Moderne problemer med vitenskap og utdanning. Funksjoner ved forretningsplanlegging i krisetider Langsiktig planlegging i krisetider
Orenburg statsuniversitet
Korablina Anastasia Andreevna, undergraduate, Orenburg State University, Orenburg
Merknad:
Artikkelen diskuterer spesifikasjonene til strategisk planlegging i en bedrift i en finansiell og økonomisk krise, undersøker stadiene av strategisk planlegging og foreslår hovedindikatoren for et strategisk mål i en krise - verdien av selskapet.
Artikkelen omhandler spesifikasjonene til strategisk planlegging i bedriften i sammenheng med den finansielle og økonomiske krisen, stadiene av strategisk planlegging utforskes, hovedindikatoren for det strategiske målet i kriseforhold er selskapets kostnader.
Nøkkelord:
strategisk planlegging; finansiell og økonomisk krise; bedriftsledelse.
strategisk planlegging; finansiell og økonomisk krise; bedriftsledelse.
UDC 338
Problemene i det internasjonale monetære konseptet oppsto på bakgrunn av den frie pumpingen av det finansielle systemet med monetære symboler, ikke forsterket på noen måte av vareformasjonen, utstedt først i USA, Japan og Det europeiske fellesskap, som provoserte fremme negative utlånsrenter rundt om i verden. Brudd på det økonomiske konseptet førte til en nedgang i verdien av de viktigste eiendelene - svart gull, legeringer, produkter fra kjemisk industri og landbruk.
For tiden er alle land uten unntak i en vanskelig tilstand, og i aspektene ved globalisering vil verdensproblemer hele tiden påvirke prosessen med innenlandske hendelser, som er komplisert av karakteristiske interne problemer.
Med absolutt alt dette, når det gjelder nedgang, dukker det opp ytterligere muligheter for å hente ut store overskudd fra å investere i eiendom. Som et resultat av innvirkningen av krisen på økonomien, har boligkostnadene i Russland og nesten absolutt i alle andre stater redusert betydelig. Samtidig henger ikke denne verdinedgangen i absolutt alle alternativer sammen med påvirkning av underliggende faktorer som etablerer behovet for eiendom på lang sikt, noe som gjør det mulig å lete etter ikke verdsatte eiendeler med viktig vekstpotensial. Med absolutt alt dette kan avkastningen på investeringen i slike eiendeler betydelig overstige de vanlige verdiene i stadiene av økonomisk utvinning.
Som etablert avhenger posisjonen til markedet av et stort antall makroøkonomiske faktorer. Markedet setter oppgavene for økonomiske enheter for å overleve, for å sikre kontinuiteten i egen vekst.
Løsningen av disse problemene knyttet til dannelsen og implementeringen av selskapets konkurransefortrinn er basert på studiet og introduksjonen av visse strategier.
Virkningen på arten av gjenopptakelsen av markedet etter krisene uttrykkes av en rekke faktorer. I tillegg til den generelle tilstanden til økonomien (BNP-dynamikk, økonomisk stagnasjon, mangel på arbeid), spiller slike indikatorer en betydelig rolle, så vel som inntekten til innbyggere og renten på boliglån.
På denne måten, i et kriseøyeblikk, skaper strategisk planlegging et krav om fremveksten av et sett med viktige forhåndsbestemte kriterier for bedrifter, som garanterer et grunnlag for å trekke konklusjoner. Den nøyaktige formuleringen av firmaets mål kan bidra til å etablere mer hensiktsmessige metoder for å nå dem og bidra til å redusere risiko.
Ved å motta begrunnede planbeslutninger reduserer firmaet trusselen om feilretning på grunn av feil eller upålitelige data om den eksterne situasjonen. Strategisk planlegging setter selskapets strategiske mål. Etablering og implementering av strategier refererer til nivået av vanskelige og komplekse lederoppgaver som krever ikke bare en endring i etablerte forretningsstandarder, men også den spesifikke beredskapen til ledere som mottar beslutninger om potensiell dannelse av et selskap.
Strategisk planlegging er en prosess med praktisk arbeid med ledelsesfag. Det gjør det mulig å eliminere store feil i vurderingen av sannsynlige alternativer til markedsdynamikk, oppførselen til rivaler og partnere i innenlandske og utenlandske markeder.
Alt dette er formet til et målrettet veiledningsdokument på mellomlang sikt, inkludert konseptet koordinert i henhold til vilkårene for ressurser og utførere av hendelser som gir resultatet av det etablerte prosjektet. Virkningen av betingelsene for volatiliteten til makromiljøet, som genererer kontinuerlige endringer i markedssituasjonen, forklarer den konstante justeringen og foredlingen av prosjektet.
Det bør presiseres at strategisk planlegging må referere til strategiske retningslinjer som bør oppnås i fremtiden, og ikke glem at hovedfarene er tilstede utenfor selskapet, og selskapet er i stand til å forutse trusler og farer frem til uønskede kommer inn. hendelser og redusere tap hvis det er umulig å unngå dem. .
I begrepet strategisk planlegging er det ikke lagt til grunn at fremtiden absolutt må være bedre enn fortiden, av denne grunn er det i strategisk planlegging gitt en essensiell rolle for å vurdere selskapets evner, som gjør det mulig å oppdage trender, trusler som kan endre etablerte trender.
Vektoren for progressiv dannelse av selskapet må være fokusert på strategiske problemer for å bli styrt av målreferanser, og operasjonell korreksjon for å sikre ønsket posisjon til selskapet i markedet. I dette forholdet anses operasjonell planlegging som en videreføring og konkretisering av strategisk planlegging.
De to hovedbetingelsene som kjennetegner strategiens spesifikasjoner er:
Forholdene til sfæren og konkurransen, som anses å være en refleksjon av det omkringliggende miljøet;
Den interne situasjonen og konkurranseposisjonen til selskapet.
Bransje- og konkurranseanalyse inkluderer stort sett miljøet eller makromiljøet til firmaet, mens situasjonsforskning tar for seg det spesifikke miljøet eller mikromiljøet til firmaet.
Ledere må forutse de strategiske nyansene i firmaets makro- og mikromiljø i tide for å ha en strategisk visjon, være i stand til å sette sentrale mål og lage en effektiv strategi. Mangelen på et slikt syn øker betydelig muligheten for å utvikle en slik strategisk plan, som ikke vil passe forholdene på noen måte, ikke vil skape muligheter for å oppnå konkurransedyktig overlegenhet og mest sannsynlig ikke vil forbedre bedriftens ytelse på noen måte. vei.
Når du vurderer posisjonen til et firma, er det 5 spørsmål å fokusere på:
I hvilken grad den nåværende strategien fungerer godt;
Hva er styrkene og svakhetene til firmaet, hvilke muligheter er åpne for det og hvilke trusler kan dukke opp;
Er kostnadene og prisene til bedriften konkurransedyktige?
Er firmaets konkurranseevne sterk?
Hva er de strategiske målene for selskapet?
Evalueringen av strategien må på den ene siden gjennomføres på grunnlag av egenskaper av høy kvalitet (fullstendighet, intern konsistens, relevans for situasjonen), på den andre siden følger det beste beviset på effektiviteten til selskapets strategi. fra studiet av de økonomiske egenskapene til aktiviteten, samt egenskapene som bestemmer resultatet av implementeringen av strategien. Spesielt har indikatorene for selskapets arbeid alle muligheter til å være:
Firmaets rolle i feltet i henhold til markedsandelen;
Endring av selskapets lønnsomhet, sammenligning med egenskapene til konkurrenter;
Utviklingen i selskapets nettoresultat og investeringslønnsomhet.
Et viktig skritt i å vurdere forholdene til selskapet anses å være en regelmessig analyse av stabiliteten til konkurranseposisjonen sammenlignet med posisjonen til nære rivaler. Som regel må konkurranseevnen til en bedrift baseres på dens styrker og ved hjelp av de områdene bedriften er konkurransemessig sårbar.
Hovedelementene i strategisk planlegging er etableringen av selskapets misjon. Denne prosedyren skal fastslå meningen med selskapets liv, dets formål, betydning og plass i en markedsøkonomi.
Formulering av mål og målsettinger. For å vise arten og graden av forretningskrav som ligger i denne eller en annen type virksomhet, brukes terminologi - mål og mål.
Mål og mål innebærer etablering av graden av kundeservice. De etablerer motivasjonen til de som jobber i selskapet. Målmiljøet må ha minst fire typer mål:
Kvantitative mål;
kvalitetsmål;
Strategiske mål;
taktiske mål.
Mål for de lavere nivåene i selskapet ser det samme ut som oppgaver.
Analyse og evaluering av den eksterne og interne sfæren.
Omfangsanalyse er vanligvis det første trinnet i strategisk ledelse, da det gir grunnlaget for både å sette oppdraget og målene til selskapet, og for å danne en atferdsstrategi som gjør at selskapet kan realisere sitt eget oppdrag og nå sine egne mål.
En av hovedrollene til hver avdeling er å opprettholde balanse i samspillet mellom bedriften og omgivelsene. Enhver virksomhet er involvert i følgende prosesser:
Anskaffelse av ressurser fra det ytre miljø (tilgang);
Transformasjon av ressurser til et produkt (endring);
Levere et produkt til den eksterne sfæren (utgang).
Ledelsen er utformet for å sikre balansen mellom inn- og utreise. Så snart denne balansen er forstyrret i selskapet, legger selskapet ut på et kurs for å dø.
Analyse av miljøet involverer studiet av dets tre bestanddeler:
makro miljø;
direkte miljø;
Selskapets interne miljø.
Analysen av det ytre miljø (makro- og nærsamfunnet) er fokusert på å finne ut hva bedriften kan stole på og hvilke komplikasjoner den kan forvente dersom den ikke i tide klarer å forhindre de negative angrepene samfunnet kan føre til den.
Studiet av makromiljøet inneholder studiet av virkningen av økonomien, juridisk regulering og styring av sosiopolitiske handlinger, naturmiljøet og ressursene, den sosiale og siviliserte komponenten i samfunnet, den vitenskapelige og teknologiske og vitenskapelige og tekniske formasjonen. av samfunnet, infrastruktur.
Nærsamfunnet analyseres i henhold til følgende hovedkomponenter: forbrukere, leverandører, rivaler, arbeidsutveksling. Studiet av den interne sfæren avslører de mulighetene, den reserven, som et selskap er i stand til å stole på i en konkurrerende krig i løpet av å oppnå sine egne mål.
Studiet av den interne sfæren gjør det også mulig å bedre forstå selskapets oppdrag, å uttrykke målet mest korrekt, det vil si å etablere betydningen og trendene i selskapets arbeid. Det er ekstremt viktig å huske på at bedriften ikke bare produserer produkter for samfunnet, men også garanterer sannsynligheten for liv for sine egne medlemmer, gir dem arbeid, gir en sjanse til å delta i fortjeneste, gir dem sosiale garantier.
Det interne miljøet analyseres ytterligere trender:
personell reserve;
Enterprise management;
Finansiere;
Ledelse;
Organisasjonsstruktur.
Utvikling og forskning av strategiske alternativer, strategivalg. Dannelsen av strategier utføres på høyeste nivå av ledelse. På dette stadiet av beslutningstaking bør alternative måter å drive selskapet på vurderes og de beste alternativene velges for å nå de fastsatte målene.
Selskapet står overfor fire strategiske hovedalternativer: liten vekst, vekst, langsom vekst og en kombinasjon av disse strategiene. Flertallet av institusjoner i siviliserte stater holder seg til begrenset vekst. Minst av alt foretrekker ledere en nedbemanningsstrategi. I den er graden av mål som forfølges satt lavere enn det som er oppnådd tidligere.
For mange bedrifter kan nedgangen tyde på en kurs for rasjonalisering og omlegging av driften. Det strategiske valget er sterkt påvirket av ulike forhold:
Risiko (en betingelse for eksistensen av et selskap);
Forstå tidligere strategier;
Responsen fra aksjeeiere, som ofte begrenser ledelsens fleksibilitet i strategisering;
Tidsfaktoren, bestemt av valget av ønsket stadium.
Vedtakelsen av konklusjoner i henhold til strategiske problemer kan realiseres i henhold til ulike trender: fra bunnen og opp, ovenfra og ned.
I samspillet mellom de to retningene nevnt ovenfor (strategien utvikles i løpet av samhandling mellom toppledelsen, planleggingstjenesten og driftsenhetene). Utviklingen av selskapets strategi som helhet blir stadig viktigere. Dette gjelder prioritering av problemene som skal løses, etablering av strukturen i selskapet, begrunnelsen for kapitalinvesteringer, koordinering og integrering av strategier.
Dermed ligger hovedfordelen med strategisk planlegging i større grad av gyldighet av de planlagte egenskapene, jo større sannsynlighet for implementering av de planlagte scenariene for dannelsen av hendelser.
Dagens endringstakt i økonomien anses å være så betydelig at strategisk planlegging er den eneste metoden for formelt å forutsi fremtidige utfordringer og potensialer. Strategisk planlegging garanterer toppledelsen av selskapets ressurser for dannelsen av en plan i en lang periode, gir grunnlag for å trekke konklusjoner, bidrar til å redusere risiko ved konklusjoner, garanterer integrering av mål og problemstillinger for absolutt alle strukturelle divisjoner og utøvere av firmaet.
Imidlertid gir strategisk planlegging på ingen måte og er på ingen måte i stand til å gi, på grunn av sin essens, en refleksjon av fremtidens bilde. Det den kan tilby er en representasjon av høy kvalitet av kapitalen som selskapet må strebe etter i fremtiden, hvilken posisjon det er i stand og forpliktet til å ta i markedet og i næringslivet for å svare på hovedspørsmålet - vil selskapet holde ut alle vanskeligheter eller ikke i en konkurrerende krig. Strategisk planlegging inneholder ikke en presis metode for utforming og gjennomføring av planen.
Det skjematiske konseptet er kombinert med en spesifikk filosofi eller ideologi for å drive forretning. Av denne grunn avhenger et spesifikt verktøy i stor grad av de individuelle egenskapene til en bestemt leder, og generelt sett er strategisk planlegging sameksistensen av intuisjon og toppledelsens evne, lederens evne til å lede selskapet til strategiske mål.
Strategiske planer må utformes på en slik måte at de ikke bare henger sammen over lengre tid, men også fleksible nok til å transformeres og reorienteres etter behov. En enhetlig strategisk plan bør også betraktes som et program som orienterer selskapets funksjon over lang tid, og gir seg selv en beretning om at den sterkt motstridende og regelmessig skiftende forretnings- og sosiale atmosfæren gjør kontinuerlige justeringer uunngåelige.
Korrigering av den strategiske planen er kun nødvendig ved en viktig revisjon av selskapets dannelsesmål eller en uforutsigbar endring, primært ytre omstendigheter, som et resultat av at de opprinnelig etablerte dannelsesmålene kan forvirre ledelsen.
Et visst alternativ til å korrigere den strategiske planen er å redusere planleggingshorisonten. Dessuten er dette tilrådelig ikke bare i tilfelle av en høy sannsynlighet for en uforutsigbar endring i eksterne omstendigheter, men også generelt for ineffektive eller i en volatil økonomisk tilstand for bedrifter. Erfaring har vist at bedrifter som gjør det bra gjør lite for å endre reglene for å avgjøre vurderinger.
Samtidig er bedrifter med lav lønnsomhet svært utsatt for å finne nye retninger for dannelse, noe som nødvendigvis fører til en revisjon av tidligere etablerte prosjekter og etablerte oppgaver.
Jo lavere lønnsomhet selskapet har og jo vanskeligere dens økonomiske tilstand, jo kortere bør planleggingshorisonten være, eller jo oftere bør det gjøres korrigeringer i tidligere godkjente strategiske planer.
Gitt at påliteligheten til overvåking avtar etter hvert som tidsperioden utvides, med utvidelse av planleggingshorisonten, reduseres muligheten for 100 % å treffe de bekreftede planlagte egenskapene.
Ledelsen kan bli bedt om å fullt ut implementere (eller i det minste implementere med minst mulig avvik) rettidige planer, men med årlig (og enda mer med langsiktig) planlegging, blir avviket mellom faktiske resultater og kontrollkarakteristikker uunngåelig. Under lignende omstendigheter er det vanskelig å korrekt vurdere samsvaret med de faktiske resultatene som er oppnådd med målene som ble satt for firmaet ved godkjenning av den strategiske planen.
Derfor en viktig betingelse integrert vurdering Resultatene av selskapets arbeid anses å være riktig etablering av sammensetningen av benchmarks og standarder for den planlagte perioden.
Oppgaven er å fremheve disse nøkkelegenskapene blant et stort antall egenskaper (stillinger, artikler), hvis implementering må være uunnværlig for ledelsen. Jo større økonomiske resultater bedriften har, desto større vekt bør planlegging og kontroll legges til grunn, og desto større antall benchmarks må brukes.
La oss analysere økningen i prisen på firmaet som hovedproblemet ledelsen står overfor. I dette tilfellet må strategisk planlegging for det første inkludere oppgaver i henhold til prisøkningen for den planlagte perioden, og for det andre planlagte indikatorer for hovedfaktorene (trendene) som har stor innflytelse på prisøkningen til bedriften.
Når det gjelder økningen i prisen på selskapet for den planlagte perioden, må innstillingen av dette problemet (og en passende beregning) baseres på betingelsene for avkastning på den investerte anleggskapitalen, som presenteres for eierne. Med investert kapital menes i dette tilfellet prisen på kapital på tidspunktet for planperioden, og avkastningen beregnes som summen av kapitaliseringsvekst og inntekt ervervet i løpet av planperioden. Som et prinsipp reflekterer dannelsen av visse ytelsesegenskaper, fast kapital både de subjektive håpene til investorer og objektive sammenligninger med lønnsomheten til andre finansielle instrumenter (inkludert risikokomponenten).
Å oppnå det fastsatte målet om å øke kapitaliseringen avhenger av en rekke både økonomiske og ikke-økonomiske (sosiopolitiske) forhold. I samsvar med dette, for å øke verdien av selskapet, dannes planlagte oppgaver i henhold til hovedindikatorene som har stor innflytelse på verdien og avhenger av markedsføringen (under hensyntagen til forventet påvirkning av ikke-økonomiske faktorer) . I tillegg til prinsippet inkluderer slike egenskaper en økning i størrelsen på virksomheten (fortjeneste, kapitalinvesteringer, etc.), avkastning på kapital, og i tillegg indikatorer for maksimalt gjeldsnivå og utgifter.
Bibliografisk liste:
1. Ansoff I. Strategisk ledelse. - M.: Økonomi, 1995.
2. Keynes D.M. Generell teori om sysselsetting av renter og penger. - Internett-ressurs. Tilgangsmodus: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml
3. Korotkov E., Kuzmina E. Genesis of management// Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2006. - Nr. 1.
4. Semelkin V.Yu. Planlegging som en faktor for effektiv drift av en bedrift // Økonomi og ledelse. - 2007. - Nr. 5 (31).
5. Syrbu A.N. Analyse av posisjonen til selskapet i utformingen av strategi // Økonomi og ledelse. - 2007. - Nr. 5 (31).
6. Økonomisk teori. Elektronisk lærebok. - Internett-ressurs. Tilgangsmodus: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html
Anmeldelser:
11/10/2017, 19:52 Sergey Yatsky
Anmeldelse: I artikkelen av Korablina A.A. og Bezsmertnov A.O. Det ble gjort et forsøk på å identifisere trekk ved strategisk planlegging i bedriften under forholdene under den finansielle og økonomiske krisen. Artikkelens uttalte mål er imidlertid ikke realisert – det er ingen klar formulering av trekk ved strategisk planlegging i en krise. I tillegg kan strategisk planlegging ikke være uten prognoser. Artikkelen inneholder ikke engang ordet "prognoser"... Derfor anbefales ikke artikkelen publisert i sin nåværende form. Med vennlig hilsen Yatsky S.A.
I en krisesituasjon tenker de fleste ledere på å bare overleve – i vanskelige tider ser de på dette som den eneste mulige strategien. Men mer kunnskapsrike ledere forstår at det er nettopp en periode med fullstendig usikkerhet, når finans- og markedsmiljøet endres nesten hver dag, som gir en sjanse til å få et seriøst strategisk gjennombrudd.
Det er denne kohorten av ledere at Douglas Daft, administrerende direktør i Coca-Cola i 2000-2004, tilhører. I 1997, da han ledet den asiatiske avdelingen av selskapet, feide en finanskrise gjennom mange asiatiske land. Eiendeler ble devaluert, kapitalinvesteringer ble frosset, panikken vokste. Det var i dette øyeblikket, ifølge Daft, at det var nødvendig å tenke på hva man skulle gjøre for at selskapet skulle komme seg enda sterkere ut av krisen enn før. Han samlet sine ledere og holdt flere møter med dem. PÅ Etter hvert, tross alt, etter andre verdenskrig klarte Coca-Cola å finne nye vekstmuligheter i det ødelagte Vest-Europa og gjøre et av sine store gjennombrudd på internasjonale markeder.
Daft mente at krisen er den beste tiden å skaffe eiendeler, og det er utilgivelig å gå glipp av en slik sjanse. Det var da Coca-Cola kjøpte et tappeanlegg i Sør-Korea, noe som hjalp det med å trenge inn i lokale familiebutikkkjeder, og også styrket sin posisjon i Kina, Japan og Malaysia. Selskapet forlot det tidligere prinsippet om å planlegge salg for individuelle land og begynte å bygge en strategi for den asiatiske regionen som helhet. I tillegg kjøpte hun flere lokale merker av kaffe og te. Og en ting til - den gjenoppbygde hele forsyningskjeden, konsoliderte innkjøp av aluminium og plast til flasker, kaffe og sukker og reviderte betingelsene.
Det er ikke bare store multinasjonale selskaper som kan dra nytte av resesjonen. I begynnelsen av den asiatiske krisen var den sørkoreanske bolig- og forretningsbanken (H&CB) en mellomstor stat kredittinstitusjon spesialisert seg på boliglån. Banken presterte ikke bra, og markedsverdien oversteg ikke 250 millioner dollar, men sjefen for H&CB, Kim Jung-tae, var en lys og modig person. Han visste at i krisetider er folk mer villige til å akseptere endring og innovasjon, og han forsto at han måtte gripe denne muligheten. Kim Jung Tae reformerte banken: han endret dens organisasjonsstruktur, strategi og arbeidskultur. I tillegg har lovene knyttet til fusjoner og oppkjøp blitt forbedret i landet. Alt dette sammen tillot H&CB å fusjonere med Kookmin Bank i 2001. Rett før fusjonen hadde H&CB en markedsverdi på 2,1 milliarder dollar, noe som gjorde den til den første sørkoreanske banken som noterte ADR-er på New York Stock Exchange.
Hvordan klarer bedrifter å oppnå slik suksess i forhold til generelt kaos? Av eksemplene ovenfor følger det at det er viktig å forstå at en krise ikke bare er et sjokk, usikkerhet og nye trusler, en krise er også et unikt miljø for radikale og storskala transformasjoner. Fremsynte ledere forlater stereotypier og prøver å ikke gå glipp av muligheter som neppe ville interessere dem i en normal situasjon. Coca-Cola visste allerede at holdninger til utlendinger i lokale markeder var i endring og at Asia-krisen åpnet muligheter for selskapet som aldri hadde vært sett før: det ville ha en sjanse til å skaffe fristende eiendeler. Det vil si at det var et ideelt tidspunkt å øke markedsandelen på. H&CB utnyttet endringer i lovgivningen og de ansattes endringsvilje.
Utenfor grensene
Under normale omstendigheter avhenger en bedrifts ytelse – dens forretningsmodell og omfang – av fire faktorer: regulering, konkurranse, kjøpsatferd og organisasjonens evne til å vokse. Men i krisetider endrer bildet seg dramatisk og andre faktorer er viktigere; hvis bedrifter klarer å gripe muligheten som har falt, inntar de mye mer lønnsomme posisjoner i markedet enn tidligere. Ved å forstå viktigheten av disse faktorene for virksomheten og hvordan de sannsynligvis vil endre seg i tider med uro, kan toppledere forberede seg på forhånd for å gripe tidligere utilgjengelige strategiske muligheter i vanskelige tider.
Lovreform
Begrensninger pålagt ved lov bestemmer naturligvis essensen av virksomheten til de fleste selskaper og metodene for dens oppførsel. Bransjene som er tillatt, markedene selskapet kan operere i, typene produkter eller tjenester det er tillatt å levere, maksimal markedsandel tillatt osv., er alle faktorer ledere tar for gitt. Men under en krise blir restriksjoner ofte erodert eller til og med opphevet.
For eksempel var den sørkoreanske kommisjonen for kontroll av konkurransen, som godkjenner fusjoner, frem til 1997 veldig tøffe med slike transaksjoner. Men da regjeringen satte ut for å gjenoppbygge smuldrende finanssystemet land, tillot tjenestemenn hittil uakseptable bankfusjoner. Det var den juridiske endringen i 2001 som hjalp H&CB til å fusjonere med Kookmin. Resultatet ble en finansgigant som ingen andre i Sør-Koreas historie: H&CBs andel av innskuddsmarkedet hoppet fra 11 % til 26 %, forbrukslån fra 29 % til 44 %, og bedriftslån fra 5 % til 24 %.
I tillegg kan restriksjoner på utenlandsk deltakelse i næringsvirksomhet lempes eller helt oppheves. For eksempel, i de fleste utviklede asiatiske land har den tillatte andelen av utenlandsk deltakelse i banksektoren økt fra 50 til 100 % (Malaysia var et unntak, se figur 1). Omtrent det samme skjedde i andre bransjer, takket være at det åpnet seg nye muligheter for utenlandske aktører.
Endring av lovgivning frigjør ofte skjult forbrukeretterspørsel, noe som fører til at nye bransjer opprettes på et øyeblikk. Under krisen i Brasil i 1994 forbedret regjeringen ganske mye lovgivningen om finansielle tjenester for enkeltpersoner. Under de nye reglene ble verdipapirfond juridisk uavhengig av banker, og kredittkortutstedere fikk jobbe med flere selskaper samtidig. Som et resultat økte verdipapirfondenes aktiva kraftig - fra nesten null i 1994 til 120 milliarder dollar i 1996, og volumet av kredittkorttransaksjoner - fra 10 til 26 milliarder dollar. Selskaper som er klare for slike endringer sørget for betydelig vekst for seg selv.
Endringer i lovverket i perioden finanskriser initiert ikke bare ovenfra. Mye avhenger også av selskapet. For eksempel, i 1998 fikk GE Capital den japanske regjeringen inn i forsikringslovgivningen den trengte da Japan ønsket å stabilisere finanssektoren. Som et resultat investerte GE Capital 1,1 milliarder dollar i konkursrammede Toho Mutual Life Insurance, og regjeringen gikk med på å senke renten på nye poliser fra ulønnsomme 4,75 % til bedre 1,5 %. Ledere bør alltid vurdere muligheten for å forbedre lovgivningen, spesielt under en krise og umiddelbart etter den.
Skiftende konkurransemiljø
Bransjeledere har vanligvis flere muligheter til å bare ri den økonomiske stormen. Imidlertid kan manglende betaling av renter, forstyrrelser i forsyningskjeder, tap av kreditor- eller investortillit raskt velte selv de sterkeste, åpne dører for nye aktører og endre maktbalansen i bransjen. Etter 1994-krisene i Mexico og 1997 i Sør-Korea, endret listene over de ti beste selskapene i disse landene seg dobbelt så ofte som vanlig. Samtidig økte konsolideringen kraftig i mange bransjer.
Finanssektoren er hardest rammet av krisen. I 1994 falt tre av Brasils topp 10 banker, og flere statseide banker ble privatisert, noe som økte industrikonsolidering og økte utenlandsk deltakelse. I 2000 var fem av de ti beste bankene i landet nykommere. Dessuten vokste eiendelene til de ti største utenlandske bankene fra null til 63 milliarder dollar (13 % av alle bankaktiva). Generelt kontrollerte banker med utenlandsk deltakelse nesten 30 % av hele banksektoren i Brasil – 133 milliarder dollar av bankaktiva (se figur 2). I Russland skjedde omtrent det samme: Fem av ti banker, som i 1996 ble ansett som de største, gikk konkurs innen 2001, og små lokale banker (som Alfa-Bank) vokste til å bli de største finansinstitusjonene. Denne situasjonen har blitt gjentatt om og om igjen i mange land.
Når små lokale bedrifter sprekker i sømmene, kjøpes de ofte av større aktører, gjerne utenlandske, som opererer i mange retninger. Fram til 1997 ble praktisk talt all sement i Sørøst-Asia produsert lokalt. Mange av dem viste seg å være ineffektive, og i dag er de fleste av dem eid av utlendinger. Den sveitsiske sementgiganten Holcim har fremstått som en av de sterkeste nye aktørene på markedet. I snart ti år har konsernet tenkt på å utvide virksomheten i Asia. Holcim kjøpte til slutt store (i noen tilfeller majoritet) eierandeler i sementselskaper i Thailand (Siam City Cement), Filippinene (Alsons Cement og Union Cement) og Indonesia (PT Semen Cibinong). Ved å fornye ledelsen av disse foretakene og endre sammensetningen av styrene deres, gjorde Holcim disse ganske svake selskapene til markedsledere: For eksempel vokste markedsverdien til Siam City Cement fem ganger i løpet av de tre årene etter eierskiftet. Et lignende scenario utspilte seg gjentatte ganger i hele Sørøst-Asia.
Det allment aksepterte prinsippet er å utsette nye investeringer og fusjoner og oppkjøp til bedre tider i en periode med finansiell ustabilitet. Men erfaringene fra mange sterke selskaper viser det motsatte. Fra august til desember 1997, mens finansielt kaos spredte seg, så Asia (bortsett fra Japan) 400 transaksjoner på til sammen 35 milliarder dollar, en økning på mer enn 200 % i forhold til samme periode året før.
Selvfølgelig ville det være dumt å se bort fra det faktum at under finanskriser blir fusjoner og oppkjøp mye mer risikable. Imidlertid kan avtalen struktureres under hensyntagen til nye risikoer. I 1997 var for eksempel det belgiske bryggeriet Interbrew i samtaler med sørkoreanske Doosan om å kjøpe bryggearmen Oriental Brewery. På grunn av markedsusikkerhet og rykter om forestående endringer i brennevinslovgivningen, har selskapene gått med på en rekke betingede betalinger for å sikre seg mot endringer i eiendelens verdi. Interbrew kjøpte en 50 % eierandel i Oriental Brewery med ytterligere utbetalinger for visse endringer i bransjen eller skattelovgivningen. Ved å tenke kreativt, nådde lederne av Interbrew og Doosan en gjensidig fordelaktig avtale.
Endring av kjøpsatferd
Hvis folk mister jobben og i enda større grad sparepengene, endres forbrukernes behov. Da er butikkjeder-rabattbutikker og produsenter av rimelige varer i den mest fordelaktige posisjonen. Da den indonesiske middelklassen vokste raskt, interessert i globale merker og produkter Høy kvalitet, hadde den lokale lavpriskjeden Ramayana det vanskelig. Men selskapets posisjon begynte å bli bedre da den nasjonale valutaen, rupien, falt kraftig, og etter det strammet befolkningen beltene. Ramayanas ledelse reagerte på situasjonen på følgende måte: det ble besluttet å beholde de samme prisene, tilby flere produkter i små pakker og fokusere på rimelige essensielle varer – vegetabilsk olje, ris osv. i sortimentet. Det totale salget i landet har gått ned, men Ramayanas årlige salgsvekst var 18 % innen desember 1998 – og dette er midt i en krise.
Ifølge McKinsey-undersøkelser har forbrukernes holdninger til nye finansielle produkter, nye distribusjonskanaler og utenlandske organisasjoner endret seg i mange asiatiske markeder siden 1997 (se figur 3). Spesielt i 1998-2000. dette kom tydelig til uttrykk i form av lån. For eksempel har andelen forbrukere som mener det er "uklokt" å ta opp lån falt fra 46 % til 26 % i Sør-Korea, fra 52 % til 42 % i Malaysia og fra 55 % til 45 % på Filippinene. . Ikke overraskende, etter dette begynte en kredittboom i mange land - i 1998-2001. forbrukslån økte med 30 % i Sør-Korea og med 129 % i Kina. Etterspørselen endret seg også i andre sektorer av økonomien.
Folk begynner gradvis å oppfatte utenlandske selskaper annerledes. I 1994 var bare 47 % av sørkoreanske borgere positive til utenlandske direkteinvesteringer, og i mars 1998 var det allerede 90 %. Folk har innsett landets behov ikke bare for utenlandsk kapital, men også for teknologien og ledelsespraksisen som utenlandske selskaper bringer med seg. Den nyvalgte presidenten i Sør-Korea, Kim Dae-jung, klarte å overbevise sine landsmenn om fordelene med utenlandske investeringer. Han nevnte eksemplet med finans- og bilindustrien i Storbritannia: selv om britene bare eier noen få selskaper i dem, gir de landet mange godt betalte jobber. Dette argumentet fungerte, og fra 1997 til 1999 økte tilførselen av utenlandske direkteinvesteringer til Sør-Korea fra 7 milliarder dollar til 15 milliarder dollar. Utenlandske selskaper, som reagerer raskt på slike endringer i forbrukernes sinn, kan skumme all kremen.
Organisasjonsreform
For ledere som er klare til å ta dristige skritt, gir krisen en sjanse til å radikalt endre bedriftskulturen og arbeidsmetodene: Aksjonærer, ansatte og kreditorer innser behovet for endring, og motstanden mot den svekkes. Det er da fremsynte ledere kan gjenoppbygge hele maktsystemet, bringe størrelsen på organisasjonen til optimal størrelse, forankre en sterkere effektivitetskultur, og resolutt forlate utdaterte dogmer.
La oss ta H&CB. Under krisen 1997-1998. dets leder, Kim Jung Tae, gjennomførte en enestående reform av hele organisasjonsstrukturen. Først av alt, godkjente han for selskapet høy mål effektivitet (ROA 1,5 % og egenkapitalavkastning 25 %) er den samme som den amerikanske banken Wells Fargo og britiske Lloyds TSB. Kim sa at H&CB "kunne bli en bank i verdensklasse og bli en av de 100 beste kommersielle bankene i verden på tre år" - et veldig dristig mål for en liten og helt vanlig sørkoreansk bank. Likevel spilte finansiell ustabilitet Kim i hendene: på tre måneder reduserte han staben med 30 %, og i løpet av det første året fikk han en lønn på bare 1 won (mindre enn 1 cent) - resten av inntekten hans var aksjeopsjoner til selskap. Denne praksisen var ukarakteristisk for Sør-Korea.
I løpet av de neste to årene satte Kim i gang mer enn 20 ytelsesforbedringsprogrammer innen områder som prisstrategi, og kundeopplevelse. For å øke ansvaret til bankenhetene og åpenheten i arbeidet deres, omorganiserte han dem, og flyttet fokuset deres fra å betjene et spesifikt territorium til å betjene kunder. Lønn til ansatte er blitt mer avhengig av effektiviteten i arbeidet, og bonussystemet er revidert. Det var rett og slett umulig å forestille seg disse radikale reformene før krisen, men under krisen anerkjente alle interessegrupper deres legitimitet. Som et resultat var H&CB i stand til å oppnå høye ytelsesmål på bare to år.
Ayala, et filippinsk firma som er over 170 år gammelt, har alltid vært stolt av de sosiale garantiene det ga ansatte, nemlig at de ble tildelt dem for livet arbeidsplass. Men under krisen 1997-1998. selskapets ledelse innså behovet for å oppdatere staben for å forbli konkurransedyktig. Selskapet tok det enestående skrittet å tilby et frivillig permitteringsprogram.
Om og om igjen ser vi hvordan krisen presser ledere og aksjonærer til å revurdere sine tidligere styringsmetoder og komme opp på verdensnivå innen ledelse, rapportering og arbeid med personell. Selskaper som klarer å gjennomføre slike reformer vil sannsynligvis ta ledelsen i gjenopprettingen etter krisen.
Ikke gå glipp av øyeblikket
For å snu krisesituasjonen til din fordel, er det ikke nok bare å innse at spillereglene har endret seg og du må lete etter nye muligheter. For eksempel, hvis et selskap under normale forhold sakte, i mer enn én måned, kan "ordne opp" med en distributør, viser det sakte, men belønner også sjenerøst de som handler raskt og fleksibelt.
De raskeste er ofte de første som kommer inn på nye markeder, hvis fremtid er enda mer enn vag. Det krever mot, men premien til vinneren er verdt det. Lone Star Funds var den første som kjøpte nødlidende bankeiendeler i Sør-Korea. I desember 1998, med en håndfull investorer som ga bud, kjøpte Lone Star sin første NPL-portefølje fra Korean Asset Management Company (KAMCO) for bare 36 % av bokført verdi. Avtalen virket veldig risikabel. Stephen Lee, leder for Lone Stars sørkoreanske kontor, sa: «Ingen har ennå vurdert likviditeten til disse eiendelene i markedet før oss. Det var nesten umulig å gjennomføre en kontrollundersøkelse.» Ikke desto mindre viste handelen seg å være lønnsom og porteføljen ga en svært betydelig årlig inntekt. Under den neste KAMCO-auksjonen i juni 1999 har 14 investorer allerede budt, og prisene hoppet.
For å utvikle en strategi under slike forhold, må du, som de sier, være i stand til å snu og raskt revurdere tingenes tilstand etter hver neste betydelige endring. De mest fremsynte lederne gjennomfører slik revurdering ukentlig, om ikke daglig. Å lede et selskap i perioder med ustabilitet er vanskelig, men vi må ikke glemme transformasjonene som er nødvendige for selskapets fremtid. Vi må finne ut hvordan vi kan utnytte situasjonen – før konkurrentene gjør det.
Finanskriser sjokkerer og lammer ikke bare land, men også selskaper og presser dem ofte til bunns. Imidlertid oppfatter ekte fagfolk ustabilitet annerledes - som en endring av natur for virksomheten deres - og prøver å bruke øyeblikket til maksimal fordel. Ved å holde seg rolig i kaoset og forvirringen, konstant overvåke viktige lovgivningsmessige, økonomiske og politiske endringer, finner de mest talentfulle kriselederne nye kilder til vekst under ugunstige omstendigheter.
Etter fusjonen fikk den nye banken navnet Kookmin Bank.
Før 1997-krisen var det bare én fusjon i banksektoren; på mange måter var det mislykket, siden arbeidslovgivningen ikke tillot bankene å redusere kostnadene alvorlig.
Banco Centralo do Brasil data.
Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro og ONEXIM.
Se Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A i Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, nr. 2, s. 64-75.
Studier av sørkoreanernes holdning til utenlandske investeringer i landets økonomi, utført av Korea Development Institute i 1994 og 1998.
Se: Elev som har lært nok til å veilede // Financial Times, 21. mars 2002; Utenlandske direkteinvesteringer i Korea // KPMG, september 2001.
En statlig organisasjon som kjøper nødlidende eiendeler til banker og andre finansinstitusjoner med sikte på videresalg av dem.
Dominic Barton- Direktør for McKinsey, Seoul
Roberto Newell- tidligere McKinsey-ansatt, Miami
Gregory Wilson- Partner i McKinsey, Washington
Det meste av forretningsplanleggingsarbeid omhandler utarbeidelse av en forretningsplan under normale forhold i en virksomhet. Det vanligste alternativet er dannelsen av en forretningsplan for å tiltrekke seg investeringer. Anti-krise forretningsplanlegging vurderes mye sjeldnere, men det er nødvendig ikke sjeldnere, og en forretningsplan i en krise er veldig forskjellig fra planlegging av rutinearbeid.
I en krisesituasjon har ikke selskapets ledelse tid til å utarbeide i detalj hvert punkt i planen, alle beslutninger må tas innenfor en strengt begrenset tidsramme. Derfor er det første kravet for prosessen med å utvikle en anti-krise forretningsplan hastigheten på forberedelsene. Samtidig bør omtenksomheten og rasjonaliteten i de foreskrevne bestemmelsene overstige planen som er utarbeidet i en typisk situasjon.
Utarbeidelsen av en anti-krise forretningsplan bør begynne med en analyse av årsakene til den nåværende krisen. Faktisk er deres nøytralisering det første målet for anti-krisehåndtering. Jo raskere denne prosessen starter, jo raskere og lettere vil organisasjonen kunne overvinne krisen. Hovedkravene for den diagnostiske prosessen er listet opp nedenfor: representanter for alle avdelinger i bedriften bør delta i å identifisere årsakene til den nåværende krisen og trekke konklusjoner; i analysen bør oppmerksomhet rettes mot alle avslørte fakta, inkludert de som virker ubetydelige; diagnostikk bør være rask; for hver identifisert flaskehals» det er nødvendig å formulere (i det minste veiledende) løsninger.
Etter diagnostikken bør det utarbeides en rapport som avslører årsakene til krisen. Du bør ikke gjøre dette dokumentet for omfangsrikt - det er nok å skissere hovedtrendene, som vil være nok til å forstå dagens situasjon, sette mål som lar deg komme deg ut av krisen og utvikle operasjonelle beslutninger (hvordan ledelsen vil oppnå mål). Resultatet av de planlagte handlingene avhenger av hvor tydelige, tilgjengelige og tidsriktige målene er formulert. Det er viktig å formidle de formulerte målene riktig til de personene som skal være involvert i implementeringen. Målene skal være oppnåelige, og det er svært viktig å ikke tillate hverken under- eller overvurdering av krav.
Avhengig av situasjonen bedriften befinner seg i, er det nødvendig å bestemme for hvilken periode en forretningsplan skal utarbeides. Et trekk ved anti-krise forretningsplanlegging er at planen skal utarbeides for en minimumsperiode. Dette betyr ikke at anti-krise forretningsplanlegging ikke kan være langsiktig. Det er bare det at i en krise vil planen måtte gjennomgås oftere enn under normale økonomiske forhold. Dermed vil gjennomføringen av den overordnede strategien fordeles over flere små perioder. Samtidig kan og bør mellomplaner justeres, samtidig som strategien skal holde seg konstant. Som A. Daile bemerker, "i vanskelige tider bør de forventede verdiene bestemmes månedlig" Daile A. Praksisen med å kontrollere. - M .: Finans og statistikk, 2003. - S. 52 .. Å følge et enkelt mål skal selvfølgelig ikke bringes til det absurde - det er godt mulig at ytre og indre forhold endres i en slik grad at det blir lett å fokusere på den opprinnelige oppgaven uakseptabelt. Ganske ofte i arbeidet med forretningsplanlegging er det en oppfatning om at i russiske forhold er planleggingsprosessen for komplisert for raskt og ofte skiftende betingelser for forretningsmiljøet. A. Daile skriver: «Planlegging er nødvendig akkurat når mye er i endring. Hvis alt forblir slik du er vant til, er det nok å bare overføre tidligere trender til fremtiden. Selvfølgelig, ved hjelp av planlegging er det umulig å forhindre forekomsten av avvik, å forutsi uforutsette situasjoner eller å lede tidligere hendelser til linjen for planlagt utvikling. Men fordelene med planlegging ligger et annet sted: Ved å sammenligne de faktiske indikatorene med de planlagte får vi mulighet til å gripe inn i det som skjer, regulere det og gi korrigerende tiltak for å holde virksomheten på den planlagte kursen. Hvis det ikke var utarbeidet planer, ville det ikke vært mulig å se hvor mye aktuelle hendelser avviker fra det de opprinnelig ønsket å motta. Avvik er signaler som åpner for forbedret regulering og som bør tolkes fra et meningsfullt ståsted som en hjelpe- eller tjenestefunksjon som tillater tilleggslæring» Ibid. - S. 53.
Når årsakene til krisen er identifisert, strategiske og operasjonelle mål formuleres på grunnlag av disse, kan vi anta at selskapets ledelse er klar til å utarbeide en forretningsplan. En eller to personer bør være direkte involvert i utviklingen.
Å utarbeide en forretningsplan betyr i dette tilfellet systematisering og strukturering av informasjon innhentet på alle ledelsesnivåer, og ikke et uttømmende sett med arbeider, inkludert uavhengig søk og databehandling.
Etter å ha identifisert årsakene til utbruddet av krisen og satt et strategisk mål, bør ledelsen av bedriften utnevne kvalifiserte ansatte som vil være involvert i dannelsen av en forretningsplan. Deres oppgave bør først og fremst være å stille spørsmål til ledere av strukturelle divisjoner og utarbeide en forretningsplan, og med aktiv deltakelse fra kolleger som ga dem den analyserte informasjonen. Dermed gjennomføres planlegging en liten mengde ansatte, men representanter for alle strategisk viktige avdelinger deltar i det. Det er bedre at ledere får litt handlefrihet – de skal kunne komme med sitt eget forslag. Det er verdt å fortelle ansatte ikke hvordan de skal gjøre noe, men å bli enige med dem om hva de skal oppnå. En slik forretningsplan vil vise seg å være mer allsidig og kreativ, og derfor vil resultatet av implementeringen være det beste.
Uansett hvilke formål en forretningsplan er utarbeidet, er den først og fremst nødvendig for selskapets ledelse og mellomledelse. Faktum er at i analysen og skriftlig presentasjon av informasjon blir de planlagte handlingene gjennomtenkt og deres optimalisering finner sted. Som V.P. Savchuk, "... planen er sluttresultatet. Imidlertid er utviklingsprosessen verdifull i seg selv. For det første tvinger planlegging økonomisjefen til å vurdere den kumulative effekten av investeringsbeslutninger sammen med resultatene. økonomiske løsninger. For det andre tvinger planlegging økonomisjefen til å studere hendelser som kan hindre selskapets suksess og fylle opp strategier som anses som en reserverespons i tilfelle uventede omstendigheter Savchuk V.P. Økonomistyring bedrifter: praktiske problemer med analyse av forretningssituasjoner. - Kyiv: Publishing House "Maximum", 2001. - S. 87 .. Anti-krise forretningsplanen bør først og fremst hjelpe selskapets ledere i gjennomføringen av deres funksjoner. Derav det neste kravet for det: all informasjon må være tydelig strukturert og presentert i den mest hensiktsmessige formen for persepsjon. Jo flere beregninger som gjøres i virksomheten og jo flere simuleringsmodeller som brukes, jo mindre transparent blir planleggingen. Dermed er det ikke antall forretningsplansider som betyr noe, men innholdet deres. De generelle kravene er de samme som under normale forhold - tilgjengelighet og enkelhet i presentasjonen, tilstrekkelighet, pålitelighet og pålitelighet av informasjon.
I en krise får dette kravet spesiell betydning på grunn av de ekstreme aktivitetsforholdene og mangel på tid til å ta en beslutning.
Med tanke på viktigheten av ledelsesbeslutninger tatt i en krise, kan manglende implementering av en forretningsplan føre til et sammenbrudd i den overordnede strategien for anti-krisehåndtering. Derfor spiller et kompetent forretningsplanleggingssystem en avgjørende rolle i anti-krisestyringssystemet Solntsev I.V. Utforming og implementering av en forretningsplan for å bringe bedriften ut av en krise // Ledelse i Russland og i utlandet. - 2006. - Nr. 5. - S. 12 ..
XIV All-Russian Forum "Strategic Planning in the Regions and Cities of Russia" fant sted i St. Petersburg. Hovedtemaene for arrangementet var rekonfigureringen av det strategiske planleggingssystemet i forbindelse med vedtakelsen av føderal lov nr. 172-FZ og problemet med ressursstøtte for strategier og deres kobling med budsjettprosessen.
Strategier og virkelighet
For nøyaktig et år siden, oppsummerte vi resultatene fra det 13. Forum of Strategists, snakket vi om krisen som ideologien om strategisk planlegging står overfor i de nye økonomiske og politiske forholdene. Den stadig dypere økonomiske resesjonen på bakgrunn av sanksjoner, samt kollapsen av den nasjonale valutaen, gjorde tidligere vedtatte prognoser og strategier irrelevante. Dessuten har virksomheten til myndigheter på alle nivåer praktisk talt mistet sin strategiske "dimensjon". Det kan slås fast at usikkerhetsnivået det siste året ikke har avtatt i det hele tatt. Eksperter snakker om en generell nedgang i aktivitet i utviklingen av strategier, en ytterligere reduksjon i den reelle planleggingshorisonten. Åpenbart går strat-planlegging gjennom vanskelige tider.
En viss illusjon av fremgang skapes av arbeidet som startet i forbindelse med vedtakelsen av lov nr. 172-FZ "Om strategisk planlegging i den russiske føderasjonen". Forfatterne av loven forventer fortsatt at den vil gjøre det mulig å implementere den langvarige ideen om et klart hierarki av føderale, regionale og lokale strategiske dokumenter knyttet til hverandre når det gjelder tidsfrister, oppgaver og indikatorer. Imidlertid mangler denne pyramiden fortsatt en nøkkel - øvre - nivå. Sjeføkonom i Vnesheconombank (og i den siste tiden - viseminister for økonomisk utvikling, ansvarlig for strategisk planlegging) A. N. Klepach uttalte at landets viktigste strategiske dokument - konseptet for langsiktig utvikling av Den russiske føderasjonen frem til 2020 - allerede var utdatert på tidspunktet for vedtakelsen, siden dette skjedde på høyden av den globale finansielle og økonomiske krisen i 2008. Det er ikke nødvendig å snakke om relevansen av CRA-2020 i realitetene i 2015 i det hele tatt. I følge økonomen beholder dette dokumentet fortsatt sin betydning som en eksponent for visse strategiske tilnærminger, mål, som et "bilde av den ønskede morgendagen" (tilsynelatende kan det samme sies om andre urealiserbare strategier: du kan ikke jobbe med dem , men de får oss i det minste til å tenke på hvor vi skal).
Men relevansen av dette "bildet" reiser også spørsmål. Som Klepach selv bemerket, er det ikke helt klart hvordan de nåværende operative beslutningene som regjeringen er tvunget til å ta i en krise (først og fremst om utgiftskutt) har strategiske konsekvenser. Betyr de at vi ikke lenger overholder alle tidligere identifiserte strategiske prioriteringer (inkludert for eksempel de som er inneholdt i mai-dekretene fra presidenten i Den russiske føderasjonen)? – Det er klart at planene nå må justeres. Men spørsmålet er et annet: skal vi oppfylle dem i prinsippet? Har vi rett og slett avviket og vil gå tilbake til den valgte banen i fremtiden, eller går vi egentlig den andre veien?» - Dette spørsmålet ble stilt av sjeføkonomen i Vnesheconombank.
Utsikter for lov nr. 172-FZ
«Etter den forrige krisen var mange under illusjonen at til tross for alle problemene, ville budsjettet fortsatt tillate oss å gjennomføre en rekke prioriteringer. Nå har imidlertid ressursene blitt virkelig knappe, og uten et strategisk planleggingssystem vil det være umulig å fordele dem riktig, sa statssekretæren - viseminister for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen. O.V. Fomichev. Han erkjente at de siste to eller tre årene har langsiktige utviklingsmål i økende grad blitt ofret for kortsiktige. «Innenfor rammen av gjeldende politikk slutter vi å fokusere på å ta beslutninger som vil sikre vår langsiktige utvikling. Strategiplanlovens oppgave er å endelig begynne å bygge kortsiktig politikk basert på langsiktige prioriteringer», understreket tjenestemannen.
I sitt første driftsår ser ikke loven ut til å ha gjort mye i denne forbindelse. Så langt, på føderalt nivå, er innsatsen når det gjelder stratifisering mer fokusert på vedtakelse av regulatoriske rettsakter i utviklingen av lov nr. 172-FZ. Seks regjeringsvedtak er allerede vedtatt, ni til skal vedtas innen utgangen av året. I følge Fomichev har det dukket opp et problem: selv om loven i detalj beskriver hierarkiet til det strategiske planleggingssystemet, gir den ikke bestemmelser om vedtakelse av en lov som vil regulere prosedyrene for å utvikle de mange dokumentene som er fastsatt i den og dermed sikre deres gjensidige koordinering.
Fomichev sa at departementet hans allerede har begynt forberedelsene til utviklingen av en strategi for 2030 - hoveddokumentet for strategisk planlegging i samsvar med loven. Det russiske økonomidepartementet opprettet arbeidsgruppe, er det til og med noen foreløpige versjoner av strategikonseptet. Likevel er det en instruks fra regjeringen i den russiske føderasjonen om å godkjenne strategien tidligst i 2017. Sannsynligvis har regjeringen tatt hensyn til både den generelle økonomiske usikkerheten og behovet for en storstilt utredning av dette dokumentet med ekspertmiljøet.
President for stiftelsen Senter for strategisk forskning V. N. Knyaginin ga en kort beskrivelse av hele syklusen av strategisk planlegging i samsvar med den nye loven. "Først lager vi prognoser, strategier følger av prognosene, på grunnlag av strategiene blir hovedretningene for utøvende myndigheters virksomhet vedtatt, deretter statlige programmer, og fra dem følger mellomlangsiktige planer som er helt avhengig av budsjettet. Loven krever at vi uttaler problemer, setter mål, dekomponerer dem i oppgaver, knytter ressurser til dem og mottar et system med indikatorer som kan gjenspeile oppnåelse eller ikke-oppnåelse av målene, sa eksperten.
Ifølge Knyaginin er hierarkiet av strategiske dokumenter fastsatt ved lov den mest kontroversielle og vanskeligste innovasjonen å implementere. Han omtaler de generelle problemene i det nye systemet for strategisk planlegging som svak prognose, som i teorien burde være utgangspunktet for enhver strategi, samt feil formulering av mål. «Strategier bør fokuseres på å løse problemer, og ikke på å yte en viss mengde statlige og kommunale tjenester. Så langt mottar vi veldig ofte "kjøps"-strategier og budsjetter," bemerket eksperten. Han understreket også at strategier bare kan fungere i prinsippet hvis de er lederstrategier eller støttet av et team. Ellers forblir de på papiret.
Som svar på Knyaginins uttalelse om manglene ved prognoser, forklarte Klepach at vanskeligheten for prognoser og strategier er den "suspenderte" naturen til mange tidligere tatt avgjørelser. "Takket være mekanismen for betinget godkjente utgifter, blir opptil en tredjedel av det føderale budsjettet ikke fordelt mellom avdelinger, men forblir til disposisjon for det russiske finansdepartementet, som lar det svare på den økonomiske situasjonen. Dette er ikke mulig i prognoser. Noen avgjørelser blir umiddelbart lagt der og konsekvensene deres vurderes, sa økonomen. Et eksempel er den nylige beslutningen om å indeksere pensjonene med 4 % i stedet for de planlagte 12 %. "Ikke bare parameterne til budsjettet avhenger av dette, men også slike indikatorer som veksten i realinntektene til befolkningen, nivået på etterspørselen for 2015-2016," la han til.
Regional mening
Representanter for departementet for økonomisk utvikling i Russland benekter ikke at praksisen med å implementere loven om strategisering ikke kan vurderes tidligere enn om noen få år, når hele syklusen med strategisering har passert. Ikke desto mindre prøver regionene, når de utvikler sine strategier, allerede å fokusere på den nye loven. Så, ifølge økonomiministeren i republikken Tatarstan A. A. Zdunova, loven bidro til å formalisere arbeidet med den regionale strategien, strukturere den riktig for å sikre kommunikasjon med statlige programmer, og gjennom dem - med det operative nivået for beslutningstaking. Strategien til Tatarstan sørger for en egen seksjon med en liste over statlige programmer. Strategien, så vel som planen for implementeringen, er allerede vedtatt, så de nødvendige endringene blir gjort i statlige programmer.
Etter å ha ventet på vedtakelsen av føderal lov nr. 172-FZ, begynte Tomsk-regionen også å utvikle sine strategiske dokumenter. I mars 2015 ble det vedtatt en regional lov om planlegging, og i mai ble den regionale utviklingsstrategien frem til 2030 vedtatt. «Vi har forstått at strategien er mer et interdepartementalt verktøy, spesielt et regionalt. Det første som skal oppnås er koordineringen av alle deltakerne i strat-planleggingsprosessen og verktøyene de har til rådighet. I vårt tilfelle var koordineringen av industrifolk og transportarbeidere av stor betydning, "sa lederen av komiteen for strategisk planlegging og programmålrettet ledelse ved Institutt for økonomi i Tomsk-regionen. E. A. Bugaeva. Ifølge henne forsøker den regionale strategien å løse to problemer: å implementere prioriteringene av føderal politikk i regionen og kommunene, og å koble alle verktøyene til departementer og avdelinger og investeringsplaner for store selskaper i ett dokument. Som et problem bemerket Bugaeva mangelen på en mekanisme for å ta hensyn til regionale prioriteringer på føderalt nivå, så vel som "infrastrukturen" for å identifisere regionale vekstpunkter.
Ressursproblem
Det kanskje mest smertefulle problemet for de involverte i strategier de siste årene har vært synkroniseringen av strategiske og budsjettplanleggingsprosesser og ressurstilførselen til vedtatte dokumenter. Dette problemet, for å si det mildt, er langt fra sin løsning. Så det viste seg at vi ikke tilstrekkelig kan forutsi mengden ressurser vi vil ha til rådighet om bare noen få år. Som den tidligere finansministeren i Russland husket A.L. Kudrin, under utviklingen av CRA-2020, var det aktive tvister om hvilken indikator for gjennomsnittlig årlig BNP-vekst som skulle inkluderes i strategien - 6% eller 4%. Som et resultat var den gjennomsnittlige BNP-veksten i 2008-2015 omtrent 1 %. "Dette utgjør en enorm forskjell når det gjelder ressursene vi kan stole på. Kanskje til og med tidligere burde de vært omfordelt på en annen måte, for eksempel ved å fokusere på reformer som til slutt ville muliggjøre mer seriøs vekst, sa Kudrin.
Så på den ene siden mangler Russland i prinsippet strategier som er støttet av ressurser. På den annen side er selve langsiktig budsjettering i bedre form. Statlige programmer, sett på som en bro mellom budsjetter og strategier, er heller ikke helt urealistiske – ifølge Kudrin er de i dag formulert som om det vil dukke opp ekstra ressurser fra et sted for gjennomføringen av dem.
I følge viseministeren for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen A. L. Vedeva, loven om strategisk planlegging har faktisk ikke trådt i kraft og planleggingssyklusen i samsvar med den vil bli lansert først i 2017, etter utviklingen av 2030-strategien. Etter hans mening har strategiutviklingsprosessen bremset opp på grunn av krisen. "Situasjonen tilskynder alle - både ekspertmiljøet og regjeringen - til å utvikle kortsiktige prognoser, ikke prognoser for 5-10 år. Under dagens forhold er det vanskelig å planlegge etter prinsippene for strategisk ledelse. Med alt ønsket om å holde den strategiske utviklingsretningen, må vi tilpasse oss kriseprosesser og bruke operative planleggingsverktøy, sa Vedev. Ifølge ham er det nå viktig å sette nye retningslinjer for mellomlang sikt, i samsvar med hvilke utviklingen av langsiktige programmer for utviklingen av landet vil fortsette. For øyeblikket utvikler departementet for økonomisk utvikling i Russland et (mest sannsynlig) grunnscenario; konservativ, tar hensyn til ugunstige ytre forhold i større grad; og mål. Målscenarioet innebærer overgangen russisk økonomi til bærekraftig vekst med en hastighet som ikke er lavere enn verdensgjennomsnittet, en reduksjon i inflasjonen til nivået 4 % og en økning i arbeidsproduktiviteten med minst 5 %. "Hovedkonseptet med målscenarioet er å øke effektiviteten til økonomien ved å stimulere investeringsetterspørselen ved å redusere dagens forbruk," understreket Vedev.
Russlands visefinansminister A. M. Lavrov mener at når du planlegger budsjettressurser, er det nødvendig å følge basisscenarioet, og når du planlegger virksomheten til statlige organer innenfor rammen av statlige programmer og strategier, er målet. Dette betyr at ulike varianter av prognosen må eksistere samtidig. Samtidig bør oppnåelsen av målene i strategier og statlige programmer først og fremst baseres på regulatoriske virkemidler og først da på ressurser.
Ifølge Lavrov har overgangen til programbudsjettet så langt kun funnet sted formelt i Russland. Statlige programmer ble vedtatt i hovedsak i 2012 og tilsvarer ikke lenger noe: «I snitt tilføres de ikke mer enn 60-70 prosent midler. Hver budsjettsyklus i statsprogrammet må presses inn i disse budsjettbegrensningene. Vi avviser noen hendelser, noen reduserer vi," forklarte Lavrov. Klepach kalte en profanasjon en situasjon der statlige programmer i hovedsak justeres til et allerede vedtatt budsjett uten å endre målindikatorene. Ifølge Lavrov foreslår det russiske finansdepartementet å godkjenne statlige programmer på nytt, men dette krever en generell strategi for sosioøkonomisk utvikling: uten den er det vanskelig å velge prioriteringer, formulere målene og målene for statlige programmer. Den andre nødvendige betingelsen er en forståelse av mengden tilgjengelige ressurser. Funksjonen til beskrivelsen deres skal oppfylles av langtidsbudsjettprognosen frem til 2030. Som viseministeren understreket, må denne prognosen nødvendigvis gi tak for utgiftene til statlige programmer.
Ifølge direktøren for Institutt for reform av offentlige finanser V. V. Klimanova, en kombinasjon av budsjettplanlegging og langsiktig planlegging av samfunnsøkonomisk utvikling er nødvendig, men det er en uoverkommelig teoretisk motsetning mellom disse to prosessene. "På den ene siden bør strategisering være rettet mot utvikling, på den andre siden bør finansorganet på et tidspunkt indikere tilstedeværelsen av budsjettmessige begrensninger og begrense innstillingen av oppgaver som ikke er utstyrt med en ressursbase. Men igjen, hvis det ikke settes ambisiøse mål når man utarbeider strategier, vil det ikke være noen utvikling. Uansett hvor mange strukturer vi lager, vil denne motsetningen fortsatt forbli," sa eksperten. I følge hans observasjoner har det så langt blitt gitt veldig lite oppmerksomhet til problemet med ressursbegrensninger i strategier på forskjellige nivåer, inkludert i de nye strategiene til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen vedtatt i samsvar med lov nr. 172-FZ.
Klimanov husket også at det russiske finansdepartementet allerede i 2013 hadde gjort et mislykket forsøk på å sette strategiske økonomiske retningslinjer ved hjelp av utgiftstak for alle statlige programmer. Hvis dette ikke lar seg gjøre selv nå, vil, ifølge eksperten, hele ideologien om strategisk planlegging mislykkes. Det samme vil skje dersom regjeringen ikke legger fra seg ettårsbudsjettet og fortsetter arbeidet med å heve horisonten for budsjettplanleggingen.
Det kan ikke utelukkes at i de nye økonomiske forholdene forventes ideologien om strategisk planlegging å bli transformert og begrenset. finansielle ressurser vil føre til avvisning av de hierarkiske modellene som er kjent for Russland, mer egnet for en planøkonomi og orientert mot top-down distribusjon. Behovet for å bruke mer fleksible tilnærminger ble også diskutert på Forum of Strategists. Dermed husket Klepach at i Russland ble ideen om strategisk planlegging født av regioner og kommuner, deres praksis og ønske om å leve ikke bare for i dag, og foreslo å bygge et system nedenfra. En lignende mening ble uttrykt av guvernøren i Tomsk-regionen S. A. Zhvachkin. Etter hans mening bryter et forsøk på å bygge et vertikalt system for strategisk planlegging ned på det økonomiske mangfoldet i russiske regioner.
PROBLEMER MED PLANLEGGING I VIRKSOMHETENE I FORHOLDENE VED MARKEDØKONOMIENS KRISE
Victor Artemevich Zhuravlev
Siberian State Geodetic Academy, 630108, Novosibirsk, st. Plakhotny, 10, førsteamanuensis ved Institutt for økonomi for arealforvaltning og eiendom, tlf. 8 913 892 85 10, e-post: [e-postbeskyttet]
Artikkelen tar for seg problemene med å ta planlagte beslutninger i bedrifter under forholdene under den markedsøkonomiske krisen i Russland.
Nøkkelord: virksomhet, nåværende og strategisk planlegging, krise,
økonomisk suksess, bedrift, forbruker, produkter.
PROBLEMER MED SELSKAPSPLANLEGGING UNDER MARKEDØKONOMISKE FORHOLD
Victor A. Zhuravlyov
Assoc. Prof., Institutt for landforvaltning og fast eiendom, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, telefon: 8 913 892 85 10, e-post: [e-postbeskyttet]
Problemene med beslutningstaking i bedriftsplanlegging under markedsøkonomiske kriseforhold i Russland vurderes.
Stikkord: virksomhet, nåværende og strategisk planlegging, krise, økonomisk suksess, bedrift, forbruker, produksjon.
Under markedsforhold er hver bedrift (firma, selskap, selskap, fabrikk, fabrikk) et åpent produksjons- og teknisk system knyttet til visse forhold til det ytre miljø.
Under markedsforhold må en bedrift i tide bestemme kommende vitenskapelige, tekniske, organisatoriske, økonomiske, sosiopolitiske og andre typer miljøpåvirkning (både negative og positive) og ta passende planleggingsbeslutninger. Dette endrer holdningen til bedriftsstyringssystemet betydelig, siden organisasjonsstyringsordninger ikke bare bør ta hensyn til strategier, type strukturer, planleggings- og kontrollprosedyrer, men også hurtigheten til ledelsens respons og beredskapen til bedriften. personell til å reagere tilstrekkelig på miljøendringer enn å gi garantert økonomisk velvære for kontrollobjektet.
Bedrifter som åpne systemer kan være enkle (små firmaer), komplekse (mellomstore bedrifter) og superkomplekse (store integrerte bedrifter). Hver bedrift har visse kapasiteter, så styringssystemet bør sikre den mest effektive bruken av tilgjengelige ressurser (faste, sirkulerende, arbeidskraft), samt
skape betingelser og forutsetninger for konsekvent vekst av virksomhetens potensial.
Derfor, for vellykket funksjon, må hver virksomhet samtidig utføre to hovedfunksjoner:
Sikre soliditeten til selskapet gjennom effektive nåværende aktiviteter;
Å øke potensialet til bedriften ved å oppdatere teknologi, produksjonskapasitet, produkter (tjenester), det vil si å utvikle bedriften, enn å sikre at det indre miljøet er i samsvar med dets oppgaver.
For samtidig utførelse av disse funksjonene er det nødvendig å opprettholde en balanse mellom overholdelse av de tildelte ressursene, operasjonelle (nåværende) og strategiske mål for bedriften.
Overdreven aktivering av utviklingen av bedriften (et stort utvalg av oppdaterte produkter, hyppige endringer i teknologi, radikale innovasjoner, etc.) krever store investeringskostnader, og nåværende aktiviteter fra salg av produkter er ikke i stand til å gi nødvendig soliditet i kortsiktig.
Som et resultat av dette vokser gjeldsforpliktelsene (både kortsiktig og langsiktig), rimelige proporsjoner mellom egenkapital (kapital) og gjeldsforpliktelser brytes, og virksomheten kommer i en krisesituasjon (mulig konkurs).
Ellers, når bare nåværende aktiviteter tilbys og ingen oppmerksomhet rettes mot utvikling, kan bedriften fungere vellykket på kort sikt, men kan miste sin konkurranseevne på lang sikt, ettersom salgsvolumer og markedsandeler reduseres, og dens finansielle stabilitet reduseres kraftig. , og det går til konkurs.
For en vellykket oppfyllelse av funksjonene til nåværende aktiviteter og utviklingen av en bedrift er det derfor nødvendig å gjennomføre effektiv planlegging av alle typer aktiviteter.
Bedriftsplanlegging er et verktøy for å designe ønsket fremtid og effektive måter hans prestasjoner.
Når man danner et internt planleggingssystem, må det tas i betraktning at alle økonomiske enheter under markedsforhold utvikler seg syklisk, det vil si at foretaket i visse perioder kan oppleve en resesjon, eller depresjon, eller en oppgang eller jevn vekst.
Syklisiteten til staten skyldes ikke bare virkningen av krisen i det ytre miljøet, men også interne faktorer.
Hver resesjon har en negativ innvirkning på økonomien, ikke bare for bedrifter, regioner, land, men også på samfunnets liv.
Under en krisesituasjon som oppstår på grunn av et brudd på balansen mellom tilbud og etterspørsel etter produkter som har utviklet seg i markedet, som igjen fører til stagnasjon i utviklingen av bedrifter, øker arbeidsledigheten og forverrer den tidligere oppnådde levestandarden i samfunnet .
Samtidig er krisesituasjonen en katalysator for revitalisering av aktiviteter i alle retninger, for å overvinne krisen og sikre påfølgende vekst, er det nødvendig å ta hensyn til den sykliske karakteren av utviklingen av økonomien.
For å ta hensyn til sykliskiteten i planprosessen, er det nødvendig å ha en ide om faktorene som påvirker den sykliske utviklingen. For å lære å styre en bedrift i en syklisk utvikling, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare egenskapene til vekst- og nedgangskurver i disse krisesyklusene, men også å kjenne til faktorene (eksterne og interne) som påvirker evnen til å styre. en bedrift.
Eksterne faktorer inkluderer:
Tilstanden til markedet og posisjonen til det for ledelsesobjektet (bedrift);
Den generelle tilstanden til økonomien i landet, regionen, industrien som foretaket tilhører;
Nivået på etterspørselen etter løsemidler fra forbrukerne;
Posisjon av leverandører;
inflasjons rate;
Renten for et banklån.
Dynamikken i endringer i disse faktorene kan i stor grad påvirke økonomien til bedriften, og bedriften selv er ikke i stand til å påvirke dem.
Ledere av foretak bør overvåke slike endringer og justere sine aktiviteter under hensyntagen til endringer i eksterne faktorer.
Til interne faktorer som påvirker økonomisk utvikling bedrifter inkluderer:
Personalpotensial;
Tilstanden til anleggsmidler (utstyr, etc.);
Volumet av arbeidskapital;
Mengden av gjeldsforpliktelser (kortsiktig og langsiktig);
Nivået på utnyttelse av produksjonskapasitet;
Progressiviteten til teknologiene som brukes;
Samsvarsnivået i tilstrekkeligheten av utviklingen av produksjonsinfrastrukturen med gjeldende oppgaver;
Produksjonens operative evne til å oppdatere produkter.
Interne faktorer ledelsen i virksomheten kan klare seg, og derfor må de utvikles under hensyntagen til den sykliske utviklingen av det ytre miljø.
Hvert selskap opplever svingninger økonomisk tilstand avhengig av de ledelsesbeslutninger som tas på grunn av endringer i situasjonen i det ytre miljø. Disse svingningene oppstår også ved brudd på likevektstilstanden mellom nåværende og strategiske aktiviteter.
Så i prosessen med å mestre nye produkter og avanserte teknologier i bedriften, er det en overgangsperiode når det uunngåelige
en nedgang i bedriftens økonomiske ytelse, og deretter, når bedriften tilpasser seg innovasjon, slutter perioden med å mestre innovasjoner og opplæring av ansatte, og bedriftens økonomiske tilstand forbedres, siden den allerede er på et kvalitativt nytt nivå av tilstrekkelig korrespondanse med det ytre miljø.
Alle innovasjoner fokuserer bedriften på en produktpolitikk som møter behovene til forbrukeren av produkter og på tilpasning til et skiftende ytre miljø. Lederkunsten i å ta planlagte beslutninger bestemmes av forståelsen av denne korrespondansen.
Siden hvert trinn i utviklingen av et foretak krever investeringer, er det nødvendig at det i løpet av nåværende aktiviteter akkumuleres ressurser for etterfølgende utvikling, det vil si at det økonomiske og finansielle potensialet økes, og det brukes til å utvikle produktenes konkurransefortrinn. .
I planleggingsprosessen er det derfor nødvendig å ta hensyn til ikke bare de nåværende aktivitetene og mulighetene for å øke potensialet til foretaket, men også ta hensyn til sykliskiteten på grunn av de økonomiske, teknologiske, produkt- og organisatoriske stadiene av virksomheten. utvikling av bedriften.
Bedriftsintern planlegging er et organisk element i styringssystemet og påvirker alle aspekter av virksomheten.
Siden planlegging er prosessen med å designe ønsket fremtid og effektive måter å oppnå det på, er sluttresultatet av en slik prosess å styrke konkurranseevnen til produktene for trygge påfølgende målrettede aktiviteter til bedriften i markedet.
Planleggingsbeslutninger er sammenkoblet med et sett med organisatoriske, tekniske, økonomiske, finansielle og sosiale beslutninger og tar hensyn til de nødvendige forholdene for utviklingen av virksomheten på nåværende tidspunkt og i overskuelig fremtid.
Som enhver prosess utføres planlegging kontinuerlig gjennom iterasjoner, noe som bringer den planlagte løsningen nærmere de virkelige nye egenskapene til bedriften. Dermed er planleggingsprosessen rettet mot å bestemme forholdene under hvilke det er mulig å oppnå den ønskede tilstanden til planleggingsobjektet, bestemt av strategien og taktikken for bedriftsutviklingen.
Ulempen med dagens planleggingspraksis ved utformingen av budsjettet er den overveiende oppmerksomheten på aktuelle oppgaver. Som et resultat forblir den potensielle virksomheten til foretaket uten ordentlig oppmerksomhet og finansiering. For å unngå denne situasjonen er det i planleggingsprosessen nødvendig å sikre en balanse mellom den strategiske og nåværende orienteringen i virksomheten til virksomheten.
For å løse dette problemet er planleggingen delt inn i et dobbelt system med to uavhengige handlingsplaner (strategisk og nåværende) og dobbel finansiering (separate budsjetter - nåværende og strategiske).
Oppgavene til gjeldende budsjett er:
Sikre kontinuerlig fortjeneste fra bruken av bedriftens eksisterende kapasitet;
Nåværende investering av ressurser for å øke kapasiteten;
Kostnadsreduksjonskostnader.
Det strategiske utviklingsbudsjettet er preget av:
Investeringer i utvikling av produktpolitikk og økt konkurranseevne til produktene;
Markedsutvidelse;
Investeringer i diversifisering av produksjonen.
Behovet for å utvikle en strategi og taktikk for utvikling av en bedrift bestemmer bruken av strategisk og taktisk (nåværende) planlegging for implementeringen av dem.
Hele settet med planer er til stede i virksomheten til virksomheten, men dannelsen av hver av dem har sine egne egenskaper når det gjelder detaljnivå, graden av aggregering (forstørrelse) av informasjon, settet med indikatorer som brukes, mål og andre forskjeller.
Fra et synspunkt av ansvar for utforming og gjennomføring av planer, har hvert nivå i ledelseshierarkiet sin egen type planlegging.
Dermed er det høyeste ledelsesnivået (toppledelsen) ansvarlig for virksomhetens oppdrag, utviklingsstrategi, strategiske mål og strategisk planlegging. I denne forbindelse bør styringsstrukturen bygges på en slik måte at den i størst mulig grad skiller den generelle ledelsen fra løsningen av aktuelle oppgaver.
Midtnivået i ledelsen utfører funksjonell ledelse og er ansvarlig for taktisk - gjeldende planlegging, selv om den deltar i utformingen av strategiske planer.
En bedrift som opererer i en markedsøkonomi er utsatt for det ytre miljøet, der det er raske endringer forårsaket av ulike faktorer - endrede markedsforhold, metning av salgsmarkeder, fremveksten av nye varer (tjenester).
De pågående endringene øker graden av usikkerhet ved beslutninger om operativ planlegging, og følgelig øker den økonomiske risikoen for å oppnå de planlagte resultatene.
Under disse forholdene må virksomheten ha retningslinjer for å komme videre, det vil si å ha en gjeldende utviklingsstrategi. Mangelen på en strategi fører til at hver strukturell inndeling bedriften begynner å lete etter sine egne veier ut av denne situasjonen, ikke i samsvar med bedriftens overordnede strategi.
I denne situasjonen øker rollen til markedsføringstjenesten kraftig, noe som bør:
Aktiver promotering av varer og gjenoppliv etterspørselen etter produkter;
Gi informasjon til ledelsen om problemene til forbrukere av produkter og handlingene til konkurrenter;
Angi områder for å styrke innsatsen i forbrukernes interesse.
Tilstedeværelsen av en strategi gir mulighet for mer målrettet og sammenkoblet strategisk planlegging, noe som reduserer materielle og økonomiske tap ved å nå strategiske mål.
Ved planlegging av virksomheten til virksomheter brukes ulike tilnærminger, hvorav de viktigste er:
Matriseplanlegging av produksjonskostnader basert på matrisene "kostnader - produksjon" (Leontievs modell) og normaliserte enhetskostnader for ressurser;
Optimal planlegging, som inkluderer en objektiv funksjon, et sett med begrensninger i den formende planleggingsbeslutningen i henhold til graden av tilfredsstillelse av et gitt kriterium (fortjeneste, etc.);
Adaptiv planlegging, som tar hensyn til dynamikken til bedriftens ressurser og konsistensen av bedriftens mål ved valg av planlagte løsninger.
Planprosessen består av:
Estimater av virksomhetens reelle evner eller potensial på tidspunktet for beslutningen;
Bestemme de nødvendige betingelsene for å nå de fastsatte målene i en gitt tidsperiode;
Å ta en planlagt beslutning, som inkluderer et sett med aktiviteter som sikrer oppnåelse av spesifiserte mål med effektiv bruk av virksomhetens potensial.
Størrelsen på bedrifter, produksjonsskalaen, utvalget av produkter (tjenester), kompleksiteten til produktene, intensiteten av å oppdatere produksjonen av produkter (tjenester) pålegger sine egne begrensninger og bestemmer funksjonene i planleggingen.
I et lite foretak utføres nesten alle ledelsesfunksjoner, inkludert planlegging, av gründeren (eieren) på grunn av mangel på økonomiske ressurser.
Avhengig av type virksomhet kan produksjonsprogrammet være:
Engroshandel- anskaffelsesplan;
Tjenestesektor - volum av bestilte tjenester;
I turistnæringen - volumet av salg av kuponger;
I den vitenskapelige og tekniske virksomheten - volumet av bestillinger for FoU (utvikling);
I konsulentfirmaer, volumet av bestillinger for konsulenttjenester.
Felles for alle typer virksomhet er planlegging av handelsvolumet. På grunnlag av disse planleggingsdokumentene beregnes arbeidskapital og anleggsmidler som er nødvendige for gjennomføringen av produksjonsprogrammet, et system dannes lønn og arbeidsmotivasjon.
Planlegging i små firmaer utføres under forhold med betydelige økonomiske og kredittmessige begrensninger, så utviklingsplaner avhenger av firmaets økonomiske og kredittmessige evner.
Å øke det økonomiske potensialet til selskapet vil bidra til planlegging av kostnader og arbeidskapital, siden sparing av alle typer ressurser og effektiv bruk av selskapets eksisterende potensial er kildene til økonomisk vekst i virksomheten og grunnlaget for overgangen til en mellomstor bedrift.
Middels virksomhet (opptil 500 personer) er preget av stor omsetning, og tapene fra feil planbeslutninger blir mer håndgripelige. I denne forbindelse øker nivået av analytisk arbeid med planlegging av finansielle, økonomiske, markedsførings-, produksjons- og personalaktiviteter objektivt i forhold til små bedrifter.
Markedsplanen blir grunnlaget for planlegging av andre aktiviteter, det vil si først etter å ha bestemt:
Markedskapasitet;
Mulige distribusjonskanaler;
Beregning av forventede salgsvolumer for hver type produkt, tatt i betraktning konkurranse, kan du utvikle resten av planene.
Det må også tas i betraktning at ved økt omsetning øker graden av usikkerhet for å oppnå de endelige resultatene på grunn av økt konkurranse, og derfor øker nivået av økonomisk risiko, noe som må tas hensyn til i planprosessen.
I en mellomstor bedrift er sjefen gründeren (daglig direktør), og han delegerer allerede utførelsen av visse ledelsesfunksjoner og definisjonen av aktiviteter til de aktuelle lederne:
Markedsføring;
Finansiell og økonomisk styring;
Etter produksjon;
Personalledelse mv.
Fagfolk som eier moderne teknologi for ledelse, beslutningstaking og forretningsadferd er involvert i arbeidet. De funksjonelle ledergruppene selv er imidlertid små i antall.
Strategisk blir de aktuelle problemstillinger vekst av eiendeler og autorisert kapital som grunnlag for å øke sikkerhetsgarantiene og følgelig utvide mulighetene for å tiltrekke seg investeringer for
bedriftsutvikling. Det utvikles ambisjoner om å øke markedsandelen, absorpsjonen av firmaer og utviklingen av et nettverk av forhandlere.
Dermed blir praktisk talt alle prosedyrer og mekanismer for profesjonell intern planlegging nødvendige i mellomstore bedrifter.
I en stor virksomhet basert på konsentrasjon av kapital og integrering av strukturer, er intern planlegging vesentlig element bedriftsledelse.
Store selskaper har både fordeler og ulemper.
Fordelene inkluderer:
Stor produksjonskapasitet;
Høy teknisk utstyr;
Stort utvalg av produserte produkter;
Relativt lave enhetskostnader;
Muligheten for å oppnå superprofitt;
finansiell stabilitet;
Store muligheter produksjon av konkurransedyktige produkter;
Enhet av vitenskapelige prosesser og produksjonsprosesser;
Større sosial beskyttelse for ansatte.
Ulempene inkluderer:
Organisatorisk treghet av strukturer;
Komplekse kommunikasjonskoblinger;
Stort antall ledere;
Svak tilpasning og reaksjon på et grunnleggende nytt
Produkter (konservatisme i innovasjon);
Kompleksiteten og varigheten av ledelsesbeslutninger.
I store selskaper skyldes planleggingsvansker:
Mangfold av produkter;
Dynamikken i produktfornyelse, som fører til en økning i graden av usikkerhet i ledelsen produksjonssystemer;
Behovet for å ta hensyn til virkningen av økonomisk risiko.
Store komplekser bør planlegge:
Målene til selskapet er både strategiske og taktiske;
Utvikling av selskapets potensial;
Nomenklatur og volum av produkter;
Masterplanlegging.
Store komplekser er mer utsatt for interne økonomiske svingninger på grunn av virkningen av innovasjonssykluser, teknologiske og organisatoriske utviklingssykluser. Angående
planleggingssystemet bør ikke bare ta hensyn til spesifikke sykluser, men også forholdet mellom dem og deres innvirkning på de planlagte resultatene.
Finansiell planlegging, som den resulterende komponenten i plansystemet, byr på visse vanskeligheter på grunn av behovet for å ta hensyn til virkningen av alle områder av planleggingsaktivitet på økonomiske resultater. Et spesielt sted i kompleksets økonomiske aktiviteter tilhører planleggingen av kontantmottak og betalinger, dannelsen av investeringskilder i utviklingen av selskapet.
Gitt det store antallet ansatte i integrerte selskaper (ti-og hundretusenvis av ansatte), er det viktigste området for planlagt arbeid sosial planlegging, som sørger for vekst av muligheter for sosial beskyttelse av arbeidere og opprettelse av gunstig sosio. -psykologiske forhold for aktivitet.
Små, mellomstore og store bedrifter, samt ulike former integrering av foretak krever en planleggingsmekanisme tilpasset deres status, underlagt generelle prinsipper ledelse og ledelseskrav.
Gitt den nåværende krisetilstanden til markedet for å ta planlagte beslutninger i produktpolitikken til bedrifter, kan vi formulere følgende generelle anbefalinger:
1. Ikke detaljer strategien, men form generelle retninger med forbrukerfokus.
2. Strategiske hendelser finner sted ikke bare på grunnlag av god informasjon, men også på grunnlag av tilfeldigheter (krise).
3. Veien til effektiv planlegging i et ustabilt miljø er tilstedeværelsen av strategiske mål og fleksibel håndtering av avvik.
4. Ikke ta en storstilt beslutning som kan bringe organisasjonen til randen av konkurs, se etter en vei ut av denne situasjonen, og i dette tilfellet er det nødvendig å iverksette tiltak for å redusere risikoen for konkurs.
5. Innse at enhver planlagt beslutning er uunngåelig sannsynlighet. Sannsynligheten for feil består, uansett hvor nøye beslutningen er begrunnet.
6. Det må huskes at gjennomføringen av beslutninger avhenger av personen og den menneskelige faktoren finner alltid sted, og dens inngripen kan føre til uforutsette konsekvenser, ofte i strid med våre forventninger.
7. Kompletter prosessen med å danne planlagte beslutninger med et bevisst søk etter gunstige muligheter i enhver situasjon. Se etter svar på spørsmål: hva er ikke bra? hva gir ikke mening? Hvorfor? hva skal man bruke?
8. Informasjon er den viktigste strategiske fordelen. Ikke spar penger til opprettelsen informasjonsgrunnlag og for forskning (vitenskapelig og teknisk, finansiell og økonomisk, markedsføring, etc.).
9. Når du tar planlagte beslutninger, observer interessene til alle deltakere i gjennomføringen av disse beslutningene. Dette vil bidra til å redusere vanskelighetene med å ta beslutninger og unngå konfliktsituasjoner. Vet hvordan du leder
forhandling. Dette er et middel til å løse konflikter og finne et område med sammenfallende interesser med partnere.
10. Bli venner med kostnadsark, balanse, budsjett. Dette vil tillate deg å bli en aktiv deltaker i å forbedre den økonomiske stabiliteten til bedriften.
11. Lær av konkurrenter, ikke bare forsvar mot dem. Bruk markedets reaksjon på konkurrerende trekk som en av de mest pålitelige måtene å studere markedet på.
12. Husk at store problemer løses best ved å dele dem opp i mindre. Storskala problemer virker uovervinnelige, mens gradvise skritt er gjennomførbare og fruktbare.
13. Prioriter saker og mål.
14. Ha kontroll over det som betyr mest – resultater. Definer grensene for løsningsrommet og rekkevidden av mulige endringer i de planlagte indikatorene.
15. Behold de oppnådde evnene til infrastrukturenheter og i krisesituasjoner, gi dem muligheten til å jobbe med eksternt miljø. Oppgaven med å matche det faktiske behovet for tjenester til enheter som er engasjert i kjernevirksomhet kan løses ikke bare ved å redusere bemanningen.
© V.A. Zhuravlev, 2012
