Bedriftsbudsjettering er en av de viktigste komponentene i økonomisk planlegging, som igjen er en del av økonomistyringen. Faktisk er det en spesiell type planlegging, som er basert på prinsippene og metodene for utførelse, sammenstilling, kontroll, evaluering og justering av budsjetter, presentert i form av en bestemt form for planer. På en annen måte kan vi si at budsjettering i en virksomhet er planlegging for fremtiden. Økonomisk aktivitet organisasjon, hvis resultater er utarbeidet ved hjelp av et system av budsjetter.

Hovedformålet er å utvikle, samt øke gyldigheten og effektiviteten til alle typer ledelsesbeslutninger. Mekanismene som budsjettering har i en bedrift kan være effektive når man prøver å effektivisere arbeidsflyten, få nye ressurser og øke målene. Fordelene er åpenbare.

Budsjettering i bedriften lar deg:

• optimalisere fortjeneste og kostnader;
• koordinere aktivitetene til forskjellige avdelinger i bedriften;
• identifisere hvilke ressurser som trengs og hva som kan kastes;
• analysere deler av virksomheten eller dens helhet;
• styrke disiplinen i virksomheten.

Det må tas i betraktning at budsjettering i en virksomhet er atskilt fra skatt, samt regnskap. Budsjetter lages vanligvis som en del av den løpende planleggingen. Dette betyr at deres betingelser med strategiske planer er viktig.

• utgifter og inntekter;
• investeringer;
• bruk av ulike ressurser;
• tiltrekning av nye finansieringskilder.

Tidsperioden budsjettet er utviklet for kalles budsjettperioden. Det bestemmes av gjeldende planlegging ved virksomheten. Planleggingshorisonten (dens varighet) er på sin side direkte relatert til prognosehorisonten, og avhenger også av ustabiliteten til den eksterne siden av virksomheten.

Det er en kombinasjon av prosesser som er direkte relatert til budsjettet (som betyr dannelse, godkjenning og kontroll). Den er utviklet i samsvar med den interne tilstanden til bedriften.

Budsjettsystemet er et sett av de tiltakene som brukes for å implementere budsjetteringsprosessen. Den består av følgende elementer:

• ansvar sentre;
• finansiell struktur ledelse;
• metoder for budsjettdannelse;
• budsjettstyring;
• budsjettkonsolidering.

Organisering av budsjettering ved bedriften er mulig hvis:

• systemer for ansvar og myndighet;
• strenge regler for forhold mellom ansatte;
• kvalifisert personell;
• aksepterte og foreskrevne funksjoner til enheter.

Den økonomiske budsjetteringsprosessen omfatter:

• fordeling av hoved- og sekundærfunksjoner i forvaltningsapparatet;
• opprettelse passende system motivasjon;
• opprettelse av høykvalitets informasjonsinfrastruktur;
• fastsettelse av obligatoriske regnskapssentre;
• definisjon av ansvarssentre;
• opprettelse interne regler, samt deres egne forskriftsdokumenter.

Før du tar en nærmere titt praktiske råd og anbefalinger som vil illustrere hvordan budsjettering utføres i en virksomhet, og samtidig for å forstå dypere hvorfor en moderne og dynamisk utviklende markedsdeltaker trenger et budsjetteringssystem, er det verdt å ta hensyn til den grunnleggende betydningen av dette trinnet i selskapets selvbestemmelse. Tross alt er konstruksjonen av et budsjetteringssystem et ekstremt ansvarlig stadium i utviklingen av en organisasjon som i stor grad kan påvirke fremtiden til selskapet.

Samtidig bør man ikke anta at innføringen av et budsjetteringssystem i en virksomhet kun vil kreve en hensiktsmessig justering av informasjonen. automatisert system og ha en programmerer som er i stand til å ferdigstille nye rapporter. Selvfølgelig avhenger mye av informasjonsutviklingen til bedriften i denne vanskelige prosessen, men ikke alt. En avgjørende rolle i å sette opp et budsjetteringssystem og forbedre eksisterende system budsjettering i bedriften spilles av profesjonalitet og involvering av økonomistyring.

Overgangen til et fullverdig budsjetteringssystem i en bedrift og et budsjettstyringssystem er umulig uten en seriøs strukturendring i hele organisasjonen, siden det å sette opp et effektivt budsjetteringssystem krever seriøst, verifisert, koordinert og rettet arbeid fra ledelse og ansatte.

Redegjørelse for budsjettering ved virksomheten og budsjetteringssystemets rolle ved virksomheten

Stadiene med å sette opp et budsjetteringssystem kan gå utover hverandre, men generelt, når de bruker en konsistent tilnærming, endrer de ikke rekkefølgen mye. Vurder hovedstadiene for å sette opp et budsjetteringssystem i en bedrift.

Utvikling og implementering av riktig organisasjonsstruktur i selskapet for å sette opp et budsjetteringssystem ved virksomheten

Den enkleste, men samtidig den dyreste måten å bygge en ny organisasjonsstruktur på er å involvere en ekstern spesialist, eller rettere sagt, et spesielt team som umiddelbart er i stand til å identifisere flaskehalser, og ser på situasjonen "utenfra". Men den mest effektive og billigste måten å løse dette problemet på er arbeidsgruppe, dannet av høyt kvalifiserte interne spesialister som er personlig interessert i overgangen til effektiv budsjettering.

Generelt vil effekten av et riktig budsjetteringssystem raskt merkes på alle nivåer i organisasjonen, så et ekstremt viktig stadie i arbeidet er å informere personalet om fordelene de vil få av implementeringen. nytt system. Vanlige ansatte er naturligvis ikke så mye bekymret for den globale effektiviteten til selskapet som personlig, som bonuser og fortjeneste er knyttet til. Det er derfor, for at en ansatt skal forstå at det generelle effektivitetssystemet vil ha en positiv innvirkning på hans arbeid spesielt, er det nødvendig å forklare i detalj for personalet hvilke fordeler en bestemt ansatt vil motta ved å sette opp et budsjetteringssystem .

Som regel utvikler organisasjoner ikke det mest optimale skjemaet for organisasjonsstruktur, som stort sett er en konsekvens av historisk desorganisering. Nøkkelprosesser kan være mer eller mindre tilpasset, men mindre, for eksempel funksjonelle sammenhenger, klarhet i hierarki, regler for samhandling og underordning mellom avdelinger, går av seg selv. Hvorfor?

På siden av logikken her er det faktum at ethvert arbeid med budsjetteringssystemet ikke gir penger til bedrifter "her og nå", derfor, på nivået med utilstrekkelig kvalifisert ledelse, blir den uuttalte regelen "ikke ta hensyn" ofte vedtatt . Dette spørsmålet hviler i horisonten strategisk planlegging og omfanget av utviklingen som firmaet ønsker å oppnå.

Hvis et firma for eksempel sysselsetter ti eller femten ansatte, og handlingene til hver av dem kan kontrolleres på nivået av enkel kommunikasjon, vil en ufullkommen organisasjonsstruktur ikke forårsake mye skade på aktiviteten. Men så snart utviklingen når en viss milepæl, for eksempel, dukker det opp et distribuert filialnettverk og et flernivåhierarki med et stort antall prosesser og relasjoner av personalarbeid, hvis organisasjonsstrukturen ikke er logisk, klart regulert og, viktigst av alt, , fungerer ikke som en enkelt mekanisme, kaos oppstår i bedriften.

En tredjeparts ledelsesspesialist ser som regel umiddelbart problemområder og kan i det minste indikere for ledelsen med et "uskarpt blikk" hva som bør legges merke til i utgangspunktet. Det skjer ofte at interne brukere av organisasjonsstrukturen ikke ser banale feil, fordi prosessene generelt fungerer, og ingen tenker på optimaliseringen deres, spesielt hvis vi snakker om et selskap der ingen er motivert til å oppnå resultater. Overraskende nok er det et overveldende flertall av slike selskaper på markedet i dag.

Orger den første og stort skritt for å sette opp et budsjetteringssystem i bedriften, samt for påfølgende forbedring av budsjetteringssystemet i en kontinuerlig syklus. Uavhengig av hvordan dagens organisasjonsstruktur vurderes og påfølgende implementering av ny, enten ved eksterne konsulenter eller ved å opprette en intern arbeidsgruppe, vil målene være de samme.

Essensen deres kan formuleres som følger:

• Analyse av dagens situasjon;
• Utvikling av effektive forbedringer;
• Implementering i praksis;
• Kontroll av implementerte innovasjoner.

Samtidig bør overskridelser unngås når det gjelder å utvikle en organisasjonsstruktur, derfor er det verdt å følge de grunnleggende prinsippene for effektiv ledelse når du oppretter den:

• Enkel utførelse av organisasjonsstrukturnivåer;
• Forstålighet av strukturen for ansatte;
• Orden i relasjoner og funksjonell underordning.

Figur 1. Organisasjonsstruktur i bedriften.

Det er nødvendig å følge disse prinsippene for å sikre størst mulig åpenhet i strukturen for fremtidig harmonisk utvikling av bedriften. Husk at jo enklere organisasjonsstrukturen er, jo lettere vil det være å utvikle et budsjettstyringssystem.

Som et eksempel, la oss gi et blokkdiagram av en organisasjonsstruktur som er optimal for prosessen med videreutvikling.

Figur 2. Blokkdiagram over organisasjonsstrukturen til bedriften.

Oppretting av en finansiell struktur for å forbedre det implementerte budsjetteringssystemet i virksomheten

For å oppnå produktiv budsjettering er det nødvendig å introdusere en modell i selskapet som vil fordele ansvaret for gjennomføring av budsjetter, effektiviteten av ressursbruken, og som gjør det mulig å kontrollere og analysere måtene utgifter og inntekter på. oppstår i virksomheten. For å gjøre dette, på grunnlag av den godkjente organisasjonsstrukturen, dannes en finansiell struktur, der selskapet presenteres i form av sammenkoblede sentre for økonomisk ansvar.

Økonomisk ansvarssentraler tildeles klassifiseringstyper avhengig av forretningsoppgaven til den aktuelle forretningsenheten. Hver forretningsenhet tilhører en av CFD-typene i finansstrukturen:

• Investeringssentre (CI - investeringssentre)
• Inntektssentre (CD - inntektssentre)
• Marginsentre (CMD - marginale inntektssentre)
• Resultatsentre (CP - profittsentre)
• Kostnadssteder (CZ - kostnadssteder)

Hver CFD fører et "dobbelt liv", og fungerer som en forretningsenhet og som et senter for økonomisk ansvar i budsjettformatet på samme tid. I denne tilstanden oppnås en balanse som er nødvendig for enhver effektiv organisasjon: enheten begynner å være ansvarlig for gjennomføringen av sine oppgaver innenfor rammen av forretningsfunksjoner, innenfor betingelsene for budsjetterte verdier.

Hver CFD innenfor rammen av den økonomiske strukturen til foretaket har en person som er ansvarlig for resultatene av arbeidet. Dette er vanligvis den lokale lederen for avdelingen, for eksempel salgssjefen, lagersjefen, innkjøpsdirektøren osv. Noen ganger kan den som er ansvarlig for resultatene av FRC ikke være direkte relatert til utførelsen av lokale arbeidsfunksjoner, for eksempel sjefsarkitekten.

Utvikling av et bedriftsbudsjettsystem

Avhengig av den økonomiske strukturen til selskapet, tar ledelsen og arbeidsgruppen for implementering av budsjettstyringssystemet gjensidig avtalte beslutninger om hvilke typer budsjetter en bestemt virksomhet trenger. Budsjettsystemet etablerer budsjettforhold, budsjetteringsnivåer, samt den interne strukturen til budsjetter i henhold til referansebøker for budsjettposter. Det tas en beslutning om å lokalisere budsjettsystemet i det sentrale føderale distriktet og konsolidere lokale budsjetter til et enkelt foretaksbudsjett (konsolidert budsjett). Hver tilnærming har sine fordeler og ulemper, og en spesifikk metode velges basert på logikken i situasjonen og anvendeligheten i en bestemt virksomhet.

Hver CFD administrerer sitt budsjett basert på de planlagte og faktiske dataene for aktivitetene, og finanstjenesten danner konsoliderte prognosebudsjetter basert på dem:

• Bevegelsesbudsjett Penger for likviditetsstyring;
• Inntekts- og utgiftsbudsjett for å støtte og administrere selskapets lønnsomhet på det planlagte nivået;
• Ledelsesbalanse for forretningsverdistyring.

Dataene fra disse budsjettene til sammen gjør det mulig for ledelsen å vurdere virksomhetens driftstilstand, presentere mål, forutsi kortsiktige og langsiktige trender, og om nødvendig planlegge tiltak som kan bidra til å nå målene. Dersom planleggings- og prognoseanalysen har vist at målene er oppnåelige og virksomhetens effektivitet tilsvarer det planlagte nivået, godkjennes lokalnivåbudsjettene og begynner å bli utført. Dersom data og planer ikke er helt konsistente, justeres budsjettene, og det søkes etter den optimale forretningsordningen for bedriften.

Etter at prognosebudsjettet er dannet og godkjent, kan vi si at det utfører funksjonen som et sentralt styringsdokument, som er obligatorisk for alle CFD-er og selskapet som helhet. Snakker om det i vid forstand ord, du må forstå at ethvert budsjett ikke er den ultimate sannheten, men snarere en planlagt, prediktiv og samtidig ikke-lineært skiftende verdi som viser oss i dynamikk hva som skjer med virksomheten på alle nivåer. En dyp analyse av prognosen og fakta om budsjettet bidrar til å ta viktige beslutninger på forhånd som kan øke virksomhetens effektivitet betydelig og forutse utviklingen av noen globale problemer av økonomisk og ledelsesmessig karakter.

Utvikling og implementering av regnskapsprinsipper, analysesystemer, utarbeidelse og implementering av regulatorisk dokumentasjon

Regnskapsprinsippet i selskapet er utformet for å bestemme reglene for implementering og integrasjon av regnskap med ledelse og produksjonsregnskap, avhengig av organisasjonens interne policy i denne saken. Regnskapspolicy det er rasjonelt å implementere konsekvent, unngå avvik på divisjonsnivå og oppnå konsolidering i alle spørsmål om budsjettaktivitet.

Reguleringsdokumenter brukes til å fastsette klare krav og regler som gir entydig tolkning, og bidrar til å unngå kontroversielle punkter. Sammensetningen av dokumentasjonen i ulike virksomheter kan variere sterkt, men i arbeidsversjonen bør den inneholde bestemmelser om alle emner i budsjettprosessen, forskrifter for delprosesser og offisielle funksjoner personale:

• Regelverk for økonomiansvarssentras arbeid;
• Regnskapspolitikk regulering;
• Forskrift om budsjetter på alle nivåer;
• Forskrift om finanstjenestens arbeid;
• Retningslinjer for budsjettmottakere;
• Forskrift om effektivitetsvurdering;
• Forskrift om finansiell analyse.

Dokumentasjon utvikles én gang, men arbeidet med den fortsetter kontinuerlig. Rasjonelle endringer og tillegg som bidrar til optimalisering av faste prosedyrer bør bli normen i organisasjonen.

Samtidig er det svært viktig å unngå å endre sammensetningen av forskriftsdokumentasjonen ved endring av bemanningen. Prinsippet om den "nye kosten" gjelder ikke under noen omstendigheter for bedriftsbudsjetteringssystemet. Eventuelle nye ansatte, fra menig til CFD-ledere, er integrert i det godkjente budsjettsystemet (selvfølgelig med mulighet for dem til å gjøre rasjonelle forbedringer for vurdering).

Hovedveiene for å sette opp et budsjetteringssystem

Budsjettprosessen i en bedrift kan faktisk representeres i form av tre mulige ruter (metoder):

• Topp - bunn (øverst - ned)
• Bunn - Topp (bunn - Opp)
• Sirkulær rute (øverst - ned + bunn - opp)

Budsjetteringsveien fra topp til bunn forutsetter at privilegiet til å velge budsjettpolitikk er gitt til toppledelsen.

Denne metoden kan ikke kalles den mest vellykkede, om bare fordi med en slik organisering av budsjettsystemet blir forslag fra lavere nivå fullstendig ignorert eller minimalt tatt i betraktning. På den ene siden bør en slik budsjetteringsrute fullstendig korrelere budsjetter med organisasjonens strategi og globale mål, men dette skjer ikke på grunn av mangelen på kommunikasjon mellom de høyere og lavere avdelingene i organisasjonen.

Samtidig er en klar ulempe med denne tilnærmingen det fullstendige fraværet eller ekstremt lav motivasjon hos ledere på lavere nivå for å oppnå noen mål på grunn av fullstendig mangel på personlig interesse.

Det er typisk for bedrifter med en flernivå- eller distribuert struktur, som trenger å kombinere lavere budsjetter inn i budsjettet på det første nivået. La oss si Forsikringsselskap, som har et filialnettverk, vil med denne modellen samle budsjettene samlet av hvert ekstra kontor inn i budsjettet til en gruppe kontorer (etter distrikt), deretter inn i budsjettet til byen, regionen, og deretter analogt til sentrum. I et slikt system øker funksjonen og ansvaret til mellomledernivået, noe som skal sikre artiklenes identitet og etterlevelse av indikatorer.

En av de alvorlige ulempene med denne budsjetteringsruten er den hyppige inkonsekvensen av indikatorer på bakken, økningen i varigheten av budsjettprosessen, samt muligheten for å manipulere indikatorer på lokalt nivå for til slutt å tjene på implementeringen av partiske indikatorer.

Med den sirkulære metoden, som kan kalles ruten for budsjettprosessen, oppnås den største balansen mellom indikatorer på bakken og oppgaver fra senteret.

Først gir senteret lavere nivåer veiledning om mål og mål, vanligvis ved å bruke historisk og analytisk informasjon i sine krav, hvoretter lokale enheter danner budsjettene sine, og sammenligner dem med evnen til å oppfylle oppgavene til toppledelsen. I sluttfasen justeres budsjettene, og alle ledd i budsjettkjeden får et avtalt sett med indikatorer og verdier. Intern konsistens er den største fordelen med denne budsjetteringsmetoden.

Figur 3. Rute for budsjettprosessen.

Samlet budsjett eller kjernebudsjett

Det enhetlige budsjettet er hoveddokumentet i budsjetteringssystemet. Dens hovedoppgave er å sette ledere på ulike nivåer i stand til å ta rasjonelle ledelsesbeslutninger.

Et enkelt eller, som det også kalles, hoved- eller generelt budsjett inneholder all konsolidert informasjon i et blokkformat, som dekker hele virksomheten og viser alle interne relasjoner.

Et stort budsjett, som det ofte refereres til i næringslivet, er summen av arbeidet i hele budsjettprosessen, arbeidsgrupper, møter, planer og beslutninger som har som mål å sikre oppfyllelse av selskapets mål og dets mål. velvære. Det hjelper også med å løse alle operasjonelle problemer, fra og med muligheten for omfordeling av ressurser og omberegning av reserver, og slutter med å ta beslutninger om søket etter uplanlagte kredittressurser.

Over tid endres funksjonen til hovedbudsjettet også: hvis det i begynnelsen av perioden er en plan for utgifter og inntekter, utfører den på slutten funksjonen til et kontroll- og regnskapsverktøy som lar deg evaluere de oppnådde resultatene og trekke viktige ledelseskonklusjoner.

Hovedkarakteristikkene til det enhetlige (hoved)budsjettet til bedriften

• Definert budsjettperiode, som betyr en klar tidsramme for planlegging, utførelse og overvåking av resultatene av budsjettsystemet.
• Prognosekomponent– informasjon om trender og prognoser som selskapets ledelse styrer etter.
• Oppdateringsfrekvens- Budsjettet endres kontinuerlig i henhold til situasjonen, oppdateringer av informasjon gjort av avdelinger, samt i henhold til regelverket. For eksempel etter et sjekkpunkt for en periode - en uke, en måned eller et kvartal.
• Variasjon i utviklingen av situasjonen- en parameter inkludert i det enhetlige budsjettet som et område, hvis verdi kan variere avhengig av markedssituasjonen (priser på råvarer, valutakurser, etc.)
• Informasjonens virkelighet– Budsjettet inneholder reelle utgiftsposter, og ikke tall som er en fryd for ledelsen. Dens oppgave er å reflektere den reelle konsoliderte informasjonen om selskapet.
• Analyse av eksterne faktorer- ta hensyn til informasjon utenfra, som kan ha betydelig innvirkning på interne prosesser eller virksomheten som helhet.
• Konsistens på tvers av organisasjonsnivåer- klarhet og entydighet i tolkninger av verdier og oppgaver fra alle deltakere i prosessen, samme involvering og motivasjon.
• Konsistens for beslutningstaking. Budsjettet er ikke et normativt dokument, dets sammensetning og form kan være svært forskjellig fra formene for finansiell rapportering. Derfor bør friheten til budsjettets form bli dens fordel, som sikrer at informasjon systematisk inkluderes i budsjetteringsplanen, og kun den informasjonen som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger.

Figur 4. Kjennetegn ved det enhetlige budsjettet.

Eksempel på innføring av budsjetter i WA: Finansmann

Vår artikkel "Budsjetteringssystem ved bedriften" beskriver generelle prinsipper budsjetteringsprosessen i bedriften. I dette tilfellet vil vi vurdere mulighetene til "WA: Financier" for dannelse av budsjettrapporter. For å gjøre dette, som et eksempel, implementerer vi en enkel budsjettordning:

Budsjetter i "WA: Financier" legges inn ved å bruke det tilsvarende "Budsjett"-dokumentet:

Følgende alternativer er tilgjengelige for å fremskynde og lette inntastingen av planleggingsdata:

Sette opp fyllingsmønstre;

• Fylling i henhold til betalingsplaner i kontrakter;
• Fylle ut ett budsjett med data for flere perioder, artikler og deres analyser;

• Justering av avhengige omdreininger.

Basert på resultatene av innstillingene ovenfor, ble følgende avhengige planlagte omsetninger automatisk generert:

Fullførte budsjetter er betinget av godkjenning. WA:Financier har muligheten til å sette opp ulike godkjenningsruter i brukermodus uten programmering. Avhengig av de forskjellige forholdene, konfigureres forskjellige rutealternativer.

For hver godkjenner, som bestemmes automatisk avhengig av om det godkjente budsjettet faller inn under betingelsene vist ovenfor, når du setter opp ruten, er parametrene for godkjenningen spesifisert:

Etter det, når du starter godkjenningsruten for et spesifikt budsjett for alle brukere, blir det tilgjengelig informasjon om gjeldende godkjenningsstatus:

I henhold til de angitte planlagte dataene - flere budsjetter for forskjellige CFD-er for ett selskap, er det derfor mulig å danne det endelige konsoliderte budsjettet ved å bruke forskjellige systemmekanismer:

• Rapporten "Budsjettutførelse (konsolidert rapport)" lar deg konfigurere utdataene på de nødvendige valgene for flere CFD-er, organisasjoner, perioder osv.;
• "Custom Reports"-mekanismen lar deg konfigurere for eksempel "Consolidated BDR".

Konklusjon

Innføringen av et budsjetteringssystem, som kan sees av komponentene i denne saken som er vurdert i artikkelen, er bare begynnelsen på arbeidet. Vi kan si at dette er den første steinen i grunnlaget for dannelsen av et produktivt økonomisk og forretningsmessig styringssystem i organisasjonen når det gjelder ressurser. Videre vil det være nødvendig å kontinuerlig forbedre budsjetteringssystemet og modernisere det over tid, fordi det er arbeidet med budsjettering i dynamikk som er hovedgarantien eller snarere en forutsetning for suksess for et selskap som streber etter effektiv ledelse.

Det er åpenbart at konstruksjonen av et budsjetteringssystem er en ekstremt kompleks mangefasettert prosess, som har tilstrekkelig variasjon avhengig av selskapets interne spesifikasjoner, sammensetningen av ledelsen og koblingen til utøvere, samt egenskapene til forretningsenhetene. .

I store selskaper er det fornuftig å implementere mer komplekse budsjetteringssystemer på grunn av behovet for grundigere budsjettplanlegging, som gjelder alle nivåer i gigantselskapet.

Midtsegmentbedrifter kan starte sin budsjetteringspraksis med små funksjonelle systemer som fokuserer på intern effektivitet og optimalisering produksjonsprosesser i selskap. Så å sette opp et budsjetteringssystem kan være aktuelt i enhver virksomhet, uavhengig av forretningsområde eller bedriftsstørrelse.

Budsjettering i næringslivet er et sentralt styringsverktøy. Hvis du sammenligner budsjettering med et materiell objekt, bør du velge en sveitsisk kniv, der det i tillegg til selve kniven finnes alle slags enheter for alle anledninger. Det er det samme med budsjettering: det tillater ikke bare å planlegge arbeid og kontrollere selskapets virksomhet, men skaper også muligheter for rettidig analyse, modellering, prognoser og effektivitetsforbedring. Til syvende og sist blir et budsjetteringssystem av høy kvalitet hos en bedrift nøkkelen til en bedrifts høye konkurranseevne.

Budsjettering hos bedriften og økonomisk planlegging: 5 funksjoner og 3 stadier av budsjettering + 9 detaljerte implementeringstrinn + 2 tilnærminger til automatisering + oversikt over budsjettering i Excel og 1C.

Nøkkelen til selskapets suksess er den kompetente organiseringen av arbeidet. Forenkling, systematisering og automatisering av forretningsprosesser øker bedriftens konkurranseevne betydelig.

Oversiktlig og oppdatert økonomisk planlegging og budsjettering i virksomheten er en svært viktig og lovende del av organiseringen av arbeidet. Enhver leder og eier av en virksomhet, selv om den fortsatt er liten, trenger definitivt å kjenne til det grunnleggende i prosessen og implementere den i selskapet sitt.

Hva er økonomisk planlegging og budsjettering i en bedrift?

finansiell planlegging- dette er hvalen som hele organiseringen av selskapets virksomhet hviler på.

Det er assosiert med annen planlegging, er tilstede i enhver virksomhet (bare i forskjellige former), og er også en vurdering av selskapets oppdrag og ambisjoner, tatt i betraktning de nødvendige midlene og deres tilgjengelighet til rett tid.

Økonomisk planlegging utføres for følgende tidsperioder:

• Langsiktig eller strategisk planlegging karakteriserer organisasjonens hovedmål, måter å oppnå det på, dens størrelse og arbeidsomfang i en kvalitativ eller generell kvantitativ form i en periode på mer enn 5 år.
• Middels langsiktig eller taktisk planlegging dannes for en periode på 1 til 5 år, og etablerer midlene som kreves for å oppfylle de strategiske målene.
• Kortsiktig eller operasjonell planlegging er dannet i det nåværende arbeidet til bedriften, faktisk er budsjettering.

Med andre ord er budsjettering i en bedrift kortsiktig økonomisk planlegging.

Og hvis du ser bredere, så er dette ikke bare ressursplanlegging, men også ledelsen av virksomheten ved å bruke kriterier som tar hensyn til bidraget til veksten til selskapet, dets avdelinger og ansatte.

Resultatet av budsjettering er budsjett- et dokument fra selskapet i nær fremtid.

Hva er funksjonene til budsjettering i en bedrift?

1. Budsjettering ser etter måter å allokere ressurser på, med tanke på situasjonen på markedet og dets muligheter, sørger for problemer og risikoer, foreslår måter å løse dem på.

Representerer økonomisk kontroll av avdelinger og ansatte, gjør en analyse av effektiviteten ved å forene de planlagte resultatene og de oppnådde.

Ved å spore ulike indikatorer kan du se deres innvirkning på bunnlinjen og gjøre justeringer.

2. Budsjettsystem hos bedriften gir en mulighet til å spore ytelsen til ledere basert på oppnåelse av deres mål, og er også en økonomisk motivasjon for de ansattes arbeid.
3. Budsjetter har en god effekt på grunn av top-down informasjon i form av planer.

   Dette betyr at den støttes kommunikasjon mellom ulike nivåer av ansatte og det dannes en forståelse blant dem av både oppdraget og oppgavene til hver ansatt og avdeling, og for hele virksomheten.

4. Styrker kommunikasjonen mellom avdelingene, bidrar til en bedre forståelse av funksjonene til hver av avdelingene.

3 stadier av budsjettperioden

Økonomisk planlegging og budsjettering ved virksomheten gjennomføres syklisk og for en viss periode (budsjettperiode). Og budsjettperioden er delt inn i visse stadier.

Stadier av budsjettering i bedriften:

1. Planlegging - utføres før starten av budsjettperioden og innebærer følgende:

• definisjon av oppgaver for budsjettperioden;
• prøvetaking, analyse, gruppering av data;
• utforming av estimater, deres analyse, justering og godkjenning.

Implementering - utførelse av estimater, analyse og korrigering av operasjonelle indikatorer.

Fullføring - skrive rapporter om utførelse av estimater og deres mål, analyse av indikatorer, konklusjoner for den påfølgende utformingen av estimater.

Hvordan implementere budsjettering i en bedrift?

For å bygge et fungerende system med budsjetter i et selskap, må du gå gjennom flere trinn, hver av dem er viktig og krever nøye studier.

9 trinn for å implementere budsjettering:

Bestem dens mål og mål.

Funksjonene til budsjettering er beskrevet ovenfor, de kan legges til grunn.

Mer spesifikt er det kun lederen av selskapet som kan bestemme målene, basert på behovet for informasjon som er nødvendig for å ta beslutninger om ledelsen av selskapet og dets økonomi.

Velg budsjettene som skal opprettholdes ved bedriften.


Budsjettering innebærer å ha flere budsjetter.

Men det er to hovedtrekk:

• opererer(salg, saldo av varer, kjøp, ulike utgifter, etc.);
• finansiell, er det beregnet fra driften (estimerte inntekter og utgifter, kontanter, etc.).

Det kan selskapet også hjelpemiddel budsjettberegning, for eksempel kapitalutgifter eller kreditt. Og også spesiell, som avhenger av spesialiseringen til selskapet.

Identifiser informasjonskilder.

Å samle informasjon er et like viktig skritt som de andre. Oppdatert informasjon er uvurderlig.

Til finansiell planlegging og budsjettering, ikke bare intern informasjon om selskapet samles inn, men også ekstern, noe som gir en forståelse av markedets realiteter og behovene til klientellet.

Datakilder kan være følgende:

• statisk regnskap;
• skatterapporter;
• inspeksjoner;
• andre datakilder, som forskning og ekspertise;
• endringer i lovgivning og andre publikasjoner fra myndighetene;
• forskning av analytiske kontorer;
• media og reklame;
• rapportering av konkurrenter, samarbeidspartnere og kunder.

Bestem utøvere.

På liten bedrift regnskapsavdelingen eller regnskapssjefen kan administrere budsjetter.

Ved en mellomstor virksomhet er det allerede behov for å danne nye divisjoner, i forbindelse med hvilke plan- og økonomiavdelingen eller økonomidirektøren skal ta seg av beregningene.

I en stor bedrift er det vanskeligheter med å samle inn og gruppere data, skaffe oppdatert informasjon på kort tid, åpenhet i prosessen. Derfor har budkompleks struktur. Det håndteres av økonomiavdelingen.

økonomiavdelingen kl stor bedrift vanligvis delt inn i følgende divisjoner:

• planlegging og analytisk;
• kontroll og regnskap;
• ledelsesmessig.

Hver av disse enhetene utfører sine funksjoner i systemet.

Bygg en ordning med sentre for økonomisk ansvar.

Denne posten er nødvendig hvis enkelte personer (for eksempel enhetsledere) skal være ansvarlige for gjennomføring av budsjetter, og også hvis prosessen er relatert til motivasjonen til ansatte.

Design en budsjettmodell.

Skriv en forskrift.

I produksjonen må systemet med budsjettberegninger standardiseres ved hjelp av visse skjemaer og instruksjoner.

Det bør utarbeides en budsjettregulering, der alle dokumenter knyttet til budsjetter er samlet. Den foreskriver reglene for å opprettholde estimater for alle avdelinger i selskapet, og inneholder også former for gjeldende dokumenter, rapporter, etc.

Prosessen med å utarbeide regelverk er svært ansvarlig og tidkrevende. Etter at den er klar, begynner prosessen med personellopplæring. Suksessen med implementeringen av budsjettsystemet i bedriften avhenger av hvor kompetent og fullstendig regelverket er utarbeidet.

Ved beregning av budsjetttall, bruk normer og former. Dette er veldig praktisk å jobbe med, men å kompilere dem er en ganske grundig prosess.

Før du beregner standardene, er det viktig å forstå hvor berettiget en slik beslutning er og om det virkelig er behov og hensiktsmessighet i utviklingen av dem.

Alle kompilerte standarder (eller bare de viktigste) er lagt inn i tabellen. Et eksempel på en slik tabell er vist nedenfor.

Trene personalet.

Planlegg et budsjett for den første faktureringsperioden.

Budsjettering automatisering

Budsjetter er uløselig knyttet til økonomisk planlegging og ofte til ledelsesregnskap. Derfor er pvanligvis kompleks.

Generelt er det to tilnærminger til å automatisere budsjettering i en bedrift, nemlig:

1. Valg programvare, og deretter sette opp et system med budsjetter.
2. Stille inn budsjett manuelt med påfølgende automatisering.

Som det fremgår av diagrammet, er det første alternativet enklere og mer logisk. Unntak er selskaper med atypiske oppgjørskrav.

Å ta et valg til fordel første tilnærming til automatisering, det viktigste er å ikke gjøre en feil med valget av programmet.

Uten en klar forståelse av strukturen i det videre arbeidet er det vanskelig å formulere programvarekrav. Derfor, hvis du valgte det første alternativet, vær nok oppmerksom på planleggingen og forberedelsen av prosjektet.

Andre tilnærming brukes mye sjeldnere enn den første på grunn av dens tilsynelatende kompleksitet. Og ofte ikke som en balansert beslutning, men av nødvendighet.

Denne situasjonen kan oppstå på grunn av feilen i den første tilnærmingen, når budsjettsystemet allerede er delvis implementert, men programvare ikke passet og jobbe med ham er upraktisk og ineffektiv.

I den andre tilnærmingen tar fasen med å samle informasjon og forberede den mest tid, siden dette vil bli gjort manuelt. Men det er mye mer sannsynlig å ende opp med et klart og effektivt økonomiplanleggingssystem.

Automatisering av økonomisk planlegging i virksomheten kan utføres på egenhånd med passende opplært personale.

Denne tilnærmingen er absolutt mye billigere. Men i praksis viser det seg at uten involvering av tredjeparter (økonomiske konsulenter, programmerere), tar denne oppgaven for mye tid og arbeidsressurser og kan føre til feil sted.

I Russland brukes Excel- og 1C-programmer oftest til automatiserte beregninger. La oss se på eksempler i hvert av disse programmene.

1. Budsjettering i Excel.

Arbeidet i dette programmet er å skrive budsjettskjemaer og koble dem ved hjelp av formler og makroer.

Dette programmet vil passe med en enkel struktur (som vist i eksempelet nedenfor).

Til store selskaperå jobbe i Excel vil være ineffektivt og forvirrende.

En av de største ulempene med dette programmet er enkeltbrukermodus. Andre, ganske betydelige ulemper: tilgjengeligheten av den samme informasjonen for alle brukere og vanskeligheten med å konsolidere informasjon.

I figuren under ser du formen for budsjettet for inntekter og utgifter:

Følgende er et kontantstrømbudsjettskjema:

Følgende tabell er den siste - balansen til foretaket. Du kan også se alle typer budsjetter som vedlikeholdes ved bedriften, i fanene (arkene):

2. Budsjettering i 1C.

For finansiell planlegging i en bedrift brukes oftest 1C Financier. Selvfølgelig fungerer dette programmet mye mer effektivt for budsjetter og økonomisk planlegging enn Excel.

Programmet er ganske fleksibelt og gjør det mulig å sette opp hensiktsmessige former for budsjetter, deres tilkobling og innsamling av informasjon. Det er også en veldig praktisk funksjon for kommunikasjon med eksterne regnskapssystemer for planlegging og regnskapsdata.

Når vi snakker spesifikt om 1C Financier-programmet, gir det følgende muligheter:

• budsjett modellering;
• registrering av indikatorer etter avdelinger;
• godkjenning av budsjettet;
• korreksjon og dens koordinering;
• kommunikasjon med eksterne informasjonskilder;
• rapporter.

Innspillet til budsjettet utføres gjennom et skjema, hvis prinsipp ligner veldig på tabeller i Excel, noe som i stor grad forenkler arbeidet når du flytter fra ett program til et annet.

For øyeblikket er budsjettering i 1C det mest akseptable alternativet.

For det første, mest sannsynlig, er 1C-produkter allerede brukt i bedriften din, og du kan forestille deg hva slags programvare vi snakker om.

For det andre gir dette programmet ganske fleksibel og effektiv funksjonalitet for relativt lite penger.

Vi har dekket det grunnleggende om et så bredt emne som bedriftsbudsjettering.

Selvfølgelig er informasjonen som gis ikke nok til å etablere et system med budsjetter og økonomisk planlegging i selskapet, og du vil trenge tjenestene til spesialister. Tross alt bør tilnærmingen til et så alvorlig problem være individuell og basert på behovene til hver bedrift individuelt.

Har du lagt merke til at budsjettering i bedriften din er ineffektiv?

La oss se på de mulige årsakene til dette problemet:

Du har imidlertid forstått hva budsjettering er og hvordan det er nyttig for å administrere et selskap, og du vet allerede hva du skal se etter når du implementerer, setter opp og automatiserer budsjettering og økonomisk planlegging i en bedrift.

Nyttig artikkel? Ikke gå glipp av nye!
Skriv inn din e-post og motta nye artikler på posten

Introduksjon

1. Budsjettering i bedriften: essensen av målet og funksjonene

1.2 Typer budsjetter og deres formål

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

I den moderne russiske økonomien er en av de viktigste det nasjonale økonomiske problemet med å identifisere reserver økonomisk utvikling bedriften og dannelsen av dens interne investeringsressurser.

Et av de viktige verktøyene for å styre en bedrift i en markedsøkonomi er budsjettplanlegging (budsjettering). Budsjetteringsteknologien sørger for sammenligning av de planlagte verdiene til ytelsesindikatorer for øyeblikket med de faktiske for å ta ledelsesbeslutninger. Dette elementet er nytt for russiske bedrifter, og i dette tilfellet vil vi snakke om budsjettstyring.

Budsjettering betraktes som et universelt styringsverktøy rettet mot å organisere og optimalisere forretningssystemet for å øke konkurranseevnen.

Moderne trender innen ledelse bestemmer at konstruksjonen av et budsjetteringssystem bør være basert på en dyp studie av markedet, forståelse av klientellet og motpartene til bedriften, og involverer et stort antall ledere og spesialister på ulike ansvarsnivåer i virksomheten. prosess med budsjettering og bedriftsledelse, som bekrefter relevansen til det valgte emnet semesteroppgave.

Formålet med kursarbeidet er å følge budsjetteringssystemet som en del av virksomhetsstyringssystemet.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver identifisert:

avsløre funksjonene og essensen til budsjetteringssystemet;

· identifisere mønsteret for dannelsen av budsjetteringssystemet i systemet med virksomhetsplaner;

· bestemme tilnærminger for å vurdere effektiviteten til budsjetteringssystemet og identifisere reserver for forbedring.

Målet for studiet av kursarbeidet er prosessen med budsjettering, som utføres av bedrifter i ferd med økonomisk aktivitet.

Emnet for studien er bedriftsbudsjetteringssystemet.

Problemene med å øke effektiviteten av produksjonen, innføringen av et budsjetteringssystem er viet til verkene til L.I. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasiev, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. og andre forskere.

1.1 Essensen og funksjonene til budsjettering

Budsjettering er prosessen med å utarbeide økonomiske planer og estimater, og på den annen side er det en styringsteknologi designet for å utvikle og forbedre den økonomiske gjennomførbarheten av ledelsesbeslutninger. Det kan betraktes som et av bedriftsstyringsverktøyene.

Budsjettering - inkluderer prosessen med planlegging, kontroll, analyse og justering av den økonomiske og økonomiske tilstanden til foretaket med fordeling av ansvaret for resultatene av arbeidet, hvis resultater er formalisert av budsjettsystemet.

I markedsforhold er det budsjettering som blir grunnlaget for planlegging – den viktigste styringsfunksjonen. Hele systemet med intern planlegging bør være basert på budsjettering, det vil si at alle kostnader og resultater skal ha et strengt økonomisk uttrykk.

Essensen av budsjettering ligger først og fremst i det faktum at budsjettering er en mekanisme som forvalter de nåværende (kortsiktige) målene til bedriften, og implementeringen av budsjetteringsprosessen er bedriftens daglige aktiviteter.

Dermed inntar budsjettering i systemet med virksomhetsplaner en nøkkelplass, da den er ansvarlig for implementeringen av strategien, effektiviteten av nåværende produksjon og finansielle aktiviteter og for tilbakemelding i kontrollsystemet.

Fra et vitenskapelig synspunkt er budsjettering et mer komplekst, mer mangefasettert konsept: på den ene siden er det virkelig identifisert med prosessen med å utvikle og implementere (organisere implementeringen) av interne driftsplaner for ressursstøtte; på den annen side er det også en metode for planlegging; på den tredje side er det også en ledelsesteknologi utviklet for å utvikle operasjonelle beslutninger og sikre deres økonomiske gyldighet.

Når man vurderer budsjettering som en prosess, er det viktig å velge budsjetteringsobjekter. Dette kan være selskapet som helhet, og ansvarssentre, og individuelle forretningstransaksjoner eller grupper av operasjoner, og individuelle prosjekter, etc. Det må tas i betraktning at budsjettering er en lukket, sammenkoblet prosess som har sine egne spesifikke input og output, samt mekanismene og verktøyene som den reguleres av.

Budsjettering regnes ikke uten grunn som grunnlaget for finansiell disiplin i bedrifter. Samtidig fremsettes behovet for å tildele ansvarssentre som et uunngåelig postulat om opprettelsen av et slikt system.

Selvfølgelig tillater ansvarssentre å øke ansvaret til ledere for de økonomiske resultatene oppnådd av disse avdelingene. Men når man tildeler ansvarssentre, er det viktig å ikke glemme behovet for å opprettholde administrasjonen til selskapet som helhet, om dets evne til å transformere seg til forretningskrav. Med andre ord, å pålegge finansiell disiplin bør ikke bli et mål i seg selv, men bør fungere som et verktøy, en mekanisme for å oppnå forretningsmål, og følgelig bør tildelingen av ansvarssentre være i samsvar med kravene til forretningsfleksibilitet.

Budsjettering som et integrert system for operasjonell planlegging, kontroll og analyse av selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter, bør først og fremst bestemme de viktigste kostnadsparametrene for å gjøre forretninger, nemlig: selskapets behov for økonomiske ressurser for å sikre soliditeten; tilgjengelighet av gratis økonomiske ressurser i løpet av planleggingsperioden; størrelsen på forventet fortjeneste, kapitalens sammensetning og struktur. Detaljeringsgraden, nøyaktighetsnivået til prognoseverdiene til kostnadsindikatorer, sammensetningen av budsjetter bør bestemmes på grunnlag av forholdet mellom "kostnader og fordeler" ved å sette opp et bestemt budsjetteringssystem.

Budsjettering som styringsteknologi inkluderer tre vesentlig element:

budsjetteringsteknologi, som er en sekvens av utvikling av budsjetter, prosedyren for å konsolidere budsjetter på forskjellige nivåer og funksjonelle formål, typer og former for budsjetter, sammensetning mål planlegging, interne normer og standarder, prosedyrer for sammenstilling og justering av budsjetter;

organisering av budsjettering, som inkluderer opprettelse (tilstedeværelse) av en finansiell struktur (ansvarssentre eller institusjonaliserte virksomheter i selskapet), en budsjettregulering som bestemmer fordelingen av funksjonene til budsjettstyringsapparatet, et system med interne forskrifter, stillingsbeskrivelser;

Automatisering av oppgjørsoperasjoner, inkludert innstilling økonomistyring basert på integrert informasjonsbehandling, som lar deg motta operasjonell informasjon om gjennomføringen (gjennomføringen) av vedtatte budsjetter.

Fraværet av minst ett av disse elementene (betingelsene) kan redusere alt budsjettarbeid til null i forhold til dens praktiske betydning, siden kostnadene ved å utvikle et budsjetteringssystem kan være høyere enn de potensielle fordelene ved et budsjetteringssystem. Det bør huskes at bare noen få russiske selskaper Det er etablert et fullverdig administrasjonsregnskap, uten hvilket det er vanskelig å lage et effektivt fungerende fullverdig budsjetteringssystem som gir en reell økning i effektiviteten av ledelsen og driften av selskapet.

Derfor er en av hovedfunksjonene til budsjettering prognoser ( økonomisk tilstand, ressurser, inntekter og kostnader). Dette er hva budsjettering er verdifullt for å ta ledelsesbeslutninger.

1.2 Typer budsjetter og deres formål

Budsjettering skaper forutsetninger for å effektivisere bruken av virksomhetens ressurser og er et høyteknologisk verktøy for operasjonell og økonomisk planlegging, som gir en rask vurdering av virksomhetens prestasjoner og om nødvendig evne til å justere planene i tide; det bidrar til forening av innsatsen til alle avdelinger i selskapet for å nå målene.

Budsjettering som prosess inkluderer visse stadier. Hovedstadiene er:

formulering av oppgaver;

beregning av tilgjengelige ressurser;

Forhandlinger mellom interessenter om budsjetttall;

koordinering og verifisering av komponenter;

endelig godkjenning;

fordeling av vedtatt budsjett.

Når du setter budsjettering, er et av hovedproblemene som må løses definisjonen av sammensetningen (formatet) av budsjetter, først og fremst artiklene deres. Dette er spesielt viktig for driftsbudsjetter, siden det ikke er lovregulerte former for selskapsintern budsjettering, og hvert selskap tar selvstendig beslutninger både om sammensetningen av budsjettskjemaer og om sammensetningen av planlagte indikatorer. Med andre ord er sammensetningen av driftsbudsjetter prerogativet til utviklerne av budsjetteringssystemet for hvert firma.

Likevel er det i teori og praksis utviklet et visst sett med driftsbudsjetter. Budsjetter inkluderer:

salg;

produksjonsbudsjett (produksjonsprogram);

· materialkostnader(råvarematerielle eiendeler);

Direkte lønnskostnader

driftskostnader;

butikk kostnad;

kommersielle utgifter;

administrasjonsutgifter;

generelle forretningsutgifter.

Det er under utviklingen av driftsbudsjetter at nøyaktighetsnivået for prognoseberegninger og detaljnivået til planlagte indikatorer settes, og tilnærminger utvikles, spesifikke metoder brukes for å redusere virkningen av miljøusikkerhetsfaktorer.

Salgsbudsjett. Den gir en salgsprognose etter type produkt og for selskapet som helhet, fordelt på planlagte perioder (år, fordelt på kvartaler; kvartal, fordelt på måneder; måned, fordelt på tiår, uker).

Salgsbudsjettet er satt opp i natur- og kostnadsmessige termer og fungerer som grunnlag for utformingen av andre budsjetter. Salgsvolumer for hver type produkt kan vises i forhold til ulike salgsbetingelser: region, sesong, type kjøpere (engroshandel, detaljhandel), etc. Jo lengre budsjetteringsperioden er, desto lavere blir nøyaktigheten av salgsprognosen. Den mest gripende faktoren her er fremtidige salgspriser. Derfor er det tilrådelig å indikere i budsjettet de optimistiske og pessimistiske, mest sannsynlige verdiene av salgsvolumer, og dermed sette en korridor for mulige fremtidige resultater, inkludert fremtidig fortjeneste.

Produksjonsbudsjettet er en plan for produksjon av produkter, tar hensyn til lagre av ferdige produkter ved begynnelsen og slutten av budsjettperioden i fysiske enheter iht. visse typer produkter og selskapet som helhet. Planlegging av produksjonsvolumer gjennomføres i henhold til salgsbudsjett. Ved utvikling av dette budsjettet eksterne faktorer spiller en mindre rolle og egner seg til en mer nøyaktig prognose for et år og enda lengre perioder.

Budsjettet for materialkostnader inneholder informasjon om kostnadene for råvarer, materialer, innkjøpte produkter, komponenter per enhet ferdige produkter og deres behov for det planlagte produksjonsvolumet etter type produserte produkter og selskapet som helhet. Beregningen utføres i fysiske enheter og kostnadsenheter. Budsjettet kan også inkludere en beregning av volumet av kjøp av de planlagte materialene, tatt i betraktning forventet forbruk og lagre på lageret. Når du danner dette budsjettet, avhenger mye av gyldigheten av de gjeldende normene og forskriftene i bedriften, så vel som av lagerpolitikken og policyen for å samarbeide med leverandører. Med andre ord kan påliteligheten (nøyaktigheten) av prognoser her variere ganske mye.

Budsjettet for direkte lønnskostnader inneholder informasjon om arbeidsintensiteten ved å produsere hver type produkt som produseres og for selskapet som helhet. Behovet for arbeidskostnader er beregnet i timeverk og i verdi. Beregninger er basert på data produksjonsprogram, arbeidsintensiteten ved å produsere en enhet av produserte produkter og interne standarder for kostnaden av en arbeidstime. Utviklingen av dette budsjettet medfører som regel ingen spesielle vanskeligheter på grunn av sikkerheten til lønnssystemene i bedriften.

Budsjettet for generelle produksjons(butikk)utgifter inneholder som regel informasjon om lønnskostnadene for administrativt, ledelses-, ingeniør- og hjelpepersonell direkte ansatt i divisjonene til hoved- og hjelpenæringene; leiebetalinger for utleid produksjonseiendom, kostnader til vedlikehold og drift av utstyr, reiser og andre typer utgifter knyttet til generell produksjonsvirksomhet i budsjettperioden.

I budsjettet til verkstedkostnaden for produksjon, blir materialkostnadene, lønnen samlet, og andelen av faste kostnader som kan henføres til verkstedkostnaden beregnes. I budsjettet er det viktig å tildele variabler og faste kostnader for hver type produkt. Det bør huskes at strukturen til butikkkostnadsbudsjettet avhenger av metoden for administrasjonskostnadsregnskap ("Direkte kostnad", "Standardkostnad", standardregnskap, etc.).

Salgskostnadsbudsjettet inkluderer driftskostnader knyttet til salg av produkter, inkludert transportkostnader, provisjoner, samt kostnader knyttet til markedsføringsaktiviteter. Disse kostnadene anbefales å deles inn i faste og variable for en mer fornuftig beregning av totalkostnad og fortjeneste.

Ledelsesutgiftsbudsjettet inneholder lønnsdata ( lønn) administrasjons-, ledelses-, ingeniør- og støttepersonell i selskapets styringsapparat som helhet, samt reise- og andre organisasjonsutgifter i budsjettperioden. Budsjettet for generelle forretningsutgifter inkluderer andre anleggsomfattende (selskapsomfattende) utgifter knyttet til vedlikehold og drift av maskiner og utstyr som brukes i selskapets generelle interesser, inneholder data om godtgjørelse (lønn) til administrative, ledelsesmessige, tekniske og tekniske og hjelpepersonell til selskapets styringsapparat som helhet, samt reise- og andre generelle organisasjonsutgifter i budsjettperioden. I budsjetteringssystemet fungerer driftsbudsjetter som en kilde til pålitelige data for utviklingen (forberedelsen) av de tre hovedøkonomiske planene (budsjettene), nemlig planen for inntekter og utgifter (fortjeneste og tap), prognosebalansen og kontanter. flytplan, som sammen lar oss vurdere den fremtidige økonomiske tilstanden til foretaket. Hvis det ikke sikrer oppnåelse av målene og målene som er satt for styringen av virksomhetens funksjon i den planlagte perioden, justeres driftsbudsjettene og følgelig oppnås nye versjoner av de tre hovedøkonomiske planene (budsjettene). . Denne prosessen fortsetter til foretakets fremtidige økonomiske stilling tilfredsstiller lederne. Moderne budsjetteringssystemer som integrerte systemer for operativ intern planlegging, regnskap og analyse bør også gi kontroll over fremdriften i budsjettgjennomføringen, og deres rettidig justering om nødvendig. Innenfor rammen av budsjettering knyttes og spores drifts- og økonomiplaner sammen, noe som bidrar til å oppnå de mål og mål som er satt for ledere på en mest mulig effektiv måte.

1.3 Funksjoner ved budsjettering i virksomheter av ulike størrelser

Budsjettsystemet har sine egne egenskaper avhengig av type virksomhet, organisasjonsstruktur, samt størrelsen på virksomheten.

For tiden bruker mange store selskaper en hel rekke strategiske og operasjonelle styringsverktøy, hvor den viktigste komponenten er budsjettering.

Budsjettsystemet til store selskaper bør sikre aktiv intern koordinering av aktiviteter på alle nøkkelområder og elementer, dekke endringer i økonomiske eiendeler og deres kilder, identifisere risikoer og redusere deres nivå, øke operasjonell fleksibilitet, er hovedverktøyet for å implementere organisasjonens strategiske mål. En reell langsiktig økning i effektiviteten til et stort foretak gjennom bruk og opprettelse av konkurransefortrinn med målrettet fokus på å øke verdien av bedriften er kun mulig dersom bedriftens nåværende aktiviteter planlegges og kontrolleres basert på strategiske mål. og taktiske oppgaver som sikrer gjennomføringen, som er nedfelt i spesifikke budsjettindikatorer .

Bruken av budsjettering i en stor bedrift er effektiv hvis den er basert på generelle vitenskapelige prinsipper for planlegging. Sistnevnte gjør det mulig å underbygge behovet for ledelsesbeslutninger og forutsi sannsynligheten for å oppnå de forventede resultatene til en økonomisk enhet. Riktig overholdelse av dem skaper forutsetninger for effektiv og rasjonell drift av et foretak av enhver form for eierskap. Forskjellige typer budsjetter, dannet under funksjonen til budsjetteringssystemet, eksisterer ikke autonomt fra hverandre, men som et system. Derfor er budsjetteringssystemet bygget i samsvar med ledelsesstrukturen til bedriften, tilstedeværelsen av filialer og datterselskaper.

For tiden er det mange typer budsjetter som brukes avhengig av strukturen og størrelsen på organisasjonen, maktfordelingen og egenskapene til aktiviteten. Organisatoriske og tekniske prosedyrer for implementering av et budsjetteringssystem i en stor bedrift inkluderer følgende trinn:

· utvikling av strategiske mål og deres konkretisering ved taktiske oppgaver for å bestemme omfanget og retningene for operasjonell budsjettplanlegging og kontroll;

diagnostikk og forbedring av den eksisterende organisasjonsstrukturen og strukturen til planleggingsorganer i bedriften;

diagnostikk og forbedring informasjon System bedrifter;

diagnostikk av tilstanden til det eksisterende planleggingssystemet;

bestemmelse av tilgjengeligheten av et spesielt dokument som regulerer prosessen med å planlegge og kontrollere virksomheten til virksomheten;

opplæring av spesialister;

Umiddelbar implementering av budsjetteringsprosessen og dens automatisering.

Innføringen av et budsjetteringssystem i en stor bedrift bør skje trinnvis. I de første stadiene er det nødvendig å bare bruke noen elementer, noe som gradvis kompliserer systemet i tilfelle vellykket gjennomføring av visse stadier for å heve nivået på finanskulturen til ledelsen og ansatte. Små bedrifter bruker ofte ikke et budsjetteringssystem. Implementering av et budsjetteringssystem er kostbart, og derfor utenfor rekkevidden for de fleste små bedrifter. I tillegg er innføringen av et budsjetteringssystem kun tilrådelig når enklere virksomhetsstyringsmekanismer ikke lenger fungerer.

Dermed er budsjettering en del av styringssystemet og samhandler hele tiden med det. Samspillet mellom styrings- og budsjettsystemene skjer innenfor rammen av en tidligere utviklet mekanisme for å innføre budsjetteringsprosessen i virksomhetsstyringssystemet.

Strukturen til budsjetteringssystemet og dets effektivitet avhenger av størrelsen på bedriften. Innføring av et budsjetteringssystem er kun tilrådelig i store bedrifter.

2. Budsjetteringssystem som en del av virksomhetsstyringssystemet

2.1 Budsjettering i systemet med virksomhetsplaner

I systemet med virksomhetsplaner er det langsiktige og kortsiktige (løpende) budsjetter, som vi allerede har nevnt. Samtidig er langsiktige budsjetter primære i forhold til kortsiktige, fordi det er på bakgrunn av dem det lages et korttidsbudsjett, men virksomheten styres gjennom et kortsiktig budsjett, fordi det er det som gir kriteriene for å ta gjeldende beslutninger, og basert på analysen av gjennomføringen, tas beslutninger om justering av langsiktige budsjetter eller til og med selskapets mål.

Derfor bør budsjettering i systemet med virksomhetsplaner forstås som styring av en virksomhet gjennom kortsiktige budsjetter. Da er det behov for å forstå budsjetteringens plass felles system bedriftsledelse og dens forhold til andre elementer, for dette tar vi for oss figur 1. Vedlegg 1.

Som det fremgår av figuren, er utgangspunktet virksomhetens oppdrag – det er dette virksomheten ønsker og vet hvordan den skal gjøre. Oppdraget er i endring, men veldig sakte. Tett ved siden av ligger strategien - den grunnleggende ideen om nøyaktig hvordan selskapet tjener penger.

Siste ledd er budsjettstyring, d.v.s. oppfyllelse av oppdraget og implementering av bedriftsledelsesstrategien. Budsjettering er det laveste planleggingsnivået, hvor kostnadene for handlinger planlegges direkte, der hele vertikalen av planer implementeres – både strategisk og operasjonell (Fig. 2 Vedlegg 2).

Hvert nivå i denne ordningen danner en egen kontrollsløyfe og har sitt eget innhold. For eksempel, på målsettingsnivå, vurderes nøyaktig hva bedriften ønsker å oppnå; på strateginivå planlegges det hvordan virksomheten ønsker å nå sine mål, og på operasjonelt nivå hvordan strategien skal implementeres

Siden temaet for vår vurdering er budsjettering, vil vi avsløre det i den presenterte enda en ordningen (Fig. 3. Vedlegg 3). "Budsjettering" begynner i det øyeblikket planene (veldig forskjellige) og budsjettene til foretaket er fordelt mellom sentrene for økonomisk ansvar som utgjør den økonomiske strukturen.

Denne fordelingen kan skje på vidt forskjellige måter – både «ovenfra» og «nedenfra», mens dette ikke spiller noen rolle for oss; det er viktig at hvert Financial Responsibility Centre (FRC) utarbeider eller mottar poster relatert spesifikt til det fra hvert av de tre hovedbudsjettene, eller mottar poster relatert spesifikt til det fra hvert av de tre hovedbudsjettene:

inntekts- og/eller utgiftsposter fra inntekts- og utgiftsbudsjettet;

poster som reflekterer mottak og avgang av midler fra kontantstrømbudsjettet og

· artikler som reflekterer endringer i eiendeler og gjeld.

Ved å kombinere dataene for de relevante elementene i hver FRC vil vi gi oss en resultatregnskap (inntekter og utgifter), et kontantstrømbudsjett (inntekter og betalinger) og en balanse (endringer i eiendeler og gjeld). Hvis denne assosiasjonen fant sted under planleggingen av aktiviteter, vil de mottatte dokumentene være av prediktiv karakter, og hvis under kontrollen, så de faktiske.

Både prognose og faktiske data gjør det mulig på forhånd eller følgelig faktisk å gjennomføre en fullverdig finansiell analyse og vurdere likviditeten, lønnsomheten og verdien til foretaket. På planleggingsstadiet er disse indikatorene nødvendige for å forstå hvor realistisk det er for bedriften å nå sine mål. Hvis de viser at målene er oppnåelige, aksepteres planene for utførelse, hvis ikke, går budsjettprosessen gjennom en "andre iterasjon" og betingelsene fastsettes under hvilke måloppnåelse blir mulig - og så videre til optimal en er funnet fra ståsted for ledelsen bedrift alternativ.

2.2 Budsjettering i virksomhetsstyringssyklusen

I budsjettstyring blir alle de samme stadiene av syklusen sett på, og får spesifikke iboende i dette nivået:

Stadiet med beslutningstaking og planlegging blir til stadiet med budsjettering;

Gjennomføringsstadiet blir stadiet for innsamling av informasjon om budsjettgjennomføring (faktiske budsjettdata);

Kontrollstadiet går over til stadiet med plan-faktisk kontroll av budsjettgjennomføringen;

Analysestadiet involverer analyse av budsjettrapportering (plan-fakta, faktor analyse, analyse av effekten og effektiviteten av utførelse, etc.);

Stadiet for dannelse av lederinnflytelse blir scenen for å justere budsjetter.

La oss vurdere hvert trinn mer detaljert.

1. Planlegging (budsjettering). Selskapet har allerede satt sine mål, inkludert økonomiske, og utviklet en strategi som tilsvarer disse målene. De kvantitative parameterne for mål og strategier blir retningslinjer for å etablere bedriftens nåværende ytelse. Basert på disse retningslinjene danner hver CFD sine egne budsjetter i henhold til postene. På foretaksnivå er disse budsjettene konsolidert for å danne tre hovedbudsjetter: Kontantstrømbudsjett (CFB), Inntekts- og utgiftsbudsjett (BDR), Balansebudsjett (Administrasjonsbalanse). Prognoseplanen til foretaket utarbeidet og avtalt ved iterasjoner i budsjettformatet, etter analyse for overholdelse av de fastsatte målene, godkjennes av ledelsen og blir et direktivdokument som er obligatorisk for alle CFD-er (og foretaket). Det er klart at for en tydelig organisering av en slik «multi-pass»-prosess, må virksomheten utvikle og godkjenne passende regelverk.

2. Regnskap for faktiske data. Mens bedriften som helhet og hver CFD oppfyller sine planer i ekte praksis, i konturen av budsjettstyring, er det en prosess for å redegjøre for den faktiske ytelsen til det sentrale føderale distriktet og foretaket for de samme elementene som planleggingen ble utført for - en til en. Samtidig utfører hver CFD pågående produksjon og finansielle aktiviteter basert på sitt eget budsjett (som er innenfor rammen), og er dessuten ansvarlig for at den overholdes. Hvis budsjettet er satt opp riktig, garanterer det praktisk talt foretaket å nå det planlagte økonomiske målet.

3. Kontroll av avvik. For å overvåke etterlevelse av budsjetter i sanntid, utføres løpende overvåking av nye avvik av faktiske data fra planlagte (overvåking i formatet av plan-faktiske avvik), som lar både hver CFD og bedriften som helhet raskt identifisere negative trender og forhindre deres utvikling allerede på et tidlig stadium.

På dette stadiet dukker det opp et analyseøyeblikk, men det er for svakt til å snakke om analysen fullt ut - det handler bare om å spore det nye avviket, spesielt det negative, slik at det ikke blir et problem.

4. Resultatanalyse og rapportering. Analysen utføres i alle stadier av budsjettstyring: først blir planene analysert for samsvar med bedriftens økonomiske mål, deretter analyseres de nye avvikene i gjeldende modus for å forhindre styrking av negative trender, og den siste er analysen av rapportering om den faktiske gjennomføringen av budsjettet til det sentrale føderale distriktet og hele foretaket. Denne "endelige analysen", som bør utføres både på mellomstadier (tiår, måned, kvartal - frekvensen avhenger av spesifikasjonene til bedriften, først og fremst av varigheten av produksjons- og driftssyklusene), og etter slutten av budsjettperiode (år).

Analysedybden bestemmes av oppgavene det er nødvendig å skaffe data for, men i det generelle tilfellet skilles følgende "nedsenkingsnivåer" ut:

· Analyse av plan-faktiske avvik i størrelse og retning. På dette stadiet av analysen tar vi stilling til om avvikene er ønskelige eller ikke, betydelige eller ubetydelige.

faktoranalyse av avvik. Allerede ved navnet på scenen er det klart at vi snakker om å identifisere årsakene (faktorene) som forhåndsbestemte avviket til den faktiske verdien av indikatoren fra den planlagte. På dette stadiet avgjøres spørsmålet, hva er arten av faktoren: subjektiv eller objektiv, langsiktig eller tilfeldig, og om denne faktoren skal tas i betraktning for fremtiden, ved justering av planer. I prinsippet kan analysen allerede anses som fullstendig på dette stadiet, siden resultatet på dannelsen av lederinnflytelse allerede er oppnådd; Men noen ganger skiller et annet stadium seg ut:

· analyse av effektiviteten av budsjettgjennomføring, som identifiserer avvik, deres årsaker og alle andre attributter som ikke er relatert til det faktum at det faktiske arbeidsvolumet (salg, produksjon) avvek fra prognoseverdien. Men vi kommer tilbake til dette i avsnitt 20, viet til analyse.

5. Ta ledelsesmessige beslutninger. Resultatene av analysen brukes til å ta passende ledelsesbeslutninger: i gjeldende modus - for å justere gjeldende budsjett, og etter slutten av budsjettperioden - for å danne et nytt budsjett for neste periode. Dermed gjentas handlingene i den rekkefølgen som allerede er beskrevet.

Samtidig bør det rettes oppmerksomhet mot det faktum at implementering av operasjonsplaner samtidig betyr implementering av noen, selv den minste, del av den langsiktige (strategiske) planen til bedriften. Dersom selskapet ikke opprettholder de gjeldende indikatorene knyttet til de strategiske målene, vil den strategiske planen for å nå dem ikke bli oppfylt.

Selvfølgelig er retningen og omfanget av "ikke-hold" av grunnleggende betydning her: hvis avvikene er ærlig talt tilfeldige og/eller rett og slett ubetydelige, kan dette ikke påvirke implementeringen av den strategiske planen på noen måte.

Mer interessant er tilfellet med ønskelige avvik. Vanligvis betyr utseendet deres, og enda mer enn én gang, at planen ikke ble utarbeidet spent nok.

Og hvis de ikke blir tatt hensyn til i tide i det justerte budsjettet, kan dette føre til "avslapping" av teamet, tap av motivasjon og forringelse av kvaliteten på arbeidet - med alle påfølgende ekstremt ubehagelige konsekvenser.

2.3 Budsjettering og strategisk virksomhetsledelse

Budsjettering passer sømløst inn i systemet strategisk ledelse og hjelper, ved å utføre daglige aktiviteter, å implementere den langsiktige strategien til bedriften. Forholdet mellom budsjettering og strategisk styring er illustrert ved diagrammet i fig. 4. søknader 4. Prosessen starter med dannelsen av en forretningsideologi.

Dannelsen av en forretningsideologi innebærer først og fremst formuleringen av oppdraget (blokk 1), i samsvar med hvilken all videre virksomhet til foretaket vil bli bestemt:

mål vil bli satt (blokk 2), inkludert økonomiske;

· utviklet en strategi for å oppnå dem (blokk 3);

utarbeidet et BSC-kart - som indikerer 4 perspektiver: økonomi, kunder, prosesser, personell / infrastruktur eller, hvis administrert uten et system balansert målstyring, en handlingsplan for gjennomføring av strategien (blokk 4), som for eksempel legger opp til kjøp av nytt utstyr - på grunn av fysisk eller foreldelse av det gamle.

For å implementere dette settet med tiltak, bruker virksomheten sin organisasjonsstruktur (blokk 5). Hvis vi snakker om kjøp av utstyr, er det i bedriftens organisasjonsstruktur en avdeling som er funksjonelt ansvarlig for gjennomføringen av slike aktiviteter. La i vårt eksempel være forsyningsavdelingen (blokk 6). Økonomisk vil alle planlagte aktiviteter presenteres i Økonomiplanen (blokk 7), hvor linjen "Investeringer" vil komme.

På grunnlag av organisasjonsstrukturen, under hensyntagen til ansvarsfordelingen, vil det opprettes en økonomisk struktur (blokk 8), innenfor hvilken kostnadssenteret "OS" vil vises (Anskaffelsesavdelingen, blokk 9). Etter å ha startet budsjetteringsprosessen (blokk 10), vil finansplanen bli til budsjetter som vil bli beregnet av hver CFD, og ​​som et resultat av konsolideringen vil selskapets budsjett bli innhentet (blokk 11) i form av 3 hovedprognosebudsjetter - BDDS, BDR og Balanse. Siden vår separate oppgave er innkjøp av utstyr, må Investeringsbudsjettet (blokk 12) også legges til denne obligatoriske triaden. De vil bli analysert (blokk 13) med tanke på hvordan de leder virksomheten til sine mål, og etter godkjenning vil de bli et arbeidsdokument som virksomheten skal leve etter i neste planlagte periode (vanligvis et år).

Gjennomføringen av årsplanen vil således innebære implementering av neste trinn i strategiplanen, og budsjettering som et operativt styringssystem vil organisk bygges inn i det langsiktige (strategiske) styringssystemet. Slik drives suksessrike selskaper over hele verden.

3. Bruke budsjetteringssystemet hos Navarros LLC

3.1 Økonomisk karakteristikk virksomhetsaktiviteter

Restaurant "Navarros", det fulle navnet på selskapet med begrenset ansvar"Navarro's Bar&Grill" startet sitt arbeid 17. april 2007. Restaurant "Navarros" er oppkalt etter eieren og kokken "Yury Navarro".

Restaurant "Navarros" - et sted strålende tradisjoner av ekte middelhavsgjestfrihet. Solrike kremfarger med lyse oransje sprut, komfortable sofaer med lyse draperier, pastellfargede vintagestoler og skap i mørkt tre, myk solnedgangsbelysning, spansk keramikk med ord som er tegnet av hånden til en erfaren kalligraf - alt her er skapt for å føles koselig og gledelig, hjemmekoselig atmosfære som kjennetegner tradisjonelle middelhavsrestauranter.

Hele familien kommer til Navarros LLC med små barn, som kan sitte igjen med klovner og animatører som opptrer i helgene. Klassiske italienske retter sameksisterer fredelig med tradisjonelle peruanske gastronomiske motiver. Forfatterens syn på smak, kombinert med preferansene til restaurantgjestene, gir opphav til den kulinariske eklektisismen til Navarros LLC, der friske svimlende aromaer eksisterer side om side med kjente etuder om temaet husmannskost.

Restauranten er representert av to etasjer som kombinerer to saler, utført i stil med den "europeiske gårdsplassen", og et lyst, koselig barområde. Moderne Teknisk utstyr(klimaanlegg, lys, lyd) gjør dette stedet praktisk for banketter og mottakelser. Restaurantpersonalet har rik erfaring med å organisere arrangementer av enhver kompleksitet.

Vi skal analysere lønnsomhet og lønnsomhet. Data for å vurdere dynamikken i resultatindikatorene for 2007 er gitt i tabell. 3.1.

Tabell 3.1

Økonomiske resultater av aktiviteter til OOO "Navarros"

Indikatorer	I 2007	I 2008	Endring
	Tusen gni.	Tusen gni.	Tusen gni.	%
1. Fortjeneste (tap) ved salg av produkter	3604	4751	1147	31,8
2. Tilgodehavende renter	0	0	0	0
3. Betalde renter	0	0	0	0
4. Inntekt fra deltakelse i andre organisasjoner	0	0	0	0
5. Andre driftsinntekter	1216	1192	-24	-2,0
6. Andre driftsutgifter	1642	576	-66	-4,0
7. Ikke-driftsinntekter	2548	2236	-312	-12,2
8. Ikke-driftsutgifter	3186	2748	-438	-13,7
9. Resultat før skatt	2540	3855	1315	51,8
10. Inntektsskatt og andre lignende obligatoriske utbetalinger	846	1196	350	41,4
11. Overskudd (underskudd) fra ordinær virksomhet	1694	2659	965	57,0
12. Ekstraordinær inntekt	0	0	0	0
13. Ekstraordinære utgifter	0	0	0	0
14. Nettoresultat (opptjent overskudd (tap) for rapporteringsperioden)	1694	2659	965	57,0

I følge tabellen kan det sees at mengden overskudd før skatt økte i rapporteringsåret med 1315 tusen rubler, som utgjorde 51,8%. Dette resulterte i en tilsvarende økning i overskuddet til disposisjon for Navarros LLC.

Følgende positive endringer kan noteres i dynamikken til økonomiske resultater. Nettoinntekt vokser raskere enn salgsresultat og resultat før skatt. Økningen i det totale fortjenestebeløpet skyldtes en økning i fortjeneste fra salg av produkter med 1 147 tusen rubler, eller med 31,8%, samt en reduksjon i andre driftsutgifter med 66 tusen rubler, eller med 4%, og ikke-driftsutgifter med 438 tusen rubler ., eller med 13,7%. Samtidig inkluderer dynamikken i økonomiske resultater også negative endringer. På slutten av året, sammenlignet med begynnelsen, var det en nedgang i andre driftsinntekter med 24 tusen rubler, eller 2%, og ikke-driftsinntekter med 312 tusen rubler, eller 12,2%.

Tabell 3.2

Dynamikk av lønnsomhetsforhold til OOO "Navarros"

Indikatorer	I 2006 år	I 2007		Endre (+,-)
Opprinnelige data, millioner rubler
1. Inntekt (netto) fra salg av produkter	25 852	34 374		8522
2. Totale varekostnader	22 248	29 623		7375
3. Fortjeneste ved salg av produkter	3604	4751		1147
4. Resultat før skatt	2540	3855		1315
5. Netto overskudd	1694	2659		965
Lønnsomhetsforhold
6. Kostnadseffektivitet, %	16,20	16,04		-0,16
7. Avkastning på salg basert på skattbar inntekt, %	9,825	11,215		1,39
8. Lønnsomhet av salg etter fortjeneste fra salget, %	13,94	13,82		-0,12
9. Avkastning på salg etter nettofortjeneste, %	6,55	7,74		1,19
10. Lønnsomhet av eiendom, %	10,82	12,45		1,63
11. Avkastning på egenkapital, %	13,55	15,61	2,06

Generelt har selskapet sett en bedring i bruken av eiendom. Fra hver rubel av midler investert i eiendeler fikk selskapet mer overskudd i rapporteringsåret enn i forrige periode.

Hvis tidligere hver rubel investert i eiendom brakte nesten 11 kopek. ankom, nå - 12,5 kopek.

Avkastning på egenkapital økte over rapporteringsperiode med 2,06 prosentpoeng. Salgets lønnsomhet målt i nettoresultat økte også. Årsaken til de positive endringene i lønnsomhetsnivået var høyere vekst i resultat mottatt fra resultater fra finansiell og økonomisk virksomhet (resultat før skatt) og nettoresultat, sammenlignet med vekst i eiendomsverdi og salgsvolum. Å øke salgets lønnsomhet kan bety en økning i etterspørselen etter produkter, og forbedre konkurranseevnen.

3.2 Evaluering av virksomhetens budsjetteringssystem

La oss forestille oss budsjetteringsprosedyren for LLC "Navarros". Det samlede budsjettet til en organisasjon består av et driftsbudsjett og et finansbudsjett. Hovedaktiviteten til selskapet er cateringvirksomhet. Ut fra dette er driftsbudsjettet representert ved budsjettene for varekjøp, salgs- og distribusjonskostnader. Hensikten med å kompilere driftsbudsjett er dannelsen av en resultatregnskap. Å bestemme målvolumet og strukturen for salg (i motsetning til de fleste andre utviklingsstadier, utkastet til konsolidert budsjett) er mer en ledelseskunst enn en rutineprosedyre. Ikke desto mindre er de grunnleggende prinsippene for forholdet mellom kostnadsindikatorer, prisnivåer og fysisk volum som faktorer som bestemmer salgsinntekter det metodiske grunnlaget uten hvilket effektiv salgsbudsjettplanlegging er umulig. Først lages en salgsprognose (tabell 3.3). Salgsbudsjettet er utgangspunktet i budsjetteringssystemet, siden salgsplanen (i den tidligere terminologien - salgsplanen, ordreplanen, forsyningsplanen osv.) påvirker nesten alle andre budsjetter til bedriften (alle forretningsplaner til bedriften). selskap).

Tabell 3.3

Salgsbudsjett for OOO "Navarros" for 2008

I 2007 utgjorde inntektene fra salg av restaurantprodukter totalt 34 374 tusen rubler. I 2008 er det planlagt å selge produkter og tilby tjenester for et totalt beløp på 46 405 tusen rubler, som er 135% eller 12 031 tusen rubler mer enn i 2007.

Hovedinntektskilden for organisasjonen er matsalg. I 2008 er det planlagt salgsvekst med en hastighet på 138% eller 10433 tusen rubler. Det er planlagt å øke volumet av tjenester for å holde festlige begivenheter med 123% eller 859 rubler sammenlignet med 2007. Inntekter fra felttjenester i 2008 er planlagt på nivået 4176 tusen rubler, som er 122% mer enn i 2007.

Totalt sett er Navarros LLCs inntektsvekst i 2008 planlagt med en hastighet på 135%. Deretter beregner vi de forventede kontantinntektene i 2008. For å gjøre dette, vurder budsjettet for kontantinntekter.

Et trekk ved Navarros LLCs arbeid med debitorene er at avdragsplanen for betaling for de produserte rettene og tjenestene ytes for en periode på ikke mer enn 3 uker.

Tabell 3.4

Budsjettet for kontantinntekter i OOO "Navarros" i 2008

Som det fremgår av tabell 3.4 er beløpet på kontantinntekter lavere enn inntektene. Dette skyldes først og fremst at kjøpere med betalingsutsettelse betaler for produkter senere, når produktene allerede er solgt. I 2008 forventes kundefordringer å vokse med 144% eller 3 120 tusen rubler. Veksten i fordringer er ikke en positiv faktor, siden den avleder midler fra selskapets omsetning en stund, men med en økning i salgsvolum og tatt i betraktning den moderne utviklingen av det kommersielle lånesystemet, indikerer en økning i fordringer en økning i salgsvolum. Generelt planlegger organisasjonen å motta midler i 2008 på 43 285 tusen rubler. Mottak av midler etter kvartaler er ikke jevnt, og har en tendens til å øke, noe som først og fremst skyldes en nedgang i etterspørselen etter produkter og tjenester i begynnelsen av året.

Utføre restaurantaktiviteter LLC "Navarros" har partnerskap med et stort antall kunder.

For å øke salget av produkter, bruker organisasjonen et system for kommersielle utlån, så dynamikken til kundefordringer er av stor betydning for effektiv ledelse av selskapet. Vurder budsjettet for bevegelse av kundefordringer (tabell 3.5).

Tabell 3.5

Kundefordringer budsjett for LLC "Navarros" for 2008

I 2008 vil kundefordringer beløpe seg til 10 152 tusen rubler. Hvis vi vurderer den kvartalsvise bevegelsen av fordringer, kan det sees at ved begynnelsen av året reduseres størrelsen, og ved slutten av året øker den, noe som skyldes sesongvariasjonen i etterspørselen etter selskapets produkter og tjenester.

Veksten i kundefordringer er en negativ faktor, men organisasjonen kan jevne ut sin negative påvirkning ved å øke leverandørgjelden. Organisasjonen har reserver for vekst av leverandørgjeld, som vil bli vurdert i detalj ved analyse av leverandørgjeldsbudsjettet.

Grunnlaget for restaurantens virksomhet er lager av produkter. Ved budsjettering utføres lagerplanlegging ved bruk av innkjøpsbudsjett. La oss vurdere det, tab. 3.5

Lagerbehov er direkte relatert til salgsvolum. Vekst i salgsvolum i OOO «Navarros» er planlagt med en hastighet på 138 % (tabell 3.5). For å oppfylle salgsplanen må bedriften planlegge en økning i lagervolumet.

Du kan bestemme mengden av inventar ved å bruke følgende formel:

Inventarplan = (∆Vvyp*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

∆Vvyr – inntektsvekst, %

Vtzp - volumet av råvareaksjer;

· (Vtzp * 10%) - garantert lager.

I følge balansedataene utgjorde varelagrene ved utgangen av 2007 9394 tusen rubler (uten merverdiavgift).

Råvarelagrene i den planlagte 2008 vil være:

TK-plan \u003d (9394 * 138%) + (9394 * 10%) \u003d 13898 tusen rubler

I tillegg må det ved planlegging av beholdninger tas hensyn til endringen i etterspørselen i løpet av året. La oss gjøre beregninger i tab. 3.6

Tabell 3.6

Anskaffelsesbudsjett for OOO "Navarros" for 2008

Budsjettet for kjøp av produkter av LLC "Navarros" for 2008 er planlagt i mengden 31 350 tusen rubler. Salg av råvareaksjer er planlagt i mengden 26846 tusen rubler. Saldoen ved slutten av året vil utgjøre 13 898 tusen rubler.

Den neste fasen av budsjettering i bedriften er utarbeidelse av kostnads- og kostnadsbudsjetter. Distribusjonskostnadene til en organisasjon er en av de generaliserende indikatorene for intensivering og effektivitet av ressursforbruk. Lønnsomheten til organisasjonen avhenger av deres størrelse og endringsgrad.

La oss starte med å se på bedriftsbudsjettet.

For å planlegge kommersielle utgifter, må du bruke "prosent av salgsmetoden". Denne metoden vil bli brukt for variable distribusjonskostnader. La oss vurdere budsjettet for kommersielle utgifter, kategori. 3.7

Tabell 3.7

Forretningsutgiftsbudsjett for LLC "Navarros"

Kostnadsposter Appeller	I 2007		I 2008 (plan)		Avvik
					(+;-)	%
	Sum	Oud. vekten	Sum	Oud. vekten	tusen rubler
	(tusen rubler)		(tusen rubler)
1. Inntekter fra salget	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. Salgsutgifter	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 Fraktkostnader	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 Reklame	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 Emballasje	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 Kommisjon	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 Utgifter til leie og vedlikehold av anleggsmidler	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 Reiseutgifter	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 Markedsundersøkelseskostnader	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 Andre utgifter	254	0,7	317	0,7	64	125

I 2008 er det planlagt å øke kommersielle utgifter med 128% eller 401 tusen rubler.

Størrelsen på faste kostnader, som husleie, oppgjør og kontanttjenester, fastsettes for hver post separat. Leiebetalinger for leie av kontorbygg, Kjøretøy fastsettes på grunnlag av forlengede leieavtaler, tatt i betraktning kostnadsøkningen verktøy. Den samme tilnærmingen ble brukt for å bestemme utgiftsbeløpet for banktjenester.

Deretter vil vi vurdere budsjettet for administrative utgifter, tabell. 3.8. Forvaltningsutgifter inkluderer utgifter som ikke er knyttet til produksjonen eller kommersielle aktiviteter i foretaket (lønn til ledere, vedlikehold av ikke-produksjonseiendom, forretningsreiser, kommunikasjonstjenester, renter på lån, skatter osv.). Det er tilrådelig å ta sammensetningen av disse kostnadene med hensyn til kostnadselementene.

Tabell 3.8

Ledelsesutgiftsbudsjett for Navarros LLC for 2008

Indikator	I 2007		I 2008		Avvik
Administrasjonsutgiftsposter	Beløp, tusen rubler	%	Beløp, tusen rubler	%	(+,-)	%
1. Materialkostnader	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. Lønn til lederpersonell	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. UST-avgifter	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. Demping	756	10,7	992	11	236	131,2
5. Skatter	214	3,0	361	4	147	168,7
6. Renter på et lån	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. Andre kostnader	268	3,8	1353	15	1085	504,9
Total	7048	100	9021	100	1973	128,0

I 2008 er det planlagt å øke administrative utgifter med 128% eller 1973 tusen rubler. Avslutningsvis, budsjettering av organisasjonens kostnader, vil vi vurdere budsjettet for produksjonskostnadene.

Tabell 3.9

Produksjonskostnadsbudsjett for OOO "Navarros" for 2008

Økningen i kostnadene ved salg og levering av tjenester er planlagt med en hastighet på 128 % sammenlignet med 2007. Veksten i direkte materialkostnader er planlagt til 30 % sammenlignet med året før.

Kostnadsveksten er betydelig lavere enn veksten i inntekter fra salg og tjenester, noe som generelt sett er en positiv faktor og vil positivt påvirke den økonomiske tilstanden til organisasjonen.

Navarros LLC har flere typer kreditorer:

leverandører og entreprenører som bedriften betaler for leverte varer (arbeider, tjenester);

Egne ansatte som bedriften betaler lønn med;

statsbudsjettet som foretaket betaler skatt med;

· Statlige midler utenfor budsjettet som bedriften betaler med under den enhetlige sosialskatten;

· kredittinstitusjoner eller andre låntakere som selskapet gjør opp lån med.

I 2008 planlegger LLC "Navarros" å øke leverandørgjelden med 3 120 tusen rubler for å dempe den negative effekten av vekst i fordringer.

Organisasjonens gjeld til øvrige kreditorer planlegges holdt på 2007-nivå. La oss vurdere budsjettet for oppgjør med kreditorer, tabell 3.10.

Tabell 3.10

Budsjett for oppgjør med kreditorer til Navarros LLC for 2008

I 2008 vil leverandørgjeld øke for hele bedriften med 27% eller 3 120 tusen rubler. Veksten i leverandørgjeld i 2007 var på 34 %, og dermed er det en nedgang i veksttakten for leverandørgjeld sammenlignet med rapporteringsåret. Den neste fasen av økonomisk planlegging er budsjettering av inntekter og utgifter til bedriften.

Inntekts- og utgiftsbudsjettet (tabell 3.11) er ment for planlegging av de økonomiske resultatene til Navarros LLC.

I tradisjonell regnskapsføring tilsvarer det en resultatregnskap (Skjema nr. 2 i vedlegg til balansen). Dette er det resulterende planleggingsdokumentet, siden her, når du kompilerer det, beregnes de planlagte verdiene av fortjeneste, og å tjene penger, som du vet, er målet for Navarros LLC.

Derfor er det ekstremt viktig å vite størrelsen på overskuddet på forhånd, og først da kan det utarbeides planer for bruk av overskudd til investeringsformål, tilbakebetaling av lån og innlån og andre økonomiske spørsmål. Når du utarbeider budsjettet for inntekter og utgifter til Navarros LLC, tas det i betraktning at når du planlegger inntekter (inntekter) og kostnader (utgifter) gjøres det i henhold til "forsendelse". Verdiene av andre driftsinntekter, ikke-driftsinntekter og utgifter planlegges holdt på 2007-nivå.

Tabell 3.11

Budsjettet for utgifter og inntekter til Navarros LLC for 2008

Indikator	I 2007	I 2008 (plan)	Endring
			(+,-)	%
1. Inntekter og utgifter fra salg av produkter og levering av tjenester
1.1. Inntekter fra salg av produkter og tjenester	34 374	46 405	12 031	135
1.2. Kostnader ved salg av produkter og tjenester	21142	27062	5 920	128
1.3. Salgsutgifter	1433	1834	401	128
1.4. Ledelsesutgifter	7048	9021	1 973	128
1.5. Salgsgevinst	4 751	8 488	3 737	179
1.6. Andre driftsinntekter	1192	1192	0	100
1.7. Andre driftskostnader	1576	1576	0	100
1.8. Andre ikke-driftsinntekter	2236	2236	0	100
1.9. Andre ikke-driftsutgifter	2748	2748	0	100
1.10 Resultat før skatt	3 855	7 592	3 737	197
1.11 Inntektsskatt	1196	1822	626	152
1.12 Nettoinntekt	2 659	5 770	3 111	217

I 2008 er det planlagt å øke nettoresultatet med 3 111 tusen rubler, dvs. den planlagte økningen i forhold til 2007 vil være 2 ganger.

En positiv innvirkning på veksten i nettoresultatet kommer først og fremst av en høyere økning i salgsprovenyet sammenlignet med veksten i kostnadene. Generelt forventes det en betydelig forbedring i planperioden økonomiske indikatorer foretak har selskapets budsjett imidlertid høy resultatmargin, og i markedsforhold bærer selskapet ulike risikoer som kan ha negativ innvirkning på selskapets virksomhet. I dette tilfellet har LLC "Navarros" høy risiko for underoppfyllelse av budsjettet. Den neste og siste fasen av budsjettering av LLC "Navarros" er utarbeidelsen av en prognosebalanse. Resultatene av beregningene er presentert i tabell. 3.12

Tabell 3.12

Prognostisert balanse for OOO "Navarros" for 2008

EIENDELER	Ved begynnelsen av rapporteringsperioden	Ved slutten av rapporteringsperioden
I. ANLEGGSMIDDEL
Immaterielle eiendeler	262	210
bygninger, maskiner og utstyr	15546	14606
Bygging pågår	1524	1524
Langsiktige finansielle investeringer	1452	1452
Totalt for seksjon I	18784	17792
EIENDELER
2. OMTALE EIENDELER
Aksjer	9394	13898
Kundefordringer (som utbetalinger forventes innen 12 måneder etter rapporteringsdatoen)	7032	10152
Kortsiktige finansielle investeringer	359	359
Penger	913	913
Totalt for seksjon II	17841	25322
BALANSERE	36625	43114
BYRDE
III. KAPITAL OG RESERVER
Autorisert kapital	826	826
Ekstra kapital	13828	13828
Reservekapital	186	186
Sosialfond	1176
Opptjent overskudd fra tidligere år	1426	3 231
Udekket tap fra tidligere år
Opptjent resultat for rapporteringsåret	2659	5 770
Sum for seksjon III	20101	23 841
IV. LANGSIKTIGE OPPLIKTER
Lånte midler	600	430
Sum for seksjon IV	600	430
V. KORTSIKTIG FORPLIKTELSER
Lånte midler	4200	3999
Leverandørgjeld	11724	14 844
inkludert: leverandører og entreprenører	6132	9 252
gjeld til ansatte i organisasjonen	1302	1302
gjeld til statlige midler utenfor budsjettet	959	959
gjeld til budsjettet	1442	1442
mottatt forskudd	1611	1611
andre kreditorer	278	278
Totalt for seksjon V"	15924	18 843
BALANSERE	36625	43 114

I den planlagte perioden frem til slutten av året, sammenlignet med begynnelsen av året, forventes en økning i balansen med 6489 tusen rubler. Av stor betydning for restauranten er veksten av inventar og egenkapital. Avslutningsvis utføres beregningen og analysen av indikatorer for økonomisk tilstand for å vurdere endringshastigheten i økonomiske indikatorer i planperioden.

La oss beregne likviditetsforholdene i 2008.

Tabell 3.13

Prognose for likviditetsindikatorer for OOO "Navarros" i 2008

Indikatorer	I 2007	I 2008 (plan)	Avvik (+,-)
Kontanter, tusen rubler	913	913	0
Kortsiktige finansielle investeringer, tusen rubler	359	359	0
Totalt mest likvide eiendeler, tusen rubler	1272	1272	0
Rask salg eiendeler (kortsiktige kundefordringer), tusen rubler	7032	10152	3120
Totalt mest likvide og raskt solgte eiendeler, tusen rubler	8304	11424	3120
Sakte solgte eiendeler (reserver, moms), tusen rubler	9537	13898	4361
Totale likvide eiendeler, tusen rubler	17841	25322	7481
Kortsiktige gjeldsforpliktelser, tusen rubler	15 924	18 843	2919
Absolutt likviditetsforhold (Cal)	0,08	0,07	-0,01
Kritisk likviditetsforhold (Kcl)	0,52	0,61	0,09
Gjeldende likviditetsforhold (Ktl)	1,12	1,34	0,22

I følge tabell. 3.13 den absolutte likviditetsgraden i planperioden 2008 vil reduseres noe, men den kritiske likviditetsgraden og dagens likviditetsgrad vil øke, noe som indikerer likviditeten og påliteligheten til organisasjonens virksomhet.

Generelt er bruken av budsjetteringssystemet i LLC "Navarros" en berettiget måte for økonomisk planlegging av foretaket. Bruk budsjetteringssystemet til Navarros LLC, fortsett til utviklingen av et langsiktig bedriftsutviklingsprogram, som vil tillate å skaffe ytterligere konkurransefortrinn På markedet.

De beregnede dataene distribueres til avdelinger for utførelse og kontroll.

3.3 Metodiske tilnærminger for å forbedre budsjetteringssystemet i små bedrifter

Budsjettering er for tiden veldig populær, som dette systemet brukes både i Russland og i utlandet.

Bruken av budsjettering som et kvalitetsverktøy for det moderne styringssystemet til LLC "Navarros" bør gi:

1) å forbedre effektiviteten til finansielle og økonomiske aktiviteter (vekst økonomiske indikatorer) primært gjennom kostnadsreduksjoner;

2) forbedre ledelseseffektiviteten (vekst av kvalitetsindikatorer - åpenhet, håndterbarhet, fleksibilitet, etc.).

Hovedproblemet med budsjetteringssystemet er risikoen for å akseptere et ufullstendig kalkulert budsjett, samt for kvartalsrapportering, som innebærer en analyse av resultatene for hver tredje måned og en hyppigere revisjon av prognoser.

Alle disse faktorene reiser ett viktig spørsmål - "Hvordan kan budsjettplanleggingsprosessen optimaliseres slik at det blir mulig å planlegge, revidere prognoser og stimulere til forvaltning på kortest mulig tid."

Som en tilnærming til å forbedre budsjetteringssystemet til Navarros LLC, er det nødvendig å dele forretningsstyringskravene inn i fire relevante områder, og skape passende strukturer for dem.

1. Prognoser;

2. Bestemme utviklingsretningen til LLC "Navarros";

3. Selskapets verdistyring;

4. Kontroll over finansutgifter.

Prognoser utføres sentralt basert på en finansiell modell som mottar data fra kilder i og utenfor selskapet.

Retningen for utviklingen av budsjetteringssystemet er utviklet ved å bruke et system med sammenhengende balanserte indikatorer som bestemmer de økonomiske og ikke-materielle målene for kommersiell aktivitet. Kostnadsstyring utføres ved å analysere konkurransemiljøet (benchmarking) på dette området og de beste selskapene i klassen for å utføre relaterte funksjoner som arbeidskraft og finansielle ressurser. Dette lar deg sette mål basert på sammenligning med andre organisasjoner, noe som er mye mer å foretrekke enn å sammenligne med dine egne indikatorer for året før.

PÅ et slikt tilfelle LLC "Navarros" vil fokusere sin kostnadsreduksjonsinnsats på å oppnå et konkurransefortrinn. Til slutt utføres kontrollen over utgiftene til økonomiske ressurser av en spesiell avdeling, som møtes en gang i måneden og prioriterer inntektsdynamikken.

LLC "Navarros" har vært vellykket i drift i flere år, og stadig forbedret sin posisjon. Imidlertid kan ikke alle selskaper gjennomføre en fullstendig overhaling av budsjettplanleggingssystemet. Etter å ha studert aktivitetene til Navarros LLC og andre selskaper, er det nødvendig å implementere følgende tiltak for å forbedre budsjetteringsprosessen.

1. Det er nødvendig å skille gjennomføringen av budsjettet og bonusprosessen. Så, i henhold til resultatene av arbeidet for I fjor utbetalt bonus for gjennomføring av økonomiplanen. Dette gir utfordringer med å sette mål, da ansatte ønsker garanterte bonuser mens ledelsen ønsker mer meningsfull ytelse. Dette betyr selvfølgelig ikke at det ikke er nødvendig å betale økonomiske insentiver basert på resultatene av finansiell virksomhet. En av løsningene her kan være utbetaling av bonuser basert på selskapets direkte lønnsomhet (uten å ta hensyn til oppnåelsen av målet).

En annen løsning er når premien beregnes på grunnlag av prestasjoner sammenlignet med direkte konkurrenter, noe som også fjerner problemet med å nå mål.

2. Det er nødvendig å skille budsjettering og prognoser. Budsjettet er unikt knyttet til allokering av ressurser, noe som krever intern styring og analyse. Prognoser kan baseres på finansielle modeller, endres hver måned, kvartal eller etter omstendigheter.

3. Bruk ekstern benchmarking for å sette kostnadskontrollmål. Dette vil tillate deg å fokusere på reelle mål, og ta hensyn til mulighetene for forfremmelse i et konkurransedyktig miljø. I tillegg lar bruken av ekstern benchmarking deg få kvalitetstjenester til rimelige priser.

4. Bestem utviklingsforløpet ved å bruke økonomiske og ikke-finansielle resultatindikatorer, siden økonomiske mål er enkle å manipulere, fordi for å forbedre den økonomiske situasjonen i kortsiktig Det er tross alt mulig ved å redusere kvaliteten på tjenesten og konkurranseevnen. Med fokus på de viktigste ikke-finansielle indikatorene kan du unngå en slik situasjon.

5. Lag en eksplisitt forbindelse mellom hoveddelen finansielle aktiviteter og økonomisk ytelse, tydelig sporing av endringer i forholdet. Det er ingen hemmelighet at mange av den forbedrede ytelsen til den økonomiske planen skyldes kutt i visse budsjettposter, gjort uten å ta hensyn til den reelle effekten av et slikt trinn. Ikke overraskende ble de forventede, ser det ut til, besparelser ikke oppnådd. Først ved å innse hvilke utviklingsmuligheter bruk av statistiske kontrollmetoder gir, kan man bedømme fremtidige prestasjoner med full tillit. Over tid vil den planlagte optimaliseringen av utviklingsprosessen utvilsomt bidra til å forbedre ytelsen til organisasjonen, men slik fremgang krever planlegging og ledelse. Ved å binde sammen produksjonsplan, utviklingsplan og økonomiplan, kan du få et rimelig og perfekt budsjett. For å oppnå dette kan LLC "Navarros" bare gjennom innføring av spesialisert programvare som lar deg koordinere disse prosessene.

6. Skill løpende utgifter og kapitalinvesteringer. Ved første øyekast er dette åpenbart og er hovedprinsippet for finansfolks arbeid, men mange organisasjoner ignorerer den udiskutable omstendigheten at de må gjøre minst små forbedringer hvert år for å forbli konkurransedyktige. Når en bedrift blomstrer, løses disse små utgiftene opp i driftskostnader og kan til og med være usynlige. Dessverre, når budsjettet er stramt, er disse "valgfrie" kostnadene enkle å kutte. En virksomhet kan virke lønnsom, men faktisk taper dens konkurransekraft gradvis, så en rimelig tilnærming er å tydelig skille mellom navngitte utgiftsposter for å kontrollere og overvåke dem.

Dermed kan det konkluderes med at for å bygge effektivt system budsjettering i LLC "Navarros" er det nødvendig å utføre seriøst arbeid innen budsjettering.

Til å begynne med må budsjettprosessen i foretaket studeres så nøye som mulig, og et slikt budsjetteringssystem bør opprettes som fullt ut oppfyller deres behov og aktivitetsbetingelser, som som et resultat vil tillate dem å få et konkurransefortrinn.

Å forbedre planleggingssystemet er å gi en ende-til-ende forbindelse mellom planleggingshorisonter – fra strategisk planlegging (vanligvis i flere år) til taktisk (for et år, kvartal) og operasjonell (for en måned, en uke). Selvfølgelig, avhengig av tidspunktet, har planleggingshorisontene for Navarros LLC sitt eget utvalg, men deres sammenkobling må sikres.

I tillegg er det også nødvendig å forbedre systemet for å bestemme produksjonskostnadene og rasjoneringssystemet (standardpriser, utgiftskoeffisienter, arbeidskapitalstandarder).

Organiseringen av kontroll over gjennomføringen av planer innebærer innsamling og konsolidering av informasjon om den faktiske gjennomføringen av planlagte budsjettindikatorer, identifisering av "plan-fakta"-avvik, analyse av årsakene til avvik og vedtakelse av ledelsesvedtak. For å sikre administrasjonseffektivitet fastsettes avviksstandarder: nødstilfelle, overskytende, tillatt og kontroll av hvert avviksområde delegeres til det riktige nivået av bedriftsledelse.

Forbedring av ledelsesrapporteringssystemet er rettet mot å overvåke og analysere aktivitetene til ansvarssentraler og hele selskapet som helhet. Rapportene og medfølgende forklarende merknader bør inneholde "plan-faktisk" avvik, faktoranalyse (endring i pris, volum), forklaringer på avvikene som har oppstått, en liste over nødvendige ledelseshandlinger og måter å implementere dem på.

Forbedring av det eksisterende systemet for finansiell og økonomisk styring bør omfatte:

identifikasjon av spesifikasjonene til selskapets aktiviteter og utvikling av et unikt budsjetteringssystem tilpasset selskapet og tar hensyn til særegenhetene ved virksomheten;

· Implementering av permanente endringer (inkludert refraksjon av gamle stereotypier og ineffektive arbeidsmetoder) under utførelsen av alle arbeider (endringsledelse);

Med tanke på den relativt lange perioden med utvikling og implementering av budsjetteringssystemet (fra 4 måneder til et år eller mer), er det nødvendig med konstant justering av resultatene, siden selskapet selv endres i løpet av denne perioden;

· opplæring av selskapets ansatte i nye arbeidsmetoder og teknologier, opplæring av et team av spesialister blant selskapets ansatte som ikke bare kan opprettholde systemets ytelse, men også utvikle det etter implementering - dette er nøkkelen til vellykket drift av budsjettet styringssystem.

Etter å ha forbedret metodene for planlegging og regnskap, dannelsen av ende-til-ende-forskrifter for samspillet mellom avdelinger i prosessen med planlegging og kontroll; utvikling av former for planer og budsjetter og former for ledelsesrapportering; dannelse av alle regulatoriske dokumenter som er nødvendige for full funksjon av budsjetteringssystemet.

PÅ markedsforhold planlegging og kontroll er viktige funksjoner i økonomistyringen. I praksis er budsjettsystemer vanlige, som inkluderer planleggings- og rapporteringsdata. Budsjettet er et kvantitativt uttrykk for planen, et verktøy for å koordinere og overvåke gjennomføringen på kort sikt.

Praktisk betydning avhandling basert på trinn:

· prosedyrer for utforming av operasjonelle og økonomiske budsjetter;

analyse av organisasjonens økonomiske tilstand;

· en mekanisme for overvåking og analyse av gjennomføringen av budsjetter.

Ved utvikling av prognosedata bør prinsippene for budsjettering følges og økonomiske og statistiske metoder bør brukes.

Budsjettering - moderne teknologiøkonomistyring, som ikke bare gjør det mulig å oppnå en rimelig operasjonell beregning, men også å organisere styringen av virksomhetens aktiviteter på grunnlag av et estimat - en plan, for å styrke kontrollen over kostnader og kontantstrømmer for å oppnå bedre økonomiske resultater.

Budsjettsystemet danner budsjettstrukturen, i samsvar med hvilken de viktigste endelige budsjettene til organisasjonen dannes: inntekts- og utgiftsbudsjettet, kontantstrømbudsjettet, balansebudsjettet.

En forutsetning for budsjettering er delegering av finansiell beslutningstaking til finansansvarssentre (FRC).

Kursarbeidet ble utført på materialene til "Navarros" Ltd. Hovedaktiviteten til selskapet er restaurantvirksomhet.

Hovedinntektskilden for organisasjonen er salg av restaurantprodukter. I 2008 er vekst i produktsalg planlagt med en hastighet på 138% eller 10 433 tusen rubler.

Det er planlagt å øke veksten av matsalget med 123% eller 859 rubler sammenlignet med 2007. Inntekter fra felttjenester i 2008 er planlagt på nivået 4176 tusen rubler, som er 122% mer enn i 2007.

Totalt sett er Navarros LLCs inntektsvekst i 2008 planlagt med en hastighet på 135%. Bruken av budsjetteringssystemet i LLC "Navarros" er en berettiget måte for økonomisk planlegging av foretaket. Ved å bruke budsjetteringssystemet til Navarros LLC, fortsett til utviklingen av et bedriftsutviklingsprogram, som vil gi ytterligere konkurransefortrinn i markedet.

1. Amanzholova B.A. Budsjettering som et system for operasjonell planlegging og kontroll /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ros. Forbund, Sib. un-t vil konsumere. co-op .. - Novosibirsk: SibUPK, 2006.- 143 s.

2. Aniskin Yu.P. Finansiell aktivitet og verdien av selskapet: aspekter ved planlegging / Yu. P. Aniskin, A.F. Sergeev, M.A. Revyakina; utg. Yu. P. Aniskin; Moskva stat in-t elektron. teknologi (teknisk un-t) [og andre]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

3. Bryukhanov N.V. Økonomisk planlegging og budsjettering av investeringsaktiviteter til organisasjoner /N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; under redaksjon av N. V. Fadeikina; Sib. Institutt for finans og bank. saker. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, s.

4. Dybal S.V. Den økonomiske analysen: teori og praksis: lærebok. godtgjørelse /S. V. Dybal. - St. Petersburg: Bedriftspresse, 2004. - 300 s.

5. Badokina E.A. Budsjettering /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Kunnskapsdepartementet Ros. Forbund, Syktyvk. stat un-t. - Syktyvkar: SGU, 2007.- 130, s.

6. Bertonesh M. Kontantstrømstyring: [Trans. fra engelsk] /M. Bertones, R. Knight. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 238 s.

7. Grachev A.V. Økonomisk bærekraft for bedriften: analyse, evaluering og ledelse: Lærebok-praksis. godtgjørelse /A. V. Grachev. - M.: Næringsliv og service, 2007.- 190, s.

8. Dugelny A.P. Budsjettstyring av virksomheten /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

9. Ermakova N.A. Budsjettering i /N. A. Ermakova. - M.: Økonom, 2006.- 187 s.

10. Zimin N.E. Analyse og diagnostikk av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter: [Lærebok. spesialitet 060800 "Økonomi og ledelse i bedriften til det agroindustrielle komplekset"] / N. E. Zimin, V.N. Solopova. - M.: KolossS, 2008.- 382, ​​s.

11. Kerimov V.E.oglu Kostnadsregnskap, beregning og budsjettering i visse sektorer av produksjonssektoren: lærebok: [for universiteter i spesialiteten 060500 "Regnskap, analyse og revisjon"] /V. E. Kerimov. - M.: Dashkov og Co., 2006.- 482 s.

12. Kovalev V.V. Regnskap, analyse og budsjettering av leasingdrift: teori og praksis /V. V. Kovalev. - M.: Finans og statistikk, 2005. - 511 s.

13. Karpov A.E. En serie bøker "100 % praktisk budsjettering" /A. E. Karpov. - M. Bok. 1: Budsjettering som styringsverktøy. - 2005.- 392 s.

14. Kotlyar E.A. Kunst og metoder for økonomisk analyse og planlegging /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEK, 2004.- 157 s.

15. Likhacheva O.N. Økonomisk planlegging ved virksomheten: Studie.-prak. godtgjørelse / Likhacheva O. N .. - M .: Prospekt, 2007.- 263 s.

16. Maslenchenkov Yu.S. Budsjetteringspraksis ved russiske bedrifter: praksis. godtgjørelse / Yu. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, s.

17. Mazurova I.I. Analyse av den økonomiske tilstanden kommersiell organisasjon: Proc. godtgjørelse /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Stat. utdanne. høyere institusjon prof. Utdanning "St. Petersburg State University of Economics and Finance", Avd. økonomi gårdseffektivitetsanalyse. aktiviteter. - St. Petersburg: Forlaget St. Petersburg. stat Universitetet for økonomi og finans, 2006.- 278 s.

18. Grunnleggende om implementering av resultatorienterte budsjetteringsmetoder i vilkårene for finanssystemet for budsjettgjennomføring /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova og andre]; Forskningssenter. budsjett. relasjoner. - M.: URSS, f.eks. 2006.- 261 s.

19. Olve N. Evaluering av virksomhetens effektivitet: Prakt. hender om bruk av balanserer. resultatkort: [Trans. fra engelsk] / Nils-Goran Olve, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 s.

20. Grunnleggende om budsjettering og økonomisk planlegging: lærebok. manual for studenter som studerer i spesialiteten 060500 "Regnskap, analyse og revisjon" / Moskva. stat universitetspresse; [Vladimirova M.P. et al.]; vitenskapelig utg. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, s.

21. Skamai L.G. Økonomisk analyse virksomheten til virksomheten: Lærebok: [Spesialitet "Management org." ] /L. G. Skamay, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 s.

22. Sergeev I.V. Driftsøkonomisk planlegging ved virksomheten /I.V. Sergeev, A.V. Shipitsyn. - M.: Finans og statistikk, 2002.- 287 s.

23. Selezneva N.N. Den økonomiske analysen. Økonomistyring: [Lærebok. veileder for forberedende kurs. og omskolering. regnskapsførere og revisorer] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, s.

24. Sadovskaya T.G. Forretningsanalyse: på 4 timer / Vol. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. kap. 1: Næringsliv og internasjonale standarder finansiell rapportering. - 2004.- 143 s.

25. Tsitovich N.N. Budsjetterer for russiske bedrifter// Bulletin of St. Petersburg University. nr. 1, 2004.

Badokina E.A. Budsjettering /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Kunnskapsdepartementet Ros. Forbund, Syktyvk. stat un-t. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, s.

Bryukhanova N.V. Økonomisk planlegging og budsjettering av investeringsaktiviteter til organisasjoner /N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; under redaksjon av N. V. Fadeikina; Sib. Institutt for finans og bank. saker. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, s.

Grunnleggende om budsjettering og økonomisk planlegging: lærebok. manual for studenter som studerer i spesialiteten 060500 "Regnskap, analyse og revisjon" / Moskva. stat universitetspresse; [Vladimirova M.P. et al.]; vitenskapelig utg. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, s.

Grunnleggende om implementering av resultatorienterte budsjetteringsmetoder i vilkårene for finanssystemet for budsjettgjennomføring /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova og andre]; Forskningssenter. budsjett. relasjoner. - M.: URSS, f.eks. 2006.- 261 s.

Tsitovich N.N. Budsjettering ved russiske bedrifter // Bulletin of St. Petersburg University. nr. 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Finansiell aktivitet og verdien av selskapet: aspekter ved planlegging / Yu. P. Aniskin, A.F. Sergeev, M.A. Revyakina; utg. Yu. P. Aniskin; Moskva stat in-t elektron. teknologi (teknisk un-t) [og andre]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

Amanzholova B.A. Budsjettering som et system for operasjonell planlegging og kontroll /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ros. Forbund, Sib. un-t vil konsumere. co-op .. - Novosibirsk: SibUPK, 2006.- 143 s.

Ermakova N.A. Budsjettering i /N. A. Ermakova. - M.: Økonom, 2006.- 187 s.

Dugelny A.P. Budsjettstyring av virksomheten /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

Karpov A.E. En serie bøker "100 % praktisk budsjettering" /A. E. Karpov. - M. Bok. 1: Budsjettering som styringsverktøy. - 2005.- 392 s.

Innledning 4

1. Essensen og funksjonene ved budsjettering i bedriften 7

1.1 Konseptet med essensen og funksjonene til budsjettering i bedriften __ 7

1.2 Metodikk for organisering av budsjettering ved bedriften __________ 15

1.3 Budsjettkontroll _______________________________ 21

2. Analyse av budsjetteringssystemet i LLC "LGEK" 28

2.1 Tekniske og økonomiske egenskaper ved LGEK LLC ____________ 28

2.2 Kriterier for organisering av bedriftsbudsjetteringssystemet _____ 36

2.3 Ulemper med det eksisterende bedriftsbudsjetteringssystemet__ 46

3. Måter å forbedre budsjetteringssystemet i LLC "LGEK" 53

3.1 Mulige måter å forbedre budsjetteringssystemet ved bedriften __________________________________________________________ 53

3.2 Øke påliteligheten og effektiviteten til budsjetteringssystemet i LLC "LGEK" ____________________________________________________________ 58

Konklusjon 62

Referanser 67

I årevis har bedrifter sett på budsjettene sine som bare et obligatorisk anslag over kommende årlige inntekter og kostnader. Nå er denne holdningen i rask endring ettersom markedet krever større konkurranseevne og bedrifter tvinges til å være mer dynamiske. Vellykkede selskaper forbedrer kontinuerlig nøyaktigheten av sine prognoser for fremtidig drift og tilhørende ressursbehov. Dette øker ikke bare viktigheten av budsjettering og planlegging, det endrer også de tradisjonelle rollene til ulike regneark, budsjettsystemer og programvare. egen produksjon.

En studie utført av Institutt for ledelse og administrasjon viser hvordan betydningen av budsjettering og planlegging for selskaper stadig øker. Administrerende direktører i store og små selskaper ble intervjuet om deres viktigste funksjonelle oppgaver, og rundt 59 % av dem oppga budsjettering som sin nøkkelfunksjon.

Den samme forskningen viser at budsjetteringsprosessen nå inkluderer mange flere ulike elementer og personer i organisasjonen. Med andre ord, tiden da noen få spesialister ved bedriftens hovedkvarter opprettet budsjettet isolert forsvinner raskt: budsjettering har blitt en funksjon av ulike avdelinger i organisasjonen. Når ledere ble spurt om å utvide sitt kontrollansvar, indikerte respondentene at budsjettkontroll og strategisk planlegging inntok en ledende posisjon blant deres ansvarsområder. Dette bekrefter også eksistensen av en vedvarende trend mot mer kompleks budsjettering og planlegging.

For tiden finner storslåtte endringer sted i landet vårt, assosiert med en radikal omstrukturering av alle sfærer av det offentlige liv. Borte er dagene med fullstendig kaos og «balansering over avgrunnen» forårsaket av uheldige reformatorer.

I dag, sammen med en håndgripelig økning, gjenopplives økonomien også som en strukturell og integrert del av staten. Russisk næringsliv forkaster gradvis sine prinsipper fra tidene med "vill kapitalisme". Til tross for ufullstendigheten i denne prosessen, er det allerede en trend med sivilisert forretningsadferd i forretningsstrukturer.

Takket være oppnåelsen av økonomisk stabilitet, Russisk virksomhet fikk muligheten til å sette vektoren for utviklingen for et visst perspektiv (måned, kvartal, år, etc.). Dette genererer igjen en kjedereaksjon i form av en økning i stabiliteten til virksomheten, dens forutsigbarhet og attraktivitet for investorer både i Russland og i utlandet.

I denne forbindelse er viktigheten av spørsmålet om å utvikle kommersiell budsjettering hevet over tvil, da det gir en garanti for stabilitet for enkeltselskaper og for økonomien som helhet.

Dermed representerer budsjettet, uttrykt i spesifikke indikatorer, mål, alternativer for å nå mål, konsekvensene av fremveksten av alternativer for mål, de faktiske resultatene av gjennomføringen av ledelsesvedtak, avvik fra planlagte resultater. Det kan også defineres som en beslutningsprosess der et foretak vurderer gjennomførbarheten av inn- og utstrømming av eiendeler. Emnet for studiet av det endelige kvalifiseringsarbeidet er budsjettering som grunnlag for organisering av økonomien til et foretak. er studier teoretiske aspekter budsjettering, samt studiet av metodikken for å sette et budsjetteringssystem på bedriften på nåværende stadium og hovedproblemene knyttet til dette For å nå målet ved eksamen. kvalifiserende arbeid følgende oppgaver ble identifisert: - å avsløre essensen og funksjonene til budsjettering i bedriften; - å analysere budsjetteringssystemet i Lipetsk City Energy Company LLC; - å samle inn og formulere på grunnlag av materialet som studeres mulige måter forbedring av budsjetteringssystemet og blant dem å skille ut de som kan anbefales for implementering i Lipetsk City Energy Company LLC. Det første kapittelet er viet til essensen av budsjetteringsprosessen i bedriften, og har også tatt hensyn til funksjonene i denne prosessen. Metodikken for å organisere budsjettering som et system vurderes i tilstrekkelig detalj. Spesiell oppmerksomhet rettes mot prosessen med å overvåke gjennomføringen av budsjettet, siden uten dette elementet går selve meningen med budsjettering tapt. I det andre kapittelet utføres en detaljert analyse av budsjetteringssystemet hos LGEK LLC. Samtidig ble de tekniske og økonomiske egenskapene til selskapet gitt. Hovedkriteriene for organisering av budsjetteringssystemet til dette foretaket er listet opp, så vel som manglene ved dette systemet. Det tredje kapittelet diskuterer mulige måter å forbedre det eksisterende budsjetteringssystemet hos foretak og spesielt hos LGEK LLC. Den økonomiske aktiviteten til bedriften er ikke mye studert og dekket både i pedagogisk litteratur om teorien om finans og i verkene publisert på sidene til magasiner og aviser.

Planlegging er et middel for å nå mål. PÅ moderne forhold planlegging blir det sentrale leddet i ledelsen. Markedet avviser ikke planlegging. Tvert imot, i konkurranse det er umulig å komme inn på markedet med produktene dine uten en forhåndsplanlagt plan.

I vestlig praksis, når de snakker om økonomiske planer, bruker de vanligvis ordet "budsjett". Budsjett - et økonomisk dokument som gjenspeiler en rekke planlagte hendelser som vil skje i fremtiden, dvs. prognose for fremtidige finansielle transaksjoner.

Budsjettsystemet lar lederen på forhånd evaluere effektiviteten av lederbeslutninger, optimalisere ressurser mellom avdelinger, skissere måter for personalutvikling og unngå en krisesituasjon. Sammen med konseptet "budsjettering" i mange innenlandske virksomheter, brukes begrepet "budsjettering".

Budsjettering har følgende mål:

Utvikling av forretningskonsept:

· Planlegging av finansiell og økonomisk aktivitet til foretaket i en viss periode;

· Optimalisering av kostnader og fortjeneste for bedriften;

· Koordinering - harmonisering av aktivitetene til ulike avdelinger i bedriften;

· Kommunikasjon - bringe planer til ledere på ulike nivåer;

· Motivasjon av ledere i feltet for å nå organisasjonens mål;

· Overvåke og evaluere ytelsen til lokale ledere ved å sammenligne faktiske kostnader med standarden;

· Identifisering av behov for økonomiske ressurser og optimalisering av finansstrømmer.

Budsjettering er en taktisk planleggingsprosess, derav navnet lederfunksjon- budsjettplanlegging.

Budsjettering er etableringen av en teknologi for planlegging, regnskap og kontroll av penger og økonomiske resultater. Budsjettet er en plan over selskapets aktiviteter for en viss periode, uttrykt i penge. Den utfører ulike funksjoner for intern planlegging:

· Budsjett som en økonomisk prognose. Hoved planlagte vedtak blir tatt i bruk i utviklingen av strategisk planlegging, og budsjettformuleringsprosessen er i hovedsak en omarbeiding av disse anslagene.

· Budsjett som grunnlag for kontroll. Etter hvert som de budsjetterte planene realiseres, er det nødvendig å registrere de faktiske resultatene av selskapets aktiviteter. Ved å sammenligne de faktiske tallene med de planlagte, er det mulig å gjennomføre den såkalte budsjettkontrollen.

Budsjettet som koordineringsmiddel. Budsjettet er en plan uttrykt i form av kostnader innen produksjon, innkjøp av råvarer eller varer, salg av produkter, investeringsaktiviteter, etc.

· Budsjett som grunnlag for å sette oppgaven. Ved utvikling av budsjett for neste periode er det nødvendig å ta beslutninger på forhånd, før oppstart av aktiviteter i denne perioden.

Organiseringen av arbeidet med intern planlegging kan være annerledes. Det er vanligvis to budsjetteringsordninger:

· Ved hjelp av ovenfra-ned-metoden fastsetter selskapets ledelse mål og mål, spesielt resultatmål. Deretter er disse indikatorene detaljerte og inkludert i planene til avdelingene.