Moderne metoder og teknologier for motivasjonsstimulering pptx. Moderne teknologier for motivasjon

En god leder vet at for at et selskap skal lykkes, er det nødvendig å betale mye oppmerksomhet til sine ansatte, og hele tiden oppmuntre dem. Tidligere var æresstyrer og bedriftsfester veldig populære, men i dag fungerer de praktisk talt ikke og det trengs andre metoder.

Mye oppmerksomhet i vitenskapen om personalledelse er viet til metodene for personellmotivasjon. For å klare ansatte uten konflikter og problemer, må du vite hva motivasjon er og alle dens hovedmetoder.

Hva er arbeidsmotivasjon?

Motivasjon er et middel for å skape et ønske blant ansatte om å jobbe bedre og yte sitt beste. Spesialistene har indre motiv som driver dem til å nå sine mål. Med andre ord ønsker den ansatte selv å forbedre sine prestasjoner og forbedre kvaliteten på arbeidet sitt.

I dag er de vanligste metodene for å motivere ansatte bedriftsfester og bonuser. Men få ledere tror at ansattes voldelige tidsfordriv på en bedriftsfest ikke hjelper hvis det alltid hersker en undertrykkende atmosfære på kontoret.

Ledere som har en rikere fantasi finner nye metoder for å motivere og stimulere arbeid. Vanligvis er det spesialister som rett og slett ble undervurdert, ikke rost for en godt utført jobb, eller som ikke ble tildelt en interessant oppgave.

Selv den mest ekte karrieremannen, under hans maske av alvorlighet og ansvar, lengter etter å høre takknemlige ord eller drømmer bare om å få en ekstraordinær ferie.

Klassifisering av personalets motivasjon

Det er de mest kjente teoriene om motivasjon, som dannet grunnlaget for utdanning. forskjellige typer ansattes motivasjon.

Teori om F. Herzberg. Ifølge Herzberg er de beste metodene for motivasjon i bedriften ytre forhold arbeidskraft (for eksempel penger) og innholdet i arbeidskraft (for eksempel arbeidsglede).

Teori om F. Taylor. Etter hans mening er arbeidere bare drevet av instinkter, ønsket om å tilfredsstille behovene til det fysiologiske nivået. For bedre ledelse må følgende faktorer være til stede:

• timebetaling;
• tvang;
• visse standarder for utført arbeid;
• visse regler som beskriver rekkefølgen på oppgaver.

Teori om D. McClelland. Basert på hans teori er det tre former for menneskelige motiver: ønsket om tilhørighet, ønsket om makt, ønsket om suksess. Ledere søker makt. De lederne som er vant til å jobbe alene har en tendens til å lykkes.

A. Maslows teori. Ansatte i bedriften tilfredsstiller sine hierarkiske behov. Det vil si fra laveste til høyeste:

1. Fysiologiske, som mat, drikke, varme, det vil si måter å overleve på;
2. Sikkerhet. Ønske om å bevare fysiologiske prinsipper for å opprettholde den oppnådde levestandarden;
3. Kjærlighet. Ønsket om å bli akseptert i samfunnet, laget;
4. Anerkjennelse. Ønske om å være en respektert person i samfunnet;
5. Selvrealisering. Ønsket om å bli bedre.

Det er mange andre teorier, men de har alle en generelt konsept: det finnes visse metoder for å stimulere ansatte i bedriften.
De viktigste metodene for å motivere personell i organiseringen av bedre arbeid er delt inn i:

• materiale;
• immateriell.

Materielle og ikke-materielle typer motivasjon

Materiell motivasjon er delt inn i 2 grupper:
1. Bøtesystemet. I organiseringen av en bedre arbeidsflyt brukes straffmetoder. Det vil si hvis en ansatt presterer dårlig, viser dårlige resultater eller forplikter seg grove feil, han får bot, som er det som motiverer ham til å jobbe bedre;

2. Belønningssystem. Den motsatte måten, det vil si å stimulere ansatte, betales en bonus for eventuelle prestasjoner, godt utført arbeid. Så hver ansatt vet at hvis han utfører pliktene sine bedre, hvis han streber etter mer, vil han motta en bonus.

Ikke-materiell motivasjon har mange flere typer:

1. Ros hodet. Faktisk er denne stimuleringsmetoden veldig effektiv, selv om mange tror noe annet. Offentlig og personlig ros fra myndighetene oppfordrer til å gå videre, til å strebe etter mer. Det er på grunn av dette at mange bedrifter fortsatt bruker ærestavler, både fysiske og virtuelle;

2. Karrierevekst. Hver ansatt vet at hvis han utfører arbeidet sitt bedre og raskere, vil han bli forfremmet, noe som vil øke hans sosiale status betydelig og garantere videre utvikling i det profesjonelle feltet;

3. Opplæring på bekostning av bedriften. En fin måte å motivere på dersom en bedrift tilbyr sine ansatte å ta kurs for å forbedre sine ferdigheter på bekostning av bedriften;

4. God stemning i laget. Ansatte utfører arbeidet sitt mye bedre og bedre hvis de er i et varmt, vennlig team. Og omvendt, hvis atmosfæren er langt fra rolig, kan den ikke sette deg opp for en fungerende stemning;

5. Bilde av selskapet. Mange har en tendens til å jobbe i en organisasjon som alle kjenner og dens tjenester eller produkter er etterspurt, fordi den er prestisjefylt. Her bør man ta hensyn til bedriftens prestisje ikke bare i markedet, men også som arbeidsgiver;

6. Idretts- og kulturarrangementer. Uteturer, fellesturer til konserter, teater, sport – alt dette er en stor motivasjon og gjør stemningen i laget varmere og hyggeligere. Ansatte må ha en god hvile, først da kan de jobbe godt.

Hver leder velger selv de håndgripelige og immaterielle moderne metodene for å motivere organisasjonens personell som passer for ham selv, som vil samsvare med virksomheten hans, og vil bidra til å oppnå maksimal avkastning fra ansatte.

Moderne metoder for personalmotivasjonsledelse

Gjennom metoder oppnås mål. Personalets motivasjonsmetoder bør ha en slik innvirkning på de ansatte at deres oppførsel oppfyller kravene til virksomheten. Moderne metoder er ganske forskjellige, men de kan deles inn i grupper:

• individuelle er rettet mot å motivere smale sirkler av ansatte med samme motiver og behov;
• diagnostiske brukes til å evaluere en bestemt ansatt, og vise måter å motivere ham på;
• organisatoriske brukes til å lage et insentivsystem i en organisasjon, for eksempel utvikling og implementering av et karaktersystem.

Problemer som oppstår ved utarbeidelse av personalets motivasjon

Moderne metoder for personellmotivasjon har sine egne vanskeligheter. Hver leder tenker på hvordan man kan stimulere ansatte på riktig måte, men samtidig uten høye kostnader, men med høye resultater.

I tillegg er det nødvendig å lage et slikt motivasjonssystem som lett vil tilpasse seg alle skiftende forhold.

Det er også nødvendig å klart definere den optimale kombinasjonen av insentivmetoder som ikke vil kreve høye kostnader fra ledelsen.

De beste moderne metodene for personalmotivasjon

Som nevnt ovenfor er det ikke nødvendig å bruke materielle former og metoder for å motivere personalet til å organisere bedre arbeid. Det er mange enkle og interessante måter som ikke krever store mengder penger.

Spøkestraff for de dårligste ansatte. Det er ikke nødvendig å bøtelegge de verste arbeiderne, man kan finne på ulike lekne titler og titler som gis til de som ikke gjør jobben sin. For eksempel tittelen "Månedens skilpadde".

Underholdning. Mange moderne selskaper i utlandet har lekeområder hvor ansatte kan slappe av og flykte fra problemer. Arbeidet blir mer effektivt, og personalet har ikke tanker om hvor deprimerende atmosfæren på kontoret.

Spontane gaver. Små gaver til ansatte bare for Ha godt humør kan ikke annet enn å glede seg og ikke stimulere til å jobbe.

Oppmerksomhet til familiemedlemmer til ansatte. Du kan gi kuponger for barn til leirer eller sanatorier, gi ut søte gaver til høytiden, og garantere helseforsikring for alle familiemedlemmer til hver ansatt.

Erstatter premien med flere budsjettalternativer. Ikke alle har råd til å gi priser til utmerkede ansatte. Du kan for eksempel gi en person en ikke-planlagt fridag.

Premier til de som har god helse. I andre land har man lenge praktisert metoder for å motivere og stimulere personalet som å gi bonuser til de som ikke har vært syke hele året og stadig har gjennomgått medisinske undersøkelser.

Gratis besøk på jobb. For de beste spesialistene på Viss tid du kan sette en gratis besøksplan.

Stort utvalg av premier Godt jobba. For eksempel et treningsmedlemskap, en tur på restaurant eller en film.

Og endelig...

Selvfølgelig, god lønn er den beste motivatoren. Alle ledere bør huske én ting: de kommer til dem for gode penger og karrierevekst, og de drar på grunn av den undertrykkende atmosfæren og utilstrekkelig lederskap.

De viktigste metodene for ikke-materiell motivasjon - beste alternativene for bedre ytelse til en lavere kostnad.

Hvis du har egne alternativer eller eksempler på god motivasjon, legg igjen dem i kommentarfeltet, folk vil være interessert i å lese om dem 🙂

lysbilde 2

3 motivasjonslover:

Alle menneskers oppførsel er motivert Du kan ikke motivere andre mennesker En person styres av sine egne motiver, ikke dine

lysbilde 3

MOTIVERING AV ARBEID

Arbeidsmotivasjon er hovedkomponenten i den ansattes selvbevissthet, som bestemmer hans holdning og oppførsel i arbeidet, hans reaksjoner på spesifikke arbeidsforhold. Ved å kjenne motivasjonsstrukturen er det mulig å mer nøyaktig forutsi hvilke former for insentiver som vil være mest effektive for en bestemt kategori arbeidere

lysbilde 4

STIMULERING

STIMULUS er et objekt eller fenomen som i en gitt situasjon har en viss betydning for kontrollobjektet, aktiverer dets atferd på grunn av en positivt vurdert sjanse og lønnsomhet for å eie dem (eller unngå dem) og bidra til å oppnå målet satt av kontrollemne

lysbilde 5

Typologisk konsept for arbeidsmotivasjon (V.I. Gerchikov)

Aktiv, konstruktiv arbeidsatferd Unngåelsesmotivasjon Prestasjonsmotivasjon Passiv, destruktiv arbeidsatferd

lysbilde 6

Typologisk konsept for arbeidsmotivasjon

Aktiv, konstruktiv arbeidsatferd Unngåelsesmotivasjon Prestasjonsmotivasjon Passiv, destruktiv arbeidsatferd Kvadrant I. Vekst i organisasjonseffektivitet arbeidsaktivitet er proporsjonal med graden av tilfredsstillelse av den ansattes motivasjonsforventninger og begrenses kun av "naturlige" grenser (maksimal mulig effektivitet for gitte organisatoriske og teknologiske forhold)

Lysbilde 7

Aktiv, konstruktiv arbeidsatferd Unngåelsesmotivasjon Prestasjonsmotivasjon Passiv, destruktiv arbeidsatferd Kvadrant II. Veksten i arbeidseffektiviteten til en ansatt med unnvikende motivasjon er grunnleggende begrenset av: 1) oppgaven (normativ verdi); 2) lederens evne til å bevise den ansattes skyld i tilfelle unnlatelse av å fullføre oppgaven.

Lysbilde 8

Aktiv, konstruktiv arbeidsatferd Unngåelsesmotivasjon Prestasjonsmotivasjon Passiv, destruktiv arbeidsatferd Kvadrant III. Nivået av destruktive reaksjoner hos den ansatte er vanligvis begrenset og kommer oftest ned til passiv arbeidsatferd og "arbeid i henhold til reglene" (heltrukken linje). Men hvis en sterk leder dukker opp i gruppen, som kommer i konflikt med ledelsen i organisasjonen (og det kan bare være en misfornøyd medarbeider fra IV-kvadranten), er han i stand til å fengsle ansatte med en unnvikende type motivasjon og " tenne" dem til ekstreme former. destruktiv atferd, opp til fullstendig ødeleggelse av organisasjonen (stiplet linje).

Lysbilde 9

Aktiv, konstruktiv arbeidsatferd Unngåelsesmotivasjon Prestasjonsmotivasjon Passiv, destruktiv arbeidsatferd Kvadrant IV. Hvis de organisatoriske arbeidsforholdene og insentivsystemet strider mot arbeidstakerens motivasjonsforventninger, er det stor sannsynlighet for å motta destruktiv arbeidsatferd fra ham, og i ganske skarpe former. Imidlertid vil det mest sannsynlig ikke komme til å ødelegge organisasjonen.

Lysbilde 10

Oppnå typer arbeidsmotivasjon:

Instrumentell: Pris (inntektsbeløpet og andre fordeler) mottatt som belønning for arbeid. Tjene penger mottatt. Utviklet sosial verdighet.

lysbilde 11

Profesjonell: Variasjon, interessanthet, kreativ karakter av arbeidet. En mulighet til å bevise seg selv og bevise at han kan takle en vanskelig oppgave som ikke alle kan gjøre. Mulighet for faglig utvikling. Selvstendighet på jobb. Utviklet faglig verdighet.

lysbilde 12

Patriotisk: Tro på egen relevans for organisasjonen. Deltakelse i gjennomføring av en felles, svært viktig virksomhet for organisasjonen. Offentlig anerkjennelse av deltakelse i felles prestasjoner.

lysbilde 13

Eier: Påtok seg frivillig fullt personlig ansvar for utført arbeid. Strebe for maksimal uavhengighet i arbeidet (suverenitet). Misliker for kontroll.

Lysbilde 14

Unngående type arbeidsmotivasjon (sammenslått arbeidstaker):

Grunnleggende egenskaper: Ønsket om å minimere deres arbeidsinnsats. Lav pris arbeidsstyrke(kvalifikasjon, ansvar, aktivitet). Beregning på "gratis" og hodets gunst.

Introduksjon

Tusenvis av år før ordet "motivasjon" kom inn i ledernes leksikon, var det velkjent at folk kunne bli bevisst påvirket til å lykkes med å oppnå organisatoriske mål. Den aller første av teknikkene som ble brukt var "gulrot- og pinnemetoden". I Bibelen, eldgamle tradisjoner og til og med eldgamle myter kan man finne mange historier der konger holder en pris foran øynene til den påståtte helten eller hever et sverd over hodet hans. Imidlertid ble kongedøtre og skatter bare tilbudt til noen få utvalgte. «Pepperkakene» som ble tilbudt som belønning for de fleste gjerninger var neppe spiselige. Det ble rett og slett tatt for gitt at folk ville være takknemlige for alt som ville tillate dem og deres familier å overleve.

Hvorfor jobber folk? Hvorfor gjør noen enkelt arbeid og forblir misfornøyde, mens andre gjør hardt arbeid og er fornøyde? Hva må gjøres for å sikre at folk jobber bedre og mer produktivt? Hvordan kan du gjøre jobb mer attraktivt? Hva får en person til å ønske å jobbe? Disse og lignende spørsmål er alltid relevante i alle bransjer.

Ledelsen i en organisasjon kan utvikle utmerkede planer og strategier, finne optimale strukturer og lage effektive systemer for overføring og behandling av informasjon, installere det mest moderne utstyret i organisasjonen og bruke de beste teknologiene. Alt dette vil imidlertid bli ugyldig dersom medlemmene av organisasjonen ikke fungerer som de skal, hvis de ikke utfører pliktene sine godt, hvis de ikke strever med sitt arbeid for å bidra til å oppnå bedriftens mål og oppfylle organisasjonens oppdrag. . Beredskapen til en person til å gjøre jobben sin er en av de viktigste suksessfaktorene for at enhver organisasjon skal fungere.

Veien til effektiv ledelse av en person ligger gjennom å forstå hans motivasjon. Motivasjon inntar en ledende plass i personlighetsstrukturen og er et av hovedbegrepene som brukes for å forklare atferdens drivkrefter. Bare å vite hva som motiverer en person, oppmuntrer ham til å handle, hvilke motiver som ligger til grunn for handlingene hans, kan du prøve å utvikle et effektivt system med former og metoder for å administrere ham. For å gjøre dette, må du vite hvordan visse motiver oppstår eller forårsakes, hvordan og på hvilke måter motiver kan settes i verk, hvordan mennesker motiveres.

Relevansen til dette emnet ligger i det faktum at etter å ha forstått mekanismen for dannelse av motivasjonssfæren til en person, vil ledere være i stand til å effektivt administrere personell, øke produktiviteten til bedriften ved å motivere sine ansatte; og å ha en ide om hva motivasjon er og hva våre sanne motiver er, hva den faktiske mekanismen for motivasjon er, vil vi være i stand til mer effektivt å styre våre egne liv, oppfatte ikke bare menneskene rundt oss, men hele situasjonen. av samhandling, nyte nåtiden, lytte til våre behov og ønsker, lage planer for fremtiden, basert på deres sanne motiver.

Arbeidsproduktiviteten avhenger direkte av motivasjonsnivået til ansatte til å jobbe og typen av denne motivasjonen.

Dermed blir det å bestemme måter å øke produktiviteten på, måter å øke kreativt initiativ på, samt stimulerende og motiverende ansatte en prioritet i praksisen med russisk ledelse, og relevansen til det valgte emnet er hevet over tvil.

Ingen styringssystem vil fungere effektivt hvis en effektiv modell for motivasjon ikke utvikles, siden motivasjon oppmuntrer et bestemt individ og teamet som helhet til å oppnå personlige og kollektive (organisasjonsmessige) mål.

Moderne teorier om personalets motivasjon og deres bruk i praksis viser at langt fra alltid materielle insentiver får en person til å jobbe hardere. De sanne motivene som får deg til å yte maksimal innsats for å jobbe er ekstremt vanskelig å fastslå. Etter å ha mestret moderne teknologier for motiverende aktivitet, er lederen i stand til å utvide sine evner betydelig til å tiltrekke seg en ansatt til å utføre oppgaver rettet mot å oppnå relevante i ethvert forretningsområde.

Med hele bredden av metoder som ansatte kan motiveres med, må lederen selv velge hvordan han skal stimulere hver enkelt medarbeider til å prestere hovedoppgave– Bedriftens overlevelse i en tøff konkurranse. Hvis dette valget blir gjort vellykket, får lederen muligheten til å koordinere innsatsen til mange mennesker og i fellesskap realisere potensialet til en gruppe mennesker, et team til fordel for organisasjonen og samfunnet som helhet.

Formålet med dette kursarbeidet er å analysere funksjonene til insentivsystemer og motivasjon av ansatte i moderne forhold og vurdering av systemer for motivasjon og insentiver på eksemplet til en bestemt organisasjon.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver utviklet:

1. Gi teoretiske begrunnelser for personalets motivasjon;

2. Gjennomgå de viktigste vitenskapelige tilnærmingene til motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet.

3. Å studere metodikk og praksis for å bygge insentivsystemer for personell ved innenlandske bedrifter.

4. Analyser systemet for stimulering og motivasjon av arbeidskraft ved en bestemt bedrift. Lag korte konklusjoner og forslag basert på resultatene av studien.

Forskningsobjekt: moderne systemer for stimulering og motivasjon.

Studieemne:

Den praktiske betydningen av denne studien ligger i det faktum at etter å ha studert moderne teknologier for motiverende aktivitet, er lederen i stand til å utvide sine evner betydelig til å tiltrekke en ansatt til å utføre oppgaver rettet mot å nå selskapets mål.

Kapittel 1. Motivasjon og stimulering av personell i organisasjonen:

det grunnleggende om å bygge et insentivsystem

1.1. Begrepene behov, motiv og insentiv

Å begynne å analysere et slikt problem som motivasjon og stimulering av personell i en organisasjon, kan man ikke gjøre uten å definere slike nøkkelbegreper som "behov", "motiv" og "stimulus", siden disse tre kategoriene er direkte relatert til problemene som vurderes i vår arbeid.

Det er forskjellige meninger om essensen av konseptet arbeidsmotivasjon, siden psykologer, økonomer og sosiologer håndterer motivasjonsproblemene, og fokuserer oppmerksomheten på ulike aspekter av dette problemet.

Som et selvstendig vitenskapelig problem begynte spørsmålet om behov å bli diskutert i psykologien relativt nylig, i første kvartal av det 20. århundre.

Volgina O.N. i sin bok "Motivasjon av arbeidskraft til personell i finans- og kredittorganisasjoner" skriver at begrepet motivasjon i industri og leksikon tolkes som følger.

Motivasjonen er:

Et sett med argumenter, motiver til fordel for noe;

Motivasjon - en tilstand av predisposisjon eller beredskap, en tendens til å handle (handle) på en bestemt måte. I hjertet av menneskelig atferd er en betydelig plass okkupert av personlighetsorienteringer, som i sosiologi forstås som stabile holdninger til visse sosiale verdier;

Bruke motivene til menneskelig atferd i praksisen med å administrere sine aktiviteter, indusere en person til aktivitet og arbeidsproduktivitet; inkluderer dannelsen av motiver i prosessen med menneskelig aktivitet, og deres konsolidering som en permanent dominerende;

Oppmuntring av en person, en sosial gruppe til kraftig aktivitet; indikerer årsakene og mekanismene til sosiale handlinger, folks oppførsel rettet mot å oppnå mål. De motiverende kreftene til en person er hans behov, interesser, instinkter;

Prosessen med å oppmuntre seg selv eller andre til å nå organisasjonens individuelle eller overordnede mål;

Helheten av motiver for atferd og aktivitet; prosessen med å stimulere en person (ansatt) av seg selv og andre til aktiviteter rettet mot å oppnå individuelle og generelle mål for organisasjonen

Virkningen av enhver stimulans, både ekstern og intern, som er i stand til å indusere eller aktivere atferd. Motivenes rolle kan være behov og interesser, drifter og følelser, holdninger og idealer.

1) et sett med stabile motiver, spesifikt objektivert i en persons tidligere livserfaring av hans spesifikke behov; 2) prosessen med aktualisering av ethvert motiv og dets funksjon - en indre psykologisk prosess som direkte forårsaker aktivering og orientering;

3) en motiverende grunn, en grunn til enhver handling, en aktiv tilstand til en person (hjernestrukturene hans), som får ham til å utføre handlinger som er arvelig fiksert eller ervervet av erfaring, rettet mot å tilfredsstille individet (for eksempel tørst, sult, etc.) eller gruppebehov (ta seg av barn osv.);

4) motivasjon for aktiviteten og aktiviteten til faget (individ, gruppe, samfunn av mennesker), assosiert med ønsket om å tilfredsstille visse behov;

5) ytre eller indre motivasjon til en økonomisk enhet til å handle for å oppnå noen mål, tilstedeværelsen av interesse for slike aktiviteter og måter å starte den på;

Vi kan fremheve nøkkelpunktene i hver tolkning av dette konseptet.

Motivasjonen er:

bruk av atferdsmotiver;

motivasjon for kraftig aktivitet;

insentiv prosess; effekten av eventuelle insentiver;

tilstand av predisposisjon og beredskap;

et sett med stabile motiver;

sett med interne insentiver.

Det første stadiet og drivkraften bak prosessen med arbeidsmotivasjon er dannelsen av et behov. Som et selvstendig vitenskapelig problem begynte spørsmålet om behov å bli diskutert i psykologien relativt nylig, i første kvartal av det tjuende århundre Behov er kilden til menneskelig aktivitet. De kan være svært forskjellige: behovet for mat; materiell belønning; ha en sosial status, plass, rolle i samfunnet; behovet for å realisere sine evner; behovet for sikkerhet; behov for kunnskap; behovet for å motta godkjenning og anerkjennelse for utført arbeid; behovet for å jobbe og så videre.

Behovene er like forskjellige som mennesker selv. Hva en person trenger avhenger av utviklingsnivået. Behov har en tendens til å utvikle seg. Behov kan være medfødt eller ervervet gjennom oppdragelse.

Etter opprinnelse er behov naturlige (i mat, vann, etc.) og sosiale (i anerkjennelse, berømmelse), og basert på innhold -

materiale og ikke.

Det er tre nivåer av tilfredsstillelse av behov:

Minimum - sikrer overlevelse;

Normal opprettholder arbeiderens evne med tilbørlig dedikasjon

å jobbe (reflektert i et rasjonelt forbrukerbudsjett);

Nivået av luksus, når tilfredsstillelse av behov blir et mål i seg selv

eller et middel til å demonstrere høy sosial status. Behov for gjenstander med iøynefallende forbruk, hvis kostnad i seg selv blir et behov, kalles kunstig.

Formen for realisering av behovet er interesse, det vil si den spesifikke formen behovet kan uttrykkes i (penger, tittel, godkjenning, ny stilling osv.). Dette stadiet av motivasjonsprosessen faller sammen med stadiet for psykologisk forklaring av prosessen med tilfredsstillelse av behov. Interesser kan være materielle (i form av lønn, bonuser, kuponger til et sanatorium osv.) eller moralsk (i form av takknemlighet innført i arbeidsbok, bilder på hedersrullen, muntlig takk). Interesse kan kombinere elementer av materielle og moralske egenskaper.

Det nest mest komplekse og viktige stadiet i motivasjonsprosessen er dannelsen av et motiv for enhver aktivitet.

Menneskelig atferd bestemmes vanligvis ikke av ett motiv, men av deres kombinasjon, der motiver kan stå i et visst forhold til hverandre i henhold til graden av deres innvirkning på menneskelig atferd. Derfor kan motivasjonsstrukturen til en person betraktes som grunnlaget for gjennomføringen av visse handlinger av ham. Motivasjonsstrukturen til en person har en viss stabilitet. Imidlertid kan det endre seg, spesielt bevisst i prosessen med å oppdra en person, hans utdannelse.

Det er følgende hovedtyper av motiver:

1) motiv som internt realiserte behov (interesser) som oppmuntrer

handlinger (pliktfølelse) knyttet til deres tilfredsstillelse;

2) motiv som et ubevisst behov (ønske);

3) motiv som verktøy for å tilfredsstille behov. For eksempel motivet

det kan bli et mål hvis det får en spesiell betydning for en person;

4) motiv som en intensjon som oppmuntrer til atferd;

5) motiv som et kompleks av de oppførte faktorene.

Forholdet mellom ulike motiver som påvirker folks atferd danner motivasjonsstrukturen. Hver person er unik og

bestemmes av mange faktorer: kjønn, alder, utdanning,

oppvekst, trivselsnivå, sosial status, stilling, personlige verdier, holdning til arbeid, arbeidsevne mv.

Motivasjon er prosessen med å påvirke en person for å indusere ham til bestemte handlinger ved å vekke visse motiver i ham.

Motivasjon er kjernen og grunnlaget for menneskelig ledelse.

Effektiviteten til ledelsen avhenger i svært stor grad av hvor vellykket motivasjonsprosessen gjennomføres.

Det finnes følgende typer motivasjon:

1) arbeidskraft (orientering mot inntjening);

2) profesjonell (interesse for meningsfylt arbeid, mestring av ferdighetene, selvuttrykk);

2) dominerende (erverv av en høy posisjon);

3) ideologisk (vilje til å arbeide for felles beste);

4) master (ønske om uavhengighet, muligheten for multiplikasjon

rikdom);

5) kreativ (søk etter noe nytt);

6) kollektivist, med fokus på teamarbeid

(karakteristisk for østlige kulturer);

7) klumpet (vekt på utjevning).

Motivasjonsstrukturen til personligheten er ganske stabil, men egner seg til

dannelse og endring, for eksempel i utdanningsprosessen,

som fører til atferdsendring.

For vellykket ledelse av underordnede er det i det minste i generelle termer nødvendig å vite hovedmotivene for deres oppførsel og måter å påvirke dem på og de mulige resultatene av slik innsats.

Motivasjonsmekanisme

Mekanismen der forhold dannes som oppmuntrer folk til å

aktivitet kalles motiverende. Den består av to

elementer: mekanismen for ekstern målrettet, stimulerende påvirkning (tilskyndelse og tvang) og mekanismen for implementering av intern psykologisk disposisjon for en bestemt aktivitet.

Prinsippene for å konstruere en motivasjonsmekanisme er:

Kobling med strukturen og graden av betydning for aktivitetens mål;

Enkelhet, klarhet, rettferdighet;

Tilstedeværelsen av de nødvendige betingelsene for gjennomføring;

Mulighet for korreksjon;

Orientering både for å støtte opprettelsen av en ny og adopsjon av den;

Rasjonalitet, sammenkobling av elementer i deres isolasjon

(elementer i motivasjonsmekanismen bør ha forskjellig varighet

livssyklus opp til det evige).

I tillegg til behov og motiver inkluderer motivasjonsmekanismen:

1) krav - ønsket nivå av tilfredsstillelse av behov,

deterministisk oppførsel. Det er påvirket av situasjonen, suksesser og fiaskoer. Hvis det oppnås, blir behovene mest sannsynlig ikke til motiver;

2) forventninger - en persons vurdering av sannsynligheten for en hendelse

en hendelse som konkretiserer påstandene i forhold til situasjonen;

antakelsen om at resultatet av en aktivitet vil være sikkert

effekter. Forventninger og forventninger må vurderes nøye slik at de ikke gjør det

bli en demotiverende faktor;

3) installasjoner - psykologisk disposisjon, beredskap til en person

til visse handlinger i en bestemt situasjon;

4) vurderinger - kjennetegn på graden av mulig prestasjon

resultat eller tilfredsstillelse av behov;

4) insentiver - fordeler, muligheter, etc., som er utenfor

emne, ved hjelp av hvilket han kan tilfredsstille sine behov, hvis dette ikke krever umulige handlinger.

Motivasjonsmekanismen fungerer slik:

1) fremveksten av behov;

2) oppfatning av impulser som kommer fra dem;

3) analyse av situasjonen, tatt i betraktning forventninger, påstander, insentiver (nylig

samtidig kan det avvises eller aksepteres;

4) aktualisering (inkludering) av motiver;

Denne prosessen kan skje enten automatisk, på grunnlag av et sett, eller gjennom rasjonell evaluering (bevisst analyse inneholdt i stimulansen)

Som et resultat blir noen av motivene valgt ut og oppdatert, og resten

konservert eller kassert.

5) dannelsen av en viss personlighetstilstand (motivasjon),

bestemme ønsket intensitet av handlingene

(graden av motivasjon) bestemmes av relevansen av et bestemt behov, muligheten for implementering, følelsesmessig akkompagnement, styrken til motivet);

6) definisjon og gjennomføring av spesifikke handlinger.

Interesse i seg selv kan ikke være en kraft som er i stand til å få en person til å jobbe hvis det ikke er mulig å realisere det. En viktig, og noen ganger nøkkelrolle, i motivasjonsprosessen er insentivet. Ordboken for fremmedord tolker dette konseptet som følger:

"Stimulus (lat. stimulus) - et insentiv til handling, en motiverende grunn." Dermed er stimulansen et eksternt insentiv for enhver aktivitet som ikke er avhengig av den ansatte. Lederens oppgave er å skape slike arbeidsforhold slik at insentivet rettes mot fremveksten av et motiv, d.v.s. intern, subjektivt betydningsfull og oppfyller behovene til faget av arbeidsaktivitetsincentiv.

Fra et psykologisk synspunkt induserer og styrer et motiv, og ikke en stimulans i seg selv, menneskelig aktivitet. Stimulering, stimulering, stimulering er noe eksternt for en person. Stimulansen kan bli et motiv eller ikke. Han vil bli et motiv når han møter det "indre" - et behov, et behovssystem eller et allerede etablert system av motiver.

Motivet er et produkt av møtet mellom det "ytre" (stimulus) og det "indre" (systemet av behov eller motiver som har utviklet seg i fortiden), eller, som psykologer sier, motivet er et objektivisert behov. Slik sett er enhver motivasjon ikke-materiell, selv om den ble født fra et møte med et svært betydelig materiell insentiv. Dette kan uttrykkes i en enkel formel:

stimulus + behov = motiv.

Det kan også sies om stimulansen at de er verktøy som forårsaker virkningen av visse motiver. Incentivene er noen objekter, handlinger fra andre mennesker, bærere av forpliktelser og muligheter, alt som kan tilbys en person som kompensasjon for sine handlinger, eller hva han ønsker å tilegne seg som et resultat av visse handlinger. En person reagerer ubevisst på mange stimuli. I noen tilfeller kan det hende at reaksjonen hans ikke kontrolleres bevisst.

Responsen på ulike stimuli varierer fra person til person. Derfor har stimuli ingen absolutt verdi hvis folk ikke er i stand til å svare på dem. Under forhold med sterk inflasjon mister således lønn og penger i stor grad sin rolle som insentiver og brukes allerede i begrenset grad innenfor rammen av å lede mennesker. Å bruke en rekke insentiver for å motivere folk og gir en insentivprosess som har mest ulike former. En av de vanligste er økonomiske insentiver. Sistnevntes rolle i en markedssituasjon er spesielt viktig. Her er det viktig å korrekt vurdere situasjonen der materielle insentiver implementeres, prøv å ikke overdrive evnene, gitt at en person er preget av et veldig komplekst system av behov, interesser, prioriteringer og mål.

Insentiver er fundamentalt forskjellige fra motivasjon. Forskjellen ligger i det faktum at stimulering er et middel for å gjennomføre motivasjon. Jo høyere utviklingsnivå av menneskelige relasjoner i organisasjonen, desto sjeldnere brukes insentiver som et verktøy for å administrere mennesker. Utdanning, trening som metoder for å motivere mennesker bestemmer situasjonen når medlemmer av organisasjonen viser en interessert deltakelse i organisasjonens anliggender, utfører nødvendige handlinger uten å vente eller til og med uten å få noen stimulerende effekt.

Nå, med en ide om behovet, motivet og insentivet, kan vi vurdere hovedbestemmelsene til de mest kjente teoriene om motivasjon og funksjonene ved stimulerende arbeidsaktivitet.

1.2. Grunnleggende teorier om motivasjon

PÅ forskjellige land Det finnes ulike modeller for motivasjon og stimulering av fødsel. For eksempel, i Japan, er det basert på et rangeringshierarki. I USA innebærer systemet for å stimulere arbeidsaktivitet å underbygge de strategiske og taktiske målene til organisasjonen, sette målene for enheten og hver ansatt på dette grunnlaget, velge midler for å nå målene, koordinere generelle, spesielle og individuelle mål. .

Som grunnlag brukes oftest atferdsmodellene til Maslow, Alderfer og McGregor, som er laget for å forklare noen av de eksisterende «raritetene» i folks atferd. Hvorfor sultne og praktisk talt hjemløse medborgere ikke vil jobbe effektivt til beste for samfunnet - dette er teorien til Maslow og Alderfer. Hvorfor arbeidere noen ganger bryter «smarte» maskiner i stedet for å jobbe hardt på dem, vil McGregors teori hjelpe til med å forklare.

Men hvis det er nødvendig å gå fra en enkel forståelse av essensen av hva som skjer til spesifikke og effektive lederhandlinger, nemlig dette er problemene som de fleste innenlandske ledere står overfor, så er det rett og slett umulig å gjøre uten bruk av motivasjon teori.

Motivasjonsteorien er delt inn i to kategorier: innhold og prosess. Innholdsteorier om motivasjon er basert på identifisering av de interne driftene, kalt behov, som får folk til å handle på en måte og ikke på en annen måte. Verk viet til dette: A. Maslow, D. McClelland og F. Herzberg.

Prosessteorier om motivasjon er mer moderne, basert på ideer om hvordan mennesker oppfører seg, tatt i betraktning deres oppfatning og kunnskap. De viktigste prosessteoriene er forventningsteorier, egenkapitalteori og Porter-Lawler og W. Vroom-modellen for motivasjon.

La oss vurdere mer detaljert innholdet i hver av teoriene.

Maslows teori er basert på fysiologiske behov, hvis tilfredsstillelse er nødvendig for å vente. Disse inkluderer behov for mat, vann, husly og hvile. Behov for trygghet og tillit i fremtiden. Disse inkluderer behovet for beskyttelse mot fysiske og psykologiske farer fra omverdenen og tilliten til at fysiologiske behov vil bli dekket i fremtiden; sosiale behov. Disse inkluderer behovet for sosiale forbindelser, følelsen akseptert av andre, følelser av hengivenhet og støtte; respektere behov. Disse inkluderer selvrespekt, personlig prestasjon, kompetanse, respekt fra andre, anerkjennelse; behov for selvutfoldelse. Disse inkluderer behovet for å oppfylle ens potensiale og vokse som person.

Ris. 1.2. Maslows behovspyramide

I følge Maslow, blant de fysiologiske behovene, kommer behovet for sikkerhet i forgrunnen når en person søker å beskytte seg mot mulig kroppsskade, så vel som mot ugunstige økonomiske forhold eller truende menneskelig atferd. Det neste behovet er behovet for åndelig intimitet og kjærlighet. Å tilfredsstille det krever at en person etablerer kameratlige relasjoner og bestemmer sin plass i gruppen. Tilfredsstillelsen av disse behovene fremhever behovet for respekt og selvrespekt. Ofte er det disse behovene som er viktige for en person, han trenger å føle sin egen betydning, bekreftet av andres anerkjennelse. Maslows behovshierarki ender med behovene til en person for å realisere seg selv, for å oversette reserven til hans styrker, evner til aktivitet, for å oppfylle sin skjebne.

Ettersom behovene på ett nivå er delvis tilfredsstilt, blir behovene til neste nivå dominerende. Det er viktig å huske på at kun de insentivene som tilfredsstiller det dominerende behovet er motiverende. For eksempel er det en utbredt oppfatning at hovedfaktoren i effektivt arbeid er penger: jo mer en person mottar, jo bedre jobber han. En slik tro er ikke sann, for hvis en person domineres, for eksempel av behovet for nære relasjoner eller behovet for selvrealisering, vil han foretrekke et sted hvor han kan tilfredsstille dette behovet fremfor penger.

McClelland fokuserer på behovene til de høyeste nivåene.Han mente at mennesker har tre behov: makt, suksess og tilhørighet.

Behovet for makt kommer til uttrykk som et ønske om å påvirke andre mennesker. Når mennesker trenger makt i sin reneste form, er det ifølge denne teorien ingen tendens til eventyrlyst eller tyranni, det viktigste er behovet for å manifestere sin innflytelse.

Behovet for suksess blir ikke tilfredsstilt ved å proklamere den personens suksess, som bare bekrefter hans status, ved prosessen med å bringe arbeidet til en vellykket avslutning. Mennesker med et høyt utviklet behov for suksess tar moderate risikoer, som situasjoner der de kan ta ansvar for å finne en løsning på et problem, og ønsker spesifikke belønninger for resultatene sine.

Motivasjon basert på behovet for involvering bestemmer interessen til mennesker i selskap med bekjente, etablere vennskap, hjelpe andre.

Herzbergs tofaktorteori er basert på forestillingen om at hygienefaktorer og motivasjon bør skilles.

Hygienefaktorer er forbundet med miljø hvor arbeidet utføres. Fravær eller mangel på hygienefaktorer fører til at en person er misfornøyd med arbeidet. Men tilstrekkeligheten av disse faktorene i seg selv forårsaker ikke jobbtilfredshet og kan ikke motivere en person til å gjøre noe. Disse faktorene inkluderer inntjening, arbeidsforhold, administrasjonspolitikk, grad av kontroll, forhold til kolleger, arbeidsleder, underordnede.

Motivasjon er knyttet til selve naturen og essensen av arbeidet. Fraværet eller utilstrekkelig motivasjon fører ikke til misnøye på jobben, men dens tilstedeværelse forårsaker tilfredshet og motiverer ansatte til å forbedre ytelsen.

Motivasjon kan omfatte suksess, forfremmelse, anerkjennelse av arbeidsresultater, mulighet for kreativ vekst, høyt ansvar.

Teorien om forventninger er relatert til verkene til V. Vroom og er basert på det faktum at tilstedeværelsen av et aktivt behov ikke er den eneste betingelsen for å motivere en person til å oppnå et bestemt mål. En person må i tillegg tro at den type atferd han har valgt vil føre til tilfredsstillelse eller tilegnelse av ønsket.

Forventning er en persons estimat av sannsynligheten for en bestemt hendelse. Når man analyserer motivasjon, understreker forventningsteori viktigheten av tre sammenhenger: arbeidsinnsats - resultater - belønning - belønningstilfredshet.

Hvis folk ikke føler en direkte sammenheng mellom innsatsen som er lagt ned og oppnådde resultater, vil motivasjonen svekkes.

Teorien om rettferdighet postulerer at mennesker subjektivt bestemmer forholdet mellom belønningen mottatt og innsatsen som brukes, og korrelerer det med belønningen til andre mennesker som gjør lignende arbeid.

Du kan gjenopprette en følelse av rettferdighet ved å endre nivået på innsatsen eller nivået på belønningen du mottar. Ansatte som føler at de blir overbetalt vil ha en tendens til å opprettholde arbeidsintensiteten på samme nivå eller til og med øke den. Bruken av rettferdighetsteorien kan være vellykket hvis det er mulig å etablere et rettferdig godtgjørelsessystem og forklare dets muligheter for ansatte.

Porter-Lawler-modellen inkluderer elementer av forventningsteori og egenkapitalteori. Fem variabler vises i modellen deres: innsats, persepsjon, oppnådde resultater, belønning, grad av tilfredshet. I følge denne modellen avhenger resultatene som oppnås av innsatsen som gjøres av den ansatte, hans evner og karakteristiske trekk og bevissthet om deres rolle.

Et av de viktigste funnene til Porter og Lawler er at ytelse fører til tilfredshet. De tror at en følelse av prestasjon fører til tilfredshet og forbedrer ytelsen. Forskning støtter Porter og Lawlers syn på at høy ytelse er en årsak til generell tilfredshet, ikke en konsekvens av det.

Ved fall i lønnsnivået i forhold til likevektsnivået vil etterspørselen i arbeidsmarkedet overstige tilbudet. Som et resultat dannes det ufylte jobber på grunn av mangelen på arbeidere som er villige til å akseptere lavere lønn.

Både i det første og det andre tilfellet gjenopprettes balansen i arbeidsmarkedet, og dette markedet kommer til en tilstand av full sysselsetting. Men størrelsen lønn avhenger ikke bare av svingninger i arbeidsetterspørsel og arbeidstilbud, men også av kvaliteten på arbeidskraft, kvalifikasjoner og profesjonalitet til arbeidere. Forskjellige typer jobber kan være attraktive for en person i ulik grad, kreve ulike kostnader for yrkesutdanning Derfor bør lønn stimulere for eksempel utførelse av mindre prestisjefylte typer arbeid eller kompensere for materielle kostnader ved utdanning. Denne differensieringen i lønn kalles «utjevne forskjeller». ».

Konklusjonen til Porter-Lawler-modellen er at produktivt arbeid fører til tilfredsstillelse av behov.

Hver av teoriene har noe spesielt, særegent, som gjorde det mulig for den å bli allment anerkjent av teoretikere og praktikere og gi et betydelig bidrag til utviklingen av kunnskap om motivasjon. Til tross for de grunnleggende forskjellene har alle teorier noe til felles som gjør at man kan etablere visse paralleller mellom dem.

Et karakteristisk trekk ved alle teorier er at de studerer behovene og gir deres klassifisering, slik at de kan trekke konklusjoner om mekanismen for menneskelig motivasjon. Ved å sammenligne klassifikasjonene til alle teorier, kan det bemerkes at ulike arbeider grupper av behov og mekanismer utfyller hverandre til en viss grad.

Alle de ovennevnte motivasjonsteoriene dekker de viktigste aspektene ved en persons holdning til arbeid, men ingen av dem er i stand til å gi en overbevisende forklaring på tilstedeværelsen eller fraværet av motivasjon, noe som ville være sant for alle livssituasjoner uten unntak. Motivasjonsteorier indikerer for ledere involvert i personell i hvilken retning de skal implementere motivasjonspolitikk, men gir ikke entydige oppskrifter for spesifikke handlinger.

1.2. Essensen av arbeidsinsentiver

Stimulering (stimulerende effekt) er prosessen med å bruke insentiver som er utformet for å sikre enten lydighet til en person generelt, eller målrettet oppførsel. Dette oppnås ved å begrense eller omvendt forbedre evnen til å møte hans behov.

Stimulering utfører følgende hovedfunksjoner:

Økonomisk - bidrar til å øke effektiviteten i produksjonen;

Moral - skaper det nødvendige moralske og psykologiske klimaet;

Sosialt - danner inntekter og utgifter til ansatte.

Insentivprinsippene er:

Kompleksitet, som innebærer den optimale kombinasjonen av alle dens typer;

Individuell tilnærming;

klarhet;

Perceptibility;

Konstant søk etter nye metoder;

Bruk av anti-stimuli sammen med insentiver som reduserer interessen for å oppnå resultater.

Insentiver kan være aktuelle (aktuelle), som utføres ved hjelp av lønn, og lovende (ved hjelp av betingelser for en karriere, deltakelse i eiendom). Sistnevnte er mer effektiv med store mål som står overfor en person, høy sannsynlighet for å oppnå dem, hvis han har tålmodighet, målbevissthet.

Det er to alternativer for stimulering - myk og hard.

Rigid stimulering innebærer å tvinge folk til å gjøre visse handlinger og er basert på et visst verdiminimum (frykt).

Eksemplene er akkordlønn eller betaling for det endelige resultatet (det kan ikke mottas), fraværet av sosial beskyttelse (dets tilstedeværelse svekker insentivet og mekanismen).

Myke insentiver er basert på tilskyndelse til aktiviteter i

samsvar med verdien maksimum. Verktøyet er for eksempel en sosial pakke (fordeler, garantier).

Når du oppretter en motivasjonsmekanisme, er det nødvendig å ta hensyn til typen person (primitiv, økonomisk, sosial, åndelig).

Den ideelle varianten av motivasjonsmekanismen antar at intern

motiver (ønsker) bør ha forrang fremfor ytre positive motiver (tilskyndelse), og de har i sin tur forrang over eksterne negative motiver (tvang).

Insentiver kan ha en differensiert (en stimulus påvirker mange aspekter av aktivitet, men på forskjellige måter) og udifferensiert (da målet krever en spesiell stimulus) effekt.

Folk er mer motiverte hvis de har en klar ide om oppgaven, oppfyller kravene til arbeidet, får støtte fra teamet, mulighet for opplæring, lederen gir dem hjelp, viser interesse og respekt for deres personlighet, gir rett til å handle uavhengig, suksess er behørig anerkjent, ulike insentiver brukes fordi de samme blir kjedelige.

Prosessen med å bruke insentiver for ulike stadier organisering og styring av produksjonen bør også være annerledes. Incentivene har blitt mest utbredt i produksjonsenheter som driver med produksjon av varer og levering til markedet. Motivasjon og stimulering av personell har en betydelig innvirkning på utviklingen av så viktige egenskaper ved deres arbeid som kvaliteten på arbeidet, effektivitet, flid, flid, utholdenhet, pliktoppfyllelse, etc. blant ansatte.

Den ideelle jobben bør:

ha en hensikt, dvs. føre til et visst resultat;

bli bedømt av medarbeidere som viktig og fortjener å bli gjort;

sette arbeidstakeren i stand til å ta beslutninger som er nødvendige for gjennomføringen, dvs. det må være autonomi (innenfor grenser);

gi tilbakemelding med en ansatt, evaluert avhengig av effektiviteten av arbeidet hans;

bringe rettferdig godtgjørelse fra arbeidstakerens synspunkt.

Utformet i henhold til disse prinsippene, gir arbeid indre tilfredsstillelse. Dette er en veldig kraftig motivasjonsfaktor som stimulerer den kvalitative ytelsen til arbeidet, og også, i henhold til loven om behovsøkningen, stimulerer til å yte mer hardt arbeid.

Stimulering som en metode for å påvirke arbeidsatferd medieres gjennom motivasjonen. Ved stimulering skjer insentivet til arbeid i form av kompensasjon for arbeidsinnsats. Påvirkning gjennom insentiver er vanligvis sterkere enn direkte påvirkning, men i organisasjonen er den mer komplisert enn sistnevnte. Inndelingen av insentiver i "materiell" og "moralsk" er betinget, siden de henger sammen. For eksempel fungerer en bonus også som en anerkjennelseshandling i forhold til en ansatt, som en vurdering av hans meritter, og ikke bare en materiell belønning for resultatene av arbeidet. Noen ganger er ansatte mer sosialt orienterte, tilhører et bestemt fellesskap, og prestisje er sterkere enn orienteringen mot monetære belønninger.

1.4 Metoder for motivasjon og stimulering

Det finnes ulike metoder for motivasjon. Det er tre hovedtyper: økonomisk, sosiopsykologisk, organisatorisk og administrativ.

1.4.1. Økonomiske metoder

Vurder de mest populære økonomiske metodene for motivasjon.

I tillegg til lønn bør det være kontantbetalinger (bonuser) basert på ytelse eller spesielle individuelle belønninger som anerkjennelse av verdien til en ansatt, sier Tatyana Kostyaeva, leder for HR-avdelingen i Planet Fitness Group.

Arbeidsgiver har rett til å etablere ulike typer bonuser, godtgjørelser og incentivutbetalinger. Denne prosedyren bør ta hensyn til arbeidskollektivets mening. I tillegg kan arbeidsgiver definere systemer Økonomiske insentiver i en arbeidsavtale.

Avsetningen om bonus er grunnlaget for hele bonussystemet. Administrasjonen utarbeider det enten som et eget dokument, eller gjør det til en integrert del arbeidskontrakt. Selskapet utvikler det selvstendig. Ledelsen angir i forskriften kategoriene av ansatte som kan belønnes, typene utbetalinger (årlig, kvartalsvis, månedlig, på helligdager), betingelser, kilder, mål og andre kriterier for å bestemme mengden av insentiver. Ledelsen av selskapet angir i dette dokumentet personen som er ansvarlig for utbetalingen av bonuser og dokumentene som de utbetales på grunnlag av. Hvert kriterium må være tydelig angitt.

Lovgivere har bestemt at bonusen kan være engangsbonus, det vil si at den ikke må leveres av lønnssystemet ved virksomheten. Myndighetene betaler det til et vanligvis begrenset antall ansatte for prestasjoner i arbeidslivet: forslag til rasjonalisering, oppfinnelser, tjenestetid, vellykket arbeid i enheten og andre. En slik bonus utstedes kun etter arbeidsgivers skjønn. Arbeidstaker kan ikke kreve sin betaling, i motsetning til det som følger av tariffavtalen. Det er ingen tvist om engangsbonuser, fordi personalet vet at det deles ut for spesielle meritter. Imidlertid må det huskes at pengemotivasjon i sin natur er "umettet", og en person blir raskt vant til et nytt, høyere betalingsnivå. Det betalingsnivået, som først i går motiverte ham til en høy arbeidsavkastning, blir veldig snart vane og mister sin motiverende kraft. Derfor er det viktig å bruke andre metoder for motivasjon.

Gaver opptar en spesiell plass i systemet for personalets motivasjon. "Hvis vi gir våre ansatte den samme gaven som vi gir våre kunder, vil det mest sannsynlig ikke være noen takknemlighet fra dem," sier Elena Zhulanova, leder for Human Resources hos TNT Express i Russland. "Mer sannsynlig vil det være en følelse av at uavhentede saldoer selges." Verdien av gaven bør være proporsjonal med verdien av prestasjonen, sier hun, selv om noen selskaper setter verdistandarder i forhold til lønn. Men det er ikke alltid fornuftig å fokusere på kostnadene: den beste gaven er den som trekker oppmerksomheten til personens personlighet: en fotokollasje, noe relatert til hobbyen hans, og så videre.

Kompensasjon for ansiennitet og bonuser.

Det er vanlig å snakke om personalskifte som et negativt fenomen. I virkeligheten er dette ikke alltid tilfelle. Det hender at personalpolitikken til en bedrift er nettopp å stimulere til høy omsetning, for å sikre bevaring av de beste og avgang av insolvente arbeidere. I noen tilfeller er denne tilnærmingen økonomisk berettiget.

Men hvis en bedrift er interessert i å beholde ansatte på jobben, er det verdt å vurdere passende mekanismer i kompensasjonsplanen. Det handler om om tilleggsutbetalinger for ansiennitet, samt om bonuser.

En av hovedmotivatorene som stimulerer effektivt arbeid og tilknytning til arbeidsplassen, som allerede nevnt, er mulighetene arbeidsgiveren gir for karriere, personlig og faglig vekst. En moderne ambisiøs person (enten en mann eller en kvinne), hvert tredje til femte år, føler behovet for å flytte "ovenpå". Dessverre moderne Russisk virksomhet er tilrettelagt på en slik måte at ikke alle virksomheter er i stand til å bygge et attraktivt miljø for sine ansatte karrierestige. Det gjør at vi i økende grad ser jobbendringer i arbeidsmarkedet på grunn av manglende utsikter samme sted.

En tilleggsbetaling for tjenestetiden i bedriften kan delvis løse dette problemet. Spesielt hvis det er ledsaget av en endring i navnet på stillingen, for eksempel "leder", "senior manager", "ledende leder", etc. Hvis en person vet at med vellykket arbeid vil han motta en slik forfremmelse en gang pr. to-tre år, så synker ønsket om å bytte plass.

Når det gjelder bonuser, fungerer de som et veldig hyggelig, langvarig "signal" fra arbeidsgiveren, som viser hvor mye han setter pris på sine ansatte. Merkelig nok fører kanskje ikke bonussystemet til en betydelig økning i personalkostnadene. I forskjellige klasserom gjennomførte vi følgende eksperiment: vi tilbød deltakerne å velge mellom to kompensasjonsplaner. Den første antok en stabil, litt over gjennomsnittet for markedet, månedslønn. Den andre inneholdt samme stabile lønn, men 15 prosent lavere enn den første, men en gang i året mottok den ansatte en bonus på hele det «underbetalte» beløpet sammenlignet med den første planen. Det er klart at den samlede årslønnen i begge tilfeller er lik. Bare i den andre versjonen ble en del av den ikke betalt per måned, men om gangen. Det er lett å regne ut at en slik bonus utgjorde nesten det dobbelte av en månedslønn. Som regel foretrekker mer enn halvparten av undersøkelsesdeltakerne det andre alternativet, og forklarer det som følger: "Det er vanskelig for meg personlig å spare penger, men her gjør selskapet det for meg." I dette tilfellet pleier kvinner vanligvis den andre modellen, og menn - til den første.

Store bonuser fungerer som to motiverende faktorer samtidig: de «knytter» den ansatte til bedriften i minst ett år og inspirerer dem i lang tid med minner om det store beløpet som er mottatt, brukt på et dyrt kjøp eller f.eks. , reise

Gratis lunsjer.

Gratis lunsjer kan være en fin måte å holde ansatte lojale og takke dem for en vel utført jobb. Tom Brocks, visepresident for menneskelige ressurser for en avdeling av New York-baserte Central Hudson Gas and Electric, fant en fin måte å vise takknemlighet til ansatte. Han trengte ikke engang å gå langt: en av restaurantene til Culinary Institute of America (CIA)-kjeden lå tilfeldigvis ved siden av, i samme gate som Brocks kontor.«Våre ansatte mottar CIA-gavekort ganske ofte. De er vant til dette og oppfatter gratislunsjer rett og slett som en takk. Vi anser ikke denne praksisen som noe utenom det vanlige, forklarer Brox. – I utgangspunktet ble gavekort sett på som en belønning for nye ideer som en del av et effektiviseringsprogram. Vi tok så beslutningen om å gi dem ut som en ekstra fordel før ferien og som belønning for ulike prestasjoner gjennom året.» Mange arbeidsgivere er enige i folkevisdommen om at veien til hjertet går gjennom magen. Ledere bruker kulinariske prestasjoner ikke bare for å takke personalet, men også for å styrke lagånden og ansattes lojalitet.

Ginny Fitzgerald er Assistant Superintendent of Control for Yarde Metals, et salgsselskap av rustfritt stål og aluminium. Hun forteller om hvordan selskapets ledelse brukte invitasjonen til lunsj som et verktøy for å belønne ansatte.

1.4.2. Sosiopsykologiske metoder

Skape et gunstig psykologisk klima i teamet. Oppgaven er ikke så enkel som den kan virke, og ofte, for å løse den, tyr de til tjenestene til fagfolk - psykologer og konsulentspesialister. Hvis størrelsen på teamet tillater det, bør lederen noen ganger prøve å snakke med underordnede om ikke-arbeidstemaer.

Deler suksess.

Å dele bedriftens suksess med ansatte er noe mer. Enn et uttrykk for takknemlighet eller til og med kontantbonuser. Når folk føler at de bidrar til en bedrifts prestasjon, forblir de lojale mot den lenger og tar mer ansvar for arbeidet sitt.

Deltakelse i innovasjon.

Deltakelse i innovasjon er som en toveis gate. Ansatte føler seg klarert og verdsatt, spesielt når noen ideer blir tatt i betraktning eller, enda bedre, implementert i praksis.

Misjon som belønning. For de som ofte reiser i offisiell virksomhet, er ikke en forretningsreise en belønning i det hele tatt. Men en ansatt som sitter på kontoret hele tiden kan nyte turen som å vinne i lotto.

Arbeidsplass.

Produktiviteten og effektiviteten til arbeidernes arbeidskraft er nært knyttet til deres arbeidsforhold. Alt betyr noe: arbeidsplassen, utstyret, tilstedeværelsen eller fraværet av klimaanlegg, til og med graden av komfort til møblene.

Musikk på jobb.

Musikk på jobben er et komplekst spørsmål. For noen distraherer musikk, for andre hjelper det tvert imot å fungere bedre. Hvis du har latt dine ansatte høre på musikk på jobben, spør om alle er enige. Ellers bør du forhandle med musikkelskere på et volum som ikke vil forstyrre naboene.

En fest

Festing på jobben er like uunngåelig som å skifte årstid. Hvis de er interessante, fungerer de som en god motivator, og gir folk muligheten til å bli bedre kjent med hverandre og ha det gøy.

Hvorvidt dette svarer på følelsesmessige behov kan diskuteres, men i dag er det for mange arbeid som involverer det meste av kommunikasjonen. For de som elsker sosialt samvær, vil fester alltid være morsomme og hjelpe deg å sette mer pris på arbeidet ditt.

Sosiopsykologiske metoder for motivasjon og stimulering inkluderer følgende hovedelementer.

For det første skapelsen av forhold som folk ville oppleve

faglig stolthet over involvering i det tildelte arbeidet, personlig

ansvar for resultatene.

For det andre, tilstedeværelsen av en utfordring, som gir en mulighet for alle på deres arbeidsplass til å vise sine evner, til å takle oppgaven bedre, føle sin egen betydning. For å gjøre dette må oppgaven inneholde en viss risiko, men også en sjanse for å lykkes.

ansatte kan få fullmakt til å signere dokumenter de har bidratt til.

For det fjerde, høy verdsettelse, som kan være personlig og offentlig.

Essensen av personlig evaluering er at spesielt utmerkede ansatte

ble nevnt i spesielle rapporter til ledelsen av organisasjonen, presentert for ham, personlig gratulert av administrasjonen i anledning høytider og familiedatoer. I vårt land har denne praksisen ennå ikke blitt utbredt.

Offentlig evaluering innebærer muligheten for å erklære takknemlighet,

utdeling av verdifulle gaver, hedersbevis, merker, inntreden i æresboken og æresstyret, utdeling av ærestitler, titler på de beste i yrket, etc.

For det femte inkluderer sosiopsykologiske metoder høyere mål som inspirerer folk til effektivt, og noen ganger uselvisk arbeid. Tilfredsstillelsen som oppstår når de oppnås, påvirker atferden i lignende situasjoner i fremtiden.

For det sjette stimulerer de moralsk slike psykologiske øyeblikk som

skape en atmosfære av gjensidig respekt, tillit, omsorg for personlige interesser,

oppmuntre til rimelig risiko, toleranse for feil og feil, og så videre.

For det syvende, tilbudet av like muligheter for alle, uavhengig av stilling, bidrag, personlig fortjeneste, eliminering av områder som er forbudt for kritikk.

En av formene for insentiver kombinerer faktisk det ovennevnte. Vi snakker om forfremmelse, som gir både høyere lønn (økonomisk insentiv), og interessant og meningsfylt arbeid (organisatorisk insentiv), og reflekterer også anerkjennelse av individets fortjenester og autoritet ved å komme inn i en høyere statusgruppe (moralsk insentiv). .

Imidlertid er denne motivasjonsmetoden internt begrenset: det er ikke mange høytstående stillinger i organisasjonen, spesielt frie; ikke alle mennesker er i stand til å lede og ikke alle streber etter det, og fremfor alt krever forfremmelse økte kostnader for omskolering. Samtidig, når det er få ledige stillinger, er frykten for å miste jobben et tilstrekkelig, men ikke ideelt, insentiv for å gi en ettertraktet produsent. Det må tas i betraktning at de oppførte organisatoriske og moralske og psykologiske faktorene motiverer ulikt avhengig av tiden i embetet, men etter

I 5 år gir ingen av dem tilstrekkelig motivasjon, så arbeidsgleden faller.

1.4.3. Organisatoriske og administrative metoder

Karriere.

Folk liker å tro at karrieren deres går fremover. Selv en liten økning i ansvar gir en positiv drivkraft. En karriere er en stor motivator. Jo oftere trinnene på karrierestigen er plassert, jo mer varierte er titlene flere muligheter for kontinuerlig vekst. Og kontinuerlig vekst bidrar på sin side til å beholde erfarne ansatte og skaper en mulighet for å belønne alle i henhold til deres ørkener. Denne kretsen fungerer helt fint.

Profesjonell vekst.

Alle eksisterende teorier om motivasjon snakker om forfremmelse og faglig vekst som to forskjellige konsepter, siden den første av faktorene opererer innenfor rammen av én bestemt organisasjon, og den andre bidrar til et jobbskifte. Imidlertid kan faktoren profesjonell vekst perfekt brukes i et stort selskap, der det er en mulighet til å flytte fra ett aktivitetsområde til et annet.

Fleksibel arbeidsplan.

PÅ i fjor det er en økende trend knyttet til ønsket om å avskaffe rushtiden, som har blitt kjent som fleksibel arbeidstid.

Fleksibel arbeidsplan - et regime som innebærer obligatorisk tilstedeværelse på jobb i en viss periode og trener et bestemt antall timer per uke. De ansatte kan imidlertid selv regulere tidspunktet for arbeidsdagens begynnelse og slutt.

Fleksibel arbeidstid er et effektivt middel for å motivere ansatte, siden de gir følgende fordeler:

1) Gjør det mulig å jobbe akkurat når folk er mest produktive (“ugler” skal ikke komme innen kl. 08.00, og “lerker” kan starte arbeidsdagen tidligere);

2) Lar ansatte distribuere jobbe tid.

Opprettelse av et team.

En av de mest populære motivasjonsstrategiene i dag er teambygging. Å jobbe i et team ledet av en leder er det riktige prinsippet. Når du oppretter et team, forfølges følgende mål:

Få ansatte til å føle at deres bidrag blir verdsatt;

Erkjenne at ingen mål kan oppnås uten deltakelse fra alle de som jobber i denne retningen, uavhengig av deres posisjon i hierarkiet;

Skap en atmosfære av respekt og tillit mellom teammedlemmer;

Gi mer effektiv kommunikasjon mellom arbeidere.

Team er grupper av mennesker forent av et felles mål, og bruker evnene til hvert teammedlem og evnene til den forente gruppen for å oppnå det.

1.5 Essensen av godtgjørelse som en motivasjonsfaktor for ansatte

Penger er den mest åpenbare måten en organisasjon kan belønne ansatte på. Motstridende estimater av hvor mye penger som trengs for å motivere effektive handlinger går tilbake til begynnelsen av teorien om menneskelige relasjoner. Tilhengere av denne teorien hevder at de sosiale behovene til mennesker er av største betydning, mens tilhengere av teorien om vitenskapelig ledelse hevder at belønning av materiell og økonomisk art nødvendigvis fører til økt motivasjon.

Valget av rasjonelle former og systemer for avlønning av personell er av stor samfunnsøkonomisk betydning for hver virksomhet i forhold til markedsforhold. Former og systemer for avlønning av ansatte skaper på alle ledelsesnivåer det materielle grunnlaget for utvikling av menneskelig kapital, rasjonell bruk av arbeidskraft og effektiv ledelse personell i alle kategorier. Godtgjørelse til personell for arbeid eller kompensasjon til ansatte for innsatsen spiller en svært viktig rolle for å tiltrekke arbeidskraftsressurser til bedrifter, for å motivere, bruke og beholde de nødvendige spesialistene i en organisasjon eller bedrift.

Et ineffektivt eller urettferdig avlønningssystem kan føre til at ansatte er misfornøyde med både størrelsen og metodene for å bestemme og fordele inntekt, noe som til slutt kan føre til en nedgang i arbeidsproduktivitet, produktkvalitet, brudd på arbeidsdisiplin, etc. I gratis markedsrelasjoner ansatte som er misfornøyde med dagens lønnssystem kan ganske enkelt gå inn i en åpen konflikt med selskapets ledelse, slutte å jobbe eller organisere en streik, noe som nylig har blitt bekreftet av den reelle praksisen til innenlandske bedrifter.

Forholdet mellom avlønning av ansatte og de faktiske resultatene av produksjonsaktivitetene til visse organisasjoner utføres ved hjelp av skjemaene og lønnssystemene som brukes av dem. De bestemmer mekanismen for avhengighet av godtgjørelsen til hver ansatt på utførelsen av arbeidsaktivitet. I enhver organisasjon kan arbeidskraften som brukes av en bestemt entreprenør uttrykkes i form av mengden arbeidstid han har jobbet eller volumet av produserte produkter, utført arbeid eller utførte tjenester. Avhengig av de økonomiske indikatorene som kostnadene eller resultatene av arbeidskraft måles i, er det vanlig å skille mellom tidsbaserte og akkordbaserte avlønningsformer for personell. På tidsbetaling størrelsen på den ansattes godtgjørelse avhenger av de faktiske timene som er utført, og ved akkordarbeid - av mengden arbeid og utførte tjenester

I moderne praksis brukes ofte blandede lønnssystemer - en del av godtgjørelsen til hver ansatt avhenger av ytelsen til gruppen (vanligvis variabel), og den andre delen avhenger av individuelle egenskaper(fast lønn).

Det tollfrie lønnssystemet gjør arbeidstakerens inntjening helt avhengig av den endelige ytelsen til hele arbeidsstyrken. Derfor kan dette systemet bare brukes der disse resultatene kan spesifiseres nøyaktig og det er en felles interesse og ansvar for de endelige resultatene av arbeidskraft. Arbeidstakere tildeles et visst kvalifikasjonsnivå, men det er ikke fastsatt tilsvarende tariffsats.

Provisjonssystemet for godtgjørelse brukes for ansatte som arbeider under avtaler og kontrakter. I dette tilfellet etableres betaling i form av en fast andel av inntekten mottatt av bedriften fra salg av produkter (tjenester) produsert av den ansatte.

Systemet med godtgjørelse basert på flytende lønn forutsetter at det, basert på resultatene av arbeidet i en gitt måned, dannes nye lønn for spesialister i neste måned.

Godtgjørelsessystemer for små bedrifter, hvis emne er levering av tjenester, rådgivning, engineering, er det mulig å bruke den såkalte arbeidsvederlagssatsen.

Folk har en tendens til å sammenligne seg med andre. De korrelerer størrelsen på lønnen deres med hva de rundt dem har. Å føle seg urettferdig i godtgjørelse for utført arbeid kan svekke motivasjonen alvorlig. Den rettferdige avlønningspolitikken har en god grunn. For tiden er en av de sterkeste insentivene i arbeid erkjennelsen av at arbeidet ditt, i motsetning til innsatsen til kolleger, er rimelig verdsatt.

Det må forstås at det å belønne en ansatt gir ham muligheten til å føle hans betydning.

Betalinger for arbeidsforhold.

Ugunstige arbeidsforhold, hvis de er praktisk talt umulige å forbedre, må kompenseres av arbeiderne, først og fremst ved å øke hviletiden, ekstra gratis mat på jobben og forebyggende og terapeutiske tiltak. Det fastsettes skiftbetaling for arbeid på kvelds- og nattevakter. Tillegg for sysselsettingsnivået i skiftet innføres i hovedsak for flermaskinførere, justerere og reparasjonspersonell. Det etableres også tillegg ved sammenslåing av yrker (funksjoner).

Godtgjørelser.

Påslag for produktivitet over normen i form av akkordopptjening kan skje dersom årsaken til overoppfyllelse av normene var arbeidstakers evne til å utføre dette arbeidet utover gjennomsnittsnivået. Bonuser for personlig bidrag til å forbedre effektiviteten er etablert: 1) til forfatterne av rasjonaliseringsforslag for å forbedre ingeniørvitenskap og teknologi; 2) forfattere av forslag for å forbedre organiseringen av arbeidskraft, produksjon og ledelse; 3) arbeidende spesialister og ledere som er direkte involvert i implementeringen av tekniske og organisatoriske innovasjoner.

I tillegg til lønn er det et annet motivasjonsmiddel -

interne fordeler:

1) betaling fra selskapet medisinske tjenester; 2) forsikring ved langvarig uførhet; 3) hel eller delvis betaling av utgifter til arbeidstakerens reise til og fra arbeidsstedet; 4) gi sine ansatte rentefrie lån eller lån med lavt nivå prosent; 5) gi rett til å bruke selskapets transport; 6) ferie; 7) medlemskap i klubber;

8) gi råd om juridiske, økonomiske og andre spørsmål; 9) måltider under arbeid; 10) andre utgifter.

1.6 Metodikk og praksis for byggesystemer

stimulering og dannelse av personellmotivasjon

Det er skrevet ganske mye om metodikken for å bygge insentivsystemer og forme personalets motivasjon. Hva vil du først og fremst være oppmerksom på? Først av alt, det russiske ledere de prøver å bygge sine egne modeller for evaluering, stimulering og motivasjon, basert på spesifikke aktivitetsbetingelser. La oss ta et eksempel.

I Russkaya Korona-gruppen av selskaper gjennomgår grasrotpersonell en attestasjonsprosedyre på månedlig basis. En organisasjon hvis arbeid er bygget på å tiltrekke og betjene kunder, selge tjenester, har rett og slett ikke råd til å evaluere slikt personell hvert halvår eller hvert år, ellers vil kontrollen over arbeidet deres gå tapt.

De vanligste kriteriene for å vurdere yngre ansatte er følgende indikatorer på arbeidstakerens arbeidsatferd:

Oppfyllelse av påtatte forpliktelser

Kvaliteten av arbeidet,

Selvstendighet på jobb

Kompetanse,

Pålitelighet,

holdning til jobb,

Holdning til yrket

Disiplin,

Streber etter faglig utvikling

Forhold til kolleger

Forhold til kunder.

I henhold til gjeldende lovverk kan en tjenestemann ikke være gjenstand for sertifisering mer enn én gang hvert 2. år og mindre enn én gang hvert 4. år. I dette tilfellet er det overflødig å snakke om de pedagogiske og motiverende funksjonene til sertifisering. De reduseres til null av tidspunktet og formen for implementeringen. Attestasjon spiller imidlertid fortsatt en viss rolle i offentlig tjeneste, men dette er et tema for en annen studie.

Men det mest interessante er at hvis sertifisering ikke er obligatorisk i samsvar med føderal lov eller annen regulatorisk lov, men implementeringen er gitt av lokale normativ handling organisasjon, så må den utføres etter de alminnelige regler som ble fastsatt ved lover tidligere USSR(for eksempel forskriften om prosedyren for attestering av ledere, ingeniører og tekniske arbeidere og andre spesialister fra bedrifter og organisasjoner innen industri, konstruksjon, landbruk, transport og kommunikasjon, godkjent av USSR State Committee for Science and Technology og USSR State Arbeidsutvalget datert 5. oktober 1973 nr. 470/267). Og dette betyr at kommersielle organisasjoner, mens de fastsetter attestasjonsprosedyren ved lov, må passe på at den overholder "prinsippene for utviklet sosialisme". Jeg tror at ytterligere kommentarer her vil være upassende. Det er åpenbart at embetsverket trenger alvorlige forbedringer, også med tanke på dannelsen av en ny modell for vurdering av tjenestemenn.

I Russian Crown-selskapet er forsikringsagenter i alle kategorier (med unntak av sjefspesialister), kundeanskaffelsesledere og kundeserviceledere sertifisert. Denne kategorien ansatte evalueres en gang i måneden. For en organisasjon hvis arbeid er bygget på å tiltrekke og betjene kunder, selge tjenester, er en slik syklisk evaluering sannsynligvis optimal.

En gruppe ansatte i én aktivitetslinje, ledet av deres nærmeste leder, inviteres til attestasjonskommisjonen. Og storjuryen, på grunnlag av dataene som er gitt, evaluerer resultatene til hver av sine ansatte i nærvær av hele denne gruppen. De prøver å sikre at hver toppleder deltar på minst én vurdering per måned, som "æresformann", spesielt hvis de vet at retningen han fører tilsyn mislyktes i rapporteringsmåneden. Og i utgangspunktet inkluderer kommisjonen ledere fra avdelingsleder og oppover, samt de eldste ansatte i selskapet; bare ansatte som er respektert, trainee-ansatte som er i personalreserven; sekretær for kommisjonen - en ansatt i personalavdelingen med ansvar for den attesterte retningen. Kommisjonen er ikke permanent, dens medlemmer skifter en gang i kvartalet, pga. kommisjonen jobber en gang i uken, faktisk hele arbeidsdagen. Antall medlemmer i kommisjonen er 3-5 personer. Antall ansatte i retningen overstiger ikke 20 personer; ikke mer enn 200 personer er underlagt sertifisering per måned - dette er det maksimale antallet grasrotansatte i denne kategorien.

Det er en detaljert vurdering av styrker og svakheter, graden av realisering av potensialet til hver ansatt, de spesifikke resultatene av hans aktiviteter. Den beste ansatt i retningen er identifisert, som umiddelbart belønnes umiddelbart, og den dårligste ansatte, som må jobbe hele neste måned under tilsyn av en personlig kurator (han vil presentere sine forslag til videre bruk av denne ansatte for neste sertifisering).

Sertifiseringskommisjonen identifiserer også grupper av ansatte som jobber konsekvent med resultater, jobber konsekvent og jobber med varierende suksess. De som jobber "konsekvent med resultater" inkluderer ikke bare ansatte som overskrider planen, men også de som kreativt nærmer seg implementeringen. Avhengig av tilhørighet til en av gruppene, mottar den ansatte en månedlig inntekt og nyter passende privilegier.

Resultatene av arbeidsvurderingen og sertifiseringskommisjonens ønsker for hver ansatt publiseres av intern kommunikasjon og tilgjengelig for alle i organisasjonen. Dermed fungerer sertifisering i dette tilfellet ikke bare som et av elementene i vurdering av personellprestasjon, men også som et av elementene i arbeidsmotivasjon og stimulering. I denne versjonen er den ikke formell. I begynnelsen av prosedyren rapporterer hver ansatt i den spesifiserte kategorien personell om implementeringen av den månedlige arbeidsplanen, rapporten hans er supplert med kommentarer fra linjelederen. Den sertifiserte personen gis muligheten til ikke bare å høre juryens tvingende dom, men også å finne ut den faglige vurderingen av hans arbeid fra autoritative personer i organisasjonen som er inkludert i sertifiseringskommisjonen, delta i sin egen vurdering, klage til toppledelsen i organisasjonen dersom han er uenig i de endelige konklusjonene.

Tilstedeværelsen ved sertifiseringen av kolleger og tilgjengeligheten av informasjon om resultatene av sertifiseringen fungerer som kraftige faktorer for motivasjon for produktivt arbeid. Naturligvis, med en slik åpenhet, må prinsippene om objektivitet og korrekthet overholdes. De kan ikke dømmes like hardt, for eksempel en ansatt som ikke oppfylte planen på grunn av manglende erfaring, og en ansatt som brukte arbeidstiden til personlige interesser. Å identifisere den verste ansatte bør ikke være slutten på denne prosessen. Men hvis han fortsatt eksisterer, må du hjelpe ham. Og her spiller en personlig kurator en betydelig rolle, som for den neste måneden ikke bare kontrollerer arbeidet til denne ansatte, men også bidrar til å bygge det på en optimal måte for å oppfylle en individuell plan. Den personlige kuratoren mottar en individuell godtgjørelse til månedsinntekten for tilleggsarbeidet. Denne godtgjørelsen har nedre og øvre grenser og fastsettes basert på resultatene av det månedlige arbeidet til den veiledede ansatte.

Personalvurdering bør være offentlig.

Siden i dette tilfellet ikke bare pliktoppfyllende ansatte vinner, men også hele organisasjonens stab, som blir synlig for suksesser og mangler i arbeidet, dynamikken i organisasjonens utvikling, en uformell tilnærming til virksomheten og interessen til ledere på alle nivåer . Og den offentlige definisjonen av den månedlige godtgjørelsen viser de ansatte interessen til organisasjonens ledelse i å overholde prinsippet "til hver i henhold til sitt arbeid", utelukker sladder om "favoritter" og "fratatt" som er så vanlig i alle strukturer.

hos bedriften

2.1 Kort beskrivelse av virksomheten

Kakadu-gruppen av selskaper ble etablert i 2003 og er i dag en offentlig serveringsvirksomhet med et omfattende nettverk av kafeer. Selskapet opererer i formatet hurtigmat, pizzeria.

Hovedoppgaven til Kakadu Group of Companies er å gi innbyggerne hurtigmatprodukter.

En nødvendig betingelse for vellykket arbeid under markedsforhold var utviklingen av moderne markedsføringsteknologier, implementeringen av strukturelle, organisatoriske og personalmessige tiltak.

De gitte resultatene i form av subjektive betingelser for å sikre aktiviteter ble oppnådd ved et sett med strenge tiltak mot ledere, spesialister og personell. For tiden er bedriften en ganske sterk autonomt fungerende økonomisk mekanisme, et godt koordinert team som er i stand til å løse oppgavene den står overfor.

Ledelsen av bedriften tar ikke bare hensyn til kvaliteten på produktene, men også til kulturen for kundeservice, den ytre og moralske karakteren til de ansatte i bedriften, deres utdanningsnivå og profesjonalitet. Det stilles høye krav til spørsmålet om renslighet og orden generelt ved virksomheten, dens enkelte avdelinger.

Hver måned holder teknologen til foretaket en "Day of Quality", der spørsmål om forbedring av kvaliteten på produkter og arbeidskraft løses raskt, der vanlige ansatte i bedriften er til stede og deltar i diskusjonen. Sammen med dette rettes spesiell oppmerksomhet mot opplæring av bedriftens personell i arbeidsmetoder med fokus på å forbedre kvaliteten på produktene og redusere prisene, trene personell som eier moderne metoder for kvalitetsstyring.

2.2.Evaluering av systemet for motivasjon og insentiver for personell

hos bedriften

Selskapet sysselsetter mer enn 150 personer. Effektiv bruk av ansattes potensial inkluderer:

planlegging og forbedring av arbeid med personell;

støtte og utvikling av medarbeideres evner og kvalifikasjoner.

Hovedoppgave personelltjeneste i bedriften er:

å føre en aktiv personalpolitikk

gi betingelser for initiativ og kreativ aktivitet til ansatte, under hensyntagen til deres individuelle egenskaper og faglige ferdigheter

utvikling, sammen med den finansielle og økonomiske tjenesten, av materielle og sosiale insentiver i organisasjonsspørsmål Catering, sosial beskyttelse av visse kategorier arbeidstakere.

For å organisere dette arbeidet ved bedriften er det en stilling som visedirektør for personal. Nylig har ryggraden til ledere med rik profesjonell og praktisk erfaring blitt fullt ut formet i bedriften. På møter og planleggingsmøter evaluerer ledere arbeidet til ulike avdelinger. Med positive resultater uttrykkes takknemlighet både til individuelle arbeidere og grupper.

Incentivsystemet for ansatte i bedriften inkluderer moralske og materielle belønninger.

Den demografiske politikken til bedriften er rettet mot "foryngelse" av teamet og spesielt personellet til ledere og spesialister.

Virksomheten driver et systematisk arbeid med personell, med en reserve for opprykk, som bygger på organisasjonsformer som opplæring av kandidater til opprykk etter individuelle planer, opplæring i spesialkurs og praksis i relevante stillinger. Egenvekt unge arbeidere arbeidsstillinger er mer enn 80%.

Det er utviklet et godtgjørelsessystem i bedriften, som ikke er begrenset av minimums- og maksimumsstørrelser og avhenger av resultatene av arbeidet til teamet som helhet og hver enkelt ansatt spesielt. For enkeltansatte og grupper av ansatte etableres kvalitetsgraderinger slik at de ansatte kan se hva de kan oppnå i arbeidet, og dermed oppmuntre dem til å oppnå ønsket kvalitet. Ansatte betales i full overensstemmelse med deres arbeidsbidrag til de endelige resultatene av lagets arbeid, inkludert forbedring av kvaliteten på produktene. Godtgjørelsen er ikke begrenset til midlene laget har tjent.

For å opprettholde kvalifikasjonsnivået til ansatte, diktert av produksjonsbehov, gjennomføres personellsertifisering og omstillinger.

For å konsekvent forbedre kvalifikasjonene til arbeidere, for å oppnå den tekniske kunnskapen som er nødvendig for dem å mestre avansert teknologi, høyytelsesmetoder for å utføre komplekst og ansvarlig arbeid, belastet i henhold til høyere kategorier av denne spesialiteten, er følgende organisert:

* produksjon og tekniske kurs;

* målrettede kurs;

* opplæring av arbeidere i andre og relaterte yrker;

* økonomisk opplæring.

Engangsgodtgjørelsen utbetales:

* kvinner ved fødselen av et barn;

* ved dødsfall som følge av en arbeidsulykke;

* lavinntekts- og storfamilier osv.

Personaltilfredsheten økes også ved å skape en sunn arbeidsatmosfære i teamet, organisere teknisk utstyrte arbeidsplasser, delta i styringen av endringer i organisasjonens aktiviteter.

Et eksempel på høy tilfredshet med arbeidsforholdene er minimumsnivået av skader og sykdommer i bedriften, praktisk fravær av industrielle klager, svært lav personalomsetning, tilstedeværelsen av et bredt spekter av fasiliteter og tjenester levert av organisasjonen til sine ansatte. Et program blir implementert for tilpasning av nye ansatte i teamet, rally.

Ved å implementere en gjennomtenkt strategi i spørsmål om personalledelse, jobber dermed bedriften med suksess og oppnår gode resultater i arbeidsproduktivitet.

2.3 Konklusjoner og forslag til dannelse av et system med insentiver og

motivasjon av personell i bedriften.

Ved å oppsummere resonnementet vårt og den praktiske analysen av systemet med insentiver og motivasjon til bedriftens personell, kan vi trekke følgende konseptuelle konklusjoner.

1. Insentiver er verktøy som forårsaker handling av visse motiver. Incentivene er noen objekter, handlinger fra andre mennesker, bærere av forpliktelser og muligheter, alt som kan tilbys en person som kompensasjon for sine handlinger, eller hva han ønsker å tilegne seg som et resultat av visse handlinger.

2. Reaksjonen på ulike stimuli er ikke den samme for ulike mennesker. Derfor har stimuli ingen absolutt verdi hvis folk ikke er i stand til å svare på dem. Under forhold med sterk inflasjon mister således lønn og penger i stor grad sin rolle som insentiver og brukes allerede i begrenset grad innenfor rammen av å lede mennesker.

3. Å bruke en rekke insentiver for å motivere mennesker gir en insentivprosess som tar mange forskjellige former. En av de vanligste er økonomiske insentiver. Sistnevntes rolle i en markedssituasjon er spesielt viktig. Her er det viktig å korrekt vurdere situasjonen der materielle insentiver implementeres, prøv å ikke overdrive evnene, gitt at en person er preget av et veldig komplekst system av behov, interesser, prioriteringer og mål.

4. Stimulering er fundamentalt forskjellig fra motivasjon. Forskjellen ligger i det faktum at stimulering er et middel for å gjennomføre motivasjon. Jo høyere utviklingsnivå av menneskelige relasjoner i organisasjonen, desto sjeldnere brukes insentiver som et verktøy for å administrere mennesker. Utdanning, trening som metoder for å motivere mennesker bestemmer situasjonen når medlemmer av organisasjonen viser en interessert deltakelse i organisasjonens anliggender, utfører nødvendige handlinger uten å vente eller til og med uten å få noen stimulerende effekt.

5. Motivasjon har stor innvirkning på en persons utførelse av sitt arbeid, hans produksjonsoppgaver. Samtidig er det ingen direkte sammenheng mellom motivasjon og sluttresultatet av arbeidsaktivitet. Noen ganger har en person som er fokusert på kvaliteten på arbeidet som er betrodd ham, dårligere resultater enn en person som er mindre eller til og med dårlig motivert. Mangelen på en direkte sammenheng mellom motivasjon og det endelige resultatet av arbeidskraft skyldes det faktum at sistnevnte er påvirket av mange andre faktorer, spesielt kvalifikasjonene og evnene til den ansatte, hans korrekte forståelse av oppgaven som utføres, påvirkning på arbeidsprosessen fra miljø mv.

6. Gapet mellom motivasjon og de endelige resultatene av arbeidskraft er et alvorlig lederproblem: hvordan evaluere resultatene av arbeidet til hver ansatt og hvordan oppmuntre ham? Hvis du bare belønner i henhold til resultatene av arbeidet, kan du demotivere en ansatt som fikk et lavt resultat, men prøvde og jobbet hardt god innsats. Hvis imidlertid den ansatte stimuleres i direkte forhold til motivasjonen, uten å ta hensyn til de reelle resultatene av arbeidet hans, er nedgangen i arbeidsresultatene til mindre motiverte, men produktive arbeidere reell. Som regel er løsningen på et slikt problem situasjonsbestemt. Lederen må være klar over at i teamet han leder dette problemet kan finne sted og løsningen er på ingen måte åpenbar.

Til tross for den generelt positive erfaringen med å bygge et system for motivasjon og stimulering av arbeidskraft i virksomheten vår, bør det bemerkes at det praktisk talt ikke finnes studier av motivasjonsstrukturen til ansatte. Etter min mening, under moderne forhold, er ignorering av overvåking av arbeidsmotivatorer uakseptabelt, siden det eksisterende systemet før eller senere kan mislykkes. I denne forbindelse anser vi det som hensiktsmessig å tilby personalavdelingen i selskapet en slik form for å identifisere strukturen til motiverende aktiviteter til ansatte som et spørreskjema (Applikasjon). Analyse av resultatene oppnådd i løpet av undersøkelsen vil tillate deg å justere systemet med insentiver og motivasjon i bedriften, gjøre det mer levedyktig og tilstrekkelig til de motiverende forventningene til personalet.

I tillegg vil jeg gjøre oppmerksom på at konstruksjonen av et effektivt system med insentiver for ansatte bør baseres på visse prinsipper. Vi lister opp disse prinsippene:

kompleksitet;

konsistens;

regulering;

spesialisering;

stabilitet;

målrettet kreativitet.

La oss dvele ved essensen av disse prinsippene.

Det første prinsippet er kompleksitet. Kompleksitet antyder at det er behov for en omfattende tilnærming, som tar hensyn til alle mulige faktorer: organisatoriske, juridiske, tekniske, materielle, sosiale, moralske og sosiologiske.

Organisatoriske faktorer er etablering av en bestemt arbeidsorden, avgrensning av makter, formulering av mål og målsettinger. Som allerede nevnt, legger riktig organisering av produksjonsprosessen grunnlaget for videre effektivt og kvalitetsarbeid.

Juridiske faktorer samhandler tett med organisatoriske faktorer, som tjener formålet med å sikre overholdelse av rettighetene og pliktene til den ansatte i arbeidsprosessen, under hensyntagen til funksjonene som er tildelt ham. Dette er nødvendig for riktig organisering av produksjonen og ytterligere rettferdige insentiver.

Tekniske faktorer innebærer tilførsel av personell med moderne produksjonsmidler og kontorutstyr. I tillegg til organisatoriske er disse aspektene grunnleggende i virksomhetens arbeid.

Materielle faktorer bestemmer spesifikke former for materielle insentiver: lønn, bonuser, godtgjørelser osv. og deres størrelse.

Sosiale faktorer innebærer å øke interessen til ansatte ved å gi dem ulike sosiale ytelser, gi sosialhjelp og deltakelse av ansatte i ledelsen av teamet.

Moralske faktorer representerer et sett med tiltak, hvis formål er å sikre et positivt moralsk klima i teamet, riktig utvelgelse og plassering av personell, ulike former for moralsk oppmuntring.

Fysiologiske faktorer inkluderer et sett med tiltak rettet mot å opprettholde helsen og forbedre effektiviteten til ansatte. Disse aktivitetene utføres i henhold til sanitære, hygieniske, ergonomiske og estetiske krav, som inneholder normer for utrustning av arbeidsplasser og etablering av rasjonelle arbeids- og hvileregimer. Fysiologiske faktorer spiller ikke mindre viktig rolle for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på utført arbeid enn andre.

Alle disse faktorene bør ikke brukes individuelt, men i kombinasjon, noe som garanterer gode resultater. Det er da en betydelig økning i effektivitet og kvalitet på arbeidet vil bli en realitet.

Prinsippet om kompleksitet allerede i navnet bestemmer gjennomføringen av disse aktivitetene, ikke i forhold til en eller flere ansatte, men i forhold til hele teamet i bedriften. Denne tilnærmingen vil ha mye større effekt på hele virksomhetsnivået.

Det andre prinsippet er konsistens. Hvis kompleksitetsprinsippet innebærer å lage et insentivsystem, som tar hensyn til alle dets faktorer, innebærer prinsippet om konsistens identifisering og eliminering av motsetninger mellom faktorer, deres kobling med hverandre. Dette gjør det mulig å skape et insentivsystem som er internt balansert på grunn av gjensidig koordinering av dets elementer og som er i stand til å jobbe effektivt til beste for organisasjonen.

Et eksempel på konsistens kan være et system med materielle og moralske insentiver for ansatte basert på resultater av kvalitetskontroll og vurdering av den ansattes bidrag, det vil si at det er en logisk sammenheng mellom kvaliteten og effektiviteten i arbeidet og påfølgende godtgjørelse.

Det tredje prinsippet er regulering. Regulering innebærer etablering av en bestemt rekkefølge i form av instrukser, regler, forskrifter og kontroll med gjennomføringen. I denne forbindelse er det viktig å skille mellom de aktivitetsområdene til ansatte som krever streng overholdelse av instrukser og kontroll over gjennomføringen, fra de områdene der den ansatte må være fri i sine handlinger og kan ta initiativ. Når du oppretter et insentivsystem, bør reguleringsobjektene være de spesifikke pliktene til en ansatt, de spesifikke resultatene av hans aktiviteter, lønnskostnader, det vil si at hver ansatt må ha en fullstendig forståelse av hva som er inkludert i pliktene hans og hvilke resultater som er forventet av ham. I tillegg er regulering også nødvendig i spørsmålet om å vurdere det endelige arbeidet, det vil si at kriteriene for å evaluere det endelige arbeidet til den ansatte skal være klart fastsatt. Slik regulering bør imidlertid ikke utelukke kreativitet, som igjen også bør tas i betraktning i den påfølgende godtgjørelsen til den ansatte.

Regulering av innholdet i arbeidet utført av ansatte i bedriften bør løse følgende oppgaver:

1) definisjon av arbeid og operasjoner som bør tildeles ansatte;

2) gi ansatte den informasjonen de trenger for å utføre oppgavene som er tildelt dem;

3) fordeling av arbeid og drift mellom avdelinger i bedriften i henhold til rasjonalitetsprinsippet;

4) etablering av spesifikke arbeidsoppgaver for hver ansatt i samsvar med hans kvalifikasjoner og utdanningsnivå.

Reguleringen av innholdet i arbeidskraft tjener til å øke effektiviteten av arbeidet som utføres. Med tanke på å stimulere det utførte arbeidet, spiller reguleringen av resultatene av det utførte arbeidet en svært viktig rolle. Det inkluderer: fastsettelse av en rekke indikatorer som karakteriserer virksomheten til virksomhetens divisjoner og hver ansatt individuelt, som vil ta hensyn til divisjoners og individuelle ansattes bidrag til det samlede resultatet av virksomhetens aktiviteter; fastsettelse av en kvantitativ vurdering for hver av indikatorene; opprettelse av et felles system for å vurdere den ansattes bidrag til oppnåelse av samlede prestasjonsresultater, under hensyntagen til effektiviteten og kvaliteten på utført arbeid.

Dermed kan vi si at regulering i spørsmål om insentiver spiller en svært viktig rolle, og effektiviserer insentivsystemet i virksomheten.

Det fjerde prinsippet er spesialisering. Spesialisering er oppdraget til virksomhetens divisjoner og individuelle ansatte i visse funksjoner og arbeider i samsvar med rasjonaliseringsprinsippet. Spesialisering er et insentiv for å øke arbeidsproduktiviteten, øke effektiviteten og forbedre kvaliteten på arbeidet.

Det femte prinsippet er stabilitet. Stabilitet innebærer tilstedeværelsen av et etablert team, fravær av personalomsetning, tilstedeværelsen av visse oppgaver og funksjoner som teamet står overfor og rekkefølgen de utføres i. Eventuelle endringer i virksomhetens arbeid må skje uten å forstyrre den normale utførelsen av funksjonene til en bestemt avdeling av virksomheten eller den ansatte. Først da vil det ikke være noen nedgang i effektiviteten og kvaliteten på arbeidet som utføres.

Det sjette prinsippet er målrettet kreativitet. Her er det nødvendig å si at insentivsystemet i bedriften skal bidra til å manifestere en kreativ tilnærming hos ansatte. Dette inkluderer etablering av nye, mer avanserte produkter, produksjonsteknologier og design av utstyret som brukes eller materialtyper, og søken etter nye, mer effektive løsninger innen produksjonsorganisering og -ledelse.

Basert på resultatene av den kreative aktiviteten til bedriften som helhet, den strukturelle enheten og hver enkelt ansatt, gis materielle og moralske insentiver. En ansatt som vet at forslaget fra ham vil gi ham ytterligere materielle og moralske fordeler, har et ønske om å tenke kreativt. Når du organiserer et insentivsystem i en bedrift, er det nødvendig å ta hensyn til proporsjonene i lønn mellom enkel og kompleks arbeidskraft, mellom arbeidere med forskjellige kvalifikasjoner.

Når du oppretter et insentivsystem i en bedrift, er det nødvendig å følge prinsippet om systemfleksibilitet. Fleksible insentivsystemer gjør det mulig for gründeren på den ene siden å gi arbeidstakeren visse garantier for å motta lønn i samsvar med hans erfaring og faglige kunnskap, og på den annen side gjøre den ansattes godtgjørelse avhengig av hans personlige prestasjoner i arbeid og på resultatene av virksomheten som helhet. .

Rettferdig avlønning av ledere, spesialister og ansatte bør også være basert på de samme prinsippene, men med bruk av indikatorer som er spesifikke for disse kategoriene av arbeidere, tatt i betraktning kompleksiteten til oppgavene som skal løses, ansvarsnivået, antall underordnede osv.

Det er ved bruk av fleksible avlønningssystemer, med bruk av en rimelig vurdering av arbeidsplassen og jobbansvar og påfølgende deltakelse av ansatte i overskudd og kollektive bonuser for å redusere andelen lønnskostnader i produksjonskostnadene, at den negative holdningen til organisasjonens personell til det eksisterende systemet for godtgjørelse av deres arbeid kan overvinnes og mengden av denne betalingen.

Konklusjon

Den teoretiske og praktiske analysen av problemet med å stimulere personell i bedrifter viste at prosessen med å miste en ansatts interesse for arbeid, umerkelig for et uerfarent øye, hans passivitet gir negative resultater som personalomsetning, lav arbeidsproduktivitet, økt konflikt i teamet , etc. Lederen finner plutselig ut at han må fordype seg i alle detaljene i enhver virksomhet utført av underordnede, som på sin side ikke viser det minste initiativ. Effektiviteten til organisasjonen faller som helhet.

I det første kapittelet av arbeidet vårt ble ulike tilnærminger til definisjonen av slike viktige begreper som "motiv", "stimulus", "behov" vurdert. Hovedpoengene til hvert av konseptene er fremhevet.

I dette arbeidet har vi identifisert følgende hovedinsentiver og motiverende kriterier i faglig virksomhet:

Enhver stimulerende handling må være nøye utformet, og fremfor alt av de som krever handling fra andre;

Det er viktig for folk å oppleve arbeidsglede, å være ansvarlig for resultatene, å være personlig involvert i å jobbe med mennesker slik at deres handlinger er spesielt viktige for noen;

Alle på arbeidsplassen hans er kalt til å vise hva han er i stand til;

Enhver person søker å uttrykke seg i arbeidet, å kjenne seg selv i dets resultater, for å motta ekte bevis på at han er i stand til å gjøre nyttige ting, som bør være assosiert med navnet til skaperen hans;

Det er viktig å være interessert i folks holdninger til potensielle forbedringer i deres arbeidsforhold;

Hver ansatt bør gis mulighet til å vurdere sin betydning i teamet;

Ved å oppnå målet som arbeideren har bestemt for seg selv eller i formuleringen han deltok i, vil han vise mye mer energi;

Gode ​​arbeidere har all rett til materiell og moralsk anerkjennelse;

Ansatte må ha fri, uhindret tilgang til all nødvendig informasjon;

Eventuelle seriøse beslutninger om endringer i arbeidet til ansatte bør tas med deres direkte deltakelse, basert på deres kunnskap og erfaring, under hensyntagen til deres stilling;

Selvkontroll: må følge medarbeiderens handlinger;

Ansatte bør gis mulighet til stadig å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter i arbeidsprosessen;

Du bør alltid oppmuntre til initiativ, og ikke strebe etter å presse alt ut av ansatte som de er i stand til;

Det er viktig for ansatte å hele tiden gi informasjon om resultatene og kvaliteten på deres faglige virksomhet;

Hver arbeidstaker bør være sin egen sjef når det er mulig.

Godt utformet arbeid skal skape indre motivasjon, en følelse av personlig bidrag til produktene. En person er et sosialt vesen, noe som betyr at en følelse av tilhørighet kan forårsake dyp psykologisk tilfredsstillelse i ham, det lar ham også realisere seg selv som person.

Analysen viste også at hver virksomhet selvstendig burde utvikle et system for å stimulere og motivere personell, som skulle oppfylle nettopp sine mål og mål. Til tross for overfloden av forskjellige teorier, er det ennå ikke mulig å håpe på fremveksten av absolutt objektive metoder for å vurdere ytelsen til et så komplekst objekt som en person.

Denne artikkelen analyserer opplevelsen av å organisere et system med insentiver og motivasjon for personell i Kakadu-gruppen av selskaper. Selskapet utvikler seg vellykket, og er avhengig av effektiv personalledelse. Arbeidsmotivasjon utføres på tvers av hele spekteret av arbeidernes behov.

Orientering mot den menneskelige faktor gir overbevisende resultater i overgangsøkonomien.

Samtidig må det huskes at et effektivt insentivsystem for ansatte i et foretak i alle fall må oppfylle slike prinsipper som:

kompleksitet;

konsistens;

regulering;

spesialisering;

stabilitet;

målrettet kreativitet.

Ved å følge disse prinsippene er ledelsen av nesten enhver bedrift i stand til å danne et effektivt system for å stimulere arbeidet til sine ansatte.

Liste over brukt litteratur:

1. Normative rettsakter og normative dokumenter

Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen. - M.: LLC "VITREM", 2002. - 192 s.

Big Economic Dictionary / Ed. A.N. Azrilyan. - M.: Institute of New Economics, 1997. - S.344

Stor kommersiell ordbok / red. T.F. Ryabova. - M.: Krig og fred, 1996.

Ordbok for det moderne russiske litterære språket. T. 6 L-M, Moskva-Leningrad: Publishing House of the Academy of Sciences of the USSR, 1957. - S. 1295

Ordbok-referanse manager. - M.: INFRA-M, 1996. - S.270

Sosial ledelse: Ordbok / Red. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Publishing House of Moscow State University, 1994.

Dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen "Om godkjenning av forskriftene om sertifisering av en føderal offentlig tjenestemann" datert 9. mars 1996 nr. 353

2. Monografier, samlinger, lærebøker og læremidler

Ashirov D.A. Personalledelse: lærebok, godtgjørelse. - M.: TK Velby, Prospekt forlag, 2006. - 432 s.

Bazarov T.Yu. Personalledelse: Lærebok for studenter. gj.sn. prof. lærebok institusjoner / T.Yu. Bazarov. - 4. utg., M .: Publishing Center "Academy", 2006. - 224 s.

Barkov S. A. Personalledelse - M .: Jurist, 2001, - 451 s.

Belyatsky N.P., Velesko S.E., Peter Reusch. Personalledelse - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 s.,

Belyatsky N. P., Reusch P., Susha N. V. Teknikk for lederens arbeid - Minsk: Book House, 2002. - 255 s.

Biryuk A.N. Hvordan motivere ansatte til å prestere konsekvent // Virksomhet uten problemer - Personale.-2002.-Nr. 5.

Vesnin V.R. Praktisk personalledelse (manual for personalarbeid). - M.: "Jurist", 2004. - 230 s.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Kort økonomisk leksikon. - SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - S.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. - 3. utg. - M.: Gardariki, 2003. - 528 s.

Volkov IP Til hodet om den menneskelige faktoren. - St. Petersburg: "Piter", 2002. - 211 s.

Vorozheinik I. E. Management sosial utvikling organisasjoner. - M.: UNITI, 2001. - 472 s.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faybushevich S. I. Personalledelse og bedriftseffektivitet. - M.: Finans og statistikk, 2004. - 213 s.

Grachev M.V. Superrammer. Personalledelse i et internasjonalt selskap. - M.: Delo, 2003. - 218 s.

Gerchikova I.N. Ledelse: Lærebok for universiteter. - 4. utgave, revidert. og tillegg - M.: UNITI-DANA, 2005. - 511 s.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalledelse: Lærebok for studenter ved økonomiske universiteter og fakulteter. - M.: "PRIOR Publishing House", 2003. - 415 s.

Egorshin A.P. Personalledelse: Lærebok for universiteter. - 4. utg. riktig - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 s.

Zharikov E.S. Ledelsespsykologi. - M.: Prospekt, 2002. - 298 s.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Fundamentals of management: En studieveiledning for universiteter / Nauch. Redaktør A. A. Radugin. - M.: sentrum, 2005. - 432 s.

Zolotarev V.G. Encyclopedic Dictionary of Economics. - Minsk: Polymya, 1997. - 242 s.

Ivanov V. N., Poyrushev V. I., Gladyshev A. G. Fundamentals of social management. - M.: Jurist, 2001. - 317 s.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Menneskelige ressurser ledelse. - M.: Gardarike, 2004. - 318 s.

Kabushkin N. I. Grunnleggende om ledelse: Proc. godtgjørelse / N. I. Kabushkin - 4. utg. - Minsk: Ny utgave, 2001. - 336 s.

Kibanov A. Ya., Zakharov DK Dannelse av personellstyringssystem i bedriften. - M.: Delo, 2004. - 412 s.

Kibanov A. Ya. Grunnleggende om personalledelse: lærebok. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 s.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personalledelse: Lærebok. - M.: Finans og statistikk, 2005. - 320 s.

Knorring AI Teori, praksis og ledelseskunst. - M.: Delo, 2004. - 199 s.

Kondarkov N.P. Regnskap A.N., Håndbok for ledere. - M.: CJSC Business - skole "Intel-sintez", 2002. - 296 s.

Kochetkova AI Psykologiske grunnlag for personalledelse. - M.: Zertsalo, 2004. - 303 s.

Kravchenko A. I. Arbeidsorganisasjoner: strukturen i organiseringen av atferd. - M.: Jurist, 2001. - 114 s.

Krasovsky Yu.D. Organisasjonsatferd: Proc. godtgjørelse for universiteter. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 s.

Krichevsky R.A. Hvis du er en leder. - M.: Prospect, 2001. - 301 s.

Lifinets AS Grunnleggende om personalledelse. - Ivanovo.: House of Books, 2006. - 256 s.

Magura M. I. Søk og valg av personell. - M.: CJSC Business School "Intel-sintez", 2001. - 368 s.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Moderne personell-teknologi. - M.: CJSC Business School "Intel-sintez", 2001. - 376 s.

Mayburd E. M. Introduksjon til økonomisk tankehistorie. Fra profeter til professorer. M.: UNITI, 2006. - 411 s.

Makarov S.F. Leder på jobb. - M.: Jurist, 2003. - 291 s.

Maslov E.V. Personalledelse av bedriften, "Infra-M", Moskva-Novosibirsk, 2006 - 432s.

Ledelse: Lærebok for universiteter / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov og andre; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banker og børser, Unity, 2001. - 343 s.

Ledelse: teori og praksis i Russland: Lærebok / Ed. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tikhomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

Mercer D. Ledelse i det mest suksessrike selskapet i verden. - M.: forskerskolen. 2002. - 501 s.

Mercer D. IBM: Ledelse i det mest suksessrike selskapet i verden.: Per. fra engelsk - M.: Progress, 2002. - 512 s.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Fundamentals of Management. - M.: Delo, 2002. - 800 s.

Mordovin S.K. Personalledelse: Moderne russisk praksis. 2. utg. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 304 s.

42. Ikke gjenta feil: (Praktiske råd til lederen).// Komp. I. V. Lipsits. - M.: Økonomi, 2006. - 312 s.

Negashev E. V. Analyse av bedriften under markedsforholdene.: Proc. godtgjørelse. - M.: Høyere. Shk, 2007. - 343 s.

Ouchi UG Metoder for organisering av produksjon: japanske og amerikanske tilnærminger. - M.: Økonomi, 2005. - 311 s.

Personlig ledelse: Lærebok / S.D. Reznik og andre; -- 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2005. - 622 s.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. "Human Resource Management in Japan" - M.: Economics, 2003.

Pugachev V.P. Personalledelse av organisasjonen. - M.: UNITI, 2002. - 205 s.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. moderne økonomisk ordbok. - M.: INFRA-M, 1996.- 413s.

Spivak VA Organisasjonsadferd og personalledelse. - St. Petersburg, 2001.

Travin V. V. Grunnleggende personalledelse. - M.: Videregående skole, 2005. - 362 s.

Travin VV, Dyatlov VA Enterprise personal management. 2. utg. - M.: Finpress, 2005. - 203 s.

Gerchikov D. V. Organisasjonens oppdrag og funksjonene i politikken for personalledelse // Personalledelse, 2004. - Nr. 12. - 6 - 8 s.

Mausov N. Personalledelse - et nøkkelledd i selskapsintern ledelse // Problems of theory and practice of management, 2006. - No. 5.- 8 - 12 s.

Hekhauzen H. Motivasjon og aktivitet. M., 1986.

Applikasjon.

Spørreskjema

Vi ber deg svare på en rekke spørsmål knyttet til arbeidet ditt. Sammenligning av svarene dine med meningene til andre ansatte vil tillate deg å trekke de riktige konklusjonene om organiseringen av arbeidet ditt og betalingen. Men dette avhenger selvfølgelig av oppriktigheten, nøyaktigheten og fullstendigheten til svarene dine. Vi ber deg huske på at hver enkelt persons mening ikke vil bli offentliggjort.

Dine mulige svar er i de fleste tilfeller skrevet ut på spørreskjemaet. Du må fremheve de punktene som uttrykker din mening. Hvis svaret ikke er skrevet ut, eller hvis ingen av de trykte svarene passer deg, skriv svaret selv. Før du svarer på et spørsmål, les nøye alle mulige svar.

Vennligst avgjør i hvilken grad du er fornøyd med de ulike aspektene ved arbeidet ditt (kryss ut den tilsvarende firkanten med et kryss).

I hvilken grad er du fornøyd med:

Fornøyd Heller fornøyd enn misfornøyd Vanskelig å svare på Mer misfornøyd enn fornøyd Ikke fornøyd

1. Inntjening

2. Driftsmåte

3. Variasjon av arbeid

4. Selvstendighet i arbeidet

5. Etterlevelse av arbeidet med personlige evner

6. Mulighet for opprykk

7. Sanitære og hygieniske forhold

8. Forhold til kolleger

9. Forhold til nærmeste leder

10. Nivå på teknisk utstyr

2. Neste spørsmål bygges ved hjelp av en lineær skala. Angi på skalaen i hvilken grad du er fornøyd med arbeidet ditt (i prosent). For å gjøre dette, ring rundt det tilsvarende tallet.

Helt misfornøyd med jobben

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Fullt fornøyd med arbeidet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Hva er dine planer for de neste 1-2 årene (understrek svaret)?

fortsette å jobbe i samme stilling;

gå til neste posisjon;

flytte for å jobbe i en annen strukturell enhet;

flytte for å jobbe i en annen organisasjon uten å endre spesialitet;

flytte for å jobbe i en annen organisasjon med bytte av spesialitet;

hva annet (skriv).

4. I hvilken grad og hvordan påvirker følgende faktorer arbeidsaktiviteten din (kryss ut den påkrevde boksen)?

Fungerer ikke i det hele tatt Fungerer litt Fungerer betydelig Fungerer veldig betydelig

\ 1. Økonomiske insentiver

2. Moralsk stimulering

H. Mål for administrativ innflytelse

4. Arbeiderstemning i laget

5. Økonomiske innovasjoner i selskapet

6. Generell sosioøkonomisk situasjon i landet

7. Frykt for å miste jobben

8. Konkurranseelementer

5. Mener du at økonomiske innovasjoner bidrar til å forbedre effektiviteten til enheten (understrek)?

Ja Nei Vanskelig å svare på.

6. Får den nåværende sosioøkonomiske situasjonen i landet deg til å se etter ytterligere inntektskilder (understrek)?

Ja Nei Vanskelig å svare på

7. Velg de 5 viktigste jobbegenskapene for deg blant de som er oppført nedenfor. I motsetning til den viktigste egenskapen for deg, sett tallet 1, den mindre viktige 2, deretter 3, 4, 5.

Jobbfunksjon:

1. Forsyning med kontorutstyr

2. Mulighet for faglig vekst

3. Mulighet for opprykk

4. Variasjon av arbeid

5. Kompleksiteten i arbeidet

6. Høy lønn

7. Uavhengighet i utførelse av arbeid

8. Yrkets prestisje

9. Gunstige arbeidsforhold

10. Lav arbeidsintensitet

11. Gunstig psykologisk klima

12. Evne til å kommunisere i prosessen med arbeidet

13. Deltakelse i ledelsen av selskapet

Ekstremt lavt nivå av arbeidsaktivitet og dedikasjon

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Høyt nivå av arbeidsaktivitet og dedikasjon

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Skriv, vær så snill, hva som kan bidra til å øke arbeidsaktiviteten din _________________________________________________

10. Er du bekymret for utsiktene til å miste jobben (understrek)?

Ja Nei Vanskelig å svare på .

11. Din stilling..________________________________

12. Kjønn (understreking): mann kvinne

13. Alder (understreking):

opptil 20 år

20 - 30 år;

31 - 40 år;

41 -50 år;

14. Utdanning (understrek):

Spesialisert sekundær;

Uferdig høyere;

Høyere.

15. Arbeidserfaring:

generell ___________________________________________________________

etter spesialitet ________________________________________________

16. Din gjennomsnittlige månedslønn (for de siste 2 månedene)_______

17. Mengden av bonuser, godtgjørelser mottatt av deg:

I det siste året_____________________________________

i inneværende år ______________________________________

Vi takker for hjelpen i vårt arbeid.

Innledning 3

Kapittel 1. Motivasjon og stimulering av personell i organisasjonen:

det grunnleggende om å bygge et insentivsystem………………………………………….7

1.1. Begrepene behov, motiv og insentiv………………………………………….7

1.2. Grunnleggende teorier om motivasjon……………………………………………………….. 16

1.3 Essensen av arbeidsinsentiver………………………………………………………………………………………22

1.4 Metoder for motivasjon og stimulering…………………………………………………25

1.4.1 Økonomiske metoder…………………………………………………………25

1.4.2 Sosiopsykologiske metoder……………………………………….30

1.4.3 Organisatoriske og administrative metoder………………………………34

1.5 Essensen av godtgjørelse som en faktor for å motivere ansatte………….…….35

1.6 Metodikk og praksis for å bygge insentivsystemer og dannelse av personellmotivasjon………………………………………………………..39

Kapittel 2. Analyse av systemet for motivasjon og insentiver for personell

hos bedriften……………………………………………………………………………….43

2.1 Kort beskrivelse av virksomheten ………………………………………….43

2.2. Vurdering av personalets motivasjons- og insentivsystem

hos bedriften………………………………………………………………………44

2.3 Konklusjoner og forslag til dannelse av et system med insentiver og

motivasjon av bedriftens personell……………………………………………………….47

Konklusjon………………………………………………………………………………...55

Moderne arbeid personale og biler. For en leder på mellomnivå..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimalisering metoder stimulering personale basert på en vurdering av arbeidskarakteristikkene ...

Moderne metoder stimulering salg

Abstrakt >> Markedsføring

priser eller annet. En gjenstand stimulering - personale kommersiell virksomhet Trening: er ... arbeid med temaet " Moderne metoder stimulering salg", studerte jeg i detalj metoder på stimulere Salg og markedsføring; studerte...

Metoder stimulering personale (2)

Sammendrag >> Ledelse

Klassifisering metoder stimulering er klassisk. PÅ moderne ledelse brukte skjemaer og metoderøkende arbeidsaktivitet personale, hvilken...

Effektiviteten av arbeidet i bedriften bestemmes i stor grad av kvaliteten på arbeidet til de ansatte. For at arbeidstakere skal være engasjert i arbeidsaktivitet med høy kvalitet, er det nødvendig å skape gunstige forhold for dette. For å gjøre dette må de stimuleres og motiveres.

Kjære lesere! Artikkelen snakker om typiske måter å løse juridiske problemer på, men hver sak er individuell. Hvis du vil vite hvordan løse akkurat problemet ditt- ta kontakt med en konsulent:

SØKNADER OG SAMTALER GODTES 24/7 og 7 dager i uken.

Det er raskt og ER GRATIS!

Konsepter, mål og mål

Stimulus er en oppfordring til handling.

Stimulering av personell er opprettelsen av visse forhold på grunn av hvilke arbeidsaktivitet, som gir noen resultater, blir en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for å møte behovene til en ansatt.

motiv Det er det som motiverer deg til å handle.

Arbeidsmotivasjon er ønsket til en ansatt om å tilfredsstille sine behov gjennom arbeidsaktivitet.

Formålet med ansattes insentiver- å oppmuntre den ansatte til bedre, produktivt og kreativt arbeid.

Oppgaver:

• forbedre kvaliteten og produktiviteten til arbeidsaktiviteten i bedriften;
• øke kreativiteten til ansatte;
• øke interessen til arbeidere for arbeid;
• forbedre forholdet mellom ansatte og leder;
• økning i fortjeneste for bedriften og økt konkurranseevne.

Klassifisering av personellmotivasjonsmetoder

Økonomisk eller materiell

Økonomiske metoder er delt inn i to store grupper:

• Straffesystem innebærer bøter for dårlig kvalitet på arbeidet, som igjen motiverer den ansatte til å forbedre sine arbeidsaktiviteter.
• Belønningssystem er motsatt metode. Det vil si at den ansatte får utbetalt tilleggsbonus eller bonus for kvalitetsarbeid. Her oppstår motivasjon på følgende måte - hver ansatt vil strebe etter å gjøre en bedre jobb for å få bonus.

I tillegg til monetære insentiver inkluderer økonomiske insentiver:

• betaling av transportkostnader;
• gratis måltider;
• gratis utdanning;
• boligprogrammer;
• fordeler for oppdragelse og utdanning av barn;
• gratis forsikring.

Ikke-økonomisk

Ikke-økonomisk motivasjon har flere varianter:

• Få ros fra sjefen din. Denne metoden anses å være den mest effektive. Ros fra sjefen, enten det er privat eller offentlig, gjør alltid at den ansatte presterer bedre. Ofte har organisasjonen spesielle æresstyrer, hvor de beste ansatte i selskapet er plassert.
• Mulighet karriereutvikling. Alle ansatte vet det kvalitetsytelse arbeid, kan det økes, noe som igjen vil påvirke dens sosial status og videre utvikling profesjonalitet.
• Gratis opplæring gitt av selskapet. Det kan være et gratis oppfriskningskurs.
• Godt team og vennlig atmosfære. Det antas at i en varm og hyggelig atmosfære utfører ansatte sine aktiviteter bedre. Ved et engstelig og stressende miljø reduseres arbeidsproduktiviteten betydelig.
• Selskapets image. Mange ønsker å jobbe i kjent selskap. På grunn av at selskapet er godt kjent, er kvaliteten på arbeidet kraftig forbedret.
• Deltakelse på ulike arrangementer. Det kan være kollektive turer til naturen, gå på teater eller konsert, fellesidrett. Først etter en god hvile vil arbeiderne kunne jobbe perfekt.

Hver sjef bestemmer uavhengig hvilke metoder for å stimulere ansatte til å bruke i selskapet hans.

Ikke-standard eller ikke-tradisjonell

Det er noen av de mest populære ikke-standardmetodene.

De er ganske enkle, kan brukes i ethvert selskap:

• Gjennomføring av planleggingsmøter ikke bare for ledere, men også for ansatte. Når folk vet hva selskapet gjør og kan ta del i det, blir de mer involvert i prosessen.
• Feiring av viktige datoer og begivenheter. Det kan være en felles feiring av bursdager og merkedager. Ytterligere årsaker kan være et stort antall.
• Å gi et valg. Her kan du bruke de enkleste tingene, for eksempel velge sted for bedriftsfest.
• Gi tilbakemelding. Ansatte bør ha rett til å gjøre endringer i arbeidsprosessen. For å gjøre dette installerer mange bedrifter en boks hvor du kan legge inn lapper med ønsker.
• Hvilesone. I alle rom bør det være et sted hvor ansatte kan slappe av litt og drikke te eller ta en matbit.
• Informere ansatte. Alle bør vite hvem som påvirker arbeidet i bedriften hvordan. Ansattes fortjenester kan legges opp i æresstyret. I stedet for et styre, kan du publisere en spesiell avis for selskapet, hvor det vil være all nødvendig informasjon.
• Konkurranser med bonuser. Konkurranser mellom arbeidere utfører beste motivasjonå jobbe.

Sosiopsykologisk

Disse metodene er rettet mot den ansattes arbeid for å nå organisasjonens mål, samt muligheten til å utvikle seg profesjonelt.

De viktigste verktøyene her er:

• Sosiale studier. Dette er studiet av sosiale problemer i bedriften. Med deres hjelp kan du påvirke ansatte direkte.
• Ulike typer konkurranser for å identifisere lederen i laget.
• Humanisering av arbeidskraft. Dette er farger og musikk i klasserommene, tilstedeværelsen av kreativitet i arbeidet, og så videre.

Moralsk

De moralske insentivene er:

• Anerkjennelse av ansattes prestasjoner i offentligheten;
• Personlig anerkjennelse av en ansatt av en leder. Det kan være en enkel takk eller et brev sendt med post hjem til deg.

Karaktersetting

- dette er en av moderne metoder personalets motivasjon.

Ved bruk av denne metoden det er mulig å bygge ansatte i henhold til hierarkiet av forretningsverdier og som et resultat utvikle et godtgjørelsessystem for hver ansatt.

Alle ansatte blir evaluert etter visse kriterier: ansvarsnivå, kvalifikasjonskrav og så videre.

Administrativt

Disse metodene er fokusert på den direkte innvirkningen av kontrollobjektet på objektet. De er rettet mot visse atferdsmetoder: en følelse av plikt, bevissthet om behovet for arbeid, arbeidskultur.

Alle administrative metoder insentiver er delt inn i tre grupper.

I utgangspunktet brukes administrative metoder i de organisasjonene der folk ikke vil jobbe, og lederen mener det er nødvendig å bruke "gulrot og stokk"-teknologien. Men på den annen side må disse metodene brukes i enhver bedrift.

nyskapende

Under krisen kan mange bedrifter ikke stimulere ansatte økonomisk, innovative metoder motivasjon. Disse inkluderer en metode som "Konstruksjon".

Denne metoden er assosiert med de psykologiske egenskapene til en person, som er basert på ubevisst imitasjon. Med andre ord kan sjefen være et eksempel på atferd for sine ansatte, og dermed motivere dem til å jobbe aktivt.

Dette er alle hovedmetodene for å stimulere ansatte.

Som et eksempel på en av metodene presenterer vi en lignende situasjon:

"Aleksey er leder for bedriftsutvikling for et stort selskap i Moskva. Siden januar 2012 har selskapet vårt utviklet seg spillprogram for ansatte, som ble kjent som «Olympiaden». Det ble brukt til å motivere arbeidere. Som et resultat var arbeidet på nivået 83 %, som er 20 % mer enn de tidligere tallene.

De mest effektive formene for insentiver

Av alle disse metodene kan en ikke kalles den beste. De brukes mest effektivt sammen.

Men det er ikke nødvendig å bare bruke motivasjonen knyttet til kontantbetalinger på bedriften.

Det er mange effektive måter, som ikke medfører store kostnader - de anses som de mest effektive:

• Straff i form av en spøk av dårlige arbeidere. Det er ikke nødvendig å umiddelbart anvende bøtesystemet. Du kan for eksempel finne på en slags tegneserietittel eller tittel – tittelen «Månedens skilpadde».
• Underholdning. I mange utenlandske firmaer har kontoret spillrom hvor ansatte kan ta en pause fra arbeidshverdagen. Etter det begynner de å jobbe mye mer effektivt og atmosfæren på kontoret er mye mer gunstig.
• Uventede gaver. Enhver spontan gave til en ansatt motiverer ham til å jobbe videre.
• P Støtte til ansattes familiemedlemmer. For eksempel kan et selskap gi ut nyttårsgaver til barn eller gi kuponger til feriesteder.
• Ikke alltid selskapet har råd til å gi en bonus til den beste medarbeideren. Som vikar kan du gi den ansatte en ekstra fridag.
• Hvis en stort selskap Det har penger, så kan du gi de beste utøverne rett til å velge gaver, for eksempel et treningsmedlemskap eller gå på kino.

Ideen om motivasjon

Motivasjon er en rekke insentiver for ansatte til å utføre effektivt og kvalitetsarbeid utført i sin helhet. For å nå de oppsatte målene og målene trengs det et godt insentiv. La oss vurdere et praktisk eksempel.

Eksempel 1

Lederen oppmuntrer de ansatte ved å betale bonuser. Mange arbeidere begynner å jobbe mer effektivt enn i forrige periode. Men for noen kolleger fungerer ikke dette tiltaket. I dette tilfellet kan insentivstraff brukes. Kvaliteten på arbeidet øker både i det første og det andre tilfellet.

Motivasjon - effektiv metode arbeid med personell. Noen ansatte trenger oppmuntring. Hvis de ikke blir hyllet eller skjelt ut, så er det en mulighet for at kvaliteten på arbeidet synker betydelig. En effektiv leder bruker ulike trikså motivere ansatte. De mest foretrukne av dem er bedriftsarrangementer. Slike hendelser hjelper lederen til å vurdere potensialet til den ansatte i en uformell atmosfære. La oss vurdere et praktisk eksempel.

Eksempel 2

Lederen arrangerer et bedriftsarrangement for de ansatte. For å se atmosfæren og relasjonene i teamet er det nødvendig å samle alle ansatte uten unntak. Men noen arbeidere ønsker ikke å besøke den. Lederen tvinger dem til å delta. I tilfelle en ansatt ikke kommer til arrangementet, trues han med straff fra lederen. Alle ansatte har samlet seg, men stemningen er ganske spent. Derfor ble ikke lederens plan realisert fullt ut, og potensialet til ansatte forble uoppdaget.

Typer motivasjon

• materiell motivasjon
• Ikke-materiell motivasjon

La oss se nærmere på hver type motivasjon.

Motivasjon på materiell basis

Merknad 1

Motivasjon på materielt grunnlag er forbundet med økonomisk belønning og straff. Systemet med økonomiske straffer oppmuntrer den ansatte til å arbeide effektivt. I russisk økonomisk praksis er dette en ganske vanlig metode. En del av arbeidstakerens økonomi trekkes ut til fordel for virksomheten dersom hans arbeid ikke er effektivt nok i forhold til andre ansatte. Som oftest er dette med på å fungere bedre og den ansatte retter seg selv.

Det økonomiske insentivsystemet fungerer motsatt. Hvis en ansatt viser gode resultater, oppmuntrer lederen ham økonomisk. Enhver ansatt vet at hvis han jobber effektivt og når målene sine, vil han kunne stole på økonomiske insentiver.

Ikke-materiell motivasjon av personell

1. Verbal oppmuntring av lederen – offentlig eller personlig ros av lederen er svært effektivt for å motivere den ansatte. Basert på genetisk hukommelse er ansatte utsatt for offentlig forfremmelse. Derfor på store bedrifter fortsatt bruke prisen den beste medarbeideren måned og år.
2. Muligheter for karrierevekst - hver ansatt streber etter å bli en del av et ungt og lovende team. Utsiktene er å til slutt ta en verdig posisjon blant andre, for å hevde din autoritet
3. Utdanning og faglig opplæring på bekostning av bedriften
4. Tilstedeværelse av en vennlig atmosfære i bedriften
5. Formasjon