Bedriften (kantine, restaurant, kafé) er hovedleddet i det offentlige serveringssystemet. Strukturen til bedriftsstyringsapparatet bestemmes under hensyntagen til dets type, kapasitet og funksjoner i arbeidet.

Selskapet ledes av en direktør og hans stedfortreder. Ansvaret for arbeidet til enkelte deler av virksomheten kan avgrenses mellom dem.

En ansvarlig rolle i ledelsen av virksomheten tilhører produksjonssjefen, som er ansvarlig for arbeidet til alle produksjonsavdelinger og styrer dem gjennom avdelingslederne. Med en ikke-butikkstruktur av produksjonen styrer han enkeltseksjoner gjennom formenn.

Ansatte i handelsdelen av virksomheten melder fra til sjefskelneren (i restauranter) eller halladministratoren (i kantiner).

Rettighetene og pliktene til ansatte i bedriften er bestemt av spesielle instrukser og interne forskrifter.

Direktøren er ansvarlig for organiseringen og resultatene av alle handels- og produksjonsaktiviteter til bedriften: implementeringen av den etablerte planen for omsetning og fortjeneste; kundeservicekultur; produktkvalitet; tilstanden til regnskap og kontroll, sikkerheten til materielle eiendeler; overholdelse av arbeidslover, ordre og instrukser fra høyere organisasjoner. Direktøren er personlig ansvarlig for utvelgelse og plassering av personell.

I denne forbindelse har direktøren rett til å disponere materielle og økonomiske ressurser, skaffe eiendom og inventar, inngå kontrakter og avtaler, flytte, avskjedige (i samsvar med arbeidslovgivning), oppmuntre ansatte og ilegge disiplinære sanksjoner.

Direktører for foretak som opererer under det nye systemet for planlegging og økonomiske insentiver gis rett, sammen med teamet, til å utvikle planlagte indikatorer, med unntak av de som er godkjent av en høyere organisasjon; sammen med fagforeningsorganisasjon bestemme retningen for å bruke midlene til fondet for materielle insentiver for ansatte, fondet for sosiale og kulturelle arrangementer og for utvikling av det materielle og tekniske grunnlaget.

Direktøren skal sørge for oppfyllelse av planlagte mål; organisere en klar, systematisk forsyning av bedriften med råvarer, produkter, halvfabrikata, materiell og teknisk utstyr; skape de nødvendige forholdene for bevaring av inventarvarer; kontrollere arbeidet til alle deler av bedriften, overholdelse av reglene for sovjetisk handel, sanitær og hygiene og sikkerhet; å implementere et strengt økonomiregime på grunnlag av innføring av kostnadsregnskap og vitenskapelig organisering av arbeidskraft; sikre at alle ansatte følger de interne forskriftene strengt; å organisere politisk og pedagogisk arbeid i den kollektive og sosialistiske emuleringen.

Direktøren og hans stedfortreder skal klart definere hvem av dem som har ansvaret for produksjonen, handelsdelen av foretaket, planleggingsavdelingen, personalavdelingen mv.

Underdirektøren har samme rettigheter som lederen av foretaket, og har samme ansvar for å løse de spørsmålene og for de produksjonsområdene som er betrodd ham av direktøren.

Produksjonsleder er ansvarlig for gjennomføring av planlagte produksjonsmål. Han må sikre rasjonell bruk av råvarer og organisere den kulinariske behandlingen av produkter i samsvar med reglene for matlagingsteknologi, for å oppnå utgivelse av høykvalitetsprodukter; daglig utarbeide en meny som tar hensyn til tilgjengelige produkter og sortimentsminimum og utføre gradering av retter; studere etterspørselen til besøkende; utarbeide arbeidsplaner og plassering av ansatte; sikre overholdelse av reglene for sanitær og hygiene, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet på jobben; rettidig sende inn rapporter til regnskapsavdelingen om bruk av varelager.

Produksjonslederen har rett til å kreve av ansatte streng overholdelse av reglene for matlagingsteknologi og sanitære forskrifter; ordne arbeidere i samsvar med produksjonskravene og deres kvalifikasjoner; om nødvendig flytte arbeidere innenfor produksjonen; kansellere feil ordre fra verkstedsjefene og formennene.

Rettighetene og pliktene til verkstedlederne innenfor produksjonsområdene som er betrodd dem, ligner rettighetene og pliktene til produksjonssjefen.

Hovedkelneren er forpliktet til å føre direkte tilsyn med alt servitørenes arbeid; overvåke deres overholdelse av reglene for kundeservice, interne forskrifter, personlig hygiene, iført uniformer; etablere, sammen med servicearbeidere, prosedyren for mottak, utveksling og utlevering av retter og andre serveringsartikler av servitører; sikre rettidig klargjøring av handelsgulvet for åpningen av restauranten.

I løpet av dagen bør hovmesteren fødes i hallen, overvåke vedlikehold av renslighet og orden og riktig borddekking; før du åpner restauranten, instruer servitører om arbeidsrekkefølgen på en gitt dag, sjekk deres beredskap for service, gjør dem kjent med menyen og prislisten; møte besøkende og hjelpe dem med å velge steder, og betro videre service til servitørene. Ved slutten av arbeidsdagen er hovedkelneren forpliktet til å overvåke rengjøringen av salen, servitørenes levering til kassen av forskuddsbeløp eller inntjening for dagen, levering av servise, bestikk, sengetøy, mottatte rapporter til tjenesten, skriv ned i en spesiell dagbok journal oppdrag som må utføres til neste vakt.

Restaurantens sjefskelnere må ha en logg over glemte ting. Servitører, garderober og toalettvakter plikter umiddelbart å overlevere glemte ting til overservitøren, og overservitøren skal skrive dem ned i journal og melde fra til direktøren.

Hovedkelneren organiserer servitørenes arbeid, danner team av dem og utnevner formenn; utarbeider en tidsplan for utgang av servitører, andre ansatte i handelsgulvet for å jobbe og overvåker implementeringen; distribuerer servitører til separate deler av hallen og tildeler et visst antall bord for å betjene dem; gir en klar sammenheng mellom produksjon og handelsgulvet; overvåker riktigheten av utgivelsen av ferdige retter og deres design; utsteder kontoskjemaer til servitører, skriver ned numrene deres, sjekker på slutten av arbeidsdagen registeret utarbeidet av servitøren, som angir antall og beløp på kontoer, og godkjenner dette registeret for overføring til kassereren.

Hovedkelneren har rett til, i tilfelle brudd på servicereglene av servitørene, ikke å la dem jobbe eller fjerne dem fra det, informere restaurantledelsen om dette; i tilfelle feil dispensering eller tilberedning av den ferdige retten, returner den til produksjon, kreve en erstatning også hvis den besøkende ikke likte den bestilte retten, garnityren eller sausen; tildele kvalifiserte servitører for individuell opplæring og teamtrening av studenter og overvåke gjennomføringen av læreplanen; ta en direkte del i utvelgelsen av servitører, sammen med andre medlemmer av kommisjonen bestemme deres kvalifikasjoner og gi en mening om deres egnethet for arbeid i en gitt bedrift; komme med forslag om å øke rangen på servitører og gi ansatte en ny ferie.

Som nevnt tidligere stilles det høye krav til servitøren på en moderne restaurant. I sitt arbeid må han ledes av en bevissthet om sosial plikt, en pliktoppfyllende holdning til arbeid, en følelse av kameratlig hjelp og gjensidig hjelp.

Servitøren må være flytende i metodikken for arbeid og serviceteknikker, kjenne regler for etikette og regler

oppførsel ved bordet; å vise takt og høflighet i tjenesteprosessen; ha en upåklagelig utseende(ryddig, nøye tilpasset uniform, pen frisyre osv.) (For flere detaljer om kravene til en servitør, se kapittel 1), kjenne til egenskapene til retter, snacks, kalde og varme drikker, vin- og vodkaprodukter, navn og utnevnelsen av cupronickel, porselen, glass, bestikk, lin; hjelpe besøkende med å velge mat og drikke; raskt og nøyaktig telle i tankene, nøyaktig skrive ut en faktura.

For alle offentlige serveringsvirksomheter - kantiner, restauranter, kafeer, snackbarer osv. - er det etablert interne arbeidsbestemmelser som bestemmer prosedyren for ansettelse og oppsigelse av arbeidere og ansatte, arbeidsdagen, normene for atferd for arbeidere, rettigheter og forpliktelser til administrasjonen og ansatte i ulike spesialiteter, tiltak insentiver og prosedyren for å ilegge disiplinære sanksjoner. Alle ansatte i bedriften må strengt overholde reglene i interne arbeidsbestemmelser. Dette bidrar til styrking av disiplin, rasjonell organisering og økning i arbeidsproduktivitet, oppfyllelse av planlagte indikatorer for bedriften og forbedring av kundeservice. I samsvar med de interne arbeidsbestemmelsene er servitører pålagt å:

komme på jobb i tide og overholde de fastsatte arbeidstidene;

følg ordrene fra sjefskelneren og formannen, observer strengt arbeidsdisiplin;

nøyaktig overholde kravene til arbeidsbeskyttelse, sikkerhet, sanitær og personlig hygiene;

spare elektrisitet, drivstoff;

ta vare på utstyr, inventar, eiendom og andre materielle verdier. Servitøren plikter å kreve skadeerstatning av besøkende dersom de knuser noe av porselenet eller glasset, brente duken etc., og utstede dem en kontantkvittering.

Hva en kelner ikke bør gjøre:

forlate salen i lang tid uten å advare sjefskelneren eller formannen;

sett deg ned ved kundens bord, ta forfriskninger fra ham;

sitte i hallen;

ta mat;

samles i grupper;

len deg mot veggen eller len deg på stoler (når du tar en bestilling);

Å snakke høyt;

å betjene besøkende som kom i en tilstand av rus;

bryter med normene for salg av sterke alkoholholdige drikker;

betjene besøkende med barn etter kl. 18.00;

godta forhåndsbestillinger for å betjene ulike arrangementer uten tillatelse fra sjefskelneren;

satt uten tillatelse fra maitre d' kunngjøringer at "bordet er booket."

Dørvakten-garderoben er direkte underlagt sjefskelneren på handelsgulvet og utfører alle hans instruksjoner. Han er forpliktet:

1. Før du starter arbeidet:

a) sette inngangstrappen til restauranten, dører, glass- og kobberdeler av dørene, skilt, kunngjøringer, lobby-, garderobe-, lobby- og garderobemøbler i god stand, og holde dem i orden i løpet av arbeidsdagen;

b) rydde opp i morgenkåpe.

På slutten av rengjøringen, før du åpner hallen, ta på en spesiell uniform (hvit skjorte med ren krage, svart slips, polerte sko, uniform - for sesongen for dørvakten (uniform cap, hvite hansker).

Under arbeid - hjelp besøkende ved inngang og utgang (åpne og lukk dører), vær høflig og oppmerksom.

Når du møter gjester, hilser dørvakten på dem ("God ettermiddag", "God kveld", "Velkommen", etc.), og når du drar, takker du for besøket og sier farvel.

2. Vær konstant på arbeidsplassen (forlater kun med tillatelse fra sjefskelneren).

3. Tillat besøkende til restauranten kun etter avtale med sjefsservitøren.

4. Ved fravær av plasser, heng ut tavlen «Ingen plasser».

5. Overfør gjenglemte ting umiddelbart til sjefskelneren, som sjefskelneren registrerer i loggen over gjenglemte ting.

6. På slutten av arbeidsdagen, sett arbeidsplassen i orden.

Det er forbudt for en dørvakt-garderobevakt å spise, røyke og delta i uvedkommende samtaler med besøkende på arbeidsplassen sin.

Toalettet er direkte underlagt sjefskelneren på handelsgulvet og oppfyller alle hans instruksjoner. Han er forpliktet:

1. Før du starter arbeidet:

foreta en grundig rengjøring av toalettrom og hytter;

gi lugarer toalettpapir, servanter med såpe, håndklær og individuelle servietter.

2. Rengjøring bør gjøres i badekåpe.

På slutten av rengjøringen, før du åpner handelsgulvet, ta på en spesiell uniform (hvit skjorte med ren krage, svart slips, polerte sko, uniform - i henhold til sesongen).

3. Under arbeid:

opprettholde riktig sanitær tilstand av toalettrom;

hele tiden være på arbeidsplassen (forlater kun med tillatelse fra sjefskelneren).

På arbeidsplassen er toalettet forbudt å spise og delta i uvedkommende samtaler med besøkende.

Ved arbeidets slutt plikter han å sette arbeidsplassen i orden.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

Offentlig servering er et av de viktigste områdene for menneskelig økonomisk aktivitet. Denne industrien bidrar på den ene siden til å redusere tiden husholdningene bruker på matlaging, mer rasjonell bruk av matvarer og gir befolkningen et balansert kosthold, på den annen side er besøk på serveringssteder en av formene for å organisere fritiden for innbyggerne og forbedrer dermed deres livskvalitet. Å gi balansert og rasjonell ernæring for barn på studiestedet og voksne på deres arbeidssted er en nødvendig faktor for reproduksjon av en sunn befolkning.

Offentlig servering er preget av en rekke typer og klasser av virksomheter, hvis hovedformål er å tilfredsstille befolkningens ulike behov. Målene til offentlige serveringsbedrifter varierer avhengig av type bedrift og kontingent som serveres: noen er utformet for å tilfredsstille både fysiologiske og kulturelle behov for mat og organisert rekreasjon, andre kun for mat.

Behovet for å skape et effektivt system for å styre utviklingen av cateringsektoren gjør spørsmålene om teori og metodikk spesielt viktige, med tanke på funksjonene og spesifikasjonene til tjenestene som tilbys. I dag er det nødvendig med tilnærminger for å styre utviklingen av cateringsektoren, prinsipper og metoder for planlegging og regulering av markedet og økonomiske aktiviteter til foretakene med tanke på driften av lover som er tilstrekkelige til de rådende forholdene. moderne økonomi og krav til forretningspraksis. Vitenskapelig støtte for å løse disse problemene vil bidra til å skape en effektivt fungerende storhusholdningssektor, der dens vellykkede utvikling først og fremst avhenger av økt konkurranse og økte krav til kvaliteten på tjenestene levert av forbrukerne. Otteva I.V. Den økonomiske essensen av offentlige cateringtjenester og deres klassifisering / I.V. Otteva // Makroøkonomiske problemer i det moderne samfunnet (føderale og regionale aspekter): VII Internasjonal vitenskapelig og praktisk konferanse: artikkelsamling. - Penza: RIO PGSHA, 2008. - S. 110-113.

Samtidig har mange spørsmål om effektiv funksjon av den offentlige serveringssektoren, forbedring av styringsmekanismen, bruk av moderne former og metoder for ledelse og markedsføring ikke blitt studert i dybden. Dette forutbestemte formålet, oppgavene og retningene for forskningen.

Formålet med oppgaven er å utvikle tiltak for å effektivisere serveringsledelsen.

Forskningsmål: å vurdere det teoretiske grunnlaget for ledelsen av offentlige cateringbedrifter; å analysere organisasjonen og ledelsen av en offentlig cateringbedrift på eksemplet med LLC "-" i Moskva; utvikle anbefalinger for å forbedre ledelsen i en offentlig serveringsvirksomhet.

Formålet med studien er en restaurant i Moskva - OOO "-".

Temaet for studien er organisering av ledelse ved en offentlig serveringsvirksomhet under moderne forhold.

I moderne økonomisk litteratur blir problemene med å styre utviklingen av den offentlige serveringssektoren gitt en viss oppmerksomhet av både innenlandske og utenlandske forskere. Et betydelig bidrag til utviklingen av problemet ble gitt av verkene til Abalkin L., Bagiev G., Bogdanov I., Bogachev V., Berezhnaya N., Gerchikova I., Kabakov V., Lapshin V., Martynov V. , Milner V., Prigozhin A., Tomilova V., Kirana U., Kotler F., Meskon M., Enerton-Thomas K., Walker J. og en rekke andre forfattere.

1. Teoretisk grunnlag for ledelse av offentlige serveringsvirksomheter

1.1 Analyse av tilstanden og utviklingstrendene i den offentlige serveringssektoren

Sfæren for offentlig servering spiller en stadig større rolle i livet til det moderne samfunnet og hver person. Dette sikres først og fremst av endringen i matforedlingsteknologier, utviklingen av kommunikasjon, måtene å levere produkter og råvarer på, og intensiveringen av mange produksjonsprosesser. Offentlig servering er en av de viktigste sosioøkonomiske komponentene i samfunnsutviklingsnivået.

I det offentlige serveringssystemet har markedsrelasjonene fått den største utviklingen og bidrar til dannelsen av en effektiv mekanisme for å møte befolkningens behov innen tjenester for organisering av servering og fritid utenfor hjemmet.

Under forholdene i perioden før reformen av økonomisk utvikling ble offentlig servering ansett som en næring hvis hovedmål var å møte befolkningens behov innen cateringtjenester.

En viss spesifisitet ved det sovjetiske offentlige serveringssystemet var den samtidige massetjenesten til befolkningen både i offentlige serveringssteder og i industribedrifter.

I dag er oppdraget til offentlige serveringsbedrifter å møte de personlige behovene til befolkningen, ikke bare innen cateringtjenester, men også i organisering av fritid og rekreasjon for befolkningen. Lesnik A.L., Smirnova M.N., Zabaev Yu.V. Ledelse av mat og drikke i hotellbransjen, IPF "Thaler", 2001.

Innholdet i funksjonene som utføres av offentlig servering er i endring. Sammen med produksjons-, handels- og serveringsfunksjonene er det nødvendig å skille ut en slik offentlig serveringsfunksjon som "organisering av fritids- og sosiale arrangementer for befolkningen", siden effektiviteten og konkurranseevnen til bedrifter direkte avhenger av utførelsen av denne funksjonen. Kucher L.S., Shkuratova L.M., Efimov S.L., Golubeva T.I. Restaurantvirksomhet i Russland. Suksessteknologi. -M.: RConsult, 2002.

Begrepet "offentlig servering" kan defineres som "en gren av den nasjonale økonomien, en spesifikk type økonomisk aktivitet for å møte befolkningens behov innen serverings- og fritidsaktiviteter utenfor hjemmet gjennom produksjon, salg og organisering av forbruk av produkter egen produksjon og kjøpte varer, gir en rekke tjenester til befolkningen med det formål å tjene penger. Fadeeva Z.O. Offentlig servering i en markedsøkonomi // Materialsamling fra den vitenskapelig-praktiske konferansen "Moderne trender i utviklingen av offentlig servering og service." Jekaterinburg. USUE Publishing House, 2007

Offentlige serveringstjenester opptar en økende andel av virksomheten til bedrifter. Tildelingen av cateringtjenester skyldes deres betydning i forbrukernes moderne liv. I tillegg til servering, salg av produkter, er en økende andel av funksjonsstrukturen besatt av en rekke tjenester som er grunnleggende når befolkningen velger serveringssteder. Kalashnikova S.A. Teknologi for egenvurdering av kvaliteten på tjenester ved offentlige serveringsvirksomheter // Russian Entrepreneurship, november 2007, utgave 1

Essensen av den offentlige cateringtjenesten bør etter vår mening forstås som "et sett med handlinger og / eller resultatet av virksomheten til bedrifter og innbyggere av gründere, relatert eller ikke relatert til offentlige cateringprodukter, rettet mot å møte behovene av befolkningen i mat- og fritidsaktiviteter og være gjenstand for salg».

Systemet med offentlige cateringtjenester i Russland har endret seg avhengig av reformene som er utført i økonomien og politikken i landet. Før revolusjonen var landets økonomi som helhet dominert av markedsstyringsformer, offentlig servering var dårlig utviklet og ble hovedsakelig gitt til bybefolkningen. I 1917 ga dekretet fra rådet for folkekommissærer myndighetene lokale myndigheter rett til å gjøre om eksisterende restauranter og vertshus til offentlige kantiner som drev under deres kontroll. Denne perioden regnes som grunnlaget for dannelsen av den offentlige cateringindustrien, som eksisterte i løpet av administrasjonssystemet for administrasjon i 70 år og forble uendret, planlagt, distribuert, administrert av staten og kontrollert av den. På begynnelsen av 90-tallet. i forrige århundre, under overgangen til markedsrelasjoner, ble det gjennomført en omorganisering av offentlige serveringsvirksomheter. I 1992 begynte masseprivatiseringen deres, noe som førte til en reduksjon i andelen offentlig servering av den totale detaljomsetningen. I dag er den overveiende andelen i antall offentlige serveringsbedrifter små foretak (mer enn 75 %), men samtidig er omsetningen til store foretak nesten 2 ganger høyere enn omsetningen til små. Otteva I.V. Metodikk for vurdering av kvaliteten på offentlige serveringstjenester / I.V. Otteva // Ledelse i sosiale og økonomiske systemer: VI Internasjonal vitenskapelig og praktisk konferanse: artikkelsamling. - Penza: RIO PGSHA, 2008. - S. 111-114.

Basert på en omfattende analyse av forholdene og faktorene for byutvikling i sammenheng med dannelsen av russisk stat, samt de identifiserte trendene i deres transformasjon økonomisk struktur, kan vi identifisere og avsløre syv stadier i utviklingen av offentlige cateringforetak i Russland (tabell 1.1).

Tabell 1.1 - Utvikling av serveringssteder i Russland Fadeeva Z.O. De viktigste trendene i utviklingen av det offentlige cateringmarkedet på det nåværende stadiet / / Konkurranseevnen til territorier og virksomheter i det skiftende Russland: Saksgang. 10 All-Russian Forum brygge. uch. og studenter. Jekaterinburg. USUE Publishing House, 2007

	Type serveringssted	Tjenester	Hovedfaktorene for fremveksten og utviklingen av bedriften
Det gamle Russland på 1600-tallet.			Konsentrasjonen av det offentlige liv i offentlige serveringssteder som sentre for det politiske livet. Den økende betydningen av underholdningsfunksjonen til catering
		Produksjon, salg og organisering av inntak av alkoholholdige drikkevarer, organisering av fritid
	Taverna	Halv øl og kvass
Tidlig på 1700- og midten av 1800-tallet		Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av fritid	Europeisering av landet, Peters reformer, utvikling av veitransport, handel
	Gerberga	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av fritid, organisering av overnatting
Midten av 1800-tallet - 1917	Restaurant, kaffehus, kafé	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av fritid	Bransjeutvikling, påvirkning vitenskapelige og teknologiske fremskritt, industrialisering av økonomien. Dannelse av middelklassen.
	Kantine, kjøkken	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter
	Hotell	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av overnatting
	Arbeidskantine, fabrikk-kjøkken, tesalong, matfabrikk	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter	Administrativt kommandosystem for nasjonal økonomistyring, utvikling av jomfruelige land
		Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av fritid	Overgang fra et administrativt kommandosystem til en markedsøkonomi, utvikling av samarbeid, privat eiendom
	Kantine	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter
	Restaurant, bar, kafé, snackbar	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av fritid	Prisliberalisering, kommersialisering og korporatisering av statseide virksomheter, "sjokkterapi"
	Kantine	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter
1999-i dag	Restaurant, bar, kafé, kaffebar, snackbar, rask service, catering	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter og alkoholholdige drikker, organisering av fritid	Utvikling av markedsøkonomi, konkurranse, diversifisering, industrialisering av industrien, intensiv utvikling av handel og offentlig servering, fremveksten av nettverk
	Kantine	Produksjon, salg og organisering av forbruk av kulinariske produkter

Ved å analysere utviklingen av offentlig servering i en historisk kontekst, ble det avdekket en økende diversifisering av formene for denne typen virksomhet. Som følge av samfunnsøkonomiske transformasjoner dukker det opp nye typer serveringssteder, mens andre forsvinner.

For øyeblikket er hovedtrekket i klassifiseringen av offentlige cateringforetak typen foretak. I samsvar med GOST R 50762-95 "Offentlig servering. Klassifisering av foretak” GOST R 50762-95 “Offentlig servering. Klassifisering av virksomheter. Hovedtypene for serveringssteder er: restaurant, bar, kafé, snackbar, kantine.

Tilbudet på cateringmarkedet er dannet av foretak som, i samsvar med GOST R 50762-95, vedtatt av dekretet fra Russlands statsstandard datert 05.04.95. nr. 198, er forskjellig i type, formål, spekter, tjenesteformer, spekter av tjenester som ytes. Konvensjonelt kan de kombineres i tre grupper som er forskjellige i de karakteristiske egenskapene til tjenesten, utvalget av solgte produkter og spekteret av tjenester som tilbys: åpen, betinget lukket og lukket. I tabellen. 1.2 egenskapene til hver gruppe offentlige serveringsbedrifter vurderes: endring av typene offentlige serveringsbedrifter og tjenestene de tilbyr; betjene visse grupper av forbrukere, samt detaljene i organisasjonen og ledelsen av disse foretakene.

Tabell 1.2 - Kjennetegn på serveringssteder avhengig av gruppen de tilhører

Gruppe av foretak
åpen	Betinget stengt	Lukket
Tilbyr et komplett spekter av tjenester	Levering av grunnleggende og begrenset antall tilleggstjenester	Levering av grunnleggende tjenester
Organisasjon og ledelse
Markedsmetoder for regulering, statlig regulering er begrenset til utstedelse av tillatelser og lisenser, forbrukerbeskyttelse, etc.	Kombinasjon av markedsmetoder med direktivregulering av høyere organisasjoner, statlige, kommunale og lokale myndigheter og forvaltning	Full kontroll fra statlige organer i utviklingen av dietter, prisregulering og organisering av matprosessen
Utvalg av produkter og tjenester
Et bredt spekter av egne og kjøpte produkter, typer kjøkken og former for kundeservice	Et smalt utvalg av produkter, standard mat, et minimum av tilleggstjenester	Utvikling av dietter for vitenskapelig grunnlag, mangel på tilleggstjenester og relaterte tjenester
Hovedforbrukergrupper
Alle forbrukergrupper	Befolkningen i byen, studenter og lærere, arbeidere og ansatte i bedrifter, passasjerer	Statsansatte, barn, syke, fanger
Bedriftstyper
Restauranter, kafeer, barer, snackbarer, kantiner, kulinariske butikker, sommerkafeer med en overvekt av små bedrifter	Kantiner og kafeer med en overvekt av private store og mellomstore organisasjoner, et lite antall statlige	Kantiner, stort sett statlige virksomheter, et lite antall private virksomheter (private skoler, barnehager, sykehus, etc.)

Som et resultat av markedstransformasjoner i den russiske økonomien er det utviklet nye typer offentlige cateringforetak som er tilstrekkelige til markedsøkonomien, som ikke gjenspeiles i regulatoriske dokumenter. Nikolaeva T.I., Fadeeva Z.O. Dannelse av offentlige cateringtjenester under betingelsene for markedsøkonomisk utvikling // Bulletin of the South Ural State University. Serien "Økonomi og ledelse". - 2007. - Utgave 4. - 27(99

I denne forbindelse kan det foreslås en klassifisering av typer virksomheter, som gjør det mulig å gruppere offentlige serveringsvirksomheter etter volumet og arten av tjenestene som tilbys (tabell 1.3).

Tabell 1.3 - Klassifisering av typer serveringssteder Fadeeva Z.O. Tjenester til offentlige cateringforetak// Konkurranseevnen til territorier og bedrifter i en gjensidig avhengig verden: Tez. 9 All-Russisk Forum mol. uch. og studenter. Jekaterinburg. Publishing House USUE, 2006.

Bedriftstype	Klassifiseringsskilt
Restaurant		Fisk, øl, nasjonalt, utenlandsk mat, kaffehus
	plassering	På hotellet, jernbanestasjonen, spisevogn
	Utvalget av solgte produkter og tilberedningsmetoden	Øl, grillbar, meieri, cocktailbar
	Spesifisitet av kundeservice	Videobar, sportsbar
	Utvalget av solgte produkter	Generell type, isbar, konditori
	Forbrukerkontingent	Barn, familie, ungdom
Rask servicebedrift	Utvalget av solgte produkter	Generell type, spesialisert
	Mobilitet	Stasjonære, mobile (kiosker), food courts
Feltservicebedrift	Utvalget av solgte produkter	Levering av måltider, måltider
		Service til ulike arrangementer
diner	Utvalget av solgte produkter	Generell type
		Spesialisert: dumplings, pannekake, pai, te, kaffehus
Kantine	Utvalget av solgte produkter	Generell type, kosthold
	Servert kontingent	Arbeid, skole, student
	plassering	Offentlig, på arbeidsstedet, studere

Den foreslåtte klassifiseringen av offentlige serveringsbedrifter etter type foretak tar hensyn til særegenhetene ved å drive forretning på dette området og bestemmer plassen til nye typer foretak i det offentlige serveringssystemet.

For tiden er sfæren for offentlig servering i vårt land et stort organisatorisk og økonomisk system. Dens videre utvikling er en viktig samfunnsoppgave, hvis løsning er forbundet med tilfredsstillelse av befolkningens vitale behov.

Det russiske offentlige cateringmarkedet er preget av stabil vekst, med en gjennomsnittlig vekst på rundt 25 % årlig. Den største andelen av hjemmemarkedet faller på Moskva-regionen og står for omtrent 20% av omsetningen til alle cateringbedrifter i Russland.

Omsetningen til det offentlige cateringmarkedet i Moskva er 9215 millioner rubler per måned. (Fig. 1.1). Det kan også bemerkes at det i 2009, sammenlignet med 2008, var en økning i omsetningen i det offentlige serveringsmarkedet.

Figur 1.1 - Dynamikk for offentlig serveringsomsetning i Moskva (millioner rubler per måned) Offisiell server for regjeringen i Moskva.

På fig. 1.2 viser strukturen til omsetningen til store og mellomstore offentlige cateringbedrifter i Moskva (iht. administrative distrikter). For første halvdel av 2009 utgjorde det 39293,8 millioner rubler.

De siste årene har det vært merkbare endringer i systemet for organisering og drift av offentlige cateringforetak: ytelsen til offentlige cateringforetak har stabilisert seg, utvalget av produkter og tjenester som tilbys har utvidet seg, og organiseringen av kundeservice har blitt bedre. I følge Federal State Statistics Service of the Russian Federation økte omsetningen av offentlig catering i 2008 med 12,7% sammenlignet med 2007 og utgjorde 725,2 milliarder rubler, det gjennomsnittlige årlige antallet ansatte i offentlige cateringbedrifter i 2008 var 260, 8 tusen mennesker. I 2008 sto små bedrifter og enkeltentreprenører for 65 % av den offentlige serveringsomsetningen.

Figur 1.2 - Strukturen i omsetningen til store og mellomstore offentlige serveringsbedrifter i Moskva (etter administrative distrikter).

En av hovedtrendene de siste årene har vært tiltrekningen av ganske store investeringer i utviklingen av et nettverk av offentlige serveringsvirksomheter. Volumet av investeringer i fast kapital i 2008 utgjorde 3228,4 millioner rubler, som er 4,5 ganger mer enn for fem år siden Russian Statistical Yearbook: Stat. Lørdag / Goskomstat i Russland. - 2009. .

Den aktive utviklingen av offentlige cateringbedrifter i landet (før finanskrisen) ble påvirket av følgende faktorer: økende velstand, økt forretningsaktivitet, et stadig akselererende tempo i livet, en mentalitetsendring til russerne med fokus på vestlige forbrukere samfunn, behovet for mer økonomisk bruk av arbeidstid. I følge dataene fra Federal State Statistics Service of the Russian Federation, i den generelle utgiftsstrukturen til den russiske befolkningen, utgjorde "utgifter for å spise ute" i 2008 4,1%, som er dobbelt så mye som i 2003. Offisiell nettside til Federal State Statistics Service.

På bakgrunn av en viss forbedring i aktivitetene til offentlige cateringbedrifter, må det bemerkes at til tross for modernisering av teknologisk utstyr, bruk av nye typer råvarer med høy grad av beredskap, forbedring av styringssystemer, de fleste av de offentlige serveringsbedriftene fortsetter å jobbe på den "gamle" måten, nemlig det er en begrensning og ensartethet i valg av retter og tilbudte tjenester, problemene med utvelgelse og personalledelse, problemer knyttet til teoretisk og metodisk støtte på kvalitetsområdet forvaltning av tjenester ved offentlige serveringsvirksomheter er ikke løst. Rozhdestvenskaya L.N. Offentlig serveringsmarked: etterspørselsdannelse og styring av bedriftens ytelse. - Novosibirsk, 2002.

Finanskrisen, hard konkurranse, en nedgang i kjøpekraften til befolkningen og andre faktorer - alt dette førte til behovet for å tiltrekke forbrukere til cateringbedrifter, ikke bare ved å tilby de nødvendige produktene, men også ved å tilby kvalitetstjenester som kan øke konkurranseevne til cateringbedrifter. Kalashnikova S.A. Vurdering av kvaliteten på tjenestene ved offentlige serveringssteder i sanatorium- og spa-sfæren // Problemer med bærekraftig utvikling av regioner med spesialisering innen rekreasjon. Materialer fra den vitenskapelig-praktiske konferansen. - Sotsji: RIO SNITS RAS, 2008.

Serveringssektoren omfatter alle organisasjonsformer ernæring, hvis hovedoppgave er å gjenopprette og opprettholde helsen til mennesker på riktig nivå. Hovedformålet med offentlig servering som næring er å yte tjenester til befolkningen innen servering på arbeidssted, studiested og andre forhold utenfor hjemmet. Ifølge en rekke utenlandske forskere er målet med offentlig servering å fullt ut tilfredsstille befolkningens behov for ernæring utenfor hjemmet ved å forbedre produksjonen og organiseringen av forbruket av kulinariske produkter på et vitenskapelig og teknisk grunnlag for å oppnå en kvalitativ nytt nivå av folks velvære. Magomedov A.G., Gapparova A.M. Utvikling av tjenester i det offentlige serveringssystemet // Samling av sammendrag fra den XXVI siste vitenskapelige og tekniske konferansen for lærere, ansatte, doktorgradsstudenter og studenter ved DSTU 21.-23. april 2005. - Makhachkala: DSTU, 2005

Strukturen til offentlige cateringforetak er representert av følgende varianter:

gastronomiske restauranter;

Corporate catering;

Rask service;

sosial ernæring.

Samtidig er det en annen klassifisering av typer offentlig servering, som bestemmes av den funksjonelle tilknytningen til foretak. Så mat i fly, tog, sjø- og veitransport tildeles en helt uavhengig gruppe. Samtidig er catering på hotell en aktivitet som dekker ulike markedssegmenter. Off-site service, kulinarisk produksjon har en viss spesifisitet. I gatekjøkkensystemet er det stasjonære etablissementer og gatekiosker (tonarer). Den sosiale sektoren er heterogen når det gjelder stedet for dens primære aktivitet - skoler, universiteter, sykehus, mat i hæren, mat i kriminalomsorgen, etc.

Til tross for en viss justering i typer og navn på virksomheter, er den faglige orienteringen til offentlige serveringsvirksomheter i dag i hovedsak bevart, som i stor grad har utvidet seg på grunn av det raske servicesystemet i alle dets manifestasjoner.

En ny dimensjon til catering er jakten på sti av befolkningen å motta " spise sunt"og dannelsen av en diett som tar hensyn til tilstanden til ens egen helse. Dette aspektet, så vel som utviklingen av vitenskapen om menneskelig ernæring generelt, krever at personell ved cateringbedrifter introduserer ny teknologi og tidligere ubrukte råvarer. En annen lovende retning er utviklingen av et "bedriftscatering"-system. Når du bestiller, i dette tilfellet, er stedet for matlaging og mottaksstedet atskilt med tid og avstand, noe som krever justering av de rådende ideene om det organiserte cateringsystemet innenfor rammen av det eksisterende regulerings- og juridiske feltet.

For tiden er utviklingsnivået til offentlige cateringbedrifter ganske høyt. Antall nye foretak vokser jevnt, omsetningen deres øker, betydelige kvalitative endringer finner sted, nye produksjons- og serviceteknologier introduseres. Hoveddelen av offentlige serveringssteder er kafeer, barer, restauranter, spisesteder. Deres andel av det totale antallet er 63 %, 87 % av alle ansatte i offentlig servering jobber her. Gapparova A.M. Funksjoner ved metodikken for å vurdere effektiviteten til offentlige cateringbedrifter// Problemer med teori og praksis for å forbedre styringen av det nasjonale økonomiske komplekset i regionen. Materialer fra den regionale vitenskapelig-praktiske konferansen. - Makhachkala: GOU VPO "DSTU", 2006

Konkurransen mellom offentlige serveringsbedrifter er økende, derfor øker kulturen og kvaliteten på tjenesten. Slike former for tjenester som catering (off-site service), organisering av bedrifts- og familieferier, barns matinees fortsetter å utvikle seg. Graden av tilgjengelighet til offentlige serveringstjenester kan bedømmes ut fra hvor aktivt inntektene til innbyggerne vokser: Befolkningens soliditet øker og omsetningen til industrien øker, nye bedrifter dukker opp, prisene blir rimeligere.

For å løse problemene med den videre utviklingen av industrien, samt for å styrke sin posisjon i markedet for varer og tjenester i fremtiden, er det først og fremst nødvendig å forbedre styringsmekanismen.

1.2 Prinsipper og oppgaver for å styre utviklingen av offentlige serveringsvirksomheter

Hovedelementene i mekanismen for å administrere et offentlig cateringforetak inkluderer: økonomisk (kommersiell) beregning, intern planlegging, prising og finans, kreditt, markedsføring og stimulering av effektiv økonomisk aktivitet. Davydovich A.R., Kalashnikova S.A. Tjenestekvalitet og fastholdelse av faste kunder hos cateringbedrifter // Problemer med bærekraftig utvikling av regioner med spesialisering innen rekreasjon. Materialer fra den vitenskapelig-praktiske konferansen. - Sotsji: RIO SNRC RAS, 2008

Den viktigste rollen spilles av den kommersielle beregningen som essensiell metode ledelse, syntetiserer i seg selv økonomiske spaker og verktøy rettet mot å sammenligne kostnader og resultater, samt sikre lønnsomheten til bedriften.

Organiseringen av kommersiell kalkyle i offentlig servering kan baseres på følgende generelle prinsipper ledelse:

Avkastning på kostnader for produksjon og salg av matvarer og lønnsomheten av prosessen med å betjene besøkende;

Operasjonell og økonomisk uavhengighet ved avhending av produksjonsressurser med orientering av matproduksjon for å møte markedsetterspørselen i det valgte segmentet av forbrukere av halvfabrikata og ferdige matvarer;

Materiell interesse i effektiv styring av økonomien til alle ansatte i et offentlig cateringforetak;

Økonomistyring av ledelsen over forløp og resultater av forretningsaktiviteter.

En annen viktig funksjon av styringsmekanismen til en offentlig cateringbedrift er forbedring av intern planlegging. Et foretak kan ikke fungere effektivt uten å utvikle planer for utvikling av produksjonskapasiteten, tatt i betraktning de anslåtte utviklingsutsiktene. Samtidig bør systemet med prognoser, langsiktige og kortsiktige, langsiktige og gjeldende planer legge til rette for tiltak for å nå alle hovedmålene for utviklingen av en offentlig serveringsvirksomhet.

Viktige elementer i styringsmekanismen er pris og økonomi, som bestemmer samspillet mellom en offentlig serveringsvirksomhet med det ytre miljøet. Prisen skaper økonomiske betingelser for dannelsen av et system med finansiering, kreditt og lønn. Den økonomiske innvirkningen på produksjonsprosessen til offentlige cateringbedrifter manifesteres i distribusjon og omfordeling av verdi. Men finans deltar ikke bare i distribusjonsprosessen, men har også en aktiv innflytelse på endringen i kostnadsandeler.

Samtidig bør den økonomiske mekanismen bidra til overgangen til den offentlige cateringbedriften til veien for intensiv utvikling og økonomi av faktorene som brukes i produksjonen av produkter. Økonomisk system er designet for å akselerere den sosioøkonomiske utviklingen av offentlige cateringbedrifter, den jevne veksten av fortjeneste og andre økonomiske resultater, for å forbedre forholdet mellom bedriften og budsjettet basert på skatter, designet for å styrke mekanismen for kommersiell beregning, for å sikre effektiv økonomisk kontroll over reproduksjonsprosesser.

En viktig rolle i utviklingen av mekanismen ovenfor kan spilles av overgangen til en offentlig cateringbedrift til en effektiv politikk for selvforsyning og selvfinansiering, noe som gjør inntektsnivået til teamet direkte avhengig av resultatene av arbeidet. .

Av spesiell betydning for å forbedre styringseffektiviteten er også analysen av distribusjonskostnader, som ikke bare handler om å kontrollere gjennomføringen av planen, men også til en objektiv vurdering av overholdelse av kostnadsestimater, samt å identifisere reserver for relativ kostnadsreduksjon. , utvikle tiltak for å eliminere uproduktive kostnader, feilstyring og avfall. I prosessen med analyse er det nødvendig å studere dynamikken i distribusjonskostnadene, for å identifisere og måle påvirkningen av individuelle faktorer på verdien deres. Efimova O.P. Økonomi i catering. - M., 2000. - S. 41.

Offentlige cateringbedrifter utfører tre nært beslektede funksjoner: produksjon av egne produkter; salg av produserte produkter og innkjøpte varer og organisering av matforbruk. I denne forbindelse inkluderer kostnadene ved offentlig servering, sammen med kostnadene ved å produsere disse produktene, kostnadene ved å selge og organisere forbruket av egne produkter og innkjøpte varer. Samling "Handel, offentlig servering og betalte tjenester til befolkningen i Primorsky-territoriet for 2007". Vladivostok: Primorskstat, 2008. Ifølge forskning er mer enn 50 % av alle utgifter til offentlige cateringbedrifter produksjonskostnader; ca 30% - for kostnadene ved å organisere matforbruk og opptil 20% - for kostnadene ved implementering. I planlegging og regnskap er kostnadene ved offentlig servering derfor ikke delt opp, men reflektert samlet, selv om denne inndelingen gjør at de kan gis en dypere vurdering. Utgifter til offentlig servering kalles vanligvis kostnadene ved produksjon og distribusjon. Samtidig er hovedoppgaven med å styre produksjonsprosessen ved en offentlig serveringsvirksomhet knyttet til å identifisere måter og muligheter for relativ kostnadsreduksjon og utvikle tiltak for bruken av disse.

For å gjøre dette må den offentlige serveringsvirksomheten kontinuerlig overvåke gjennomføringen av oppgaver. Hovedoppgaven til selve kontrollen er rettidig oppdagelse av avvik fra et gitt program, rask vedtakelse av tiltak for å eliminere eller forhindre avvik. Kontroll over gjennomføringen av beslutninger utføres ved en grundig verifisering av tingenes tilstand på stedet, samtaler med utøvere, innhenting av nødvendige sertifikater (informasjon) fra dem, regelmessig høring av rapporter fra personer som er ansvarlige for utførelsen (ledere og spesialister) ) på møter, motta og behandle informasjon på møter med ledere om fremdriften i implementeringen av arbeidsplaner, analyse av statistiske data om aktivitetene til teamet, kritikk og forslag fra ansatte, brev og uttalelser.

Praktisk arbeid med å overvåke gjennomføringen av vedtak kan utføres av daglig leder serveringssteder, hans assistent, samt personer med kontrollansvar.

Når du åpner en offentlig serveringsvirksomhet, for å sikre effektiv drift, er det behov for å bestemme det optimale antallet seter (størrelsen på bedriften) i samsvar med den potensielle strømmen av besøkende. Behovet for dette skyldes på den ene siden at denne indikatoren er en av hovedfaktorene som påvirker effektiviteten til offentlige serveringsvirksomheter. På den annen side skal alle besøkende betjenes på høyeste servicenivå. Ivanov A.A., Myasnikova V.V., Offentlig servering i Russland. Nåværende tilstand. hygieneproblemer. Informasjonsinnsamling av statistisk og analytisk materiale / utg. Doktor i medisinske vitenskaper, professor Belyaeva E.N. - M. - FTSGSEN. 2004. - 24p.

Denne indikatoren bestemmes hovedsakelig av intensiteten av strømmen av besøkende eller avhenger av gjennomsnittlig antall personer som bruker tjenestene til en cateringbedrift. Ved å kjenne intensiteten av strømmen av besøkende, blir det derfor mulig å bestemme det mest rasjonelle antallet seter i cateringbedrifter. Økonomi i handel og offentlige serveringsvirksomheter: lærebok / kol. utg. ; utg. T.I. Nikolaeva og N.R. Egorova.-- M. : KNORUS, 2006.-- 400 s.

For å evaluere og regulere denne indikatoren hos en offentlig serveringsvirksomhet vurderer vi en modell i form av et flerkanals køsystem med ubegrenset kø. Den siste antagelsen skyldes det faktum at hvis klienten har behov for en tjeneste av en bestemt type, vil han før eller siden motta den, stå i kø i en viss periode.

Ved inngangen til et slikt system er det en strøm av besøkende med intensitet l, og ved utgangen er det en strøm av serverte besøkende med intensitet m. I dette tilfellet er det et formelt system med diskrete tilstander og kontinuerlig tid, som kan representeres som et skjema for død og reproduksjon, som bestemmer mønstrene for overgangen til systemet fra en tilstand til en annen. Strukturen til dette systemet kan representeres som følger (Figur 1.1).

Figur 1.1 - Graf over tilstandene til et flerkanals tjenestesystem

For å løse problemet som stilles på denne måten, er det nødvendig å finne de endelige sannsynlighetene for at systemet er i tilstandene S 0 - S n + u . En naturlig betingelse for tilstedeværelsen av slike endelige sannsynligheter er forholdet:

hvor c er belastningsfaktoren til seter (systemets kanaler), bestemt av forholdet l / µ.

l - gjennomsnittlig antall besøkende til bedriften per tidsenhet;

m - gjennomsnittlig antall besøkende tjent av bedriften per tidsenhet;

S 0 - den første tilstanden til systemet når det ikke er noen besøkende;

S 1 - ett sete er okkupert, resten er ledig;

S 2 - to seter er okkupert, resten er gratis;

S n - alle seter er opptatt;

S n + r - alle seter er opptatt og r besøkende står i køen.

Ved å forutsi strømmen av besøkende ved et gitt tidsintervall er det således mulig å åpne et slikt antall seter n, der bedriften vil fungere mest effektivt og betingelsen с/n vil være oppfylt< 1. Задаваясь пороговым значением данного соотношения, можно регулировать число посадочных мест на открываемом предприятии общественного питания. Зная также нормы площади на одно посадочное место, можно определить требуемую площадь помещения открывающегося предприятия.

For et mer nøyaktig estimat av det rasjonelle antallet seter, er det nødvendig å bestemme de endelige sannsynlighetene for at systemet er i forskjellige tilstander. De angitte sannsynlighetene tolkes som andelen av tiden det tilsvarende antall plasser er besatt i serveringsstedet. Ved å sammenligne de endelige sannsynlighetene oppnådd for et annet antall seter med en gitt terskelverdi, er det mulig å bestemme antallet, hvor foretaket i gjennomsnitt vil bli lastet på en gitt måte. Kucher L.S. Organisering av service ved serveringssteder. - M.: Delovaya Literature, 2002. - 544 s.

Deretter, ved å bruke formlene for å estimere de endelige sannsynlighetene for flerkanals køsystemer med en ubegrenset kø, kan vi finne sannsynlighetene for å laste bedriftens seter, avhengig av antall, ved å bruke følgende formler:

; … ; …; … .

Tatt i betraktning at de endelige sannsynlighetene i køsystemet tolkes som en brøkdel av tiden systemet er i den tilsvarende tilstanden i rapporteringstidsintervallet, kan vi finne effektiviteten til cateringbedriften ved formelen:

hvor P i er den endelige sannsynligheten for at foretaket er i i-te tilstand;

E i er effektiviteten som en offentlig serveringsvirksomhet har når den er i i-te stat.

Videre, hvis driften av virksomheten i den betraktede driftsmåten ikke tilfredsstiller ledelsen, er det ved å justere antall seter n mulig å oppnå den nødvendige effektiviteten av funksjonen for en gitt strøm av besøkende, preget av intensitet .

Av største betydning i moderne økonomiske forhold for å løse problemene som stilles i studien er også spørsmålene om å forbedre formene og metodene for statlig regulering av utviklingen av den offentlige serveringssektoren som grunnlag for markedstransformasjoner på dette området på det regionale og kommunale området. nivåer. Et bredt spekter av problemer kommunale og regionale myndigheter krever intensivert innsats for å bedre styringen av utviklingen av den offentlige serveringssektoren basert på utformingen av sentrale og prioriterte utviklingsmål.

Den vellykkede utviklingen av den offentlige cateringsektoren fra synspunktet til en moderne markedsøkonomi og ledelse kommer fra den voksende rollen til en person som forbruker og produsent av produkter på dette området. I denne forbindelse blir det nødvendig å skape og stadig forbedre markedsføringen av cateringtjenester, som sammen med allment aksepterte metoder og teknikker også inkluderer servicestandarder. På grunnlag av det blir det mulig ikke bare å tilfredsstille behovene for tjenester fullt ut, men også å søke etter utradisjonelle typer tjenester som øker resultatet av funksjonen til både enkeltforetak og organisasjoner, og den offentlige serveringssektoren som helhet . I denne forbindelse er det et praktisk behov for å inkludere markedsføring i styringen av utviklingen av serveringssektoren i regionen. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til de karakteristiske trekkene til en bestemt region, hvorav det viktigste er at det sosioøkonomiske nivået i regionen er direkte relatert til antall forretningsenheter, noe som krever mer effektiv tilpasning av catering varer og tjenester til behovene til spesifikke forbrukere. Dette krever i sin tur forbedring av organiseringen av ledelsen av disse prosessene.

Kompleksiteten ved å løse problemene med å administrere utviklingen av produksjonen av restauranttjenester krever bruk av en systematisk tilnærming. På det nåværende utviklingsstadiet av restaurantvirksomheten, i et raskt skiftende ytre miljø og stadig økende konkurranse, må styringssystemet tilpasses tilstrekkelig i samsvar med virkningen av ulike økonomiske, sosiale og andre faktorer. Denne justeringen bør være basert på systemisk styring av interne og eksterne relasjoner av alle dens elementer. Chernova V.A. Økonomisk analyse: handel, catering, reisevirksomhet: Proc. håndbok for universiteter / Ed. prof. M.I. Bakanov. - M.: UNITI-DANA, 2003. - 686 s.

Anvendelsen av en systematisk tilnærming vil tillate å tilstrekkelig løse problemene med å administrere utviklingen av produksjonen av restauranttjenester, utvikle passende strategier for å oppnå målene satt innenfor rammen av et rasjonelt og effektivt styringssystem. Funksjonen til kontrollsystemet er først og fremst rettet mot å forbedre effektiviteten til systemet som helhet, og hovedindikatorene for dets effektivitet bør finnes i de endelige resultatene av driften av kontrollobjektet. På fig. 1.2 viser restaurantstyringssystemet.

Denne tilnærmingen til forståelse og bevissthet om det strategiske styringssystemet i moderne økonomiske forhold vil hjelpe toppledere russiske bedrifter restaurantvirksomhet på kortest mulig tid for å overføre bedriftsstyringssystemet til strategisk ledelsesmodus. Dette vil igjen tillate samtidig reaktiv og forebyggende respons på miljøfaktorer, i henhold til den foreslåtte modellen. Lyakhova V.V. Forbedring av infrastrukturen til markedet for restaurantbedriftstjenester i Russland // Journal "Bulletin of INGECON" nr. 3 (12) St. Petersburg: SPbGIEU, 2006.

Selvfølgelig blir operasjonelle og nåværende styringssystemer en aktiv kategori av restaurantdrift bare hvis det er et passende strategisk styringssystem.

For å utføre funksjonene til å administrere bedrifter, offentlige cateringorganisasjoner, opprettes en passende struktur for styringssystemet, som er et sett med spesialiserte enheter koblet sammen av prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger. Bogusheva V.I. Organisering av kundeservice i restauranter og barer. - M., 2004. - 268 s.

Fig.2. Strukturen til restaurantstyringssystemet

For effektiv utvikling av restaurantvirksomheten er det nødvendig å ha et styringssystem som er tilstrekkelig til den høye dynamikken i det ytre miljøet, som kan beskrives og grafisk representert og vises skjematisk (figur 3) og gitt følgende definisjon:

Det strategiske styringssystemet er en nødvendig del av organisasjonens styringssystem, som:

Stoler på toppledere og ansatte med motivert faglig potensial som ryggraden i organisasjonen;

Styrer organisasjonen til en omfattende utvikling av forhold til forbrukere for å møte deres behov gjennom produksjon av konkurransedyktige produkter, levering av kvalitetstjenester og etablering av samarbeidsbånd;

Bestemmer effektiviteten til den økonomiske aktiviteten til foretaket gjennom systemet for operasjonell og nåværende ledelse basert på prinsippene om synergi;

Utfører fleksibel regulering og rettidig endringer i organisasjonen forårsaket av ytre påvirkninger og gjør det mulig å oppnå konkurransefortrinn;

Gir bærekraftig utvikling av organisasjonen på lang sikt, uten å forstyrre harmonien i det omkringliggende rommet, gjennom en gründerstrategi og oppfinnsomhet i implementeringen

Faktisk er markedsføringsbasert bedriftsledelse analyse, planlegging, implementering, motivasjon og kontroll av aktiviteter rettet mot å etablere og styrke fordelaktige relasjoner med forbrukere for å oppnå hovedmålet til en cateringbedrift.

Et sett med kontrollerbare markedsføringsvariabler, hvis helhet brukes av cateringselskapet til å utvikle og styrke sin posisjon i markedet, utgjør markedsmiksen. Markedsføringsmiksen inkluderer med andre ord alt en bedrift kan gjøre for å påvirke etterspørselen etter tjenestene sine, hvis mange muligheter kan grupperes i fire hovedgrupper: produkt, pris, distribusjonsmetoder og stimulering. Et produkt er et sett med tjenester som en bedrift tilbyr til et målmarked, og prisen som kreves må samsvare med den oppfattede verdien av tilbudet, ellers vil forbrukere foretrekke tjenestene til konkurrenter.

Distribusjonsmetoder definerer aktiviteten som en tjeneste gjøres tilgjengelig for å målrette forbrukere med. Hvis vi betrakter tjenester som et slags produkt, er det mulig å bruke "Handel-markedsføring" innen offentlig catering, hvis studieobjekt er utvikling og implementering av løsninger for opprettelse og ledelse av et offentlig cateringforetak. . I dette tilfellet må markedsføring vurderes på grunnlag av en integrert tilnærming basert på anvendelse av systemanalyse, programmålmetoden for å utvikle og ta ledelsesmessige beslutninger.

Målene for markedsføring i ledelsen av offentlige cateringbedrifter er en omfattende studie av markedet, forbrukernes etterspørsel, smak, orientering til dem, målretting av tjenester som tilbys; aktiv innflytelse på den eksisterende etterspørselen, på dannelsen av behov og forbrukerpreferanser; stimulering av forbrukernes etterspørsel; fremme etterspørselsutvikling og etterspørselsstyring. Markedsføringsoppgavene inkluderer en omfattende studie av markedet, identifisere potensiell etterspørsel og udekkede behov, planlegge sortiment og priser, utvikle tiltak for å møte etterspørselen, planlegge og gjennomføre salg av tjenester, samt utvikle tiltak for å forbedre ledelsen og organisasjonen. av produksjon av tjenester. Fadeeva Z.O. Offentlig servering i en markedsøkonomi // Materialsamling fra den vitenskapelig-praktiske konferansen "Moderne trender i utviklingen av offentlig servering og service." Jekaterinburg. USUE Publishing House, 2007. For å oppnå de ovennevnte målene og målene er følgende funksjoner gitt i markedsføringssystemet:

Analytisk funksjon - studie av markedet, forbrukere, bedriftsstruktur, tjenestestruktur, etc.;

Produksjonsfunksjon - organisering av produksjon av nye tjenester, kvalitetsstyring og konkurranseevne til bedriften og tjenestene;

Salgsfunksjon - organisering av varedistribusjon, service, etc.;

Funksjonen for styring og kontroll, ledelsesinformasjonsstøtte, organisering av kommunikasjon og kontroll.

Hvis hvert administrasjonsundersystem følger konseptet med forbrukerorientert markedsføring, vil effektiviteten være mye høyere.

2. Analyse av organiseringen og ledelsen av en offentlig cateringbedrift på eksemplet med LLC "-» Moskva

2.1 Kort beskrivelse av OOO "-»

Forskningsobjektet i oppgaven er restauranten OOO "-" i Moskva. Cateringselskapet ble etablert i september 1998.

Virksomheten til selskapet er regulert av den russiske føderasjonens sivile lov, den russiske føderasjonens føderale lov "Om selskaper med begrenset ansvar", den russiske føderasjonens reguleringshandlinger, charteret.

Selskapet opererer etter prinsippene om selvforsyning og selvfinansiering, og oppfyller oppgavene definert av stiftelsesdokumentene.

Foretakets overordnede mål: utviklingen av foretaket på grunnlag av å sikre dens stabile økonomiske stilling gjennom gjennomføring av effektive produksjons- og markedsføringsaktiviteter, noe som fører til mottak av høy fortjeneste fra bedriften.

Interiøret i restauranten "-" er designet i forskjellige stiler. Belysning skaper en atmosfære av komfort og understreker innredningen positivt. Interiørdetaljer passer sammen, passer i det foreslåtte konseptet og samsvarer med navnet. Deres generelle kombinasjon gjør restauranten koselig og bidrar til å skape en varm atmosfære for besøkende, og restauranthallene, som har en avslappende atmosfære, skaper en viss psykologisk innvirkning på forbrukeren. Den harmoniske kombinasjonen av vegger, tak, gulv, samt form og farge på møbler, original belysning - all interiørdekorasjonen gjør at besøkende ønsker å besøke her igjen.

Organisasjonsstrukturen til restauranten "-" er vist i fig. 2.1.

Direktøren styrer restauranten.

Restaurantdirektør:

Tabell 2.1 - Liste over tjenester levert i restauranten "-" per 1. januar 2009

	Tjenester levert til besøkende
	Forhåndsbestilling på telefon
	Gratis sikker parkeringsplass
	Ringe en taxi på forespørsel fra besøkende
	Service av mottakelser, banketter, jubileer
	VIP-romtjenester
	Takeaway-mat i matbokser
	Vis program
	Menyen inneholder russisk mat
	Betaling aksepteres med kredittkort, samt kontanter og bankoverføring
	Vanlige besøkende får rabattkort med 10 % og 20 % rabatt

Figur 2.1 - Organisasjonsstruktur for restauranten "-"

1. Utarbeider nødvendige dokumenter for gjennomføring av aktiviteter for yting av offentlige serveringstjenester.

2. Sikrer levering av nødvendig og pålitelig informasjon til klienter om tjenestene som tilbys, og sikrer muligheten for deres riktige valg.

3. Sikrer tilgjengeligheten av matvarer for hver batch, inkl. råvarer som brukes til tilberedning av cateringprodukter, et dokument som inneholder informasjon om produsenten og kvaliteten på produktet (samsvarssertifikat, hygienisk konklusjon, etc.).

4. Utfører organisering, planlegging og koordinering av restauranten.

5. Gir et høyt nivå av produksjonseffektivitet, innføring av nytt utstyr og teknologi, progressive former for tjenester og arbeidsorganisering.

6. Kontrollerer rasjonell bruk av materielle, økonomiske og arbeidsressurser, evaluerer resultatene av produksjonsaktiviteter og kvaliteten på kundeservice.

7. Studere forbrukernes etterspørsel etter restaurantprodukter.

8. Forhandler og inngår kontrakter for levering av matvarer, halvfabrikata og råvarer, sikrer rettidig mottakelse, kontrollerer tidspunktet, sortimentet, kvantiteten og kvaliteten på mottak og salg.

9. Foretar organisering av regnskap for utført arbeid og tjenester, rapportering på produksjonsaktiviteter, inkl. restauranteier.

10. Representerer restaurantens interesser og opptrer på dens vegne.

11. Gir informasjon knyttet til levering av offentlige serveringstjenester til tilsynsmyndigheter.

12. Fastsetter offisielle plikter for ansatte som er underlagt ham og iverksetter tiltak for å sikre oppfyllelsen av dem.

13. Tar beslutninger om ansettelse, flytting og oppsigelse av restaurantansatte; anvender tiltak for å oppmuntre fremstående ansatte, ilegger straffer for overtredere av produksjon og arbeidsdisiplin.

14. Overvåker overholdelse av ansatte med regler og normer for arbeidsbeskyttelse og sikkerhet, sanitære krav og regler for personlig hygiene, industri- og arbeidsdisiplin, interne arbeidsbestemmelser.

...

Lignende dokumenter

Studiet av foretakets konstituerende dokumenter - grunnlaget for praksis. Analyse av organisasjonsstrukturen, planleggingssystem for virksomheten til en offentlig serveringsvirksomhet. Essensen av styringssystemet, analyse av organiseringen av arbeidsdagen til hodet.

praksisrapport, lagt til 27.02.2010


Kjennetegn og spesifikasjoner for organisasjonens aktiviteter, som eksempel på et offentlig serveringssted. Evaluering av fordeler og ulemper ved organisering av produksjon og salg av selskapets produkter. Personalets rolle i velstanden til en offentlig serveringsvirksomhet.

essay, lagt til 19.01.2011


Restauranter, kafeer, barer opptar hovedplassen blant offentlige cateringbedrifter; de spiller en betydelig rolle i organisering av rekreasjon. Den praktiske delen av arbeidet er en beregningsplan for organisering av en offentlig serveringsvirksomhet «Pizzeria».

semesteroppgave, lagt til 29.12.2008


Generelle kjennetegn ved offentlige serveringssteder. Økonomisk effektivitet av ledelsen i organisasjonen. Studie av indre miljø, konkurranseevne og lønnsomhet. Organisasjonsevaluering salgsfremmende aktiviteter i selskapet som studeres.

praksisrapport, lagt til 25.05.2015


Kjennetegn på aktivitetene til den offentlige cateringbedriften Spisesal nr. 1 til den kommunale enhetsbedriften "Globus" i Zelenogorsk. Bruken av progressive teknologiske prosesser og utstyr, organisering av produksjon, arbeidskraft og ledelse i bedriften. Personalpolitikk.

praksisrapport, lagt til 07.12.2011


Cateringtjenesters natur. Tjenestekvalitetsvurdering. Organisasjonsøkonomiske egenskaper ved restauranten. Forbedre organisasjonsstrukturen til ledelsen, forbedre kvaliteten på arbeidet til personell i cateringbedriften.

semesteroppgave, lagt til 17.04.2015


Teoretiske aspekter ved bygging av personalstyringssystemer ved servicebedrifter, personalpolitikkens hovedoppgaver og prinsipper. Gjennomføre en analyse av effektiviteten av personalledelse i en offentlig cateringbedrift ved å bruke eksemplet med Romul LLC.

avhandling, lagt til 24.03.2011


Studerer prinsippene for ledelse og restaurantvirksomhet. Grunnleggende konseptuelle modeller for konflikter. Utelukkelse av selskapet fra markedet for tjenester i møte med hard konkurranse. Kompetansen til lederen av et offentlig cateringforetak som en garanti for en vellykket virksomhet.

test, lagt til 14.05.2014


Teoretisk grunnlag for intern planlegging, dens rolle og betydning i bedriftsledelse. Essensen og organiseringen av intern planlegging i bedriftene i hotellvirksomheten, dens dannelse og budsjettering; strategisk planlegging.

avhandling, lagt til 04.11.2010


Grunnleggende om etablering og drift av offentlige serveringsvirksomheter. Oppgaver og funksjoner ved utarbeidelse av forretningsplan, økonomisk planlegging. Analyse av hovedkomponentene når du lager en forretningsplan. Former og metoder for offentlig serveringsledelse.

10
KAPITALARBEID
hovedfag i arbeidsøkonomi
om emnet: "Organisering av arbeidet med personalledelse i bedriften og måter å forbedre det på"
INNHOLD
INTRODUKSJON
1. GENERELLE KARAKTERISTIKKER VED FORETAKET OG DENS AKTIVITETER
1.1. Opprettelseshistorie, mål, mål for bedriften
1.2. Organisasjonsstruktur for bedriftsledelse
1.3. Hovedaktiviteter
1.4. Kjennetegn ved bedriftens personell
1.5. Organisering av lønn
2.1. Beregning av handelsvolumet, dets sammensetning og bruttoinntekt
2.2 Analyse av indikatorer på arbeid og lønn
2.3. Analyse av produksjons- og distribusjonskostnader
2.4. Analyse av profitt og lønnsomhet


3.1. Teoretisk grunnlag for personalledelse


3.5. Vurdering av personell ved virksomheten
3.6. Måter å forbedre personalledelsen i bedriften
3.7. Beregning av den økonomiske effekten
KONKLUSJON
BIBLIOGRAFI
APPS
INTRODUKSJON
I forbindelse med den aktive introduksjonen av markedsforhold i den russiske økonomien, har utviklingen av slike aktivitetsområder som gir mulighet for rask akkumulering av kapital fått spesiell betydning i samfunnet.
Offentlig servering er en av få bransjer som lar deg få en komplett produksjonssyklus til en lav kostnad av anleggsmidler.
Etter en betydelig reform kommer offentlig catering i Russland på beina igjen og begynner å utvikle seg aktivt, med det offentlige kommersielle nettverket av offentlige cateringbedrifter som utvikler mest av alt: restauranter, kafeer, snackbarer, barer.
Videre er utviklingen av et offentlig serveringsnett preget av en tendens til å redusere gjennomsnittlig antall plasser per virksomhet (fra 75 plasser i 1996 til 35 plasser i 2000).
Det er bare én grunn - små offentlige serveringsbedrifter er mest tilpasset befolkningens skiftende etterspørsel etter produkter eller tjenester fra offentlige serveringsbedrifter. En slik virksomhet er lettere å organisere, de krever mindre produksjons- og butikkareal, og dermed investeringer.

Hva er attraksjonen ved å investere i catering?

· Forretningspålitelighet, som ernæring er hovedfaktoren i menneskets liv og arbeidsevne.

· Kostnader til bygging, ombygging, innkjøp av utstyr er relativt lave.

Nåværende kostnader for å vedlikeholde, administrere aktivitetene til P.O.P. relativt lav sammenlignet med andre bransjer. Hoveddokumentet som definerer typen og klassen til et foretak er GOST R 50 762-95 "Offentlig servering. Klassifisering av foretak".
Et like viktig dokument er GOST R 50 764-95 "Cateringtjenester. Generelle krav", som bestemmer kvaliteten på tjenestene. Denne internasjonale standarden spesifiserer klassifiseringen av tjenester, Generelle Krav til deres kvalitet, obligatoriske krav til sikkerheten til tjenestene. Standarden gjelder alle typer eiendom og forvaltning av ulike typer og klasser. Denne standarden ble utviklet på grunnlag av to lover: "forbrukerbeskyttelsesloven" og "lov om sertifisering av produkter og tjenester". Disse lovene er rettet mot å sikre helse og sikkerhet for forbrukernes liv.
Når du utfører sertifisering, bør følgende standarder tas i betraktning:
GOST 28-1-96 "Krav til produksjonspersonell", som gir en liste over yrker med nivået på grunnleggende opplæring i teoretisk og praktisk kunnskap, med kravene til spesifikke stillinger og yrker til produksjonspersonell: leder. produksjon, butikksjef, kokk, konditor, baker, konditor, kjøttutbeinere, kjøkkenarbeidere.
GOST R -1995-02-01 "Krav til servicepersonell". Inneholder generelle krav til: hovmester (halladministrator), servitører, bartendere, kokker involvert i distribusjon av produkter for distribusjon, bartendere, kasserere, garderobevakter, butikkselgere, matlaging.
GOST R 50763-95 "Kulinariske produkter. Generelle spesifikasjoner". Standarden gir en klassifisering av kulinariske produkter i P.O.P., produsert i form av halvfabrikata, kulinariske produkter og retter. Reglene for aksept, kontrollmetoder, pakking og merking er gitt.
Restauranter, kafeer og barer opptar hovedplassen blant offentlige serveringssteder.
De spiller en betydelig rolle i å organisere rekreasjon av befolkningen. Folk kommer til cateringbedrifter ikke bare for å spise, men også for å feire et jubileum, en viktig begivenhet i livet til en person, et bestemt team, for å holde en bryllupsfeiring, et forretnings- eller offisielt møte, eller bare for å slappe av med sine kjære .
Det er oppgaven til ledere og arbeidere i disse foretakene å ønske velkommen, raskt og velsmakende fôre folk, for å skape alle forholdene for dem å ha en god hvile. Stemningen og trivselen til alle som bruker deres tjenester avhenger av riktig og oversiktlig organisering av arbeidet til serveringspersonellet.
1. GENERELLE EGENSKAPER VED FORETAKET
Opprettelseshistorie, mål og mål for bedriften
Kristall er et aksjeselskap. Et aksjeselskap er en type kapitalsamling som ikke krever personlig deltakelse fra medlemmene i selskapets anliggender. De karakteristiske trekk ved dette kommersiell organisasjon er deling av den autoriserte kapitalen i andeler av deltakere og fravær av ansvar for sistnevnte for selskapets gjeld. Selskapets eiendom, inkl autorisert kapital, tilhører ham med eiendomsrett som en juridisk enhet og utgjør ikke et objekt for delt eierskap av deltakerne.
Juridisk adresse: Udmurt Republic, Izhevsk, st. 10 år i oktober, hus 30, tlf.: (3422) 43-81-83.
Data statlig registrering: TIN 1831108220; OGRN 1051800648965.
Oppgjørskonto: 40702810065000000143;
Kontantkonto: 30101810800000000706;
BIC 049401706
Filial av OAO Uralsib, Izhevsk.
Kristall LLC ble grunnlagt 1. januar 2006. i forbindelse med utgivelsen av et statlig dekret, ifølge hvilket private gründere og gründere uten å danne en juridisk enhet har forbud mot å selge alkoholholdige produkter. Dermed er det PE Kishkan Oh.AND. ble forvandlet til Kristall LLC, eller det fullstendige navnet Kristall LLC, Barvinok restaurant.
31. oktober 2004 kan regnes som åpningsdagen til restauranten Barvinok. Biljard fungerte fra de første dagene, og kjøkkenet ble dannet på grunnlag av spisestuemenyen, som pleide å være i dette rommet.
I januar 2006 en kokk fra Moskva ble invitert til å lage en ny meny, gjennomføre opplæring med ansatte og introdusere endringer i produksjonsarbeidet. Dermed har utvalget av retter som tilbys utvidet seg betydelig: amerikanske salater og andre retter, meksikanske retter og italiensk pasta har dukket opp. De introduserer også klubbkort med rabatt på biljard og kjøkken for vanlige gjester og VIP-kunder.
I februar 2006 En sushikokk fra Moskva utvikler japansk mat. Sushi, rundstykker, sashimi, temaki, japanske salater og supper står på menyen.
Takket være den varierte menyen og god service, blir restauranten "Barvinok" berømt blant befolkningen i byen Izhevsk. mai 2006 en sushibar åpner, og antall seter øker med ytterligere 12.
Restauranten ligger i nærheten av bygninger hvor det er mange kontorer, noe som betyr at folk ønsker å spise raskt og rimelig, noe som ikke er mulig innenfor kveldsmenyen, dessuten øker serveringstiden ved å servere flere bord ved lunsjtid av en kelner. Derfor åpner en distribusjonshall med en kapasitet på 70 personer i juli, velger folk ferdigmåltid og betale direkte i kassen. Utvalget av distribusjon inkluderer: kalde forretter, bakverk, første- og andreretter, tilbehør og drikke. Dermed åpner den nye hallen for å betjene et større antall mennesker ved lunsjtid på kortere tid. Fordelingshallen er åpen fra 11.00 til 16.00, og fra 18.00 åpner hallen igjen og fungerer etter kveldsmeny med servitørservice.
Også i juli blir japansk mat supplert med varme retter: Japanske kebab og pilafs vises.
I januar 2007 kokken kommer, men på dette stadiet er hovedoppgaven hans å supplere den allerede eksisterende menyen med nye retter, for å erstatte de gamle som ikke er etterspurt. Dette er nødvendig for å tiltrekke nye besøkende og for å beholde gamle besøkende ved å få dem interessert i et nytt tilbud.
I februar utvikles et nytt system med bonuskort. Dens essens ligger i det faktum at bonuser samles på gjestens kort, som senere kan brukes av ham når han betaler. For eksempel hadde en person lunsj for 100 rubler, han hadde bonuskort 10% av lunsjbeløpet er lagret - 10 rubler. Etter å ha spist 10 ganger for 100 rubler, 11 ganger kan han spise gratis.
mars 2007 Lounge-kafeen er åpnet, designet for premium besøkende. I kafésalen er det to biljardbord og 8 spisebord, det er også et karaokerom. Denne hallen gir et økt servicenivå, service utføres kun av servitører med lang erfaring.
Hovedmål- å gjøre alt for å tilfredsstille våre gjester, for å forbedre nivået på våre ansatte, for å overgå målene satt for oss av investorer. Våre hovedoppgaven - gjøre alt for at gjesten skal nyte maten, og slik at han får et ønske om å komme tilbake hit igjen og igjen.
Oppdrag restaurant -
"Å bli den beste restauranten i Udmurtia ved å tilby service av høy kvalitet ved servering og tilberedning av drinker og mat av vennlige mennesker i en avslappet atmosfære."
Grunnleggende prinsipper:
· Refererer til til hver med respekt og verdighet.
· Refererer til til hver besøkende som en æret gjest i ditt hjem.
Restaurantverdier:
Vi streber etter suksess for hver enkelt og selskapet, og vi lever etter oppfyllelsen av vårt Credo og våre verdier.
Å balansere prioriteringer - helse, familie og arbeid:
Vi gjør selskapet vårt vellykket ved å ta vare på helsen vår og familien først og fremst.
Lev i samsvar med et høyt nivå av integritet og etikk:
Vår integritet og etikk er grunnlaget for selskapet. Disse verdiene fremmer tillit i hele selskapet.
Gjør det som er best for gjester, ansatte og bedriften:
Vi balanserer behovene til gjestene, selskapet og oss selv for å oppnå resultater.
Arbeid for glede:
Vi elsker det vi gjør, og vi brenner for arbeidet vårt.
Vær forpliktet til å skape og opprettholde et kvalitetsarbeidsmiljø:
Selskapet skaper en atmosfære av likeverd, konfidensialitet og en følelse av tilhørighet. Ansatte må være pålitelige, dedikerte, positive og ansvarlige.
Anerkjennelse av våre ansatte som en drivkraft:
Vi hilser forskjellen i opprinnelse og religion til våre ansatte velkommen og respekterer de personlige synspunktene til hver enkelt. Vi er klar over at gjesteopplevelsen aldri vil overgå de ansattes evner.
Sett og krev utmerkede servicestandarder:
Vi går ikke på akkord med vårt Credo, verdier og standarder.
Vær enklere:
I vårt arbeid og tjenesten vi yter, har vi alltid gjesten i tankene og tilbyr de mest effektive og effektive verktøyene for arbeidet.
Bestem hva som er riktig å gjøre, og gjør deretter:
Vi vurderer det beste av hensyn til gjestene, ansatte og selskapet tar deretter en beslutning; etter det har vi mot til å sette det i praksis, og gjøre alt riktig.
Fremgang innebærer alltid rimelig risiko:
Vi erkjenner at vekst gjennom godt kontrollert fiasko er akseptabelt, og vi forbeholder oss retten til å gjøre feil og lære av dem.
Organisasjonsstruktur for bedriftsledelse
Prosessen med å lede en offentlig cateringbedrift er et sett med sammenhengende aktiviteter og handlinger som tar sikte på å sikre det optimale forholdet mellom arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser.
Den rytmiske produksjonen av produkter og det høye servicenivået i en restaurant avhenger ikke bare av den tekniske tilstanden til produksjonsanleggene og det teknologiske utstyret til hallene, men også av ledernes forretningskvaliteter.
Restaurantledelsesfunksjoner skal implementere:
- generell ledelse av foretaket og dets filialer;
- teknologisk og teknisk forberedelse av produksjon og arbeidere for service;
- teknisk og økonomisk planlegging;
- regnskap og finansiell virksomhet;
- teknisk og matforsyning.
Det viktigste elementet i ledelsen er organisering av arbeidskraft, inkludert moralske og materielle insentiver for kaféarbeidere.
Ledelsesstrukturen til en restaurant (kafé) er et sett og underordnet organisasjonsenheter eller koblinger som utfører visse funksjoner. Strukturen til Kristall LLC er presentert i vedlegg 1.
Et element i strukturen er et ledelsesorgan, som er en gruppe ansatte som er forent av løsningen av en oppgave - å tilfredsstille behovene til forbrukerne. Denne gruppen ledes av en ansatt leder som utfører ledelsesfunksjoner i samsvar med stedet som er betrodd ham (kafé, verksted, etc.). I spissen for restaurantpersonalet står administrasjonen.
Administrasjon - gruppe tjenestemenn ledet av direktøren for restauranten, som er en del av arbeidsstokken. Hun styrer lagets aktiviteter i samsvar med sine rettigheter og plikter. Disse inkluderer:
1. administrerende direktør er ansvarlig for organiseringen og resultatene av alle handels- og produksjonsaktiviteter, kontrollerer gjennomføringen av planen med indikatorer for de kommersielle, økonomiske og finansielle aktivitetene til restauranten. Han er ansvarlig for kulturen for kundeservice, kvaliteten på produktene, tilstanden til regnskap og kontroll, sikkerheten til materielle eiendeler og overholdelse av arbeidslover. Restaurantens direktør bestemmer personlig valg og plassering av personell.
2. Produksjonsdirektør Ansvarlig for drift av produksjonsavdelingene. Han studerer forbrukernes etterspørsel; sikrer rasjonell bruk av råvarer og organiserer den kulinariske behandlingen av råvarer i samsvar med reglene for teknologien for å tilberede retter av høy kvalitet; sikrer overholdelse av reglene for sanitær og hygiene, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet på jobben; gir rettidig rapportering til regnskapsavdelingen om bruk av varelager.
3. Kokk organiserer og kontrollerer produksjonsarbeidet. Hovedretningene for aktiviteten er: menyformasjon; planlegging og valg av nødvendige råvarer og materialer; kvalitetskontroll av matlaging og servering; kontroll av lagring av råvarer, halvfabrikata og ferdige produkter; gjennomføre opplæring med produksjons- og hallpersonell; gjennomføring av endringer i produksjonsarbeidet.
4. Teknolog kontrollerer matlagingsteknologien, råvarene og halvfabrikata som brukes, og lager også tekniske og teknologiske kart for hver rett.
5. Regnskapssjef organiserer regnskap, økonomiske og finansielle aktiviteter i foretaket og kontroll over økonomisk bruk av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser, sikkerheten til bedriftens eiendom. Skjemaer i henhold til regnskapsloven regnskapsprinsipper basert på strukturen og egenskapene til bedriften, behovet for å sikre dens finansielle stabilitet.
6. Nestleder for teknologi gir produksjon med nødvendig utstyr, kontrollerer påliteligheten til alle tekniske enheter i bedriften, og tar også tiltak for å eliminere eventuelle feil.
7. Leder for innkjøpsavdelingen forsyner produksjon og bar med nødvendige produkter, råvarer og halvfabrikata.
8. Hallsjef Lederens hovedoppgave er å jobbe med gjester og ansatte, møte og hilse på gjester, kontrollere klargjøring av hallen for service og sikre et høyt salgsnivå.
Arbeiderkollektivet, sammen med administrasjonen, tar del i ledelsen av restauranten og er en samling mennesker som er sammenkoblet av enhet i formål, felles arbeid i produksjon, salg og organisering av forbruket.
Personalet på restauranten inkluderer:
1. Kokkelag er engasjert i produksjon av retter i samsvar med reglene for teknologi for tilberedning av retter av høy kvalitet, i samsvar med reglene for sanitær og hygiene, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet i produksjonen.
2. Hovedoppgave kelner Ta imot og betjene gjester, ta imot bestillinger, behandle og presentere fakturaer for dem. Catering for banketter, jubileer, bryllup, matsmaking, samt off-site service. Assistere gjester med å velge mat og drikke og servere dem til bordene. Sikre et høyt salgsnivå og servicekvalitet, full tilfredsstillelse av gjestenes forespørsler. Oppgjør med besøkende i henhold til faktura.
3. Hovedoppgave bartender er en velkomst og service på høy level gjester med alkohol og andre drikker, sigarer. Tilberedning og servering av blandet drikke, oppgjør med gjest. Sikre et høyt salgsnivå og kvalitet på tjenesten, livre opp atmosfæren i baren. Journalføring og rapportering i baren.
Restaurantansattes rettigheter og plikter er definert av særskilt instruks og internt regelverk, vedlegg 3 inneholder stillingsbeskrivelser for restaurantkelnere og bartendere (vedlegg 3).
Hovedaktiviteter
Restaurant "Barvinok" er en offentlig serveringsvirksomhet med et bredt spekter av komplekse retter, inkludert spesiallagde og merkede, vin- og vodkaprodukter, med et høyt servicenivå, kombinert med rekreasjon.
Hovedaktiviteten er catering. På dagtid er det en utdeling der folk kan spise raskt og rimelig. Utvalget av distribusjon inkluderer: kalde forretter, bakverk, første- og andreretter, tilbehør og drikke. I løpet av hele tiden er det også en hovedmeny utviklet av kokken. Det inkluderer merkesalater, varme og kalde forretter, pizza, første- og andreretter. Tilbudet av retter utvides betydelig av sushibaren. Her kan du finne sushi, rundstykker, varme japanske retter og salater. Baren har et bredt utvalg av ulike teer, kaffer, viner, brennevin, alkoholholdige cocktailer og tobakksprodukter.
Restauranten organiserer service ikke bare for individuelle besøkende, men også for kongresser, offisielle kvelder, mottakelser, familiefeiringer og banketter.
Restaurant "Barvinok" tilbyr tilleggstjenester som matlaging og organisering av festbordets service; hjemlevering av måltider, måltider og andre produkter på forespørsel; banketter og fester utenfor stedet; reservasjoner for Viss tid; ringe en taxi på forespørsel fra kunder.
Kjennetegn ved bedriftens personell
Personale(fra lat. personalis - personlig) - dette er organisasjonens personell, inkludert alle ansatte, samt arbeidende eiere og medeiere.
Hovedtrekkene til personalet er:
- tilstedeværelsen av hans arbeidsforhold med arbeidsgiveren, som er utarbeidet av en arbeidskontrakt (kontrakt). Men i praksis er det i noen tilfeller ingen formell juridisk registrering av ansettelser, noe som fører til fratakelse av garantier for personell for å overholde normene i arbeidslovgivningen i forhold til dem. Arbeidseiere og medeiere i organisasjonen er inkludert i personalet hvis de i tillegg til den delen av inntekten som tilkommer dem, mottar passende godtgjørelse for å delta i organisasjonens aktiviteter med sin personlige arbeidskraft;
- besittelse av visse kvalitative egenskaper (yrke, spesialitet, kvalifikasjoner, kompetanse, etc.), hvis tilstedeværelse bestemmer aktiviteten til en ansatt i en bestemt stilling eller arbeidsplass, og følgelig tildele ham til en av kategoriene av personell : ledere, spesialister, andre ansatte (tekniske utøvere), arbeidere;
- målretting av personalaktiviteter, d.v.s. sikre oppnåelse av målene til organisasjonen ved å etablere tilstrekkelige mål for en enkelt ansatt og skape forutsetninger for effektiv implementering.
Hovedkarakteristikkene til organisasjonens personell er: antall og struktur.
Antall ansatte organisering avhenger av arten, omfanget, kompleksiteten, arbeidsintensiteten til produksjonen (eller annet) og ledelsesprosesser, graden av deres mekanisering, automatisering, databehandling. Disse faktorene bestemmer dens normative (planlagte) verdi. Mer objektivt er personalet preget av lønns(faktisk) antall, d.v.s. antall ansatte som offisielt jobber i organisasjonen for øyeblikket.
Personalstrukturen er nærmere omtalt i forrige avsnitt.
Tabell 1 viser antall ansatte i organisasjonen henholdsvis ved utgangen av 2005. og 2006
Tabell 1
Antall ansatte i Kristall LLC

underavdeling	2005	2006	Absolutt endring
1	2	3	4
1. Direktør	1	1	-
2. Produksjonsleder	1	1	-
3. Kokk	1	1	-
4. Teknolog	-	1	1
5. Regnskap	5	5	-
6. Nestleder for teknologi	-	1	1
7. Forsyningsavdeling	2	2	-
8. Leder	3	3	-
9. Bartendere	6	8	2
10. Servitører	9	18	9
1	2	3	4
11. Distribusjonslag	-	6	6
12. Team av kokker	12	12	-
13. Sushi Brigade	-	8	8
14. Vertinne	-	1	1
15. Lagremann	3	3	-
16. Flyttere	2	2	-
17. Sjåfører	3	3	-
18. Garderobevakter	2	3	1
19. Renholdere av hallen	3	3	-
20. Oppvaskmaskiner	6	8	2
Total:	59	90	31

I følge tabellen over økte antall ansatte med 31 personer i løpet av året. Denne økningen skyldes utvidelse av produksjonen, selve lokalene, samt fremveksten av nye stillinger. Innføringen av distribusjonslinjen sørger for introduksjon av et ekstra team med kokker som er involvert i produksjonen av retter og serverer selve distribusjonen. Produksjonen av japansk mat innebærer også tilstedeværelsen av et ekstra team som spesialiserer seg på denne industrien. Dette førte til en økning i antall kokker med henholdsvis 5 og 8 personer. Økningen i salens areal og antall seter førte til behovet for å utvide staben til ledsagerne. Dermed økte antallet servitører med 9 personer, bartendere - med 2 personer, garderobevakter - med 1 person, oppvaskmaskiner - med 2 personer.
Selskapet introduserte også nye stillinger:
1) en vertinne som møter gjester, informerer besøkende om plasseringen av hallene og tilgjengeligheten av seter i kafeen;
2) teknolog;
3) stedfortreder for teknologi.
Data for analyse av personellbevegelse er presentert i tabell 2.
tabell 2
Data for personellbevegelsesanalyse

Indeks	2005	2006	Vekstrate, %
Gjennomsnittlig antall ansatte	59	90	152,2
Ansatt nye medarbeidere i løpet av året	19	81	426,3
Ansatte trakk seg	10	50	500
- pensjonisttilværelse, studier, militær	-	-	-
- etter eget ønske	4	28	700
- for brudd på disiplin	6	22	366,7
Inntaksomsetning, %	32,2	90	279,5
Avhendingsomsetning, %	17	55,55	326,8
Total omsetning, %	49,2	145,55	295,8
Personalomsetning, %	17	55,55	326,8
Bevaringsgrad for personell, %	83,1	44,44	53,5

For å karakterisere bevegelsen til arbeidsstyrken, beregnes og analyseres dynamikken til følgende indikatorer:
1. Omsetningsgrad for opptak (K pr) \u003d antall ansatt personell / gjennomsnittlig antall ansatte * 100 % (1)
Ved pr.2005 = 19/59 * 100% = 32.2
Til pr.2006 = 81/90*100%=90
2. Pensjoneringsomsetningsforhold (K in) = antall oppsagte av alle grunner / gjennomsnittlig antall ansatte * 100 % (2)
Ved v.2005 =10 /59*100=17
Etter århundre 2006 \u003d 50 / 90 * 100% \u003d 55,55
3. Total turnover ratio (K ca) \u003d (antall ansatt personell + antall oppsagte av alle grunner) / gjennomsnittlig antall ansatte * 100% (3)
K ob.2005 = (19 + 10) / 59 * 100 % = 49,2
K ob.2006 = (81 + 50) / 90 * 100 % = 145,55
4. Personalomsetningshastighet (K t) = antall personer som forlot jobben av egen fri vilje og på initiativ fra administrasjonen for brudd på arbeidsdisiplin / gjennomsnittlig antall ansatte * 100 % (4)
Innen t.2005 = 10 / 59 * 100 % = 17
Til t.2006 \u003d 50 / 90 * 100% \u003d 55,55
5. Bevaringsforhold for ansatte (K-post) = (gjennomsnittlig antall ansatte - antall oppsagte av alle grunner) / gjennomsnittlig antall ansatte * 100 % (5)
Etter post.2005 = (59 - 10) / 59 * 100 % = 83,1
Etter post.2006 = (90 - 50) / 90 * 100 % = 44,44
Beregningen av indikatorer som karakteriserer bevegelsen til arbeidsstyrken ved bedriften i 2006 viser at omsetningshastigheten for opptak \u003d 90, omsetningshastigheten for avhending \u003d 55,55, den totale omsetningskoeffisienten \u003d 145,55, personalomsetningskoeffisienten \u0055d \u003d , konstantskoeffisientrammene = 44,44. Den høye akseptgraden skyldes at selskapet er på dannelsesstadiet. Utvidelsen av produksjon og hallareal fører også til en økning i antall personell, inkludert nyansatte. Personalomsetningen er også ganske høy (17 % i 2005 og 55,5 % i 2006, hovedsakelig blant servicepersonell). Nivået på personalomsetningen i 2005 og 2006 er vist i figur 1. Sammensetningen av administrasjonen har ikke endret seg i løpet av arbeidsåret. Det kan også slås fast at denne virksomheten har en ganske lav fastholdelsesgrad, noe som indikerer en betydelig endring i staben til arbeidere.
Ris. 1. Personalomsetning i 2005 og 2006
De kvalitative egenskapene til personellet etter alder og kjønnssammensetning, etter tjenestetid og utdanningsnivå er presentert i tabell 3.
Tabell 3
Kvalitative egenskaper ved personell

Gruppe arbeidere	2005	2006	Vekstrate,%
	Pers.	Oud. Vekten.	Pers.	Oud. vekten
Etter alder, år - opptil 20 - fra 20 til 30 - fra 30 til 40 - fra 40 til 50 - fra 50 til 60 - over 60	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
Av utdanning - høyere - uferdig høyere - spesialisert sekundær - gjennomsnittlig total - ungdomstrinnet - innledende	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

Ved å analysere dataene gitt i tabellen kan vi trekke følgende konklusjoner:
1) hoveddelen av bedriftens arbeidere i alderen 20 til 30 år, noe som indikerer et ungt team. Den høyeste veksten av personell er observert blant unge mennesker (under 20 år) - 2 ganger (se fig. 2 og fig. 3).
Ris. 2. Fordeling av personell etter aldersstruktur i 2005.
Ris. 3. Fordeling av personell etter aldersstruktur i 2006.
2) Det siste året har det vært en økning i arbeidere med høyere (med 56%), sekundærspesial (med 31,25%), ufullstendig høyere (med 88,89%), dvs. nivået på personalets utdanning øker (se fig. 4 og fig. 5).
Ris. 4. Utdanningsstruktur for personell i 2005.
Ris. 5. Utdanningsstruktur for personell i 2006.
Alt dette forklares av det faktum at slike stillinger som bartender, servitør og vertinne hovedsakelig rekrutteres av unge mennesker som studerer ved universitetet eller uteksamineres fra universitetet.
Organisering av lønn
Kristall LLC bruker tidsbonus, akkord og enkle tidsbaserte avlønningsformer.
Tidsbonus systemet forutsetter at det i tillegg til opptjening etter tariffsatsen (lønn) for den faktisk utførte tiden, utbetales bonus for oppfyllelse og overoppfyllelse av enkelte resultatindikatorer spesifisert i bonusforskriften. Dette systemet brukes til å betale bartendere og kokker, samt til administrasjonen.
På stykke-bonus system, i tillegg til inntjening ved direkte akkord, opptjenes og utbetales en bonus for kvantitative og kvalitative resultatindikatorer. Dette systemet gjelder lønn til servitører.
enkel tidsbasert lønnssystemet forutsetter at lønnsbeløpet fastsettes på grunnlag av faktisk arbeidede timer og fastsatt lønn. I henhold til dette systemet betales lønn for ledere, vertinner, garderobevakter, oppvaskmaskiner, sjåfører, lastere og hallvaskere.
Vurder mer detaljert lønnen til følgende arbeidere:
1. Servitører.
Servitører som gjennomgår en prøvetid får tildelt en lønn på 3000 rubler. Etter to måneder, når de har bestått servicestandarder og menyeksamener, blir de tildelt en lønn på 3500 rubler. Følgende formel brukes til å beregne lønn (ZPof):
ZPof \u003d (X + Y) * tneg. / tn + V (6)
Lønnen er delt inn i to hovedkomponenter (se tabell 4):
1) komponenter og beregning av gjennomsnittlig inntekt - X = 60 %:
X \u003d CB * 0,21 (7)
hvor CB er gjennomsnittlig inntekt, underlagt mer enn 10 000 rubler. for et skift
tref. - antall arbeidstimer per måned;
tn er normen for timer per måned.
tn = 168 timer.
2) lojalitetsfaktorer - Y = 40 %:

- personlig initiativ - 20 %
- støtte fra kolleger - 20%;
- sent - 20%;

- Utseende - 10%.

B \u003d Y * 10%; (åtte)
B \u003d 140 rubler.
Tabell 4
Servitører lønn

3500
X	Y
60%	40%
2100	1400

2. Bartendere.
Lønnen til trainee-bartendere er 4000 rubler, når de har bestått en prøvetid, bestått servicestandarder, en eksamen i tilberedning av alle drinker og en vinliste, blir de tildelt en lønn på 6000 rubler. Bartendere med mer enn ett års erfaring får en lønn på 9000 rubler. Følgende formel brukes til å beregne lønn (ZPb):
ZPb \u003d X * tneg. / tn + V (9)
1) komponenter og beregning av X;
X - konstant del,
X = 6000 gni.
2) lojalitetsfaktorer:
- utførelse av offisielle oppgaver - 20%;
- personlig initiativ - 20 %
- støtte fra kolleger - 20%;
- sent - 20%;
- høflighet mot gjestenes kolleger - 10 %;
- Utseende - 10%.
B - bonus, som utbetales med forbehold om 100% fullføring.
B \u003d X * 10 %; (ti)
B \u003d 600 rubler.
Dette lønnssystemet ble utviklet med sikte på å stimulere personellarbeidet, siden det inkluderer både elementer av personellinsentiver og elementer av dets avbinding.
Siden lønnen til servitører avhenger av gjennomsnittlig inntekt, lar dette deg stimulere dem til å øke salget, og øker derfor fortjenesten til institusjonen som helhet.
Sammen med dette betalingssystemet har virksomheten et system for frigjøring av personell (se tabell 5).
Tabell 5
Systemet for avbinding i restauranten "Barvinok"
3. Kokker.
Kokker for en prøvetid er satt til en lønn lik 4000 rubler, etter to måneders arbeid får de en lønn på 6000 rubler, med forbehold om utviklingen av en månedlig norm for timer (180 timer).
Følgende system brukes til å belønne kokker:
1) samvittighetsfull utførelse av arbeidet deres, uten klager - 150 rubler;
2) forslag og utvikling av nye retter - 150 rubler;
3) takknemlighet fra besøkende - 100.
Belønningssystemet for kokker er som følger:
1) manglende overholdelse av teknologien for å tilberede en rett (kvalitet, utbytte av en rett) - kostnaden for en rett;
2) avslag på hjelp i arbeidet til andre butikker - 150 rubler;
3) ikke-overholdelse av ordrefrigivelsestiden - 100 rubler;
4) å være forsinket, røykepauser uten tillatelse fra formannen - 100 rubler;
5) ukontrollert bruk av strøm og vann - 100 rubler;
6) dårlig organisering av arbeidsplassen (manglende overholdelse av sanitære standarder) - 100 rubler;
7) uvennlig holdning til kolleger - 50 rubler;
8) manglende overholdelse av utseende med kravene til sanitære standarder - 50 rubler.
2. ANALYSE AV VIRKSOMHETENS FINANSIELLE OG ØKONOMISKE AKTIVITETER
Beregning av handelsvolumet, dets sammensetning og bruttoinntekt
Omsetningen til en offentlig serveringsvirksomhet preger volumet av produksjons- og handelsvirksomheten. Det er en av hovedindikatorene som karakteriserer den økonomiske aktiviteten til et offentlig serveringsselskap.
Omsetningen til restauranten inkluderer to hoveddeler:
* salg av produkter fra egen produksjon;
*salg av innkjøpte varer.
Omsetning av egenproduserte produkter beregnes på grunnlag av fastsettelse av salgsverdien av alle egenproduserte produkter, gitt av sortimentslisten til restauranten, samt på grunnlag av data om forbruk av råvarer til tilberedning av egenproduserte produkter.
Den totale omsetningen for dagen er 131 679,5 rubler. (se vedlegg 2).
Det settes et påslag på 90 % på innkjøpsprisene på råvarer og varer hos Kristall LLC.
Merverdiavgiftssatsen på 10% brukes på listen over varer godkjent av dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen datert 05.08.00 nr. 117-FZ. For delikatesse og andre matvarer legges det til en momssats på 20 %.
Omsetningsavgiften er 5 %. Ikke avgiftspliktig på verdien av: brød og bakeri produkter, melk og meieriprodukter, vegetabilsk olje, margarin, frokostblandinger, sukker, salt, poteter, baby- og diabetikermat.
Nedenfor er omsetningsberegningen tatt i betraktning alle påslag, mva og omsetningsavgift.
TO = ZTs + Nat., (11)
hvor TO er omsetningen for én dag, gni.;
ZP - kjøpesum, gni.;
nasjonal - margin, gni.
WD = Nasjonalt - MVA - NSP, (12)
hvor moms - merverdiavgift, rub.;
NSP - omsetningsavgift, gni.
Beregningen av omsetningen i restauranten "Barvinok" er presentert i tabell 6.

Tabell 6
Beregning av omsetningen til restauranten "Barvinok"

Navn	Kjøpspris i rubler	Mark-up gni.	Vareomsetning for en dag rub.	moms, gni.	Omsetningsavgift, gni.	Bruttoinntekt, tusen rubler
1. Råvarer som brukes til fremstilling av produkter fra egen produksjon	98759,62	88883,66	187643,28	13332,55	9382,16	66168,95
mva på 20 %	34565,87	31109,28	65675,15	6913,17	3283,76	20912,35
mva på 10 %	64193,75	57774,38	121968,13	6419,38	6098,41	45256,59
2. Innkjøpte varer	32919,88	29627,89	62547,77	6583,98	3127,39	19916,52
TOTAL:	131679,5	118511,55	250191,05	19916,53	12509,55	86085,47

Omsetningen og dens sammensetning er vurdert i tabell 7.
Tabell 7
Handelens omsetning og dens sammensetning
Som vi kan se, er omsetningen for en dag med råvarer brukt på produksjon av produkter fra vår egen produksjon 187 643,28 rubler, kjøpte varer - 62 547,77 rubler. Samtidig er bruttoinntekten per dag 86085,47 rubler. den mest detaljerte beregningen av bruttoinntekt og total omsetning er omtalt i tabell 8.
Tabell 8
Beregning av total omsetning og bruttoinntekt for restauranten

Navn	Omsetning på en dag, gni.	Omsetning per måned, gni.	Omsetning per år, gni.	Spesifikk vekt, %
Detaljhandel for produkter av egen produksjon	187643,28	5629298,4	67551580,8	74,99
Omsetning av innkjøpte varer	62547,77	1876433,1	22517197,2	25,01
Brutto omsetning	250191,05	7505731,5	90068778	100,00
Brutto inntekt	86085,47	2582564,1	30990769,2	34,41

Beregninger av indikatorer:
Brutto inntekt for måneden = 30 * inntekt for 1 dag. (1. 3)
Årets bruttoinntekt = 360 * inntekt for 1 dag. (fjorten)
Brutto omsetning per måned = 30 * omsetning for 1 dag. (femten)
Brutto omsetning for året 360 * omsetning for 1 dag. (16)
Brutto omsetning i 2005 utgjorde 60649120 rubler, bruttoinntekt - 20216370 rubler, og i 2006 utgjorde den 90068778 rubler, og bruttoinntekt - 30990769,2 rubler. (17)
Analyse av indikatorer på arbeid og lønn
Antall offentlige serveringsvirksomheter fastsettes ut fra kapasitet, betingelser og driftsform. Bedriftens ansatte inkluderer administrativt og ledende personell, produksjonsarbeidere og hallarbeidere.
Estimater over lønnskostnader for 2005 og 2006 er presentert i tabell 9.
Tabell 9
Planlagt estimat for lønnskostnader for året
Analyse av planlagte indikatorer for arbeidskraft er presentert i tabell 10.
Tabell 10
Arbeidsindikatorer for restauranten "Barvinok" for 2005 og 2006

Navn	Månedsverdi 2005	Månedsverdi 2006	Verdi for året 2005	Verdi for året 2006
Brutto omsetning, gni.	5054093,3	7505731,5	60649120	90068778
Gjennomsnittlig antall ansatte, pers.	59	91	59	91
Omsetning per 1 ansatt, gni.	75662,5	82480,57	827951,1	989766,79
FOT, gni.	148707,14	264880	1784485,6	3178560
Lønn til omsetning, %	2,94	3,53	2,94	3,53
Gjennomsnittlig lønn, gni.	2520,46	2910,77	30245,52	34929,23

Lønnsfondet for 2005 utgjorde 1784,49 tusen rubler, og for 2006 utgjorde det 3178560 rubler, mens gjennomsnittlig månedslønn økte fra 2520,46 rubler. i 2005 til 2910,77 rubler. i 2006 år. Omsetningen per ansatt økte fra 827 951,1 rubler. i 2005 til 989 766,79 rubler. i 2006 år.
Analyse av produksjons- og distribusjonskostnader
Kostnadene for produksjon og distribusjon av restauranten bestemmes ved hjelp av metoden for tekniske og økonomiske beregninger, som innebærer direkte kostnadsberegninger for utgiftsposter ved å bruke etablerte kostnadsstandarder, priser og tariffer.
De totale kostnadene for arbeidskraft, materielle ressurser for produksjon, salg og organisering av forbruk av offentlige cateringprodukter er kostnadene for produksjon og sirkulasjon.
Beregningen av utgifter ved serveringssteder foretas under hensyntagen til bruttoinntekt og innhenting av nødvendig overskudd.
Essensen av kostnadene ved offentlig catering bestemmes av spesifikasjonene til restauranten, som ikke bare produserer og selger produkter, men også organiserer forbruket.
Artikkel 1. Utgifter til jernbane, vann, luft og veitransport.
I henhold til en avtale med en organisasjon som tilbyr transporttjenester, utgjør transportkostnadene 250 rubler per time. Transportbehovet i 2005 og 2006 var 3 timer.
Totalt: 250 * 3 * 30 = 22500 rubler. per måned eller 2250 * 12 \u003d 270 000 rubler. i år.
Artikkel 2. Arbeidskostnader. Utgiftsbeløpet overføres fra foretakets balanse for 2005 og 2006.
Artikkel3. Fradrag for sosiale behov. Fradrag gjøres avhengig av lønnskostnadene i samsvar med etablerte lovnormer.
Beregning av fradrag for sosiale behov er presentert i tabell 11.
Tabell 11
Beregning av fradrag for sosiale behov
Artikkel 4. Utgifter til leie og vedlikehold av bygninger, konstruksjoner, kontorlokaler.
Restaurant "Barvinok" eier lokalene og betaler ikke husleie. Kostnaden for å holde lokalene rene bestemmes i mengden 3000 rubler. per måned. Kostnadene for oppvarming, vannforsyning og elektrisitet fastsettes på grunnlag av gjeldende tariffer:
Oppvarmingskostnader. 1 g cal koster 470 + 20% = 564 rubler. I 2005 ble det brukt 48,5 Gcal, d.v.s. 27354 gni. I 2006 ble det brukt 57,5 ​​Gcal. Årets utgifter utgjorde: 32430 rubler.
Vannforsyningskostnader: 1 m 3 koster 6,86 + 20% = 8,232 rubler. I 2005 ble det forbrukt 1290 m 3, d.v.s. 10629 rubler, og i 2006 ble det brukt 1480 m 3. Årets utgifter beløp seg til: 12183 rubler.
Elektrisitetskostnader: 1 kW = 1,3 + 20% = 1,56 rubler, i 2005 ble 3900 kW forbrukt: 1 kW = 1,1 + 20% = 1,32 rubler, dvs. 5148 rubler, og i 2006 ble 4140 kW forbrukt. Årets utgifter utgjorde: 6458 rubler.
Artikkel 5. Avskrivning av anleggsmidler.
Utgifter under artikkelen bestemmes basert på deres bokførte verdi av anleggsmidler og avskrivningssatser, i samsvar med USSR Council of Ministers av 22. oktober 1990 nr. 1072 "Om enhetlige avskrivningssatser for full gjenoppretting av anleggsmidler i den nasjonale økonomien av USSR". Beregninger for 2005 og 2006 er presentert i tabell 12 og 13.
Tabell 12
Beregning av avskrivninger for 2005
Tabell 13
Beregning av avskrivninger for 2006
Det totale beløpet av avskrivningskostnader for 2005 utgjorde 3039,81 tusen rubler, og for 2006 utgjorde det 2796,92 tusen rubler.
Artikkel 6. Fradrag og utgifter til reparasjon av anleggsmidler. I 2005 og 2006 er reparasjonskostnader gitt med 5 % av verdien av anleggsmidler. Det vil si 533,71 tusen rubler. og 795,18 tusen rubler. hhv.
Artikkel 7. Avskrivning på sanitær- og spesialklær, duker, servise, hvitevarer og annet utstyr. For å beregne artikkel 7, bruk driftstapsratene. Beregningen er gitt i tabell 14.
Tabell 14
Avskrivning på sanitær- og spesialklær, duker, servise, hvitevarer og annet utstyr
Artikkel 8. Utgifter til drivstoff, gass, elektrisitet til produksjonsbehov. Kostnader fastsettes ut fra gjeldende tariffer. Beregningen er basert på kostnaden på 1 kW og mengden strøm til produksjonsbehov.
I 2005 ble 20 300 kW * 1,32 rubler konsumert. = 26,79 tusen rubler. I 2006 ble 26400 kW * 1,56 rubler forbrukt. =41,18 tusen rubler.
Artikkel 9. Utgifter til lagring, bearbeiding og pakking av varer. Utgifter under denne artikkelen gis med 0,2 % av omsetningen. Totalt i 2005 121,29 tusen rubler. I 2006, 180,14 tusen rubler.
Artikkel 10. Annonseutgifter. Utgifter under artikkelen er gitt i mengden 0,4% av omsetningen, det vil si i 2005, 242,59 tusen rubler. I 2006, 360,28 tusen rubler.
Artikkel 11. Renter på lån og innlån. Det er ingen utgifter under artikkelen, siden omsetningen dekkes av egne midler.
Artikkel 12. Tap av varer og produkter under transport, lagring og salg.
Utgiftene under artikkelen er gitt i beløpet naturlig tap i henhold til dens gjennomsnittlige hastighet på 0,15% av omsetningen, det vil si i 2005, 90,97 tusen rubler. I 2006, 135,1 tusen rubler.
Artikkel 13. Containerkostnader. Det er ingen utgifter under artikkelen, siden containeren er leverandørenes eiendom.
Artikkel 14. Andre utgifter.
Andre utgifter inkluderer: utgifter til vedlikehold og tilrettelegging av hvilerom, garderober, garderober til kjeledresser; betaling for kommunikasjonstjenester; utgifter til kjøp av skrivesaker og skjemaer; utgifter til undersøkelse og laboratorieanalyse av produkter; kostnader til kontanthåndtering. Utgifter er definert som 0,4% av omsetningen, og utgjorde 242,59 tusen rubler i 2005, og 360,28 tusen rubler i 2006.
Kostnadsplanen for produksjon og sirkulasjon av restauranten er presentert i tabell 15.
Tabell 15
Kostnadsplan for produksjon og sirkulasjon av restauranten "Barvinok"
Fortsettelse av tabellen. femten

4. Utgifter til vedlikehold av bygninger, konstruksjoner, utstyr	97,04	141,07	44,03
5. Avskrivninger på anleggsmidler	3039,81	2796,92	-242,89
6. Utgifter til reparasjon av anleggsmidler	533,71	795,18	261,47
7. Avskrivning på servise, hvitevarer, sengetøy mv.	434,58	534,84	100,26
8. Utgifter til drivstoff, gass, elektrisitet til produksjonsbehov	26,79	41,18	14,39
9. Utgifter til lagring, bearbeiding og pakking av varer	121,29	180,14	58,85
10. Annonseutgifter	242,59	360,28	117,69
11. Kostnader ved å betale % for bruk av lånet	0,00	0,00	0,00
12. Tap av varer under transport, lagring og salg	90,97	135,1	44,13
13. Emballasjekostnader	0,00	0,00	0,00
14. Andre utgifter	242,59	360,28	117,69

Det totale beløpet for utgifter for 2005 utgjorde 7351,4 tusen rubler, og i 2006 utgjorde det 9626,33 tusen rubler. Økning i kostnadene med 2274,93 tusen rubler. på grunn av utvidelse av produksjonen, selve lokalene, samt en økning i antall personell.
2.4 Analyse av profitt og lønnsomhet
Fortjeneste ved salg av produkter er definert som differansen mellom bruttoinntekt og produksjons- og distribusjonskostnader.
Bruttofortjeneste karakteriserer det endelige økonomiske resultatet av foretakets økonomiske aktivitet og representerer mengden fortjeneste fra salg av produkter og innkjøpte varer, anleggsmidler og annen eiendom og inntekt fra ikke-salgsvirksomhet, redusert med utgiftsbeløpet på disse operasjoner.
Lønnsomhet (fra tysk utleiebart - lønnsomt, lønnsomt) - en indikator på den økonomiske effektiviteten til produksjonen i bedrifter, gjenspeiler omfattende bruken av materielle, arbeidskraft og monetære ressurser.
Et foretak anses som lønnsomt dersom resultatene fra salg av produkter (verk, tjenester) dekker produksjonskostnader og i tillegg utgjør et fortjenestebeløp som er tilstrekkelig for foretakets normale funksjon.
Den økonomiske essensen av lønnsomhet kan bare avsløres gjennom egenskapene til indikatorsystemet. Deres generelle betydning er å bestemme overskuddsbeløpet fra én rubel investert kapital.
Lønnsomheten til hovedaktiviteten viser hvor stor andel av overskuddet fra salg av produkter (verk, tjenester) til hovedaktiviteten i mengden produksjonskostnader:
R od \u003d P r / Z, (18),
Hvor P r - fortjeneste fra salget;
З - produksjonskostnader.
Tabell 16
Beregning av profitt og lønnsomhet restaurant "Barvinok"

Indikatorer	Beløp, tusen rubler 2005 år	Beløp, tusen rubler 2006	Vekstrate, %
Brutto omsetning	60649,120	90068,78	148,51
Brutto inntekt	20216,37	30990,77	153,29
Produksjons- og distribusjonskostnader	7351,4	9626,33	130,95
Fortjeneste fra salg	12548,83	20197,73	160,95
Lønnsomhet, %	170,7	209,82
Inntektsskatt (24 %)	2348,23	4847,46
Netto overskudd	10200,6	15350,27	150,48
Netto lønnsomhet, %	138,76	159,46

I følge tabell 16 kan foretaket betraktes som lønnsomt, siden overskuddet i 2005 oversteg produksjonskostnadene med 1,7 ganger, og i 2006 med mer enn 2 ganger (2,09). Salgsresultatet økte med 60,95 %, og nettoresultatet med 50,48 %. Og dette betyr at restauranten "Barvinok" med suksess kan drive og utvikle sine aktiviteter.
2.5. Analyse av økonomiske effektivitetsindikatorer
Den økonomiske effektiviteten til kapitalinvesteringer er preget av koeffisienten for økonomisk effektivitet (E) og tilbakebetalingstiden (T). Beregningen gjøres i henhold til formlene:
E = P / K (19);
T \u003d K / P \u003d 1 / E, (20);
hvor P - årets resultat, tusen rubler;
K - mengden kapitalinvesteringer, tusen rubler.
Faste produksjonsmidler (OPF) - dette er den delen av eiendelene som er designet for å brukes av bedriften i en lang periode.
Anleggsmidler opptar som regel hovedvekten egenvekt i foretakets totale kapital. De endelige resultatene av bedriftsaktiviteten avhenger i stor grad av mengde, kostnad, teknisk nivå, brukseffektivitet: produksjon, kostnad, fortjeneste, lønnsomhet, finansiell stabilitet.
Avhengig av graden av direkte innvirkning på arbeidsobjektene, er de viktigste produksjonsmidlene til bedrifter delt inn i aktive og passive. Den aktive delen inkluderer maskiner, utstyr, måle- og kontrollinstrumenter og -enheter, etc.; den passive delen inkluderer de gruppene av anleggsmidler som skaper forutsetninger for normal gjennomføring av produksjonsprosessen (bygninger, strukturer, overføringsenheter, etc.).
For å vurdere effektiviteten av anvendelsen av BPF, brukes et system med indikatorer, inkludert generell (kostnad).
Generelle indikatorer karakteriserer bruksnivået for hele settet med faste produksjonsmidler som helhet.
Den mest brukte av de generelle indikatorene er avkastningsindikatoren:
FO \u003d S/F (21),
hvor C er det årlige volumet av produkter (verk, tjenester) i estimerte priser, tusen rubler;
F - den gjennomsnittlige årlige kostnaden for faste produksjonsmidler, tusen rubler.
Kapitalintensitet bestemmes av formelen:
FYO = F/S = 1/FO (22)
Utstyrsnivået til organisasjoner med faste produksjonsmidler er preget av indikatorer for kapital-arbeidsforhold.
Kapital-arbeidsforholdet bestemmes av formelen:
PV = OF / H, (23) hvor H er gjennomsnittlig antall arbeidere for rapporteringsperioden, personer.
Beregningen av den økonomiske effektiviteten til anleggsmidler og kapitalinvesteringer er presentert i tabell 17.
Tabell 17
Analyse av den økonomiske effektiviteten til anleggsmidler

Indikatorer	2005 år	2006	Absolutt avvik tusen gni.	Relativt avvik
				Vekstrater, %	Vekstrate, %
Kostnaden for den viktigste midler, tusen rubler	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
Brutto omsetning, tusen rubler	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Fortjeneste, tusen rubler	12843,47	20197,73	7354,26	157,26	57,26
Gjennomsnittlig lønnsantall ansatte, pers.	59	91	32
avkastning på eiendeler	2,31	2,51	0,2	108,66	8,66
kapitalintensitet	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31
kapital-arbeidsforhold	446,4	395,54	-50,86	88,61	-18,39

En analyse av effektiviteten av bruken av OPF viste at OPF brukes effektivt i bedriften, siden hovedindikatorene, som kapitalproduktivitet, kapitalintensitet oppfører seg i samsvar med deres økonomiske innhold: i 2006 var kapitalproduktiviteten 2,51 , og i 2005 2,31, så ja, for den analyserte perioden økte kapitalproduktiviteten med 0,2, kapitalintensiteten gikk ned med 0,04. Dette skjedde fordi vekstraten for bruttohandel er foran vekstraten til OPF. Det vil si at for en rubel av anleggsmidler ble det mottatt 2,31 rubler i 2005 og 2,51 rubler i 2006. råvareprodukter. For en rubel med salgbare produkter ble 43 kopek brukt i 2005, og 39 kopek i 2006. hoved- midler. For en rubel midler mottok overskudd i 2005 48 kopek, i 2006 56 kopek.
Tilbakebetalingsperioden beregnes som forholdet mellom mengden kapitalinvesteringer og nettoresultatet til bedriften.
Sammendrag av økonomiske indikatorer for den økonomiske aktiviteten til restauranten er presentert i tabell 18.
Tabell 18
Hovedindikatorene for den økonomiske aktiviteten til restauranten "Barvinok" for 2006

Indikatorer	måleenhet	Sum	Prosent av omsetning
1. Brutto omsetning	tusen rubler.	90068,78	100
inkludert produkter fra egen produksjon	tusen rubler.	67551,58	74,99
inkludert innkjøpte varer	tusen rubler.	22517,20	25,01
2. Bruttoinntekt	tusen rubler.	30990,77	34,41
3. Kostnader ved produksjon og sirkulasjon	tusen rubler.	9626,33	10,69
4. Fortjeneste for foretaket	tusen rubler.	20197,73	22,42
5. Lønnsomhet, %	%	209,82
6. Inntektsskatt	tusen rubler.	4847,46	5,38
7. Netto overskudd for foretaket	tusen rubler.	15350,27	17,04
8. Netto lønnsomhet, %	%	142,22
9. Gjennomsnittlig antall ansatte i bedriften, pers.	Pers.	91
10. Omsetning per ansatt i bedriften	tusen rubler.	989,767	1,1
11. Produksjon per produksjonsarbeider	tusen rubler.	2598,138	2,88
12. Lønnsfond	tusen rubler.	3178,56	3,5
13. Gjennomsnittlig lønn, måneder	Gni.	2910,77
14. Kostnader for anleggsmidler	tusen rubler.	35903,5	39,86
15. Avkastning på eiendeler		2,51
16. Kapitalintensitet		0,39
17. Kapital-arbeidsforhold		395,54
18. Tilbakebetalingstid	år	1,79

I følge beregningene utgjorde brutto handelsomsetning for året 90.068.78 tusen rubler, hvorav 67.551.58 tusen rubler. (74,99%) - produkter av egen produksjon og 22517,20 tusen rubler. (25,01%) - innkjøpte varer.
Årets bruttoinntekt utgjorde 30 990,77 tusen rubler, produksjons- og distribusjonskostnader - 10 793,04 tusen rubler. Årets nettoresultat er 15350,27 tusen rubler, og nettolønnsomheten er 142,22%. Dette tyder på at nettoresultatet til bedriften overstiger kostnadene med nesten 1,5 ganger, noe som betyr at restauranten har muligheter for utvikling.
Gjennomsnittlig antall ansatte i bedriften er 91 personer, omsetningen per ansatt utgjorde 989.767 tusen rubler. lønnsfondet for året utgjorde 3178,56 tusen rubler, mens gjennomsnittslønnen for måneden er 2910,77 rubler.
Avkastningen på aktiva var 2,51, dvs. for 1 gni. kostnaden for anleggsmidler utgjør 2,51 rubler. Produkter. Kapitalintensiteten var 0,39, dvs. for 1 gni. salgbare produkter brukte 0,39 rubler. anleggsmidler. Kapital-arbeidsforholdet utgjorde 395,54 tusen rubler. per person.
Ifølge beregningen vil selskapet betale tilbake kapitalinvesteringer på 1 år og 10 måneder.
3. ORGANISERING AV PERSONELLLEDELSE I FORETAKET OG MÅTER FOR FORBEDRING
3.1. Teoretisk grunnlag for ledelse av restaurantpersonale
Det daglige arbeidet til en leder består av å utføre lederfunksjoner - spesifikke typer virksomhetsledelse. Selv relativt enkelt arbeid må planlegges (prognose), organiseres, motiveres og kontrolleres.
Hvis lederen ønsker å sikre den stabile eksistensen til virksomheten sin, må han hele tiden oppfylle alt lederfunksjoner. Og du må begynne med planlegging. Når arbeidet først er planlagt, skal det organiseres og ansatte opplæres til å utføre det. Kvaliteten på arbeidet avhenger i stor grad av insentivene som lederen tilbyr. Til slutt, for å bestemme nøyaktigheten av implementeringen av planer, er det nødvendig å kontrollere arbeidsprosessen.
Under planlegger refererer til den systematiske prosessen med kvalitativ, kvantitativ og tidsbestemt bestemmelse av fremtidige mål, midler og metoder for dannelse, ledelse og utvikling av virksomheten.
Planen er en kompleks sosioøkonomisk modell for organisasjonens fremtidige tilstand. Vanligvis danner en organisasjon en enkelt plan for å administrere overordnede aktiviteter, men innenfor rammen av den utvikler individuelle ledere sine egne planer for å oppnå spesifikke mål og mål for organisasjonen. Dermed blir det laget et kart over veien organisasjonen må gå i en bestemt tidsperiode.
I enhver plan er det alltid et organisatorisk stadium - opprettelsen av reelle forhold for å oppnå de planlagte målene. Organisasjon som en ledelsesfunksjon sørger den for effektivisering av de tekniske, økonomiske, sosiopsykologiske og juridiske sidene ved restaurantens virksomhet. Det er rettet mot å systematisere aktivitetene til lederen og utøverne. siden alt arbeidet utføres av mennesker, bestemmes det gjennom denne funksjonen hvem som skal utføre hver spesifikk oppgave fra et stort antall av dem og hvilke midler som kreves for dette.
Gjennom organisatorisk aktivitet, det vil si fordeling og forening av oppgaver og kompetanser, bør styringen av relasjoner i virksomheten skje målrettet. Organisasjon er et middel for å nå virksomhetens mål. Fra et økonomisk synspunkt fører organisering av aktiviteter til en økning i effektiviteten til virksomheten. Fra et synspunkt av personalledelse formidler det meningen med arbeidet og fordeler det blant utøvere.
Motivasjon - dette er en prosess for å aktivere aktivitetene til ansatte, oppmuntre dem til å jobbe aktivt for å nå sine mål.
Personalets motivasjon er det viktigste problemet som ledere av gjestfrihetsbedrifter hele tiden løser. En rekke studier har vist at utmerket service er hovedfaktoren for å tiltrekke seg kunder for andre, tredje gang, og så videre. for første gang kan en klient lokkes med god reklame, et rikt interiør og en variert meny. Andre gang han kommer, uten tvil takket være profesjonelt arbeid personell og den høye kvaliteten på tjenesten mottatt tidligere. Derfor må det i restauranter sikres en høy motivasjonsnivå hos ansatte og spesielt de som har direkte innvirkning på kundene og deres oppfatning av service. Likevel er det i praksis ikke uvanlig at flertallet av arbeidstakere som er involvert i multilaterale personlige kontakter er i kategorien de minst betalte.
Etter at restaurantarbeidsplanen er utarbeidet, arbeidskraft er organisert, motivasjonsparametere er satt, blir det nødvendig å utføre en ledelsesfunksjon til - styre .
Kontroll er prosessen med å måle (sammenligne) de faktiske oppnådde resultatene med de planlagte.
Kontrollfunksjonen i klassisk ledelse skal forstås som en type ledelsesaktivitet, takket være hvilken organisasjonen kan holdes på rett (riktig) vei ved å sammenligne sine resultatindikatorer med etablerte standarder (planer).
Ledelsesmetoder.
En ledelsesmetode er et sett med teknikker og måter å påvirke et administrert objekt for å oppnå mål.
I praksisen med å lede en restaurantbedrift brukes forskjellige metoder og kombinasjonene deres samtidig.
Hovedgruppene av metoder inkluderer:
1) økonomisk;
2) organisatorisk og administrativt;
3) sosiopsykologisk.
Økonomiske metoder for ledelse.
Ledelsesforhold bestemmes først og fremst av økonomiske relasjoner og de objektive behovene og interessene til mennesker som ligger til grunn for dem, derfor gis de en sentral plass.
For at økonomiske styringsmetoder skal være effektive, er det som et minimum nødvendig å sikre at organisasjonen er "responsiv" for økonomiske insentiver. Bare under forhold med berettiget uavhengighet er en reell tilnærming til de økonomiske ledelsesmetodene mulig: teamet forvalter materielle eiendeler, inntekt (profitt), lønn og realiserer sine økonomiske interesser. Økonomiske metoder bidrar til å identifisere nye muligheter og reserver. Vi snakker om å endre systemet med materielle insentiver, under hensyntagen til de økonomiske interessene til alle deltakere i produksjonsprosessen.
Økonomiske metoder innebærer utvikling av generell planlegging og økonomiske indikatorer og midler for å oppnå dem. Som et resultat av å øke effektiviteten av økonomiske grep og insentiver, dannes det forhold som gjør at arbeidskollektivet og dets medlemmer oppmuntres til å arbeide effektivt, ikke så mye ved administrativ innflytelse (ordre, direktiver, instruksjoner, etc.) som ved økonomiske insentiver. På grunnlag av økonomiske forvaltningsmetoder bør organisatoriske-administrative og sosiopsykologiske metoder utvikles og styrkes, profesjonalitet og kultur for deres anvendelse bør heves.
Organisatoriske og administrative metoder for ledelse.
Basert på direkte direktiver. Det objektive grunnlaget for bruken av disse metodene er de organisatoriske relasjonene som inngår i styringsmekanismen. Oppgaven til organisatorisk og administrativ aktivitet er å koordinere handlingene til underordnede. Ingen økonomiske metoder kan eksistere uten organisatorisk og administrativ innflytelse, noe som sikrer klarhet, disiplin og arbeidsrekkefølge i et team. Det er viktig å bestemme den optimale kombinasjonen, den rasjonelle korrelasjonen mellom organisatoriske-administrative og økonomiske metoder.
Organisatoriske og administrative metoder har en direkte innvirkning på det administrerte objektet gjennom ordre, ordre, operasjonelle instruksjoner gitt skriftlig eller muntlig, kontroll over implementeringen av dem, et system med administrative midler for å opprettholde arbeidsdisiplin, etc. disse metodene er regulert av arbeidsrettslige handlinger og økonomisk lovgivning.
Det er tre former for manifestasjon av organisatoriske og administrative metoder:
- obligatorisk resept (pålegg, forbud, etc.);
- forsonende former (konsultasjon, løsning av kompromisser);
- anbefalinger, ønsker (råd, avklaring, forslag etc.).
Alle former for organisatoriske og administrative metoder er forent i én ting: Dette er direkte oppgaver og pålegg fra høyere myndigheter, som tar sikte på å overholde lover og regler, pålegg og pålegg fra ledere for å optimalisere produksjonsprosessene.
Organisatoriske og administrative metoder skiller seg fra andre metoder ved en klar målretting av direktiver, plikt til å etterkomme pålegg og instrukser, manglende etterlevelse som anses som direkte brudd på utøvende disiplin og medfører visse straffer.
I utøvelsen av ledelsesaktivitet er administrativ innflytelse vanligvis forbundet med tre typer underordning:
- tvunget og eksternt pålagt, som er ledsaget av en ubehagelig følelse av avhengighet og blir forstått av underordnede som press "ovenfra";
- passiv underkastelse, som er preget av tilfredshet forbundet med frigjøring fra å ta selvstendige beslutninger;
- bevisst, internt begrunnet, som tilfredsstiller både leder og underordnet.
Bruken av organisatoriske og administrative metoder for ledelse skaper gunstige forhold for eksistensen og utviklingen av et administrert system, har en målrettet innvirkning på forvaltningsobjektet. Til karakteristiske trekk direkte påvirkning refererer til den direkte forbindelsen mellom lederen og den underordnede. Direkte påvirkninger fører imidlertid til slutt til en økning i passiviteten til underordnede, og noen ganger til skjult ulydighet. Indirekte påvirkningsmetoder er mest effektive når de utføres ved å sette en oppgave og skape stimulerende forhold.
Sosiopsykologiske metoder for ledelse.
Sosiopsykologiske metoder er et sett med spesifikke metoder for å påvirke personlige relasjoner og forbindelser som oppstår i arbeidskollektiver, så vel som de sosiale prosessene som foregår i dem. De er basert på bruk av moralske insentiver for arbeid; de påvirker en person ved hjelp av psykologiske teknikker for å gjøre en administrativ oppgave til en bevisst plikt, et indre menneskelig behov.
Hovedmålet med å bruke disse metodene er dannelsen av et positivt sosiopsykologisk klima i teamet, takket være hvilket pedagogiske, organisatoriske og økonomiske oppgaver vil bli løst i stor grad.
Teknikker og metoder for sosiopsykologisk påvirkning bestemmes i stor grad av lederens beredskap, hans kompetanse, organisatoriske ferdigheter og kunnskap innen sosialpsykologi. Sosiopsykologiske metoder for ledelse krever at i spissen for teamet er det personer som er fleksible nok, i stand til å bruke en rekke ledelsesteknikker.
De viktigste formene for sosiopsykologisk påvirkning er planlegging for sosial utvikling av arbeidskollektiver, overtalelse som metode for å utdanne og forme personlighet, økonomisk konkurranse, kritikk og selvkritikk, permanente produksjonsmøter som fungerer som en metode for ledelse og som en form for deltakelse av arbeidere i ledelsen, ulike arrangementer (felles feiring av viktige datoer), manglende overholdelse som forårsaker psykologisk ubehag i arbeidsstyrken.
3.2. Motivasjon og stimulering av personell
Motivasjon- dette er et bestemt program som er innebygd i hver person og bestemmer motivene for oppførselen hans. Dette programmet er oftest medfødt, selv om det under påvirkning av ulike livsomstendigheter absolutt gjennomgår endringer.
Stimulering- dette er måtene og verktøyene som kan påvirke motivene som ligger i en person.
Det er mange teorier om motivasjon. En av de mest vellykkede er teorien om motivasjon av Vladimir Gerchikov, som er mye brukt i den russiske teorien om personalledelse. Fordelen ligger nettopp i dens relevans for virksomheten, siden den gir verktøy som er godt anvendelige i praksis. I følge denne teorien er det fem grunnleggende typer motivasjon:
1. Profesjonell. Det er typisk for folk som er interessert i konstant vekst og utvikling. Arbeid for dem er først og fremst en interesse. De studerer med glede, leser spesialisert faglitteratur og hever sitt faglige nivå på eget initiativ.
2. Instrumental. Det er typisk for folk der arbeid først og fremst er et verktøy for å tjene penger, og slett ikke en interesse for yrket som sådan. En slik spesialist er først og fremst interessert i ikke hva han vil gjøre, men hvor mye han vil få betalt for det. Men vi må forstå at målet for mennesker med denne typen motivasjon ikke bare er å få mer, men å tjene penger. Disse menneskene er bare ikke slakere. De er klare til å jobbe hardt og hardt, men de vil alltid kreve en passende belønning for dette.
3. Lumpenisert. Det er typisk for folk som har som mål å jobbe mindre. Samtidig er mennesker med denne typen motivasjon klare til å motta akkurat nok for arbeidet sitt bare for å overleve. Arbeid for dem er ikke annet enn en tvungen nødvendighet. Et typisk eksempel på en person med denne typen motivasjon er en ansatt som hele tiden er engasjert i det mest lavkvalifiserte arbeidet, og ikke på grunn av omstendighetene.
4. Master. Iboende i mennesker som føler seg personlig ansvarlige for alt de gjør. Mottoet deres er: "Jeg er eieren, jeg er ansvarlig for alt." Denne typen motivasjon er typisk (eller rettere sagt, burde ideelt sett være typisk) for eiere og ledere av virksomheter.
5. Patriotisk. Som navnet tilsier, er dette en type motivasjon der den avgjørende faktoren for en person er arbeid i et bestemt område eller en bestemt bedrift. Slike mennesker drives av å tilhøre en viss yrkeskrets, stolthet over sin virksomhet. Det er ekstremt viktig for dem at de jobber i akkurat denne bedriften.
Det er utvilsomt ingen mennesker som bare ville ha én type motivasjon. En person kan ha profesjonelle, forretningsmessige og patriotiske motiver. Likevel, for enhver person, kan man skille ut den dominerende typen motivasjon som bestemmer hans oppførsel og holdning til arbeid.
Den dominerende typen motivasjon som er karakteristisk for en person fra fødselen kan endre seg under påvirkning av ulike ytre omstendigheter. Så, for en spesialist med en dominerende faglig motivasjon, som har nådd et visst "tak" og ønsker å ta lederstilling, mesterens motiver øker uunngåelig. Og hvis han for eksempel tar et lån, begynner de instrumentelle motivene i oppførselen hans, på grunn av behovet for å tjene penger for å betale kreditoren, å spille en mer betydelig rolle.
Vi må forstå at det ikke finnes noen gode og dårlige typer motivasjon. Det er bare at hver ansatt med en dominerende type motivasjon iboende i ham bør være "på hans sted."
Ta i det minste "lumpenisert" motivasjon. I enhver restaurant er det mye monotont, lavt kvalifisert og lavtlønnet arbeid, men samtidig ekstremt nødvendig arbeid. Dette er oppvask, rengjøring og mye mer. Mennesker med overveiende lumpenisert motivasjon i slike stillinger er rett og slett uerstattelige. Du kan selvfølgelig sette en typisk "verktøymaker" til å vaske oppvasken, men restauratøren er neppe fornøyd med denne omstendigheten. Selvfølgelig vil en slik person ikke nekte noe arbeid, men vil kreve penger bokstavelig talt for hver vasket tallerken.
Samtidig finnes det knapt en bedre servitør enn den typiske «verktøymannen». Ingen annen person med en annen dominerende type motivasjon vil jobbe så hardt for sine tips eller prosentandeler av salget av visse retter.
Blant kokker er det spesialister med dominerende faglig motivasjon, men det er ikke få med underklassemotivasjon. Det er derfor på kjøkkenet i restauranter som en lederstil er veldig vanlig paternalisme. Kokker med underdog motivasjon foretrekker en kokk som leder. Å ha en paternalistisk leder er en veldig stor risiko for eieren av virksomheten, da for mange «menneskelige» motiver vil flettes inn i virksomheten. Det er tilfeller der, hvis det er nødvendig å erstatte lederen av en eller annen grunn, teamet rett og slett nekter å samarbeide med en annen person og hele teamet må endres.
Stimulerende midler, så vel som straffer, er imidlertid forskjellige for ansatte med forskjellige rådende typer motivasjon. En person med profesjonell motivasjon blir ikke for stimulert bare av penger. Det er veldig viktig for ham å ha en idé om karriereutsiktene. En slik spesialist kan være veldig interessert i en relativt gratis arbeidsplan, visse innrømmelser. Som regel trenger den ikke å kontrolleres strengt, da den gjerne gjør jobben sin. Men en person med en lumpenisert motivasjon må sjekkes. Dessuten, hvis "klumpen" ikke kom, for eksempel på jobb i tide, skulle han også straffes hardt. Men det er usannsynlig at materiell straff vil være effektiv. En person med undermotivert motivasjon vil ikke slutte hvis han som straff blir tvunget til å gjøre en ekstra mengde av ikke det mest hyggelige arbeidet eller legge inn et ubehagelig skift. Men graden av virkning av en slik straff vil være mye mer betydelig enn den vanlige pengestraffen.
Når det gjelder mesterens motivasjon, bør alle ledere ha det. Ellers vil de rett og slett ikke være i stand til å bære ansvaret som deres stilling innebærer.
Det er neppe verdt å forvente effektivt arbeid for lønn fra en medarbeider med instrumentell motivasjon. Dette er en typisk "dealer". Han må tydelig forstå hva han får betalt penger for. Følgelig er det beste insentivet for en slik ansatt, for eksempel hvis vi snakker om en kelner, muligheten, i tillegg til tips, til å motta en prosentandel av salget. Hvis, som en straff, å gjennomføre samtaler med ham om emnet "hva er bra og hva som er dårlig", vil dette mest sannsynlig ikke ha den riktige innvirkningen på ham. Til tross for at de fleste restauratører bruker ileggelse av økonomiske straffer som et mål på straff for ansatte, mener mange eksperter at effektiviteten ikke er spesielt høy. Man kan være enig med dem, men med ett forbehold: For en ansatt med overveiende instrumentell motivasjon er denne typen straff den mest effektive.
En erfaren ansettelsesspesialist vil bestemme typen kandidats motivasjon, enten "med øyet", eller ved å analysere hvilke typer aktiviteter en person har vært engasjert i før.
Uansett hva insentiver er vant til ulike kategorier personell skal restauratøren alltid veiledes av generelle prinsipper.
Tilnærmingen til å motivere ansatte bør være individuell. De mest nyttige og verdifulle ansatte, ledere, som suksessen til aktivitetene dine avhenger av, må utpekes. Det er både billigere og mer effektivt.
Det er dårlig når en restauratør ikke tar hensyn til tilstrekkelig godtgjørelse til ansatte. Men ikke i noe tilfelle skal det andre ytterpunktet tillates - "overmating" av ansatte. Eventuelle ekstra insentiver bør kun gis for spesifikke prestasjoner, for bestemt arbeid utført. For "snill" leder vil uunngåelig før eller siden bli gjenstand for utpressing av personalet og bli avhengig av ham.
Naturligvis er det nødvendig å ta hensyn til de dominerende typene av folks motivasjon når de fastsetter ansattes insentiver.
Og til slutt, det viktigste. Kostnaden ved å stimulere ansatte bør ses fra samme perspektiv som kostnadene ved opplæring, nemlig som en investering i det mest verdifulle du har – mennesker. Dette er kapitalen virksomhetens suksess avhenger av i avgjørende grad. Fra et økonomisk synspunkt er dette definitivt en kostnad. Men fra et fer dette investeringer som lønner seg mange ganger.
La oss nå se hvilke metoder for oppmuntring og straff som brukes i Kristall LLC. Tenk på dette på eksemplet med servicepersonell, nemlig: servitører og bartendere. Ledere kom til den konklusjonen at instrumentelle og klumpete typer motivasjon er iboende i flertallet av personell i disse kategoriene.
Metoder for insentiver brukt på ansatte:
1. Prosentandel av salg av visse matvarer eller drikkevarer.
Som regel brukes dette insentivtiltaket på servitører og bartendere og er ganske effektivt. I tillegg til et ekstra økonomisk insentiv for personalet, lar denne metoden restauratøren øke salget av enkelte menyelementer, noe som ofte er svært aktuelt, for eksempel når kokken introduserer nye retter og i en rekke andre tilfeller. Renter beregnes vanligvis av inntektene mottatt fra salget av retten.
Restaurant "Barvinok":
- servitører det er en prosentandel av salget, forutsatt at deres gjennomsnittlige inntekt per skift i løpet av måneden overstiger 10 000 rubler. (for de fleste detaljer, se kapittel 1, punkt 5);
- bartendere også en prosentandel av inntektene. Men siden i utgangspunktet alle bestillinger går gjennom servitører, er ikke mengden påslag for bartendere stor.
2. Etablering av «flytende» lønnsskala for ansatte.
Innenfor en bestemt stilling etableres det for eksempel kategorier for bartendere - trainee, bartender, senior bartender. Hver kategori tilsvarer en bestemt lønn. Kategorien tildeles en spesialist basert på resultatene av en vurdering utført i form av sertifisering etter en viss tid. I tillegg, når du tildeler en kategori, vurderes også arbeidet til en spesialist i perioden som har gått siden forrige sertifisering, i henhold til en rekke kriterier - grunnleggende ferdigheter og evner, kvalitet på arbeidet, uavhengighet, initiativ, ansvar, flid og engasjement, læringsevne, teamarbeid, kompetansekommunikasjon m.m. I samsvar med kategorien som er tildelt basert på resultatene av en slik omfattende vurdering, etableres også den offisielle lønnen til den ansatte, som ikke endres før neste vurdering. Fordelen med metoden er at det skapes reelle muligheter for horisontal vekst for ansatte innenfor deres stilling.
3. Månedlige prestasjonsbonuser.
Dette systemet ble etablert for å kontrollere disiplin i arbeidsstyrken.
La oss vurdere det mer detaljert på eksemplet med servitører.
Lojalitetsfaktorer Y=30 %:
- utførelse av offisielle oppgaver - 20%;
- personlig initiativ - 20 %
- støtte fra kolleger - 20%;
- sent - 20%;
- høflighet mot gjestenes kolleger - 10 %;
- Utseende - 10%.
B - bonus, som utbetales med forbehold om 100% fullføring.
B \u003d Y * 10 %.
På slutten av skiftet evaluerer lederen arbeidet til ansatte for alle de ovennevnte komponentene. I slutten av måneden blir det satt sammen en oppsummering av arbeidet. I tilfelle av å oppfylle alle 100%, blir den ansatte tildelt en bonus på 10% av den variable delen av lønnen Y, nemlig:
B \u003d 1400 * 10% \u003d 140 rubler.
Hvis en ansatt av en eller annen grunn oppnådde et lavere antall poeng i løpet av arbeidsmåneden, for eksempel 90 %, vil dens variable del være lik:
Y \u003d 1400 * 0,9 \u003d 1260 rubler.
I dette tilfellet taper den ansatte 140 rubler.
Dermed fungerer dette systemet samtidig som et element i bonusfradragssystemet.
Tipping som en av måtene å stimulere fødselen på.
En viktig rolle i å stimulere arbeidskraft spilles utvilsomt av den økonomiske godtgjørelsen som mottas (lønn og andre materielle insentiver). I tjenestesektoren er nivået på økonomisk godtgjørelse til ansatte lavere enn i industrisektorene i økonomien. Men her, og fremfor alt i gjestfrihetsbransjen, har den historisk etablerte tradisjonen med å motta tilleggsgodtgjørelse (betaling) for arbeid i form av Tips, hvorav mengden øker nivået av materiell velvære til servicepersonell (servitører og bartendere) betydelig.
Fra et økonomisk synspunkt anses tips som en tilleggsbetaling for levering av tilleggstjenester, eller en mekanisme som utfyller fast pris tjenester i nødssituasjoner.
Sosiologer forklarer funksjonen til et tips som gave til noen som yter en tjeneste. Samtidig skal det understreke giverens høye sosiale status og er en demonstrasjon av hans overlegenhet. Alle som har fått tips skal samtidig føle seg velsignet og uttrykke takknemlighet og respekt overfor den han serverer. Denne sosiologiske forklaringen strider mot virkeligheten, da den indikerer at servitører og bartendere bør føle seg noe ydmyket når de mottar et tips. I praksis føler de fleste seg tvert imot ydmyket når de ikke får tips eller når tipset ikke er raust nok. Dessuten har kunder en tendens til å legge igjen tips diskret, uten å reklamere for dem. Prinsippene for elementær høflighet tilsier servitøren at han ikke skal sjekke tipsbeløpet foran klienten.
Det er en uuttalt internasjonal standard for tipsstørrelse - 10 % av regningen. Imidlertid bør det huskes at tips er et rent frivillig ønske, og størrelsen deres avhenger ikke bare av etablerte tradisjoner, men også av andre faktorer. Den berømte amerikanske psykologen Michael Lynn etablerte følgende regelmessigheter av vitenskapelig interesse for dette fenomenet:
1. Spissstørrelser avhenger praktisk talt ikke av kvaliteten på maten, eller atmosfæren i restauranten, eller av kjønn og alder på servitørene, eller av mengden alkoholholdig drikke som konsumeres.
2. Faktorer som øker størrelsen på spissen inkluderer:
- den fysiske attraktiviteten til servitøren eller servitøren, inkludert utseende og klær;
- antall ekstra besøk av kelneren til kundens bord, som ikke skyldes nødvendighet og ikke forbedrer kvaliteten på tjenesten.
3. Faktorer som reduserer spissens størrelse inkluderer:
- beløpet på regningen (jo større det er, jo mindre prosentandel av beløpet vil være et tips);
- antall kunder ved samme bord (jo større selskap, jo mindre tips).
4. Menn har en tendens til å legge igjen større mengder tips enn kvinner. Kunder som betaler med kredittkort legger igjen flere tips enn kunder som betaler med kontanter.
Tips er ulikt fordelt på ulike restauranter. I noen, på slutten av skiftet, er tips likt fordelt mellom alle ansatte, inkludert ledere, garderobevakter, oppvaskmaskiner, etc. I andre gir servitører kun 30 % av det totale tipset til alle andre avdelinger. Og for det tredje tilhører tipset helt og holdent servitøren.
I Barvinok-kafeen er tips den personlige inntekten til servitøren eller bartenderen.
Dermed er tips en av de viktigste motivasjonsfaktorene for servicepersonell i serveringsbransjen.
Straffer pålagt personell.
Akkurat som med insentiver, bør tilnærmingen til å ilegge straff være individuell. Et tiltak som kan være effektivt for en kan være helt ineffektivt for en annen. Ved valg av straff er det også viktig å ta hensyn til den dominerende typen ansattes motivasjon.
Generelt er det bedre å ty til avskrivning bare i ekstreme tilfeller. Det beste alternativet- å utføre prosedyren for utvelgelse av ansatte mer nøyaktig og gjennomtenkt, unngå å ansette de som i ettertid stadig må straffes.
Bonusfradragssystemet er basert på at flertallet av personellet har en instrumentell type motivasjon. Straffesystemet er presentert i tabell 5 (kapittel 1, punkt 5). Også, hvis vi vurderer bonussystemet for personell, kan det sees at for eksempel bonuser basert på resultatene av arbeidet, samtidig fungerer som et verktøy for å avskrive bonuser.
Brudd fra personalet, der oppsigelse av ansatte er mulig:
1) tyveri;
2) å være på arbeidsplassen i en tilstand av rus;
3) et forsøk på å shortchange gjesten;
4) uhøflighet mot gjesten;
5) manglende overholdelse av krav til personlig hygiene;
6) uryddig utseende;
7) røyking eller spising i nærvær av gjester.
3.3. Rekruttering og utvelgelsesmetoder
Rekruttering er det mest kritiske stadiet i personalledelsen, siden en feil er for dyr. Evnen til å ansette de best egnede personene er et stort og ganske sjeldent talent som kan eies av et lederpersonell. Gode ​​mennesker som er lojale mot firmaet fungerer bra, mens dårlige mennesker jobber dårlig og har dårlig innflytelse på andre.
Rekruttering er et møysommelig og kontinuerlig arbeid som krever spesielle evner, kunnskaper og ferdigheter. Den høye kvalifikasjonen til en HR-konsulent krever kunnskap innen juss, økonomi, sosiologi og psykologi. Jo viktigere de ansattes personlige egenskaper blir for bedriftens suksess, desto større er behovet for psykologisk kunnskap.
I Kristall LLC er det klubbsjefen som har ansvaret for utvelgelsen og ansettelsen av personell.
Ansette er en serie aktiviteter som tar sikte på å tiltrekke kandidater med de egenskapene som er nødvendige for å nå målene satt av organisasjonen. Personalledelse begynner med rekruttering.
Søkemetoder for linjepersonell(i vårt tilfelle - servitører og bartendere) er det et stort utvalg. Her er de vanligste som brukes hos Kristall LLC:
1. Utvelgelse av kandidater gjennom bekjente.
I løpet av klubbens virkeår ble det tatt opp 52 personer til disse stillingene, hvorav 17 personer (32,7%) ble funnet på denne måten. De er den mest mobile kategorien restaurantansatte. Derfor er det servitører og bartendere som oftest får jobb gjennom bekjente, som tilbyr sine tjenester til restauranter.
I tillegg henvender lederne av Barvinok-restauranten seg selv til ansatte med forslag om å invitere sine bekjente på jobb, plassere interne annonser om dette temaet i etablissementene. Naturligvis går alle kandidater som kommer gjennom slike kanaler gjennom et standard og ganske strengt utvelgelsessystem.
2. Bruk av eksterne informasjonskilder, plassering av annonser i media.
Gjennom media ble 30 personer (57,7%) ansatt av klubben. Det vil si at det er den vanligste metoden som brukes i denne virksomheten.
Ulempene med denne metoden inkluderer behovet for i ettertid å sile ut blant et betydelig antall kandidater, hvorav de fleste ikke engang kommer i nærheten av å oppfylle kravene.
Når de annonserer i media, formulerer ledere spesifikk informasjon om spesialisten de trenger: om kravene til utdanningsnivået, tjenestens lengde i spesialiteten hans, alder, etc. dette kan redusere antall søkere som ikke oppfyller kravene. Allerede på telefonen prøver de å finne ut hvordan denne personen passer dem. For å gjøre dette utarbeides det på forhånd en liste med spørsmål som stilles under en telefonsamtale. Kandidaten blir advart om hvilke dokumenter han må ha med seg. Ledere utarbeider også et spesielt spørreskjema og gir rom for personlige inntrykk i det.
3. Utvalg av spesialister blant nyutdannede eller studenter ved ulike spesialiserte kurs eller spesialiserte utdanningsinstitusjoner.
Andelen sysselsatte på denne måten er ikke stor – 9,6 % (5 personer).
Fordelen med denne metoden er at folk som kommer for å studere ved spesialiserte kurs i utgangspunktet har en viss startmotivasjon. I tillegg får nyutdannede viss kunnskap innen deres fremtidige profesjonelle aktiviteter. Dessuten er de fleste kursene ikke designet for å trene spesialister for en bestemt restaurantkjede - opplæring for dem er ganske universell. Utvilsomt, senere blir den ansatte opplært til å innpode ham servicestandardene som er iboende i denne restauranten.
Det kan også her bemerkes at til slike stillinger som servitør og bartender kan det rekrutteres personer som er studenter eller som har fullført studier, ikke nødvendigvis innenfor denne spesialiteten. Dette skyldes at disse stillingene i hovedsak er for unge mennesker som leter etter en ekstra pengekilde i løpet av studiene. Slike mennesker lærer som regel raskt alt, og de har en viss kommunikasjonskultur med mennesker, som er en viktig faktor i dette aktivitetsfeltet.
Lederne av restauranten "Barvinok" bruker teknologien for å ansette og tilpasse personell som følger.
Når en ledig stilling dukker opp, går ledere gjennom bemanningstabellen og prøver å finne muligheter for en mer rasjonell fordeling av ansvar mellom ansatte, og stimulerer dem deretter. Ved nøye analyse viser det seg ofte at en slik mulighet eksisterer. Dessuten er denne handlingsmuligheten fordelaktig fra et økonomisk synspunkt. Det er ikke nødvendig å bære kostnadene ved å ansette en spesialist, og de totale tilleggsbetalingene til ansatte som får tilleggsoppgaver er alltid lavere enn lønnen som en nyansatt må betale.
For å ta en avgjørelse må du svare på flere spørsmål:
– Hvem av de ansatte kan delegeres enkelte funksjoner?
- Hvilke tiltak av materielle insentiver bør tas for å interessere disse ansatte i effektiv utførelse av tilleggsoppgaver?
– Vil en slik omfordeling av plikter innebære en forringelse av nivået på gjesteservice?
– Hva er den forventede økonomiske effekten?
Hvis omfordeling av ansvar ikke er mulig eller det er en stilling som må fylles, gå videre til rekrutteringsprosedyren.
Den generelt aksepterte prosedyren består av følgende etapper:
1. Dannelse av en "posisjonsprofil" eller " perfekt bilde kandidat."
Når du danner dette bildet, er hovedfunksjonene til en spesialist først og fremst klart definert. Etabler prioriteringen av krav, det vil si at de skiller mellom obligatoriske og ønskelige krav.
Videre fastsettes kravene til faglige kunnskaper og ferdigheter til kandidaten. Og deretter bestemme listen over personlige egenskaper.
Krav til faglige kunnskaper og ferdigheter dannes på bakgrunn av stillingsbeskrivelser for den tilsvarende ledige stillingen (vedlegg 2).
Restauranten "Barvinok" aksepterer veldig ofte folk uten arbeidserfaring, så hovedkriteriet i utvalget av kandidater er personlige egenskaper. Disse egenskapene inkluderer:
- evnen til å kommunisere med mennesker, raskt etablere kontakt;
- evnen til å føre en samtale (ekspressiv tale, korrekt uttale, lærdom);
- følelse av form, farge, størrelse;
- evne til å forstå menneskelig psykologi;
- takt;
- følsomhet;
- selvrespekt;
- humor;
- utholdenhet, balanse, selvkontroll;
- observasjon og god oppmerksomhet;
- evnen til å distribuere og bytte oppmerksomhet;
- rask respons på oppførselen til restaurantbesøkende;
- hastighet og nøyaktighet i beregninger.
I tillegg må en kandidat akseptert for stillingen som servitør eller bartender være en god psykolog, som vil tillate ham å:
- forstå atferden til besøkende og utøve en målrettet innflytelse på dem for å skape optimale serviceforhold;
- å forstå seg selv godt og bevisst håndtere sine følelser og følelser;
- Kjenn dine kollegaer godt og opprettholde et forhold av kameratskap og gjensidig hjelp.
Dette personalet rekrutteres i alderen 18 til 23 år, noe som bidrar til større teamsamhold, på grunn av tilstedeværelsen av felles interesser.
2. Søk etter kandidater.
Metodene for å finne ansatte som er vanlig i Barvinok-kafeen er beskrevet ovenfor.
3. Evaluering av kandidater.
Den første, foreløpige vurderingen av kandidater er evaluering basert på CV.
Basert på resultatene gjøres det en primær screening av de kandidatene som i utgangspunktet ikke passer inn i en rekke åpenbare parametere: utdanningsnivå, arbeidserfaring, alder osv.
En betydelig ulempe med CV-en er at den er kompilert i en vilkårlig form. Som et resultat av dette får ikke arbeidsgiver den informasjonen om kandidaten han trenger, men den informasjonen som søkeren til stillingen selv anså nødvendig å gi. I tillegg er en CV for en kandidat en god måte å markedsføre seg på. Så basert på sammendraget kan arbeidsgiveren bare trekke de mest foreløpige og forsiktige konklusjonene.
Av denne grunn bruker kafeer "Barvinok" ofte spørrende søkere. Søkeren inviteres til å fylle ut et ganske detaljert spørreskjema med spørsmål. En slik teknikk lar deg få informasjon som er av interesse for arbeidsgiveren. Når man analyserer informasjon innhentet gjennom spørreskjemaer, er det også nødvendig å behandle påliteligheten deres med forsiktighet. Faktum er at folk har en tendens til å overvurdere sine ferdigheter og evner.
Undersøkelsen kan også ta form foreløpig intervju, eller intervju. Fordelen med et intervju sammenlignet med et spørreskjema er tilstedeværelsen av en direkte kontakt med kandidaten. For å fikse resultatene brukes spesielle vurderingsark, der resultatene av vurderingen av visse kompetanser til kandidaten registreres i form av visse poeng.
4. Sjekke anbefalinger.
Dette er den viktigste fasen av utvelgelsen, og neglisjerer noe som ville være en grov feil.
Siden denne prosessen tar mye tid, gjennomføres den i sluttfasen av utvelgelsen, når det er et lite antall søkere til en ledig stilling.
Det skal bemerkes at skriftlige anbefalinger, ofte knyttet av noen kandidater til deres CV, er på ingen måte en 100% garanti for påliteligheten og det høye faglige nivået til deres eiere.
For å øke effektiviteten av intervjuet og ytterligere sjekke anbefalingene, er kolonnen "profesjonelle anbefalinger" først lagt til i spørreskjemaet.
Enten kandidatens leder eller kafeens HR-sjef sjekker anbefalingene.
Teknologi for å sjekke anbefalinger for kandidater:
1. Lag en liste med spørsmål for en potensiell henvisning.
Den er satt sammen basert på den ledige stillingen som tilbys kandidaten. Liste over brukte spørsmål:
Hvor lenge har kandidaten jobbet på din restaurant?
– I hvilken stilling jobbet han, hvilke funksjoner utførte han?
– Hva slags relasjoner utviklet han i teamet – med underordnede, kolleger, ledelsen?
– Hvilke styrker vil du merke deg i utgangspunktet?
– Hva er svakhetene hans vil du merke deg i utgangspunktet?
Hvorfor bestemte han seg for å bytte jobb?
– Ville du ansatt ham igjen hvis muligheten byr seg?
Hva er hans lederstil?
– Hvilken stilling er å foretrekke for ham?
– Hadde han noen prestasjoner i din bedrift?
Hva annet kan du fortelle om ham?
– Hvem andre vil anbefale det?
2. Det er nødvendig å overbevise anbefaleren om viktigheten av en objektiv vurdering av kandidaten, samt at hans ord holdes hemmelig. I begynnelsen av samtalen er det bedre å finne ut om det er praktisk for en person å svare på spørsmål, om han har tid til dette. Be om konkrete eksempler.
3. Det er nødvendig å finne ut forholdet mellom kandidaten og anbefaler.
Hvis kandidaten indikerte vennene sine, er det usannsynlig at anmeldelsene deres vil være objektive.
4. Du må forsikre deg om at anbefaleren virkelig har hatt muligheten til å kjenne kandidaten fullt ut og virkelig kan veie hans evner og karaktertrekk.
5. På slutten av samtalen må du fortelle anbefaleren om den ledige stillingen som tilbys kandidaten.
6. Du bør ikke være begrenset til en samtale med bare én anbefaler.
Eventuell negativ, så vel som positiv, informasjon om kandidaten mottatt fra én anbefaler må bekreftes av minst én person til. Ellers er det stor sannsynlighet for å få falsk informasjon.
7. Du må i tillegg bruke dine egne evner for å søke etter anbefalere.
Den mest pålitelige informasjonen kan gis av en autoritativ person i virksomheten, en person som er godt kjent for arbeidsgiveren, hvis mening han stoler på.
Ledere ringer også direkte til bedriftene der kandidaten jobbet og intervjuer noen ansatte. Jo flere du snakker med, jo mer objektiv kan du få om kandidaten.
Det beste alternativet er å uavhengig utarbeide en liste over anbefalere for hver kandidat. Dette unngår søkerens naturlige ønske om å introdusere bare de personene som liker ham og som vil gi gode anmeldelser.
En grundig gjennomgang av referanser krever god markedskunnskap og omfattende nettverksbygging.
5. Endelig intervju og avgjørelse.
På dette siste stadiet må du vanligvis snakke med maksimalt to eller tre kandidater som søker på en bestemt stilling, og noen ganger med en enkelt finalist. Lederens oppgave er å ta det endelige valget og ta stilling til ansettelse av en medarbeider.
I motsetning til et intervju med en leder, bør dette intervjuet tillate å vurdere, først og fremst, de profesjonelle egenskapene til kandidaten, hans evne til å utføre produksjonsfunksjoner. Samtidig vurderer lederen graden av hans personlige, profesjonelle kompatibilitet med kandidaten og sannsynligheten for sistnevntes vellykkede integrering i enheten.
I tillegg gir lederen kandidaten detaljert informasjon om sin enhet, den ledige stillingen, og hvilke funksjoner kandidaten må utføre dersom han ansettes. Resultatet av intervjuet registreres av leder ved bruk av standardskjema for dette.
Basert på analysen av intervjuresultatene velger avdelingslederen (med deltakelse av en personalspesialist) en kandidat som etter hans mening er best egnet for denne stillingen. Lederen utarbeider et tilbudsbrev til kandidaten som inneholder en beskrivelse av vilkårene for hans arbeid - startdato, stillingstittel, underordning, lønn, arbeidstid, ferievarighet, fordeler gitt av organisasjonen, etc.
Tilpasning– Dette er fremgangsmåten for å introdusere en ny medarbeider i en stilling.
Som regel utarbeides det en tilpasningsplan for hver kategori ansatte personelltjeneste. Men en egen restaurant trenger ikke å ha en slik plan i det hele tatt, i dette tilfellet bør lederen vurdere hvem som skal overlate prosedyren for å introdusere en ny spesialist. I Barvinok-restauranten tilsettes således en leder eller en servitør med lang arbeidserfaring for å hjelpe til med tilrettelegging av nyansatte servitører. En slik ansatt kalles mentor.
Valget av mentor bør behandles nøye. Dette er ikke bare en erfaren arbeider med stor kunnskap og praktiske ferdigheter, som kjenner historien og tradisjonene til restauranten, men også en person som har en viss autoritet og respekt i teamet. I tillegg skal veilederen ha praktisk opplæringskompetanse.
Faglig tilpasning for ulike kategorier ansatte er forskjellig, men organisatorisk, bedrifts- og hjemlig tilpasning er lik for alle. Mentoren forteller den nye medarbeideren om særegenhetene ved arbeidsmåten hans, introduserer teamet, forklarer hvem og hvilken sak det er bedre å kontakte, snakker om restaurantens historie og tradisjoner, om visse oppførselsnormer, om hvordan hverdagslige problemer løses (når det er vanlig å spise hvor man får tak i skjemaet osv.). Slike ting som er åpenbare ved første øyekast lar en person raskt og smertefritt passe inn i teamet og unngå mange unødvendige konflikter.
Når det gjelder faglig tilpasning, avhenger mye her av kvalifikasjonene og erfaringen til det tidligere arbeidet til en person. Noen restauratører foretrekker for eksempel å ansette servitører som ikke har erfaring fra andre restauranter. I dette tilfellet vil mentorens funksjoner inkludere opplæring av nykommeren på arbeidsplassen. En kelner som har erfaring fra andre restauranter, om enn i mindre grad, trenger også opplæring, siden servicestandardene som er tatt i bruk i ulike etablissementer varierer betydelig. Det er grunnen til at mange restauratører foretrekker å ansette servitører uten erfaring, og tror at det er lettere å lære en person enn omskolering.
3.4. Organisering av personellopplæringssystem
Fortjenestemarginen til en restaurant avhenger direkte av nivået på personalopplæringen.
Den mest effektive formen for opplæring av personalet, spesielt når det gjelder praktisk opplæring, er opplæring.
opplæring- dette er en læringsprosess, i ho, etc ...................

For å utføre funksjonene til å administrere bedrifter, offentlige cateringorganisasjoner, opprettes en passende struktur for styringssystemet, som er et sett med spesialiserte enheter koblet sammen av prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger. Når det gjelder et eget foretak (sammenslutning) av offentlig servering, kan det være et verksted, typisk for store, og et verkstedløst for små foretak.

Skala av strukturen til kontrollsystemet - detaljgraden til representasjonen eller grafisk representasjon av strukturen. Skille: makrostrukturen til styringssystemet, hvis koblinger er de styrende organene (ledelsesemner, som er en juridisk enhet); mesostruktur Meso ... .., mez (fra gresk. mesos den midtre mellomdelen, som betyr: opptar en gjennomsnittlig, mellomposisjon eller karakterisert ved en gjennomsnittlig, moderat verdi av noe. Prokhorov A.M. Illustrated Encyclopedic Dictionary Moscow "Great Russian Encyclopedia" 1997. s. .421, som består av strukturelle inndelinger, en mikrostruktur, hvis koblinger er ansatte (jobber), og styringsverktøy. For eksempel koblingene til styringssystemet på skalaen til departementets makrostruktur of Trade, på skalaen til mesostrukturen - de lineære funksjonelle strukturelle divisjonene til offentlige serveringsforeninger (direktøren og hans stedfortrederavdelinger: produksjon, offentlig servering, økonomisk planlegging, personell, etc.)

Strukturell inndeling- et ledd i styringssystemet i meso- og mikrostrukturskala, for eksempel funksjonelle avdelinger i primæravdelingen økonomisk organisasjon Catering.

En kobling er et strukturdannende element i et kontrollsystem, et undersystem. Avhengig av omfanget av strukturen til styringssystemet, kan dets koblinger være styringsorganer, strukturelle divisjoner, ansatte eller tekniske midler til styringssystemet. Linkene til kontrolldelen av systemet kalles ledere eller kontrollsubjekter, linkene til kontrolldelen av systemet kalles kontrollerte eller kontrollobjekter. En nødvendig og tilstrekkelig forutsetning for å velge et element i systemet som en kontrollkobling er å tilordne minst én kontrollfunksjon til det.

Handelsdepartementet, i samsvar med den godkjente generelle ordningen for handelsstyring, bestemte koblingene til den eksisterende strukturen til det offentlige serveringsstyringssystemet (skalaen til makrostrukturen):

· hovedlenke - foreninger, offentlig servering og ikke-kommersiell virksomhet (materiell og teknisk forsyning, konstruksjon, produksjon og teknologi, etc.)

· toppnivå - Handelsdepartementet, avdeling for handel og servering.

Relasjoner mellom ledd kan være av to typer: vertikal (underordning og ledelse) og horisontal (samarbeid av like elementer). Vertikal kommunikasjon er delt inn i lineær (obligatorisk underordning på alle ledelsesspørsmål) og funksjonell (underordning på en bestemt gruppe problemer). For å karakterisere horisontale koblinger brukes en indikator på det totale antallet ansatte som det etableres kontakter med i styringsprosessen.

Grensen mellom underordnede kontrolldelsystemer er kontrollnivået. I et hierarkisk konstruert system er det minst to kontrollnivåer, og deres totale antall bestemmes av kompleksiteten til sammenkoblingene av kontrollobjekter på lavere nivå, som sammen utgjør den kontrollerte delen av systemet.

Det er nødvendig å vurdere kravene til organisatoriske styringsstrukturer.

1. Evnen til å gjenspeile innholdet i kroppens aktiviteter, hovedelementene i ledelsen, mål, metoder, prinsipper, funksjoner, stadier og stadier av beslutningstaking og gjennomføring.

2. Fleksibilitet - evnen til å reagere på endringer i sosioøkonomiske og organisatoriske og tekniske forhold.

3. Minimum trinn på den hierarkiske stigen.

4. Minimumstid for gjennomføring av beslutninger, ordre, instrukser fra høyere ledelse til direkte eksekutører.

5. Organisasjonsstrukturen bør sikre effektiv fordeling av funksjoner mellom enheter - ledelsesforbindelser, utelukke duplisering av funksjoner på ulike nivåer, og anta behovet og muligheten for kontinuerlig forbedring.

6. Den relative ensartetheten av belastningene på hver avdeling av det administrative apparatet, konjugeringen av individuelle lenker og trinn, som skal være sammenkoblet av felles mål, løsningen av visse problemer, oppgaver.

Et viktig problem i dannelsen av styringsstrukturen er opprettelsen av ikke bare strukturen som helhet, men også dens styringsorganer. Strukturelle inndelinger av styrende organer kan grupperes i følgende grupper:

· Ledelse- dette er de ansatte som administrerer alle de strukturelle divisjonene til det styrende organet (sjefen, hans varamedlemmer, kollegiet, etc.);

· Industriens strukturelle inndelinger- administrere separate deler av kontrollobjektet;

· Funksjonelle strukturer av divisjonen implementere en hvilken som helst ledelsesfunksjon (for eksempel avdelingen til handelsdepartementet: finansiell, personell, sosial utvikling, regnskap, kontroll og revisjon);

· Hjelpestrukturer for divisjonen, sikre arbeidet til styringsorganet (saksbehandling).

Avhengig av funksjonene i strukturen, økonomisk aktivitet og andre faktorer i offentlig servering, brukes lineære, lineær-funksjonelle (kombinert), program-målstyringsstrukturer.

Lineær kontrollstruktur kjennetegnet ved at alle funksjoner er konsentrert i lineære enheter og hver ansatt rapporterer til én leder og får instruksjoner fra kun én leder. Dette eliminerer mottak av underordnede av motstridende og urelaterte oppgaver og ordrer, øker ansvaret til ledere for resultatene av arbeidet deres.

Den lineære strukturen til ledelsen av en offentlig serveringsvirksomhet.

Ulempen med denne strukturen er at hver av kontrollene har relativt liten evne til å løse funksjonelle problemer som krever spesialkunnskap. Siden funksjonelle avdelinger ikke opprettes, må lederen ha allsidig kunnskap om alle lederfunksjoner som utføres av underordnede ansatte. Dette begrenser lederens mulighet til godt styresett bedriften. Bruk av lineær struktur er berettiget i små serveringssteder.

Lineær-funksjonell (kombinert) struktur er basert på en tett kombinasjon av lineære og funksjonelle sammenhenger i styringsapparatet. Det gir en slik arbeidsdeling der de lineære leddene tar beslutninger og styrer, og de funksjonelle gir råd, informerer, koordinerer og planlegger økonomiske aktiviteter. Organiseringen av funksjonelle handlinger er basert på et lineært prinsipp. Lederen for funksjonsavdelingen er samtidig linjeleder for ansatte direkte underlagt ham.

Lederne for alle funksjonelle enheter er samtidig inkludert i systemet for lineær styring av organisasjonen, bedriften. Samtidig bygges "leder-underordnede" relasjoner langs en hierarkisk linje på en slik måte at hver ansatt er ansvarlig overfor én person. Lederne for funksjonelle tjenester utøver sin innflytelse på produksjons-, handels- og forvaltningsavdelinger, og har formelt sett ikke lederrettigheter.

Lineær-funksjonell struktur påføres store bedrifter, serveringsforeninger. Den lineært-funksjonelle strukturen til styringsapparatet frigjør lederen fra en rekke funksjoner, som kvalifiserte spesialister skal utføre. Det har imidlertid en rekke ulemper. I komplekse produksjonssystemer med forgrenede funksjonelle tjenester, blir lederens oppgave med å effektivt koordinere aktivitetene deres vanskeligere, selv i nærvær av en stab av varamedlemmer. Den lineær-funksjonelle strukturen er også preget av svake horisontale koblinger mellom funksjonelle avdelinger. Derfor utføres ofte ikke noen lignende ledelsesfunksjoner på en koordinert måte. Det konstante behovet for å koordinere beslutninger tatt på høyeste nivå på grunn av variasjonen av horisontale koblinger forårsaker en betydelig forsinkelse i gjennomføringen av mål, en reduksjon i kvaliteten på beslutningene som tas og en økning i administrasjonskostnadene.

Den mest effektive løsningen på problematiske problemer er gitt ved bruk av program-mål styringsstruktur, som er basert på integrert styring av hele produksjonssystemet, fokusert på et bestemt mål. Grunnlaget for programmålstrukturen er satt sammen av spesiallagde styringsorganer som utfører organisatorisk og spesialisert styring av gjennomføringen av målprogrammet. Bruken av programmålrettet ledelse sikrer rettidig introduksjon av effektiv vitenskapelig og teknisk utvikling i produksjon og ledelse, fritar toppledere fra funksjonene til operasjonell ledelse ved å bringe programledelsesorganene nærmere utøverne og skape direkte horisontale koblinger mellom dem, og gjør det mulig å bruke et mer effektivt system for å overvåke gjennomføringen av arbeidet med programmet.

De typer program-målstyring som brukes i organisasjoner, offentlige cateringforetak inkluderer prosjektledelse.

Organisasjonsstrukturen til bedriften

Organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse er tradisjonelt forstått som en kompleks egenskap, inkludert:

ѕ sammensetning og lineær underordning av strukturelle divisjoner i bedriften;

* normativ og faktisk fordeling av funksjoner mellom strukturelle underavdelinger;

* funksjonell underordning og jurisdiksjon av strukturelle divisjoner;

ѕ forskrifter og prosedyrer for samhandling mellom avdelinger, utviklet for spesielle tilfeller.

restaurantkontrakt lønnsfond

Ris. 1.1. - Organisasjonsstruktur for Arlekino-restauranten

Som det fremgår av figur 1.1. i restauranten "Arlekino" er det en lineær ledelsesstruktur, som er best egnet for offentlige serveringssteder. Et særtrekk: en direkte innvirkning på alle elementer i organisasjonen og konsentrasjonen i én hånd av alle ledelsesfunksjoner.

Direktøren er ansvarlig for organiseringen og resultatene av alle handels- og produksjonsaktiviteter, kontrollerer implementeringen av planen med indikatorer for restaurantens økonomiske og finansielle aktiviteter. Han er ansvarlig for kulturen for kundeservice, kvaliteten på produktene, tilstanden til regnskap og kontroll, sikkerheten til materielle eiendeler og overholdelse av arbeidslover.

Underdirektøren fører tilsyn med driften av restauranten, sørger for utarbeidelse og gjennomføring av et sett med tiltak for å stimulere ansatte. Løse ledelsesproblemer og oppgaver.

Økonomidirektøren utfører organiseringen av regnskapsmessige, økonomiske og finansielle aktiviteter i foretaket. Danner en regnskapspolicy i samsvar med regnskapsloven basert på strukturen og egenskapene til foretaket, behovet for å sikre dens finansielle stabilitet.

Regnskapssjefen styrer dannelsen informasjon System regnskap og rapportering i henhold til kravene til regnskap, skatt, statistikk og økonomistyring, sikrer levering av nødvendig regnskapsinformasjon til interne og eksterne brukere.

Arbeidsansvar for en regnskapsfører-kasserer som utfører kontanttransaksjoner, opptjening og utbetaling av lønn til ansatte i bedriften. Utstedelse av sertifikater for ansatte i selskapet knyttet til angivelse av deres lønn. Jobber med banker.

Regnskapsfører-kalkulatoren beregner nødvendig mengde ingredienser og produkter i samsvar med godkjent teknologiske kart matlaging; regnskap for solgte produkter og produkter som skal selges; deltakelse i inventaret som gjennomføres i organisasjonen.

Restaurantsjefen organiserer, planlegger og koordinerer restaurantens virksomhet, fastsetter plikter for ansatte som er underlagt ham og treffer tiltak for å sikre gjennomføringen. Tar beslutninger om utnevnelse, overføring og oppsigelse av restaurantansatte, kontrollerer tilgjengeligheten av dokumenter som er nødvendige for en jevn drift av restauranten.

Markedsfører - pliktene til en markedsfører inkluderer: medieplanlegging, salgsfremmende aktiviteter, implementering av de mest effektive måtene å markedsføre en restaurant som et nettverk MERKE (begivenhetsplaner); Arbeid med et konkurransedyktig miljø (analyse av konkurrenter, etter format på bedrifter, type kunder, beliggenhet, priser, sortiment, type mat, posisjoneringsstrategi blant direkte og indirekte konkurrenter)

Kokken organiserer og kontrollerer produksjonsarbeidet. Hovedretningene for aktiviteten er: menyformasjon; planlegging og valg av nødvendige råvarer og materialer; kvalitetskontroll av matlaging og servering; kontroll av lagring av råvarer, halvfabrikata og ferdigvarer.

Teamet av kokker tilbereder retter i samsvar med reglene for matlagingsteknologi av høy kvalitet, i samsvar med reglene for sanitær og hygiene, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet på arbeidsplassen.

Leder - lederens hovedoppgave er å jobbe med gjester og ansatte, møte og hilse på gjester, kontrollere klargjøringen av hallen for service og sikre et høyt salgsnivå. Tilsyn med arbeidet til alle avdelinger i restauranten.

Bartender - hovedoppgaven til en bartender er å ønske velkommen og servere gjester på høyt nivå med alkohol og annen drikke. Tilberedning og servering av blandede drikkevarer, oppgjørsdrift, regnskap og rapportering i baren.

Servitør - servitørens hovedoppgave er å ønske velkommen og betjene gjester, ta imot bestillinger, utstede og presentere fakturaer til dem. Banketter, jubileer, bryllup, matsmaking. Assistere gjester med å velge mat og drikke og servere dem til bordene.

Vertinnens oppgaver inkluderer å møte besøkende, sitte ved bordet, tilby en meny. Spesialisten må kjenne til utvalget av retter som tilbys, vinlisten til restauranten, informere besøkende om kampanjer holdt av restauranten. Vertinnen kontrollerer servitørenes arbeid, koordinerer fordelingen av arbeidsmengden mellom dem for å jobbe med klienter (sørger for at de besøkende er jevnt plassert i servitørenes arbeidsområder). Ved behov overtar vertinnen funksjonene til servitøren.

Arlekino-restauranten har en rekke verksteder som spesialiserer seg på typer bearbeidede råvarer og produserte produkter: vegetabilsk, varmt, kaldt (fig. 1.2.).

Ris. 1.2. - Strukturen til produksjonsverkstedene til Arlekino-restauranten

Hovedinndelingene av restauranten som de dominerende presenteres i følgende sammensetning:

Produksjon - det som vanligvis kalles kjøkkenet; hovedfunksjonen - sikrer tilberedning av alle retter på menyen, er den viktigste komponenten i strukturen til restauranten;

Direktør (leder) og administrasjon (ledere) - organisering av aktiviteter og beslutningstaking, kontrollfunksjoner, arbeid med utvikling av restauranten, etc.;

Regnskap - løsningen av alle økonomiske problemer for bedriften og kontroll over utgiftene til økonomiske ressurser for driften av restauranten.

Workshops er delt inn i: innkjøp (kjøtt og fisk, grønnsaker); forkoking (varm, kald).

I hvert verksted er det organisert en produksjonslinje - et produksjonssted utstyrt med nødvendig utstyr for en bestemt teknologisk prosess. I forberedelse butikkene i restauranten produsere maskinering kjøtt, fisk, fjærfe, grønnsaker.

Grønnsaksbutikken har en praktisk forbindelse med de kalde og varme butikkene, hvor produksjonen av ferdige produkter er fullført. Utstyr for alle verksteder velges i henhold til utstyrsstandardene, avhengig av bedriftens type og kapasitet. Hovedutstyret er produksjonsbord, vaskebad, matoppbevaringsbokser, skjærebord.

Arlekino-restauranten har en kjølebutikk for å tilberede kalde retter og snacks, smørbrød og kalde supper.

Produktutvalget til frysebutikken inkluderer kalde snacks, gastronomiske produkter (kjøtt, fisk), kalde retter (kokt, stekt, fylt, aspic), melkesyreprodukter.

Produksjonsprogrammet til frysehuset er satt sammen på grunnlag av utvalget av retter som selges gjennom handelsgulvet. Kalde retter lages direkte på bestilling av forbrukere.

Formålet med konfektbutikken er produksjon av en rekke melkonfekter og kulinariske produkter. Konfekt krever ikke ytterligere varmebehandling før de selges til forbrukere, noe som bestemmer de økte kravene til overholdelse av reglene for sanitære, hygieniske og teknologiske regimer i produksjon, salg og lagring av disse produktene. Også i menyen til Arlekino-restauranten er det en posisjon som hjemmelaget iskrem.

Den varme butikken er hovedbutikken til bedriften, der den teknologiske prosessen med matlaging er fullført: varmebehandling av produkter utføres. Koking av buljonger, tilberedning av supper, sauser, tilbehør, andre retter, samt varmebehandling av produkter til kalde retter. Den varme butikken har en praktisk forbindelse med de tomme butikkene og et praktisk forhold til den kalde butikken.

Organisering av inngåelse av kontrakter og prosedyre for gjennomføring av dem

Enhver forretningsaktivitet er knyttet til bruken av kontrakten.

Hovedtypen kontrakter akseptert av Arlekino-restauranten er en forsyningskontrakt. Listen over hovedleverandører i dag ser slik ut: BaltBir LLC, More Piva LLC, Sibatom LLC, Coca Cola, Pivko Gold LLC, Barlines CJSC, Belyaev IP, Astori LLC, LLC Morozko, IP Bagirov, LLC 5 Army, IP Telman, LLC Elit, LLC BayMost, LLC Angro, Demetra, LLC Partner, LLC Alida, LLC Korus ”, LLC “Avicena”.

En leveringskontrakt er en slik salgskontrakt hvor selgeren (leverandøren) som driver entreprenørvirksomhet forplikter seg til å overføre, innen fastsatt tid eller vilkår, varene produsert eller kjøpt av ham til kjøperen for bruk i gründervirksomhet eller til andre formål. ikke relatert til personlig bruk, familie, husholdning og annen lignende bruk.

Leveringskontrakten anses som inngått dersom partene har kommet til enighet om alle vesentlige vilkår i kontrakten i den form som kreves i de aktuelle tilfellene. Vesentlige vilkår om kontraktens gjenstand, vilkårene som er nevnt i loven eller andre rettsakter som vesentlige eller nødvendige for kontrakter av denne typen, samt alle vilkår som på anmodning fra en av partene, enighet må oppnås.

Salgskontrakten er et dokument som regulerer det kommersielle forholdet mellom selger og kjøper. Praksis har vist at det er mer praktisk å inngå kontrakter for et kalenderår. Kontrakten inngås av en direktør eller en advokat, dersom det foreligger en fullmakt for rett til å inngå en transaksjon.

Kontrakten har en standardform, den består av følgende elementer: kontraktens gjenstand; produktkvalitet; vilkår og rekkefølge for forsendelse; priser og beregningsprosedyre; beholdere og emballasje; eiendomsansvar; juridiske adresser; kontraktstid. Forholdet mellom partene som ikke er fastsatt i kontrakten er styrt av gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen. Tvister som oppstår ved oppfyllelse av kontrakten behandles av voldgiftsretten.