I dag om KPI-Drive systemet, styring etter mål og riktig motivasjon ansatte, snakker vi med Gulmira Ismanova, kvalitetsdirektør i Shoro-selskapet fra Kirgisistan. Mira kjenner selskapet sitt veldig godt, etter å ha jobbet for det i 14 år. Hun begynte som en enkel operatør og nådde sin nåværende høye posisjon. Vi er sikre på at Shoros erfaring vil være nyttig både for våre kunder og for de som nettopp skal bli kjent med Alexander Lityagins teknologi.

– Hei, Gulmira! Takk for at du sa ja til å gi oss et intervju. Fortell oss om din bedrift.

- Hallo! Shoro (www.shoro.kg) har vært på markedet i 22 år. Vårt oppdrag er formulert som følger: "Gjenopplivingen av forfedrenes tradisjoner gjennom produksjon av miljøvennlig mat og drikke."

I dag har vi vokst til nivået til et stort republikansk selskap, vi produserer en hel serie med mineralsk drikkevann, så vel som nasjonale drikker, blant annet frokostblandinger, veldig sunn og fermentert melk (fig. 1). Jeg legger merke til at mineralvannet vårt er veldig populært i Kirgisistan: ifølge fjorårets data okkuperer det omtrent 63 % av det lokale markedet.

Il. 1. Produksjon av selskapet "Shoro"

Vår virksomhet er sesongbasert, vi har fatdrikker, så for sommertiden øker vi staben til ca 1200 ansatte. Men hovedryggraden er rundt 300 personer.

– Hva kan du si om strukturen i selskapet?

‑ I utgangspunktet definerte vi 14 brukere. I utgangspunktet var dette direktører og ledere for de avdelingene som påvirker kvaliteten på produktene - avdelingsledere: forsyning, bilpark og, selvfølgelig, salg, i gjelder også- regionalt. Vi delte dem umiddelbart inn i grupper med et "leder-underordnet" hierarki. Førstnevnte inkluderte visedirektørene (vi har to av dem), samt økonomidirektøren, blant hvis underordnede er lederen for forsyningsavdelingen.

Il. 2. Liste over ansatte i KPI-Drive, underordning og ytelse

– Og hvorfor valgte du KPI-Drive-programmet?

– Før utvelgelsen og gjennomføringen av dette programmet hadde vi et visst godtgjørelsessystem. Vi har egen produksjon, og alle salgsspesialister var knyttet til produksjon av stykkprodukter. Men det var ikke veldig klart hvordan man skulle vurdere det administrative og ledelsesmessige personalet. Derfor oppsto spørsmålet om effektiviteten og effektiviteten til disse menneskene. Lønnsfondet ble rett og slett delt inn i lønns- og bonusdeler.

Før vi hørte om KPI-Drive-programmet, hadde vår bedrift allerede et eget belønningssystem, som en gang ble utviklet på grunnlag av gradering. Vi delte ansatte inn i arbeidere, spesialister, ledende spesialister, linjeledere og direktører. I motsetning til de kategoriene ansatte hvis tariffer var knyttet til produksjon og salg av produksjonsenheter, hadde vi hovedsakelig spørsmål om avlønningssystemet til direktører og linjeledere. Problemet var å regne lønn til direktørene, fordi deres arbeid ble evaluert av vår daglige leder. Og systemet ble bygget på en slik måte at deres lønn og bonuser korrelerte med hverandre som 70/30, hvor det første sifferet er en fast del, og det andre er en variabel. Det var i hvert fall vurderingen til den første lederen.

Men da var ikke indikatorene nøyaktig definert. Og selvfølgelig hadde administrerende direktør spørsmål hver gang: «Hvorfor skulle jeg satse 30 %? Fordi personen er så god? Men jeg ser ikke arbeid, jeg ser ikke resultater! Er det noen kriterier for å evaluere ytelsen deres? Og det var mange slike spørsmål. Som et resultat ble vi tilbudt KPI-Drive-programmet. I Kirgisistan har forresten opplæring i KPI-systemer blitt veldig populært.

– Kom dette tilbudet fra den offisielle partneren til Target Management i Kirgisistan, Rysbek Bekembaev?

‑ Ja! Vår administrerende direktør lette etter et enkelt system som ville ha alt planlagt slik at han kunne vite nøyaktig hvor mye han skulle betale sine ansatte basert på resultatindikatorer. Han stilte seg alltid dette spørsmålet. Selv om det passet oss perfekt: for ikke å fornærme en person, fikk han alltid 30 % av bonusen. Men det var upraktisk for konsernsjefen.

Kirgisistan er en liten republikk, alle her kjenner hverandre. Derfor, da vi begynte å snakke om det på møtet, sa Rysbek, som vi kaller ham på en vennlig måte: «Det er et slikt program!». Vi inviterte ham til selskapet vårt, og han holdt en presentasjon for alle våre ledere.

Så kommenterte administrerende direktør: «KPI-Drive-programmet er bra, spesielt siden det er automatisert. Hvis vi sier at vi må være et avansert selskap, så la oss implementere det først! Hvorfor ikke? Hvis det er visse indikatorer, vektfordelinger, fakta, vil jeg definitivt vite hvem og for hva jeg betaler.

Og dette var den første grunnen til at vi implementerte dette programmet (tabell 1).

______________________________________

Tab. 1. Valg programvareprodukt KPI-DRIV

Vi har alltid lurt på: "Kan jeg tjene mer?". For eksempel er det en viss minstelønn på 30.000 soms. Og hvis den faste delen er 70%, og premiumdelen er 30%, vil jeg selvfølgelig motta dette beløpet. Men mange flittige ansatte kunne tjene mer, men de kunne ikke lenger hoppe over denne baren.

Og så, da vi ble presentert for KPI-Drive-programmet, blusset alles øyne opp av det faktum at det viser seg at inntjeningen kan være høyere. Dette programmet lar deg evaluere arbeidsinnsatsen din på meritter. Prøver du? Få mer installert! Dette har blitt hovedmotivasjonen for ansatte.

– Tidligere var vurderingen av ansatte partisk?

‑ Ja, ikke objektivt. Det ser ut til at en ansatt prøver, og den andre er enda mer, men det er fortsatt ikke veldig klart hvem og hvordan man skal evaluere. Og da konsernsjefen ble kjent med Alexander Lityagins teknologi, likte han at det var klare kriterier. Og han foreslo å bestemme lønn etter KPI-indikatorer.

– Hva var målene med å implementere KPI-styring i din bedrift?

– For det første var det motivasjonen til de ansatte: de så at de kunne tjene mer enn det som tidligere var etablert. For det andre begynte de å forstå at det er visse standarder, og en person må oppfylle sine plikter i henhold til de utviklede og malte stillingsbeskrivelsene. Selv om vi før det, av en eller annen grunn, ikke tok hensyn til noen forretningsprosesser ...

Da dukket spørsmålene opp: hvem skal sette oppgavene? Og hva egentlig? Selvfølgelig kom de samme stillingsbeskrivelsene oss til hjelp her. Og umiddelbart begynte alle å forstå deres funksjoner og ansvar (tabell 2).

______________________________________

______________________________________

Tab. 2. Mål med implementering av KPI-styring og KPI-DRIVE system

Vi ønsket også å skille mellom hverdags- og prosjektoppgaver. Anta at vi forbereder igangsetting av et nytt senter for produksjon av mineralvann. I dette tilfellet er problemet formulert som følger: etter noen Viss tid vi starter workshopen, du får det og det for dette. Alt!

Prosjektoppgaven er delt inn i flere måneder, den kan forlenges til og med et år. Vi møtte dette da vi satte opp oppgaver for våre Sjefingeniør. Det var da vi skjønte at for eksempel det nye verkstedet, viser det seg, har gjort noe i åtte hele måneder. Og viktigst av alt, slike prosjektoppgaver bør settes!

Når en ansatt deler opp en prosjektoppgave etter måned, sporer de nøyaktig fremdriften. Det hjalp oss alle mye. De aktuelle oppgavene som dukker opp underveis forsvinner i bakgrunnen. Men prosjektoppgaver er kontrollert og alltid oppfylt!

– Det vil si at førsteprioritet er prosjektoppgavene, fordi de er de viktigste?

– Ja Ja! Vi gjennomgår en investeringsplan hvert år. Selskapet utvikler seg, anlegget utvides, vi vil definitivt implementere noen lovende prosjekter. Det hender oss ikke at vi bare står opp og ikke gjør noe. Derfor gjelder prosjektoppgaver alle – HR-avdelingen, økonomidirektøren, markedsavdelingen og sjefsingeniøren.

Tidligere har prosjektoppgavene våre «hengt». Vi sa ofte at "prosjektet vil være ferdig innen slutten av året". Men nå begynte folk å si dette: «Hvorfor vente til nyttår? La oss gjøre alt ferdig i oktober." Deretter bryter vi oppgavene ned i måneder, og gjennomføringen av dem overvåkes av administrerende direktør. Det er flott!

Dermed fungerer ikke lenger prinsippet om planlegging «om cirka åtte måneder». Når programmet selv sier at den ansatte må sette tidsfrister nøyaktig, beregne ressursene som er tilstrekkelige til å fullføre denne oppgaven, så begynner personen å tenke. Og i dette tilfellet er den spesifikke oppgaven mer nøyaktig. Alle begynte å vite sikkert at dette prosjektet måtte fullføres, for eksempel nøyaktig om syv måneder. Og de nåværende oppgavene begynte å bli knyttet til prosjektoppgavene. Og dette er normalt! Og det at vi begynte å skille dem, likte vi, de ansatte, veldig godt.

Det er veldig praktisk for både administrerende direktør og hans stedfortreder å jobbe i KPI-Drive-programmet: alle tallene er synlige, og ikke på slutten av måneden, men på daglig basis. Målstyringssystemet er bare bra ved at det reduserer tiden for å beregne lønn manuelt (vi har fortsatt papirversjoner av beregningen). Og selvfølgelig er Alexander Lityagins teknologi også praktisk som en form for rapportering.

- Spesifiser: var bøter ineffektive før introduksjonen av KPI-Drive-systemet?

– Da vi sa at vi har straffer for å ikke fullføre noen oppgaver, viste den ansatte seg umiddelbart å være demotivert: Han skal ha gjort noe arbeid, men han fikk likevel beskjed om at det var lite effektivt. Derfor, når en bestemt spesialist bestemmer for seg selv hva han skal gjøre og for nøyaktig hva han vil motta penger, tenker han ikke lenger på bøter.

– Det viser seg at tankegangen til ansatte blir annerledes?

- Interessant. Og hvordan reagerte de ansatte på KPI-Drive programmet i starten av implementeringen?

– Etter at presentasjonen av programmet fant sted, identifiserte vi først brukerne. Jeg har allerede sagt at vi valgte direktørene og noen avdelingsledere som sådan, totalt - 14 personer. Teamet vårt er overveiende ungt, alle er godt klar over at i selskapet, i livet, må noe endres til det bedre. Vi har ikke lenger slike konservative som i Sovjetunionen. Av de "gamle" er vi bare sammen med sjefingeniøren Nadezhda Vasilievna Voroshilova. Og det er stort sett unge som jobber for oss. Hun gir seg ikke og sier: "Herregud, jeg liker ikke dette programmet, hvorfor trenger vi dette?". Alle ble opplært og bestemte seg for å jobbe i KPI-Drive-systemet.

Generelt forsto 70 % av de ansatte umiddelbart Alexander Lityagins teknologi og aksepterte den. Det var to eller tre personer som misforsto KPI-Drive-programmet i tekniske termer, spesielt hva og hvor de skulle sette oppgaver. Derfor måtte jeg som prosjektleder forklare dem hvilke oppgaver som kan settes, hvor mange timer som bør brukes på å gjennomføre dem. Men de skjønte hovedsaken, og det var allerede bra.

– Fortell meg, for hvilke posisjoner ble matrisene lett utviklet, og med hvilke var det vanskeligheter?

– For en stilling, for eksempel en produksjonsdirektør, var det enkelt å lage en matrise. For HRM-direktøren var det noen vanskeligheter med refleksjon av indikatorer, spesielt siden han ikke hadde slike indikatorer som nå.

- Kan du forklare hva HRM er?

– Dette er ledelse med menneskelige ressurser. Når du velger en bruker, viser det seg at du må se på viktigheten av denne stillingen i selskapet: da vi ansatt en assistent til hodet, oppsto det noen vanskeligheter, hvilken indikator skal han bestemme og hvor mange timer skal han sette.

Snarere var dette mindre vanskeligheter, siden vi møtte dette for første gang. Assisterende leder, hvem er han? CEO image maker? Kort sagt, det dukket opp mange spørsmål, og vi begynte å foreskrive generelt alle funksjonene til en assisterende leder, hva han skulle gjøre. Så i lang tid kunne vi ikke bestemme matrisen for denne spesielle posisjonen. Men resten fant vi ut ganske raskt.

- Du snakket en gang om et så interessant øyeblikk: ved å jobbe med KPI-Drive-systemet har du dannet en bedriftskultur der den ansatte selv "selger" oppgavene sine til ledere. Fortell oss hvordan det fungerer i din bedrift?

– Innledningsvis, da Rysbek presenterte KPI-Drive-programmet, nevnte han at det ville være veldig interessant for en ansatt når han selv gir opphav til et initiativ, lager en oppgave, presenterer den for lederen, og forteller hvordan og hva han vil. gjøre, i hvilke termer og hva som blir resultatet, "selger" det.

Vi var veldig interessert i dette, for før det ventet den ansatte mens han jobbet på at sjefen skulle sette en slags oppgave. Før eller siden, men det kommer et øyeblikk da lederen blir lei av alt dette. Og han begynner å tenke slik: «Hvorfor skal jeg tenke hvis jeg har ansatte?». Etter min mening var vi bare "modne" da. Av en eller annen grunn sa alle plutselig at de virkelig liker å "selge" oppgavene sine selv. Og her er det som er interessant: Tidligere, innenfor rammen av funksjonelle oppgaver, hadde ansatte relativt få oppgaver. Og her var det motsatt: folk begynte å sette seg slike oppgaver som førte til forbedring av selskapets virksomhet. De begynte å tilby...

– Lovende?

- Ja nøyaktig! De første møtene om implementering av KPI-systemet ble holdt hver torsdag. Da rapporterte alle de 13 personene, bortsett fra administratoren, direkte kun til første visedirektør. Vi åpnet matrisen til hver bruker, og han snakket om oppgavene sine: "Denne uken må jeg gjøre dette, og jeg vil også gjøre det og det." Og det var veldig interessant! Det ble konkurranse fordi alle hadde sin egen oppgave. For eksempel ble en kommersiell direktør interessert i oppgaven min. Han "koblet til", begynte å tilby noe. Sannsynligvis, i løpet av disse to første månedene, var det mest interessante for oss å "selge" oppgavene våre.

I begynnelsen gjorde vi alt sammen, for det var litt vanskelig. Det var ikke noe slikt som at ansatte laget oppgaver selv, for så å presentere dem, men samtidig tok de ikke hensyn til meg som prosjektleder.

Vår viseadministrerende direktør er en veldig interessant person. Og hvis han sier at han ikke vil akseptere denne eller den oppgaven, vil han bli "solgt" en annen. Vi hadde til og med noe sånt som et spill. Vi lo ofte og sa: "Hvis VP ikke vil "kjøpe" problemet vårt, så la oss finne det neste. I de to første månedene jobbet vi som et team på denne måten. Sannsynligvis, til å begynne med gjorde han dette bevisst (som om han ikke godtok oppgaven), og fant opp forskjellige årsaker til dette, slik at folk skulle bli interessert og komme vekk fra rutinen. Det var veldig interessant!

Forresten har vi fortsatt denne praksisen: hver torsdag presenterer vi oppgavene våre og "selger" dem. Det er sant, nå er vi delt inn i to blokker - etter antall varamedlemmer til daglig leder. Hver av dem overvåker sin egen retning. Det er til dem som underordner og «selger» oppgavene sine. Varamedlemmene aksepterer dem, gir dem klarsignal, og de går.

– Si meg, hvilke fordeler har ansatte i dag?

– Programmet gir dem mulighet til å tjene mer enn en fast lønn. Jeg har allerede sagt at vi har en grense, og ikke alle ansatte når den. Gode ​​medarbeidere, som meg eller HRM-direktøren, får mer. Fortsatt "selgere", selvfølgelig, hvis de overskrider "taket", tjener de mye mer.

– Og hva er «taket»?

– Baren var satt mer for dem enn for oss. Hvis vi har 100%, så har "selgerne" 150%.

Det er en nyanse til som gjelder standard ting. For eksempel, for å motta en bonus, må en person gjøre en mye bedre jobb, bokstavelig talt oppnå en bragd. Ja, ja, vi, ler, kaller det en bragd. Men det må noteres av ledelsen og går selvfølgelig mot en tilleggsavgift. Dessuten vet alle allerede: Hvis du utfører en bragd, får du +2. Det som direkte påvirker nivået på lønnen din, og selvfølgelig også motiverer.

Og en ting til: de ser fortsatt i matrisen hvem som har hvor stor prosentandel av ytelsen. Og så er det konkurranseånden! Ansatte sier: "På slutten av måneden vil jeg definitivt gjøre mer enn deg, jeg kan gjøre det!". Ja, vi hadde slike øyeblikk, og de hjelper deg raskt å forstå hvor du må justere oppførselen din. Eller gjøre noe for å oppnå mye flotte resultater enn tiltenkt.

- La oss se på KPI-matrisene til Shoro-ansatte: den første matrisen er visegeneraldirektøren (fig. 3).

– Denne matrisen består hovedsakelig av indikatorene til alle brukere som er underordnet ham – både «selgere» og produksjonsarbeidere. Dette er generelle indikatorer, basert på resultatene deres, er effektiviteten til visegeneraldirektøren kompilert. Selv om det ikke er verdsatt i det hele tatt.

Il. 3. KPI-matrise for viseadministrerende direktør

"Så det er bare informasjon for ham?"

‑ Ja, fordi han ser på dataene kun for sine underordnede. Bildet i hele selskapet er et øyeblikk.

– La oss gå videre til finansdirektørens KPI-matrise (fig. 4).

Il. 4. KPI-matrise for økonomidirektør

- Her er det som er interessant: før vi opprettet en matrise over alle brukere generelt, hadde vi et spørsmål som vi først må bestemme indikatorene. Deretter måtte vi sette vekter for alle - på oppgaver, på indikatorer, på vurdering, så - beløpet som vi skulle allokere til hoved- og bonusdelene, samt - antall timer for å fullføre oppgaver. I denne forbindelse har vi møtt visse vanskeligheter. Vi klarte ikke umiddelbart å fastsette indikatorene, men satte dem ganske enkelt ut fra stillingsbeskrivelser.

Il. 5. Økonomidirektørens oppgaver

Men oppgavene i matrisen til økonomidirektøren opptar 50 % av vekten (fig. 5). Faktum er at for økonomidirektøren ble det i utgangspunktet lagt en slik strategi at det skulle være mange oppgaver for året for hans avdeling. Derfor "veide" vi indikatoren med 50 %. Og selvfølgelig er det en standard KPI på 20 % - vurdering (egenvurdering og ledervurdering).

– Kan du kommentere disse oppgavene?

‑ Sannsynligvis vil det være mer riktig å umiddelbart, avhengig av posisjonen eller spesifikasjonene til arbeidet, stille klokken. Men innledningsvis ble det sagt slik: «La oss prøve å sette en gjennomsnittsverdi, fordi det er så mange timer i en uke, så mange timer i en måned, vil vi overføre halvparten av dem hit, til KPI-DRIVE, og resten , ca 40 timer, la oss la det være slik at de aktuelle sakene blir utført. 100 timer for alle i oppgaven og settet, fordeler dem i en måned.

Så begynte det å oppstå problemer. For eksempel, der karbondioksid beregnes, satte hun fem timer, men frekvensen ble ikke fastslått. Det dukket opp spørsmål om når og hva som ble gjort. Noen ganger avsluttet brukere oppgavene sine sent...

Så begynte vi å definere timer og oppgaver fra mandag til lørdag. Da vi begynte å sette oppgaver i flere uker, ble alt umiddelbart klart og godt forstått.

– Har det forbedret disiplinen for oppgaveutførelse?

– Ja! For det første vet den ansatte selv allerede at han er «tennt», hva som må gjøres umiddelbart. For det andre er det konstant kontroll fra hodet. Han ser hele tiden og sier: «Oppgaven din skulle avsluttes 20. februar, men du har den» hengende. Det er også bra.

– Må du sjekke de utførte oppgavene på slutten av hver uke?

‑ Slik starter arbeidet vårt. Vi åpner programmet, og daglig leder sier: «Du hadde en slik oppgave. Fullførte du det? Er alt gjort bra?" Hvis det er et utropstegn, så fortsetter han: «Så det er det, jeg avslutter oppgaven». Og trykker umiddelbart på OK-knappen rett foran alle som sitter på møtet hans. Og slik ser vi på oppgavene hver uke, enten de er gjennomført eller ikke. Og vurderingen av hodet går også på ukentlig basis.

Hvis vi snakker om KPI-matrisen til lederen av innkjøpsavdelingen (fig. 6), så hadde han også to indikatorer: hundre prosent samsvar med strategiske råvarer, komponentmaterialer med selskapets spesifikasjoner og full oppfyllelse av søknader godkjent for dette periode. Vi legger 15 % på hver av disse indikatorene, på oppgaver – 50 %, på vurderingen – 20 %. Totalt – 100 %.

Il. 6. KPI-matrise til leder for forsyningsavdelingen

Vi utviklet umiddelbart et rapporteringsskjema. En vurdering av for eksempel lederen av forsyningsavdelingen etter indikatorer gjøres av kvalitetsdirektøren, fordi kontrollen av alle strategiske råvarer og komponentmaterialer går gjennom laboratoriet og kontrolleres av kvalitetsavdelingen.

Den andre vurderingen gjøres av produksjonsdirektøren, siden lederen av forsyningsavdelingen må oppfylle alle forespørsler innen den godkjente perioden for en måned. Derfor har vurderingen av den interne klienten allerede gått her. Vi har utviklet et rapporteringsskjema for både første og andre indikator, og oppgaven hans veier 50 %.

– Og hva er komponentene i vurderingen av arbeidet til lederen for forsyningsavdelingen?

- Fra egenvurdering og vurdering av leder. Vi har satt en ukentlig frekvens når ansatte evaluerer seg selv. På mandager gjøres dette av lederen (fig. 7).

Il. 7. Anslag fra leder for forsyningsavdelingen og kommentarer til anslagene

Det er standard ting, eller rettere sagt, skriftlige kriterier. Derfor setter vanligvis alle brukere +1. Vi ansetter stort sett folk som behandler seg selv rettferdig. Og svært sjelden ansatte gir seg selv +2, fordi de tenker at «jeg gjør allerede jobben».

Synes de det er deres plikt?

– De mener at dette ikke er en bragd, men rett og slett en god utførelse av pliktene sine.

– Forklar hvorfor det hender at kommentarer noen ganger er lange, men i dette tilfellet er de korte?

‑ Det er ikke noe slikt behov, fordi alt er enkelt her. For eksempel skriver den samme lederen av forsyningsavdelingen A. Amanov: "Jeg gjorde dette, alt fungerer som vanlig." Og vurderingen fra siden av hodet er gjort av finansdirektør A. Turganbayeva. Hvis hun skriver "bra", betyr det at alt er bra. Når hun er fornøyd med noe, kan hun skrive "Godt gjort!". KPI-regnskapet hennes er satt opp på en slik måte at hun umiddelbart roser og skriver akkurat der: «Du må alltid gjøre en forsoningshandling» (fig. 7).

- Ofte gjør brukere av KPI-Drive-programmet dette: hvis alt er bra, så setter de bare +1 uten noen spesiell forklaring, og hvis det allerede er avvik, blir de forklart i tillegg.

– Hos oss, hvis du setter +1 i programmet, må du nødvendigvis tilskrive en kommentar. Noen sjefer skriver mye. For eksempel vår markedsdirektør. Han er en veldig sosial person, derfor skriver han alt i detalj i kommentarene. Men lederen for forsyningsavdelingen har alltid ikke tid, han er alltid "på lager". Derfor skriver han sin vurdering kort.

Til spørsmålet om godtgjørelsen til lederen av forsyningsavdelingen (ill. 8). Lønnen hans består av 60 % lønn og 40 % bonus. Dette forholdet er som for alle avdelingsledere og ledere. Slik var det i utgangspunktet, da vi bare laget matriser. Til sammenligning: direktører har et forhold mellom faste og variable deler av lønnen - 70 til 30, for "selgere" - tvert imot har de - 20 til 80.

Il. 8. Betaling av leder for forsyningsavdelingen

Vi hadde dette installert i utgangspunktet, så vi endret ikke noe her, og sa: "La oss prøve å jobbe i henhold til denne ordningen." Og umiddelbart ble formlene komponert på denne måten.

Vi setter selvtillitnivået for «selgere» til 150 %, mens det for alle andre er 120 %. En gang var det et slikt øyeblikk at vår kommersielle direktør tjente 133%. Vi kan si at vi alle var i sjokk, vi var glade på hans vegne for at han hadde oppnådd slike resultater.

Folk stiller det samme spørsmålet hele tiden: "Hvorfor fikk vi 120% og ikke 150%?". Men vi gjorde foreløpige beregninger og regnet med at hvis våre ansatte jobber så bra at de gjør 150 %, så vil lønnssummen vår øke merkbart. Og så vil aksjonærene stille spørsmål: «Hva gjorde du? Hvorfor har lønnssummen økt så mye? Derfor sa vi umiddelbart til oss selv: "La oss jobbe på 120% for nå." Selgere må motiveres sterkere, derfor har vi gjort den variable delen større for dem.

- La oss gå videre til neste matrise (fig. 9).

‑ I tillegg til standard KPI-er (oppgaver og vurderinger), inneholder KPI-matrisen til kvalitetsdirektøren to indikatorer: prosentandelen av klager som er løst og 100 % samsvar av selskapets prosesser med de utviklede prosedyrene. Vekt - 15% hver.

Vi bestemte oss for at vi kunne ha en gjennomgang av indikatorene hvis de påvirker resultatene dine økonomisk. Og vi hadde et slikt øyeblikk! Etter en tid satte vi en annen indikator til økonomidirektøren. Tidligere hørtes det slik ut: «Faktum om fordringer bør ikke overstige den fastsatte planen når det gjelder tid og beløp».

Men da de seks måneder senere begynte å analysere resultatene, sa finansdirektøren: «Denne indikatoren påvirker meg ikke direkte, dette er salg, de har fastsatt tidsfrister og beløp. Og jeg har ingen innflytelse på ham heller. Sett meg heller en annen indikator. Faktisk er fordringenes tilstand ikke avhengig av den på noen måte. Derfor setter vi henne en annen indikator. Det ser ut til at det var en binding med tanke på kvalitet og timing, som forrige regissør.

Il. 9. KPI-matrise for kvalitetsdirektøren

– Det viser seg at den jevnlige innsamlingen av statistikk hjalp deg med å avklare situasjonen?

– Ja, samtidig begynte alle å tenke på sine egne indikatorer, hvordan de kan påvirke dem eller gjøre dem bedre.

For eksempel, i kvalitetsdirektørmatrisen, er den første indikatoren prosentandelen av klager som er løst. Ja, det gjør de, og det er greit. Men det er nødvendig å bestemme deres objektivitet, og deretter også å løse dem. Derfor ble en slik indikator etablert.

I vårt land er denne spesialisten (det vil si meg) en deltidsrepresentant for kvalitetsledelsen. Vi har implementert et kvalitetsstyringssystem og utviklet mange prosedyrer. Og det er viktig å overvåke implementeringen. Derfor er den andre indikatoren for kvalitetsdirektøren 100% samsvar med selskapets prosesser med de utviklede prosedyrene. Det er en tidsplan visse frister, og månedlig bruker jeg faktisk, internrevisjon alle forretningsprosesser i selskapet. Vi har utviklet 140 prosedyrer, både interne og obligatoriske, som kreves av alle kvalitetsforskrifter.

Mine oppgaver er allerede 50 % (de anså det som veldig viktig), og lederens vurdering er ytterligere 20 %. Hver måned setter vi oss en oppgaveplan på 100 timer og «selger» den til lederen.

– Si meg, vanligvis er det 168 timer i en måned. Men det viser seg at det er 100 effektive oppgaver Bruker du de resterende timene på «omsetning»?

– Vi regnet i utgangspunktet og bestemte at det trengs 100 timer for å gjennomføre effektive oppgaver. Men det er fortsatt nødvendig å ta hensyn til detaljene i arbeidet til hver stilling.

Vi setter timene forskjellig for hver ansatt, fordi vi tenkte på alle detaljene med en gang. Først trodde vi at 70 timer ville være normalt. Men i praksis viste det seg at for eksempel en markedsdirektør trenger mer enn 100 timer, fordi alt arbeidet hans er knyttet til oppgavene han setter. Og sjefen for salgsavdelingen har en daglig rutinejobb, og han trenger ikke finne på noe for å få 100 timer.

– Ja, sier regissøren til meg: «Hvor kan jeg få så mange timer til? Hvorfor skal jeg gjøre dette? I utgangspunktet er dette lederne som gjør den samme jobben hver dag. Selvfølgelig begynte vi senere å regulere disse prosessene, eller rettere sagt, å stille klokker, med tanke på arbeidet som ble utført.

- Fortell oss gjerne om oppgavene i matrisen din.

— Slik ser listen over oppgavene mine og deres beskrivelse ut (fig. 10).

Il. 10. Kvalitetsdirektørens oppgaver

Il. 11. Et eksempel på "Day of Quality"-oppgaven i KPI-DRIVE-matrisen

– For eksempel oppgaven «Dag med kvalitet» – vi har slike dager på fredager (fig. 11). Vi holder møter hvor vi diskuterer hvor mange og hvilke produkter som ble utgitt i løpet av uken, hvilke avvik vi hadde, om det var klager, vi analyserer dem, fastslår årsakene, setter oppgaver til folk, registrerer disse prosessene. Og på mandag, på planleggingsmøtet, rapporterer jeg til daglig leder. Så stiller han spørsmål om hva som er gjort og ikke, hvem som gjør det og hvordan, og så videre. Med et ord, den vanlige operasjonelle tingen. Kvalitetsdagen er innenfor rammen av kvalitetsstyringssystemet som vi har implementert.

Som du kan se, skriver jeg kommentarer etter hvert som oppgaven skrider frem: "Spørsmål om 19 liter vann ble diskutert." Så diskuterte vi problemet med å returnere defekte flasker og hvordan vi skulle løse det, og dette tar litt ekstra tid. Det beregnes og legges til der vi setter oppgaven.

- Og her er den avslørte oppgaven i matrisen din: "Fortsette arbeidet med flåten" (fig. 12). Dine kommentarer?

‑ Dette er en ukentlig utfordring. Vi møter hver leder i fire timer, utvikler stillingsbeskrivelser og prosesser. Vi har en veldig stor parkeringsplass. Forskjellige øyeblikk oppsto, strukturen endret seg, nye folk kom, for eksempel en kontrollmekaniker og en trafikkingeniør - dette er stillingene som dukket opp. Naturligvis ble de funksjonene som tidligere ble utført av andre mennesker, overført til nykommere. Derfor var det nødvendig å utvikle nye stillingsbeskrivelser og prosesser spesielt for disse ansatte.

Jeg delte oppgaven inn i flere uker, så jeg skrev den i matrisen min. Jeg fortsatte også å jobbe med reparasjons- og vedlikeholdsprosessene. Jeg satte den til 20 timer, selvfølgelig, fordi det er omtrent fire timer fem dager i uken.

Il. 12. Et eksempel på oppgaven "Fortsetter arbeid med flåten" i KPI-DRIVE-matrisen

– Og hvordan vurderer direktøren arbeidet ditt?

– Vi har ulike rapporteringsformater, inkludert protokoll. Derfor, når vi lukker våre oppgaver og indikatorer, legger vi ved en fil (fig. 13).

Il. 13. Evalueringer av kvalitetsdirektør og kommentarer

– La oss gå videre til matrisen til overingeniøren.

- Hovedindikatoren er produksjonsplanen, vekt - 10%. Siden hun er fullt ansvarlig for utstyret vårt, ble også «Antall nedetidstimer» med en vekt på 20 % lagt til matrisen. Følgelig oppgaven og vurderingen - 50% og 20%, totalt - 100%.

For sjefsingeniøren er indikatorene hovedsakelig knyttet til kvaliteten på utstyret. Vi ga henne 30 timer i måneden for dette. Og det er det som er bra med oss: enten fungerer utstyret som det skal, eller så jobber Nadezhda Vasilievna så hardt for oss. I løpet av all denne tiden oversteg ikke nedetiden hennes en viss koeffisient(ill. 14).

Il. 14. KPI-matrise for overingeniør

Den andre indikatoren i matrisen til sjefsingeniøren er produksjonsplanen. Uttrykt i enheter. Hun er interessert i å oppfylle produksjonsplanen og gi ut så mange kopier av produktet som mulig.

Og hun har de samme oppgavene knyttet spesifikt til utstyret. For eksempel, for å akseptere en del av utstyret til motorparken, forberede et sted og losse.

‑ Men dagens oppgave er "Søk etter en leverandør". Leverandøren ble funnet, flaskene og røttene ble sendt til ham for studier, signering av kontrakten er planlagt etter nyttår (fig. 15).

Il. 15. Et eksempel på sjefsingeniørens oppgave i KPI-DRIVE-matrisen

Hvorfor tok det 16 timer å fullføre oppgaven?

– Ifølge henne måtte hun lete etter en leverandør på Internett. Så snakk med ham, møt ... Og hun må også sammenligne flaskene eller korkene med de som allerede blir levert til oss. Så det tok 10 timer å finne en leverandør, og ytterligere seks timer å sammenligne produkter.

- Når en ansatt «selger» en oppgave til en leder, bør han forklare hvor han brukte tiden sin, hvorfor han bestemte seg for å gjøre dette, med andre ord, rettferdiggjøre?

– Ja! Og vi hadde slike øyeblikk, for eksempel vil noen satse så mye som 35 timer på en markedstur.

- Til hva?

– Så vi stilte det samme spørsmålet: «Du drar på markedstur, hvor mange poeng vil du sjekke? Femti på to dager? Det vil bare ta deg fire timer, to om dagen. Og hvorfor setter du 35 timer? Selvfølgelig, da fikset den ansatte klokken, satt og tenkte på hvilke andre oppgaver han skulle gjøre for å investere i disse timene.

– Hva kan du si om assistentens KPI-matrise?

- Jeg innrømmer, ikke noe interessant (ill. 16). Det viser seg at når du definerer brukerne av programmet, må du fortsatt ta hensyn til viktigheten av stillingen og hvilke fordeler den gir bedriften. Lederens assistent er en av de "kontor"-personene som ikke trenger å være knyttet til dette programmet. Selvfølgelig var det mulig å erstatte denne brukeren senere med en annen, for eksempel lederen av serviceavdelingen, det ville være mer etterspørsel fra ham. Og han kan stille oppgaver som han kan løse. Derfor kan jeg ikke si noe spesielt om assistentens matrise. Ja, du leser selv disse oppgavene - "Gjør betaling til Aziz Khasanov", "Gratulerer alle partnere med det nye året" ...

Il. 16. Assistentens KPI-matrise

Assistenten er kun nødvendig personlig av lederen. Og han må selv styre arbeidet hennes, melder hun verbalt, for de ser hverandre hver dag. Og så er det klart at oppgaven «Organiser et møte med ledelsen» innebærer å ringe og si. For eksempel oppgaven «Kjøp billetter til Rotaryklubben». Selvfølgelig vil hun anskaffe dem og gi dem videre. For de som skal implementere KPI-Drive programmet vil jeg si med en gang at du fortsatt må ta hensyn til viktigheten av stillingen i selskapet.

- Vi har en klient som har jobbet med KPI-DRIVE i lang tid (), sier dette: "Selv vaktmesteren kan påvirke ytelsen til selskapet." Har du tenkt på å legge til noen globale indikatorer (for eksempel profitt) til assistentens matrise?

«Det skjedde med oss ​​senere. Jeg har allerede sagt at når vi dannet programmet, la vi inn indikatorer i matrisene ganske enkelt fra stillingsbeskrivelsen. Senere, da vi igjen ble utdannet i KPI-teknologi ved Senter for opplæring og rådgivning, forsto vi forholdet til KPI både til strategiske mål og til enkeltavdelinger, samt til målet og til en spesifikk stilling. Og først da begynte de å forstå at det viser seg at enhver ansatt i selskapet - fra vaktmesteren til daglig leder - må være knyttet til mål. Og så, basert på dem, allerede satt indikatorer.

– Skal man med andre ord ikke ta utgangspunkt i stillingsbeskrivelsen, men fra hva bedriften trenger?

– Ja Ja! Det var da vi begynte å bygge kryssmatriser. For eksempel har vi et markedsføringsmål – å oppnå en viss verdi. Og hva har mottaket med det å gjøre? Hvordan kan det påvirke markedsføring, produksjon, teknisk avdeling? Det var da vi gjorde slike krysspåvirkninger på hverandre, da kom selvfølgelig alle målene våre til overflaten. Hva må du gjøre for at markedsavdelingen skal oppnå noe? Etter det begynte de å forstå at selve systemet måtte konfigureres på denne måten helt fra begynnelsen.

- Kommenter matrisen til lederen for salgsavdelingen.

Han har tre scoringer. Den første, med en vekt på 15%, er retur av utgåtte produkter, dette skjer hos oss. Den andre er omsetningshastigheten for fordringer, som de ikke bør overstige. Det er ytterligere 10 %. Den tredje indikatoren er den viktigste, fordi det er salg. Derfor legger de mer vekt - 35%. Og de tildelte 20% til oppgavene, hans hovedoppgave er å selge (fig. 17). Han må for eksempel også sjekke regnskap, salgsagenters arbeid og alt det der. Derfor la de mindre vekt på ham og sa at salget fortsatt har større innflytelse. Hans øvrige oppgaver er markedsanalyse, avdelingsbudsjett, ny struktur, og så videre.

Il. 17. KPI-matrise for leder for salgsavdelingen

– Er oppgavene til leder for salgsavdelingen mer knyttet til ledelsen av avdelingen?

– Ja, han legger opp et budsjett, ser på salgsplanen for nye produkter (Fig. 18). For eksempel startet vi i 2013 å produsere kjeks. Et annet program er HoReCa. Noen sendte et kommersielt forslag, og han studerer HoReCa-markedet, og sender rapporten til Shabdan, vår visegeneraldirektør.

Il. 18. Oppgaver til salgssjefen

– Si meg, hvis hans underordnede har lavt salg, vil dette påvirke resultatet hans?

- Ja det gjør det.

– Den neste er matrisen til HR-direktøren, her tar oppgaver mye vekt (fig. 19). Hvorfor?

– Vår HR-direktør jobber med personalpolitikk og bedriftskultur. Og generelt sett bør vi sette oss et slags utvidet strategisk mål når det gjelder personell. Vi trodde at dette var designting. Derfor har vi i 2012 spesifikt lagt stor vekt på oppgavene.

Il. 19. KPI-matrise for HR-direktøren

Døm selv: «Prosjekt om rabatter for bedriftsansatte», «Opplæring for salgsagenter», «Utarbeidelse av organisasjonsstrukturen for 2013», «Arbeidsplan ...», «Opplæringsplan for ansatte ...» (Fig. 20 ).

Il. 20. Personaldirektørens oppgaver

Vi har mange oppgaver knyttet til opplæring av spesialister, opplæring gjelder alle stillinger (stillinger). Tenk hvor mange stillinger vi har, derfor er treningsplanen så stor. Det skal utvikles, avtales, godkjennes. Alt dette er mye arbeid for HR. Du ser, før nyttår, hvor mange oppgaver som ble satt: et festlig showprogram, snøballkamper, levering og utdeling av gaver (fig. 21).

Il. 21. Et eksempel på oppgaven til en HR-direktør er å organisere et juletre

– La oss imidlertid gå tilbake til indikatorene til HR-direktøren (fig. 19). Blant dem er "Prosentandelen av søknader stengt i tide". Mange bedrifter har det. Vennligst kommenter.

‑ Søker om rekruttering. For hver ledig stilling har vi utviklet krav og satt frister, vanligvis fra to uker til en måned. Vi søker på noen av de viktigste stillingene en måned i forveien for å velge en mer eller mindre egnet kandidat som vil oppfylle våre krav. En slik søknad ble mottatt - alt, innen en periode på to uker til en måned, må de lukke den. Her har vi etablert en slik indikator. Men tid er én ting, og utvalget gjennomføres også kvalitetsmessig.

Kandidaten må oppfylle alle våre krav. Avdelingslederen som har sendt inn søknaden må selv skrive hva slags medarbeider han trenger. Gjennomføre primær- og sekundærintervjuer...

Den andre beregningen er HR-ytelse. Nå har vi følgende statistikk for hver ansatt: Salg (inntekt) er delt på gjennomsnittlig antall ansatte i en gitt måned. Der kommer et visst antall ut, og vi sier at produktiviteten til én ansatt er så og så mye.

Så, er dette gjennomsnittet?

- Ja. Men foreløpig er det bare statistikk. Da vil vi kanskje sette et visst antall. Og da vil vi si at prestasjonen til en ansatt for eksempel er slik og sånn.

- Fortell oss hvordan PR-direktørens matrise er satt opp?

– Vi hadde et kontroversielt poeng: «selgerne» sa at ytelsen fortsatt burde være knyttet til salg av produkter. Og først satte vi en slik indikator. Men så, da de begynte å konsultere på siden, og vi har våre egne guruer innen markedsføring, ble vi fortalt at vi ikke skulle knytte indikatorene til en PR-direktør til salg. Det ble vurdert at PR-folk ikke direkte foretar salg (fig. 22).

Il. 22. KPI-matrise til PR-direktøren

- Men hvis du ser fra hodets synspunkt, så er markedsføreren ansatt, faktisk, for å øke salget?

– Ja! Dette var den første matrisen vi laget for ham. Så endret vi det og gjorde ham til en indikator. Jeg har allerede sagt at vi satte oss ned og begynte å se på det strategiske målet, så så vi etter divisjonenes mål, posisjonenes mål, posisjonenes mål. Det var da vi kom opp med en indikator for ham! Salget vårt er delt inn etter territorium: Bishkek by og regioner. Men det var for ham vi gjorde det slik at nå høres indikatoren hans ut som "Oppfyllelse av inntektsplanen for Kirgisistan."

Ja, før ga vi ham mange oppgaver. Og så setter vi frister for for eksempel en måned, og nå - i uker. Og dette er generelt bra!

Fordi det er lett å kontrollere?

Se hvordan PR-direktørens oppgave er beskrevet i detalj: "... først og fremst begynner arbeidet med utarbeidelse av etiketter ..." (Fig. 23). Det skjer, det er normalt. Noen av oss snakker mye, mens andre sier mindre...

Il. 23. Et eksempel på en oppgave for en PR-direktør (1)

– Sannsynligvis må denne spesialisten legge alt på hyllene for å gjøre en god jobb. Du skjønner, han har til og med en tidsplan for neste oppgave (fig. 24). Forsvarer markedsføreren også sin oppgave overfor lederen?

– Du vet, for ikke å forsinke andre, er alle våre brukere delt inn etter tid, hver får 15 minutter. Alle, starter med viseadministrerende direktør, går inn en etter en og "selger" oppgaven sin. Alt de har og hva de skal gjøre neste uke. Lederen setter umiddelbart en vurdering og sier at du er bra gjort, bra eller dårlig. 15 minutter - ikke mer!

Il. 24. Et eksempel på en oppgave for en PR-direktør (2)

– Og her er en veldig detaljert vurdering (fig. 25).

– Dette er akkurat den samme PR-sjefen som snakker mye. Han tok oss god tid. Vi minnet ham hele tiden på: "Tid, tid, tid, tid!". Men det hender at han gjør virkelig gode ting. Så gir han seg selv en score på +2.

Il. 25. Egenvurdering av PR-direktør med detaljerte kommentarer og vurdering av leder

– Og ofte er det kontroversielle øyeblikk med hodet?

- Med kursen? Ikke!

Hva med oppgaver?

- Det er bare på oppgaver kontroversielle punkter skjer mye. For eksempel, hvis det ikke er veldig viktig, hvorfor satte du så mange timer? Det meste av diskusjonen dreier seg om tid.

– Var det en sak da noen fikk -2?

– Ingen har noen gang fått så dårlig karakter, men én ansatt ble gitt — 1. For det første ble ikke rapporteringen levert i tide. For det andre blir oppgavene "solgt" ut i tid. Og for det tredje ble det satt av for mange timer til å jobbe på avdelingen. Kort sagt, -1 var definitivt det. Selvfølgelig var denne ansatte indignert: «Hvorfor er det? Hvis dette skjedde for første gang, må du ikke sette -1 umiddelbart. Og en slik vurdering påvirket selvfølgelig lønnen.

– Og hvordan påvirket en slik vurdering den ansatte?

– Kommentaren var veldig godt skrevet, alt var veldig tydelig. Selvfølgelig er det indignasjon i begynnelsen ... Naturligvis stiller ansatte umiddelbart lederen et spørsmål eller ringer meg, prosjektlederen: "Gulmira Sambekovna, hvorfor satte de meg sånn, jeg har en form for lavkonjunktur." Jeg forstår selvfølgelig at programmet er nytt, at folk bør venne seg til det, at det ikke er nødvendig å skape en negativ holdning til det for at dette systemet virkelig skal leve. Derfor prøver jeg å forklare: «Det skjedde, fordi du må lese dokumentet nøye. Du kan også alltid ringe nestlederen og spørre ham hvorfor dette skjedde.» Alt dette er en normal menneskelig faktor, uten det - ingenting.

- Er det også to indikatorer i KPI-matrisen til lederen av bilparken?

– Ja, vekten deres er 20 % og 30 %. Den første indikatoren er sammenbrudd på ruten. De er fikset, og så sender logistikeren dataene til kvalitetsavdelingen. Og den andre indikatoren er levering av transport. For å unngå problemer med transport, teller hver dag som ett poeng. Krav kommer for det meste fra interne kunder. Det er de, salgs- og fjernkontrollavdelingene, som vurderer denne aller andre indikatoren (fig. 26).

Il. 26. KPI-matrise for lederen av flåten

– Er de ansatte i salgsavdelingen en intern kunde hos flåtesjefen?

– Ja, de fikser uavbrutt, 100 % levering av transport. Dermed leder av bilparken hovedindikator Det er fortsatt transport. Han sviktet oss aldri i denne forbindelse, for han har satt opp ting godt, og logistikkordningen fungerer virkelig.

Når det gjelder den første indikatoren knyttet til havariet til en bil på ruten, kan jeg si at det var problemer med vedlikehold, med reparasjoner hadde de ikke tid til å overholde tidsplanen. Derfor hadde sjefen for bilflåten også slik at han ikke alltid mottok 100% nøyaktig for denne indikatoren.

– Etter implementeringen, gikk lønnen til ansatte generelt opp, redusert eller holdt seg på samme nivå?

– Før introduksjonen fikk de så mye som de skulle. Og her, hvis det er en overoppfyllelse, beregner ansatte til og med manuelt hvor mye de vil motta i slutten av måneden. De har allerede en interesse: du kan tjene mer enn du burde. I gjennomsnitt økte lønnssummen noe. Nå kan jeg ikke si nøyaktig hvor mye, vi telte faktisk på slutten av året. Men det var ikke en veldig stor sum.

– Det vil si at det var en liten økning i lønnen med en merkbar økning i produktiviteten?

‑ Ja! Forresten, om produktivitet. Våre HR-spesialister samler nå inn fersk statistikk, og jeg kan si at vi generelt sett har gode resultater.

– Mange ledere har problemer med å implementere KPI-motivasjon. Jeg vet at du ikke hadde noen alvorlige hindringer. Fortell oss imidlertid hvilke problemer du hadde og hva gjorde du med det?

– Den første måneden etter innføringen av systemet var det ingen spesielle vanskeligheter. Riktignok var det noen tekniske problemer, noe som dette: "Hvordan legger jeg inn en oppgave? Hvordan kan jeg stille klokken? Av en eller annen grunn la jeg dataene på feil sted, kan du fikse det? Hvor er det?". Ja det var. Men å si at vi hadde noen vanskeligheter, det kan jeg ikke. Forresten, teknisk støtte var veldig bra.

- Takk!

‑ Jeg tror at hvis du sitter og tenker deg godt om, så kan alt finnes i programmet. Men jeg ringte definitivt teknisk støtte, og de beskrev meg i detalj trinnvise handlinger. De tenkte nok: "Prosjektlederen er en sånn jente at hun ikke vil forstå på noen måte ...". Men det er til og med bra at teknisk støtte forklarte alt i detalj: du følger instruksjonene og husker bare mer.

I tillegg måtte jeg noen ganger bruke timer på å forklare noen ansatte funksjonene i programmet. Folk er forskjellige. Man forstår raskt, og den andre - i lang tid. Og her er det som er interessant: når du forklarer, nikker han på en måte med hodet, men gikk til rommet sitt, gjorde noe galt igjen, ringer meg igjen og sier: "Forklar igjen."

Selv om personalet var trent på bakken, satt jeg personlig sammen med hver og en og forklarte hvordan jeg skulle legge inn alle disse dataene. Hver bruker måtte behandles separat. Fordi jeg opprinnelig ble bedt om å gjøre nettopp det. Men for meg var også denne saken ny! Jeg tok ut notater, vi så gjennom dem sammen, snakket med ansatte. Deretter utviklet jeg hele prosedyrer: først, dataregistrering, hvem og hvordan skal legge det inn i programmet, deretter en daglig rapport. Alle disse formlene var litt vanskelige å legge inn. Men det har ikke vært noen store problemer ennå.

Forresten, det var et annet slikt øyeblikk. Folk begynte å reise på ferie, og de hadde 100 timer igjen. Så sa de: «Beklager, jeg jobber 168 timer i måneden ...». Faktum er at i vårt land drar folk på ferie i 14 dager. Vi tenkte hva vi skal gjøre hvis en person utfører oppgaver i mer enn 100 timer i løpet av en måned? Hvis han reiser på ferie i 15 dager, hvordan skal dette gjøres? De sier: "Jeg skal gjøre 100 timer på 15 dager, og du vil stenge meg fullt ut, og det vil være mindre lønn, det vil si arbeidstid." Generelt hjalp teknisk støtte oss igjen. De sa: «Sett ytelsen til 50 % på tidspunktet når en person drar på ferie. Det er det alle gjør." Men jeg gjentar, alvorlige problemer hadde ikke.

– Det mest interessante spørsmålet handler om resultatene (tabell 3-4). Hvilke prestasjoner har du innen mål- og oppgavestyring?

– Helt fra starten forsto vi at nøkkelindikatoren var effektivitet. Dette hjalp oss til å innse hva vi må sette oss selv i utgangspunktet. strategiske mål! Og for å oppnå dem, må hver enhet sette visse mål for seg selv. Så vi har definert et strategisk mål. Så laget vi et mål på hvert av områdene, for eksempel hadde vi HR-, økonomi-, markedsførings- og produksjonsmål. Og ut fra dem bestemte vi de endelige målene for divisjonene. Etter det blir det klart hvilket spesifikt mål lederen for hver enhet skal sette for seg selv. Samtidig er formålet med hvert innlegg også umiddelbart klart!

Vi gjorde crossover-poeng, vi har til og med en tabell med samme navn som vi trengte for å nå markedsføringsmålet. Og også - å komme til en forståelse av hvordan sistnevnte korrelerer med produksjonsmålet. Naturligvis har vi bestemt nøkkel faktorer suksess. Senere kunne bedriftens mål korrigeres (tabell 3).

______________________________________

Resultater i målstyring (KPI) og mål

Bildet klarnet opp. Det var strategiske mål, delmål, mål for enheter. De viktigste suksessfaktorene ble identifisert, takket være at de var i stand til å justere nøkkelmålene til selskapet. Det er oppgaver som du selv eksponerer og presenterer for lederen (selger). En gang i uken aksepterer og lukker lederen oppgaver, setter karakterer for uken. Vi lærte å løfte frem viktige oppgaver og omsetning, fikse timer. Prosjektledelse dukket opp: Først skrev de alle mulige ting, så lærte de å se oppgavene deres og koordinere med ledelsen. Reviderte oppgavene til underordnede, bedre forstått arbeidet deres (innhold og tidskostnader). Selvdisiplinen har blitt bedre - den ukentlige oppdelingen av oppgaver fungerer, det vil si ukentlig kontroll. Du kan ikke bare slappe av og sitte. Det er mer åpenbart hvem som er hvem, vurderingene er blitt mer objektive.

______________________________________

Tab. 3. Resultater i styring av mål og målsettinger

Jeg har allerede snakket om oppgavene du setter for deg selv og deretter "selger" dem en gang i uken. Det faktum at utførelsen av oppgaver overvåkes, og dette disiplinerer ansatte mye, holder dem alltid i god form – også. Hvis lederen ser at den underordnede klarer å fullføre denne oppgaven eller ikke overholder fristen, kan han umiddelbart finne ut hvor en god medarbeider er og hvor ikke. Lederen er en så lojal person at han aldri vil si at denne medarbeideren er dårlig. Som regel sier han: «Dette er ikke en veldig god medarbeider». Og, som jeg sa, ved hjelp av KPI-Drive-programmet lærte vi å bestemme rangeringen av oppgaver, fremheve viktige og aktuelle blant dem, begynte å fikse timene våre (og dette er tidsstyring) og vite nøyaktig hva du vil ha tid til å fullføre i løpet av denne tiden.

Helt i begynnelsen, da vi satte oppgaver for en måned, var denne tiden uskarp. En ansatt kunne for eksempel gå en halv måned og ikke gjøre denne oppgaven. Samtidig visste han at de siste to-tre dagene ville han gjøre alt. Dette var selvfølgelig ikke bra. Men da de begynte å sette oppgaver for implementering, ble selvdisiplinen virkelig bedre. En ekstra umerkelig motivasjon virket.

– Hva kan du si om resultatene i standardstyring?

– I utgangspunktet, under opplæringen, ble vi umiddelbart delt inn i standarder og oppgaver, selv om før det trodde folk at alt dette var ett og det samme. Så begynte vi å si at standarder er regler internt regelverk. Og vi har delt opp alle våre prosedyrer i selskapet.

Jeg har allerede snakket om internrevisjon. Vi har sju personer som jobber i denne retningen. De analyserer alle forretningsprosesser. Det hender også hos oss at denne eller den prosedyren blir irrelevant, fordi vi har valgt ut en slik medarbeider som utvider virkefeltet.

Og omvendt: det kommer et øyeblikk da ansatte plutselig nekter å utføre alle algoritmene til en bestemt prosedyre. Deretter skriver vi protokoller, korrigerende instrukser og så videre. Og så gjennomføres en ny sjekk av denne forretningsprosessen.

På spørsmålet om selvtillit. Ansatte begynte å vurdere seg selv objektivt. Kryssvurderinger gjøres av selskapets interne kunder. For eksempel vurderer ledere for salgsavdelinger, inkludert regionale, lederen av kjøretøyparken (tabell 4).

______________________________________

______________________________________

Tab. 4. Resultater i styring av standarder (vurderinger)

– Fortell om at du leser opp karakterene. Hvordan påvirker dette kollegene?

– Vi har slike følelsesladede øyeblikk. For eksempel når lederen setter en vurdering og samtidig sier: «For en flink kar du er, at du gjorde det. Takk for arbeidet ditt!" Det virker for meg som om slike ord noen ganger er viktigere for våre ansatte enn materielle bonuser. I tider som disse ønsker man å gjøre mer og bedre. Det er stor motivasjon!

Gode ​​ord er svært viktig for ansatte. Dessuten danner alt dette en slags bedriftsånd, en slags medvirkning oppstår, du forstår at du er verdt noe i dette selskapet. Dette er også et svært viktig resultat. Og også en oppfordring til handling...

- Veldig interessant! Og hvilke resultater er oppnådd i håndteringen av betaling og materiell motivasjon?

- Jeg kan bare gjenta: de ansatte begynte å si at "nå kan vi tjene mer og få det vi fortjener." Faktisk har du visse indikatorer, du setter opp oppgaver for deg selv og "solgte" dem til lederen. Du vil naturligvis også få høyere lønn. Enig, dette er en god motivasjon når du forteller alle at du kan tjene mer og nevner som eksempel den beste ansatte, for eksempel overingeniøren: «Hun har en slik lønn, lønn pluss bonuser, men denne måneden fikk hun dette mye. Både du og jeg vil også kunne tjene mer.»

Når det gjelder lønnsfondet vil jeg også gjenta at det selvfølgelig har vokst, men jeg mener at det ikke har økt så mye i forhold til hvordan produktiviteten og effektiviteten til de ansatte har økt.

– Og hvordan følte du det? Hva er veksten i denne arbeidsproduktiviteten?

– Ansatte har en klarhet og klarhet i tenkningen når de vet nøyaktig hva indikatoren deres er, og ved å oppfylle den vil de oppnå et visst mål. Derfor blir oppgavene som ansatte stiller til deg utført i tide og med høy kvalitet. Og alt dette er kontrollert og verifisert. Og en person vet at de er fornøyd med arbeidet hans. Så kontroll forbedrer også produktiviteten.

Nøyaktig statistikk for en måned over alle oppgaver, tall, ord og beløp øker produktiviteten betraktelig. For eksempel, selv hjemme begynte jeg å sette opp oppgaver for barna mine: «I løpet av denne tiden må du gjøre dette. Hvordan skal du oppnå dette? Kom igjen, planlegg!"

– Tror du det er mulig å organisere slik KPI-styring uten program? Hvor realistisk er dette?

– Sannsynligvis ekte. Du vet, nå i Kirgisistan har KPI-styring blitt veldig populær. Det er mange treninger. Vi har forresten to store operatører mobil kommunikasjon begynte å implementere KPI-styring. Hva så jeg i et av disse selskapene? De har et komplekst bord. Det er få stillinger, men av en eller annen grunn gjorde de matrisen veldig komplisert. Selvfølgelig likte jeg det ikke litt.

Heldigvis har vi et så automatisert program, alt er enkelt og oversiktlig i det. Og det hender at folk skriver alt dette manuelt, legger det i en tabell, setter mål, skriver ned forretningsprosesser. For de som ikke har satt opp KPI-administrasjon, er det veldig vanskelig. Vi var bare heldige, forretningsprosessene våre var allerede registrert, vi tok og påla dem KPI-Drive-systemet.

Kanskje det er andre selskaper som vil velge, for eksempel, ikke teknologien til Alexander Liyagin, kanskje de har en annen metode. Men det er mye trening blant forretningsmenn nå, og jeg tror at bedriftsledere vil være interessert i KPI-Drive-programmet. Jeg registrerer at jeg også ble invitert til å gjennomføre opplæring med «selgere». De ba meg umiddelbart gjøre det praktisk, slik at jeg kunne fortelle historien om implementeringen av KPI-motivasjon i selskapet vårt.

Er de interessert i ideen om KPI-styring?

– Ja! Men så var jeg ikke helt klar enda. Som prosjektleder visste og følte jeg allerede at KPI-systemet er bygget opp nettopp ut fra målene. Og først etter det vi har gjort til dags dato i selskapet vårt, da alt ble klart og klart, kan jeg nå trygt fortelle andre om det. Og så tvilte jeg og nektet å gjennomføre treninger, og svarte: "Jeg er litt rå i denne forbindelse." Og nå har jeg selvfølgelig allerede forstått at det er nødvendig å starte med definisjonen av selskapets mål.

Fortell oss hvilke feil du gjorde under implementeringen? Og hvilke råd kan du gi til de som akkurat har begynt å implementere et målstyringssystem?

‑ Til alle som skal implementere KPI-Drive programmet, vil jeg vise feilene som vi har gjort tidligere. Ikke gjenta dem og ikke kast bort for mye tid.

Den første feilen: vi identifiserte ikke umiddelbart nøkkelfaktorene og målene til selskapet.

Den andre feilen: vi forklarte ikke de ansatte hvordan de skulle nå målene, så de første indikatorene var litt uklare. Jeg har allerede snakket om det faktum at vi først satte noen indikatorer, og deretter endret dem. Og alt dette påvirker ytelsen til ansatte. De tenker: "Gjør jeg rett eller galt?" KPI-indikatorer skal ikke hentes fra stillingsbeskrivelser, slik vi gjorde i starten, men ta utgangspunkt i bedriftens mål!

Kanskje mange vil stille spørsmålet: "Hvordan sette målene til selskapet?". Det er mange teknikker, faktisk er det enkelt og greit.

Og jeg skal fortelle deg det med en gang. Husker du at jeg allerede sa at vi ga alle de samme 100 timene hver? Det trenger du ikke gjøre! Det er nødvendig å ta hensyn til spesifikasjonene til hver stilling og utarbeide formålet med selve stillingen. Se om det er fornuftig for bedriften i det hele tatt?

Og du må bestemme lederen for prosjektet, med tanke på hans stilling i selskapet. Likevel må han ha en slik stilling at han kunne påvirke andre ansatte. Han skal kjenne til alle forretningsprosessene i bedriften og selvfølgelig påvirke beslutningstaking (tabell 5).

______________________________________

Feil under implementering og anbefalinger til kollegaer

De viktigste suksessfaktorene og målene for selskapet ble ikke umiddelbart identifisert. De forklarte ikke de ansatte hvordan de skulle nå de fastsatte målene, så de første indikatorene var uklare (de kunne ikke forkorte). KPI skal ikke hentes fra stillingsbeskrivelser, men basert på målene til bedriften. Det er ikke nødvendig for alle å sette samme plan for timer (oppgaver). Det er nødvendig å ta hensyn til detaljene for hver stilling. Tren målene for selve stillingen, bestem dens betydning for selskapet. Identifiser lederen for KPI-implementeringsprosjektet korrekt. Han må inneha en viktig stilling, ha innflytelse på andre ansatte, kjenne alle forretningsprosesser i selskapet og ha innflytelse på ledelsens beslutninger.

______________________________________

– La meg legge til på egen hånd: For å lykkes må regissøren også støtte dette programmet. Uten det - bare ingen steder. Er du enig i denne oppgaven?

– Jeg hadde bare vanskeligheter med å implementere et kvalitetsstyringssystem, fordi myndighetene ikke helt forsto essensen. De sa til meg: "La oss klare oss uten." Jeg måtte bruke mange år på å forklare: Hvis ledelsen ikke forstår slike ting, hvorfor dette systemet er nødvendig, så er dette veldig dårlig. Derfor er det ønskelig at administrerende direktør, toppledelsen, aksjonærene i selskapet forstår viktigheten av hvert system, inkludert KPI-Drive.

– Hvis du skulle opprette ditt eget selskap, ville du implementert KPI-styring helt fra starten?

– Ja! Jeg likte dette systemet veldig godt. Jeg vil si dette: hvis jeg for eksempel hadde mitt eget firma, ville jeg umiddelbart tatt dette automatiserte programmet. Hvorfor? Det viser seg at det er lettere å klare seg i det, å hele tiden holde seg à jour med hendelser, selv når du er et sted på forretningsreise. Du kan se alle oppgavene, spore hvordan de utføres, hvem som har hvilke resultater, hvem har ikke tid ...

– Og nå har du KPI-Drive-programmet kun på kontoret, er det ikke på Internett? Kan ansatte bare legge inn data på jobben?

Vi tenkte nettopp på dette emnet. Sannsynligvis er det nødvendig å gå over til Internett allerede. Men inntil da er vi ikke "modne". Vi er glade for at vi har dette programmet, og det fungerer!

Og hvis du oppretter et selskap med ca 50 ansatte, så virker det for meg som KPI-Drive programmet vil overvåke og administrere alle forretningsprosesser generelt. Jeg vet med sikkerhet at dette programmet vil fungere for deg! Og du vil frigjøre tid til strategisk utvikling.

Mira, tusen takk for at du tok deg tid. Jeg ønsker deg en følelse av hensikt, det er lett å nå mål ved hjelp av KPI-styring. Jeg tror historien din var veldig nyttig for våre lesere.

‑ Takk Marina og alt godt til deg også!

Intervjuet av Marina Vetvinskaya.

Key Performance Indicators for Energy Service of a Industrial Enterprise

A.P. Dzyuba, Administrerende direktør ved LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk

nøkkelord: energiaspekt, nøkkelindikatorer, energitjeneste for industribedrifter, automatisert måling av energiressurser

En av de mest relevante oppgavene for ledelsen av enhver industribedrift er å redusere andelen av kostnadene til energiressurser i produksjonskostnadsstrukturen til sluttproduktet. Denne oppgaven er spesielt akutt for russisk ledelse som må styre produksjonseffektiviteten i lys av kontinuerlig vekst i energitariffer sammenlignet med konkurrentlandene, samt nasjonale spesifikasjoner for energivirksomheten i Russland.

Beskrivelse:

For styring av evt industribedrift en av de mest presserende oppgavene er å redusere andelen energikostnader i kostnadsstrukturen sluttprodukt. Denne oppgaven er spesielt akutt for russisk ledelse, som må styre produksjonseffektiviteten i møte med konstant vekst i energitariffer, høye volumer av energiforbruk sammenlignet med konkurrerende land, samt nasjonale kjennetegn ved den russiske energivirksomheten.

Nøkkelytelsesindikatorer for energitjenesten til en industribedrift

A.P. Dzyuba, administrerende direktør for Gazenergosbyt LLC, Chelyabinsk

For ledelsen av enhver industribedrift er en av de mest presserende oppgavene å redusere andelen energikostnader i kostnadsstrukturen til sluttproduktet. Denne oppgaven er spesielt akutt for russisk ledelse, som må styre produksjonseffektiviteten i møte med konstant vekst i energitariffer, høye volumer av energiforbruk sammenlignet med konkurrerende land, samt nasjonale kjennetegn ved den russiske energivirksomheten.

Hovedtrekket ved styringen av energikomplekset til en industribedrift er at mulige reserver eller overskridelser av energikostnader ikke er åpenbare for toppledelse bedrifter. I tillegg har energistyringssystemet til russiske industribedrifter grunnlaget lagt av USSRs planøkonomi, der hovedoppgave og energitjenestenes funksjon var å sikre pålitelighet, kontinuitet og kvalitet i energiforsyningen. sovjetisk industri engasjerte seg ikke i å redusere kostnadene for energiressurser, først og fremst av to grunner: For det første var energi billig, og for det andre var det ingen mulighet for å påvirke energikostnadene på grunn av stivt fastsatte tariffer.

For øyeblikket har imidlertid spesifikasjonene til landets energivirksomhet gjennomgått dyptgripende grunnleggende endringer assosiert med fremveksten av følgende mekanismer:

• opprettelse av energimarkeder og børser for handel med energiressurser, samt utvikling av konkurranse mellom energileverandører;
• fremveksten av energimarkedsmekanismer som gjør det mulig å styre kostnadene for forbrukte energiressurser gjennom strategien for egen oppførsel;
• utvikling av automatiserings- og kontrollverktøy som tillater regnskap, kontroll og planlegging av energiforbruksparametere;
• fremveksten av energitjenesteselskaper som en type virksomhet, utvikling av mekanismer for energitjenestekontrakter.

Praksisen med å jobbe med russiske industribedrifter gjør det mulig å identifisere et kolossalt underutnyttet potensial for å redusere energikostnadene, noe som gjør investeringer i energisektoren til bedrifter med høy etterspørsel. For eksempel gjør bruken av individuelle energimarkedsstrategier det mulig å oppnå en reduksjon på opptil 40 % i kostnadene for kjøpt elektrisitet uten å redusere volumet av strømforbruket og skade produksjonsprogrammet, som i årlige termer kan nå flere milliarder rubler . Derfor, i styringssystemene til industribedrifter, bør et av de grunnleggende elementene i nøkkelytelsesindikatorer (KPI) for ledelse være energiaspektet.

Dannelse av et KPI-system for energitjenesten til virksomheten

En stor andel av hovedoppgavene som står overfor energitjenesten til en industribedrift er oppgaver knyttet til kategorien økonomisk (fig., blå farge), som dukket opp i prosessen med å utvikle energivirksomheten i Russland. En mindre del av oppgavene er teknologiske (fig. gul), rettet mot å forbedre påliteligheten til strømforsyningen.

Tradisjonelt er hovedvanskeligheten i dannelsen av et KPI-system utviklingen av indikatorer rettet mot å forbedre ytelsen.

For energitjenester til industribedrifter er en åpenbar indikator mengden av reduksjon i energikostnader samtidig som påliteligheten til energiforsyningen sikres. Men tatt i betraktning det faktum at energiforbrukskostnadene kan deles inn i mange komponenter: typer energiressurser, kostnadsstruktur (kostnad knyttet til volum eller pris), energiforbruksobjekter, energiforbruksperiode, sesongvariasjoner, produksjonsprogram, - oppgaven med å sette KPI-nøyaktighet er ikke-triviell og krever en individuell tilnærming for hver virksomhet.

KPI-indikatorer og deres klassifisering

Vi tilbyr noen KPI-indikatorer for energitjenester til industribedrifter (tabell 1), som er basert på eksisterende oppgaver. Disse indikatorene har et ganske bredt spekter av dekning av aktivitetene til energitjenester, slik at de kan brukes i alle typer industribedrifter.

Tabell 1 Noen KPI-indikatorer for energitjenester til industribedrifter

Indikator/Mulig vurderingsdimensjon/ Beskrivelse Mengden reduksjon i energiforbruk (kWh, kW per måned, Gcal, m 3, t, l) * Regnskap utføres ved å bestemme mengden energi som er spart over en gitt periode Mengden midler som er spart for å betale for energiressurser (tusen rubler) * Regnskap utføres ved å bestemme kostnaden for besparelser for å betale for energiressurser Antall foreslåtte, pågående og implementerte en(enheter)* Regnskap er basert på antall prosjekter som er gjennomført av tjenesten for en gitt periode Lønnsomhet og effekt av investeringer i foreslåtte (%, RUB)* Regnskap er basert på økonomisk effektivitet prosjekter foreslått av tjenesten Kostnaden for sparte driftskostnader på materialer, tjenester, arbeidsressurser og utstyr oppnådd som et resultat av gjennomføring av tiltak (tusen rubler)* Regnskap er basert på å bestemme mengden sparte driftskostnader for foretaket som følge av gjennomføringen av tiltak Planleggingsnøyaktighet kjøp av elektrisk energi og naturgass (%)* Prisfunksjoner elektrisk energi og naturgass sørger for kjøp på grunnlag av planer (elektrisitet - timeplaner, naturgass - månedlig). Feil i planer øker kostnadene ved å kjøpe energiressurser for bedrifter Varighet av nødsituasjon, planlagt og overhaling av utstyr (h)* Regnskap er basert på reduksjon av tid brukt på reparasjonsoperasjoner Antall ulykker og nedleggelser (enheter)* Regnskap gjøres på grunnlag av en nedgang i antall ulykker, som bestemmer kvaliteten og aktualiteten til gjennomføringen av forebyggende tiltak.

* Mulig evalueringsdimensjon

De foreslåtte KPI-indikatorene kan også klassifiseres i henhold til regnskapstypene deres (tabell 2). Den foreslåtte klassifiseringen lar deg utvide omfanget av KPI-indikatorer, kombinere dem og tilpasse dem til detaljene forskjellige typer industribedrifter, noe som generelt gjør dem universelle.

tabell 2 KPI-klassifisering etter type regnskap

KPI-regnskapstype Beskrivelse Eksempel Etter type energi ressurser Ulike energibærere brukes i industribedrifter. Avhengig av spesifikasjonene til bedriften, kan strukturen deres variere betydelig. KPI-regnskap kan utføres basert på ulike typer energiressurser Elektrisitet, gass, termisk energi, vann, damp, fast brensel etc. Ved bestemmelsesmetoder Forbruk energiressurser kan tas i betraktning ved forskjellige metoder, for eksempel i sammenheng med en gitt periode eller i form av en enhet av produsert produkt. Avhengig av egenskapene til energiforbruket til virksomheten, kan KPI inneholde ulike verdier. absolutt, spesifikk (slektning) Etter type produksjon (forbruksobjekt) I industribedrifter, for en mer nøyaktig beregning av kostnadene, tas alle kostnader i betraktning etter type produksjon: hoved-, hjelpe-, ikke-produksjonsbehov. KPIer kan også ta hensyn til denne klassifiseringen Grunnleggende behov produksjon, hjelpemiddel produksjon, uproduktivt essensielle behov Type produksjon naturlig gjenstand KPIer kan tas i betraktning når det gjelder indikatorer for individuelle produksjonsanlegg, som lar deg administrere effektiviteten til hver av dem Verksted nr. 1, verksted nummer 2, butikk nummer 3, mølle nr. 1, mølle nummer 2 osv. For å redusere forbruket av materialer KPIer kan gjøres rede for etter type materiale som er lagret, så lenge det ikke er noe tap i kvalitet og pålitelighet Isolasjonstape, termisk isolasjon, rør, ventiler etc.

Informasjonen som gis om KPI-indikatorer og deres klassifisering etter regnskapstyper er ikke uttømmende og kan suppleres eller kombineres avhengig av virksomhetens retning og spesifikasjonene til oppgavene som utføres innenfor energitjenestenes kompetanse.

Evaluering av energitjenestens effektivitet

Når du evaluerer ytelsen til energitjenesten, er det nødvendig å ta hensyn til påvirkningen av følgende faktorer:

• sesongmessige;
• produksjonsintensitet;
• nomenklatur og sortiment av produksjon;
• produksjon skift;
• teknologisk prosess modus;
• type råvare;
• type produksjonsutstyr.

Å ta hensyn til de ovennevnte faktorene vil gjøre det mulig å eliminere feil ved måling av KPI-egenskaper i dynamikk så mye som mulig og forbedre kvaliteten på ledelsen.

Leder av bedrifter før utvikling og implementering av systemet KPI-indikatorer energitjenester bør ta hensyn til å sikre organisering av nøyaktig planlegging, regnskap og kontroll av energiressurser.

Automatisert regnskap av energiressurser

De fleste typer energiressurser egner seg til automatisert regnskap online (elektrisitet, varme, gass, vann). For å organisere regnskapsfunksjoner kan du bruke automatisert system teknisk regnskap for energiforbruk (ASTUE), som er tilgjengelig ved enhver industribedrift. ASTUE tillater ekstern regnskap, overføring og lagring av data om energiforbruksparametere med en gitt målediskret. For å utvide antall kontrollobjekter vil det imidlertid kreves en økning i antall måleenheter, noe som krever ekstra kostnader.

Data fra fabrikkens ASTUES-systemer kan også integreres automatisk med ERP-systemene som finnes i bedrifter, noe som vil forbedre kvaliteten på prosessene for organisering, planlegging og overvåking av KPI-indikatorer, samt effektiviteten til bedriftsledelsen som helhet.

Evaluering av effektiviteten til energitjenester og arbeidsplanlegging gjennom KPI-verktøyet kan redusere energikostnadene og øke effektiviteten og bærekraften i utviklingen av virksomheten som helhet. Det foreslåtte systemet med KPI-indikatorer for energitjenester er preget av allsidig bruk i alle typer industribedrifter, muligheten for å kombinere de foreslåtte indikatorene, samt høy effektivitet.

• Ansatte i designavdelingen til et ingeniørfirma innen maskinteknikk.
  

Studieemne:

• Funksjoner for å administrere motivasjonen til designere i et ingeniørfirma for maskinteknikk.

Prosjektgjennomførbarhet:

• Interessentanalysen (tabell 1) viser at prosjektet tar hensyn til behovene til interessenter som er viktige for gjennomførbarheten av interessentstudien.

Formål og mål

Problemsituasjon: Motsetningen mellom behovene til designere maskinteknikk i arbeidsglede og jobbinnhold og toppledelsens ønske om å forbedre effektiviteten og effektiviteten i driften.

Sløsing med arbeidstid, personalomsetning, nedgang i entusiasme indikerer en nedgang i motivasjonen til designere i designavdelingen til et ingeniørfirma maskinteknikk. Dette prosjektet består i å gjennomføre en studie av motivasjon blant designere og identifisere tiltak for å bedre situasjonen.

Hovedaspekter: Det viktigste studerte aspektet som påvirker motivasjon og bestemmer fremtiden for aktivitet er styre menneskelige ressurser (HRM). Det operasjonelle aspektet definerer nåtiden og er en konsekvens av HRM.

Mål: Målene er vist i figur 1 i form av et tre med mål.

Hypoteser:

• Kompetansen til avdelingsledere innen ledelse påvirker innstilling av mål, tilførsel av ressurser som er nødvendige for å utføre arbeidet, koordinering av underordnedes ferdigheter med kravene til arbeidet, evaluering av utført arbeid.
• Vansker med innføringen av et belønningssystem som oppmuntrer designere er forbundet med fraværet av et representativt organ av designere på høyeste nivå.
• Bedriftskulturen, preget av høy grad av byråkrati og en orientering mot drift, påvirker graden av involvering av designere, utforming av arbeid, ledelse av aktiviteter og styring av menneskelige ressursflyter.
• HR-avdelingen tar ikke reell del i HRM.

Strategien og målene til selskapet, kommunisert til avdelingslederne for designdivisjonen, tillater dem ikke å oppfylle sine plikter fullt ut
Figur 1

Tabell 1. Identifiserte interessenter

Berørte parter	Renter	Forhandlingsresultater
General Designer (administrerer ressursene jeg trenger)	Den største interessen ligger i kvaliteten på resultater og timing.	Støtter prosjektet og er klar til å stille med nødvendige ressurser for gjennomføringen innenfor rimelighetens grenser.
Veileder (har nyttig erfaring og kunnskap for meg)	Interessert i tidspunktet for levering av prosjektet.	Forslaget om prosjekttema ble støttet. Klar til å gi råd.
I (initiativtaker og utøver)	Interessert i balansen mellom kvalitet, budsjett og prosjekttidslinje.	Alle nødvendige ressurser for studien er innhentet.
Avdelingsledere (berørt av prosjektet)	Resultatene av studien skal ikke påvirke dem negativt ("de vil ikke ta ut søppelet fra hytta", de er bekymret for at meningsmålinger kan demotivere ansatte ytterligere).	Etter konsultasjoner med totaldesigner er vi klare til å delta i intervjuer og hjelpe til med å gjennomføre en personalundersøkelse.
Konstruktører (berørt av prosjektet)	Forbedring av arbeidsparametere og et godt forhold med ledere.	Mest av er klar til å delta i undersøkelsen, med forbehold om støtte fra studien fra deres nærmeste ledere og anonymiteten til spørreskjemaene.

Risikologgen (tabell 2) lar deg vurdere risikoer og analysere deres innvirkning på prosjektgjennomføringen. På denne måten kan risiko håndteres.

Tabell 2.

Fare	Innflytelse	Sannsynlighet	Handling
Skade eller tap av informasjon			Duplisering av informasjon
Mangel på ressurser			Gi lager
Mangel på erfaring og kunnskap			Avtal mulighet for konsultasjoner med veileder
Mangel på datainnsamlingsmetoder			Gjennomfør en forhåndsundersøkelse og intervju for å forstå problemstillingene.
Ansettelse av generell designer			Avtal på forhånd tidspunkt for studiet. Avgrens handlingsplanen for lasting med andre ting.
Avdelingsledere protesterer			Sørg for rettidig støtte til prosjektet fra den generelle designeren
Nektelse av designere å delta i undersøkelsen			Gjør undersøkelsen anonym. Forklar formålet med studien. Sikre støtte fra linjeledere.

Autoritetskartet (figur 2) lar deg definere rollene til prosjektteamet.

Fig.2

Prosjektplanen (Figur 3) viser at prosjektet må overholde tidsfrister og legger også til rette for overvåking og kontroll.

Fig.3


Gjennomførte forberedelse og detaljplanlegging av forskningsprosjektet
nå dine mål på 4 måneder

• Beskrivelse av problemet

Den aktuelle organisasjonen er engasjert i prosjektering og salg av maskiner og utstyr til alle viktige ledd i gruvekjeden åpen måte og bearbeiding av mineraler. Selskapet sysselsetter mer enn 130 personer. Selskapet er ledende innen russisk marked gruveutstyr og er en del av Russlands største maskinbyggerforening. Designavdelingen som studien ble utført i utvikler designdokumentasjon for produksjon av gruveutstyr og forholder seg til det operative aspektet ved selskapets virksomhet. Mer enn 60 % av hele organisasjonens personell er involvert i designarbeid.

Oppdraget til selskapet som helhet: "Bli konkurransedyktig på det internasjonale markedet og overhold beste praksis i verden", under slagordet: "Oppgave nr. 1 for selskapet er å oppnå forbrukerlojalitet og aksjonærtillit." Strategien er å øke åpenheten og effektiviteten til kjernevirksomhetene.

• Viktige interessenter

Tabell 3

Berørte parter	Ønskede utganger
Aksjonærer	Øke kapitaliseringen til selskapet gjennom intensiv forretningsutvikling.
Toppledelse	Selvrealisering, dvs. motta passende godtgjørelse for sine superresultater
mellomledere	Bevaring av ens jobbposisjoner og stabil, stressfri belastning av operasjoner, som gjør det mulig å oppfylle ordre "på siden"
Personale	Stabilt arbeid og lønn.
Partnere	Reduserte kostnader ved å redusere fleksibiliteten i produksjonsutstyr (produksjon av standardprodukter med minimale endringer)
Forbrukere	Høy kvalitet produkter til rimelige priser

Følgende motsetninger kommer frem fra analysen av sentrale interessenter (tabell 3):

• For å oppnå konkurransekraft i det internasjonale markedet vil det kreves innovasjon. Kravet om å sikre aksjonærtillit, åpenhet og effektivitet av operasjoner fører til en autoritær ledelsesstil og overvekt av det økonomiske aspektet, som negativt påvirker den kreative aktiviteten til designere, da det begrenser initiativet. Mellomledelsen er heller ikke interessert i å skape en kreativ atmosfære, da dette vil føre til usikkerhet om belastningen av operasjoner, og de må opprettholde en viss produktivitet. Partnere som krever redusert produksjonsfleksibilitet begrenser eventuelle produktendringer. De fleste av de ansatte, som er interessert i stabilt arbeid og lønn, er heller ikke ivrige etter å forbedre noe, siden deres interesser er begrenset til gode mellommenneskelige relasjoner (designere over 55 år).
• Å øke gjennomsiktigheten og effektiviteten til virksomheten er i strid med interessene til mellomledelsen, som er interessert i å gjøre arbeid "på siden", som innebærer bruk av gratis "skygge"-ressurser. Personalet har ingen insentiver til å forbedre produktiviteten, siden det ikke er noe belønningssystem.

I selskapet er det således motsetninger mellom interessene til ulike interessenter, noe som hindrer implementeringen av den proklamerte strategien for intensivering av virksomheten.

For å redusere kostnader og øke kapitaliseringen ble en person med erfaring fra finanssektoren utnevnt til general / direktør for et ingeniørselskap. Hans forgjenger var en mann fra rekkene til tidligere ledende designere, som i løpet av perestroikaens tid flyttet inn i salg.

Den nye administrerende direktøren/direktøren har igangsatt en rekke endringer med sikte på å styrke fokuset på de økonomiske/forretningsmessige aspektene ved alle divisjoner i ingeniørselskapet for å møte aksjonærenes krav om kostnadsreduksjon. For å nå dette målet tok han følgende skritt:

• opprettelse av en ny avdeling med ansvar for budsjettkontroll av divisjoner;
• utnevnelse av finansdirektøren som hans første stedfortreder;
• gjennomføring av prosjektledelse innen maskinteknikk.

Som et resultat av endringene ble det gjennomført en reduksjon i personalet, men uten reduksjon i ledernivåer, tvert imot dukket det opp nye avdelinger som var nødvendige for å bygge en komplett ingeniørvirksomhetsprosess (markedsføring, ordre, utvikling, produksjon, salg). , installasjon og service). De to første tiltakene har ført til økt innflytelse fra finansavdelingen på selskapets virksomhet og prioritering av det økonomiske aspektet. Dette begrenset fleksibiliteten til andre avdelinger og forstyrret den allerede vaklende interfunksjonelle koordineringen.

Dermed begynte kulturen med «total kontroll» å råde i organisasjonen. Designavdelingen sluttet å spille en viktig rolle i selskapet og flyttet til andre stillinger. Finansdepartementet tok den første posisjonen, som begynte å kontrollere alle transaksjoner og handlinger til divisjoner og utøve stor innflytelse på strategien og politikken til selskapet. Dette påvirket andre aspekter av aktiviteten. I forbrukeraspektet begynte kortsiktige fordeler å veie opp for oppnåelsen av forbrukerlojalitet. Når det gjelder operasjonell og personalledelse, har effektivitet kommet i forgrunnen uten hensyn til ytelse. Når det gjelder informasjonsaspektet, har effektiviteten til kommunikasjonssystemene gått ned på grunn av opptredenen av en rekke rapporteringsdokumentasjon.

Denne prosessen kan representeres som en transformasjonsmodell (Figur 4), som viser at beslutningene som tas fører til motsetninger mellom det erklærte oppdraget og det som faktisk skjer.
Fig.4 Input output diagram

Definisjonen av problemet er gitt i figur 5 ved å projisere interessentenes forventninger inn i fremtiden, forutsatt at organisasjonen ikke gjør noe.

Designavdelingen sto overfor problemet med lav motivasjon hos designere, som allerede har hatt innvirkning på produktiviteten og effektiviteten til utviklingen av designdokumentasjon. Lav produktivitet, fravær, ikke-produktiv arbeidstid, redusert entusiasme bekrefter det som observeres i enheten, bekrefter denne antakelsen. Mellomledere blir i økende grad tvunget til å nekte nye jobber og utsette fristene for godkjente prosjekter, og argumenterer for dette med mangel på kvalifisert personell. Forsøk fra finansavdelingen på å overvåke ytelsen til konstruktørene var mislykket på grunn av vanskelighetene med å måle ytelsen og mangelen på interesse fra mellomledelsen. Derfor var det en gjensidig mistillit til de to divisjonene.

Problemet med lav motivasjon hos designere er relatert til aspektet ved menneskelig ressursstyring (se fig. 5)

• Problemdefinisjon (Fig.5)

• Årsaksanalyse(Fig. 6).

Fig.6 Årsaksanalyse av problemet med lav motivasjon hos maskindesignere

For å bestemme fokus for studien, ble interne dokumenter tilgjengelig på tidspunktet for prosjektgjennomføringen i organisasjonen studert og evaluert.

• Prinsippene for personalets motivasjon er ikke dekket i sentraliserte dokumenter.

• Arbeidsflytsystemet gjelder kun styring av operasjoner og påvirker ikke HRM-området.
  
• Stillingsbeskrivelser beskriver rettigheter og plikter til designere.
• Det interne arbeidsreglementet inneholder en klausul om insentivtiltak, men det finnes ingen dokumenter som regulerer kildene og mekanismen for å fordele disse insentivene.
  
• Spesifikasjonene til prosjekterendes arbeid og forslaget til motivasjon brukes ikke, da de ikke er godkjent.
  
• Sertifisering av personell og ledere gjennomføres ikke.
  
• Planer og rapporter fra designavdelingen påvirker kun det operasjonelle aspektet av aktiviteten.

Effektiv personalledelse (HRM) krever en klar og forståelig selskapspolitikk på dette området, som tar hensyn til interessentene til sentrale interessenter (tabell 3). Personalpolitikk bør samsvare med organisasjonens strategiske mål, noe som er umulig i forhold til nærhet eller mangel på en strategi for utvikling av aktiviteter. Derfor bør denne informasjonen være tilgjengelig for ansatte slik at de kan navigere i forhold til deres personlige utvikling. Det bør utvikles en forskrift om dannelse og fordeling av lønnsfondet til designavdelingen for å styrke den materielle interessen til alle kategorier av ansatte i å forbedre ytelsesindikatorer, noe som gjenspeiler en integrert tilnærming til å forstå aktiviteter. Personalavdelingen bør fokusere sin innsats på å utvikle, implementere og evaluere utviklingsprogrammer for HRM-ledere.

Dermed er den rådende visjonen om arten av aktiviteten til denne ingeniørvirksomheten til maskinteknikk å "presse juice" ut av driften gjennom besparelser, som motsier det erklærte oppdraget "Bli konkurransedyktig på det internasjonale markedet og overhold beste praksis i verden. " Samtidig har alle tilnærminger til endring teknokratiske overtoner, noe som forverrer situasjonen ytterligere.

Artikkelen beskriver forfatterens tilnærming til den økonomiske motivasjonen til servicesenteransatte på eksemplet med lønnssystemet for ingeniører. Ordningen ovenfor ble praktisk talt implementert i flere servicesentre i Russland og viste ikke bare det høy effektivitet, men fikk også stor ros fra ingeniørstaben til disse servicesentre.

For å forbedre effektiviteten til ansatte bruker vi ulike måter ledelse og innflytelse på dem – fra kraftig tvang til motiverende selvstyre. Den mest kjente og enkleste kontrollmetoden ble arvet av oss fra en fjern fortid og kalles "gulrot- og pinnemetoden".

I en tid med utviklingen av verden var den motiverende faktoren til krigerne besittelse av nye land, fangede slaver, verktøy og råvarer. Etter en vellykket militærkampanje regnet krigeren med sin del av byttet.

La oss utelukke fra betraktning de føydale metodene og metodene fra fortiden og vurdere prinsippene for å konstruere insentivmetoder og ordninger som har rett til å eksistere i den moderne og siviliserte verden.

Et effektivt system for godtgjørelse for ingeniører

Artikkelen beskriver forfatterens tilnærming til den økonomiske motivasjonen til servicesenteransatte på eksemplet med lønnssystemet for ingeniører. Ovennevnte ordning ble praktisk talt implementert i flere servicesentre i Russland og viste ikke bare sin høye effektivitet, men ble også satt stor pris på av ingeniørpersonalet til disse servicesentrene.

For å forbedre effektiviteten til ansatte brukes ulike metoder for ledelse og innflytelse på dem – fra kraftfull tvang til motiverende selvledelse. Den mest kjente og enkleste kontrollmetoden ble arvet av oss fra en fjern fortid og kalles "gulrot- og pinnemetoden".

Denne metoden er ikke noe mer enn en oppgradering av den eldste måten å kontrollere dyr på. Sjåføren som holdt en gulrot på en lang pinne nær eselhodet, bundet med et tau til enden av pinnen, gjorde det mulig å enkelt lede dyret i riktig retning.
I en tid med utviklingen av verden var den motiverende faktoren til krigerne besittelse av nye land, fangede slaver, verktøy og råvarer. Etter en vellykket militærkampanje regnet krigeren med sin del av byttet.

La oss utelukke fra betraktning de føydale metodene og metodene fra fortiden og vurdere prinsippene for å konstruere insentivmetoder og ordninger som har rett til å eksistere i den moderne og siviliserte verden.

Vi vil mene med definisjonene "SELSKAP" eller "BEDRIFT", "SERVICESENTER" - en organisasjon designet for å tilby høyteknologiske tjenester, reparasjon husholdningsapparater, reparasjon av personlige datamaskiner, mobiltelefoner og annen mikroelektronikk.

Det er ikke lett å se for seg en sjef som står i en butikk med en pisk i hånden, omgitt av ingeniører som reparerer datamaskiner eller mobiltelefoner. Mest sannsynlig kan dette bare være et mareritt av den samme lederen av servicesenteret, som fikk en skjenn fra topplederen for dårlig kvalitet og lang tid på å reparere utstyr.

I vårt tilfelle har vi å gjøre med kvalifisert personell i selskapet, for hvem en anstendig lønn, en klar og gjennomsiktig ordning for beregningen er en av de motiverende faktorene. Vi jobber alle i håp om å motta ikke bare tilfredshet og takknemlighet for arbeidet, men også, viktigst av alt, betaling for utført arbeid, vår innsats og tid.

Effektiv ordning godtgjørelse er den viktigste stimulerende faktoren i det vellykkede arbeidet til ansatte med sikte på å tjene penger på bedriften og oppfylle hovedoppgavene til tjenesteselskaper.

Vurder lønnssystemet som en av spakene for å administrere ansatte, forbedre kvaliteten og effektiviteten til arbeidet deres, som hovedmålet med dette materialet. Dessuten kan denne spaken betraktes som selvledelse av en ansatt, som en stimulerende faktor i effektiviteten av utførelsen av pliktene hans.

Alle lønnssystemer er vanligvis delt inn i to grupper, de såkalte lønnsformene.

Form for godtgjørelse- en lønnsmekanisme som registrerer mengden arbeidskraft som brukes av ansatte.

Hvis antall utførte tjenester, produserte produkter brukes som hovedmålet på resultatene av arbeidskraft, er det en akkordform for lønn, og hvis arbeidstiden er tidsbasert.

Tidslønn- et lønnssystem der størrelsen på en ansatts inntekt avhenger av tiden han faktisk har arbeidet og hans tariffsats (lønn).
akkordlønn- en form for godtgjørelse der inntjeningen avhenger av antall produserte enheter, tatt i betraktning deres kvalitet, kompleksitet og arbeidsforhold.
insentivlønn- er en del felles system arbeidskraft, som tar sikte på at den ansatte skal oppnå indikatorer som utvider og / eller overskrider omfanget av hans plikter gitt av den grunnleggende normen. I denne forstand bør insentivlønn anses nettopp som tillegg.

Variabel lønn- et godtgjørelsessystem der kompensasjonsbeløpet til en ansatt ikke er konstant, men avhenger av resultatene av hans arbeid, arbeid, resultatene av arbeidet til en enhet eller organisasjon som helhet. Hvorfor en variabel?

Tjenester, i form av nødvendige volumer og deres dybde, er kjent for å være gjenstand for sesongmessige svingninger, og det vil være urimelig å ikke ta hensyn til dette faktum. I tillegg kan ytelsen til ansatte over tid (år, måned, sesong) endres, noe som med rette bør gjenspeiles i lønn. Årsakene til endringen i ansattes produktivitet er godt studert, men innenfor rammen av dette materialet vil vi ikke dvele ved dem. Regnskap for disse fakta gjør det mulig, i tilfelle en kritisk situasjon, å forutsi de økonomiske risikoene og kostnadene til selskapet.

Av stor betydning er det maksimalt oppnåelige godtgjørelsesnivået som en ansatt kan motta. Det ser ut til at det ikke er noe galt i at den utviklede lønnsordningen gjør at en arbeidstaker kan motta en godtgjørelse som er flere ganger høyere enn sitt gjennomsnittlige nivå på arbeidsmarkedet. Men likevel er det nødvendig å forutse toppterskelverdier og mulige prestasjonsnivåer i denne ordningen for å holde den psykologiske situasjonen i laget fra negativitet og fysisk utmattelse. I dette tilfellet, verdien (viktigheten) av den ansatte for selskapet og dens direkte innvirkning på hoved økonomiske indikatorer. Det vil si at det skal tas hensyn til lønn utover normene.

Bruken av disse betalingsformene har sine fordeler og ulemper. Basert på spesifikasjonene til virksomheten under vurdering og det fastsatte målet om å oppnå en kontrollspak for levering av tjenester av høy kvalitet, kan den største interessen for leserne værekombinert ordninglønn. En slik ordning innebærer tilstedeværelsen av et garantert pengegrunnlag, som psykologisk gir den ansatte en prognose for minimumsinntekten hans.

Som regel oppnås de høyeste resultatene av de selskapene som lykkes med å bruke forholdet mellom resultatene av arbeidet til hver ansatt med hans godtgjørelse, med det samlede resultatet av bedriften, og knytter det til det spesifikke bidraget fra en individuell ansatt i deres intern selskapspolicy.

I praksis er dette ikke lett å gjøre. Hvis du utvider godtgjørelsessystemet i selskapet, må du fremheve noen nøkkelpunkter som du må stole på. Først av alt er det nødvendig å bestemme hvilken mening som er investert i konseptet "resultatet av arbeidet" til en ansatt, for å vurdere viktigheten og nivået av innflytelse av bidraget til hver enkelt til den samlede resultatkassen. Tross alt er verdien av hver ansatt for selskapet ikke den samme av ulike grunner - den eksisterende profesjonell kvalifikasjon, graden av ansvar for utført arbeid, lojalitet til bedriften mv.

Under lønnssystemetDet er vanlig å forstå et visst forhold mellom indikatorer som karakteriserer tiltaket (normen) av arbeidskraft og målet for dets betaling innenfor og over arbeidsnormene, som garanterer den ansatte å motta lønn som tilsvarer de faktisk oppnådde resultatene av arbeidskraft (relativt). til normen) og prisen på hans arbeidsstyrke avtalt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Det er tilrådelig å legge til dette konseptet den tidligere vurderte verdien av en ansatt for selskapet, som vil inkludere et kompleks av forskjellige individuelle indikatorer for en ansatt.

Ved utvikling av et godtgjørelsessystem er det først og fremst nødvendig å sikre tilliten til selskapets ansatte. Faktum er at enhver innovasjon alltid forårsaker en viss årvåkenhet, og hvis ansatte ikke fullt ut stoler på ledelsen, ser det som regel ut for dem som om de kommer til å bli lurt, og omhyggelig tilsløre dette bedraget med utspekulerte og komplekse lønnssystemer . Dette gjelder spesielt for introduksjonen nytt system betaling for eksempel ved overgang fra lønn til akkordsystem, eller kombinert. Uten foreløpig og subtil psykologisk opplæring av personell kan effekten av innføringen av dette systemet være vanskelig å forutsi for de som utvikler det. Og hvis personalet ikke har tro på ledelsen, vil alle påfølgende handlinger for eventuelle progressive endringer være ubrukelige, fordi folk vil tro at alt dette er rettet mot å øke utnyttelsen (og dette er sant) og krenke rettighetene deres.

Det neste som er viktig å få til ved å implementere et betal-for-ytelse-system er den såkalteåpenhet og enkelhet. Dette er nødvendig for at resultatet skal kunne kontrolleres av den ansatte selv, slik at det avhenger av hans innsats om han oppnår dette resultatet eller ikke, og hvis han gjør det, så med hvilken innsats og på hvilket nivå. Billedlig talt, slik at været, et jordskjelv, beslutningen fra en høyere ledelse, holdningen til kollegene, hvis mulig, ikke påvirker resultatene som denne ansatte oppnår. Dette er heller ikke en lett oppgave, og mest sannsynlig bør vi bare snakke om å minimere faktorer utenfor den ansattes kontroll.

For å skape effektivt system betaling bør vurderes som følgende hovedspørsmål.

En av de komplekse indikatorene som kan brukes til å skape et effektivt lønnssystem kan værearbeidsdeltakelsesrate (KTU)- en generell kvantitativ vurdering av det personlige arbeidsbidraget til hver ansatt til de endelige resultatene av arbeidet til en gruppe ansatte og hele bedriften. Siden arbeidet til enhver bedrift utføres kollektivt, det vil si i det nære forholdet mellom alle ansatte med hverandre, så vel som i forholdet til alle avdelinger med hverandre, blir arbeidsdeltakelsesraten i dette tilfellet en indikator kollektiv form innbetaling.

Ved bruk av KTU kan man således ta hensyn til arbeidsproduktivitet, ansattes kvalifikasjoner, kvaliteten på det nåværende arbeidet som utføres, overholdelse av arbeids- og produksjonsdisiplin og en generell holdning til utførelse av offisielle oppgaver.

Faktisk er det ikke noe nytt i KTU-indikatoren. Denne indikatoren ble brukt i Russland tilbake i sovjettiden og er tidstestet, og dens rasjonalitet kan brukes på det nåværende tidspunkt.

Det kan også være av interesse for leserne og en annen indikator som kan brukes til å utvikle et godtgjørelsessystem, dette er den s.k. tariffskala . Denne indikatoren er lånt fra den offentlige sektoren av økonomien, der den for tiden fungerer vellykket. Tariffskalaen er en skala som bestemmer forholdet mellom lønn ved utførelse av arbeid av ansatte med ulike kvalifikasjoner. Men i standard skjema, dette er allerede en kompleks indikator, inkludert summene av alle mulige betalinger til den ansatte. Type, system for godtgjørelse av lønn, lønn, bonuser, andre insentivbetalinger til bedriften bestemmes uavhengig i tariffavtaler og lokale handlinger. Denne komposittindikatoren er allsidig og fleksibel. PÅ ulike virksomheter forskjellige takstskalaer kan etableres, forskjellige i antall siffer og graden av økning i tollkoeffisienter.

Utenlandsk prototype av tariffskalaen, som for tiden er mye brukt i russiske selskaperå organisere et lønnssystem, kalt gradering eller gradering (fra engelsk klasse - nivå). Den vanligste graderingsteknikken ble utviklet av Edward Northrup Hay i 1943 (guideprofiltabellmetoden). Den består av en rekke metodiske retningslinjer og tre evalueringstabeller, hvor det gis poeng til stillinger i virksomheten. Tabellene inneholder følgende kriterier: kunnskap og ferdigheter som kreves for å utføre plikter, omfanget av problemstillinger som skal løses, bredden av myndighet og graden av frihet i beslutningstaking, samt ansvarsnivå. Innføringen av gradering begynner med å finne ut verdien av hver stilling i bedriften. Etter det, i henhold til dette kriteriet, utføres en vurdering av alle stillinger, på grunnlag av hvilken en tariff utvikles. Tariffsettet tjener som grunnlag for beregning av pengegodtgjørelsen for en arbeidstaker vurdert i poeng etter denne stillingsskalaen.

Hver av de vurderte strukturene har sine fordeler og ulemper, hver av dem har en målorientering. For bruk i sin nåværende form er ingen av dem fullt egnet for å organisere et system for økonomisk motivasjon av personell serviceselskap- en bedrift som kombinerer produksjonsenhet, divisjoner av de første grensene (aksept, kundegjenvinningsavdeling) og støtteavdelinger (reservedelslager, rapporteringsavdeling til produsenter, etc.). Derfor virker det mest hensiktsmessig å ta de mest betydningsfulle og interessante delene av alt diskutert ovenfor og lage et lønnssystem fra dem som tilfredsstiller spesifikasjonene til tjenestesystemet.

Ethvert lønnssystem er en komponent i det overordnede bedriftsstyringssystemet, hvis formål er å tjene penger, det vil si virksomhet. Derfor bør opprettelsen og bruken av effektive lønninger vurderes ut fra synspunktet om å oppnå de spesifiserte nøkkelprestasjonsindikatorene til bedriften, for eksempel å øke dens lønnsomhet, stabilitet og betydning i markedet. Det vil si at for å utvikle grunnlaget for det økonomiske motivasjonssystemet, bør indikatorene dekomponeres i henhold til deres nivåer og graden av innflytelse på det forventede resultatet. Dette vil sette indikatorene til ønsket nivå og gi dem den nødvendige vekten.

For eksempel det første nivået praktiske indikatorer, hvis oppnåelse er målet om å lage et godtgjørelsessystem - dette er hastigheten på kundens operasjoner - reparasjonene som er utført, antall reparasjoner og deres kvalitet (minimering av gjentatte reparasjoner). PÅ moderne forhold når verdien av klientens tid har økt uforholdsmessig, kommer reparasjonshastigheten i forgrunnen. Klienten ønsker ikke å vente, han ønsker å motta tjenesten umiddelbart. Klienten er ikke interessert i verken tidspunktet for flytting av de bestilte reservedelene fra leverandørens lager eller kompleksiteten av reparasjonen. Dette er en ekstern indikator som er avgjørende for virksomhetens overlevelsesevne. Etter å ikke ha mottatt tjenesten innen rimelig tid, vil kunden gå til et annet serviceselskap.

De neste viktige indikatorene vil være fullstendigheten og kostnadene for reparasjoner utført og rapportert til produsenten (når du utfører garantireparasjoner), antall betalte reparasjoner og kostnadene deres. Dette er interne økonomiske indikatorer. Disse indikatorene bør være variable komponenter, som skal være svært følsomme og raskt reagere på pågående endringer. Fra forståelsen som hver ansatt nærmer seg reparasjonene utført som en helhet, en generell økonomiske resultater bedrifter. Det er ikke nok å reparere, det er viktig å få full betaling for det.

Som indikatorer for å evaluere effektiviteten av selve godtgjørelsessystemet, kan kundetilfredshetsforholdet (forholdet mellom det totale antallet betjente kunder som ble levert med en reparasjonstjeneste og antallet misfornøyde kunder som nektet eller ikke mottok tjenesten) være brukt. Tross alt, hvis formålet med å opprette et tjenesteselskap som en virksomhet er å tjene penger, så er formålet med selskapet å yte tjenester til kunder, uten hvilke denne virksomheten ikke kan eksistere. Derfor, jo mer fornøyd klienten er, jo mer effektivt fungerer lønnssystemet for ansatte, fordi antallet klienter i dette tilfellet vokser. En bedrifts fortjeneste kan ikke vokse hvis kundetilfredsheten synker. Og lønningene til ansatte i dette tilfellet bør også reduseres.

Basert på det foregående, la oss vurdere et typisk eksempel på et økonomisk motivasjonssystem bygget på disse grunnleggende prinsippene. La oss vurdere en del av dette motivasjonssystemet ved å bruke eksemplet med reparasjonsingeniører.

Det er N ansatte-ingeniører som det er utviklet et system for tildeling av en arbeidsdeltakelseskoeffisient (KTU). KTU kan variere fra 0 til 1, i trinn på 0,1. For eksempel 0,1, 0,2, 0,3 og så videre. Jo lavere verdien på KTU, desto lavere nivå på ingeniøren.
Det totale beløpet for den ansattes godtgjørelse består av følgende komponenter: godtgjørelsesbeløpet, som bestemmes av KTU (fleksibel, midlertidig fast del).

Prosedyre for tildeling av KTU-ansatte

Definisjonen av KTU bør utføres kollegialt, det vil si ved sammensetningen av en kommisjon oppnevnt av kompetente ansatte og i stand til å vurdere det profesjonelle nivået til ingeniører og ledere. Dette øker objektiviteten til resultatene og øker betydningen av hendelsen. KTU tildeles enten for en periode frem til neste sertifisering, eller frem til eksamen på initiativ fra en av partene. KTU er en total, kompleks indikator.

Oppgaven er laget basert på resultatene av profesjonell sertifisering av ansatte (for eksempel testing på teoretisk kunnskap - en eksamen, på praktisk kunnskap - ferdigheter og evne til å jobbe med spesialisert måle- og diagnoseutstyr, loddeteknologier, etc.). Deltakelse i opplæring av produsenter, disiplin og arbeidserfaring i bedriften kan også tas i betraktning. Hver verdi av KTU må beskrives.
For eksempel, KTU = 0,1 - en nybegynner, uten arbeidserfaring, en student på prøvetid.

KTU = 0,3 - en ansatt som har jobbet i mindre enn ett år, har bestått sertifisering (tilfredsstillende), og har lov til å utføre enkle reparasjoner.
KTU \u003d 0,8 - en ansatt som jobber mer enn 3 år gammel, som har bestått sertifiseringen (utmerket), disiplinert, ansvarlig, har mestret komplekse reparasjoner, lodding av BGA-komponenter og oppfyller den spesifiserte normen når det gjelder antall reparasjoner.

For enkelhets skyld kan du gruppere KTU i nivåer. Det er 0,1-0,3 - én gruppe, 0,4-0,6 - en annen gruppe. Hver gruppe kan tildeles et gruppenavn - for eksempel en gruppe med CTU lik 0,1-0,3 disse er "nybegynnere", og med KTU fra 0,4 til 0,6 - "kvalifisert", 0,7-1 - "profesjonelle". Dette rangerer spesialister og forener dem betinget for videre sentralisert opplæring og utvikling av kontrollhandlinger.

En annen indikator som kan tas i betraktning ved å bestemme KTU kan være nivået av disiplin til den ansatte, hans moralske egenskaper.
Separate indikatorer kan være tjenestetiden i bedriften, evnen til å veilede og trene, lederegenskaper (lederpersonellreserve).

Reglene for tildeling av KTU må være dokumenterte, tilgjengelige for studier og forståelige for alle ansatte.

Hvert riktig svar på profesjonell sertifisering kan tildeles et poeng, og det totale antallet poeng som scores kan bestemme en av indikatorene som tas i betraktning ved tildeling av KTU. For andre indikatorer kan det også tas i bruk et poengsystem. Totalt antall poeng bestemmer verdien av den ansattes KTU.

Dermed vil hver ansatt bli tildelt en KTU som bestemmer hans verdi for selskapet og en del av beløpet på hans godtgjørelse. Denne komponenten kan endres diskret i tid, enten ned eller opp, og avhenger av sertifiseringen i ulike tidsperioder.

Det er verdt å merke seg at KTU må evalueres, det vil si bringes til økonomisk vekt. Dette kan gjøres ved å uttrykke kostnadene til KTU gjennom beregning av basisandelen. La oss ta for basisandelen minimumsverdien på KTU=0,1. For enkelhets skyld bør perioden for beregning av kostnaden for basisandelen til KTU skje månedlig, for å beregne godtgjørelse basert på resultatene fra den siste måneden (periode).

Siden flyten av innkommende produkter for reparasjoner i løpet av perioden kan være ujevn, vil kostnadene for basisandelen av CTU også endres og kan bestemmes på ulike måter.

For eksempel kan verdien av basisandelen til KTU, som er inkludert i de beregnede verdiene til alle KTU-ansatte og lik 0,1, beregnes ved hjelp av en spesiell formel. Basisandelen er resultatet av verdien oppnådd i henhold til den aksepterte formelen og inkluderer alle nødvendige verdier - volumet av produkter inkludert i reparasjonen, gjennomsnittlig tid til å reparere produkter i servicesenteret (TAT), kundetilfredshetsindeks , fullstendigheten av rapporterte reparasjoner, gjentatte reparasjoner, etc.

Tilstedeværelsen av disse komponentene i lønnsbeløpet til hver ansatt, gjennom personlige økonomiske interesser, stimulerer en kraftig kollektiv kontrollpåvirkning på hver ansatt til det samlede resultatet. For eksempel, med gjennomsnittlige resultater, kan kostnaden for en andel på 0,1 KTU være 30 USD. I henhold til dette vil en ansatt med eksisterende KTU = 0,7 få en verdi på 7 X 30 c.u. for beregning etter KTU. = 210 c.u. Det vil si at dens KTU 0,7 - inkluderer 7 aksjer på 30 c.u.

Med høye resultater av servicesenteret (stort volum av reparerte produkter, kort reparasjonstid, høy kundetilfredshet, etc.), vil kostnaden for en andel på 0,1 KTU, for eksempel, være 60 USD. I dette tilfellet vil en ansatt med KTU = 0,7 motta for å beregne godtgjørelsen beløpet i henhold til KTU allerede 7 X 60 c.u. = 420 c.u. ! Det vil si de samme 7 aksjene i KTU, men allerede på 60 USD.

Det vanskeligste med en slik ordning er å danne en formel for å beregne kostnadene for en andel av KTU basert på tilgjengelige reparasjonsvolumer, reparasjonstid og det aksepterte systemet for å vurdere kundetilfredshet, og ta hensyn til det meste viktige indikatorer. Derfor, i dette materialet, er den ferdige formelen ikke gitt. Det er alltid unikt, siden det direkte avhenger av egenskapene til servicesenteret, beliggenheten, nivået på tilgjengelige autorisasjoner og reparasjonsvolumet.

Summen av kostnadene for utførte reparasjoner er standard akkordkomponent og inkluderer tilgjengelige priser for utførte reparasjoner, multiplisert med antall reparasjoner. Den største verdien her er reparasjonsdybden og reparasjonshastigheten, som bestemmes av det profesjonelle nivået til ingeniører. Som regel dannes satsene for betaling på grunnlag av mengden av produsentens kompensasjon, markedskostnadene for reparasjonstjenester og reduseres til en viss tariffsats for beregninger. De kan også utgjøre en viss økonomisk prosentandel av betalingen mottatt fra kunden eller produsenten for utført arbeid.

Det kan gis straff i motivasjonssystemet for å gi ytterligere kontroll over kvaliteten på utført arbeid. Dersom det for eksempel oppdages en uavklart feil under sluttkontroll i et produkt som har gjennomgått reparasjonsprosedyrer, kan det ilegges en bot tilsvarende kostnadene for interne kostnader for tilleggsdiagnostikk. Straffer bør også registreres og dokumenteres. Det vil si at "spillereglene" skal være klare for alle.

På samme måte kan indikatorer for motivasjon til ansatte i den første grensen for kontakt med klienter - resepsjonister bestemmes. Motivasjonen deres kan være basert på de indikatorene som påvirker økningen i antall betalte reparasjoner (ikke tapte kunder), det totale antallet kunder som betjenes (antall varer som er akseptert for reparasjon), etc.

De vurderte mekanismene til det økonomiske motivasjonssystemet har blitt praktisk testet under reelle forhold, de har vist stabile resultater og effektiv dynamikk.

Kostnadskomponenten til basisandelen til KTU endres jevnt over tid. Vanligvis, i sommermånedene, faller det til et minimum. Men tatt i betraktning euforien i feriesesongen til ansatte, viser det seg å være uaktuelt og blir oppfattet av dem rolig, med forståelse. Kostnaden for basisandelen til KTU når sin maksimale verdi i de mest fruktbare månedene med servicesentre - fra sen høst til tidlig på våren.

Godtgjørelseskomponenten i henhold til KTU (fleksibel, midlertidig fast del) spiller rollen som en viss garantert lønn, som en ansatt kan stole på når han begynner å jobbe i en organisasjon og hvis det er umulig å forutsi akkordkomponenten hans på forhånd.

Implementering av det utviklede systemet er det viktigste og farligste øyeblikket. Før den offisielle implementeringen er det nødvendig å være nøye med den moralske og psykologiske komponenten - ansattes beredskap til endring. Testing av systemet bør i utgangspunktet foregå skjult, for å unngå negativ reaksjon fra ansatte. Den primære skjulte testprosessen vil eliminere eksisterende mangler eller feil, analysere eksisterende fordeler og ulemper. Etter å ha eliminert mulige mangler og tatt en positiv beslutning om implementering, bør ansatte være fullstendig klar over det nye systemet og dets prinsipper. Det bør være mulig å vurdere og sammenligne resultatene av dagens ordning og den foreslåtte. Det mest hensiktsmessige er å sette ansatte i stand til å beregne godtgjørelse etter to ordninger samtidig, og sammenligne resultatene. På dette tidspunktet bør oppmerksomheten rettes mot de positive aspektene ved det nye motivasjonssystemet frem til øyeblikket av "kamp"-implementering.

Først etter treningsbruk og forståelse av alle parter i prosessen med de nye "spillereglene" er den offisielle bruken av den nye motivasjonsordningen akseptabel. Overholdelse av disse enkle reglene vil minimere mulig negativitet til ansatte i forhold til eventuelle endringer.

Det er verdt å huske at etableringen av et effektivt motivasjonssystem i en bedrift kan øke arbeidsproduktiviteten med gjennomsnittlig 30%.