planleggingshorisont

Ofte gjør vi prosjekter som varer over flere måneder. Samtidig er planleggingshorisonten for lag i Sibiriks om lag fem uker. I arrangementet for sprints - 3-5 sprints (avhengig av erfaringen til et bestemt lag).

Vladimir Zavertailov

SPIK | Agile Marketing Agency, koordinator,
Sibiriks, scrum studio, administrerende direktør

Jeg bruker to skjermer, Google kalender, Scrumban, delt notatbok
og timeglass. Selve metoden blir stadig forbedret, men generelle prinsipper forbli uendret: hold alle prosjekter tilgjengelige i håndskrevet form + administrer bevegelsen av prosjekter på et virtuelt kanbanbrett.

Selve prosedyren tar 2 timer per uke. Denne tiden er nok til å planlegge arbeidsmengden for ca 35-50 personer. Det er praktisk å gjøre enten tidlig mandag morgen, eller fredag ​​ettermiddag, eller
på søndag kveld.

Trinn 1. Konsentrasjon om planlegging. Foret

Planlegging er en av de mest kjedelige oppgavene jeg ikke kan delegere. Jeg hater henne. I tillegg er jeg ganske lat, og prøver alltid å utsette planleggingen til det meste siste øyeblikk. Men jeg vet det
at jeg til gjengjeld får klarhet og kontroll over situasjonen. Det oppfordrer deg til å begynne. Rundt søndag kl 18.00.

Selv om all informasjon om prosjekter er inne i elektronisk format– Jeg kopierer det bevisst på papir. Dette gir et komplett bilde av lastekommandoer.
og lar deg gjenopprette en følelse av kontroll - vanligvis forlater det meg helt på to uker (hvis jeg gikk glipp av et planleggingsmøte)
eller en tur.

Så, i den generelle notatboken, skriver jeg først og fremst ned i kolonnen de ansatte som er engasjert i produksjon. Hvis det er team i avdelingen (vi har utvikling), så grupperer jeg dem etter lag. Hvis det ikke er team innen avdelingen, grupperer jeg dem helt avdelingsvis, for eksempel design eller copywriting.

Øverst på arket skriver jeg datoene og krysser ut hver femte virkedag
(Det er nok celler i en notatbok i nøyaktig 5 uker - det faller sammen med lengden på planleggingshorisonten vår). Det blir slik:

Fra tid til annen er det karer som gjør prosjektet alene eller streifer mellom lagene. Det er ille og jeg vet om det.

Hvis du kommer over helligdager– Jeg stryker.

I tillegg til produksjon er det en kundeservice og salgsavdeling. Jeg skriver dem ned på den andre siden av notatbokoppslaget. Så hva vil være der:

• Navnene på prosjektledere, under hver to kolonner - i den ene, prosjekter på gang, i den andre, fremtidige prosjekter, men som du allerede trenger å planlegge ressurser for.
• Under listen prosjektledere min kontoansvarlige(de er ansvarlige for det innledende arbeidet med oppdragsgiver, avklaring av eventuelle krav til prosjektet og innhenting av andre "inndata"). Ved siden av dem vil jeg ha en liste over avtaler som de overvåker denne uken.

Avgjørelsen tar omtrent 20 minutter og lar meg konsentrere meg om oppgaven.

Trinn 2. Planlegging for hva som garantert vil skje

Det neste jeg gjør er å starte opp Google Kalender og åpne teamenes arbeidskalendere i rekkefølge. Kalenderen inneholder planlagte sprints og prosjekter som det allerede er reservert folk til (dette er pågående prosjekter som det allerede jobbes med).

Jeg legger denne informasjonen inn i regnearket mitt. Dermed ser jeg en garantert nedlasting. Mal umiddelbart over ferien til ansatte,
for ikke å planlegge denne tiden for prosjekter ved et uhell.

Trinn 3. Sette sammen en liste over prosjekter

For å gjøre dette åpner jeg Scrumban på den andre skjermen, der jeg har prosjektkort for alle faser. Kortet er passet til prosjektet.
Jeg oppdaterer dem en gang i uken, på mandager, på ledermøter (mer om det en gang neste gang).

Jeg leser kortet, overfører navnet på prosjektet til bordet med prosjektlederen (på papir), studerer prosjektsjekklistene (dette er en liste over typiske handlinger som må gjøres i hver fase - for eksempel "utstede en faktura" , "ta tilbakemelding", etc.), husker jeg om disse handlingene ble tatt, hvis ikke, la jeg de riktige oppgavene i planen for prosjektledere. Hvis jeg vet at ressurser vil være nødvendig for noen prosjekter, bestiller jeg dem i Google Kalender for det tilsvarende teamet. For hvert prosjekt eller sprint er estimert arbeidsintensitet angitt.

Hvis jeg for eksempel ikke kan planlegge ressurser akkurat nå, vet jeg ikke
100 % status for prosjektet eller usikker på hvilket team som passer best -
Jeg flytter den til en dedikert New Projects-kalender.

Som et resultat danner jeg en liste over aktuelle prosjekter på prosjektledere, jeg lager noen av oppgavene som vil være nødvendig for å vedlikeholde prosjektet, jeg fyller tettere planleggingshorisonten og Google-kalenderen for spesifikke team.

Denne operasjonen er omtrent 40 minutter.

Trinn 4. Behandling av avtaler fra CRM

Deretter åpner jeg avtaler fra CRM og går gjennom dem sekvensielt. Noen av dem er overført prosjektledere(Jeg skriver ned slike transaksjoner i den første kolonnen, ved siden av etternavnet prosjektleder). Men mest av hvorav er tilordnet kontoer. Disse potensielle avtalene jeg tar med
i den tilsvarende listen ved siden av kontonavnet.

Analyse av applikasjoner fra CRM tar ca. 10 minutter.

De prosjektene som sannsynligvis vil gå i gang og krever spesiell oppmerksomhet - markerer jeg i notatboken min.

I dag kommer det et viktig, om enn litt kjedelig innlegg som skal forklare forskjellen i levestandard mellom mennesker som startet sammen. Du vet hvordan det skjer - det er som om de studerte på samme skole, deretter på samme yrkesskole, fikk jobb sammen på samme fabrikk ... men nå har det gått 20 år, og en har alt, og den nest siste pepperrot uten salt spiser opp, ser den første med litt blanding sjalusi og forvirring.

Ser man på roten, så påvirker planleggingshorisonten mest av alt endringen i levestandarden. Ta for eksempel de automatiske kattepleieapparatene som noen kommentatorer gjorde narr av meg i forgårs. Da jeg kjøpte et kattetoalett og en automatisk mater, var beregningene mine omtrent slik:

1. La oss si at det tar 10 minutter om dagen å betjene en katt.
2. Det er 60 timer per år, eller 600 timer over 10 år.
3. gjennomsnittlig lønn i St. Petersburg - 250 rubler per time.
4. I 10 år vil besparelsen beløpe seg til 150 tusen rubler. Vi må ta.

I praksis var selvfølgelig beregningene noe mer kompliserte - det var også nødvendig å ta hensyn til kostnadene for patroner, fallet i moral etter daglig rengjøring av brettet, og et par mindre viktige faktorer. Men du skjønner poenget - planleggingshorisonten i dette tilfellet ble tatt til 10 år.

Nok en situasjon i det virkelige liv. Trenger å kjøpe en bil. Du kan ta en brukt Lada Grant for 250 tusen rubler, eller du kan ta for eksempel en ny Peugeot 408 for en million. Hvis du teller et år fremover, er en ny bil enda mer lønnsom - du kan installere den over 5 år og betale på et lån, for eksempel 17 tusen rubler i måneden.

Den som teller et år fremover vil bruke omtrent to millioner, siden det om 5 år vil være lønnsomt for ham å bytte bilen til en ny, og den som teller 10 år fremover vil kjøre det gamle "stipendet" i 10 år . Det er lett å se at om 20 år vil forskjellen være 3,5 millioner rubler, som du nå kan kjøpe en ettromsleilighet med i et godt område i St. Petersburg, og deretter bruke pengene du sparer på leie til å kjøre en god bil for resten av livet.

Nok en situasjon fra mitt fagområde. Jenta jobber som regnskapsassistent med en lønn på 30 tusen rubler. Hun kan vokse opp til en fullverdig regnskapsfører med en lønn på 45 tusen, men for dette må hun gå på regnskapskurs i seks måneder, og til og med betale 35 tusen for opplæring.

Hvis en jente tenker seks måneder eller et år fremover, er denne kombinasjonen åpenbart ikke interessant for henne - før hun lærer, til hun bytter jobb, til hun består prøvetid... det er ingen vits i å plage i det hele tatt.

Hvis en jente tenker 10 år frem i tid, blir kursene mye mer interessante.

Kostnader - 500 timer studietid med en lønn på 30 tusen rubler i måneden kan estimeres til 100 tusen rubler. Kostnaden for selve kursene er ytterligere 35 tusen. Totalt 135 tusen rubler. Inntekt - et år senere begynner jenta å tjene ytterligere 15 tusen rubler i måneden. I 9 år viser det seg 1 million 620 tusen rubler. Prosjektet gir absolutt resultater, og med en enorm overlapping.

Du har allerede fått ideen. Nå vil jeg som en oppsummering si ekstremt politisk ukorrekte ting, på grensen til Roskomnadzor.

PÅ forskjellige land planlagt annerledes. I de fattige landene i Afrika når planleggingshorisonten knapt et par timer. Hvis du ber en neger grave et lite hull på en time, og lover å gi ham en dollar hvis det lykkes, er det en sjanse for at hullet blir gravd. Hvis du tilbyr en neger å jobbe i en måned for en lønn på $ 200, vil negeren med en høy grad av sannsynlighet nekte. En måned er for langt unna for ham.

I Tyskland er det tvert imot vanlig å planlegge 20-30 år frem i tid. En vanlig tysker foretrekker å kjøpe en dyrere metalltekanne i forventning om at den vil tjene ham i minst 25 år. En tysk eiendomskjøper med et seriøst blikk vil be megleren om en plan for utviklingen av området frem til 2050.

Vi er et sted midt mellom svarte og tyskere. Noen av oss lever etter prinsippet "ingen grunn til bekymring, plutselig faller en murstein på hodet ditt i morgen, og du, som en tosk, har bygget planer for fremtiden." Andre, tvert imot, allerede i ungdommen finner ut hvordan de vil leve i pensjonisttilværelsen. Levestandarden til førstnevnte er i gjennomsnitt nærmere levestandarden til negrene, og levestandarden til sistnevnte er nærmere tyskernes levestandard.

Det er forståelig. Hvis du løper en maratondistans, men bare stoler på styrken din de neste 100 meterne, har du ikke så mange sjanser til å vise et anstendig resultat.

PS. De som ikke planlegger noe har selvsagt sine egne grunner. Den viktigste er: "hvorfor planlegge hvis det ikke er 100 % garanti for at planen vil bli gjennomført." For å spare tid vil jeg protestere mot denne oppgaven rett i artikkelen: selv om bare 20-30% av planene går i oppfyllelse, er planlegging fortsatt mer lønnsomt enn å leve en dag.

Dine beslutninger avhenger av planleggingstidshorisonten.

Bare om planlegging

Du tror kanskje at planlegging er et vitenskapelig begrep fra en eller annen bok "Economics of the Enterprise" eller en annen tidsstyringstrening.

La oss droppe all den falske vitenskapen full av abstraksjoner og se på livet til en vanlig, levende person.

Hvis du tror at du ikke planlegger, så er det ikke sant. I alle samtaler om fremtiden, legg til uttrykket "Jeg planlegger": å gå / kjøpe / lære / tjene - og du vil forstå at det er slik.
Vi planlegger hele tiden.

Og vi planlegger i hverdagen, sitater fra livet:

• Hvordan planlegger du å tilbringe helgen?
• La oss gifte oss til høsten.
• Vi skal kjøpe bil til våren - prisene er lavere.

Planlegging er først og fremst en tankeprosess. Dette er ikke nødvendigvis en skriftlig plan på papir, eller enda verre, en 20-siders forretningsplan.

Planlegging er analysen av handlinger for å endre fremtiden.
Dette er et blikk inn i fremtiden, og en analyse av hvordan man kan komme dit.

Planlegging er en refleksjon av ansvar

Mange "mennesker" liker ikke å planlegge livet, og generelt er de redde for slike uttrykk. Ja, deres nåværende situasjon skremmer dem, men når de ser at de neste 10 årene ikke noe godt skinner - gjemmer de seg umiddelbart i en mink.

Når du er uansvarlig om livet ditt, hvordan det flyter, hva som skjer i det, så er ordet "planlegging" slagg. Noen tar en iPhone på kreditt i stedet for å gå til sjøen.

Ansvarlig holdning til livet - ta ansvar for konsekvensene av beslutninger som tas. For ikke å forveksle med ansvar for manglende overholdelse av reglene og normene for oppførsel i bedriften - dette er en pisk, ikke et ansvar.

Uten å forstå hva dagens handling vil bringe i fremtiden, er det umulig å planlegge. De fleste tar ikke ansvar for livene sine (i vid forstand). Derfor planlegger den ikke på lang sikt.

Planleggingshorisont i "hjulet"

Planleggingshorisonten er framsyninga til planen.

Enkle arbeidere "planlegger" livet med en tidshorisont på 1 måned. "Betal for å betale".
Dersom lønnen ble utbetalt en gang i uken, ville horisonten bli redusert til 1. uke.
Hvem andre tar et lån, kan ikke engang takle en så enkel oppgave.

Generelt takler de planleggingen på 1 måned. Dette er allerede bra, du trenger bare å komme deg ut av den onde sirkelen og se litt fremover. Og som ikke utvider planleggingens tidshorisont – fortsetter å løpe i dette hjulet.

Hvilket mål setter en person for seg selv, og planlegger bare 1 måned fremover?
Vent til neste måned. Selvfølgelig er ikke alt så enkelt, men nesten helt likt.

Mange viser samtidig mirakler av strategisk tenkning - de planlegger ferier om et år - det er makt!
De vet ikke om det vil være nok penger før slutten av måneden, men de vet at om et år fra 12. til 18. august vil de være på ferie.
Det er synd at de ikke bestemte dette selv, men de får muligheten til å ta en pause fra å løpe i rattet.

Din planleggingshorisont

Ingen er så interessant for oss som vi er. Kom igjen om oss. La oss gå videre til "deg".

Slå av kritikeren og debattanten. La oss bare tenke sammen. Hvis du har lyst til å krangle, finn hvorfor, unngå ubehagelig spørsmål?

Hvor vil du være i morgen? Livet flyter på vanlig måte. Hvis i dag er mandag og du er på jobb, så er du 100% i morgen også på jobb. Gå tilbake fra svaret "vel, alt kan skje".

Vet du hvor du vil være om 10 år? Hva gjør du, hvordan og med hvem bor du?
Her tenker du. Ikke kast bort tid på å lese artikkelen og ignorere det viktigste. Tenk over svaret, eller lukk siden. Ikke stirr tomt på skjermen i 2 minutter, det hjelper ikke.
Du vil svare: "Ingen vet ...". Ja jeg er enig. Men dette er et forsøk på å unngå et svar du ikke har. Vær forsiktig.

Jeg håper du så et lyst bilde interessant, lykkelig liv. Det er drømmen din.

Definer nå planleggingshorisonten din:

• Etter 1 måned. Hva vil du gjøre for å komme nærmere denne drømmen?
  Hvis det ikke er noen bevisste handlinger for å nærme seg drømmen, er horisonten en måned.
  Kanskje du venter spesiell anledning for å komme inn i ønsket fremtid? Hvor lenge har du ventet?
  Hvis det er en sammenheng, går vi videre.
• Etter 1 år. Hva vil du gjøre for å komme nærmere drømmen din?
  Du vet? Da vet du hvordan du vil være der om 10 år. Du har minst en planleggingshorisont på 10 år, eller enda mer.

Hvis du har en planleggingshorisont på 5-10 år eller mer, så har jeg ikke noe spesielt å fortelle deg. Er du kul eller kul!

Hvis du planlegger livet ditt hvert år, kanskje du har en tradisjon - å planlegge for neste år. Men du legger ikke planer i mer enn 1 år, fordi du ikke vet hvordan livet vil bli.

Jeg foreslår dette alternativet: skriv ned drømmen din, tøm din lyse fremtid om 10 år på papir, men ikke med 2-3 ord, men på 2-3 sider. Legg til så mange detaljer som mulig: Hvor bor du? Med hvem? Hvor jobber du og hva gjør du? Hvile? Hva med kreativitet, hobbyer? Hva er din livsstil?

Du forandrer deg, og forandrer deg med deg - en drøm, korriger den. Bare en detaljert beskrivelse av drømmen om 10 år - vil tillate deg å sjekke den ut. Dette vil være din nye planleggingshorisont.

Hvis du har en planleggingshorisont på 1 måned, "fra lønnsslipp til lønnsslipp" - slutt å pukkelrygge! Tenk på deg selv. Ingen drøm - skap. Hvis du har en drøm, begynn å bevege deg mot den. Gjør det slik at de daglige aktivitetene dine gradvis tar deg ut av "hjulet". Du kan ikke løpe, så du vil i det minste gå mot drømmen din. Hvorfor trenger du en ond sirkel?

På fritiden, tenk på hvordan du ville planlegge livet ditt med en horisont på 1000 år?

planleggingshorisont

Avhengig av hvilken tidshorisont (tidsperiode) planene utarbeidet av organisasjonen dekker, er planlegging delt inn i tre typer:

langsiktig planlegging;

mellomlang sikt planlegging;

kortsiktig planlegging.

Klassifiseringen av planlegging i henhold til varigheten av planleggingshorisonten skal ikke forveksles med den forrige klassifiseringen - i henhold til den tidsmessige orienteringen av ideer. Inndelingen av typer i henhold til den tidsmessige orienteringen av ideer innebærer eksistensen av fundamentalt forskjellige planleggingsfilosofier avhengig av holdningen til fortid, nåtid og fremtid. Inndelingen av planlegging i langsiktig, mellomlang og kortsiktig betyr forskjellen i hvor lang tid det tar å oppfylle de planlagte indikatorene, og er av teknisk karakter.

Langsiktig planlegging dekker vanligvis lange tidsperioder - fra 10 til 25 år. På en gang ble langsiktig planlegging identifisert med strategisk, men nå eksisterer disse to konseptene hver for seg. Strategisk planlegging i sitt innhold er mye mer komplisert enn langsiktig planlegging. Det er ikke bare en måte å forlenge planleggingsperioden på, det vil si at strategisk planlegging ikke bare er en funksjon av tid. Strategisk planlegging vil bli diskutert mer detaljert i de følgende avsnittene.

Planlegging på mellomlang sikt konkretiserer milepælene definert av langsiktig plan. Det kan være for en kortere periode. Inntil nylig var den mellomlange planleggingshorisonten fem år. Men den uforutsette naturen og endringshastigheten eksternt miljø tvang mange firmaer til å redusere lengden på planene sine fra henholdsvis fem til tre år, femårsplaner flyttet inn i kategorien langsiktige.

kortsiktig planlegging- dette er utvikling av planer for ett eller to år (vanligvis er kortsiktige planer årsplaner). Kortsiktige planer inkluderer spesifikke måter organisasjonens ressurser skal brukes på for å nå målene som er definert i de langsiktige planene. Innholdet i kortsiktige planer er detaljert etter kvartaler og måneder.

Alle tre planleggingstypene skal være knyttet til hverandre og ikke motsi hverandre.

I tillegg til de tre klassifiseringsmetodene som er angitt, er det en inndeling av plantyper avhengig av betydningen av en eller annen type i prosessen med planlegging av aktiviteter. Derfor er planlegging delt inn i to hovedtyper: strategisk og operasjonell.

Strategisk og operasjonell planlegging.

Planprosessen i økonomisk organisasjon

Hele planleggingsprosessen i en økonomisk organisasjon kan deles inn i to hovedstadier: utviklingen av et firmas strategi (strategisk planlegging) og fastsettelse av taktikk for å implementere den utviklede strategien (operativ, eller, hva er det samme, taktisk planlegging).

Strategisk planlegging

Konseptet "strategi" er av gresk opprinnelse. I utgangspunktet hadde det en militær betydning og betydde «generalens kunst» å finne riktige måterå oppnå seier.

Strategien til en økonomisk organisasjon er et sett med hovedmålene og de viktigste måtene å oppnå disse målene på. Med andre ord, å utvikle en strategi for firmaet betyr å bestemme de generelle retningene for virksomheten.

En strategi kan ikke bare være en definisjon av ønskede mål og praktiske måter å implementere dem på. Ønsketenkning er ikke det samme som å utvikle en strategi. Strategien skal ikke komme fra hyggelige drømmer, men fra de reelle mulighetene for utvikling av selskapet. Derfor er strategien først og fremst organisasjonens respons på de objektive ytre og interne omstendighetene ved dens aktiviteter.

Vanligvis er strategisk planlegging utformet for en lang periode, selv om strategien i mange organisasjoner er basert på mellomlang planlegging (den andre metoden er mer akseptabel for russiske organisasjoner som opererer under forhold med ekstremt høy usikkerhet). Samtidig er strategisk og langsiktig planlegging, som allerede nevnt, tvetydige prosesser. Strategi er ikke en funksjon av tid, men først og fremst retningsfunksjon. Det er ikke bare fokusert på en gitt tidsperiode, men inkluderer et sett med globale ideer for utviklingen av selskapet.

Ansvaret for å utvikle en strategi ligger først og fremst hos ledelsen av en økonomisk organisasjon, siden strategisk planlegging krever høyt ansvar, storstilt dekning av handlinger fra lederen. Planleggingsteamet gir strategisk planlegging med en analytisk tilnærming til å ta beslutninger om fremtiden til firmaet.

taktisk planlegging

Begrepet "taktikk" er også opprinnelig et militært begrep av gresk opprinnelse, som betyr manøvrering av styrker egnet for gjennomføring av gitte mål. Taktisk planlegging omhandler beslutninger om hvordan en organisasjons ressurser skal allokeres for å nå strategiske mål. Taktisk planlegging dekker vanligvis kort og mellomlang sikt, det vil si at den er gjenstand for bekymring for mellom- og lavere ledelse.

 Et konkret eksempel på en av retningene i strategien kan være en bondes beslutning om å gå inn i produksjon av produkter under sitt eget merke (spesielt produksjon av kyllinger i spesialemballasje). Da kan taktisk planlegging inkludere følgende oppgaver:

opprettelse av nye produksjonsanlegg (for eksempel ved å anskaffe et kyllingforedlingsanlegg eller anskaffe en nabogård som har en);

spesiell opplæring i markedsføring og opplæring av personell;

skape et mer mobilt distribusjonssystem, etablere kontakter med nye utsalgssteder.

Hva er de viktigste forskjeller mellom strategisk og taktisk planlegging?

Hovedspørsmål strategisk planlegging – hva organisasjonen ønsker å oppnå. Taktisk planlegging fokuserer på som organisasjonen må nå denne tilstanden. Det vil si at forskjellen mellom strategisk og taktisk planlegging er forskjellen mellom mål og midler.

Andre forskjeller:

beslutningstaking på taktisk planleggingsnivå har en tendens til å være mindre subjektiv fordi taktiske planleggere har mer god, spesifikk informasjon tilgjengelig. I taktisk planlegging er databaserte teknologier anvendelige. kvantitative metoder analyse;

implementeringen av taktiske beslutninger er bedre overvåket, mindre risikabelt, siden slike beslutninger hovedsakelig er relatert til interne problemer;

taktiske beslutninger er lettere å evaluere, da de kan uttrykkes i mer spesifikke numeriske resultater (for eksempel er det vanskeligere for en bonde å vurdere de spesifikke fordelene ved å introdusere produkter under sitt eget merke enn å beregne økningen i produksjonen av kyllinger i spesialemballasje ved anskaffelse av nye produksjonsanlegg);

taktisk planlegging er også preget av en tiltrekning til nivåene til individuelle divisjoner - produkt, regional, funksjonell.

operasjonell planlegging betyr nesten det samme som taktisk planlegging. Begrepet "operativ" er mer levende enn begrepet "taktisk", det understreker at dette er planlegging av enkeltoperasjoner i den generelle økonomiske flyten i de korte og mellomstore periodene, for eksempel produksjonsplanlegging, markedsplanlegging, etc. Driftsplanlegging forstås også som organisasjonens budsjettering.

Planleggingsprosessen i en organisasjon

Planleggingsaktiviteter kan deles inn i flere hovedtrinn (Figur 3.1).

forskjeller

Tilbakemelding (korrigerende informasjon)

Ris. 3.1 Planlegging av aktiviteter i en økonomisk organisasjon

Prosessen med planlegging, eller den direkte planleggingsprosessen, det vil si å ta beslutninger om organisasjonens fremtidige mål og hvordan de skal nås. Resultatet av planprosessen er et system av planer (4).

Aktiviteter for gjennomføring av planlagte vedtak. Resultatene av denne aktiviteten er organisasjonens reelle resultatindikatorer (5).

Resultatkontroll. På dette stadiet sammenlignes reelle resultater med planlagte indikatorer, samt opprettelse av forutsetninger for å justere organisasjonens handlinger i riktig retning. Til tross for at kontroll er det siste stadiet i planleggingsaktiviteter, er dens betydning svært høy, siden det er kontroll som etablerer effektiviteten til planleggingsprosessen i organisasjonen (3).

Og dermed, Planleggingsprosessen er den første fasen av den samlede virksomheten til selskapet.

Planleggingsprosessen er ikke enkel. etterfølge planlegging av drift og fremgangsmåte, meningen er at den ene hendelsen nødvendigvis må inntreffe etter den andre. Prosessen krever stor fleksibilitet og lederkompetanse. Hvis visse punkter i prosessen ikke oppfyller målene til organisasjonen, kan de omgås, noe som ikke er mulig i prosedyren. Personene som er involvert i planleggingsprosessen utfører ikke bare funksjonene som er tildelt dem, men handler kreativt og er i stand til å endre handlingens karakter hvis omstendighetene krever det.

Forretningsplanleggingsprosessen består av en rekke trinn som følger hverandre (fig. 3.2).

Ris. 3.2 Planprosessen i en økonomisk organisasjon

Første etappe. Firmaet forsker på organisasjonens eksterne og interne miljø. Identifiserer hovedkomponentene i organisasjonsmiljøet, fremhever de som virkelig betyr noe for organisasjonen, samler inn og overvåker informasjon om disse komponentene, lager prognoser for miljøets fremtidige tilstand og vurderer selskapets virkelige situasjon.

Andre fase. Firmaet setter retningslinjer for sin virksomhet: visjon, misjon, sett med mål. Noen ganger går stadiet med å sette mål før analysen av miljøet.

Den tredje scene. Strategisk analyse. Selskapet sammenligner målene (ønskede indikatorer) og resultatene av studier av eksterne og interne miljøfaktorer (begrenser oppnåelsen av de ønskede indikatorene), bestemmer gapet mellom dem. Ved hjelp av metoder for strategisk analyse dannes ulike alternativer for strategien.

Fjerde trinn. Valget av en av de alternative strategiene og utviklingen av den gjøres.

Femte scene. Den endelige strategiske planen for selskapet er under utarbeidelse.

Sjette etappe. Planlegging på mellomlang sikt. Planer og programmer på mellomlang sikt er under utarbeidelse.

Syvende etappe. Basert på den strategiske planen og resultatene av mellomlangsiktig planlegging, utvikler firmaet årlige driftsplaner og prosjekter.

Åttende og niende trinn ikke er stadier av den direkte planleggingsprosessen, men de bestemmer forutsetningene for å lage nye planer, som bør ta hensyn til:

hva organisasjonen klarte å gjøre, realisere planene sine;

hva er gapet mellom planlagte indikatorer og faktisk ytelse.

Generelt er planleggingsprosessen en lukket syklus med direkte (fra å utvikle en strategi til å fastsette operasjonsplaner til implementering og kontroll) og omvendt (fra å ta hensyn til resultatene av implementeringen til å omformulere planen) kommunikasjon.

3.2 System med faste planer

Resultatet av planprosessen er et system av planer. Planen inneholder nøkkelindikatorer som skal oppnås innen utgangen av planperioden. I hovedsak er en plan et sett med instruksjoner for ledere som beskriver hvilken rolle hver del av organisasjonen bør spille i prosessen med å nå bedriftens mål.

Planprosessen er kompleks og variert. Dette bestemmer den komplekse naturen til plansystemet, som kan deles inn i følgende elementer.

Strategisk plan, ellers kalt hovedplanen til selskapet (ofte utarbeidet 5 år i forveien).

Selskapsomfattende planer utarbeidet i forlengelse av den strategiske planen og definerer hovedoppgavene for organisasjonens utvikling. Grunnlaget for disse planene er den utarbeidede planen.

Driftsplaner for organisasjonen:

bedriftsomfattende planer for pågående aktiviteter, de såkalte "økonomiske planene", eller " overskuddsplaner", er beregnet for ett år. Ved hjelp av planer nåværende aktiviteter varer og tjenester produseres og markedsføres;

gjeldende planer for underavdelinger, inkludert budsjettmessige, utfyller de bedriftsomfattende planene for gjeldende aktiviteter.

I tillegg til planer er resultatene fra planprosessen programmer(eller planer-programmer) og prosjekter.

strategisk plan inkluderer en visjon og misjon, felles mål som bestemmer organisasjonens plass i fremtiden, utvalgte handlingsstrategier. En integrert del av den strategiske planen er organisasjonens politikk. Den strategiske planen inkluderer de globale programmene til organisasjonen.

Strategiplanen er rettesnor for godkjennelse beslutninger på lavere nivåer; de generelle målene for organisasjonen, definert i den strategiske planen, er spesifisert i målene for gjeldende aktiviteter, kalt oppgaver. I tillegg er den strategiske planen en begrenser for planer på lavere nivåer, siden den begrenser antall ressurser som trengs for å løse oppgavene med operasjonell planlegging.

Handlingsplanene til enhver organisasjon kan karakteriseres som enten offensive eller defensive. Støtende planer involverer utvikling av organisasjonen: produksjon av nye varer og tjenester, inn i nye markeder, oppnå konkurransefortrinn. Offensive planer lages vanligvis av store firmaer med høyt økonomisk potensial.

Mellomstore og små bedrifter er i mange tilfeller fornøyd med defensiv planer rettet mot å opprettholde sine posisjoner i markedet og hindre selskapets konkurs.

Organisasjonsutviklingsplan, som et uttrykk for offensive planer, inkluderer det et sett med tiltak som er nødvendige for å skape nye områder av selskapets virksomhet. Utviklingsplanen bør fastsette måter å gå inn i nye stillinger og kunne svare på følgende spørsmål.

Hva vil være etterspørselsbetingelsene i fremtiden, hvilke varer og tjenester vil forbrukerne forvente av denne økonomiske organisasjonen?

Hva bør være arten av det indre elementer i organisasjonen nødvendig for utviklingen?

Hvilke nye typer produkter bør legges til nomenklaturen til bedriften, eller hvilken del av hovedproduktene bør erstattes av nye varer og tjenester?

lærebok til studenter høyere opplæring bedrifter Forlag NORMA Moskva, 2001 Forfattere lærebok: M. A. Sazhina, lege økonomisk... 162 § 5. Planlegger og produksjon ... kult virksomhet; mangfoldig... Spesielt til... fasiliteter til investering. Bedriften...

1.4. STRATEGISK STYRING

Hvis vi sammenligner lederen med kapteinen på skipet, blir problemet med å velge en sti tydeligere. Hvor skal man seile? Verktøy for å besvare dette spørsmålet leveres av strategisk ledelse, dvs. strategisk planlegging og ledelse.

1.4.1. Planleggingspyramide i strategisk ledelse

Den første og viktigste av ledelsens hovedfunksjoner (se kapittel 1.2) er funksjonen prognoser og planlegging. Vurder dens komponenter i forhold til strategisk planlegging.

Strategisk planlegging må ikke forveksles med langsiktig planlegging – vanligvis i 10-15 år. Horisonten for strategisk planlegging avhenger av hva slags arbeid organisasjonen er engasjert i. Strategisk planlegging for kjernekraftindustrien planlegges for tiår fremover, og for handelsselskap– to-tre år fram i tid. Tiden som den strategiske planleggingen knytter seg til vil komme i god tid etter at arbeidet som organisasjonen gjør nå er avsluttet. Dessuten er grensene for tidsintervallet for strategisk planlegging uklare.

Selskapets misjon. Når man planlegger, må man selvsagt ta utgangspunkt i hva bedriften er ment for, hva som er dens "misjon" i næringslivet. For eksempel er oppdraget til Avion å utføre sikker og lønnsom lufttransport av passasjerer og last. N.E. Bauman" - for å trene studenter og doktorgradsstudenter i tradisjonene til det russiske systemet for ingeniørutdanning (i relevante spesialiteter).

I det mest generelle er strategisk ledelse et middel for å sikre at selskapet oppfyller sitt oppdrag. Målsetting er det vanskeligste og mest ansvarlige stadiet i planleggingen. Å formulere et firmas misjon er den viktigste beslutningen for gründere og toppledere. Å endre oppdraget betyr faktisk å stenge det gamle selskapet og åpne et nytt i stedet, selv om det er under samme navn. Oppdraget er kjernen i selskapet, den mest stabile delen av kroppen. (Merk at selskapet skal sammenlignes med en levende organisme, og ikke med en sjelløs død maskin!)

strategiske mål. Spesifikasjonen av selskapets oppdrag er dets strategiske mål, dvs. faste mål over en lang periode som det gjennomføres strategisk planlegging for. For Avion kan slike mål være:

· utvidelse av markedssegmentet innen transatlantisk transport; forbedre flysikkerheten;

· heve det generelle og profesjonelle nivået på opplæring av personell (piloter, teknikere, stewardesser, ledere, etc.);

Skapelse av et gunstig sosialt klima i teamet;

Opprettholde sammensetningen av luftflåten og bakkestøtten på et nivå som ikke er lavere enn konkurrenters, etc.

For selskapet "Moscow State Technical University oppkalt etter N.E. Bauman" kan strategiske mål være:

heve det høye vitenskapelige nivået til lærerstaben (og for dette utviklingen av vitenskapelig forskning ved universitetet på verdensnivå), mestre det moderne teknologier undervisning, utstyrt undervisningsmateriell på papir og elektroniske medier;

· organisere en rekruttering av godt trente søkere som er i stand til å mestre spesialitetene som undervises ved instituttet på et nivå som gir nyutdannede den nødvendige konkurranseevnen i arbeidsmarkedet;

opprettelse og vedlikehold av den materielle og tekniske basen som er nødvendig for gjennomføringen av en høykvalitets utdanningsprosess;

Sikre nødvendig kontroll med kvaliteten på arbeidet til lærere og elever mv.

Åpenbart, for strategiske formål, er det praktisk talt umulig å gi numeriske verdier for parametrene som skal oppnås, eller tidsrammen dette må gjøres. Det vil være en forenkling å si at tidsrammen for å nå det strategiske målet er for eksempel 10 år. Det er riktigere å ikke bestemme terminen, men å diskutere langsiktig planlegging på ubestemt tid. Noen strategiske mål, som å oppnå overlegenhet over konkurrenter, må hele tiden nås.

Bedriftsoppgaver. Det neste spesifikasjonsnivået er oppgavene som må løses for å nå et bestemt strategisk mål. For eksempel, for Avion-selskapet, kan oppgavene være:

99 % avkastning av flyets ankomst i tide;

· Etablering av et system for årlig omskolering av piloter og flyvertinner;

· årlig kjøp av minst 3 moderne fly mv.

For selskapet "Moscow State Technical University oppkalt etter N.E. Bauman" kan oppgavene være:

· Sikre tilstedeværelsen av minst 20 % av professorene – doktorer i vitenskap og 50 % av førsteamanuenser – vitenskapskandidater i lærerstaben;

Sikre en gunstig alderssammensetning av lærere (for eksempel bør gjennomsnittsalderen for lærere ikke være mindre enn 40 og mer enn 50 år);

Sikre regelmessig vitenskapelig arbeid av lærere (for eksempel må alle publisere minst 5 artikler innen 5 år). vitenskapelige arbeider og snakke minst på 3 konferanser på all-russisk og internasjonalt nivå);

· i systemet med førskoleopplæring bør søkere i ulike skoler, kretser og kurs delta på minst 4000 skolebarn årlig;

Instituttets avdelinger bør utstyres med datamaskiner, kombinert i elektronisk nettverk gir e-post inne på instituttet og gi lærere og studenter direkte tilgang til Internett osv.

Selv om det er numeriske parametere i noen av oppgavene som er oppført, er de fortsatt ikke nok for spesifikk planlegging og kontroll, så neste planleggingsnivå er fullt definerte spesifikke oppgaver, hvor fullføringsgraden kan vurderes entydig.

spesifikke oppgaver. Vurder for eksempel problemet ovenfor for selskapet "Avion" - å nå 99% av indikatoren for ankomst av flyet i tide. Først av alt må du legge til en forfallsdato, for eksempel innen 2 år. Da blir oppgaven en spesifikk oppgave, som det kreves videre analyse for. Først av alt, hva er årsakene til at flyene ikke kommer i tide? Noen av årsakene er åpenbare – en motvind som forsinker flyene, en sidevind som avviker dem fra den optimale ruten beregnet i fravær av vind, og en medvind som leverer dem til destinasjonsflyplassen før skjema. For å eliminere påvirkningen av vind på tidspunktet for flyets ankomst, er det nødvendig å utvikle flykontrollalgoritmer og koordinere dem med bakketjenester. Du kan også stille et motspørsmål – må alle flyreiser ankomme akkurat i tide? Et positivt svar er åpenbart hvis destinasjonen er en større flyplass hvor 1-2 fly lander hvert minutt. Hvis det derimot lander 1-2 fly per uke på feltflyplassen og flyturen ikke haster, så er det selvsagt fornuftig å ofre ankomstnøyaktigheten av hensyn til for eksempel å spare drivstoff eller forbedre flysikkerheten . Det er ganske rimelig å korrigere en spesifikk oppgave, oppgave, strategisk mål eller til og med selskapets oppdrag som et resultat av nøye planleggingsanalyse.

For selskapet "Moscow State Technical University oppkalt etter N.E. Bauman", ble oppgaven indikert å ha minst 20% av professorene - doktorer i vitenskaper og 50% av førsteamanuenser - kandidater til vitenskaper i sammensetningen av lærere. For å snu denne oppgaven inn i et sett med spesifikke oppgaver, er det nødvendig:

Analyser sammensetningen av personalet for øyeblikket,

Forutsi dens naturlige endring (som et resultat av pensjonering av eldre lærere, overgangen til andre ansatte til en annen jobb, etc.),

Vurdere mulighetene for faglig utvikling (avhandlingsforsvar) for spesifikke ansatte, samt muligheten for å tiltrekke seg nye medarbeidere.

Etter det vil det være mulig å planlegge en aktiv personalpolitikk og evaluere resultatene for å forbedre det faglige nivået til ansatte. Er oppgaven i det hele tatt oppnåelig? Og hvis det er oppnåelig, i hvilken tidsramme? Og etter all den beskrevne analysen bør en konkret handlingsplan godkjennes.

Vi diskuterte hele planleggingspyramiden - fra toppen (oppdraget til toppen) gjennom det andre laget - strategiske mål (det er vanligvis ikke mer enn 10 av dem) og den tredje - oppgavene (tivis av oppgaver kan rettes for å oppnå strategiske mål mål, slik at det totale antallet oppgaver i selskapet kan estimeres til 100) til foten - spesifikke oppgaver. Hver oppgave kan kreve et dusin spesifikke oppgaver, så det totale antallet spesifikke oppgaver som utføres i et stort firma er tusenvis. Planleggingsteknologien omtalt i kapittel 1.2 gjør det mulig å gjøre tusenvis av individuelle spesifikke oppgaver til en generell plan for selskapets arbeid, balansert i forhold til materielle, personal- og økonomiske kostnader. Denne planen er veldig spesifikk for den nærmeste fremtiden (si et år), og går over til mer og mer generelle (uspesifikke, ubestemte, vage) formuleringer etter hvert som den beveger seg inn i fremtiden.

Pil "Nåtid - Fremtid". Som allerede nevnt, ble planprosessen tidligere analysert i detalj. Når det gjelder strategisk ledelse, er et trekk ved denne prosessen aspirasjonen til en fjern fremtid. Vi beveger oss fra det spesielle til det generelle, som tilsvarer bevegelsen fra nåtidens mas til planleggingens fjerne horisont – fremtidens fjelltopper:

spesifikke oppgaver - oppgaver - strategiske mål -

- selskapets misjon.

Samtidig, når vi flytter fra bunnen av planleggingspyramiden til toppen, endres spørsmålene vi svarer på som følger:

Hva skal egentlig gjøres? Hva trenger du å oppnå generelt? Hvorfor jobber vi?

Når vi går fra kortsiktig til langsiktig, går vi gjennom følgende planleggingsstadier:

operasjonell planlegging - forretningsplanlegging -

- Strategiutvikling.

Driftsplanlegging forstås som planer for nær fremtid, primært knyttet til gjennomføring av pågående arbeider under eksisterende kontrakter (ordre). Driftsplanlegging er vanligvis kortsiktig – noe mellom én dag og ett år.

"Langsiktig" refererer til analyse og planlegging av endringer som ikke bør ende veldig snart, for eksempel om ti år. Dette er akkurat den typiske perioden fra en idé til utgivelsen av et nytt bil- eller flymerke.

I intervallet mellom langsiktig og kortsiktig planlegging ligger mellomlangsiktig planlegging - i 3 - 5 år. Og mellom strategisk og operasjonell planlegging er forretningsplanlegging, som svarer på spørsmålet: "Hva vil vi gjøre etter å ha fullført alle tilgjengelige bestillinger?"

Sammenligning av strategisk og operativ ledelse. Strategisk planlegging er grunnlaget for strategisk styring I tillegg til funksjonen prognose og planlegging er andre grunnleggende styringsfunksjoner "inkludert", omtalt i kapittel 1.2 Sammenligning av strategisk og operativ styring med ni funksjoner er presentert i tabell 1, hentet fra monografien.

Tabell 1.

Sammenligning av strategisk og operativ ledelse

tegn	Strategisk ledelse	Operativ ledelse
Hierarkiske trinn	Mest på toppledernivå	Omfatter alle nivåer med hovedfokus på mellomledelse
Usikkerhet	Betydelig høyere
Problemtype	De fleste problemer er ikke strukturerte	Relativt godt strukturert
tidshorisont	Vekt på langsiktige samt mellom- og kortsiktige aspekter	Vektlegging av kort- og mellomlangsiktige aspekter
Nødvendig informasjon	Først og fremst fra det ytre miljø	Først av alt fra bedriften selv
Plan alternativer	Utvalget av alternativer er bredt	Spektrum begrenset
	Konsentrasjon om visse viktige posisjoner	Dekker alle funksjonsområder og integrerer dem
Detaljeringsgrad	lav	Relativt stor
Hoved kontrollerte verdier	Potensialer for suksess (f.eks. vekst i markedsandeler)	Fortjeneste, lønnsomhet, likviditet

Driftsstyring omfatter for eksempel fordeling av overskudd mellom utbytte og foretaksutviklingsfondet. Her er det en konflikt mellom aksjonærenes øyeblikkelige interesser og strategisk utvikling bedrifter. Det er klart at eventuelle investeringer og utgifter til utvikling og implementering av innovasjoner reduserer overskuddet i inneværende år. Men uten slike utgifter er bedriften dømt til tap av konkurranseevne i fremtiden.

Ledere er ofte medeiere i bedriften. Hvorfor er det lønnsomt for en aksjonær å motta lønn? Fordi mengden av lønn reduserer fortjeneste, og derfor inntektsskatt. Siden den samme inntektsskatten (i prosent) tas fra utbytte og lønn, og inntektsskattesatsen er mindre enn inntektsskattesatsen, øker «pumping» av penger til lønn lederens inntekt (og reduserer følgelig fradrag til budsjettet).

Ekspertmetoder innen strategisk ledelse. Hva vil skje om ti år? Det er nok å tenke på denne formuleringen av spørsmålet, å analysere hvordan vi for ti år siden forestilte oss i dag, for å forstå at det rett og slett ikke kan være 100% pålitelige prognoser. I stedet for utsagn med konkrete tall kan det kun forventes kvalitative vurderinger. Likevel må vi ta avgjørelser som får konsekvenser om ti, tjue, og så videre. år. Hvordan være? Det gjenstår å vende seg til metodene ekspertvurderinger(kapittel 3.4).

1.4.2. Planleggingshorisontproblem

i strategisk ledelse

La oss fortsette diskusjonen som er startet ovenfor om hvilken innflytelse valget av planhorisont har på beslutningene som tas. Merk at i mange reelle situasjoner er ikke varigheten av for eksempel et investeringsprosjekt fullt definert, eller investorens planleggingshorisont dekker ikke hele prosjektets varighet før avhendingsstadiet. I slike tilfeller er det viktig å studere planhorisontens innflytelse på beslutningene som tas.

La oss vurdere et hypotetisk eksempel. Anta at jeg er eier av en fabrikk. Hvis planleggingshorisonten min er 1 måned, vil jeg motta den høyeste kontantinntekten ved å selge bedriften (inkludert bygninger, råvarer, teknologisk utstyr, grunnen som bedriften står på - hvis jeg selvfølgelig har rett til å selge den). Hvis jeg planlegger et år, vil jeg først pådra meg kostnader ved å kjøpe råvarer og betale for arbeidernes arbeid, og først da, ved å selge produkter, vil jeg tjene penger. Hvis jeg planlegger for 10 år, så går jeg til store utgifter, innkjøp av lisenser og nytt utstyr, med mål om å øke inntektene de neste årene. Når du planlegger for 30 år, er det fornuftig å investere i opprettelse og utvikling av eget forskningssenter osv.

Vi understreker at reelle investeringer (i anleggsmidler - i bygninger, utstyr, designutvikling, etc.), som vil lønne seg i de kommende årene, vil forverre mange finansielle og økonomiske indikatorer for bedriften, redusere fortjenesten, redusere lønnsomhetsindikatorer, som et resultat vil aksjonærene motta - inn i år- mindre.

Dermed har ikke det populære utsagnet "firmaet jobber for å maksimere profitt" eller "målet til firmaet er å maksimere fortjeneste" en eksakt betydning. For hvilken periode for å maksimere fortjenesten - for en måned, et år, 10 eller 30 år? Beslutningene som tas avhenger av planhorisonten. Når man forstår dette, nekter en rekke vestlige økonomer å betrakte bedrifter som instrumenter for å tjene penger, og foretrekker å se på dem som kvasi-levende vesener som prøver å sikre fortsettelsen av deres eksistens og videre utvikling. Følgelig går strategisk ledelse ut fra begrepene "bedriftens oppdrag", "strategiske mål" (f.eks. strategisk mål kan ha formen: "øke markedsandelen kontrollert av firmaet"), som ikke kan uttrykkes direkte i monetære enheter (for flere detaljer, se for eksempel).

Før vi diskuterer direkte påvirkningen av planleggingshorisonten på beslutningene som tas av lederen, la oss vurdere noen optimaliseringsmodeller som brukes i beslutningstaking (kapittel 3.2 er viet optimaliseringsmetoder).

Karakterisering av modeller med rabatt. La tiden ta diskrete verdier for enkelhets skyld. Deretter er utviklingen av den økonomiske situasjonen beskrevet av rekkefølgen hvor variablene x j ligge på et sted X, muligens av en ganske kompleks karakter. Det skal også bemerkes at posisjonen i neste øyeblikk ikke kan være vilkårlig, den er forbundet med posisjonen i forrige øyeblikk. Det er lettest å anta at det er noe sett Til slik at resultatet Økonomisk aktivitet bak j Den th perioden beskrives med verdien Avhengighet ikke bare av den opprinnelige og endelige posisjonen, men også av periodens nummer forklares med at det gjennom periodens nummer lages en sammenheng med den generelle økonomiske situasjonen. Med et ønske om å maksimere de totale resultatene av økonomisk aktivitet, kommer vi frem til formuleringen av et standard dynamisk programmeringsproblem:

Derfor er det nødvendig å velge et design ( ) som tilfredsstiller begrensningene ovenfor, som funksjonelle Fm. Naturligvis er det antatt at settet med mulige overganger Til er slik at domenet til den funksjonelle Fm ikke tom. Under de vanlige matematiske forutsetningene nås maksimum.

Som kjent oppstår problem (1) ofte i mange anvendte økonomiske og økonometriske områder, i makroøkonomi, i logistikk (lagerstyring) (se for eksempel monografien).

Modeller er mye foreslått, studert og brukt, noe som fører til følgende spesielle problem (1):

Dette er modeller med rabatt (som du vet, rabattfaktor). Det er naturlig å prøve å finne ut hvilke "indre" egenskaper som skiller problemer av type (2) fra alle problemer av type (1). Spesielt, hvorfor er karakteristikken så populær? investeringsprosjekt NPV (netto nåverdi)- ren Nåværende verdi), knyttet til egenskaper ved den rabatterte typen og diskutert i detalj nedenfor (kapittel 2.3).

Det er av interesse å studere og sammenligne planene for det mulige økonomisk oppførsel på k trinn og . (Vi antar naturligvis at alle par av naboelementer er inkludert i settet Til.) Det er naturlig å gjennomføre sammenligningen ved hjelp av funksjoner som beskriver resultatene av økonomisk aktivitet som deltar i oppgavene (1) og (2). Vi vil nemlig si at planen X 1 bedre plan X 2 i gjennomføring siden Jeg, hvis

Vil skrive X 1 R(i)X 2, hvis ulikhet (3) gjelder, hvor R(i)- en binær relasjon på settet med planer, som spesifiserer rekkefølgen av planer etter relasjonen "bedre".

Det er klart at bestilling av planer for k trinn, definert ved hjelp av den binære relasjonen R(i), kan avhenge av Jeg, dvs. "Godheten" til en plan avhenger av når Jeg det begynner å skje. Fra realøkonomiens synspunkt er dette ganske forståelig. For eksempel er handlingsplaner som er ganske rasjonelle for en periode med stabil utvikling ikke bra for en periode med hyperinflasjon. Motsatt vil operasjoner som er akseptable i en periode med hyperinflasjon ikke gi effekt i et stabilt miljø.

Det er imidlertid lett å se at i modeller med rabatt (2) alle bestillinger R(i) kamp , i = 1,2, …, m-k. Det viser seg - dette er det viktigste teoretiske resultatet av denne underseksjonen - at det motsatte også er sant: hvis bestillingene er sammenfallende, så har vi å gjøre med problem (2) - et problem med rabatt, og det er nok å matche bare når k=1,2. La oss formulere mer detaljert forutsetningene om stabiliteten i rekkefølgen av planer.

(JEG). La være En av to ting er sant: enten

for alle eller

for alle

(II). La en av to ting være sann: enten

for alle eller

for alle

Som vist i detalj for første gang i verket, under visse intra-matematiske regularitetsforhold, innebærer stabilitetsbetingelsene for rekkefølgen av planene (I) og (II) eksistensen av konstanter og slik at

Siden å legge til en konstant ikke endrer punktet der funksjonen når sitt maksimum, betyr den siste relasjonen at stabilitetsbetingelsene for rekkefølgen av planene (I) og (II) karakteriserer (med andre ord unikt skiller) rabatterte modeller blant alle dynamiske programmeringsmodeller.

De matematiske forholdene som den diskonterte modellkarakteriseringsteoremet ble bevist under, ble gradvis svekket utover 1970-tallet (se om dette i ), men disse intramatematiske forbedringene påvirket ikke den økonomiske siden av saken.

Asymptotisk optimale planer. Vurder modell (2) med , dvs. ingen rabattmodell

Under naturlige matematiske forutsetninger, som vi ikke vil dvele ved, for hver m det er en optimal plan der den optimaliserte funksjonen når sitt maksimum. Siden valg av planhorisont ikke kan begrunnes rasjonelt, ønsker vi å bygge en handlingsplan som er nær optimal for ulike planhorisonter. Dette betyr at målet er å bygge en uendelig sekvens slik at dens opprinnelige lengdesegment m, de. , gir omtrent samme verdi av den optimaliserte funksjonelle som verdien for den optimale planen En uendelig sekvens kalles en asymptotisk optimal plan.

La oss finne ut om det er mulig å bruke den optimale planen direkte for å konstruere en asymptotisk optimal plan. La oss fikse k og vurder sekvensen. Det er enkelt å konstruere eksempler som viser at for det første vil elementene i denne sekvensen endres; for det andre har de kanskje ikke grenser. Derfor kan optimale planer oppføre seg ekstremt uregelmessig, og derfor kan de i slike tilfeller ikke brukes til å konstruere asymptotisk optimale planer.

Likevel kan det bevises (den tilsvarende økonomisk-matematiske teorien er utviklet i kapittel 5 i monografien) at det eksisterer asymptotisk optimale planer, dvs. man kan spesifisere uendelige sekvenser slik at

Ved hjelp av denne tilnærmingen løses problemet med planleggingshorisonten - det er nødvendig å bruke asymptotisk optimale planer som ikke er avhengig av planleggingshorisonten. Det er interessant at den optimale bevegelsesbanen består av tre seksjoner - innledende, siste og viktigste, og hoveddelen er bevegelse langs motorveien. En komplett analogi med kjøretøyets bevegelse: for å komme et sted må du først gå til motorveien (motorveien), kjøre langs en god vei så nær målet som mulig, og deretter overvinne den siste delen.

1.4.3. Noen beslutningsmetoder

i strategisk ledelse

La oss ta en titt på noen få mye brukte praktiske beslutningsverktøy i strategisk ledelse.

Informasjon og verktøy for strategisk planlegging. Utgangspunktene for strategisk planlegging er:
- strukturen til konkurrenter;
- struktur av salgsmarkeder;
- trender teknisk utvikling og utviklingen av mote;
- strukturen til forsyningsmarkedene;
- juridiske, sosiale, teknologiske, økonomiske, miljømessige og politiske Miljø;
- egne styrker og svakheter.

Basert på dataene ovenfor, i samsvar med selskapets oppdrag, velges langsiktige mål og analyseres hvilke ressurser som trengs for dette. Verktøyene for strategisk planlegging er, i tillegg til metoden for ekspertvurderinger nevnt ovenfor, analysen av "hull", analysen av sjanser og risikoer (sterke og svakheter), porteføljeanalyse, sjekklistemetode, skåringsmetode, produktlivssykluskonsept og andre metoder for prognoser, planlegging og beslutningstaking.

Når man analyserer «hull», sammenlignes tre mulige scenarier for utvikling av et firma:
- hvilken omsetning (fortjeneste og andre egenskaper ved bedriften) kan oppnås hvis ingenting endres i salgsprosessen i fremtiden (scenario A);
- hva slags omsetning kan oppnås hvis vi prøver å trenge mer intensivt med det eksisterende produktet inn i de eksisterende markedene med maksimal innsats av krefter (scenario B);
- hvis i tillegg (til scenario B) for å utvikle nye produkter og/eller nye markeder (scenario C).

Forskjellen mellom resultatene for scenario B og A kalles det operasjonelle gapet, og mellom resultatene for scenario C og B kalles det strategiske gapet. Denne terminologien understreker rollen til innovasjon i et firmas strategiske plan - å utvikle nye produkter eller gå inn i nye markeder, eller begge deler.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix. I strategisk planlegging kan det være nyttig å analysere porteføljen til en virksomhet (tabell 2). Det må tas i betraktning at dette ikke handler om strategisk planlegging for hele virksomheten, men for dens "strategiske divisjoner". De kjennetegnes ved produkt-markedskombinasjoner som:
homogen, dvs. er rettet mot en viss ganske homogen krets av forbrukere;
Kan operere uavhengig av andre avdelinger i bedriften;
administrere en stor nok markedsandel slik at forskning for å utvikle en spesifikk strategi er fordelaktig.

Tabell 2.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix

Ved å legge inn varene (ta hensyn til deres andel av selskapets omsetning) i de tilsvarende cellene i tabell 2, er det mulig å beregne andelen av spesielt vellykkede varer av type 1 (Stars), som kan trenge ytterligere finansiering for å øke og konsolidere suksess. Selv om veksten i etterspørselen etter Type 2-produkter (Kontantkyr) er lav, kan de på grunn av deres store markedsandel fortsatt gi gode inntekter i lang tid i lite endrede (stillestående) markeder. Skjebnen til Type 3 (Spørsmålstegn) varer er uklar. Er de høye økonomiske kostnadene ved å utvide markedsandelen berettiget? Varer av type 4 (Hunder) "tjener" bare til livets opphold.

Basert på analysen i tabell 2 kan flere mulige strategier analyseres:
- «bygge», dvs. "spørsmålstegn" for å oversette til "stjerner";
- «behold», dvs. "cash cows" bør holde sine markedsandeler og strebe etter vekst primært for å støtte "stjernene" og "spørsmålstegn";
- "høste", dvs. uten å ta hensyn til de langsiktige konsekvensene, skumme kremen av øyeblikket (mens i spørsmålet om de "svake" - "kontantkyr", "hunder" og "spørsmålstegn");
- «å flytte ut», dvs. "hunder" og "spørsmålstegn" blir tatt av markedet (stoppet) fordi de ikke tar med seg noe og ikke forventes å vokse osv.

Når du setter mål og strategier videre utvikling strategiske enheter trenger gjensidig koordinering, men uten undertrykkelse av deres identitet (med andre ord, kontrollert desentralisert ledelse må utøves av ledelsen i selskapet). Ledelsen i selskapet må lede individuelle divisjoner til attraktive markeder, oppdage og bruke synergieffekten fra deres samhandling og rasjonelt allokere ressurser. Så ledelsen i selskapet bør bidra til at "kontantkyrne" overfører deler av inntekten til "stjernene".

I tabellen. 2 sammenligner egenskaper ved det produserte produktet som "vekst i etterspørsel" og "markedsandel". Det er tydelig at høy vekst tilsvarer et tidlig stadium Livssyklus varer, og lav - sent stadium. Vanligvis signaliserer en høy markedsandel en lang periode med profitt, og en lav - en kort. Så en høy markedsandel kan skyldes svak konkurranse. En markedsleder kan ha en kostnadsfordel per produkt – stordriftsfordeler!

Liste og oppsummerende evalueringsmetoder. Sjekklistemetoden og skåringsmetoden er også mye brukt og svært nyttige strategiske planleggingsverktøy. Den første er ganske enkel. En rekke «suksessfaktorer» identifiseres og alle prosjekter som vurderes vurderes (for eksempel ved hjelp av en ekspertkommisjon) på disse faktorene. For eksempel presenterer tabell 3 en form for sjekkliste for prosjekter som involverer organisering av frigjøring av visse varer (strategier som "produkt-marked").

Tabell 3

Eksempel på sjekkliste

Produkter
grad av innovasjon
Antall mulige kjøpere
Samarbeidsvilje innen handel
Inngangsbarrierer for nye selgere
Forsyning med råvarer

Vær oppmerksom på at poengsummene er gitt på en kvalitativ måte (målt på en ordinalskala - se nedenfor i kapittel 3.4). Enhver kvantitativ sikkerhet ville bare være en illusjon i slike vurderinger.

Det er lurt å dele faktorene inn i "obligatorisk", "nødvendig" og "ønskelig". De. introdusere vektene til faktorene uttrykt i kvalitativ form. Beslutningsregelen kan være: "Tving planleggingen av de produkt-til-marked-strategiene der alle de nødvendige faktorene og minst to av de nødvendige faktorene er "gode".

Sjekklistemetoden, der både vurderingene av enkeltfaktorer og vekting av faktorer og beslutningsmetoder er av kvalitativ karakter, tilsvarer en kvantitativ tvilling - metoden for totalvurdering.

Det er selvsagt mye lettere å operere med tall enn med kvalitative estimater. Ikke rart matematikere vanligvis er ivrige etter å "digitalisere" de kvalitative faktorene og vektene. Men samtidig kan, som vi kjenner fra teorien om målinger (se nedenfor kapittel 3.4), subjektivitet knyttet til valg av metode for å «digitalisere» kvalitative vurderinger og vekter introduseres i de endelige konklusjonene. Vær i sammenheng med det sagt oppmerksom på omtalen av beslutningsmetoder basert på bruk av sakkyndige vurderinger (kapittel 3.4), hvor det særlig gis anbefalinger om å redusere subjektiviteten i valg av faktorvekter i en enkelt. oppsummerende vurdering.

Tenk på et betinget eksempel på beregning og bruk av en enkelt oppsummerende poengsum. La estimatene av faktorene 1 og 2 for produktene A og B gis i tabell 4 (for enkelhets skyld utelater vi metodene for å oppnå numeriske verdier i tabell 4 og tar ikke hensyn til feilene til disse verdiene).

For å få et oppsummerende estimat er det nødvendig å kjenne vektene til faktorene. La ekspertene vurdere faktor 1 som dobbelt så viktig som faktor 2. Siden summen av vektene til faktorene må være 1, er vekten av faktor 1 0,67, og faktor 2 er 0,33.

Tabell 4

Oppsummeringsmetode scoring

Produkter

Den totale poengsummen for produkt A er

0,67 x 40 % + 0,33 x 50 % \u003d 26,8 % + 16,5 % \u003d 43,3 %,

og den totale poengsummen for produkt B er

0,67 x 90 % + 0,33 x 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Å oppnå sammendragsscore er imidlertid bare et trinn i beslutningsprosessen. Vi trenger også et utvalgskriterium – hvilke produkter vi skal forholde oss til og hvilke ikke. Den enkleste formuleringen er å definere en grense. Hvis det totale anslaget for produktet er større enn denne grensen, fortsetter planleggingsarbeidet knyttet til det, hvis ikke, er det utelukket fra vurdering som lite lovende. Hvis i det aktuelle tilfellet en slik grense velges på nivået 55 %, stopper arbeidet med produkt A, og arbeidet med produkt B fortsetter.

Merk at det å ta en beslutning basert på grensen reduserer virkningen av spesifikke digitaliseringsregler noe. For eksempel, hvis vurderingene for faktor A og B for produkt A stiger med 10 % og når henholdsvis 50 % og 60 %, vil den totale vurderingen være lik

0,67 x 50 % + 0,33 x 60 % \u003d 33,5 % + 19,8 % \u003d 53,3 %,

de. den generelle løsningen endres ikke, produkt A forblir blant de lite lovende.

Lederen er hovedpersonen i langsiktig planlegging. Hvis prognoser er et forskningsarbeid, kan resultatene sammenlignes med et søkelys som belyser hovedtrekkene i fremtiden, så er planleggingen privat utsikt beslutningstaking. For strategisk planlegging og ledelse, ikke bare de metodene for forberedelse og beslutningstaking, som er diskutert ovenfor i dette kapittelet, men også hele arsenalet av moderne teori beslutningstaking .

Alle disse enkle eller geniale datatriksene er imidlertid bare en hjelp for lederen. Det er han som er ansvarlig for selskapets skjebne, og det er på hans kunnskap om saken, på hans intuisjon han må stole på når han tar beslutninger i strategisk ledelse.

Litteratur

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontroll i virksomheten. Metodisk og praktisk grunnlag for å bygge kontroll i organisasjoner. - M.: Finans og statistikk, 1998. - 256 s.
2. Ledelse / Red. J.V. Prokofieva. - M.: Kunnskap, 2000. - 288 s.
3. Orlov A.I. Bærekraft i sosioøkonomiske modeller. - M.: Nauka, 1979. -296 s.
4. Orlov A. Sur la stabilite "dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. S. 63-81.
5. Shmalen G. Grunnleggende og problemer med bedriftsøkonomi. - M.: Finans og statistikk, 1996. - 512 s.
6. Khan D. Planlegging og kontroll: begrepet kontrollerende / Pr. med ham. - M.: Finans og statistikk, 1997. - 800 s.
7. Manilovsky R.G. Forretningsplan. - M.: Finans og statistikk, 1998. - 160 s.
8. Forretningsplanlegging: Metoder. Organisasjon. Moderne praksis. - M.: Finans og statistikk, 1997. - 368 s.

test spørsmål

1. Fortell oss om planleggingspyramiden i strategisk ledelse.
2. Sammenlign strategisk og operativ ledelse.
3. Hva skiller rabatterte modeller blant alle dynamiske programmeringsmodeller?
4. Hvorfor er bruken av en asymptotisk optimal plan berettiget?
5. Beskriv innholdet og bruken av Boston Consulting Group Portfolio Matrix.
6. Hva er forskjellen mellom sjekkliste og oppsummerende vurderingsmetoder?

Emner i rapporter og sammendrag

1. Beskriv en planleggingspyramide for et firma du kjenner.
2. Korrelasjon mellom optimale og asymptotisk optimale planer.
2. Strategiske styringsverktøy.
3. Problemet med stabilitet av konklusjoner (i forhold til små avvik fra de første dataene og subjektiv "digitalisering" av kvalitative vurderinger) ved løsning av problemer med strategisk ledelse.
4. Metoder for å konstruere et sammenfattende estimat av prosjektet basert på estimater av enkeltfaktorer.
5. Metoder for valg av vektkoeffisienter i oppgavene til strategisk ledelse.

Tidligere