Identifisering av symptomer på problemer i personalledelse. Faktiske problemer med personalledelse i organisasjonen
- Hvilke ansatte er mest utsatt for utbrenthet?
- I noen tilfeller hjelper bare en hjerte-til-hjerte-samtale
- Hvordan ordne følelsesmessig avlastning for ansatte
- 5 kjente grunner profesjonell utbrenthet som alle glemmer
Profesjonell utbrenthet er en prosess som manifesteres ved økende likegyldighet til sine plikter og hva som skjer på jobben, en følelse av egen faglig svikt, misnøye med arbeidet, og til slutt i en kraftig forringelse av livskvaliteten. I denne artikkelen skal vi ta for oss 5 hovedårsaker som kan provosere frem faglig utbrenthet blant ansatte, og hvordan det kan forebygges.
Årsaker til profesjonell utbrenthet
Årsak 1. Slitasje. Når ansatte må jobbe på grensen av sin evne, er det konstant stress hele tiden. På et tidspunkt oppstår profesjonell utbrenthet på grunn av dette. For å identifisere slik utbrenthet er den mest effektive måten å gjennomføre konfidensielle samtaler.
For å forhindre negative konsekvenser i startfasen, kan en ansatt tilbys en ekstra fridag eller sendes i permisjon med lønn. En slik hvile gir muligheten til å gjenopprette styrken. For eksempel merket jeg nylig en betydelig nedgang i arbeidet til en av topplederne. Han har etablert seg som en ekte profesjonell, etter å ha fullført mange prosjekter. Men et så aktivt arbeid fra en spesialist hadde en negativ innvirkning på tilstanden hans, profesjonell utbrenthet oppstod. Basert på resultatet av samtalen med ham tilbød jeg en reise til Thailand for å delta på et arrangement som vi arrangerte sammen med selskapets forretningspartnere. En slik forretningsferie viste seg å være veldig effektiv for en spesialist som var i stand til å gjenopprette styrken perfekt og begynte å jobbe effektivt.
- Emosjonell intelligens er et kraftig våpen for en sann leder.
Hver måned arrangerer jeg møter hvor hele ledergruppen i selskapet vårt deltar. I en komfortabel uformell atmosfære, er situasjonen i vårt selskap diskutert, med søken etter optimale løsninger og hvordan du løser aktuelle problemer. Vi arrangerer ikke bare et møte, men en slags mesterklasse - hver av våre ledere deler sine erfaringer med kolleger, samtidig som de får muligheten til å lære av andre. Vi løser problemer i fellesskap inntil de hver for seg utsetter en av de ansatte for faglig utbrenthet.
Årsak 2. Ustabil finansiell posisjon selskaper. Vi må innrømme at i mange bedrifter blir ansatte forsinket i lønn. Hvis en lignende situasjon kan oppstå i selskapet vårt, er det bedre å umiddelbart samle ansatte og forklare årsakene til problemet med betalinger og forventet tidsramme for normalisering av situasjonen. Av erfaring kan man snakke om mange ansattes beredskap til å forstå ledelsens stilling.
For eksempel, i eiendomsmarkedet, skjedde hoveddelen av feilene med betaling av penger under krisen. Vi måtte også møte dette problemet. Så bestemte jeg meg for å sette sammen et team, ærlig forklarte fremtidsutsiktene til selskapet, inviterte hver av dem til å bestemme selv - å se etter ny jobb Eller vent på penger. Mange ble da igjen. Det viste seg at dette er det mest pålitelige personellet for selskapet, noe sjefen spesielt burde sette pris på.
Årsak 3. Rutine. De daglige oppgavene til de fleste ansatte forblir de samme fra dag til dag. Etter 1-1,5 år er det et ønske om å supplere arbeidet med noe nytt, men en slik mulighet finnes ikke alltid. Total populasjon våre ansatte er over 3,5 tusen mennesker, så vi møtte jevnlig en lignende situasjon.
Den optimale forebyggingen av profesjonell utbrenthet er følelsesmessig avlastning. Derfor gjennomfører vi regelmessig ulike kulturelle turer (til teatret, til utstillinger), med organisering av interessante bedriftsarrangementer (sportskonkurranser, piknik i naturen). Spesielt planlegger vi å organisere et spill som ligner på "Fort Boyard" for Byggerdagen. Alt uvanlig øker interessen til ansatte, og gir dem ekstra vitalitet.
For å gjøre dette er følgende tiltak nyttige for å opprettholde tonen i teamet ditt:
- Gjennomføring av treningsøkter.
- Funksjonsutvidelse. Hvis en ansatt i en hjerte-til-hjerte-samtale klager over sin tretthet fra monotoni og ferdighetene hans allerede har nådd automatiseringsstadiet, kan jeg foreslå at han deler sin kunnskap og ferdigheter med mindre erfarne kolleger - for eksempel bli leder for en miniavdeling.
- En økning i lønn eller i en stilling (slike beslutninger tas med forbehold om oppnåelse av individuelle KPIer.
- Praksisplasser i andre avdelinger i selskapet vårt, i utlandet eller i regionene i landet (for eksempel tilbød de sin sjefsarkitekt deltakelse på kurs i grønt bygg holdt i Irland. I dag bruker han med suksess kunnskapen oppnådd på kursene i praksis, og hjelper selskapet å utvikle).
Årsak 4. Misnøye med overordnede og kolleger. Ansatte i mellomstore bedrifter har ofte ikke tilstrekkelig myndighet, uten evne til å ta avgjørelser på egenhånd. Konsekvensen av mangel på tilstrekkelig frihet i arbeidet er faglig utbrenthet. Tenk på et eksempel på en slik situasjon - lederen av en av avdelingene sto overfor problemet med delegering av myndighet etter å ha økt antallet underordnede. Tidligere gjorde han alt på egenhånd og var redd for at det skulle vise seg å være unødvendig ved delegering av oppgavene sine. Mange mennesker møter lignende frykt. De mener at de er uunnværlige, og ingen vil gjøre jobben på riktig nivå. Jeg måtte delta i denne utgaven, og forklare vår medarbeider at delegering av deres fullmakter blir nødvendig i en multifunksjonell driftsmodus. Endringer som dette må planlegges slik at hver enkelt ansatt er ansvarlig for den delen av jobben de kan håndtere. Tross alt trenger du ikke umiddelbart å overbelaste ansatte med ansvar, du bør øke arbeidsmengden deres i etapper - bare denne tilstanden lar deg opprettholde stabil vekst og videreutvikling av avdelingen din. Slik kommunikasjon og avklaring av situasjonen gjorde at vår ansatte kunne takle problemet.
- Konflikter mellom ansatte: hvorfor de oppstår og hvordan de skal løses
Personlige konflikter mellom ansatte oppstår i arbeidet til enhver bedrift. Personlig mener jeg at samtidig kan en effektiv leder ikke stå ved siden av – han må kunne løse slike problemer. Tenk på et eksempel fra praksisen til vårt selskap. 2 ledere for en av avdelingene kranglet så mye at konflikten direkte påvirket kvaliteten på arbeidet deres. Jeg bestemte meg for å avgrense ansvarsområdet til hver av dem - for en, Moskva og Moskva-regionen, for den andre, alle andre regioner. Følgelig har det oppstått et visst konkurransemiljø mellom dem. Takket være denne tilnærmingen var det mulig å spare viktige medarbeidereå oppnå effektiviteten til virksomheten.
Årsak 5. Umulighet for karriereutvikling. Når de begynner å jobbe i et selskap, tror mange unge at de etter seks måneder vil være i stand til å oppnå en forfremmelse og raskt begynne å overvinne trinnene på karrierestigen. Når slik suksess ikke oppnås, reduseres effektiviteten av arbeidet deres betydelig. For å unngå denne situasjonen bør HR-fagfolk delta i forklarende samtaler om karrieremuligheter, med tanke på virkelige eksempler hvordan en bestemt spesialist var i stand til å oppnå karriereutvikling i selskapet, og hva som skulle til for dette.
|
CEO snakker Mikhail Zhukov, administrerende direktør i HeadHunter, Moskva I følge resultatene av studien deres var de i stand til å fastslå at bare noen få innenlandske arbeidsgivere overvåker den emosjonelle tilstanden til ansatte i teamet deres for å påvirke det i tide. Flertallet av respondentene (ca. 80 %) understreket at de følte faglig utbrenthet – i form av tretthet, irritabilitet og tap av motivasjon for jobb. Motivasjonssystemet kan påvirke fremveksten av profesjonelt utbrenthetssyndrom. På riktig organisering motivasjonssystemet klarer å opprettholde kampånden til sine ansatte i mange år, slik at de streber etter å oppnå høye resultater. Hvis selskapet ikke tar behørig hensyn til motivasjonsspørsmål, vil ansatte ofte be om forfremmelse eller lønn - bare slike tiltak vil bidra til deres ønske om å yte alt det beste på jobben. Enda verre enn forsømmelse av motivasjon er feil organisasjonssystem. Konsekvensen av 2-3 feil i spørsmål om følelsesmessig eller økonomisk oppmuntring er tapet av en persons lyst til å jobbe. Når en ansatt har et utbrenthetssyndrom, er det ingen grunn til å skynde seg å sparke ham. Det er alltid nødvendig å forstå årsakene til en slik situasjon. Når alt kommer til alt, i tilfellet noe blir gjort feil i bedriften, vil du ofte måtte tenke på å bytte ansatte. Det bør tas i betraktning at ansatte ofte kaller en samtale med lederen et av virkemidlene for å løse problemene deres. Derfor er det viktig for ansatte å forstå at lederen er bevisst sine faglige vansker. |
Det faktiske problemet til en moderne arbeidsperson er slitasje, overdreven profesjonell belastning og nervøs belastning. Som et resultat - profesjonell og emosjonell utbrenthet, kronisk depresjon, tretthet, apati, likegyldighet til livet. I kappløpet om anerkjennelse, penger eller høy rangering gir en person alt sitt beste, går til målet sitt, streber etter det han ønsker av hele sitt hjerte. Men ofte, etter å ha kommet til drømmen sin, opplever han ikke lykke - følelsesmessig er en person så utmattet at han rett og slett ikke føler glede.
Ansatts utbrenthetssyndrom er ikke fiktivt. Dette er en ekte «det 21. århundres sykdom», som rammer gründere, ansatte i store selskaper og ivrige arbeidsnarkomane. Hvis "omstart" ikke slås på i tide, vil "sykdommen" utvikle seg, og dra personen helt til bunnen. Hvordan gjenkjenne og forhindre emosjonell og profesjonell utbrenthet av ansatte i din bedrift i tide?
Pass på høyspenning: profesjonell ansatt utbrenthet
For første gang ble den farlige diagnosen "utbrenthet" diskutert i 1974. Amerikansk spesialist i psykiatri G. Fredenberg forsket i staben på stort selskap og avslørte symptomer på en gradvis nedgang i deres entusiasme for arbeid, psykologisk utmattelse. Ansatte klaget over tapet av interesse for deres vanlige arbeid, en reduksjon i arbeidsproduktivitet, falming av aktivitet, arbeidsiver. Dessuten hadde denne tilstanden ingenting å gjøre med vanlig tretthet i kroppen - emosjonell utbrenthet var nært knyttet til sysselsetting, arbeid, og dens tegn forsvant ikke etter hvile eller søvn.
Profesjonell utbrenthet- dette er en generell negativ tilstand til en person som utvikler seg mot bakgrunnen av kronisk stress under betingelsene for profesjonell aktivitet og fører til mental og emosjonell uttømming av individets interne ressurser.
I løpet av arbeidet opplever hver ansatt mye av noe slag - fysisk, følelsesmessig, psykologisk. Livet er ikke uten dem moderne mann. Men med et lett regelmessig stress takler kroppen stress på egen hånd, en naturlig "omstart" skjer raskt, uten å forårsake betydelige deformasjoner i sinnet og hverdagen til en person. Men når en ansatt hele tiden utsettes for kraftige belastninger, "vinder negative situasjoner opp" til en tett ball, blir utsatt og samler seg til en enorm "snøball". Uten "utladning" legger negativitet press på bevisstheten, sliter ut en person, og som et resultat oppstår profesjonell utbrenthet.
Emosjonell utbrenthet i profesjonell aktivitet er resultatet av en langvarig tilstedeværelse av en person i en stressende atmosfære som har oppstått som et resultat av akkumulerte interne motsetninger med faktorene rundt ham.
Ofrene for syndromet er oftest ansatte hvis aktiviteter er forbundet med konstant, personlig kommunikasjon med mennesker og nervøs belastning. Denne kategorien ansatte inkluderer:
- Salgssjefer
- Leger
- Psykologer
- Sosial arbeider
- Bedriftsledere
- lærere
- Advokater
Personer med visse karaktertrekk er mer utsatt for utbrenthetssyndrom. Dette er humane idealistiske individer, introverte, sensitive, sårbare mennesker som er preget av et lavt nivå av mental motstand mot negativ påvirkning fra miljøet. Det ble også avslørt at kvinner er mer utsatt for profesjonell utbrenthet enn menn, på grunn av deres medfødte emosjonalitet.
I følge statistiske studier (Journal "Kadrovik", 2011), er følgende kategorier mennesker mest utsatt for profesjonell utbrenthet:
- Ledelse (43 %)
- Aktive ansatte, arbeidsnarkomane (40 %)
- Kreative individer (35 %)
- Salgssjefer (28 %)
- Spesialister nær pensjonsalder (22 %)
- Arbeidere som er engasjert i daglige rutineoppgaver (20 %)
- Nybegynnere som ikke har trener, mentor (5%)
Yrkesutbrenthet: årsaker til et "brannfarlig" problem
I følge mange psykologer er utbrenthet en slags forsvarsmekanisme som aktiveres av kroppen som svar på stressende faktorer. Som regel har det menneskelige nervesystemet sin egen grense for pågående psykologiske prosesser, for eksempel kommunikasjon, persepsjon, oppmerksomhet, løsning av noen problemer. I løpet av dagen kan en bestemt person ta hensyn til et begrenset antall mennesker, oppfatte en viss mengde informasjon, løse en rekke oppgaver. Hvis en person regelmessig overskrider denne grensen, er det en overbelastning av nervesystemet, deretter utmattelse og følelsesmessig utbrenthet. "Dagens lyse farger" blekner, blir grå, apati, likegyldighet, irritabilitet kommer.
I tillegg skjer faglig utbrenthet ved aktiviteter knyttet til intensiv kommunikasjon med mennesker svært raskt. I kommunikasjonsprosessen utveksler hver person energi med en motstander og forventer en positiv avkastning i retur. Men i noen tilfeller "svarer" samtalepartneren med stillhet, fiendtlighet, likegyldighet. Fra slik kommunikasjon slites den aktive siden rett og slett ut, spruter ut sin energi, som fordamper som en slurk rent vann under den brennende solen. Som et resultat - moralsk og emosjonell ødeleggelse, fremmedgjøring, kynisme, en tilstand av fullstendig likegyldighet.
De viktigste årsakene til profesjonelt utbrenthetssyndrom:
- Rutine, monotoni i arbeidsdagen
- Arbeidsoverbelastning eller omvendt tilstedeværelsen av fritid som ikke er fylt med arbeidssaker
- Negativ, usunn atmosfære i teamet (arrogant kommunikasjon eller uklarhet)
- Arbeid knyttet til konstant kommunikasjon med fremmede
- Lavtlønnet aktivitet, manglende faglig vekst, karriereutvikling
- Lav selvorganisering
- Mangel på motivasjonssystem i organisasjonen
- Regelmessig endring av lederskap, stadige endringer i arbeidsansvar, feilaktig delegering av oppgaver, ansvar
Emosjonell utbrenthet av ansatte: symptomer på "forgiftning" av arbeid
Syndromet med følelsesmessig utbrenthet hos ansatte i bedriften går ikke upåaktet hen. Symptomer på "patologi" vises ikke bare i følelsesmessige termer, men påvirker også andre viktige aspekter ved en person.
Tegn på ansatt utbrenthetssyndrom er betinget delt inn i tre blokker:
1. Symptomer på den psykofysiske planen:
- Konstant tretthet, som manifesterer seg ikke bare om kvelden, men forsvinner heller ikke om morgenen, etter å ha våknet
- Følelse av utmattelse (fysisk og følelsesmessig), redusert tonus og energi
- Mangel på nysgjerrighet, følelse av nyhet
- Redusert defensiv reaksjon, mangel på frykt i en farlig situasjon
- Vektsvingninger (vekttap eller -økning uten åpenbar grunn)
- Søvnløshet
- Brudd på arbeidet til noen kroppssystemer (fordøyelsesbesvær, hodepine, respiratorisk dysfunksjon)
- Sløvhet, søvnighet i løpet av dagen
- Tap av syn, berøring, lukt
2. Sosiopsykologiske tegn:
- Angst uten grunn, urimelig angst, frykt
- Nervøse sammenbrudd
- Likegyldighet, apati, passivitet, depresjon
- Irritabilitet, sinneutbrudd selv ved mindre problemer
- Konstant graving i nye følelser (skyld, skam, harme, isolasjon) Underdrivelse av egne evner
- Negativ holdning til profesjonelle og personlige prospekter
3. Endringer innen menneskelig atferd:
- Følelse av meningsløshet og hardt arbeid
- Manglende evne til å fullføre viktige oppgaver i løpet av arbeidsdagen, kaste bort tid på små detaljer, "stupor" i prosesser som ikke krever økt oppmerksomhet
- Avstand til kolleger, utilstrekkelig, negativ reaksjon på kommunikasjon, aggresjon, økt kritikalitet
- Stabil falming av motivasjon til å jobbe, likegyldighet til egne prestasjoner
- Regelmessig brudd på arbeidsregimet (ankommer senere, drar tidligere enn forventet) Vanskeligheter med å ta noen avgjørelser
- Fremveksten av dårlige vaner (alkoholmisbruk, narkotika, røyking)
Følelsesmessig utbrenthet av ansatte er farlig både for dem selv og for organisasjonen. Resultatet kan være problemer som systematisk personalutskifting, fremveksten av en negativ atmosfære i teamet og en reduksjon i produktiviteten til hele selskapet. Selvfølgelig er ikke alle ansatte i selskapet utsatt for følelsesmessig utbrenthet - ivrige aktivister og optimister har en høy grad motstand mot dette syndromet. Imidlertid har ikke alle slike egenskaper og en særegen tilnærming til arbeid. Hva å gjøre? Rettidig forhindre ansatt utbrenthet og utrydde problemet på oppstartsstadiet - og dette bør ikke bare gjøres av selskapet, men også av de ansatte selv.
Ikke brenn ned til bakken: forebygging av profesjonell utbrenthet
Det er umulig å fullstendig eliminere påvirkningen av negative og skadelige faktorer i arbeidsprosessen. Riktig implementert forebygging av profesjonell utbrenthet vil imidlertid bidra til å forhindre konsekvensene av syndromet, hjelpe ansatte å få tillit til sine evner og ta en ny titt på deres, til og med rutinemessige og kjedelige oppgaver. Hovedtingen - riktig installasjon og en positiv tilnærming til problemet! Alt er opp til oss!
Fra organisasjonens side er de dominerende forebyggende områdene som forhindrer utbrenthet av ansatte:
Et viktig oppdrag for ledelsen er å fordele prioriteringer riktig, fremheve målene til selskapet og formidle dem til ansatte. Som et eksempel kan vi ta for oss en gammel lignelse om byggherrer som var engasjert i én ting, men assosierte det på forskjellige måter. Den første dro rett og slett en tung, forbannet trillebår med byggematerialer", den andre "tjente penger til familien sin", og den tredje "deltok i den unike konstruksjonen av en vakker katedral." Riktig uttalelse av oppgaven er hovedbetingelsen som motiverer ansatte.
Arbeidstakerne må også selv gjøre en innsats for at arbeidet ikke er en tung belastning, utmattende følelsesmessig og psykisk, men en hyggelig og givende aktivitet. Forebygging av emosjonell utbrenthet fra ansattes side består i riktig plassering av problemer, en titt på problemer i en ny retning og distraksjon:
- Under arbeidet, bytt til andre emner, ta korte pauser. Psykologer anbefaler å se deg rundt, legge merke til de minste detaljene i naturens indre, mentalt uttale dem til deg selv. En slik enkel teknikk vil tillate deg å fjerne stressende øyeblikk fra bevisstheten, bytte til en positiv tone og slappe av.
- Behandle stressfaktorer med en positiv holdning, og reduser også betydningen av ubehagelige, traumatiske situasjoner, uansett hvor vanskelig det måtte være. Husk: årsaken til stresset ditt er ikke mennesker, men din holdning til situasjonen. Det er lettere å se på ting, "gi slipp" på problemet, behandle de eksisterende problemene med humor.
- Koble til fysiske planlaster. Lett trening, kondisjon før jobb, en aktiv spasertur om kvelden (lunsj) tid, frigjøring av energi ved å slå en pute (pære) - enhver metode er bra, hvis bare etter den føler du en bølge av energi og munterhet.
- Abstrakt fra arbeidende tanker hjemme, under hvile. Hjernen din skal kunne gå over til hvile, la faglige oppgaver så langt det lar seg gjøre innenfor kontorets vegger.
- Fordel riktig arbeidstid, prøv å ikke "overvelde" deg selv med arbeid, dosere arbeidet ditt, være i stand til å utsette noe "for i morgen".
- Vær kreativ, finn en ny hobby, en interessant aktivitet for deg. Dans samba, tegn romvesener, mal bilder etter tall, legg oppgaver - på fritiden, bli distrahert og gjør det som gir deg glede.
- Bruk effektive metoder selvregulering. Prøv å bruke antistresspust, skriv ned og gjenta autogene treningsfraser som hjelper til med å stabilisere følelser, og mediter.
- Selv i den vanskeligste situasjonen, unngå, prøv å bygge og forsvare din posisjon, være i stand til å håndtere dialogen. Registrer deg for effektiv opplæring som vil hjelpe deg å se på problemet ditt fra utsiden, identifisere mangler eller feil i kommunikasjon og ledelse. Vladimir Tarasovs mest interessante kurs "Ideell underordnet" vil hjelpe deg å lære om metodene for samhandling mellom en leder og en underordnet, lære kunsten å underordne seg og få styringsverktøy som vil være nyttige ikke bare i virksomhet, arbeid, men også i hverdagen .
Husk: livet er ikke bare arbeid. Det er mange flere hyggelige aktiviteter som vil gi deg ekstraordinære følelser av emosjonell nytelse, glede og bidra til å gjenopprette følelsen av nyhet og lykke. Kommuniser med slektninger, tilbring fritid med familien din, reis, del positive følelser, ikke fokuser bare på jobb. Tross alt er livet vakkert: og du har det alene!
Personalledelse i tjenestesektoren (varehandel, hotell- og restaurantvirksomhet, forbrukertjenester) har sine egne kjennetegn.
Fra denne artikkelen vil du lære:
- hvordan administrere til lavest mulig kostnad selgere;
- hva er de spesifikke problemene med personalledelse som en HR-leder må løse kommersiell virksomhet;
- hva er grunnlaget for effektiv økonomi for personalledelse av et hotell eller en restaurant.
Eksempeldokumenter
Registrer deg for å laste ned filer og få tilgang til over 3000 HR-dokumenter
Forskrift om ikke-materiell motivasjon
Spørreskjema for å identifisere den interne lojaliteten til ansatte
Forskrift om materiell motivasjon og godtgjørelse
Økonomien i personalledelse i handel: hvordan beholde ansatte?
Tjenestesektoren inntar en av nøkkelposisjonene i økonomien i et postindustrielt samfunn: den er preget av et høyt nivå av profitt (sammenlignet med landbruks- eller industrisektoren) og et betydelig antall arbeidsplasser. Handel er en av «pilarene» som tjenestesektoren hviler på.
HR-ledelse i en virksomhet engasjert i detaljhandel, har sine egne kjennetegn: høy personalomsetning og lang arbeidstid gir behov for stadig å ansette nye medarbeidere og finne effektive måter å beholde erfarne medarbeidere.
Hovedproblemene med personalledelse i handel kommer som regel ned til:
- mangel på praktisk erfaring blant ansatte i en handelsbedrift;
- vanskelige arbeidsforhold (lange skift, behovet for konstant å være foran kundene), skremme potensielle ansatte;
- planleggingsvansker forårsaket av svingninger i forbrukernes etterspørsel.
Detaljhandel tiltrekker seg hovedsakelig personer uten arbeidserfaring (for eksempel deltidsstudenter) og uten spesialutdanning. Lavt nivå disiplin, manglende vilje til å gjøre karriere og ta vare på sine egne utseende og atferd på arbeidsplassen, er fravær langt fra en fullstendig liste over mangler hos ansatte som har valgt handelsfeltet bare fordi "en butikk eller et supermarked er nær hjemmet", og det er ikke noe mer interessant og lønnsomt yrke for øyeblikket .
Derfor, for å oppnå tilfredsstillende resultater, må HR-lederen nøye screene kandidater under det første utvalget og søke effektive måter motivasjon av ansatte.
- gjøre søke- og utvalgsprosedyrene massive for å sikre maksimalt antall kandidater og velge de best egnede;
- gjøre det tilgjengelig for ansatte som er genuint kvalifisert til å jobbe i bransjen og ikke ser det som et "midlertidig alternativ";
- etablere kontroll ikke bare over ansattes utseende, men også over deres oppførsel på arbeidsplassen;
- implementere korte, men intensive opplæringsprogrammer for ansatte som ikke har arbeidserfaring i bedriften;
- øke personalmoralen mulige måterå redusere personalomsetning og forbedre kvaliteten på arbeidet;
- etablere et rettferdig nivå av materiell godtgjørelse for arbeid fra ansattes synspunkt;
- rettidig løse eventuelle konflikter som oppstår mellom ansatte, mens de ikke er involvert mest av kollektiv;
- prøv å planlegge arbeidet med tanke på trender i forbrukernes etterspørsel for å fordele belastningen jevnt på alle selgere, kasserere og andre ansatte i handelsgulvet.
Hotel personal management: fokus på motivasjon
For hotellbransjen er arbeidsressurser av stor betydning, siden tjenestene som tilbys av hotellene er immaterielle fenomener. Velferden til en slik bedrift avhenger i stor grad av profesjonaliteten til de ansatte. For at økonomien i hotellpersonellledelsen skal gi de beste resultatene, bør det lages et tydelig personalstyringssystem som ikke bare dekker området for daglige oppgaver løst ved hjelp av administrativ intervensjon, men også strategiske spørsmål.
Praksis viser at det mest møysommelige arbeidet med personalet ikke gir positiv effekt dersom de ansatte ikke er tilstrekkelig motiverte. Analfabet ledelse av hotellpersonell påvirker selskapets fortjeneste nesten umiddelbart: resultatene fra en rekke studier har vist at det er en direkte sammenheng mellom lojalitet til ansatte og lojalitet til hotellkunder. Derfor, selv på et lite hotell, er det viktig å implementere, og unngå:
- "straffende" metoder for motivasjon som bidrar til avgang av de mest kreative, aktive og kompetente ansatte;
- ustabilitet (ikke avbryt motiverende aktiviteter og kutt sosial pakke uten tilsynelatende grunn som er forståelig for personalet);
- ignorere forventningene og interessene til ansatte;
- uoverensstemmelser mellom systemet for motivasjon og felles strategi selskaper.
Du bør ikke stole utelukkende på den materielle komponenten av motivasjon: Som regel slutter en økning i lønn å motivere en ansatt etter noen måneder, men fra selve prosessen med arbeid og vekst i karrierestatus, kan det gi en mye mer varig effekt.
Personalledelse i restaurantbransjen: vi velger nøye ut ansatte
En velorganisert HR-ledelse gjør at enhver restaurant kan utstyres med kvalifiserte ansatte som samvittighetsfullt oppfyller sine plikter og dermed øker kundelojaliteten (og følgelig institusjonens fortjeneste). For at restaurantpersonalets ledelse skal gi et positivt resultat, er det nødvendig å identifisere de mest relevante på forhånd personalproblemer og finne måter å løse dem på. Oftest må restaurantsjefer løse problemer:
- opplæring av ansatte som er ansatt uten arbeidserfaring og relevant utdanning; lav prestisje av yrket (arbeid som bartender eller kelner anses som ikke attraktivt nok, og dette frastøter mange lovende kandidater);
- mellommenneskelige konflikter i teamet, forårsaket av behovet for daglig teamarbeid.
I tillegg kommer "tilfeldige" mennesker ofte inn i restaurantbransjen, finner en jobb for rask profitt (potensielle svindlere) eller leter etter midlertidig arbeid. Hjelp til å luke ut slike søkere moderne metoder utvalg: trinn-for-trinn-testing, rollespill (inkludert konflikter), intervjuer med kontroll av spesielle ferdigheter.
Problemene med personalledelse finnes i mange bedrifter, så etterspørselen etter installasjon av moderne HR-styringssystemer er veldig høy. Organisasjoner i dag ser et avvik mellom det stadig økende behovet for god personalledelse og tilstanden til tjenestene som har ansvaret for dette arbeidet. Det er nødvendig ikke bare å endre regelverket til HR-avdelinger, men å gjøre tilpasninger i personalledelsesmodellen.
Problemer med personalledelse
Funksjonene til personalledelse kan være spredt i organisasjonen på flere avdelinger som er direkte eller indirekte involvert i å løse personalspørsmål.
I arbeidet til slike avdelinger er koordinering veldig viktig; fraværet tillater ikke effektiv personalledelse. Det er HR-avdelingen som skal ta på seg jobben med å lede ansatte i virksomheten. Arbeidsoppgavene til HR-tjenesten omfatter utvelgelse av personell på alle nivåer og plassering. Men i praksis er det bare i noen organisasjoner som arbeider effektivt.
I organisasjoner er det ofte en klar motsetning mellom målene som HR-avdelingen forkynner og funksjonene den faktisk utfører. Leder for personalavdelingen i virksomheten lister i listen over saker som avdelingen er opptatt med, personalkontroll og tiltak for å øke motivasjonen til ansatte. Men faktisk håndterer avdelingen sjelden prosessene som er oppført ovenfor. Som praksis viser, avhenger løsningen av mange personalproblemer av ledelsen av bedriften, men det er nødvendig foreløpig analyse situasjoner.
Det er et annet problem knyttet til personalledelse, som ofte oppstår i russiske selskaper. Det handler om om mangelen på et enhetlig system for arbeid med personell. Et slikt system innebærer å studere evnene til spesialister som jobber i organisasjonen, og tilby alternativer for deres faglige utvikling og karrierevekst.
Ledergruppen til bedriften
Ikke alle ledere kan organisere arbeidet til personalavdelingen på riktig måte. En gründer må kjenne til de nåværende problemene med personalledelse, dette vil bidra til å unngå de vanligste feilene. Problemet er at arbeidet med ansatte ofte er initiert av ledelsen bare for å bedre situasjonen, men det blir verre, selskapet mister sin posisjon i bransjen.
Å tenke nytt om ansattes ledelsespraksis kan forbedre helsen til teamet betydelig. Men her er det nødvendig å ta hensyn til det faktum at ikke alle arbeidere vil akseptere nye metoder. Dersom det oppstår en konflikt mellom ledelsen og en del av staben, kan situasjonen i bedriften forverres.
Mange problemer med personalledelse i en organisasjon kan unngås dersom tiltak iverksettes i tide. De vanligste problemene inkluderer følgende:
- oppsigelse av kvalifiserte spesialister;
- fravær arbeidsdisiplin, lav ytelse disiplin av ansatte;
- lav kvalifikasjon av arbeidere og en rekke ledere;
- konflikter og negativ atmosfære i teamet;
- lavt motivasjonsnivå;
- lavt initiativ av personalet;
- konflikt mellom ledelse og ansatte.
Hver leder må gjøre en analyse av dagens situasjon og deretter ta en beslutning.
Personalutviklingsprogrammer
Den vellykkede utviklingen av selskapet avhenger av de ansattes ferdighetsnivå. Kvalifikasjonene til spesialister kan forbedres hvis oppmerksomhet rettes mot opplæring og strategisk planlegging. Omskolering av spesialister og videreutdanning er avgjørende for effektivt arbeid bedrifter, men ikke alle bedriftsledere forstår dette. Men spørsmålet om opplæring av personell er veldig viktig. Dette gjelder både store organisasjoner og små bedrifter. Det er nødvendig å sette den faglige utviklingen til ansatte i rangeringen av prioriterte oppgaver, da vil selskapet bli utstyrt med kvalifiserte spesialister.
Det er viktig å forbedre kvalifikasjonene til ledelsen i bedrifter. Vi snakker om ledere som leder avdelingene for personell, markedsføring, etc. Settet med programmer skal samsvare med moderne realiteter. Det er bra hvis linjelederne i organisasjonen fullfører programmer som lærer evaluering av ledelseseffektivitet. Denne opplæringen hjelper ledere å lære å få mest mulig ut av arbeidsstyrken sin. Dette er veldig gunstig for organisasjonen, fordi konkurranseevnen til selskapet øker ikke på grunn av ytterligere kapitalinnsprøytninger, men på grunn av effektiv organisering av arbeidsprosessen.
Personalutvikling må planlegges. Det er nødvendig å ta hensyn til den naturlige bevegelsen av personell, som oppstår på grunn av oppsigelse av ansatte, pensjonering av spesialister og verneplikt til hæren. Personalavdelingen må forberede en tilsvarende erstatning på forhånd, forbedre treningsnivået, forene teamet og øke potensialet i teamet.
Mye oppmerksomhet har nylig blitt viet til å forbedre arbeidseffektiviteten. Dette problemet gjelder vanlige ansatte, ledere og tekniske arbeidere. Separat er det verdt å vurdere problemene på lavere nivå - de har sine egne egenskaper.
I dag er det mange praktiske metoder som bidrar til å effektivt lede personell. Du kan gjøre fremskritt i ledelsen hvis du konstant overvåker eksisterende problemer.
De vanligste HR-problemene
Hovedproblemene med personalledelse kan være følgende: 
- "Beste student" Problemet er at den beste spesialisten blir avdelingsleder. Men han kan bare arbeidet sitt, utmerket orientert innen sitt felt, og har en generell idé om andre områder. Dette kan forårsake feil i ledelsen av personer i virksomheten.
- "Kjæresten din." Ledere må ofte overvinne motstanden fra ansatte. Og arbeidstakere kan bli lei av konfliktsituasjoner på jobben.
- positiv projeksjon. Problemet er at ledere mentalt setter seg i stedet for ansatte, og så tenker på hvordan de ville handle i stedet for en person. Dette lar seg ikke gjøre, fordi hver person har sitt eget syn på situasjonen. I tillegg har hver ansatt individuelle funksjoner karakter.
- "Sirkusstjerne" Mange bedriftseiere mener at en ansatt som mottar lønn, må jobbe hardt.
- Stor forskjell i lønn. Vi snakker om et betydelig gap mellom inntekten til de overordnede og ansatte i selskapet. Gapet kan være betydelig, da skiller inntekten seg betydelig.
- "Venter på en helt" En rekke ledere, som samhandler med personell, ser ut til å vente på at en helt skal dukke opp i avdelingen som vil løse alle problemer på et øyeblikk. Dette ideell arbeider blir aldri syk, han er klar til å jobbe til natt og ikke kreve bedre forhold arbeid. Men i praksis finner man ikke slike ansatte, og lederen uttrykker misnøye nåværende ansatte. Alt dette forverrer bare konfliktene i virksomheten.
- En rekke ledere holder på alle mulige måter avstand mellom seg selv og spesialistene som jobber i avdelingen. Personalledelse er basert på strenge krav, lederen kommer ofte med påstander. Denne lederstilen bidrar ikke til å skape en behagelig atmosfære. Personalet går bort fra lederen.
- Personalomsetning. Årsakene kan være forskjellige. Ansatte slutter på grunn av lav lønn. I tillegg presser lederens manglende evne til å styre mennesker for oppsigelse, ineffektiv organisasjon arbeid av spesialister. Organisasjoner kan unngå å ansette unge fagfolk, og når de ansettes kan stemningen i teamet være så negativ at nykommeren slutter. Så selskapet mister lovende spesialister.
Disse problemene med personalledelse er relevante for mange bedrifter. En kompetent leder, som bruker teoretisk kunnskap og anvender moderne praktiske ferdigheter, vil takle alle de ubehagelige situasjonene som oppstår i teamet.
En analyse av den kvalitative sammensetningen av personellet til OJSC MZMK er presentert i tabell 11.
Tabell 11 - Strukturen til den kvalitative sammensetningen av personellet til OJSC MZMK
| år | Totalt antall personell, personer | Med høyere utdanning, pers. | Del med høyere utdanning, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1995 | 610 | 68 | 11,1 |
| 1996 | 640 | 74 | 11,5 |
| 1997 | 790 | 111 | 14,0 |
| 1998 | 840 | 133 | 15,9 |
| 1999 | 860 | 148 | 17,2 |
| 2000 | 960 | 175 | 18,2 |
| 2001 | 900 | 180 | 20,0 |
| 2002 | 890 | 169 | 19,0 |
| 2003 | 830 | 163 | 19,6 |
| 2004 | 860 | 179 | 20,9 |
| 2005 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2006 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2007 | 810 | 179 | 22,1 |
| 2008 | 897 | 185 | 20,6 |
Utdanning har blitt en av hovedaspektene ved konkurranse, og derfor må den vies mer og mer oppmerksomhet. Å vurdere dekning og kvalitet på utdanning er i ferd med å bli en svært viktig oppgave i dag, nesten like viktig som å vurdere soliditeten til en virksomhet. Det handler om å sjekke bedriftens evne til å gi betingelser for overlevelse, opprettholde de intellektuelle og profesjonelle ferdighetene til de ansatte.
Med høyere utdanning ved OJSC MZMK - 185 personer
Med en sekundær spesial på OJSC MZMK - 346 personer
Sytten personer studerer for tiden på jobb ved forskjellige høyere institusjoner, noen av dem får en andre høyere utdanning.
Tilstedeværelsen av en tilstrekkelig reserve av arbeidere med videregående spesialutdanning skaper en grobunn for deres videre utvikling tilstrekkelig til de nye forholdene.
Det finnes flere typer organiserte kurs. Etter type kan kurs klassifiseres: etter hovedobjekter, forebygging (sikkerhetskurs), tilpasning til arbeidsplassen, til arbeid, undervisning i ny kunnskap (forbedring), kunnskapsstøtte osv. Analyse av type kurs lar deg generell analyse investeringer i utdanning blant alle investeringer for å støtte og utvide utdanning.
Selskapet legger stor vekt på kursene " Industriell sikkerhet og arbeidsvern. Etter ordre fra generaldirektøren for OAO MZMK, er hver leder som har underordnet personell pålagt å ta et ti-dagers kurs. Hvert år blir studenter sendt til instituttet for avansert opplæring av embetsmenn til avdelingene: "økonomi, priser, revisjon", "reparasjon og modernisering av utstyr". Det holdes månedlige kurs for å forbedre arbeidstakernes ferdigheter (opplæring og sertifisering av sveisere, etc.).
Opplæringen av ledere ved OJSC MZMK er redusert til utvikling av ferdigheter og evner som er nødvendige for at ansatte effektivt skal kunne oppfylle sine offisielle oppgaver eller produksjonsoppdrag. Å bruke et opplæringsprogram forbereder ledere på opprykk. Ledelsen bestemmer hvilke evner og ferdigheter som kreves for å utføre oppgaver i alle linje- og stabsstillinger i kraftverket og bestemmer hvem av lederne som er best egnet til å besette enkelte stillinger, og hvem som trenger opplæring og omskolering. Etter å ha løst alle disse problemene, har vi en tidsplan for forberedelse av spesifikke personer som er planlagt for mulig opprykk eller overføring til andre stillinger.
Figuren viser prosessen med personalopplæring og karriereledelse ved OAO MZMK
Figur Personell Karrierestyringsprosess
Lederopplæring gjennomføres hovedsakelig for å sikre at ledere tilegner seg ferdigheter og evner som kreves for å nå organisasjonens mål. En annen vurdering, uatskillelig fra den forrige, er behovet for å tilfredsstille behovet for et høyere nivå: profesjonell vekst, suksess, testing av ens styrke.
Opplæring av ledere gjennomføres ved å organisere forelesninger, diskusjoner i tre små grupper (reserve for opprykk til lederstillinger), analyse av spesifikke forretningssituasjoner. Metoden for rotasjon etter tjeneste brukes ikke. Det er ingen midlertidig bevegelse av lederen for grasrotnivå fra avdeling til avdeling. Organisasjonen introduserer den nye lederen for mange aspekter ved aktiviteten. Som et resultat lærer den unge lederen de ulike problemene til ulike avdelinger, forstår behovet for koordinering, uformell organisering og forholdet mellom målene til ulike avdelinger. Slik kunnskap er avgjørende for vellykket arbeid i høyere stillinger.
En annen viktig teknikk er opplæring av ledende personell i løpet av arbeidet. Det er etablert et nært forhold mellom kravnivået i prosessen med opplæring av nye ledere og deres påfølgende forfremmelse. De individene som fikk vanskeligere oppgaver helt fra starten utviklet høyere arbeidsegenskaper i seg selv. Et eksempel kan være opprettelsen av et team ledet av en senior driftsingeniør. Den tekniske gjenutstyrsgruppen var bemannet av spesialister med riktige kvalifikasjoner og erfaring i butikkene og avdelingene til OAO MZMK. Etter to års arbeid har flere gruppeledere, én butikksjef og Sjefingeniør OJSC MZMK. Med andre ord deltakelse i arbeidsgruppe gjort det mulig å sikre rask karriereutvikling (mindre enn tre år) ved å gå over en rekke stillinger. Samtidig kjenner ikke ansatte i OAO MZMK sine utsikter i dette teamet, noe som indikerer en dårlig organisering av arbeidet med personell, mangel på karriereplanlegging og kontroll i bedriften.
Det endelige målet med karriereplanlegging i en bedrift er å forbedre personalets motivasjon, engasjement og ytelse. Det er åpenbart det effektiv ledelse karriere i organisasjonen gir:
1. Store muligheter for å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister.
2. Redusert turnover blant kjernepersonalet (nøkkelansatte i firmaet) på grunn av deres tilfredshet med forfremmelsesmuligheter.
3. Veksten av effektiviteten til organisasjonen som sluttresultatet av de koordinerte handlingene til personalet og selskapet
Som et resultat av denne formaliseringen er det nødvendig å gjennomføre en analyse av karrieredynamikk, som går foran dannelsen av en karrierestyringspolitikk.
Dette arbeidet er nødvendig for å:
Spor forholdet mellom karrieredynamikk og ytelsesvurdering for påfølgende modellering, for eksempel avhengigheten av lønn på ytelsesvurdering;
Angi neste karrierevei og sett de nødvendige kravene for å fullføre denne veien eller endre retningen på denne veien.
Til syvende og sist gir hele denne prosessen gjensidig nytte for både organisasjonen og den ansatte.
Dermed bidrar karriereplanlegging til utviklingen av selve organisasjonen. Økt oppmerksomhet på personlig karriereutvikling fra OJSC MZMKs side genererer lojalitet til det og reduserer følgelig personalomsetningen, noe som fører til en reduksjon i kostnadene for personalpåfyllingsaktiviteter. I tillegg dukker det opp stabile orienteringsholdninger blant personalet for å oppnå positive sluttresultater for organisasjonen, noe som gir gjensidig nytte både for den og for den ansatte.
I tillegg skal OJSC MZMK gjennomføre en ny attestasjon av arbeidsplasser i 2007 (den første attestasjonen av arbeidsplasser ble utført i 1999). For vellykket implementering vil i tillegg til ansatte i arbeidsvern- og pålitelighetstjenesten, representanter fra verkstedene være involvert, en fra hvert verksted, som skal utføre sertifisering av arbeidsplasser, hver i sitt verksted. For å gjøre dette blir alle de som skal utføre sertifisering av arbeidsplasser ved OJSC MZMK opplært enten i Kemerovo på grunnlag av Kemerovo Regional Institute for Advanced Studies, eller i Ivanovo ved Research Institute of Labor i denne profilen. Hver trainee får et sertifikat for retten til å gjennomføre sertifisering.
Kostnadene til arbeidsvern og tilpasning av personell består av kostnadene ved å implementere Handlingsplanen for arbeidsvern og andre ikke-planlagte tiltak rettet mot å forbedre arbeidsforholdene til de ansatte i bedriften for perioden 2007-2008 er vist i tabell 12.
Tabell 12 - Analyse av kostnadene for arbeidsbeskyttelse tusen rubler.
For perioden fra 2007 til 2008. JSC MZMK så en reduksjon i arbeidsbeskyttelseskostnadene med 53,3 tusen rubler. ved å redusere kostnadene for finansiering av tiltak for forebygging av sykdommer på arbeidsplassen og tiltak for generell forbedring av arbeidsforholdene og tiltak for forebygging av ulykker. Denne reduksjonen kan ha en negativ innvirkning på arbeidstakernes generelle arbeidsforhold.
Analyse av implementeringen av handlingsplanen for arbeidsbeskyttelse, tilpasning og opplæring ved OJSC MZMK for perioden 2007-2008. vist i tabellen.
Faktisk var det planlagt å utføre 47 aktiviteter i mengden 4915,4 tusen rubler.
56 arrangementer ble gjennomført for et beløp på 9219 tusen rubler.
Faktiske kostnader for gjennomføring av planlagte aktiviteter utgjorde 6437,1 tusen rubler.
En analyse av sertifisering av arbeidsplasser er gitt i tabell 13.
