hjem Valutakurser Drive er det som virkelig motiverer oss epub. Drive: What Really Motivates Us av Daniel Pink

Drive er det som virkelig motiverer oss epub. Drive: What Really Motivates Us av Daniel Pink

Kommer du på jobb i tide, adlyder sjefene dine, sitter med bukser på møter? Få en pris!

Er du sen? Krangler du med regissøren? Har du ikke knyttet et slips? Få en bot!

Gulrot og pinne.

Hva kan være mer pålitelig for å motivere ansatte?

Daniel Pink i sin bok Drive. Det som virkelig motiverer oss» snur alt på hodet. Han tar frem formelen til MOTIVASJON 3.0!

Med den vil dine ansatte begynne å gå på jobb som en ferie, og personalomsetningen faller til null.

Men det har også sine fallgruver...

Dette er ikke et brasiliansk karneval – dette er den daglige arbeidsplassen til Facebook-ansatte i California.

Hovedfelle

Hvorfor observerer ikke mindre vellykkede moderne selskaper - Renault, Ford, Sony - et slikt opprør av farger og friheter i produksjonen? Ja, det er også ryddig og rent, men der hersker Hennes Majestet Disiplin.

Pink argumenterer for at Motivation 3.0 er ideell for kunnskapsarbeidere. For mekanisk arbeid, for rutine, er det ikke egnet eller til og med skadelig.

Monteringsbutikk. Ja, graffiti på veggene og bamser ville se dumt ut her...

... samt freestyle-klær.

antikennedy

Jeg har nylig laget Dan Kennedys Hard Management-bøker. Dette er en uvirkelig "hard". Dan foreslår å kontrollere de ansatte så mye som mulig – se dem på toalettene, ransake skapene deres til de ser det og sånt.

Denne boken overrasket mange mennesker og "åpnet øynene deres".

Det er desto mer overraskende at, til tross for deres ulike tilnærminger, er både Kennedy og Pink enige om én ting: kreative arbeidere er avsky av kontroll, mens rutinearbeidere tvert imot blir hjulpet.

Jeg synes disse bøkene utfyller hverandre veldig godt.

positiv psykologi

Denne boken er en verdig etterfølger til den trenden. På Lifehacker har jeg allerede skrevet anmeldelser av bøkene “Flow” av Mihaly Csikszentmihalyi og “Flexible Consciousness. Nye perspektiver på voksen- og barns utviklingspsykologi av Carol Dweck. Rosa refererer til dem ofte.

Boken hans er en utvikling av disse ideene.

Om format

Kort sagt «vitenskapelig pop».

Det jeg likte og det jeg så for første gang var de forskjellige CV-formatene på slutten av boken.

Jammen, det er praktisk!

Det ville vært flott om det var en slik disposisjon i hver bok.

Nei, jeg er ingen lat leser.

Men det hender at du må gå tilbake til boken etter en stund for å oppdatere hovedideene ... En slik oversikt ville være veldig nyttig. Og han ville hjelpe til med kjøpet av boken. Jeg bladde i abstraktet – jeg likte ideene – jeg kjøpte boken.

Hovedideene til boken

For folk som synes synd på 4-6 timers lesetid, skrev jeg ut hovedtankene.

Daniel Pink

Kjøre. Det som virkelig motiverer oss

Dedikert til Sophia, Elise og Sol - en fantastisk trio som motiverer meg

Tolk I. Trifonov

Prosjektleder S. Turco

Korrektor E. Aksenova

Datamaskin layout K. Svishchev

Omslagsdesign M. Lobov

Publisert under lisens fra The Sagalyn Literary Agency og Synopsis Literary Agency.

Alle rettigheter forbeholdt. Ingen del av den elektroniske kopien av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett og i bedriftsnettverk, for privat og offentlig bruk uten skriftlig tillatelse opphavsrettseier.

Redaktørens valg – valg av sjefredaktør

Endelig har det dukket opp en bok som overbevisende beviser at det gyldne bur ikke motiverer noen, men en person er likevel mer komplisert enn en rotte. I et samfunn hvor de minste grunnleggende behovene er tilfredsstilt, kan den sanne stimulansen til stor prestasjon bare være indre motivasjon, kun ens egen overbevisning om viktigheten av arbeid.

Sergei Turko,

k. e. PhD, sjefredaktør for forlaget "Alpina Publisher"

Publishing Partner Forord

Så hva motiverer oss egentlig?

I dag lever de fleste bedrifter, ledere og ansatte i en verden med verdi ytre motivasjon ekstremt stor: det antas at for å øke effektiviteten og øke produktiviteten, må folk belønnes for det gode og straffes for det dårlige. Dette er en slags Motivation 2.0.

Men "eksterne belønninger" kan bare fungere ordentlig når vi snakker om de algoritmiske oppgavene som den ansatte løser på arbeidsplassen. Mens det ifølge konsulentfirmaet McKinsey & Co i USA bare er 30 % av nye jobber assosiert med algoritmisk arbeid, og 70 % av folk venter på aktiviteter med elementer av kreativitet og analyse. Statistikken ovenfor får oss til radikalt å revurdere tilnærmingen til moderne ledelse.

Det viktigste, etter min mening, er budskapet til Daniel Pink slik: "Hemmeligheten bak høy ytelse og ytelse ligger ikke i våre biologiske behov eller i belønninger og straff, men i vårt dype ønske om å styre livene våre, utvikle og utvide våre evner og leve et liv som har en hensikt (formål) og mening."

Det er vanskelig å være uenig i dette, trinn for trinn etter forfatterens argumenter, detaljerte saker, tallrike referanser til resultatene av psykologisk forskning, etc.

Sosiologer sier at det å ha en formue som overstiger en viss (ikke så fantastisk) terskel ikke gir folk et høyere nivå av tilfredshet. Hvordan folk bruker pengene sine er like viktig som hvor mye de tjener. Å bruke penger på andre eller på en god sak øker altså følelsen av indre velvære. Det er umulig å leve et virkelig tilfredsstillende liv uten å føle at du tilhører noe som er større og mer varig enn deg selv.

Å bygge videre på dette, foreslår Daniel Pink nytt system motivasjon for kreative, kreative mennesker - 3.0. Tre nøkkelelement ligger til grunn: valgfrihet, ferdigheter, tilstedeværelsen av et verdig mål. Og disse komponentene oppstår hos ansatte ikke på grunn av ledernes innsats, men kommer innenfra, fordi de er naturlige for tenkende, intellektuelt og åndelig utviklede mennesker. Selskapets virksomhet er å realisere dette og skape forutsetninger og atmosfære for gjennomføringen. Et sunt samfunn og en sunn forretningsorganisasjon begynner med et mål-formål og ser profitt som et middel for å bevege seg mot det målet eller som et nyttig biprodukt av å oppnå det.

La oss se på noen av funksjonene i vår nåværende russiske eksistens fra synspunktet til argumentene som Daniel Pink siterer.

Han opererer med konseptet til G. Mintzberg, der en anstendig lønn blir sett på mer som en «hygienisk» snarere enn en avgjørende motivasjonsfaktor. Russland er fortsatt veldig langt fra utviklingsnivået der et slikt konsept ville blitt relevant.

Arbeidsproduktiviteten i Russland er to ganger lavere enn i Mexico og Brasil, tre ganger lavere enn i England og Frankrike, og fire til fem ganger lavere enn i Tyskland og USA.

Systemet for utdanning og opplæring av personell går gjennom harde tider.

For å implementere slike tilnærminger er det nødvendig å ha en effektiv bedrifts- og nasjonal infrastruktur.

Dårlig algoritmiske (heuristiske) typer aktiviteter finnes som regel i høyteknologiske industrier, som service, innovasjon, oppfinnsomme aktiviteter, anvendt vitenskap, FoU osv. I Russland er disse områdene ikke utviklet så godt som vi ønsker .

Det er også åpenbart at det er nødvendig å ha en hensiktsmessig struktur av økonomien, arbeidslovgivningen, forretningsklimaet.

For å implementere Motivation 3.0-systemet, er det viktig å gå gjennom stadiet med rutinisering og algoritmisering av arbeidsprosesser, for å ha en høyt kvalifisert arbeidsstyrken, høyt kvalifisert ledelse, etc.

Hvis du ikke tar hensyn til alt det ovennevnte, vil eksperimenter med innføring av motivasjonsprinsipper, som Pink skriver om, ende veldig trist.

Det ser ut til at med visse trender i Russland, kan et slikt system for ansattes motivasjon godt bli en realitet i nær fremtid! Individuelle selskaper (og det er mange av dem) er ikke bare ganske i stand til å bruke slike tilnærminger, men gjør det allerede (det er kjente eksempler innen IT-virksomhet, ingeniørfag, markedsføring, etc.)

Oppsummert kan vi si at før dere, kjære lesere, er en praktfull tidsriktig bok som inspirerer og får dere til å tenke.

Sergei Anisimov,

President for Stins Coman-konsernet

Forord til den russiske utgaven

Å sammenligne tilnærminger til motivasjon med utdaterte og radikalt nye operativsystemer, Daniel Pink kan hjelpe leseren med å "starte på nytt" sinnet. Det viser seg at en rekke studier har vist at «hvis, da»-prinsippet, det vil si å knytte insentiver til prestasjoner, ikke alltid har en positiv effekt, og noen ganger til og med hemmer kreativitet og aktivitet. Selve tilnærmingen er interessant: la en person få tilfredsstillelse fra selve arbeidet, fra kreativitet, og han vil oppnå mer enn når han blir stimulert av priser eller anerkjennelse. Pink skriver om positive opplevelser store selskaper, der 20 % av arbeidstiden, med tillatelse og til og med oppfordring fra ledelsen, var engasjert i de prosjektene de ønsket. Og det var løsningene skapt i 20 % av frihetens tid som viste seg å være de mest revolusjonerende og innovative. Så, for eksempel, var det i perioden med fri kreativitet hos 3M at de berømte klistremerkene ble oppfunnet, uten hvilke vi nå knapt kan forestille oss kontorlivet.

Riktignok, sammen med "fri motivasjon", sier Pink at alt dette vil fungere bare hvis de grunnleggende, inkludert materielle, behovene allerede er oppfylt, og personen er engasjert i intellektuelt og kreativt arbeid. Så jeg tror denne boken vil være mest nyttig for de som administrerer denne typen mennesker. For de som har en annen type personale, hvor arbeidet er monotont, rutinemessig, må implementeringen av Pinks ideer tilnærmes med varsomhet.

partner og leder for Laboratory of Management Technologies SRC Lab.

Introduksjon

Forvirrende gåter av Harry Harlow og Edward Deci

I midten av forrige århundre gjennomførte to unge forskere eksperimenter som kunne forandre verden – men gjorde det ikke.

Harry Harlow var professor i psykologi ved University of Wisconsin som grunnla et av verdens første atferdslaboratorier for primater på 1940-tallet. En dag i 1949 grupperte Harlow og to av hans kolleger åtte rhesus-aper for et to ukers eksperiment med læringsproblemer. Forskerne kom opp med et enkelt mekanisk puslespill som det som er vist i figuren nedenfor. For å løse det var det nødvendig å utføre tre handlinger: trekk ut den vertikale pinnen, brett tilbake kroken og løft det hengslede lokket. Enkelt for deg og meg, men mye vanskeligere for en laboratorieape på seks kilo.

Harlow-puslespill i utgangsposisjon (venstre) og løst tilstand (høyre)

Eksperimentørene plasserte gåtene i burene for å se hvordan apene ville reagere og forberede dem på testene de måtte ta om to uker. Men nesten umiddelbart begynte noe merkelig å skje. Uten ytre stimulans eller oppmuntring fra forsøkslederne begynte apene å leke med gåtene med konsentrasjon, besluttsomhet og med merkbar glede. Og umiddelbart begynte de å gjette hvordan disse utspekulerte enhetene fungerer. Da det var tid for å teste apene på den 14. dagen av eksperimentet, var de allerede ekte eksperter. De løste gåtene ofte og raskt, to ganger av tre "brøt koden" på mindre enn 60 sekunder.

Og det var uventet. Ingen lærte apene hvordan de skulle fjerne pinnen, snu kroken og løfte lokket. Ingen belønnet dem med mat, klapping eller til og med en lett applaus når de lyktes. Og det gikk mot konvensjonell visdom om hvordan primater oppfører seg, inkludert de mindre hårete og større hjernene kjent som mennesker.

Da visste forskerne at det var to hovedmotiverende krefter som styrer atferd. Det første er biologiske behov. Mennesker og andre dyr spiste for å bli mette, drakk for å slukke tørsten og paret seg for å tilfredsstille sine seksuelle impulser. Men det var ikke noe slikt her. "Beslutningen førte ikke til tilfredsstillelse av noe behov: for mat, vann eller sex," rapporterte Harlow.

Den andre av de kjente drivkreftene bidro heller ikke til å forklare den uvanlige oppførselen til apene. Hvis biologiske motivasjoner virket innenfra, så hadde den andre typen insentiver en ekstern kilde - dette er belønninger og straff, som eksternt miljø fulgte med visse atferder. De har vist seg effektive mot mennesker som har reagert utelukkende på slike ytre krefter. Hvis vi ble lovet lønnsøkning, jobbet vi hardere. Hvis vi ble oppmuntret, i håp om at vi skulle få A på eksamen, brukte vi mer tid på å studere. Hvis vi ble truet med trekk i lønnen for å ha kommet for sent eller fylt ut skjemaer feil, møtte vi på jobb i tide og krysset av i alle de riktige rutene. Men dette forklarte ikke oppførselen til apene. Som Harlow skrev (det ser ut til at han klør seg i bakhodet i tankene): «Atferden som ble demonstrert i dette eksperimentet reiser noen interessante spørsmål for motivasjonsforskere, siden betydelig fremgang i læring ble observert og høy produktivitet ble opprettholdt i fravær av spesielle eller ytre stimuli."

Hva annet kan være i veien?

For å svare på dette spørsmålet foreslo Harlow en fullstendig ny teori, som introduserte konseptet tredje motiverende kraft. "Selve gjennomføringen av oppgaven," sa han, "fungerte som en iboende belønning." Apene løste gåter ganske enkelt fordi de syntes det var hyggelig. De hadde det gøy. Gleden ved å gjennomføre oppgaven var sin egen belønning.

Hvis denne teorien var radikal, forårsaket påfølgende hendelser enda mer forvirring og mer aktiv kontrovers. Anta at denne nye drivkraften, som Harlow endte opp med å kalle «intrinsic motivation», faktisk eksisterer. Men den må selvsagt innta en underordnet posisjon i forhold til de to andre kreftene. Hvis aper belønnes for eksempel med rosiner (!) for å løse gåter, bør de utvilsomt vise enda bedre resultater. Men da Harlow satte denne tilnærmingen ut i livet, gjorde apene det faktisk mer feil og sjeldnere løst gåter. "Å introdusere matbelønninger i dette eksperimentet," skrev Harlow, "reduserte produktiviteten. Et slikt fenomen er ikke beskrevet i litteraturen.»

Så dette var enda merkeligere. Ved å bruke en vitenskapelig analogi er dette det samme som å la en stålkule rulle nedover et skråplan for å måle hastigheten, og vi finner ut at den skyter opp i luften i stedet. Dette førte til antagelsen om at vår forståelse av tyngdekraftens effekt på atferd var feil, at lovene som vi trodde var uendret hadde mange hull. Harlow bemerket at apenes ønske om å finne løsninger på gåter var preget av "styrke og utholdenhet." Han skrev videre:

"Det ser ut til at denne drivkraften ... kan være like grunnleggende og mektig som [andre] krefter. I tillegg er det grunn til å tro at [det] kan være like effektivt for å fremme læring.

På den tiden holdt imidlertid to dominerende drivkrefter den vitenskapelige tanken i sterkt fangenskap. Så Harlow måtte slå alarm. Han oppfordret forskere til å "glemme det meste av vårt teoretiske søppel" og legge frem nyere og nøyaktige modeller for menneskelig atferd. Han advarte om at våre teorier om hvorfor vi gjør det vi gjør er ufullstendige. Han sa at for å virkelig forstå en persons indre verden, må vi ta hensyn til denne tredje motiverende kraften.

Senere forlot han ideen nesten fullstendig.

I stedet for å kjempe mot etableringen og tilby en bredere forståelse av motivasjon, avviklet Harlow denne kontroversielle forskningslinjen og ble senere kjent for sin forskning innen tilknytningspsykologi. Hans begrep om en tredje drivkraft har blitt diskutert i den psykologiske litteraturen, men har holdt seg i utkanten av atferdsvitenskapen og vår forståelse av oss selv. Det gikk to tiår før en annen vitenskapsmann tok opp ideen om Harlow, som så provoserende la materialene sine på en laboratoriebenk i Wisconsin.

Sommeren 1969 lette Edward Deci, en psykologistudent ved Carnegie Mellon University, etter et avhandlingsemne. På det tidspunktet hadde han allerede mottatt en MBA fra Wharton og var sterkt interessert i motivasjonsproblemet, men han mistenkte at forskere og forretningsfolk misforstå det. Så da han rev en side ut av Harlows eksperimentelle dagbok, begynte han å utforske emnet med et puslespill.

Desi valgte steinbitterningen, et populært Parker Brothers puslespill på den tiden, som takket være YouTube forblir nesten en kultklassiker den dag i dag. Puslespillet avbildet nedenfor har syv brikker: seks av dem består av fire terninger og en består av tre. Spillere kan bygge hvilken som helst av flere millioner mulige kombinasjoner fra disse syv brikkene, fra abstrakte former til gjenkjennelige objekter.

Syv deler av steinbitterningen, individuelt (til venstre) og satt sammen til en av de mulige konfigurasjonene

For sin studie delte Deci de mannlige og kvinnelige universitetsstudentene inn i en eksperimentell gruppe (som jeg vil kalle gruppe A) og en kontrollgruppe (gruppe B). Hvert forsøksperson deltok i tre en-times økter på tre påfølgende dager. Slik gikk øktene: hver deltaker gikk inn i et rom og satte seg ved et bord hvor det var lagt ut syv puslespillbrikker, tegninger av tre puslespillkonfigurasjoner og flere magasiner: Time, The New Yorker og lekegutt(husk at det var 1969). Desi satt på den andre siden av bordet og forklarte instruksjoner og tidsbestemte oppgaven med en stoppeklokke.

I den første økten måtte medlemmer av begge gruppene sette sammen brikkene i puslespillet på en slik måte at de reproduserte konfigurasjonene avbildet i tegningene de foreslo. I den andre økten gjorde de det samme med andre tegninger, men denne gangen informerte Desi gruppe A om at de ville få betalt $1 (tilsvarer omtrent $6 i dag) for hver oppgave de fullførte. Gruppe B mottok samtidig nye tegninger uten løfte om betaling. Til slutt, under den tredje økten, mottok begge gruppene nye tegninger og måtte reprodusere dem uten kompensasjon, som i den første økten (se tabellen nedenfor).

ARBEIDSFORHOLD FOR DE TO GRUPPER

I midten av hver økt brukte eksperimentatoren et triks. Etter at deltakeren hadde satt sammen to av de tre figurene vist på tegningene, stoppet Desi eksperimentet. Han uttalte at for å finne ut hva den fjerde oppgaven ville være, måtte han legge inn de mottatte dataene i datamaskinen. Og siden dette var på slutten av 1960-tallet, et helt tiår før stasjonær databehandling, da skaplignende datamaskiner okkuperte hele kontorer, betydde det at han måtte ut av rommet en stund.

Mens eksperimentatoren gikk mot døren, sa han: "Jeg er bare borte i noen minutter, du kan gjøre noe for nå." Faktisk la Desi ikke inn noen data i den eldgamle teletypen. I stedet gikk han inn i neste rom, som kommuniserte med eksperimentet gjennom et enveisspeil, hvor han i nøyaktig åtte minutter så på hva folk gjorde når de var alene. Fortsatte de å fikle med puslespillet, kanskje prøve å gjengi den tredje tegningen? Eller gjorde de noe annet: bladde i blader, så på fotografier, satt og stirret ut i verdensrommet, falt i en lett lur?

Ikke overraskende var det i den første økten ingen signifikante forskjeller i oppførselen til forsøkspersonene fra gruppe A og gruppe B i løpet av denne åtte minutter lange perioden med skjult observasjon, da de fikk et fritt valg. Deltakerne i begge gruppene fortsatte å leke med puslespillet i gjennomsnittlig tre og et halvt til fire minutter, noe som tyder på at de hadde en viss interesse for det.

På den andre dagen, da gruppe A-medlemmer ble betalt for hver vellykket fullført konfigurasjon, men gruppe B-medlemmer ikke var det, oppførte den ubetalte gruppen seg omtrent på samme måte som dagen før, da de var frie til å velge yrke. Men deltakerne som ble lovet å få betalt plutselig på ekte interessert i puslespillet. I gjennomsnitt brukte folk i gruppe A mer enn fem minutter på å manipulere puslespillet, sannsynligvis prøve å få et forsprang på den tredje oppgaven eller prøve å utnytte sjansen til å tjene mer fullt ut. Det er forutsigbart, er det ikke? Deres oppførsel er i samsvar med vår forståelse av motivasjon: gi meg en belønning og jeg vil jobbe hardere.

Det som skjedde på den tredje dagen bekreftet imidlertid Decis mistanker om motivasjonens uvanlige funksjon og stilte subtilt spørsmålstegn ved en av de grunnleggende prinsippene i moderne liv. Denne gangen fortalte Desi forsøkspersonene i gruppe A at det bare var nok penger til å betale for én dag, så denne tredje økten ville ikke bli betalt. Resten av eksperimentet fulgte samme mønster: to oppgaver fullført, etterfulgt av Decis intervensjon.

I den påfølgende åtte minutter lange pausen lekte de ulønnede fagene i gruppe B merkelig nok litt lenger med puslespillet enn i tidligere økter. Kanskje hun fascinerte dem mer og mer, kanskje var det bare en statistisk feil. Men forsøkspersonene i gruppe A, som tidligere hadde fått betalt, reagerte annerledes. Nå brukte de mye penger mindre tiden for å løse gåten er to minutter mindre enn under den betalte økten, og i tillegg nesten et helt minutt mindre enn i den første økten, da de først tok puslespillet og tydelig hadde interesse for det.

Deci bekreftet det Harlow hadde oppdaget to tiår tidligere, og konkluderte med at menneskelig motivasjon ser ut til å være underlagt lover som strider mot troen til de fleste forskere og vanlige borgere. Vi visste hva som får folk til å handle med full dedikasjon, enten på kontoret eller videre lekeplass. Belønninger, spesielt kontanter, drev interesse og forbedret ytelse. Det Deci fant og senere bekreftet i ytterligere to studier var i strid med vår kunnskap. "Når penger brukes som en ekstern belønning for en aktivitet, mister folk en livlig, oppriktig interesse for denne aktiviteten," skrev han. Belønninger kan gi et kortsiktig løft til ytelsen, akkurat som en dose koffein kan gi noen ekstra timer med energi. Men effekten avtar og, enda verre, kan redusere en persons langsiktige motivasjon til å fortsette å jobbe.

Mennesker, sa Desi, har "en medfødt tendens til å søke nye ting og overvinne vanskeligheter, til å utvikle og bruke sine evner, til å utforske og lære." Men denne tredje drivkraften viste seg å være mer skjør enn de to andre, og trengte den rette atmosfæren for å opprettholde den. "De som er interessert i å utvikle og styrke indre motivasjon hos barn, ansatte, studenter og så videre, bør ikke konsentrere seg om eksterne kontrollsystemer som pengebelønninger," skrev han i et senere arbeid. Dermed begynte det som ble for Desi en livslang innsats for å tenke nytt over hvorfor vi gjør det vi gjør. Søket, som noen ganger førte til tvister med andre psykologer, førte til at han ble oppsagt fra handelshøyskolen og stilte spørsmål ved prinsippene for organisasjoners funksjon på alle aktivitetsområder.

"Det var veldig utfordrende," fortalte Deci meg en vårmorgen, 40 år etter steinbitterning-eksperimentene. "Ingen forventet at belønninger kunne ha en negativ innvirkning."

* * *

Dette er en bok om motivasjon. Jeg vil vise at vår kunnskap om dette emnet rett og slett er feil på mange måter, og at innsikten som Harlow og Deci kom til for tiår siden er mye nærmere sannheten. Problemet er at de fleste bedrifter ennå ikke er modne for en ny forståelse av hva som virkelig motiverer oss. Altfor mange av disse organisasjonene, som fortsatt er avhengige av ideer om menneskelig potensial og personlig effektivitet i sine aktiviteter som ikke er ordentlig studert, stoler mer på folklore enn på vitenskap, og er også utdaterte. De fortsetter å bruke metoder som kortsiktige insentivplaner og lønn for ytelsesordninger, til tross for økende bevis på at slike tiltak vanligvis ikke fungerer og ofte er skadelige. For å gjøre vondt verre, har disse uprøvde metodene infiltrert skolene våre, der studenter, vår fremtidige arbeidsgenerasjon, lokkes inn med iPoder, kontanter og pizzakuponger for å "oppmuntre" dem til å lære. Og dette er en stor feil.

Gode nyheter er at løsningen ligger foran oss – i arbeidet til en gruppe atferdsforskere som har videreført arbeidet til Harlow og Deci. Forskningsarbeidet deres, som har fortsatt stille de siste femti årene, avslører et mer dynamisk bilde av menneskelig motivasjon. For lenge har det vært et gap mellom vitenskapelig kunnskap og forretningspraksis. Hensikten med denne boken er å fylle dette gapet.

Boken er delt inn i tre deler. Den første delen undersøker manglene ved vårt belønnings-/straffesystem og foreslår en ny forståelse av motivasjon. Kapittel 1 utforsker hvordan det dominerende motivasjonsbegrepet viste seg å være inkonsistent med mange aspekter ved moderne virksomhet og hverdagen. Kapittel 2 lister opp syv årsaker til at ytre stimuli som gulrøtter og pinner ofte gir tilbakeslag. (Dette etterfølges av et kort tillegg, kapittel 2a, som beskriver spesielle forhold der gulrøtter og pinner faktisk kan være effektive.) Kapittel 3 gir en idé om hva jeg kaller atferd type I: om en måte å tenke og tilnærming til virksomhet basert på reell forskning på menneskelig motivasjon og drevet av vår tredje drivkraft - vårt medfødte behov for å styre våre egne liv, for å lære og skape noe nytt, og å ha det bedre med oss selv og verden rundt oss.

Den andre delen, som utforsker de tre elementene i Type I-atferd, viser hvordan enkeltpersoner og organisasjoner bruker dem for å oppnå bedre resultater og større tilfredshet. Kapittel 4 utforsker autonomi, vårt ønske om selvstyre. Kapittel 5 analyser ferdighet, vår drivkraft for å bli bedre og bedre på det vi gjør. Kapittel 6 er dedikert til forskning målrettethet vårt ønske om å være en del av noe som er større enn oss selv.

Den tredje delen er et Type I Behavior Workshop: et komplett sett med tips, øvelser og ressurser for å hjelpe deg med å skape miljøet der denne atferden kan forekomme. Her finner du alt fra anbefalt lesing for videre studier av emnet, til diskusjonsspørsmål for bokklubben din, til en ultrakonsis oppsummering av denne boken for å hjelpe deg å produsere godt inntrykk på en eller annen fest. Selv om boken først og fremst handler om forretninger, vil jeg i denne delen komme med noen tanker om hvordan man kan anvende disse begrepene på utdanning og på livene våre utenfor jobben.

Men la oss starte med et tankeeksperiment som krever at du går tilbake i tid til tiden da John Major var den britiske statsministeren, Barack Obama var en ung jusprofessor, du trengte et modem for å få tilgang til Internett og telefonlinje, og ordet "bjørnebær" betydde ingenting annet enn et bær.

Del en

Nytt operativsystem

The Rise and Fall of Motivation 2.0

Tenk deg at det nå er 1995. Du snakker med en økonom, en handelshøyskoleutdannet med en grad i økonomi. Du sier: «Jeg har en krystallkule som kan se 15 år inn i fremtiden. Jeg vil gjerne teste din evne til å lage riktige spådommer."

Hun er skeptisk, men bestemmer seg likevel for å spille sammen med deg.

«Jeg skal fortelle deg om to nye leksikon: det ene er nettopp publisert, det andre vil bli lansert om noen år. Du må forutsi hvilken som vil være mer vellykket i 2010.»

"Bær ballen," sier hun.

«Det første oppslagsverket er et produkt fra Microsoft. Som du vet, er Microsoft allerede et ganske stort og lønnsomt selskap. Og med utgivelsen av Windows 95, planlagt i år, vil det være en koloss som vil innlede en ny æra. Det er Microsoft som skal finansiere dette leksikonet. Det vil betale profesjonelle skribenter og redaktører å skrive artikler om tusenvis av forskjellige emner. Godt betalte ledere vil sørge for at dette prosjektet fullføres i tide og innenfor budsjett. Microsoft ville deretter selge dette leksikonet på CD og senere på Internett.

Fødselen til det andre leksikonet vil ikke bli assosiert med noe selskap. Den vil bli laget av titusenvis av mennesker som vil skrive og redigere artikler for sin egen fornøyelse. De trenger ingen spesielle kvalifikasjoner for å delta i dette prosjektet. Og ingen vil betale dem en dollar eller en yen for å skrive og redigere artikler. Deltakerne skal jobbe - noen for 20, noen i 30 timer i uken - helt gratis. Selve leksikonet, som skal være en nettjeneste, vil også være gratis – de som ønsker å bruke det betaler ikke noe for det.

Nå, sier du til en økonom, se mentalt 15 år fremover. Krystallkulen min viser at i 2010 vil en av disse leksikon være den største og mest populære i verden, og den andre vil slutte å eksistere. Så hvem vil vinne og hvem vil tape?

Jeg tviler på at du i 1995 ville ha funnet en nøktern økonom på planeten som ikke valgte det første av disse prosjektene som en vellykket modell. Enhver annen konklusjon ville rett og slett vært latterlig, siden den var i strid med nesten alle forretningsprinsipper som vår økonom lærte elevene hennes. Det ville vært som å spørre en zoolog hvem som vil vinne 200 meter løpet: en gepard eller svogeren din. Som de sier, ingen alternativer.

Selvfølgelig kunne dette brokete selskapet av frivillige produsere noe. Men det var ingen måte dette produktet kunne konkurrere med tilbudet fra et mektig selskap som opererer for profitt. Alle motivene til disse amatørene var uholdbare. Microsoft skulle utnytte suksessen til produktet deres; hvert medlem av det andre prosjektet visste fra begynnelsen at suksess ikke ville gi noen penger. Det viktigste var at forfattere, redaktører og Microsoft-ledere ble betalt. Ingen betalte de som jobbet med det andre prosjektet. Tvert imot, disse menneskene tapt penger hver gang de ble tatt for gratis arbeid i stedet for å jobbe et sted for lønn. Svaret var så åpenbart at økonomen vår aldri ville ha tenkt på å stille dette spørsmålet under MBA-eksamenen hennes. Han var for lett.

Men du vet hvordan det hele endte.

31. oktober 2009 avsluttet Microsoft støtten for MSN Encarta, CD-en og nettleksikonet som hadde vært på markedet i 16 år. I mellomtiden ble Wikipedia, den andre modellen, til slutt det største og mest populære leksikonet i verden. Bare åtte år har gått siden starten, og i dag har den nesten 3 millioner artikler på engelsk og mer enn 10 millioner artikler på 260 andre språk.

Hva skjedde? Det er svært vanskelig å forklare dette resultatet ut fra tradisjonelle syn på menneskelig motivasjon.

Pinnens og gulrotens triumf

Alle datamaskiner – enten det er den gigantiske stormaskinen fra Desis eksperimenter, iMacen jeg bruker eller smarttelefonen du har i lommen – har et operativsystem. Under overflaten på enhetene du berører og programmene du jobber med ligger et komplekst lag med programvare som inkluderer instruksjoner, protokoller og avtaler som holder hele systemet i gang. Mange av oss tenker ikke så mye på operativsystemer. Vi legger først merke til dem når de begynner å svikte, når maskinvaren og programvaren de administrerer blir så kompleks at det nåværende operativsystemet ikke kan håndtere dem. Da begynner datamaskinen å svikte. Vi kommer med påstander. Og smarte programvareutviklere, alltid opptatt med å lappe hull i programmet sitt, setter seg ned for å skrive en radikalt forbedret, ny versjon av programmet.

Samfunnet har også sitt eget operativsystem. Lovene, tradisjonene og økonomiske mekanismene som vi møter hver dag sitter på toppen av et lag med instruksjoner, protokoller og antagelser om hvordan verden rundt oss fungerer. Og i stor grad består vårt sosiale operativsystem av tro på menneskelig atferd.

På det tidligste tidspunkt - mener jeg veldig for lenge siden, si for 50 000 år siden, var den grunnleggende ideen om menneskelig atferd enkel og presis. Vi måtte overleve. I hver eneste handling, fra å skure savannen etter mat til å kjempe for busker for å gjemme seg for en sabeltann tiger, bestemte dette motivet nesten helt vår oppførsel. La oss kalle det operativsystem Motivation 1.0. Det var ikke spesielt elegant og skilte seg ikke mye fra lignende systemer tatt i bruk av rhesus-aper, store aper eller andre dyr. Men hun tjente oss trofast. Hun jobbet som et urverk. Helt til det mistet effektiviteten.

Etter hvert som mennesker dannet mer komplekse samfunn, møtte utenforstående og innså behovet for samarbeid for å nå sine mål, oppfylte ikke operativsystemet, basert utelukkende på biologiske behov, lenger de økte kravene. Noen ganger trengte vi faktisk måter Begrensning disse trenger å hindre meg fra å prøve å stjele middagen din og deg fra å stjele min kone. Og så, etter å ha oppnådd en enestående bragd innen kulturteknikk, erstattet vi gradvis det eksisterende systemet med en ny versjon som er mer kompatibel med våre arbeidsmåter og livsstil.

Kjernen i dette nye og forbedrede operativsystemet var en revidert og raffinert forestilling om at mennesker er mer enn summen av biologiske behov. Denne første motiverende kraften var fortsatt viktig, det er ingen tvil om det, men den ga ikke et fullstendig svar på spørsmålet om hvem vi er. Vi hadde også et andre grunnleggende insentiv: å søke nytelse og unngå straff i vid forstand. Det var fra denne åpenbaringen at et nytt operativsystem dukket opp, la oss kalle det Motivation 2.0. (Selvfølgelig reagerer andre dyr også på belønninger og straff, men bare mennesker har vært i stand til å utnytte denne motivasjonskraften til å utvikle alt fra kontraktsrett til nærbutikker.)

Evnen til å utnytte denne andre drivkraften har vært avgjørende for økonomisk fremgang over hele verden, spesielt de siste to århundrene. Ta den industrielle revolusjonen. Tekniske forbedringer - dampmaskiner, jernbaner, den allestedsnærværende distribusjonen av elektrisitet - spilte en eksepsjonell rolle i å stimulere produksjonen. Men det gjorde også mindre håndgripelige innovasjoner, som arbeidet til en amerikansk ingeniør ved navn Frederick Winslow Taylor. På begynnelsen av 1900-tallet kom Taylor, som mente at virksomheter ble drevet irrasjonelt og tilfeldig, med det han kalte «vitenskapelig ledelse». Oppfinnelsen hans var en form for "programvare" spesielt designet for å kjøre på toppen av Motivation 2.0-plattformen. Og det har blitt utbredt og utbredt.

Arbeidere i denne tilnærmingen ble sett på som deler av en kompleks maskin. Hvis de gjorde jobben sin riktig og i tide, fungerte maskinen feilfritt. Og for å sikre det, belønnet du rett og slett oppførselen du ønsket og straffet oppførselen du mente var uakseptabel. Folk ville reagere rasjonelt på disse ytre påvirkningene, disse ytre stimuli, og ville lykkes, akkurat som systemet som helhet. Vi har en tendens til å tro at kull og olje drev økonomisk vekst. Men i en viss forstand ble handelens motor satt i gang av gulrøtter og pinner.

Operativsystem Motivation 2.0 varte veldig lenge. Faktisk har den trengt så dypt inn i livene våre at mange av oss knapt er klar over dens eksistens. Faktum er at så lenge hukommelsen vår kan strekke seg, har vi formet strukturen til våre organisasjoner og våre egne liv i samsvar med hovedposisjonen: for å øke effektiviteten, øke produktiviteten og fremme fortreffelighet, må du belønne gode og straff de onde..

Til tross for den økte kompleksiteten og høyheten til målene for det nye systemet, var ikke ideen om en person i Motivation 2.0 spesielt edel. Hun antydet at mennesker i det store og hele ikke er annerledes enn hester, og at vi kan få oss til å bevege oss i riktig retning ved å vifte med en saftigere gulrot foran nesen eller true med en tykkere pisk. Men hva dette operativsystemet manglet i opplysning mer enn vei opp for i effektivitet. Hun fungerte bra, til og med usedvanlig bra. Helt til den sluttet å virke.

Over tid, med kompleksiteten i økonomien, med de økende kravene til kvalifikasjonene til folk som måtte mestre nye, mer avanserte ferdigheter, begynte tilnærmingen basert på Motivation 2.0 å møte en viss motstand. På 1950-tallet utviklet Abraham Maslow, tidligere student av Harry Harlow, en ny, humanistisk retning innen psykologi som forlot ideen om at menneskelig atferd, som rotter, utelukkende er et ønske om å motta positive stimuli og unngå negative. I 1960 lånte MIT-professor Douglas McGregor noen av Maslows ideer for å bruke dem til virksomheten. McGregor stilte spørsmål ved begrepet grunnleggende menneskelig treghet, ifølge hvilket vi, uten ytre belønning og straff, ikke kunne oppnå noe. Mennesker drives av andre, høyere motiver. Og disse motivene kan være gunstige for næringslivet hvis ledere og store forretningsmenn anerkjente deres betydning. Delvis takket være McGregors arbeid, har selskaper utviklet seg. Kravene til utseende har blitt mindre strenge, arbeidsplanene mer fleksible. Lederne i mange organisasjoner har lett etter måter å gi folk mer autonomi og oppmuntre dem til profesjonell vekst. Disse forbedringene eliminerte noen av manglene ved systemet, men kom generelt ned til en beskjeden forbedring i stedet for en større oppdatering, og bidro dermed til utgivelsen av Motivation 2.1-versjonen.

Så den generelle tilnærmingen forble uendret, fordi den til slutt var lett å forstå, lett å kontrollere og implementert uten problemer. Men i de første ti årene av dette århundret, i løpet av en periode med dyp stagnasjon i virksomhet, teknologi og sosial utvikling, fant vi ut at dette solide, gamle operativsystemet presterte dårlig. Det fryser – ofte og uforutsigbart. Hun tvinger folk til å se etter løsninger for å kompensere for manglene hennes. Og viktigst av alt, det viser seg å være uforenlig med mange aspekter av moderne virksomhet. Og hvis vi ser dypere på disse inkompatibilitetsproblemene, vil vi innse at beskjedne oppdateringsendringer ikke vil løse dette problemet. Det vi trenger er en fullskala oppdatering.

Tre inkompatibilitetsproblemer

Motivation 2.0 tjener fortsatt noen formål godt. Men hun er ikke til å stole på. Noen ganger fungerer det, men i mange tilfeller er det ineffektivt. Og å kjenne til defektene vil bidra til å avgjøre hvilke deler som skal beholdes og hvilke som skal kastes når vi oppdaterer den. Dens mangler faller inn i tre brede kategorier. Vårt nåværende operativsystem har blitt mye mindre kompatibelt, og til tider er det direkte i konflikt med måten vi organisere deres aktiviteter; hva vi tenker på dets aktiviteter; hva er vilkår våre aktiviteter.

Hvordan vi organiserer våre aktiviteter

La oss gå tilbake til den encyklopediske duellen mellom Microsoft og Wikipedia. I følge postulatene som ligger til grunn for Motivasjon 2.0, er resultatet vi har rett og slett umulig. Triumfen til «Wikipedia» ser ut til å motbevise lovene i atferdsvitenskapen.

Men hvis dette leksikonet, laget fra begynnelse til slutt av amatørfrivillige, var det eneste eksemplet i sitt slag, kunne vi avfeie det som en avvik, et unntak som bare beviser generell regel. Men det er det ikke. Tvert imot, Wikipedia representerer den mektigste og mest innovative forretningsmodellen i det 21. århundre: et åpen kildekodeprosjekt med åpen tilgang.

For eksempel, når du slår på hjemmedatamaskinen og går på nettet for å sjekke været eller bestille nye sko, kan det hende du bruker Firefox, en gratis nettleser med åpen kildekode som er laget nesten utelukkende av frivillige over hele verden. Arbeidere som ikke mottar betaling, gir bort produktet sitt for ingenting? Det kan ikke være levedyktig. Motivene deres er ulogiske, de motsier systemet. Firefox har imidlertid for tiden over 150 millioner brukere.

Gå inn i IT-avdelingen til et stort selskap hvor som helst i verden og be om en omvisning. Det kan godt hende at bedriftsserverne til dette selskapet kjører på Linux - programvare laget av en hær av frilansprogrammerere og distribuert gratis. Én av fire bedriftsservere kjører Linux i disse dager. Be så den ansatte forklare hvordan bedriftens nettside fungerer. Apache jobber sannsynligvis bak det vakre grensesnittet til nettstedet - programvare for åpen kildekode-nettservere, opprettet og vedlikeholdt av en stor gruppe frivillige fra hele verden. Apache har en markedsandel på 52 % for webservere for bedrifter. Med andre ord, i selskaper som vanligvis er avhengige av eksterne belønninger for å administrere sine ansatte, kjører noen av de viktigste systemene på programvare laget av utenforstående som ikke ser ut til å trenge disse insentivene.

Dette inkluderer ikke bare titusenvis av programvareutviklingsprosjekter fra hele verden. I dag kan du finne kokebøker i det offentlige domene, lærebøker i det offentlige domene, åpne prosjekter innen bildesign; åpen medisinsk forskning; gratis juridisk rådgivning, åpne fotolager; gratis proteser; offentlige kredittforeninger, cola, produsert etter en oppskrift som er fritt tilgjengelig, og for de som ikke har nok brus, øl produsert etter samme prinsipp.

Denne nye måten å organisere sine aktiviteter på utelukker ikke muligheten for eksterne belønninger. Folket som bidro til åpen kildekode-bevegelsen avla ikke et løfte om fattigdom. Deltakelse i disse prosjektene kan hjelpe mange av dem med å bygge sitt rykte og forbedre sine faglige ferdigheter, noe som igjen vil tillate dem å tjene mer. Entreprenører har skapt nye og noen ganger svært lønnsomme selskaper som hjelper organisasjoner med å implementere og bruke åpen kildekode-programvare i sitt arbeid.

Men til syvende og sist, like mye som de gamle forretningsmodellene var avhengige av ytre motivasjon, er åpen kildekode avhengig av indre motivasjon, som flere forskere har demonstrert. MIT ledelsesprofessor Karim Lakhani og Boston Consulting Group-konsulent Bob Wolf undersøkte 684 åpen kildekode-utviklere, hovedsakelig fra Nord-Amerika og Europa, for å finne ut hvorfor de er involvert i slike prosjekter. Lahani og Wolff identifiserte en rekke motiver, men fant at "gledebasert indre motivasjon, det vil si assosiert med de kreative opplevelsene som følger med arbeidet med et gitt prosjekt, er den sterkeste og vanligste motivasjonskraften" . Forskerne fant at det store flertallet av programmerere, sa de, ofte nådde den optimale tilstanden for problemløsning, kjent som flyt. I tillegg konkluderte tre tyske økonomer som studerte åpen kildekode-prosjekter rundt om i verden at deltakerne deres er drevet av "et sett overveiende interne motiver", spesielt "gleden av å lykkes med å løse et problem i programvare" og "ønsket om å gi en gave til programmeringsfellesskapet » . I Motivation 2.0-systemet har impulser av denne typen rett og slett ingen plass.

I tillegg er åpen kildekode bare en av måtene folk restrukturerer sine aktiviteter rundt nye organisatoriske prinsipper og motiver. La oss gå fra programmering til det juridiske området. Lovene i de fleste utviklede land tillater generelt eksistensen av to typer formelle organisasjoner: kommersielle og ikke-kommersielle. Noen tjener penger, andre gjør godt. Og den mest fremtredende representanten for den første kategorien er et offentlig selskap eid av aksjonærer og administrert av ledere overvåket av et styre. Ledere og direktører har ett viktigste ansvar - å gi aksjonærene maksimal fortjeneste. Andre typer virksomhetsstrukturer styres i sin virksomhet av de samme prinsippene. For eksempel, i USA partnerskap, S-selskaper, S-selskaper, selskaper med begrenset ansvar og andre virksomhetsformer er alle underlagt samme oppgave. Målet til de som forvalter dem – praktisk, juridisk, moralsk på en måte – er å maksimere profitt.

Jeg er oppriktig glad for at det finnes slike organisasjonsformer og progressive land der innbyggerne har mulighet til å opprette disse organisasjonene. Uten dem ville ikke livet vårt vært så velstående, trygt og lykkelig. Men de siste årene har forskjellige mennesker inn forskjellige land begynte å endre reglene og lage oppskrifter for nye organisasjonsstrukturer.

For eksempel, i april 2008, ble Vermont den første amerikanske staten som anerkjente en ny type virksomhet kalt non-profit aksjeselskap. Denne organisasjonen, forkortet til L3C, er et selskap, men ikke slik vi vanligvis tenker på det. Som en rapport forklarer, "L3C opererer på en lignende måte som en kommersiell organisasjon, og genererer minst en beskjeden inntekt, men dens primære mål er å levere betydelig offentlig nytte." Tre andre amerikanske stater fulgte Vermonts ledelse. For eksempel, i North Carolina, kjøper en L3C opp forlatte møbelfabrikker over hele staten, oppgraderer dem for å møte moderne miljøkrav, og leier dem ut til lave priser til møbelprodusenter som sliter. Selskapet håper å utnytte dette, men dets egentlige mål er å bidra til å blåse nytt liv i en svekket region.

I mellomtiden begynte nobelprisvinneren Mohammed Yunus å jobbe med konseptet om den såkalte "sosiale virksomheten". Dette er selskaper som skaffer kapital, utvikler produkter og selger dem på det åpne markedet, men som gjør det for å oppfylle et større samfunnsoppdrag, eller, som han sier det, "erstatter prinsippet om maksimal profitt med prinsippet om sosialt fordel." Det fjerde sektornettverket i USA og Danmark etablerer «organisasjoner for det offentliges beste» – en hybrid som ifølge sine representanter representerer en ny kategori av organisasjoner som både er økonomisk levedyktige og tjener samfunnets mål. Ett eksempel: Mozilla, selskapet som ga oss Firefox, er grunnlagt som «en organisasjon som arbeider for allmennhetens beste». Og tre amerikanske entreprenører kom opp med «B-selskapet», et navn som betyr at selskaper bør endre sine charter for å endre insentiver til fordel for langsiktig verdi og fellesgoder i stedet for kortsiktig økonomisk gevinst.

Selvfølgelig har verken åpen kildekode-prosjekter eller "ikke bare for profitt"-satsinger, som tidligere var utenkelige, ennå ikke blitt normen. Og de vil ikke sende aksjeselskapet til historiens søppelbøtte. Men selve det faktum at de ser ut, forteller oss noe viktig om hvor vi skal. "Det er allerede en hel bevegelse, selv om den ennå ikke er tatt på alvor," sa han til journalisten. New York Times advokat som spesialiserer seg på ideelle organisasjoner. En av grunnene til dette er nok at målet med tradisjonelle former for entreprenørskap – å maksimere profitt – passer perfekt med Motivation 2.0-systemet. Mens nye organisasjoner har som mål å gi maksimal nytte– som ikke passer inn i dette utdaterte operativsystemet, fordi det tråkker på hovedprinsippene.

Hva synes vi om aktivitetene våre

Da jeg tok min første økonomitime på begynnelsen av 1980-tallet, gjorde læreren vår – en strålende foreleser som holdt sitt publikum så vel som general Paton – en viktig avklaring før hun tegnet sin første likegyldighetskurve med kritt på tavlen. Økonomi, forklarte hun, studerer ikke penger. Hun studerer atferd. Gjennom dagen evaluerer hver enkelt av oss hele tiden fordelene og kostnadene ved våre handlinger og bestemmer deretter hvordan vi skal handle. Økonomer studerer ikke hva folk sier, men hva de gjør, fordi vi gjør det som er best for oss. Vi er rasjonelle kalkulatorer som beregner våre egne økonomiske interesser.

Da jeg studerte juss noen år senere, dukket en lignende idé opp i horisonten igjen. Det nye retts- og økonomifeltet på den tiden gikk ut fra at nettopp på grunn av vår uovertrufne evne til å ivareta egne interesser, gjør lover og regler det ofte vanskeligere enn enkelt å oppnå rimelige og rettferdige resultater. Jeg overlevde ikke en liten del av jusstudiet fordi jeg fant talismanfrasen og brukte den i eksamenene mine: «I en verden med perfekt informasjon og lave transaksjonskostnader vil partene i en forhandlingsprosess strebe etter best mulig resultat.»

Så, omtrent ti år senere, tok hendelsene en så uvanlig vending at de fikk meg til å stille spørsmål ved mye av det jeg hadde jobbet så hardt for og studert med en enorm mengde lånte penger. I 2002 tildelte Nobelkomiteen sin økonomipris til en mann som ikke engang var økonom. Og han fikk den mest prestisjefylte prisen på feltet, i utgangspunktet for å ha oppdaget at vi ikke gjør det representere ekstremt rasjonelle kalkulatorer, programmert til å beregne sin egen økonomiske interesse, og at partene ofte ikke søk oppnå best mulig resultat for deg. Daniel Kahneman, en amerikansk psykolog som mottok Nobelprisen i økonomi det året for sitt arbeid med Amos Tversky, en israelsk psykolog, bidro til å endre måten vi tenker om oss selv på. Og en konsekvens av denne nye måten å tenke på er at den setter spørsmålstegn ved mange av prinsippene i Motivation 2.0.

Kahneman og andre atferdsøkonomer var enige med min professor i at økonomi er studiet av menneskelig økonomisk atferd. De syntes bare vi la for mye vekt på økonomisk komponent og ta lite hensyn menneskelig. Etter deres mening eksisterer ikke en superrasjonell person med en kalkulator i stedet for en hjerne i virkeligheten. Det er bare en praktisk fiksjon.

PÅ det virkelige liv atferden vår er mye mer kompleks enn den som er beskrevet i lærebøker, og motsier ofte ideen om at vi er rent rasjonelle vesener. Vi sparer ikke nok penger til pensjonisttilværelsen, selv om dette er tydelig i vår økonomiske interesser. Vi klamrer oss til dårlige investeringer lenger enn vi burde, fordi vi føler smerten ved å tape penger mye mer akutt enn gleden av å anskaffe like mye av dem. Gi oss to TV-er å velge mellom, så velger vi en av dem; legg til et tredje, umerkelig alternativ, så endrer vi vårt valg. Kort sagt, vi er irrasjonelle, og det er helt forutsigbart, sier økonom Dan Ariely, forfatter av en bok som gir en uformell og underholdende oversikt over atferdsøkonomi.

Problemet i vårt tilfelle er at Motivation 2.0 antar at vi er de samme robotsøkerne. maksimal nytte, som jeg studerte for et par tiår siden. Faktisk er selve konseptet med eksterne insentiver basert på det faktum at vi alltid vil reagere rasjonelt på dem. Men de fleste økonomer er ikke lenger overbevist om dette. Noen ganger virker disse insentivene. Ofte fungerer de ikke. Og i mange tilfeller er bruken deres ledsaget av negative konsekvenser. Kort sagt, en ny forståelse av våre aktiviteter fra et økonomisynspunkt er vanskelig å forene med Motivasjon 2.0.

Dessuten, hvis folk handler ut fra ulogiske, utdaterte grunner, hvorfor kan de ikke handle ut fra grunner som gir mening og når deres potensial? Hvis vi er forutsigbart irrasjonelle – og det er vi åpenbart – hvorfor skulle vi ikke også være forutsigbart eksentriske?

Hvis du tror at dette er en strekning, husk noen eksempler på vår merkelige oppførsel. Vi forlater lønnsomme stillinger for lavtlønnede, men gir oss muligheten til å tydeligere forstå meningen med arbeidet vårt. Vi lærer å spille klarinett i helgene uten å forvente at det vil hjelpe oss å tjene penger (Motivation 2.0) eller finne en kompis (Motivation 1.0). Vi leker med gåter selv om vi ikke får noen rosiner eller dollar for å løse dem.

Noen forskere presser allerede grensene for atferdsøkonomi for å assimilere disse ideene. Den mest fremtredende av disse er Bruno Frei, økonom ved Universitetet i Zürich. I likhet med atferdsøkonomer er han overbevist om at vi må gå utover konseptet Homo Oeconomicus("økonomisk mann" er en fiksjon som representerer mennesker som roboter som søker å maksimere sin egen fordel). Han foreslår å gå i en litt annen retning – til det han kaller Homo Oeconomicus Maturus(eller "moden økonomisk mann"). "Denne figuren," sier han, "er mer 'moden' i den forstand at den er utstyrt med en mer perfekt motivasjonsstruktur." Med andre ord, for å forstå fullt ut økonomisk oppførsel folk, vi må venne oss til ideen som er i konflikt med Motivation 2.0. Som Fry skriver, «intrinsic motivation has stor verdi i alle slag Økonomisk aktivitet. Det er utenkelig at mennesker motiveres utelukkende eller overveiende av ytre stimuli.

Hva er betingelsene for vår aktivitet

Hvis du leder andre mennesker, ta en rask titt over skulderen. Det er et spøkelse som truer der. Han heter Frederick Winslow Taylor (husker du at vi snakket om ham i dette kapittelet?) og han hvisker noe i øret ditt. «Jobben», sier Taylor med en knapt hørbar stemme, «består for det meste av enkle, ikke spesielt interessante oppgaver. Den eneste måten å få folk til å gjøre dem på er å stimulere dem ordentlig og overvåke dem nøye.» På begynnelsen av 1900-tallet hadde Taylor i utgangspunktet rett. I dag, for innbyggerne i de fleste land, er dette ikke lenger helt sant. Ja, noen er fortsatt opptatt med rutinemessig, uinspirerende og eksternt styrt arbeid. Men et overraskende stort antall mennesker gjør mer komplekst, mer interessant og mer selvstendig arbeid. Og denne typen arbeid er en direkte utfordring til Motivation 2.0.

La oss starte med komplekset. Atferdsforskere deler ofte aktivitetene vi driver med på jobb eller skole i to kategorier: «algoritmisk» og «heuristisk». Når du løser et algoritmisk problem, følger du et sett med instruksjoner, følger en enkelt sti som fører til et enkelt riktig resultat. Det vil si at det er en jobb som har en algoritme for implementeringen. Med den heuristiske oppgaven er det motsatte. Nettopp fordi det ikke finnes en algoritme for det, må du eksperimentere, bruke ulike muligheter og finne ikke-standardiserte løsninger. Jobben til en dagligvarebutikkkasse er for det meste algoritmisk. I utgangspunktet gjør du den samme operasjonen om og om igjen. Utvikling reklamekampanje- for det meste heuristisk arbeid. Du må skape noe nytt.

I løpet av 1900-tallet var det meste av arbeidet algoritmisk, og det var ikke bare den typen arbeid som gikk ut på å skru de samme skruene på samme måte hele dagen. Selv etter at vi gikk over fra blå krage til hvit krage, forble oppgavene vi utførte ofte rutine. Det vil si at det meste av aktiviteten er i felt regnskap, i rettsvitenskap, i finanssektoren, i programmering og andre områder - kunne reduseres til et scenario, til en spesifikasjon, til en formel, en sekvens av trinn som førte til ønsket resultat. Men i dag, i nesten hele Nord-Amerika, Vest-Europa, Japan, Sør-Korea og Australia, forsvinner rutinemessig funksjonærarbeid. Den overføres til der implementeringen er billigere. I India, Bulgaria, Filippinene og andre steder, utfører arbeidere som mottar mindre lønn i utgangspunktet en eller annen algoritme, beregner den riktige løsningen og sender den umiddelbart fra datamaskinen til noen på den andre siden av jorden.

Men flytting av aktiviteter til utlandet er bare en av årsakene til reduksjonen i antall sysselsatte i algoritmearbeid som krever venstrehjerneaktivitet. På samme måte som trekkdyr og gaffeltrucker fortrengte enkelt manuelt arbeid, gjør datamaskiner det i dag lettere å utføre enkelt intellektuelt arbeid. Så parallelt med outsourcing, som så vidt begynner å ta fart, forbedres programvare som kan utføre profesjonelle funksjoner basert på algoritmer bedre, raskere og billigere enn vi gjør. Dette betyr at din CPA-fetter, hvis han for det meste utfører rutinearbeid, står i fare for å konkurrere ikke bare fra sine kolleger i Manila som er villige til å jobbe for mindre lønn, men også fra det vanlige dataprogrammet som er i stand til å utarbeide selvangivelser, som kan last ned av hvem som helst ved å betale $30. I følge konsulentfirmaet McKinsey & Co., i USA, er bare 30 % av nye jobb i algoritmisk arbeid, mens 70 % av nyansatte er i heuristisk arbeid. Hovedårsak: Rutinearbeid kan outsources eller automatiseres, noe som vanligvis ikke kan gjøres med kreativt arbeid som krever en søknad mental styrke, ikke-standard aktiviteter.

Dette endrer vår forståelse av motivasjon fundamentalt. Forskere som Teresa Amabile ved Harvard Business School har funnet ut at ytre belønninger og straff – både gulrøtter og pinner – kan fungere utmerket når de brukes på algoritmiske problemer. Men de kan være ødeleggende for heuristikk. Denne typen oppgave er et søk ikke-standardiserte løsninger eller opprettelsen av produkter som folk ikke engang mistenkte behovet for, avhenger helt av Harlows tredje motiverende kraft. Amabile kaller dette prinsippet om indre motivasjon for kreativitet. Hun skriver: «Indre motivasjon fremmer kreativitet; å kontrollere ytre motivasjon er skadelig for ham." Med andre ord, hovedprinsippene i Motivation 2.0 er faktisk påvirke negativt om effektiviteten til den heuristiske, høyre-halvkuleaktiviteten som moderne økonomier er avhengige av.

Arbeid er nå morsommere, blant annet fordi det har blitt mer kreativt og mindre rutine. Og dette strider også mot bestemmelsene i Motivasjon 2.0. Dette operativsystemet er basert på troen på at det fungerer kan ikke være hyggelig i seg selv, og derfor må vi forføre folk med ytre belønning og true dem med ytre straff. En av psykolog Mihaly Csikszentmihalyis uventede oppdagelser, som vi skal diskutere mer i kapittel 5, er at mennesker opplever «optimale opplevelser» på jobb mye oftere enn i fritiden. Men hvis arbeid per definisjon er morsomt for flere og flere mennesker, blir de ytre insentivene som ligger til grunn for Motivation 2.0 mindre og mindre relevante. Dessuten, som Deci påpekte for 40 år siden, kan det å legge til ytre belønninger til opprinnelig interessante oppgaver ofte kvele motivasjonen og redusere ytelsen.

Nok en gang viser noen grunnleggende ideer seg plutselig å ikke være så urokkelige. Her er et interessant eksempel: Yrkesferier (gratis arbeidskraft under ferie). Det er en virksomhet der folk betaler sine hardt opptjente penger... for å jobbe andre steder. De bruker ferietiden til å prøve seg som kokk, eier av en sykkelbutikk eller leder av dyrevern. Fremveksten av denne og lignende satsinger antyder at arbeid, som økonomer alltid har ment var "en byrde" (noe vi bør unngå med mindre vi får betalt for det), er i ferd med å bli en "glede" (noe som kan oppnås selv i fravær av konkrete fordeler).

Til slutt, siden arbeid anses å være noe kjedelig, innebærer Motivation 2.0 at folk må overvåkes slik at de ikke unnslipper. Også denne ideen blir mindre relevant og på mange måter mindre gjennomførbar. Tenk for eksempel på at det er mer enn 18 millioner bedrifter i Amerika alene, som US Census Bureau kaller «non-employment businesses», det vil si bedrifter som ikke har betalte jobber. Siden folk i disse virksomhetene ikke har noen underordnede, trenger de ikke å lede eller motivere noen. Vel, siden de ikke har sjefer, er det ingen som veileder og motiverer dem. De har kun kontroll over seg selv.

Det er det samme med folk som teknisk sett ikke jobber for seg selv. I USA jobber 33,7 millioner mennesker hjemmefra minst én dag i måneden, og 14,7 millioner gjør det hver dag, noe som fjerner en betydelig del av arbeidsstyrken fra ledelsens gransking. Under disse forholdene blir folk tvunget til å styre sitt eget arbeid selvstendig. Selv om mange organisasjoner ikke tar slike tiltak, blir de generelt sett mer kompakte og mindre hierarkiske. I et forsøk på å redusere kostnadene kutter de ned på et oppblåst lederteam. Det betyr at de resterende lederne må se flere personer, og som et resultat ser de mindre nøye på hver enkelt medarbeider.

Når organisasjonshierarkier flater ut, trenger bedrifter folk som motiverer seg selv. Dette tvinger mange organisasjoner til å bli mer lik, eh, Wikipedia. Ingen «styrer» deltakerne i dette prosjektet. Ingen sitter og stirrer i taket og prøver å finne ut hvordan de skal «motivere» dem. Det er derfor det fungerer. Rutinemessige, lite interessante aktiviteter krever veiledning; ikke-standardisert, mer kreativt arbeid avhenger av selvledelse. En bedriftsleder som ikke ville at vi skulle nevne navnet hans, var ganske skarp om det. Når han gjennomfører et jobbintervju, sier han til potensielle ansatte: «Hvis du trenger meg for å motivere deg, vil jeg mest sannsynlig ikke ansette deg».

* * *

Oppsummert lider Motivation 2.0 av et trippel inkompatibilitetsproblem. Det er svært dårlig på linje med prinsippene for arbeidsorganisering, som følges av mange nye forretningsmodeller, gitt at vi er iboende motivert til å strebe etter høye mål, og ikke bare for å maksimere personlig gevinst. Det passer ikke med det 21. århundres økonomers forståelse av menneskelig aktivitet, ettersom økonomer endelig begynner å forstå at vi er allsidige mennesker, ikke økonomiske roboter som lever for ett formål. Og, kanskje viktigst, er det vanskelig å forene seg med mye av det vi faktisk gjør på jobben, fordi flere og flere mennesker finner seg selv engasjert i kreativt, interessant og selvstendig arbeid, og ikke håpløst rutinemessig, monotont og med behov for ekstern arbeidskontroll. . Alle disse kompatibilitetsproblemene varsler oss om at noe er galt med operativsystemet vårt.

Men for å finne ut nøyaktig hva problemet er, og å gjøre viktig skritt Før vi bygger et nytt operativsystem, må vi se nærmere på selve defektene.

Syv grunner til at gulrot- og pinnemetoden (ofte) ikke fungerer...

D et sett objekt vil fortsette å bevege seg, og et objekt i ro vil forbli stasjonært med mindre det blir påvirket av en ekstern kraft.

Dette er Newtons første lov. Som dens andre lover er den enkel og elegant, og dette er en del av styrken. Til og med folk som meg, som knapt mestret skolefysikkkurset, er i stand til å forstå det og bruke det til å forklare omverdenens fenomener.

Motivation 2.0 ligner litt på den. Den er basert på to enkle ideer.

Å belønne en atferd fører vanligvis til dens forsterkning. Straff for oppførsel fører vanligvis til at den blir utryddet.

Og akkurat som Newtons prinsipper hjelper til med å forklare verden rundt oss eller beregne banen til en kastet ball, kan prinsippene til Motivation 2.0 hjelpe oss å forstå det sosiale miljøet og forutsi banen til menneskelig atferd.

Men på subatomært nivå får newtonsk fysikk problemer. Der, i verden av hadroner, kvarker og Schrödingers katter, blir alt rart og uforståelig. Den kalde rasjonaliteten til Isaac Newton viker for den ekstravagante uforutsigbarheten til Lewis Carroll. Og i denne forbindelse kan vi også trekke noen analogier med Motivation 2.0. Når belønninger og straff kolliderer med vårt tredje driv, starter en slags atferdskvantemekanikk og merkelige ting begynner å skje.

Utgangspunktet for enhver diskusjon om motivasjon på arbeidsplassen er selvfølgelig et enkelt faktum: folk må tjene til livets opphold. Lønn, kontraktslønn, noen godtgjørelser og noen få fordeler utgjør det jeg kaller «grunngodtgjørelse». Hvis den grunnleggende godtgjørelsen til en person er utilstrekkelig eller partisk, vil all oppmerksomheten hans bli fullstendig absorbert av tanker om underlegenhet til hans stilling eller angst for hans økonomiske situasjon. Du vil ikke få forutsigbarheten til ytre motivasjon eller særheten til indre motivasjon. Du får ingen motivasjon i det hele tatt.

Men når vi først krysser den terskelen, kan gulrøtter og pinner gjøre en forskjell, ikke sant? motsatte hva vi har satt oss for å oppnå. Mekanismer designet for å øke motivasjonen kan undertrykke den. Taktikk rettet mot å stimulere kreativitet kan føre til reduksjon. Programmer for å oppmuntre til gode gjerninger kan føre til at de forsvinner. På samme tid, i stedet for å inneholde negativ atferd, kan belønninger og straff tvert imot frigjøre den og provosere frem veksten av svindel, utvikling av avhengighet og farlig stivhet i tenkningen.

Alt dette er veldig uvanlig. Og det manifesterer seg ikke under noen omstendigheter (som vi vil diskutere mer detaljert i vedlegget til dette kapittelet). Men, som Edward Decis eksperiment med steinbitterninger viser, gir mange av metodene som vi ikke tviler på er effektive paradoksale resultater: Konsekvensene kan bli akkurat det motsatte av det vi forventet. Dette er defektene i Motivation 2.0-systemet. Og de dukker opp i alt vi gjør.

Færre ønskede resultater

En av de mest kjente scenene i amerikansk litteratur gir oss en viktig leksjon om menneskelig motivasjon. I det andre kapittelet av The Adventures of Tom Sawyer står Tom overfor en uutholdelig kjedelig oppgave: å kalke tante Pollys gjerde med et totalt areal på 75 kvadratmeter. Det kan ikke sies at dette oppdraget gjorde ham veldig glad. "Livet virket tomt for ham, og tilværelsen var en tung byrde," skriver Mark Twain.

Men akkurat i det øyeblikket, da Tom nesten mistet alt håp, fikk han besøk av inspirasjon. "Ingenting mer og intet mindre enn en virkelig blendende inspirasjon." Når vennen hans Ben, går forbi, begynner å håne Tom om hans triste skjebne, oppfører Tom seg uventet. Børstekjøring over et gjerde er ikke et fryktelig ork, men et fantastisk privilegium, en kilde til, eh, indre motivasjon. Jobben viser seg å være så spennende at når Ben ber om å få lov noen slag, nekter Tom. Han gir seg ikke før Ben gir ham eplet sitt i bytte mot denne sjeldne muligheten.

De andre guttene kommer snart, som alle går i Toms felle og ender opp med å hvitvaske gjerdet – flere lag – i stedet for ham. Fra denne episoden henter Twain et nøkkelprinsipp for motivasjon, nemlig: "at arbeid er det en person BØR gjøre, og lek er det han ikke er forpliktet til å gjøre." Videre skriver han:

"Det er rike herrer i England som liker å kjøre en postvogn trukket av fire hester om sommeren, fordi dette privilegiet koster dem store penger; men hvis de ble tilbudt betaling for dette yrket, så ville spillet bli til arbeid og miste all interesse for dem.

Med andre ord kan belønninger spille rollen som en vises stein i atferdsalkymi: de kan gjøre en interessant oppgave til en kjedelig rutine. De kan gjøre lek til arbeid. Og ved å redusere indre motivasjon, kan de negere ytelse, kreativitet og til og med upåklagelig oppførsel. La oss kalle dette Sawyer-effekten. En serie spennende eksperimenter på tvers av land fremhever fire områder der denne effekten manifesterer seg, og demonstrerer igjen gapet mellom vitenskapelig kunnskap og entreprenørskapspraksis.

indre motivasjon

Atferdsforskere som Deci oppdaget "Sawyer-effekten" for nesten førti år siden, selv om de ikke brukte begrepet. De beskrev de paradoksale konsekvensene av bruken av eksterne insentiver, og brukte et slikt konsept som "skjulte kostnader ved insentiver." Begrepet ga til og med navnet til den første boken skrevet om emnet, en samling fra 1978 redigert for publisering av psykologene Mark Lepper og David Green.

En av Lepper og Greens tidlige studier (som de gjorde med Robert Nisbett) har oppnådd klassikerstatus og er en av de mest siterte i litteraturen om motivasjon. Tre forskere fulgte en gruppe førskolebarn i flere dager og identifiserte barn som foretrakk å bruke fritiden på å tegne. De satte deretter opp et eksperiment for å se hvordan belønninger ville påvirke aktiviteter som disse barna tilsynelatende likte.

Eksperimentatorene delte barna inn i tre grupper. Den første er gruppen "forventet belønning". De viste hvert barn et "Game Winner"-sertifikat med blå bånd med navnet skrevet på og spurte om de var villige til å trekke for å vinne prisen. Den andre er gruppen "uventet belønning". Forskerne spurte ganske enkelt disse barna om de ville tegne. Hvis de ble enige, ga forskerne på slutten av økten hver av dem et brev "Vinner av spillet." Den tredje er "ingen oppmuntring"-gruppen. Forskerne spurte disse barna om de ville tegne, men de ble ikke lovet eller gitt noe.

To uker senere, under et fritt valg av aktiviteter, delte lærerne ut papir og tusjer, mens forskerne i all hemmelighet observerte elevene. Barna som tidligere var inkludert i gruppene «uventet oppmuntring» og «ingen oppmuntring» tegnet like mye og med samme glede som før forsøket. Men barna i den første gruppen, som forventet og deretter mottok belønningen, viste mye mindre interesse for å tegne og brukte mye mindre tid på det som et resultat. Sawyer-effekten kom inn. Selv etter to uker har disse attraktive premiene - så vanlige i klasserom og kontorer - gjort spillet til arbeid.

Det bør presiseres at det ikke nødvendigvis er belønningene i seg selv som har kvalt barns interesse for tegning. Husk at hvis barn ikke forventet en belønning, hadde det svært liten effekt på deres egen motivasjon å få den. Bare betinget belønninger – hvis du gjør det, får du det – hadde en negativ innvirkning. Hvorfor? Hvis-så belønninger krever at folk gir opp noe av sin autonomi. Som herrer som kjører vogner for penger og ikke for fornøyelsens skyld, mister de litt kontroll over sitt eget liv. Og dette kan avskjære kilden til motivasjonen deres, og frata aktiviteten enhver glede.

Lepper og Green gjentok dette eksperimentet et par ganger til og fikk lignende resultater. Over tid har andre forskere møtt lignende resultater i studier utført med voksne. Igjen og igjen fant de ut at under påvirkning av ytre belønninger - spesielt betingede, forventede, "hvis-da" belønninger - slukker den tredje motiverende kraften som et lys i vinden.

Disse funnene var så utrolige – tross alt utfordret de standardmetodikken som brukes av de fleste bedrifter og skoler – at i 1999 analyserte Deci og to kolleger tre tiår med forskning om emnet for å bekrefte funnene deres. "En nøye studie av effekten av belønninger på tvers av 128 eksperimenter tyder på at materielle insentiver har en tendens til å ha en stort sett negativ effekt på indre motivasjon," fant de. "Når institusjoner - familier, skoler, bedrifter og idrettslag - fokuserer på kortsiktige mål og finner det nødvendig å kontrollere folks oppførsel, forårsaker de betydelig og uopprettelig skade."

Prøv å oppmuntre barnet ditt til å gjøre matematikk ved å betale ham for hver side med løste oppgaver fra oppgaveboken, og han vil nesten helt sikkert bli en mer flittig student for en stund, men vil miste interessen for matematikk for resten av livet. Ta en industridesigner som elsker jobben sin og prøv å få ham til å yte bedre ved å gjøre belønningen hans avhengig av produktets suksess, og han vil nesten helt sikkert jobbe som en galning en stund, men i det lange løp hans interesse for arbeidet hans vil avta. Som en av de mest autoritative bøkene om atferd sier det: «Folk bruker belønninger i håp om å dra nytte av å øke motivasjonen og påvirke atferden til en annen person, men ved å gjøre det pådrar de seg ofte uforutsette og usynlige tap, og undergraver den personens iboende motivasjon for denne aktiviteten. ."

Dette er en av de mest beviste oppdagelsene som er gjort i samfunnsvitenskapene, og også en av de mest ignorerte. Til tross for innsatsen fra noen få dyktige og lidenskapelige popularisatorer, spesielt Alfie Kohn, hvis profetiske bok Punished by Reward legger en ødeleggende anklage mot ytre stimuli, fortsetter vi å prøve å motivere folk gjennom denne metoden. Kanskje vi er redde for å forlate Motivation 2.0, til tross for dens åpenbare mangler. Vi er kanskje ikke i stand til å vikle hodet rundt den bisarre kvantemekanikken til indre motivasjon.

Eller kanskje det er en bedre grunn. Selv om kontrollerende hvis-da-belønninger har Sawyer-effekten, får de kanskje folk til å prestere bedre? I så fall er de sannsynligvis ikke så ille. Så la oss stille oss selv spørsmålet: forbedrer eksterne belønninger ytelsen? For å finne ut av det reiste fire økonomer til India.

Høy effektivitet

En av vanskelighetene med laboratorieeksperimenter som undersøker effekten av ytre motivatorer som penger, er kostnadene deres. Hvis du forventer å betale folk for en eller annen aktivitet, må du tilby dem et mer eller mindre betydelig beløp. Og i USA eller Europa, hvor levestandarden er ganske høy, kan et beløp som virker betydelig for ett individ, multiplisert med dusinvis av deltakere, resultere i uakseptabelt høye regninger for forskere som studerer menneskelig atferd.

Delvis av et ønske om å komme rundt dette problemet, opprettet en kvartett av økonomer, inkludert Dan Ariely, som jeg nevnte i forrige kapittel, et laboratorium i den indiske byen Madurai for å studere virkningen eksterne insentiver har på ytelsen. Siden levekostnadene på landsbygda i India er mye lavere enn i Nord-Amerika, kunne forskerne tilby forsøkspersoner store belønninger uten å risikere å gå i stykker selv.

De rekrutterte 87 deltakere og ba dem spille en rekke spill, som å kaste tennisballer mot et mål, løse anagrammer, huske tallsekvenser og andre som krevde motoriske ferdigheter, kreativitet eller konsentrasjon. For å teste effekten av insentiver tilbød eksperimentørene tre typer belønninger for å oppnå visse ytelsesnivåer.

En tredjedel av deltakerne kunne motta en liten belønning på 4 rupees (som var omtrent 50 amerikanske cent på den tiden og tilsvarte en dagslønn i Madurai) for å nå et visst ytelsesnivå. Den andre tredjedelen kan tjene en gjennomsnittlig belønning - 40 rupees (omtrent $5, det vil si to ukers inntekt). Og en annen tredjedel kan motta en veldig stor belønning - 400 rupier (ca. $ 50 - omtrentlig inntekt i fem måneder).

Hva skjedde? Var det mulig å forutsi effektivitetsnivået etter godtgjørelsesbeløpet?

Ja. Men ikke på den måten du kanskje forventer. Det viste seg at personer som ble tilbudt en mellomstor bonus ikke presterte bedre enn de som fikk en liten belønning. Hva med medlemmene av Rs 400 super stimulus-gruppen? De presterte dårligst. På nesten alle indikatorer lå de bak deltakerne som fikk lav og middels belønning. Forskerne presenterte resultatene av studien i en rapport til Federal Reserve Bank i Boston, og skrev: «I åtte av de ni oppgavene vi overvåket i tre eksperimenter, økte insentiver forverring resultater".

La oss se nærmere på denne konklusjonen. Fire økonomer – to fra MIT, en fra Carnegie Mellon University og en fra University of Chicago – tar på seg forskning for Federal Reserve, en av de mektigste økonomiske aktørene i verden. Men i stedet for å bekrefte det enkle forretningsprinsippet om at høyere belønning fører til bedre resultater, ser de ut til å bevise at det er feil. Og ikke bare amerikanske forskere kommer til disse paradoksale konklusjonene. I 2009 analyserte eksperter fra London School of Economics - alma mater av 11 nobelprisvinnere - resultatene til 51 selskaper der lønnen til ansatte var avhengig av arbeidseffektivitet. Her er konklusjonen til disse økonomene: "Vi tror at økonomiske insentiver ... til slutt kan ha en negativ innvirkning på den generelle ytelsen." På begge sider av Atlanteren er det et gap mellom det vitenskapen vet og det næringslivet gjør.

"Mange eksisterende institusjoner tilbyr svært store insentiver til de som løser problemer av samme type som vi brukte," skriver Ariely og hans kolleger. «Våre resultater sår tvil om [denne] praksisen. Eksperimentet vårt antyder ... at man ikke kan være sikker på at å introdusere eller øke insentiver konsekvent vil forbedre ytelsen." Tvert imot, i mange tilfeller kan betingede insentiver – den livslinjen til alle ledere som prøver å motivere ansatte – være en «tapsstrategi».

Til tross for oppfatningen til respekterte forfattere, er det få av oss som vier vårt jobbe tid kaste tennisballer eller gjette anagrammer. Hva med mer kreative oppgaver som har mer å gjøre med det vi faktisk gjør på jobben?

Kreativitet

Få tester er like gode for en rask test av problemløsning som Candle Problem-testen. Testen ble oppfunnet av psykolog Carl Dunker i 1935, og brukes i en lang rekke eksperimenter innen atferdsvitenskap. Prøv det igjen og se hva du får.

Du sitter ved et bord mot en trevegg, og eksperimentatoren gir deg gjenstandene vist nedenfor: et stearinlys, en boks med knapper og en boks med fyrstikker.

Stearinlys problem. Innledende forhold

Lysproblem løst

Din oppgave er å feste lyset til veggen slik at voksen ikke drypper på bordet eller på gulvet. Tenk på hvordan du vil løse dette problemet. Mange starter med å prøve å feste lyset til veggen med stifter. Men det blir ingenting av det. Noen prøver å tenne en fyrstikk, smelte siden av lyset og feste det til veggen. Dette hjelper heller ikke. Men etter å ha brukt fem eller ti minutter, finner de fleste løsningen, som du kan se nedenfor.

Nøkkelen er å overvinne den såkalte "funksjonelle fiksiteten". Du ser på esken og ser bare én funksjon i den - en beholder for knapper. Men etter å ha tenkt deg om, gjetter du til slutt at denne boksen kan utføre en annen funksjon - stearinlys. Ved å bruke uttrykkene fra forrige kapittel er løsningen ikke algoritmisk (følg en gitt vei), men heuristisk (forlat vanemønstre for å finne en ikke-standard strategi).

Hva skjer hvis du gir folk en konseptuell utfordring som dette og tilbyr dem en belønning for å være raske til å løse den? Sam Glucksberg, en psykolog nå ved Princeton University, testet dette for flere tiår siden ved å måle hvor raskt to grupper deltakere fullførte oppgaver med en stoppeklokke. Han fortalte en gruppe at han ville holde styr på hvor lenge de jobbet, ganske enkelt for å bestemme normen: hvor lang tid det vanligvis tar en person å løse et lignende puslespill. Han tilbød insentiver til den andre gruppen. Hvis forsøkspersonen ifølge resultatene av testen falt inn i gruppen av de beste, som besto av 25% av deltakerne som viste kortest tid blant alle de testede, fikk han $ 5. Hvis deltakerens tid var best, var belønningen $25. Justert for inflasjon var dette ganske anstendige penger som kunne skaffes for noen få minutters arbeid, kort sagt et utmerket insentiv.

Resultatene av eksperimentet viste at forsøkspersonene, motivert av belønningen, brukte i gjennomsnitt tre og et halvt minutt på å løse problemet. mer enn deltakere som ikke mottok godtgjørelse. I motsetning til alle prinsippene i Motivation 2.0, en stimulans designet for å skjerpe tenkning og aktivere kreativitet, sløvet til slutt tenkningen og kvalt kreativiteten. Hvorfor? Belønninger, etter sin natur, begrenser vårt fokus. Dette er nyttig når det er en tydelig merket sti for å løse problemet. De hjelper oss å se fremover og handle raskere. Men påvirkningen fra "hvis-da"-motivatorer er skadelig hvis du trenger å løse et problem som problemet med et stearinlys. Som eksperimentet viste, begrenset belønning folks fokus og hindret dem i å se på ting bredere, noe som ville tillate dem å finne nye bruksområder for kjente objekter.

Tilsynelatende skjer noe lignende i tilfeller der det ikke kreves så mye for å løse et eksisterende problem som å stadig skape noe nytt. Teresa Amabile, professor ved Harvard Business School og en av de ledende forskerne på kreativitet, har utført mange eksperimenter for å undersøke virkningen av betingede belønninger på den kreative prosessen. Til ett av studiene tiltrakk hun seg sammen med to kolleger 23 profesjonelle artister fra USA, som jobbet både på oppdrag og «for sjelen». De ba kunstnerne velge tilfeldig ut ti malerier malt for salg og malt for seg selv. Amabile og teamet hennes tok deretter arbeidet til en gruppe kvalifiserte kunstnere og eksperter som ikke visste noe om studien og ba dem vurdere arbeidet med tanke på kreativitet og teknisk dyktighet.

"Resultatene var rett og slett fantastiske," skrev forskerne. – Oppdragsverk ble vurdert som mye mindre kreative enn ikke-bestillingsverk, selv om de ble vurdert likt med tanke på teknisk kvalitet. Dessuten innrømmet kunstnerne selv at de føler seg mye mer begrenset når de jobber på oppdrag enn når de skriver for seg selv. En artist de intervjuet beskriver Sawyer-effekten i aksjon:

"Ikke alltid, men i de fleste tilfeller, når du maler et bilde for noen andre, blir det mer et "arbeid" enn et hyggelig tidsfordriv. Når jeg skriver for meg selv, føler jeg utelukkende kreativitetens glede, og jeg kan jobbe hele natten uten å merke det. Når du jobber med et bestillingsmaleri, må du beherske deg og prøve å gjøre det oppdragsgiveren vil.

En annen langsiktig studie av kunstnere fant at opptatthet av ytre belønninger ironisk nok kan være en hindring for endelig suksess. På begynnelsen av 1960-tallet gjennomførte forskere en undersøkelse blant andre og tredje års kunststudenter ved Art Institute of Chicago, og fant ut deres holdning til arbeid og den ledende typen motivasjon: intern eller ekstern. Ved å bruke disse dataene som utgangspunkt, fulgte en annen forsker skjebnen til disse studentene på begynnelsen av 1980-tallet, fast bestemt på å finne ut hvordan karrieren deres utviklet seg. Her er et av de mest interessante funnene, spesielt relevant for menn: «Jo mindre bevis på ytre motivasjon ble observert i prosessen med å studere på kunstskolen, desto mer signifikant var den profesjonelle suksessen innen kunst, både noen få år etter endt utdanning, og nesten tjue år senere." Egenmotiverte malere og skulptører, hvis hovedbelønning var oppdagelsesgleden og løsningen av kreative problemer, klarte å overleve de harde tidene – og mangelen på penger og anerkjennelse som er en nesten uunngåelig følgesvenn av en karriere som kunstner. Og dette ga opphav til et annet paradoks bak glasset til den tredje drivkraften. "De kunstnerne som malte og skulpturerte mer for gleden av den kreative prosessen enn for ytre belønninger, skapte verk som var mer sosialt akseptert," heter det i studien. "Det var de som minst forfulgte eksterne priser som endte opp med å få dem."

Dette resultatet er selvfølgelig ikke gyldig for alle typer problemer. Amabile og andre har funnet ut at ytre stimuli kan være effektive for å utføre algoritmiske oppgaver som er avhengige av å følge en kjent vei til dens logiske konklusjon. Men for høyrehjerneaktiviteter som krever fleksibilitet, oppfinnsomhet eller syn, kan betingede belønninger være farlige. Medarbeidere som på denne måten oppmuntres, synes ofte det er vanskelig å legge merke til hva som skjer i periferien og finne originale løsninger. Og dette er også en av de vanskelige etablerte fakta i området til samfunnsfag, gjennom årene utsatt for gjentatte kontroller og detaljerte studier utført av Teresa Amabile og andre forskere. For kunstnere, forskere, oppfinnere, studenter og mange andre, er indre motivasjon ønsket om å gjøre noe fordi det er interessant, spennende og utfordrende— nødvendig tilstand oppnå kreative høyder. Men "hvis-da"-insentivene som er en fast del av de fleste bedrifters ledelsesstrategi har en tendens til å kvele heller enn å stimulere kreativ tenkning. Og ettersom økonomien beveger seg mot mer heuristisk arbeid på høyre hjernehalvdel og de fleste av oss må håndtere våre egne versjoner av stearinlysproblemet, er dette kanskje det mest urovekkende gapet mellom vitenskapelig kunnskap og entreprenørskapspraksis.

Gode gjerninger

Filosofer og leger har lenge diskutert om givere skal betales for å gi blod. Noen har hevdet at blod, som vev eller organer i menneskekroppen, er et spesielt tilfelle, og vi bør ikke kunne kjøpe eller selge det på samme måte som et fat med råolje eller en boks med lagre. Andre har hevdet at overdreven samvittighet er upassende her, siden betalingen for overlevering av dette stoffet vil sikre en tilstrekkelig tilførsel av det.

Men i 1970 kom den britiske sosiologen Richard Titmuss, som studerte bloddonasjon i Storbritannia, et dristig forslag. Å betale for bloddonasjoner er ikke bare umoralsk, sa han. Det er også irrasjonelt. Hvis Storbritannia bestemmer seg for å betale sine borgere for å donere, er dette faktisk det vil redusere blodforsyningen i landet. Uten tvil var det en eksentrisk tanke. Økonomene lo. Og Titmuss testet aldri ideen sin i praksis; det var bare en filosofisk forutanelse.

Men et kvart århundre senere bestemte to svenske økonomer seg for å se om Titmuss hadde rett. Etter å ha startet et spennende felteksperiment besøkte de regionsenter blodoverføring i Gøteborg og fant 153 kvinner der som var interessert i å gi blod. Så – og dette ser ut til å ha blitt en tradisjon blant motivasjonsforskere – delte de kvinnene inn i tre grupper. Eksperimentørene fortalte medlemmene av den første gruppen at bloddonasjon var frivillig. Disse deltakerne var i stand til å donere blod, men mottok ingen betaling. Den andre gruppen av forskere ga en annen instruksjon. Hvis disse deltakerne donerer blod, vil de hver motta 50 SEK (ca. $7). Den tredje gruppen hørte en ny variant av det andre tilbudet: en belønning på 50 SEK med mulighet for umiddelbart å donere den til et barnekreftfond.

Av den første gruppen bestemte 52 % av kvinnene seg for å donere blodet sitt. De var utvilsomt altruister som ønsket å gjøre en god gjerning for sine medborgere selv i mangel av kompensasjon.

Og den andre gruppen? Motivasjon 2.0 antyder at denne gruppen kanskje er litt mer interessert i å donere. De meldte seg frivillig, og dette indikerte tilstedeværelsen av indre motivasjon. Å få noen kroner i tillegg til dette kan styrke dette momentumet ytterligere. Men, som du sikkert allerede har gjettet, er ikke dette det som skjedde i det hele tatt. I denne gruppen bestemte bare 30 % av kvinnene seg for å donere blod. I stedet for å øke antallet blodgivere, tilbys betalingen til folk redusert dette tallet er nesten halvparten.

I mellomtiden reagerte den tredje gruppen, som hadde muligheten til å umiddelbart donere pengene mottatt til veldedige formål, omtrent på samme måte som den første gruppen: 53 % av deltakerne ble blodgivere.

Til syvende og sist så Titmuss' anelse ut til å være riktig. Å legge til et monetært insentiv økte ikke antallet personer som viste ønsket oppførsel. Det førte til deres reduksjon. Årsaken er at han forvrengte selve meningen med den altruistiske handlingen og «fortrengte» det indre ønsket om å gjøre noe godt. En god gjerning er den ultimate betydningen av bloddonasjon. Det gir «en følelse av at penger ikke kan kjøpes», ifølge brosjyrene til American Red Cross Society. Dette er grunnen til at antallet frivillige blodgivere alltid øker under naturkatastrofer og andre katastrofer. Men hvis regjeringen lovte å betale folk for å hjelpe naboene deres under disse krisene, kan donasjonen dø ut.

Men i dette svenske eksemplet var tilbudet om belønning ikke i seg selv ødeleggende. Å kunne umiddelbart donere de 50 kronene som ble mottatt i stedet for å legge dem i lommen, negerte denne effekten. Og dette er også ekstremt viktig. Poenget er at belønninger ikke nødvendigvis er dårlige. For eksempel, da den italienske regjeringen ga betalte fridager til blodgivere, økte bloddonasjonene. Loven fjernet barrieren som sto i veien for altruisme. Så selv om noen av tilhengerne av dette synet vil overbevise deg om den iboende ondskapen med eksterne belønninger, bør du vite at dette rett og slett ikke er empirisk sant. Det er sant at det å forvirre insentiver med iboende interessante, kreative eller edle mål, å introdusere dem uten å forstå noe om motivasjonens forviklinger, er et veldig farlig spill. Når de brukes i slike situasjoner, gjør hvis-så-insentiver vanligvis mer skade enn nytte. Ved å ekskludere ingrediensene til ekte motivasjon – selvtillit, mestring, målrettethet – begrenser de oss i forhold til hva vi kan utrette.

Flere uønskede resultater

I et univers med den tredje motiverende kraften, hvor alt er opp ned, kan belønninger føre til utryddelse av atferden de er designet for å forsterke. Men det er ikke alt. Upassende bruk av ytre stimuli kan ha en annen bivirkning: de kan utvikle atferd som vi anser som uønsket. Og her henger også praktisk aktivitet etter vitenskapens prestasjoner. Og forskere forteller oss at gulrøtter og pinner kan oppmuntre til negativ oppførsel, være avhengighetsskapende og oppmuntre til kortsiktig tenkning på bekostning av langsiktig tenkning.

Uetisk oppførsel

Hva kan være mer nyttig enn å ha et mål foran deg? Allerede fra de første dagene råder lærere, trenere og foreldre oss til å sette oss mål og jobbe hardt for å nå dem, og de gjør det med god grunn. Å ha et mål er veldig nyttig. Den vitenskapelige litteraturen viser at mål, ved å hjelpe oss å koble fra distraksjoner, kan motivere oss til å anstrenge oss mer, jobbe lenger og oppnå mer.

Nylig har imidlertid en gruppe eksperter fra Harvard Business School, Northwestern Universitys Kellogg School of Management, University of Arizonas Eller College of Management og University of Pennsylvanias Wharton School stilt spørsmål ved gyldigheten av denne utbredte anbefalingen. "Målsetting bør ikke tilbys som en mirakelarbeider over disk for å forbedre ytelsen, men bør heller foreskrives selektivt, merkes med en advarsel og brukes under medisinsk tilsyn," skrev de. Målene som folk setter for seg selv og som er orientert mot å oppnå fortreffelighet er vanligvis nyttige. Men mål pålagt av andre – salgsmål, kvartalsvis fortjeneste, testresultater og så videre – kan noen ganger ha farlige bivirkninger.

Som alle ytre stimuli, fokuserer mål vår oppmerksomhet. Dette er en av grunnene til at målsetting kan være effektivt, det hjelper å fokusere sinnet. Men, som vi allerede vet, har fokusert oppmerksomhet sine kostnader. For komplekse eller abstrakte problemer kan det å tilby en belønning begrense tankebredden som trengs for å finne innovative løsninger. I tillegg, hvis et eksternt mål er en prioritet, spesielt et kortsiktig med et forutsigbart utfall som lover betydelige gevinster, kan dets tilstedeværelse forstyrre oppfatningen av ens egen atferd i en bredere kontekst. Som ledende handelsskolelærere skriver: "Gode bevis tyder på at i tillegg til å motivere konstruktiv innsats, kan målsetting oppmuntre til uetisk oppførsel."

Eksempler på dette er legio, konstaterer forskerne. Sears setter en salgskvote for bilverkstedets ansatte, og arbeiderne reagerer ved å jukse kunder og ta betalt for ekstra, unødvendige reparasjoner. Enrons fortjenestemål er høye, og drivkraften for å få ting gjort for enhver pris kan ha vært katalysatoren for selskapets fall. Ford er fast bestemt på å produsere en bil med en gitt vekt til en gitt pris og innen måldatoen, så den misliker sikkerhetstester og slipper den farlige Ford Pinto.

Problemet med å gjøre en ekstern belønning til det viktigste enkeltmålet er at noen mennesker generelt foretrekker å ta den korteste veien for å komme dit, selv om veien er ganske gjørmete.

De fleste skandalene og dårlig oppførsel som ser ut til å være en del av det moderne livet handler faktisk om å prøve å ta snarveier til suksess. Ledere manipulerer kvartalsinntekter for å få en prestasjonsbonus. Skolerådgivere forfalsker karakterer på akademiske karakterutskrifter slik at studentene deres kan komme inn på college. Idrettsutøvere tar steroider for å vise gode resultater, som lover dem store premier.

Sammenlign denne tilnærmingen med atferden som utvises av iboende motiverte mennesker. Der handlingen i seg selv er belønningen, enten det er utdanning, kundetilfredshet, selvrealisering, er det ingen snarveier. Veien som fører til et slikt mål kan ikke være umoralsk. På en måte er det rett og slett umulig å opptre uetisk, fordi ikke konkurrenten din vil lide, men du selv.

Slutt på introduksjonssegmentet.

Selskaper med en spesiell type beskatning foreskrevet i del S i Internal Revenue Code i USA. - Merk. utg.

Standard selskap med ordinær beskatning. - Merk. utg.

Et annet navn for denne disiplinen er økonomisk analyse av jus. - Merk. utg.

Dan Ariely. Forutsigbart irrasjonell: De skjulte kreftene som former våre beslutninger. N.Y., 2008. Russisk utgave: Ariely D. Positiv irrasjonalitet. Hvordan utnytte dine ulogiske handlinger. - M., 2010.

Merk. utg.: La meg sitere avsnittet fra romanen der denne transformasjonen er beskrevet.

«Hva, gamle mann, du må jobbe, ikke sant?<…>

Tom så nøye på Ben og spurte:

Hva kaller du arbeid?

"Du tror ikke det er arbeid, gjør det?"

Tom begynte å kalke igjen og svarte tilfeldig:

"Vel, kanskje jobb, kanskje ikke jobb. Alt jeg vet er at Tom Sawyer liker henne.

"Kom igjen, det er som om du liker å kalke så godt!"

Børsten beveget seg fortsatt jevnt langs gjerdet.

- Som? Hvorfor ikke? Jeg antar at det ikke er hver dag broren vår får kalket gjerdet.

Etter det ble det hele presentert i et nytt lys. Ben sluttet å tygge på eplet. Tom flyttet forsiktig børsten frem og tilbake, stoppet fra tid til annen for å beundre resultatet, la til et slag, et nytt, beundret resultatet igjen, og Ben fulgte hver bevegelse hans og viste mer og mer interesse for saken. (M. Twain. The Adventures of Tom Sawyer. Per. N. Daruses).

Den todelte definisjonen av Sawyer-effekten er et resultat av metoder som kan gjøre lek til arbeid eller arbeid til lek.

Kohn A. Straffet av belønninger: Problemet med gullstjerner, insentivplaner, A-er, ros og andre bestikkelser. N.Y., 1993.

De 119 mennene som deltok i forsøket viste noe forskjellige resultater. Pengetilbudet hadde ingen statistisk signifikant effekt, positiv eller negativ, på beslutningen om å gi blod.

Dedikert til Sophia, Elise og Sol - en fantastisk trio som motiverer meg

Tolk I. Trifonov

Prosjektleder S. Turco

Korrektor E. Aksenova

Datamaskin layout K. Svishchev

Omslagsdesign M. Lobov

Publisert under lisens fra The Sagalyn Literary Agency og Synopsis Literary Agency.

Redaktørens valg – valg av sjefredaktør

Sergei Turko,

k. e. PhD, sjefredaktør for forlaget "Alpina Publisher"

Publishing Partner Forord
Så hva motiverer oss egentlig?

I dag lever de fleste bedrifter, ledere og ansatte i en verden der ytre motivasjon er ekstremt viktig: det antas at for å øke effektiviteten og øke produktiviteten, må folk belønnes for godt og straffes for dårlig. Dette er en slags Motivation 2.0.

Men «eksterne belønninger» kan bare fungere skikkelig når det kommer til algoritmiske oppgaver som en ansatt løser på arbeidsplassen. Mens det ifølge konsulentfirmaet McKinsey & Co i USA bare er 30 % av nye jobber assosiert med algoritmisk arbeid, og 70 % av folk venter på aktiviteter med elementer av kreativitet og analyse. Statistikken ovenfor får oss til radikalt å revurdere tilnærmingen til moderne ledelse.

Det er vanskelig å være uenig i dette, trinn for trinn etter forfatterens argumenter, detaljerte saker, tallrike referanser til resultatene av psykologisk forskning, etc.

På bakgrunn av dette foreslår Daniel Pink et nytt motivasjonssystem for kreative mennesker – 3.0. Tre nøkkelelementer ligger til grunn: valgfrihet, ferdighet, å ha et verdig mål. Og disse komponentene oppstår hos ansatte ikke på grunn av ledernes innsats, men kommer innenfra, fordi de er naturlige for tenkende, intellektuelt og åndelig utviklede mennesker. Selskapets virksomhet er å realisere dette og skape forutsetninger og atmosfære for gjennomføringen. Et sunt samfunn og en sunn forretningsorganisasjon begynner med et mål-formål og ser profitt som et middel for å bevege seg mot det målet eller som et nyttig biprodukt av å oppnå det.

La oss se på noen av funksjonene i vår nåværende russiske eksistens fra synspunktet til argumentene som Daniel Pink siterer.

Arbeidsproduktiviteten i Russland er to ganger lavere enn i Mexico og Brasil, tre ganger lavere enn i England og Frankrike, og fire til fem ganger lavere enn i Tyskland og USA.

Systemet for utdanning og opplæring av personell går gjennom harde tider.

For å implementere slike tilnærminger er det nødvendig å ha en effektiv bedrifts- og nasjonal infrastruktur.

Det er også åpenbart at det er nødvendig å ha en hensiktsmessig struktur av økonomien, arbeidslovgivningen, forretningsklimaet.

For å implementere Motivation 3.0-systemet er det viktig å gå gjennom stadiet med rutiner og algoritmisering av arbeidsprosesser, å ha en høyt kvalifisert arbeidsstyrke, høyt kvalifisert ledelse, etc.

Hvis du ikke tar hensyn til alt det ovennevnte, vil eksperimenter med innføring av motivasjonsprinsipper, som Pink skriver om, ende veldig trist.

Oppsummert kan vi si at før dere, kjære lesere, er en praktfull tidsriktig bok som inspirerer og får dere til å tenke.

Sergei Anisimov,

President for Stins Coman-konsernet

Forord til den russiske utgaven

Ved å sammenligne tilnærminger til motivasjon med utdaterte og radikalt nye operativsystemer, kan Daniel Pink hjelpe leseren med å "starte på nytt" sinnet. Det viser seg at en rekke studier har vist at «hvis, da»-prinsippet, det vil si å knytte insentiver til prestasjoner, ikke alltid har en positiv effekt, og noen ganger til og med hemmer kreativitet og aktivitet. Selve tilnærmingen er interessant: la en person få tilfredsstillelse fra selve arbeidet, fra kreativitet, og han vil oppnå mer enn når han blir stimulert av priser eller anerkjennelse. Pink skriver om den positive opplevelsen av store selskaper der 20 % av arbeidstiden, med tillatelse og til og med oppfordring fra ledelsen, var engasjert i prosjektene de ønsket. Og det var løsningene skapt i 20 % av frihetens tid som viste seg å være de mest revolusjonerende og innovative. Så, for eksempel, var det i perioden med fri kreativitet hos 3M at de berømte klistremerkene ble oppfunnet, uten hvilke vi nå knapt kan forestille oss kontorlivet.

partner og leder for Laboratory of Management Technologies SRC Lab.

Introduksjon
Forvirrende gåter av Harry Harlow og Edward Deci

I midten av forrige århundre gjennomførte to unge forskere eksperimenter som kunne forandre verden – men gjorde det ikke.

Harlow-puslespill i utgangsposisjon (venstre) og løst tilstand (høyre)

Den andre av de kjente drivkreftene bidro heller ikke til å forklare den uvanlige oppførselen til apene. Hvis biologiske motivasjoner virket innenfra, hadde den andre typen insentiver en ekstern kilde - dette er belønninger og straff som det ytre miljøet fulgte med visse typer atferd med. De har vist seg effektive mot mennesker som har reagert utelukkende på slike ytre krefter. Hvis vi ble lovet lønnsøkning, jobbet vi hardere. Hvis vi ble oppmuntret, i håp om at vi skulle få A på eksamen, brukte vi mer tid på å studere. Hvis vi ble truet med trekk i lønnen for å ha kommet for sent eller fylt ut skjemaer feil, møtte vi på jobb i tide og krysset av i alle de riktige rutene. Men dette forklarte ikke oppførselen til apene. Som Harlow skrev (det ser ut til at han klør seg i bakhodet i tankene): «Atferden som ble demonstrert i dette eksperimentet reiser noen interessante spørsmål for motivasjonsforskere, siden betydelig fremgang i læring ble observert og høy produktivitet ble opprettholdt i fravær av spesielle eller ytre stimuli."

Hva annet kan være i veien?

For å svare på dette spørsmålet foreslo Harlow en helt ny teori som introduserte konseptet tredje motiverende kraft. "Selve gjennomføringen av oppgaven," sa han, "fungerte som en iboende belønning." Apene løste gåter ganske enkelt fordi de syntes det var hyggelig. De hadde det gøy. Gleden ved å gjennomføre oppgaven var sin egen belønning.

"Det ser ut til at denne drivkraften ... kan være like grunnleggende og mektig som [andre] krefter. I tillegg er det grunn til å tro at [det] kan være like effektivt for å fremme læring.

Senere forlot han ideen nesten fullstendig.

Sommeren 1969 lette Edward Deci, en psykologistudent ved Carnegie Mellon University, etter et avhandlingsemne. Da hadde han allerede mottatt en MBA fra Wharton og var sterkt interessert i motivasjonsproblemet, men han mistenkte at forskere og forretningsfolk misforsto det. Så da han rev en side ut av Harlows eksperimentelle dagbok, begynte han å utforske emnet med et puslespill.

Syv deler av steinbitterningen, individuelt (til venstre) og satt sammen til en av de mulige konfigurasjonene

ARBEIDSFORHOLD FOR DE TO GRUPPER

Deci bekreftet det Harlow hadde oppdaget to tiår tidligere, og konkluderte med at menneskelig motivasjon ser ut til å være underlagt lover som strider mot troen til de fleste forskere og vanlige borgere. Vi visste hva som motiverer folk til å handle med full dedikasjon, enten det er på kontoret eller på lekeplassen. Belønninger, spesielt kontanter, drev interesse og forbedret ytelse. Det Deci fant og senere bekreftet i ytterligere to studier var i strid med vår kunnskap. "Når penger brukes som en ekstern belønning for en aktivitet, mister folk en livlig, oppriktig interesse for denne aktiviteten," skrev han. Belønninger kan gi et kortsiktig løft til ytelsen, akkurat som en dose koffein kan gi noen ekstra timer med energi. Men effekten avtar og, enda verre, kan redusere en persons langsiktige motivasjon til å fortsette å jobbe.

"Det var veldig utfordrende," fortalte Deci meg en vårmorgen, 40 år etter steinbitterning-eksperimentene. "Ingen forventet at belønninger kunne ha en negativ innvirkning."

* * *

Den gode nyheten er at løsningen ligger foran oss, i arbeidet til en gruppe atferdsforskere som har videreført arbeidet til Harlow og Deci. Forskningsarbeidet deres, som har fortsatt stille de siste femti årene, avslører et mer dynamisk bilde av menneskelig motivasjon. For lenge har det vært et gap mellom vitenskapelig kunnskap og forretningspraksis. Hensikten med denne boken er å fylle dette gapet.

Boken er delt inn i tre deler. Den første delen undersøker manglene ved vårt belønnings-/straffesystem og foreslår en ny forståelse av motivasjon. Kapittel 1 utforsker hvordan det dominerende motivasjonsbegrepet har blitt uforenlig med mange aspekter ved moderne forretnings- og hverdagsliv. Kapittel 2 lister opp syv årsaker til at ytre stimuli som gulrøtter og pinner ofte gir tilbakeslag. (Dette etterfølges av et kort tillegg, kapittel 2a, som beskriver spesielle forhold der gulrøtter og pinner faktisk kan være effektive.) Kapittel 3 gir en idé om hva jeg kaller atferd type I: om en måte å tenke og tilnærming til virksomhet basert på reell forskning på menneskelig motivasjon og drevet av vår tredje drivkraft - vårt medfødte behov for å styre våre egne liv, for å lære og skape noe nytt, og å ha det bedre med oss selv og verden rundt oss.

Den tredje delen er et Type I Behavior Workshop: et komplett sett med tips, øvelser og ressurser for å hjelpe deg med å skape miljøet der denne atferden kan forekomme. Her finner du alt fra anbefalt lesning for videre studier av temaet, til diskusjonsspørsmål for bokklubben din, til en ultrakonsist oppsummering av denne boken som vil hjelpe deg med å gjøre et godt inntrykk på en fest. Selv om boken først og fremst handler om forretninger, vil jeg i denne delen komme med noen tanker om hvordan man kan anvende disse begrepene på utdanning og på livene våre utenfor jobben.

Men la oss starte med et tankeeksperiment som krever at du går tilbake i tid til tiden da John Major var den britiske statsministeren, Barack Obama var en ung jusprofessor, du trengte et modem og en telefonlinje for å få tilgang til Internett, og ordet "bjørnebær" betydde ikke annet enn bær.

Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, Donald R. Meyer, "Learning Motivated by a Manipulation Drive," Journal of Experimental Psychology (1950), s. 231.

Harry F. Harlow, "Motivasjon som en faktor ved tilegnelse av nye svar," I Current Theory and Research on Motivation, (University of Nebraska Press, 1953), s. 46.

Harlow har til en viss grad blitt en del av det vitenskapelige etablissementet. Han mottok National Medal of Scientific Merit og ble president i American Psychological Association. For mer om livet og arbeidet til G. Harlow, se: Deborah Blum. Kjærlighet i Goon Park: Harry Harlow and the Science of Affection (Perseus, 2002); Jim Ottaviani og Dylan Meconis. Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love (G. T. Labs, 2007).

Edward L. Deci, "Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation," Journal of Personality and Social Psychology (1971). Vol. 18, s. 114.

Edward L. Deci, "Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity," Journal of Personality and Social Psychology (1972). Vol. 22, s. 119–120.

Publishing Partner Forord

Så hva motiverer oss egentlig?

I dag lever de fleste bedrifter, ledere og ansatte i en verden hvor viktigheten av ytre motivasjon er ekstremt høy: det antas at for å øke effektiviteten og øke produktiviteten, må folk belønnes for godt og straffes for dårlig. Dette er en slags Motivation 2.0.

Det er vanskelig å være uenig i dette, trinn for trinn etter forfatterens argumenter, detaljerte saker, tallrike referanser til resultatene av psykologisk forskning, etc.

La oss se på noen av funksjonene i vår nåværende russiske eksistens fra synspunktet til argumentene som Daniel Pink siterer.

Arbeidsproduktiviteten i Russland er to ganger lavere enn i Mexico og Brasil, tre ganger lavere enn i England og Frankrike, og fire til fem ganger lavere enn i Tyskland og USA.

Systemet for utdanning og opplæring av personell går gjennom harde tider.

For å implementere slike tilnærminger er det nødvendig å ha en effektiv bedrifts- og nasjonal infrastruktur.

Dårlig algoritmiske (heuristiske) aktiviteter eksisterer som regel i høyteknologiske bransjer, som service, innovasjon, oppfinnsomme aktiviteter, anvendt vitenskap, FoU, etc. I Russland er ikke disse områdene utviklet så godt som vi ønsker.

Det er også åpenbart at det er nødvendig å ha en hensiktsmessig struktur av økonomien, arbeidslovgivningen, forretningsklimaet.

Hvis du ikke tar hensyn til alt det ovennevnte, vil eksperimenter med innføring av motivasjonsprinsipper, som Pink skriver om, ende veldig trist.

Oppsummert kan vi si at før dere, kjære lesere, er en praktfull tidsriktig bok som inspirerer og får dere til å tenke.

Sergei Anisimov,
President for Stins Coman-konsernet

Hva motiverer folk når det er lite penger

Om Daniel Pinks bok «Drive» på fem minutter. Den har en uventet konklusjon: lønn og bonuser gjør oss mindre produktive.

To typer oppgaver

Det er to typer arbeidsoppgaver – algoritmisk og heuristisk.

Algoritmisk løses ved hjelp av en veldefinert rekkefølge av handlinger som gir et forutsigbart resultat. Stram mutteren, grav et hull fylle opp en bil på en bensinstasjon modell 1954. I den vestlige verden må en person utføre færre og færre algoritmiske oppgaver, fordi de er automatisert eller gitt til tredjeverdensland.

Heuristisk problemer, er det ingen ferdig kjent løsning. Å løse dem, eksperimenterer og oppfinner en person. Design, programmering, analyse, kundeservice - disse tingene krever kreativitet og dyktighet. Den vestlige økonomien er i økende grad avhengig av å løse slike problemer.

Gammel Motivation 2.0

Motivasjon 2.0 er motivasjonen til industrisamfunnet, prinsippet om gulrot og pinne. Det er basert på antagelsen om at en person er lat og ikke vil jobbe, så han trenger å bli stimulert. God oppførsel belønnes med lønn og bonuser, dårlig oppførsel straffes med bøter. Både belønning og straff kommer utenfra. Gulrot og pinne:

Selg 1000 bokser innen slutten av måneden, så får du en bonus.
Snakk med klienten i ikke mer enn 5 minutter. Hvis du snakker lenger, går ytelsesvurderingen ned.

Når Motivation 2.0 brukes på algoritmiske oppgaver, oppnås et flott resultat. Medarbeideren ser målet, forstår prosessen og konsentrerer all sin styrke for å klare seg så raskt som mulig. I industrialiseringens tid gikk en slik motivasjon med et smell.

Men når motivasjon 2.0 brukes på heuristiske oppgaver, blir resultatet dårligere. En person sykler på målet og følger den mest åpenbare veien. Og den heuristiske oppgaven er også heuristisk, at det ikke finnes noen løsning på den åpenbare veien. En person er stengt på målet, kan ikke se på oppgaven fra den andre siden, er dum og gir et middelmådig resultat. Psykologer har eksperimentert siden 1940-tallet, testet denne effekten på denne måten, og hver gang kommer de til samme konklusjon:

Penger kveler kreativiteten.
Slik er det postindustrielle paradokset

Sett et mål for programmereren å fullføre programmet innen fredag. Lov en bonus, 300 000 eller til og med 500 000. Kvelden før deadline vil alt gå i stykker for ham, han vil miste sikkerhetskopier av koden, og programmet, selv om det ser lyset, vil bestå av krykker. , rekvisitter og klønete bevegelser som programmereren plugger hull med i den rå arkitekturen. Spør programmereren etterpå om han er stolt av arbeidet sitt.

En økning i lønn gjør ikke en ansatt mer kreativ og motivert. Dette er samme ansatt, bare dyrere. Og hvis han får en salgsplan, vil han også begynne å frykte for plassen sin, på grunn av dette vil han slutte å ta dristige og riktige beslutninger. Ekstra penger vil ikke gjøre en ansatt mer verdifull. Det vil bli mer verdifullt når en interessant oppgave lyser opp.

Dette er Motivation 3.0.

Ny Motivasjon 3.0

Dette er motivasjonen til det postindustrielle samfunnet. Det er basert på antakelsen om at en person selv ønsker å jobbe og være verdifull, skape noe viktig og bli en mester i sitt håndverk. Motivasjon 3.0 driver en person fra innsiden og aksepterer ikke streng ekstern kontroll.

En person med en motivasjon på 3.0 spiller uselvisk dataspill, går til vokaltimer eller leser bøker om psykologi, krever å sende ham til videregående opplæringskurs, abonnerer på bøker fra Amazon, leser artikler på Internett hele natten, graver seg ned i Wikipedia, skriver kode for sitt eget prosjekt. Og han tenker ikke på penger.

Motivasjon 3.0 manifesteres i de tingene som er oppriktig viktige for en person. I dette oppnår han selv mestring, uten ekstern kontroll og økonomiske insentiver.

Motivasjon 3.0 i virksomheten

Når du kjenner til alt det ovennevnte, vil det være rart å ansette folk som kun jobber for penger. De vil ikke gjøre noe enestående i frykt for å miste pengene sine. Og så snart de blir tilbudt mer, vil de fly bort til konkurrenter. Ansett folk som deler felles mål med deg. Ansett de som ønsker å bli best i verden. Ansett folk til jobber de ikke trenger en pinne til og er villige til å gjøre gratis. Alltid enig om penger.

Samme for ansatte: ikke gå på jobb bare for pengenes skyld. Det er klart at alle må betale husleien og betale tilbake lånet. Men det er en ting å jobbe hardt i en hatet jobb for en pose penger, og en helt annen å bli inspirert til å gjøre det du elsker og få en pose litt mindre.

Forresten, sekker med penger dukker opp selv når du når mestring. Og mestring kommer bare i de områdene du er klar til å gi deg selv til av hele ditt hjerte, uten penger og anerkjennelse.

Å sette penger på spissen er forrige århundre.

Om boken

Dette er selvfølgelig en blek refleksjon av alt det vakre og fantastiske som er i Pinks bok. Spøk til side, første halvdel av boken er bedre skrevet enn noen annen eventyrroman. Men så begynner Pink å lære alle hvordan de skal leve, og der har jeg allerede mistet ham. Boken er imidlertid verdt det.

Drive er det som virkelig motiverer oss epub. Drive: What Really Motivates Us av Daniel Pink

Hovedfelle

antikennedy

positiv psykologi

Om format

Hovedideene til boken

Redaktørens valg – valg av sjefredaktør

Forord til den russiske utgaven

* * *

Pinnens og gulrotens triumf

Tre inkompatibilitetsproblemer

Hvordan vi organiserer våre aktiviteter

Hva synes vi om aktivitetene våre

Hva er betingelsene for vår aktivitet

* * *

Færre ønskede resultater

indre motivasjon

Høy effektivitet

Kreativitet

Gode ​​gjerninger

Flere uønskede resultater

Uetisk oppførsel

Redaktørens valg – valg av sjefredaktør

Publishing Partner Forord Så hva motiverer oss egentlig?

Forord til den russiske utgaven

Introduksjon Forvirrende gåter av Harry Harlow og Edward Deci

* * *

Så hva motiverer oss egentlig?

Gammel Motivation 2.0

Penger kveler kreativiteten.Slik er det postindustrielle paradokset

Ny Motivasjon 3.0

Motivasjon 3.0 i virksomheten

Om boken

Gode gjerninger

Publishing Partner Forord
Så hva motiverer oss egentlig?

Introduksjon
Forvirrende gåter av Harry Harlow og Edward Deci

Penger kveler kreativiteten.
Slik er det postindustrielle paradokset