonomiske fellesskap (EEC) vedtar et selskapsrettslig direktiv for europeiske selskaper. 1986: Lov om finansielle tjenester, som hadde stor innvirkning på børsens rolle i reguleringssystemet (USA). 1987: Treadway Commission sender en rapport om svindel med finansiell rapportering, bekrefter revisjonskomiteenes rolle og status og utvikler konseptet internkontroll, eller COSO-modellen (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), publisert i 1992 (USA). ). 1990-1991: Sammenbrudd av Polly Peck-selskaper (tap på £1,3 milliarder) og BCCI, og svindel pensjonsfond av Maxwell Communications (480 millioner pund) indikerer behovet for forbedret selskapsstyringspraksis for å beskytte investorer (Storbritannia). 1992: Cadbury-komiteen publiserer den første Corporate Governance Code (Storbritannia). 1993: Selskaper notert på London Stock Exchange er pålagt å opplyse om samsvar med Cadbury Code on Princip (UK). 1994: Publisering av King-rapporten (Sør-Afrika). 1994 -1995: utgivelse av rapporter: Rutteman - ca indre kontroll og finansiell rapportering, Greenbury - om godtgjørelse til medlemmer av styrene (Storbritannia). 1995: publisering av Viénot-rapporten (Frankrike). 1996: Publisering av Peters rapport (Nederland). 1998: Publisering av Hampel-rapporten om grunnleggende prinsipper for eierstyring og selskapsledelse og den konsoliderte koden basert på Cadbury-, Greenbury- og Hampel-rapportene (Storbritannia). 1999: Publisering av Turnbull-rapporten om internkontroll, som erstattet Rutteman-rapporten (Storbritannia); publikasjon, som ble den første internasjonale standarden innen virksomhetsstyring. 2001: Publisering av Meiners-rapporten om institusjonelle investorer (Storbritannia). 2002: publisering av den tyske Corporate Governance Code - Kromme Code (Tyskland); Russiske retningslinjer for bedriftsoppførsel (RF). kollapsen av Enron og andre bedriftsskandaler førte til vedtakelse av Sarbanes-Oxley Act (USA). Publisering av Bouton Report (Frankrike) og Winter Report on European Corporate Law Reform (EU). 2003: Paper publisert: Higgs om rollen til ikke-utøvende styremedlemmer, Smith om revisjonsutvalg. Introduksjon ny utgave United Code of Corporate Governance (Storbritannia). Kilde: IFC, 2003. |
Corporate governance: hva er det?
Nå i utviklede land er grunnlaget for systemet for relasjoner mellom hovedaktørene i bedriften (aksjonærer, ledere, direktører, kreditorer, ansatte, leverandører, kjøpere, myndighetspersoner, innbyggere i lokalsamfunn, medlemmer av offentlige organisasjoner og bevegelser). Et slikt system er opprettet for å løse tre hovedoppgaver for selskapet: å sikre maksimal effektivitet, tiltrekke investeringer og oppfylle juridiske og sosiale forpliktelser.
Bedriftsledelse og selskapsstyring er ikke det samme. Det første begrepet refererer til aktivitetene til profesjonelle spesialister i løpet av forretningstransaksjoner. Med andre ord er ledelsen fokusert på mekanikken ved å gjøre forretninger. Det andre konseptet er mye bredere: det betyr samspillet mellom mange enkeltpersoner og organisasjoner knyttet til de mest forskjellige aspektene ved virksomhetens funksjon. Eierstyring er på et høyere nivå av selskapsledelse enn ledelse. Skjæringspunktet mellom funksjonene eierstyring og ledelse finner sted kun når man utvikler et selskaps utviklingsstrategi.
I april 1999, i et spesielt dokument godkjent av Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (som forener 29 land med utviklede markedsøkonomier), ble følgende definisjon av selskapsstyring formulert: 1. Fem hovedprinsipper for god selskapsstyring ble også beskrevet i detalj der:
- Aksjonærenes rettigheter (selskapsstyringssystemet skal beskytte aksjonærenes rettigheter).
- Likebehandling av aksjonærer (selskapsstyringssystemet bør sikre lik behandling av alle aksjonærer, inkludert små og utenlandske aksjonærer).
- Interessentenes rolle i selskapsstyring (selskapsstyringssystemet bør anerkjenne de lovfestede rettighetene til interessentene og oppmuntre til aktivt samarbeid mellom selskapet og alle interessenter for å øke sosial velstand, skape nye arbeidsplasser og oppnå finansiell stabilitet bedriftssektoren).
- Informasjonsavsløring og åpenhet (foretaksstyringssystemet bør gi rettidig offentliggjøring av pålitelig informasjon om alle vesentlige aspekter ved selskapets funksjon, inkludert informasjon om finansiell stilling, resultatresultater, sammensetning av eiere og ledelsesstruktur).
- Styrets ansvar (styret gir strategisk veiledning til virksomheten, effektiv kontroll over ledernes arbeid og er forpliktet til å rapportere til aksjonærene og selskapet som helhet).
På fig. 2 viser prosessen med å danne et selskapsstyringssystem i utviklede land. Det gjenspeiler det indre og eksterne faktorer som bestemmer oppførselen til firmaet og effektiviteten av dets funksjon.
I utviklede land brukes to hovedmodeller for selskapsstyring. The Anglo-American opererer, i tillegg til Storbritannia og USA, også i Australia, India, Irland, New Zealand, Canada og Sør-Afrika. Den tyske modellen er typisk for Tyskland selv, noen andre land på det kontinentale Europa, så vel som for Japan (noen ganger skilles den japanske modellen ut som en uavhengig).
Den anglo-amerikanske modellen opererer der det har dannet seg en spredt aksjekapitalstruktur, dvs. dominert av mange små aksjonærer. Denne modellen innebærer eksistensen av et enkelt bedriftsstyre, som utfører både tilsyn og eksekutive funksjoner. Riktig implementering av begge funksjonene sikres ved dannelsen av dette organet fra ikke-utøvende styremedlemmer, inkludert uavhengige styremedlemmer () og administrerende styremedlemmer (). Den tyske modellen utvikler seg på grunnlag av en konsentrert aksjestruktur, med andre ord når det er flere store aksjonærer. I dette tilfellet er selskapsstyringssystemet to-nivå og inkluderer for det første representantskapet (det inkluderer representanter for aksjonærer og ansatte i selskapet; vanligvis er personalets interesser representert av fagforeninger) og for det andre den utøvende ledelsen organ (styre), hvis medlemmer er ledere. Et trekk ved et slikt system er et klart skille mellom funksjonene tilsyn (gitt til representantskapet) og utførelse (delegert til styret). I den anglo-amerikanske modellen er ikke styret opprettet som et uavhengig organ, det er faktisk i styret. Den russiske modellen for selskapsstyring er i ferd med å dannes, og den viser trekkene til begge modellene beskrevet ovenfor.
Effektiv selskapsstyring: viktigheten av å implementere systemet, kostnadene ved opprettelsen, etterspørselen fra selskaper
Selskaper med høye standarder for eierstyring og selskapsledelse har en tendens til å ha bedre tilgang til kapital enn dårlig administrerte selskaper og overgår sistnevnte i det lange løp. Verdipapirmarkeder, som er underlagt strenge krav til selskapsstyringssystemet, bidrar til å redusere investeringsrisiko. Vanligvis tiltrekker slike markeder seg flere investorer som er villige til å skaffe kapital til en rimelig pris, og som er mye mer effektive når det gjelder å bringe sammen kapitaleiere og gründere som trenger eksterne finansielle ressurser.
Effektivt forvaltede selskaper bidrar i større grad til den nasjonale økonomien og utviklingen av samfunnet som helhet. De er mer økonomisk bærekraftige, og skaper mer verdi for aksjonærer, arbeidere, lokalsamfunn og land som helhet. Dette i motsetning til dårlig administrerte selskaper som Enron, hvis fiaskoer fører til tap av arbeidsplasser, tap av pensjonsinnskudd og til og med kan undergrave tilliten til aksjemarkedene. Stadiene for å bygge et effektivt selskapsstyringssystem og dets fordeler er vist i fig. 3.
Tilrettelegging for tilgang til kapitalmarkedet
Utøvelsen av selskapsstyring er en faktor som kan avgjøre suksess eller fiasko for selskaper når de går inn i kapitalmarkedet. Investorer oppfatter godt administrerte selskaper som vennlige, noe som gir større tillit til at de er i stand til å gi aksjonærene en akseptabel avkastning på investeringen. På fig. Figur 4 viser at nivået på eierstyring og selskapsledelse spiller en spesiell rolle i land med fremvoksende markeder, hvor det ikke finnes et så seriøst system for å beskytte aksjonærers rettigheter som i land med utviklede markeder.
Nye krav til aksjeregistrering vedtatt av mange av verdens børser gjør det nødvendig for selskaper å følge stadig strengere standarder for eierstyring og selskapsledelse. Det er en klar tendens blant investorer til å inkludere virksomhetsstyringspraksis i listen over nøkkelkriterier som brukes i prosessen med å ta investeringsbeslutninger. Jo høyere nivå på eierstyring og selskapsledelse, desto mer sannsynlig er det at eiendeler brukes i aksjonærenes interesser, og ikke stjeles av ledere.
Redusere kapitalkostnadene
Selskaper som følger riktige standarder for eierstyring og selskapsledelse kan oppnå en reduksjon i kostnadene for eksterne finansielle ressurser som brukes av dem i deres aktiviteter, og følgelig en reduksjon i kapitalkostnadene generelt. Dette mønsteret er spesielt karakteristisk for land som Russland, hvor rettssystem er i ferd med å dannes, og rettsinstitusjoner gir ikke alltid effektiv bistand til investorer i tilfelle brudd på deres rettigheter2. Aksjeselskaper som har klart å oppnå selv små forbedringer i selskapsstyring kan få svært betydelige fordeler i investorenes øyne sammenlignet med andre JSC som opererer i samme land og bransjer (fig. 5).
Som du vet, i Russland er kostnadene for lånt kapital ganske høye, og det er praktisk talt ingen tiltrekning av eksterne ressurser gjennom utstedelse av aksjer. Denne situasjonen har utviklet seg av mange grunner, først og fremst på grunn av den sterkeste strukturelle deformasjonen av økonomien, som alvorlige problemer med utvikling av selskaper som pålitelige låntakere og objekter for å investere aksjonærmidler. Samtidig spiller spredning av korrupsjon, utilstrekkelig utvikling av lovgivningen og svak rettshåndhevelse og selvfølgelig mangler i selskapsstyring3 en betydelig rolle. Derfor kan en økning i nivået på selskapsstyring ha en veldig rask og merkbar effekt, og sikre en reduksjon i kostnadene for et selskaps kapital og en økning i kapitaliseringen.
Fremme effektivitet
God eierstyring kan hjelpe bedrifter med å oppnå høy ytelse og effektivitet. Som et resultat av bedre ledelse blir ansvarlighetssystemet tydeligere, tilsynet med ledernes prestasjoner forbedres, og koblingen mellom ledernes belønningssystem og bedriftens prestasjoner styrkes. I tillegg forbedres styrets beslutningsprosess ved å innhente pålitelig og rettidig informasjon og øke finansiell åpenhet. Effektiv eierstyring og selskapsledelse skaper gunstige forutsetninger for etterfølgerplanlegging og bærekraftig langsiktig utvikling av selskapet. Gjennomførte studier viser at selskapsstyring av høy kvalitet effektiviserer alle forretningsprosesser som forekommer i selskapet, noe som bidrar til vekst i omsetning og resultat samtidig som det reduserer volumet av nødvendige kapitalinvesteringer4.
Implementering av et tydelig ansvarlighetssystem reduserer risikoen for divergens mellom ledere og aksjonærinteresser og minimerer risikoen for at selskapets tjenestemenn jukser og foretar transaksjoner i sine egne interesser. Hvis åpenheten til et aksjeselskap øker, får investorer en mulighet til å trenge inn i essensen av forretningsdrift. Selv om informasjonen som kommer fra et selskap som har økt sin åpenhet viser seg å være negativ, drar aksjonærene godt av at risikoen for usikkerhet reduseres. Det dannes således insentiver for styret til å gjennomføre en systematisk analyse og risikovurdering.
Effektiv selskapsstyring, som sikrer overholdelse av lover, standarder, regler, rettigheter og plikter, lar selskaper unngå kostnadene forbundet med rettssaker, aksjonærkrav og andre forretningstvister. I tillegg forbedres løsningen av selskapskonflikter mellom minoritets- og kontrollerende aksjonærer, mellom ledere og aksjonærer, samt mellom aksjonærer og interessenter. Endelig er utøvende tjenestemenn i stand til å unngå harde straffer og fengsel.
Omdømmeforbedring
Selskaper som følger høye etiske standarder, respekterer rettighetene til aksjonærer og kreditorer, og sikrer finansiell åpenhet og ansvarlighet, vil utvikle et rykte som ivrige voktere av investorers interesser. Som et resultat vil slike selskaper kunne bli verdige og nyte større tillit hos befolkningen.
Kostnadene ved effektiv selskapsstyring
Organiseringen av et effektivt virksomhetsstyringssystem medfører visse kostnader, inkludert kostnadene ved å tiltrekke seg spesialister, som bedriftssekretærer og andre fagpersoner, som er nødvendige for å sikre arbeid på dette området. Selskaper vil måtte betale godtgjørelse til eksterne juridiske rådgivere, revisorer og konsulenter. Kostnadene forbundet med å utlevere tilleggsopplysninger kan være betydelige. I tillegg vil ledere og styremedlemmer måtte bruke mye tid på å løse nye problemer, spesielt i den innledende fasen. Derfor, i store aksjeselskaper, skjer implementeringen av et riktig selskapsstyringssystem vanligvis mye raskere enn i små og mellomstore, siden førstnevnte har de nødvendige økonomiske, materielle, menneskelige og informasjonsressurser for dette.
Men fordelene med et slikt system oppveier langt kostnadene. Dette blir tydelig hvis, ved beregning økonomisk effektivitet ta hensyn til tapene som kan bli utsatt for: ansatte i bedrifter - på grunn av jobbnedskjæringer og tap av pensjonsinnskudd, investorer - som følge av tap av investert kapital, lokalsamfunn - i tilfelle kollaps av selskaper. I en nødssituasjon kan systemiske selskapsstyringsproblemer til og med undergrave tilliten til finansmarkedene og true stabiliteten til en markedsøkonomi.
Etterspørsel fra bedrifter
Et system med forsvarlig selskapsledelse er selvsagt nødvendig først og fremst av åpne aksjeselskaper med et stort antall aksjonærer som driver virksomhet i bransjer med høy vekst og er interessert i å mobilisere eksterne finansielle ressurser i kapitalmarkedet. Dens nytte er imidlertid ubestridelig også for åpne aksjeselskaper med et lite antall aksjonærer, lukkede aksjeselskaper og aksjeselskaper, samt for selskaper som opererer i bransjer med middels og lav vekstrater. Som allerede nevnt, lar innføringen av et slikt system bedrifter optimalisere interne forretningsprosesser og forhindre konflikter ved å organisere forholdet til eiere, kreditorer, potensielle investorer, leverandører, forbrukere, ansatte, representanter for offentlige etater og offentlige organisasjoner på riktig måte.
I tillegg står ethvert selskap som ønsker å øke sin markedsandel før eller siden overfor begrensede interne finansielle ressurser og umuligheten av en langsiktig økning i gjeldsbyrden uten å øke andelen. egenkapital i forpliktelser. Derfor er det bedre å begynne å implementere prinsippene for god eierstyring på forhånd: dette vil sikre fremtiden konkurransefordel selskaper og dermed gi den muligheten til å komme foran rivalene. Soldaten som ikke drømmer om å bli general er med andre ord dårlig.
Så, corporate governance er ikke et fasjonabelt begrep, men en ganske håndgripelig realitet. I land med overgangsøkonomier er det preget av svært betydelige funksjoner (så vel som andre attributter i markedet), uten å forstå at det er umulig å effektivt regulere virksomheten til selskaper. Vurder detaljene i den russiske situasjonen innen selskapsstyring.
Forskningsresultater
Høsten 2002 gjennomførte Interactive Research Group, i samarbeid med Association of Independent Directors, en spesiell studie av virksomhetsstyringspraksis i russiske selskaper. Studien ble bestilt av International Finance Corporation (International Finance Corporation, medlem av Verdensbankgruppen), med støtte fra det sveitsiske statssekretariatet for økonomiske relasjoner (SECO) og Senter International Agency ved det nederlandske økonomidepartementet5 .
Undersøkelsen involverte ledende ansatte i 307 aksjeselskaper som representerer et bredt spekter av bransjer og opererer i fire regioner i Russland: Jekaterinburg og Sverdlovsk-regionen, Rostov-on-Don og Rostov-regionen, Samara og Samara-regionen, St. Petersburg. Det unike med studien ligger i at den fokuserer på regionene og bygger på et solid og representativt utvalg. De gjennomsnittlige egenskapene til de spurte firmaene er som følger: antall ansatte - 250, antall aksjonærer - 255, salgsvolum - $ 1,1 millioner. , generaldirektører eller deres stedfortredere.
Analysen gjorde det mulig å avdekke tilstedeværelsen av visse generelle mønstre. Generelt inkluderer selskaper som har oppnådd en viss suksess når det gjelder virksomhetsstyringspraksis de som:
- mer når det gjelder omsetning og nettoresultat;
- føler behovet for å tiltrekke seg investeringer;
- holde regelmessige møter i styret og styret;
- gi opplæring for medlemmer av styret.
- selskapers forpliktelse til prinsippene for god selskapsstyring;
- aktiviteter i styret og utøvende organer;
- aksjonærrettigheter;
- avsløring og åpenhet.
1. Forpliktelse til prinsippene for god eierstyring og selskapsledelse
Til dags dato har bare noen få selskaper foretatt reelle endringer i corporate governance (CG), så det trenger alvorlig forbedring. Kun i 10 % av virksomhetene kan tilstanden til CG-praksis vurderes, da andelen virksomheter med utilfredsstillende CG-praksis samtidig er 27 % av utvalget.
Mange selskaper er ikke klar over eksistensen av Code of Corporate Conduct (heretter - Coden), som ble utviklet i regi av Federal Commission for the Securities Market (FCSM) og er den viktigste Russisk standard eierstyring og selskapsledelse. Mens retningslinjene er rettet mot selskaper med mer enn 1000 aksjonærer (dette er mer enn gjennomsnitt antall aksjonærer i utvalget), gjelder det for selskaper av enhver størrelse. Bare halvparten av respondentene er klar over eksistensen av koden, hvorav omtrent en tredjedel (dvs. 17 % av hele utvalget) har implementert anbefalingene eller tenkt å gjøre det i 2003.
Mange selskaper planlegger å forbedre sine CG-praksis og vil gjerne ha hjelp utenfra til å gjøre det. Mer enn 50 % av de spurte firmaene har til hensikt å bruke tjenestene til CG-konsulenter, og 38 % av respondentene har til hensikt å organisere opplæringsprogrammer for styremedlemmer.
2. Aktiviteter i styret og utøvende organer
styret
Styrer (styrer) går utover omfanget av deres kompetanse i henhold til russisk lov. Styrene i noen selskaper er enten ikke klar over grensene for deres fullmakter, eller ignorerer dem bevisst. Dermed godkjenner hvert fjerde styre en uavhengig revisor av selskapet, og i 18 % av de spurte firmaene velger styret medlemmer av styret og avslutter deres fullmakter.
Bare noen få medlemmer av SD er uavhengige. I tillegg er problemet med å beskytte rettighetene til minoritetsaksjonærer et problem. Kun 28 % av de undersøkte selskapene har uavhengige styremedlemmer. Bare 14 % av respondentene har antallet uavhengige styremedlemmer i tråd med anbefalingene i retningslinjene.
Det er praktisk talt ingen utvalg i styrestrukturen. De er organisert kun i 3,3 % av selskapene som deltar i studien. Revisjonsutvalg har 2 % av de spurte firmaene. Ingen av selskapene har et uavhengig styremedlem som leder av revisjonsutvalget.
Nesten alle selskaper oppfyller lovkravene om et minimum antall styremedlemmer. 59 % av selskapene i styret har ikke kvinner. Gjennomsnittlig antall SD-medlemmer er 6,8, og kun ett av SD-medlemmene er kvinne.
Det holdes styremøter ganske regelmessig. I gjennomsnitt arrangeres styremøter 7,9 ganger i året, noe som er litt mindre enn koden, som anbefaler at slike møter holdes hver 6. uke (eller ca. 8 ganger i året).
Bare noen få selskaper organiserer opplæring for styremedlemmer, de henvender seg svært sjelden for å hjelpe uavhengige konsulenter på spørsmål om eierstyring og selskapsledelse. Bare 5,6 % av respondentene ga opplæring til styremedlemmer i løpet av året før. Enda færre selskaper (3,9 %) brukte tjenestene til CG-konsulentfirmaer.
Godtgjørelsen til styremedlemmene er på et lavt nivå og er ganske sannsynlig uforlignelig med det ansvaret de er tillagt. 70 % av selskapene betaler ikke styremedlemmers arbeid i det hele tatt og kompenserer dem ikke for utgiftene forbundet med deres aktiviteter. Gjennomsnittlig godtgjørelse til et styremedlem er $550 per år; i selskaper med mindre enn 1000 aksjonærer - $475, og i selskaper med mer enn 1000 aksjonærer - $1200 per år.
Bedriftssekretæren i selskaper med denne stillingen kombinerer som regel sin hovedjobb med utførelse av andre funksjoner. 47 % av de spurte oppga at de har innført stillingen som bedriftssekretær, hvis hovedoppgaver er å organisere samhandling med aksjonærer og hjelpe til med å etablere samarbeid mellom styret og andre ledelsesorganer i selskapet. I 87 % av slike selskaper er funksjonene til en bedriftssekretær kombinert med utførelsen av andre oppgaver.
Utøvende organer (styre og administrerende direktør)
De fleste selskaper har ikke kollegiale utøvende organer. Retningslinjen anbefaler dannelsen av et kollegialt utøvende organ - styret, som er ansvarlig for det daglige arbeidet i selskapet, men bare en fjerdedel av de spurte firmaene har et slikt organ.
I noen selskaper går kollegiale utøvende organer utover kompetansen som er gitt i russisk lov. Som i tilfellet med styret, forstår kollegiale utøvende organer enten ikke fullt ut, eller ignorerer bevisst grensene for deres fullmakter. Dermed fatter 30 % av kollegiale utøvende organer beslutninger om å gjennomføre ekstraordinære revisjoner, og 14 % godkjenner uavhengige revisorer. Videre velger 9 % toppledere og styremedlemmer og avslutter deres fullmakter; 5 % velger styreleder og administrerende direktør og avslutte deres fullmakter; 4 % velger leder og medlemmer av styret og avslutter deres fullmakter. Til slutt godkjenner 2 % av de kollegiale utøvende organer en tilleggsemisjon av selskapets aksjer.
Styremøter holdes sjeldnere enn anbefalt i anbefalingen. Møter i det kollegiale utøvende organet holdes i gjennomsnitt en gang i måneden. Kun 3 % av selskapene følger anbefalingene fra anbefalingen om å holde møter en gang i uken. Samtidig viser resultatene fra studien at jo oftere styremøter holdes, jo høyere er lønnsomheten i bedriftene.
3. Aksjonærers rettigheter
Alle undersøkte selskaper avholder årlige generalforsamlinger i samsvar med lovens krav.
Alle respondentselskaper overholder juridiske krav angående informasjonskanalene som brukes for å varsle aksjonærene om en generalforsamling.
Flertallet av deltakerne i undersøkelsen informerer aksjonærene om at møtet er forsvarlig gjennomført. Samtidig inkluderer 3 % av selskapene ytterligere saker på dagsordenen for møtet uten behørig varsling til aksjonærene.
I en rekke selskaper har styret eller kollegiale utøvende organer tildelt visse fullmakter til generalforsamlingen. I 19 % av foretakene gis ikke generalforsamlingen anledning til å godkjenne styrets innstilling om å velge en uavhengig revisor.
Selv om flertallet av respondentene varsler aksjonærene om resultatet av generalforsamlingen, gir mange selskaper ingen informasjon til aksjonærene om dette spørsmålet. Aksjonærer i 29 % av de undersøkte selskapene er ikke informert om resultatene fra generalforsamlingen.
Mange firmaer oppfyller ikke sine forpliktelser til å betale utbytte på preferanseaksjer. Nesten 55 % av de undersøkte selskapene med preferanseaksjer utbetalte ikke erklært utbytte i 2001 (antallet slike selskaper viste seg å være 7 % flere enn i 2000).
Det er ikke uvanlig at erklært utbytte utbetales for sent eller ikke i det hele tatt. Resultatene av studien viser at i 2001 utbetalte 35 % av selskapene utbytte etter at 60 dager hadde gått fra datoen utbetalingen ble annonsert. Reglene anbefaler at betaling skjer senest 60 dager etter kunngjøringen. På tidspunktet for studien hadde 9 % av selskapene ikke utbetalt utbytte erklært basert på resultatene fra 2000.
4. Avsløring og åpenhet
94 % av selskapene har ikke interne retningslinjer for offentliggjøring.
Eierstrukturen er fortsatt en godt bevart hemmelighet. 92 % av selskapene oppgir ikke informasjon om større aksjonærer. Nesten halvparten av disse firmaene har aksjonærer som eier mer enn 20 prosent autorisert kapital, og 46 % har aksjonærer som eier mer enn 5 % av de utestående aksjene.
Nesten alle svarende firmaer gir aksjonærene sine regnskaper (bare 3 % av selskapene gjør det ikke).
I de fleste virksomheter etterlater revisjonspraksis mye å være ønsket, og i enkelte virksomheter utføres revisjonen på en svært slurvete måte. 3 % av respondentselskapene gjennomfører ikke ekstern revisjon av regnskap. Internrevisjon fraværende i 19 % av selskapene med revisjonsoppdrag. 5 % av studiedeltakerne har ikke revisjonskommisjon gitt ved lov.
Måten mange respondentfirmaer godkjenner ekstern revisor på, vekker alvorlige bekymringer for sistnevntes uavhengighet. I henhold til russisk lov er godkjenning av ekstern revisor aksjonærenes eksklusive rettighet. I praksis hevdes revisorer: i 27 % av selskapene - styrer, i 5 % av selskapene - utøvende organer, i 3 % av selskapene - andre organer og personer.
Styrets revisjonsutvalg er svært sjelden organisert. Ingen av selskapene i utvalget har et revisjonsutvalg som utelukkende består av uavhengige styremedlemmer.
begynne å spre seg internasjonale standarder regnskap (IFRS), og dette gjelder spesielt for selskaper som har behov for å tiltrekke seg økonomiske ressurser. 18 % av de undersøkte firmaene utarbeider for tiden IFRS-regnskap, og 43 % av respondentene har til hensikt å implementere IFRS i nær fremtid.
Basert på resultatene fra undersøkelsen ble respondentselskapene vurdert i henhold til 18 indikatorer som kjennetegner utøvelsen av eierstyring og selskapsledelse og delt inn i de fire gruppene angitt ovenfor (fig. 6).
Samlet sett kan ytelsen på tvers av alle fire kategoriene forbedres betydelig, med følgende indikatorer som krever spesiell oppmerksomhet:
- opplæring av medlemmer av styret;
- økning i antall uavhengige styremedlemmer;
- dannelse av nøkkelutvalg i styret og godkjenning av et uavhengig styremedlem som leder av revisjonsutvalget;
- regnskap i samsvar med internasjonale standarder for finansiell rapportering;
- forbedret offentliggjøring av informasjon om transaksjoner med nærstående parter.
Det viste seg at CG-indeksene i selskapene som deltok i studien er vesentlig forskjellige. Den beste AO fikk 16 av 18 poeng, den dårligste - bare ett.
Minst ti positive indikatorer har 11 % av bedriftene i utvalget, d.v.s. kun hvert tiende aksjeselskap har CG-praksis som generelt kan anses å være i tråd med de relevante standardene. De resterende 89 % av respondentene oppfyller mindre enn 10 av 18 indikatorer. Dette indikerer behovet for et seriøst arbeid for å forbedre praksisen med eierstyring og selskapsledelse i de aller fleste aksjeselskapene som er representert i utvalget.
Russiske selskaper har derfor mye arbeid å gjøre for å forbedre nivået på eierstyring og selskapsledelse. De som klarer å oppnå suksess på dette området vil være i stand til å øke sin effektivitet og investeringsattraktivitet, redusere kostnadene ved å tiltrekke seg økonomiske ressurser, og som et resultat få et seriøst konkurransefortrinn.
Hvis interessentenes interesser er delvis i strid med interessene til firmaet, krever den effektive funksjonen av privat eiendom i selskapet opprettelsen av et system med insentiver og kontroller som vil forene interessene til deltakerne og balansere fordelene og kostnader forbundet med ledelsens opportunistiske oppførsel. Løsningen på dette problemet skjer innenfor rammen av selskapsstyringssystemet, som er forskjellig i hver nasjonal økonomi avhengig av det eksisterende institusjonelle systemet.
Corporate governance system representerer integriteten til organisatoriske elementer, utformet for å regulere ikke bare forholdet mellom ledere og eiere og minimere byråkostnader, men også for å koordinere målene til alle interessenter, for å sikre effektiv drift av selskapet. Det vil si at selskapsstyringssystemet bør oppmuntre deltakerne til å utvikle slike strategier for utvikling av selskapet, hvis implementering vil føre til en økning i verdien av virksomheten.
Disse relasjonene er etablert i samsvar med lovgivningsmessige og interne bedriftsstandarder, de utmerker seg ved et høyt nivå av dynamikk og tilpasning til mulige endringer i det interne og eksterne miljøet til selskapets funksjon.
Elementene i bedriftsstyringssystemet inkluderer:
· Deltakere (fag) innen eierstyring og selskapsledelse (på mikro- og makronivå).
· Objekter for bedriftsledelse.
· Mekanismer for eierstyring og selskapsledelse.
· Informasjonsstøtte av eierstyring og selskapsledelse.
Fig.2.3.1. Elementer i virksomhetsstyringssystemet
Deltakere eller fag bedriftsrelasjoner er økonomisk interesserte parter både på mikronivå - i organisasjonen, og på makronivå - utenfor den. Blant deltakerne i bedriftsrelasjoner skilles det ut finansielle (banker, kreditorer, etc.) og ikke-finansielle enheter (leverandører, personell, regionale og lokale myndigheter).
Tabell 2.3.1.
Deltakere i bedriftsrelasjoner på mikro- og makronivå.
| Deltakere i bedriftsrelasjoner på mikronivå | Deltakere i bedriftsrelasjoner på makronivå |
Aksjonærer
| Federal Commission for the Securities Market (FCSM of Russia), Ekspertråd for eierstyring og selskapsledelse Federal Service for finansmarkedene (FFMS) i Russland |
| Generalforsamling | Verdensbanken |
Styre (Tilsynsrådet) (tilsynsfunksjon)
| Børser (russisk Handelssystem– RTS, Moscow Interbank Currency Exchange MICEX, etc.) |
Utøvende organ (ledelsesfunksjon)
| National Association of Stock Market Participants (NAUFOR), som forener meglere, forhandlere, verdipapirforvaltere og depositarer (PARTAD) |
| Obligasjonseiere | Non-profit partnerskap "National Council for Corporate Governance" |
| Tilknyttede selskaper | Utvalg for eierstyring og selskapsledelse under russisk union industrimenn og gründere (RSPP) |
| Långivere | Russisk institutt for aksjemarked og ledelse |
| Strategiske investorer | Institutt for profesjonelle direktører |
| Leverandører | Guild of Investment and Financial Analysts |
| Personale | Institutt for internrevisorer |
| Mellommenn | Russian Institute of Directors |
| Finansielle mellommenn | Russian Union of Stock Exchanges |
| Konsulenter | Institutt selskapsrett og ledelse |
| Uavhengige takstmenn | Forsikringsorganisasjoner (tilbyr ansvarsforsikringstjenester for direktører og ledere) |
| revisorer | Lederforeningen |
| Kontroll- og revisjonstjeneste | Foreningen av russiske banker |
| Analytikere | Foreningen av uavhengige styremedlemmer |
| Revisjonsutvalg | Russisk forening for beskyttelse av investorers rettigheter |
| Spesialisert registrar | Internasjonale ratingbyråer (Standard & Poor's, etc.) |
| Bedriftssekretær | Global Corporate Governance Forum |
| Regionale, lokale myndigheter | Voldgiftsretten |
| Russlands føderale antimonopoltjeneste | |
| Institutt for profesjonelle revisorer | |
| Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD) |
Til objekter for eierstyring og selskapsledelse kan tilskrives:
Ø Eierstruktur og innflytelse (transparens i eierstrukturen, eierkonsentrasjon og aksjonærinnflytelse).
Ø Aksjonærenes rettigheter (prosedyre for å holde aksjonærmøte og koordinering, eiendomsrett, tiltak for å beskytte mot overtakelse).
Ø Åpenhet i informasjonsavsløring og revisjon (innhold i offentliggjort informasjon, aktualitet og tilgjengelighet av offentliggjort informasjon, revisjonsprosess).
Ø Fordeling av ansvar og fullmakter når det gjelder beslutninger, herunder en hierarkisk beslutningsstruktur.
Ø Strukturen og effektiviteten av styrets arbeid (styrets uavhengighet, styrets rolle).
Ø Bedriftsverdier, etiske retningslinjer og andre standarder for god oppførsel.
Ø Strategier for å evaluere suksessen til hele bedriften som helhet og bidraget til en enkelt ansatt.
Ø Ordninger for håndtering av investorer, større aksjonærer, toppledelse eller andre ansvarlige personer ta viktige strategiske beslutninger i selskapet.
Ø Mekanismer for samhandling og samarbeid mellom medlemmer av styret, ledelsen og ansatte i selskapet.
Ø Risikostyring, samt spesiell risikokontroll i tilfeller hvor interessekonflikten til deltakere i selskapsforhold kan være særlig betydelig.
Ø Insentiver av økonomisk og ledelsesmessig karakter i form av pengebelønninger, forfremmelser og andre former for motivasjon som oppmuntrer toppledere, mellomledere og bedriftsansatte til å innta en ansvarlig og pliktoppfyllende holdning til sine oppgaver og øke interessen for arbeid.
For å minimere byråkostnadene er det nødvendig med pålitelige styringsmekanismer – interne og eksterne .
indre mekanismer styre og konkurranse om fullmakter fra aksjonærer.
Styret velges av aksjonærene. Han utnevner på sin side den daglige ledelsen i selskapet til ansvarlig overfor ham, og fungerer som en mellommann mellom ledelsen og aksjonærene, og regulerer deres forhold.
Konkurranse om fullmakter fra aksjonærer .
Den øverste myndighet i et aksjeselskap er generalforsamlingen for aksjonærer, eller eiere av selskapet. Vedtak på generalforsamlinger treffes med flertall. Jo høyere stemmekonsentrasjon blant et visst antall aksjonærer, desto større innflytelse har de på møtets beslutninger.
Alle beslutninger på møtet kan deles inn i tre grupper:
Vedtak om charter for selskapet,
om valg av sammensetning av styret og daglige ledere,
· beslutninger knyttet til gjeldende eierstyring og selskapsledelse.
For å kontrollere virksomheten til selskapet, er det først og fremst nødvendig å kontrollere generalforsamlingen.
Aksjonæren kan delta i generalforsamling enten personlig eller gjennom en representant. Aksjonærens representant deltar i generalforsamlingen på grunnlag av en fullmakt, som bekrefter denne retten og er attestert av notarius publicus. Aksjonæren har rett til å oppnevne enhver person som sin representant. Spørsmål knyttet til fremgangsmåten for utstedelse av fullmakt er regulert spesiallovgivning(Den russiske føderasjonens sivile lov).
I land med et utviklet aksjemarked, ofte ved innkalling til generalforsamling, ber ledelsen dem om en fullmakt for rett til å stemme med sine aksjer og, som regel, effektiv ledelse selskapet mottar slikt fra flertallet av aksjonærene. Men ved dårlig ledelse av selskapet, kan en gruppe aksjonærer også forsøke å få fra et stort antall (eller de fleste) andre aksjonærer fullmakt til å delta i avstemningen på deres vegne og stemme mot gjeldende sammensetning av selskapet. toppledelse.
Nødvendig tilstand handlingen av denne mekanismen er en høy grad av spredning av aksjer i markedet. Ellers kan selskapets ledelse blokkere den misfornøyde delen av aksjonærene ved å inngå visse avtaler med eierne av store aksjeblokker.
På grunn av den høye konsentrasjonen av eierskap og det lille volumet av aksjer som handles fritt på markedet, er bruken av denne mekanismen i russiske forhold ganske begrenset. Imidlertid innenlands bedriftspraksis har eksempler på hvordan innhenting av fullmakter fra en betydelig gruppe aksjonærer ble brukt til å avskjære kontroll over selskapet av en gruppe aksjonærer fra en annen, med utskifting av styret og daglig ledelse.
Under russiske forhold bruker ledere-eiere følgende metoder, som gjør det mulig å sikre kontroll over stemmene på generalforsamlingen:
· innløsning av selskapets aksjer på bekostning av selskapets midler med påfølgende salg av aksjer på betingelse av å stemme etter instrukser fra ledere;
· innføring av materielle og administrative sanksjoner i forhold til ansatte - eiere av aksjer som skal selge sine aksjer, eller de som kan stemme mot selskapets ledere på generalforsamlingen;
· tiltrekning av lokale myndigheter for innføring av administrative begrensninger på aktiviteten til mellommenn som kjøper aksjer til ansatte;
· innføring av begrensninger i selskapets charter for eierskap av et visst antall aksjer av en person (juridisk eller naturlig).
Til eksterne mekanismer kontroller inkluderer statlig regulering, bedriftens verdipapirmarked, bedriftskontrollmarkedet og konkurs.
Statlig regulering knyttet til de lovgivningsmessige aspektene ved hvordan selskaper fungerer, og konkursprosedyrer. Staten setter standarder for bedriftens aktiviteter: et system regnskap og revisjonsprinsipper.
Bedriftsverdipapirmarkedet er et rom som organiserer investeringsprosesser og gir mekanismer for opprettelse og utveksling av finansielle eiendeler. Det er her markedsprisen på aksjekapitalen i selskaper dannes, noe som har en betydelig disiplinerende effekt på ledelsen.
I bedriftskontrollmarkedet foregår det en prosess med overføring av eierskap og kontroll over bedrifter fra en gruppe aksjonærer og ledelse til en annen. Faktum er at aksjemarkedet kun reflekterer overføring av eiendomsrett. Med en viss konsentrasjon av eierskap blir det mulig å få kontroll over selskapet. I dette tilfellet kan eieren endre ledelsen og omstrukturere selskapet for å øke verdien. En slik operasjon
gir mening hvis selskapets kapital er undervurdert av aksjemarkedet, som oftest er forbundet med ineffektiv forvaltning.
Konkursverktøyet brukes av kreditorer dersom selskapet ikke klarer å oppfylle sine forpliktelser og kreditorene ikke godkjenner uttaksplanen. krise foreslått av ledelsen i selskapet. Beslutningene som fattes er orientert mot kreditorinteresser, og aksjonærenes krav i forhold til selskapets eiendeler tilfredsstilles sist.
Formålet med konkursprosedyren er å gjenopprette tap til kreditorer og overføre ineffektivt forvaltet eiendom i hendene på effektive nye eiere.
Konkursbehandling kan resultere i:
· Avvikling av selskapet;
· endring av eier av selskapet;
salg av selskapet som eiendomskompleks;
forliksavtale med kreditorer;
· økonomisk "gjenoppretting" av selskapet.
Ved konkursbehandling mister ledelsen og styret kontrollen over selskapet, som går over til en rettsoppnevnt likvidator eller bostyrer.
russiske selskaper bruke konkursprosedyren som et effektivt utpressingsverktøy som kan føre til overtakelse eller salg av deler av selskapets eiendeler. På forhånd opprettes leverandørgjeld, tilstrekkelig til å søke rettsmyndighetene. En ny voldgiftsleder oppnevnes i samarbeid med gruppen. Han henvender seg til eieren med forslag om å inngå en «oppgjørsavtale» på visse vilkår. Ellers avsluttes konkursprosedyren, eiendommen til JSC selges til nye eiere, og pengene går til kreditorer som er involvert i utpressing. Bruk av denne mekanismen for gjennomføring av konkursprosedyren er mulig ifm en høy grad korrupsjon i Russland.
Informasjonsstøtte til virksomhetsstyringssystemet består av intern og ekstern støtte .
Ekstern informasjonsstøtte representert av følgende forskriftsdokumenter: Civil Code Den russiske føderasjonen, lov om aksjeselskaper, lov om verdipapirmarkedet, forskrifter FCSM i Russland, ytterligere juridiske handlinger (om skatter, konkurs, etc.), børsnoteringsregler.
Opprettelsen av et virksomhetsstyringssystem i selskapet gjennomføres under hensyntagen til bestemmelsene føderal lov datert 26. desember 1995 nr. 208-FZ "On Joint Stock Companies" (som endret 1. desember 2007, 1. januar 2008) og koden for Federal Securities Commission of Russia, som er av rådgivende natur. Selv om anbefalingene hans har en viss styrke. Hvis for eksempel tilstedeværelsen av visse komiteer og tjenester ikke er regulert av lov nr. 208-FZ, kan koden anbefales. Dette gjelder for eksempel stillingen som bedriftssekretær eller kontroll- og revisjonstjeneste.
Intern informasjonsstøtte.
Selskapets ledelse har vide fullmakter til å lage et eierstyringssystem basert på nøye studie charter og andre interne dokumenter, samt på grunnlag av utviklingen av selskapets egne retningslinjer. Charter og andre interne dokumenter til et selskap med status som et åpent aksjeselskap er bindende og anses av domstolene som en rettskilde som styrer selskapets virksomhet sammen med lov nr. 208-FZ og verdipapirlovgivning. Men selskapets charter og interne dokumenter bør ikke komme i konflikt med gjeldende lovgivning.
Selskapets interne dokumenter inkluderer charter, anbefaling for eierstyring, forskrift om styret, forskrift om revisjonsutvalg, forskrift om foretaksstyringsutvalg, forskrift om personal- og godtgjørelsesutvalg, forskrift om strategisk planlegging og økonomi, forskrift om utøvende organer, forskrift om bedriftssekretær, forskrift om generalforsamling, forskrift om utbyttepolitikk, forskrift om informasjonspolitikk, forskrift om revisjonskommisjonen, forskrift om risikostyring, forskrift om internkontroll. Og også avtaler med styremedlemmer, avtale med daglig leder, avtale med bedriftssekretær, protokoll fra styremøtet, tidsplaner for forberedelse av en ekstraordinær generalforsamling.
Ytterligere dokumenter tillate mer detaljert regulering av prosedyren for virksomheten til styrende organer og redusere volumet av charteret, under hensyntagen til kompleksiteten i prosedyren for å gjøre endringer og tillegg til den. I en rekke artikler i lov nr. 208-FZ er uttrykket "... med mindre annet er bestemt av selskapets charter" ganske vanlig. Denne klausulen representerer et bredt virkefelt for styret innen eierstyring og selskapsledelse
Tabellen gir en aggregert liste over saker som styrende organer i en industriorganisasjon kan etablere sine egne standarder for.
Tabell 2.3.2.
Liste over spørsmål om eierstyring og selskapsledelse underlagt uavhengig detaljering i charteret og andre interne dokumenter i selskapet
| Parameter | Spørsmål om eierstyring og selskapsledelse underlagt uavhengig detaljering i charteret og andre interne dokumenter i selskapet |
| Timing |
|
| Ordre / metode (forskrifter) | 5. Prosedyre for utbetaling av utbytte. 6. Prosedyren for vedtakelse av generalforsamlingen av beslutninger om rekkefølgen av dens oppførsel. 7. Prosedyre for innkalling og avholdelse av styremøter. 8. Prosedyre for arbeidet i styrets utvalg. 9. Prosedyre for valg av revisjonskommisjon. 10. Prosedyre og begrunnelse for valg av nye styremedlemmer i arrangementet tidlig oppsigelse kreftene til den forrige. 11. Prosedyre for tilsetting av ansatte i kontroll- og revisjonstjenesten.
|
| Kvantitative indikatorer | |
| Antall stemmer | 13. Beslutningsdyktig for å holde møte i det kollegiale utøvende organet. 14. Beslutningsdyktig for å holde en gjentatt generalforsamling for aksjonærer i store aksjeselskaper (antall aksjonærer er mer enn 500 tusen), for eksempel minst 20 % av de utestående stemmeberettigede aksjene. 15. Antall stemmer som kreves for utstedelse og plassering av obligasjoner og andre verdipapirer som kan konverteres til aksjer, dersom sistnevnte kan konverteres til 25 % eller mer i tidligere plasserte ordinære aksjer i organisasjonen.
|
| Begrensninger | 17. Begrensninger på antall aksjer som eies av én aksjonær og deres samlede pålydende verdi og begrensninger på maksimalt antall stemmer tildelt én aksjonær. 18. Begrensning av antall organisasjoner hvor medlemmer av styret samtidig kan inngå i sammensetningen (ikke mer enn 5).
|
| Organisasjonsstruktur for ledelsen | 20. Antall medlemmer av styret, inkludert uavhengige styremedlemmer (minst 3 eller minst 1/4 av dets medlemmer).
|
| Kostnadsindikatorer | 22. Godtgjørelse til utøvende og ikke-utøvende styremedlemmer.
|
| Kvalitative indikatorer | |
| Omfang av myndighet/kompetanse | 24. Kompetanse til styrets utvalg. 25. Styrets fullmakter til å beslutte om reduksjon av godtgjørelsen til daglig leder og styremedlemmer ved utbetaling av utbytte i et ufullstendig beløp eller på en uspesifisert dato. 26. Overdragelse til kompetansen til styret for godkjenning av transaksjoner på 10% eller mer av bokført verdi av organisasjonens eiendeler.
|
| Informasjonskrav | 29. Liste over tilleggsopplysninger om kandidater til organisasjonens organer som velges på generalforsamlingen. 30. Liste over informasjon som i tillegg er inkludert i organisasjonens årsrapport. 31. Varsle ikke-kontrollerende aksjonærer om deres rett til å selge sine aksjer til en aksjonær (eller gruppe av aksjonærer) som eier minst 30 % av ordinære aksjer.
|
| Andre muligheter | 33. Dannelse av de ansattes selskapsfond fra nettooverskuddet (midler brukes på anskaffelse av organisasjonens aksjer solgt av aksjonærene for senere plassering blant ansatte). 34. Andre fortrinnsretter gitt av preferanseaksjer (annet enn fortrinnsrett til å motta utbytte i forhold til innehavere av ordinære aksjer). 35. Muligheten for en ikke-monetær form for betaling for aksjene i organisasjonen ved anskaffelsen av dem. 36. Saker hvor utbytte utbetales av organisasjonens eiendom. |
Spørsmål for diskusjon:
1. Hva er essensen av byråteorien og byråkostnadene?
2. Hva er essensen i teorien om medskyldige? Hvilke økonomiske enheter kan klassifiseres som interessenter?
3. Hvilke relasjoner inngår i systemet for bedriftsrelasjoner?
4. Hva er hovedtemaene for bedriftsrelasjoner og deres bedriftsinteresser?
5. Hva er forskjellen mellom ledelsens tilnærming til essensen av virksomhetsstyring og tilnærmingen mht økonomisk teori?
6. Forklar bidraget til A. Burley og J. Minza til dannelsen av teorien om selskapsstyring.
7. Forklar tilnærmingen til firmaets kontraktteori til selskapsstyring.
8. Forklar Rafael La Portas bidrag til dannelsen av teorien om selskapsstyring.
9. Hva er essensen integrert tilnærming til studiet av corporate governance-spørsmål?
10. Hva er essensen i selskapsstyringssystemet? Hva er formålet?
11. Hvilke elementer utgjør virksomhetsstyringssystemet?
12. Hva er forskjellen mellom finansielle og ikke-finansielle deltakere i bedriftsrelasjoner?
13. Hva er forskjellen mellom interne og eksterne selskapsstyringsmekanismer?
14. Hvordan fungerer selskapsstyringsmekanismen «konkurranse om fullmakter fra aksjonærer»?
15. Hvorfor kan konkursmekanismen klassifiseres som en ekstern selskapsstyringsmekanisme?
16. Hva er forskjellen mellom intern og ekstern informasjonsstøtte bedriftsledelse?
17. Hva er hovedparametrene en bedrift kan sette egen ordre organisasjoner?
Test:
| Mengden av tap for investorer, som er forbundet med separasjon av eierskap og kontrollrettigheter, med avviket mellom interessene til eiere av kapital og agenter som forvalter denne kapitalen, kalles: a) transaksjons kostnader; b) transaksjonskostnader; c) byråkostnader. | |
| Interessekonflikten "agent-oppdragsgiver" skyldes det faktum at: a) handlingene til agenten er rettet i hovedpersonens interesser; b) handlingene til agenten er rettet i agent-eierens interesser; c) handlingene til agenten er rettet i lederens interesser. | |
| Som et middel til tilbakemelding, som bekrefter riktig oppfyllelse av byråets forpliktelser, er: a) årlige rapporter fra ledere; b) regnskap og konklusjon av den eksterne revisjonen; c) årsberetninger fra styret. | |
| Teorien om diskrepans mellom et selskaps interesser og samfunnets interesser kalles: a) teorien om medskyldige; b) teorien om byråkostnader; c) teorien til Coase-firmaet. | |
| Aksjonæren har rett til å oppnevne som sin representant: a) enhver person; b) kun et medlem av styret; c) en person som er aksjonær; d) bedriftsleder. | |
| Corporate governance studerer forholdet: a) mellom store og minoritetsaksjonærer; b) mellom selskapet (aksjonærer, ledere) og eksterne interessenter (leverandører, forbrukere, kreditorer, myndigheter); c) mellom aksjonærene og lederne i selskapet, på den ene siden, og de ansatte i selskapet, på den andre; d) alt ovenfor. | |
| Det interne problemet med byrårelasjoner er konflikten: a) mellom styremedlemmer og aksjonærer, b) mellom ledere; c) mellom hoved- og minoritetsaksjonærer. | |
| Strukturen til selskapet og dets styrende organer - styret, forskrifter for eksterne og interne lederinteraksjoner, utvelgelse og plassering av lederpersonell gjenspeiler: a) det regulatoriske og juridiske aspektet ved virksomhetsstyring; b) organisatoriske aspekter ved selskapsstyring; c) informasjonsaspektet ved virksomhetsstyring; d) kulturelle og etiske aspekter ved eierstyring og selskapsledelse. | |
| Reglene som gjenspeiles i selskapets dokumenter skaper a) den institusjonelle overbygningen til selskapet; b) selskapets institusjonelle rammeverk; c) det institusjonelle miljøet i selskapet. | |
| Det institusjonelle miljøet til selskapet er: a) reglene som gjenspeiles i selskapets dokumenter og den institusjonelle overbygningen; b) institusjonell base og institusjonell overbygning; c) institusjoner som står utenfor den aktuelle virksomheten - sentraliserte normer, regler og normer for nasjonal og forretningskultur, regler for næringslivet mv. | |
| I prosessen med å danne vilkårene for samhandling er følgende involvert: a) alle deltakere i bedriftsrelasjoner; b) aksjonærer, medlemmer av styret, toppledere; c) personer som omfattes av systemet med maktforhold. | |
| Som en bredere økonomisk disiplin på spørsmålene som vurderes er: a) "ledelse"; b) "selskapsstyring"; c) Det er umulig å svare entydig. | |
| Problemet med atskillelse av kontroll fra eierskap blir vurdert for første gang i arbeidet: a) A. Burley og J. Minza "The Modern Corporation and Private Property" i 1932; b) M. Jensen og W. Meckling "The Theory of the Firm..." i 1976 c) R. Coase "The Nature of the Firm" i 1937 | |
| Revolusjonen til Rafael La Porta skyldes det faktum at han tildeler hovedrollen i de eksterne mekanismene for selskapsstyring til: a) aksjemarkedet, som vurderer selskapets kapitalisering; b) styret; c) juridiske instrumenter. | |
| Kritikk av Rafael La Porta er forbundet med neglisjeringen i hans teori om: a) de økonomiske aspektene ved selskapsstyring, spesielt aspektene ved konkurranse; b) juridiske aspekter; c) etiske aspekter, moralske standarder og samfunnsansvar virksomhet. | |
| En integrert og vurderingstilnærming innen selskapsstyring er typisk for: a) perioden da selskapsstyring startet; b) perioden på 1980-tallet c) det nåværende utviklingsstadiet for eierstyring og selskapsledelse. | |
| Til finansielle deltakere bedriftsrelasjoner inkluderer: a) banker, kreditorer; b) leverandører, personell; c) regionale og lokale myndigheter. | |
| Deltakere i bedriftsrelasjoner på makronivå er: a) styre; b) Verdensbanken; børser, Corporate Governance Committee under Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs; c) aksjonærer: majoritet og minoritet. | |
| Konsentrasjon av eierskap og innflytelse fra aksjonærenes side refererer til objektet for selskapsstyring som: a) eierstruktur; b) aksjonærrettigheter; c) åpenhet om offentliggjøring og revisjon; d) strukturen og ytelsen til styret. | |
| Internkontrollmekanismer inkluderer: a) bedriftens verdipapirmarked; b) styret; c) bedriftskontrollmarkedet. | |
| Prosessen med overføring av eierskap og kontroll over firmaer fra en gruppe aksjonærer og ledelse til en annen utføres: a) i aksjemarkedet; b) gjennom inngripen fra offentlige myndigheter; c) i bedriftskontrollmarkedet. | |
| Under organisasjonsstruktur ledelse av et selskap forstås som: a) Den helhetlige enheten av følgende elementer: selskapskontrollmekanismer, beslutningsprosedyrer, graden av innflytelse fra kapitalmarkedet på intern ledelse selskaper som er i nært forhold til virksomheten i økonomien finanssystemet, økonomisk lovgivning, normer for økonomisk oppførsel av befolkningen, dannet av den forrige økonomiske utviklingen strategiske mål selskaper med vertikale og horisontale forhold. |
Oppgaver for selvstendig arbeid:
Essay-emner.
1. Essensen av corporate governance: sannhet er født i tvister.
2. Sammenheng mellom faget ledelse og faget virksomhetsstyring.
3. Rafael La Portas bidrag til dannelsen av teorien om selskapsstyring.
4. Rollen til økonomiske faktorer og konkurranse i studiene til Roe M.
5. Funksjoner moderne tilnærminger til studiet av eierstyring og selskapsledelse.
7. Innside- og utenforståendeinformasjon.
8. Reguleringskrav for informasjonsutlevering i Russland.
9. Standarder for eierstyring og selskapsledelse.
10. Sammenheng mellom offentliggjøring og selskapsverdi.
