Ferdig rapport om pedagogisk praksis personalledelse. Bransjeorganisasjonens personalledelse - praksisrapport

Fakultet økonomi og ledelse
avdeling Organisasjonsledelse

EN DAGBOK
PRAKSIS

student 4 fakultetskurs
Kuzmin Mikhail Yurievich
Studie gruppe №МВС-4/09 rekord bok №MES - 039/09
I LLC "Ciar"
Som personalsjef
I løpet av perioden fra 20. juni 2011 til 31. juli 2011

Innhold av arbeidserfaring

dato	Arten av det utførte arbeidet	Signatur fra lederen av virksomhetens praksis
20.06.2011
21.06.2011	Strukturen til Ciar LLC
22.06.2011	Kjennskap til kontorarbeid hos Ciar LLC
23.06.2011	Bli kjent med charteret til Ciar LLC
24.06.2011	Bli kjent med reglene fremdriftsplan
27.06.2011	Kjennskap til Forskrift om avdeling for personalledelse.
28.06.2011	Bli kjent med stillingsbeskrivelsen til den ansatte ved avdeling for personalledelse.
29.06.2011	Bistand til å sette opp en personellreserve.
30.06.2011	Produksjon av servicesertifikater, deres utstedelse til ansatte.
01.07.2011	Utarbeidelse av lokale forskrifter, pålegg, pålegg innen personalvirksomhet.
04.07.2011	Utarbeidelse av materiell og dokumenter for presentasjon av personell til ulike typer oppmuntring og utmerkelser.
05.07.2011	Deltakelse i internrevisjoner.
06.07.2011	Utarbeidelse av materiell om å bringe ansatte til disiplinært og materiell ansvar.
07.07.2011	Organisatorisk og innholdsmessig støtte til kommisjonens virksomhet innenfor hovedområdene for personalvirksomhet.
08.07.2011	Sammen med avdelingslederne, planlegging av ferier, registrering og regnskap for bruk av faste og tilleggsferier.
11.07.2011	Sammen med finans- og økonomiavdelingen, organisering av timelister.
12.07.2011	Sammen med utdanningsavdelingen, organisering av inspeksjoner av arbeidskraft og pedagogisk disiplin, overholdelse av interne forskrifter.
13.07.2011	Utførelse av dokumenter og innsending av dem til relevante organisasjoner for gjennomføring av personell av sosiale ytelser og garantier
14.07.2011	Behandling av klager og uttalelser fra ansatte om spørsmål knyttet til kompetansen til personalavdelingen.
15.07.2011	Analyse og retting av innkommende dokumenter og materiell.
18.07.2011	Systematisering av personelllegitimasjon,
19.07.2011	Utarbeidelse og utførelse av dokumenter for tildeling av pensjon til ansatte.
20.07.2011	Registrering av mottak, overføring og oppsigelse av ansatte i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidslovgivning.
21.07.2011	oppbevaring og fylling av arbeidsbøker.
22.07.2011	Overvåking av avdelingsledernes utførelse av ordre og instrukser for arbeid med personell.
25.07.2011	Studerer bevegelsen av personell, analyse av personalomsetning, utvikling av tiltak for å eliminere den.
26.07.2011	Kjennskap til regler og forskrifter for arbeidsvern, sikkerhet, industriell sanitær og brannvern.
27.07.2011	Samarbeid med avdeling for statistisk rapportering.
28.07.2011	Utarbeidelse av statistisk rapportering innen alle områder av personalvirksomhet.
29.07.2011	Gjennomføring av alle tildelte oppgaver. Utarbeide rapportplan basert på resultatene av praksisoppholdet og koordinering med bedriftsleder.

31. juli 2011 31. juli 2011
_________________________ __________________
(Signatur fra praksisleder fra bedriften) (studentens signatur)
M.P.

Moskva institutt for humaniora og økonomi

Fakultet økonomi og ledelse avdeling organisasjonsledelse

ARBEIDSPLAN KALENDER
for perioden fra 20. juni 2011 på 31. juli 2011 student 4 fakultetskurs økonomi og ledelse MGEI, Kuzmin Mikhail Yurievich om industriell praksis i Ciar LLC

nr. p / s	Navn på verk	Uker med praksis
		1	2	3	4	5	6
1	Kort beskrivelse av selskapet og dets hovedaktiviteter	+
2	Strukturen til Ciar LLC		+
3	Tiltak og former for organisering av arbeidet med dannelsen av det interne bildet av LLC "SIAR"			+	+	+	+
4	Organisering av arbeid og prosedyrer for utvelgelse og rekruttering av personell	+	+	+	+	+	+
5	Organisering av personellvurdering og sertifiseringsprosedyre			+
6	Hovedbestemmelsene i de interne arbeidsbestemmelsene i LLC "SIAR				+
7	Hovedbestemmelsene i ordningen for byggematerialemotivasjon i LLC "Ciar"					+
8	Viktige punkter ikke-materiell motivasjon hos LLC "Ciar"					+
9	Evaluering av organiseringen av personalledelse i LLC "Ciar"						+

Vladimir Dmitrievich Malakhov, praksisleder fra MGEI førsteamanuensis, kandidat for samfunnsvitenskap
Leder for praksis fra organisasjonen Reznikov Sergey Anatolyevich Direktør for LLC "SIAR
Moskva institutt for humaniora og økonomi

Fakultet økonomi og ledelse
avdeling organisasjonsledelse

RAPPORTERE
OM PRAKTIKK

4. års student ved fakultetet for økonomi og ledelse ved Moscow State Power Institute,
Kuzmin Mikhail Yurievich
studiegruppe nr. MVS-4/09 rekordbok nr. MES-039/09
I LLC "Ciar"
som personalsjef
i perioden 20. juni 2011 til 31. juli 2011

Innledning………………………………………………………………………………………3 1. Kort beskrivelse av selskapet og dets hovedaktiviteter…….4 2. Arrangementer og former for organisering av arbeidet med dannelsen av det interne bildet av LLC "Ciar"………………………………………………………………………. 7 3. Organisering av arbeidet og prosedyrer for utvelgelse og rekruttering av personell…………………..8 4. Organisering av prosedyren for vurdering og attestering av personell…………………..12 6. Hovedbestemmelsene i ordningen for å konstruere materiell motivasjon i OOO “Ciar”……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……18 7. Hovedbestemmelsene i ordningen for å konstruere immateriell motivasjon i LLC “Ciar”………………………………………………………………………………..19 8. Evaluering av organiseringen av personalledelse i LLC “Ciar”………… ….20 Konklusjon………………………………………………………………………………. ..21 Gjennomgang av organisasjonen……………………………………… ………………… …………...22

« 31 » juli 2011
____________________
M.P.

Introduksjon

Hovedmålet med organisatorisk og økonomisk praksis er å utdype og konsolidere teoretisk kunnskap i personalstyringssystemet og dets funksjoner, under hensyntagen til bransjetilknytning, spesifikasjonene og omfanget av organisasjonen LLC "Ciar", utvikling og akkumulering av kreative ferdigheter i analysere og forbedre PM-systemet, dannelsen av sosio-profesjonell kompetanse innen PM.
Hensikten med praksis: Undersøke innholdet i eksisterende ledelsesaktiviteter med menneskelige ressurser og de grunnleggende prinsippene for organisasjonen i Ciar LLC.
Praksismål:
1. Bekjentskap med bedriften, som er grunnlaget for praksisen.
2. Studiet av organisasjonsstruktur og arbeidsorganiseringsformer i organisasjonens personalledelse.
3. Kjennskap til strukturen til spesialiserte enheter i personalstyringssystemet og stillingsbeskrivelser.
4. Kjennskap til den normative og metodiske dokumentasjonen som regulerer prosessene for personellstyring i bedriften, systemet og prosedyren for implementering av dokumenthåndtering.
5. Tilegnelse av praktiske ferdigheter i arbeid med dokumenter som bestemmer organiseringen av arbeidet til individuelle delsystemer i personalstyringssystemet.

2. Kort beskrivelse av selskapet og dets hovedvirksomhet

Ciar LLC (butikkkjede) er et supermarked av en universell type og tilbyr mer enn 35 tusen varer: husholdningsvarer og skrivesaker, suvenirer, gaver, kosmetikk, parfyme, tilbehør. Det sesongbaserte utvalget oppdateres jevnlig (gaver til ferien, hageutstyr, skolemateriell).
Helt fra starten av virksomheten brukte selskapet elementer av selvbetjening i handelen.
Ciar LLC ble grunnlagt i 0000 og ligger på Krasnogorsk Highway.
For å nå målene og målene utfører selskapet følgende aktiviteter:
1. Handels- og innkjøpsvirksomhet, herunder engroshandel med forbruksvarer, næringsmidler, industrielle og tekniske produkter;
2. Punkt for offentlig servering (kafé);
3. Gjennomføring matvarer, forbruksvarer;
4. Realisering av skrivesaker og interiørartikler;
5. Mellommann, forhandler, distribusjon;
6. Organisering av utstillinger, messer, presentasjoner.
Det øverste styringsorganet er grunnleggeren, hvis andel i den autoriserte kapitalen er 100 %. Alle beslutninger om spørsmål knyttet til kompetansen til generalforsamlingen til selskapets medlemmer tas utelukkende av selskapets grunnlegger og er utarbeidet skriftlig.
Ledelsen av selskapets nåværende aktiviteter utføres av det eneste utøvende organet representert av direktøren, som er utnevnt av grunnleggeren for en periode på opptil 5 år og er ansvarlig overfor grunnleggeren av selskapet.
Arbeidsforholdet til selskapets ansatte bygges på kontraktsbasis. Arbeidsinntekten til hver ansatt bestemmes av hans personlige bidrag, under hensyntagen til de endelige resultatene av selskapets arbeid, er regulert av skatter og er ikke begrenset til maksimumsbeløp.
Minimumslønnen for selskapets ansatte er fastsatt av lovene i den russiske føderasjonen.
Formen, systemet og beløpene for godtgjørelse, samt andre typer inntekter til ansatte, fastsettes av selskapet uavhengig, avhengig av yrke, ansattes kvalifikasjoner, kompleksiteten og betingelsene for arbeidet som utføres.
Arbeidstakere som arbeider under en kontrakt kan motta godtgjørelse både i form av lønn og i form av en andel av overskuddet dersom det foreligger en gjensidig avtale mellom den ansatte og selskapet.
Ansatte i selskapet er underlagt sosial, medisinsk forsikring, sosial sikkerhet på den måten og på vilkårene som er fastsatt for arbeidere, ansatte i statlige virksomheter i Den russiske føderasjonen.
Selskapet gir ansatte trygge arbeidsforhold og er ansvarlig i henhold til prosedyren fastsatt ved lov for skader påført deres helse og arbeidsevne. Arbeidstakeren er ansvarlig for skaden påført Selskapet ved brudd på de tekniske sikkerhetsreglene fra den ansatte.
Arbeidsforhold til selskapets ansatte, inkludert deres sosiale og pensjonsavsetning, samt spørsmål om sosial utvikling av selskapet, bestemmes i selskapets interne dokumenter, inkludert tariffavtalen.
Strukturen til Ciar LLC har et lineært-funksjonelt konstruksjonsprinsipp basert på enhet av kommando.
Personalavdelingen er representert av HR-direktøren, HR-utviklingssjefen, rekrutteringssjefen og HR-journalspesialisten.
HR-direktøren er leder for personalavdelingen og utfører følgende funksjoner:
1. Sikkerhet konkurransefordel selskaper gjennom å lage en effektiv personalpolitikk som gjør det mulig å danne et team av høyt kvalifiserte spesialister;
2. Utvikling og implementering av bedriftens personalpolitikk;
3. Utvikling av standarder og forskrifter for utvelgelse, tilpasning, plassering, oppbevaring av personell;
4. Koordinering av implementeringen av teknologier innen HR av alle ansatte i avdelingen;
5. Sette mål og organisere praksisen med å oppfylle oppgaver innen personalledelse i alle avdelinger;
6. Øke det faglige nivået til ansatte;
7. Personalets motivasjon;
8. Sikre effektiv bruk av personell;
9. Etablering og kontroll av regnskapssystemet for personellbevegelse;
10. Sikre sunne og trygge arbeidsforhold;
11. Sikre overholdelse av arbeidslover.
HR-utviklingssjef:
1. Gjennomfører fokusgrupper med selskapets personell for å bestemme behovet for opplæringsprogrammer;
2. Utvikler spesialopplæring for ansatte;
3. Planlegger, følger med og veileder spesialkurs;
4. Undersøker, evaluerer og velger tredjepartsprogrammer;
5. Gir lederskap i utvikling og levering av programmer;
6. Forbedrer læremidler og ressurser;
7. Administrerer vedlikehold av dokumenter knyttet til opplæring av ansatte;
8. Utfører typiske lederoppgaver i planlegging, evaluering, organisering, debriefing og overvåking;
9. Kan også ha ansvar for å føre tilsyn med bemanning, gjennomføre medarbeidersamtaler, opplæring og faglig utvikling av underordnede, forfremmelser, lønnsøkninger, permitteringer, disiplinære tiltak mv.
Personalsjef:
1. Fastslår bedriftens behov for personell;
2. Studere tilstanden til arbeidsmarkedet, lønnsnivået, sosiale programmer ved ulike bedrifter for å utvikle konseptet med rekruttering;
3. Utvikler kort over ledige stillinger og ledige stillinger;
4. Setter opp en tidsplan for søket etter arbeidere som bedriften trenger;
5. Bestemmer kildene til personellsøk;
6. Blir kjent med CV-ene til søkere; møter med søkere; gjennomfører intervjuer med søkere; organiserer faglig, psykologisk avhør og testing av søkere; studerer søkernes forretnings- og faglige egenskaper; sjekker anbefalingene fra søkere; undersøker egenskapene og informasjonen fra tidligere jobber til søkere;
7. Evaluerer resultatene av intervjuer og testing av søkere, velger søkere som oppfyller bedriftens krav.
8. Vedlikeholder rekrutteringsstatistikk (vedlegg 2).
Personalspesialisten er ansvarlig for:
1. Regnskap for organisasjonens personell, dens divisjoner;
2. Registrering av opptak, overføring og oppsigelse av ansatte i samsvar med arbeidslovgivning, forskrifter og ordre fra lederen av organisasjonen;
3. Oppbevare personlige filer av ansatte, gjøre endringer i dem relatert til arbeidsaktivitet;
4. Fylling, regnskap og oppbevaring av arbeidsbøker;
5. Regnskap for innvilgelse av ferie til ansatte;
6. Registrering av dokumenter om pensjonsforsikring og innsending av dem til trygdemyndighetene;
7. Utarbeide den etablerte rapporteringen;
8. Tidtaking.

2. Tiltak og former for organisering av arbeidet med dannelsen av det interne bildet av LLC "Ciar".

Suksessen til selskapet ligger på mange måter i det faktum at det begynte med kreative og blide mennesker. Dette er fortsatt av stor betydning i rekrutteringspolitikken. De ansatte i Ciar LLC er vellykkede positive mennesker som dyktig kombinerer frihet kombinert med ansvar, innovasjon og kreativitet, og setter pris på tradisjonene for partnerskap med kunder, leverandører og kolleger.
De ansatte i butikkjeden har all grunn til å være stolte av arbeidet sitt, fordi selskapet gir alle forutsetninger for dette: anstendig, regelmessig indeksert lønn som objektivt gjenspeiler det faglige nivået til den ansatte, sosiale garantier, karrierevekstmuligheter, selvtillit i fremtiden. I tillegg til:
1. Bedriftsrabatter på den ansattes personlige kort for varer og tjenester fra selskapet;
2. Organisering av fortrinnsvis varme lunsjer for ansatte i alle avdelinger;
3. gi materiell bistand til ansatte i bedriften i ekstreme situasjoner;
4. Årlig gratis influensavaksinasjon av ansatte;
5. Gaver til ansattes barn;
6. De mest komfortable arbeidsplassene;
7. Kjeledress;
8. Mulighet for alle ansatte til å besøke idrettsanlegget (treningsstudio, svømmebasseng, volleyball, basketball, fotball) gratis.

3. Organisering av arbeid og prosedyrer for utvelgelse og rekruttering av personell

Rekrutteringspolitikk
Siden formulerer de grunnleggende prinsippene som selskapet forholder seg til ved rekruttering til ledige stillinger:
1. Kompetanse er hovedkravet til kandidater. Vi studerer biografiske data, profesjonell karriere og anbefalinger, bestemmer nivået på faglig kunnskap og ferdigheter, forretningsmessige og personlige egenskaper, helsestatus, forutsier suksessen til tilpasning i teamet. Vi fokuserer på voksende spesialister og ledere for strukturelle divisjoner i bedriften;
2. Objektivitet - vi streber etter å minimere innflytelsen fra den subjektive meningen til personer som tar en beslutning om opptak av en kandidat;
3. Kontinuitet - vi jobber kontinuerlig med valg av de beste spesialistene, dannelsen av en personalreserve fra eksterne kandidater og ansatte i bedriften;
4. Vitenskapelig – vi bruker de mest moderne metodene i rekrutteringsprosessen.
Vurderingsmetode.

Spørsmål – lar deg samle nøkkelinformasjon for kandidaten som er viktig når du skal ta en beslutning.

Ulemper: høy sannsynlighet for overdrivelse av kandidaten av hans egenskaper, ferdigheter, kunnskap.
Pålitelighet - gjennomsnittlig, ytterligere avklaring er nødvendig.

Primærintervju - lar deg personlig verifisere nøyaktigheten av informasjonen i spørreskjemaet og evaluere oppførselen til kandidaten.

Ulemper: manglende evne til å fullt ut vurdere evnen og motivasjonen til kandidaten, høy grad påvirkning av subjektive faktorer.
Pålitelighet er høy.

Psykologisk testing - lar deg vurdere graden av samsvar mellom kandidatens psykometriske egenskaper med arbeidsplassens spesifikasjoner, samt kompatibiliteten til kandidaten med det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen.

Ulemper: vanskelig å tolke resultater, krever spesiell trening, sterk innflytelse eksterne faktorer på kandidatens tilstand på prøvetidspunktet.
Pålitelighet - middels eller høy ved bruk av flere typer testing som evaluerer de samme faktorene.

En praksisplass på jobb er en mulighet til å se på en kandidat «på jobb».

Ulemper: separasjon fra arbeidet til en spesialist mentor.
Pålitelighet - gjennomsnittlig, tk. i prosessen med å tilegne seg ferdigheter og tilpasse seg bedriften, klarer ikke kandidaten å uttrykke seg fullt ut.
Prosedyren for utvelgelse og valg av personell .
1) Fastsettelse av behovet for personell:
Trinn 1 - Søknad om åpning av en ledig stilling. Ansvarlig for trinn 1 - linjeleder. Søknaden begrunner behovet for å åpne en ledig stilling, behovet for arbeidsplassutstyr og jobbansvaret til en nyansatt. Søknad om åpning av en stilling fylles ut på eget skjema av en linjeleder i hvis avdeling åpning av en stilling er planlagt, og sendes til Personalavdelingen.
Trinn 2 - Undersøkelse av den ledige stillingen. Ansvarlig for trinn 2 - HR-direktør. Basert på søknaden om å åpne en ledig stilling, gjennomføres en undersøkelse av den ledige stillingen (identifikasjon av avdelingens objektive behov for en ny ansatt). Ved positivt resultat av undersøkelsen av en ledig stilling sendes søknad om åpning av en ledig stilling til direktøren for godkjenning.
Trinn 3 - Beskrivelse av kravene til kandidaten i form av en spesifikasjon som tillegg til søknad om åpning av ledig stilling. Ansvarlig for trinn 3 - HR-direktør. Spesifikasjonen utarbeides av en spesialist ved Personalavdelingen sammen med en linjeleder på grunnlag av søknad om åpning av en stilling signert av direktøren.
2) Teknologi for personsøk:
HR-direktøren bestemmer listen over ledige stillinger basert på søknader fra ledere, utvikler en strategi og taktikk for å søke etter kandidater (avhengig av ledig stilling, tiden det tar å lukke stillingen, krav til kandidater og økonomiske ressurser), samt valg av kandidatutvelgelsesmetoder.
Søket etter kandidater utføres ved å legge ut ledige stillinger i følgende ressurser: massemedier (aviser), rekrutteringsbyråer, rekrutteringsbyråer, spesialiserte og høyere utdanningsinstitusjoner, arbeidssentre, Internett, spesialiserte stands i butikker. Ansvarlig for å legge ut informasjon om ledige stillinger - rekrutteringsspesialist.
Bedriftens krav til kandidater og skjema for innsending av annonse og spesifikke medier fastsettes av HR-direktør.
Rekrutteringsspesialisten kontrollerer utgivelsen av kunngjøringer og arkiverer dem i arkivet, og ber også om og sender til regnskapsavdelingen alle nødvendige (faktura, ferdigattest, etc.).
3) Teknologi for utvelgelse av kandidater. Følgende metoder brukes i utvelgelsen av kandidater:
1. Spørsmål.
Alle innkommende etterlysninger av ledige stillinger tas av en rekrutterer. Ansvarlig for posisjonering av selskapet, riktigheten av informasjonen som er gitt - en rekrutteringsspesialist.
Kandidater på profesjonelt nivå og over oppfordres til å sende CV eller søknadsskjema til rekruttererens e-postadresse. En gang hver 2.-3. dag sender rekruttereren CV-er av søkere til aktuelle ledige stillinger i trykt form til personaldirektøren. Kandidater under nivået til en spesialist inviteres til å fylle ut spørreskjemaer av det etablerte skjemaet i butikker. Kandidatene legger igjen utfylte spørreskjemaer i postkasser. Hver dag kl 9-00 tar en rekrutterer ut spørreskjemaer fra butikkens postkasse og registrerer dem med angivelse av ønsket stilling, kilde til informasjon om ledig stilling og nødvendig lønnsnivå, d.v.s. samler inn statistiske data.
Rekrutteringsspesialisten sørger for dannelsen av en personalreserve av kandidater ved å registrere og lagre spørreskjemaer / CVer av potensielt interessante kandidater for bedriften.
2. Innledende intervju.
etc.................

Introduksjon……………………………………………………………….

1. Teoretisk del

1.1 Konseptet med personalledelse i virksomheten……….

2.1 Metoder for personalledelse av virksomheten………………

2. Analytisk del

2.1 generelle egenskaper bedrifter ………………………….

2.2 Analyse av ledelsens organisasjonsstruktur

bedriften………………………………………………………………...

2.3 Analyse av personellutnyttelse………………………………………

2.4 Analyse av bruken av arbeidstid………………………..

2.5 Analyse av utvelgelse, utvelgelse, ansettelse av personell…………………………..

2.6 Analyse av personalets motivasjon…………………………………………...

2.7 Analyse av avansert opplæring……………………………………………………………….

3 Konklusjoner om den analytiske delen………………………………………...

Bibliografi…………………….................

Introduksjon

Personalledelse i en bedrift er en type aktivitet som lar deg implementere, generalisere et bredt spekter av problemer med å tilpasse en person til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge et bedriftspersonellstyringssystem. Grovt sett er det tre faktorer som påvirker mennesker i virksomheten.

Den første er den hierarkiske strukturen til bedriften, der hovedinnflytelsesmidlene er maktforhold - underordning, press på en person ovenfra, ved hjelp av tvang, kontroll over fordelingen av materiell rikdom.

Det andre er kultur, det vil si felles verdier, sosiale normer og atferdsmønstre utviklet av samfunnet, en virksomhet, en gruppe mennesker som regulerer handlingene til et individ, får et individ til å oppføre seg på denne måten og ikke ellers uten synlig tvang.

Den tredje er markedet - et nettverk av likeverdige relasjoner basert på salg og kjøp av produkter og tjenester, eiendomsforhold, balansen mellom selgers og kjøpers interesser.

Disse påvirkningsfaktorene er ganske komplekse konsepter og implementeres i praksis sjelden separat. Hvem av dem er prioritert, slik er utseendet til den økonomiske situasjonen i foretaket.

Under overgangen til markedet er det en langsom avgang fra hierarkisk ledelse, et rigid system med administrativ innflytelse, og praktisk talt ubegrenset utøvende makt til markedsforhold, eiendomsforhold basert på økonomiske metoder. Derfor er det nødvendig å utvikle fundamentalt nye tilnærminger til prioritering av verdier. Det viktigste i bedriften er ansatte, og utenfor - forbrukere av produkter. Det er nødvendig å vende arbeiderens bevissthet mot forbrukeren, og ikke mot sjefen; å tjene, ikke å sløse; til initiativtakeren, og ikke til den tankeløse utøveren. Gå til sosiale normer basert på sunn økonomisk fornuft, uten å glemme moral. Hierarki vil vike i bakgrunnen, og vike for kultur og marked.

Nye personalforvaltningstjenester opprettes som regel på grunnlag av tradisjonelle tjenester: personalavdelingen, avdelingen for arbeidsorganisasjon og lønn, avdelingen for arbeidervern og sikkerhet osv. Oppgavene til de nye tjenestene er å implementere personalpolitikk og koordinere arbeidsledelse i virksomheten. I denne forbindelse begynner de å utvide spekteret av funksjonene sine og gå fra rent personalspørsmål til utvikling av insentivsystemer. arbeidsaktivitet, ledelse av faglig avansement, konfliktforebygging, markedsundersøkelser arbeidsressurser etc.

I systemet med personalledelsesmetoder er det:

· Administrativ metode;

· Økonomisk metode;

· Sosiopsykologisk metode.

I denne oppgaven vil hver metode vurderes separat.

1. Teoretisk del

1.1 Konseptet med personalledelse i virksomheten

Konseptet med personalledelse i en bedrift er et system med teoretiske og metodiske synspunkter på forståelsen og definisjonen av essensen, innholdet, målene, målene, kriterier, prinsipper og metoder for personalledelse, samt organisatoriske og praktiske tilnærminger til dannelsen av en mekanisme for implementering av den under de spesifikke forholdene for virksomhetens funksjon.

Grunnlaget for konseptet med personalledelse i en bedrift er for tiden den økende rollen til den ansattes personlighet, viktigheten av hans motiverende holdninger, evnen til å danne og styre dem i samsvar med oppgavene bedriften står overfor.

Endringer i de økonomiske og politiske systemene i Russland på 1990-tallet gir samtidig store muligheter og inneholder alvorlige trusler mot stabiliteten til hvert individs eksistens, introduserer en betydelig grad av usikkerhet i livet til nesten hver person.

Personalledelse i en slik situasjon er av spesiell betydning, siden den lar deg implementere, generalisere et bredt spekter av spørsmål om tilpasning av individet til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge bedriftens personalstyringssystem. Oppsummert er det tre faktorer som påvirker de ansatte i bedriften.

Den første- den hierarkiske strukturen til bedriften, der hovedinnflytelsen er maktforholdet - underordning, press på en person ovenfra, ved hjelp av tvang, kontroll over fordelingen av materiell rikdom.

Sekund - kultur, dvs. skalaen av verdier, sosiale normer og atferdsmønstre utviklet av samfunnet, en virksomhet, en gruppe mennesker som regulerer handlingene til et individ, får individet til å oppføre seg på denne måten og ikke på annen måte uten synlig tvang.

Tredje - marked - et nettverk av likeverdige relasjoner basert på salg av produkter og tjenester, eiendomsforhold, interessebalansen til selgeren og kjøperen.

Disse påvirkningsfaktorene er ganske komplekse konsepter og implementeres i praksis sjelden separat. Arten, kvaliteten på den økonomiske situasjonen ved bedriften bestemmes av den faktoren som prioriteres.

Under overgangen til markedet er det en langsom avgang fra hierarkisk ledelse, et rigid system med administrativ innflytelse, og praktisk talt ubegrenset utøvende makt til markedsforhold, eiendomsforhold basert på økonomiske metoder. Derfor er det nødvendig å utvikle fundamentalt nye tilnærminger til prioritering av verdier. Inne i bedriften er det viktigste ansatte, og utenfor - forbrukere av produkter. Det er nødvendig å vende arbeiderens bevissthet mot forbrukeren, og ikke mot sjefen; å tjene, ikke å sløse; til initiativ, ikke tankeløs utførelse. Gå til sosiale normer basert på sunn økonomisk fornuft, ikke glem moral. Hierarki vil vike i bakgrunnen, og vike for kultur og marked.

Generalisering av erfaringen til innenlandske og utenlandske virksomheter lar oss formulere hovedmålet for personalstyringssystemet: bemanning, deres effektive bruk, faglig og sosial utvikling (figur 1.1).

1. hovedmål	Gi bedriften personell, effektiv bruk, faglig og sosial utvikling
Nivå 2 mål	Utvikling av en personalledelsesstrategi som tar hensyn til bruk av nye teknologier		Prognosering og avansert planlegging av personell			Bygge en motiverende styringsmekanisme, et trygdesystem
Nivå 3 mål	Analyse av kravene til ny teknologi for spesialister, jobber Utvikling av liste over nye spesialiteter, stillinger		Analyse av personellutviklingsdynamikk Analyse av individuelle personalutviklingsplaner Personal- og karriereplanlegging			Analyse av arbeidsprosesser Livskvalitetsanalyse Sosial utviklingsplanlegging

Figur 1.1 Forstørret tre over mål for styringssystemet

bedriftens personell

I samsvar med disse målene dannes foretakets personalstyringssystem, der funksjonene til personalledelse implementeres. Det inkluderer et delsystem for generell lineær styring og en rekke funksjonelle delsystemer som spesialiserer seg på utførelse av homogene funksjoner.

Undersystemet for generell styring og linjestyring utfører: styring av bedriften som helhet, styring av individuelle funksjonelle enheter, styring av individuelle produksjonsenheter. Funksjonene til dette undersystemet utføres av: lederen av bedriften, hans stedfortreder, ledere av funksjonelle og produksjonsenheter, deres stedfortreder, formenn, formenn.

Funksjoner til undersystemet for personalplanlegging og markedsføring: utvikling av personalpolitikk og personalledelsesstrategi, analyse av personellpotensial, analyse av arbeidsmarkedet, organisering av personalplanlegging, planlegging og prognoser for behovet for personell, organisering av reklame, vedlikehold av relasjoner med eksterne kilder som gir bedriften personell.

Undersystemet for personellrekruttering og regnskap utfører: organisering av personellrekruttering, organisering av intervjuer, vurdering, utvelgelse og opptak av personell, regnskap for mottak, bevegelse, insentiver og oppsigelse av personell, faglig orientering og organisering av rasjonell bruk av personell, arbeidsledelse, kontorstøtte av personalstyringssystemet.

Arbeidsrelasjoner delsystemet utfører: analyse og regulering av gruppe- og personlige relasjoner, analyse og regulering av ledelsesrelasjoner, håndtering av industrielle konflikter og stress, sosiopsykologisk diagnostikk, overholdelse av etiske standarder for relasjoner, styring av samhandling med fagforeninger.

Funksjoner av arbeidsforholdsundersystemet: overholdelse av kravene til psykofysiologi og arbeidsergonomi, overholdelse av kravene til teknisk estetikk, arbeids- og miljøvern, paramilitær sikkerhet for organisasjonen og individuelle tjenestemenn.

Personalutviklingsdelsystemet utfører: opplæring, omskolering og videreutdanning, introduksjon og tilpasning av nyansatte, vurdering av kandidater til en ledig stilling, løpende periodisk vurdering av personell, organisering av rasjonalisering og oppfinnsomme aktiviteter, gjennomføring av en forretningskarriere og tjeneste og faglig avansement, organisering av arbeidet med personellreserve.

Personautfører: styring av arbeidsatferdsmotivasjon, regulering og fakturering av arbeidsprosessen, utvikling av lønnssystemer, utvikling av former for personelldeltakelse i profitt og kapital, utvikling av former for moralsk oppmuntring av personell, organisering av reguleringer og metodisk støtte til personalstyringssystemet.

Undersystemet sosial utvikling utfører: organisere offentlig servering, administrere bolig- og forbrukertjenester, utvikle kultur og kroppsøving, sikre helse og rekreasjon, sørge for barneinstitusjoner, håndtere sosiale konflikter og stress, organisere salg av mat og forbruksvarer, organisere sosiale forsikring.

Undersystemet for utvikling av organisasjonsledelsesstrukturer utfører: analyse av eksisterende organisasjonsstruktur for ledelse, design av en ny organisasjonsstruktur for ledelse, utvikling av bemanningstabellen, dannelse av en ny organisasjonsstruktur for ledelse, utvikling og implementering av anbefalinger for utvikling av lederstil og metoder.

Undersystemet for juridisk støtte utfører: løse juridiske spørsmål om arbeidsforhold, koordinere administrative og andre dokumenter om personalledelse, løse juridiske problemerøkonomisk aktivitet, rådgivning i juridiske spørsmål.

Undersystemet for informasjonsstøtte utfører: oppbevaring og statistikk over personell, informasjon og teknisk støtte til personellstyringssystemet, gi personell vitenskapelig og teknisk informasjon, organisere arbeidet til foretakets massemedier, utføre patent- og lisensieringsaktiviteter.

Funksjonene til delsystemene utføres av ulike HR-avdelinger i bedriften. Avhengig av størrelsen på foretaket endres sammensetningen av divisjonene: i små foretak kan en divisjon utføre funksjonene til flere delsystemer, og i store foretak utføres funksjonene til hvert av delsystemene som regel av en egen avdeling.

1.2 Metoder for ledelse av bedriftens personell

Metoder for personalledelse (PMP) - metoder for å påvirke team og individuelle ansatte for å koordinere deres aktiviteter i prosessen med å fungere i organisasjonen. Vitenskap og praksis har utviklet tre grupper av MUP: administrativ, økonomisk og sosiopsykologisk (figur 1.2).

Administrative metoder er basert på autoritet, disiplin og straff og er kjent i historien som «piskemetoder». Økonomiske metoder er basert på riktig bruk av økonomiske lover og er kjent som "gulrotmetoder" av påvirkningsmetodene. Sosiopsykologiske metoder er basert på metoder for motivasjon og moralsk påvirkning på mennesker og er kjent som "metoder for overtalelse".

Administrative metoder er fokusert på slike atferdsmotiver som det bevisste behovet for arbeidsdisiplin, en følelse av plikt, en persons ønske om å jobbe i en bestemt organisasjon og en kultur for arbeidsaktivitet. Disse metodene for påvirkning utmerker seg ved den direkte karakteren av påvirkningen: enhver forskriftsmessig og administrativ handling er underlagt obligatorisk utførelse. Administrative metoder er preget av deres samsvar med juridiske normer som er gjeldende på et visst myndighetsnivå, samt handlinger og ordre fra høyere myndigheter.

Økonomiske og sosiopsykologiske metoder er indirekte av ledelsesmessig innflytelse. Det er umulig å regne med den automatiske virkningen av disse metodene, og det er vanskelig å bestemme styrken til deres innflytelse på den endelige effekten.

Administrative metoder for ledelse er basert på forholdet til enhet av kommando, disiplin og ansvar, utføres i form av organisatorisk og administrativ innflytelse.

Organisasjonspåvirkning er rettet mot å organisere produksjons- og styringsprosessen og inkluderer organisasjonsregulering; organisasjonsregulering og organisasjons- og metodisk instruksjon.

Administrativ økonomisk sosio-

psykologisk

Teknisk og økonomisk

Teknoøkonomisk

berettigelse

Teknoøkonomisk

planlegger

økonomisk

stimulering

Finansiering

Arbeidsmotivasjon

aktiviteter

Lønn

Kapitalinvestering

Utlån

Prissetting

Deltagelse i overskudd og kapital

Eierskapsdeltakelse

Skatt

Etablering av økonomisk

normer og forskrifter

Forsikring

Etablering av materiell

sanksjoner og insentiver

Figur 1.2 Systemet med personalledelsesmetoder i organisasjonen

Organisasjonsregulering bestemmer hva en lederansatt skal gjøre, og er representert av forskrifter om strukturelle inndelinger som fastsetter oppgaver, funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for divisjoner og tjenester i organisasjonen og deres ledere. På grunnlag av bestemmelsene er bemanningstabellen for denne enheten satt sammen, dens daglige aktiviteter er organisert. Anvendelsen av bestemmelsene lar deg evaluere resultatene av aktivitetene til den strukturelle enheten, ta beslutninger om moralske og materielle insentiver for sine ansatte.

Organisasjonsregulering i organisasjoner sørger for et stort antall standarder, inkludert: kvalitet og tekniske standarder (tekniske spesifikasjoner, organisasjonsstandarder, etc.) teknologiske (rute- og flytskjemaer, etc.); vedlikehold og reparasjon (for eksempel forebyggende vedlikeholdsstandarder); arbeidsstandarder (kategorier, priser, bonusskalaer); finans og kreditt (størrelsen på egen arbeidskapital, tilbakebetaling av banklån); lønnsomhetsstandarder og forhold til budsjettet (fradrag til budsjettet); materialforsyning og transportstandarder (forbruksrater for materialer, rater for tomgang for vogner under lasting og lossing, etc.); organisatoriske og ledelsesmessige standarder (internt regelverk, prosedyre for ansettelse, oppsigelse, overføring, forretningsreiser). Disse standardene påvirker alle aspekter av organisasjonens aktiviteter. Av spesiell betydning er rasjonering av informasjon, siden flyten, volumene øker stadig. Under betingelsene for å fungere i en organisasjon av et automatisert kontrollsystem, er en rekke normer og standarder organisert på informasjonsbærere til en datamaskin, i et informasjons- og datasenter (ICC).

Organisatorisk og metodisk instruksjon gjennomføres i form av ulike instrukser og instrukser som er gjeldende i organisasjonen. I handlingene med organisatoriske og metodiske instruksjoner gis det anbefalinger for bruk av ulike moderne styringsverktøy, og den rikeste erfaringen som ansatte i styringsapparatet har, tas i betraktning. Handlingene med organisatorisk og metodisk instruksjon inkluderer:

1. stillingsbeskrivelser som fastsetter rettigheter og funksjonelle plikter til ledere;

3. metodiske instrukser som bestemmer prosedyre, metoder og arbeidsformer for gjennomføring av en egen teknisk og økonomisk oppgave;

4. arbeidsinstrukser som definerer rekkefølgen av handlinger som utgjør styringsprosessen. De angir rekkefølgen av handlinger for implementering av operasjonelle styringsprosesser.

Handlingene om organisasjonsregulering og organisatorisk og metodisk instruksjon omtalt ovenfor er normative. De utstedes av organisasjonens leder, og i tilfeller gitt av gjeldende lovgivning - i fellesskap eller i avtale med de relevante offentlige organisasjoner og er obligatoriske for divisjoner, tjenester, tjenestemenn og ansatte som de er adressert til.

Den administrative påvirkningen kommer til uttrykk i form av et pålegg, pålegg eller instruks, som er rettshandlinger av ikke-normativ karakter. De utstedes for å sikre overholdelse, håndhevelse og håndhevelse av gjeldende lover og andre forskrifter, samt for å gi rettskraft til ledelsesbeslutninger. Bestillinger gis av linjeleder i organisasjonen.

Ordrer og instrukser utstedes av lederen for produksjonsenheten, divisjonen, tjenesten til organisasjonen, lederen for den funksjonelle enheten. En ordre er et skriftlig eller muntlig krav fra en leder om å løse et spesifikt problem eller utføre en bestemt oppgave. En ordre er et skriftlig eller muntlig krav til underordnede om å løse visse spørsmål knyttet til løsningen av et problem.

Den administrative påvirkningen krever oftere enn den organisatoriske kontroll og verifisering av utførelse, som må være oversiktlig organisert. For dette formål etablerer den en enhetlig prosedyre for regnskap, registrering og kontroll over gjennomføringen av bestillinger, bestillinger og instruksjoner.

Økonomiske metoder er elementer i den økonomiske mekanismen som sikrer den progressive utviklingen av organisasjonen.

Den viktigste økonomiske metoden for personalledelse er teknisk og økonomisk planlegging, som kombinerer og syntetiserer alle økonomiske ledelsesmetoder.

Ved hjelp av planlegging bestemmes programmet for organisasjonens aktiviteter. Når de er godkjent, går planene til linjeledere for å veilede implementeringen. Hver avdeling mottar langsiktige og aktuelle planer for et visst utvalg av indikatorer. For eksempel mottar formannen på stedet daglig en skift-daglig oppgave fra administrasjonen av butikken og organiserer arbeidet til teamet ved hjelp av personalledelsesmetoder. Samtidig fungerer prisene på produserte produkter, som påvirker størrelsen på organisasjonens fortjeneste, som en kraftig spak. Lederen skal sørge for at resultatvekst sikres ved å redusere kostnadene for produkter. Derfor er det nødvendig å bruke et klart system med materielle insentiver for å finne reserver for å redusere produksjonskostnadene og reelle resultater i denne retningen. Av stor betydning i systemet med materielle insentiver er effektiv organisering av lønn i samsvar med mengden og kvaliteten på arbeidskraft.

Med et markedsstyringssystem i et fritt marked og det komplekse samspillet mellom systemet med priser, fortjeneste og tap, tilbud og etterspørsel, forsterkes rollen til økonomiske styringsmetoder. De blir den viktigste betingelsen for å skape et helhetlig, effektivt og fleksibelt system for å styre organisasjonens økonomi.

Planlagt styring av økonomien er hovedloven for funksjonen til enhver organisasjon som har klart utviklet mål og en strategi for å oppnå dem. I en markedsøkonomi har manifestasjonen av økonomiske metoder en annen karakter enn i en administrativ økonomi. Så, i stedet for sentralisert planlegging, hevdes det at organisasjonen er en fri vareprodusent, som opptrer på markedet som en likeverdig partner for andre organisasjoner i det sosiale samarbeidet mellom arbeidskraft. Plan økonomisk utvikling er hovedformen for å sikre balanse mellom markedets etterspørsel etter et produkt, nødvendige ressurser og produksjon av produkter og tjenester. Statsordenen omdannes til en portefølje av ordrer fra organisasjonen, under hensyntagen til tilbud og etterspørsel, der statsordenen ikke lenger har en dominerende verdi.

For å nå målene som er satt, er det nødvendig å klart definere kriteriene for effektivitet og de endelige resultatene av produksjonen i form av et sett med indikatorer fastsatt i den økonomiske utviklingsplanen. Dermed er rollen til økonomiske metoder å mobilisere arbeidsstyrken for å oppnå endelige resultater.

Sosiopsykologiske metoder for ledelse er basert på bruk av den sosiale mekanismen for ledelse (systemet med relasjoner i teamet, sosiale behov, etc.). Spesifisiteten til disse metodene ligger i en betydelig andel av bruken av uformelle faktorer * interessene til individet, gruppen, teamet i prosessen med personalledelse.

Sosiopsykologiske metoder er metoder for å implementere ledelsesmessige påvirkninger på personell, basert på bruk av sosiologiens og psykologiens lover. Objektet for påvirkning av disse metodene er grupper av mennesker og individer. I henhold til skalaen og metodene for påvirkning kan disse metodene deles inn i to hovedgrupper: sosiologiske metoder, som er rettet mot grupper av mennesker og deres interaksjon i arbeidsprosessen; psykologiske metoder som direkte påvirker personligheten til en bestemt person.

En slik inndeling er ganske vilkårlig, siden i moderne sosial produksjon handler en person alltid ikke i en isolert verden, men i en gruppe mennesker med forskjellig psykologi. men effektiv ledelse menneskelige ressurser, som består av et sett med høyt utviklede personligheter, innebærer kunnskap om både sosiologiske og psykologiske metoder.

Sosiologiske metoder spiller en viktig rolle i personalledelse, de lar deg etablere utnevnelse og plass til ansatte i teamet, identifisere ledere og gi deres støtte, koble folks motivasjon med de endelige resultatene av produksjonen, sikre effektiv kommunikasjon og konfliktløsning i team.

Sosial planlegging sikrer fastsettelse av sosiale mål, kriterier, utvikling av sosiale standarder (levestandard, lønn, behov for bolig, arbeidsforhold, etc.) og planlagte indikatorer, oppnåelse av endelige sosiale resultater.

Sosiologiske forskningsmetoder utgjør et vitenskapelig verktøy for arbeid med personell, de gir nødvendige data for utvelgelse, evaluering, plassering og opplæring av personell og gjør det mulig å ta rimelige personellbeslutninger. Undersøkelsen lar deg samle inn nødvendig informasjon gjennom en masseundersøkelse av personer som bruker spesielle spørreskjemaer. Intervju innebærer å utarbeide et manus (program) før samtalen, for så, under dialogen med samtalepartneren, å innhente nødvendig informasjon. Et intervju – en ideell versjon av en samtale med en leder, politiker eller statsmann – krever høy kvalifikasjon av intervjueren og betydelig tid. Den sosiometriske metoden er uunnværlig i analysen av forretnings- og vennskapsrelasjoner i et team, når en matrise av foretrukne kontakter mellom mennesker bygges på grunnlag av en undersøkelse av ansatte, som også viser uformelle ledere i teamet. Observasjonsmetoden lar deg identifisere egenskapene til ansatte, som noen ganger bare finnes i uformelle omgivelser eller i ekstreme livssituasjoner (ulykke, kamp, ​​naturkatastrofe). Intervju er en vanlig metode i forretningsforhandlinger, ansettelser, pedagogiske arrangementer, når små personaloppgaver løses i en uformell samtale.

Psykologiske metoder spiller en viktig rolle i arbeidet med personell, da de er rettet mot den spesifikke personligheten til arbeideren eller ansatt og som regel er strengt personaliserte og individuelle. Hovedtrekket deres er appellen til en persons indre verden, hans personlighet, intellekt, bilder og oppførsel for å rette det indre potensialet til en person til å løse spesifikke problemer i organisasjonen.

Psykologisk planlegging er en ny retning i arbeidet med personell for å danne en effektiv psykologisk tilstand av organisasjonens team. Det går ut fra behovet for konseptet om den omfattende utviklingen av en persons personlighet, eliminering av negative trender i nedbrytningen av den tilbakestående delen av arbeidskollektivet. Psykologisk planlegging innebærer å sette utviklingsmål og prestasjonskriterier, utvikle psykologiske standarder, metoder for å planlegge det psykologiske klimaet og oppnå endelige resultater. De viktigste resultatene av psykologisk planlegging inkluderer:

1. dannelsen av enheter ("team") basert på ansattes psykologiske etterlevelse;

2. behagelig psykologisk klima i teamet;

3. dannelse av personlig motivasjon av mennesker, basert på filosofien til organisasjonen;

4. minimering av psykologiske konflikter (skandaler, harme, stress, irritasjon);

5. utvikling av en tjenestekarriere basert på ansattes psykologiske orientering;

6. veksten av de intellektuelle evnene til medlemmene av teamet og nivået på deres utdanning;

7. dannelse av en bedriftskultur basert på normer for atferd og bilder av ideelle ansatte.

Det er tilrådelig at psykologisk planlegging utføres av en profesjonell psykologtjeneste i organisasjonen, bestående av sosialpsykologer.

MUP kan også klassifiseres på grunnlag av tilhørighet til den generelle ledelsesfunksjonen: metoder for regulering, organisering, planlegging, koordinering, regulering, motivasjon, stimulering, kontroll, analyse, regnskap. En mer detaljert klassifisering av MUP på grunnlag av tilhørighet til en spesifikk funksjon av personalledelse lar deg bygge dem inn i den teknologiske kjeden av hele arbeidssyklusen med personell. På dette grunnlaget skilles metoder ut: rekruttering, utvelgelse og opptak av personell; forretningsvurdering av personell, sosialisering, karriereveiledning og arbeidstilpasning av personell, motivasjon av personell arbeidsaktivitet, organisering av et personellopplæringssystem, konflikt- og stresshåndtering, personellsikkerhetsledelse, organisering av personalarbeid, ledelse av bedriftskarriere og faglig promotering av personell, frigjøring av personell.

2. Analytisk del

2.1. Generelle egenskaper til ZAO SpetsMontazhStroy-5

CJSC "SMS-5" ble grunnlagt i 1994 for å møte behovene til den nasjonale økonomien innen elektriske og konstruksjonsbehov. Bedriften startet sin produksjonsaktivitet 13. januar 1994. Det totale produksjonsarealet var 402 kvm, med 47 enheter teknologisk utstyr, antall ansatte var 250, hvorav en tredjedel var ingeniører og tekniske arbeidere. Bedriften fikk i oppgave å mestre og levere konkurransedyktige verk til markedet:

· på konstruksjon;

på elektrisitet;

innen rørleggerarbeid;

for ventilasjon og klimaanlegg;

· om diagnostikk av ventilasjonssystemer og kjeleinstallasjoner.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 videre CJSC "SMS-5" - en bedrift som er engasjert i levering av arbeid hovedsakelig relatert til byggearbeid og relatert arbeid under bygging. CJSC "SMS-5" har et veletablert system for kvalitet og pålitelighet av det foreslåtte arbeidet, som er sikret av kvalifisert teknisk kontroll og middels kvalifisert personell.

Å sette i produksjon kun konkurransedyktige arbeider og konstant arbeid med kvaliteten på arbeidene som leveres er problemene som prioriteres for ledelsen. Alt arbeid på dette området ledes av viseadministrerende direktør. Kvalitetsserviceteknikere er utdannet.

CJSC "SMS-5" har sin egen verktøy-tekniske og materialtekniske base. Erfaringen fra spesialister og tilgjengelig utstyr gjør det mulig å organisere produksjonen av høykvalitetsprodukter på grunnlag av bedriften for senere bruk i konstruksjon og relaterte byggearbeider.

Hovedtyngden av tjenestene og arbeidene til ZAO SMS-5 (65%) er bygningsarbeider. Den fortsatte veksten av konkurransen har imidlertid ført til behovet for å være spesielt oppmerksom på arbeidet på andre områder.

Ytelsesindikatorer for bedriften for 2005-2006

Tabell 2.1

	Indikatorer				avvik	Vekstrate %
	Inntekter fra salg av produkter, verk, tjenester.
	Antall ansatte inkludert arbeidere
	Gjennomsnittlig årlig produksjon
	lønnsfond. inkludert arbeidere
	Gjennomsnittlig årslønn 1 arbeider; jobber
	Innkjøpspris
	Lønnsomhet

For å beregne prosentvis endring av indikatoren deles dataene for rapporteringsåret med dataene fra forrige år.

Tabellen viser at inntektene fra gjennomføringen av arbeid sammenlignet med 2005 falt med 159375 tusen rubler, og med det sank nettofortjenesten til bedriften med 91299,7 tusen rubler.

Organisasjonen er utstyrt med høyteknologisk utstyr for en enkel, rask og høykvalitets prosess med å levere arbeid. For tiden er hovedforbrukerne av CMS-5-arbeid russiske partnere, inkludert industrielle kommersielle og statlige virksomheter, utenriksdepartementet, GlavUpDk, Federal Security Service, banker, ambassader, hoteller, skoler, sykehus, barnehager, etc., og samt privatpersoner (hus, hytter, leiligheter.

For øyeblikket jobber CJSC "SpetsMontazhStroy-5" for å øke listene over kundebasen, og innen 2010 planlegger å øke potensialet i markedet med omtrent 14,5% av dagens volum.

En gang i året sendes to-tre personer fra ulike avdelinger på praksis i utlandet for å tilegne seg ny arbeidskompetanse og avansere i gradene.

2.2 Analyse av organisasjonsstrukturen i virksomhetsledelsen

Organisasjonsledelsesstruktur henne- et sett med spesialiserte funksjonelle enheter, sammenkoblet i prosessen med begrunnelse, utvikling, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger.

Hovedelementene i organisasjonsstrukturen er:

Ledelsesnivåer;

Divisjoner og ledelsesenheter;

Ledelseskommunikasjon.

Generalforsamling

administrerende direktør

RegnskapssjefØkonomidirektør sjeføkonom

Regnskap Økonomiavdelingen Planlegging og

økonomisk

Hode. HR-sjef ingeniør

Ingeniører

Avdelingsledere

Avdeling 1 Avdeling 2 Avdeling 3 Avdeling 4 Avdeling 5

Klimaanlegg Bygningsledninger Lavspent VVS

roving og

ventilasjon

Figur 2.1 Organisasjonsstruktur for virksomhetsledelse

Figur 2.1 viser at det ikke er noen personalavdeling i denne styringsstrukturen. Denne avdelingen erstatter generelt en person fullstendig, i dette tilfellet lederen for personalavdelingen. Oppgavene omfatter hele omfanget av hele avdelingen. Som igjen ikke takler pliktene til hele avdelingen som er tildelt den, og på grunn av dette er det ingen rasjonell personalledelse av hele bedriften

Forholdet mellom elementene i styringsstrukturen opprettholdes gjennom lenker, horisontalt og vertikalt. De første har karakter av koordinering og er enkeltnivå (for eksempel mellom avdelinger). Det andre er forholdet til underordning. Behovet for dem oppstår når styringssystemet bygges hierarkisk, det vil si når det er ulike ledelsesnivåer, som hver forfølger sine egne mål. I organisasjonens ledelsesstruktur skilles også lineære og funksjonelle relasjoner. Den første er essensen av forholdet om aksept og implementering ledelsesbeslutninger og bevegelse av informasjon mellom de såkalte linjelederne, det vil si personer som er fullt ut ansvarlige for virksomheten til organisasjonen eller dens strukturelle divisjoner. Funksjonelle lenker er knyttet til visse administrasjonsfunksjoner. Følgelig brukes et slikt konsept som krefter: lineær og stab. Maktene til linjeledere gir rett til å løse alle spørsmål om utvikling av organisasjoner og avdelinger som er betrodd dem, samt å gi ordre som er obligatoriske for andre medlemmer av organisasjonen (divisjoner). Personalets fullmakter er begrenset til retten til å planlegge, anbefale, gi råd og hjelpe, men ikke til å beordre andre medlemmer av organisasjonen til å utføre sine bestillinger (Planlegging og økonomisk avdeling). Mellom alle komponentene i organisasjonsstrukturen til ledelsen nevnt ovenfor, er det komplekse relasjoner av gjensidig avhengighet: endringer i hver av dem (antall elementer eller nivåer, antall eller art av forbindelser eller de ansattes krefter) nødvendiggjør en revisjon av alle de andre. For eksempel, hvis ledelsen i en organisasjon bestemmer seg for å introdusere et nytt organ i ledelsens organisasjonsstruktur (hvis funksjoner ikke har blitt utført av noen før), er det nødvendig å samtidig svare på følgende spørsmål: Hvilke oppgaver vil den nye avdelingen løse ? Hvem vil han være direkte underlagt? Hvilke organer og divisjoner i organisasjonen vil bringe den nødvendige informasjonen til ham? På hvilke hierarkiske nivåer vil den nye tjenesten bli presentert? Hvilke fullmakter er gitt til ansatte i den nye avdelingen? Hvilke kommunikasjonsformer bør etableres mellom den nye avdelingen og andre avdelinger? En økning i antall elementer og nivåer i organisasjonsstrukturen fører uunngåelig til en multippel økning i antall og kompleksitet av sammenhenger som oppstår i prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger; konsekvensen av dette er ofte en nedgang i forvaltningsprosessen, som i moderne forhold er identisk med forringelsen av kvaliteten på funksjonen til organisasjonens ledelse. Det er mange krav til styringsstrukturen, noe som gjenspeiler dens sentrale betydning for ledelsen.

2.3 Analyse av bruken av personell i ZAO SMS-5

Oppgaver og analysekilder. Analysen av økonomisk aktivitet spiller en viktig rolle i å forbedre organiseringen av lønn, og sikrer dens direkte avhengighet av kvantiteten og kvaliteten på arbeidskraft, endelige produksjonsresultater. I prosessen med analyse identifiseres reserver for å skape nødvendige ressurser for vekst og forbedring av lønninger, innføring av progressive lønnsformer for arbeidere, og systematisk overvåking av mål på arbeid og forbruk sikres.

Analyse av antall ansatte dynamikk

Hovedmålene med analysen er følgende:

studere og vurdere sikkerheten til bedriften og dens strukturelle inndelinger med arbeidsressurser som helhet;

fastsettelse og studie av personalomsetningsindikatorer;

Sikkerheten til bedriften med arbeidsressurser bestemmes ved å sammenligne det faktiske antallet ansatte etter kategori og yrke med det planlagte behovet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot analysen av bedriftsbemanningen til de viktigste profesjonene. Det er også nødvendig å analysere den kvalitative sammensetningen av arbeidsressursene etter kvalifikasjoner.

Strukturen til antall personell til ZAO SMS-5

Tabell 2.2

					Avvik per app. vekt %	Vekstrate
		Udel. vekten %		Udel. vekten %
Gjennomsnittlig antall ansatte Ledere Spesialister Ansatte Hoved Auxiliary

Tabell 2.2 viser at gjennomsnittlig antall ansatte i 2006 gikk ned på grunn av permitteringer.

Det er også viktig å merke seg at ledelsen i bedriften trakk konklusjoner fra bølgen av permitteringer som feide inn i 2006, hovedparten av de som sluttet var erfarne spesialister som hadde jobbet siden grunnleggelsen av bedriften og var lei av tomme løfter og arbeid på bar entusiasme, samt en rekke nøkkelarbeidere som ikke var fornøyd med en rekke regler og forskrifter, satte liv i en rekke endringer som først og fremst påvirket bedring av vilkår og lønnssystemet. Som et resultat, en nedgang i antall sluttere.

For det første er det påfallende at alle de analyserte årene arbeidet virksomheten med mangel på personell. Dette var et resultat av en dårlig gjennomtenkt personalpolitikk i bedriften, og ble ofte kunstig forårsaket av personalet selv, siden muligheten til å utføre en større mengde arbeid gjorde det mulig å tjene mer. Dette faktum indikerer at det planlagte antallet personell er overvurdert på grunn av feil rasjonering av produksjonsindikatorer for arbeidet til arbeidere og ansatte. I rettferdighet må det sies at hovedmangelen på personell dannes under punktet "Ansatte", og dette indikerer en urimelig inflasjon av personalet på ledernivået, indikerer behovet for å revidere bemanningstabellene i retning av å redusere antall ansatte. Antall.

Siden bedriften er ganske ung (perioden som vurderes dekker halvparten av dens alder), er det hyggelig å merke seg den nye trenden mot stabilisering av personalet og luke ut tilfeldige personer, dette er bevist av konstansen til bedriftens personell, som økte med 0,037. Etter 2005, som var preget av sterke personalendringer, ble det i 2006 oppnådd stabilisering i alle indikatorer: turnover rate ved pensjonering gikk ned med 0,037, og personal turnover rate med 0,03.

2.4 Analyse av bruken av arbeidstidsfondet

Fullstendigheten av bruken av arbeidsressursene kan vurderes ut fra antall timer utført av én ansatt i den analyserte tidsperioden, samt bruksgraden av arbeidstidsfondet.

Nyttig arbeidstidsfond per arbeider for 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

Der Dr er antall arbeidsdager i et år;

Рav - gjennomsnittlig lengde på arbeidsdagen. (7,8)

Balansen mellom arbeidstiden til en arbeider.

Tabell 2.3

Når du beregner selskapets behov for personell, er det nødvendig å sikre den mest rasjonelle bruken av arbeidsressurser, det optimale forholdet mellom ulike kategorier av personell, maksimalt mulig frigjøring av arbeidere for å bruke dem til utvikling av nye aktiviteter.

Planleggingen av antall hovedproduksjoner gjennomføres i henhold til oppmøte og lønn. Først av alt er det nødvendig å merke seg den nye alarmerende trenden med en økning i antall dager jobbet av en arbeider, både sammenlignet med året før, og en nedgang i antall dager for ferie, men det nyttige fondet for å jobbe tiden øker.

2.5 Lønnsanalyse

Analyse av bruken av arbeidsressurser i virksomheten, nivået på arbeidsproduktiviteten må vurderes i nær sammenheng med lønn. I prosessen er det nødvendig å gjennomføre systematisk overvåking av bruken av lønnsfondet (lønn), for å identifisere muligheter for å spare penger ved å øke arbeidsproduktiviteten og redusere arbeidsintensiteten til produktene.

Hos bedriften ZAO "SMS-5" består lønnen til hovedarbeiderne, spesialister av to deler – basis (fast og garantert lønn) og tillegg (bonus). I 2006 utgjorde lønnsfondet for arbeiderne i bedriften 18.039.276 tusen rubler, inkludert arbeidere ansatt i hovedproduksjonen.

Lønnsfond for arbeidende personell

Tabell 2.4

Navn yrker	Årlig lønnsfond		Avvik	Vekstrate
rørleggere
elektrikere
utbyggere
klimaanlegg
rengjøring kvinne

Det kan sees fra tabellen at i 2006 økte lønnsfondet til en arbeider sammenlignet med 2005, om enn litt, med bare 8 028 tusen rubler.

Lønnsfond for ledere, spesialister og ansatte

Tabell 2.5

Jobb titler		Årlig lønnsfond		Avvik	Vekstrate
administrerende direktør	Seniorleder
Kommersiell regissør	Seniorleder
Regnskapssjef	Seniorleder
Avdelingsleder; assistent	Veileder mellomledere
Regnskapsfører	kontorist
Sekretær-referent	kontorist
Programmerer	Spesialist
Sjefingeniør	Spesialist
Instrumenteringsingeniør	Spesialist
serviceingeniør	Spesialist
Ingeniører	Spesialist

Administrasjonen av CJSC "SMS-5" har 46 personer på personallisten og inkluderer 4 kategorier av personell, topp- og mellomledere, ansatte og spesialister. Det årlige lønnsfondet i 2006 utgjorde 11 312 tusen rubler. Tabellen viser også at vektleggingen av lønnsfondet er lagt til fordel for høyt kvalifiserte spesialister.

Når man analyserer, merker man at ledelsen har trukket noen konklusjoner fra permitteringene som har blitt hyppigere i 2005. Betydelig økt både betalinger for de fleste postene, og totalbeløpet på lønnen. I 2005 utgjorde det 45 000 rubler, etter å ha økt med 8 000 tusen rubler. i 2006 ble det lik 53 000 tusen rubler.

Det kan ikke sies at noe generelt mønster ble observert i dynamikken til hovedlønnspostene; mest sannsynlig er dette resultatet av kortsiktige trender og øyeblikkelige beslutninger knyttet til spesifikke produksjonsoppgaver. Men noe kan likevel noteres.

For det første er dette en ubetydelig, men en økning i den variable delens andel av det totale lønnsfondet. Etter å ha falt i 2005 økte denne andelen i 2006, noe som tyder på en endring i ledelsens vektlegging av godtgjørelse mot én lønnslønn. Det kan være mer betydelig, men dessverre gjenspeiler ikke dette systemet differensieringen av lønn på kontraktsbasis, som også avhenger av resultatene av arbeidet.

2.5 Analyse av den faktiske tilstanden for rekruttering og valg av personell ved bedriften ZAO "SMS-5"

I denne delen vil vi vurdere den faktiske tilstanden for rekruttering og utvelgelse av personell ved CJSC "SMC-5" og identifisere mangler i arbeidet til personalavdelingen.

Rekrutteringssystemet som brukes ved bedriften ZAO "SMS-5" er vist i figur 2.2

Figur 2.2 Rekrutteringssystem

I denne figuren er det ikke nok bemanning til å ansette, eller jeg vil introdusere en person som har full veiledning av kandidaten i prøvetiden. I løpet av tre eller fire uker, i det minste, ville denne personen ha lært alt eller nesten alt om kandidaten og ville ha gjort en analyse av hans prestasjoner eller en rapport om hans stilling, dvs. på tre måneder kunne han teste tre, fire kandidater, ikke bare én.

Formål: påfyll av bedriften med høyt kvalifisert personell.

Optimalisering av rekrutteringsområdet kan redusere kostnadene for dette arbeidet betraktelig, gjøre ansettelser rettidig, effektiv, pålitelig, økonomisk, enkel og praktisk.

Systemet for søk og valg av nye ansatte er designet for å forutsi den profesjonelle suksessen til kandidater med høy grad av sannsynlighet, noe som gjør det mulig å velge de mest lovende ansatte og bidra til rettidig fylling av ledige stillinger i bedriften.

Dette systemet er bygget på prinsippene for sammenkoblingen av rekruttering med andre funksjoner i arbeidet med personell og alle dens stadier seg imellom, underordning av rekrutteringsprosessen til oppnåelse av organisasjonens overordnede mål, respekt for gjensidig innflytelse og samhandling.

Det skal presiseres at kravene til personell i virksomheten er strenge, standard og ende-til-ende, uavhengig av hvor søk og utvelgelse gjøres. Standarder for intervjuer, faglig og personlig testing, registrering av den første dokumentpakken Dette skyldes behovet for høyt kvalifisert personell for videre vekst og utvikling av virksomheten.

Kilder for rekruttering av personell i bedriften ZAO "SMS-5" for

2005-2006

Tabell 2.6

I følge dataene til CMC-5 CJSC, angitt i tabell 2.6, kan det ses at interne kilder for ansettelse utgjør bare 17 % av totalen. Også en liten prosentandel (15%) er rekruttering av ansatte gjennom konsulentfirmaer.

Valget av personell ved bedriften ZAO "SMS-5" utføres av lederen for personalavdelingen. Selskapet anvender en metodikk for regnskapsføring av forretnings- og personlige egenskaper.

Formål: å innhente nødvendig og tilstrekkelig informasjon om kandidaten og ta en beslutning om å invitere ham til et intervju eller avslå det. Ved å gjennomføre telefonsamtaler på dette stadiet løses følgende oppgaver:

Identifikasjon av søkernes overholdelse av de vanligste kriteriene (alder, utdanning, tilstrekkelig svar på spørsmål osv.);

Dannelse og organisering av en gruppe søkere (avsettelse av intervjutidspunkt, overføring og mottak av primærinformasjon).

Samtidig tas resultatene av arbeidet på de tidligere trinnene i betraktning (utvelgelseskriterier, utvelgelsesbetingelser, krav til stillingen etc.).

Innhentede data legges inn i telefonintervjuarket. På grunnlag av dem dannes en første idé om søkeren og det tas en beslutning om å invitere ham til et intervju.

Ansvarlig: ansatt ved avdelingen (avslører kandidatens samsvar med utvelgelseskriteriene som ble utviklet i de tidligere stadiene); hvis telefonsamtalene mottas av en utpekt person, fyller han nøye ut telefonintervjuarket.

Utvelgelsen av kandidater ved CJSC "SMS-5" for ledende stillinger utføres i henhold til følgende krav:

a) nødvendig:

Høyere teknisk utdanning;

Kjennskap til et fremmedspråk (mellomnivå);

Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring (evne til å jobbe med kunder);

b) ønskelig:

Kunnskap om økonomien (priser, importregler og kostnader);

Kommunikasjon;

Erfaring fra arbeid med utenlandske kunder;

Evne til å jobbe på datamaskin.

På hvert trinn av utvelgelsen overvåker og analyserer personalavdelingen effektiviteten til de valgte metodene og arbeidsformene (seleksjon, studie, utvelgelse) av lederen av virksomheten, og om nødvendig gjøres det tillegg og justeringer for å skape det mest effektive rekrutteringssystemet.

Arbeidet med utvelgelse, utredning og utvelgelse av personell foregår med metodisk bistand og under kontroll av lederen for personalavdelingen i bedriften, frem til koordinering av ansettelse og flytting av personell for alle stillinger uten unntak.

Formålet med utvelgelsen: å skape en primær idé om graden av overholdelse av søkeren med utvelgelseskriteriene for en eksisterende stilling. Velg en kandidat for å fylle en ledig stilling.

På dette stadiet er følgende oppgaver løst:

Identifikasjon av søkerens etterlevelse av kriteriene for etterlevelse av stillingen (krav til stillingen), faglig og motiverende egnethet for denne stillingen;

Dannelse av en søkergruppe tilsvarende kvalifikasjonskravene for stillingen, for å foreta en sakkyndig vurdering av kunnskap og ferdigheter, for å studere personlige egenskaper.

Disse oppgavene løses av:

Utfylling av et internt spørreskjema av søkeren;

Gjennomføring av et strukturert intervju og observasjon (motivasjonskarakteristikker, lærdom, eksterne data, selvtillit, omgjengelighet, tilstrekkelige reaksjoner, ideer om fremtidig arbeid og ansatte, forventninger, nødvendige ferdigheter osv. blir diagnostisert);

Identifikasjon av søkere som er best egnet for kriteriene utviklet i de foregående stadiene;

Innsamling og undersøkelse av uavhengig informasjon om kandidaten av EB-tjenesten (sjekke anbefalinger for tidligere jobber, sjekke på bosted, sjekke informasjon om kandidatens lojalitet til bedriften, etc.).

På dette stadiet studeres og sammenlignes kravene til kandidaten til denne stillingen og resultatene fra undersøkelsen av kandidater til stillingen.

Navn på de vurderte kvalitetene	Evaluering og utvelgelsesmetoder
	Analyse av personopplysninger	Psykologisk testing	Anslåtte forretningsspill	Kvalifikasjonstesting	Sjekker anmeldelser	intervju
1. Etterretning
2. Erudition (generell, økonomisk og juridisk)
3. Fagkunnskaper og ferdigheter
4. Arrangør- himmelens evner og ferdigheter
5. Kommunikasjonsevner og ferdigheter
6. Personlig evne (psykologisk bilde)
7: Helse og ytelse
8. Utseende og oppførsel
9. Motivasjon (vilje og interesse for å oppfylle forslagene jobben hans i denne organisasjonen)

Personalvurdering og utvelgelsesmetoder

Tabell 2.7

Forklaring: ++ (de fleste effektiv metode);

+ (ofte brukt metode).

Dataene i denne tabellen gir ikke full tillit til at denne metoden for å vurdere egenskapene til en kandidat er hundre prosent av resultatet av hans vurdering.

2.6 Analyse av det eksisterende systemet for motivasjon og insentiver for personellet til ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Ved å bestemme typen ledelse av CMC-5 CJSC, bør det understrekes at det er en stor organisasjon, derfor har det historisk sett blitt dannet en byråkratisk type ledelse i den. Kjernen i denne modellen er forestillingen om virksomheter som «organiserte organisasjoner» som stiller strenge krav til både menneskene og strukturene de opererer innenfor.

De viktigste konseptuelle bestemmelsene i den normative modellen for rasjonelt byråkrati er som følger:

1. En klar arbeidsdeling, bruk av kvalifiserte spesialister i hver stilling;

2. Ledelseshierarki, der det lavere nivået er underordnet og kontrollert av det høyere;

3. Tilstedeværelsen av formelle regler og normer som sikrer ensartethet i utførelsen av deres oppgaver og plikter av ledere;

4. Ånden av formell upersonlighet karakteristisk for ytelse tjenestemenn deres plikter;

5. Gjennomføring av innleie i henhold til kvalifikasjonskravene for denne stillingen, og ikke med subjektive vurderinger.

Hovedbegrepene i den byråkratiske typen ledelsesstruktur er rasjonalitet, ansvar og hierarki.

Det sentrale poenget med konseptet er utelukkelsen av forskyvningen av «person» og «posisjon», fordi sammensetningen og innholdet i lederarbeidet bør bestemmes ut fra behovene til organisasjonen, og ikke menneskene som jobber i den. Tydelig formulerte instruksjoner for hvert arbeid (hva som må gjøres og med hvilke metoder) gir ikke rom for manifestasjon av subjektivitet og en individuell tilnærming. CJSC "SMS-5" er en godt regulert mekanisme, hvis funksjonsfeil er utelukket.

Denne modellen gir et godt koordinert tydelig arbeid av store team av mennesker som jobber for et felles mål. Disse strukturene gjør det mulig å mobilisere menneskelig energi og samarbeide med arbeidskraften til mennesker for å løse komplekse prosjekter, i masse- og storskalaproduksjon. Imidlertid har de iboende mangler, som er spesielt merkbare i sammenheng med moderne forhold og oppgaver for økonomisk utvikling.

Det er også en feil i driften av denne modellen: den byråkratiske typen struktur bidrar ikke til veksten av potensialet til mennesker, som hver enkelt bruker bare den delen av sine evner som er direkte nødvendig av arten av arbeidet som utføres , og dette reduserer igjen motivasjonen for å jobbe kraftig. Det er også klart: så snart spørsmålene om strategi og taktikk for utviklingen av organisasjonen er løst bare på høyeste nivå, og alle andre nivåer er opptatt utelukkende med gjennomføringen av beslutninger som "kommer ned ovenfra", den daglige ledelsen. intelligens går tapt (som i dag anses som den viktigste faktoren for effektiv ledelse).

Derfor er et av de viktigste stegene som ledelsen må ta, å forbedre ledelsesstrukturen.

Bonus til ansatte utføres på grunnlag av forskrift om bonus godkjent av daglig leder. Den inneholder følgende indikatorer og prosedyren for bonuser til ansatte.

1. Indikatorer for bonuser for ansatte i ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Riktig utførelse av de oppgaver som er tillagt den ansatte i stillingsbeskrivelsen.

1.2. Samsvar arbeidsdisiplin.

1.3. Overholdelse av kravene til utseende og reglene for sanitær og hygiene.

1.4 Overholdelse av sikkerhets- og brannsikkerhetskrav.

1.5. Respekt for selskapets eiendom.

1.6. Kvalitets kundeservice for selskapet.

1.7. Omgjengelighet.

1.8. Initiativ.

1.9. Opplæring.

1.10. Evne til å ta optimale beslutninger innenfor sin kompetanse.

2. Prosedyre for tildeling av ansatte i ZAO SMS-5.

2.1. Lederne for strukturelle underavdelinger og avdelinger fører daglig journal over oppfyllelsen av sine underordnede ansatte av pliktene som er tildelt dem og indikatorer for deres bonuser.

2.2. For manglende oppfyllelse eller feilaktig oppfyllelse av en eller flere bonusindikatorer, kan ansatte, etter avgjørelse fra generaldirektøren, bli fratatt bonusen helt eller delvis.

Forslag til bonus og bonustrekk for ansatte sendes av tjenestesjefene til leder for personalavdelingen senest den 30. i hver måned.

2.4. Opptjening av bonuser til ansatte i bedriften utføres på grunnlag av ordre fra generaldirektøren.

Ved å analysere de ovennevnte indikatorene og prosedyren for bonuser til personell, kan vi konkludere med følgende:

¨ den subjektive vurderingsfaktoren er stor,

¨ den ansatte vil motta full bonus hvis han bare utfører pliktene sine,

¨ Størrelsen på bonusen tildeles ikke for suksess eller initiativ, men reduseres for unnlatelser i arbeid.

Et slikt system kan ikke øke de ansattes motivasjon. Den har dessverre blitt bevart i praksis siden en ikke-markedsøkonomi, da det ble utbetalt bonus for at en ansatt kom på jobb og utførte sine arbeidsoppgaver.

For å stimulere til forbedring av arbeidstakernes faglige ferdigheter og øke deres materielle interesse og ansvar, oppfyllelse av produksjonsoppgaver, introduseres differensierte bonuser til deres tariffsatser for faglige ferdigheter.

Arbeidere i tredje kategori - 12%,

4. kategori - 16,

5. kategori - 20,

6. kategori - 24,

7. kategori - 28,

8. kategori - 32% av den tilsvarende tollsatsen. Den spesifiserte godtgjørelsen for tidsarbeidere som ikke er rangert etter kategori er ikke fastsatt.

Under teamarbeid, formenn blant arbeiderne som ikke er løst fra hovedarbeidet, settes tilleggsbetalinger for ledelsen av teamet med en sats på opptil 26 % av tariffsatsen for første kategori, avhengig av størrelsen på teamet. team. Brigader opprettes med en styrke på minst 5 personer.

Førere av personbiler for uregelmessig arbeidstid betales en tilleggsbetaling på inntil 25 % av tariffsatsen for utførte timer.

Bonuser for varigheten av kontinuerlig arbeid (tjenestelengde i bransjen) er etablert for arbeidere, ingeniører og ansatte i et beløp som ikke overstiger 20% av den offisielle lønnen, tariffsatsen. Ved etablering av disse godtgjørelsene brukes følgende differensiering av størrelsene deres avhengig av varigheten av kontinuerlig arbeid (yrkeserfaring):

fra 1 til 5 år - 5%;

fra 5 til 10 år - 10%;

fra 10 til 15 år - 15%;

fra 15 år og oppover - 20%.

Ytterligere betaling for arbeid om natten gjøres med 40% av tariffsatsen (lønn) til den ansatte for hver time arbeid om natten (fra 22:00 til 06:00).

Indeksering av lønnen til ansatte i bedriften i forbindelse med veksten i utsalgsprisene for varer og tariffer for tjenester utføres på den måten, av bedriften selv.

Det er ønskelig for ledelsen å revurdere prinsippet om dannelsen av bonusen. Det vedtatte trygdeprogrammet for ansatte øker motivasjonen mye mer effektivt. Det inkluderer spesielt:

Gratis måltider

Uniform, rensing

Ferie 30 kalenderdager

Medisinsk undersøkelse - en gang i året,

Tannforebyggende undersøkelse - 1 gang pr år

julaften

Kuponger til sanatorier, pionerleirer

Yrkesutdanning

Opplæring og utvikling under programmene for internasjonal hotellservice.

Etter 12 måneder - en bonus basert på årets resultater.

Mangelen på en koordinator på dette området ser ut til å være en vesentlig mangel i arbeidet med personell. Moderne krav til personalledelse sørger for tilstedeværelsen i slike store virksomheter av en kraftig personelltjeneste ledet av en personaldirektør.

2.7 Analyse av opplæring, omskolering og avansert opplæring av arbeidere som opererer i bedriften.

Systemet for opplæring, omskolering og avansert opplæring av arbeidere, som opererer i CJSC "SMC-5" utføres på grunnlag av bedriftsstandarden satt sammen på grunnlag av " Modellforskrift om kontinuerlig faglig og økonomisk opplæring". Dette systemet etablerer formene og metodene for opplæring og omskolering av arbeidere, oppgradering av deres kvalifikasjoner, utvikling av høy profesjonalitet, moderne økonomisk tenkning og evne til å jobbe under de nye økonomiske forholdene.

Personlig ansvar for organisering og pedagogisk og metodisk arbeid ved virksomhetene utføres av leder for virksomhetens personellopplæring. I sin virksomhet ledes sjefen av gjeldende lovgivning, ordrer og instruksjoner fra høyere organisasjoner.

Følgende typer opplæring for arbeidere er organisert i bedriften, for å sikre kontinuiteten:

opplæring av nye arbeidere;

omskolering (omskolering) av arbeidere;

· opplæring av arbeidere i andre (relaterte) yrker;

· faglig utvikling av arbeidstakere.

Under vilkårene i en markedsøkonomi dekkes bedriftenes behov for fagarbeidere i stor grad gjennom deres opplæring og omskolering direkte i produksjonen. Ved opplæringsbedriften fører den journal over antall utdannet personell, ansatte som har forbedret sine kvalifikasjoner, har gjennomgått omskolering eller praksis, og fører også regnskap over kostnader til disse formålene.

La oss analysere dataene om antall arbeidere som forbedret sine kvalifikasjoner, ble trent og omskolert i utdanningsinstitusjoner og direkte på bedriften (tabell 2.8).

Yrkesopplæring av arbeidere i CJSC "SMS-5" for 2004-2006.

Tabell 2.9

	Navn				2006 i % til 2004
	alle ansatte som forbedret sine ferdigheter, gjennomgikk opplæring og omskolering
	forbedret ferdighetene til alle
	gjelder også: i utdanningsinstitusjoner
	hos bedriften
	gjennomført yrkesopplæring og omskolering av alle
	gjelder også: trent i den første
	utdannet i andre (relaterte) yrker
	omskolert
	trent på grunn av reduksjon

Av dataene i tabell 2.8 kan man se at i løpet av tre år har andelen arbeidstakere i opplæring, om- og videreutdanning vært økende i forhold til det totale antallet ansatte i virksomheten som har gjennomgått opplæring, omskolering og videreutdanning. avansert trening.

I 2004 var andelen arbeidere 49,6%, i 2005 - 55,7%, i 2006 - 59,2%. Denne økningen skyldes hovedsakelig yrkesopplæring og omskolering.

Ved å analysere dataene i tabell 2.8 kan det bemerkes at det i 2006 ble viet betydelig oppmerksomhet til forbedring av arbeidstakernes kvalifikasjoner sammenlignet med 2005. Dermed var andelen arbeidere av det totale antallet i 2005 11,5 %, og i 2006 - 32,8 %. Dette vil igjen ha et resultat på virksomheten til virksomheten, siden det er en sammenheng mellom veksten i arbeidsproduktiviteten til arbeidere på grunn av avansert opplæring. Og hvis produktiviteten til arbeidskraften øker, vil også produksjonsvolumet øke. med forbedring av kvalifikasjonene til arbeidere forbedres kvaliteten på produktene.

La oss dvele mer detaljert på de ovennevnte formene for opplæring som opererer i bedriften.

Opplæring av nye arbeidere i produksjon er den grunnleggende yrkesfaglige og økonomiske opplæringen av personer som er tatt opp i bedriften og som tidligere ikke hadde noe yrke. De er pålagt å gjennomføre et studieløp i henhold til yrkesfaglig utdanning. Opplæring av nye arbeidere i produksjonen gjennomføres i henhold til kurs og individuelle opplæringsformer.

Under kursforberedelsen gjennomføres den teoretiske opplæringen av arbeidere i en opplæringsgruppe. Antall grupper er satt fra 10 til 30 personer. Studietid inntil 6 måneder. Modelllæreplaner, læreplaner i fagene generelle tekniske og økonomiske kurs for opplæring av nye arbeidere er utviklet etter yrke av det vitenskapelige og metodologiske senteret for yrkesopplæring, samt av forening i samsvar med tariff- og kvalifikasjonskatalogen over verk og yrker av arbeidere og er godkjent av maskinsjefen eller hans stedfortreder.

På slutten av opplæringen vil den nye arbeideren utføre prøvearbeid i samsvar med kravene i tariffkvalifiseringsguiden og må bestå en eksamen for retten til å motta kvalifikasjonskategori.

Tariff- og kvalifikasjonsegenskapene til arbeidstakernes yrker er utviklet i forhold til den sekssifrede tariffskalaen, med unntak av enkelttilfeller. Arbeidskategoriene er satt i henhold til deres kompleksitet, som regel uten å ta hensyn til arbeidsforholdene. I nødvendige tilfeller tas det hensyn til arbeidsforholdene ved å etablere økte tariffsatser godkjent av relevante myndigheter.

I tilfeller der oppslagsboken gir flere rangeringer for et bestemt yrke, og følgelig for tariff- og kvalifikasjonsegenskaper, må en arbeidstaker med høyere kvalifikasjoner, i tillegg til arbeidet som er oppført i tariff- og kvalifikasjonsegenskaper for den tildelte kategorien, ha kunnskap, ferdigheter og evne til å utføre arbeid, gitt av tariff- og kvalifikasjonsegenskaper for arbeidstakere med lavere kvalifikasjoner i samme yrke. Derfor er de verkene som er gitt i tariffkvalifikasjonsegenskapene til lavere rangeringer, som regel ikke angitt i egenskapene til høyere rangeringer.

Tariffering av arbeider ved bedriften gjøres på grunnlag av tariffkvalifikasjonsegenskaper. Samtidig sammenlignes det belastede arbeidet med de tilsvarende verkene beskrevet ie, og med typiske eksempler på arbeid plassert i katalogen eller i tilleggslister over eksempler på arbeid, plassert i katalogen med eksempler.

Spørsmålet om å tildele eller heve en rangering til en arbeider vurderes av bedriftens kvalifikasjonskommisjon, på grunnlag av arbeiderens søknad og presentasjonen av lederen fra den aktuelle enheten.

I individuell opplæring studerer traineen det teoretiske kurset selvstendig og gjennom konsultasjoner med lærer, og industriopplæringen skjer individuelt under veiledning av en kvalifisert arbeider som ikke er fritatt fra hovedarbeidet - en instruktør for industriopplæring på arbeidsplassen.

Teoretiske klasser og industriell opplæring i forberedelse av nye arbeidere i produksjon gjennomføres innenfor arbeidstiden fastsatt av arbeidslovgivningen. For virksomheten er vilkårene for opplæring av nye arbeidstakere fastsatt i henhold til listen nedenfor (tabell 2.9).

Tabell 2.9

Vilkår for opplæring for nye arbeidere ved ZAO SMS-5

Den neste typen opplæring for arbeidere som opererer ved bedriften er omskolering (omskolering) av arbeidere. Det er organisert med sikte på å mestre nye yrker av frigitte arbeidere som ikke kan brukes til sine eksisterende yrker, for eksempel på grunn av reduksjon i antall jobber, samt av personer som har uttrykt ønske om å endre yrke, tar hensyn til produksjonens behov.

I 2006 ble ikke en eneste person omskolert ved bedriften på grunn av reduksjonen i antall arbeidsplasser, noe som indikerer en stabilisering av bedriften.

Opplæring av arbeidere i det andre (relaterte) yrket er opplæring av personer som allerede har et yrke for å oppnå nytt yrke med startnivå eller høyere kvalifikasjoner. Denne opplæringen av arbeidstakere er organisert for å utvide deres faglige profil, øke mobiliteten og tilpasningsevnen til endrede arbeidsforhold og tilegne seg nye ferdigheter. Denne typen opplæring er relevant i moderne forretningsforhold. Men ved bedriften i 2006 var det 13 færre personer utdannet i relaterte yrker enn i 2005. Årsaken til denne nedgangen er mangelen på midler til omskolering av arbeidere.

Profesjonell utvikling av arbeidere er opplæring rettet mot konsekvent forbedring av faglig og økonomisk kunnskap, ferdigheter og evner, vekst av ferdigheter i eksisterende yrker.

Ved bedriften gjennomføres videreutdanning av arbeidere i to retninger, nemlig avansert opplæring i utdanningsinstitusjoner og direkte på bedriften. Videreutdanning i utdanningsinstitusjoner kan skje med eller uten avbrudd i arbeidet.

Opplæring av arbeidere for avansert opplæring direkte ved bedriften utføres:

· på industrielle og økonomiske kurs;

i målrettede kurs;

i skoler med avanserte teknikker og arbeidsmetoder;

i kursene til formenn.

Konklusjoner på den analytiske delen

Å løse problemet med å øke effektiviteten av produksjonsstyringen i samsvar med den juridiske statusen til aksjeselskaper, holdingselskaper og foretak av andre organisatoriske og juridiske former krever høye kravå sikre sammenkoblingen av både lovverk og tiltak for å reformere forvaltningen. Disse kravene nødvendiggjør bruk av visse prinsipper i utvikling og analyse av løsninger for å forbedre bedriftsstyringssystemet, tilsvarende oppgavene i overgangsperioden til markedsrelasjoner. Men det skal bemerkes at effektiviteten av ledelsesarbeidet til ansatte avhenger av den subjektive faktoren. Hvis arbeidsproduktiviteten til en arbeider relativt enkelt måles ved produksjonen som produseres per tidsenhet, kan ikke resultatet av ingeniørens arbeid bestemmes av den mest nøyaktige opptellingen av antall ark med grafisk materiale han har fullført. Suksessen til en spesialists arbeid fastsettes materielt og pålitelig i andres arbeid. Derfor er effektiviteten av arbeidet til en leder, spesialist, ansatt funnet i følgende resultater: en økning i produksjonen av produksjonsenhetene til en bedrift, en reduksjon i produksjonskostnadene, en økning i arbeidsproduktivitet, profitt, lønnsomhet , en økning i solvensen til et foretak, med andre ord, det bestemmes av nivået av innvirkning på produksjonsprosessen.

Hvert virksomhetsstyringssystem er spesifikt og er preget av sin egen spesielle kombinasjon av strukturelle elementer, anvendte former, styringsmetoder. Det finnes altså ingen universelle regler som sier hvilke typer lederarbeid som åpenbart er ubrukelige. En pålitelig vurdering er bare mulig som et resultat av en spesifikk analyse, kunnskap om mange omstendigheter, den riktige vurderingen av disse blir tilgjengelig først etter deres detaljerte undersøkelse hos bedriften. Derfor, for å løse problemet med å forbedre og redusere kostnadene for kontrollsystemet, er stereotypitet, nektelse av å ta hensyn til funksjonene i produksjonen og dens ledelse uakseptable. Samtidig bør man ikke utelukke muligheten og hensiktsmessigheten av å bruke standardutviklinger og anbefalinger for å forbedre styringssystemer, men med den obligatoriske betingelsen om å tilpasse dem til spesifikke forvaltningsmål.

Økningen i arbeidsproduktivitet i ledelsessfæren utføres mye langsommere enn i hovedproduksjonssfæren. Lederarbeid har en rekke spesifikke trekk både når det gjelder objekter, midler, resultater av arbeidskraft, og når det gjelder metoder for å vurdere effektiviteten. Behovet for en fleksibel respons på markedets krav krever kvalitative endringer i de eksisterende systemene for operativ produksjonsstyring. For å vurdere kvaliteten på implementeringen av styringsfunksjoner, bruk av styringsmetoder, teknologi og informasjon i individuelle strukturelle elementer i styringssystemet på dets ulike nivåer, skilles det ut partielle og generelle indikatorer.

Spesielle indikatorer som karakteriserer kvaliteten på implementeringen av styringsfunksjonen er: bruk av utvidede regnskapsenheter i dannelsen av planer; sammenkobling av forretningsplanlegging og operasjonell kalenderplanlegging; bruk av blyverdier i dannelsen av planlagte mål for verksteder, seksjoner; bruk av optimaliseringsmetoder i planlegging; analyse av gjennomføringen av godkjente oppgaver for å forutsi fremdriften i produksjonen; bruk av den normative metoden for å regulere det nåværende produksjonsforløpet; bruk av in-line, batch og enkeltmetoder for organisering av produksjon; bruken av den beregningsanalytiske metoden for rasjonering ved fastsettelse av normer for tid; organisering av kontrollobjektet, tatt i betraktning fagspesialisering av produksjon.

Effektiviteten til ledelsen måles til syvende og sist ved de generelle estimerte indikatorene for resultatene av produksjonen og økonomiske aktiviteter til bedriften. Disse indikatorene avslører imidlertid ikke en entydig sammenheng og separasjon av den faktiske økningen i ledelseseffektivitet med forbedring av andre aspekter av økonomisk aktivitet i bedriften. Generaliserende indikatorer som karakteriserer kvaliteten på implementeringen av ledelsesfunksjonen inkluderer andelen administrativt og ledelsesmessig personell i det totale antallet industri- og produksjonspersonell i bedriften, andelen ledelseskostnader i volumet solgte produkter. Indirekte kan effektiviteten til produksjonsstyringssystemet måles med slike generelle indikatorer som fortjenestenivået, nivået på oppfyllelse av kontraktsforpliktelser og overholdelse av produksjonsrytmen, størrelsen på pågående arbeid, nivået på utstyrsutnyttelse, og reduksjonen i produksjonssyklusens varighet.

Bibliografi

1. Avdeev V.V. Personalledelse: teambyggingsteknologi / - M .: Økonomi og statistikk, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Stimulere utviklingen av ansatte i organisasjonen. // Personalledelse. - 2002. - Nr. 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Arbeidsmotiver og insentiver // Sosial beskyttelse. - 2001.- nr. 7. - App.: s. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personalmotivasjon // Metoder for kvalitetsstyring. - 2001.- nr. 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Dannelse av et system for strategisk ledelse av personellet i bedriften." - M., 1998.

6. Gushchina I. Arbeidsmotivasjon som en faktor for å forbedre arbeidseffektiviteten // Samfunn og økonomi 2003. - Nr. 1. - S. 169-174.

7. Ivanevich J., Lobanov A.A. "Human Resource Management". - M., sak 1993.

8. Ilyin E. P. Motivasjon og motiver: Proc. godtgjørelse for universiteter. - St. Petersburg. og andre: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "Human Resources Management". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulering og motivasjon i moderne personalledelse // Personalledelse 2002.- nr. 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Håndbok for direktøren for foretaket"

6. utgave, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivasjon og personlighet. St. Petersburg: Forlag "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minutter for å mestre metodene for personalmotivasjon, M., Lori Publishing House, 2001.s.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Personalledelse". – M.: PRIOR, 1999

15. Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Personalledelse av organisasjonen: Lærebok / Red. OG JEG. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Personalledelse, redigert av T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. s.342

18. Shepelenko G.I. «Økonomi, organisasjon og

produksjonsplanlegging ved bedriften "5th ed., - M .: ICC" Mart "; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivasjon av arbeidsaktivitet. Opplæringen. M OOO Vershina. 2003. - 224 s.

"Organisasjonsledelse" redigert av Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. utgave, M .: INFRA-M, 2005. - s. 410.

Organisasjonsledelse under. Redigert av Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ed., I .: INFRA-M, 2005 .- s. 428.

"Organisasjonsledelse" redigert av Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. utg. M.: INFRA-M, 2005. - s. 431.

"Organisasjonsledelse" redigert av Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. utg., M .: INFRA-M, 2005. - s. 432.

1. Kort beskrivelse av selskapet og dets hovedvirksomhet.

2. Tiltak og former for organisering av arbeidet med dannelsen av det interne bildet av LLC _______________.

3. Organisering av arbeid og prosedyrer for utvelgelse og rekruttering av personell.

4. Organisering av personellvurdering og sertifiseringsprosedyre.

5. Hovedbestemmelsene i de interne arbeidsbestemmelsene i LLC _________.

6. Hovedbestemmelsene i ordningen for byggematerialemotivasjon i LLC _______.

7. Hovedbestemmelsene i ordningen for å bygge ikke-materiell motivasjon i LLC ______.

8. Evaluering av organiseringen av personalledelse i LLC _______.

En individuell oppgave for et internship i spesialiteten "Personal Management"

Navn på gjenstanden for praksis OOO _____

Hensikten med praksisen (i henhold til programmet)

Praksismål (i henhold til programmet)

1. Bekjentskap med bedriften, som er base for praksis

2. Studiet av organisasjonsstruktur og arbeidsorganiseringsformer i organisasjonens personalledelse

3. Kjennskap til strukturen til spesialiserte enheter i personalstyringssystemet og stillingsbeskrivelser

4. Kjennskap til regulatorisk og metodisk dokumentasjon som styrer prosessene for personalledelse i bedriften, systemet og prosedyren for implementering av dokumenthåndtering

5. Tilegnelse av praktiske ferdigheter i å arbeide med dokumenter som bestemmer organiseringen av arbeidet til individuelle delsystemer i personalstyringssystemet

Hvilke dokumenter vil bli presentert for studenten for gjennomgang

2. Interne arbeidsbestemmelser

3. Forskrift om personalavdelingen

4. Stillingsbeskrivelser av ansatte i personalavdelingen

5. Forskrift om utvelgelse, utvelgelse og innleie av personell

6. Spørreskjema for ansettelse

7. Forskrift om vurdering og sertifisering av personell

8. Forskrift om ordningen med materiell og ikke-materiell motivasjon av personell

I utførelsen av hvilket arbeid og utarbeidelse av hvilke dokumenter vil studenten ta en personlig del

1. Innsamling av statistikk og utfylling av rekrutteringsrapporter

2. Invitere kandidater til intervju

3. Deltakelse i intervju og primærvalg av kandidater

4. Utvikling av alternative kilder for personalrekruttering

5. Rådgivning av søkere om ledige stillinger på telefon

Formen for studentmedvirkning i utførelsen av arbeidet og utarbeidelsen av dokumentet:

Få råd Ja Nei

Vil delta i undersøkelsen Ja Nei

Utfør beregning av indikatorer ja Nei

Lag en hjelpetabell ja Nei

Arbeid med innledende informasjon Ja Nei

Praksisleder

fra bedriften _____________/____________(_________)

signatur dato

Leder for SFU Praksis _____________/____________ (____________-)

signatur dato

Elev ___________/____________ (____________)

signatur dato

1. Kort beskrivelse av selskapet og dets hovedvirksomhet

__________ LLC (butikkkjede) er et supermarked av en universell type og tilbyr mer enn 35 tusen varer: husholdningsvarer og skrivesaker, suvenirer, gaver, kosmetikk, parfymer, tilbehør. Det sesongbaserte utvalget oppdateres jevnlig (gaver til ferien, hageutstyr, skolemateriell).

Helt fra begynnelsen av sin virksomhet brukte selskapet elementer av selvbetjening i handelen med skrivesaker og husholdningskjemikalier.

I samsvar med charteret ble selskapet opprettet for å utføre økonomiske aktiviteter for å dekke offentlige behov for dets produkter, varer, verk, tjenester og for å selge, på grunnlag av fortjenesten, de økonomiske interessene til deltakere og medlemmer av selskapet. Selskapets arbeidsstyrke.

For å nå målene og målene utfører selskapet følgende aktiviteter:

1. Handel og innkjøpsvirksomhet, inkludert engroshandel med forbruksvarer, matvarer, industrielle og tekniske produkter;

2. Utenlandsk økonomisk aktivitet;

3. Organisering av serveringssteder (kafeer, barer, restauranter);

4. Produksjon og salg av matvarer, forbruksvarer;

5. Produksjon og salg av skrivesaker og interiørartikler;

6. Organisering av servicesentre for å betjene de solgte varene;

7. Produksjon av medisinsk utstyr og medisinske produkter, medisiner, salg av medisiner, råvarer;

8. Mellommann, forhandler, distribusjon;

9. Utføre konstruksjon, reparasjon og konstruksjon, installasjon, igangkjøring, produksjon av byggematerialer;

10. Trykkeaktiviteter, replikering og salg av trykt materiale;

11. Engros-, detalj- og kommisjonshandel;

12. Husholdningstjenester;

13. Organisering av utstillinger, messer, auksjoner.

Det øverste styringsorganet er en grunnlegger, hvis andel av den autoriserte kapitalen er 100 %. Alle beslutninger om spørsmål knyttet til kompetansen til generalforsamlingen til selskapets medlemmer tas utelukkende av selskapets grunnlegger og er utarbeidet skriftlig.

Ledelsen av selskapets nåværende aktiviteter utføres av det eneste utøvende organet representert av direktøren, som er utnevnt av grunnleggeren for en periode på opptil 5 år og er ansvarlig overfor grunnleggeren av selskapet.

Arbeidsforholdet til selskapets ansatte bygges på kontraktsbasis. Arbeidsinntekten til hver ansatt bestemmes av hans personlige bidrag, under hensyntagen til de endelige resultatene av selskapets arbeid, er regulert av skatter og er ikke begrenset til maksimumsbeløp.

Minimumslønnen for selskapets ansatte er fastsatt av lovene i den russiske føderasjonen.

Formen, systemet og beløpene for godtgjørelse, samt andre typer inntekter til ansatte, fastsettes av selskapet uavhengig, avhengig av yrke, ansattes kvalifikasjoner, kompleksiteten og betingelsene for arbeidet som utføres.

Arbeidstakere som arbeider under en kontrakt kan motta godtgjørelse både i form av lønn og i form av en andel av overskuddet dersom det foreligger en gjensidig avtale mellom den ansatte og selskapet.

Ansatte i selskapet er underlagt sosial, medisinsk forsikring, sosial sikkerhet på den måten og på vilkårene som er fastsatt for arbeidere, ansatte i statlige virksomheter i Den russiske føderasjonen.

Selskapet gir ansatte trygge arbeidsforhold og er ansvarlig i henhold til prosedyren fastsatt ved lov for skader påført deres helse og arbeidsevne. Arbeidstakeren er ansvarlig for skaden påført Selskapet ved brudd på de tekniske sikkerhetsreglene fra den ansatte.

Arbeidsforholdet til selskapets ansatte, herunder deres sosiale og pensjonsordninger, samt spørsmål om selskapets sosiale utvikling, fastsettes i selskapets interne dokumenter, inkludert tariffavtalen.

Strukturen til LLC __________ har et lineært-funksjonelt konstruksjonsprinsipp basert på enhet av kommando (vedlegg 1). Antall ansatte er 300 personer.

Personalavdelingen er representert av HR-direktøren, HR-utviklingssjefen, HR-sjefen, HR Records-spesialisten.

HR-direktøren er leder for personalavdelingen og utfører følgende funksjoner:

1. Sikre selskapets konkurransefortrinn gjennom å lage en effektiv personalpolitikk som gjør det mulig å danne et team av høyt kvalifiserte spesialister;

2. Utvikling og implementering av bedriftens personalpolitikk;

3. Utvikling av standarder og forskrifter for utvelgelse, tilpasning, plassering, oppbevaring av personell;

4. Koordinering av implementeringen av teknologier innen HR av alle ansatte i avdelingen;

5. Sette mål og organisere praksisen med å oppfylle oppgaver innen personalledelse i alle avdelinger;

6. Øke det faglige nivået til ansatte;

7. Personalets motivasjon;

8. Sikre effektiv bruk av personell;

9. Etablering og kontroll av regnskapssystemet for personellbevegelse;

10. Sikre sunne og trygge arbeidsforhold;

11. Sikre overholdelse av arbeidslover.

HR-utviklingssjef:

1. Gjennomfører fokusgrupper med selskapets personell for å bestemme behovet for opplæringsprogrammer;

2. Utvikler spesialopplæring for ansatte;

3. Planlegger, følger med og veileder spesialkurs;

4. Undersøker, evaluerer og velger tredjepartsprogrammer;

5. Gir lederskap i utvikling og levering av programmer;

6. Forbedrer læremidler og ressurser;

7. Administrerer vedlikehold av dokumenter knyttet til opplæring av ansatte;

8. Utfører typiske lederoppgaver i planlegging, evaluering, organisering, debriefing og overvåking;

9. Kan også ha ansvar for å føre tilsyn med bemanning, gjennomføre medarbeidersamtaler, opplæring og faglig utvikling av underordnede, forfremmelser, lønnsøkninger, permitteringer, disiplinære tiltak mv.

Personalsjef:

1. Fastslår bedriftens behov for personell;

2. Studere tilstanden til arbeidsmarkedet, lønnsnivået, sosiale programmer ved ulike bedrifter for å utvikle konseptet med rekruttering;

3. Utvikler kort over ledige stillinger og ledige stillinger;

4. Setter opp en tidsplan for søket etter arbeidere som bedriften trenger;

5. Bestemmer kildene til personellsøk;

6. Blir kjent med CV-ene til søkere; møter med søkere; gjennomfører intervjuer med søkere; organiserer faglig, psykologisk avhør og testing av søkere; studerer søkernes forretnings- og faglige egenskaper; sjekker anbefalingene fra søkere; undersøker egenskapene og informasjonen fra tidligere jobber til søkere;

7. Evaluerer resultatene av intervjuer og testing av søkere, velger søkere som oppfyller bedriftens krav.

8. Vedlikeholder rekrutteringsstatistikk (vedlegg 2).

Personalspesialisten er ansvarlig for:

1. Regnskap for organisasjonens personell, dens divisjoner;

2. Registrering av opptak, overføring og oppsigelse av ansatte i samsvar med arbeidslovgivning, forskrifter og ordre fra lederen av organisasjonen;

3. Oppbevare personlige filer av ansatte, gjøre endringer i dem relatert til arbeidsaktivitet;

4. Fylling, regnskap og oppbevaring av arbeidsbøker;

5. Regnskap for innvilgelse av ferie til ansatte;

6. Registrering av dokumenter om pensjonsforsikring og innsending av dem til trygdemyndighetene;

7. Utarbeide den etablerte rapporteringen;

8. Tidtaking.

2. Aktiviteter og former for organisering av arbeidet med dannelsen av det interne bildet av LLC _______________

Suksessen til selskapet ligger på mange måter i det faktum at det begynte med kreative og blide mennesker. Dette er fortsatt av stor betydning i rekrutteringspolitikken. Ansatte i _______________ LLC er vellykkede positive mennesker som dyktig kombinerer frihet kombinert med ansvar, innovasjon og kreativitet, og setter pris på tradisjonene for partnerskap med kunder, leverandører og kolleger.

De ansatte i butikkjeden har all grunn til å være stolte av arbeidet sitt, fordi selskapet gir alle forutsetninger for dette: anstendig, regelmessig indeksert lønn som objektivt gjenspeiler det faglige nivået til den ansatte, sosiale garantier, karrierevekstmuligheter, selvtillit i fremtiden. I tillegg til:

1. Bedriftsrabatter på den ansattes personlige kort for varer og tjenester fra selskapet;

2. Organisering av fortrinnsvis varme lunsjer for ansatte i alle avdelinger;

3. gi materiell bistand til ansatte i bedriften i ekstreme situasjoner;

4. Årlig gratis influensavaksinasjon av ansatte;

5. Gaver til ansattes barn;

6. De mest komfortable arbeidsplassene;

7. Kjeledress;

8. Mulighet for alle ansatte til å besøke idrettsanlegget (treningsstudio, svømmebasseng, volleyball, basketball, fotball) gratis.

3. Organisering av arbeid og prosedyrer for utvelgelse og rekruttering av personell

Rekrutteringspolitikk

Siden formulerer de grunnleggende prinsippene som selskapet forholder seg til ved rekruttering til ledige stillinger:

1. «Kompetanse er hovedkravet til kandidater. Vi studerer biografiske data, profesjonell karriere og anbefalinger, bestemmer nivået på faglig kunnskap og ferdigheter, virksomhet og personlige kvaliteter, helsestatus, forutsi suksessen til tilpasning i teamet. Vi fokuserer på voksende spesialister og ledere for strukturelle divisjoner i bedriften;

2. Objektivitet - vi streber etter å minimere innflytelsen fra den subjektive meningen til personer som tar en beslutning om opptak av en kandidat;

3. Kontinuitet - vi jobber kontinuerlig med valg av de beste spesialistene, dannelsen av en personalreserve fra eksterne kandidater og ansatte i bedriften;

4. Vitenskapelig – vi bruker de mest moderne metodene i rekrutteringsprosessen.

Vurderingsmetode	Fordeler	Feil	Pålitelighet
Spørreskjema	Lar deg samle nøkkelinformasjon om kandidaten som er viktig når du skal ta en beslutning	Høy sannsynlighet for overdrivelse av kandidaten av hans egenskaper, ferdigheter, kunnskap	Gjennomsnittlig, ytterligere avklaring nødvendig
Innledende intervju	Lar deg personlig verifisere nøyaktigheten av informasjonen i spørreskjemaet og evaluere oppførselen til kandidaten	Manglende evne til fullt ut å vurdere kandidatens evner og motivasjon, høy grad av påvirkning av subjektive faktorer
Psykologisk testing	Lar deg vurdere graden av samsvar mellom kandidatens psykometriske egenskaper med arbeidsplassens spesifikasjoner, samt kompatibiliteten til kandidaten med det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen	Vanskeligheter med å tolke resultatene, spesiell opplæring kreves, sterk påvirkning av eksterne faktorer på kandidatens tilstand på testtidspunktet	Middels eller høy ved bruk av flere typer testing som evaluerer de samme faktorene
Arbeidsplass praksis	Mulighet for å se på kandidaten "i jobb"	Separasjon fra arbeidet til en spesialist mentor	Gjennomsnittlig, fordi i prosessen med å tilegne seg ferdigheter og tilpasse seg bedriften, klarer ikke kandidaten å uttrykke seg fullt ut
	Vurdering av informasjonen som er gitt samsvar med virkeligheten

Prosedyren for utvelgelse og valg av personell

1) Fastsettelse av behovet for personell:

Trinn 1 - Søknad på ledig stilling. Ansvarlig for trinn 1 - linjeleder. Søknaden begrunner behovet for å åpne en ledig stilling, behovet for arbeidsplassutstyr og jobbansvaret til en nyansatt. Søknad om åpning av en stilling fylles ut på eget skjema av en linjeleder i hvis avdeling åpning av en stilling er planlagt, og sendes til Personalavdelingen.

Trinn 2 - Undersøkelse av den ledige stillingen. Ansvarlig for trinn 2 - HR-direktør. Basert på søknaden om å åpne en ledig stilling, gjennomføres en undersøkelse av den ledige stillingen (identifikasjon av avdelingens objektive behov for en ny ansatt). Ved positivt resultat av undersøkelsen av en ledig stilling sendes søknad om åpning av en ledig stilling til direktøren for godkjenning.

Trinn 3 - Beskrivelse av kravene til kandidaten i form av en spesifikasjon som tillegg til søknad om ledig stilling. Ansvarlig for trinn 3 - HR-direktør. Spesifikasjonen utarbeides av en spesialist ved Personalavdelingen sammen med en linjeleder på grunnlag av søknad om åpning av en stilling signert av direktøren.

2) Teknologi for personsøk:

HR-direktøren bestemmer listen over ledige stillinger basert på søknader fra ledere, utvikler en strategi og taktikk for å søke etter kandidater (avhengig av ledig stilling, tiden det tar å lukke stillingen, krav til kandidater og økonomiske ressurser), samt valg av kandidatutvelgelsesmetoder.

Søket etter kandidater utføres ved å legge ut ledige stillinger i følgende ressurser: massemedier (aviser), rekrutteringsbyråer, rekrutteringsbyråer, spesialiserte og høyere utdanningsinstitusjoner, arbeidssentre, Internett, spesialiserte stands i butikker. Ansvarlig for å legge ut informasjon om ledige stillinger - rekrutteringsspesialist.

Bedriftens krav til kandidater og skjema for innsending av annonse og spesifikke medier fastsettes av HR-direktør.

Rekrutteringsspesialisten kontrollerer utgivelsen av kunngjøringer og arkiverer dem i arkivet, og ber også om og sender til regnskapsavdelingen alle nødvendige (faktura, ferdigattest, etc.).

3) Teknologi for utvelgelse av kandidater. Følgende metoder brukes i utvelgelsen av kandidater:

1. Spørsmål.

Alle innkommende etterlysninger av ledige stillinger tas av en rekrutterer. Ansvarlig for posisjonering av selskapet, riktigheten av informasjonen som er gitt - en rekrutteringsspesialist.

Kandidater på profesjonelt nivå og over oppfordres til å sende CV eller søknadsskjema til rekruttererens e-postadresse. En gang hver 2.-3. dag sender rekruttereren CV-ene til søkere til aktuelle ledige stillinger i trykt form til HR-direktøren.

Kandidater under nivået til en spesialist inviteres til å fylle ut spørreskjemaer av det etablerte skjemaet i butikker. Kandidatene legger igjen utfylte spørreskjemaer i postkasser. Hver dag kl 9-00 tar en rekrutterer ut spørreskjemaer fra butikkens postkasse og registrerer dem med angivelse av ønsket stilling, kilde til informasjon om ledig stilling og nødvendig lønnsnivå, d.v.s. samler inn statistiske data.

Rekrutteringsspesialisten sørger for dannelsen av en personalreserve av kandidater ved å registrere og lagre spørreskjemaer / CVer av potensielt interessante kandidater for bedriften.

2. Innledende intervju.

Rekrutterer informerer HR-sjef om antall søkere. Personalsjefen koordinerer dato og sted for intervjuer med avdelingsleder og informerer rekruttereren om behovet for å avtale et intervju.

Innledende intervju med kandidater fra spesialistnivå og oppover gjennomføres med obligatorisk medvirkning fra HR-direktøren. Innledende intervjuer med kandidater under spesialistnivå gjennomføres av HR-sjef og avdelingsleder. Det første intervjuet med «grasrot»-personellet (elektrikere, sjåfører, renholdere, vaktmestere) gjennomføres av en rekrutterer og enhetsleder.

Ansvarlig for å organisere innledende intervjuer er en rekrutteringsspesialist. Rekruttereren registrerer planlagte intervjuer og deres utfall i en intervjulogg.

3. Psykologisk diagnostikk (hvis nødvendig).

Ansvarlig for gjennomføring av diagnostikk rekrutteringsspesialist. Stedet for diagnostikk er sentralkontoret. Tid - hver arbeidsdag fra 11-00 til 13-00.

4. Arbeidsplasspraksis. Varighet 2-5 dager

Basert på resultater av intervju og testing, linjeleder sammen med HR-leder ta en avgjørelse om kandidatens utgang for praksisplass og fastsette en mentor.

Inviterer en kandidat til praksisplass - en rekrutterer (etter intervjuet) eller en HR-sjef (under intervjuet). Informerer mentor om datoen for løslatelse av trainee - enhetsleder (obligatorisk).

Dokumenter som følger med praksisen: et praktikantnotat (utstedt til praktikanten), et praksisprogram og et evalueringsark (utstedt og fylt ut av mentor). Ansvarlig for å vedlikeholde spesifisert dokumentasjon og fremlegge den ved sluttsamtale er enhetsleder.

På slutten av praksisperioden gjennomfører en kommisjon bestående av: enhetsleder, linjeleder, HR-sjef, HR-direktør (om nødvendig) et siste intervju og vedtar å invitere kandidaten til jobb.

Ansvarlig for vurdering av personlige egenskaper, motivasjon og forutsigelse av kandidatenes faglige suksess er HR-direktør/HR-sjef. Ansvarlig for vurdering av faglige egenskaper, kunnskaper og ferdigheter, samt for beslutning om å ansette en kandidat til arbeid - enhetsleder.

Den offisielle invitasjonen til jobb gjøres av HR-direktøren eller HR-sjefen.

Dokumenter, hvis tilstedeværelse ved det endelige intervjuet er obligatorisk: kandidatens profil, resultatene av psykologisk testing, det fem dager lange praksisprogrammet. Ansvarlig for organisering og kontroll av praksisprosedyren og sluttsamtalen er HR-sjef.

På stadiet av kandidatens praksisopphold kontrollerer rekrutteringsspesialisten kandidatens anbefalinger. Referanseskjemaet er vedlagt spørreskjemaet. Ansvarlig for å sjekke referanser er rekruttereren.

Prosedyren for å registrere et arbeidsforhold med en kandidat

1. Forberedelse til å søke jobb.

Ved invitasjon av kandidaten til arbeid, skriver kandidaten en søknad om ansettelse. Søknaden godkjennes av enhetens leder (med blyant).

Ansvarlig for riktigheten av å fylle ut søknaden, dato for opptak og navn på stillingen - enhetsleder. Kandidaten tar med seg søknaden og leverer den sammen med andre dokumenter til inspektøren for personalavdelingen den dagen arbeidsforholdet formaliseres.

Kandidaten får en liste over dokumenter som du må ha med deg når du søker jobb. Stillingssøknadsskjema og dokumentliste oppbevares av kontorledere. Ansvarlig for utstedelse av skjema - kontorsjef.

2. Påmelding til arbeid og innledende tilpasning.

Ansvarlig for gjennomføringen og riktigheten av registrering for arbeid i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode er personalinspektøren. Registrering av arbeidsforhold til arbeidstaker foretas hver dag kl 9-00 på sentralkontoret.

Personalavdelingsinspektøren introduserer den ansatte for organisasjonsstrukturen i bedriften, hovedregelverket, regler, sosial pakke, stillingsansvar mv.

Ansvarlig for utvikling av familiariseringspakken (tilpasning) er HR-sjef. Ansvarlig for familiarisering - inspektøren for personalavdelingen.

4. Organisering av personellvurdering og sertifiseringsprosedyre

Personalvurdering utføres i form av en månedlig vurdering (vurdering av resultatene av den ansattes arbeid og deres samsvar med arbeidsstandarden på en gitt arbeidsplass) og i form av periodiske sertifiseringer (vurdering av overholdelse av en ansatts kvalifikasjoner med kravene til denne stillingen)

Vurderingsmål:

Evaluering av resultatene av aktiviteter og kvalifikasjonsnivået til en spesialist

Ta avgjørelser direkte knyttet til endring av kompensasjonspakken (bekrefte ens rangering, endre rangering opp eller ned)

Identifisering av potensielle, forretningskarriereplanlegging

Gi tilbakemelding fra ledelsen, øke arbeidsmotivasjonen

Planlegging av personalopplæring

Ta beslutninger knyttet til utviklingen av virksomheten (endring av organisasjonsstruktur, opplæring, utvidelse av personalet, etc.), med en vurdering av aktivitetene til hele avdelingen eller divisjonen (identifisering av arbeidsproblemer)

Informere den ansatte om forventningene og kravene til bedriften, dens planer og kommende prosjekter

Månedlig vurdering

Månedlig vurdering av ansatte gjennomføres av linjeleder som en oppsummering av månedens resultater. Inntil 3. dag vurderer linjeleder hver av sine ansatte i henhold til tre blokker med kriterier (seksjonsledere og avdelinger i henhold til fire blokker med kriterier):

Blokk A: Disiplinære arbeidsstandarder

Blokk B: Teknologiske arbeidsstandarder Samsvar med etablert teknologi (ingen feil)

Blokk B: Atferdsmessige arbeidsstandarder

Blokk D: Standarder for organisering av avdelingens arbeid (for seksjons- og avdelingsledere)

På månedlig basis sender linjelederen et forslag til behandling i kommisjonen om å endre (øke eller redusere) kategorien (for hver stilling er det 15-25 kategorier og følgelig 15-25 lønnstrinn) med obligatoriske argumenter.

Forslaget til linjeleder i perioden frem til 7. dag i inneværende måned behandles av kommisjonen bestående av: linjeleder + retningsdirektør + stedfortreder. direktør + HR-direktør. Den endelige beslutningen om de foreslåtte endringene tas på grunnlag av dens sammenligning med resultatene av arbeidet til hele enheten eller avdelingen.

Før utstedelse av lønn for den siste måneden, skal linjeleder gjennomføre et intervju med hver av sine ansatte og kunngjøre en beslutning om å endre eller ikke endre sin rang.

Sertifisering

Sertifisering er underlagt alle ansatte i virksomheten med arbeidserfaring ved virksomheten fra 1 måned (inkludert alle ledere for alle avdelinger og divisjoner).

Sertifisering kan være av følgende typer:

• ved utløpet av prøvetiden
• en annen
• ekstraordinært

Ved ansettelse eller overgang til annen stilling tildeles fristen for første sertifisering (tidligst en måned etter faktisk opptak til arbeid og senest 2 uker etter utløpet av prøvetiden).

Neste sertifisering gjennomføres hver 6. måned for følgende stillinger: salgsassistent, kasserer, lagerholder, kontorsjef, speditør. For øvrige stillinger gjennomføres neste attestasjon årlig.

Ekstraordinær sertifisering gjennomføres etter forslag fra nærmeste leder for den som sertifiseres. Arbeidstakeren selv kan også erklære sitt ønske om å gjennomgå ekstraordinær sertifisering. Hvis nærmeste leder nekter å anbefale ham for tidlig resertifisering, kan den ansatte med dette spørsmålet kontakte en høyere leder (gjennom nivået), hvis beslutning om opptak til sertifisering er endelig.

Resultatene av sertifisering er grunnlaget for å etablere kvalifikasjonskategorien for størrelsen på grunndelen av lønnen (kostnaden for en time med timelønn).

Sertifiseringsprosedyre

Trinn 1 - utfylling av sertifiseringsarket av den sertifiserte medarbeideren. Ansvarlig - ansatt i personalavdelingen.

Trinn 2 - profesjonell testing. For å vurdere ansatte i stillinger som selger, kasserer, lagerholder, regnskapsfører, personalinspektør etc. benyttes faglige tester (spørreskjema bestående av 10-50 spørsmål knyttet til den ansattes materielle aktivitet). Ansvarlig for oppdatering av spørreskjemaer, gjennomføring av testing og kontroll av tester - personaldirektøren.

Trinn 3 - analyse av resultatene av arbeidet for den sertifiserte perioden.
Ansvarlig - nærmeste leder (forbereder en karakteristikk for den sertifiserte medarbeideren).

Trinn 4 - sertifiseringsintervju. For å gjennomføre et attestasjonsintervju opprettes det en attestasjonskommisjon (3-7 personer), som inkluderer nærmeste leder for den attesterte ansatte, enhetsleder, en representant for personalavdelingen (fast stab), ledere for relaterte avdelinger. , stedfortreder. CEO (variabel sammensetning). Leder av attestasjonskommisjonen er en representant for Personalavdelingen.

Møtet i attestasjonskommisjonen bør holdes i en vennlig, objektiv atmosfære i arbeidstiden. Attestasjonskommisjonen, før intervjuet starter, gjør seg kjent med egenskapene til den nærmeste lederen. Medlemmer av attestasjonskommisjonen stiller spørsmål til den som sertifiseres og setter ned karakterer i et anonymt evalueringsark i henhold til etablerte faktorer. For alle utfylte evalueringsark vises gjennomsnittskarakteren, som rundes av - dette er kvalifikasjonskategorien til den sertifiserte medarbeideren. Når man attesterer ledere og noen spesialister i en bedrift, er resultatet av sertifisering en kvalitativ vurdering av A, B, C, D (reelle resultater av arbeid og kompetanse på nivået forventet, lavere, betydelig lavere eller høyere enn forventet). På slutten av attestasjonsintervjuet fylles første del av attestasjonsarket ut, hvor attestasjonskommisjonens anbefalinger gis.

Sertifiseringsresultater

Resultatet av attestasjonen bringes mot underskrift til attestert ansatte senest 1 uke etter attestasjonssamtalen. Ansvarlig - den nærmeste lederen (under et personlig møte forklarer den nærmeste lederen resultatene av sertifiseringen, den tildelte kategorien og den tilsvarende lønnen, samt kommentarer og anbefalinger fra sertifiseringskommisjonen, personlige oppgaver for den angitte perioden). Resultatet av sertifisering kan være både en økning i kvalifikasjonskategorien og dens nedgang, i tillegg kan kategorien forbli uendret.

Basert på resultatene av sertifiseringen, a personellreserve bedrifter (de første kandidatene til forfremmelse og til ledige stillinger i andre divisjoner av bedriften). All informasjon innhentet som følge av en medarbeiders vurdering (inkludert vurderingsresultatene) er konfidensiell og lagres i personalavdelingen.

5. Hovedbestemmelsene i de interne arbeidsbestemmelsene i LLC _____

Interne arbeidsbestemmelser - en lokal normativ handling ___________________ som regulerer, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode og andre føderale lover, prosedyren for å ansette og avskjedige ansatte, de grunnleggende rettighetene, pliktene og ansvaret til partene i en arbeidskontrakt, arbeidstid, hviletid, insentiver og straffer pålagt ansatte, samt andre spørsmål knyttet til regulering av arbeidsforhold i selskapet.

Ansettelse i organisasjonen utføres på grunnlag av inngått arbeidsavtale. Når du inngår en arbeidskontrakt, sender en person som går inn i en jobb til selskapets personalavdeling dokumentene spesifisert i art. 65 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Ansettelse er formalisert etter ordre fra selskapets direktør, utstedt på grunnlag av den inngåtte arbeidsavtalen.

For alle ansatte som er ansatt under arbeidsavtale for hovedjobben, som har arbeidet i selskapet i mer enn 5 dager, arbeidsbøker på den måten som er foreskrevet av gjeldende lov.

En arbeidskontrakt kan sies opp på initiativ fra den ansatte og arbeidsgiveren på grunnlag og på den måten som er foreskrevet av den russiske føderasjonens arbeidskode. Oppsigelsen av arbeidsavtalen er formalisert etter ordre fra direktøren.

På oppsigelsesdagen er arbeidsgiveren forpliktet til å utstede arbeidsboken til arbeidstakeren med oppsigelsesprotokollen innført i den, andre dokumenter knyttet til arbeidet - på skriftlig anmodning fra arbeidstakeren og gjøre det endelige oppgjøret med ham.

LLC ____________ og ansatte i selskapet har rettigheter og har forpliktelser på den måten som er foreskrevet av den russiske føderasjonens arbeidskode. Listen over plikter (arbeid) som hver ansatt utfører i sin stilling, spesialitet, yrke, bestemmes av stillingsbeskrivelser (funksjonelle plikter) utarbeidet under hensyntagen til bestemmelsene i Unified Tariff and Qualification Handbook of Works and Professions of Workers, Kvalifikasjonshåndbok over stillingene til ledere, spesialister og andre ansatte.

Selskapet etablerer tre typer arbeidsplaner:

1) daglig arbeid med fem dagers arbeidsuke med alm
arbeidstid (40 timer per uke). Arbeidsstart - 09:00 Arbeidsavslutning - 18:00. Pause fra 13.00 til 14.00. Fridager: lørdag, søndag.

2) daglig arbeid med seks dagers arbeidsuke med alm
arbeidstid (40 timer per uke).

3) skiftmodus for arbeidstid; helger, i henhold til vaktplanen. Syklus - fem virkedager, to dager fri.

Arbeidsplanen er spesifisert i ansettelseskontrakten av den ansatte;

Basert produksjonsoppgaver og funksjonelle oppgaver enkelte kategorier av arbeidstakere, individuelle arbeidskontrakter kan etablere fleksibel arbeidstid, uregelmessig arbeidstid eller deltidsarbeidstid.

Arbeid utenom ordinær arbeidstid utføres på initiativ fra arbeidstaker - deltidsarbeid eller etter initiativ fra Arbeidsgiver - overtid, og kan ikke overstige 4 timer i døgnet og halvparten av månedsnormen for arbeidstid. Arbeidsgivers bruk av overtidsarbeid kan i unntakstilfeller utføres med skriftlig samtykke fra arbeidstakeren, på den måten og innenfor de rammer arbeidslovgivningen gir.

Arbeidsgiveren er forpliktet til å fjerne arbeidstakeren fra arbeidet (ikke tillate å jobbe) på grunnlag angitt i art. 76 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Arbeid i helger og ikke-arbeid helligdager kun tillatt for ansatte i de avdelingene der skiftarbeid er etablert; for alle andre kategorier ansatte er arbeid i helger og ferier ikke tillatt. Arbeidstiden dagen før arbeidsfri ferie reduseres med 1 time.

Ansatte gis en årlig grunnlønnet permisjon på 28 kalenderdager. Arbeidsfrie ferier som faller på ferieperioden er ikke inkludert i antall kalenderdager med ferie og betales ikke.

Etter avtale mellom den ansatte og Selskapet kan årlig betalt ferie deles i deler; I dette tilfellet må varigheten av en av delene av ferien være minst 14 kalenderdager.

Ytelse av årlig betalt ferie gjennomføres i henhold til ferieplanen og på grunnlag av skriftlig søknad fra arbeidstaker.

På skriftlig anmodning fra den ansatte gir selskapet en ekstra betalt permisjon på 3 virkedager i følgende tilfeller: ekteskapsregistrering (til ektefeller), fødsel av et barn (til barnets foreldre), død av en nær slektning (foreldre, barn, ektefeller, brødre, søstre).

For eksemplarisk utførelse av arbeidsoppgaver, suksess i arbeidskonkurranse, øke arbeidsproduktiviteten, forbedre produktkvaliteten, kontinuerlig og feilfritt arbeid, innovasjon i arbeidet og for andre prestasjoner i arbeidet, brukes følgende insentiver:

1) belønning med en verdifull gave;

3) betaling av en kontantbonus;

3) erklæring om takknemlighet.

Insentiver kunngjøres i rekkefølgen, gjøres oppmerksom på hele teamet og føres inn i arbeidsboken til den ansatte. Ved bruk av insentivtiltak gis en kombinasjon av moralske og materielle insentiver for arbeidskraft.

6. Hovedbestemmelsene i ordningen for byggematerialemotivasjon i LLC ________

Systemet for godtgjørelse og motivasjon av personellet til LLC _________ er rettet mot å sikre stabil garantert utvikling av produksjons- og kommersielle divisjoner. Formålet med lønnssystemet er å bestemme andelen og bidraget til hver ansatt som følge av enhetens arbeid og fordele enhetens inntekt i henhold til disse kriteriene.

Grunnlaget for utbetaling av lønn til ansatte i underavdelinger er lønnsfondet, som inkluderer følgende utbetalinger i kontanter:

Lønn i kontanter:

• lønn for utført arbeid;
• insentivbetalinger;
• kompensasjonsbetalinger knyttet til en spesiell arbeidsmåte og arbeidsforhold;
• betaling for ikke utført tid.

Systemet for avlønning og motivasjon av personell er basert på følgende prinsipper:

• fokus på å oppnå det endelige resultatet;
• en kombinasjon av kollektiv og personlig interesse;
• betaling avhengig av mengden og kompleksiteten av arbeidet;
• avslag på å utjevne lønn;
• normativ metode for arbeidsplanlegging;
• oppmuntring til å kombinere yrker;
• den ansattes lønn er en offisiell hemmelighet;
• evaluering av arbeidet utføres direkte av hodet;
• tilleggsbetaling på bekostning av sosiale ytelser og garantier;
• tilleggsbetaling for ansiennitet;
• bøter for å forårsake materiell og moralsk skade.

Den totale lønnen til en heltidsansatt (leder, spesialist) består av offisiell lønn og bonus basert på arbeidsresultater for kvartalet. Lønnen til ansatte i handelsavdelingen består av offisiell lønn og godtgjørelse for det endelige resultatet av aktiviteten, og det fastsettes timelønn for ansatte i handelsgulvet. Den offisielle lønnen til en ansatt i selskapet bestemmes av bemanningstabellen og er fastsatt i kontrakten hans.

Den faste delen av lønnen (offisiell lønn) til ansatte i underavdelinger bestemmes på grunnlag av et karaktersystem. Tildelingen av arbeidet som utføres til visse tariffkategorier (stillinger) og tildelingen av passende kvalifikasjoner til ansatte utføres av den nærmeste lederen på den måten som er bestemt av dokumentene som regulerer forholdet mellom den ansatte og selskapet. Tildeling til en ansatt med høyere rangering og følgelig en økning i lønn utføres basert på resultatene av periodisk sertifisering.

Tariffsatser (lønn) etter kategorier er differensiert i henhold til kompleksiteten i arbeidet som utføres og vurderingen av den ansattes potensial. Beløpet for godtgjørelsen for det endelige resultatet bestemmes av resultatene av arbeidet for måneden.

7. Hovedbestemmelsene i ordningen for å bygge ikke-materiell motivasjon i LLC ______

Systemet for ikke-materiell motivasjon av ansatte i LLC _______ inkluderer følgende metoder:

• kunngjøring om takknemlighet;
• tildeling med Certificates of Honor LLC __________
• inkludering i reserven for opprykk til en høyere stilling;
• Takknemlighet erklæres til ansatte i selskapet for følgende prestasjoner:
• ytelse på et høyt nivå av deres arbeidsfunksjoner;
• en betydelig forbedring av teknologiene som brukes i selskapet;
• overoppfyllelse av planlagte mål;
• fremgang i å forbedre kvaliteten på utført arbeid og utførte tjenester;
• gjennomføre separate engangsarrangementer på vegne av ledelsen av selskapet eller divisjonen;

Hedersbeviset tildeles ansatte for pliktoppfyllende og upåklagelig arbeid, faglig kompetanse og å ha minst 1 års arbeidserfaring i organisasjonen, samt bidra til utvikling av organisasjonen og oppnåelse av selskapets strategiske mål.

Inkludering i reserven for opprykk til høyere stilling. Attestasjonskommisjonen har, basert på resultatene av attesjonen, rett til å gi motiverte anbefalinger til behandling av organisasjonens leder om å inkludere ham i reserven for opprykk til en høyere stilling.

Hvis lederen av underavdelingen anser det for nødvendig å oppmuntre den ansatte, utarbeider han et innlegg adressert til lederen av organisasjonen om å erklære takknemlighet til den ansatte, tildele et æresbevis eller ta en beslutning om å forfremme den ansatte til en høyere stilling . Alle beslutninger om incentiver treffes etter ordre fra daglig leder eller etter ordre fra hans stedfortreder og avdelingsledere og kunngjøres på et generalforsamlingsmøte.

En oppføring om å kunngjøre takknemlighet, tildeling av et æresbevis eller å ta en beslutning om å forfremme en ansatt til en høyere stilling, med angivelse av dato og nummer for ordren (instruksjonen) om forfremmelse, legges inn på den ansattes personlige kort i informasjonsbasen.

8. Evaluering av organiseringen av personalledelse i LLC _______

Personalledelse i LLC __________ utmerker seg ved et ganske høyt organisasjonsnivå. Alle personalprosesser er tydelig regulert, nesten alle prosedyrer er nedfelt i forskrifter, instrukser, regler mv. Det er en klar inndeling av personalledelsesfunksjoner i områder: rekruttering, utvikling og evaluering, personaljournal og generell ledelse av avdelingen, samt utvikling av en strategi for utvikling av menneskelige ressurser.

________ LLC bruker moderne personellteknologier i utvelgelsesprosessen, i systemet med materielle og ikke-materielle insentiver, vurdering og sertifisering av personell. Bedriftsetikk er utviklet og basert på gjensidig bistand, kreativitet og selvrealisering av hver enkelt ansatt.

Organisasjonen gjennomfører regelmessig alle slags treninger, opplæringsseminarer, som gjør det mulig å opprettholde og forbedre ferdighetene til ansatte på riktig nivå. For nyansatte gir onboarding-programmet introduksjonsopplæring og veiledning.

Resultatene av utviklinger og prosjekter spores nøye gjennom omfattende statistisk analyse for å identifisere de mest effektive måtene for implementering.

___________ LLC samarbeider også med rekrutterings- og konsulentorganisasjoner for å forbedre effektiviteten av personellbeslutninger.

Plan

1. Innledende orientering

2. Strukturen til organisasjonens personalforvaltningstjeneste

3. Dokumenter brukt i arbeidet til HR-spesialister

4. Profesjonell aktivitet av en personalledelsespesialist

Konklusjon

Bibliografi

1. Innledende orientering

Jeg gjorde praksis i Heat and Comfort-butikken.

Hensikten med min praksis var å bli kjent med Varme og Komfort-butikken i personalledelsesavdelingen.

Oppgaver: 1. sette seg inn i organisasjonsstrukturen til organisasjonens personalledelsestjeneste.

2. studere dokumentene som brukes i arbeidet til spesialister i personalledelse.

3. analysere de profesjonelle aktivitetene til en personalledelsespesialist.

Teplo i Komfort-butikken har eksistert siden 2002. Siden 2007 har en filial blitt åpnet.

Virksomhetsområde: organisasjonen driver handel.

Virksomhet: Selskapet omfatter detaljhandel med stoppede møbler og skapmøbler.

Formålet med organisasjonen er å tjene penger.

Nå ledes virksomheten av en person med høyere utdanning, som har god kunnskap innen økonomi. Hun blir respektert av ansatte og underordnede, hun er mest interessert i fremtiden til bedriften, og gir preferanse til utviklingen av butikken.

Personalledelse er anerkjent som et av de viktigste områdene i en bedrifts liv, i stand til å multiplisere effektiviteten, og selve konseptet "personellledelse" betraktes i et ganske bredt spekter: fra økonomisk og statistisk til filosofisk og psykologisk.

Personalstyringssystemet sikrer kontinuerlig forbedring av metodene for å jobbe med personell og bruken av prestasjonene fra innenlandsk vitenskap og den beste produksjonsopplevelsen.

Essensen av personalledelse, inkludert ansatte, arbeidsgivere og andre eiere av virksomheten, er å etablere organisatoriske, økonomiske, sosiopsykologiske og juridiske forhold mellom subjektet og ledelsens objekt. Disse relasjonene er basert på prinsipper, metoder og former for innflytelse på ansattes interesser, atferd og aktiviteter for å maksimere bruken av dem.

2 . Tjenestestrukturorganisasjonens personalledelse

Organisasjonsstrukturen til personalstyringssystemet er et sett med innbyrdes beslektede divisjoner av personellstyringssystemet og tjenestemenn. Underavdelinger – bærere av personalledelsesfunksjoner – kan i vid forstand betraktes som en personalforvaltningstjeneste. Den spesifikke plassen og rollen til denne tjenesten i det overordnede styringssystemet til organisasjonen bestemmes av stedet og rollen til hver spesialisert personelladministrasjonsenhet og den organisatoriske statusen til dens nærmeste leder.

Den strukturelle hovedenheten for personalledelse i organisasjonen er personalavdelingen, som er betrodd funksjonene med å ansette og si opp personell, samt organisere opplæring, videreutdanning og omskolering av personell. For å utføre sistnevnte funksjoner opprettes ofte opplæringsavdelinger eller opplæringsavdelinger.

En organisasjons personalledelsessystem er et system der personalledelsesfunksjoner implementeres. Det inkluderer et undersystem for lineær styring, samt en rekke funksjonelle undersystemer som spesialiserer seg på utførelse av homogene funksjoner.

Basert på målsystemet bestemmes sammensetningen av ledelsesfunksjoner, objektene og bærerne av disse funksjonene i varme- og komfortbutikken presenteres i følgende diagram:

Dette systemet forutsetter at linjeleder får nødvendig rådgivende, metodisk bistand fra HR-spesialister.

Hovedfunksjonene til personaltjenestene:

1. Linjeledere (ledere) bør være maksimalt involvert i utførelsen av personalfunksjoner.

Hver linjeleder (leder) bør ha sin egen strategi for personalledelse. I utviklingen bør de få hjelp av ansatte i personalforvaltningstjenesten, som fungerer som rådgivere, interne konsulenter.

2. Yrket til en ansatt i personelltjenesten, stillingen til sjefen for denne tjenesten blir en av de viktigste i organisasjonen, og den kan ikke lenger besettes av noen disiplinert spesialist, for eksempel en tidligere militærmann, som skjedde mer enn en gang tidligere. Det må være en høyt kvalifisert fagperson med spesialutdanning.

3. Nøkkelegenskapen ved virksomhet i dag er evnen til å endre seg. De viktigste endringsmidlene og hindringen for endring er mennesker. Derfor er en viktig oppgave for personalavdelingen endringsledelse. Til dette må personaltjenesteansatte være høyt kvalifiserte spesialister med høy utdanning, endringsevne, brede kvalifikasjoner, evne til omskolering, og ha et visst kreativt potensial.

4. HR-avdelingen skal kunne danne et lite, men dynamisk team av førsteklasses spesialister - kosmopolitter med utviklede kommunikasjons- og språklige evner, i stand til å jobbe i et internasjonalt team og i ulike land. Må kunne lede et multinasjonalt team.

5. Personalavdelingen må i økende grad kunne bruke sosialt partnerskap i arbeidsforhold. Sosialt partnerskap er ikke bare et etisk prinsipp, men også et organisatorisk. Det betyr å anerkjenne den gjensidige avhengigheten og solidariteten til alle grupper i organisasjonen og gi dem rett til å delta i politiske og økonomiske prosesser og bruke det som et verktøy for å forbedre effektiviteten i personalledelsen.

Partnerskap og deltakelse i produksjonsledelse forbedrer det psykologiske klimaet i teamet.

De viktigste prinsippene for motivasjon i dag kalles følgende:

Skapelse av en atmosfære av gjensidig tillit, troverdighet til beslutninger tatt og Tilbakemelding;

· beholde sysselsettingen;

· Like muligheter for ansettelse, forfremmelse og lønn avhengig av oppnådde resultater;

· Beskyttelse av helse, sørge for normale arbeidsforhold;

· opplæring;

· Rettferdig fordeling av produktivitetsgevinster mellom ansatte og gründere.

7. Lønn bør øke i sin variable del: selv kortsiktige prestasjoner bør belønnes.

8. Det er nødvendig å gå fra avansert opplæring til utvikling av menneskelige ressurser.

Formålet med slik utvikling er å gi bedriften godt trente og motiverte medarbeidere i samsvar med mål og strategi. Bedrifter må bruke stadig mer ressurser på omskolering av personell, ettersom det eksterne arbeidsmarkedet og utdanningssystemet i mindre og mindre grad tilfredsstiller behovene til bedrifter innen personell. Dette forenkles også av den stadig kortere syklusen av varer og tjenester, og deres hyppige endringer.

Mange bedrifter i verden ser sitt hovedverktøy i konkurransen innen utvikling av menneskelige ressurser.

Hovedkriteriene for opprykk er brede kvalifikasjoner, evnen til å oppnå spesifikke resultater, dynamikk, evnen til å danne et team og jobbe i det, evnen til å se helheten og forretningsetikk.

For å endre funksjonene til personalavdelingen til en organisasjon, anbefales det:

a) å ta imot nye spesialister i personalavdelingen;

b) omskole eksisterende personell;

c) trene linjeledere i deres utførelse av personalledelsesfunksjoner;

d) invitere eksterne konsulenter;

e) introdusere eksterne eksperter innen personalledelse til personalet.

Ansatte i HR-avdelinger trenger i dag:

dyp kunnskap om organisasjonens virksomhet - salgsmarkeder, produkt, teknologier, konkurrenter, organisasjonsstrukturer;

Evne til å håndtere endring gjennom innovasjon, inkludert beste opplevelsen, stimulerer organisasjonsutviklingen av organisasjonen.

Et enhetlig personalledelsessystem kan inkludere og inkluderer faktisk: personalavdelingen (HR-avdelingen), ledere på alle nivåer og organisasjoner som representerer ansatte.

3 . Dokumenter som brukes i arbeidet til en spesialistpersonalledelsesark

Hver avdeling av personalforvaltningstjenesten utvikler, utarbeider, utfører dokumentasjonen som svarer til dens funksjonelle formål.

Personalavdelingen opprettholder på obligatorisk basis følgende personaldokumenter: personlige filer til ansatte i organisasjonen, inkludert et personlig ark, et spørreskjema, kopier av dokumenter om utdanning, anbefalinger, personlige kort, arbeidsbøker, arbeidskontrakter. Prosedyren for å arbeide med disse dokumentene er som regel regulert av industri- og avdelingsregulerende og metodologiske materialer.

I avdelingene for personalledelse utarbeides og utføres en rekke dokumenter i henhold til ovennevnte klassifisering: utkast til ordre for personalsaker(om ansettelse og oppsigelse, overføring, flytting, utmerkelser osv.), plan (rapport) for opplæring og avansert opplæring av personell, sertifikater om arbeidsdisiplinens tilstand, data om personalomsetning, ferieplan, forslag til dannelse av en reservepersonell for forfremmelse, en plan for antall ansatte med fordeling etter divisjon og kategori, bemanning, timelister for ansatte, søknader om nødvendig antall spesialister og arbeidere, arbeidskontrakter (kontrakter), tidsplaner for sertifisering av ansatte, veibeskrivelser for ansettelse av spesialister og arbeidere.

Etter å ha fullført et internship i organisasjonen "Heat and Comfort", ble jeg kjent med dokumentene som ble brukt i arbeidet til personalledelsesspesialister:

1. bestillinger;

2. offisielle brev;

3. arbeidskontrakt;

4. arbeidskontrakt;

5. søknader (ansettelser, oppsigelse, ferie);

6. reisegodtgjørelse;

7. forskrift om avdelinger;

8. bestillinger;

9. stillingsbeskrivelse.

1. Bestill- skriftlig registrering av beslutningen tatt av lederen av organisasjonen om å utføre eventuelle handlinger i forhold til spesifikke utøvere eller til organisasjonens ansatte som helhet.

Tildele bestillinger på kjernevirksomhet og bestillinger på personell (personellordre).

Bestillinger for personell enhetlig form sammenstilles av en ansatt i personalavdelingen på grunnlag av interne selskapsdokumenter. Prosessen med å opprette, avtale og signere denne typen bestillinger for personell koordineres av personalavdelingen.

Utkast til bestillinger for personal, utarbeidet tilsvarende en ordre for kjernevirksomhet, utvikles av HR-direktør med involvering av spesialister fra HR-avdelingen eller på initiativ etter avtale med virksomhetens ledelse.

Retten til å signere ordren om personal tilhører daglig leder og personaldirektør i samsvar med selskapets interne organisatoriske og administrative dokumenter.

Leder for personalavdelingen registrerer bestillinger på personell, arkiverer de originale bestillingene og godkjenningsskjemaet i saken og bringer innholdet i pålegget mot underskrift til de personer som er angitt i bestillingen.

2. Kontorbrev. Det er fire hovedkategorier i denne gruppen av dokumenter:

a) Memorandum - er utarbeidet for å informere ledelsen om dagens situasjon, fakta som har funnet sted, hendelser mv. og oppmuntre til å ta beslutninger.

Teksten til notatet kan bestå av to eller tre semantiske deler: den første delen angir årsaker, fakta eller hendelser som nødvendiggjorde å skrive notatet, den andre - en analyse av den nåværende situasjonen, ulike løsninger, den tredje - konklusjoner og forslag som ifølge forfatteren skal gjennomføres i forbindelse med de oppgitte fakta.

b) Forklarende notat - er satt sammen for å forklare innholdet i visse bestemmelser i hoveddokumentet (plan, rapport, prosjekt, etc.) eller for å forklare årsakene til enhver hendelse, hendelse, faktum, handling og oppførsel til en individuell ansatt.

c) Notat - er utarbeidet av en ansatt i selskapet i navnet til en annen ansatt i selskapet. Inneholder forespørsler og forslag. Et notat er en slags korrespondanse mellom bedriftens ansatte.

d) Erklæring - utarbeidet på forespørsel og gitt i tide, for å informere ledelsen om tingenes tilstand, inneholder en beskrivelse eller bekreftelse av fakta eller hendelser. Teksten til tjenestesertifikatet kan formateres som en tabell.

3. Arbeidskontrakt- dette er en avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, i henhold til hvilken arbeidsgiveren forplikter seg til å gi arbeidstakeren arbeid i henhold til den fastsatte arbeidsfunksjonen, for å sikre arbeidsforholdene fastsatt i arbeidsloven, lover og andre regulatoriske rettsakter, en tariffavtale, avtaler, lokale forskrifter som inneholder arbeidsrettslige normer, rettidig og i sin helhet for å betale arbeidstakerens lønn, og den ansatte forplikter seg til personlig å oppfylle arbeidsfunksjon, overholde de interne arbeidsbestemmelsene som er gjeldende i organisasjonen (artikkel 56 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

Det er grunnen til at arbeidsrettsvitenskapen vurderer begrepet en arbeidskontrakt i tre sammenhengende aspekter:

1) som en form for realisering av borgernes rett til arbeid;

2) hvordan juridisk faktum, som er grunnlaget for fremveksten og eksistensen av et arbeidsforhold i tide og fungerer som en forutsetning for oppkomsten og eksistensen av andre rettsforhold som er nært knyttet til arbeidsforhold;

3) som en arbeidsrettsinstitusjon, det vil si et system med juridiske normer som styrer ansettelse av borgere, deres overføringer og oppsigelser.

4. Arbeidskontrakt- under denne kontrakten forplikter entreprenøren seg til å utføre, og kunden forplikter seg til å akseptere resultatene og betale.

5. Søknad- rekruttering.

6. Reisegodtgjørelse- en ordre (instruks) om å sende en ansatt på forretningsreise.

7. Forskrift om avdelinger- reflekterer spørsmålene om faglig og sosial utvikling av arbeidskollektivet. Inkluderer følgende seksjoner: generelle bestemmelser; konseptet med personell; prinsipper for forholdet mellom administrasjon og ansatte; kontrakt system for personell rekruttering; personalutvikling; rett til personell til å velge former for arbeidsorganisasjon; garantert ansettelse av personell; deltakelse av personell i fortjeneste; ansvar for administrasjon og ansatte.

8. Bestill- skriftlig gjennomføring av beslutningen tatt av selskapets daglige leder om operasjonelle spørsmål for selskapet som helhet eller direktøren for operasjonelle spørsmål om aktivitetene til en underordnet avdeling.

9. Stillingsbeskrivelse- definerer plikter, rettigheter og ansvar for hver ansatt som har en bestemt stilling. Den er utarbeidet på grunnlag av Forskrift om enheten, kvalifikasjonskjennetegnene, samt analysen av arbeidet (eller arbeidsplassen) og den utfylte stillingsbeskrivelsen.

4 . Spesialist faglig aktivitetPersonalsjef

HR-sjefen er ansvarlig for generell ledelse og koordinering av handlingene til de ansatte i personalgruppen til HR-avdelingen (HR-sjef og rekrutterings- og opplæringssjef).

Studerer arbeidsmarkedet, lønnsnivåer, sosiale programmer ved ulike virksomheter for å utvikle et konsept for rekruttering. Bestemmer bedriftens behov for personell; mulige kilder for å skaffe nødvendig personell; organiserer søket etter kandidater ved hjelp av ulike kilder (massemedier, Internett, rekrutteringsbyråer for ansettelse).

Gjennomfører utvelgelse av antall kandidater, gjennomfører intervjuer med de som ansettes; studerer de ansattes forretnings- og faglige egenskaper i valg, plassering og planlegging av deres aktiviteter og faglig vekst; sikrer bemanning av virksomheten.

Holder oversikt over personalomsetning og analyserer dem. Hun studerer årsakene til personalskifte, deltar i utviklingen av tiltak for å redusere den.

Utvikler og implementerer teknisk begrunnede normer for arbeids- og materialkostnader i forhold til spesifikk produksjon spesifikasjoner på forskjellige typer arbeider, basert på bruk av progressive arbeidsstandarder, på grunnlag av tekniske data om produktiviteten til utstyr, resultatene av en analyse av kostnadene ved arbeidstid (kronometriske observasjoner og fotografier av arbeidsdagen).

Bestemmer antall ansatte i avdelinger i henhold til progressive standarder for antall ansatte, identifiserer avvik fra det faktiske antallet fra standarden og årsakene til slike avvik, utvikler forslag for å eliminere overskytende antall ansatte.

Vedlikehold av personelljournaler for bedriftens personell kontrolleres, basert på informasjonen gitt av avdelingslederne; holder tidsregistreringer over ansatte i anleggsledelsen, overvåker deres rettidig ankomst på jobb og forlater jobb, er på jobb.

Beregningen av gjennomsnittslønnen for virksomhetens avdelinger.

Utfører kontroll over tilstanden til arbeidsdisiplin i virksomhetens avdelinger og overholdelse av reglene for interne og arbeidsbestemmelser av ansatte.

Forbereder dokumenter for lagring i arkivet etter utløpet av de etablerte vilkårene for gjeldende lagring.

Deltar i utarbeidelse av utkast til tariffavtale.

Utfører ordre og instrukser fra leder for personalforvaltningsavdelingen.

Under fravær av HR-leder og rekrutterings- og opplæringsleder (pga ferie, sykdom osv.) utfører han oppgaver i henhold til deres stillingsbeskrivelser. Overholder de interne arbeidsbestemmelsene, forskriften om personalforvaltningsavdelingen, denne stillingsbeskrivelsen, samsvarer med kravene i bedriftsstandardene, og sikrer også konfidensialiteten til informasjon som ble kjent under utførelsen av offisielle oppgaver.

Konklusjon

Avslutningsvis vil jeg si at hun lærte meg mye i løpet av hennes praksis i bedriften. Hvordan fylle ut papirer. Å ha lært i detalj hva som er personalledelse og hva det gjør. Hvilke programmer bruker HR-avdelingen?

Personalledelsen i Varme og Komfort-butikken forbedres kontinuerlig for å gi organisasjonen langsiktig planlegging og gjennomføring av konkrete prosjekter som bidrar til utviklingen av butikkfilialen.

Nye HR-ansvar inkluderer:

prognoser foretakets behov for arbeidsressurser;

attraksjon og utvalg av de mest verdige og lovende kandidatene;

planlegging og implementering av et omfattende og pågående program for faglig utvikling av personell;

analyse av personalprosesser som finner sted i bedriften, og rettidig informere ledere om dem;

kontroll på arbeidsklimaet i bedriften.

Bibliografi

1. M.A. Guliyev, S.N. Epifantsev, S.I. Samygin "Sociology and Psychology of Management" "PHOENIX" Rostov-on-Don 2006

2. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina "Ledelse av organisasjonen" Lærebok, red. INFRA - Moskva 2003

3. Rainer Marra, Herbert Schmidt, "Personalledelse i en sosial markedsøkonomi. M., 1997

Introduksjon
1. Individuell arbeidsplan
2. Generelle kjennetegn ved T.S.V. Transcompany LLC
3. Analyse av antall og struktur av personell
4. Kjennetegn og analyse av personalstyringssystemet til T.S.V. Transcompany LLC.
5. Personalpolitikk OOO T.S.V. Transcompany
6. Konklusjoner og anbefalinger for forbedring av personalstyringssystemet og individuelle funksjoner i personalledelsen
Konklusjon
Liste over kilder som er brukt

Introduksjon

Arbeidspraksis er en av de integrerte delene av opplæringen av kvalifiserte spesialister av alle spesialiteter, inkludert "Personal Management". I løpet av praksisperioden konsolideres og konkretiseres resultatene av teoretisk opplæring, studentene tilegner seg ferdigheter og evner. praktisk jobb i henhold til valgt spesialitet og tildelt kvalifikasjon.

Hovedmålet med arbeidspraksis er praktisk konsolidering av teoretisk kunnskap oppnådd under opplæring. Hovedresultatet av dette arbeidet er en rapport om praksisperioden, som inneholder alle resultatene av studentens aktiviteter for praksisperioden og en analyse av hovedindikatorene for personalledelse i organisasjonen.

Målene for praksisen er som følger:

Studere og delta i utviklingen av organisatoriske, metodiske og regulatoriske og tekniske dokumenter for å løse individuelle oppgaver for personalledelse av organisasjonen på praksisstedet;

Utvikling av forslag for å forbedre personellstyringsundersystemet til organisasjonens styringssystem;

Innsamling av nødvendig materiale og dokumenter for gjennomføring av kursprosjekter i fagene "Personalledelse av organisasjonen" og "Motivering av arbeidsaktivitet" i samsvar med det valgte emnet.

Denne rapporten består av en introduksjon, konklusjon, referanseliste og hoveddelen, som igjen består av en liste over produksjons- og innledende problemstillinger som hovedanalysearbeidet ble utført på.

Grunnlaget for praksisoppholdet var logistikkselskapet T.S.V. Transcompany LLC, som opererer innen transport og utleie av kjøretøy.

1. Individuell arbeidsplan

Praksisperioden er fra 22.10. til 18.11.2008

Praktiksted – T.S.V. Transcompany LLC

Praksisstilling - Personalsjef

Tabell 1. Individuell arbeidsplan

Utførte funksjoner	kalenderperiode	Avdelingsnavn
Bekjentskap med organisasjonsstrukturen til selskapet, prinsippene for dets arbeid i markedet.	22.10-24.10	T.S.V. Transcompany LLC
Bekjentskap og analyse med personalstyringssystemet ved virksomheten. Bekjentskap med selskapets charter, stillingsbeskrivelser av HR-sjefen	27.10-31.10
Analyse av prinsippene for personalledelse i bedriften, analyse av personalomsetning basert på arkivmateriale og statistiske rapporter	3.11 – 7.11	Arkiv for bedriften, personalavdelingen til T.S.V. Transcompany LLC
Identifisering av positive og negative punkter i personalledelsessystemet hos T.S.V. Transcompany LLC, utvikling av anbefalinger for forbedring	10.11 – 15.11	T.S.V. Transcompany LLC
Utarbeide rapport om gjennomført praksis sammen med praksisleder fra virksomheten	17.11 – 18.11	Human Resources Department i T.S.V. Transcompany LLC

2. Generelle kjennetegn ved T.S.V. Transcompany LLC

Limited Liability Company T.S.V. Transcompany LLC ble etablert i 1995. Det er et stabilt selskap i dynamisk utvikling. Den ledes av fagfolk, ansatte - kvalifiserte operatører, økonomer og ledere som har fått spesialutdanning og har lang arbeidserfaring.

Hovedaktiviteten til T.S.V. Transcompany LLC er transportlogistikk.

Med et vell av erfaring, tilbyr T.S.V. Transcompany LLC høykvalitets og rettidig vedlikehold av sine egne prosjekter.

Når vi snakker om ledelsesstrukturen til T.S.V. Transcompany LLC, kan vi si at ledelsen avhenger av organisasjonens juridiske eksistens.

T.S.V. Transcompany LLC er et aksjeselskap, det vil si at det er en kommersiell organisasjon etablert av flere personer, hvis autoriserte kapital er delt inn i aksjer av visse størrelser. Størrelsen på andelen til hver deltaker er fastsatt i konstituerende dokumenter. Antallet gründere er 5 personer.

1. Deltakernes ansvar. Deltakerne er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser og bærer risikoen for tap innenfor verdien av deres bidrag.

2. Konstituerende dokumenter. Hos T.S.V. Transcompany LLC, det organisatoriske grunnlaget juridisk registrering består av to hoveddokumenter:

– Stiftelsesdokument som er undertegnet av alle stiftere.

- Charter, som er godkjent av gründerne.

3. Ledelse. Det øverste styringsorganet er generalforsamlingen for deltakerne. utøvende organ ledelsen er direktør.

4. Rett til å trekke seg fra partnerskapet Medlemmer kan når som helst trekke seg fra partnerskapet, uavhengig av samtykke fra de andre medlemmene. En deltaker kan overføre sin andel til en annen privat eier, hvis det ikke er forbudt i henhold til charteret, deretter til en tredjepart.

Kommersiell ledelse implementerer markeds strategi foretak, utfører inngåelse og vedlikehold av kontrakter med leverandører, danner og opprettholder et regelverk for arbeidskraft.

Ingeniøravdelingen er ansvarlig for driften av garanti- og servicestasjonene etter garantien.

Finansiell og økonomisk styring er engasjert i finansiell rapportering og rapportering til relevante organisasjoner, samt kontrollerer de økonomiske strømmene til selskapet, og distribuerer dem i samsvar med den strategiske planen til bedriften.

Prosjektledelsesavdelingen er ansvarlig for den vitenskapelige gyldigheten av den valgte ledelsesstrategien og økonomisk utvikling av virksomheten.

Den tekniske ledelsen ved bedriften overtar funksjonene til teknisk kontroll, er engasjert i teknisk verifisering av biler som kommer inn i salg for fravær av ekteskap, for ektheten av varemerket og for overholdelse av kravene som russisk lovgivning pålegger slike typer tjenester .

Den økonomiske tilstanden til T.S.V. Transcompany LLC er preget av et system med indikatorer som gjenspeiler tilgjengelighet, plassering, bruk av økonomiske ressurser til foretaket og all produksjon og økonomisk virksomhet til foretaket.

Hovedformen i analysen av den økonomiske tilstanden er balansen. I henhold til gjeldende forskriftsdokumenter er balansen i dag satt opp i netto verdsettelse (regnskapsføring av anleggsmidler og IBE til restverdi uten avskrivninger). Resultatet av balansen gir et omtrentlig estimat på mengden midler som er til disposisjon for foretaket. Det er praktisk å studere strukturen og dynamikken i den økonomiske tilstanden til et foretak ved å bruke en sammenlignende analytisk balanse.

En analyse av personellstyringssystemet og den økonomiske tilstanden til foretaket i henhold til indikatorene utført av forfatteren viser at foretaket har et effektivt personellstyringssystem, avviket fra det faktiske og planlagte antallet personell er ikke betydelig. Dette lar oss konkludere med at T.S.V. Transcompany LLC ikke bare sysselsetter økonomiske, men også ledere.

3. Analyse av antall og struktur av personell

Når vi snakker om teamet som jobber for T.S.V. Transcompany LLC, kan vi si at det består av 26 personer, inkludert generaldirektøren. Hvis vi snakker om fordelingen av arbeidere etter funksjoner og avdelinger, får vi følgende bilde:

Kommersiell ledelse. (6 personer, inkludert administrerende direktør), Ingeniørledelse(6 personer), finansiell og økonomisk ledelse (4 personer), prosjektledelsesavdeling (3 personer), teknisk ledelse(7 personer).

For å karakterisere strukturen til bedriftens personell og dets faglige og kvalifikasjonsnivå, vil vi bruke en rekke hjelpemateriell, blant annet de personlige filene til ansatte og statistikken til bedriften viste seg å være spesielt informativ. Dataene som ble oppnådd ble oppsummert i følgende tabell:

Tabell 2. Indikatorer som karakteriserer personalstrukturen til T.S.V. Transcompany LLC

	Indikatorverdi
Indeks	i 2007		i 2008
	mennesker	%	mennesker	%
1	2	3	4	5
Senior ledere	1		1
Mellomledere	4		4
Spesialister	4		6
Ansatte	5		7
arbeidere	10		6
Total:	24	100	26	100
· menn	18		15
· kvinner	6		11
arbeidende pensjonister	1		2
45 år til pensjonsalder	4		6
35 til 45 år	15		10
25 til 35 år	3		6
opptil 25 år	1		2
to høyere doktorgradsstudier	0		0
· høyere utdanning	16		18
· spesialisert sekundær	6		7
generelt gjennomsnitt	2		1
· ungdomstrinnet	0		0

Det kan ses av dataene ovenfor at kategorien ansatte som har en faglig opplæring på mer enn ett år har endret seg merkbart i løpet av rapporteringsperioden, det er en nedadgående trend fra 27 % til 22 %, og kategorien ansatte med faglig opplæring er basert på høyere utdanningøkt med 7 % og utgjorde 27 % av totalt antall ansatte. Dette tyder på at arbeidere forbedrer sin profesjonelle opplæring, og går fra en kategori til en annen. Det er mindre svingninger i andre kategorier.

4. Kjennetegn og analyse av personalstyringssystemet til T.S.V. Transcompany LLC.

Det er tilrådelig å starte analysen av personalledelse med en vurdering av tilgjengeligheten av arbeidskraftressurser for OOO T.S.V. Transcompany i rapporteringsåret 2008 (se tabell 3)

Tabell 3. Tilgjengelighet av arbeidsressurser for OOO T.S.V. Transcompany i 2008 (pers.)

Det er også nødvendig å utføre en kvalitativ analyse for LLC "Top Business Integrator", det vil si fordelingen av ansatte etter alder (for arbeidere), etter utdanningsnivå og etter tjenestetid.

Tabell 4. Fordeling av arbeidere etter alder LLC "Top Business Integrator"

Spenningen med å gi LLC "Top Business Integrator" med arbeidsressurser kan lettes noe gjennom en mer fullstendig bruk av tilgjengelig arbeidsstyrke, en økning i arbeidsproduktiviteten til arbeidere, intensivering av produksjonen, omfattende mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, forbedring av teknologi og organisering av produksjonen.

Vi estimerer fullstendigheten av bruken av arbeidsressursene ved antall arbeidsdager og timer utført av én ansatt i den analyserte perioden, samt bruksgraden av arbeidstidsfondet. En slik analyse utføres for hver kategori arbeidere for hver produksjonsenhet og for bedriften som helhet.

Arbeidstidsfondet (FRV) avhenger av antall arbeidere, antall dager arbeidet av en arbeider i gjennomsnitt per år og gjennomsnittlig lengde på arbeidsdagen:

PDF = HR * D * P

Ved den analyserte virksomheten er den faktiske arbeidstiden mindre enn den planlagte med 16350 timer, inkludert på grunn av endringer i antall arbeidere:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 timer.

I T.S.V. Transcompany LLC er de fleste tapene [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 timer] forårsaket av subjektive faktorer: ekstra ferier med tillatelse fra administrasjonen, fravær, nedetid, som kan betraktes som ubrukte reserver for å øke arbeidstidsfondet. Å forhindre dem er ensbetydende med å løslate 11 arbeidere (20 330 / 1 755). Betydelig i T.S.V. Transcompany LLC er også uproduktive lønnskostnader, som består av arbeidstimer som følge av levering av tjenester av lav kvalitet for installasjon og justering av nettverk. De utgjør 1640 timer.

Å redusere tap av arbeidstid er en av reservene for å øke produksjonen. For å beregne det, er det nødvendig å multiplisere tapet av arbeidstid (DWP) på grunn av feilen til T.S.V.

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 tusen rubler

Uproduktive arbeidskostnader på grunn av feil i arbeidet til T.S.V. Transcompany LLC utgjorde 1640 timer. På grunn av dette falt nivået på gjennomsnittlig timeproduksjon med 0,6%, eller med 1,71 rubler. Moderniseringen av det eksisterende utstyret gjorde det mulig å redusere arbeidskostnadene med 5 670 arbeidstimer, eller 2,02%, på grunn av hvilket nivået på gjennomsnittlig timeproduksjon økte med 2,06%, eller 5,87 rubler.

6. PersonalpolitikkÅÅÅT.S.V. Transcompany

Foretakets personalpolitikk inkluderer følgende aktivitetsområder:

1. rekruttering og valg av personell
2. tilpasning
3. stillingsbeskrivelser
4. personlig vurdering
5. personalutvikling
6. opprettelse av en personellreserve

La oss se nærmere på hver av HR-funksjonene.

Rekruttering og utvelgelse av personell

Hovedoppgavene for personellvalg er:

– opprettelse av en reserve av kandidater for ansettelse;

- dannelse av krav til yrker og stillinger;

- Evaluering av potensielle kandidater.

Søket etter kandidater til ledige stillinger utføres både i bedriften og utenfor den.

Utgangspunktet for utvelgelse og rekruttering av personell i T.S.V. Transcompany LLC er fastsettelse av behovet for personell. Uansett om det allerede er en konkret kandidat for å fylle stillingen, eller om det er nødvendig å tiltrekke seg tredjepartskandidater, fyller leder for strukturenhet ut søknad om bemanningsbehov, krav til kandidat og stillingsbeskrivelse.

Søknad om bemanningsbehov utfylles årlig ved årets begynnelse, samt ved behov, dog senest en måned før den faktiske datoen den nyansatte skal begynne i arbeid.

På bakgrunn av forespørsel om bemanning lyser personalledelsesavdelingen ut ledige stillinger. For det første utføres annonsering i selskapet OOO T.S.V. Transcompany selv. Annonsen legges på oppslagstavlen og distribueres elektronisk.

For alle kandidater som ønsker å jobbe hos T.S.V. Transcompany LLC, fylles spørreskjemaer ut i personalledelsesavdelingen, på grunnlag av dette dannes en elektronisk database.

Søkere som oppfyller kravene blir intervjuet av Human Resources Department og testes også av en bedriftspsykolog.

Personalavdelingen danner en personlig mappe for en potensiell kandidat og sender den til nærmeste leder for strukturenheten der det er en ledig stilling for vurdering.

Utvelgelsen av kandidater utføres av den direkte lederen for strukturenheten. Hvis lederen ikke har valgt en passende kandidat, informerer han den ansatte i personalledelsesavdelingen om behovet for å fortsette søket og avklarer de spesifikke kravene hans til kandidaten eller forklarer hvorfor kandidatene som presenteres for ham ikke oppfyller kravene.

Etter at endelig vedtak er fattet, varsler leder for personalforvaltningsavdelingen alle søkere til stillingen. Søkere som det tas negative vedtak for, får et høflig avslag på å ansette. Informasjon om dem legges inn i databasen over potensielle kandidater.

Etter at kandidaten er godkjent for stillingen, utarbeides en arbeidskontrakt. Arbeidsavtalen godkjennes av lederen for strukturenheten, samt av følgende personer:

- direktør for filialen;

- Leder for personalavdelingen;

- Juridisk spesialist.

Arbeidskontrakten er signert av innbyggeren som er ansatt og sendt inn for underskrift til generaldirektøren for T.S.V. Transcompany LLC.

En arbeidskontrakt signert av daglig leder er grunnlaget for registrering av ansettelse av en borger.

Ansettelse er gitt ordre for virksomheten.

En nyankomne ansatt gjennomgår introduksjoner om sikkerhet, industriell sanitær, brannsikkerhetsregler og andre arbeidsvernregler.

Innføring i stillingen utføres av personalledelsesavdelingen og leder for den aktuelle strukturelle enheten. Den ansatte er kjent med alle hovedbestemmelsene til T.S.V. Transcompany LLC. Disse inkluderer:

– en kort beskrivelse av organisasjonen, dens struktur og styringssystem, historien til T.S.V. Transcompany LLC;

- Kollektiv avtale;

– interne arbeidsbestemmelser;

– forskrift om bonus for hovedresultatene av økonomisk aktivitet.

Ifølge forfatteren av dette verket, som industriell praksis i T.S.V. Transcompany LLC er hovedproblemet i personalstyringssystemet den psykologiske misnøyen til personellet med arbeidsmiljøet. Uten å utføre spesiell psykologisk forskning, er det mulig å trekke noen mellomliggende konklusjoner og anbefalinger for å forbedre personalstyringssystemet. Hovedproblemet med personellstyringssystemet er et ugunstig psykologisk miljø, som fører til spennings- og konfliktsituasjoner.

Det psykologiske klimaet til teamet, som først og fremst åpenbarer seg i forholdet mellom mennesker til hverandre og til felles sak, er fortsatt ikke uttømt av dette. Det påvirker uunngåelig menneskers holdninger til verden som helhet, deres verdensbilde og verdensbilde. Og dette kan i sin tur manifestere seg i hele systemet med verdiorienteringer til en person som er medlem av dette teamet. Dermed manifesterer klimaet seg på en bestemt måte og i forhold til hvert av medlemmene i kollektivet til seg selv. Den siste av relasjonene krystalliserer seg og en viss situasjon - den sosiale formen for selvforhold og selvbevissthet hos individet.

Hvert av medlemmene av kollektivet, på grunnlag av alle andre parametere i det psykologiske klimaet, utvikler i seg selv bevisstheten som tilsvarer dette klimaet, oppfatningen, evalueringen og følelsen av ens "jeg" innenfor rammen av dette spesielle fellesskapet av mennesker .

Ofte i teamet er det folk som er misfornøyde med noen aspekter av aktivitetene til teamet eller enkeltpersoner. I dette tilfellet, personlig fiendtlighet, overdreven overholdelse av prinsipper, etc. kan tjene som årsak eller årsak til konflikt.

For å rette opp den eksisterende negative situasjonen i bedriften, er det nødvendig å utvikle en rekke tiltak som vil bidra til å forbedre bedriftskulturen generelt og redusere antallet konflikter i teamet spesielt.

Det er flere effektive måter konflikthåndtering. En enkel forskjell i karakterer bør ikke betraktes som årsaken til konflikter, selv om det selvfølgelig kan bli den eneste årsaken til en konfliktsituasjon, men i det generelle tilfellet er dette bare en av faktorene. Du må starte med en analyse av de faktiske årsakene, og deretter bruke passende metodikk.

Som en måte å forhindre selve tilsynekomsten av konfliktsituasjoner, foreslår forfatteren av dette arbeidet å bruke metoden for mellommenneskelig kontakt, som ville være av organisert karakter.

Planen for slike hendelser kan presenteres i form av følgende tabell. (se tabell 5)

Tabell 5. Aktiviteter rettet mot å forbedre den psykologiske situasjonen i teamet

hendelsestittel	datoen for	Hensikten med
1. Sportskonkurranser mellom divisjoner	kvartalsvis	Ingenting forener laget bedre enn et felles mål og konkurransevilkår. I denne egenskapen sportsbegivenheter perfekt
2. Eksturer (Sjøens dag, Dag Systemadministrator, programmerers dag, Goblin's Day, Harvest Festival, etc.)	Avhengig av sesong- og værforhold, minst en gang hver sjette måned	En uformell atmosfære hjelper alltid med å finne et felles språk, distraherer fra arbeidsproblemer og fremmer søken etter felles interesser, kontaktområder mellom folks atferd
3. Bedriftsfester	En gang i kvartalet kan det tidsbestemmes til å falle sammen med en form for begivenhet, mens det ikke nødvendigvis er en offisiell. Du kan bare ha en "Brenn Light Bulb Day"	Den har omtrent de samme målene som den forrige gruppen av arrangementer, generelt er de rettet mot å etablere mellommenneskelige kontakter i en uformell setting
4. Familieferier (Farsdag, Morsdag, Barneverndagen)	Farsdagen er den tredje søndagen i juli Morsdag er siste søndag i november	Å holde familiebegivenheter gir en annen ekstra mulighet til å etablere ikke bare mellommenneskelige, men også familiebånd, noe som styrker forbindelsen mellom generasjoner. Og bidrar til utviklingen av arbeidende dynastier i bedriften

Denne planen er eksemplarisk, det er viktig å ikke overdrive det med hyppigheten av slike hendelser under implementeringen, da dette også forårsaker ytterligere tretthet i teamet, og følgelig dannelsen av en negativ holdning til arbeid.

Blant de private måtene å løse konfliktsituasjoner og forbedre den psykologiske situasjonen i teamet, kan vi skille:

– dannelse av bedriftens komplekse mål. Effektiv implementering av disse målene krever felles innsats fra to eller flere ansatte, avdelinger eller grupper. Tanken bak denne metodikken er å rette innsatsen til alle deltakerne mot et felles mål;

- utvikling av mellommenneskelige stiler for konfliktløsning, inkludert stilen for unngåelse, utjevning, tvang, kompromiss og problemløsning.

Oppsummert kan vi konkludere med at personalet i organisasjonen og dens ledelse, uavhengig av størrelsen på gruppen, alltid bør huske viktigheten av et positivt moralsk og psykologisk klima i teamet, bevisst bygge oppførselen sin og velge det mest optimale teamet. ledelsesstil for å øke effektiviteten i arbeidsprosessen og lønnsomheten til hele bedriften. Og underordnede strebet etter innovasjoner og forbedringer, det var et ønske om å jobbe og være etterspurt.

Liste over kilder som er brukt

1. Abramova G.P. Markedsføring: Spørsmål og svar. - M.: Agropromizdat, 2000
2. Karlof B. Forretningsstrategi (Konsept, innhold, symboler). - Per. fra engelsk. - M.: Økonomi, 2001. - 248 s.
3. Kibanov A.Ya. Personalledelse av organisasjonen: verksted. M. Economics, 2006. 232s
4. Lapin A. Dannelse av personalstyringssystemet. M. Nauka., 2003. 342s,
5. Livshits A.Ya. Introduksjon til markedsøkonomi. Forelesningskurs. – M., PMT TPO “Kvadrat”, 2001. – 225 s.
6. Magura M.I. Sted for søk og valg av personell i det overordnede systemet for personalstyring. M. Økonomi. 2003. 454s
7. Maslov E.V. Bedrifts personellledelse. M. MGU. 2006. 344s
8. Moseikin Yu.N. Strategisk planlegging. Forelesningsforløp: Lærebok. - M.: Publishing House of RUDN University, 2005. - 80 s.
9. Referansehåndbok for direktør i Produksjonsforeningen, virksomhet: (Økonomi, organisasjon, planlegging, ledelse), i 2 bind. - M.: Økonomi, 2000.
10. Forklarende terminologisk ordbok-oppslagsbok om økonomi. – M.: SP Infokont, 2001.
11. Tyurina I.O. Personalledelse: personellutvelgelsesprosess, Moskva statsuniversitet. 2006. 433s
12. Frank E. Konsulentfirmaer og utvelgelse av menneskelig kapital: Tjenester for utvelgelse av personell. M. Vitenskap. 2003 . 343s.

Praksisrapport hos T.S.V. Transcompany LLC oppdatert: 31. juli 2017 av: Vitenskapelige artikler.Ru