ARBEIDSGØRSFORENINGER Tradisjonelt har arbeidsgiverforeninger forhandlet med fagforeninger på vegne av medlemmene og var generelt rettet mot å beskytte medlemmenes interesser i deres omgang med fagforeninger. Det ble antatt at forhandlinger med mange arbeidsgivere eller under

Innkjøpssenter Det er noe slikt som et innkjøpssenter - en krets av mennesker som er involvert i kjøp av visse produkter. Antall deltakere i innkjøpssenteret på ulike stadier av beslutningsprosessen kan variere fra tre til 12 personer; graden av deres innflytelse

Dannelsen av økonomiavdelingen ved virksomheten er en ansvarlig oppgave. Funksjonene til økonomiavdelingen utvides stadig og dannes ut fra oppgavene som økonomidirektøren skal løse.

Funksjoner til finanstjenesten

• Finansiell kontroll er en av hovedfunksjonene til finansavdelingen, som består i utforming av planer og kontroll over gjennomføringen av dem. Utførelsen av denne funksjonen er ikke bare assosiert med regnskap og analyse, men også med overvåking av gjennomføringen av bedriftens forretningsprosesser.
• Treasury Department. Kontantstyring av selskapet, dannelsen av en betalingskalender, kontroll over statusen til gjensidige oppgjør - alt dette er funksjonene til statskassen, og det er umulig å undervurdere deres betydning.
• Organisering og vedlikehold av regnskap og skatteregnskap. Denne funksjonen krever ikke mye forklaring.

Det eneste jeg vil fokusere på er separasjonen av funksjonene til regnskapssjef og økonomidirektør. Ansvaret til hovedregnskapsføreren - opprettholde regulert og skattemessig regnskap i samsvar med kravene i lovgivningen, rettidig dannelse av regnskap og skatterapportering, refleksjon av fakta om selskapets økonomiske aktivitet i registre regnskap. Økonomidirektørens funksjoner er å planlegge virksomheten i selskapet, hans økonomisk resultat, inkludert i sammenheng med stadig skiftende lovgivning. Funksjonen til skatteplanlegging er det direkte ansvaret til økonomidirektøren i selskapet. Regnskapssjefens underordningsstruktur er et tema for en egen diskusjon. En side Regnskapssjef er innenfor økonomidirektørens ansvarsområde og skal rapportere til ham, derimot, i henhold til loven "om regnskap", rapporterer regnskapssjefen direkte til organisasjonens daglige leder. Den enkleste utveien i denne situasjonen er den doble underordningen av regnskapssjefen.

Det skal forstås at i et bestemt selskap kan funksjonene til finanstjenesten ikke begrense oppgavene som finansdirektøren står overfor i prosessen med å organisere finansavdelingen.

Strukturen til finanstjenesten

Etter at funksjonene til finansavdelingen er definert, kan du begynne å danne strukturen.

Strukturen til finansavdelingen kan representeres i følgende diagram:

Samtidig er entreprenøravdelingen og IT-avdelingen ikke en del av FEO, men er strategisk underlagt økonomidirektøren.

Det enkleste er å tildele en egen tjeneste for å implementere hver funksjon.

Men ingen gidder å dele opp funksjonen i flere tjenester eller omvendt kombinere flere funksjoner til en tjeneste.

Etter å ha bestemt oppgavene og strukturen til finanstjenesten, er det nødvendig å begynne å utvikle interne forskrifter.

Forskrifter for finansielle tjenester

Forskrifter for finanstjenesten er et sett med bestemmelser, regler, instruksjoner som styrer forretningsprosesser som eies av finansdirektøren, og som grunnleggende (budsjettering, regnskap, innsamling, utbetalinger; de er regulert av henholdsvis budsjett, regnskap og kredittpolitikk , prosedyren for å foreta betalinger, utarbeidelse av regnskap), og direkte relatert til ledelsen av personell i foretakets finansielle tjeneste. Sistnevnte omtales ofte som HR-prosesser.

I prosessen med å utvikle, koordinere og godkjenne dokumentene som regulerer disse prosessene, fjernes mange spørsmål knyttet til antall ansatte i finanstjenesten, kravene til deres kvalifikasjoner og lønnsfondet. Dersom kravene til de ansattes funksjonelle plikter endres av virksomhetens ledelse, vil de tidligere godkjente reguleringsdokumentene minimere potensielle konflikter, endre bemanningen og revidere lønn.

Forskrift om foretakets finansielle tjeneste

Oppgavesettet til finansavdelingen, dets forskrifter og struktur danner grunnlaget for dannelsen av det endelige dokumentet - forskriften om foretakets finansielle tjenester.

Denne bestemmelsen er et internt forskriftsdokument, som har følgende struktur:

1. Organisatorisk og funksjonell struktur i finanstjenesten. Typisk er organisasjonsstrukturen et organisasjonskart med tildeling av avdelinger og en beskrivelse av deres funksjoner. For HR-planlegging er det nyttig å vise informasjon om antall stabsstillinger (eksisterende og planlagte) på diagrammet.
2. Struktur og bemanning av finanstjenesten. Vanligvis, denne informasjonen er dannet i form av en tabell med obligatorisk angivelse av navn på avdelinger, stillinger, antall aktive og ledige stabsstillinger.
3. Hovedmålene og målene for finanstjenesten. Denne delen av forskriften beskriver målene som er formulert under hensyntagen til virksomhetens utviklingsstrategi, og hvilke oppgaver som må løses for å nå dem. Oppgaver er definert for hver avdeling.
4. Funksjonsmatrise. Dette er en tabell der funksjonene til finanstjenesten er plassert vertikalt, og organisatoriske koblinger er plassert horisontalt, det vil si ledere og nøkkelansatte i serviceavdelinger. I skjæringspunktet mellom linjene og grafen lages det et merke (hvem er ansvarlig for hva). Funksjonsmatrisen gir en ide om mulig arbeidsmengde for avdelinger og lar deg gruppere funksjoner optimalt etter avdeling.
5. Rekkefølgen av samhandling mellom ansatte i finanstjenesten. Vanligvis skilles en intern rekkefølge av samhandling - mellom individuelle ansatte og (eller) strukturelle divisjoner i selskapet og en ekstern - med enkeltpersoner (for eksempel, spesielt store kunder) eller statlige (kommersielle) organisasjoner. Samhandlingsrekkefølgen er utviklet under hensyntagen til organisasjonsstrukturen til selskapet som helhet, funksjonene og oppgavene til dens andre divisjoner, etablerte prinsipper og tradisjoner.
6. Denne delen beskriver prosedyren for å sende inn en klage eller uttrykke uenighet langs kjeden "CEO - CFO - Head of Department - ordinær ansatt". Dette gjelder alle spørsmål og forslag (mottatt oppgave, beslutningen som tas, uforholdsmessig kompensasjon, oppmuntring eller straff), inkludert innovative som kan oppstå både for arbeidstakeren og hans nærmeste leder.
7. Et system med indikatorer for å evaluere arbeidet til økonomidirektøren og finanstjenesten.
8. Sluttbestemmelser.

Hvis sjefen for finanstjenesten er finansdirektøren, er hans aktiviteter regulert av stillingsbeskrivelsen til finansdirektøren, og hvis finansavdelingen er delt inn i en egen enhet, så når du utvikler stillingsbeskrivelsen til økonomisjefen avdeling, må du søke generelle regler formasjon stillingsbeskrivelser.

En detaljert stillingsbeskrivelse inkluderer vanligvis følgende elementer:

1. Generelle bestemmelser
2. Krav til kompetanse. Kravene til utdanningsnivået til en spesialist i denne stillingen er formulert, og et sett med ferdigheter og evner som er nødvendige for å utføre jobboppgaver beskrives.
3. Job ansvar. Jo mer detaljert denne delen er fylt ut, jo mindre spørsmål vil spesialisten da ha om behovet for å utføre visse oppgaver. Derfor bør denne delen være den mest komplette oppsummeringen av alle mulige oppgaver utført av en spesialist.
4. Spesialistrettigheter.
5. spesialistansvar.

Det skal bemerkes at effektiv drift av finansavdelingen er umulig uten et informasjonssystem av høy kvalitet.

Forskrift om statskassen

Betydningen av finansdepartementets arbeid kan ikke overvurderes. Tidligheten og riktigheten av betalinger, gjennomføringen av kontantstrømbudsjettet avhenger av effektiviteten til denne enhetens funksjon.

Formalisering av avdelingens arbeidsreglement er grunnlaget for effektiv funksjon. Som et resultat er det nødvendig å utvikle interne regler for avdelingens arbeid.

Den omtrentlige sammensetningen av forskriftene til finansdepartementet:

• Forskrifter for utforming av budsjetter;
• Regelverk for koordinering av betalinger;
• Stillingsbeskrivelse av leder for finansavdelingen;
• Stillingsbeskrivelse av spesialist i finansavdelingen.

Alle disse forskriftene er beskrevet eller inkludert i form av vedlegg til dokumentet "Forskrift om statskassen".

Denne bestemmelsen er et internt forskriftsdokument som har følgende struktur:

1. Organisatorisk og funksjonell struktur for finansavdelingen. Vanligvis er organisasjonsstrukturen et organisasjonskart med tildeling av stillinger og en beskrivelse av deres funksjoner. For HR-planlegging er det nyttig å vise informasjon om antall stabsstillinger (eksisterende og planlagte) på diagrammet.
2. Struktur og bemanning av Treasury Department. Som regel dannes denne informasjonen i form av en tabell med obligatorisk angivelse av navn, stillinger, antall aktive og ledige stillinger.
3. Hovedmålene og målene for finansdepartementet. Denne delen av forskriften beskriver målene som er formulert under hensyntagen til virksomhetens utviklingsstrategi, og hvilke oppgaver som må løses for å nå dem.
4. Rekkefølgen for samhandling mellom ansatte i finansavdelingen. Vanligvis skilles en intern rekkefølge av samhandling - mellom individuelle ansatte og (eller) strukturelle inndelinger av selskapet og eksterne - med enkeltpersoner (for eksempel, spesielt store kunder) eller statlige (kommersielle) organisasjoner. Samhandlingsrekkefølgen er utviklet under hensyntagen til organisasjonsstrukturen til selskapet som helhet, funksjonene og oppgavene til dens andre divisjoner, etablerte prinsipper og tradisjoner.
5. Oppløsningsrekkefølge konfliktsituasjoner. Prosedyren for å anke eller uttrykke uenighet langs kjeden "daglig direktør - finansdirektør - avdelingsleder - ordinær ansatt" er foreskrevet i detalj. Dette gjelder alle spørsmål og forslag (mottatt oppgave, beslutningen som tas, uforholdsmessig kompensasjon, oppmuntring eller straff), inkludert innovative som kan oppstå både for arbeidstakeren og hans nærmeste leder.
6. Et system med indikatorer som lar deg evaluere arbeidet til avdelingslederen og finansavdelingen. Denne delen inkluderer lister og beskrivelser av indikatorer, ved oppfyllelse av hvilke arbeidet til finansdirektøren og hans underordnede anerkjennes som vellykket. Indikatorer bør være spesifikke og målbare.
7. Sluttbestemmelser. Denne delen fastsetter prosedyren for å godkjenne og godkjenne forskriften, dens gyldighetsperiode, prosedyren for å gjøre endringer, gjøre ansatte kjent med forskriften og prosedyren for oppbevaring av den.

Ansvar for en økonomiansvarlig

I dag økonomistyring er et system med prinsipper og metoder for utvikling og implementering ledelsesbeslutninger knyttet til dannelse, distribusjon og bruk av økonomiske ressurser, kontantstrøm. Som et resultat kan rollen til økonomiansvarlig i selskapets styringssystem variere avhengig av de spesifikke oppgavene finanstjenesten står overfor.

Økonomisjefen, hvis plikter er begrenset til å delta i finanskassens aktiviteter og budsjettprosessen, overvåke og analysere virksomheten til foretaket, studere anvendeligheten av visse finansielle instrumenter, spiller en viktig rolle i å sikre dagens aktiviteter og utvikling av firmaet.

For en effektiv løsning ulike oppgaver ulike verktøy og forskrifter brukes i dagens aktiviteter, alt fra Excel-regneark til moderne spesialiserte programvareprodukter med den bredeste funksjonaliteten som muliggjør utvidelse av funksjonalitet enkelt og "smertefritt" for brukeren.

Avhengig av spesialisering og aktivitet, kan listen over jobbansvar for en økonomisjef variere fra kontantstrømstyringsfunksjoner til et kontrollsystem økonomisk tilstand selskapet, og funksjonen til å håndtere relasjoner med motparter. Følgelig bør stillingsbeskrivelsen inneholde en fullstendig liste over plikter og fullmakter, som sikrer fullstendigheten av funksjonen som utføres av en bestemt økonomisjef i en gitt organisasjon.

Kjøre spesifikt eksempel stillingsbeskrivelse gir ikke mening, siden det er umulig å sørge for hele listen over oppgaver, akkurat som det er umulig å beskrive hele spekteret av oppgaver økonomistyring bedrifter. I hvert enkelt selskap er administrasjonsregnskapet individuelt, og følgelig er settet med funksjoner til den ansatte som sørger for dette regnskapet individuelt i hvert selskap.

Den generelle strukturen i stillingsbeskrivelsen kan imidlertid gis. Generelt bør den bestå av følgende seksjoner:

1. Generelle bestemmelser- beskrivelse av dokumentet, stillingen, hvem som tilsetter den ansatte til denne stillingen, og så videre.
2. Krav til kompetanse.
3. Job ansvar. Denne delen skal være den mest komplette oppsummeringen av alle mulige oppgaver utført av en spesialist.
4. Kriterier for suksess med utførelsen av arbeidsoppgaver. Avsnittet er ganske vanskelig å fylle ut, siden det ikke alltid er mulig å formulere disse kriteriene. I denne delen er det fornuftig å beskrive bare de kriteriene, hvis oppfyllelse kan overvåkes og objektivt vurderes.
5. Spesialistrettigheter. Avsnittet beskriver virksomhetens forpliktelser overfor spesialisten. Dette er rettidig betaling av lønn, organisering av arbeidsplassen og teknologisk infrastruktur, overholdelse av sanitære standarder, etc.
6. Lederens rettigheter og plikter. Denne paragrafen utfyller den forrige, den inneholder en forklaring av pliktene og kreftene til spesialistens nærmeste leder.
7. spesialistansvar. En paragraf som beskriver hva arbeidstakeren er direkte ansvarlig for og inneholder informasjon om mulige straffer for unnlatelse av tjenesteplikt.

Nøkkelen til en høykvalitets stillingsbeskrivelse for en økonomiansvarlig er den mest klare og fullstendige forskrivningen av alle punkter, noe som vil redusere muligheten for manøvrer for useriøse ansatte. Bare en slik instruksjon vil sikre den ansattes effektive arbeid, hans samhandling med lederen, med andre ansatte og avdelinger i selskapet, og virksomheten til selskapet som helhet.

Økonomidirektørens ansvar

CFO ikke bare administrerer den aktuelle tjenesten, men administrerer også kontantstrømmer av selskapet, danner investeringspolitikken, gir toppledelsen i selskapet rask og pålitelig informasjon om organisasjonens kontantstrøm. Oppgavene til denne lederen avhenger i stor grad av spesifikasjonene til både selve virksomheten og funksjonene i selskapets styringssystem.

Arbeidsoppgavene inkluderer følgende funksjoner:

• Organiseringen av styringen av bevegelsen av foretakets kontantressurser og regulering av relevante forhold som oppstår mellom økonomiske enheter i markedet, for mest mulig effektivt å bruke alle typer ressurser i prosessen med produksjon og salg av produkter (verk , tjenester) og maksimere fortjenesten.
• Sikre kapitalstabiliteten til foretaket gjennom utvikling av en monetær strategi for foretaket.
• Ledelse av budsjettprosessen til selskapet, deltakelse i utvikling av prosjekter og økonomiske planer selskaper.
• Overvåking av ytelsen til enhetene til de godkjente indikatorene ovenfor.
• Valg av de optimale finansieringskildene for selskapets aktiviteter, ved å analysere finansmarkedet og effektiviteten av anvendeligheten til en bestemt kilde for visse typer aktiviteter.
• Dannelse av selskapets investeringspolitikk, analyse av effektiviteten av kapitalinvesteringer.
• Gjennomføre en analyse av virksomhetens finansielle og økonomiske aktiviteter, utvikle metoder som tar sikte på å sikre effektiviteten av selskapets aktiviteter (optimalisering av handelsomsetning, øke lønnsomheten, kostnadsstyring, etc.).
• Regnskap for kontantstrømmer og rapportering om resultatene av aktivitetstilstanden i samsvar med standardene for finansiell regnskap og rapportering, påliteligheten til finansiell informasjon, kontrollerer riktigheten av utarbeidelse og utførelse av rapporteringsdokumentasjon, aktualiteten til leveringen til eksterne og interne brukere.
• Ledelse av ansatte i økonomiavdelingen.

Utøverens forståelse av hans rettigheter og plikter vil avhenge av fullstendigheten av instruksjonene. Tilstedeværelsen av instruksjoner vil bidra til å unngå problematiske situasjoner knyttet til ulike tolkninger av deres plikter av den ansatte og hans ledelse. Stillingsbeskrivelsen kan inneholde følgende seksjoner:

1. Generelle bestemmelser- beskrivelse av dokumentet, stillingen, hvem som tilsetter den ansatte til denne stillingen mv.
2. Krav til kompetanse. Denne delen formulerer kravene til utdanningsnivået til en spesialist i denne stillingen, og beskriver også settet med ferdigheter og evner som er nødvendige for å utføre jobboppgaver.
3. Job ansvar. Denne delen skal være den mest komplette beskrivelsen av alle mulige oppgaver utført av en spesialist.
4. Kriterier for suksess med utførelsen av arbeidsoppgaver. Delen er ganske vanskelig å fylle ut, siden det ikke alltid er mulig å formulere disse kriteriene. Det er fornuftig å beskrive bare de kriteriene, hvis oppfyllelse kan kontrolleres.
5. Spesialistrettigheter. Selskapets plikter overfor spesialisten er beskrevet. Dette er rettidig betaling av lønn, organisering av arbeidsplassen og teknologisk infrastruktur, overholdelse av sanitære standarder, etc.
6. Lederens rettigheter og plikter. Denne paragrafen utfyller den forrige. Den inneholder en forklaring på pliktene og kreftene til den nærmeste lederen til spesialisten.
7. spesialistansvar. En paragraf som beskriver hva arbeidstakeren er direkte ansvarlig for og inneholder informasjon om mulige straffer for unnlatelse av tjenesteplikt.

La oss som eksempel gi et av alternativene for stillingsbeskrivelsen til en finansdirektør, men vi vil merke oss at instruksjonene for hver leder må tilpasses spesifikasjonene til bedriften.

Stillingsbeskrivelse for økonomidirektør

VEDTA

administrerende direktør

Etternavn I.O. ________________

"_______"_____________ ____ G.

1. Økonomidirektørens ansvar. Generelle bestemmelser.

1. Denne stillingsbeskrivelsen beskriver finansdirektørens plikter, rettigheter og ansvar.

1.1. Denne stillingen er i lederkategorien.

1.2. Utnevnt kun etter ordre fra generaldirektøren.

1.3. Rapporterer direkte til daglig leder.

1.4. I hans fravær funksjonelle ansvar utføres av lederen som er autorisert til å utføre finansdirektørens offisielle oppgaver av daglig leder.

1.5. En person med høyere økonomisk utdanning, samt erfaring i lederstillinger på minst 5 år, kan tilsettes i stillingen som leder for dette området.

1.6. Finansdirektøren må vite:

• lovgivningen til den russiske føderasjonen, foretakets charter, foretakets regulatoriske rettsakter, samt andre regulatoriske rettsakter som regulerer virksomheten;
• sikkerhetsregler brannsikkerhet, i tillegg til industriell hygiene og sanitet, arbeidsbeskyttelse, ordrer og instrukser fra ledelsen, samt metodiske anbefalinger for å organisere sitt eget arbeid;
• metodikk for å organisere virksomhetens finansielle og økonomiske aktiviteter, samt utarbeide planer, anslåtte balanser, budsjettplanlegging, utarbeide og utvikle planer for salg og produksjon, resultat- og tapsplanlegging;
• verktøy, prosedyren for å evaluere og analysere finansielle eiendeler, prognosen for lønnsomhet og risiko, prosedyren for utlån til et foretak, søket etter midler og investeringer for et lån;
• prognoser effektiviteten til investeringer og distribusjon av kapitaldannende ressurser til bedriften;
• metoder for å danne regnskaper, skattesystemet Den russiske føderasjonen, samt prosedyren for å utarbeide en regnskaps- og finansrapport.

1.7. I hans fravær flyttes oppgavene til denne direktøren til en person autorisert av daglig leder.

2. Økonomidirektørens ansvar

Stillingsbeskrivelsen tar stillingsansvar:

2.1. Forvaltning av foretakets økonomiske ressurser, samt omfordeling av budsjettet for å oppnå maksimal effektivitet i produksjon, markedsføringsprosesser for varer og tjenester, samt redusere kostnader, identifisere hovedkildene til finansiering for produksjon og vedlikehold av bedriften;

2.2. Forhandling, korrespondanse og nødvendig papirarbeid med kommersielle strukturer, banker, utlåns- og investeringsinstitusjoner og ulike tredjeparter for å identifisere potensielle kilder til utlån, finansiering, medfinansiering og investering.

2.3. Gjennomføre en analyse av foretaket når det gjelder ovennevnte og økonomiske tilstand, revisjon, vertikal-horisontal analyse, trendanalyse, beregning økonomiske nøkkeltall og indikatorer.

2.4. En studie av alle typer utgifter til bedriften, inkludert energikostnader, verktøy, kjøp av råvarer eller varer, samt provisjoner, transport- og produksjonskostnader.

2.5. Utvikling av forretningsplan for virksomheten i fellesskap med andre ledere og ansatte eller selvstendig, samt sikre budsjettplanlegging, fordeling av budsjettmidler, kontroll med gjennomføring av budsjettforskrifter.

2.6. Kontroll over gjennomføring av planer og budsjett, bruk av lånte og budsjettmidler.

2.7. Analyse av foretakets hovedindikatorer: kontantmottak til oppgjørskontoen og kontantbetalinger for alle typer produkter fra foretaket, inntekt fra foretakets egne finansielle aktiviteter, renter på lån, betaling eller mottak av utbytte, utgifter knyttet til investeringer og investeringer av virksomhetens økonomiske ressurser.

2.8. Utvikling av forslag for å forbedre bedriftens ytelse, redusere kostnadene til bedriften, samt forhindre utseendet av unødvendige kostnader og kostnader, noe som øker effektiviteten av politikkretningen.

2.9. Dannelse av investeringspolitikken til foretaket basert på studiet av markedstilstanden, analyse av tilbud og etterspørsel, effektiviteten av investeringsinvesteringer, samt lønnsomhet og potensiell inntekt fra ulike virksomheter hensyntatt risikoforsikring, ulike betalings- og politiske forhold for investoren.

2.10. Kontroll over rettidig mottak av midler fra inntektsposter i budsjettet, samt gjennomføring av bank- og rapporteringsoperasjoner innen de angitte fristene, betaling av regninger og renter på lån, over betaling av midler til ansatte på grunn av lønn , overføring av skatter i samsvar med prosedyren fastsatt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

2.11. Utvikling og bestemmelse av retninger for skattepolitikken til foretaket.

2.12. Komplett guide om utvikling av ulike økonomiske og regnskapsmessige dokumenter ved virksomheten, herunder dokumenter som ikke er etablert i reguleringsloven.

2.13. Kontroll over utarbeidelse og utførelse av rapporteringsdokumentasjon, samt utarbeidelse av regnskap for ledelse og relevante myndigheter, foreløpig verifisering av dokumenter med faktisk tilstand.

3. Økonomidirektørens rettigheter

Stillingsbeskrivelsen garanterer ham rett til:

3.1. Kreve at administrerende direktør gir alle betingelser for effektiv utførelse av sine egne oppgaver.

3.2. Foreslå og fremme forslag til forbedringer til styret produksjonsprosess, samt dokumentflyt innenfor sin kompetanse.

3.3. Identifiser manglene i produksjonsprosessen, samt, inkludert i omfanget av hans plikter, virksomheten til virksomheten og tilby styringsmetoder og måter å eliminere eller forhindre dem.

3.4. Signere og gi pålegg, instrukser og andre interne dokumenter i virksomheten innenfor egen kompetanse.

3.5. Motta Påkrevde dokumenter for vellykket gjennomføring av sine oppgaver.

3.6. Representere ansatte for forfremmelse eller straff i tilfeller der deres egne krefter ikke er nok til å oppmuntre og samle dem.

3.8. Ta aktiv del i utviklingen av alle relevante dokumenter, planer og andre dokumenter knyttet til direkte aktivitet bedrifter.

3.9. Koordinere og godkjenne jobbansvaret til underordnede innenfor deres egne makter.

3.10. Delta i å forbedre dine egne ferdigheter.

4. Økonomidirektørens ansvar

Stillingsbeskrivelsen definerer hans ansvar for:

4.1. Avsløring av forretningshemmeligheter, overføring av finansiell informasjon til tredjeparter, som resulterer i tap av materiell og bilde av virksomheten.

4.2. Manglende eller uaktsom utførelse av sine offisielle plikter, samt passivitet ved manglende eller uaktsom utførelse av offisielle plikter av underordnede.

4.3. Å forårsake materiell skade eller skade på bedriftens image som følge av utførelsen av offisielle oppgaver.

4.4. Brudd på lovene i den russiske føderasjonen som ble begått under utførelsen av offisielle oppgaver.

4.5. Manglende overholdelse av arbeidsvernreglene, fremdriftsplan og disiplin, industriell hygiene og sanitærregler, brannsikkerhet og industrisikkerhetsregler.

AVTALT:

Generell
Regissør: __(signatur)____ _______(fullt navn)____________

Sjef
Juridisk avdeling: __(signatur)____ ____(fullt navn)____________

Bli kjent med instruksjonen: __ (signatur) ____ _______ (fullt navn) ___________

Organisering av budsjettstyring

budsjettstyring– Dette er et operativt system for å styre en organisasjon ved at ansvarssentraler bruker budsjetter. Budsjettstyring utføres gjennom et system med finansiell ansvarssentre (FRC), som inkluderer investeringssentre, profitt, marginalinntekter, inntekter/inntekter og kostnader.

Begrepet «senter for økonomisk ansvar» er stort sett identisk med begrepet «senter for økonomisk ansvar». Ansvarssentre dannes ikke bare for planlegging og kostnadsregnskap, men også for analyse og koordinering av aktiviteter produksjonsenheter.

Ved hjelp av sammenkoblede budsjetter, planlegging, regnskap og analyse av kostnader og / eller inntekter, utføres resultater av økonomiske aktiviteter til en byggeorganisasjon og individuelle sentre for økonomisk ansvar.

I organisasjonsstrukturen til byggefirmaer skilles det sentrale føderale distriktet som regel ut som kostnadssentre dannet på grunnlag av følgende avdelinger:

byggeplass tilsvarende byggeobjektet:

avdeling for materiell og teknisk støtte (MTO);

avdeling for sjefsmekaniker (OGM);

avdeling for sjefkraftingeniøren (OGE);

Estimat- og kontraktsavdeling (LMS);

service av sjefsingeniøren;

Institutt for arbeidsbeskyttelse og sikkerhet (OHS), etc.

Mekanismen for å organisere styringssystemet ved hjelp av budsjetter i byggefirma vist i fig. 6.1.

Ris. 6.1. Mekanismen for å sette opp et budsjetteringssystem i en byggeorganisasjon

Hovedprinsippet i budsjettreguleringen er en rullerende utviklingsplan, som innebærer konstant justering (innenfor fastsatte grenser) av budsjettskisser ved slutten av hver måned eller kvartal av budsjettperioden.

Ansvarssentre opprettes vanligvis på grunnlag av byggeplasser, som hver tilsvarer en byggeplass. For hver seksjon (senter for økonomisk ansvar) utvikler IEE-økonomer et budsjett basert på informasjon fra produksjons- og teknisk avdeling, avdelingene til sjefsmekanikeren og sjefskraftingeniøren, logistikk, kontrakter, regnskap, avdelingen for arbeidsorganisasjon og lønn, mottatt senest den 10. dagen i måneden før forrige budsjettperiode.

PTO-spesialister gir design- og estimatdokumentasjon, og kontraktsavdelingen - informasjon om volumet og kostnadene for inngåtte kontrakter. OGM utsteder data om behovet for anleggsmaskiner og mekanismer, kostnadene ved vedlikehold og drift for objekter under konstruksjon og gjenoppbygging. Informasjon om behovene for alle typer energi for hvert anlegg under bygging og reparasjon kommer fra OGE. Data om godtgjørelse til arbeidere ansatt i etterbehandlings- og anleggs- og installasjonsarbeider, etter type arbeid og etter byggeplasser overført av departementet for arbeid og lønn (OTiZ). Regnskapsavdelingen gir data om overheadkostnader for utforming av budsjetter for objekter under bygging og ombygging. Logistikkavdelingen presenterer data om behovet for materialer og råvarer separat for hvert anlegg og etter type arbeid.

Budsjetter for byggeplasser utarbeides av økonomer senest den 20. dagen i måneden før forrige budsjettmåned.

For øvrige ansvarssentraler utarbeides budsjettet på bakgrunn av søknader som sendes inn senest 10. dag i måneden før forrige måned i budsjettperioden. Frem til den 20. dagen i samme måned utarbeider IEE et utkast til budsjett for kostnadsstedet, og innen den 25. dagen koordinerer IEE disse budsjettene med sentrenes ledere. Disse budsjettene, senest den 20. dagen i hver måned før forrige måned i budsjettperioden, sendes til IEE og avtales med regnskapssjefen innen den 25. dagen.

Ulike avdelinger er involvert i utforming og koordinering av driftsbudsjetter (tabell 6.1).

Basert på driftsbudsjetter (budsjetter for ansvarssentraler og funksjonsbudsjetter), utarbeider PEO-økonomer et konsolidert budsjett over inntekter og utgifter og en estimert saldo (fig. 6.2). Økonomiavdelingen utarbeider sammen med PEO et kontantstrømbudsjett. Konsoliderte budsjetter utarbeides senest den 25. i hver måned før forrige måned i budsjettperioden, og før den 27. dag forelegges de for godkjenning til viseadministrerende direktør for økonomi og finans og for godkjenning av daglig leder i byggeorganisasjonen.

Det anbefales en budsjettperiode på 12 måneder, med en månedlig fordeling av alle budsjetter (unntatt skattebudsjettet, som skal deles opp kvartalsvis). Budsjettgjennomføringsrapporter utarbeides på månedlig basis. Budsjettene skal signeres av de som har utarbeidet det, som det er avtalt med og som har godkjent det.

Tabell 6.1

Underavdelinger involvert i dannelsen og godkjenningen

driftsbudsjetter til en byggeorganisasjon

Ris. 6.2. Byggeorganisasjonens budsjettklassifiserer

I budsjettet til hvert økonomisk ansvarssenter bør det tildeles et fond som en egen linje Økonomiske insentiver. Dette gjør det mulig å innføre et motivasjonsskjema, som bestemmer metoden for beregning av den variable delen av lønnen til det sentrale føderale distriktet. Budsjettene til ansvarssentre bør kun inneholde de økonomiske og økonomiske indikatorene som disse sentrene kan påvirke - dette er et av prinsippene for å bygge budsjettene deres. Hvis lederen av senteret har myndighet til å ta beslutninger som påvirker verdiene til visse indikatorer, bør alle disse indikatorene være i budsjettet til ansvarssenteret, og lederen er ansvarlig for gjennomføringen av dem.

Vurder et ansvarssenter som fungerer som et kostnadssted, som inkluderer budsjettene til logistikkavdelingen, lageret og transportseksjonen.

Ved budsjettering bør logistikkavdelingen motiveres til å spare på mengden kjøp når den anskaffer den nødvendige mengden kvalitetsressurser.

Budsjettet til logistikkavdelingen bør inneholde tolv hovedindikatorer: det totale beløpet for kostnader for kjøp av råvarer og materialer; utførelse av anskaffelsesbudsjettet etter beløp (prisfaktor); gjennomføring av anskaffelsesbudsjettet i naturlige termer; avdelingskostnader; egenvekt kontrakter for forskuddsbetaling i det totale volumet av kjøp; omsetning av fordringer; omsetning av leverandørgjeld; antall timer med nedetid (sammenbrudd i produksjonsplaner) på grunn av avdelingens feil; antall for tidlige/sene leveranser.

På effektivt arbeid av logistikkavdelingen, kan du få betydelige besparelser, spesielt optimalisere mengden av lagre, noe som vil øke fortjenesten til en byggeorganisasjon betydelig.

I budsjettet til ansvarssenteret til logistikkavdelingen, ikke bare kjøpskostnadene, selv om dette er den viktigste varen, men også transport, lønn osv. Disse kostnadene er mye mindre enn kostnadene ved innkjøp, men de må også kontrolleres.

Blant budsjettpostene til logistikkavdelingen er det indikatorer som karakteriserer nøyaktigheten av leveringsplanen. For tidlige leveranser, samt mangel på råvarer og materialer, fører til tap. I det første tilfellet fryses midler og lagringskostnadene øker, og i det andre tilfellet taper organisasjonen deler av overskuddet på grunn av mangel på ferdige byggeprodukter. Ansvaret for slike situasjoner ligger hos logistikkavdelingen.

Effektiviteten til byggeorganisasjonen avhenger av arbeidet til lageret, det er her det er betydelige reserver for å forbedre det økonomiske resultatet. Budsjettet til lageret som økonomisk ansvarssenter skal inneholde totalkostnaden for lageret; dets lastomsetning og lastbehandling; arbeidsintensitetsfaktor; lagerplass utnyttelsesforhold; mengden av overflødige tap under lagring; Arbeidsproduktivitet; kostnadene ved å behandle ett sted; prosentandelen av manglende oppfyllelse av bestillinger innen den angitte datoen; økonomisk insentivfond.

Det anbefales å inkludere det totale kostnadsbeløpet for seksjonen i budsjettet til sentrum av transportseksjonen; forholdet mellom egen og lånt transport; koeffisient for utgang av transport på linjen; antall maskindager med tomgangstransport; utførelse av forespørsler fra divisjoner; sparing/overforbruk av drivstoff og smøremidler (drivstoff og smøremidler); besparelser/overforbruk av materialer for transportvedlikehold; økonomisk insentivfond.

Vær oppmerksom på at artikkelen billettpris det er både i budsjettet til transportseksjonen, og i budsjettene til det sentrale føderale distriktet, ved hjelp av transport, som de er levert av transportavdelingen. Dette skyldes at både transportavdelingen selv og ansvarssentralene som bruker transporten påvirker transportkostnadene. Transportstedet påvirker kostnaden transporttjenester, siden kostnadene for lønn, reservedeler, drivstoff etc. avhenger av det.. Dermed påvirker transportseksjonen prisfaktoren for transportkostnader, og de økonomiske ansvarssentrene som bruker transport påvirker volumfaktoren, siden det avhenger av dem, hva type transport, hvor mange timer det vil ta og hvor mange kilometer du trenger å kjøre. Når du danner en fleksibel plan for en transportseksjon, anbefales det å fikse volumkomponentene til transportkostnadene, og når du danner en fleksibel plan for ansvarssentre som bruker transport, priskomponenten. Etter å ha beregnet den fleksible transportkostnadsplanen, kan du analysere variansen mellom de faktiske kostnadene og de planlagte. For å effektivt kontrollere kostnadene for drivstoff og smøremidler og reservedeler, anbefales det å lage et system med drivstoffstandarder.

Funksjonelle budsjetter gir informasjon om de viktigste økonomiske og økonomiske ytelsesindikatorene til en byggeorganisasjon. I store organisasjoner anbefales det å utvikle budsjetter for administrative utgifter, skatter og lønn.

Budsjett administrative kostnader nødvendig for å håndtere disse kostnadene. Dataene for dette budsjettet i IEE representerer alle enheter. Dette budsjettet anbefales utarbeidet i sammenheng med avdelinger - dette vil i stor grad forenkle analysen i planlegging, internkontroll og oppsummering av resultatene av budsjettgjennomføringen.

Budsjettet for administrative utgifter inneholder fire grupper av indikatorer som karakteriserer effektiviteten av styringen av en byggeorganisasjon: totale administrative utgifter, andelen av disse utgiftene i inntekter, administrative utgifter etter avdelinger og generelle administrative utgifter for selskapet. Det vanskeligste er å knytte administrative kostnader direkte til byggeobjektet eller typen aktivitet til organisasjonen.

Skattebudsjett, nødvendig for å håndtere kostnadene ved skatter, er regnskap. Analyse av skattebudsjettet viser ledere hvor effektivt utføres i organisasjonen. Dette budsjettet bør inneholde de totale skattekostnadene, andelen av skatter i salgsprovenyet, skatteinsentiver og skatter tatt i betraktning fordeler.

Betalingsbudsjett arbeidskraft er nødvendig for å styre effektiviteten av arbeidskostnadene og evaluere effektiviteten til motivasjonssystemet i en byggeorganisasjon. Det er nødvendig å tildele en variabel og en konstant del av godtgjørelsen. Lønnsbudsjettet inneholder tretten grupper av indikatorer: samlet lønnsfond (lønn), total variabel og konstant lønn, arbeidsproduktivitet, personalomløpshastighet, feriepenger og kompensasjon, forholdstallet gjennomsnittlig lønn til bransjegjennomsnittet for byen, lønn etter avdelinger, etter byggeplasser og typer arbeid, fordringer på lønn, kontantbetalinger.

Lønnsbudsjettet skal representere hele lønnen til byggeorganisasjonen. I systemet med restriksjoner anbefales det å sette øvre grense fast lønn. Hvis de totale lønnskostnadene vokser på bekostning av den variable delen, er dette akseptabelt, siden det avhenger av resultatene av arbeidet. Veksten av den konstante delen av lønnen bør bare skje med en endring i skalaen Økonomisk aktivitet.

Alle driftsbudsjetter(inkludert funksjonelle) tjene som grunnlag for utvikling av økonomiske budsjetter, og i uten feil alle tre store budsjettene må utarbeides. Hvis en organisasjon har et komplett system med hovedbudsjetter, vil ikke en enkelt operasjon gå ubemerket hen av ledere, siden det nødvendigvis vil gjenspeiles i minst ett av de tre hovedbudsjettene, og hvis en tilstrekkelig lang periode vurderes, så i alle tre hovedbudsjetter. Den første er vanligvis inntekts- og utgiftsbudsjettet utviklet av IEE basert på driftsbudsjetter.

Utviklingsmål inntekts- og utgiftsbudsjett byggefirmaer er:

Sikre et positivt økonomisk resultat (profitt);

Forbedring av arbeidseffektiviteten;

· overvåking av dynamikken i arbeidseffektivitet (lønnsomhetsindikatorer).

Etter å ha utarbeidet første versjon av inntekts- og utgiftsbudsjettet, utarbeides et kontantstrømbudsjett. Gjennomførbarheten av planer bør i prinsippet kontrolleres på stadiet av budsjettering av inntekter og utgifter.

Utviklingsmål kontantstrømbudsjett er:

Sikre dens mangel på underskudd;

· effektiv bruk gratis kontanter;

· fastsettelse av sammenhengen mellom økonomiske strømmer, resultater og endringer i organisasjonens økonomiske stilling.

Etter å ha beregnet inntekts- og utgiftsbudsjettet og kontantstrømbudsjettet, utarbeides en estimert saldo. Inntekts- og utgiftsbudsjettet kan være lønnsomt, kontantstrømbudsjettet kan være underskuddsfritt. Det kan imidlertid vise seg at den planlagte økonomiske stillingen til byggeorganisasjonen (balansen) er urealiserbar. I tillegg kan ledere, basert på analysen av oppgjørsbalansen, trekke konklusjoner om årsakene til kontantstrømbudsjettunderskuddet.

Utviklingsmål oppgjørssaldo i et byggefirma er:

Sikre balansen mellom eiendeler og finansieringskilder (vurdering av gjennomførbarheten av inntekts- og utgiftsbudsjetter, samt kontantstrøm);

Forbedre effektiviteten av bruk og finansiering av eiendeler;

kontroll over integriteten (lukkheten) til det konstruerte finansiell modell;

kompleks finansiell analyse.

Plan- og økonomiavdelingen bør også involveres i dannelsen av oppgjørsbalansen.

Tilstedeværelsen av en klar organisering av budsjettstyringssystemet lar deg effektivt administrere en byggeorganisasjon gjennom effektiv planlegging og indre kontroll:

likviditet og soliditet (kontantstrømbudsjett, oppgjørssaldo);

lønnsomhet (budsjett for inntekter og utgifter);

· næringsvirksomhet(budsjett for inntekter og utgifter, oppgjørssaldo);

finansiell stabilitet (budsjett for inntekter og utgifter, balanse).

Opprettelsen av et budsjettstyringssystem innebærer:

utnevnelse av budsjettdirektør med ansvar for den forberedende prosessen, standardisering designformer, samle inn og sammenstille data, sjekke informasjon, rapportere og utvikle budsjettretningslinjer (i form av et sett med instruksjoner som gjenspeiler politikken, organisasjonsstrukturen til bedriften, fordeling av rettigheter, plikter og ansvar);

· tiltrekning av eksterne konsulenter for undersøkelse, diagnostikk og utvikling av budsjettstyringssystemet;

· valg programvareproduktå sikre budsjetteringsprosessen;

tildeling av ansvarssentre og utnevnelse av ledere som er personlig ansvarlige for hvert senter;

organisere opplæring for ledere relatert til budsjetteringsprosessen;

· utvikling av et system for operasjonell regnskap og kontroll, samt rapporteringsskjemaer;

Dannelse av arbeidsflytplaner for budsjettering;

· Etablering av en budsjettkomité (budsjettkomité) av toppledere og eksterne konsulenter, hvis oppgaver inkluderer å kontrollere strategiske og økonomiske planer, utvikle anbefalinger og løse konfliktsituasjoner og raskt justere økonomiske planer.

Utviklingen av budsjettet utføres av en gruppe bestående av regnskapsfører, økonomiansvarlig, salgs- og innkjøpsansvarlige. Dataene som gruppen mottar fra ulike avdelinger i organisasjonen, blir verifisert og korrigert. Etter at budsjettet er utarbeidet og godkjent, deles det ut kopier til alle ansvarlige ansatte. Periodiske budsjettgjennomføringsrapporter bør også distribueres til ansatte.

Budsjettstyring innebærer også organisering av et system for innsamling og akkumulering av informasjon, dens påfølgende behandling og analyse.

6.2. Algoritme for å bygge et kostnadsstyringssystem av ansvarssentre

Algoritmen for å bygge et kostnadsstyringssystem for økonomiske ansvarssentre inkluderer 12 trinn. La oss vurdere dem mer detaljert.

Trinn 1. Foreløpig tildeling av ansvarssentraler.

Oppgaver: dannelsen av ideologien om separasjon, konstruksjonen av en foreløpig organisasjonsstruktur av konstruksjonsorganisasjonen.

Informasjonsmateriell: resultater fra forprosjektundersøkelsen.

Stadier: 1) deteksjon generelle egenskaper byggefirma og dets eksternt miljø (hovedmålet, oppgaver og strategi, type produksjon, typer byggevarer, antall og størrelse på enheter ( datterselskaper), finanssystemet, personell, planlegging og prognoser, markedsføringsledelse, kjøpere, leverandører osv.); 2) studie av organisasjonsstrukturen til organisasjonen og dens divisjoner (trendene i utviklingen av organisasjonsstrukturer blir analysert og evaluert, inkludert fra synspunktet om deres transformasjon på grunnlag av ansvarssentre). I noen tilfeller, for å bygge en organisasjonsstruktur basert på ansvarssentre, er det nødvendig å først bygge ordninger med teknologiske prosesser og materialstrømmer, bestemme og evaluere motivasjonssystemet i avdelinger.

Som et resultat av studiet av produksjonsaktiviteter beskrives teknologien som brukes, den teknologiske prosessen, tilstanden til regelverket, operasjonell og teknisk planlegging, kvalitetsstyring, produksjonskapasitet, materialstrømmer osv.

Når du studerer det nåværende motivasjonssystemet for ansatte i en byggeorganisasjon, er det ønskelig å ta hensyn til data om informasjonsstrømmer som går gjennom lederne for hoved- og hjelpeproduksjonsenhetene, avdelingene. Informasjon kan suppleres med intervjuer og spørreskjemaer.

Steg 2 Tildeling av sentre for teknologisk ansvar (foreløpig for trinn 4).

Det teknologiske ansvarssenteret inkluderer en person eller en gruppe personer som er ansvarlige for overholdelse av teknologiske parametere i et bestemt område av en strukturell enhet. På dette stadiet er først og fremst ansvarssentrene til produksjonsenhetene tildelt. Dette trinnet er direkte relatert til de funksjonelle enhetene som er involvert i kvalitetsstyringen av byggeprodukter.

Hovedoppgaven- ta hensyn til ansattes ansvar for overholdelse av teknologiske parametere og kvaliteten på byggevarer.

Informasjonsmateriell: forskrifter(SNiPs, GOSTs, VSN TU og andre teknologiske instruksjoner), materialer på systemet for overvåking og tilsyn med konstruksjon i tolkningen av kravene i de enhetlige europeiske normene (Eurocodes), ordninger for den teknologiske prosessen og materialstrømmer, resultatene av avhør og intervju.

Stadier: 1) identifikasjon av punkter med teknologisk ansvar (teknologisk drift eller gruppe av operasjoner); 2) bestemmelse av tjenestemenn (ansatte i strukturelle divisjoner), samt innholdet i teknologisk ansvar og dets personifisering.

Trinn 3 Analyse av kontrollerbarheten av kostnader, inntekter, fortjeneste, investeringer ved mulige ansvarssentre og analyse av ledernes funksjoner.

Hovedoppgaven– ta hensyn til, ved tildeling av ansvarssentre, muligheten for å kontrollere kostnader, inntekter (volumindikatorer i form av verdi og/eller i natura), fortjeneste (driftsmessig eller marginal), investering og avkastning på dem; bestemme omfanget av fullmakter og ansvar for de respektive lederne.

Informasjonsmateriell: intern rapportering.

Til rimelig besluttsomhet type ansvarssentre (kostnader, inntekter, fortjeneste, investeringer) er det nødvendig å:

Bryt ned kostnader i håndterbare og ukontrollerbare. Disse inkluderer å knytte direkte kostnader til et ansvarssenter; fastsettelse av hensiktsmessigheten av å knytte indirekte indirekte kostnader til ansvarssenteret som kontrollert hvis senteret er mindre enn enheten; utvikling av en metodikk for å fordele disse kostnadene mellom sentre (bestemme kostnadsfordelingsgrunnlaget, etc.); identifisering av hensiktsmessigheten av å knytte generelle forretningsindirekte kostnader til ansvarssenteret som kontrollert; utvikling av en metodikk for fordeling av disse kostnadene mellom sentre (grunnlaget for fordeling av kostnader bestemmes, etc.);

bestemme nomenklaturen ferdige produkter overføres til andre divisjoner og til lageret, naturlig måler for hver lagervare og beregne overføringspriser;

Bestem muligheten for å beregne marginalt eller driftsresultat.

Beskrivelsen av funksjonene til ledere av hovedansvarssentrene kan utføres på grunnlag av intervju og avhør av ledere og spesialister fra avdelinger av strukturelle divisjoner i henhold til følgende grupperingskriterier: produksjonsforberedelse, produksjonsprosess, regnskap og rapportering.

Trinn 4 Velg ansvarssenteret med definisjonen av typen.

Hovedoppgaven- bestemme type ansvarssentre og danne organisasjonsstrukturen for ledelsen av en byggeorganisasjon basert på ansvarssentre.

Informasjonsmateriell: resultater av trinn 1, 2, 3.

Stadier: 1) foreløpig analyse organisasjonsstruktur basert på ansvarssentre for overholdelse av teknologiske ansvarssentre, evnen til å kontrollere kostnader og inntekter på dem og for overholdelse av funksjonene som utføres; 2) det endelige valget av typer ansvarssentre; 3) konstruksjon av den endelige versjonen av ordningen med organisasjonsstrukturen for ledelse basert på ansvarssentre.

Hvis sentre for økonomisk ansvar tildeles for budsjettformål, dannes den økonomiske og organisatoriske strukturen til organisasjonen på grunnlag av disse (fig. 6.3).

Ris. 6.3. Dannelse av den økonomiske strukturen til byggeorganisasjonen

Det er tre alternativer:

· den økonomiske strukturen til byggeorganisasjonen er identisk med den organisatoriske strukturen til ledelsen;

· inn finansiell struktur noen organisatoriske enheter er kombinert (for eksempel regnskaps-, planleggings- og økonomiavdelinger);

Noen koblinger til den grunnleggende organisasjonsstrukturen til ledelsen (for eksempel salgsavdelingen) er delt inn i komponenter.

Trinn 5 Konstruksjon av relasjonsdiagrammer av ansvarssentre som et objekt, et emne for ledelse og en partner (foreløpig for trinn 6 og 12).

Hovedmål: redegjørelse for forholdet til ansvarssenteret som et styringsobjekt for dannelsen av pakker med planlagte og estimerte indikatorer (forretningsindikatorer), som en partner for dannelsen av en pakke med selvbærende indikatorer, hvis et system med internt firma entreprenørskap opererer i en byggeorganisasjon; identifisering av dets interne relasjoner som gjenstand for ledelsen for maksimal kombinasjon i intern rapportering av indikatorer som kreves av eksterne (i forhold til dette senteret) brukere og ledere av senteret for informasjonsstøtte deres beslutninger.

Informasjonsmateriell: interne bestemmelser for divisjoner (datterselskaper), på grunnlag av hvilke ansvarssentre dannes; stillingsbeskrivelser, resultater av spørreskjemaer og intervjuer av ledere ved senteret, resultater fra trinn 3.

Stadier: 1) studiet av bestemmelsene om avdelinger og tjenester til en byggeorganisasjon, stillingsbeskrivelser for å bestemme flyten av internt ansvar og myndighet; 2) utvikling av utkast til diagrammer over sammenkoblinger av ansvarssenteret som et objekt for ledelse, en partner, et emne for ledelse; 3) avklaring av relasjonsordningene basert på intervju og avhør av ledere av ansvarssenteret. I mangel av interne forskrifter om avdelinger og tjenester, samt stillingsbeskrivelser, vil denne prosedyren være den innledende. Under undersøkelsesprosessen bør lederne ved de utvalgte ansvarssentralene spesielt svare på spørsmålet til hvilke avdelinger de har tilknytning til. Etter å ha analysert spørreskjemaet velges avdelinger ut for videre undersøkelse, og basert på resultatene fra undersøkelsen gjennomføres samtaler med ledere og motparter i selskapsinternt samarbeid og ledelse for å bestemme relasjonen og rangere dem som objekt, styringssubjekt og samboer; 4) konstruksjon av relasjonsdiagrammer av ansvarssenteret som et objekt for ledelse, en partner og et emne for ledelse; 5) analyse av bruken av relasjoner av motparter og optimalisering av relasjonsordninger (behovene til ledere av de tilsvarende ansvarssentrene studeres, utvalget av ledelsesbeslutninger beskrives, for eksempel de som er tatt av lederen av senteret basert på Informasjon mottatt); 6) bruk for testing i trinn 6 og 10.

Deretter utføres en logisk analyse av betydningen og hensiktsmessigheten av relasjoner, årsakene til gjensidige krav, mulighetene for deres regnskap og bruk i motivasjon. Det er formulert anbefalinger for å optimalisere relasjoner. De endelige relasjonsdiagrammene er informasjonsgrunnlaget for testen for neste trinn i metodikken.

Trinn 6 Dannelse av pakker med resultatindikatorer for ansvarssenteret.

Hovedoppgaven- dannelse av pakker med planlagte, estimerte og selvbærende indikatorer for ansvarssenteret. Ulike brukere trenger sin egen informasjonspakke. Sammensetningen og innholdet av indikatorer avhenger av operasjonelle, taktiske og strategiske mål senteret, dets relasjoner mellom selskaper. Indikatorene brukes i forskrift om materielle insentiver, de er grunnlaget for selskapsinterne planer og rapporter.

Informasjonsmateriell: former for interne planer og rapporter om avdelinger i en byggeorganisasjon, på grunnlag av hvilke ansvarssentre dannes; resultater av trinn 3...5, spørreskjemaer og intervjuer.

Stadier: 1) gruppering av resultatindikatorer for ansvarssentre i samsvar med trinn 4; 2) analyse av sammensetning, mengde og innhold av indikatorer når det gjelder tilstrekkelighet (redundans) for å sikre oppgavene løst av lederen av ansvarssenteret; 3) analyse av pakker med indikatorer når det gjelder å gjenspeile forholdet til sentrum; 4) endelig dannelse av pakker med indikatorer.

I samsvar med målene kan det skilles mellom tre hovedgrupper av indikatorer som karakteriserer resultatene anleggsbransjen(volum og kvalitet på byggevarer), mengde materiale og arbeidsressurser, kostnadene ved produksjon av byggevarer.

Trinn 7 Undersøker arbeidsflytstrukturen (foreløpig for trinn 10 og 11).

Hovedoppgaven- studien eksisterende system arbeidsflyt for å vurdere muligheten for dens anvendelse på organisasjonsstrukturen til ledelsen av en byggeorganisasjon basert på ansvarssenteret, samt for å optimalisere arbeidsflyten.

Informasjonsmateriell: ordninger for organisasjonsstrukturen for ledelsen av en byggeorganisasjon og dens divisjoner, teknologiske prosesser, materialstrømmer, sammenkoblinger av divisjoner; former for primære dokumenter, planer, sammendrag, rapporter; resultatene av avhør og intervju med ansatte i selskapet.

Stadier: 1) konstruksjon av ordninger for registreringspunkter for hovedproduksjonen, hjelpeproduksjon, funksjonelle tjenester; 2) å bygge diagrammer over deres relasjoner, samle ferdige dokumenter og rapporter om regnskapspunkter, deres systematisering; 3) en beskrivelse av fristene for innsending, retningen for bevegelse av dokumenter og rapporteringsskjemaer; 4) bygge tematiske og konsoliderte arbeidsflytordninger; 5) logisk og nødvendig analyse av dokumenter, måter for deres passasje i prosessen med opprettelse, koordinering og godkjenning;

Trinn 8 Studerer tilstanden til normer og standarder, deres forbedring (foreløpig for trinn 10 og 12).

Hovedoppgaven– analyse av tilstanden til informasjonsgrunnlaget for regnskapsføring av ansvar for kostnader og resultater av aktiviteter; regnskap for avvik.

Informasjonsmateriell: regulatoriske føderale avdelingsdokumenter (GOSTs, SNiPs, VSN TU), teknologiske instruksjoner, krav til generell konstruksjon og spesielt konstruksjons- og installasjonsarbeid, kvaliteten på byggematerialer, produkter og strukturer; resultater av undersøkelser og intervjuer.

Stadier: 1) analyse av tilgjengeligheten av normer og standarder for driften av den teknologiske prosessen og produksjonsfaktorer; 2) selektiv vurdering av tilstanden til normene, analyse av teknologien for deres beregning (teknisk begrunnet, eksperimentell-statistisk), under hensyntagen til produksjonsforholdene i beregningen; sjekke for "anvendelse av foreldede standarder" -test ved bruk av industristandarder, selektiv verifisering av riktig anvendelse av standardene; 3) vurdering av forholdet og konsistensen av normer og standarder på alle stadier av produksjonsprosessen og alle ledelsesnivåer; 4) analyse av det regulatoriske styringssystemet (tilstedeværelsen av et ansvarssenter, sentralisering av utviklingsprosesser, justeringer og kontroll av normer og standarder på skalaen til en byggeorganisasjon, dokumenter som regulerer prosedyrer og beregning av normer; koordinering av endringer i normer med avdelingsledere; sikre optimal balanse mellom dynamikk og stabilitet i normer og forskrifter); 5) analyse av klassifiserere av normer og standarder for byggeorganisasjonen som helhet og for hvert prosjektert ansvarssenter.

Trinn 9 Sikre andre betingelser for funksjon av regnskap ved ansvarssentraler.

Hovedoppgaven– opprettelse av betingelser for effektiv funksjon av regnskapssystemet av ansvarssentre.

Informasjonsmateriell: resultater av tidligere trinn, informasjon om markedspriser, arbeidskontoplan, etc.

Stadier: utvikling av overføringspriser, en fungerende kontoplan for å registrere aktiviteter og ansvar for dedikerte sentre, avvikskodifikatorer og de ansvarlige for dem, etc.

Trinn 10 Dannelse av former for selskapsintern rapportering av ansvarssentraler (foreløpig for trinn 12).

Hovedoppgaven- opprettelse eller forbedring av former for selskapsintern rapportering av ansvarssentraler.

Informasjonsmateriell: former for interne planer og rapporter om avdelinger i byggeorganisasjonen, på grunnlag av hvilke ansvarssentre dannes, og resultatene av trinn 6 ... 8.

Stadier: 1) gruppering av rapporteringsskjemaer etter utvalgte sentre; 2) analyse av relevansen til eksisterende skjemaer; 3) analyse av tilstrekkeligheten av skjemaer for å utføre funksjonene til senteret; 4) oppbygging av rapporteringsskjemaer for sentre.

Trinn 11 Optimalisering av dokumentflytskjemaet og intern rapportering av rapporteringssentre - bringer dem i tråd med behovene til ledelsen samtidig som kostnadene for vedlikehold reduseres.

Informasjonsmateriell: resultater av trinn 7.

Stadier: 1) forprosjektundersøkelse eller beskrivelse av byggeorganisasjonen; 2) en detaljert beskrivelse av den eksisterende arbeidsflyten; 3) analyse av det kvalitative innholdet i informasjon; 4) dokumentflytoptimalisering; 5) opprettelse av standarder (instruksjoner).

Trinn 12 Utvikling av en forskrift om regnskap ved ansvarssentre - et dokument der, basert på resultatene fra trinn 2 ... 6, 8 ... 10, enhetens oppgaver og funksjoner, relasjoner i samarbeid innen produksjon mv. er bestemt. ledelsesoperasjoner, ordninger med material- og informasjonsstrømmer.

I tillegg kan eksempler på endringer i kontrollsystemet være avslag på å utarbeide faktiske kostnadsoverslag, innføring av et internprisingssystem, avslag på bruk av tillegg basert på beregning av maskintimer, reduksjon i antall kostnadssteder. ved å bygge en prosessorientert struktur.

Når man bygger et kostnadsstyringssystem for sentre for økonomisk ansvar, bør man først og fremst sikre åpenhet. markedsforhold og krav til kontroll.