Strategisk planlegging under den finansielle og økonomiske krisen. Hvordan komme et selskap ut av en finanskrise

Kriseplanlegging

Trusselen fra en annen verden økonomisk krise relevant i dag. På en eller annen måte vil den russiske økonomien bli alvorlig påvirket av den økonomiske krisen, så ledelsen av enhver bedrift trenger en liste over tiltak og metoder for anti-krisehåndtering for å svare på nye krisesituasjoner i selskaper som på en eller annen måte er relatert til krisen . En spesiell rolle i anti-krisehåndtering spilles av evnen til å administrere personellet i en bedrift i denne perioden. Denne artikkelen fremhever de viktigste metodene for personalledelse i en kriseperiode.

Personalledelse - er en strategi og en sammenhengende tilnærming til forvaltningen av de mest verdifulle eiendelene til bedriften - menneskene som jobber for bedriften med deres individuelle eller kollektive bidrag til å oppnå organisasjonens mål. Begrepene «human resource management» og «human resources» i vid forstand erstatter begrepet «human management» som en beskrivelse av prosessene for personalledelse i en virksomhet.

Under ledelse av arbeidsressurser forstås hele settet med organisatoriske tiltak rettet mot optimal dannelse av personell (arbeidskollektiv) og full bruk av dets evner og evner i produksjonsprosessen. Denne ledelsen er en flertrinnsprosess, inkludert følgende ledelseshandlinger:

• planlegge det nødvendige arbeidsressurserå nå målene til bedriften;
• rekruttering og opprettelse av en reserve av personlige kandidater;
• valg av de beste kandidatene for jobberstatning fra reserven som ble opprettet under rekrutteringsprosessen;
• · Fastsettelse av lønn og goder som gjenspeiler situasjonen på arbeidsmarkedet og bedriftens evner, samt dens interesse i å ansette spesifikke kandidater for å fylle ledige stillinger;
• · faglig orientering og tilpasning av nyansatt personell;
• opplæring av personell i arbeidsferdigheter og forbedring av deres kvalifikasjoner for effektiv utførelse av arbeidet;
• · karakter arbeidsaktivitet personale;
• • bevegelse av personell, inkludert forfremmelse og degradering, overgang til annen jobb og oppsigelse;
• · opplæring av ledere for bedriftsledelse på alle nivåer i organisasjons- og produksjonshierarkiet.

Generelt inkluderer personalledelse følgende arbeidsområder: dannelse og utvikling av arbeidsressurser, samt stimulering og forbedring av kvaliteten på arbeidslivet til personell. Planleggingen av ressursene som er nødvendige for å nå målene til bedriften, utføres ved å bruke visse prosedyrer for implementering av denne prosessen for å fullføre de godkjente bemanningsnivåene. Vurdering av tilgjengelige ressurser er grunnlaget for organisering av arbeidet med personalledelse. I evalueringsprosessen bør ledelsen bestemme den faktiske tilgjengeligheten av personell, deres tilstrekkelighet og kvalitet for å nå virksomhetens mål. Resultatene av en slik vurdering gjør det mulig å sikre prognoser for fremtidige behov, som utføres separat for kortsiktige og langsiktige mål (planer) for virksomheten. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å identifisere kategorier av personell som behovet for disse bør øke med et begrenset tilbud på arbeidsmarkedet. Det er også spådd et generelt behov for personell med en differensiering av arbeidere innen enkelte spesialiteter. For kvalitativ dannelse av arbeidsressurser må ledelsen i detalj kjenne oppgavene til en bestemt jobb og dens egenskaper som bestemmer kravene til spesifikt personell for å organisere (erstatte) jobber.

Topp- og mellomledere med ansvar for menneskelige ressurser i et selskap møter absolutt utfordringer med å administrere personell under forretningskriser og økonomiske nedgangstider. Personalet er den mest verdifulle kapitalen i selskapet, og samtidig er det den største utgiftsposten, ikke bare når det gjelder økonomiske estimater, men også når det gjelder ytelse, risiko og omdømme. Reduksjonen i personalkostnader blir i de fleste tilfeller misforstått som en reduksjon i antall ansatte. Men i verdenspraksis er det mange andre tilgjengelige måter å redusere personalkostnadene på som gjør at bedrifter kan forbedre nivået på HR-ledelse i en krise. "Hovedformålet med denne delen vil være å vise alle mulighetene for hvordan bedrifter i en krise bør justere sine personalledelsesstrategier, bruke mer fleksible styringstiltak, og dermed unngå økt risiko for å redusere produksjonsnivået i bedriften."

Under den økonomiske krisen er bedrifter tvunget til å redusere driftskostnadene, inkludert de for personell i bedriften. Å redusere kostnadene for menneskelige ressurser innebærer å redusere kostnadene for lønn, kurs, fordeler, forsikringer og andre utgifter. Den tradisjonelle måten å redusere kostnadene på er å si opp personalet, men bruken av denne praksisen fører til uønskede konsekvenser i form av:

• tap av selskapets eiendeler under krisen
• Mulig alvorlig skade på bedriftskulturen til bedriften
• Forringelse av strukturell kommunikasjon
• kan forårsake uopprettelig skade på selskapets omdømme (spesielt hvis vi snakker om store, bydannende selskaper)
• Skape et anspent arbeidsmiljø i bedriften.

Mange bedrifter er stadig på jakt etter alternative metoder redusere personalkostnader før du går videre til permitteringer:

kostnader til forvaltning av menneskelige ressurser

Teknikker for å redusere menneskelige ressurser

Alternative metoder	Karakteristisk
Suspensjon av en arbeidsavtale	Vikarer, deltidsansatte, studentpraktikanter og underleverandører er gjenstand for permitteringer for å beholde faste jobber heltidsansatte. Den strategiske anvendelsen av denne policyen for å gi heltidsansatte jobbsikkerhet omtales spesifikt som "arbeidssikkerhetsringen". Under denne tilnærmingen holdes permitteringsraten for heltidsansatte som jobber hele dagen bevisst lav. Ved økt etterspørsel etter arbeidsstyrken, vil fylle staben på nytt med vikarer eller frilansere. Fordelen med denne tilnærmingen er at den garanterer en viss stabilitet og sikkerhet, i hvert fall for heltidsansatte.
Lønnsstopp	Som en av måtene å redusere kostnadene på, når ledere kan tvangsfryse betalinger til ansatte, der nivået på lønn og lønn ikke øker. Frysing av betalinger bør implementeres overalt, denne politikken kan argumenteres ved å redusere betalinger for overtidsarbeid og ber også ansatte bruke ferie og fridag. Dessverre kan denne metoden tvinge bedriftens mest verdifulle personell til å forlate selskapet, da de kan føle stagnasjonen i karrierestigen.
Redusere arbeidstiden	Forutsetter reduksjon i antall arbeidstimer og dermed antall timer virksomheten må betale sine ansatte for. Arbeidstakere får mulighet til å motta frivillig, ulønnet permisjon eller de kan overføres til deltidsarbeid. I noen tilfeller er alle ansatte villige til å kutte arbeidstiden som en siste utvei for å redde jobber.
Arbeidsfordeling	En virksomhet kan alltid bruke arbeidsdeling, når det er mulig, til å omfordele én arbeidsfunksjon til to arbeidsfunksjoner, men på deltid. Hovedproblemet med denne metoden er å finne to ansatte som er villige til å dele arbeidstid og lønn. Som en siste utvei kan høyt betalte ansatte bli degradert til lavtlønnede jobber.
Reduksjon av personalutviklingsprogrammer gjennom deres praksisplasser i virksomheten	Under en krise har bedrifter en tendens til ikke å rekruttere nye ansatte gjennom sitt praksisopphold i bedriften. På grunn av det faktum at unge spesialister som er opplært ved bedriften i de fleste tilfeller er gratis personell som ikke er knyttet til en bestemt bedrift og ikke deler dens vanskeligheter. I tillegg er det viktigere for virksomheter i krisesituasjoner å beholde mer erfarne medarbeidere enn å tåle ekstra utgifter for praksisprogrammer.
Utvidelse av arbeidsansvar for ansatte	Bedriften kan garantere sine ansatte bevaring av arbeidsplasser dersom ansatte er villige til å jobbe overtid og ta på seg nye arbeidsoppgaver når det er nødvendig.
Outsourcing og Offshoring	En av de mest effektive måtene å redusere personalkostnader på. Først av alt, fordi bedriften kan kvitte seg med kostnadene knyttet til rekruttering og ledelse av personell, og den kan bruke fordelene med lavere skattebetalinger ved å produsere produkter i utviklingsland. Outsourcing kan gi fordeler for bedriften ved å se etter en ansatt som vil være mer kvalifisert for mer komplekse oppgaver (i stedet for to arbeidere for ulike oppgaver, kan en virksomhet ha én ansatt til å utføre to typer arbeid). Hovedproblemene med metoden er feil ved valg av plassering av nye produksjonssteder, problemer knyttet til overføring av produksjon. Ved bruk av outsourcing kan en virksomhet ha problemer med å tilpasse nye «lånte» ansatte.
Redusere kostnadene for opplæring av ansatte	Selskapet kan ty til praksisen med å redusere opplæringsprogrammer for ansatte. Reduser også antall ansatte som er involvert i disse programmene eller fordel arbeidstidene deres mer effektivt. Slike tiltak kan imidlertid på sikt skade virksomheten.
pauser i karrieren	I stedet for å bli sagt opp, kan virksomheten tilby arbeidstakeren muligheten til å ta litt fri fra jobben for å bruke den til personlige formål (for eksempel videreutdanning). Med en ytterligere garanti for restaurering i fremtiden.

Bibliografi

• 1. Vinokurov V. Organisering av strategisk ledelse i bedriften. M., Senter for økonomi og markedsføring, 1996. 234 s.
• 2. Gradov A.N. Den økonomiske strategien til firmaet. St. Petersburg, Spetslitteratur, 1995. 87 s.
• 3. Goncharov V.I. Ledelse: Opplæringen, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 s.
• 4. Maslov E.V. Bedriftspersonellledelse, - M .: UNITI, 2005.
• 5. Planlegging i en krise Dmitry Sirotkin, Inna Zinina, ICF "ALT" Forkortet versjon - Økonomidirektør, nr. 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. "A handbook of human resource management practice" Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

1

Studien er viet spørsmålene om økonomisk planlegging i kriseforhold. Formålet med dette arbeidet er å bestemme stedet for finansiell planlegging og investering på mikro- og mesonivåer i økonomien. Forfatterne gjennomførte en studie av effektiviteten av bedriftens økonomistyring, vurderte gjennomførbarheten av investeringer i krise og usikkerhet. Hovedretningene for investeringer og mulige vanskeligheter i det økonomiske arbeidet til foretak studeres. Som et eksempel vurderer papiret indikatorene for Udmurt-republikken som en typisk russisk region med spesialisering i industriell utvikling. Hovedmetodene for forskningen bør være deduksjon, induksjon, vitenskapelig analogi, analyse og sammenligning. Resultatene av studien kan brukes i økonomiske og Økonomisk aktivitet bedrifter, samt i utdannings- og vitenskapelige arbeider innen planlegging, bedriftsøkonomi, finans- og investeringsforvaltning. Forfatterne foreslår retninger for effektiv økonomisk planlegging og fremhever de viktigste aspektene.

skattebetalinger

industriregion

økonomisk struktur

regional økonomi

statlig støtte

investering i agroindustrielt kompleks

finansmarkedene

bedriftsøkonomi

markedsprognoser

forretningsplanlegging

konsolidert budsjett

prisdynamikk

Udmurt-republikken

investeringer

finanskrise

økonomisk krise

finansiell planlegging

1. Annenkov V.I. Administrativ aktivitet: organisasjon og teknologier: lærebok / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenkova V.I. – M.: RUSAVIA. 2015. - 350 s.

2. Barchan N.N. Analyse av ikke-klassiske ideer om lederbeslutning / N.N. Barchan // Cloud of Science. - 2013. - Nr. 1. - S. 33–36

3. Bubnov G.G. Strategisk planlegging som ledelsens viktigste funksjon / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Russlands transportvirksomhet. - 2011. - Nr. 7. - S. 24–26.

4. Bubnov G.G. Adaptivt utviklende ledelse av innovative prosjekter basert på bruk av modenhetsmodeller. Rapport om FoU / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Suetin. - M.: Moscow Technological Institute, 2014. - 127 s.

5. Glinkina O.V. Ledelse: Monografi. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226 s.

6. Danilova I.L. Forvaltning av lånt kapital i landbruket / I.L. Danilova, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - Nr. 3 (12). – S. 57–60.

7. Ilyin S.Yu. Grunnleggende produksjonsmidler i landbruket: studieguide / S.Yu. Ilyin. - Izhevsk: Udmurt University, 2005. - 101 s.

8. Ilyin S.Yu. Ressurspotensialet til den agrariske sektoren av økonomien: monografi / S.Yu. Ilyin. - Izhevsk: Institutt for dataforskning, 2011. - 155 s.

9. Ilyin S.Yu. Intensiv bruk av produksjonsressurser i den agrariske sektoren av økonomien: monografi / S.Yu. Ilyin. - Izhevsk: Institutt for dataforskning, 2012. - 105 s.

10. Ilyin S.Yu. Omfattende vurdering av effektiviteten av bruken av produksjonsressurser (på eksemplet med jordbruk i Udmurt-republikken) / S.Yu. Ilyin // Regional økonomi: teori og praksis. - 2012. - Nr. 31. - S. 49–53.

11. Kloyan K. Global finanskrise 2007–2009: årsaker og tiltak for å forhindre nye økonomiske anomalier / K. Kloyan, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2012. - Nr. 8 (26). – S. 52–58.

12. Kondratiev D. V. Organisatorisk og økonomisk mekanisme for implementering og en modell for å optimalisere produksjonssynergifaktorer i organisasjoner Mat industri/ D.V. Kondratiev, S.N. Suetin, K.N. Jusjkov // Caspian journal: ledelse og høyteknologisk. - 2014. - Nr. 3 (27). – S. 33–48.

13. Kondratiev D.V. Metoder for å ta ledelsesbeslutninger. Verkstedveiledning / D.V. Kondratiev. - Izhevsk: FGBOU VPO Izhevsk State Agricultural Academy, 2013. - 124 s.

14. Kotlyachkov O.V. Evaluering av effektiviteten av bruken av investormidler i innovativ aktivitet. Kollektiv monografi / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A.V., Kernasyuk Yu.V. - Izhevsk: Shelest, 2014. - 200 s.

15. Kotlyachkov O.V. Revisjon av effektiviteten av bruken av investeringsfond / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2012. - Nr. 8 (26). – S. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. Problemer med moderne finansiell utdanning og måter å løse dem på. Samling av vitenskapelige artikler fra den IX internasjonale vitenskapelige og praktiske konferansen under generell redaksjon av G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 270-272.

17. Finansdepartementet i Udmurt-republikken. Tilgangsmodus: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (åpnet 05.05.2015).

18. Nagovitsyna Yu.S. Finanskrisen: former for dens manifestasjon og måter å overvinne / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - Nr. 5 (14). – S. 59–62.

19. Pavlov K.V. Problemer med omfattende og intensive bruksanvisninger for anleggsmidler i landbruksproduksjon i Udmurtia / K.V. Pavlov, S.Yu. Ilyin // Regional økonomi: teori og praksis. - 2007. - Nr. 11. - S. 15–21.

20. Struchkova E.S. Utvikling av metodiske bestemmelser for virksomheten til finansielle infrastrukturanlegg industriell produksjon/ E.S. Struchkova, S.N. Suetin // Økonomi og entreprenørskap. - 2014. - nr. 7 (48) - S. 806–813.

21. Struchkova E. S. Metodologiske løsninger for styring av økonomiske ressurser produksjonsprosesser basert på deres konsolidering og rasjonalisering / Struchkova E.S., Suetin S.N. // Vitenskapelig gjennomgang. - 2014. - nr. 8(2). - S. 688-693.

22. Struchkova E.S. Styrking av effektene av skatteadministrasjon av produksjon i ferd med å modernisere økonomien / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // Cloud of Science. - 2015. - T. 2. - Nr. 1. - S. 152–169.

23. Suetin A.N. Finansmarkeder i forhold med skiftende volatilitet // Utdanningsmiljø i dag og i morgen. Samling av vitenskapelige artikler fra den IX internasjonale vitenskapelige og praktiske konferansen under generell redaksjon av G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. Egenskaper ved økonomisk prognoser og planlegging i et rikt informasjonsmiljø / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotlyachkov // Grunnforskning. - 2014. - Nr. 12–12. – S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Tilpasning av det agroindustrielle komplekset i Udmurtia til forholdene i finansmarkedene / N.A. Suetina, S.N. Suetin // Moderne problemer med vitenskap og utdanning. - 2013. - Nr. 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Forvaltning av selskapets finansielle ressurser under forhold med økt volatilitet i finansmarkedene / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keshchyan // Grunnforskning. - 2015. - Nr. 3. - S. 212-216.

27. Suetin S.N. Økonomiske relasjoner i "by-landsby"-systemet. Monografi / S.N. Suetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. - Izhevsk: Association "Scientific Book", 2006. - 208 s.

28. Suetin S.N. Krisehåndtering. Lærebok / S.N. Suetin, S.F. Zaitsev. - Izhevsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 s.

29. Suetin S.N. Byer og bedrifter: strategi for felles utvikling. Innenlandsk og utenlandsk erfaring // Virkelig økonomisektor: teori og praksis for ledelse. - 2005. - Nr. 4 - S. 152–155.

30. Suetin S.N. Strategi statlig reguleringøkonomiske forhold mellom by og landsby // Virkelig sektor av økonomi: teori og praksis for ledelse. - 2005. - Nr. 3 - S. 131–136.

31. Suetin S.N. Årsaker til økonomiske kriser og måter å overvinne dem på i verkene til F. Engels og K. Marx // Proceedings of the II International Scientific and Practical Conference "Marxism and Modernity: Outlines of the Future in the Works of F. Engels" / Kiev Polyteknisk institutt. - Kiev, 2010. - S. 309-311.

32. Suetin S.N. Dannelse av gjensidig fordelaktige økonomiske relasjoner i "by-landsby"-systemet. Avhandling for graden kandidat i økonomiske vitenskaper. - Izhevsk: Udmurtsky Publishing House statlig universitet, 2006. - 198 s.

33. Suetin S.N. Rollen til vitenskapelig og teknologisk fremgang i utviklingen av det agroindustrielle komplekset / S.N. Suetin, S.Yu. Ilyin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - Nr. 3 (12). – S. 110–113.

34. Suetin S.N. Den økonomiske mekanismen til det agroindustrielle komplekset i Russland under WTO-forholdene // " Innovativ utvikling Agroindustrielt kompleks og landbruksutdanning - vitenskapelig støtte. Proceedings of the All-Russian Scientific and Practical Conference 14.–17. februar 2012 bind III / Izhevsk State Agricultural Academy. - Izhevsk, 2012. - S. 201-204.

35. Suetin S.N. Dannelse av en effektiv investeringsstrategi i sammenheng med den finansielle og økonomiske krisen (på eksemplet med den "andre bølgen" av krisen) // Samling "Education and Science - Innovative Developments of the NOU VPO "KIGIT"". Dedikert til 20-årsjubileet til NOU VPO "KIGIT". Rep. for utgaven av M.A. Loiferman. - Izhevsk, 2013. - S. 37.

36. Suetin A.N. Automatisering av regnskap og krisehåndtering/ A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Proceedings of the all-russian vitenskapelige og praktiske konferanse dedikert til 90-årsjubileet for statens status i Udmurtia. FGBOU VPO Izhevsk State Agricultural Academy. - Izhevsk, 2010. - S. 283-284.

37. Suetin S. N. Forbedring av økonomiske forhold mellom industri- og landbruksbedrifter // Science of Udmurtia, 2005. - Nr. 6. - S. 139–145.

38. Suetin S.N. Rollen til regionale myndigheter i utviklingen av effektive relasjoner mellom byen og landsbygda // Science of Udmurtia. Izhevsk, 2005. - Nr. 3. - S. 191-107.

I den nåværende økonomiske situasjonen streber bedrifter i alle bransjer for å forbedre effektiviteten til aktivitetene deres. Dette er først og fremst på grunn av spørsmålet om overlevelse av organisasjonene selv, samt livsstøtten til ansatte. gunstigere økonomiske tilstander siste år tillatt å sette i praksis ikke alltid riktige og økonomisk begrunnede beslutninger. Feil i ledelsen – først og fremst i økonomisk planlegging – ble dekket av høy lønnsomhet. Nå som etterspørselen i markedet som helhet har gått ned, har mange unøyaktigheter i økonomisk planlegging begynt å manifestere seg i form av betydelige tap.

Et presserende problem er identifisering av områder for investering og økonomisk planlegging av inntekter og utgifter. Dette er en ekstremt viktig oppgave, fordi en feil for bedrifter kan bli til konkurs.

Moderne ledelse og problemene med dens utvikling vurderes i verkene til mange forskere, vi følger oppfatningen til Barchan N.N. , Glinkina O.V. , Ilyina S.Yu. . Vi anser synspunktene til D.V. Kondratiev som relevante. og Kotlyachkova O.V. på vei mot utviklingen av det agroindustrielle komplekset.

Vi har studert hovedtrekkene i finansiell planlegging av bedrifter i forbruker-, industri- og landbrukssektorene på eksemplet med Udmurt-republikken. I følge mange sosioøkonomiske indikatorer er denne regionen typisk for det sentrale Russland, derfor kan denne erfaringen til en viss grad overføres til andre regioner. Vi brukte metoden integrert vurdering region for å fremsette hovedhypotesene om risiko og muligheter. Denne studien kan sees på som en strategi for å komme inn på markedet i en bestemt region og effektivt fungere i det.

Vi har bestemt at Udmurt-republikken er en ganske kraftig industriregion: det er store fabrikker av forskjellige typer, produksjonsanleggene til Kalashnikov føderale bekymring, Rosatom, og Izhevsk Automobile Plant. Også utviklet her Jordbruk, i mindre grad - hydrokarbonproduksjon og prosessering. Problemene med utviklingen av økonomien til UR, inkludert det agroindustrielle komplekset, studeres i detalj i verkene til Suetin S.N. .

I begynnelsen av studien bør det utarbeides et generelt bilde av det økonomiske klimaet i regionen. Analysen avslørte at, ifølge finansdepartementet i Udmurt-republikken, ble det konsoliderte budsjettet til republikken for januar-juli 2014 utført med et underskudd på 3.935 millioner rubler. (Tabell 1, basert på data fra Finansdepartementet i UR).

Tabell 1

Gjennomføring av det konsoliderte budsjettet til Udmurt-republikken for januar-juli 2014 (millioner rubler)

			overskudd, underskudd (-)			overskudd, underskudd (-)
januar februar
januar mars
januar-april
januar – mai
januar juni
januar-juli
januar – august
januar – september
januar-oktober
januar – november
januar desember

I januar-juli 2014 mottok det konsoliderte budsjettet til republikken 36 818 millioner rubler, som er 10% mer enn i tilsvarende periode 2013. Landskatteinntekter økte betydelig (2,1 ganger), selskapsskatt (med 26%), enkeltstående skatt i forbindelse med anvendelse av det forenklede skattesystemet (med 11 %), inntektsskatt enkeltpersoner(med 8 %), transportavgift og personlig eiendomsskatt (med 7 %). Samtidig, inntekter fra mineralutvinningsavgiften (med 29%), avgifter på avgiftsbelagte varer (produkter) produsert på territoriet til Den russiske føderasjonen (med 5%), inntekt fra bruk av statlig og kommunal eiendom (med 4 %) redusert. , gratis kvitteringer (med 3 %).

Fra den gjennomførte analysen kan det konkluderes med at budsjettunderskuddet øker, og ikke mindre viktig er budsjettet konsekvent i underskudd.

Påvirkningen av denne faktoren bør tas i betraktning i visse aspekter.

• Et stabilt underskudd antyder at et foretak, når det jobber med regionale budsjettorganisasjoner, alltid bør ta hensyn til den betydelige risikoen for forfalte fordringer, samt minimumspåslaget på solgte varer. Imidlertid foretar budsjettorganisasjoner alltid betalinger, dokumentasjon og lovlighet av transaksjoner er i de fleste tilfeller hevet over tvil.
• Med et høyt underskudd er ikke regionen i stand til å investere i infrastruktur (veier, kommunikasjon, nye anlegg sosial verdi), så vel som i opprettelsen av nye foretak. På den ene siden er dette et minus, på den andre siden kan det bli en viss fordel. Selskaper med passende kapital kan bli virtuelle monopolister i noen områder (for eksempel bygge veier, drive kommunikasjon og opprette en stor kjøpesenter). Samtidig kan mindre selskaper ikke trenge inn i visse markedssegmenter i det hele tatt, siden minimumsbeløpet for initialinvestering er svært høyt.

Som praktisk erfaring viser, bør selskaper ved vurdering av det ytre miljøet i det fremtidige markedet ta hensyn til restskatter og avgifter i regionen.

Økonomiske planleggingsspørsmål gjenspeiles i arbeidet til økonomer ved MIT og ledende universiteter i Izhevsk. De siste årene har økonomer vært spesielt oppmerksomme på kriseaspektet og dets innvirkning på økonomien til organisasjoner og den regionale økonomien.

Tabell 2 viser posisjonen til Udmurtia når det gjelder betalinger til det konsoliderte budsjettet. En av de viktige parameterne er gjeldens andel av alle påløpte betalinger (tabell 2).

tabell 2

Mottak av skattebetalinger og andre inntekter til den russiske føderasjonens konsoliderte budsjett for januar-juli 2014 og gjeld på skattebetalinger fra 1. august 2014 i forbindelse med emnene til Volga føderale distrikt (ifølge det interregionale inspektoratet for den føderale skattetjenesten i Russland for det føderale distriktet Volga), millioner rubler

	Mottatt skattebetalinger og andre inntekter til den russiske føderasjonens konsoliderte budsjett	Mottok skattebetalinger og andre inntekter til den russiske føderasjonens føderale budsjett	Skattegjeld	Totale utbetalinger	Andel av gjeld av totale betalinger, %
Republikken Tatarstan
Orenburg-regionen
Perm-regionen
Republikken Basjkortostan
Udmurt-republikken
Samara-regionen
Nizhny Novgorod-regionen
Saratov-regionen
Ulyanovsk-regionen
Penza-regionen
Republikken Mordovia
Mari El republikk
Tsjuvasj-republikken
Kirov-regionen

Beregninger viser at Udmurtia er omtrent midt på listen. Dette antyder at foretak i regionen har visse problemer med soliditet, men generelt skiller ikke republikken seg ut i Volga Federal District.

For å forstå mer detaljert essensen av bruken av disse dataene, er det nødvendig å supplere dem med gjeldsstrukturen.

I løpet av analysen av figur 1 ble det avdekket at mesteparten av restansene på merverdiavgift og inntektsskatt er belagt. En viss andel av restansene opprettes store bedrifter, men også når det gjelder inntektsskatt og merverdiavgift, kan en betydelig andel skapes av en hel rekke «endagsfirmaer» som legaliserer ubetalte skatter gjennom fiktive kontrakter, bedrag av befolkningen og annet, dvs. ulovlig tar ut betydelige beløp fra skatt.

Tilstedeværelsen av eventuelle restskatter bør betraktes som en negativ faktor, fordi foretaket er en skatteunndrager, ikke engang betaler midler til staten, desto mer bør det betraktes som en sannsynlig dårlig debitor i forhold til andre organisasjoner.

Ris. 1. Dynamikk i strukturen av restskatt etter typer skatter og avgifter

Et av de viktigste områdene innen økonomisk planlegging er å bruke mulighetene til forbrukersektoren.

La oss vise dens betydning som et resultat av neste forskningstrinn.

Vurder dynamikken i prisene for grunnleggende matvarer i Udmurt-republikken.

I sammenheng med den finansielle og økonomiske krisen er innkjøp av matvarer en gjennomgående stor kostnadspost. Hun spiller nøkkelrolle i hva som vil være strukturen for inntektsfordelingen til befolkningen: jo lavere matkostnaden er, jo mer midler kan rettes til kjøp av industrivarer, sparing, innskudd, investeringer i verdipapirer, etc.

Den nåværende økonomiske situasjonen er annerledes som følger.

Noen fremmede land innførte sanksjoner mot russiske virksomheter. Dette kommer til uttrykk i begrensningen av muligheten til å kjøpe og selge varer, materialer, umuligheten av å få kreditt og andre ressurser. Samtidig kan Russland ofte ikke innføre lignende svar som er nær symmetri: for eksempel i forhold til land A, som har stengt tilgang til kredittressurser, er det umulig å pålegge en begrensning på tilbudet av for eksempel epler , siden dette er i strid med WTOs regler. Det skal bemerkes at svaret fra landets ledelse ble gjort mye mer håndgripelig: dollaren ble frigitt til fri bevegelse, dens vekst ble nesten ikke begrenset. Dette gjorde det automatisk upraktisk å levere evt importerte produkter fordi det har blitt lite konkurransedyktig. Denne tilstanden gjør det mulig å intensivt følge en politikk med importsubstitusjon.

Samtidig, tatt i betraktning nåværende økonomiske trender, vil innenlandsk forbruk bli negativt påvirket av prisdynamikk.

La oss analysere tabell 3, der vi ser dynamikken i matvareprisene.

Tabell 3

Matvarepriser i Udmurt-republikken, gni.

	Gjennomsnittlig pris i rubler per kilo
		august 2014	august 2014 til august 2013, %
Storfekjøtt (unntatt beinfritt kjøtt)
Svinekjøtt (unntatt beinfritt kjøtt)
Kjølte og frosne kyllinger
Halvrøkt og kokt røkt pølse
kokt pølse
Frossen hel fisk
Smør
Solsikkeolje
Margarin
Pasteurisert melk, liter
Lite fett cottage cheese
Løpeost, harde og myke
Egg, 10 stk.
Granulert sukker
Matsalt
Hvetemel
Rughvetebrød
Hvetebrød 1s. og 2s.
Bokhvete gryn
Vermicelli
Potet
Løk

I følge tabellen kan man se at svinekjøtt, rømme og cottage cheese har steget mest i pris. Under forhold med høye dollar- og europriser vil situasjonen bli enda tøffere. Gitt påvirkningen fra det ytre miljø er det mye mindre lønnsomt for matprodusenter å selge dem innenlands enn til utlandet. For tiden har etterspørselen etter dem økt betydelig: India og Kina, etter hvert som befolkningens velvære vokser, begynner å konsumere mer høykvalitets proteinmat. I disse landene er det ikke nok naturressurser til å møte innenlandsk etterspørsel med tilstrekkelig tilbud. Derfor, i dollar, blir russiske produkter mer tilgjengelige og samtidig etterspurt. Under slike forhold vil meieriprodukter ifølge våre beregninger stige mest i pris. Dette skyldes at det kreves beite for å få melk.

En rekke andre produkter kan fås kommersielt (svinekjøtt, kylling, egg, etc.). Industriell produksjon har praktisk talt ubegrensede muligheter for vekst, mens pastoral produksjon ikke har det. Det bør også bemerkes at meieriprodukter ofte oppnås som et resultat av dyp bearbeiding (melk, ost, cottage cheese), noe som gjør det mulig å skape betydelig merverdi.

En av indikatorene for melkekvalitet er proteininnhold. Hvis fettinnholdet kan økes ganske enkelt ved å tilsette fett til melk, kan protein kun økes ved å oppdatere besetningens rase, siden dette er en genetisk avhengig egenskap. Denne oppgraderingen tar tid og penger. I løpet av de neste 2-3 årene er scenariet med mangel på melk og en økning i prisene på det svært sannsynlig på det russiske markedet. Siden dette produktet er inkludert i listen over sosialt viktige produkter og veksten vil bli begrenset på alle mulige måter av myndighetene, er et fall i kvaliteten på solgte produkter uunngåelig.

Tilsvarende vekst kan antas for hvetekorn, vegetabilske oljer og fisk. Følgelig er prisstigningen på produkter som tåler transport og som er etterspurt i utlandet nesten uunngåelig, og en betydelig reduksjon i kvaliteten i våre butikker er også ekstremt sannsynlig.

For å forbedre effektiviteten til aktivitetene gir vi følgende anbefalinger.

For investorer, i sammenheng med finansiell planlegging, er det en lovende retning - det agroindustrielle komplekset. Tatt i betraktning utenlandsk og innenlandsk utviklingserfaring, vil økningen i prisen på produkter føre til en nedgang i etterspørselen etter industriprodukter. Befolkningen vil bruke en betydelig del av inntekten sin på mat. Den økte etterspørselen i utlandet vil imidlertid øke forbruket av matmarkedet, kun begrenset av innenlandsk etterspørsel inntil da.

Videre, i lys av den reduserte etterspørselen etter industriprodukter, vil inntektssiden av budsjettene på alle nivåer uunngåelig synke. Produksjonen av det agroindustrielle komplekset vil ikke kunne kompensere for dette, om ikke annet fordi flertallet av befolkningen i regionen og landet som helhet er konsentrert i byer. Her bør staten ta hensyn til støtten fra byfolket slik at de stabilt kan holde ut i kriseperioden. Etter våre anslag vil det gå 1,5-2 år før vekststart. Så snart veksten starter, vil etterspørselen etter industriprodukter og finansielle tjenester øke veldig raskt, og midlene brukt tidligere vil betale seg raskt nok.

Løsningen av de formulerte spørsmålene er implementert ved Moskvas teknologiske institutt, som i stor grad driver vitenskapelige og praktiske aktiviteter innen finans, noe som gjenspeiles i den vitenskapelige forskningen til doktorgradsstudenter.

Basert på beregningene gjort i regioner som ligner på Udmurt-republikken, bør bedrifter ta hensyn til følgende viktige faktorer og kostnadseffektive områder for økonomisk planlegging.

1. Statlig støtte til industrien er mulig i første fase av krisen. Målet er å frigjøre produkter som har blitt utilgjengelige på grunn av priser eller restriksjoner på eksport til Russland, samt å støtte bedrifter i en periode med redusert etterspørsel (for eksempel i bilindustrien).

2. En betydelig økning i investeringene i det agroindustrielle komplekset er mulig. Dette gjelder spesielt for bedrifter som omfatter både industri og landbruk. Målet er en kraftig økning i produksjonen av produkter for eksport. Effekten er at dette vil gjøre det mulig å hente inn kostnadene så raskt som mulig, noe som i ikke-kriseforhold tar mye lengre tid.

3. Det er nødvendig å sørge for muligheten for å innføre et lovforbud mot eksport av produkter. Dette gjelder spesielt for matvarer, som fant sted i 2010, da det ble innført restriksjoner på eksport av hvete. Slike ikke-markedsmetoder reduserer ofte avkastningen betydelig og krever alternative investeringsalternativer.

4. Skatteinnkrevingen vil øke betydelig, så kvaliteten på regnskapsarbeidet bør være på høyeste nivå. Økonomisk planlegging av oppgjør med budsjett bør ha prioritert gjennomføring.

5. Når du arbeider med budsjettorganisasjoner du bør forvente lavest mulig innkjøpspriser, men sannsynligheten for en uinndrivelig fordring er nesten null.

6. Store bedrifter bør ta hensyn til regioner som ikke har evne til å lage infrastruktur. Effekten er at i dette tilfellet kan bedrifter relativt enkelt løse problemer med å skaffe land for industriell produksjon eller opprettelse av handelsgulv.

Hovedkonklusjoner:

1. Det er kostnadseffektivt å øke investeringene i det agroindustrielle komplekset.

2. Skatteinnkrevingen vil øke betydelig, så kvaliteten på regnskapsarbeidet bør være på høyeste nivå. Økonomisk planlegging av oppgjør med budsjett bør ha prioritert gjennomføring.

3. Når man jobber med budsjettorganisasjoner, bør man regne med lavest mulig innkjøpspriser, men sannsynligheten for forekomst av dårlige fordringer har en tendens til null.

4. Store bedrifter bør ta hensyn til regioner som ikke har evnen til å skape infrastruktur, noe som gjør at de kan ta store markedsandeler.

Anmeldere:

Kuzminova T.V., doktor i økonomi, professor, Moskva teknologiske institutt, Moskva;

Emelyanov S.V., doktor i økonomi, professor, professor ved Moscow Business School, Moskva.

Bibliografisk lenke

Suetin A.N., Matosyan V.A. FINANSIELL PLANLEGGING OG INVESTERINGSUTSIKTER UNDER KRISEN // Samtidsutgaver vitenskap og utdanning. - 2015. - Nr. 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (dato for tilgang: 20/03/2020). Vi gjør deg oppmerksom på tidsskriftene utgitt av forlaget "Academy of Natural History"

Problemstillinger diskutert i materialet:

• Hva er konsekvensene av krisen
• Hvorfor enhver bedrift trenger et anti-kriseprogram
• Hva kan være anti-krise handlingsplaner
• Hvilke trinn bør en kompetent anti-krise handlingsplan inneholde?

Krisen i foretaket er vanligvis forårsaket av hele spekteret av makro- og mikroøkonomiske problemer, årsaken til disse er irrasjonell oppførsel av aktiviteter eller miljøforhold. For å overvinne de eksisterende økonomiske barrierene, er det nødvendig å justere virksomhetens virksomhet til det meste moderne krav og markedsendringer. Dette resultatet kan oppnås ved å utvikle en effektiv plan for anti-krisetiltak.

Krise i virksomheten og dens mulige konsekvenser

En krise kalles en ekstrem forverring av motsetninger i det sosioøkonomiske systemet (bedrift), som fører til dets manglende evne til å motstå eksterne faktorer. Når vi snakker om krisen, kan man ikke unngå temaet risiko. Bedriften befinner seg i en farlig posisjon på grunn av en rekke interne årsaker av designteknologisk, økonomisk, finansiell karakter, mangler i økonomisk styring inne i selskapet.

I tillegg til årsakene til krisen, er dens ulike konsekvenser også viktige: fornyelsen av organisasjonen, dens ødeleggelse, utvinning eller overgang til en ny krisetilstand. Det bør presiseres at kriser ofte oppstår som en kjedereaksjon, og langvarig bevaring av krisesituasjoner er også mulig.

Krisen kan enten føre til drastiske endringer i selskapet eller ende med en lang, men myk og konsekvent vei ut av den. Eksperter deler kriseendringer inn i langsiktige og kortsiktige, kvalitative og kvantitative, reversible og irreversible.

Konsekvensene av krisen avhenger av dens natur, så vel som av den valgte planen for anti-krisetiltak - sistnevnte kan både lindre og forverre situasjonen til selskapet. I dette tilfellet avhenger mye av målene til lederen, hans profesjonalitet, ledelsesevner, motivasjon, forståelse av årsaker, konsekvenser og ansvar.

En krise kan oppstå i et selskap av ulike årsaker, det viktigste er å legge merke til symptomene på utviklingen i tide for å ha tid til å bruke krisehåndteringsprogrammer. For å gjøre dette må hver leder være klar over faktorene, symptomene og årsakene til krisen.

Så snart lederen merker at utviklingen av virksomheten gradvis begynner å gå etter et krisescenario, må han ty til en anti-krisehandlingsplan. Ellers vil selskapet måtte møte betydelige negative konsekvenser og en vanskelig vei ut av situasjonen.

Alle faktorer i anti-kriseprogrammet er betinget delt inn i fire grupper.

Første gruppe– problemer med å identifisere situasjoner før krisen. Faktisk er denne oppgaven ikke lett, fordi det er nødvendig å legge merke til og gjenkjenne tegnene på utbruddet av krisen i tide, for å bestemme dens natur. Ytterligere motvirkning til det avhenger av disse trinnene.

En annen vanskelighet som enhver leder må møte er det faktum at det er nødvendig å danne og lansere kriseforebyggende mekanismer. Det er imidlertid ikke enhver krisesituasjon som kan unngås, mange vil rett og slett måtte oppleves, og dette vil ikke lykkes uten kompetent ledelse.

Andre gruppe består av problemene i selskapets liv, nemlig et kompleks av vanskeligheter av finansiell og økonomisk art. I løpet av deres løsning blir oppdraget, målet, måtene, midlene og metodene for anti-krisehåndtering bestemt.

Tredje gruppe er relatert til anti-krisehåndteringsfaktoren, som kan være representert i diversifiseringen av ledelsesteknologier. Her samles problemene med å forutsi kriser og atferdsmønstre i det sosioøkonomiske systemet i en krisetilstand, problemene med å søke etter informasjon og forberede ledelsesbeslutninger. Av ikke liten betydning er problemene med analyse og vurdering av krisesituasjoner.

Fjerde gruppe faktorer er anti-krise personell ledelse.

Antikriseprogrammet er en egen type ledelse som skiller seg fra andre i sine spesifikke egenskaper. Selv om det skal bemerkes at det også har likheter med andre typer ledelse. Ja, en av nøkkelegenskaper enhver ledelse anses å være menneskelig aktivitet, det vil si at ledelsen av et selskap er ledelse felles aktiviteter mennesker med en rekke problemer.

Emnet for planen for anti-krisetiltak er faktorene til krisen eller alle manifestasjoner av forverringen av motsetninger som forårsaker den.

Anti-kriseprogrammet er rettet mot å forhindre konkurs eller på en rettidig, kompetent og om mulig rask vei ut av dagens situasjon.

Hovedmålet med anti-kriseprogrammet er å gi selskapet en stabil posisjon i markedet og stabile finanser, uavhengig av endringer i den økonomiske, politiske og sosiale sfæren. Et slikt program lar selv i en vanskelig situasjon, for eksempel på randen av konkurs, anvende ledelsesmessige og økonomiske mekanismer og med deres hjelp overvinne vanskeligheter med minimale tap.

Planen for anti-krisetiltak ved bedriften kan bygges i samsvar med "defensive" eller "offensive" taktikker. Her er de viktigste beskyttelsestiltakene:

• lavere priser for selskapets produkter, raskt salg;
• nedbemanning av personalet;
• reduksjon i produksjonsvolum;
• midlertidig stopp av produksjon eller stenging av en divisjon;
• salg av en viss mengde utstyr.

Den "offensive" taktikken til anti-krisehandlingsplanen er basert på aktive strategiske handlinger, nemlig:

• utstyr oppgraderinger;
• innføring av innovative metoder innen ledelse, produksjon, markedsføring m.m.
• arbeid med produktkvalitet;
• utvidelse av salgsmarkeder og bruk av andre muligheter;
• omorganisering av styringssystemet.

Hensikten med å bruke en anti-krise handlingsplan kan være å gjenopprette gjeldende og gjeldssolvens. I det andre tilfellet søker man etter sitt eget Penger gjennom immobilisering av omløpsmidler. Med andre ord tar selskapet penger ut av omløp for kostnader som ikke er dekket av estimatet. En annen kilde til midler kan være salg av en del av anleggsmidler som ikke brukes i produksjon.

For å gjenopprette dagens soliditet på bekostning av eiernes midler, øker de den autoriserte kapitalen, plasserer ytterligere aksjer, øker omsetningen, reduserer kostnader for innovative områder av selskapets arbeid, da de er blant de mest kostbare, og omorganiserer gjeld gjennom lån. og garantier.

Det er nødvendig å ta utarbeidelsen av en anti-krisehandlingsplan så alvorlig som mulig, fordi fra informert valg en eller annen handling avhenger av skjebnen til hele selskapet. Listen over anti-krisetiltak som er optimale i en bestemt situasjon avhenger av krisens dybde og består av operasjonelle og langsiktige økonomiske tiltak.

La oss si med en gang at veiene ut av krisen ikke er empirisk begrunnet, deres valg og brukssekvens er valgt i samsvar med forholdene til en bestemt virksomhet. Men når du utarbeider en plan, er det verdt å stole på følgende nøkkelprinsipper:

• Fokuser på faktiske problemer;
• overholdelse av tidsbegrensninger;
• gyldigheten av anti-krisetiltak;
• multivarians av løsninger;
• ekspert profesjonell tilnærming;
• ytelsesoptimalisering og risikomål.

Det første trinnet i å utarbeide en anti-krise handlingsplan er å analysere selskapets interne reserver og tilstanden i dets saker fra et økonomisk synspunkt. For å gjøre dette utarbeides en analytisk balanse.

Finansielle tiltak mot krise inkluderer:

• avvisning av ulønnsomme avdelinger;
• kostnadsreduksjon (kostnad);
• sortimentsendring;
• komme i gang med budsjetteringssystemet;
• regulering av arbeidskraft.

For å takle krisepåvirkninger må bedriften ty til alle mulige økonomiske og innovative tiltak.

6 grunnleggende prinsipper for å lage en plan for anti-krisetiltak i organisasjonen

Ved utarbeidelse og implementering av en anti-krisehandlingsplan anbefaler vi å ta utgangspunkt i en rekke prinsipper – de er et sett med grunnleggende krav for utvikling og implementering av et selskaps gjenopprettingsprogram.

Som du forstår, er et anti-kriseprogram et system med tiltak rettet mot å forhindre eller eliminere fenomener som er farlige for næringslivet. For dette brukes det fulle potensialet til moderne ledelse og et spesielt strategisk program utvikles og implementeres. Fordelen med sistnevnte er at den gjør det mulig, på bekostning av selskapets egne ressurser, å gjennomføre tiltak for å overvinne midlertidige vanskeligheter, opprettholde og forbedre markedsposisjoner, uavhengig av eksterne faktorer.

Hva kan være handlingsplanene for anti-krisehåndtering

Når vurderingen ble gjort eiendomsstatus og selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter, finansiell direktør begynner å utarbeide en plan for anti-krisetiltak. Dens form avhenger av kompleksiteten til situasjonen, strukturen til eiendeler og forpliktelser og typen aktivitet i organisasjonen.

Anti-krise handlingsplan: innhold, utforming og implementering

Det er en viss periodisitet som nasjonale og globale kriser utspiller seg med. På dette tidspunktet er det bare noen få selskaper som er i stand til å hindre at de økonomiske resultatene faller. Men selv om den generelle økonomiske situasjonen forblir rolig, kan en intern krise blusse opp i organisasjonen, årsakene til disse er vanligvis problemer i bransjen eller produktkategorien. Hvilke anti-krisetiltak bør iverksettes i dette tilfellet? Hvordan overvinne det negative scenariet for utviklingen av situasjonen?

1. Innse at det er et problem.

Det virker som et enkelt skritt, men før lederen er klar til å innrømme eksistensen av en krisesituasjon, vil han ikke være i stand til å gjøre noe med det. Jo mer tid det tar for denne prosessen, desto flere vanskeligheter må man møte i fremtiden. Du kan vente lenge på at alt vil rette seg, i nær fremtid vil det være et fall i valutakursen, det vil være mulig å inngå en lønnsom kontrakt, men husk: hvis økonomiske indikatorer fortsetter å synke hver måned i to kvartaler, må du begynne å utarbeide en anti-krise handlingsplan.




Analyser i tillegg dine egne evner for å forstå om selskapet er i stand til å takle krisen uten hjelp utenfra, eller om det er på tide å lukke eller slå seg sammen med en sterkere partner.

2. Hold toppledere oppdatert.

Jo før ledere innser alvoret i situasjonen, jo raskere vil det være mulig å reagere på krisefenomener. Presenter for spesialistene dine alle finesser, de viktigste risikoene. Men vær forsiktig så du ikke sår panikk – hold en konstruktiv arbeidsholdning.

3. Finn likesinnede.

Det er ekstremt vanskelig for en bedrift å overleve i en krise uten godt koordinert teamarbeid. Du kan være trygg på at sjansene dine reduseres med fem ganger hvis du ikke klarer å finne likesinnede og forene dem med en felles idé eller et felles mål. I en krisesituasjon må du stole på erfaring og lojalitet, glemme høye stillinger og regalier.

4. Opprett en spesiell anti-krisegruppe.

Samle opptil femten av de mest erfarne lederne og fortell oss hva som skjer i bedriften din og markedet som helhet, be om deres støtte og forståelse, gjør det klart at du snart må ty til upopulære tiltak. På dette tidspunktet er det viktig for ledere å forstå at de forventes å oppnå maksimal avkastning og effektivitet. Dermed vil de kunne spare seg selv og laget for oppsigelse, lønnsforsinkelser, kansellering av bonuser osv. I den aktive fasen av krisen må en slik komité innkalles 1-2 ganger i måneden.

5. Lag en strategi.

Hva er nøkkelindikatorene for din bedrift? Salgsvolum, markedsandel, profitt eller overlevelse? Store erfarne bedrifter kommer sjelden i en situasjon der spørsmålet om deres liv eller død avgjøres – selv i de vanskeligste periodene har de ressurser til å komme seg ut av krisen uten alvorlige tap. Ofte utnytter de den vanskelige økonomiske situasjonen for rask ekspansjon i stor skala: de kjøper opp virksomheten til konkurrenter, vinner andeler av hylleplass og utvider reklamekampanjer.

Det er farlig for små og mellomstore bedrifter å gå inn i et slikt spill, deres oppgave er å redusere risiko og kostnader. Takket være kompetente handlinger og en rimelig utarbeidet plan for anti-krisetiltak, kan du øke sjansene dine for en kraftig økning i virksomheten betydelig etter at den akutte fasen av krisen er over. Et selskap som er i god form og driver effektivt, går mye raskere til utviklingsstadiet enn andre markedsaktører som ønsker å beholde en andel, men har mistet «omsetningen» eller har akkumulert gjeld.

6. Skriv ditt mest pessimistiske scenario.

Etter å ha diskutert den pessimistiske salgsplanen, trekk ytterligere 15-20% fra den. Faktum er at vi ofte ikke er klare til å tro på en så sterk resesjon, så det er bedre å spille det trygt.




Hvis ting går bedre enn forventet, vil du få uventet fortjeneste. Utarbeid et utgiftsbudsjett i tråd med en pessimistisk salgsplan for å opprettholde lavest mulig margin.

7. Reduser økonomiske kostnader under dette scenariet.

Kostnadene kuttes kraftig og uten forsinkelser. Først av alt må du helt forlate unødvendige investeringer, samt alvorlig redusere de gjenværende kostnadspostene.

8. Reduser kjøp.

Kjøp i henhold til din pessimistiske plan, men varsle leverandører om å være klare til å bestille på nytt. Din oppgave er å flytte risikoen til leverandørene dine innenfor rimelige grenser. Forresten, under en krise er den beste situasjonen for deg å selge de gjenværende varene med lav likviditet fra lagre (dine egne og partnere). Utfordre kjøpere til å redusere kontraktsprisene med omtrent 10 % i salgsvalutaen. Selv om det er mulig å gjøre dette med bare 5%, er det allerede bra, for på bakgrunn av en krise observeres ofte en kraftig økning i innkjøpsprisene på grunn av en økning i valutakursene.

9. Reduser overhead.

Ikke bare må du eliminere en rekke ineffektive og unødvendige tjenester, men også redusere kostnadene for alle andre med 20-30%. Forhandle med utleiere - det er lurt å involvere en erfaren forhandler fra et konsulentselskap for dette, fordi slike spesialister vet nøyaktig hvordan de skal utvikle en forhandlingsstrategi og forhandle. Et viktig anti-krisetiltak kan være en reduksjon i IT-budsjettet, fordi du enkelt kan fortsette å jobbe uten nye datamaskiner.

10. Analyser de ansattes arbeid.

I en krise dukker det alltid opp folk som gjør systemet ustabilt: de ryster laget, på sidelinjen, og argumenterer for at «alt er tapt».




Det er bedre å umiddelbart skille seg fra slike ansatte, men hvis dette ikke er mulig, bør de i det minste isoleres.

11. Kutt lønnslisten.

Si farvel til ineffektive teammedlemmer - dette er et veldig viktig punkt i anti-kriseplanen din. Forby midlertidig lønnsøkninger, til og med reduser dem, mens du følger denne politikken: jo høyere stilling en person har, jo mer reduseres lønnen.

oversette delen fast betaling til en variabel, kansellere bonuser basert på periodens resultater dersom de fastsatte målene ikke ble oppnådd. Utsett utbetalingen av velfortjente bonuser i seks måneder eller et år, fordi dette alltid er et godt insentiv for en spesialist til ikke å forlate selskapet selv i en krise. Hvis du ikke har mistet det tiende punktet av syne, vil reduksjon av lønn ikke by på noen vanskeligheter for deg, spesielt i en krise av nasjonal skala.

12. Unngå ulønnsomme prosjekter.

Lukk eller frys prosjekter hvis du vet at de neppe vil gi fortjeneste i løpet av de neste seks månedene eller et år.

13. Tenk på andre måter å tjene penger på.

Du kan for eksempel tilby forbrukere tjenester som vil være din redning under en krise.




Hvis du har funnet passende alternativer, undersøk det potensielle markedet, lag en salgsprognose, utarbeide en produksjons-/salgs-/serviceplan, samt markedsførings- og organisasjonsplaner.

14. Ta vare på økonomisk trygghet.

Så snart som mulig, overfør kontoene dine til absolutt pålitelige banker, det er ikke mer enn to eller tre av dem i landet vårt, så du vil raskt ta valget ditt. Hvis du ikke har et upåklagelig tillitsfullt forhold til leverandørene dine, husk alltid at noen av dem en dag kan gå konkurs, og du vil være den siste som får vite det. Forhandle derfor med tre til fem leverandører slik at du i en uforutsett situasjon har en reservemulighet, utarbeide kontrakter, leveringsordninger.

Hvis teknologien tillater det, kjøp fra to til tre forskjellige leverandører samtidig. Kjøp på pay-as-you-go eller etterskuddsbetaling, og selg på forhåndsbetalt basis, men i dette tilfellet må du være fleksibel, fordi kjøperne dine også kan ha økonomiske problemer. Å være for tøff med lønn vil føre til at kunder går til dine mer imøtekommende konkurrenter. Men ikke glem at en lang forsinkelse i en krise kan føre til fullstendig mangel på betaling, så du må finne en mellomting i denne saken.

15. Prøv å danne allianser.

Alt er veldig enkelt: Fire mødre kan bære ett barn til skolen i fire biler hver dag, men det er mye mer praktisk hvis en mor kjører alle fire i én bil hver fjerde dag.




Allianser med selskaper som har variable kostnader per klient er mye mindre enn full. Anta at kostnaden for en visning av en film på en kino er 2000 rubler. Det er 100 plasser i salen, 20 billetter til 100 rubler hver er solgt, noe som betyr at seansen vil finne sted. Legges en seer til i dette hundretall, vil ikke kostnadene øke til kostprisen – variable kostnader for 21. seer er nær null, samt for 22. og 23..

Hvis du gir et interessant tilbud til kinoen i bytte mot billetter til null pris, og deretter gjør de mottatte billettene til gratis app til sine varer, vil de vinne ny verdi. Selvfølgelig vil ikke hver klient av deg være interessert i denne verdien, men meningen med alliansen er klar.

Når du utvikler kriseresponsplanen din, tenk på hvilke selskaper og hvordan du kan slå deg sammen med for å redusere de totale kostnadene og skape mer kundeengasjement.

16. Gjør produkter/tjenester mer tilgjengelige.

I en krise faller kjøpekraften, så du må bestemme deg for hvordan du skal gjøre produktet rimeligere. Det trenger faktisk ikke være billigere, selv om prisen på et slikt tidspunkt spiller en vesentlig rolle.

La oss si at du lager produkter, for så å gjøre emballasjen større og volumet mindre. Et produkt i en pakke på 900 gram for 90 rubler vil selge bedre enn et produkt som veier en kilo for 100 rubler.

Hvis det er mulig, kjøp råvarer av lavere kvalitet, men ikke overdriv, for ved å redusere kvaliteten må du redusere prisen. Hensikten med disse arrangementene er ikke å få superprofitt, men å holde produktet tilgjengelig for publikum. Ellers vil folk tro at du bare lurer dem, noe som betyr at sjansene dine for å overleve vil bli betraktelig redusert.

I industrielle produkter kan du redusere antall funksjoner, tilby forenklede konfigurasjoner og også redusere prisen.

Hvis vi snakker om tjenester, kan de brytes ned i komponenter, elementer, stadier, slik at sluttprisen består av flere små. Oppsummer aldri totalkostnaden, for eksempel i tjenestebeskrivelser, kommersielle tilbud - folk reagerer negativt på store tall, det er moralsk lettere for dem å betale 100 000 for fem separate tjenester enn 500 000 for en.

17. Behold alltid håpet.

Vær optimistisk, selv i situasjoner der det er liten grunn til å være lykkelig. I vanskelige tider trenger folk håp, for noen ganger er dette det siste som er igjen.

Du kan gi håp til dine underordnede, kolleger, forbrukere, gjøre det til en fin og gratis bonus til tilbudene dine. De færreste liker å kjøpe fra de dystre typene som hele tiden erklærer at verden faller sammen, spesielt når ting egentlig ikke går helt knirkefritt. Økonomien er syklisk, dette kan ikke unngås, og etter enhver krise vil det definitivt komme en oppgang.

Fastsettelse av tidspunktet for implementering av anti-krisetiltak

Avhengig av kompleksiteten i situasjonen, omfanget og bransjen til selskapet, kan det ta fra to uker til flere år å jobbe med en plan for anti-krisetiltak. Hvis omorganisering har blitt det viktigste anti-krisetiltaket, kan det ta fra seks måneder til halvannet år. Dersom det planlegges å selge løsøre, må tidspunktet ta hensyn til behovet for å holde et stiftermøte med en agenda for salg av eiendom (ved større transaksjoner). Dette tar omtrent en måned.

Utarbeidelse av en vurderingsrapport krever også tid, sistnevnte avhengig av antall objekter og registreringsstadiet, men den estimerte tiden brukt på denne hendelsen er to uker - seks måneder. Det tar fra to uker til seks måneder å inndrive fordringer. Din anti-krisehandlingsplan bør inneholde spesifikke tidsfrister for hver handling, fordi det på denne måten er lettere å spore gjennomføringen av tiltak og effekten mottatt av dem.

Effektivt arbeid i organisasjoner er ikke mulig uten dannelsen av en passende utviklingsstrategi som gir dem markedsfordeler og utviklingshorisonter. Essensen av strategien er å etablere et sett med handlinger som tar sikte på å fange maksimalt mulig markedsandel samtidig som man mottar den planlagte profittmengden i samsvar med de økonomiske og taktiske oppgavene som løses.

Imidlertid har mangelen på behørig oppmerksomhet til utviklingen av organisasjonsstrategier som bestemmer konkurranseevnen til økonomiske enheter blitt et hinder for utvidet reproduksjon av produksjonen og det tekniske potensialet og bærekraftig økonomisk vekst i innenlandsk innovative bedrifter og nasjonaløkonomien som helhet.

Videre krever fremveksten av globale finanskriser som fører til en resesjon i nesten alle områder av økonomisk aktivitet et klart og godt koordinert program for virksomhetens funksjon, og mangelen på klare prioriteringer bestemt av strategien fører til konkurs.

Under disse forholdene er det behov for å forbedre metodiske tilnærminger til dannelsen av en strategi som tar sikte på å skape konkurransefortrinn, opprettholde finansiell stabilitet, som vil tillate bedrifter å effektivt bruke ressurser og ta strategiske beslutninger, svare på alle endringer som finner sted i organisasjonens markedsmiljø.

Dannelsen av et vitenskapelig grunnlag for å sikre langsiktig lønnsomhet til russiske virksomheter tilhører "ansvarssfæren" til teorien om strategisk ledelse.

Dessverre er reelle prestasjoner på dette området ikke særlig store, og entydige empiriske bevis på effektiviteten av strategisk ledelse er ennå ikke funnet. Det er ikke overraskende at ledere i praksis bruker så lite tid til fremtidig analyse og strategisk planlegging, som ofte utarter seg til et sett med ritualer som dekker over reelle beslutningsprosesser.

Disse problemene er i stor grad forårsaket av det faktum at de dominerende konseptene for strategisk ledelse ikke er helt dekkende. moderne forhold virksomhet. Derfor er det behov for å utvikle strategiske ledelseskonsepter som tilstrekkelig gjenspeiler funksjonene til "kunnskapsøkonomien", der nøkkelressursen til russiske bedrifter er intellektuell kapital - helheten av kunnskap, ferdigheter og forbindelser som er nødvendige for å skape verdi.

Utviklingen av den russiske økonomien er generelt i tråd med globale trender. I Russland, selv om de ligger langt bak de ledende landene, utvikler informasjonssektoren i økonomien seg, graden av internasjonalisering av den økonomiske aktiviteten til bedrifter øker, og andelen personer som hovedsakelig er engasjert i mentalt arbeid, øker. Å sikre konkurranseevnen til russiske bedrifter i en økonomi som er åpen for utenlandske firmaer, er umulig uten å forstå detaljene ved postindustriell virksomhet. Betydelige problemer observeres på dette området ved russiske virksomheter: som regel er det ingen dokumenterte strategiske utviklingsprogrammer; strategiske mål er ikke på linje med tilgjengelige ressurser; ledere og spesialister har ikke en felles visjon for fremtiden til sine organisasjoner, virksomheter har ikke sterke merkevarer osv. Alt det ovennevnte gjelder fullt ut for organisasjoner hvis aksjer er notert på handelsgulv RTS- og MICEX-systemer, der disse problemene avgjorde relevansen av forskning innen utforming av forretningsstrategier til en organisasjon under forholdene under den globale finanskrisen, og forhåndsbestemte valget av oppgavens emne.

Hensikten med oppgaven er å utvikle anbefalinger for å underbygge organisasjonens forretningsstrategi og økonomiske konsept i sammenheng med den globale krisen.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver satt og løst i oppgavearbeidet:

Vurder de strategiske aspektene ved organisasjonens funksjon i en global krise;

Begrunn valget av den økonomiske mekanismen for organisasjonens funksjon i en krise;

Å analysere den økonomiske strategien til bedriften i en krise;

Identifisere strategiske problemer;

Det teoretiske og metodiske grunnlaget for oppgaven var verkene til innenlandske og utenlandske forskere innen teori og praksis for konkurranse, markedsføring, grunnleggende ledelsesteori, økonomisk teori. I løpet av arbeidet ble lov- og reguleringsrettsakter studert Den russiske føderasjonen og resolusjoner fra regjeringen i den russiske føderasjonen om spørsmål knyttet til vedlikehold markedsaktivitet organisasjoner, materiale av indekser og sitater på russisk handelssystem.

Målet for studien er kommunikasjonsbedriften JSC "Armada".

Emnet for studien er organisatoriske og ledelsesmessige relasjoner som oppstår i prosessen med å diagnostisere en virksomhets strategi i en krise. Informasjonsgrunnlaget for oppgaven består av materiale fra monografiske studier, publikasjoner i tidsskrifter, rettsakter, materiale fra konferanser og seminarer, informasjon fra statistiske myndigheter, finansiell og økonomisk rapportering om virksomheten til industriforetak.

Seksjon 1. Strategiske aspekter ved virksomhetens virkemåte

i krisetider

1.1. Innhold og prinsipper for strategisk planlegging

i en virksomhet i krise

For tiden opererer innenlandske selskaper i kjølvannet av den globale finanskrisen, som har hatt en negativ innvirkning på aktivitetene til mange sektorer av økonomien knyttet til globaliseringen av verdens økonomiske rom.

Prosessen med strategisk planlegging er prognoser for den sosioøkonomiske utviklingen av bedriften, søket etter nye muligheter, valg av strategier.

I en krise korrigerer den strategiske planleggingsprosessen den eksisterende utviklingsstrategien til bedriften, reduserer planleggingstiden og utelukker ulike muligheter for å bevare integriteten til selskapet og muligheten for dets overlevelse.

Hovedverktøyet for strategisk planlegging er prosessen med å danne en finansiell strategi, tolke den som et konsept for å skape og bruke et konkurransefortrinn, som dekker dannelsen av økonomi og deres planlegging for å sikre den økonomiske stabiliteten til et foretak.

Strategisk planlegging innebærer først og fremst å bestemme bedriftens konkurranseposisjon i markedet og i industrien.

Under moderne forhold vokser veksthastigheten for forbrukernes krav til kvaliteten på varer (tjenester) eksponentielt, og konkurranseevnen har en tendens til å avhenge av og spre seg til bedriftens umiddelbare miljø.

Derfor bør strategisk planlegging utføres av bedriften sammen med sine leverandører og partnere, noe som vil skape grunnlaget for dannelse og vedlikehold av konkurransefortrinn i en krise.

Den logiske kjeden av bestemmelsesprosessen kjernekompetanse, bestående av fem hovedblokker, er vist i figur 1.1

Figur 1.1 - Prosessen med å identifisere nøkkelkompetanser (QC) til bedriften

Hva er målene for å utvikle det tilsvarende objektet for strategisk planlegging i en krise?;

Hva bør være rekkefølgen på prosessen med å utvikle ledelsesmessige beslutninger i form av strategiske prognoser, programmer og planer, i en krise?;

Hva bør være de strategiske prognosene, programmene og planene i seg selv, og hvilke krav skal de oppfylle?;

Hvilke metodiske tilnærminger for å løse hvilke problemer med strategisk planlegging bør brukes i en krise?

Løsningen av eventuelle problemer med ledelse, og følgelig strategisk planlegging, i en krise har visse prinsipper.

Пoд принципами cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Strategisk planlegging legger grunnlaget for alle ledelsesbeslutninger.

Funksjonene organisering, motivasjon og kontroll er fokusert på utvikling av strategiske planer.

Uten å dra nytte av strategisk planlegging, vil organisasjoner som helhet og enkeltpersoner bli fratatt en klar måte å vurdere formålet og retningen til bedriftsbedriften.

Den strategiske planleggingsprosessen gir grunnlaget for å administrere medlemmer av organisasjonen, noe som gjør det mulig for aksjonærer og selskapsledelse å bestemme retningen og tempoet i forretningsutviklingen, skissere globale markedstrender, forstå hvilke organisatoriske og strukturelle endringer som bør skje i selskapet, i en krise , hva er dens fordel Hvilke verktøy trenger hun til vellykket utvikling i fremtiden.

Inntil nylig strategisk planlegging var privilegiet til store internasjonale selskaper. Imidlertid begynte situasjonen å endre seg, og som undersøkelser viser, flere og flere selskaper representerte middels virksomhet begynne å engasjere seg i strategisk planlegging.

Dermed kan vi konkludere med at strategisk planlegging i en krise er det viktigste verktøyet som lar deg justere utsiktene for videre utvikling av et selskap i en krise, gjøre prosessen med å fungere i en krise håndterlig og skaper en mulighet til å bestemme mulighetene. å overvinne finanskrisen.

1.2. Tilnærminger til prosessen med å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi

i krisetider

Prosessen med å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi i en global krise kan bestå av følgende trinn:

Definisjon av kortsiktige mål for organisasjonen;

Analyse av miljøet, som inkluderer innsamling av informasjon, analyse av styrker og svakheter firmaet, så vel som dets potensielle muligheter basert på tilgjengelig ekstern og intern informasjon i en krise;

Valg av strategi, spesiell oppmerksomhet til finansiell strategi;

Implementering av strategiske beslutninger;

Evaluering og kontroll av gjennomføring;

Strategisk analyse i krisetider er hovedelementet i strategisk planlegging.

Denne analysen fungerer som et strategisk styringsverktøy, ved hjelp av hvilket selskapets ledelse identifiserer og evaluerer sine aktiviteter for å opprettholde likviditet og finansiell stabilitet, ved å bruke alle de mest lønnsomme og lovende områdene. Hovedmetoden for analyse er konstruksjonen av todimensjonale matriser. Ved hjelp av slike matriser sammenlignes produksjoner, avdelinger, prosesser, produkter i henhold til relevante kriterier.

Det er tre tilnærminger til dannelsen av matriser:

1. En tabellbasert tilnærming, der verdiene til forskjellige parametere øker når de beveger seg bort fra kolonnen med navnet på disse parameterne. I dette tilfellet utføres porteføljeanalysen fra øvre venstre hjørne til nedre høyre.

2. Koordinattilnærmingen, der verdiene til de variable parameterne øker med avstanden fra skjæringspunktet mellom koordinatene.

Porteføljeanalyse her utføres fra nedre venstre hjørne til øvre høyre.

3. En logisk tilnærming, der porteføljen analyseres fra nedre høyre hjørne til øvre venstre. En slik kampanje er mest brukt i utenlandsk praksis.

4. Miljøanalyse er nødvendig i gjennomføringen av strategisk analyse, fordi. Resultatet er mottak av informasjon på grunnlag av hvilke estimater er gjort angående foretakets nåværende posisjon i markedet.

Miljøanalyse involverer studiet av de tre komponentene:

Eksternt miljø;

nærmiljø;

Det indre miljøet i organisasjonen.

Analysen av det ytre miljø inkluderer studiet av krisens innvirkning på økonomien som helhet, juridisk regulering og styring, politiske prosesser, naturlige omgivelser og ressurser, sosiale og kulturelle komponenter i samfunnet, vitenskapelig, teknisk og teknologisk utvikling av samfunnet, infrastruktur mv. når det gjelder innvirkning på selskapets virksomhet.

Nærmiljøet analyseres etter følgende hovedkomponenter: kjøpere, leverandører, konkurrenter, arbeidsmarked.

Analyse Internt miljø avslører disse mulighetene, potensialet som et selskap kan stole på i en krise i prosessen med å nå sine mål.

Det indre miljøet analyseres på følgende områder:

Selskapets personell, deres potensial, kvalifikasjoner, interesser osv.; ledelsesorganisasjon;

Produksjon, inkludert organisatoriske, operasjonelle og tekniske og teknologiske egenskaper og forskning og utvikling; selskapets økonomi;

Markedsføring;

Organisasjonskultur.

Blokkere prosess		Henrettet delprosesser	Verktøy brukt
1 Strategisk analyse		Kompleks analyse ytre og indre miljø;	Steiners produktmarkedsmodell. TRINN-analyse av makromiljøet. Porters "5 forces of industry competition"-modell. Campbells modell "Industry Resource Analysis", SWOT-analyse.
2 Strategisk prognose		Prognose trender i utviklingen av situasjonen; scenario utvikling	Heuristikk: "Delphi", PATTERN, MAI, OTSP, SSO, TMP. Økonomisk og matematisk: Brown-, Holt-, Holt-Winters-modeller, evolusjonsmetode for to- og treparametermodeller, MAF-metode, harmoniske vektmetode, lineære tidsseriemodeller, korrelasjon, regresjon, faktor analyse
4 Strategisk valg	Dannelse av et sett med alternative strategier; utvalg av de fleste effektiv strategi			Korrelasjons SWOT-analyse, modell Livssyklus produkt, porteføljeanalysemodeller Beregning av økonomiske indikatorer for alternative strategier
4 Strategisk kontroll	Planlegging, kontroll og justering av strategiimplementering			Balansert system indikatorer (BSC). Budsjettering. Designe organisasjonsendringer. Planlegge endring etter mål

Dette verktøysettet er basert på teorien om generell konkurranse, som ikke tillater gjensidig støtte, noe som motsier hovedpostulatet til moderne ledelse - partnerskap og samarbeid. Det ligger også en dypere tilnærming i begrepet strategisk planlegging, som bygger på prinsippet om «prognose-strategi-plan» (Figur 1.2) d.v.s. fra synspunktet om å bygge den "ideelle bedriften" og "ideelle produkt"-modeller, reflektere strategiske mål bedriftsutvikling.

Figur 1.2 - Verktøy for å bygge et strategisk planleggingssystem ved en virksomhet i krise

Den "ideelle bedriftsmodellen" er et sett med spesifikke parametere for industrielle, finansielle, kommersielle aktiviteter, informasjonsteknologi, bedriftskultur; "ideelt produkt" - funksjonalitet, ergonomi og sikkerhet, kvalitet, bredde i sortimentet, eksklusivitet, service.

Ovennevnte tilnærming utmerker seg ved en mer fullstendig dekning av alle elementer i det strategiske planleggingssystemet og dets komponenter, noe som sikrer effektiviteten av dens anvendelse i prosessen med å lede en virksomhet i en krise, da den er fokusert på å oppnå langsiktig konkurransedyktig fordeler.

Samtidig er en spesiell rolle tildelt prosessen med å sikre kvaliteten på produktene på stadiet av produktutvikling og forproduksjon, som oppfyller kravene til TQM-styringssystemet implementert i innenlandske bedrifter under sertifiseringen i henhold til kravene av internasjonale standarder ISO 9004-2001.

Generelt lar gjennomgangen av dataene oss konkludere med at implementeringen av settet med verktøy oppført i tabell 1.1 og tilnærmingen ovenfor til strategisk planlegging tillater bruk av mer avanserte verktøy i en krise.

I følge M. Porter er det tre hovedstrategier som er universelle og anvendelige for enhver konkurransekraft.

Det er en kostnadsfordel, differensiering, fokus. Hver av hovedstrategiene krever valg av en bestemt type økonomiske ressurser og ferdigheter, samt visse ledelsesmessige beslutninger. Sammen med fordeler i en konkurranseposisjon innebærer generelle strategier visse risikoer.

Den økonomiske strategien til foretaket og settet med regler og teknikker som tilsvarer den, er først og fremst rettet mot effektiv implementering av foretakets økonomiske potensial.

Hensiktsmessigheten av å utvikle en finansiell strategi oppstår for eksempel under forhold med jevnt økende etterspørsel, når det praktisk talt ikke er konkurranse i noen bransje. En gjennomgang av finansstrategien bør alltid gjennomføres når risikoen for konkurs sannsynligvis vil øke.

Den grunnleggende strategien for konkurranse, som er grunnlaget konkurranseatferd bedrift i markedet og beskrivelse av ordningen for å gi fordeler i forhold til konkurrenter, er et sentralt punkt i den strategiske orienteringen til bedriften. Alle påfølgende markedsføringsaktiviteter til bedriften i en krise avhenger av dets riktige valg.

I motsetning til taktiske handlinger i markedet, bør konkurransestrategien være rettet mot å gi en fordel over konkurrenter i krisetider.

Konseptet med typiske strategier er således basert på ideen om at hver strategi er basert på konkurransefortrinn og at for å oppnå det i en krise, må en bedrift begrunne og velge sin strategi under hensyntagen til faktorer ved egen konkurranseevne.

Når det gjelder kostnadsledelsesstrategi, er det mange måter å redusere kostnadene på samtidig som den opprettholder gjennomsnittlig bransjekvalitet.

Noen måter å redusere kostnadene på er imidlertid forbundet med å bevege seg langs opplevelseskurven, og øke produksjonsskalaen for å oppnå maksimale besparelser.

Filosofien om stordriftsfordeler i produksjonen er basert på den såkalte erfaringskurven. Det ble foreslått i 1926 da det gjennom empirisk analyse ble funnet at kostnadene ved å produsere en produksjonsenhet faller med 20 % hver gang produksjonen dobles.

I følge denne teorien vektlegges det å øke selskapets markedsandel, siden dette lar deg øke produksjonsvolumet og bevege deg nedover kurven mot lavere produksjonskostnader. Slik kan du oppnå høyere inntekts- og fortjenestemarginer og følgelig større konkurranseevne for bedriften i markedet i en krise.

Dessuten har krisen både negative og positive sider. For eksempel, i møte med en nedgang i konkurranseevnen til bedrifter i markedet, kan en mer økonomisk sikker organisasjon organisere en strategi for større markedsdekning ved å tilby eksisterende kjøpere i en krise mer gunstige forhold, som vil tillate den å motta ytterligere konkurransefortrinn.

Å forstå kundens behov er sentralt i denne strategien.

Firmaet trenger å vite hva som verdsettes av kundene, gi nøyaktig det nødvendige settet med kvaliteter og følgelig sette prisen.

Hvis firmaet lykkes, vil en viss gruppe kjøpere i dette markedssegmentet ikke vurdere produkter som tilbys av andre selskaper som en erstatning for produktene. Firmaet skaper dermed en gruppe lojale kunder, nærmest et minimonopol.

En vellykket differensieringsstrategi reduserer alvorlighetsgraden av konkurransen, som ofte observeres i krisetider. Hvis leverandørene hever prisene, er det mer sannsynlig at "lojale" kjøpere med liten prisfølsomhet aksepterer den endelige prisøkningen som tilbys av produsenten av det eksklusive produktet.

Dessuten fungerer kundelojalitet som en slags barriere for nye produsenter for å komme inn på markedet og erstatte dette produktet med andre lignende produkter. Differensieringsstrategien er imidlertid ikke en risikofri strategi.

For det første, hvis grunnlaget for differensiering, det vil si hva en bedrift ønsker skal være forskjellig fra andre, lett kan kopieres, vil andre firmaer bli oppfattet som å tilby samme produkt eller tjeneste. Da vil konkurransen i denne bransjen sannsynligvis bli til priskonkurranse.

For det andre kan firmaer som fokuserer på bred differensiering bli marginalisert av firmaer som kun fokuserer på ett bestemt segment.

For det tredje, hvis strategien er basert på prosessen med kontinuerlig produktforbedring (med mål om alltid å være ett skritt foran konkurrentene), risikerer selskapet ganske enkelt å være i en ulempe, siden det vil bære de maksimale kostnadene ved forskning og utvikling , mens konkurrenter vil bruke resultatene av sine aktiviteter i sine egne interesser.

For det fjerde, hvis firmaet ignorerer kostnadene ved differensiering, vil ikke heve prisene øke fortjenesten.

En fokusstrategi innebærer å velge et smalt segment eller en gruppe av segmenter i en bransje og møte behovene til det segmentet mer effektivt enn konkurrenter som betjener et bredere markedssegment kan.

Fokusstrategien kan brukes av både en kostnadsleder som betjener et gitt segment og en differensiator som oppfyller de spesielle kravene til et markedssegment på en måte som tillater høye priser. Så bedrifter kan konkurrere bredt (som betjener flere segmenter) eller fokusere snevert (målrettet handling). Begge alternativene for fokusstrategien er basert på forskjellene mellom målet og resten av industrisegmentene.

Det er disse forskjellene som kan kalles årsaken til dannelsen av et segment som er dårlig betjent av konkurrenter som utfører store aktiviteter og ikke er i stand til å tilpasse seg de spesifikke behovene til dette segmentet. Et kostnadsfokusert firma kan overgå et forbrukerorientert firma ved sin evne til å eliminere "overskridelser" som ikke er verdsatt i det segmentet.

Dessuten er bred differensiering og fokusert differensiering ofte forvirret. Forskjellen mellom de to er hovedsakelig at et bredt differensiert selskap baserer sin strategi på høyt verdsatte differensiatorer, mens en fokusert produsent oppsøker et segment med spesifikke behov og tilfredsstiller dem mye bedre.

Den åpenbare faren ved fokusstrategien er at målsegmentet kan forsvinne uansett årsak. I tillegg vil noen andre firmaer gå inn i dette segmentet, overgå dette firmaet i fokus, og lokke kjøpere, eller av en eller annen grunn (for eksempel vil smak endre seg, demografiske endringer vil forekomme), segmentet vil krympe.

Å følge en eller annen typisk strategi gjør det nødvendig for bedriften å ha visse begrensninger (barrierer) som vil gjøre det vanskelig for konkurrenter å etterligne (kopiere) de strategiene den har valgt. Siden disse barrierene ikke er uoverstigelige, er et firma vanligvis pålagt å tilby sine konkurrenter et skiftende mål gjennom konstant investering og innovasjon.

Til tross for all distinkt og mangfold av M. Porters typiske strategier, har de likevel felles elementer: begge strategiene krever at gründere legger stor vekt på både produktkvalitet og kostnadskontroll.

F. Kotler tilbyr sin egen klassifisering av konkurransestrategier basert på markedsandelen som eies av et foretak (firma).

1. Strategien til "lederen". Det "ledende" selskapet på produktmarkedet har en dominerende posisjon, og dette er også anerkjent av konkurrentene. Det ledende firmaet har et sett med strategiske alternativer til disposisjon:

Utvidelse av primær etterspørsel, rettet mot å oppdage nye forbrukere av produktet, utvide omfanget av bruken, øke engangsbruken av produktet, som vanligvis anbefales å bruke i de innledende stadiene av produktets livssyklus

En defensiv strategi som et innovatørfirma bruker for å beskytte sin markedsandel fra sine farligste konkurrenter;

En offensiv strategi, som oftest består i å øke lønnsomheten ved å maksimere opplevelseseffekten. Men som praksis viser, er det en viss grense, over hvilken en ytterligere økning i markedsandel blir ulønnsom;

En demarketingstrategi som innebærer å redusere sin markedsandel for å unngå anklager om monopol.

Challenger strategi. Et firma som ikke inntar en dominerende posisjon kan angripe lederen, det vil si utfordre ham. Hensikten med denne strategien er å ta lederens plass. I dette tilfellet blir løsningen av to viktigste oppgaver nøkkelen: å velge et springbrett for å angripe lederen og vurdere mulighetene for hans reaksjon og forsvar.

Følg lederens strategi. En «følge-lederen» er en konkurrent med en liten markedsandel som velger adaptiv atferd ved å justere sine beslutninger med de som tas av konkurrentene. En slik strategi er mest typisk for små bedrifter, så la oss se nærmere på mulige strategiske alternativer som gir små bedrifter det mest akseptable lønnsomhetsnivået.

Kreativ markedssegmentering. lite firma bør kun fokusere på visse markedssegmenter der den bedre kan utøve sin kompetanse eller ha større smidighet for å unngå store konkurrenter.

Bruk FoU effektivt. Siden små bedrifter ikke kan konkurrere med store bedrifter innen grunnforskning, i den grad de bør fokusere FoU på å forbedre teknologier for å redusere kostnadene.

Hold deg liten. Vellykkede små bedrifter fokuserer på profitt i stedet for å øke salg eller markedsandel, og de har en tendens til å spesialisere seg i stedet for å diversifisere.

Sterk leder. Lederens innflytelse i slike firmaer går utover å formulere en strategi og kommunisere den til ansatte, og dekker også ledelsen av selskapets nåværende aktiviteter.

spesialiststrategi. "Spesialisten" fokuserer hovedsakelig på bare ett eller flere markedssegmenter, det vil si at han er mer interessert i den kvalitative siden av markedsandelen.

Basert på det gjennomgåtte materialet trekker vi følgende konklusjoner:

1. Prosessen med å underbygge og danne målene til den strategiske planen for utvikling av en virksomhet i en krise påvirkes av verdisystemet til toppledelsen, der det er tilrådelig å skille ut interne og eksternt system toppledernes verdier.

2. I prosessen med å fastsette målsystemet til den strategiske planen for utvikling av en virksomhet i en krise, må to hovedpunkter tas i betraktning.

For det første kjennetegner ethvert mål retningen for utviklingen av bedriften i en viss tidsperiode, som er dens kvalitative egenskap.

For det andre definerer målet ønsket tilstand, som skal oppnås av bedriften etter en viss tidsperiode. Dette er den kvantitative egenskapen til målet.

3. Prosessen med å danne målene for den strategiske utviklingsplanen til bedriften er betydelig påvirket av nivået på dens organisasjonskultur, som kan og bør betraktes som en strategisk faktor i utviklingen av bedriften.

Dannelsen av målene til den strategiske planen for utvikling av en virksomhet (faktisk målsetting) er en logisk prosess som kan systematiseres til en viss grad, men som ikke kan formaliseres. Samtidig bør den være interaktiv for å oppnå en balanse mellom målene og et konkret handlingsprogram som sikrer full gjennomføring.

4. Konseptet med modellstrategier er basert på ideen om at hver strategi er basert på konkurransefortrinn og at for å oppnå det, må firmaet begrunne og velge sin strategi.

Bedrifter som ønsker å oppnå konkurransefortrinn og markedsmotstandskraft i en krise må derfor kun velge én av strategiene og strebe etter fortreffelighet i denne.

2.2. Metodikk for å vurdere den økonomiske tilstanden til et foretak

For å vurdere den økonomiske tilstanden beregnes følgende grupper av indikatorer:

likviditet;

finansiell stabilitet;

Lønnsomhet.

Vurder formlene for disse indikatorene etter grupper.

Den første indikatoren på likviditet er gjeldende likviditetsforhold:

Gjeldende likviditetsgrad (Kt.l.), eller dekningsgrad, er lik forholdet mellom verdien av alle omløpsmidler (mobile) i foretaket og verdien av kortsiktig gjeld. Verdien av denne indikatoren fra 1 til 2 anses som den mest akseptable under moderne forhold.

Den andre indikatoren er det raske likviditetsforholdet. Det raske likviditetsforholdet bestemmes av forholdet mellom den mest likvide delen av omløpsmidlene, det vil si eksklusive den minst likvide delen av omløpsmidlene - aksjer, og kortsiktig gjeld:

Det tredje forholdet er det absolutte likviditetsforholdet. Den absolutte likviditetsgraden viser hvilken del av kortsiktig gjeld som kan tilbakebetales umiddelbart:

Betydning Cal.l. ≥ 0,2 karakteriserer positivt kvaliteten på likviditetsstyringen.

Indikatorer for finansiell stabilitet karakteriserer graden av beskyttelse av interessene til investorer og kreditorer. Grunnlaget for deres beregning er verdien av eiendom, derfor, for å analysere finansiell stabilitet, bør det rettes nærmere oppmerksomhet mot selskapets forpliktelser.

Den viktigste indikatoren for denne gruppen av indikatorer er koeffisienten for manøvrerbarhet egenkapital(Km.sk.).

Tilstrekkelig høyt nivå Km.sk. ansett som 0,5. I dette tilfellet er risikoen for kreditorer minimert. Etter å ha solgt halvparten av eiendommen, vil selskapet være i stand til å betale ned sine gjeldsforpliktelser, selv om den andre halvdelen, som de lånte midlene er investert i, avskrives av en eller annen grunn. Verdien av den inverse Km.sk. er koeffisienten for økonomisk uavhengighet (Kf.z):

Foretakets avhengighet av eksterne lån preger forholdet mellom lånte og egne midler. Dette forholdet bestemmes ved å bruke gjel(Кз):

Hvordan mer verdi indikator, jo høyere grad av risiko for aksjonærer, siden i tilfelle manglende oppfyllelse av betalingsforpliktelser, øker muligheten for konkurs i foretaket. Standardverdien til indikatoren er 0,5-1. Dens kritiske verdi er lik én. Overskuddet av gjeldsbeløpet over mengden av egne midler indikerer at den finansielle stabiliteten til foretaket er i tvil.

For å karakterisere forholdet mellom lånte midler og andre elementer av kapital, beregnes koeffisienten for forholdet mellom egne og lånte midler (Ks.zk.sk):

Et godt kjennetegn ved en bedrifts bærekraft er dens evne til å utvikle seg under skiftende forhold i det indre og ytre miljøet.

Lønnsomhetsindikatorer lar deg evaluere ytelsen til bedriften som helhet. De gir også en mulighet til å sammenligne alternative alternativer for bruk av avanserte ressurser og gjeldende kostnader når det gjelder deres effektivitet.

For rate næringsvirksomhet aksjeselskaper (eller foretak som betaler utbytte på verdipapirer), brukes bærekraftskoeffisienten for økonomisk vekst:

Telleren for dette forholdet P N-div „ representerer nettoinntekten minus utbytte utbetalt til aksjonærene. Hvis utbytte ikke utbetales, er denne indikatoren den samme som netto avkastning på eiendeler. Andre indikatorer på lønnsomhet er også viktige. Et kjennetegn ved ledelseseffektivitet er lønnsomheten til produktene:

hvor: Pr - fortjeneste ved salg.

Рп - viser andelen fortjeneste fra salg i hver rubel av omsetningen.

Kostnadseffektivitet for hovedaktiviteten og for dens andre typer lar deg sammenligne lønnsomheten til hovedaktiviteten:

hvor: SPT er kostnadene ved produksjon og salg av produkter (linje 020 + linje 030 + linje 040 (skjema nr. 2)). Den viser andelen fortjeneste fra salg i hver rubel av kostnadene for solgte varer, fungerer som en karakteristikk av ledelseseffektivitet og riktigheten av den valgte strategien.

Avkastning på totalkapital (Rsov.k) sammenlignet med verdien av R.d lar deg identifisere reserver for å forbedre effektiviteten til bedriften.

hvor: Pch - foretakets nettoresultat.

Hvis Rsov.k vil være mer enn Ro.d , Dette gjør at det er grunn til å tenke over om denne type virksomhet bør stå som hovedaktiviteten for virksomheten. Anvendelsen av denne indikatoren er basert på antakelsen om at fortjeneste genereres av kapital og ikke er avhengig av verdien av eiendom. Vurderingen av selskapets kapital i dette tilfellet avhenger direkte av mengden netto overskudd, som bekrefter at kapital er en eiendel som kan gi fortjeneste.

Ulempen med denne tilnærmingen bør vurderes for mye betinget vurdering av kapital og fokusere mer på fremtidige inntekter enn på faktisk mottatt. En annen viktig ulempe med avkastningen på totalkapitalen er at den forvrenger ideen om økonomiske resultater bedrifter under inflasjon. Han vurderer effektiviteten Økonomisk aktivitet avhengig av hvor mye overskudd som mottas for rapporteringsperiode, men i fremtiden kan foretaket stå overfor en helt ny situasjon. Viktig informasjon For refleksjon gis aksjonærene i foretaket kunnskap om avkastningen på egenkapitalen (Rsk):

Denne indikatoren lar deg evaluere effektiviteten av å administrere kapitalen som er avansert på stadiet av å organisere en bedrift. Veksten av indikatoren indikerer at finansforvaltere dyktig bruker de tiltrukket økonomiske ressursene.

En av foretakets nøkkelindikatorer er totalavkastningen på eiendeler (Ra). Den representerer forholdet mellom bokført overskudd og verdien av eiendommen, dvs. mengden økonomiske midler (eiendeler) til disposisjon for foretaket:

hvor: Pb - balanseresultat;

Asr - gjennomsnittsverdien av eiendelene til foretaket (s. 190) for den analyserte perioden.

Netto avkastning på omløpsmidler (Rch.a) viser hvilket netto overskudd selskapet mottar fra hver rubel investert i eiendeler:

hvor: ОАср - gjennomsnittsverdien av omløpsmidler til foretaket.

Etter å ha vurdert et betydelig antall evalueringskriterier, kan vi imidlertid konkludere med at disse indikatorene generelt sett kan gi en ide om bedriftens økonomiske tilstand, og å sammenligne disse indikatorene med konkurrentene kan gi en ide om den økonomiske konkurranseevnen til studieobjektet.

I 2007 var selskapets inntekt på 133 millioner dollar og nettoinntekten 13 millioner dollar. I 2008 falt inntektene med 70%. Generelt, ifølge media utviklet selskapets finansielle aktiviteter i samsvar med planene som ble utviklet, men virkningen av den globale finanskrisen reduserte selskapets kapitalisering betydelig på grunn av et kraftig fall i selskapets aksjekurser.

Selskapets kundebase består av mer enn 700 store og mellomstore bedrifter fra ulike sektorer av økonomien, samt statlige strukturer.

I ARMADAs portefølje av IT-kontrakter kommer omtrent 50 % av inntektene fra kommersielle russiske selskaper, omtrent 40 % fra bestillinger fra offentlige etater og 10 % fra bestillinger fra utenlandske kunder.

I begynnelsen vil vi beregne en gruppe indikatorer som karakteriserer den finansielle stabiliteten og likviditeten til selskapet, Tabell. 2.1.

Tabell 2.1

Likviditets- og finansiell stabilitetsindikatorer for OJSC Armada i 2007-2008

Indikator			Endring
Gjeldende likviditetsforhold (Ktl)
Rask likviditetsforhold (Kbl)
Absolutt likviditetsforhold (Cal)
Forholdet mellom egne og lånte midler (Ks.zk.sk)
Gj(Кз)
Økonomisk uavhengighetsforhold (Kf.z)
Egenkapital manøvrerbarhetsforhold (Km.sk.)

I 2008 falt gjeldende, raske og absolutte likviditetsforhold. Den største endringen er observert i den absolutte likviditetsgraden, som falt mer enn to ganger og utgjorde 0,72 ved utgangen av 2008.

En nedgang i likviditetsforhold betyr et fall i selskapets evne til å betale tilbake gjelden, men den høye verdien av gjeldende (4,44) og raske likviditetsforhold (6,57) indikerer evnen til Armada OJSC til å bruke mer kreditt og tiltrukket finansielle ressurser i sin omsetning, uten å miste økonomisk uavhengighet.

Indikatorene for finansiell stabilitet vitner også om selskapets betydelige potensial. For hver rubel med lånte midler i 2008 er det 13,74 rubler av egne økonomiske ressurser.

Generelt indikerer beregningen av likviditets- og finansiell stabilitetsindikatorer en høy stabilitet og tilstrekkelighet penger bedrifter, noe som er svært viktig, da det kjennetegner et høyt potensial for konkurranseevne.

Data om dynamikken i selskapets inntekter er presentert i tabell 2.2.

Tabell 2.2

Inntekter til Armada JSC i 2007-2008

I 2008 viste Armada organisk vekst i konsoliderte inntekter, som økte med 27 % i dollar (urevidert IFRS).

Andelen av inntektene fra statlige strukturer har vokst til 75%, og hver av de største kundene brakte ikke mer enn 10% av den totale inntekten. Andelen langsiktige kontrakter har økt til ca. 30 %.

For en fullstendig vurdering økonomisk tilstand JSC "Armada" vil beregne indikatorene som karakteriserer ytelsen til selskapet, tabell. 2.3.

Tabell 2.3

Ytelsen til JSC "Armada" i 2007-2008

Indikator			Endring
Bærekraftsforhold for økonomisk vekst (Kst)
Produktlønnsomhet (Rp)
Lønnsomhet for hovedaktiviteten (Kin)
Avkastning på totalkapital (Rsov.k)
Avkastning på egenkapital (Rsk)
Samlet avkastning på eiendeler (Ra)
Netto lønnsomhet av omløpsmidler (Рч.а)

Beregningen av indikatorer som karakteriserer effektiviteten til aktivitetene viste at sammenlignet med 2007 var det en forverring i bedriftens ytelse. Dette er forårsaket av to hovedfaktorer:

1. Redusert nettoresultat på grunn av finanskrisen;

2. Det var et betydelig fall i selskapets kapitalisering.

Som et resultat gikk driftslønnsomheten ned, med driftslønnsomheten ned 29,2 %.

Den eneste indikatoren som har en tendens til å øke er avkastningen på aktiva, som økte med 101,8 %.

Dermed kan vi konkludere med at indikatorene for den økonomiske tilstanden indikerer at ytelsesindikatorene til JSC "Armada" generelt har sunket betydelig under påvirkning av den globale finanskrisen. Mer nøyaktig denne konklusjonen bekrefter dynamikken i prisene for selskapets aksjer oppført i det russiske handelssystemet (RTS) presentert i fig. 2.1 og 2.2. Ved hjelp av aksjehandel klarte selskapet å tiltrekke seg betydelige mengder finansielle ressurser, som ble diversifisert til nye utviklinger og kjøp av lovende selskaper, som i fremtiden gjorde det mulig å betydelig forbedre den økonomiske tilstrømningen av finansielle ressurser og finansiell tilstand .

Handel med aksjene til JSC "Armada" fortsetter på børsen til i dag. Dynamikken i etterspørselen etter aksjer og deres markedspris var avhengig av konjunkturen til det russiske handelssystemet. Siden 31. juli 2007 har aksjene i Armada JSC blitt notert på børsen til en pris på 323 rubler eller 16,4 amerikanske dollar. Dynamikken for endringer i aksjekursen i amerikanske dollar er vist i fig. 2.1.

Som det fremgår av fig. 2.1. Den globale finanskrisen og det kraftige fallet i RTS-indeksen i andre halvdel av 2008 førte til et betydelig fall i salgsprisen på aksjer i OAO Armada. Fra og med 01.03.2009, på tidspunktet for stenging, handlet aksjer i OAO Armada til en pris på $1 per aksje.

Ris. 2.1. Dynamikken i salgsprisen på aksjer i JSC "Armada" (USD) for perioden 31.07.2007 til 01.03.2009

Dermed har aksjekursen falt 16 ganger siden selskapets børsnotering 1. mars 2009. Dette hadde en betydelig innvirkning på selskapets kapitalisering, hvis dynamikk er vist i fig. 2.3.

Ris. 2.2. Kapitalisering av JSC "Armada" (USD) for perioden 31.07.2007 til 01.03.2009

Fra tidspunktet for børsnoteringen til 07/01/2008 har kapitaliseringen av selskapet JSC "Armada" vært konstant økende, noe som bekrefter beregningene som er gjort for å rettferdiggjøre markedsverdien av selskapets aksjer på tidspunktet for det første tilbudet, men , brakte den globale finanskrisen ned selskapets kapitalisering, som et resultat av dette kan vi konkludere med at selskapets økonomiske muligheter per 01.03.2009 er sterkt begrenset og selskapet led betydelige tap. Korreksjonen, som nevnt ovenfor, påvirket selskapets økonomiske resultater, som gikk ned. Men gitt at selskapet som helhet er fokusert hovedsakelig på Innenlandsmarked, kan vi konkludere med at aksjekursen vil vokse i fremtiden, siden potensialet til IT-markedet i Russland er svært høyt. Dette bekrefter den gradvise økningen i kursen på selskapets aksjer, som begynte i april 2009, og selv om den utvikler seg i forskjellige retninger, har den en tendens til å øke, fig. 2.3.

Ris. 2.3 Dynamikk i verdien av aksjene til JSC "Armada" og RTS-indeksen fra 02.06.08 til 25.09.2009

Dermed kan vi konkludere med at den globale finanskrisen hadde en negativ innvirkning på aktivitetene til JSC "Armada", noe som førte til at ledelsen på slutten av 2008 måtte revidere sin økonomiske utviklingsstrategi for kriseperioden.

3.2. Analyse av strategiske alternativer til en virksomhet i en krise

Hovedsalgsmarkedet for JSC ARMADA-produkter er det russiske IT-markedet, som er et av de raskest voksende segmentene russisk økonomi: dens gjennomsnittlige årlige vekstrate var i 2003-2007. 23-25%, og i 2008 var veksten 0,5%, og dette er en av de beste indikatorene på veksten av IT-markedet blant utviklede land i verden.

I den femårige prognoseperioden (2009-2013) vil utgiftene til IT i Russland vokse årlig med et gjennomsnitt på 5,8 % og vil i 2012 beløpe seg til 29,5 milliarder dollar.

Når det gjelder markedsvolumer, kan 2009 vise seg å bli lik 2007 i dollar, ettersom virkningen av finanskrisen vil avta i løpet av 2009, mens kapitaliseringen til Armada OJSC vil øke.

I følge Gartners prognose vil det russiske IT-markedet i 2009 vokse med 2,7-5,7 % sammenlignet med salget i 2008 (17,23 milliarder dollar).

I en krise kan outsourcing bli et alternativ for å optimalisere IT-kostnadene for kundene.

Som erfaringene fra vestlige land viser, ble de siste årenes økonomiske nedgangstider ledsaget av økte investeringer i outsourcing. Volumet av IT-outsourcing i 2009 vil ikke reduseres,

For det første vil IT-kostnadene i 2009 reduseres ved ikke å kjøpe maskinvare. Bedriftenes PC-oppgraderingssykluser vil bli utvidet, og nye planlagte prosjekter vil bli «fryst» eller redusert.

En av hoveddriverne i IT-sektoren de siste årene er offentlig sektor. Offentlig sektor har en betydelig innvirkning på industrien på grunn av den årlige økningen i føderale og regionale utgifter til IT, samt begynnelsen av aktiv informatisering av den sosiale sfæren, forårsaket av lanseringen av prioriterte nasjonale prosjekter.

I de kommende årene vil denne trenden ikke bare fortsette, men vil forsterkes ytterligere på grunn av bevilgninger til utviklingen av "Electronic Government".

Foreløpig har ikke Armada OJSC til hensikt å ekspandere til utenlandske markeder, da de ser store strategiske muligheter i det russiske markedet, inkludert levering av IT-tjenester til offentlig sektor.

Følgende faktorer kan påvirke salget av ARMADAs produkter negativt - risikoen for en nedgang i etterspørselen i alle salgsmarkeder på grunn av en nedgang i veksten i den russiske økonomien.

For å minimere denne risikoen, følger ARMADA en policy med konstant kostnadseffektivitetskontroll, men streber samtidig etter å tilby tjenester av høyeste kvalitet, som vil sikre utvikling av kompetanse som er nødvendig for å danne et langsiktig konkurransefortrinn i forhold til konkurrenter.

For øyeblikket utvikler det russiske IT-markedet aktivt: det er allerede et betydelig antall aktører på markedet (mer enn 5000), men ingen enkelt deltaker kontrollerer mer enn 10% av markedet (mindre enn 40% av markedet faller til andel av de 20 største selskapene).

Seksjon 4. Analyse av resultatene av studiene

Analysen utført i henhold til dataene til JSC "Armada" lar oss trekke følgende konklusjoner:

Den globale finanskrisen har en betydelig innvirkning på aksjene til selskaper som omsettes på markedet verdifulle papirer;

Den globale finanskrisen har hatt større innvirkning på bedriftssektoren i den russiske økonomien enn på offentlig sektor;

JSC "Armada" forventer en nedgang i etterspørselen fra bedriftssektoren etter sine egne produkter og tjenester og forventer en økning i etterspørselen fra offentlig sektor;

Virkningen av den globale finanskrisen påvirket den økonomiske tilstanden til JSC "Armada", indikatorene på den økonomiske tilstanden ble dårligere;

Prisen på aksjene til JSC "Armada" som handles på RTS har falt betydelig, og fra september 2009, selv om det er en trend i veksten i aksjekursen, er den mye lavere enn før krisen;

JSC "Armada" bygger sin virksomhet på grunnlag av lånt kapital både i form av banklån, inkludert utenlandske, og gjennom lån i verdipapirmarkedet;

JSC "Armada" allokerer innsamlede midler til oppkjøp av de mest lovende selskapene innen utvikling programvareprodukter og IT-outsourcing;

Det strategiske målet til ARMADA for de neste 3-5 årene er å okkupere 3-5% av det russiske IT-markedet gjennom konsolidering av ledende nisjemarkedsaktører og egen vekst.

I fremtiden vil Armada OJSC fortsette å tiltrekke seg økonomiske ressurser for å kjøpe markedsaktører for å nå sitt strategiske mål.

Markedsutviklingsstrategien er å danne 3-5 store aktører i overskuelig fremtid som kontrollerer mer enn halvparten av markedet.

Dermed kan vi konkludere med at selskapet til tross for finanskrisen har mulighet, grunnet at det er en av de største markedsaktørene, til å konsolidere eiendeler ved å kjøpe mindre selskaper for å øke markedsandelen.

Dermed har JSC "Armada" tre strategiske hovedalternativer for de neste 3 årene:

Strategiske kjøp av nisjeledere - selskaper med sitt eget produkt, innovative teknologier til selskapet som utfyller virksomheten;

Utvide vår egen produkt- og tjenestelinje ved å investere i utvikling, ekspertise og partnerskap;

Synergi gjennom krysssalg en utvidet produktlinje til eksisterende og nye kunder.

Målet til Armada OJSC-gruppen de neste 3-5 årene er å okkupere 3-5% av det russiske IT-markedet gjennom konsolidering av ledende nisjemarkedsaktører og egen vekst.

Selskapet planlegger ikke å flytte sine prioriteringer mot lavmarginprodukter og tjenester som distribusjon, maskinvare og andre.

Armada forventer at IT-tjenester i 2009 vil fortsette å utvikle seg i et raskere tempo.

Mange bedrifter, i et forsøk på å optimalisere kostnadene, vil delvis redusere sine egne IT-ressurser ved å ty til tjenester fra tredjeparter. Foreløpig er Soyuzinform, som er en del av Armada, en av lederne i det russiske IT-outsourcing-markedet, noe som lar det regne med en økning i antall bestillinger.

I tillegg gir krisen suksessrike selskaper ytterligere muligheter – svake aktører forlater markedet eller konsolideres av sterkere.

Selskapet har en stabil ordreportefølje, har vellykket optimalisert kostnadene, har ingen gjeld og trenger ikke langsiktig ekstern finansiering, så det vil kunne øke lønnsomheten.

I 2009 har selskapet til hensikt å fortsette strategien med "fusjoner og oppkjøp" - M&A. Armada forhandler for tiden aktivt med ulike IT-selskaper om overtakelse.

Finanskrisen har skapt en unik mulighet til å skaffe eiendeler med stort vekstpotensial til svært attraktive priser.

Selskapet forventer at etter slutten av den økonomiske nedturen vil Armada, som et av få offentlige IT-selskaper i Russland uten gjeldsbyrde, med betydelig M&A-erfaring, ha en fordel fremfor konkurrentene i den kommende konsolideringen i bransjen.

Å kombinere organisk vekst og en oppkjøpsstrategi vil bidra til å nå målet om å okkupere rundt 5 % av det russiske IT-markedet på mellomlang sikt.

Seksjon 5. Identifisering av strategiske problemer og mulige løsninger

I sammenheng med finanskrisen er det en mulighet for en nedgang i veksten i etterspørselen etter IT-løsninger fra kunder, og som et resultat av økt konkurranse i alle segmenter av IT-markedet.

Den største nedgangen i etterspørselen etter tjenester vil skje i bedriftssegmentet, som også lider under krisen, og vil derfor gjennomgå en større korreksjon enn i segmentet statlige kunder. Som et resultat kan inntekten og lønnsomheten til selskapet reduseres.

For å løse dette problemet bør JSC "Armada" konsentrere sine konkurransefortrinn i sektoren for IT-løsninger for offentlige etater.

IT-markedet utvikler seg aktivt: teknologier, industrielle standarder endres, nye typer tjenester dukker opp, og forbrukernes krav vokser stadig. Suksessen til Armada OJSC vil avhenge av dens evne til å reagere tilstrekkelig på endringer i moderne teknologier og IT-markedet som helhet. Hvis ARMADA OJSC ikke klarer å oppnå dette, kan forbrukernes interesse for tjenestene og produktene til ARMADA OJSC falle, noe som kan påvirke dets aktiviteter og økonomiske tilstand negativt.

For å minimere dette problemet, tiltrekker JSC "Armada" profesjonelle spesialister og søker stadig etter nye teknologier og innovasjoner, investerer tungt i utviklingen av nye teknologier og produktlinjer i selskapet.

Spesielt utviklingen av JSC «Armada» er basert på planer om å kjøpe opp andre IT-selskaper. I forbindelse med en eventuell korreksjon i IT-markedet øker problemene med å foreta investeringer. På den annen side er det et strategisk problem at de mest attraktive på lang sikt, men avskrevet på kort sikt, vil bli kjøpt av konkurrenter.

For å minimere det første problemet, som før, legger ARMADA stor vekt på å vurdere risikoen ved å gjøre oppkjøp. En viktig rolle spilles av erfaringen fra flere års systematisk aktivitet utført av ARMADA OJSC for å søke etter og tilby gunstige forhold til selskaper av interesse for det. Selskapet vil fortsette å opprettholde sine kontakter med potensielle eiendeler, noe som vil tillate mer nøyaktige prognoser for problemer fra anskaffelsen av en eiendel.

For å minimere det andre problemet, bør selskapet vurdere ulike alternativer for å strukturere og betale transaksjoner, inkludert aksjebytte.

Selskapet har alltid forsøkt å minimere problemer med nøkkelmedarbeidere. Slike ansatte er toppledere, prosjektledere, selgere, nøkkelspesialister.

Bedriften skal gi ansatte et konstant konkurransedyktig markedsnivå av lønn og bonuser, sosiale ytelser og kompensasjon, samt et karriereutviklingsprogram. Selskapet bør bruke tilpasningsmekanismer for nyansatte, rettet mot rask inkludering av nye medarbeidere i arbeidet, og ivaretar også opplæring av unge spesialister, mye oppmerksomhet rettes mot opplæring i personalutvikling.

De immaterielle rettighetene til JSC ARMADA er beskyttet av opphavsrett, varemerkerettigheter, lover om forretningshemmeligheter, brukerpolitikk, lisensavtaler og avsløringsrestriksjoner.

Samtidig kan tredjeparter være i stand til å uautorisert kopiere programvaren utviklet av ARMADA OJSC, eller på annen måte ulovlig bruke den intellektuelle eiendommen til ARMADA OJSC.

Problemer med JSC "Armada" med å beskytte sine immaterielle rettigheter mot krenkelse eller ulovlig bruk kan ha en negativ innvirkning på dens økonomiske stilling og evne til å handle. kommersiell aktivitet. I tillegg er det en risiko for at Armada OJSC vil bli involvert i rettslige prosesser for å beskytte sine immaterielle rettigheter. Enhver rettstvist fra JSC "Armada" kan påvirke dets aktiviteter og finansielle stilling negativt.

JSC "Armada" leier kontorlokaler og i tilfelle økning i leieprisene kan dette påvirke resultatene av virksomheten negativt. Imidlertid, ifølge en rekke analytikeres prognoser, kan den nåværende turbulente markedssituasjonen føre til en nedgang i leieprisene på grunn av fallende etterspørsel.

Hvis produksjonskostnadene for OJSC ARMADA øker (spesielt på grunn av høyere skattesatser, innføring av ny valutalovgivning, etablering av nye krav for lisensieringsaktiviteter utført av Holdingselskapene), og OJSC ARMADA vil ikke være i stand til å øke prisene på produktene deres tilstrekkelig for å dekke slike kostnader (for eksempel på grunn av økt konkurranse og lavere priser for lignende tjenester), kan dette påvirke resultatene av økonomiske aktiviteter negativt. Derfor, for å løse dette problemet, er det nødvendig å hele tiden se etter muligheter for å minimere kostnadene med mer effektiv ledelse prosjekter.

Endringer i den globale økonomien har allerede begynt å påvirke den russiske økonomien negativt og vil sannsynligvis fortsette å gjøre det langt inn i 2009. Dette kan resultere i begrenset tilgang for OJSC ARMADA til kapital, og kan også ha en negativ innvirkning på kjøpekraften til OJSC ARMADAs kunder og, følgelig, dets kommersielle aktiviteter.

For å minimere avhengigheten av disse problemene bør ARMADA fokusere på sektorer hvor på den ene siden nedgangen i etterspørselen, ifølge ledelsens prognoser, vil være minst, og på den andre siden hvor selskapet har store konkurransefortrinn. . Når det gjelder markedssegmenter etter kunder, er dette statlige strukturer og strukturer med en andel av statens kapital. Når det gjelder selskapets produktlinjesegmenter, bør det fortsatt prioriteres høymarginprodukter og tjenester, som programvareutvikling og IT-tjenester.

For å skaffe kapital må Armada bruke sin åpenhet for investorer, noe som er en fordel i forhold til et stort antall lukkede konkurrentstrukturer.

Risikoer knyttet til mulige militære konflikter, innføring av unntakstilstand og streik i landet (landene) og regionen der utstederen er registrert som skattebetaler og/eller utfører sine hovedaktiviteter:

Militære konflikter, innføring av unntakstilstand, streik, ulykker ved miljøfarlige anlegg i den russiske føderasjonen kan påvirke Utsteders aktiviteter negativt.

Konsekvensene av krisen kan føre til en økning i kostnadene ved ekstern finansiering for transparens for investorer (hvis slik finansiering er nødvendig).

Noen kostnader er transparente for investorer, som lønn for ansatte, og er følsomme for økninger i det generelle prisnivået i Russland. I en slik situasjon, på grunn av sterk konkurranse, kan det hende at dens åpenhet overfor investorer ikke kan heve prisene på produktene tilstrekkelig til å holde avkastningen på samme nivå. Dermed kan inflasjon øke kostnadene for sin åpenhet for investorer og lavere avkastning, redusere verdien av aksjer sin åpenhet for investorer.

For å minimere dette problemet, inngår ARMADA langsiktige kontrakter med kunder (mer enn et år), der kostnadene for arbeid på neste trinn godkjennes av partene ved ferdigstillelse av arbeidet på nåværende stadium, noe som gjør det mulig å ta hensyn til endringer i markedsforholdene.

Eksponering for den økonomiske tilstanden til JSC "Armada", dets likviditet, finansieringskilder, resultatresultater, etc. endringer i valutakursen (valutarisiko).

Et fall i valutakursen til rubelen mot amerikanske dollar eller euro kan ha en negativ innvirkning på OJSC ARMADA, og øke rubelekvivalenten til OJSC ARMADAs gjeld på lån og lån mottatt i utenlandsk valuta (hvis slike lån eksisterer), og, følgelig kostnadene ved å betale renter.

For å minimere dette problemet forblir flertallet av inntektene og utgiftene til JSC "Armada" i rubler.

Dermed har vi identifisert de viktigste strategiske problemene til JSC "Armada", og vi vil utvikle anbefalinger for å bestemme målene for bedriftens utvikling i sammenheng med den globale finanskrisen.

Seksjon 6. Anbefalinger for endring av strategi i en krise når det gjelder finansiell strategi

6.1. Bestemme målene for bedriftsutvikling i en krise

I 2009, i forbindelse med krisen, vil vektleggingen av oppgavene som IT løser være annerledes, og andelene i IT-budsjettene vil bli revidert. Dermed vil den største delen av IT-budsjettene til bedrifter - ca. 65-75%, rettet mot å dekke driftskostnader, optimaliseres for å redusere IT-kostnadene. Midler bevilget til innovasjon - ca. 10% og modernisering og migrasjon - ca. 25%, vil bli brukt til å opprettholde konkurranseevnen til virksomheten på slutten av krisen og utviklingen av nye modeller for IT-bruk. I en slik situasjon utelukker vi ikke muligheten for å bruke IT-outsourcing.»

Vellykkede kjøp av selskaper med høyt vekstpotensial i de tidlige stadiene av deres vekst eller til tider med lav verdi på grunn av ugunstige markedsforhold, kombinert med muligheter allerede eksisterende virksomhet JSC "Armada", kan fungere som en katalysator for betydelig vekst i de oppkjøpte virksomhetene. Sannsynligheten for forekomst av slike hendelser er ganske høy på grunn av den rike akkumulerte erfaringen i valg av investeringsobjekter.

Selskapet har historisk tatt utgangspunkt i svært lønnsomme segmenter av IT-markedet, som Software Development and Implementation og IT Services, og har derfor høykvalitetskompetanse, en moden bedriftskultur og betydelig intellektuelt potensial på disse områdene. Dette gjør at Armada mer effektivt enn mange konkurrenter kan kombinere med lignende svært lønnsomme IT-bedrifter og få flere synergier.

For å utvikle målene til JSC "Armada", vil vi bestemme interessene til hovedgruppene av mennesker som er interessert i organisasjonens aktiviteter i markedet, tabell 6.1.

Tabell 6.1

Interesser til sentrale interessentgrupper

Navn på vedkommende	Hovedinteresse
1. Eier	Å tjene penger, heve sin egen status
2. Ansatte i organisasjonen	Organisasjonens prestisje, høy godtgjørelse
3. Kjøpere av produkter og tjenester	Høy level pålitelighet og kvalitet
4. Forretningspartnere	Permanente bestillinger, praktisk arbeidsplan, høy soliditet
5. IT-markedet i Russland	Fremveksten av en stor aktør med store muligheter
6. Stat som helhet	Produksjon av IT-produkter, IT-produkters konkurranseevne i forhold til konkurrentene

Dermed kan vi konkludere med at hovedinteressen for aktivitetene til JSC "Armada" er at alle personer er interessert i bedriften:

Mottatt overskudd og økt kapitalisering;

Produsert konkurransedyktige produkter og tjenester;

Kjøpte nisjeaktører for å øke markedsandelen.

På bakgrunn av de representerte interessene vil vi således foreta målsetting for den langsiktige perioden i selskapet.

Tabell 6.2

Mål for strategisk planlegging av JSC "Armada"

Hovedmålene for strategisk planlegging for russisk marked er å tiltrekke seg økonomiske ressurser, øke selskapets kapitalisering, øke markedsandelen til 3-5 % med en moderat grunnleggende prispolitikk.

Markedsandelen til OJSC "Armada" bør være minst 3-5 % i perioden 2009-2012, og prispolitikken bør være fleksibel og moderat for å nå de fastsatte målene. På kort sikt (opptil et år) bør JSC "Armada" strebe etter å inngå et betydelig antall kontrakter, både i den offentlige og bedriftssektoren.

Dermed vil vi danne hovedmålene for selskapets utvikling de neste 3 årene, dannet under påvirkning av den globale finanskrisen:

1. Gjennomføre en M&A-strategi for å kjøpe selskaper i IT-markedet og øke selskapets andel til 3-5 % innen 2012;

2. Utvidelse av produktlinjen, for å få fotfeste i markedet;

3. Optimal lånepolitikk ved bruk av lån og verdipapirmarkedet.

6.2. Utforme et strategisk utviklingsprogram i en krise

Før krisen begynte, utviklet Armada OJSC seg jevnt, noe som gjorde det mulig å tjene penger, øke kapitaliseringen og tiltrekke betydelige ressurser fra verdipapirmarkedet.

Før krisen fulgte Armada OJSC en strategi med fusjoner og oppkjøp av nisjeselskaper, og finanskrisen førte til at det ble vanskeligere å tiltrekke seg lånte midler og prisen på lånt kapital økte. Samtidig gikk verdien av de oppkjøpte selskapene ned. JSC "Armada" bør derfor ta følgende strategiske handlinger i en krise.

Ris. 6.1 - Strategiske handlinger til JSC "Armada" i en krise

Basert på de valgte strategiske handlingene, vil vi rettferdiggjøre utviklingsstrategien til JSC "Armada" frem til 2012.

Bedriftsstrategien til JSC "Armada" frem til 2012 er implementering av bedriftsfusjoner og oppkjøp i IT-markedet.

Implementeringen av denne strategien til JSC "Armada" kan ha både positive og negative sider.

Den positive siden er synergieffekten.

Synergi er effekten av tillegg av krefter som overstiger den aritmetiske summen. I samsvar med det kan JSC "Armada" som oppstår fra integrering av virksomheten bruke et bredt spekter av fordeler (synergier) som oppstår som et resultat av å kombinere ressursene til disse selskapene. Alle synergier kan deles inn i to typer: operasjonelle synergier og økonomiske synergier.

Operasjonelle synergier er representert ved følgende effekter.

1. Besparelser i transaksjonskostnader (agglomerasjonseffekt).

OJSC "Armada", som et resultat av fusjonen, kan oppnå en betydelig reduksjon i administrative, markedsførings- og mange andre driftskostnader.

2. Besparelser på FoU (forskning og utvikling).

JSC "Armada" kan bruke forskningssentrene til det oppkjøpte selskapet, så vel som dets ansatte til å lage og implementere nye produkter, samtidig som kostnadene forbundet med slike aktiviteter reduseres betydelig.

3. Effekten av å kombinere komplementære ressurser.

JSC "Armada" og små selskaper har ofte komplementære ressurser. Når slike selskaper slår seg sammen, vinner alle: et lite selskap får tilgang til økonomiske ressurser, og Armada OJSC får produktet det trenger til en lav pris (og det er ingen kostnader for å utvikle egen produksjon).

4. Øke størrelsen på selskapets markedsnisje.

Å fange et stort segment av markedet gjennom en horisontal eller vertikal fusjon innebærer en betydelig reduksjon i konkurransen i det, noe som er fordelaktig for det nye selskapet, men fører til markedsmonopolisering. Det er grunnen til at det i mange land i verden de siste tiårene har vært en kamp mot fusjoner som «begrenser konkurransen».

Finansielle synergier er knyttet til opprettelsen av skatteskjold (unngåelse av beskatning). Muligheten for å bruke fusjon som en måte å unngå beskatning på spiller en viktig rolle blant faktorene som stimulerer til fusjoner. For eksempel kan Armada OJSC bestemme seg for å slå seg sammen hvis en av dem har skattefordeler og den andre ikke. Så, hvis skattefordelene etter fusjonen utvides til det nye selskapet, er det fordelaktig for begge selskaper.

De negative sidene ved implementeringen av strategien inkluderer følgende.

Ved implementering av denne strategien handler ikke toppledere, som har betydelig innflytelse og makt, lenger i interessene til sine aksjonærer, deres hovedmotiv er deres egne interesser, som ofte ikke er sammenfallende med aksjonærenes interesser (se tabell 6.3).

Tabell 6.3

Motivasjon av bedriftens ledelsesatferd

Problem	Definisjon
Motivasjon	Ledere har grunner til å legge mindre innsats i å drive et selskap enn aksjonærene forventer at de skal gjøre.
Velge en investeringshorisont	Forvaltere har alltid en kortere investeringshorisont enn sine aksjonærer. Ledere foretrekker kortsiktige prosjekter som øker egen formue fremfor langsiktige prosjekter som øker aksjonærformuen.
å ta risiko	En leders velvære avhenger direkte av om han forblir i stillingen sin eller blir fjernet fra den (som følge av en beslutning fra styret eller selskapets konkurs), så ledere er alltid mer forsiktige med å ta beslutninger sammenlignet med sine aksjonærer
Effektivitet bruk av eiendeler	Ledere kan ha motiver for ineffektiv bruk av virksomhetens eiendeler, siden deres egen trivsel ikke er direkte avhengig av hvordan bruken av eiendeler påvirker verdien av selskapet.

Toppledere har grunner til å la selskapene deres vokse utover deres optimale størrelse gjennom fusjoner og oppkjøp. Vekst og, som et resultat, konsentrasjonen av ressurser under kontroll av ledelsen, øker deres makt.

I praksis, for å redusere virkningen av denne negative faktoren, bør JSC "Armada" bruke teknikker for ledernes aktiviteter.

Først av alt er det kontrollen av aksjemarkedet. Kapitalmarkedet signaliserer raskt til et selskaps aksjonærer (gjennom verdien av selskapets aksjer på aksjemarkedet) at ledelsen bryr seg mer om egne interesser enn om å øke deres nettoformue.

Et annet kontrollverktøy for aksjonærer kan være kontrakter inngått med lederen når han blir ansatt, som tydelig spesifiserer alle hans plikter, beslutninger som han kan og ikke kan ta, beløpet og betingelsene for hans godtgjørelse, etc.

Et kraftig nytt verktøy på dette området kan være bedriftskontrollmarkedet med fusjoner og oppkjøp, som ikke eksisterer materielt, men dets materielle mål eksisterer - aksjemarkedet.

Hovedforutsetningen for den effektive funksjonen til selskapskontrollmarkedet er eksistensen av en høy positiv korrelasjon mellom effektiviteten til et selskaps ledelse og markedsverdien av dets aksjer.

Hvis et selskap under kontroll av ledelsen presterer utilfredsstillende, gjenspeiles dette i fallet i markedsverdien på aksjene.

I dette tilfellet blir selskapet raskt et potensielt overtakelsesmål fra andre selskaper som styres av ulike motiver:

Armadas ledere kan håpe, gjennom overtakelse eller overtakelse, å fange rikdommen til målselskapets ledere, som tar form av lønn, pensjoner, kompensasjons- og bonusincentivordninger;

Den undervurderte verdien av aksjene i målselskapet på grunn av ineffektiv styring av dets nåværende ledelse kan reflektere det skjulte potensialet, som vil bli avslørt så snart kontrollen over selskapet går over til mer effektiv ledelse. Jo lavere verdien av en aksje sammenlignet med hva den ville ha vært forvaltet mer effektivt, desto større er attraktiviteten som målselskap.

Dermed utfører bedriftskontrollmarkedet følgende funksjoner:

Løser byråkonflikter i selskapet ved å fjerne dets ineffektive ledelse gjennom fusjoner eller oppkjøp;

Det forbedrer kvaliteten på bedriftsledelsen, siden med et utviklet marked for bedriftskontroll forstår hver leder at jo lavere kvalitetsnivået på ledelsen hans er, desto raskere vil bedriften hans bli målet for en overtakelse, noe som betyr at sjansen for å miste jobben. øker;

Øker effektiviteten og konkurranseevnen til næringslivet i den nasjonale økonomien.

Den lar deg raskt erstatte ineffektiv ledelse med effektiv ledelse og løse byråkonflikter, noe som reduserer verdien av selskaper betydelig.

Dermed kan det konkluderes med at JSC "Armada" generelt bruker en bedriftsvekststrategi, som nødvendiggjorde bruk av vitenskapelige metoder for å underbygge fusjoner/oppkjøp.

I stor grad er hovedproblemet som JSC "Armada" kan møte problemet med å utvikle løsninger for dannelsen bedriftens strategier fusjoner, under hensyntagen til kriteriene for økonomisk gjennomførbarhet av gjennomføringen.

Konklusjon

Under påvirkning av den globale finanskrisen er det en nedgang i solvensen til ulike selskaper, og deretter vanlige mennesker, noe som fører til ustabilitet i den økonomiske situasjonen, noe som i stor grad kompliserer prosessen med å bestemme strategiske utsikter.

Hovedbestemmelsene for strategisk planlegging i en krise er basert på to mulige situasjoner av virksomhetens aktivitet:

Stabilitet;

Overlevelse.

En stabilitetsstrategi fokuserer på å støtte eksisterende bransjer gjennom "lavpris" lederskap, enten differensiering (skape unike produktfunksjoner), eller fokus på et spesifikt markedssegment. Denne strategien implementeres kun i de segmentene hvor selskapets konkurransefortrinn er betydelige.

Overlevelsesstrategien brukes på grunn av eksisterende interne eller eksterne årsaker som har ført virksomheten til en kritisk situasjon. Denne strategien kommer til uttrykk gjennom "høsting" - oppnå maksimal inntekt på kort sikt; "reversering" - avvisning av ineffektive produkter; "separasjon" - nedleggelse av ulønnsomme næringer.

Kombinasjon av flere typer konkurransedyktig strategi innenfor en forretningsportefølje representerer en hybrid strategi.

Armada er en diversifisert IT-holding hvis hovedaktiviteter er programvareutvikling, levering av IT-tjenester og utstyrssalg, mens høymarginsegmentene IT-tjenester og Programvareutvikling og -implementering faller inn under selskapets hovedprioriteringer.

JSC "Armada" ble dannet tidlig i 2007 som et resultat av utskillelsen av IT-virksomheten fra RBC-gruppen. I juli 2007 var Armada det første russiske IT-selskapet som plasserte aksjer på Russian børser MICEX og RTS.

Midlene som ble samlet inn som følge av børsnoteringen ble brukt til å utvikle virksomheten og gjøre nye oppkjøp. I løpet av 2007 inkluderte gruppen PM Expert, Soyuzinform og ETS.

ARMADAs strategi er rettet mot å kombinere dynamisk organisk utvikling og vekst gjennom konsolidering av nye svært lønnsomme eiendeler.

Indikatorene for den økonomiske tilstanden indikerer at ytelsesindikatorene til JSC "Armada" generelt har gått betydelig ned under påvirkning av den globale finanskrisen.

JSC "Armada" har tre strategiske hovedalternativer for de neste 3 årene:

Strategiske kjøp av nisjeledere - selskaper med sitt eget produkt, innovative teknologier til selskapet som utfyller virksomheten;

Utvide vår egen produkt- og tjenestelinje ved å investere i utvikling, ekspertise og partnerskap;

Synergi gjennom krysssalg en utvidet produktlinje til eksisterende og nye kunder.

Målet til Armada OJSC-gruppen de neste 3-5 årene er å okkupere 3-5% av det russiske IT-markedet gjennom konsolidering av ledende nisjemarkedsaktører og egen vekst.

I 2009 skulle JSC "Armada" fokusere på å minimere den mulige innvirkningen av den globale finanskrisen på etterspørselen blant kunder.

For å gjøre dette må JSC "Armada" fortsette å delta i statlige programmer om opprettelse av storskala informasjonssystemer, som også gir et konkurransefortrinn i konkurranser ved inngåelse av kontrakter for å støtte de utviklede systemene.

Finanskrisen gjorde tilpasninger i selskapets virksomhet, noe som reduserte muligheten for å ta opp lånte midler, både i verdipapirmarkedet og fra banksektoren. Finanskrisen påvirket imidlertid også aktivitetene til andre mindre selskaper, og gjorde dem mer attraktive for oppkjøp.

Strategien til JSC "Armada" frem til 2012, implementert i sammenheng med den globale finanskrisen i vid forstand, kan karakteriseres som vertikal integrasjon i form av enhver form for forhold mellom juridisk uavhengige eller ikke-uavhengige foretak som går utover markedet transaksjoner.

I stor grad er hovedproblemet som JSC "Armada" kan møte problemet med å utvikle løsninger for dannelsen av bedriftsfusjonsstrategier, under hensyntagen til kriteriene for den økonomiske gjennomførbarheten av implementeringen av dem.

Bibliografi

1. Artamonov B.V. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse /B. V. Artamonov. - M. kap. 2: Typiske strategier og organisasjonsdesign. – 2006

2. Aristov O.V. Konkurranse og konkurranseevne: Proc. godtgjørelse for deltid opplæring i alle spesielle /O.V. Aristov; Stat. un-t ex., Inst. læring. - M.: Finstatinform, 1999.- 142 s.

3. Akmaeva R.I. Strategisk planlegging og strategisk ledelse: [proc. godtgjørelse] /R. I. Akmaeva; Astrakh. stat tech. un-t. - M.: Finans og statistikk, 2006.- 206, s.

4. Bukanova V.I. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse for 08050765, 08050265 /V. I. Bukanova. - Saratov, 2007

5. Bryantseva E.N. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse /E. N. Bryantseva. - Omsk, 2007

6. Barinov V.A. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse /V. A. Barinov, V. L. Kharchenko. - M.: INFRA-M, 2006.- 283, s.

7. Volkogonova O.D. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse /O. D. Volkogonov. - M., 2007

8. Gornostaeva A.N. Strategisk ledelse: teori og praksis /A. N. Gornostaeva, I. N. Gornostaeva, N. S. Gornostaev; Feder. utdanningsbyrå, Bryan. stat tech. un-t. - Bryansk: Publishing House of BSTU, 2006.- 212 s.

9. Glumakov V.N. Strategisk ledelse: verksted: [proc. godtgjørelse for spesialiteten 080507 "Management org."] / V. N. Glumakov, M. M. Maksimtsov, N. I. Malyshev. - M.: Vuz. lærebok, 2006.- 185, s.

10. Degtyareva N.M. Kvalitetsledelse i et konkurranseutsatt miljø /N.M. Degtyareva, E.G. Pipko; Stat. acad. livssfærer og tjenester. Povolzh. technol. in-t tjeneste. - Togliatti: PTIS, 1999.- 128 s.

11. Zaitsev L.G. Strategisk ledelse: lærebok. modul /L. G. Zaitsev. - M., 2004

12. Kuznetsov A.L. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse for spesialiteten 080507, 080501 /A. L. Kuznetsov. - Izhevsk, 2006

13. Kuznetsova I.D. Strategisk ledelse: forelesninger, oppgaver, kontroll. spørsmål /I. D. Kuznetsova. - Ivanovo, 2006

14. Lapygin Yu.N. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse: [spesialitet "Management org."] / Yu. N. Lapygin. - M.: INFRA-M, 2007.- 234, s.

15. Markova V.D. Strategisk ledelse: et kurs. forelesninger: [proc. godtgjørelse] /V. D. Markova, S.A. Kuznetsova. - M.; Novosibirsk: INFRA-M; Sib. avtale, 2006.- 287 s.

16. Morozova I.A. Metoder for strategisk ledelse: lærebok.-metode. godtgjørelse /I. A. Morozova. - Volgograd, 2006

17. Panov A.I. Strategisk ledelse: [proc. håndbok for universiteter i retning 080100 "Økonomi og ledelse."] / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov, V. A. Panov. - 3. utg., revidert. og tillegg .. - M .: UNITY-DANA, 2006.- 301, s.

18. Parakhina V.N. Strategisk ledelse: [proc. hovedfag i "Management org."] / V. N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - Ed. 2., ster. - M.: KnoRus, 2006.- 494, s.

19. Romanov A.P. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse /A. P. Romanov. - Tambov, 2006

20. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse for universiteter. - M., 2007

21. Strategisk ledelse av en innovativ organisasjon: lærebok. manual for spesialiteten 220601. - M., 2006

22. Shifrin M.B. Strategisk ledelse: [proc. manual for universiteter i spesialiteten og retningen "Management"] / M. B. Shifrin. - St. Petersburg; St. Petersburg: Peter; Peter Press, 2007.- 240 s.

23. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse: Lærebok. – Ed. "Sak". – 2005.- 447 s.

24. Khasanov R. Konkurransestrategier: Analyse og praksis /R. Khasanov. - Omsk: OmGTU, 1999.- 118 s.

25. Shcherbakovsky G.Z. Konkurranse og fast stabilitet /G.Z. Shcherbakovsky; St. Petersburg. stat Universitetet for økonomi og finans. - St. Petersburg: SPbGUEF, 1998.- 157 s.

26. Yablokova S.A. Strategisk ledelse: forelesningsnotater /S. A. Yablokova. - M., 2007

Vedlegg 1

Bukanova V.I. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse for 08050765, 08050265 /V. I. Bukanova. - Saratov, 2007

JSC "Armada. Offisiell side.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – nettstedet til Interstock-selskapet som tilbyr handel tjenester på internasjonale børser

Krisen er en "lakmustest" for ledelsen av et foretak: hvor effektivt et foretak kan reagere på en negativ endring i det ytre miljøet og "slukke" det, hvor mye det kan endre og forbedre, og dermed gi foretaket en sjanse til å overleve i en krise. Natalya Kovalchuk, finansdirektør, OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin, finansdirektør, IZ-KARTEX:- CFO, nr. 3, 2009

Den nåværende globale finanskrisen er et ledd i kjeden av kriser, som er beskrevet i omfattende økonomisk litteratur. Bare på 1990-tallet skjedde det flere kriser i verdensøkonomien, som slukte hele grupper av land. I 1992-1993 valutakriser opplevde noen land i EU (Storbritannia, Italia, Sverige, Norge og Finland). I 1994--1995. den alvorlige krisen som begynte i Mexico spredte seg til andre latinamerikanske land. I 1997-1998 den globale finanskrisen begynte i landene i Sørøst-Asia (Korea, Malaysia, Thailand, Indonesia, Filippinene), og spredte seg deretter til Øst-Europa (Russland og noen land) tidligere USSR) og Latin-Amerika (Brasil).

Den nåværende finanskrisen er kjent for både dybde og omfang – det er kanskje første gang siden den store depresjonen at den har skylt over hele verden. «Triggeren» som utløste krisemekanismen var problemer i det amerikanske boliglånsmarkedet. Imidlertid er de underliggende årsakene til krisen mer grunnleggende, inkludert makroøkonomiske, mikroøkonomiske og institusjonelle. Den ledende makroøkonomiske årsaken var overskuddslikviditet i amerikansk økonomi.

Selvfølgelig har den globale krisen også fanget Russland. I disse utfordrende tider stilles det andre krav til planlegging i virksomheter enn i en stabil økonomi.

Dette kapittelet fokuserer på følgende problemstillinger:

1. Hva kjennetegner planlegging i en krise?

2. Hva er hovedtilnærmingene til slik planlegging?

3. Hvordan håndterer utarbeidelsen av planen problemet med høy usikkerhet?

4. Hvordan brukes scenarioplanlegging i praksis?

5. Hvilke nyttige tips har utøvere?

Funksjoner ved planlegging i en kriseperiode.

De fleste ledere ser på planen som viktig verktøy bedriftsledelse i krisetider. Det er planlagte indikatorer som er et element av stabilitet i krisens kaos. Dessuten bør planleggingen ikke bare være operativ, men også på mellomlang sikt. Selv om begrepet mellomlang sikt i krisetider endrer seg noe. Hvis en 1-3-årig plan i løpet av stabilitetsperioden ble ansett som mellomlang sikt, er den nå bare for 1 år. Lengre er meningsløse, graden av usikkerhet er for høy. Du kan ikke planlegge for mindre enn ett år. Du kan korrigere og avgrense planer som en del av kvartalsplanleggingen. Og for måneden å gjøre bare oppdaterte rapporter "På strømmen av midler."

I en krisesituasjon endres årsplanens rolle i ledelsen av virksomheten. For det første blir ikke planen så mye et sett økonomiske indikatorer hvor mange indikasjoner for handling avhengig av implementering av ulike risikofaktorer. I dette tilfellet bør målene være "rimelig uklare", dvs. angi retningen for utviklingen og identifisere prioriteringene til selskapet, mens du gir frihet i form av en spesifikk tolkning. Dette vil tillate planlegging for å opprettholde en enkelt bevegelsesretning, og gi muligheten til å velge veiene selskapet vil utvikle seg langs. Dessuten er det i krisetider viktigheten av planens koordinerende funksjon, som sikrer sammenheng, øker. anti-kriseaksjoner alle divisjoner i selskapet.

Videre må planen tillate at operasjonelle beslutninger tas som svar på aktuelle endringer i det ytre miljøet. Overdreven press fra stramme budsjetter kan redusere effektiviteten av beslutninger i mellomledelsen ved å begrense deres fleksibilitet når det gjelder å svare på endringer markedsforhold. For å gjøre dette, bør selskapets ledelse ta størst mulig hensyn til effektiv utveksling av informasjon mellom enheten og sikre tilbakemelding til alle ledelsesnivåer, noen ganger til og med i strid med informasjonssikkerhetshensyn.

For ledere og aksjonærer utfører planen en psykoanalytisk funksjon - opplever problemer før de oppstår. En godt utformet plan gir tillit til at eventuelle vanskeligheter kan overvinnes.

Så nøkkeltrekkene i tilnærmingen til planlegging i en krise er reduksjon av detaljer, økt fleksibilitet og effektivitet. Det vil si at alle typer planlegging skal fortsette å eksistere, bare vektleggingen av detaljering endrer seg.» For det første reduseres detaljeringsgraden av mellomlangsiktige planer. Detaljen i utviklingen av mellomsiktsplanen kan reduseres til veiledende planlegging. Et godt mål på detaljnivået som kreves kan for eksempel være en plan som gir nøyaktig det detaljnivået som gjør at ledelsen kan styre virksomheten.

Med hensyn til fleksibiliteten og effektiviteten til planlegging, setter eksperter stor pris på et slikt verktøy som rullende planlegging. Så i noen selskaper utvikles en rullerende plan for tre måneder og revideres omtrent 2-3 ganger i måneden. Det er viktig å huske at med betydelig variasjon og fleksibilitet i mellomlangsiktige og operasjonelle planer, bør de strategiske planene til selskapet endres kun i spesielle anledninger. Ikke i noe tilfelle kan du endre strategiske planer med samme hastighet - et selskap i krisetider bør være "dynamisk stabilt" mer enn noen gang. Dette betyr at mens de strategiske målene og oppdraget forblir uendret, må operasjonelle planer fullt ut samsvare med realitetene i forretningsmiljøet. Det er også viktig å ta hensyn til bransjespesifikke. Metallurgi - ikke detaljhandel, her er det umulig å endre retning på aktivitet eller sortiment på en gang, treghetsmomentene er sterke. Men det som definitivt må gjøres er å revidere det numeriske uttrykket av mål.

Grunnleggende tilnærminger til anti-kriseplanlegging.

Ved første øyekast, i en krisesituasjon, er bedriftenes tilnærming til planlegging enhetlig. Planleggingen blir mer fleksibel, mindre detaljert, men samtidig mer kritisk for bedriften. Settet med planleggingsverktøy som brukes generelt, er også sammenfallende.

Men en nærmere titt avslører at ulike selskaper har ulike planleggingsprioriteringer. For noen er selskapets overlevelse kritisk, for andre - oppførselen til makroøkonomiske faktorer. For andre har nesten ingenting endret seg.

Det er 3 tilnærminger til planlegging i en krise:

1. fra "levelønnen"

2. fra scenarier for utvikling av det ytre miljø

3. fra mål

Selvfølgelig er det i praksis mange flere alternativer. Vanligvis er alle tre tilnærmingene kombinert i forskjellige proporsjoner. Men det er viktig å tydelig forstå hvilken av tilnærmingene for selskapet som er den viktigste, og hvilke som kommer i tillegg.

1. Tilnærmingen "fra livsoppholdsnivået" er ganske vanlig i inneværende periode. Den brukes aktivt av selskaper fra de næringene som er mest berørt av krisen eller selskaper fra relativt velstående næringer som gikk inn i krisen med en betydelig gjeldsbyrde. Her er hvordan finansdirektøren i RIAT Alexander Selyukov beskriver tilnærmingen til planlegging: «Ukentlig, basert på en vurdering av det ytre miljø (søknader om forsyning og foreløpige planer kjøpere), en justert versjon av budsjettet dannes og vurderes. Scenariet er pessimistisk, men tatt i betraktning behovet for å opprettholde en positiv balanse av DC, settes ytterligere oppgaver for å redusere varehus, etterspørsel etter fjernkontroll, etc.»

Vanligvis, med denne tilnærmingen, er nøkkeloppgaven å opprettholde likviditeten til selskapet. Andre indikatorer brukes imidlertid også i praksis. For "overlevelse" av bedrifter hovedoppgave er minimumskravet kontrakt, som sikrer lasting av bedriften minst på nivået 50%, selv på bekostning av forverrede betalingsvilkår (for eksempel 100% utsatt betaling) av produserte produkter.

2. Tilnærmingen "basert på scenarier for utvikling av det ytre miljø" er kritisk viktig for selskaper hvis virksomhet er vesentlig avhengig av dynamikken i makroøkonomiske indikatorer og myndighetenes beslutninger. Først og fremst gjelder dette importører og eksportører, monopolselskaper. Avhengig av kombinasjonen av betydelige miljøfaktorer, kan økonomiske og økonomiske resultater variere betydelig. Påvirkningen av interne faktorer på dem er vanligvis mindre betydelig. Scenarioplanlegging er selvsagt svært nyttig for «vanlige» bedrifter. Scenarier er utviklet på grunnlag av markedsanalyser, prognoser for den økonomiske situasjonen, myndighetsbeslutninger i deres bransje.

I motsetning til den forrige tilnærmingen, nøkkelindikatorer, som tas i betraktning ved planlegging, er slike indikatorer som dollarkursen, oljeprisen, investeringsprogrammet til Gazprom, etc. Her er hvordan Yulia Belova, økonomidirektør i GazReserve Group of Companies, kommenterer denne saken: "Siden selskapet vårt er en av de ledende importørene i Nordvest-regionen, er hovedproblemet vi står overfor å forutsi euro- og dollarkursene. . For øyeblikket, basert på flere mulige scenarier for endring av valutakurser, utarbeides en rekke planer. For oss selv har vi tatt i bruk: et optimistisk alternativ - dollar- og eurokursene på henholdsvis 33 og 43 rubler, en realistisk - 36 og 47 rubler, og en pessimistisk - 40 og 50 rubler.

3. Tilnærmingen til "målindikatorer" er typisk for selskaper hvis innvirkning av krisen på virksomheten fortsatt er ubetydelig. Som regel, når de planlegger, starter de fra de samme indikatorene som i perioden før krisen. For de fleste bedrifter er dette problematisk. Men nå er bruken av målindikatorer effektiv bare i driftsperioden.

Elena Streltsova, administrerende direktør Konditorforeningen «Lubimiy Krai» har ingen problemer med å planlegge i en krise: «Og i vanlige tider levde vi som på en vulkan, så vi trengte ikke å endre noe, siden vårt planleggingssystem er helt i samsvar med virkeligheten i som mange nå finner selv." Selskapet produserer pepperkaker og småkaker med lav margin og er aktive med de fleste kjeder. "Den største risikoen for oss er manglende betalinger fra detalj- og grossistkunder, og vi følger dette veldig nøye inntil vi klager," sier Elena Streltsova.

Forskjellene mellom de tre beskrevne tilnærmingene vises godt i hvordan selskapene forholder seg til å balansere likviditet og lønnsomhet i sine planer. For den første tilnærmingen er dette "å gi likviditet med et minimum akseptabelt nivå lønnsomhet", for den tredje tilnærmingen - "sikre et gitt lønnsomhetsnivå med et akseptabelt likviditetsnivå".

Utøvere utpeker forskjellige "nivåer av motstand". Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) bemerker at lønnsomhet i år ikke er en målindikator, "som det viste seg som et resultat av beregninger, er det bra." Natalya Kovalchuk og Mark Sorokin (OMZ Mining Business) uttaler at man må "gå på akkord med lønnsomhet (men ikke under variable kostnader), men med gunstigere betalingsbetingelser på grunn av dette". I følge Oleg Fedonin (MMK), "på kort sikt prioriterer selskapet å opprettholde likviditet. Dette på grunn av oppgaven med å holde et passende nivå arbeidskapital under forhold med ekstremt høye lånekostnader. Hovedkriteriet for å bestemme utvalget av produserte produkter er betingelsen for å dekke variable kostnader slik at produktene i det minste gir marginal fortjeneste. Hos RIAT er lønnsomhetsmålet null (dvs. ingen tap), inkludert alle faste kostnader. Mens Roman Gusev (Angstrem TM) bemerker at den årlige planen inkluderer et økt lønnsomhetsnivå, tatt i betraktning inflasjon og valutarisiko.

Det vanskeligste ved planlegging i en krise er en høy grad av usikkerhet om fremtiden.

Ut fra erfaring fra ekspertutøvere kan det skilles ut en rekke regler for hvordan man kan gjøre en kriseplan mer realistisk.

1. Beregning basert på en pessimistisk prognose. Hvis selskapet er forberedt på det verste tilfellet, vil det sikkert takle det beste. Driftsmessig kan man bevisst bruke de pessimistiske forutsetningene for utvikling av ulike faktorer og bruke maksimalt kompenserende tiltak for å sikre mulige forstyrrelser. Dette unngår høy grad av usikkerhet.

2. Bruk ekspertvurderinger ansatte er en av de viktigste for å overkomme usikkerhetsproblemet, dersom det er tilstrekkelig formalisert i bedriften. Under øktene anti-krise planlegging Metoden for ekspertvurderinger spiller en viktig rolle og gjør det mulig på kort tid å effektivt bruke den enorme erfaringen og kunnskapen samlet av toppledere i selskaper. I dagens praksis for bedrifter er denne metoden vanligvis ikke tilstrekkelig involvert. Det stopper at dette ikke er nøyaktige data og prognoser. Men for å planlegge i en krise er det ikke nødvendig med nøyaktige.

3. Stole på kunnskapen og erfaringen til salgstjenesten. Samtidig er det viktig å realistisk vurdere nivået på selskapets forståelse av markedet. Dessverre har vi ofte vært borti en situasjon hvor selskapets ledelse var sikker på at markedet var godt studert, og da viste det seg at denne kunnskapen var betydelig overvurdert og selskapet ikke forsto hva som skjedde med salg i en krisesituasjon. Du kan snakke mye om markedsprognoser, trender i den globale og innenlandske økonomien, men uten en profesjonell, ansvarlig salgstjeneste er det nesten umulig å få en realistisk plan.

4. Raskt svar for endringer. Det er også mulig å opprette en spesiell gruppe ledere i selskapet, som vil overvåke de viktigste industri- og makroøkonomiske indikatorene og kringkaste resultatene for rask respons. En slik arbeidsgruppe for endringsledelse er etablert ved Fuel Systems. I følge Andrey Kazinsky, økonomidirektør i Brok-Invest-Service, er nøkkelpunktet i operasjonell planlegging gruppearbeidet til toppledere for å koordinere betalinger og kvitteringer: "Faktisk er de viktigste forretningsprosessene i selskapet synkroniserte og "korte og FAST” løsninger er utviklet i den nåværende situasjonen."

5. Opprettholde stabilt innkjøps- og salgssystem. For eksempel har selskapet GazReserve vært aktivt til stede på markedet i mer enn 6 år, 70% av alle driftskontrakter inngås med selskapets faste partnere, som utføres nesten uten avvik fra måned til måned. Andelen av gratis salg og kjøp er mindre enn 30 % - så selv om salgsplanen i denne delen "mislykkes" med en fjerdedel (som i prinsippet ikke burde være det), vil dette føre til en svikt i den totale salgsplan med bare 7,5 %.

Utvilsomt er scenarioplanlegging et sentralt planleggingsverktøy under forhold med høy usikkerhet.

Hvert selskap har sine egne scenarioutviklingsfunksjoner. Imidlertid er den generelle tilnærmingen ofte den samme. Vi skiller ut 5 hovedstadier av scenarioplanlegging i en bedrift:

1. Identifisering av sentrale miljøfaktorer som påvirker selskapet.

Det er svært viktig å forholde seg individuelt til spørsmålet om å identifisere påvirkningsfaktorer for hvert enkelt selskap. Ikke la deg rive med av overdreven analyse og prognoser av eksterne makroøkonomiske faktorer, som på den ene siden kanskje ikke er så viktige for selskapet, og på den annen side ofte ikke kan forutsies nøyaktig selv av spesialiserte ekspertstrukturer.

Antall virkelig påvirkende faktorer kan være lite. For eksempel er kun to faktorer viktige for IC RED: tilstanden i pengemarkedet (tilgjengelighet for låneopptak) og etterspørselen etter produktet (kjøp/leie av lokaler) som følge av den økonomiske situasjonen i landet eller regionen.

2. Formulering av scenarier på kvalitativt nivå.

I scenarioprognoser er det svært viktig å formulere kvalitativt ulike scenarier for utvikling av hendelser. Ofte begrenser bedrifter seg til å tegne pessimistiske, realistiske og optimistiske scenarier, noe som er feil, fordi. er i hovedsak matematiske variasjoner av samme scenario. I tillegg er det ofte for vanskelig å lage tilstrekkelige kvantitative prognoser, mens det er mer realistisk å fastslå de viktigste mulige trendene og utviklingsretningene.

Et karakteristisk trekk ved den nåværende krisen er overveiende pessimistiske forretningsprognoser. Ofte er dette berettiget. Men i praksis oppstår det en situasjon når ingen en gang prøver å se etter positive muligheter og ikke-banale anti-kriseideer. For eksempel, for et eksporterende selskap, kan den positive effekten av krisen på selskapets virksomhet (muligheter for eksportsalgsvekst, etc.) være sterkere enn dens negative virkning (resesjon i innenlandsk etterspørsel osv.).

Noen selskaper tar imidlertid hensyn til mulighetene krisen gir i sine scenarier. For eksempel utviklet STEP General Contracting Company 2 scenarier: et pessimistisk et, som kun ble satt sammen for eksisterende anlegg med en vurdering av kundenes soliditet, og et optimistisk, som forutsetter fremveksten av nye byggeordrer i løpet av 2010. Pavel Mikhailushkin, finansdirektør i selskapet, kommenterer dette som følger: "De var basert på følgende faktorer: en nedgang i investeringsaktiviteten i landet og fremveksten av nye muligheter på grunn av strukturelle endringer. Spesielt kan devalueringen av rubelen føre til fremveksten av aktivitet i importerstattende industrier, en nedgang i verdien av russiske eiendeler og utgifter denominert i rubler vil øke interessen utenlandske selskaper for investeringer i Russland.

3. Digitalisering av scenarier - en prognose for utvikling av faktorer og en prognose for utvikling av markeder.

Det trengs utvidet digitalisering av scenarier, pga lar deg gå videre til utviklingen av bedriftsplaner, som alltid er i "figuren". For eksempel, for Magnitogorsk jern- og stålverk, er nøkkelfaktorene som er inkludert i scenariene valutakurser, markedsforhold og makroøkonomiske parametere i Den russiske føderasjonen. På mellomlang sikt er det ganske vanskelig å fastslå det reelle prisnivået. Og her er det mer hensiktsmessig å bestemme forholdet mellom priser for metall og råvarer, siden disse prisene eksisterer i en nær korrelasjon.

4. Identifisering av risikoer og muligheter for selskapet i hvert scenario.

På dette stadiet legges de grunnleggende forutsetningene for å utforme innsatstiltak.

Selskapet (GazReserve Group of Companies) har en interessant erfaring med overgang fra utvikling av scenarier til responstiltak: "Etter å ha studert planene laget på grunnlag av de utviklede scenariene, ble det besluttet å gå tilbake til den "ondskapsfulle" praksisen på 90-tallet - å sette salgspriser i konvensjonelle enheter (lik en dollar). I dette tilfellet elimineres risikoen for at vi, etter å ha mottatt (betinget) 100 rubler for 100 kg i måneden etter forsendelse (varekreditt i 30 dager), vil kunne kjøpe bare 85 kg av neste parti, fordi rubelen har svekket seg med 15 % på en måned.»

5. Identifikasjon kritiske hendelser og definere milepæler for scenarioutvikling.

På dette stadiet bestemmes to typer indikatorer:

1) Hendelser i det ytre miljøet, hvis forekomst vil være en indikator på en endring i scenarier

2) Indikatorer som gjør utviklingen av scenarier regelmessig overvåket.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) kommenterte dette spørsmålet på følgende måte: «Som en del av planleggingen for 2010 brukte vi to sett med måltall: for basissaken («bunnen» i bransjen er nådd ) og det veldig vanskelige alternativet. Det andre alternativet (alternativ "g") ble utarbeidet i sammenheng med aktiviteter parallelt med opprettelsen av budsjetter for basisalternativet. Det antas at når det ytre miljøet forverres, bytter selskapet samtidig til alternativ "g", og hver leder har i tankene et sett med nødvendige tiltak for å gjøre denne overgangen."

Det er viktig å ha klare scenarier i hodet til ledere. For dette mulige alternativer utviklingen av hendelser er gjentatte ganger "drevet" i en gruppe toppledere i selskaper.

Nyttige tips fra ekspertutøvere

Planlegging er en jobb for alle toppledere i bedriften, hvis resultater kommuniseres til hver av de ansatte.

Det vedtatte planleggingssystemet og prognosemetodene må være konsistente og ikke endres ad hoc, det vil si med eller uten grunn – de må være konsistente.

Hvis det pessimistiske alternativet ikke tillater å opprettholde en positiv balanse mellom DS og oppfylle forpliktelser, er det nødvendig å sette mål relatert til motivasjon (salg av varehus, aktivering av tiltak for å etterspørre DS).

Speilkontrakter for gjennomføring av betalingsbetingelsene i anskaffelseskontrakter: (100 % utsatt betaling for maksimalt mulig tid, et argument for kjøpere: garantert belastning av leverandørens produksjon er en konkurransefordel).

Sekvestrering faste kostnader og deres rasjonering for inntekter, dvs. "overføre" dem til variable kostnader.

I krisetider, for eiendeler, brukes "null"-budsjetteringsmetoden, når budsjetter ikke utarbeides på grunnlag av resultatene fra forrige periode, men på grunnlag av strategiske og operasjonelle tiltak planlagt for faktureringsperioden.

Utvikle et bevisst overdrevent antall tiltak som tar sikte på å kompensere for "problemhull" (mangel på midler, manglende overskudd). Samtidig bør du ikke gli inn i en kaotisk spredning av innsats - du kan ikke få noen effekt i det hele tatt. Lederen i hver av disse "miniprosjektbegivenhetene" er viktig.