hjem Magasin Forretningsmodell - hva er det? Hva er forretningsmodellene? Beskrivelse av forretningsmodellen Forretningsmodell for et arbeidende selskap.

Forretningsmodell - hva er det? Hva er forretningsmodellene? Beskrivelse av forretningsmodellen Forretningsmodell for et arbeidende selskap.

I dag snakker mange eksperter og spesialister om forretningsprosessmodeller og snakk om effektiviteten deres, men mange nybegynnere og nybegynnere forstår ikke engang hva det er. I denne artikkelen bestemte vi oss for å finne ut hva dette begrepet er og i hvilke tilfeller det brukes.

Introduksjon

En forretningsmodell er en unik, nyansert strategi for et selskap, hvis hovedmål er å maksimere fortjenesten. Modellen inkluderer nødvendigvis ulike verdier og retninger som selskapet kan tilby kundene, det vil si at den faktisk beskriver det mulige potensialet til organisasjonen, mulighetene for å lage et bestemt produkt og kommunisere det til forbrukeren for å oppnå en permanent inntekt.

Opplegg av den klassiske forretningsmodellen

For eksempel tilbyr en restaurantmodell et koselig sted for den besøkende å slappe av, hvor han kan spise middag og ha det hyggelig på egen hånd eller med sine slektninger/venner. Nettbutikkmodellen innebærer videresalg av visse produkter gjennom nettverket og mottak av en viss fortjeneste, og det kommersielle nettstedet - salg av reklame eller lenker.

Så hva er en forretningsmodell? Dette er en slags kobling mellom tilbudet til organisasjonen, målgruppen og salg av bedriftens varer. Ved å samle dette i en helhet får vi den nødvendige utviklings- og arbeidsstrategien rettet mot å maksimere fortjenesten. Når du utvikler en strategi, er det nødvendig å forstå nyansene i selskapets arbeid for å bygge en detaljert plan for utviklingen. Hun vil svare på følgende spørsmål:

Hvem som spesifikt påvirker gjennomføringen av forretningsprosesser og nøyaktig hva han gjør.
Hvilken kommersiell idé fungerer/vil implementeres i bedriften.
Hvem implementerer det normale forløpet av forretningsprosesser.
Hvilke aktiviteter må utføres for å forbedre kommunikasjonen og forståelsen av prosesser mellom grener eller avdelinger i organisasjonen.
Hvordan sette opp effektivt system som lar deg administrere arbeidsressurser og lære opp nye ansatte.

Hva er forskjellen mellom strategi og modell

Mange gründere og ledere kan ofte ikke svare på forskjellen mellom en strategi og en modell, forvirre disse begrepene eller vurdere dem som identiske. Det er det faktisk ikke. Modellen er nødvendig for å gi en mulighet for raskt å konvertere selskapets tilbud til profitt, mens strategien fanger opp større tidsintervaller og vurderer måter ikke så mye å øke fortjenesten på som å overleve organisasjonen.

Merk følgende:modellen, i motsetning til strategien, tar ikke hensyn til hvor ressurser og finansiering vil bli tiltrukket fra, den tar kun sikte på å øke fortjenesten.

Det er også mer overfladisk, det vil si at når du kompilerer, er det ikke nødvendig å utføre en detaljert analyse av markedet, finne ut hvor mye produktet er etterspurt, om personalet er kvalifisert til å reprodusere det, etc.

Hva er en forretningsmodell

Populære typer

I dag er det mange forskjellige modeller - det er nesten umulig å beskrive dem alle. Derfor vil vi vurdere de mest populære typer:

Det finnes andre eksempler bygge forretningsmodeller: abonnement på visse ressurser eller programvareprodukter, tilknyttede programmer som betaler belønninger for handlingene som er utført, markedsføringssystemer på flere nivåer osv.

Standard mal

Vurder hvordan den tradisjonelle modellen ser ut. Malen er vist på bildet under.den lar deg forstå hvordan ting fungerer. Nøkkeldelen er tjenester og produkter. Faktisk er det praktisk talt ingen unike produkter, så varene er faktisk ikke interessante for kjøpere, siden det er hundrevis av lignende tilbud rundt dem. Kunder er ikke interessert i selve produktet, men i hva det vil være interessant og nyttig for dem. Det er derfor «Tilbud»-delen er så viktig – du må beskrive hva du tilbyr og hva produktet gir. Det viktigste er å interessere potensielle kunder til å foreta et kjøp.

Standard forretningsmodelldiagram

Høyre side av malen er måter å selge varer på. Den består av flere punkter, hvor nøkkelen er etableringen av en kanal for å jobbe med klienten. Det er riktigheten av kanalkonstruksjonen som avgjør hvor raskt forbrukeren vil kjøpe produktet etter at selskapet har gitt ut et bestemt tilbud. Det antas at kanalen skal fungere i fem trinn:

Informere klienten.
Overtalelse av en potensiell kjøper.
Gjøre en avtale.
Levering av varer til kjøper.
Kommunikasjon etter salg.

Merk følgende:det siste punktet innebærer at den ansatte i selskapet, etter transaksjonen, vil avklare med klienten om han likte alt, om han er fornøyd med kvaliteten på varene. Om nødvendig vil lederen hjelpe klienten med å utstede en retur- eller garantisak.

Til venstre i diagrammet vurderes kostnadene som en organisasjon vil pådra seg for å lage et produkt og selge det. Det er nødvendig å vurdere dem riktig for å forstå hvilke vanskeligheter som vil bli møtt og hvordan du kan overvinne dem riktig. Det skal forstås at venstre blokk helt påvirker den høyre, det vil si at kostnadene påvirker dannelsen av fortjeneste.

Skapelsesprinsipper

Vurder hvordan du kan bygge din egen modell for en bestemt bedrift. For å komme i gang, studer malen ovenfor og tenk på hva du kan lære eller legge til fra den. Ta deretter en penn og et stykke papir ved å svare på følgende 5 spørsmål:

Hva tilbyr du egentlig og hvorfor kunder bør være interessert i tilbudet ditt. Det vil si hvorfor kjøperen skal være interessert og hva han vil motta ved å foreta et kjøp. For å svare på dette spørsmålet, må du lage et portrett av målgruppen, beskrive det foreslåtte produktet, dets funksjoner og fordeler.
Hvem kan være interessert og dra nytte av produktet ditt. Dette spørsmålet innebærer å jobbe med en dedikert målgruppe. Du må forstå hvem som vil gjøre vanlige avtaler, hvem som vil være engangsavtaler, hvem nisjen din kan berøre, hvilket segment den vil dekke osv.
Interaksjonskanaler. Bestem nøyaktig hvordan du vil kommunisere med kunder: via Internett, telefon eller direktemeldinger, ved hjelp av personlige møter (butikk), etc. Ganske mye avhenger av interaksjonskanalene, så dette trinnet bør ikke ignoreres.
Relasjonsstøtte. Det er nødvendig ikke bare å formidle informasjon til den tiltenkte kjøperen, men også å gjøre den permanent for å øke antall salg. For å gjøre dette må du gi støtte til relasjoner på ulike måter.
For hva og hvordan de betaler. Bestem hvilke produkter som vil være spesielt populære, ikke glem 80/20 Pareto-regelen, tenk over betalingsmåter, priser og andre økonomiske problemer.

Bygg flere forretningsmodeller for å finne den mest effektive

Disse fem spørsmålene vil hjelpe deg med å forme inntektssiden av planen din. Deretter må du ta på deg forbruksmateriellet:

Tenk på hvilke ressurser og teknologi som trengs for å starte salg av produkter. Ressurser kan ikke bare være materielle - intellektuelle, menneskelige osv.
Hvilke prosesser må kjøres for å tjene penger. Prosesser kan være produksjon, det vil si lansering av etableringen av et produkt, plattform (opprette et nettsted eller koble til betalinger) og organisatoriske, noe som fører til løsning av ulike problemer.
Trenger du hjelp utenfra for å gjennomføre prosjektet eller kan du gjøre det på egenhånd?
Hva vil lanseringen av ordningen resultere i. Følgelig må du beregne hvor mange ressurser du trenger å investere, hvilke prosesser vil være de mest komplekse og dyre, som vil kreve maksimale ressurser og arbeidskostnader.

Er spillet verdt lyset

I forrige kapittel fant vi ut hvordan vi skulle gjøre opp utgifts- og inntektsdelene. Etter det må du vurdere om prosessen skal forfølges, det vil si for å finne ut om ideen vil være lønnsom. For å gjøre dette trekker du de estimerte utgiftene fra de estimerte inntektene. Men som du forstår, er dette omtrentlige beregninger, fordi de ikke tar hensyn til et stort antall reelle nyanser som vil oppstå under gjennomføringen av prosjektet. Spørsmålet oppstår - hvorfor lage en modell da?

Svaret er enkelt - for å velge den mest enkle og lønnsomme virksomheten. Du må ikke lage én modell, men flere i forskjellige retninger, og vurdere perspektivene til hvert enkelt tilfelle. Samtidig kan du studereå forstå nøyaktig hvordan slike ordninger er utarbeidet, hva som er angitt på dem og hvordan situasjonen analyseres.

Dessuten er det nødvendig å beregne risikoen for hvert trinn i samarbeidet. Tenk for eksempel på hvilke problemer folk som har kjøpt tjenesten eller produktet ditt kan ha, prøv å jobbe litt med en fokusgruppe som består av den tiltenkte målgruppen for å forstå om de liker ideen din, be publikum fortelle, hva som interesserte dem, og hva som ikke likte eller ikke forårsaket følelser.Basert på den innsamlede informasjonen og analysene, prøv å lage en prøveversjon av produktet og vise det til publikum, etter å ha studert deres humør og ønsker. Finn ut om du ser problemet på samme måte som kundene dine.

I kontakt med

Jeg skrev om hvor forretningsideer kommer fra, vellykket og ikke så vellykket. I dag vil jeg snakke om det aller første og hovedfilteret når jeg velger ideer - å føre dem gjennom prismen til eksisterende forretningsmodeller. Det er veldig mange av dem. Nedenfor finner du flere definisjoner av dette konseptet og kort anmeldelse litteratur om dette emnet, og i de følgende publikasjonene vil vi prøve å analysere virkelige eksempler.

Forretningsmodell beskriver logisk hvordan en organisasjon skaper, leverer til kunder og tilegner seg verdi – økonomisk, sosial og andre former for verdi.

Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) i sin bok Building Business Models definerer dem som følger:

En forretningsmodell er en representasjon av hvordan en organisasjon tjener (eller har til hensikt å tjene) penger. Forretningsmodellen beskriver verdien som en organisasjon tilbyr til ulike kunder, reflekterer organisasjonens evner, listen over partnere som kreves for å skape, fremme og levere denne verdien til kunder, kunderelasjoner og kapitalen som er nødvendig for å generere bærekraftige inntektsstrømmer.

Han identifiserer 9 hovedblokker som du kan analysere et bredt utvalg av modeller med.

Men er det nok å dekomponere enhver virksomhet i disse 9 blokkene for å forstå den i den grad vi trenger? Vi skal se litt nærmere på dette. Og nå noen flere definisjoner.

Adrian Slywotzky (@ASlywotzky) i The Profit Zone sier:

Forretningsmodellen er hvordan en bedrift velger en kunde, formulerer og differensierer sine tilbud, allokerer ressurser, bestemmer hvilke oppgaver den kan utføre internt og hvilke den vil trenge for å tiltrekke seg eksterne spesialister, hvordan den kommer inn i markedet, skaper verdi for kunden. og tjener på dette.

I denne boken beskriver han 23 profittskapende modeller. Hvis du er for lat til å lese hele boken (selv om jeg fortsatt anbefaler å lese den), kan du se gjennom presentasjonen min: de er alle oppsummert der.

MIT Institute har utviklet sin egen metodikk (Business Models Archetypes), der det er 2 dimensjoner. Enkle konsepter Y-akse: Skaper, distributør, utleier og megler. Den andre dimensjonen – langs X-aksen – hvilke eiendeler er involvert i virksomheten: fysiske, økonomiske, immaterielle og menneskelige. Det er totalt 16 typer forretningsmodeller.

En annen definisjon ble gitt av Henry Chesbrough (@openinnov8tor) i sin bok Open Business Models:

Et selskaps forretningsmodell er slik et selskap brukerskape verdier og generere fortjeneste.

Robert Hacker (@rhhfla) definerer i sin bok Billion Dollar Company en forretningsmodell som et sett med 3 komponenter:

Mer fornuftige og praktiske bøker og forfattere om dette temaet har jeg forresten ikke funnet. Jeg så mange bøker om dette emnet på Amazon og kjøpte til og med noen av dem, men i utgangspunktet viste de seg alle å være "vann". Har noen andre møtt interessant litteratur om dette emnet? Hvis ja, vennligst anbefal.

I neste innlegg vil vi, som jeg lovet, analysere Gilt Group-modellen.

Interessen for forretningsmodeller til selskaper i utlandet har vokst eksponentielt det siste og et halvt tiåret. Dette bevises av resultatene fra en av studiene utført av A. Osterwalder (2005), som analyserte antall publikasjoner om forretningsmodeller i forretnings- og vitenskapelige tidsskrifter (se fig. 1).

De fleste definisjoner av begrepet "forretningsmodell" gitt av eksperter kan deles inn i to kategorier:
1) verdiorientert/kundeorientert (en tilnærming rettet mot organisasjonens ytre miljø);
2) prosess-/rolleorientert (inne i organisasjonstilnærmingen).

Her er noen eksempler (1-3) på forretningsmodelldefinisjoner knyttet til den første kategorien.

Eksempel 1: Forretningsmodellen er hvordan en bedrift velger en kunde, formulerer og differensierer sine tilbud, allokerer ressurser, bestemmer hvilke oppgaver den kan utføre internt og som den vil trenge for å tiltrekke seg eksterne spesialister, kommer inn i markedet, skaper verdi for forbrukeren og tjener på dette. Bedrifter kan tilby produkter, tjenester eller teknologier, men det tilbudet er basert på det komplekse systemet av aktiviteter og relasjoner som utgjør selskapets forretningsmodell. (A. Slywotzky, 1996)

Eksempel 2: En forretningsmodell er en representasjon av hvordan en organisasjon tjener (eller har til hensikt å tjene) penger.
Forretningsmodellen beskriver verdien som en organisasjon tilbyr til ulike kunder, reflekterer organisasjonens evner, listen over partnere som kreves for å skape, fremme og levere denne verdien til kundene, kapitalrelasjonene som er nødvendige for å generere bærekraftige inntektsstrømmer. (A. Osterwalder, 2005).

Eksempel 3 Forretningsmodell selskaper er måten et selskap bruker for å skape verdier og generere fortjeneste. (H. Chesbrough, 2006).
Et eksempel som reflekterer den andre tilnærmingen til å definere en forretningsmodell, som er mer fokusert på interne prosesser/roller, er presentert nedenfor (eksempel 4).

Eksempel 4. En forretningsmodell er en beskrivelse av en virksomhet som et komplekst system med en gitt nøyaktighet. Innenfor rammen av forretningsmodellen vises alle objekter (entiteter), prosesser, regler for utførelse av operasjoner, eksisterende utviklingsstrategi, samt kriterier for å evaluere effektiviteten av systemfunksjonen. Formen for representasjon av forretningsmodellen og nivået på dens detaljering bestemmes av målene for modellering og det aksepterte synspunktet.
Når du definerer en forretningsmodell, kan settet med funksjoner som bestemmer innholdet i dette begrepet være ganske bredt. Samtidig er nøkkelelementene i forretningsmodellen til ethvert selskap som bestemmer innholdet, ifølge forfatteren av denne artikkelen: verdien for eksterne kunder som selskapet tilbyr basert på sine produkter og tjenester; et system for å skape denne verdien, inkludert leverandører og målkunder, samt verdikjeder; eiendeler som selskapet bruker for å skape verdier; den økonomiske modellen til selskapet, som bestemmer både strukturen på kostnadene og måtene å tjene penger på.

Et annet vesentlig aspekt ved definisjonen av en forretningsmodell er at forretningsmodellen ofte forveksles med strategien, ved å erstatte ett konsept med et annet, eller inkludere strategien som en av komponentene i forretningsmodellen. Denne forvirringen er forårsaket av at forretningsmodellen er nært knyttet til strategien, men ikke det samme som strategien. Forholdet mellom forretningsmodell og strategi kan illustreres ved hjelp av «verdiligningen» foreslått av M. Levy: V=MS, hvor V = Verdi (Verdi), M = Modell (Forretningsmodell) og S = Strategi (Strategi). Denne ligningen forutsetter at et selskap må identifisere de beste forretningsmodellene for å gjennomføre en strategi og, basert på dem, implementere og utføre sin strategi rettet mot å skape verdi for kunder og andre interessenter.

Utviklingen av forretningsmodeller.

Utviklingen av forretningsmodeller gjennom det 20. århundre kan oppsummeres som følger:

1. Den eldste forretningsmodellen, som fortsatt er en av de grunnleggende, er butikkeiermodellen: Å åpne en butikk der potensielle kunder;

2. Den neste svært populære forretningsmodellen, som dukket opp på begynnelsen av 1900-tallet, hvoretter den opplevde mange nye fødsler, er "agn og krok"-modellen (også kalt "barberhøvel- og bladmodellen" eller "produktbindingsmodellen" ) Eksempler: barberhøvel (agn) og blader (krok); Mobil(agn) og trafikktid (krok); datamaskinskrivere (agn) og patroner for dem (krok); kameraer (agn) og fotoutskrift (krok);

3. På 1950-tallet - nye forretningsmodeller ble utviklet av McDonald's og Toyota;

4. På 1960-tallet var Wal-Mart og Hypermarket innovatører;

5. På 1970-tallet ble nye forretningsmodeller utviklet av Federal Express og Toys R Us;

6. På 1980-tallet - Blockbuster, Home Depot, Intel og Dell Computer;

7. På 1990-tallet - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft og dot-coms;

8. I i fjor— de mest originale og effektive forretningsmodellene ble utviklet og implementert av Google, IKEA. *

Klassifisering av forretningsmodeller.

Blant tilnærmingene som er foreslått for klassifisering av forretningsmodeller, er det verdt å merke seg MIT Business Model Archetypes (BMAs) klassifiseringen utviklet av en gruppe spesialister fra Massachusetts Institute of Technology (2004), og klassifiseringen av forretningsmodeller (Business model framework) ( BMF) utviklet av H. Chesbrough (2006).

MIT Business Model Archetypes typologi er basert på to grunnleggende forretningsdimensjoner for ethvert selskap. Første dimensjon: typene rettigheter til eiendelene som selskapet selger. Denne dimensjonen identifiserer fire grunnleggende forretningsmodeller: Skaper, Distributør, Utleier og Megler. Den andre dimensjonen er hvilke eiendeler som er involvert i virksomheten. Denne dimensjonen lar oss skille mellom fire hovedtyper av eiendeler: fysiske, økonomiske, immaterielle og menneskelige. Basert på hovedtypene av aktiva, innenfor hver av de fire hovedforretningsmodellene, skilles det ut fire underkategorier av forretningsmodeller. Totalt er det identifisert 16 typer spesialiserte forretningsmodeller innenfor denne typologien. Av disse 16 typene forretningsmodeller er kun 7 tatt i bruk av store selskaper i USA for tiden. Typologien under vurdering og eksempler på selskaper som bruker visse typer forretningsmodeller er presentert i tabell 1.

Tabell 1. Typologi "MIT Business Model Archetypes".

H. Chesbrough, når han klassifiserte forretningsmodeller (Business model framework (BMF), brukte to parametere som, etter hans mening, forretningsmodeller skiller seg ut fra: omfanget av investeringer som er gjort for å støtte forretningsmodellen og graden av åpenhet til forretningsmodellen.
Klassifisering av forretningsmodeller H. Chesbrough inkluderer seks typer forretningsmodeller presentert i Tabell. 2.

Tabell 2. Klassifisering av forretningsmodeller H. Chesbrough.

En analyse av praksisen med å utvikle og implementere forretningsmodeller viser at forretningsmodeller kan lages:

— for et spesifikt produkt eller en bestemt tjeneste (en gruppe lignende produkter/tjenester);
- for selskapet som helhet;
— for en gruppe selskaper eller en holding.

Hvorfor brukes forretningsmodeller i praksis? Det er mulig å fremheve følgende alternativer deres søknader:

— å evaluere og analysere effektiviteten til selskapets virksomhet sammenlignet med andre lignende selskaper;
— å vurdere potensialet og investeringsattraktiviteten til selskapets virksomhet i fremtiden;
- å optimalisere selskapets virksomhet med tanke på strategi og når det gjelder å maksimere og beholde verdien som selskapet skaper for kunder og andre interessenter i sin virksomhet.

For tiden, i sammenheng med den globale krisen, har mange forretningsmodeller mistet sin effektivitet og konkurranseevne. Russiske selskaper som brukte disse forretningsmodellene går konkurs, lider tap og forlater markedet. Motsatt viste en rekke forretningsmodeller som ikke var relevante i perioden før krisen seg å være svært effektive under krisens betingelser og ga selskapene som bruker dem nye muligheter for vekst og forretningsutvikling. Fortsatt bruk av ineffektive forretningsmodeller og treghet med å identifisere nye forretningsmodeller, tregheten i overgangen til dem, kan føre til mange russiske selskaper til betydelige økonomiske tap og tap av muligheten til å holde i prinsippet. Krisen er en sjanse for mange selskaper til å styrke sin posisjon i markedet betydelig ved å bruke tidligere utilgjengelige strategiske muligheter.

Canvas-modellen eller Lean Canvas er en enkel måte å fange muligheter mens du vokser virksomheten din. Denne modellen ble laget for syv år siden og brukes hovedsakelig når du oppretter startups. Denne metoden ble oppfunnet og utviklet av Ash Maurya. Forfatteren selv trodde ikke at teorien hans ville ha en slik effekt. For øyeblikket undervises modellen hans på mer enn to hundre universiteter rundt om i verden. Og basert på den er det laget hundretusenvis av modeller for ulike næringssektorer.

Lerretsmodellbord:

Å fylle ut tabellen kan ikke kalles vanskelig, fordi den kan brukes når som helst i utviklingen av selskapet, både når du oppretter et selskap, og for driftsforetak. Den inneholder ni elementer som må fylles ut. For enkelhets skyld kan modellen skrives ut i A1- eller A2-format, med klistremerker i ønsket felt.

Punkt én: kundesegmenter

I dette feltet må du spesifisere segmentene til kundene dine. Hvem er de? Hva trenger de? Hva vil få dem til å vende seg bort?

Det er også to sentrale spørsmål: Hvem jobber vi for? Hvem er den viktigste kunden for oss?

Derfor, hvis alder er viktig for deg, angi det, hvis yrket, så hans, etc.

Punkt to: kjerneverdier

I dette feltet bør du fremheve nøyaktig hva kundene dine kjøper. Husk at det er nødvendig å ikke beskrive produktet, men å indikere hva det gjør, hvilket problem det løser.

Hvis dette er blomster, så lag en gave, munter opp. Hvis en dunjakke, så er det varme, komfort, skjønnhet.

Separat kan du analysere hva kjøperen ønsker å kjøpe. Det er mulig at det han kjøper ikke er akkurat det han trenger, og han kjøper varene kun på grunn av mangelen på alternativer.

Fra dette kan du forstå hvorfor denne eller den forbrukeren jobber med deg. Kanskje du har et godt produktutvalg eller en god plassering, men produktutvalget er lite.

Punkt tre: distribusjonskanaler

Dette er kanalene du kontakter kjøperen gjennom. Husk å vurdere hvert trinn: første kontakt, overtalelse, levering, reklame osv. Fra dette kommer spørsmål som: Gjennom hvilke kanaler ønsker våre kunder å motta våre verdier? Gjennom hvilke kanaler mottar de dem nå? Hvilke av dem er mest effektive?

Punkt fire: kundeforhold

Dette er hva din kommunikasjon med forbrukeren slår ut i og hvordan du jobber med deres segmenter.

Dette fører også til flere spørsmål som må besvares: Hva er vårt forhold til hvert av segmentene? Hvordan er de integrert? Hvor dyre er vi?

Punkt fem: inntektsstrømmer

I denne blokken er alle inntektsstrømmer delt inn i typer. For eksempel permanent inntekt fast pris, endre salg, utleie, etter kundebasegrupper, salgstyper osv.

Ikke glem å merke karakteristikken og proporsjonen til hver strøm. På denne måten kan du tydelig se hoved- og sidestrømmene som skaper inntekter. Dette hjelper med å bygge en strategi: hva er verdt å fokusere på og hva kan overses.

Punkt seks: nøkkelressurser

I denne blokken er alle nødvendige ressurser tildelt. Ikke glem alle typer, for eksempel for produksjon, for å bygge relasjoner, for distribusjonskanaler.

Det er også verdt å dele opp ressurser i grupper: økonomi, menneskelig, immateriell, etc.

Punkt syv: nøkkelaktivitet (hendelse)

Denne blokken skal forstås som følger: hvilke trinn du må gå gjennom for trinnene nevnt ovenfor.

Spørsmål for å forstå blokken kan formuleres slik: Hvilke nøkkelhandlinger trenger vi for å jobbe? For distribusjonskanaler? Å bygge et forhold til en klient?

Forretningsmodell

For å motta og registrere inntektsstrømmer?

Med andre ord indikerer denne blokken hovedtrinnene i arbeidet med forretningsprosessen din.

Punkt åtte: nøkkelpartnere

Her er det nødvendig å angi de partnerne som din bedrift ikke kan eksistere uten. For eksempel leverandører, frilansere, lærere, konsulenter, etc.

Det er også en liste med spørsmål for enkelhets skyld, som inkluderer: Hvem er våre nøkkelpartnere? Hvem er våre nøkkelleverandører? Hvilke nøkkelressurser får vi fra dem? Hvilke aktiviteter gjør de for oss?

Punkt ni: kostnadsstruktur

I denne blokken bør alle de viktigste ressursene tildeles, for eksempel permanent og variable kostnader, utgifter til lønn, ressurspriser, lånebetalinger osv. For klarhetens skyld kan du spesifisere deres andel av utgiftene over en periode.

Etter å ha bygget modellen bør du vise den til kompetente personer som kan peke på problemene dine med å bygge forretningsmodellen. Lean Canvas er en fleksibel modell, så den kan og må til og med suppleres eller til og med tilskrives når du forbereder en oppstart. Det er også mulig at du vil ha flere forretningsmodeller i starten, ikke vær redd for dette, det vil nok hjelpe deg tvert imot.

Hvis du ikke har mulighet til å konsultere en spesialist, her er noen punkter som vil hjelpe deg å sjekke deg selv:

Alle blokker er fylt.
Ingen inkonsekvens. Det vil si at hvis du har angitt at du bruker dyre kampanjemetoder, bør dette angis i kostnadene dine.
Kortfattet og presis formulering.

trykt versjon

Forretningsmodell

Hensikten med å utvikle en forretningsmodell er å få en omfattende beskrivelse av nøkkelelementene i virksomheten, som lar deg presentere forretningssystemet som helhet, samt analysere måter å forbedre effektiviteten av dets funksjon.
Utvikling av forretningsmodeller er et steg i planlegging av forretningsstrategi. Nøkkelelementer forretningsmodellene til ethvert selskap er verdien for kunder som selskapet tilbyr basert på dets produkter og tjenester; systemet og kjedene for å skape den verdien, samt den økonomiske modellen til selskapet, og dermed beskriver forretningsmodellen logisk hvilke faktorer selskapet skaper, leverer til kunder og tilegner seg verdier på grunnlag av.
Hensikten med å utvikle en forretningsmodell: modellering av hovedparametrene til et forretningsutviklingsprosjekt i Russland (i utlandet).

Beskrivelse av resultatet

Ekspertene våre vil hjelpe med å modellere hovedparameterne for forretningsprosjektet ditt i Russland (i utlandet).
Generelt er en standardbeskrivelse av en forretningsmodell i samsvar med hovedparametrene:

Infrastruktur:
- Nøkkelressurser
- Tilknyttet nettverk
Setning:
- Produkter/tjenester som tilbys kunder
- Egenskaper og fordeler (verdiegenskaper) som gjør at selskapet skiller sine aktiviteter fra konkurrenter
Forbrukere:
- B2C-, B2B-, B2G-, CRM-modeller (målsegmenter, distribusjonskanaler, teknologier og håndtering av kunderelasjoner)
Finansiere:

Brief for dannelse av et kommersielt tilbud

1.

FORRETNINGSMODELL

2.

Produktbeskrivelse
Målsegment
Eiere av selskaper i segmentet små og mellomstore bedrifter.
Problemer
klient (smerte)
Eieren er hjørnesteinen som helheten
virksomhet. Manglende evne til å bygge et sterkt lag (til det punktet ikke
tro på muligheten for å bygge et slikt lag). forvirret
fordeling av ansvar i teamet. Business umulig
la være mer eller mindre lenge.

17 forretningsmodeller. Oppfinne en ny eller bruke den gamle?

Som et resultat, eieren
livskvaliteten lider, er det en veldig sterk skjevhet mot
arbeid, noe som reduserer det generelle nivået av lykke.
Produkt
(løsning)
Opplæring og praktiske aktiviteter for å systematisere virksomheten
Som et produkt
bestemmer seg
problem
(tilfredsstiller
trenge)?
Opplæringsprogrammer gjennomføres i formatet "grupperådgivning", i
som eierne systematiserer virksomheten sin innenfor, og mottar
evnen til å kontrollere og utvikle selskapet gjennom et begrenset
et sett med aktiviteter ("grensesnittet" til virksomhetsstyring).

3.

Alternativer tilgjengelig for kunder
Vi vurderer situasjonen i det hypotetiske fraværet av vårt selskap i markedet.
Alternativ
Fordeler
Feil
Handelshøyskoler
Mulighet for å få
statusdiplom.
Trent opp gjennom årene
programmer.
akademisk tilnærming.
Behovet for å bruke mye
av sin tid
høy kostnad
skjevhet i teorien uten
anvendelse i praksis
lære bort for det meste
"bedriftsteoretikere"
Rådgivning
selskaper
Mulighet for å få
vedtak tatt under
nøkkel".
Evne til å jobbe med
utøvere som har implementert
et stort antall prosjekter.
Vi får "fisk", ikke
"fiskestang".
høy kostnad
Overdreven byråkrati
løsninger ("papirsalg").
Diverse kurs på
gjøre forretninger og
individuell
forretningstrenere
Rimelighet.
Mulighet
"reflektere" på en smal
tema.
Noen ganger er det interessante
karismatiske trenere.
Mangel på en helhetlig
systemisk tilnærming.
Absolutt flertall
lærere - teoretikere.
Løsninger etter prinsipp
"lapper" (kun løse
snevert problem).

Engelsk russiske regler

Hvordan lage en innovativ forretningsmodell

⇐ Forrige12345Neste ⇒

For å gjøre det klart, virkelige eksempler for å forklare hva det er - elementene i en forretningsmodell, husk hvordan forretningsmodellene til to selskaper som gjorde en revolusjon i sine bransjer ble født.

Skaper et unikt tilbud. Før du bygger en ny forretningsmodell eller oppgraderer en gammel, må du forstå hva som er spesielt – noe som ingen har gjort før deg – du kan tilby folk. Noen ganger dukker en idé opp uventet. Se for deg et øyeblikk at du står på en regnværsdag i Mumbais gater. Forbi deg tilfeldig susende, manøvrerende i strømmen av biler, utallige scootere. Ved nærmere ettersyn viser det seg at mange er drevet av hele familier – foreldre og flere barn. Du tenker: "Det er galskap!" eller «Ja, folk har det vanskelig her».
Da Ratan Theta, leder av Tata Group, så på scenen, innså han hva en viktig ting selskapet hans måtte gjøre: å tilby indiske familier en tryggere erstatning for scootere. Han visste at den billigste bilen i India kostet fem ganger prisen på en scooter, og at de fleste av disse familiene ikke kunne klare det. Dette betyr at hvis Tata Group lanserer en rimeligere bil, som kan være mye tryggere enn en scooter, for å kjøre uansett vær, vil den absolutt være av interesse for titalls millioner mennesker som ennå ikke har spart opp penger til en "ekte "bil. Og selvfølgelig, for å produsere slike billige biler, ville den nåværende forretningsmodellen til Tata Motors ikke fungere - Ratan Tata forsto også dette.

I den andre enden av markedsspekteret er Hilti, en produsent av high-end anleggsutstyr fra Liechtenstein. Hun redefinerte behovene til kundene sine. Byggefirmaet får penger til det ferdige prosjektet; hvis nødvendig utstyr nei, eller den er defekt, den vil ikke gjøre jobben. Det vil si at utbyggere tjener penger ikke fordi de har utstyr, men fordi de bruker det så produktivt som mulig. Så Hilti vil hjelpe kundene med å gjøre jobben sin ved å selge dem bruken av verktøy i stedet for selve verktøyene. For en viss månedlig avgift vil selskapet kunne forsyne kunden med det beste av det eksisterende utstyret, reparere eller erstatte det og komplettere flåten. For å komme inn på markedet med en slik tjeneste, måtte Hilti utvikle et verktøyflåtestyringsprogram og gå fra produksjon og salg til service. For å gjøre dette måtte Hilti finne en ny profittformel, skaffe seg nye ressurser og feilsøke nye prosesser.
Den viktigste egenskapen til forbrukerverdien til et produkt (tjeneste) er nøyaktigheten av treffet: hvor godt med hjelpen en person kan gjøre "arbeidet" han trenger - og bare det. Men det er veldig vanskelig å treffe på lur. Bedrifter som ønsker å skape noe nytt, glemmer ofte at det er viktig å treffe ett punkt; i stedet sprer de kreftene sine for å prøve å passe produktet deres ikke for én "jobb", men for flere samtidig. Så det viser seg at som et resultat, er det ingen av dem som presterer veldig bra.

Vanligvis kan ikke folk gjøre en bestemt "jobb" av en av fire grunner: fordi de ikke har midlene, markedet henvender seg ikke til dem, de har ikke kunnskapen eller tiden. For å frigjøre et "punkt"-produkt, må du forstå hvordan du fjerner disse hindringene. Intuit, leverandør programvare for bokføring og elektronisk kontroll Finance, lanserte QuickBooks, et svært forenklet regnskapsprogram for småbedrifter som lar småbedriftseiere enkelt holde oversikt over inntekter og utgifter. Ved å gjøre det fjernet Intuit én barriere – mangel på kunnskap – som hindret disse menneskene i å bruke mer kompleks programvare. Medisinsk firma MinuteClinic tilbyr umiddelbar diagnose og behandling - i en miniklinikk på et supermarked eller apotek. Tjenesten hennes er rettet mot en annen grunn - mangelen på tid, på grunn av at folk ikke går til leger for bagateller: paramedikere jobber i MinuteClinic-avdelingene, de ser uten avtale, og med ikke-alvorlige sykdommer kan du kontakte dem på når som helst.

Fortjenesteformelberegning. Ratan Theta forsto at for at indiske familier skal forlate scootere til fordel for biler, er det nødvendig å redusere prisen på en ny bil kraftig, det vil si å eliminere en slik årsak som mangel på midler. Dette betyr at vi må bryte de vanlige ideene om det mulige, og produsere en bil for hundre tusen rupier, eller $ 2,5 tusen, som er halve prisen av den billigste av de eksisterende modellene. Vi måtte selvfølgelig endre profittformelen fundamentalt: redusere bruttomarginen og alle komponenter i kostnadsstrukturen kraftig. Teta mente imidlertid at hvis selskapet nådde et stort salgsvolum, ville det gi fortjeneste, fordi det er mange potensielle kjøpere i India.
For å gå fra produksjon og salg til flåtestyring, det vil si til levering av tjenester, trengte Hilti å overføre eiendeler fra kundesaldo til sin balanse og begynne å tjene på leasing/abonnement. For en månedlig avgift fikk klienten tilgang til alt utstyr, samt rettidig vedlikehold og reparasjon. Det vil si at alle hovedelementene i resultatformelen har endret seg: inntekt (prissetting, betalingsfrekvens, nødvendig volum av tjenester og hvordan det beregnes), kostnadsstruktur (inkludert for å øke andelen av relaterte salgs- ogr), i tillegg til bruttofortjeneste og det totale antallet transaksjoner.

Identifisering av nøkkelressurser og prosesser. Etter å ha forstått hva det er verdt å tilby forbrukerne og hva den nye profittformelen vil være, må selskapet utarbeide en liste over nøkkelressurser og prosesser. La oss si at nøkkelressursene til et profesjonelt tjenestefirma er ansatte, og nøkkelprosesser(trening, videregående opplæring) vil også være knyttet til dem. Og hvis et selskap produserer forbruksvarer, er nøkkelressursene populære merkevarer og velvalgte butikkjeder, og nøkkelprosessene er merkevarepromotering og kanalstyring.

Ofte er suksessen til en bedrift ikke avhengig av ressursene i seg selv, men av deres riktige samhandling. Bedrifter må nesten alltid finne opp sin egen «fusjon» av nøkkelressurser og prosesser for å sikre at forbrukerne får akkurat det de trenger. De som klarer å finne den ideelle andelen får nesten alltid konkurransefordel i mange år framover. Hvis du tydelig formulerer essensen av forbrukerverdien til et produkt (tjeneste) og utarbeider en profittformel, så blir det tydelig nøyaktig hvordan nøkkelressurser og prosesser bør korrelere med hverandre. For eksempel lover store allmennsykehus ofte å «gjøre alt for alle».

Bygge forretningsmodeller lerret

Men å være «alt for alle» betyr å inneholde enorme ressurser (spesialister, utstyr osv.) som rett og slett er utenkelig å organisere mer effektivt enn konkurrentene kan. Som et resultat ser alle slike sykehus like ut, og pasientene deres er ofte misfornøyde med behandlingen.

Motsatt kan en klinikk med "punkt"-tjenester organisere ressurser og prosesser på en slik måte at de tilfredsstiller pasientene fullt ut. For eksempel kan det snevert målrettede forslaget fra National Jewish Health Hospital i Denver uttales som følger: "Hvis du har en luftveissykdom, er du velkommen til oss. Vi vil finne årsaken og foreskrive riktig behandling."

Etter å ha definert sin spesialisering snevert, var National Jewish Health i stand til å feilsøke behandlingsprosessen kompetent: utstyret, profilen og kvalifikasjonene til leger samsvarer perfekt med hverandre.

For at Nano skulle koste rundt 2500 dollar og Tata Motors for å få en ny profittformel, måtte selskapet revurdere hele prosessen med design, produksjon og distribusjon.

Ratan Teta samlet en gruppe unge ingeniører som, i motsetning til mer erfarne designere, kunne komme med ideer som ikke passet inn i de vanlige profittformlene for bilprodusenter. De reduserte antallet maskindeler til et minimum, noe som selvfølgelig gjenspeiles i kostnadene. I tillegg reviderte Teta sin forsyningsstrategi. Han outsourcet 85 % av Nanos komponenter og hentet inn 60 % færre leverandører enn vanlig for å spare på transaksjonskostnader og oppnå større stordriftsfordeler.
I tillegg har Ratan Theta kommet opp med en ny måte å sette sammen og distribuere biler på.

I henhold til grunnplanen skal de modulære komponentene til bilen gå til monteringsfabrikkene til både selskapet og uavhengige produsenter. Design, produksjon, distribusjon og service på Nano vil alt være helt nyskapende, utenkelig under den gamle forretningsmodellen. Den endelige avgjørelsen er ikke tatt, så Ratan Theta har fortsatt tid til å tenke på problemet med trafikksikkerhet.

For Hilti var den største utfordringen å omskolere sine salgsrepresentanter. Å administrere en utstyrsflåte er slett ikke det du skal selge på en halvtime anleggsmaskin: Det kan ta dager, uker eller til og med måneder å overbevise en kunde om ikke å kjøpe den, men å abonnere på en omfattende tjeneste. Salgsrepresentanter, som er vant til å snakke med formenn og formenn i anleggshengere, befant seg plutselig i et uvanlig miljø for dem - ved forhandlingsbordet med general og finansdirektører selskaper.
I tillegg var det med overgangen til leasing nødvendig å skaffe nye ressurser – nye ansatte, kraftigere IT-systemer og nye teknologier: ellers ville det ikke vært mulig å utvikle tjenestepakker og avtale betalingsbeløp med kundene. Hilti trengte å finjustere styringen av en stor utstyrsflåte på en slik måte at det ville være mer lønnsomt for kundene å akseptere selskapets nye tilbud enn å opprettholde sitt eget arsenal. Det var nødvendig å organisere lagring av utstyr, feilsøkingskontrollsystemer lagerhold og levering av reservedeler. Hilti har lansert en nettside hvor formenn til enhver tid kan se en liste over alt utstyret de har bestilt og deres forbruk. Med slike data er det enkelt å beregne hva det vil koste å bruke det.
Reglene, forskriftene og beregningene for en ny forretningsmodell utvikles vanligvis sist, etterpå Nytt produkt eller tjenesten kjøres inn. Og det er riktig. I de første årene må forretningsmodellen være fleksibel og gi rom for tilpasning.

⇐ Forrige12345Neste ⇒

Relatert informasjon:

Nettstedsøk:

om navnløse historier ved eksempel

Hei venn. Jeg heter Lina og jeg skriver.

nei, jeg gir ikke ut bøker, jeg skriver ikke engang på skrivemaskin. til min disposisjon - ficbook og Word på en gammel bærbar PC.

ja, jeg er tretten. Jeg kaller meg ikke forfatter, og jeg slår meg ikke for brystet i anfall av stolthet. Nei, jeg skriver bare på fritiden. noen liker det. nok for meg.

Bedriftsstrategi og forretningsmodell

åh, jeg er sikker på det. På grunn av den fordømte opphavsretten blir noen ganger inntektsgenerering avskåret for favorittbloggeren din fordi han brukte en del av en annens sang. ja, vi vet alle om denne lumske opphavsretten.

Jeg foreslår at du ser på denne opphavsretten fra en annen vinkel, min venn.

Nylig har problemet med divergerende virale bilder på offentlige sider på Internett plutselig blitt akutt. ofte, hvis forfatteren ikke lager vannmerker på sitt eget bilde, vil ingen noen gang få vite originalkilden. det er synd.

noen ganger vil du ikke engang kunne finne forfatterens gruppe når du ser bildene hans i feeden, rett og slett fordi publikum ikke gadd å poste med forfatterens navn/kallenavn.

trist, ikke sant?

og jeg også.

men det er enda tristere når fraværet av et banalt vannmerke i bildet løsner hendene på dårlige mennesker. de tilegner seg disse bildene, tegner dem på nytt og så videre.

ubehagelig, faktisk.

Jeg trodde at dette aldri ville skje meg. Tross alt har jeg ikke engang en gruppe i VK, og det er ikke mange som vet om profilen på ficbook. det er imidlertid ganske vanskelig å plagiere på samme side - forfatterne respekteres der og de publiserte verkene overvåkes nøye.

en jente foraktet ikke å slå på det mest smertefulle - favorittteksten min, med dedikasjon, med et stykke sjel og kjærlighet, ble stjålet, frekt endret og faktisk utpekt som hennes egen (i innlegget, under innlegget , over innlegget - det er ingen steder spor av at forfatteren er slik og slik Lina Anatolyevna; ikke-a).

Jeg foreslår at du tar en titt på fig. 1, fig. 2 og fig. 3!

Jeg synes bildene er overbevisende nok.

fra et banalt eksempel med bilder av en ukjent tegner til hans eget. Hvordan liker du det? meg veldig mye.

det morsomste er at damen kjenner både instaen min og meg. inntil nylig, egentlig. nå er jeg med henne plutselig!) i blokken. umiddelbart etter at vennen min bestemte seg for å spørre hva i helvete som skjer:

Med de to første setningene

korreksjon, med tre av fire.

vel, la oss oppsummere?

venn, husk for alltid: opphavsrett finnes. dette er ikke et ukjent monster fra myter, men en veldig ekte rettighet som alle som skaper i det minste noe har. ja, jeg forstår at det å skrive (spesielt å skrive på kneet) ikke er så hardt arbeid, sammenlignet med den samme musikken, tegne eller jobbe i en gruve, men er det virkelig på grunn av dette at det fortsatt er vanskelig å skrive forfatterens kallenavn under publikasjonen? Jeg snakker ikke om å spørre før jeg poster et sted, men det er en annen historie ...

Ta vare på deg selv og dine kjære, jeg har alt.

din onde Lina.

Forretningsmodellen er potensialet til bedriften, dens kommersielle partnere, nødvendig for å skape, promotere og levere produktet til målgruppen; forhold til forbrukere og investeringer som er nødvendige for å generere en bærekraftig inntektsstrøm.

Du vil lære:

Hva er en forretningsmodell og hvordan skiller den seg fra en strategi.
Hva er forretningsmodellen.
Hvordan en forretningsmodell er bygget opp.
Hvordan kan du evaluere effektiviteten til en forretningsmodell.

Dette begrepet betyr på en eller annen måte. Skille mellom enkle og komplekse systemer. For eksempel er forretningsmodellen til en restaurantkjede å generere inntekter gjennom at kundene inviteres til et behagelig sted for et hyggelig tidsfordriv og en utsøkt, deilig middag.

Inntektskildene for kommersielle nettsteder er mer varierte og presenteres med mange alternativer. For eksempel noen eiere denne virksomheten gi gratis informasjon eller tjenester for å øke kundestrømmen. Kommersielle nettsteder med høyt trafikknivå kan være et utmerket sted å plassere annonser. Dermed tjener eierne deres penger ved å selge nettsteder for kommersielle formål. En annen kategori nettsteder mottar inntekter fra salg på nettet. Disse inkluderer for eksempel nettbutikker.

Den finansielle forretningsmodellen er koblingen mellom:

de HVA tilbyr bedriften (verdier av selskapet som er av interesse for kundene).
HVEM er målgruppen og betaler for tjenestene som tilbys.
HVORDAN implementering (dannelse, distribusjon og salg) av denne verdien til kundene er sikret.

Denne sammenhengen er dannet på en slik måte at overskuddet fra salgsomsetningen overstiger investeringene som brukes på gjennomføringen av den valgte strategien.

Forretningsmodellen til en organisasjon er et sett med beskrivelser rettet mot å forstå essensen av selskapets ledelsesprosess og designet for å:

Utvikling av en steg-for-steg plan for utvikling av virksomheten.
Forstå strukturen til forretningsfunksjonen til selskapet.
Svarer på en rekke spørsmål:

Hvem er involvert i forretningsprosesser, hvilke roller spiller den?
Når og hvordan implementeres det kommersielle konseptet?
I hvilke avdelinger i selskapet utføres spesifikke forretningsprosessmodeller?
Forbedring av kvaliteten på samarbeid og gjensidig forståelse mellom organisasjonsstrukturer involvert i beslutningsprosessen.
Implementering av bedrift informasjon System ledelse.
Åpne muligheter og veier til sertifisering.
Rask og effektiv opplæring av nye spesialister, siden forretningsprosessdiagrammer er visuelle stillingsbeskrivelser.

Forbrukerportrettet i 2020: hvordan justere forretningsstrategien din basert på trender

Redaktørene av bladet " Kommersiell direktør» analyserte trender for forbrukeratferd i 2020. Algoritmen passer for ethvert selskap.

Hva er forskjellen mellom forretningsmodeller og forretningsstrategier

Konseptet med forretningsmodellen til en bedrift forveksles ofte med strategien, erstatter ett begrep med et annet, eller underforstått som en av komponentene. Denne forvirringen stammer fra det faktum at en definisjon er nært knyttet til en annen, men ikke lik den. Deres forskjeller er som følger:

Faktoren for verdiskaping og deres transformasjon til inntekt. En forretningsmodell er ment å beskrive måten et selskap konverterer et gitt produkt eller en tjeneste til profitt. Og strategien dekker mer fjerntliggende prospekter, og skaper et bærekraftig konkurransefortrinn.
Kostnader ved forretningsaktivitet eller inntekt til eieren.Å gjøre verdien av gründervirksomheten til fortjenesten til lederen er ikke hovedoppgaven til prosjektets forretningsmodell. Dette er den direkte forskjellen mellom dette konseptet og strategien. Forretningsmodellen fokuserer derfor ikke på finansieringsmetoder, men den har likevel en betydelig innvirkning på aksjonæravkastningen.
Kvalifikasjonsnivået innen kommersiell aktivitet. Det kreves ingen spesiell kunnskap for å danne forretningsmodellen til et selskap. I sin tur innebærer utviklingen av en strategi en mer kompleks analyse, som antyder et visst bevissthetsnivå i området der bedriften utvikler seg.

For å visualisere hvordan forretningsmodellen er relatert til strategien, vær oppmerksom på følgende formel presentert av M. Levy:

V=MS, hvor

V - verdi, M - forretningsmodell, S - strategi.

Denne formelen viser at en organisasjon, for å implementere den valgte strategien, må bestemme de beste forretningsmodellene som vil tjene som grunnlag for videre utvikling og skape verdier for målgruppen.

Hva er typene forretningsmodeller

1. Produsent. Opprettelse fysiske varer, immaterielle produkter (musikk, filmer) eller tjenester. Hvem vil være målgruppen - kunden eller distributøren? hovedoppgaven– produksjon av et etterspurt produkt og påfølgende levering gjennom en effektiv kanal. Det er tre typer av denne forretningsmodellen:

Direkte markedsføring til forbrukeren innebærer salg av et produkt på nettsiden eller gjennom bedriftseide butikker. De viktigste fordelene med dette systemet er å kvitte seg med mellomledd, øke inntektene og bygge relasjoner med kunder direkte (ved hjelp av gratis support, detaljerte produktdemonstrasjoner, etc.).
Salg til distributører og grossister og forhandlere. Denne forretningsmodellen innebærer salg av produkter til spesialiserte forhandlere som har flere kanaler for å nå sluttkunder. De fleste produksjonsbedrifter tilhører dette segmentet.
Overføring av eksklusive rettigheter til distributører. I dette tilfellet samarbeider produksjonsbedrifter utelukkende med en eller flere mellomledd, skaper monopol på et bestemt produkt i en bestemt region og mottar en stor inntekt. For eksempel er denne kategorien selgere representert av bilprodusenter, filmprodusenter og bokforfattere.

2. Distributør av varer og tjenester. Mellomledd fungerer som hovedleddet mellom produksjonsbedriften og forbrukerne. Deres oppgave er å bringe produkter sammen. ulike virksomheterå skalere opp salget. Distributører øker marginene og reduserer logistikkkostnadene. Dette markedet er preget av hard konkurranse. Følgende typer av denne forretningsmodellen kan skilles:

Detaljhandel (inkludert e-handel) for et bredt spekter av formål, som involverer et stort antall produkter vertikalt. Forbrukere samhandler utelukkende med distributører for alle produkter, noe som er verdien av en slik virksomhet. Amazon og Walmart nettbutikker følger for eksempel denne modellen.
Nisjeorientering(smalt fokus). Generell detaljhandel innebærer salg av et bredt spekter av produkter, og distributører av produktspesialisering jobber med en viss varekategori. Toys ‘R’ Us og Babyoye er eksempler på denne forretningsmodellen.
Klubb for personlig salg. I dette tilfellet betaler kjøpere en periodisk medlemsavgift, som gir dem personlig tilgang til et eksklusivt system med rabatter for toppmerker. For eksempel Costco, Sams klubb, Gilt, Exclusively.
Ett produkt per dag. Denne salgsforretningsmodellen brukes av Woot. I stedet for å selge hundrevis av produkter, tilbyr dette selskapet bare ett produkt per dag til en betydelig rabatt. Produsenter rydder dermed lagrene sine svært raskt, og distributøren selger varer i enorme mengder. Brukere får daglig informasjon om et bestemt produkt.
integrert modell. Dette systemet brukes av tradisjonelle forhandlere som ønsker å øke kundestrømmen på bekostning av internettpublikummet. Så, forbrukere velger et produkt og betaler for det på distributørens nettside, og mottar det på et lager, i en butikk.

Ekspertuttalelse

Vellykket forretningsmodell når produktet selges stykkevis

Sergey Alekseenko,

Distribusjonssjef, russisk filial, Bauer Media Group, Moskva

Forretningsmodellen som innebærer salg av varer i deler er fortsatt populær. Partworks, ulike publikasjoner som kommer ut med en viss frekvens, på et forhåndsbestemt tidspunkt kan tjene som et slående eksempel. Innsamlingsprinsippet er relevant for ulike varer, men brukes vanligvis som en ekstra, stimulerende måte å øke salget på.

Hovedforskjellen mellom et delarbeid og et vanlig tidsskrift er at det er preget av en klart planlagt og fast periode i livet. Som regel lanseres dette prosjektet i 1-3 år, og når temaet for publikasjonen er uttømt, fullfører det arbeidet.

Dannelsen av denne forretningsmodellen avhenger i stor grad av forbrukernes interesse. Som regel selges den første prøveutgaven av en publikasjon for en pris to ganger billigere enn påfølgende (fra 50 til 100 rubler). I noen tilfeller bestemmer produksjonsbedrifter at kostnadene er lavere enn kostnadene deres for å lage et gitt produkt.

Disse kostnadene vil bli tilbakebetalt i fremtiden gjennom fremtidig salg. Den fristende prisen på nyheten er kombinert med det unike designelementet til produktet, innebygd i emballasjen - det mest interessante i hele samlingen. Dermed, ved å involvere kjøperen i spillet, fortsetter produksjonsselskapet til den planlagte kostnaden: den andre kopien av utgaven koster flere ganger mer enn prøveversjonen.

Over tid vil antallet kjøpere avta, men denne trenden er forutsett på forhånd, så selskapet slipper påfølgende utgaver i et mindre opplag. Antall publiserte eksemplarer av tidsskriftet bestemmes av kvaliteten på produktet, dets relevans, konsept, kostnad og unikhet. Perioden da millioner av eksemplarer ble produsert er for lengst forbi. I dag publiseres i gjennomsnitt fra 200 til 400 tusen eksemplarer av den første utgaven. Varigheten av utgivelsen kan være forskjellig - fra et par måneder til flere år. Følgelig kan opplagene også variere, men som regel overstiger ikke en komplett samling av magasiner 170 utgaver.

Pathwork-produsenter møter utfordringer med å tiltrekke og beholde målgruppen sin. For dette formål utvikler de seriøst markedsføringsarbeid: de legger ut annonser, gjennomfører ulike kampanjer og forskning.

Ekspertuttalelse

Hvordan ser forretningsmodellstrukturen ut?

Alexander Osterwalder,

1. Forbrukersegmenter. Denne delen inkluderer grupper av personer eller selskaper som en organisasjon ser på som potensielle kunder. Målgruppen er i sentrum av enhver forretningsmodell. Uten egen kundebase vil ingen bedrift kunne motta et stabilt overskudd. Og for best å tilfredsstille behovene til forbrukerne, deler selskapet dem inn i grupper avhengig av deres ønsker, atferdsegenskaper og andre karakteristiske trekk. Foretakets leder må avgjøre hvilke grupper som er av interesse for hans virksomhet. Utviklingen av forretningsmodellen er basert på behovene til kundene i hvert segment.

2. Verdien av tilbudet. Denne delen består av et sett med produkter eller tjenester av interesse for hver forbrukergruppe. Kunder foretrekker et bestemt selskap, med fokus på verdien eller fordelen som tilbys dem. Bedriften styrer på sin side sine aktiviteter til å løse forbrukerproblemer og tilfredsstille deres behov. Hver gruppe har sine egne ønsker, så det er viktig å lage produkter eller tjenester som har en bestemt verdi og nytte for dem.

3. Salgskanaler. Denne blokken inneholder informasjon om hvordan virksomheten etablerer kommunikasjon med et potensielt publikum, distribuerer, leverer, selger produkter eller tjenester til hver gruppe forbrukere. Med fokus på disse kanalene velger de metoder for interaksjon med kundene. Dette spiller en viktig rolle i dannelsen av et positivt bilde av bedriften i hodet til forbrukerne. Salgskanaler er beregnet på:

øke kundebevisstheten om selskapets produkter og tjenester;
hjelp til å vurdere fordelene (verdiene) av organisasjonens forslag;
gi publikum en mulighet til å kjøpe et produkt eller bruke en tjeneste;
garantier for fordeler for forbrukerne;
tilby ettersalgsservice til kunder.

4. Forhold til klienter. Denne delen karakteriserer trekk ved forholdet mellom bedriften og medlemmer av hver gruppe. Bedriften bør avgjøre hvilke samhandlingsmetoder som er mest effektive for å kommunisere med disse kategoriene av forbrukere. Relasjoner kan enten være personlige eller automatiserte. Kommunikasjon med forbrukere utfører følgende funksjoner:

tiltrekke seg en ekstra strøm av kjøpere;
oppbevaring av kundebasen;
økning i salget.

5. Inntektsstrømmer. Denne delen viser hvilke kontantstrømmer involvert i dannelsen av den totale inntekten til foretaket. Hvert firma må tydelig forstå hvilken verdi hver kategori av kunder betaler dem for. Basert på dette vil det dannes kontantstrømmer. Ved å telle det omtrentlige antallet forbrukere, kan du bestemme den totale inntekten til en bestemt forretningsmodell.

6. Nøkkelressurser nødvendig for å skape verdiforslag og levere det til kunden, knytte seg til målgruppen, gjennomføre salgsprosessen, etc. Ulike typer entreprenørskap innebærer egne separate nøkkelressurser. For eksempel trenger en produksjonsbedrift utstyr og produksjonsbutikker. Det er fysiske, økonomiske, intellektuelle eller menneskelige ressurser. De kan leies, kjøpes eller lånes fra partnere.

7. Nøkkelprosesser. Denne delen beskriver en rekke av de viktigste prosessene, funksjonene, aktivitetene. For å implementere forretningsmodellen i praksis, er det nødvendig å skape og vedlikeholde aktiviteten til et visst sett med nøkkelprosesser. Dette er de viktigste aktivitetene en organisasjon trenger for å skape, tilby, distribuere verdiforslag og bygge kunderelasjoner osv. Som i forrige tilfelle bestemmes nøkkelprosessene av typen forretningsmodell.

8. Nøkkelpartnere. Denne delen inkluderer leverandører og partnere. I noen tilfeller er partnerselskaper ryggraden i forretningsmodellen. Bedrifter danner allianser for å optimalisere programmet, redusere kommersiell risiko eller dele ressurser.

9. Kostnadsstruktur. Denne delen inkluderer alle kostnader som er nødvendige for å implementere forretningsmodellen. Alle de ovennevnte blokkene innebærer visse kostnader. Disse kostnadene bestemmes av nøkkelressurser, prosesser og partnere. Noen forretningsmodeller er dyrere enn andre. Kostnadsstrukturen bør bestemmes under konseptutviklingsprosessen. Basert på de resulterende kostnadene kan du beregne forventet inntekt fra et bestemt konsept.

Hvordan den generiske forretningsmodellmalen ser ut

La oss se på hvilke deler forretningsmodeller består av og hvordan de samhandler med hverandre. Bildet nedenfor viser elementene i denne strukturen og hovedrelasjonene.

I midten av bildet er underseksjonen Produkter/tjenester. Som regel er produktene i seg selv ikke av interesse for kundene, siden lignende tilbud finnes i konkurrerende selskaper. For kjøpere er det bare løsningen av deres problemer og tilfredsstillelse av behov på de mest gunstige vilkårene for dem som er av verdi.

For å forstå nøyaktig hva du kan interessere målgruppen og hva som er fordelene med bedriften din, beskriv dem i kategorien "Tilbud". Hver kundegruppe tilsvarer et spesifikt sett med produkter eller tjenester.

Å tilby verdi til kundene dine er grunnlaget for virksomheten din. Dette elementet er koblingen mellom kundens behov og dine produkter (tjenester). "Tilbud" bidrar til å skape inntekter fra salg av varer (høyre side av bildet) og organisering av forretningsaktiviteter for etterfølgende salg (venstre side av diagrammet). Dannelsen av en profittstrøm innebærer visse kostnader ("kostnadsstruktur"). Ved å beregne differansen mellom summen av inntekter og utgifter, kan du bestemme de økonomiske utsiktene til en bestemt forretningsmodell.

Vær oppmerksom på høyre side av ordningen (overskuddsgenerering), som består av inntektsstrømmer fra salg av enkelte produkter spesifikk gruppe forbrukere. Fra dette bildet ser vi at et lønnsomt tilbud er ment for en viss kategori kunder på grunn av en etablert mekanisme for forhold til målgruppen. Selskapet sender informasjon til kunder med en viss frekvens, på spesifikke stadier av utviklingen av interaksjon, for å overbevise dem om fordelene med tilbudet for dem, noe som ytterligere sikrer salg (salg) av produkter.

Grunnlaget for selskapets kontakt med forbrukere er kanaler som varierer avhengig av stadiet i forholdet til kundene: fra perioden da virksomheten opprettet tilbudet til det øyeblikket produktet kjøpes. Det er fem faser totalt:

1) Melding. Formålet med denne fasen er å informere forbrukergruppen om de tilgjengelige produktene og tjenestene til selskapet.

2) Tro. Hovedoppgaven er å hjelpe klienten med å vurdere den foreslåtte ytelsen.

3) Avtale. På dette stadiet av interaksjon dannes betingelsene som er nødvendige for å gjennomføre prosessen med å kjøpe et produkt eller en tjeneste.

4) Leveranse. I denne fasen sikres det at forbrukeren mottar produktet med den oppgitte fordelen.

5) Interaksjon etter salg forfølger målet om å organisere kundeservice etter at produktet er solgt.

Det totale overskuddet dannes gjennom tilbud, kanaler og forbrukergrupper. I tillegg kan hver flyt karakteriseres av sine egne regler for prissetting (for eksempel opprettelse av faste prislister, størrelsen på rabatter, forhandlede priser basert på kjøpsvolumet).

Kontantstrømmene til forretningsmodellen består av:

engangsbetalinger gjort etter hver transaksjon;
regelmessig betaling (for eksempel en abonnementsavgift) for ettersalgsservice av kjøpte varer.

Elementene i venstre del av diagrammet bidrar til å velge de mest effektive verktøyene (relasjonsmekanismer og kanaler) for å oppnå høyest mulig total fortjeneste i fremtiden.

Den venstre siden av bildet viser kostnadsgenereringsmodellen i ferd med å lage et unikt tilbud, dets påfølgende distribusjon, salg, levering og innsamling av inntekter fra hver flyt. Denne ordningen har alle de elementene som skaper forutsetninger for gjennomføring av forslaget, og innebærer konkrete kostnader for dette.

For å selge produkter, må en virksomhet ha nøkkelressurser og prosesser (ferdigheter) som gir:

dannelse av en viss verdi;
opprettelse og vedlikehold av interaksjonskanaler (i samsvar med fasen og gruppen til en bestemt klient).

Nøkkelprosesser (eller aktiviteter) refererer til nødvendige handlinger. Her brukes hovedressursene til å gjennomføre forslaget. For eksempel for handelsselskap nøkkelprosessen er evnen til å selge produktene dine. Til service Senter- ikke bare implementeringen av deres tjenester, men også deres levering på riktig nivå.

Nøkkelressurser kan leveres av forretningspartnere. Et eksempel er leverandørene av produkter eller råvarer. De kan også utføre nøkkelprosesser.

Det er viktig å vurdere alle kostnadene som kreves for å gjennomføre selskapets forslag. Selvfølgelig er kostnadsstrukturen direkte relatert til beslutningene som tas for å generere overskuddsstrømmer. Eventuell justering i denne saken vil medføre en endring i totalkostnaden for forslaget.

Foretakets økonomiske utsikter beregnes basert på differansen mellom inntektsstrømmer og totale kostnader.

En forretningsmodell lages og utvikles vanligvis ved hjelp av en universell mal, som består av alle komponentene og eksempelspørsmål, som du kan bestemme deg for det beste alternativet implementering av forslaget ditt.

Denne teknikken bidrar til å skape og objektiv vurdering av utviklingsveien til en forretningsidé. Du danner flere alternativer, gjennomfører en komparativ analyse og velger den mest effektive og pålitelige modellen som vil bli grunnlaget for forslagsimplementeringssystemet.

Hvordan forretningsmodeller bygges: trinnvise instruksjoner

For å lage en forretningsmodell må du svare på ni spørsmål etter tur, og legge inn resultatene i de tilsvarende cellene i malen. Du kan tegne dette diagrammet på A1- eller A0-papir og plassere det på veggen, og merke svarene med flerfargede klistremerker.

Trinn 1. Vi skaper en lønnsom del av forretningsmodellen.

De sentrale komponentene i modellen er verdiforslaget og forbrukergrupper. Disse elementene er nært forbundet med hverandre, så spørsmålene bør gå strengt etter hverandre. Når du svarer på det første spørsmålet, må du anta svaret på det andre. Motsatt bekrefter svaret på det andre spørsmålet det første. La oss vurdere mer detaljert elementene i forretningsmodellen, som er beskrevet av svarene på følgende spørsmål:

1) Hva er essensen av forslaget ditt? Svar først på følgende spørsmål:

Hva er verdien av tilbudet ditt til kundene?
Hvilket kundeproblem vil du løse med produktet ditt?
Hvilke behov vil kunden tilfredsstille hvis de benytter seg av tilbudet ditt?
Hvilket sett med produkter eller tjenester tilbyr du til målgruppen din?

Et verdiforslag innebærer alltid en spesifikk verdi for en bestemt gruppe kjøpere, som er egenskapen til et produkt som tilfredsstiller kundens behov. Disse egenskapene til varer (tjenester) kan være både kvantitative (kostnad, tjenestehastighet) og kvalitative (form, design, brukervennlighet). La oss se nærmere på noen av egenskapene som utgjør fordelstilbudet:

2) Hvilke kundegrupper vil være interessert i fordelene som tilbys? Før du svarer på dette spørsmålet, vennligst avklar:

Hvilke forbrukergrupper er klare til å kjøpe dette produktet eller tjenesten?
Hvem er den viktigste kunden og er han i de 20 % som gir 80 % av overskuddet?

Følgende kategorier av forbrukere kan skilles ut:

Bulkkjøper. For forretningsmodellen skilles det ikke mellom kundegrupper. Tilbudsskaping, distribusjon av kanaler og bygging av relasjoner med målgruppen er fokusert på kunder med lignende behov og vanlige problemer.
Nisje. Denne kategorien forbrukere er beregnet på en bestemt del av kundegruppen. Som i det første tilfellet er verdidannelse, relasjoner og distribusjon av kanaler rettet mot å møte nettopp deres behov og forespørsler. Denne kategorien er svært vanlig i en virksomhet bygget på samspillet mellom «leverandør – kunde».
Segmentet. I noen forretningsmodeller er hver kundegruppe delt inn i bestemte kategorier, hvis behov og forespørsler er litt forskjellige. For eksempel banksektoren. De deler inn forbrukerne sine i henhold til mengden investerte materielle ressurser, og gir dem ulike tilbud om fordeler (økning i interesse med økt bidrag).
Blandet. Mange selskaper tilbyr verdi til to eller flere urelaterte kundegrupper på en gang. For eksempel gir en avis med gratisannonser informasjon til leserne og publiseringsplattformer for annonsører.

3) Hvordan vil du kontakte kunder (kanaler)? Svaret på dette spørsmålet bidrar til dannelsen av en modell for interaksjon med forbrukere. Forhåndsvis alle fem fasene for hver kundegruppe og velg en annen måte du vil bygge relasjoner på på hvert trinn av relasjonsutviklingen.

For eksempel, for å selge digitale produkter via Internett, er kun tre kanaler involvert: nettstedet - gjennom alle fem fasene; e-post - for den første, andre og femte; aksept av betaling (via elektroniske penger, bankkort etc.) for den tredje fasen.

4) Hvordan vil du bygge og vedlikeholde relasjoner med kunder? Svar på følgende spørsmål:

Hvilke interaksjonstyper må støttes for hvert fordelstilbud?
Hvilken av dem kan brukes for hver gruppe klienter?

Hva er typene kundeforhold?

Personlig. De er basert på samspillet mellom ansatte og kunder: spesialister er engasjert i service i prosessen og etter salget. Denne typen relasjoner kan gjennomføres på kontoret, ved hjelp av E-post, telefon osv.
Dedikert personlig. Denne interaksjonsmodellen innebærer at en bestemt medarbeider blir tildelt hver klient for å etablere tettere og dypere relasjoner designet for lang tid.
Ikke noe forhold. I dette tilfellet opprettholder ikke organisasjonen kontakt med forbrukeren, og stoler på hans uavhengighet for å løse problemene som har oppstått.
Automatisert. Dette er en modernisert versjon av den tidligere typen forhold - klienten er utstyrt med et standardsertifikat, en nettside hvor du kan finne svar på vanlige spørsmål, etc. Takket være moderne utvikling har selskapet muligheten til å danne "pseudo" personlig relasjoner gjennom programvare.
Grupper, fellesskap, fora. Deres funksjon er å gi kontakter mellom medlemmer av fellesskapet for å løse problemer som har oppstått gjennom utveksling av informasjon. Disse gruppene gjør det mulig for en organisasjon å forstå behovene og kravene til kundene sine.
Medvirkning. I mange virksomheter går kunderelasjonspolitikken utover den tradisjonelle tilnærmingen, og ledere inviterer forbrukere til å delta i utviklingen av tilleggstilbud fordeler. Nettbokhandelen Ozon oppfordrer for eksempel kunder til å legge ut sine anmeldelser av bøker.

5) Hva vil kundene betale for (dette er inntektskildene dine)? Lag en kort liste og ta med:

Hva slags verdi vil forbrukerne av gruppen kjøpe?
Hvordan vil betaling skje?
Hvor mye bidrar hver strøm til det totale overskuddet?

Vurder de viktigste måtene å generere profittstrømmer på:

Varen er penger. Selskapet overdrar retten til å bruke et fysisk produkt, som en bok, en elektronisk enhet, en bil mv.
Brukeravgift. Kontantstrøm kommer fra levering av tjenester. Et eksempel er minuttbetalingen for mobilkommunikasjon, den daglige betalingen for et hotellrom, varelevering med post mv.
Abonnementsavgift. For eksempel bruken ubegrenset internett, treningstimer osv.
Leie/leasing. Overføring av rettigheter til å bruke fysiske varer for en viss periode eller med påfølgende innløsning. For eksempel sykkelutleie, bilutleie, verktøyutleie o.l.
Overføring av immaterielle rettigheter. For eksempel privilegiet til å oversette og gi ut en bok.
Formidlingsaktivitetsgebyr (meglerhonorar). Et eksempel på denne forretningsmodellen vil være en klient som betaler en provisjon til en eiendomsmegler etter et vellykket eiendomssalg. Dermed betales formidlingstjenester mellom to eller flere deltakere.
Reklame. Som regel mottar arrangørene av festlige arrangementer en stor prosentandel av salget av steder for å plassere reklameinnhold.

De viktigste metodene for verdidannelse:

Fast pris. En oversiktlig prisliste for hvert produkt eller tjeneste. Prisen bestemmes av kvantiteten eller kvaliteten på fordelen som tilbys. For eksempel tilleggsmuligheter ved kjøp av bil eller smarttelefon. Prisen er direkte relatert til typen og egenskapene til forbrukergruppen (privatkunder eller kommersielle virksomheter), samt antall kjøpte produkter (rabatt er mulig).
Dynamisk prissetting. Dette er verdien som dannes i forhandlingsprosessen. Prisen bestemmes av kjøpstidspunktet (avhengig av sesong og tid på døgnet), samt tilbud og etterspørsel. Auksjonsprisen settes under budprosessen.

Trinn 2. Vi lager utgiftsdelen av forretningsmodellen.

Ved hjelp av følgende spørsmål bestemmer de hvilke metoder og ressurser som skal involveres i implementeringen av denne forretningsmodellen, hvilke kostnader som følger.

1) Hvilken kunnskap og teknologier (ressurser) som trengs til :

lage tilbud;
danne kanaler;
opprettholde relasjoner med kundebasen?;
få kontantstrøm.

Fysisk. Verktøy, produksjonsutstyr, enheter, markedsplasser, etc.
Intelligent. Merkevare, spesialisert kunnskap og ferdigheter, patenter, partnerskap, opphavsrett, etc.
Menneskelig. Disse ressursene er nøkkelen til enhver forretningsmodell. De spiller en viktig rolle når aktiviteten til organisasjonen er forbundet med intensiv bruk av kunnskap eller kreativitet - advokater, konsulenter, reklamebyråer, designere, etc. Enhver virksomhet trenger erfarne selgere.
Finansiell. Egne investeringer, kredittfond mv.

2) Hvilke nøkkelprosesser kreves til :

lage tilbud;
danne kanaler;
opprettholde relasjoner med kundebasen;
få kontantstrøm.

Nøkkelprosesser er delt inn i:

Produksjon. De som er knyttet til den direkte opprettelsen av forslaget.
Løsning av problemer. De som er relatert til løsning av problemer som oppstår i prosessen med relasjoner med forbrukere i hver av de fem fasene.
Plattform. De som er knyttet til virksomhet basert på automatisert distribusjon av tilbud (webteknologi, betalingsterminaler etc.).

3) Trenger du hjelp fra partnere? For å svare på dette spørsmålet, beskriv:

Hvem er partnerne dine.
Hvem er dine leverandører.
Hvilke ressurser er du interessert i forretningspartnere.
Hvilke aktiviteter har de planlagt?

Det er tre motivasjoner for å skape og vedlikeholde en forretningsinteraksjonsmodell:

Optimalisering og stordriftsfordeler i produksjonen. Det er ikke nødvendig at alle selskap har alle ressursene på en gang. Du kan bruke partnermidler til å redusere kostnadene.
Reduksjon av usikkerhet og risiko. Forretningspartnere hjelper deg med å skille deg ut i kampen mot konkurrenter.
Kvittering spesifikke ressurser eller gjennomføring av spesifikke aktiviteter. For eksempel, for produksjon av produkter, må du først få riktig lisens.

4) Hvor mye vil implementeringen av hvert forslag koste?

Analyser nøye alle utgifter og svar på følgende spørsmål:

Hvilken forretningsmodell krever mest investering?
Hvilke ressurser er de dyreste?
Hvilke prosesser vil være involvert?

Trinn 3. Vi evaluerer lønnsomheten til forretningsmodellen.

Så modellen er bygget. Nå er det viktig for deg å vurdere hvor mye inntekt det vil gi. Forretningsmodellpoengsummen beregnes ved å bruke følgende formel:

Lønnsomhet = Summen av alle inntekter - summen av alle utgiftsposter.

Analyse av forretningsmodellen etter individuelle elementer

Når du designer en forretningsmodell, ikke begrense deg til bare ett alternativ. Din eneste avgjørelse er kanskje ikke den mest vellykkede og lønnsomme. Vurder ulike alternativer for å implementere forretningsideen din. Lag flere modeller for å vurdere effektiviteten av ulike kombinasjoner av å utvikle fordelstilbudet til målgruppen.

Ved å kombinere klassiske og nye kunderelasjonsteknikker, utvikle minst fem alternativer. Evaluer effektiviteten og lønnsomheten til hver av dem, og velg deretter den mest lønnsomme og beste forretningsmodellen.

Før du begynner å lage et prosjekt, husk at du vurderer lønnsomheten til en modell basert på subjektive forutsetninger. Før du går videre, sørg for at prognosene dine er gode, ellers risikerer du å miste all investert kapital.

Hvilke komponenter i forretningsmodellen er gjenstand for verifisering:

1. Test hypotesen om at potensielle kunder har et problem, Hvor bra er produktet eller tjenesten din? Velg noen lojale potensielle kunder og gi dem en trinnvis "problempresentasjon" for å vurdere om dine antakelser er berettiget.

Demonstrasjonen er ment å bestemme innholdet i problemet: på hvilket tidspunkt det oppstår, hvor ofte, hvor irriterende den potensielle forbrukeren er.

Tentativ plan for gjennomføring av en "problempresentasjon":

Nevn noen problemer som produktet ditt kan løse.
Be klienten om å prioritere og fremheve det viktigste.
Forbrukeren beskriver deretter hvordan de takler problemet for øyeblikket, og hva de koster ved å gjøre det.
Beskriv kort hvilke løsninger du ser.
Spør hvordan den foreslåtte metoden er praktisk og fordelaktig for klienten.
Ville han brukt det hvis det var gratis.
Er kunden villig til å betale? denne avgjørelsen Problemer. Det anbefales å spesifisere et visst beløp.
Hvem andre, etter forbrukerens mening, kan være interessert i dette tilbudet.

2. Opprett en produktprøve eller en tjeneste du tror kan løse disse problemene. Lag en prototype som du så viser til målgruppen din. Din oppgave under presentasjonsprosessen er å forstå om denne løsningen vil bidra til å løse problemet til klienten.

Den tentative strukturen til "problemløsningspresentasjonen" er:

Fortell problemet tydelig.
Demonstrer for kunden hvordan løsningen din vil bli kvitt problemet med en produktdemo.
Spesifiser på nytt om den potensielle forbrukeren er klar til å betale et visst beløp for å løse et eksisterende problem.
Spør hvor nøyaktig og hvordan det vil være mer praktisk for ham å kjøpe dette produktet.
Spør etter hvem andre, etter oppdragsgivers oppfatning, denne løsningen på problemet er relevant.
Avslutt presentasjonen med en oppfordring til handling (for å inngå en kontrakt eller kjøpe et produkt).

3. Avgrenshvordan samsvarer tilbudene dine med kundenes meninger om dette problemet og hvordan du løser det. Du kan enkelt trekke konklusjoner, med fokus på antall transaksjoner. Hvis salgsnivået er lavt, juster egenskapene til problemet til potensielle kunder, eller du må se etter en annen kundekategori for tilbudet ditt.

4 . Når presentasjonen av løsningen på problemet avsluttes med en vellykket transaksjon, gjøres det ingen endringer i beskrivelsen av forretningsmodellen. Da vi vi avslutter testingen og evaluerer igjen lønnsomheten til den oppdaterte modellen.

Når du gjennomfører et eksperiment, sørg for at kommunikasjonskanalene du tilbyr med potensielle kjøpere er så komfortable som mulig for dem. Sjekk at de er effektive når det gjelder masseetterspørsel etter produktet eller tjenesten din.

Når du har fått alle svarene og du er overbevist om at potensielle kunder er interessert i produktet ditt, fortsett med å justere venstre side av diagrammet for å evaluere lønnsomheten til den oppdaterte forretningsmodellen.

TOPP 6 bøker om å bygge forretningsmodeller

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald “Bygge forretningsmodeller. Skrivebordsbok strateg og innovatør

I denne boken finner du et unikt system for analyse, dannelse og utvikling av forretningsmodellen til Alexander Osterwald, som brukes av verdens ledende selskaper, inkludert Google, IBM, Ericsson. Forfatterne demonstrerer en enkel og forståelig metode for å visualisere nøkkelkomponentene, som gir en logisk forklaring på hvorfor organisasjonen valgte akkurat denne metoden for å generere inntekter. For å mestre Osterwald-forretningsmodellen trenger du ikke mer enn et stort ark papir og en blokk med klistremerker. Med denne forenklede tilnærmingen vil du bli introdusert for det overordnede strategiske bildet av entreprenørskap. Ved hjelp av klistremerker med korte uttalelser kan du enkelt lære hovedelementene i en forretningsplan og kombinere dem til et enkelt system.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick forretningsmodeller. 55 beste maler»

Fortjenesten til hver organisasjon bestemmes i stor grad av valget av den mest effektive forretningsmodellen. Analyse av metodikk er til stor hjelp både for oppstartsbedrifter og for de som søker å omorganisere virksomheten og gjøre den så lønnsom som mulig. I denne boken vil du bli kjent med strategien for dannelse og implementering av innovative modeller, samt lære om hovedstadiene og vanskelighetene i denne saken. Grunnlaget for dette arbeidet er 55 forretningsbyggemønstre som brukes av de mest suksessrike moderne bedriftene, og du vil også lære hvordan du kan bruke dem i praksis.

3) Tim Brown “Design Thinking in Business. Fra å utvikle nye produkter til å designe forretningsmodeller"

Nå tiltrekker de fleste progressive selskaper designere for ikke å "pynte" ferdige ideer, og betro dem utvikling fra bunnen av. Tidligere var oppgavene til denne spesialisten begrenset til omfanget av det eksisterende prosjektet, nå er han utstyrt med mye større krefter. Design, som en tankeprosess, har fullstendig transformert seg, og prinsippene er relevante for et bredt spekter av aktivitetsfelt.

4) John Mullins, Randy Komisar "Å finne en forretningsmodell. Hvordan lagre en oppstart ved å endre planen i tide

Selv om gründeren har utviklet en forretningsplan veldig nøye, fått godkjenning og økonomiske ressurser fra venture investorer Dette garanterer imidlertid ingen suksess for prosjektet. Derfor er det viktig å ha flere strategier som du kan bytte til ved feil. Denne boken vil lære deg hvordan du kan diagnostisere effektiviteten til forretningsplanen din og, om nødvendig, endre kurs i tide.

5) Chris Anderson "Long Tail"

Denne boken er resultatet av en rekke eksperimenter og interaksjoner med gründere og forskere. I den presenterte forfatteren en analyse av data knyttet til salg og bruk av tjenestene til bedrifter som spesialiserer seg på Long Tail-markedet, som Netflix og eBay.

Denne boken beskriver grunnleggende ny modell forretningsutvikling, som bare øker i popularitet.

Informasjonen er ment for de som selger produktene sine på nettet, så vel som for alle som ikke er likegyldige til fremtidsutsiktene for utvikling av markedsføring på Internett.

Boken er skrevet på et levende språk, og praktiske ideer kan tas i bruk umiddelbart etter at du har lest den. Det øker aktivt i popularitet, og eksperter innen internettmarkedsføring gir de mest strålende anmeldelser.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen New Digital World

Denne boken presenterer det store bildet av teknologiutvikling. Dette er ikke en fantasy-sjanger. Boken består av klare eksempler moderne utvikling, de viktigste måtene for deres videre utvikling og fakta om hvordan de kan brukes i praksis. Det er i dette området morgendagens dannelse finner sted.

Fremtiden er her i dag, og forfatterne av denne boken er sannsynligvis nærmest den: Eric Schmidt (styreleder Google, som fungerte som administrerende direktør for organisasjonen i ti år) og Jared Cohen (grunnlegger og administrerende direktør for Google Ideas).

Informasjon om eksperter

Sergey Alekseenko, sjef for distribusjon av den russiske avdelingen Bauer Media Group i Moskva. Selskapets eiendeler er representert ved TV-kanaler, radiostasjoner, 112 nettprosjekter og 396 publikasjoner i 15 land. Siden 2008 har selskapet vært enedistributør av Hachette Collections patchworks. Offisiell side - www.bauermedia.ru.

Andrey Sooliatte, Generaldirektør og forretningspartner for Finexpert.ru i Moskva. Denne bedriften ble grunnlagt i slutten av 2004 av Andrey Sooliatte, Vladimir Repin og Alexander Khalilev. Tidlig i 2010 ble organisasjonen omdøpt til BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, daglig leder for selskapets representasjonskontor Finnflare i Moskva. Aktivitetsfelt: produksjon av klær, fottøy, tilbehør for kategorien kjøpere over gjennomsnittsinntekten. Organisasjonsform: holder. Territorium: Russland, Kasakhstan, Finland. 25 egne merkevarebutikker lokalisert i Moskva, St. Petersburg, Astana, Helsinki. Franchisenettverk: 245 butikker. Antall ansatte: 400. Årlig omsetning: 107 millioner dollar (fra 2007).

forretningsmodell". Hvis vi går bort fra økonomisk terminologi og prøver forretningsmodellen (BM) - dette er selve essensen av virksomheten, det ideelle systemet som den skal fungere med. BM kan beskrives i ord eller uttrykkes grafisk, men viktigst av alt bør det gi svaret på spørsmålet: hvordan tjener du penger?

Forretningsmodellen definerer startupens plass i verdikjeden. En forretningsmodell er et system som består av forretningskomponenter som entreprenørskap, strategi, økonomi, finans, drift. konkurransestrategier, markedsførings- og bedriftsutviklingsstrategier. Basert på dette kan du bestemme hovedpunktene som må vurderes i forretningsmodellen helt fra begynnelsen:

Produkt.
Forbrukere.
Markedsføring (salgskanaler).
Leverandører og produksjon.
Marked (type, volum).
Konkurrenter.
Økonomi (struktur av utgifter og inntekter).
Ikke-økonomiske faktorer som kan påvirke virksomheten din.

Forretningsmodeller for Internett-startups

For tiden har 99 % av bedriftene sin representasjon på Internett i form av en nettside eller side inn sosialt nettverk uavhengig av aktivitetsfelt. Dette skyldes først og fremst at måten å tenke på til en vanlig person har endret seg. Tenk på hva du ville gjort hvis du trengte å lære mer om et produkt eller en tjeneste du så eller hørte annonsert for? Hva vil du gjøre hvis du trenger å vite hvor du finner mest Beste tilbudet for prisen av en ny smarttelefon? Hvor kan man se en ny film med venner? Listen over spørsmål kan fortsette på ubestemt tid, og svaret vil være ett - på Internett.

Markedsstørrelse e-handel er i stadig vekst (se figur 2.1).

Når det gjelder Internett-startups, er det nå mange områder som er i området for spesiell oppmerksomhet fra investorer. Slike retninger danner trender, her er de:

skyteknologi;
utdanning;
media og reklame;
spillindustrien;
sosiale medier;
elektronisk handel;
sikkerhet;
crowdsourcing;
mobilapplikasjoner;
innholdsoppretting (inkludert brukergenerert innhold);
oppstartsfinansiering;
forretningsprogramvare.

På alle disse områdene kan ulike prosjekter gjennomføres. Det finnes en rekke populære forretningsmodeller på Internett, for eksempel:

Vurder de mest populære av dem.

Paywall forretningsmodell

Forretningsmodellen basert på betalt tilgang er populær i b2b (business-to-business)-segmentet, spesielt i SaaS-modellen (software as a service) - en forretningsmodell for salg og bruk av programvare, der leverandøren utvikler en webapplikasjon og administrerer dem uavhengig, og gir kunden tilgang til programvaren via Internett. Den største fordelen med SaaS-modellen for tjenesteforbrukeren er fraværet av kostnader forbundet med installasjon, oppdatering og vedlikehold av utstyret og programvaren som kjører på den. Brukere betaler en månedlig abonnementsavgift for å bruke tjenesten. Fordelen med denne modellen er åpenbar (du selger ikke alt på en gang), og på noen måter er det enklere enn å selge annonser. I tillegg er det et løselig publikum i b2b-segmentet (dette er et veldig viktig poeng, siden betalt tilgang for b2c (virksomhet for individuelle kjøpere) ikke er veldig attraktivt for publikum, kan du umiddelbart huske en slik modell bare for Linux Format og Popular Mechanics-magasiner).

Freemium modell

Forretningsmodell basert på betalte tilleggstjenester. Denne forretningsmodellen brukes av ulike nettsteder, for eksempel når brukerens profil heves høyere i søkeresultatene for SMS. Nettspill har nylig også jobbet med denne modellen. Tilgang til hovedtjenesten eller innholdet gis helt gratis, og de tjener på forskjellig tilleggstjenester, inkludert salg av virtuelle varer for ekte penger som styrker spillerens posisjon. Figur 2.2 viser et eksempel på en standard registreringsside for et Freemium-nettsted.

Ris. 2.2.

Forretningsmodeller basert på betalt plassering

Det finnes ulike nettsteder dedikert til visse tjenester. For eksempel kataloger over restauranter i en bestemt by. De er gratis for brukere. Og de tjener ved å motta midler fra restauranter som ønsker å være med i katalogen. Blant nettstedene til en slik plan er det mange reiseportaler med informasjon fra reisebyråer og hoteller. Denne modellen er også ganske levedyktig i nærvær av et populært nettsted.

Infomedia forretningsmodell

Infomediary handler om å bygge en virksomhet basert på å levere data og nettanalyse, for eksempel:

annonsemodell

Det er forskjell på effektiviteten til banner og kontekstuell annonsering. Inntil nylig kunne det tiltrekkes store penger for å plassere bannere. Men selv i dag, og for en tid tilbake, er det ikke så lett å tjene mye på en slik modell. For det første må ressursen din ha et tilstrekkelig stort oppmøte – omtrent flere titusenvis av besøkende per dag. For det andre er temaet viktig. Du må tydelig forestille deg ressursens publikum, kontakter inn reklamebyråer eller en god (erfaren) salgssjef som vet hvordan man bygger forretningskommunikasjon.

La oss nå se på klassifiseringen av forretningsmodeller. Sannsynligvis den mest omfattende klassifiseringen av e-handelsforretningsmodeller er "Business Models on the Web" av professor Michael Rappa. Hovedkategoriene av forretningsmodeller inkluderer:

Mellommann (megler). Organisasjoner mottar en prosentandel eller et gebyr for transaksjoner, oftest i segmentene business-to-business (B2B), business-to-consumer (B2C) eller forbruker-til-forbruker (C2C). Dette inkluderer ikke bare alle typer børser og forhandlere, men også betalingssystemer som mottar sin prosentandel av transaksjoner.
Annonsering (Reklame). Inntekter kommer fra visning av annonser eller brukerhenvisninger til annonsørnettsteder; funksjonaliteten til nettstedet tjener ofte til å tiltrekke seg et massepublikum eller målrette annonsering.
Informasjonsmessig (Informasjonsmedarbeider). Inntekter oppnås gjennom salg av informasjon: publikumsdata, meta-mellomledd mellom selgere og kjøpere og andre.
Handel (kjøpmann). Direkte salg av varer og tjenester.
Produksjon (Produsent / Direkte). Her har produsenten av varene fordeler ikke på grunn av Internett som sådan, men på grunn av reduksjonen av "avstanden" mellom ham og forbrukeren av produktene hans.
Affiliate (Affiliate). Igjen, en slags annonseringsmodell, der inntekter kommer fra eierne av partnernettsteder i bytte mot innkommende kjøpere (besøkende).
Fellesskap (fellesskap). Her karakteriserer navnet på klassen av modeller ikke engang inntektskilden (det kan komme fra salg av betalte tjenester, reklame eller donasjoner), men miljøet der denne inntekten genereres.
Abonnement. Inntekter kommer fra brukere som abonnerer på bestemte tjenester.
Etter forbruk (Utility). "Antipoden" til abonnementsmodellen, der en bestemt tjeneste også leveres til klienten, men betalingsformen er basert på trafikken som forbrukes / mottatte informasjon eller annen kvantitativ indikator, men ikke i tide (som tilfellet er med "klassisk" abonnement).

Disse modellene kan implementeres forskjellige måter. I tillegg kan en bedrift kombinere flere ulike modeller i sin overordnede strategi.