hjem Business blogger Karriereledelse i statlig og kommunal. Fordeler og ulemper med å jobbe i embetsverket

Karriereledelse i statlig og kommunal. Fordeler og ulemper med å jobbe i embetsverket

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Introduksjon

1.1 Karrieredefinisjon
1.2 Stadier av en forretningskarriere
1.3 Karrieretyper
3.1 Planlegging
3.2 Karriereutvikling
4.3 Karrierestyringsmodell for kommunalt og statlig ansatte
Konklusjon
Bibliografisk liste

Introduksjon

Profesjonalitet er ikke bare utvikling av evner, men også dyp kunnskap om ens type aktivitet, ikke-standard tenkning, sterk og stabil motivasjonsladning for gjennomføring av spesifikke aktiviteter og oppnåelse av høye resultater i den.

Hva er en karriere? Hva vil du bli? Hva vil du ha av livet? Finn din nisje og bli der? Eller fortsette å vokse? Hva foretrekker du - å leve og bygge en karriere, eller bare leve for din egen fornøyelse og ikke bygge noe? Det ene utelukker det andre.

I alle fall må du være tydelig på hva du egentlig vil. De som tror at du bare kan leve og bygge en karriere på egen hånd, tar dypt feil. Hvis en person ønsker å gjøre en karriere, må han gjøre det hele tiden, hele livet, fra skolen, fordi en karriere er først og fremst selvrealisering. Selv om derimot statlig og kommunalt ansatte jobber 10-15 timer i døgnet, så signaliserer dette at ansatte gjør noe galt, du legger vekten feil i aktivitetene dine, du klarer ikke delegere deler av belastningen. til andre.

For en person er suksess personifiseringen av makt, for andre inkluderer suksessbegrepet penger. Mye penger. For andre går suksess og berømmelse hånd i hånd i livet. Noen ganger krever suksess en kombinasjon av flere komponenter, som penger og berømmelse eller makt og penger.

I lys av dette har begrepet «karriere» fått en mer betydningsfull betydning, en klarere disposisjon. Russiske ansatte har lært at prosessen med karriereutvikling er underlagt studier, prognoser og ledelse. Muligheten for å «gjøre» en karriere har åpnet seg.

Dette arbeidet er viet utviklingen av en modell for å styre karriereveksten til statlig og kommunalt ansatte.

Den tar for seg problemstillinger knyttet til problemene med organisasjon og karriereledelse; inneholder en oversikt over metoder for å styre karrieren til en statlig og kommunal ansatt.

Relevansen til det valgte temaet ligger i behovet for å forbedre prosessen med å styre karrieren til statlige og kommunale ansatte, og derfor de nye kravene som systemet med statlige organer og den viktigste utøvende makten stiller til sine ansatte og som må møtte.

Formålet med studien er systemet for personalmotivasjon i statlige og kommunale myndigheter.

Temaet for forskningen er planlegging og styring av næringslivskarrieren til statlig og kommunalt ansatte.

Formålet med arbeidet er å utvikle forslag til planlegging og styring av karriereveksten til statlig og kommunalt ansatte.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

studere litteraturen om dette emnet;

analysere det lovgivende rammeverket for faglig utvikling av statlige og kommunale ansatte;

utarbeide forslag til planlegging og styring av en forretningskarriere.

Kapittel 1. Forretningskarriere, dens stadier og typer

1.1 Karrieredefinisjon

I en generell forstand er en karriere promotering av en person gjennom trinnene i et produksjons-, eiendoms-, sosialt, administrativt eller annet hierarki. Karriere (fra den franske cariera) er definert som vellykket avansement innen et bestemt felt.

Karrierens natur, type og tempo bestemmes av de rådende sosiale relasjonene, de objektive mulighetene samfunnet gir for gjennomføringen, omstendighetene i livet til et bestemt individ, hans personlige evner, målrettethet, sivilstatus, helsetilstand. Karriere forutsetter for det meste eksistensen av sosiale seleksjonsmekanismer dyktige mennesker på områdene utdanning, opplæring og avansert opplæring i arbeid, sosiopolitiske, vitenskapelige aktiviteter.

Bare de siste årene har karriereemnet fått stor popularitet blant russiske forskere og utøvere, noe som er forårsaket av reformen av alle hovedområdene i samfunnet vårt, dannelsen Markedsøkonomi som innebar en holdningsendring til mange prosesser og fenomener som så langt har vært ute av syne på grunn av deres negative oppfatning eller lavt nivå relevans. Det som tidligere ble ansett som et avvik fra normen, et produkt av det borgerlige samfunnet, kapitalismen, ble identifisert med karriereisme, som bare er en ubetydelig, og dessuten avvikende manifestasjon av en karriere, i dag er den hevet til rangering av en viktig indikator på menneskelig utvikling i systemet av sosial struktur, en essensiell faktor og betingelse for forbedring sosio-psykologisk klima, økende arbeidsproduktivitet i organiseringen av sin konkurranseevne.

Den siste tiden har et stort antall forskere innen ulike virksomhetsområder vendt seg mot karrierespørsmål og har gitt opphav til mange definisjoner av begrepet «karriere».

Karriere er et dynamisk fenomen, det vil si en prosess i stadig endring og utvikling. En karriere kan ses både i snever og vid forstand. I vid forstand er begrepet "karriere" definert som "den generelle sekvensen av stadier av menneskelig utvikling på hovedområdene i livet (familiearbeidsfritid)". En karriere er ikke bare forfremmelse. Du kan snakke om karrieren til husmødre, mødre, studenter.

Karriere er:

1) individuelt bevisst stilling til en persons atferd knyttet til hans arbeidserfaring og aktiviteter gjennom hele arbeidslivet;

2) den faktiske rekkefølgen av trinn okkupert (stillinger, jobber, stillinger) i teamet.

PÅ snever forstand en karriere er knyttet til en persons arbeidsaktivitet, med hans yrkesliv. Karriere forstås som målrettet offisiell og faglig vekst, "progressiv forfremmelse gjennom gradene, endringer i ferdigheter, evner, kvalifikasjoner og godtgjørelse knyttet til den ansattes aktiviteter." Alt dette har å gjøre med det organisatoriske aspektet av en karriere.

Det personlige aspektet innebærer vurdering av dette fenomenet fra posisjonen til en personlighet, avslører egenskapene til visjonen om en karriere av lederen. Relatert til dette er individets uttrykk for en subjektiv vurdering (selvvurdering) av karakteren av forløpet av karriereprosessen, de mellomliggende resultatene av utviklingen av hans karriere, personlige følelser som er født ved denne anledningen. "Karriere er en ansatts subjektivt bevisste egne vurderinger om hans arbeidsfremtid, de forventede måtene for selvutfoldelse og jobbtilfredshet", det er "en individuelt bevisst stilling og atferd knyttet til arbeidserfaring og aktiviteter gjennom en persons arbeidsliv."

Til slutt kan vi trekke frem det sosiale aspektet, ideer om en karriere fra et samfunnssynspunkt. For det første er dette karriereveier utarbeidet i prosessen med utvikling av samfunnet, "bankete" veier for å oppnå visse høyder (suksess) i et eller annet område av profesjonell aktivitet, i et eller annet område av det offentlige liv. For det andre er dette veletablerte ideer om arten av bevegelse langs disse banene, assosiert med hastighet, hurtighet, banen til en karriere, graden av dens start og metodene som brukes. Disse utviklet generelle ordninger for å bevege seg mot suksess, så vel som spesifikasjonene ved deres implementering i livet, påvirker samfunnets vurdering av privatpersoners private karrierer, og fungerer som en slags målestokk for sammenligning.

1.2 Stadier av en forretningskarriere

På forskjellige stadier av en karriere tilfredsstiller en person forskjellige behov:

Fortrinnet inkluderer studier på skole, videregående og høyere utdanning varer inntil 25 år. I løpet av denne perioden kan en person endre flere ulike arbeider på jakt etter en type aktivitet som tilfredsstiller behovene og dens evner. Hvis han umiddelbart finner denne typen aktivitet, begynner prosessen med selvbekreftelse av hans personlighet, han tar seg av sikkerheten til tilværelsen.

Så kommer dannelsesstadiet, som varer omtrent fem år fra 25 til 30 år. I løpet av denne perioden mestrer den ansatte det valgte yrket, tilegner seg de nødvendige ferdighetene, hans kvalifikasjoner dannes, selvhevdelse finner sted og det er behov for å etablere uavhengighet. Han fortsetter å være bekymret for sikkerheten ved tilværelsen, bekymring for helsen. Vanligvis i denne alderen opprettes og dannes familier, så det er et ønske om å motta lønn, hvis nivå vil være over livsoppholdsnivået.

Opprykksstadiet varer vanligvis fra 30 til 45 år. I løpet av denne perioden er det en prosess med vekst i kvalifikasjoner, den ansatte beveger seg opp på karrierestigen. Et vell av praktisk erfaring akkumuleres, ferdigheter tilegnes, behovet for selvbekreftelse, oppnå en høyere status og enda større uavhengighet vokser, den ansattes selvuttrykk som person begynner. I denne perioden er det mye mindre oppmerksomhet på å dekke behovet for trygghet, arbeiderens innsats er fokusert på spørsmål knyttet til økt lønn og helsehjelp.

Bevaringsstadiet er preget av tiltak for å konsolidere de oppnådde resultatene og varer fra 45 til 60 år. Det kommer en topp i kvalifikasjonsforbedring og det er en økning i det som følge av kraftig aktivitet og spesialtrening. Den ansatte er interessert i å overføre sin kunnskap til ungdom. Denne perioden er preget av kreativ selvutfoldelse, det er mulig å stige til nye servicenivåer. En person når høydene av uavhengighet og selvuttrykk. Det er en velfortjent respekt for seg selv, for andre som har nådd sin posisjon gjennom ærlig arbeid, og for seg selv fra andre. Selv om mange av behovene til den ansatte i denne perioden er tilfredsstilt, fortsetter han å være interessert i godtgjørelsesnivået, det er en økende interesse for andre inntektskilder (for eksempel deltakelse i overskudd, kapital i hans egen og andre organisasjoner , kjøp av aksjer, obligasjoner).

Gjennomføringsstadiet varer fra 60 til 65 år. Den ansatte begynner å forberede seg til pensjonisttilværelsen. I denne perioden søkes det aktivt etter en verdig avløser og opplæring av en kandidat til en ledig stilling. Selv om denne perioden er preget av en karrierekrise (medarbeideren får mindre tilfredsstillelse fra arbeidet og opplever en tilstand av psykologisk og fysiologisk ubehag), når selvutfoldelse og respekt for seg selv og andre lignende personer fra hans miljø det høyeste punktet i hele karrieren periode. Arbeidstakeren er interessert i å opprettholde lønnsnivået. Men søker å øke andre inntektskilder som vil erstatte lønn ved pensjonering og vil være et godt tillegg til pensjonsytelser.

På siste pensjoneringsstadium er karrieren i denne organisasjonen (type aktivitet) fullført. Det er mulighet for selvutfoldelse i andre aktiviteter som var umulige i løpet av arbeidet i organisasjonen eller fungerte som en hobby (maling, hagearbeid, arbeid i offentlige organisasjoner osv.) Respekten for seg selv og medpensjonister stabiliserer seg. Men finansiell posisjon og helsemessige forhold kan føre til konstant bekymring for andre inntektskilder og helse.

For å klare en karriere kreves det en mer fullstendig beskrivelse av hva som skjer med mennesker på ulike stadier av en karriere.

Enhver person planlegger sin fremtid, basert på hans behov og under hensyntagen til de rådende sosioøkonomiske forhold. Det er ingenting utrolig volum at han ønsker å ha detaljert informasjon om utsiktene for sin karrierevekst og mulighetene for videreutdanning i denne organisasjonen, samt hvilke vilkår han må oppfylle for dette. Ellers blir motivasjonen for atferd svak, personen jobber ikke inn full kraft, søker ikke å forbedre ferdighetene og anser organisasjonen som et sted hvor du kan vente en stund før du flytter til et nytt mer lovende arbeid

Når en person søker på en jobb, setter en person visse mål for seg selv, men siden organisasjonen, som ansetter ham, også setter visse mål, må den innleide være i stand til å realistisk vurdere sine forretningsegenskaper. Han må være i stand til å korrelere sine forretningsegenskaper med kravene som organisasjonen, hans arbeid stiller til ham. Suksessen til hele karrieren avhenger av dette.

Ved søknad om jobb må en person kjenne arbeidsmarkedet. Uten å kjenne arbeidsmarkedet kan han gjøre feil valg av arbeid. Og så begynner jakten på ny jobb.

1.3 Karrieretyper

Karrierefenomenets mangfold og kompleksitet gjenspeiles også i mangfoldet av dets typer, mangfoldet av tilnærminger til dets typologi. For klassifisering av karrieretyper kan mange forskjellige baser, funksjoner og kriterier skilles fra hverandre. I henhold til omtankemiljøet er en karriere tradisjonelt delt inn i profesjonell og intraorganisatorisk.

Sammen med en yrkeskarriere, bør en intraorganisatorisk karriere skilles ut. Den dekker påfølgende endring av utviklingsstadier for en ansatt i samme organisasjon.

Intraorganisatorisk karriere realiseres i tre hovedretninger:

I henhold til innholdet i endringene som skjer i prosessen med karrierebevegelse, kan man skille ut slike karrieretyper som makt (påvirkningsvekst), kvalifikasjon, status, monetær (inntektskarriere).

En maktkarriere er assosiert enten med den formelle veksten av innflytelse i organisasjonen ved å flytte opp i ledelseshierarkiet, eller med veksten av den uformelle autoriteten til den ansatte i organisasjonen.

En kvalifiserende karriere innebærer profesjonell vekst, bevegelse gjennom kategoriene i tariffskalaen til et bestemt yrke.

En statuskarriere er en økning i statusen til en ansatt i en organisasjon, uttrykt enten ved tildeling av neste rangering for lengden på tjenesten, eller en ærestittel for et fremragende bidrag til utviklingen av selskapet.

En monetær karriere er en økning i lønnsnivået til en ansatt, nemlig: lønnsnivået, volumet og kvaliteten på sosiale ytelser gitt til ham.

Som grunnlag for klassifisering kan karakteristikkene ved forløpet av karriereutviklingsprosessen brukes.

I henhold til strømmens natur skilles lineære og ikke-lineære karrieretyper. Med den lineære typen skjer utviklingen jevnt og kontinuerlig, mens den ikke-lineære typen preger bevegelsen, som utføres ved hopp eller gjennombrudd. Som et spesielt tilfelle av disse typene skilles stagnasjon (stagnasjon, blindvei), scenen for fravær av noen betydelige endringer i en karriere.

I henhold til graden av stabilitet, kontinuitet, er oppdelingen av en karriere i henholdsvis stabil og ustabil, intermitterende og kontinuerlig berettiget.

Hvis mulig, er en karriere delt inn i potensial (personlig bygget av en persons arbeidslivsbane basert på hans planer, behov, evner, mål) og reell (hva som har blitt oppnådd over en viss tidsperiode)

I henhold til hastigheten, sekvensen for å passere trinnene i karrierestigen, er det høyhastighets, normal supereventyrlig, eventyrlig, typisk, sekvensiell krise og andre typer karriere.

I tillegg kan karrieretypologi brukes på grunnlag av tilhørighet til en viss gren av yrkesaktivitet, et bestemt yrke. For eksempel karrieren til statlige og kommunale ansatte, karrieren til en lærer, en advokat mv.

Karrièren til statlig og kommunalt ansatte i lys av ovenstående er den vanskeligste karrieretypen.

For det første dekker den alle de listede typene karriereprosesser, og inkluderer alle egenskapene. Iboende i en karriere generelt. Det kan uttrykkes både i promoteringen av tjenesten langs hierarkinivåene, og i forbedringen av dens profesjonalitet når ansatte beveger seg langs de funksjonelle leddene i organisasjonsstrukturen.

For det andre er selve yrket "embetsmann" eller "kommunal ansatt", som betyr den typen leder som fokuserer på aktiviteter i en markedsøkonomi, en kompleks utdanning, for å mestre den må du ha den mest organiserte av personlige kvaliteter og evner, til å ha de mest komplekse praktiske ferdighetene, og alt dette har stor innflytelse på egenskapene til en karriere i denne profesjonelle aktiviteten

For det tredje, som en viktig skikkelse i organisasjonen, bestemmer den ansatte med sin profesjonelle vekst i stor grad veksten av organisasjonen som helhet, og egenskapene til organisasjonen er i stor grad gjensidig avhengig av egenskapene til den ansattes personlighet, noe som også etterlater en sterkt preg på karakteren av karrieren. Som guider til livet til programmer for å oppnå målene til organisasjonen, ansvarlig for suksessen med implementeringen, personifiserer statlige og kommunale ansatte faktisk organisasjonen selv, og er bærere av dens kultur og image.

For det fjerde er en statlig eller kommunal ansatt, som i større eller mindre grad (alt avhenger av hans plassering i hierarkiet) både skaper og forbruker av karrierebevegelsessystemet. Han skaper en sosial kontekst, meningen med arbeid i organisasjonen og for underordnede og for seg selv.

Kapittel 2. Lovverket for faglig utvikling av statlig og kommunalt ansatte

2.1 Faglig utvikling av kommunalt ansatte

En av hovedlovene knyttet til kommunalt ansatte er den føderale loven "Om kommunal tjeneste i den russiske føderasjonen" (datert 2. mars 2007 nr. 25-FZ).

I denne loven er gjenstand for regulering relasjoner knyttet til innbyggernes inntreden i kommunal tjeneste Den russiske føderasjonen, borgere av fremmede stater - parter i internasjonale traktater i Den russiske føderasjonen, i samsvar med hvilke utenlandske statsborgere har rett til å være i kommunal tjeneste, passering og avslutning av kommunal tjeneste, samt med definisjonen lovlig status kommunalt ansatte.

Drivkraften for opprettelsen av denne reguleringsrettslige handlingen (se ovenfor) ble innledet av den føderale loven "Om de generelle prinsippene for organisering av lokalt selvstyre i den russiske føderasjonen" (datert 6. oktober 2003 nr. 131-FZ), i som, i samsvar med den russiske føderasjonens grunnlov, fastsetter generelle juridiske, territorielle, organisatoriske og økonomiske prinsipper for organisering av lokalt selvstyre i den russiske føderasjonen, bestemmer statlige garantier for gjennomføringen.

For å forbedre profesjonell opplæring er det nødvendig å analysere effektiviteten av opplærings-, omskolerings- og avanserte opplæringsprogrammer, for å revidere innholdet i opplæringskurs og programmer for å gjøre dem mer praktiske. Fastsettelse av elementer som er nødvendige for opplæring av statlige og kommunale ansatte, i tillegg til de som de har i grunnopplæringen. Sertifisering av en kommunalt ansatt som erstatter en kommunal stilling i en kommunal tjeneste bør utføres for å forbedre virksomheten til lokale myndigheter, forbedre utvelgelsen og plassering av personell, vurdere de faglige, forretningsmessige og personlige egenskapene til kommunalt ansatte og overholdelsen av den kommunale stillingen som besettes, stimulere til vekst av kvalifikasjoner og opprykk, oppgave kvalifikasjonskarakterer.

Attestasjon av kommunalt ansatte i verv i lokale selvstyreorganer gjennomføres minst en gang hvert 4. år av en attestasjonskommisjon på den måte som er foreskrevet i forskriftslov fra et lokalt selvstyreorgan.

Sertifisering utføres i tre trinn:

1) forhåndssertifiseringsperiode;

Det varer omtrent en måned. På dette stadiet blir det dannet en attestasjonskommisjon, spesifikke datoer for attestasjonen fastsettes, det utarbeides lister over attestasjonspliktige kommunalt ansatte, en tidsplan for attestasjon godkjennes og attestasjonsark utarbeides.

2) sertifisering;

Kommunale ansatte sertifiseres på et møte i sertifiseringskommisjonen, som inkluderer kommisjonens leder, medformann, nestleder, sekretær og medlemmer av kommisjonen, samt lederen av det relevante lokale myndighetsorganet (eller hans stedfortreder) , representanter for personellet og juridiske tjenester lokale myndigheter. Sertifisering utføres til et strengt fastsatt tidspunkt i nærvær av en kommunalt ansatt og nærmeste leder for enheten der den som sertifiseres jobber. Et attestasjonsark, en gjennomgang av hodet og et ark sendes til attestasjonskommisjonen. analytisk evaluering faglige egenskaper kommunalt ansatt, samt attestasjonsark med data fra forrige attestasjon. Evaluering av ytelsen til en kommuneansatt er basert på hans overholdelse av kvalifikasjonskravene for stillingen som erstattes, bestemmer hans deltakelse i å løse oppgavene som er tildelt den aktuelle enheten, kompleksiteten til arbeidet som utføres og effektiviteten.

Som følge av attestasjon gis en kommuneansatt en av følgende vurderinger:

tilsvarer stillingen inneholdt;

tilsvarer den okkuperte statlige stillingen til den kommunale tjenesten, med forbehold om implementering av anbefalingene fra attestasjonskommisjonen om hans offisielle virksomhet;

stemmer ikke med stillingen.

Resultatene av attestasjonen er nedtegnet i attestasjonsarket, som er underskrevet av leder, nestleder, sekretær og medlemmer av attestasjonskommisjonen;

3) ettersertifiseringsperiode.

Resultatene av attestasjonen rapporteres til lederen av det lokale selvstyreorganet, som under hensyntagen til attestasjonskommisjonens vurderinger og anbefalinger skal avgjøre:

om forfremmelse;

om tildeling av en kvalifikasjonskategori;

om å endre godtgjørelsen for spesielle tjenestevilkår;

om inkludering i reserven for opprykk til en høyere stilling;

om degradering;

om retning for avansert trening, omskolering;

ved oppsigelse fra vervet.

Som et resultat, etter sertifisering eller bestått kvalifikasjonseksamen, blir kommunalt ansatte tildelt kvalifikasjonskategorier. Kvalifikasjonskategorier, prosedyren for tildeling og oppbevaring ved overføring eller opptak av kommunalt ansatte til andre kommunale stillinger i den kommunale tjenesten eller statlige stillinger i den offentlige tjenesten for undersåtter i Den russiske føderasjonen, samt ved oppsigelse av kommunalt ansatte fra den russiske føderasjonen. kommunale tjenester, er etablert av lovene til subjektet til den russiske føderasjonen i samsvar med føderale lover.

2.2 Faglig utvikling av tjenestemenn

Innsendt føderal lov, den føderale loven"Om den russiske føderasjonens statstjeneste" nr. 79-FZ datert 27. juli 2004, ble gjenstand for regulering som er forhold knyttet til å gå inn i statens siviltjeneste, dens passering og oppsigelse, samt definisjonen lovlig status(status) som offentlig tjenestemann, har veldig viktig. Det er den offentlige tjenesten som en type offentlig tjeneste, i lys av reformen av den offentlige tjenesten, som krever at hver enkelt ansatt revurderer sin plass og rolle i distriktsstyringssystemet, for å ta i bruk ledelsesbeslutninger sørget for offentlige tjenester innbyggere og organisasjoner, indikatorer på effektivitet og effektivitet av den profesjonelle ytelsen til hver ansatt.

Gjennomføringen av loven, i forbindelse med programmet for reform av embetsverket, krever at vi har en slik organisering av statsadministrasjonen, som bør vurderes av den enkelte, husholdningen og næringslivet som effektiv og effektiv.

Alt dette sammen krever at vi har en ny visjon og forståelse av statens embetsverk, som er i stand til å sikre reform av embetsverket i distriktet, administrativ reform og reform av lokalt selvstyre.

Den profesjonelle tjenestevirksomheten til en embetsmann utføres i samsvar med de offisielle forskriftene, de offisielle forskriftene er en integrert del av de administrative forskriftene til statsorganet.

Regelverket inkluderer: Krav til kompetanse til nivået og arten av kunnskap og ferdigheter som kreves av en embetsmann som fyller den tilsvarende embetsmannsstillingen. Og også til utdanning, tjenestetid i embetsverket (offentlig tjeneste av andre typer) eller tjenestetid (erfaring) i spesialiteten. Offisielle plikter, rettigheter og ansvar for en tjenestemann for unnlatelse av (uforsvarlig utførelse) av tjenesteplikter er også inkludert i forskriften.

Oppgavene og funksjonene til den strukturelle enheten til statsorganet og de funksjonelle egenskapene til embetsverkets stilling i den; en liste over spørsmål som en tjenestemann har rett eller plikt til selvstendig å ta ledelsesmessige og andre beslutninger om. En liste over spørsmål som en tjenestemann har rett eller plikt til å delta i utarbeidelsen av utkast til reguleringsrettsakter og (eller) utkast til forvaltnings- og andre beslutninger.

Vilkår og prosedyrer for utarbeidelse, behandling av utkast til forvaltning og andre beslutninger, prosedyren for å godkjenne og vedta disse beslutningene; prosedyren for offisiell samhandling av en embetsmann i forbindelse med utførelsen av hans offisielle oppgaver med embetsmenn i samme statlige organ, embetsmenn i andre offentlige etater, andre borgere, så vel som med organisasjoner; liste over offentlige tjenester gitt til innbyggere og organisasjoner iht administrative forskrifter statlig organ; indikatorer på effektiviteten og effektiviteten til den profesjonelle ytelsen til en embetsmann.

Bestemmelsene i de offisielle forskriftene tas i betraktning når du utfører:

konkurranse om en ledig stilling i embetsverket;

attester;

kvalifikasjonseksamen;

planlegger den faglige ytelsen til en tjenestemann.

Resultatene av utførelsen av offisielle forskrifter av embetsmenn tas i betraktning:

ved avholdelse av en konkurranse for å fylle en ledig embetsstilling eller inkludere en embetsmann i personalreserven;

vurdering av hans profesjonelle prestasjoner under sertifisering, kvalifikasjonseksamen eller forfremmelse av en embetsmann. Eksemplariske stillingsbestemmelser godkjennes av det aktuelle offentlige tjenesteledelsesorganet.

Sertifisering av en embetsmann utføres for å avgjøre hans overholdelse av embetsmannsstillingen som skal besettes. Ved gjennomføring av sertifisering skal den nærmeste lederen for en embetsmann gi en begrunnet vurdering av tjenestemannens utførelse av offisielle oppgaver for sertifiseringsperioden.

Det begrunnede svaret er ledsaget av informasjon om de oppdrag tjenestemannen har utført i attestasjonsperioden og utkast til dokumenter utarbeidet av ham, som finnes i årsberetningene om tjenestemannens faglige prestasjoner, og om nødvendig en begrunnelse av tjenestemannen. embetsmannen ved tilbakekalling av nærmeste leder.

Sertifisering er ikke underlagt tjenestemenn som erstatter embetsmannsstillinger i kategoriene "sjefer" og "assistenter (rådgivere)", dersom det inngås en tidsbestemt tjenestekontrakt med de angitte tjenestemennene.

Sertifisering av embetsmann utføres en gang hvert tredje år. Tidligere enn perioden spesifisert i paragraf 4 i denne artikkelen, kan en ekstraordinær sertifisering av en embetsmann utføres etter at en beslutning er truffet på foreskrevet måte.

Om reduksjon av embetsmannsstillinger i et statlig organ; om endring av lønnsvilkårene til tjenestemenn.

Etter avtale mellom partene i tjenestekontrakten, under hensyntagen til resultatene av årsrapporten om en tjenestemanns faglige ytelse, kan det også utføres en ekstraordinær attestasjon av en tjenestemann.

Når du utfører sertifisering, tas det hensyn til embetsmenns overholdelse av restriksjoner, fravær av brudd på forbud, oppfyllelse av kravene til offisiell oppførsel og forpliktelser fastsatt i denne føderale loven.

En tjenestemann som er i svangerskapspermisjon eller foreldrepermisjon til han fyller tre år, skal attesteres tidligst ett år etter utløpet av permisjonen.

For sertifisering av embetsmenn dannes en sertifiseringskommisjon ved en juridisk handling fra et statlig organ.

Sammensetningen av sertifiseringskomiteen inkluderer:

en representant for arbeidsgiveren og (eller) tjenestemenn autorisert av ham (inkludert fra avdelingen for offentlig tjeneste og personell, den juridiske (juridiske) avdelingen og avdelingen der den sertifiseringspliktige tjenestemannen erstatter embetsverkets stilling) ,

en representant for det relevante forvaltningsorganet for embetsverket, samt representanter for vitenskapelige og utdanningsinstitusjoner, andre organisasjoner invitert av embetsforvaltningsorganet på anmodning fra representanten for arbeidsgiveren som uavhengige eksperter- spesialister på spørsmål knyttet til embetsverket, uten å spesifisere personopplysningene til eksperter.

Antall uavhengige eksperter må være minst en fjerdedel av det totale antallet medlemmer av attestasjonskommisjonen.

Sammensetningen av sertifiseringskommisjonen for sertifisering av embetsmenn som erstatter embetsmannsstillinger, hvor utførelsen av offisielle oppgaver er knyttet til bruken av informasjon som utgjør en statshemmelighet, er dannet under hensyntagen til bestemmelsene i lovgivningen i Den russiske føderasjonen på statshemmeligheter.

Attestasjonskommisjonens sammensetning er utformet på en slik måte at det utelukker muligheten for interessekonflikter som kan påvirke avgjørelsene fattet av attestasjonskommisjonen.

For attestasjonsperioden til en tjenestemann som er medlem av attestasjonskommisjonen, er hans medlemskap i denne kommisjonen suspendert.

I tilfelle en embetsmann unnlater å møte til attestasjon uten god grunn eller tjenestemannen nekter å bli attestert, er embetsmannen underlagt disiplinært ansvar i samsvar med artikkel 56 i denne føderale loven, og attestasjonen utsettes.

Basert på resultatene av sertifiseringen av en embetsmann, tar sertifiseringskommisjonen en av følgende avgjørelser:

tilsvarer embetsstillingen som skal erstattes;

tilsvarer stillingen som skal fylles i embetsverket og anbefales innlemmet på fastsatt måte i personalreserven for å fylle en ledig stilling i embetsverket i opprykksrekkefølge;

tilsvarer stillingen som skal besettes i embetsverket, med forbehold om vellykket gjennomføring av profesjonell omskolering eller avansert opplæring;

samsvarer ikke med embetsverkets erstattede stilling.

Innen en måned etter sertifiseringen, basert på resultatene, utstedes en juridisk handling fra statsorganet som sier at embetsmannen:

1. Å inngå i etablert rekkefølge i personalreserven for å fylle en ledig stilling i embetsverket i opprykksrekkefølge;

2. Sendes for faglig omskolering eller videreutdanning;

3. Degradering i embetsverket.

Dersom en tjenestemann nekter faglig omskolering, videreutdanning eller overgang til annen stilling i embetsverket, har arbeidsgiverens representant rett til å frita tjenestemannen fra stillingen som skal erstattes og si opp fra embetsverket iht. denne føderale loven.

En embetsmann har rett til å klage på resultatene av sertifisering i samsvar med denne føderale loven.

For å forbedre faglig opplæring av tjenestemenn er det nødvendig å gjennomføre en kvalifikasjonsprøve.

Kvalifikasjonseksamenen tas av embetsmenn som fyller embetsmannsstillinger i kategoriene "spesialister" og "tilbyder spesialister" uten begrensning av funksjonsperioden, og i tilfeller bestemt av presidenten for Den russiske føderasjonen - embetsmannsstillinger i " kategorien ledere.

Det avholdes kvalifikasjonsprøve ved vedtak om tildeling av embetsklasserangering til embetsmann i embetsmannsstilling som skal vikarieres ved behov, dog ikke mer enn én gang i året og ikke mindre enn én gang hvert tredje år.

Tidligere enn fristen spesifisert i paragraf 2 i denne artikkelen, kan en ekstraordinær kvalifikasjonseksamen avholdes på initiativ av en embetsmann senest tre måneder etter datoen for innlevering av en skriftlig søknad om tildeling av embetstjenesteklasse.

Kvalifikasjonseksamenen gjennomføres i den foreskrevne formen for å vurdere kunnskapen, ferdighetene og evnene (profesjonelt nivå) til en embetsmann av en konkurranse- eller attestasjonskommisjon.

En embetsmann har rett til å klage på resultatene av kvalifikasjonseksamenen i samsvar med denne føderale loven.

Forskriften om prosedyren for å bestå en kvalifikasjonseksamen av en embetsmann i den russiske føderasjonen og prosedyren for å vurdere hans kunnskaper, ferdigheter og evner (profesjonelt nivå) er godkjent ved dekret fra presidenten i den russiske føderasjonen.

I samsvar med det føderale programmet for statlig støtte til lokalt selvstyre er opprettelsen av et system for opplæring av embetsmenn en landsomfattende oppgave. I denne forbindelse er det hensiktsmessig å lovfeste inkludering i det lokale budsjettet av kostnadene for opplæring for faglig opplæring av personell for embetsverket.

Profesjonell opplæring av personell for embetsverket utføres i utdanningsinstitusjoner for høyere profesjonell og videregående profesjonsutdanning i samsvar med føderal lov.

Inngåelsen av en avtale om opplæring mellom et statlig organ og en borger med plikt til senere å bestå embetsverket etter endt utdanning innen en viss periode, utføres på konkurransegrunnlag på den måten som er fastsatt henholdsvis ved et dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen, et dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen og lovgivningen til den russiske føderasjonens subjekt. Som en del av nevnte avtale, samt etter avtale fra utdanningsinstitusjonen for yrkesfaglig utdanning med det statlige organet, gjennomføres praksis og praksis for studenter i dette statlige organet.

Koordineringen av personellopplæring for embetsverket utføres av det aktuelle offentlige tjenesteledelsesorganet.

For at lederen av den høyeste og mellomste rangen i systemet for statlig og kommunal tjeneste skal lære å tenke riktig og rimelig, er kurs i logikk og til og med filosofi, inntrengning i de dype prinsippene i juss, økonomi, psykologi osv. nødvendig.

Profesjonell omskolering er også nyttig for snevert fokusert opplæring, og i denne forbindelse er hovedoppgaven å velge elever når de danner grupper i henhold til aktivitetens art (nær eller samhandlende), og læreplanen bør sørge for studier av praktisk erfaring - dvs. innføring av praksissystem.

Ytterligere faglig utdanning av en embetsmann inkluderer faglig omskolering, videreutdanning og praksisplasser.

Praksisplass er både en selvstendig type profesjonsutdanning for en tjenestemann, og en del av hans faglige omskolering eller videreutdanning.

Profesjonell omskolering, avansert opplæring og internship for en embetsmann utføres i hele tjenesteperioden hans.

Begrunnelsen for å sende en tjenestemann for faglig omskolering, videreutdanning eller praksis er:

1) utnevnelse av en embetsmann til en annen embetsstilling i opprykksrekkefølge på konkurransegrunnlag;

2) inkludering av en embetsmann i personalreserven på konkurransegrunnlag;

3) resultatene av attestasjon av en embetsmann.

Videreutdanning av en tjenestemann gjennomføres etter behov, men minst en gang hvert tredje år av en tjenestemann.

Profesjonell omskolering og videreutdanning av en embetsmann utføres i statlig akkrediterte utdanningsinstitusjoner for høyere profesjonell og videregående profesjonsutdanning.

Praksisen til en embetsmann utføres direkte i statlige organer og andre organisasjoner.

En embetsmann kan også motta ytterligere profesjonell utdanning utenfor den russiske føderasjonens territorium.

Faglig omskolering, videreutdanning og praksis hos tjenestemann gjennomføres med pause, med delvis pause eller uten pause fra embetsverket.

Typen, formen og varigheten av tilleggsutdanning fastsettes av representanten for arbeidsgiveren, avhengig av gruppen og kategorien av embetsmannsstillingen som er okkupert av en embetsmann, på den måten som er bestemt av presidenten i Den russiske føderasjonen.

Passering av faglig omskolering, avansert opplæring eller internship av en embetsmann bekreftes av det relevante dokumentet i den statlige standarden og er det primære grunnlaget for inkludering av en embetsmann i personellreserve på konkurransegrunnlag eller fortsette å erstatte en tjenestemann med en embetsstilling.

En tjenestemann som gjennomgår faglig omskolering, videreutdanning eller praksis, får vilkår for å mestre et utdanningsprogram for ytterligere profesjonsutdanning av en representant for arbeidsgiveren, en yrkesfaglig utdanningsinstitusjon, et statlig organ eller annen organisasjon.

Medarbeiderutvikling er ikke et mål i seg selv. Det gir ingen mening å utvikle medarbeidere hvis ansatte ikke har mulighet til å realisere sine økte evner. Det må huskes at evner sannsynligvis vil bli satt ut i praksis bare når det er reelle muligheter for dette. Hvert program for utvikling av menneskelige ressurser til statlig og kommunal tjeneste, inkludert utvikling av evner og endringer i aktiviteter og behov, bør være fokusert på en målbar forbedring av spesifikke resultatindikatorer for organisasjonen. Ingen endring kan gjøres med mindre det er klart at det vil gi en forbedring, et skifte som vil gjøre aktiviteten mer effektiv, mer målrettet, mer tilfredsstillende for de involverte.

Personalutviklingsspørsmål kan ikke løses på amatørnivå, slik det har vært gjort så langt. Disse problemene må behandles strengt profesjonelt. Inntil ledere anerkjenner behovet for kunnskap innen faglig utvikling av personell, vil de fortsette å møte både økonomiske problemer og psykologiske vanskeligheter, og ofte forårsake dem utilsiktet.

For å komme videre er det nødvendig å gi lederne for statlige og kommunale tjenester kunnskap om mulighetene for å øke verdien av menneskelig kapital i sin enhet, organisasjon, for å danne sine ferdigheter til effektivt samarbeid med HR-ledere på personalområdet. utvikling.

Utviklingen av den føderale siviltjenesten og den offentlige tjenesten til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen sikres henholdsvis av føderale programmer for utvikling av den føderale siviltjenesten og programmer for utvikling av den offentlige tjenesten til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen.

For å forbedre effektiviteten til aktivitetene til apparatene (sentralkontorene) til føderale statlige organer og apparatene til statlige organer i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen og den profesjonelle ytelsen til embetsmenn i et eget statlig organ eller i dets uavhengige strukturell enhet kan det gjennomføres forsøk innenfor rammen av de aktuelle programmene for utvikling av embetsverket.

Prosedyren, betingelsene og vilkårene for å gjennomføre eksperimentet innenfor rammen av de relevante programmene for utvikling av embetsverket er fastsatt:

1) i et eget føderalt statlig organ eller i dets uavhengige strukturelle underavdeling eller i dets territoriale organ av presidenten for Den russiske føderasjonen eller regjeringen i den russiske føderasjonen;

2) i et separat statlig organ for en konstituerende enhet i Den Russiske Føderasjonen eller i dens uavhengige strukturelle enhet ved lov eller annen reguleringsrettslig handling fra en konstituerende enhet i Den Russiske Føderasjonen.

kapittel 3

3.1 Planlegging

Hovedoppgaven med karriereplanlegging og -implementering er å sikre samspillet mellom profesjonelle og intraorganisatoriske karrierer. Dette samspillet innebærer gjennomføring av en rekke oppgaver, nemlig: å oppnå forholdet mellom organisasjonens mål og den enkelte medarbeider; sikre at karriereplanlegging er fokusert på en spesifikk ansatt for å ta hensyn til hans spesifikke behov og situasjoner; sikre åpenheten i karrierestyringsprosessen; eliminering av "karriere blindveier", der det praktisk talt ikke er noen muligheter for ansattes utvikling; forbedre kvaliteten på karriereplanleggingsprosessen; dannelse av visuelle og oppfattede kriterier for karrierevekst brukt i spesifikke karrierebeslutninger; studere karrierepotensialet til ansatte; gi en rimelig vurdering av karrierepotensialet til ansatte for å redusere urealistiske forventninger; fastsettelse av karriereveier, hvis bruk vil tilfredsstille det kvantitative og kvalitative behovet for personell til rett tid og på rett sted.

Planlegging og kontroll av virksomhetskarrieren til statlige og kommunale ansatte ligger i det faktum at fra det øyeblikk en ansatt blir akseptert i tjenesten og frem til den foreslåtte oppsigelsen, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal forfremmelse av ansatte gjennom systemet med stillinger eller jobber. En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk.

3.2 Karriereutvikling

Karriereutvikling refererer til handlingene som en ansatt tar for å implementere planen sin.

Planlegging og styring av karriereutvikling krever ekstra innsats fra den ansatte og fra myndigheten, inkludert:

gi den ansatte muligheter for faglig vekst, og sikre en høyere levestandard;

en klarere definisjon av den ansattes personlige faglige utsikter;

muligheten for målrettet forberedelse til fremtidig profesjonell aktivitet;

øke konkurranseevnen til arbeidstakeren på arbeidsmarkedet.

Hovedansvaret for planlegging og utvikling av egen karriere ligger hos den ansatte. Myndighets- og ledelsesleder fungerer som mentor eller sponsor for den ansatte. Hans støtte er avgjørende for vellykket utvikling karriere, som han administrerer ressurser, styrer prosessen med å organisere alle aktiviteter arbeidskollektiv Personaltjenester spiller rollen som konsulenter og arrangører av karriereutviklingsprosessen til ansatte. De søker å danne de ansattes interesse for karriereutvikling.

Ansattes selvorganisering spiller en viktig rolle i karriereledelse..

For vellykket karriereutvikling er ikke bare det vellykkede arbeidet til ledelsesorganer viktig, men også det personlige initiativet til den ansatte. Å kjenne dine interesser, dine evner og evner er utgangspunktet i en karriere.

En undersøkelse utført i administrasjonen av den urbane bosetningen Igrim avdekket årsakene som hindrer effektiv ledelse av karrieren til statlige og kommunale ansatte:

1. Fraværet av en målrettet politikk for strategisk og taktisk planlegging for karrierevekst.

2. Mangel på et informasjonsstøttesystem for karrierestyring, inkludert data fra intern og ekstern markedsundersøkelse:

utilstrekkelig finansiering for videreutdanning av statlige og kommunale ansatte;

utilstrekkelig bruk av metoder for aktiv opplæring av statlige og kommunale ansatte, spesielt unge fagfolk.

Disse faktorene hemmer utviklingen av statlig og kommunalt ansatte, bremser faglig vekst, og fører til deres kreative og intellektuelle «slitasje».

De prioriterte tiltakene for å forbedre styringssystemet for karrierevekst for statlige og kommunale ansatte inkluderer:

delegering av myndighet i karriereutviklingen til statlige og kommunale ansatte;

personaltjeneste - gjennom gjennomføringen intern markedsføring kvantitative og kvalitative indikatorer på endringer i deres profesjonelle aktiviteter; - gjennom definisjonen av områder for avansert opplæring for hver av dem, sporing av profesjonell vekst etter trening; - gjennom markedsføring eksternt miljø, fastsettelse av karrieremuligheter for statlige og kommunale ansatte;

opplæring av ledere i måter og former for utvikling, som sikrer karrierevekst for statlige og kommunale ansatte;

stimulere initiativene til statlige og kommunale ansatte, gi dem mulighet til å forbedre sine ferdigheter i ulike former;

introduksjon til personallisten over stillingen til en personalutviklingsspesialist med utvikling av hans funksjonelle oppgaver, kommunikasjonsformer med alle strukturelle divisjoner, uten å erstatte deres aktiviteter.

Kapittel 4. Forslag til Business Career Management

4.1 Strategisk utviklingsplan

Med strategi mener vi en viktig målsetting for en periode på tre år eller mer. Følgelig er en karrierestrategi et konstruktivt svar på spørsmålet "Hvem skal være?", knyttet til ganske lange planleggingsperioder.

Karrierestrategi er dynamisk fordi den påvirkes av mange ulike faktorer, hovedsakelig markedet, hvis skiftende forhold har stor innflytelse på faglige preferanser og endelige karrieremål.

Prestisjen til ulike yrker består tidens tann og tåler det ikke alltid.

Nøyaktigheten av prognosen og trender i utviklingen av arbeidsmarkedet påvirker direkte suksessen til en bestemt karrierestrategi. Faktisk har det i løpet av de siste 20 årene skjedd en endring i den sosioøkonomiske formasjonen – fra en planlagt ikke-markedssosialist til en nærmarkedsnær utvikling – den nåværende. Spesialister fra ulike yrker står overfor behovet for alvorlige endringer i de vanlige metodene og måtene å sikre deres livsstil på, og deretter med behovet for en fullstendig endring. Mennesker som var i den mest aktive yrkesalder - fra 25 til 45 år, ble i løpet av utviklingen av en uforutsigbar politisk og markedssituasjon tvunget til å tilpasse kunnskap, ferdigheter og vaner til nye behov.

Overlevde, som vellykkede fagfolk, de som raskest klarte å utvikle nye faglige kvaliteter og sluttet å klamre seg til de vanlige normene og stereotypiene om å tjene inntekt. Av ulike estimater, av disse to "tapte" generasjonene har ikke mer enn 20 % av menneskene funnet seg tilfredsstillende i et nytt yrkesliv. Mest av, dessverre, "hadde ikke tid" til det utgående toget av endringer. Et interessant fenomen - de mest vellykkede var de såkalte "trippelene", det vil si de spesialistene hvis kunnskap om fagområdet var så overfladisk at det ikke belastet dem med lange konservative plager om behovet for å endre yrke.

Som et resultat ble de som først og fremst regnet med seg selv, realisert profesjonelt. Hver av de fødte kan beskrive ulike livseksperimenter og nevne flere spesialiteter, inkludert de mest eksotiske, som har måttet anskaffes de siste 20 årene.

Derfor, når du bygger en karrierestrategi, er det viktig å ta stilling til følgende punkter:

hvor mye den valgte profesjonelle spesialiseringen er etterspurt i arbeidsmarkedet (konkurransenivået mellom representanter for dette yrket);

i hvilken grad det valgte yrket er konjunkturstabilt;

hvilke andre karriereveier i spesialiteten er ved siden av dette yrket;

hvilken stilling er grensen for utviklingen av denne spesialiseringen;

hvor mye det valgte yrket avhenger av et spesifikt regionalt marked (om den valgte spesialiteten er internasjonal eller et produkt fra en region).

Hvis det er svar på disse spørsmålene, og de lar oss konkludere med at ønsket spesialisering vil tillate tilstrekkelig selvrealisering, er det på tide å begynne å sette mål, bygge hierarki og operasjonell planlegging.

4.2 Operativ karriereutviklingsplan

Det er bedre å ha en dårlig plan enn å ikke ha noen. Derfor, til tross for det store antallet tilfeldige faktorer, er det verdt å prøve å identifisere de viktigste ønskede målene og skissere en sekvens av handlinger for å oppnå dem.

På planleggingsstadiet var det mer riktig å betrakte prosessen med å bygge sin karriere ikke som en kontinuerlig handling som fortsetter gjennom hele livet, men som en sekvens av prosjekter, det vil si handlinger med et visst resultat, begrenset i tid og ressurs. Dette vil lette utviklingen av konkrete skritt for å omsette karriereideer til virkelighet.

Som vi allerede har bemerket, er det vanskelig helt i begynnelsen av din profesjonelle vei å bestemme en gang for alle hvordan du skal velge en spesifikk karriere.

Delingen av alle karriereveiledningsaktiviteter og implementeringen av denne orienteringen til virkelighet i en rekke prosjekter kan redusere planleggingshorisonten betydelig, spesifisere mål og derfor øke nøyaktigheten av planer og prognoser.

Lignende dokumenter

Konseptet og typene av embetsmenn, deres funksjonelle egenskaper, fullmakter og omfang. Sammenlignende egenskaper og detaljene i arbeidet til statlige og kommunale ansatte, juridisk regulering dem pensjonsavsetning.

semesteroppgave, lagt til 27.04.2014

Yrkesopplæring og omskolering av statlige og kommunale ansatte i Russland. Utenlandsk erfaring med profesjonell opplæring av statlige og kommunale ansatte på eksemplet med Japan og Tyskland og muligheten for tilpasning i den russiske føderasjonen.

avhandling, lagt til 25.02.2008

Behovet for en pensjonsreform for å tilpasse pensjonsforhold til forholdene i en markedsøkonomi. Lovregulering av pensjoner for statlige, kommunale og andre kategorier av tjenestemenn og deres funksjoner.

semesteroppgave, lagt til 04.04.2009

Russisk erfaring og fremmede land innen sosial beskyttelse av tjenestemenn. Implementering av lover om sosial beskyttelse av statlige og kommunale ansatte i statlige og kommunale myndigheter i Khanty-Mansiysk autonome okrug.

semesteroppgave, lagt til 01.08.2010

Juridiske rammer og prinsipper for faglig utvikling av tjenestemenn. Forbedre systemet deres yrkesopplæring i Russland og erfaringer fra utlandet. Organisering av faglig utvikling av tjenestemenn.

semesteroppgave, lagt til 15.04.2009

Beskrivelse av prosedyre for attestasjon av statlig og kommunalt ansatte. Funksjon for å forbedre aktivitetene til lokale myndigheter. Oppretting av personalreserve for å fylle ledige stillinger i kommunal tjeneste.

avhandling, lagt til 24.01.2018

Kanaler og verktøy for å rekruttere unge tjenestemenn, analyse av deres ideer om mekanismene for karrierevekst. Kriterier for å fremme ansatte innenfor byråkratiske organisasjoner. Erfaring med karriereledelse av embetsmenn i utlandet.

semesteroppgave, lagt til 07.09.2012

Den juridiske karakteren av juridiske forhold mellom statlige sivile og kommunale ansatte i Russland og Krasnodar-territoriet. Start, passering og avslutning av tjenesten; trekk ved inngåelsen av en arbeidskontrakt, regulering av prosedyren for å endre rettsforhold.

semesteroppgave, lagt til 30.07.2011

Verdien av sertifisering av kommunalt ansatte. Prosedyren for attestering av kommunalt ansatte. Analyse av sertifiseringen av kommunalt ansatte og dens resultater i Staroshcherbinovsky landlige bosetning i Shcherbinovsky-distriktet i Krasnodar-territoriet.

avhandling, lagt til 25.02.2008

Rettsgrunnlag for ledelse av personell i kommunal tjeneste. Essensen og innholdet i det juridiske rammeverket for sosial beskyttelse av kommunalt ansatte. Analyse av rettslig rammeverk for sosialt vern av kommunalt ansatte. Prinsippet om juridisk og sosial beskyttelse av ansatte.

Et like viktig ledd i systemet for utvelgelse og plassering av personell i embetsverket, sammen med mekanismen for opptak til embetsverket, er planlegging og styring av karrieren til en embetsmann. Det er et spørsmål om å velge i hvilken retning man skal konsentrere sin innsats, under hensyntagen til faglig opplæring, individuell erfaring, sterke og svake personlige egenskaper, samt mulighetene for gjennomføringen1.

I følge V. V. Cherepanov, en fremtredende forsker på utviklingen av institusjonen for embetsverk, selv om begrepet "karriere" ikke er av juridisk karakter, er det likevel mye brukt og tolket i vitenskapelige og praktiske termer. Karriere er vellykket avansement for en person i et bestemt aktivitetsfelt; oppnåelse av berømmelse, ære, fortjeneste.

Karrieren til en person, inkludert en ansatt, forstås vanligvis i den brede og snevre betydningen av ordet. I bred forstand er en karriere den aktive fremgangen til en person i å mestre og forbedre sin livsstil, og sikre stabiliteten i flyten. sosialt liv. Vi legger også til at dette inkluderer faglig vekst, stadiene i en medarbeiders oppgang til profesjonalitet, overgangen fra ett profesjonelt nivå og stilling til et annet.

I snever forstand er en karriere en offisiell forfremmelse, oppnåelse av en viss offisiell og sosial status i profesjonelle aktiviteter, okkupasjonen av en bestemt stilling. Karriere i dette tilfellet er en vei som er bevisst valgt og implementert av en ansatt. forfremmelse, ønsket om tiltenkt status - offisiell, kvalifiserende, sosial, som sikrer faglig og sosial selvbekreftelse av individet. Oftest er det posisjonert som dynamikken i den offisielle, juridiske og sosioøkonomiske posisjonen (statusen) til individet.

Det er begrepet "karriereisme". Hvordan behandle ham? Sunn er definitivt å oppmuntres. Men pervertert karriere går over i det motsatte. Dette er en umoralsk egenskap som kjennetegner oppførselen og personligheten til en person som bare underordner alle sine profesjonelle og personlige aktiviteter til målet om forfremmelse. Karrieristen er ambisiøs og er klar for enhver pris til å oppfylle instruksjonene fra sine overordnede for å forbedre sin offisielle stilling. Han er egoistisk, faktisk er han preget av likegyldighet til skjebnen til menneskene rundt ham og tjenestens interesser.

Lov nr. 79-FZ fremhever de prioriterte områdene for dannelse av embetspersonell:

* profesjonell opplæring av embetsmenn, deres omskolering, avansert opplæring og praksisplasser i samsvar med programmene for faglig utvikling av embetsmenn;
* fremme av karrierevekst for tjenestemenn på konkurransedyktig basis;
* rotasjon av embetsmenn;
* dannelse av en personellreserve på konkurransegrunnlag og effektiv bruk av den;
* vurdering av resultatene av profesjonell ytelse gjennom sertifisering og kvalifikasjonseksamen;
* bruk av moderne personellteknologi når du går inn i siviltjenesten og dens passasje.

I karriereplanlegging kan en rekke formaliserte prosedyrer brukes, tatt i betraktning moderne tendenser krav til organisasjonsutvikling og ledelsesvitenskap.

I hjertet av karriereplanleggingsprogrammet er ønsket om å kombinere behovene til det statlige organet med interessene (faglige og personlige) til tjenestemenn. For et offentlig organ er regnestykket et høyere avkastningsnivå for tjenestemenn som er interessert i sin karriere, d.v.s. i evnen til å oppnå en viss offisiell stilling (vertikal utvikling) eller et mer meningsfylt, mangfoldig arbeid som bedre møter faglige interesser (horisontal utvikling).

En av kritiske faktorer for lederen er ansvaret for utviklingen av underordnede, samt for å planlegge deres karrierer. Initiativet kan komme fra lederen eller fra den underordnede. Men lederen må indusere underordnede ønsket om karriereutvikling og utvikling av individuelle karriereplaner, selv om deltakelse i dem er en frivillig sak. Han har også rett til å godkjenne eller avvise dem, til å innføre nødvendige, etter hans mening, justeringer av karriereplanene til en tjenestemann.

Slik innflytelse realiseres gjennom diskusjonen av forslag fra embetsmenn, som anbefales utført i en ganske mild og ærlig form, ved å handle ved overtalelse og ikke ved tvang.

Når du planlegger en leders karriere, er det nødvendig å finne en balanse mellom å vurdere bidraget til måloppnåelse og til utviklingen av underordnede.

Av stor betydning er mekanismen for å identifisere kandidater fra ulike strukturelle divisjoner i organisasjonen. I vestlig praksis brukes de vanligvis parallelt:

* Evaluering og vurdering av kandidater til strukturelle enheter;
* mindre formelle prosedyrer for intervjuer utført av toppledelsen;
* verifisering av ledere ved å koble dem til ulike problemgrupper (mennesker blir best avslørt i handling når de løser reelle problemer);
* åpne diskusjoner for å diskutere kandidater.

Samtidig tilstreber de som regel å ha et stort utvalg av kandidater. I dette tilfellet er det garantier mot feil. Så før de ansetter en toppleder, gjennomfører ledelsen omfattende opplæring på flere områder - kilder til personell. Først av alt velges en gruppe lovende kandidater i den strukturelle enheten der det er planlagt å erstatte hodet. Den andre gruppen av kandidater velges av personalavdelingen på grunnlag av å kontrollere at disse ansatte overholder kravene til stillingen som leder for en strukturell enhet (primært av arten av tidligere arbeidserfaring). Til slutt kan en gruppe kandidater fra utsiden velges (for hver kilde, ca. 5-10 personer)

Det er på tide å fornye prinsippet om personalrotasjon: å sende statlige embetsmenn fra det føderale senteret til regionene, og å fremme fra regionene til føderale organer, slik at for det første regionalt personell har et insentiv til å stige til stillinger i Moskva , og for det andre, slik at ungt lovende personell fra det føderale senteret kunne utnevnes til ledende stillinger i fagene R

Innledning 3

1. Teoretisk juridisk rammeverk karriereutvikling for tjenestemenn 5

1.1 Essensen av karriereutvikling for tjenestemenn 5

1.2 Karrierestyringsprinsipper for tjenestemenn 9

1.3 Rettsgrunnlag for å styre karriereutviklingen til tjenestemenn 13

2. Funksjoner ved organiseringen av promotering av embetsmenn 16

2.1 Systemet for profesjonell utdanning og utvikling av tjenestemenn 16

2.2 Verdivurdering og utviklingsspørsmål faglig kompetanse embetsmenn 21

2.3 Utsikter for forfremmelse av embetsmenn i embetsverket 26

Konklusjon 30

Referanser 32

Introduksjon

Forskningstemaets relevans. I dagens ustabile politiske og økonomiske situasjon bestemmer profesjonaliteten til embetsmenn effektiviteten til regjeringen. Relevansen av økonomisk investering i arbeidskapital, opprettelsen av de mest effektive forholdene for bruk av alle evner og evner til den enkelte, gjennom utvikling av profesjonell kompetanse og økt arbeidsaktivitet er kravene til en ny æra av personalledelse.

Dannelsen av en svært profesjonell og kompetent sammensetning av embetsverket er en av de strategiske mål moderne offentlig forvaltning, den viktigste betingelsen vellykket implementering reformer, bærekraftig utvikling russisk samfunn. Effektiviteten og effektiviteten til hele forvaltningssystemet avhenger av profesjonaliteten og kompetansen til ansatte i offentlige myndigheter. Enhver idé, enhver akseptert lederbeslutning innledes av en kontingent av embetsmenn.

Men spørsmålene om dannelse av faglig kompetanse til ansatte innen statlig og Kommunale myndigheter fortsatt til en viss grad i periferien av vitenskapelig diskurs, er ikke tilstrekkelig utviklet praktiske råd om utvikling av personlige og profesjonelle ferdigheter og evner til moderne embetsmenn.

Dermed krever problemet med å organisere den faglige utviklingen av embetsmenn innføring av en kompetansebasert tilnærming til tradisjonelle vurderingsteknologier og etablering av organisasjonsstrukturer - sentre for vurdering og faglig utvikling av ansatte.

Målet med studiet er faglig utvikling av tjenestemenn.

Emnet for studiet er karrieremuligheter for tjenestemenn.

Formålet med kursarbeidet er å vurdere prosessen med å styre karriereveksten til embetsmenn og tilby utsikter for avansement for embetsmenn i embetsverket.

Som et resultat av dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Vurder essensen av karriereutvikling for embetsmenn;

Å studere de grunnleggende prinsippene for å styre karriereutviklingen til tjenestemenn;

Vurder det juridiske rammeverket for styring av faglig utvikling av embetsmenn;

Å studere systemet for yrkesutdanning og utvikling av embetsmenn;

Vurder problemene med å vurdere og utvikle den faglige kompetansen til tjenestemenn;

Tilby utsikter for avansement for embetsmenn i embetsverket.

Forskningsmetodene i semesteroppgaven er: metoden for vitenskapelig litteratur, metoden for systemanalyse og operasjonsforskning, statistisk metode, metoden for generaliseringer.

Det teoretiske grunnlaget for å skrive semesteroppgaven var: regulatoriske rettsakter, statistisk materiale, verk av ledende innenlandske forfattere, artikler publisert i tidsskrifter

Strukturen i arbeidet fastsettes i samsvar med studiets mål og målsettinger. Strukturen i arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, seks avsnitt, konklusjon, litteraturliste.

1. Teoretisk og juridisk grunnlag for tjenestemenns karrierevekst

Essensen av karriereutvikling for tjenestemenn

Styre med menneskelige ressurser er en av de viktigste aktivitetene og refererer til hovedkriteriet for suksess, selv i forkant av forbedringen av den tekniske prosessen. Det er mulig å ha utmerket teknologi, men samtidig ufaglærte ansatte, og som et resultat vil arbeidet bli ødelagt. Derfor er en nøkkelkomponent i teknologien for personalledelse forretningskarriereledelse. Det kan også hevdes at det å bygge en karriere er en av de sterke motivasjonsfaktorene i en persons arbeid.

Tjenestemenns karriere er en av de lovende og dårlig studerte formene for karriereledelse. Mulighet for karriereutvikling i moderne verden er en av de viktigste motivasjonsfaktorene for unge mennesker, en indikator på en persons suksess.

Husk å bygge en karriere i statlige organisasjoner avhenger av en rekke faktorer:

Mulighet for å kombinere arbeidsoppgaver;

konsentrasjoner av makt;

Systematisk manifestasjon av deres evner i ulike situasjoner; rask tilpasning til skiftende forhold;

Et godt forhold med overordnede;

Tilstedeværelsen av forbindelser.

I løpet av reformperioden er det et akutt behov for å tiltrekke unge, talentfulle spesialister til statlige organisasjoner. Men i virkeligheten er situasjonen motsatt: på den ene siden er statlige organisasjoner interessert i at kun det beste, motiverte personellet kommer på jobb og bygger en karriere, på den annen side er det ingen måte å gi dem et klart perspektiv videre utvikling og karrierevekst. Derfor er studiet av faktorene og problemene knyttet til karrieremuligheter i offentlige organisasjoner integrerte elementer som vil tillate utvikling av visse anbefalinger, forbedre ytelsen og bidra til økt effektivitet.

I følge resultatene fra en rekke studier er muligheten for å bygge en karriere en av de viktigste motivasjonsfaktorene for en ung embetsmann, i tillegg er en karriere en slags indikator på en persons suksess i den moderne verden.

Det klassiske synet på den vertikale intraorganisatoriske karrieren beskrives som en gradvis veksling av ulike stadier knyttet til arbeidstakerens alder, slik som plassering, rotasjon, stabilisering og exit. I følge denne teorien er karrieresuksess preget av mengden lønn eller forfremmelse opp i organisasjonshierarkiet.

E. Shane betraktet en karriere som et resultat av samhandling mellom et individ og en organisasjon, hvor de såkalte «karriereankrene» er avgjørende for karriereutvikling. Dette er individets oppfatning av seg selv og de grunnleggende verdiene i livet som kommer fra tidligere erfaringer og blir relativt stabile i løpet av senere liv.

Disse inkluderer ønsket om uavhengighet, for stabilitet, det "ledelsesmessige" ankeret. I 1996 la E. Shane et nytt anker til denne listen - "livsstil", som er assosiert med en persons ønske om en balanse mellom arbeid og familie, som en annen av de mulige manifestasjonene av å bygge en karriere. Gjennom karriereanker for hver enkelt person er det mulig å bestemme kriteriene for karrieresuksess: Gjennom kombinasjonen av et karriereanker og karriereutvikling kan en person oppnå personlig suksess.

Synspunktene til D. Hall ble neste steg. Han vurderte karriere fra synspunktet om dets oppfatning av individet under hans aktivitet i organisasjonen. De ble tilbudt 4 kriterier for å avgjøre suksessen til en forretningskarriere. Det vanligste er økonomisk og/eller hierarkisk suksess. Det neste kriteriet er den personlige oppfatningen og vurderingen av karrieren av den ansatte selv. De to andre er karriereidentitet og karrieretilpasning. Fremveksten av denne teorien har endret oppfatningen av karriere, som bare en vertikal bevegelse gjennom rekkene, og legger til dette summen av personlige synspunkter og holdninger til individet til sin karriere. Det blir viktig ikke bare å bevege seg oppover karrierestigen, men å evaluere en karriere.

D. Hall bemerker også at når man vurderer suksessen til en karriere for et individ, er både hans personlige mening og andres oppfatning av karrieren viktig.

Det kan konkluderes med at alle forskere prøvde å løse problemet med en person som beveger seg opp på karrierestigen i organisasjonen, og dermed dannet en "modell for utvikling av yrke".

I dag er det mange tilnærminger til å forstå en karriere, og deler den inn i typer basert på visse egenskaper. I en rekke ordbøker kan du finne forskjellige definisjoner av begrepet en karriere: for eksempel vellykket promotering innen sosiale, service-, vitenskapelige, etc. aktiviteter eller løping, livsvei, felt. I tillegg til forfremmelse innen ethvert aktivitetsfelt, oppnå berømmelse, berømmelse, fordeler, betegnelse på yrke, yrke. Når det gjelder vitenskapelig litteratur, bør det bemerkes at det fortsatt ikke er noen enkelt tilnærming til definisjonen av begrepet "karriere".

Tallrike forskere skiller mellom to generelle typer karriere:

karriere;

Intraorganisatorisk (offisiell) karriere.

En profesjonell karriere er preget av det faktum at en bestemt ansatt i løpet av sin profesjonelle aktivitet går gjennom ulike stadier av utvikling: opplæring, sysselsetting, faglig vekst, støtte for individuelle evner, og til slutt pensjonering. En bestemt ansatt kan gå gjennom disse stadiene sekvensielt i forskjellige organisasjoner. Sammen med en yrkeskarriere, bør en intraorganisatorisk karriere skilles ut. Den dekker påfølgende endring av utviklingsstadier for en ansatt i samme organisasjon. Intraorganisatorisk karriere realiseres i tre hovedretninger.

Tjenestekarrierer inkluderer følgende funksjoner:

Den dekker alle de listede typene karriereprosesser, og inkluderer alle egenskapene som er iboende i en karriere generelt. Det kan uttrykkes både i promoteringen av tjenesten langs trinnene i hierarkiet, og i forbedringen av dens profesjonalitet når ansatte beveger seg gjennom funksjonelle koblinger. organisasjonsstruktur;

Selve yrket "embetsmann" eller "kommunal ansatt", som betyr den typen leder som fokuserer på aktiviteter i en markedsøkonomi, er en kompleks enhet. For å mestre det, er det nødvendig å ha de mest organiserte av personlige egenskaper og evner, å ha de mest komplekse praktiske ferdighetene, og alt dette har stor innflytelse på egenskapene til en karriere i denne profesjonelle aktiviteten;

Som en viktig skikkelse i organisasjonen, bestemmer den ansatte med sin profesjonelle vekst i stor grad veksten av organisasjonen som helhet, og egenskapene til organisasjonen er i stor grad gjensidig avhengig av egenskapene til den ansattes personlighet, noe som også etterlater et sterkt avtrykk. på karakteren av karrieren. Som guider for implementering av programmer for å oppnå målene til organisasjonen, ansvarlig for suksessen med implementeringen, personifiserer statlige og kommunale ansatte faktisk organisasjonen selv, og er bærere av dens kultur og image;

En statlig eller kommunal ansatt er i større eller mindre grad (alt avhenger av hans plassering i hierarkiet), både skaperen og forbrukeren av karrierebevegelsessystemet. Det skaper en sosial kontekst, meningen med arbeid i organisasjonen og for underordnede og for seg selv.

Dermed er karrieren til en statlig og kommunal ansatt som forskningsemne et komplekst, komplekst, mangefasettert fenomen, og for den mest komplette, adekvate studien av det, er det nødvendig å stole på de listede prinsippene, reglene og kravene til implementering av karriereforskning generelt, under hensyntagen til særegenhetene ved karrieren til ansatte spesielt, Karriere er en av de viktigste sosiale mekanismene for implementeringen av den føderale loven om statens siviltjeneste i Russland. Samtidig bør tilbudet om karriere gjennomføres i samsvar med hensynet til både tjenestemannen og staten som helhet.

Lignende informasjon.

Introduksjon

1.1 Karrieredefinisjon

1.2 Stadier av en forretningskarriere

1.3 Karrieretyper

3.1 Planlegging

3.2 Karriereutvikling

Konklusjon

Bibliografisk liste

Introduksjon

Profesjonalitet er ikke bare utvikling av evner, men også dyp kunnskap om ens type aktivitet, ikke-standard tenkning, sterk og stabil motivasjonsladning for gjennomføring av spesifikke aktiviteter og oppnåelse av høye resultater i den.

Hva er en karriere? Hva vil du bli? Hva vil du ha av livet? Finn din nisje og bli der? Eller fortsette å vokse? Hva foretrekker du - å leve og bygge en karriere, eller bare leve for din egen fornøyelse og ikke bygge noe? Det ene utelukker det andre.

For en person er suksess personifiseringen av makt, for andre inkluderer suksessbegrepet penger. Mye penger. For andre går suksess og berømmelse hånd i hånd i livet. Noen ganger krever suksess en kombinasjon av flere komponenter, som penger og berømmelse eller makt og penger.

I lys av dette har begrepet «karriere» fått en mer betydningsfull betydning, en klarere disposisjon. Russiske ansatte har lært at prosessen med karriereutvikling er underlagt studier, prognoser og ledelse. Muligheten for å «gjøre» en karriere har åpnet seg.

Dette arbeidet er viet utviklingen av en modell for å styre karriereveksten til statlig og kommunalt ansatte.

Den tar for seg problemstillinger knyttet til problemene med organisasjon og karriereledelse; inneholder en oversikt over metoder for å styre karrieren til en statlig og kommunal ansatt.

Relevansen til det valgte temaet ligger i behovet for å forbedre prosessen med å styre karrieren til statlige og kommunale ansatte, og derfor de nye kravene som systemet med statlige organer og den viktigste utøvende makten stiller til sine ansatte og som må møtte.

Formålet med studien er systemet for personalmotivasjon i statlige og kommunale myndigheter.

Temaet for forskningen er planlegging og styring av næringslivskarrieren til statlig og kommunalt ansatte.

Formålet med arbeidet er å utvikle forslag til planlegging og styring av karriereveksten til statlig og kommunalt ansatte.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

studere litteraturen om dette emnet;

analysere lovverket faglig utvikling av statlige og kommunale ansatte;

utarbeide forslag til planlegging og styring av en forretningskarriere.

Kapittel 1. Forretningskarriere, dens stadier og typer
1.1 Karrieredefinisjon

I en generell forstand er en karriere promotering av en person gjennom trinnene i et produksjons-, eiendoms-, sosialt, administrativt eller annet hierarki. Karriere (fra den franske cariera) er definert som vellykket avansement innen et bestemt felt.

Karrierens natur, type og tempo bestemmes av de rådende sosiale relasjonene, de objektive mulighetene samfunnet gir for gjennomføringen, omstendighetene i livet til et bestemt individ, hans personlige evner, målrettethet, sivilstatus, helsetilstand. Karriere innebærer eksistensen av mekanismer for sosial utvelgelse av de mest dyktige menneskene innen utdanning, opplæring og avansert opplæring i arbeid, sosiopolitiske, vitenskapelige aktiviteter.

Bare de siste årene har karriereemnet fått stor popularitet blant russiske forskere og utøvere, noe som er forårsaket av reformen av alle hovedområdene i samfunnet vårt, dannelsen av en markedsøkonomi, som innebar en holdningsendring til mange prosesser og fenomener som så langt har vært ute av syne på grunn av deres negative oppfatning eller lave relevansnivå. Det som tidligere ble ansett som et avvik fra normen, et produkt av det borgerlige samfunnet, kapitalismen, ble identifisert med karriereisme, som bare er en ubetydelig, og dessuten avvikende manifestasjon av en karriere, i dag er den hevet til rangering av en viktig indikator på menneskelig utvikling i systemet av sosial struktur, en essensiell faktor og betingelse for forbedring sosio-psykologisk klima, økende arbeidsproduktivitet i organiseringen av sin konkurranseevne.

Den siste tiden har et stort antall forskere innen ulike virksomhetsområder vendt seg mot karrierespørsmål og har gitt opphav til mange definisjoner av begrepet «karriere».

Karriere er:

1) individuelt bevisst stilling til en persons atferd knyttet til hans arbeidserfaring og aktiviteter gjennom hele arbeidslivet;

2) den faktiske rekkefølgen av trinn okkupert (stillinger, jobber, stillinger) i teamet.

I snever forstand er en karriere forbundet med en persons arbeidsaktivitet, med hans yrkesliv. Karriere forstås som målrettet offisiell og faglig vekst, "progressiv forfremmelse gjennom gradene, endringer i ferdigheter, evner, kvalifikasjoner og godtgjørelse knyttet til den ansattes aktiviteter." Alt dette har å gjøre med det organisatoriske aspektet av en karriere.

1.2 Stadier av en forretningskarriere

På ulike stadier karrierepersonen møter ulike behov:

Fortrinnet inkluderer studier på skole, videregående og høyere utdanning varer inntil 25 år. I løpet av denne perioden kan en person bytte flere forskjellige jobber på jakt etter en type aktivitet som tilfredsstiller behovene og dens evner. Hvis han umiddelbart finner denne typen aktivitet, begynner prosessen med selvbekreftelse av hans personlighet, han tar seg av sikkerheten til tilværelsen.

På siste pensjoneringsstadium er karrieren i denne organisasjonen (type aktivitet) fullført. Det er mulighet for selvutfoldelse i andre typer aktiviteter som var umulige i løpet av arbeidet i organisasjonen eller fungerte som hobby (maling, hagearbeid, arbeid i offentlige organisasjoner etc.) Respekten for seg selv og medpensjonister stabiliserer seg . Men økonomiske og helsemessige forhold kan gjøre at du konstant bekymrer deg for andre inntektskilder og helse.

For å klare en karriere kreves det en mer fullstendig beskrivelse av hva som skjer med folk i jobben. ulike stadier karrierer.

Enhver person planlegger sin fremtid, basert på hans behov og under hensyntagen til de rådende sosioøkonomiske forhold. Det er ikke overraskende at han ønsker å ha detaljert informasjon om sine karrieremuligheter og faglige utviklingsmuligheter i denne organisasjonen, samt vilkårene han må oppfylle for dette. Ellers blir motivasjonen for atferd svak, personen jobber ikke med full styrke, streber ikke etter å forbedre ferdighetene sine og anser organisasjonen som et sted hvor du kan vente en stund før du går videre til en ny, mer lovende jobb.

Ved søknad om jobb må en person kjenne arbeidsmarkedet. Uten å kjenne arbeidsmarkedet kan han gjøre feil valg av arbeid. Og så begynner letingen ny jobb.

1.3 Karrieretyper

Karrierefenomenets mangfold og kompleksitet gjenspeiles også i mangfoldet av dets typer, mangfoldet av tilnærminger til dets typologi. For klassifisering av karrieretyper kan mange forskjellige baser, funksjoner og kriterier skilles fra hverandre. I henhold til omtankemiljøet er en karriere tradisjonelt delt inn i profesjonell og intraorganisatorisk.

Sammen med en yrkeskarriere, bør en intraorganisatorisk karriere skilles ut. Den dekker påfølgende endring av utviklingsstadier for en ansatt i samme organisasjon.

Intraorganisatorisk karriere realiseres i tre hovedretninger:

En maktkarriere er assosiert enten med den formelle veksten av innflytelse i organisasjonen ved å flytte opp i ledelseshierarkiet, eller med veksten av den uformelle autoriteten til den ansatte i organisasjonen.

En kvalifiserende karriere innebærer profesjonell vekst, bevegelse gjennom kategoriene i tariffskalaen til et bestemt yrke.

En statuskarriere er en økning i statusen til en ansatt i en organisasjon, uttrykt enten ved tildeling av neste rangering for lengden på tjenesten, eller en ærestittel for et fremragende bidrag til utviklingen av selskapet.

En monetær karriere er en økning i lønnsnivået til en ansatt, nemlig: lønnsnivået, volumet og kvaliteten på sosiale ytelser gitt til ham.

Som grunnlag for klassifisering kan karakteristikkene ved forløpet av karriereutviklingsprosessen brukes.

I henhold til graden av stabilitet, kontinuitet, er oppdelingen av en karriere i henholdsvis stabil og ustabil, intermitterende og kontinuerlig berettiget.

Hvis mulig, er en karriere delt inn i potensial (personlig bygget av en persons arbeidslivsbane basert på hans planer, behov, evner, mål) og reell (hva som har blitt oppnådd over en viss tidsperiode)

I henhold til hastigheten, sekvensen for å passere trinnene i karrierestigen, er det høyhastighets, normal supereventyrlig, eventyrlig, typisk, sekvensiell krise og andre typer karriere.

I tillegg kan karrieretypologi brukes på grunnlag av tilhørighet til en viss gren av yrkesaktivitet, et bestemt yrke. For eksempel karrieren til statlige og kommunale ansatte, karrieren til en lærer, en advokat mv.

Karrièren til statlig og kommunalt ansatte i lys av ovenstående er den vanskeligste karrieretypen.

For det første dekker den alle de listede typene karriereprosesser, og inkluderer alle egenskapene. Iboende i en karriere generelt. Det kan uttrykkes både i promoteringen av tjenesten langs hierarkinivåene, og i forbedringen av dens profesjonalitet når ansatte beveger seg langs de funksjonelle leddene i organisasjonsstrukturen.

For det andre er selve yrket "embetsmann" eller "kommunal ansatt", som betyr den typen leder som fokuserer på aktiviteter i en markedsøkonomi, en kompleks utdannelse, for å mestre den må du ha de mest organiserte av personlige egenskaper og evner, har de mest komplekse praktiske ferdighetene, og alt dette har stor innflytelse på egenskapene til en karriere i denne profesjonelle aktiviteten

For det fjerde er en statlig eller kommunal ansatt, som i større eller mindre grad (alt avhenger av hans plassering i hierarkiet) både skaper og forbruker av karrierebevegelsessystemet. Han skaper en sosial kontekst, meningen med arbeid i organisasjonen og for underordnede og for seg selv.

Kapittel 2. Lovverket for faglig utvikling av statlig og kommunalt ansatte
2.1 Faglig utvikling av kommunalt ansatte

En av hovedlovene knyttet til kommunalt ansatte er den føderale loven "Om kommunal tjeneste i den russiske føderasjonen" (datert 2. mars 2007 nr. 25-FZ).

I denne loven er gjenstanden for regulering forhold knyttet til inntreden i den kommunale tjenesten for borgere av den russiske føderasjonen, borgere av fremmede stater - parter i internasjonale traktater i den russiske føderasjonen, i samsvar med hvilke utenlandske statsborgere har rett til å være i den kommunale tjenesten, passering og avslutning av kommunal tjeneste, samt med fastsettelse av kommuneansattes rettsstilling.

Sertifisering av kommunalt ansatte i stillinger i lokale myndigheter gjennomføres minst en gang hvert 4. år attestasjonskommisjon på den måten som er foreskrevet normativ handling lokale myndigheter.

Sertifisering utføres i tre trinn:

1) forhåndssertifiseringsperiode;

Det varer omtrent en måned. På dette stadiet blir det dannet en attestasjonskommisjon, spesifikke datoer for attestasjonen fastsettes, det utarbeides lister over attestasjonspliktige kommunalt ansatte, en tidsplan for attestasjon godkjennes og attestasjonsark utarbeides.

2) sertifisering;

Kommunale ansatte sertifiseres på et møte i sertifiseringskommisjonen, som inkluderer kommisjonens leder, medformann, nestleder, sekretær og medlemmer av kommisjonen, samt lederen av det relevante lokale myndighetsorganet (eller hans stedfortreder) , representanter for personell og juridiske tjenester til det lokale myndighetsorganet. Sertifisering utføres til et strengt fastsatt tidspunkt i nærvær av en kommunalt ansatt og nærmeste leder for enheten der den som sertifiseres jobber. Sertifiseringskommisjonen får presentert et sertifiseringsark, en gjennomgang av hodet og et ark for en analytisk vurdering av de faglige egenskapene til en kommunalt ansatt, samt et sertifiseringsark med data fra forrige sertifisering. Evaluering av ytelsen til en kommuneansatt er basert på hans overholdelse av kvalifikasjonskravene for stillingen som erstattes, bestemmer hans deltakelse i å løse oppgavene som er tildelt den aktuelle enheten, kompleksiteten til arbeidet som utføres og effektiviteten.

Som følge av attestasjon gis en kommuneansatt en av følgende vurderinger:

tilsvarer stillingen inneholdt;

tilsvarer den okkuperte statlige stillingen til den kommunale tjenesten, med forbehold om implementering av anbefalingene fra attestasjonskommisjonen om hans offisielle virksomhet;

stemmer ikke med stillingen.

Resultatene av attestasjonen er nedtegnet i attestasjonsarket, som er underskrevet av leder, nestleder, sekretær og medlemmer av attestasjonskommisjonen;

3) ettersertifiseringsperiode.

Resultatene av attestasjonen rapporteres til lederen av det lokale selvstyreorganet, som under hensyntagen til attestasjonskommisjonens vurderinger og anbefalinger skal avgjøre:

om forfremmelse;

om tildeling av en kvalifikasjonskategori;

om å endre godtgjørelsen for spesielle tjenestevilkår;

om inkludering i reserven for opprykk til en høyere stilling;

om degradering;

om retning for avansert trening, omskolering;

ved oppsigelse fra vervet.

2.2 Faglig utvikling av tjenestemenn

Den presenterte føderale loven, føderal lov "On the State Civil Service of the Russian Federation" nr. 79-FZ datert 27. juli 2004, ble gjenstand for regulering som er forhold knyttet til å gå inn i statens siviltjeneste, dens passering og oppsigelse , samt fastsettelse av rettslig status (status ) til en offentlig tjenestemann er av stor betydning. Det er den offentlige tjenesten som en type offentlig tjeneste, i lys av reformen av den offentlige tjenesten, som krever at hver enkelt ansatt revurderer sin plass og rolle i distriktsstyringssystemet, tar ledelsesmessige beslutninger, yter offentlige tjenester til innbyggerne og organisasjoner og indikatorer på effektiviteten og effektiviteten til den profesjonelle ytelsen til hver ansatt.

Gjennomføringen av loven, i forbindelse med programmet for reform av embetsverket, krever at vi har en slik organisering av statsadministrasjonen, som bør vurderes av den enkelte, husholdningen og næringslivet som effektiv og effektiv.

Alt dette sammen krever at vi har en ny visjon og forståelse av statens embetsverk, som er i stand til å sikre reform av embetsverket i distriktet, administrativ reform og reform av lokalt selvstyre.

Yrkesutøvelsen til en tjenestemann utføres i henhold til det offentlige reglementet, Stillingsreglementet komponent statsorganets administrative forskrifter.

Stillingsreglementet omfatter: kvalifikasjonskrav til nivå og art av kunnskap og ferdigheter for en tjenestemann som erstatter tilsvarende embetsstilling. Og også til utdanning, tjenestetid i embetsverket (offentlig tjeneste av andre typer) eller tjenestetid (erfaring) i spesialiteten. Offisielle plikter, rettigheter og ansvar for en tjenestemann for unnlatelse av (uforsvarlig utførelse) av tjenesteplikter er også inkludert i forskriften.

Vilkår og prosedyrer for utarbeidelse, behandling av utkast til forvaltning og andre beslutninger, prosedyren for å godkjenne og vedta disse beslutningene; prosedyren for offisiell samhandling av en embetsmann i forbindelse med utførelsen av hans offisielle oppgaver med embetsmenn i samme statsorgan, embetsmenn i andre statlige organer, andre borgere, så vel som med organisasjoner; en liste over offentlige tjenester gitt til borgere og organisasjoner i samsvar med de administrative forskriftene til statsorganet; indikatorer på effektiviteten og effektiviteten til den profesjonelle ytelsen til en embetsmann.

Bestemmelsene i de offisielle forskriftene tas i betraktning når du utfører:

konkurranse om en ledig stilling i embetsverket;

attester;

kvalifikasjonseksamen;

planlegger den faglige ytelsen til en tjenestemann.

Resultatene av utførelsen av offisielle forskrifter av embetsmenn tas i betraktning:

ved avholdelse av en konkurranse for å fylle en ledig embetsstilling eller inkludere en embetsmann i personalreserven;

vurdering av hans profesjonelle prestasjoner under sertifisering, kvalifikasjonseksamen eller forfremmelse av en embetsmann. Eksemplariske stillingsbestemmelser godkjennes av det aktuelle offentlige tjenesteledelsesorganet.

Sertifisering av en embetsmann utføres for å avgjøre hans overholdelse av embetsmannsstillingen som skal besettes. Ved gjennomføring av sertifisering skal den nærmeste lederen for en embetsmann gi en begrunnet vurdering av tjenestemannens utførelse av offisielle oppgaver for sertifiseringsperioden.

Sertifisering er ikke underlagt tjenestemenn som erstatter embetsmannsstillinger i kategoriene "sjefer" og "assistenter (rådgivere)", dersom det inngås en tidsbestemt tjenestekontrakt med de angitte tjenestemennene.

Sertifisering av embetsmann utføres en gang hvert tredje år. Tidligere enn perioden spesifisert i del 4 av denne artikkelen, kan en ekstraordinær sertifisering av en embetsmann utføres etter aksept i etter hvert løsninger.

Om reduksjon av embetsmannsstillinger i et statlig organ; om endring av lønnsvilkårene til tjenestemenn.

Etter avtale mellom partene i tjenestekontrakten, under hensyntagen til resultatene av årsrapporten om en tjenestemanns faglige ytelse, kan det også utføres en ekstraordinær attestasjon av en tjenestemann.

Når du utfører sertifisering, tas det hensyn til embetsmenns overholdelse av restriksjoner, fravær av brudd på forbud, oppfyllelse av kravene til offisiell oppførsel og forpliktelser fastsatt i denne føderale loven.

En tjenestemann som er i svangerskapspermisjon eller foreldrepermisjon til han fyller tre år, skal attesteres tidligst ett år etter utløpet av permisjonen.

For sertifisering av embetsmenn dannes en sertifiseringskommisjon ved en juridisk handling fra et statlig organ.

Sammensetningen av sertifiseringskomiteen inkluderer:

en representant for arbeidsgiveren og (eller) tjenestemenn autorisert av ham (inkludert fra avdelingen for offentlig tjeneste og personell, den juridiske (juridiske) avdelingen og avdelingen der den sertifiseringspliktige tjenestemannen erstatter embetsverkets stilling) ,

en representant for det relevante forvaltningsorganet for embetsverket, samt representanter for vitenskapelige institusjoner og utdanningsinstitusjoner, andre organisasjoner invitert av embetsverket etter anmodning fra arbeidsgivers representant som uavhengige eksperter - spesialister på spørsmål knyttet til embetsverket, uten spesifisere personopplysninger til eksperter.

Antall uavhengige eksperter må være minst en fjerdedel av det totale antallet medlemmer av attestasjonskommisjonen.

Sammensetningen av sertifiseringskommisjonen for sertifisering av embetsmenn som erstatter embetsmannsstillinger, hvor utførelsen av offisielle oppgaver er knyttet til bruken av informasjon som utgjør en statshemmelighet, er dannet under hensyntagen til bestemmelsene i lovgivningen i Den russiske føderasjonen på statshemmeligheter.

Attestasjonskommisjonens sammensetning er utformet på en slik måte at det utelukker muligheten for interessekonflikter som kan påvirke avgjørelsene fattet av attestasjonskommisjonen.

For attestasjonsperioden til en tjenestemann som er medlem av attestasjonskommisjonen, er hans medlemskap i denne kommisjonen suspendert.

I tilfelle en embetsmann unnlater å møte til attestasjon uten god grunn eller tjenestemannen nekter å bli attestert, er embetsmannen underlagt disiplinært ansvar i samsvar med artikkel 56 i denne føderale loven, og attestasjonen utsettes.

Basert på resultatene av sertifiseringen av en embetsmann, tar sertifiseringskommisjonen en av følgende avgjørelser:

tilsvarer embetsstillingen som skal erstattes;

tilsvarer stillingen som skal fylles i embetsverket og anbefales innlemmet på fastsatt måte i personalreserven for å fylle en ledig stilling i embetsverket i opprykksrekkefølge;

tilsvarer stillingen som skal besettes i embetsverket, med forbehold om vellykket gjennomføring av profesjonell omskolering eller avansert opplæring;

samsvarer ikke med embetsverkets erstattede stilling.

Innen en måned etter sertifiseringen, basert på resultatene, utstedes en juridisk handling fra statsorganet som sier at embetsmannen:

1. Å inngå i etablert rekkefølge i personalreserven for å fylle en ledig stilling i embetsverket i opprykksrekkefølge;

3. Degradering i embetsverket.

Dersom en tjenestemann nekter faglig omskolering, videreutdanning eller overgang til annen stilling i embetsverket, har arbeidsgiverens representant rett til å frita tjenestemannen fra stillingen som skal erstattes og si opp fra embetsverket iht. denne føderale loven.

En embetsmann har rett til å klage på resultatene av sertifisering i samsvar med denne føderale loven.

For å forbedre faglig opplæring av tjenestemenn er det nødvendig å gjennomføre en kvalifikasjonsprøve.

Kvalifikasjonseksamenen tas av embetsmenn som fyller embetsmannsstillinger i kategoriene "spesialister" og "tilbyder spesialister" uten begrensning av funksjonsperioden, og i tilfeller bestemt av presidenten for Den russiske føderasjonen - embetsmannsstillinger i " kategorien ledere.

Det avholdes kvalifikasjonsprøve ved vedtak om tildeling av embetsklasserangering til embetsmann i embetsmannsstilling som skal vikarieres ved behov, dog ikke mer enn én gang i året og ikke mindre enn én gang hvert tredje år.

Tidligere enn fristen spesifisert i paragraf 2 i denne artikkelen, kan en ekstraordinær kvalifikasjonseksamen avholdes på initiativ av en embetsmann senest tre måneder etter datoen for innlevering av en skriftlig søknad om tildeling av embetstjenesteklasse.

Kvalifikasjonseksamenen gjennomføres i den foreskrevne formen for å vurdere kunnskapen, ferdighetene og evnene (profesjonelt nivå) til en embetsmann av en konkurranse- eller attestasjonskommisjon.

En embetsmann har rett til å klage på resultatene av kvalifikasjonseksamenen i samsvar med denne føderale loven.

Forskriften om prosedyren for å bestå en kvalifikasjonseksamen av en embetsmann i den russiske føderasjonen og prosedyren for å vurdere hans kunnskaper, ferdigheter og evner (profesjonelt nivå) er godkjent ved dekret fra presidenten i den russiske føderasjonen.

I samsvar med det føderale programmet for statlig støtte til lokalt selvstyre er opprettelsen av et system for opplæring av embetsmenn en landsomfattende oppgave. I denne forbindelse er det hensiktsmessig å lovfeste inkludering i det lokale budsjettet av kostnadene for opplæring for faglig opplæring av personell for embetsverket.

Profesjonell opplæring av personell for embetsverket utføres i utdanningsinstitusjoner for høyere profesjonell og videregående profesjonsutdanning i samsvar med føderal lov.

Inngåelsen av en avtale om opplæring mellom et statlig organ og en borger med plikt til senere å bestå embetsverket etter endt utdanning innen en viss periode, utføres på konkurransegrunnlag på den måten som er fastsatt henholdsvis ved et dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen, et dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen og lovgivningen til den russiske føderasjonens subjekt. Innenfor rammen av denne avtalen, samt etter avtale fra utdanningsinstitusjonen for yrkesfaglig utdanning med det statlige organet, gjennomføres praksis og praksis for studenter i dette statlige organet.

Koordineringen av personellopplæring for embetsverket utføres av det aktuelle offentlige tjenesteledelsesorganet.

For at lederen av den høyeste og mellomste rangen i systemet for statlig og kommunal tjeneste skal lære å tenke riktig og rimelig, er kurs i logikk og til og med filosofi, inntrengning i de dype prinsippene i juss, økonomi, psykologi osv. nødvendig.

Profesjonell omskolering nyttig for snevert fokusert trening, og i denne forbindelse hovedoppgaven består i utvelgelse av elever i dannelsen av grupper i henhold til aktivitetens art (nær eller interagerende), og i læreplan det bør tas hensyn til studiet av praktisk erfaring - d.v.s. innføring av praksissystem.

Ytterligere faglig utdanning av en embetsmann inkluderer faglig omskolering, videreutdanning og praksisplasser.

Praksisplass er både en selvstendig type profesjonsutdanning for en tjenestemann, og en del av hans faglige omskolering eller videreutdanning.

Profesjonell omskolering, avansert opplæring og internship for en embetsmann utføres i hele tjenesteperioden hans.

Begrunnelsen for å sende en tjenestemann for faglig omskolering, videreutdanning eller praksis er:

1) utnevnelse av en embetsmann til en annen embetsstilling i opprykksrekkefølge på konkurransegrunnlag;

2) inkludering av en embetsmann i personalreserven på konkurransegrunnlag;

3) resultatene av attestasjon av en embetsmann.

Videreutdanning av en tjenestemann gjennomføres etter behov, men minst en gang hvert tredje år av en tjenestemann.

Profesjonell omskolering og videreutdanning av en embetsmann utføres i statlig akkrediterte utdanningsinstitusjoner for høyere profesjonell og videregående profesjonsutdanning.

Praksisen til en embetsmann utføres direkte i statlige organer og andre organisasjoner.

En embetsmann kan også motta ytterligere profesjonell utdanning utenfor den russiske føderasjonens territorium.

Faglig omskolering, videreutdanning og praksis hos tjenestemann gjennomføres med pause, med delvis pause eller uten pause fra embetsverket.

Typen, formen og varigheten av tilleggsutdanning fastsettes av representanten for arbeidsgiveren, avhengig av gruppen og kategorien av embetsmannsstillingen som er okkupert av en embetsmann, på den måten som er bestemt av presidenten i Den russiske føderasjonen.

Passering av faglig omskolering, avansert opplæring eller internship av en embetsmann bekreftes av det relevante dokumentet i den statlige standarden og er den primære grunnen til å inkludere en embetsmann i personellreserven på konkurransedyktig basis eller fortsette å fylle embetsmannsstillinger med en embetsmann.

En tjenestemann under faglig omskolering, videreutdanning eller praksis får vilkår for mestring utdanningsprogram tilleggsutdanning.

For å komme videre er det nødvendig å gi lederne for statlige og kommunale tjenester kunnskap om mulighetene for å øke verdien av menneskelig kapital i sin enhet, organisasjon, for å danne sin kompetanse. effektivt samarbeid med HR-ledere innen personalutvikling.

Utviklingen av den føderale siviltjenesten og embetsverket til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen er sikret tilsvarende føderale programmer utvikling av den føderale embetsverket og programmer for utvikling av embetsverket til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen.

Prosedyren, betingelsene og vilkårene for å gjennomføre eksperimentet innenfor rammen av de relevante programmene for utvikling av embetsverket er fastsatt:

1) i et eget føderalt statlig organ eller i dets uavhengige strukturelle underavdeling eller i dets territoriale organ av presidenten for Den russiske føderasjonen eller regjeringen i den russiske føderasjonen;

2) i et separat statlig organ for en konstituerende enhet i Den Russiske Føderasjonen eller i dens uavhengige strukturelle enhet ved lov eller annen reguleringsrettslig handling fra en konstituerende enhet i Den Russiske Føderasjonen.

kapittel 3
3.1 Planlegging

3.2 Karriereutvikling

Karriereutvikling refererer til handlingene som en ansatt tar for å implementere planen sin.

Planlegging og styring av karriereutvikling krever ekstra innsats fra den ansatte og fra myndigheten, inkludert:

gi den ansatte muligheter for faglig vekst, og sikre en høyere levestandard;

en klarere definisjon av den ansattes personlige faglige utsikter;

muligheten for målrettet forberedelse til fremtidig profesjonell aktivitet;

øke konkurranseevnen til arbeidstakeren på arbeidsmarkedet.

Hovedansvaret for planlegging og utvikling av egen karriere ligger hos den ansatte. Myndighets- og ledelsesleder fungerer som mentor eller sponsor for den ansatte. Hans støtte er nødvendig for vellykket karriereutvikling, siden han administrerer ressursene, styrer prosessen med å organisere alle aktivitetene til arbeidsstyrken. Personalledelsestjenestene spiller rollen som konsulenter og arrangører av karriereutviklingsprosessen til ansatte. De søker å danne de ansattes interesse for karriereutvikling.

Ansattes selvorganisering spiller en viktig rolle i karriereledelse.

For vellykket karriereutvikling er ikke bare det vellykkede arbeidet til ledelsesorganer viktig, men også det personlige initiativet til den ansatte. Å kjenne dine interesser, dine evner og evner er utgangspunktet i en karriere.

En undersøkelse utført i administrasjonen av den urbane bosetningen Igrim avdekket årsakene som hindrer effektiv ledelse av karrieren til statlige og kommunale ansatte:

1. Fraværet av en målrettet politikk for strategisk og taktisk planlegging for karrierevekst.

2. Ikke noe system informasjonsstøtte karriereledelse, inkludert data fra intern og ekstern markedsundersøkelse:

utilstrekkelig finansiering for videreutdanning av statlige og kommunale ansatte;

utilstrekkelig bruk av metoder for aktiv opplæring av statlige og kommunale ansatte, spesielt unge fagfolk.

Disse faktorene hemmer utviklingen av statlig og kommunalt ansatte, bremser faglig vekst, og fører til deres kreative og intellektuelle «slitasje».

De prioriterte tiltakene for å forbedre styringssystemet for karrierevekst for statlige og kommunale ansatte inkluderer:

delegering av myndighet i karriereutviklingen til statlige og kommunale ansatte;

personelltjeneste - gjennom implementering av intern markedsføring av kvantitative og kvalitative indikatorer på endringer i deres profesjonelle aktiviteter; - gjennom definisjonen av områder for avansert opplæring for hver av dem, sporing av profesjonell vekst etter trening; - gjennom markedsføring av det ytre miljø, fastsettelse av karrieremuligheter for statlige og kommunale ansatte;

opplæring av ledere i måter og former for utvikling, som sikrer karrierevekst for statlige og kommunale ansatte;

stimulere initiativene til statlige og kommunale ansatte, gi dem mulighet til å forbedre sine ferdigheter i ulike former;

Introduksjon til bemanning stillinger til en spesialist i personalutvikling med utvikling av sin funksjonelle oppgaver, former for forbindelser med alle strukturelle inndelinger uten å endre aktivitetene deres.

Kapittel 4. Forslag til Business Career Management
4.1 Strategisk utviklingsplan

Med strategi mener vi en viktig målsetting for en periode på tre år eller mer. Følgelig er en karrierestrategi et konstruktivt svar på spørsmålet "Hvem skal være?", knyttet til ganske lange planleggingsperioder.

Karrierestrategi er dynamisk fordi den påvirkes av mange ulike faktorer, hovedsakelig markedet, hvis skiftende forhold har stor innflytelse på faglige preferanser og endelige karrieremål.

Prestisjen til ulike yrker består tidens tann og tåler det ikke alltid.

Overlevde, som vellykkede fagfolk, de som raskest klarte å utvikle nye faglige kvaliteter og sluttet å klamre seg til de vanlige normene og stereotypiene om å tjene inntekt. I følge ulike estimater, av disse to "tapte" generasjonene, var det ikke mer enn 20 % av menneskene som fant seg verdige i sitt nye yrkesliv. De fleste av dem «hadde dessverre ikke tid» til det utgående skiftetoget. Et interessant fenomen - de mest vellykkede var de såkalte "trippelene", det vil si de spesialistene hvis kunnskap om fagområdet var så overfladisk at det ikke belastet dem med lange konservative plager om behovet for å endre yrke.

Som et resultat ble de som først og fremst regnet med seg selv, realisert profesjonelt. Hver av de fødte kan beskrive ulike livseksperimenter og nevne flere spesialiteter, inkludert de mest eksotiske, som har måttet anskaffes de siste 20 årene.

Derfor, når du bygger en karrierestrategi, er det viktig å ta stilling til følgende punkter:

hvor mye den valgte profesjonelle spesialiseringen er etterspurt i arbeidsmarkedet (konkurransenivået mellom representanter for dette yrket);

i hvilken grad det valgte yrket er konjunkturstabilt;

hvilke andre karriereveier i spesialiteten er ved siden av dette yrket;

hvilken stilling er grensen for utviklingen av denne spesialiseringen;

hvor mye det valgte yrket avhenger av et spesifikt regionalt marked (om den valgte spesialiteten er internasjonal eller et produkt fra en region).

Hvis det er svar på disse spørsmålene, og de lar oss konkludere med at ønsket spesialisering vil tillate tilstrekkelig selvrealisering, er det på tide å begynne å sette mål, bygge hierarki og operasjonell planlegging.

4.2 Operativ karriereutviklingsplan

Det er bedre å ha en dårlig plan enn å ikke ha noen. Derfor, til tross for det store antallet tilfeldige faktorer, er det verdt å prøve å identifisere de viktigste ønskede målene og skissere en sekvens av handlinger for å oppnå dem.

På planleggingsstadiet var det mer riktig å betrakte prosessen med å bygge sin karriere ikke som en kontinuerlig handling som fortsetter gjennom hele livet, men som en sekvens av prosjekter, det vil si handlinger med et visst resultat, begrenset i tid og ressurs. Dette vil lette utviklingen av konkrete skritt for å omsette karriereideer til virkelighet.

Som vi allerede har bemerket, er det vanskelig helt i begynnelsen av din profesjonelle vei å bestemme en gang for alle hvordan du skal velge en spesifikk karriere.

Delingen av alle karriereveiledningsaktiviteter og implementeringen av denne orienteringen til virkelighet i en rekke prosjekter kan redusere planleggingshorisonten betydelig, spesifisere mål og derfor øke nøyaktigheten av planer og prognoser.

For å tydelig planlegge karrieren din i form av en rekke prosjekter, ville det være bra å mestre teknologien for planlegging og prosjektledelse. Vi setter oss ikke som oppgave her å undervise i det grunnleggende i disse kursene, men vi vil analysere et eksempel på karriereutvikling fra et synspunkt på prosjektledelsesmetodikk.

Og så, for det første, når du åpner et prosjekt for å utvikle karrieren din, bør du bestemme deg for et overskuelig mål for den overskuelige perioden. For eksempel: som kommuneansatt kan du sette deg selv i oppgave å bli embetsmann.

Dette er praktiske og oppnåelige mål hvis i det minste noe arbeid allerede er der. Men for unge fagfolk er formuleringen av svaret på spørsmålet om hva de ikke vil jobbe ofte mye enklere enn å velge ønsket karriere. Vel, dette kan også være en metode for å danne en prosjektplan: identifiser spesialiteter som ligger i tilknytning til det mottatte fagfeltet, men som ikke er det ønskede karriereobjektet i nær fremtid. Og fra resten velger du allerede de aktivitetene som forårsaker minst avvisning.

Selvfølgelig er det alltid bedre å gå ut fra en positiv holdning når de velger en karriere, men en rekke mennesker deler hele livet inn i to typer aktiviteter: Det vil si at de tjener "for mat" på en måte, men selvrealisering gis annerledes - gjennom en hobby, gjennom ikke-kommersiell aktivitet, men noen ganger gjennom aktiviteter som gir en liten inntekt, som ikke er nok for den vanlige livsstilen - men de har ikke en slik oppgave.

Å bestemme hovedmålene for prosjektet for utvikling av ens karriere, tidspunktet for å oppnå disse målene og ressursene som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet er den viktigste) ufravikelige delen av prosjektet.

Den grunnleggende betingelsen er uforanderligheten til essensen av prosjektet inntil resultatet er oppnådd. Ellers vil resultatet aldri bli oppnådd. "Her har vi valgt en retning for oss selv - og la oss gå!" - hevdet formannen, helten i filmen "Kin-dza-dza", som trodde at han skulle til Ashgabat, bevege seg langs en helt annen planet i en annen galakse. Og, karakteristisk nok, kom han ut av det som i utgangspunktet virket håpløs situasjon!

Etter å ha bestemt essensen av prosjektet, er det nødvendig å gå videre til den faktiske planleggingen, det vil si å bestemme den logiske sekvensen for å løse en rekke oppgaver som fører til gjennomføringen av prosjektet. For å ta hensyn til alle mulige oppgaver som må løses, er det bedre å bruke en liten " brainstorm", samle ulike deltakere som vil være i stand til å "kaste" et stort antall trinn som kreves for en vellykket flyt av prosjektet. Samtidig bør hvert forslag tas i betraktning og inkluderes i implementeringsprogrammet, selv om det er en oppgave fra serien" for å få en avtale med landets president og få den har monopol på alkoholhandelen. "Hver av oppgavene bør henge sammen med vilkårene, betingelsene for oppfyllelsen og de ressursene som er nødvendige for oppfyllelsen. Som et resultat blir en generell plan født, et utkast til handlinger på vei mot målet.

Etter at et detaljert utkast til plan med alle oppgaver og aktiviteter er utarbeidet, bør optimaliseringsprosessen starte. Og dette betyr en kritisk passasje gjennom hele planen igjen og fjerning av de oppgavene fra den, hvis løsning ikke er obligatorisk eller umulig med de tilgjengelige ressursene eller den tilgjengelige tidsbegrensningen. Det er på dette stadiet, på dette stadiet, at oppgaver som et besøk til presidenten i landet vil bli krysset over hvis det ikke er nok administrative ressurser til å utføre dem.

Umiddelbart, på planleggingsstadiet, bør slike oppgaver ikke forkastes, til tross for deres tilsynelatende absurde, fordi det er svært vanskelig å skille de realiserbare oppgavene fra de urealiserbare på tidspunktet for utarbeidelse av planen. Et forsøk på å i utgangspunktet begrense seg til kun kjente og forståelige oppgaver kan føre til en primitiv handlingsalgoritme som forhåndsbegrenser prosjektet til kun standardoppgaver og betingelser, og som følgelig fratar det konkurranseevnen. Hele prosjektet kan da reduseres til oppgaven «studere godt og jobbe godt», noe som neppe vil flytte planleggeren opp på ønsket karrierestigen, fordi det ikke vil skille ut de samme søkerne fra et stort antall. I løpet av optimaliseringen sjekkes oppgavene for logisk sammenheng, deres avhengighet av hverandre, for behovet og tilstrekkeligheten av tilgjengelige ressurser for å fullføre prosjektoppgavene, bestemme tidsrammen for å løse hver oppgave, bygge rekkefølgen og rekkefølgen av spesifikke trinn .

Den ansatte må reflektere i karriereplanen, faglige mål, livsstadier, introspeksjon, selvforbedring, samt personlige egenskaper og handlinger som han ønsker å oppnå en prestisjefylt og høyt betalt stilling i samfunnet med.

Og det viktigste i enhver planlegging er å huske at den nødvendige og tilstrekkelige betingelsen først og fremst er den aktive livsposisjonen til en "karriereist" og ønsket om utvikling.

4.3 Karrierestyringsmodell for kommunalt og statlig ansatte

Karriereledelsesprosessen er toveis. Dens grunnlag etterlates av forholdet mellom subjektet og forvaltningsobjektet. Målet er en karriere som verdiøkning av menneskelig kapital, i vårt tilfelle en statlig og kommunal ansatt. Emnet ledelse kan enten være ham selv eller hans leder. I en situasjon hvor subjektet er den ansatte selv, bør man snakke om å styre en personlig karriere, dersom lederen er det vi snakker om forretningskarriereledelse.

Karriereledelse innebærer å etablere samsvar mellom de ansattes individuelle karriereplaner og regionens utviklingsmål.

Karriereplanlegging for en kommune og embetsmann innebærer å identifisere deres individuelle evner, tilbøyeligheter, møte utviklingsbehov, noe som i seg selv ikke garanterer forfremmelse, men fremmer faglig vekst, øker deres betydning og selvfølelse.

I karriereledelse av statlige og kommunale ansatte brukes metoder for karrierevekststyring: administrativ, økonomisk, sosiologisk, ledelsesmessig, psykologisk (tabell 1).

Tabell 1

№	Måter å håndtere karrierevekst på	Metoder for påvirkning
1.	Administrativt	Lover, dekreter, resolusjoner, statlige standarder, forskrifter godkjent av statlige organer. Bruksanvisning. Organisasjonskart, i ferd med operativ ledelse. Utvelgelse, vurdering, utplassering og opplæring av kommunalt og statlig ansatte.
2.	Økonomisk	Økonomisk insentiv. Motivasjon av arbeidsaktivitet. Lønn. økonomiske sanksjoner. forfremmelse.
3.	Sosial	Bruk av den sosiale styringsmekanismen (relasjoner i teamet, sosiale behov). Bruk av uformelle faktorer, interessene til den enkelte, teamet.
4.	Psykologisk	Fortsettelse av tabellen. en Orientering til en bestemt person, streng personifisering. Appell til den indre verden av statlige og kommunale ansatte, deres erfaring, intelligens. Offentliggjøring av det interne potensialet til statlig og kommunalt ansatte. Planlegging basert på diagnostiske mål individuell utvikling. Identifisering av kriterier for effektiviteten av virksomheten til statlige og kommunale ansatte.
5.	ledelsesmessig	Evaluering av kommunikasjonskulturen til statlig og kommunalt ansatte. Vurdering av deres kompetanse. Identifisering av problemer på jobb. Organisering av fremragende skoler, unge statlige og kommunale ansatte. Studerer de faglige mulighetene til statlige og kommunale ansatte

Effektiviteten av å styre karriereveksten til statlige og kommunale ansatte måles ved graden av oppnåelse av de fastsatte målene til forhåndsbestemte kostnader for karriereutviklingen til statlig og kommunalt ansatte, hvis inntekter alt annet likt øker med økte investeringer i sitt kreative og intellektuelle potensial, og sikrer en økning i kvaliteten på arbeidet.

Jeg presenterer for deg en modell for å styre karriereveksten til statlige og kommunale ansatte (fig. 4.1).

Lederkompetansen til lederen er et grunnleggende element i modellen. Det ligger i prinsippene og metodene for å påvirke motivasjonen til ansatte av ledelsen.

Individuelle behov for selvutvikling og selvrealisering er et av hovedprinsippene for forretningskarriereledelse, siden misforholdet mellom personlige behov og fikke bidrar til profesjonell vekst og oppnåelse av ledelsesmål.

Statens myndigheters behov og interesser: tiltrekke kandidater til ledige stillinger, hjelpe ansatte med å oppnå de nødvendige standardene og lette deres inntreden i offentlige myndigheter., identifisere forskjeller mellom kandidater og velge kandidater som best passer til stillingens krav.

Bygge karriereplaner: fastsettelse av kvantitative og kvalitative behov for personell, karriereplanlegging (karrierefremme).

Et stort antall ansatte forbinder sin virksomhet med ønsket om å realisere seg selv i ledelsessfæren (37 %) og ta en verdig plass i samfunnet (24 %). I statlige og kommunale myndigheter er for mange ansatte verdier som respekt for mennesker (92,4%), arbeidets kreative natur og selvrealisering av evner (87,3%) og omdømme (64,4%) av prioritet.

Det er på disse interessene til moderne tjenestemenn som eksisterende system motivasjon. Samfunnet er gjenstand for konstante endringer, bevegelse av landemerker, endring av idealer, etc. Meg selv moderne mann endrer seg. Og sammen med det, bør motivasjonsteknologier også endre seg.

Stats- og kommuneansattes individuelle behov for egenutvikling og selvrealisering

Offentlige myndigheters behov og interesser

Karriereplaner

Ledelsesgrunnlag: utvikling; motivasjon av aktivitet og atferd.

Prinsipper: kontinuitet; samarbeid; variasjon;

åpenhet; korrelasjon av personlige karriereplaner

med regionale utviklingsprogrammer.

Metoder: administrativt; økonomisk; sosiologisk; psykologisk; pedagogisk.

Funksjoner: målsetting; planlegger; koordinering (regulering); stimulering; styre.

Sikkerhet: personale; metodisk; psykologisk; informativ; finansiell; lovlig; teknisk.

Fig. 4.1 Karrierevekstmodell for statlig og kommunalt ansatte

Konklusjon

Human resource management er en av de viktigste aktivitetene i organisasjonen og regnes som hovedkriteriet for suksess, selv i forkant av forbedringen av den tekniske prosessen i viktighet). Du kan ha utmerket teknologi, men arbeidet til ufaglærte ansatte vil bli ødelagt. Dermed er nøkkelkomponenten forretningskarriereledelse, ansattledelsesteknologi.

Planleggingen og kontrollen av en menneskelig karriere ligger i det faktum at fra det øyeblikket en ansatt blir akseptert i organisasjonen og til forventet oppsigelse fra jobben, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal forfremmelse av den ansatte gjennom stillingssystemet eller jobber. En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk.

Forretningskarriereledelse lar deg oppnå den ansattes hengivenhet til organisasjonens interesser, øke arbeidsproduktiviteten, redusere personalomsetningen og mer fullstendig avsløre en persons evner.

Enhver ansatt planlegger sin fremtid basert på sine behov og sosioøkonomiske forhold. Det er ikke noe overraskende i det faktum at han ønsker å vite utsiktene for karrierevekst og muligheter for avansert opplæring i denne organisasjonen, samt betingelsene han må oppfylle for dette. Ellers blir motivasjonen for kommandoen svak, personen jobber ikke med full styrke, søker ikke å forbedre sine kvalifikasjoner og anser organisasjonen som et sted hvor du kan vente en stund før du går videre til en ny, mer lovende jobb .

Den nåværende fasen av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, som allerede nevnt, har ført til en kvalitativ endring i mannens rolle i ledelsen, og gjort ham til en avgjørende faktor i sistnevnte. Dagens arbeider må ha strategisk tenkning, bedrift, bred lærdom, høy kultur. Dette satte på dagsorden kravet om kontinuerlig utvikling av en forretningskarriere, d.v.s. gjennomføre aktiviteter som bidrar til full avsløring av det personlige potensialet til statlige og kommunale ansatte og vekst i deres evne til å bidra til virksomheten i organisasjonen.

Som et resultat kan vi slå fast at den «menneskelige faktoren» spiller en avgjørende rolle for å styre en forretningskarriere. Teknologier i personalledelsesprosessen er av avgjørende betydning for resultatene av arbeidet som helhet.

Bibliografisk liste

Aleksandrov I.M. Ledelsespsykologi: Lærebok. - M.: ITC "Dashkov og K", 2004. - 288s.

Aleksandrov I.M. Ledelsessystem for den russiske føderasjonen: lærebok. - M.: ITK "Dashkov og K", 2007. - 486s.

Astakhov S. Hva ønsker embetsmenn? // Russisk forretningsavis. - 2007. - Nr. 24. - S.5.

Babashkina A.M. Statlig regulering av lederforhold: Opplæringen. - M.: Juss og statistikk, 2007. - 480-tallet.

Bryzgalin A.V. Ledelsesmetoder. - M.: Unity, 2001. - 162s.

Veduta E.N. Karrierestyringsstrategi. - M.: Akademisk prospekt, 2003. - 392 s.

Glazyev S. Karriere-2007: den samme sosiale betydningen // Russisk magasin. - 2006. - Nr. 9-10. - S.13-14.

Kulikov V., Roik V. Sosialpolitikk som prioritet og prioriteringer i sosialpolitikken // Russian Journal. - 2005. - Nr. 1. - S.5-9.

Leksin V., Shvetsov A. Regionalt Russland ved begynnelsen av det 21. århundre: Ny situasjon og nye tilnærminger til dets forskning og regulering // Russian Economic Journal. - 2004. - Nr. 4. - S.16-17.

Lykova L.N. Offentlig administrasjon i Russland: Lærebok for universiteter. - M.: BEK, 2001. - 312s.

Milyakov Ya.V. Offentlig administrasjon: et kurs med forelesninger. - M.: Infra-M, 2001. - 214s.

Bedriftskultur og kommunikasjonspsykologi: Lærebok / Ed.D.G. Blåbær. - M: Unity-Dana, 2001. - 268s.

Kommunerett / Red. M.V. Romanovsky, O.V. Vrublevskaya. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 412s.

Lovgivning av statlig og kommunal tjeneste / Under redaksjon av E.N. Evstigneeva. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 320-tallet.

Den russiske føderasjonens administrative kode. Del to datert 5. august 2000 nr. 117 - Føderal lov (med endringer og tillegg).

Kommunal tjeneste / Under redaksjon av V.A. Shulgi. - M.: Publishing House of the Russian State Academy, 2002. - 412s.

Om de generelle prinsippene for organisering av lokalt selvstyre. Føderal lov av 6. oktober 2003 nr. 131-FZ.

Om statstjenesten i Den russiske føderasjonen. Føderal lov av 27. juli 2004 nr. nr. 79-FZ

Yurzinova I.L., Nezamaykin V.N. Statlig og kommunal administrasjon. - M.: Eksamen, 2006. - 653 s.

Sergeeva T.Yu. Metoder og ordninger for statlig og kommunal forvaltning. - M.: Eksamen, 2006. - 175s.

Offisiell nettside til Garant-systemet: garant.

480 gni. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Avhandling - 480 rubler, frakt 10 minutter 24 timer i døgnet, syv dager i uken og helligdager

Lazukova Evgeniya Andreevna Arbeidskarriere for statlige og kommunale ansatte moderne Russland: avhandling ... Kandidat for sosiologiske vitenskaper: 22.00.04 / Lazukova Evgenia Andreevna; [Forsvarssted: Nizhny Novgorod State University oppkalt etter N.I. Lobachevsky].- Nizhny, 2016.- 241 s.

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretiske og metodiske forutsetninger for studiet av en karriere i embetsverket 14

1. Arbeidskarriere som emne for sosiologisk forskning 14

2. Sosiologiske tilnærminger til analyse av en arbeidskarriere som en form for sosial mobilitet 26

3. Sosiologisk visjon om embetsverket og karrieren til en embetsmann 41

Kapittel 2 Siviltjeneste og embetsmenn i sammenheng med en karriere 64

1. Offentlig tjeneste og dets institusjoner som en sfære av arbeiderbevegelser 64

2. Sosiale egenskaper ved statlige (kommunale) ansatte i ulike typer karriere 83

3. Karriere i verdisystemet til statlige (kommunale) ansatte 97

kapittel 3 Faktorer og trekk ved karrieren til statlig og kommunalt ansatte 104

1. Horisontale og vertikale karrierer for embetsmenn 104

2. Faktorer ved karrieren til statlige (kommunale) ansatte 122

3. Komparativ analyse av karrieren til statlige (kommunale) ansatte og spesialister 138

Konklusjon 153

Bibliografi

Introduksjon til arbeid

Forskningstemaets relevans. Utviklingen av landet er ikke bare forbundet med skapelsen av varer, den progressive bevegelsen av vitenskap, men også med den kompetente ledelsen av landet. Det moderne samfunnet kan ikke tenkes uten embetsmenn. Samfunn i det 21. århundre er så komplekse at de må styres av fagfolk, eksperter på sitt felt, noe som innebærer et komplekst system for statlig administrasjon. I dag er ethvert statsapparat basert på byråkratiske prinsipper for organisering.

Til effektiv ledelse kadrene som utgjør det byråkratiske apparatet er betydningsfulle for staten. En embetsmann kan effektivt klare seg dersom han er på «deres» plass med tanke på personlige og faglige egenskaper, har alle nødvendige ressurser til sitt arbeid og får arbeidsglede.

Permanente endringer i det russiske embetsverket indikerer at de beste, optimale mekanismene for funksjonen til russiske embetsmenn ennå ikke er funnet.

Arbeidsmobilitetsprosessene spiller en ganske betydelig rolle i statsapparatet. Den høye utskiftingen av personell i de lavere maktlagene indikerer nok en gang at de mest akseptable måtene å organisere karriereutviklingen til statlige og kommunale ansatte på er fraværende i Russland i dag. Byråkratiet i seg selv, grunnlaget for dets funksjon, og spesielt systemet for karriereutvikling, krever nøye revisjon og optimalisering.

Russiske myndigheters interesse for embetsmenn er konstant høy. Gjøre effektivt arbeid Offentlige ansatte prøver hovedsakelig ved å redusere antall og bekjempe korrupsjon. For å modernisere landets offentlige forvaltningssystem er det imidlertid et presserende behov for forskning på spørsmål om tjenestemenns karriere, faktorer, motiver og typer karriereutvikling. En reell mulighet til å bygge en karriere i staten

militær (kommunal) tjeneste vil tillate å organisere arbeidet til ansatte, "slå på" ekstra motivatorer for å jobbe.

En analyse av spørsmålene om arbeidsmobilitet i den statlige og kommunale tjenesten lar oss vurdere arbeidskarrieren til de ansatte som et verktøy for å styre statsapparatet.

Graden av vitenskapelig utvikling av problemet. Problemet med en arbeidskarriere blir aktivt studert i sosiologisk vitenskap.

I Russland studeres et bredt spekter av karrierespørsmål i arbeid. En arbeidskarriere analyseres for det første som et sosialt fenomen (med identifisering av sosialt typiske, etablering av karrieremotiver og faktorer som er karakteristiske for visse grupper av arbeidere), og for det andre som et kjønnsfenomen (vanligvis med bevis eller tilbakevisning av diskriminering) mot kvinner i det studerte sysselsettingsområdet, og også med prevalens kjønnsstereotypier og deres innvirkning på karrierebygging); for det tredje, i et tverrfaglig aspekt, med hensyn til kunnskap om sosiologi, ledelse og personalledelse (for å synliggjøre problemet med å styre en ansatts karriere osv.), for det fjerde som en form for sosial mobilitet.

Vi vil vurdere en arbeidskarriere som en form for sosial mobilitet.

Det er mulig å utforske en karriere i arbeid som en form for sosial mobilitet ved å bruke ulike tilnærminger, blant dem de viktigste er: funksjonell tilnærming (E. Durkheim, T. Parsons, R. Merton, P. Sorokin (“Sosial mobilitet”) ), konflikthåndtering (K. Marx, F. Engels, G. Simmel, L. Koser, R. Dahrendorf), fenomenologisk (A. Schutz, M. Scheler), så vel som strukturell konstruktivisme (eller den integrerte tilnærmingen til P. Bourdieu), rasjonell valgteori (J. Coleman, M. Granovetter), paradigmet for sosial handling (V. Pareto, T. Parsons, J. Habermas, W. Schlüchter, M. Weber (“Basic Sociological Concepts”)).

Byråkrati som et spesielt fenomen studeres i verkene til M. Weber ("Økonomi og samfunn"), P. Bourdieu, Z. Bauman, K. Marx, E. Fromm, G. Marcuse, J.-P. Sartre, D. Waldo, V. Ostrom, V. Wilson, G. Simon, M. Crozier, P. Blau.

Dannelsen av byråkratiets sosiologi i vårt land kan ikke forestilles uten ideene til K. Kavelin, B. Chicherin, A. Gradovsky 1 .

For gjennomføringen av oppgavene til avhandlingsforskningen er det viktig å jobbe med motivasjonen for oppførselen til arbeidere, som er beskrevet i detalj i verkene til innenlandske forskere A.G. Zdravomyslova, V.A. Yadova 2, V.I. Gerchikov 3.

Faktorene som bestemmer en arbeidskarriere vurderes i monografier og vitenskapelige artikler av forfattere som A.G. Efendiev og E.S. Balabanova 4, L.N. Kurbatov og V.N. Stegniy 5, P.S. Sorokin 6, I.I. Korchagin 7.

Generelt gjelder moderne studier av embetsmenn følgende aspekter: deres antall (V.D. Andrianov 8, V.E. Gimpelson 9, B.N. Mironov 10); faglig utvikling (A.N. Ershov 11, E.V. Okhotsky 12, I.P. Bushueva 13); offentlig mening i forhold til embetsmenn (A.M. Nagimova 14, M.V. Parshin 15, N.B. Kosti-

1 Se: Kavelin K.D. Favoritter. (2010); Chicherin B.N. Kurs i statsvitenskap. Del 3: Politikk. (1898); Gradovsky A.D. Virker. (2001).

Se: Zdravomyslov A.G., Yadov V.A. Mennesket og hans arbeid i Sovjetunionen og etter. (2003).

Se: Gerchikov V.I. Arbeidsmotivasjon: innhold, diagnostikk, ledelse // Ledelse

personalledelse: ledelse og rådgivning. (2004).

Se: Efendiev A.G., Balabanova E.S. Profesjonell karriere for fakultetsutdannede

ledelse // (2010).

Se: Stegniy V.N., Kurbatova L.N. Studiet av egenskapene til en ingeniør i kompetansesammenheng

tilnærming // Høyere utdanning i Russland. (2010).

Se: Sorokin P.S. Karrierene til lavere og mellomledere i russisk virksomhet

organisasjoner som sosialt fenomen: dis. ... cand. sosiologisk Vitenskaper. (2013).

Se: Korchagina I.I., Prokofieva L.M., Festi P. Innflytelse av ekteskapsbrudd på den profesjonelle karrieren til menn og kvinner // Foreldre og barn, menn og kvinner i familien og samfunnet. (2009).

Se: Andrianov V. Offentlig administrasjon: Verdenserfaring og russiske realiteter // Samfunn og økonomi. (2001).

Se: Gimpelson V.E. Antallet og sammensetningen av det russiske byråkratiet: mellom den sovjetiske nomenk-

latura og sivilsamfunnet siviltjeneste. (2002).

Se: Mironov B.N. sosial historie Russland fra imperiets periode (XVIII-begynnelsen av XX århundre)

Se: Ershov A.N. Problemer med utvikling av lokalt selvstyre i republikken Tatarstan // Bulletin fra Kazan Technological University. (2011).

12 Se: Okhotsky E.V. Offentlig administrasjon i det moderne Russland. (2008).

13 Se: Bushueva I.P. Ledelse av faglig utvikling av statsborgere
Russiske ansatte: regionalt aspekt: sammendrag av Ph.D. dis. ... cand. sosiologisk Vitenskaper. (2015).

14 Se: Nagimova A.M. Effektiviteten av aktivitetene til statlige og kommunale myndigheter
kontroll som grunnlag for å bedre livskvaliteten i det regionale samfunnet // Økonomisk
Bulletin for republikken Tatarstan. (2011).

15 Se: Parshin M.V., Kirsanov M.V. Sosiologisk portrett av en embetsmann
// Reform av offentlig administrasjon i Russland: et blikk fra innsiden. (2004).

den 1, M.K. Gorshkov 2); reformere embetsverket (A.V. Obolonsky 3 , S.N. Smirnov 4 ,
E.P. Tavokin 5); prosessledelse i embetsverket (M.R. Gilyazeva 6,

E.V. Shangina 7); trekk ved byråkrati som en sosial gruppe, og noen ganger som en eiendom (S.G. Kordonsky 8, G.P. Zinchenko 9); mekanismer for å velge ut og fremme embetsmenn i Russland og i utlandet (V.E. Gimpelson 10, N. Manning 11, G.A. Monusova 12, N.N. Klisch 13, A.V. Obolonsky); faktorer for deres karrierevekst (V.E. Gimpelson, V.S. Magun 14); sosialt portrett av en embetsmann (N.G. Chevtaeva 15, V.E. Boikov 16, A.A. Zhabreev 17).

1 Se: Kostina N.B., Ozornina Yu.P. Effektivitet av offentlig forvaltning gjennom øynene
befolkningen i byen Jekaterinburg: erfaring med empirisk forskning // Sosium og makt. (2011).

2 Se: Byråkrati og makt i nye Russland: befolkningens stilling og vurderinger fra eksperter /
M.K. Gorsjkov. (2005).

3 Se: Obolonsky A.V. Krisen i den byråkratiske staten: statsreformer
tjenester. Internasjonal erfaring og russiske realiteter (2011); Offentlig tjeneste (kompleks
tilnærming) - statsvitenskap, juss, lønn, historie, reformer, regionale studier. (2009).

4 Se: Smirnov S.N. Russisk byråkrati og dets rolle i moderniseringsprosesser // Mir Ros
disse. (2009).

5 Se: Tavokin E.P. Optimalisering av staben til statstjenesten //
Overvåking av opinionen: økonomiske og sosiale endringer. (2010).

6 Se: Gilyazeva M.R. Sosiale aspekter ved interessekonflikten i yrkesaktivitet
integriteten til statlige sivile (kommunale) ansatte i Den russiske føderasjonen: forfatter. dis. ... cand. med-
ciol. Vitenskaper. (2014).

7 Se: Shangina E.V. Sosiologisk støtte til ledelse av personalprosesser i staten
offentlig tjeneste i den russiske føderasjonen: forfatter. dis. ... cand. sosiologisk Vitenskaper.
(2010).

8 Se: Kordonsky S.G. Klassestrukturen til det post-sovjetiske Russland. Del II // Russlands verden.
(2008).

9 Se: Zinchenko G.P. Tjenestemenn i regionen: sammensetning og sosiale funksjoner// Sosiologer
cal forskning. (1999).

10 Se: Gimpelson V.E., Magun V.S. I den russiske statens tjeneste: utsikter og utsikter
skade karrieren til unge tjenestemenn // Bulletin of Public Opinion: Data. Analyse. Dis
kussii. (2004).

11 Se: Manning N., Parison N. Public Administration Reform. Internasjonal
en opplevelse. (2003).

12 Se: Monusova G.A. Hvordan bli embetsmenn og avansere i tjenesten // Samfunn
vitenskap og modernitet. (2004).

13 Se: Klimenko A.V., Klishch N.N. Russisk embetsmann - oppgaver for i dag // Statens spørsmål
donasjon og kommunal administrasjon. (2012).

14 Se: Gimpelson V.E., Magun V.S. Ansettelse og karriere for unge tjenestemenn: ideene til M. Weber og
Russisk virkelighet // Russland i reform. (2004).

15 Se: Chevtaeva N.G. Sosiologi av byråkrati i Russland: førrevolusjonær arv og moderne
mennost // World of Russia. (2009).

16 Se: Boikov V.E. Civil Servants: Strokes of a Collective Portrait // Sosiologer
cal forskning. (1997).

17 Se: Zhabreev A.A. Moderne russisk tjenestemann (skisse for den sosiologiske havnen
retu) // sosiologisk forskning. (1996).

Til tross for overfloden av publikasjoner viet til embetsmenn, representerer de ikke en karriere i verdisystemet til denne gruppen; det er ingen forsøk på å gi sosiale kjennetegn ved tjenestemenns karrieretyper; det mangler teoretisk og empirisk materiale i studiet av tjenestemenns karrierekarakteristika sammenlignet med andre yrkesgrupper.

I moderne vitenskapelig litteratur er det hull i analysen av forskningsemnet, og i samfunnet selv er det behov for en praktisk løsning på problemet med karriereutvikling for statlige og kommunale ansatte, siden effektive embetsmenn er grunnlaget for effektiv funksjon av byen og landet som helhet. Alt dette bestemte valget av emnet for avhandlingsforskningen og skisserte omfanget av oppgavene.

Studieobjekt- karriere som en form for sosial mobilitet.

Studieemne– sosiale faktorer og typer arbeidskarriere for statlige og kommunale ansatte.

Formålet med avhandlingsforskningen- å identifisere funksjonene i arbeidskarrieren til russiske statlige og kommunale ansatte.

W adachi:

- å analysere eksisterende teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av arbeidskarriere;

- sammenligne funksjonene til karriereutvikling i embetsverket i Russland og i utlandet;

- å identifisere de vanligste karrieretypene for statlige og kommunale ansatte;

- å avsløre faktorene og funksjonene i arbeidskarrieren til statlige og kommunale ansatte i byen Perm;

- foreslå en ordning med tiltak for å bedre forfremmelsen av personell i kommunal og statlig tjenestemann.

Hypotesen om avhandlingsforskning. Interessen til statlige (kommunale) ansatte i en karriere skyldes den motstridende påvirkningen av faktorer som utdanningsnivå, alder og sosial

psykologisk atmosfære i teamet, hvis positive innflytelse råder over den negative.

Teoretisk og metodisk grunnlag for studien. Arbeidets logikk ble først og fremst bestemt av forståelsen av sosiologien til M. Weber, hans lære om byråkrati og teorien om sosial handling, teorien om sosial mobilitet av P.A. Sorokin.

Metoder for komparativ, institusjonell, strukturell-funksjonell og systemanalyse ble brukt.

empirisk grunnlag av denne avhandlingens forskning er:

Normative juridiske handlinger fra den russiske føderasjonen: føderal lov av 27. mai 2003 nr. 58-FZ "Om systemet for offentlig tjeneste i den russiske føderasjonen"; Føderal lov av 27. juli 2004 nr. 79-FZ "Om den russiske føderasjonens statstjeneste"; Føderal lov av 2. mars 2007 nr. 25-FZ "Om kommunal tjeneste i den russiske føderasjonen".

Resultatene av spesifikk sosiologisk forskning utført av forfatteren: "Arbeidskarriere for statlige og kommunale ansatte i byen Perm" (N = 600, 2012-2013); «Spesialisters arbeidskarriere» (N = 300, 2013). Spørreskjemametoden ble brukt for å samle inn sosiologisk informasjon. Empiriske data ble behandlet i SPSS programvareanalytiske kompleks.

3. Sekundæranalyse av hjemlig sosiologisk forskning på dette
problemer implementert i det siste tiåret: "Bureokrati og makt i
hylet fra Russland» (M.K. Gorshkov et al., 2005); Russisk byråkrati: rekrutteringsprosedyrer
og karriereorganisasjon» (V.E. Gimpelson, V.S. Magun, 2005); "Karriereledelse
statstjenestemann» (A.B. Ambalova, 2006); "Sosial faktor
profesjonell-profesjonell korporatisme av byråkratiet som en ressurs for å øke effektiviteten
effektiviteten til systemet for statlig og kommunal forvaltning" (N.G. Chevtaye-
va, 2006-2008); "Bureokrati: synspunkter "fra utsiden" og "fra innsiden"" (V.F. Anurin, 2008);
"Optimalisering av personellet til statstjenesten"
(E.P. Tavokin, 2010); ««Personellmangel» hos stat og kommune
service» (D.V. Polikanov, 2010); «Optimalisering av staben i staten
embetsverk» (E.P. Tavokin, 2010); "Faglig utvikling i staten
embetsverk» (I.P. Bushueva, 2011-2013); "Livsstrategier

moderne embetsmenn» (D.Yu. Stepanchuk, 2013); "Ledelse av organisatoriske endringer i embetsverket" (O.Yu. Yuryeva, 2014).

Vitenskapelig nyhet undersøkelser:

Det er slått fast at en arbeidskarriere kan betraktes som en form for sosial mobilitet og som en spesiell sosial prosess i arbeidssfæren.

Det gjøres en sammenligning av karrierene til moderne embetsmenn i Russland og i utlandet.

Det er utviklet en typologi for arbeidskarrieren til statlige (kommunale) ansatte.

Faktorene, funksjonene og inkonsekvensen i arbeidskarrieren til statlige og kommunale ansatte i byen Perm avsløres.

Et system med tiltak for å forbedre personalpolitikk i kommunal og statlig tjeneste.

Følgende bestemmelser er fremmet til forsvar:

Anvendelsen av konseptene til M. Weber og P. Sorokin lar oss vurdere en arbeidskarriere som en prosess for å bevege seg langs trinnene i det organisatoriske hierarkiet, samt en prosess for å endre den sosiale statusen til et individ, dvs. som en viktig del av sosial mobilitet.

I en rekke fremmede land utføres promotering i henhold til meritokratiske prinsipper. I Russland er de formelt til stede, men lojalitet til ledelsen brukes også uformelt.

Tre karriereorienteringer for statlige (kommunale) ansatte er identifisert: fokus på karrierevekst; for mer meningsfylt arbeid (faglig vekst); manglende vilje til å fortsette å bygge en arbeidskarriere. Ansatte er fornøyde eller misfornøyde med sin stilling. I skjæringspunktet mellom disse kriteriene ble følgende typer ansatte skilt ut: fornøyde fagfolk (8%), misfornøyde fagpersoner (2%), fornøyde karriereister (30%), misfornøyde karriereister (8%), fornøyde likegyldige (48%), misfornøyde likegyldige (4 %).

Basert på en sosiologisk studie (N = 600, 2012-2013), nøkkel faktorer, som påvirker statens karrieretype (kommunal-

th) ansatt - dette er utdanning, alder og psykologisk atmosfære i teamet. Å øke utdanningsnivået reduserer andelen typer ansatte som ikke er karriereorienterte. En økning i alder øker interessen for karrierevekst med misnøye med stillingen, og med tilfredshet med den øker det andelen som er likegyldig til en karriere. En gunstig psykologisk atmosfære i teamet øker interessen for profesjonell vekst, men genererer også likegyldighet til en karriere.

En selvmotsigelse ble avslørt: Perm-tjenestemenn legger ofte merke til den meritokratiske karakteren av karriereutvikling i institusjonen deres (3/4); gir ofte negative vurderinger av muligheten for å bygge en karriere i organisasjonen (1/5). De er mindre interessert i horisontale og vertikale karrierer enn embetsmenn i andre regioner på grunn av egenskapene til vårt utvalg: flertallet er kvinner, den dominerende alderen er opptil 40 år.

Mer enn halvparten av respondentene er ikke karriereorienterte. Vi ser en reserve for effektivisering av tjenestemenn i motivasjonen for faglig vekst.

Funksjoner ved embetsmennenes karriere sammenlignet med karrieren til spesialister er knyttet til spesifikasjonene til embetsverket: regelmessig avansert opplæring av statlige (kommunale) ansatte, viktigheten av makt og hierarki i embetsverket.

5. Det foreslåtte systemet for å forbedre forfremmelsen av personell omfatter
selv følgende tiltak: karriereplanlegging av ansatte; arbeiderbevegelser;
organisere utvalget av ansatte; kvalifiserende tiltak; sosial

psykologiske tiltak. De to første gruppene av tiltak regulerer prosessen med en karriere i en organisasjon, rekrutteringstiltak hindrer at det dukker opp «tilfeldige» personer i tjenesten, og kvalifikasjons- og sosiopsykologiske tiltak lar deg regulere andelen av de som ikke streber etter enhver form for karriere.

Teoretisk betydning av arbeidet består i et bidrag til studiet av arbeidsmobilitet for statlige (kommunale) ansatte, i å identifisere og forklare motstridende trender i deres orientering mot en arbeidskarriere.

Den praktiske betydningen av de oppnådde resultatene avhandlingsforskning. Kan påføres:

i ferd med å modernisere den offentlige tjenesten som en sosial institusjon og en sfære av sosial mobilitet;

å forberede prosjekter for å optimalisere effektiviteten til embetsverket;

i spesifikke institusjoner i den statlige og kommunale tjenesten når de bygger sin personalpolitikk;

i universitetskurs om arbeidssosiologi, profesjonssosiologi, statlig og kommunal forvaltning.

Overholdelse av avhandlingen med passet til den vitenskapelige spesialiteten. Avhandlingsforskningen tilsvarer spesialiteten 22.00.04 - Samfunnsstruktur, sosiale institusjoner og prosesser. Studien er basert på analysen av arbeidskarrieren til statlig og kommunalt ansatte som en del av deres sosiale mobilitet, som inngår i spesialitetsformelen. I dette tilfellet brukes en sekundæranalyse av sosiologisk forskningsmateriale og en spørreskjemaundersøkelse. Følgende forskningsområder avsløres:

Konseptet "sosial mobilitet", dets hovedretninger og typer. Sosial mobilitet som en faktor for å endre konturene av sosial stratifisering.

Sosial mobilitet i det moderne Russland. Ulike strategier for adaptiv oppførsel av mennesker.

Resultatene av avhandlingsforskningen er testet på all-russiske og internasjonale konferanser, samt presentert i form av publikasjoner.

Rapporter om forskningstemaet på 9 konferanser: på XI, XII og XIII all-russiske vitenskapelige konferanser "Modern Society: Theory, Methodology, Methods of Social Research" (Perm, 2012, 2013, 2014); på VI International vitenskapelig og praktisk konferanse « Samtidsutgaver sosiale, humanitære og juridiske disipliner: bidraget fra unge forskere til utviklingen av vitenskap» (Krasnodar, 2013); på den internasjonale vitenskapelige og praktiske konferansen «Aktual scientific issues of our time» (Lipetsk, 2013); på den XXI internasjonale konferansen for studenter, postgraduates og unge forskere "Lomonosov" (Moskva, 2014); på XIV og XV All-Russian Scientific and Practical Conference "Formation of the Humanitarian Environment at the University: Innovative Educational Technologies. Kompetent

direkte tilnærming» (Perm, 2014, 2015); på den all-russiske vitenskapelige og praktiske konferansen XX Ural sosiologiske lesninger "Sosiokulturell utvikling av Greater Ural: trender, problemer, prospekter" (Yekaterinburg, 2015).

Strukturen i avhandlingsarbeidet. Avhandlingen består av en introduksjon, 3 kapitler, inkludert 9 avsnitt, konklusjon, referanseliste, søknader.

Sosiologiske tilnærminger til analyse av arbeidskarriere som en form for sosial mobilitet

Dermed ser den mest generelle kategorien "sosial mobilitet" ut som en hekkende dukke, innenfor hvilken arbeidsmobilitet (selv om sosial mobilitet selvfølgelig ikke bare er bevegelse i arbeidskraft), og deretter arbeidskarrieren av interesse for oss (sammen med andre typer arbeidsmobilitet). Sosial mobilitet korrelerer derfor med arbeidsmobilitet som et generisk og spesifikt konsept. Karriere er en del av arbeidsmobilitet sammen med andre prosesser og fenomener innen arbeidsområde– arbeidsmigrasjon, sekundær sysselsetting, personalomsetning.

Sosial mobilitet forstås som en endring av et individ (eller en gruppe mennesker) av sosial status, dvs. plass i den sosiale strukturen i samfunnet. Muligheten for å endre sosial status motiverer individet til visse handlinger. Det er vertikal sosial mobilitet (eller bevegelse opp og ned i systemet av sosiale posisjoner), så vel som horisontal (bevegelse innenfor det sosiale sjiktet, bevegelse uten å endre sosial posisjon). Sosial mobilitet kan også vurderes innenfor en eller flere generasjoner. Dermed skilles henholdsvis intragenerasjonell og intergenerasjonell mobilitet. Arbeidskarrieren til et individ tilhører den første typen.

Arbeidsmobilitet defineres av oss som en endring i den sosiale posisjonen i arbeidssfæren, knyttet til ulike arbeidsprosesser- prosesser for å fylle nye jobber eller prosesser for å frigjøre arbeidere.

La oss understreke at karriereskift har innvirkning på både den profesjonelle og sosiale statusen til et individ, en slik innvirkning studeres av sosiologer2. Arbeidsmobilitet i form av karriere inngår i en bredere prosess – sosial mobilitet1. I sammenheng med sosial mobilitet, optimaliseres karriereprosesser sosial struktur samfunn; karriere tillater den mest perfekte måten å fordele individer i sosiale grupper og lag, og disse får i sin tur muligheten til å bedre utføre funksjonene sine. Dette viser en betydelig sammenheng mellom karriere og sosial mobilitet.

La oss vurdere en arbeidskarriere i tråd med sosiologisk kunnskap, så vil vi dvele mer detaljert ved embetsmennenes arbeidskarriere.

Rollen til en karriere i dannelsen av status analyseres av innenlandske forskere2. Karriere lar deg endre faglig og forbedre sosioøkonomisk status. Det er derfor i dagens overgangs-Russland er en karriere så viktig for en person. Det er et av de viktigste målene for arbeideren, tilsynelatende på grunn av det faktum at det gjør det mulig å tilfredsstille behovene og ambisjonene til mennesker i større grad når det gjelder inntekt, selvrealisering, samt prestisje, respekt i øynene til nærmiljøet og den abstrakte offentligheten. På den annen side er ikke bare individet, men også samfunnet interessert i en karriere, siden "stagnasjonen" av personell i de samme stillingene kan føre til en reduksjon i effektiviteten deres3.

Karriere i sosiologisk forstand er nært forbundet med sosial mobilitet, med den gradvise bevegelsen mellom sosiale grupper og lag. Dette er en individuell prosess i et menneskes liv, prosessen med å flytte et individ fra en sosial posisjon i samfunnet og en gruppe til andre posisjoner. I motsetning til den vanlige visjonen om en karriere, er det sosiologiske synet basert på avgrensningen av arbeids- og livskarrierer. I sosiologisk kunnskap er livskarriere som regel forbundet med en endring i individets ulike aspekter av sosial status: materiell, utdanning, kvalifikasjon, offisiell1. På grunn av dette er en livskarriere et bredere begrep enn en arbeidskarriere, og inkluderer sistnevnte.

La oss avklare det denne jobben dedikert til karrierer. Som en karriere mener vi de profesjonelle bevegelsene til en person gjennom hele sitt arbeidsliv, hans endring av aktiviteter, hans fremgang i den profesjonelle rangstigen. En karriere påvirker ikke bare endringen av jobbstillinger, men også endringen i den sosiale statusen til et individ2. Den sosiologiske analysen av en arbeidskarriere er ikke begrenset til å vurdere denne prosessen innenfor rammen av én organisasjon, institusjon, men strekker seg til hele arbeidslivet til en ansatt i ulike virksomheter; dette er en analyse ikke bare innenfor ett yrke, men også tatt i betraktning endring av spesialiteter, profesjoner3.

Sosiale prosesser i arbeidssfæren manifesteres spesielt i endringer i forholdene til sosiale grupper, kollektiver, individuelle arbeidere, d.v.s. deres sosiale posisjon i arbeidslivet.

Enhver organisasjon er preget av systemiske prosesser4. I den innenlandske arbeidssosiologien (for eksempel i verkene til N.P. Lukashevich, N.V. Karpova, A.G. Skhirtladze og andre), sosiale prosesser i arbeidssfæren, i stor grad basert på ideene til T. Parsons om de fire funksjonene til ethvert system: tilpasning, integrasjon, måloppnåelse og reproduksjon av modellen5. I følge denne klassifiseringen inkluderer de viktigste sosiale prosessene:

Sosiologisk visjon om offentlig tjeneste og karriere for en embetsmann

Til tross for disse likhetene i bruken av visse promoteringsprinsipper, er det noen ganger forskjeller. Derfor rettes oppmerksomheten mot det faktum at grunnlaget for avansementet til en embetsmann i Canada er etikken i hans oppførsel2. "Reglene" for opprykk til de høyeste stillingene i staten kan også variere betydelig. Spesielt i Frankrike skjer utnevnelsen til de høyeste stillingene i nærvær av lojalitet til den nåværende regjeringen i landet, men meritokratiske forfremmelseskriterier brukes oftere. De innebærer en numerisk vurdering av arbeidet til en ansatt i området fra 0 til 20 poeng, som er satt av hans nærmeste leder3. I forhold til ledende stillinger kan promoteringen av en amerikansk embetsmann være av 4 typer4: karriere, ikke-karriere (for politiske stillinger), midlertidig (inntil 3 års tjeneste) og nødstilfelle (inntil 1,5 år). I England bør det å være i de høyeste stillingene i embetsverket ikke overstige 4 år5, dvs. det eksisterende systemet fremmer en betydelig rotasjon av personell på de høyeste nivåene i byråkratiet.

I Frankrike og England er reklamebyråer også spesifikke. Karrierefremskritt i Frankrike er basert på en konkurranse, som kandidater velges av en "jury"6. I Storbritannia blir kandidater til senior embetsmannsstillinger nominert av representanter for sivilsamfunnet (Civil Service Commission)7.

Historien til det innenlandske forfremmelsessystemet er ikke enkel. Offisiell stilling som et uavhengig sosialt lag ble dannet på 1400-tallet. Under Ivan the Terrible eksisterte allerede et hierarki av "rekker" av ansatte. Den inkluderte fire statuser: dommer, duma kontorist, kontorist og kontorist.

Byråkratiet var et lukket lag: for å komme inn i rekkene var det nødvendig å tilhøre en adelig familie. Frem til 1600-tallet. de høyeste stillingene i embetsverket ble holdt i henhold til generiske bedriftsprinsipper. I en slik situasjon fantes det ingen meritokratiske prinsipper for å fylle stillinger. Siden 1600-tallet kravet om edel opprinnelse (fra boyars, adelige) bleknet i bakgrunnen; rangeringen av tjenestemenn på grunnlag av ranglister er oppdatert. Og i 1682 ble kommisjonen ledet av V.V. Golitsyn kansellerte behovet for genealogisk opprinnelse for å gå inn i dette laget. Under Alexander II er det en økende forståelse for at «Table of Ranks», introdusert på Peter den stores tid, har diskreditert seg selv. Basert på ansiennitetsprinsippet førte "Table of Ranks" i praksis til servilitet og karriere.

M.M. var engasjert i en seriøs modernisering av embetsverket. Speransky. Arbeidstakere ble nå pålagt å ha en viss utdannelse for å kunne inneha en stilling i statsapparatet. Etter revolusjonen i 1905, etter å ha fått rangen, ble klassekriteriet erstattet av et kompetansebasert, utdanningskriterium1.

Men snart, i sovjettiden, returnerte landet faktisk det tidligere prinsippet om dannelsen av statsapparatet - prinsippet om sosial opprinnelse. Det apparatet kan neppe kalles en virkelig siviltjeneste; I utgangspunktet lå den nærmest statstjenesten i den forstand at den hovedsakelig ble dannet av partimedlemmer og reflekterte dens interesser. Slike ansatte var selvfølgelig ikke kvalifiserte arbeidere i statsadministrasjonen, noe som krevde rekruttering av gamle, førrevolusjonære spesialister. Nomenklatur, dvs. en del av statsapparatet, med viktige, ansvarlige stillinger, fikk muligheten til å bygge seg en karriere uten spesiell kompetanse, siden forfremmelsessystemet ikke var meritokratisk, men heller politisk2. Under L.I. Bresjnev for

Nomenklaturen ble avskaffet i 1990. I det moderne Russland skjer endring av stillinger i embetsverket på grunnlag av konkurranseprosedyrer, med hensyn til forretningskvaliteter og faglig kunnskap om kandidater1. Du kan søke på en stilling i en høyere gruppe stillinger i den føderale embetsverket dersom vellykket levering statlig kvalifikasjonseksamen 2. Dette er i henhold til loven, men i praksis påvirker lojaliteten til en tjenestemann til ledelsen også karrierebevegelser3.

Aspektene ved embetstjenesten vurdert ovenfor gir en ide om de kulturelle og juridiske betingelsene for å gjøre karriereoverganger av embetsmenn i Russland og i utlandet.

Det foregående i denne delen lar oss trekke en rekke konklusjoner. For det første er det i innholdet i begrepene «embetsmenn», «tjenestemann», «byråkrati» både felles og annerledes. I russisk sammenheng er embetsmenn ansatte i statlige organer som fører sivile, rettshåndhevelse eller militærtjeneste. For det andre er tjenestemenn sosial gruppe med spesielle funksjoner og privilegier; offentlig tjeneste som sosial institusjon tilfredsstiller sosiale behov og endres etter hvert som samfunnet utvikler seg. For det tredje, i verdenspraksis er meritokratiske prinsipper for karriereutvikling eller deres kombinasjon med arbeidserfaring til embetsmenn i tjenesten vanligvis lovfestet. I motsetning til innenlandsk praksis, kan i noen land, sammen med et konkurransedyktig system for rekruttering og forfremmelse, et "livstidsrekruttering"-system brukes, som involverer visse karrierebevegelser i løpet av livet; det er også mulig å oppnevne ny stilling spesialisert organ (forvaltningsorgan eller representanter for sivilsamfunnet). Utenlandsk erfaring med aktivt å bruke mulighetene for horisontale rotasjoner kan være nyttig for fungeringen russiske myndigheter myndigheter 1.

Oppsummering av kapittelet understreker vi at sosiologisk sett kan en arbeidskarriere betraktes som en del av arbeidskraft (og mer generelt sosial) mobilitet; analysen kan utføres for eksempel når det gjelder former for arbeidsmobilitet, varianter av sosiale prosesser i arbeidssfæren og sosiale institusjoner. Når vi vurderte mobilitet i de viktigste sosiologiske teoriene, avslørte vi, etter å ha sammenlignet dem, i metodikken til P. Sorokin og M. Weber det største potensialet for å analysere en arbeidskarriere som en form for sosial mobilitet og for å konstruere en karrieretypologi basert på motiver for å bygge en arbeidskarriere av embetsmenn.

Embetsverket er en spesiell samfunnsinstitusjon som danner sitt eget system sosiale statuser, beveger seg langs som utføres i prosessen med en arbeidskarriere. Som i mange land i verden, er karrieren til en russisk embetsmann formelt bygget på grunnlag av konkurranseprosedyrer basert på meritokratiske prinsipper; uformelt kan lojalitet til ledelsen brukes som kriterier for karriereutvikling i landet vårt.

Sosiale kjennetegn ved statlige (kommunale) ansatte i ulike typer karriere

Oppsummerer resultatene av studiet av livsverdier til ansatte, legger vi vekt på følgende. Familien er ofte plassert i sentrum av en persons livsverdier, i verdien «kjerne», dette viste studiene til A.G. Zdravomyslova, V.A. Yadov tilbake i sovjettiden1. Derfor er den nesten totale betegnelsen blant respondentene på en sterk, velstående familie som noe verdifullt i livet ikke overraskende. Stabiliteten i egen posisjon og inntekt kommer i forgrunnen, mest sannsynlig på grunn av ønsket om å tilpasse seg livet i dagens sosioøkonomiske situasjon i landet. Det er tydelig at samtidig tenker et mindretall på karrierevekst. Maktnivået - kommunalt eller statlig - påvirker i dette tilfellet ikke andelen innehavere av slike svar. Imidlertid er verdiene til statlige (kommunale) ansatte enestående: vennskapsidealer og en høy økonomisk stilling for dem viktigere enn utdanning og profesjonelle aktiviteter. Denne verdistrukturen gjenspeiler det lave innholdet i arbeidet til ansatte og liten interesse for det, samt kjønns- og alderssammensetningen til respondentene (for det meste kvinner; de fleste under 40 år).

La oss ta hensyn til holdningen til respondentene til karriereister. Ofte har begrepet "karriereister" en negativ konnotasjon når de inkluderer de "for hvem nærhet til makt først og fremst er et middel til å løse personlige eller gruppeproblemer"2. La oss komme vekk fra den negative betydningen av dette konseptet og kalle karriereister "ansatte som er interessert i deres karriereutvikling." i ulike samfunn og annen tid det er spesifikke karrierevurderinger. Det sovjetiske samfunnet ønsket fraværet av egoistisk interesse for offisielle eller profesjonelle karrierer velkommen1. Etter Sovjetunionens sammenbrudd ble det mer legitimt å forfølge sine egne mål for å bygge en karriere. Så, la oss se hvordan offentlige (kommunale) ansatte behandler folk som er interessert i en karriere i dag.

Vi har valgt ut de mest tallrike stillingene for å få mer objektiv informasjon. Flertallet av alle stillingsgrupper viser sin holdning til karriereorienterte arbeidstakere (se tabell 29 i vedlegg 2). Den største andelen med en positiv holdning til disse personlighetene er observert i juniorgruppe stillinger i embetsverket (87,5 %) og i ledergruppen i kommunal tjeneste (83,1 %).

Den ledende embetsmannsgruppen prøver ikke å absolutt idealisere bildet av karrierebyggende kolleger. En ganske merkbar del av disse respondentene forklarer deres fokus på en karriere som et rasjonelt motiv - tilpasning til den eksisterende sosioøkonomiske virkeligheten i Russland. Nesten hver tredje embetsmann i den ledende gruppen av embetsmenn er tilbøyelig til å forklare folks ønske om å bygge en karriere med den vanskelige økonomiske situasjonen til landets befolkning (29,3 %). Denne andelen er større enn i andre stillingsgrupper. Kanskje dette er årsaken til at det relativt få svar i denne (ledende) gruppen av stillinger i offentlig tjeneste viser respekt for mennesker som bygger seg en karriere (61,0 %).

En negativ holdning til de som bygger seg karriere er mer vanlig i den eldre stillingene i embetsverket (ca. 13 %). Det ser ut til at ansatte i denne gruppen synes det er ganske vanskelig å gå videre fra stillingene sine, og folk som streber etter en karriere ser ut som "arbeidere som strever etter makt og rikdom" for dem.

Følgende trend ble avslørt: Jo høyere i hierarkiet en gruppe stillinger er, desto mindre kalles andelen "karriereister" for ansatte som har mål og er i stand til å nå dem. Mest sannsynlig, klatring på den hierarkiske stigen i en organisasjon på egen hånd gir ansatte en annen idé om folk som streber etter en karriere. Spesielt i embetsverket, parallelt med hver høyere stillingsgruppe, er det en økning i antallet av de som merker seg behovet for en karriere i disse dager for å «forbedre sin økonomiske situasjon».

Basert på det foregående kan det ikke sies at en arbeidskarriere inntar en ledende posisjon i systemet med livsverdier til statlige (kommunale) ansatte. Når de reflekterer over spørsmålet "hva er viktig for deg i livet?", husker mindre enn en fjerdedel av respondentene en karriere. Samtidig avtar respekten for ansatte som bygger en karriere når de flytter til høyere grupper av stillinger i den hierarkiske strukturen til statlige (kommunale) myndigheter.

Dermed kan vi konkludere med at interessant arbeid er det siste som tiltrekker statlige og kommunale ansatte; i første omgang for dem er penger, for det andre - en karriere. Arbeid for statlig (kommunalt) ansatte har følgelig sosial og økonomisk betydning, og er først og fremst en kilde til levebrød og en mulighet til å endre sosial og arbeidsmessig status pga. karrierevekst. Disse dataene samsvarer med deres grunnleggende livs- og arbeidsverdier, hvor nøkkelposisjonene er viktigheten av en stabil stilling, garanti for inntjening og jobb, og en karriere er av middels betydning. Dermed er det økonomiske aspektet ved tjenesten viktig for å beholde personell i organisasjonen og styre effektiviteten av deres aktiviteter, som kan tilfredsstilles, inkludert gjennom karriereutvikling.

Den avslørte nedgangen i respekt for karrieremenn ettersom stillingen vokser, kan indikere frykten for ansatte i en høyere gruppe stillinger før konkurranse fra kolleger og (eller) fraværet av et etablert system for forfremmelse i organisasjonen.

Oppsummering av dette kapittelet vil vi trekke flere konklusjoner. For lavere- og mellomledelsen i den statlige (kommunale) tjenesten i Perm er ikke deres organisasjoner ideelle med tanke på karrieremuligheter. Opplæring og karriereutvikling for medarbeiderne bør i større grad knyttes sammen. For organisasjonene selv er det problematisk å styre ytelsen til ansatte, siden det ikke er noen måter å stimulere arbeidskraften til en stor gruppe ineffektive typer - uvillige til å bygge en horisontal eller vertikal karriere - ansatte som skal utgjøre ryggraden i institusjonen (siden de er i 20- og 40-årene). Situasjonen kan forbedres ved å endre forholdene arbeidstakeren opererer under. Påvirkningen på bevisstheten og oppførselen til statlige (kommunale) ansatte er mulig på grunn av implementeringen av verdifulle arbeidsforhold for dem, forbundet med materiell velvære, en stabil stilling; oppfyllelsen av deres karriereambisjoner kan ikke ignoreres. Disse verdiene kan realiseres ved å bygge et mer optimalt system for forfremmelse, som vil tillate den ansatte å planlegge en karriere og føle seg trygg på arbeidsplassen.

Faktorer ved karrieren til statlige (kommunale) ansatte

I alderen 31-40 år er spesialister og statlige (kommunale) ansatte omtrent likt representert av én gruppe – «misfornøyde karrieremenn». Signifikante forskjeller er synlige i utvalget av ansatte etter typene «fornøyde likegyldige» (3 ganger oftere enn blant spesialister) og «misfornøyde likegyldige» (15 ganger færre enn blant spesialister). I begge yrkesgruppene i det 4. tiåret dominerer følgelig typer som ikke er karriereorienterte. Samtidig er behovene til respondentene i den statlige og kommunale tjenesten bedre tilfredsstilt enn til spesialister innen ulike arbeidsfelt: den dominerende typen for denne alderskategorien ansatte er "fornøyd med stillingen", i motsetning til den dominerende. type spesialister i alderen 31–40 år.

I alderen 41 til 50 år, som i forrige aldersgruppe, er den mest representerte typen blant statlige (kommunale) ansatte "fornøyd likegyldig" (65,0%), og blant spesialister, sammen med denne typen, omtrent like mye der er en type «ufornøyde likegyldige» (en tredjedel hver). Dette betyr at generasjonen av 40-åringer i begge studiene har en tendens til å nekte å bygge videre karriere, men innenfor statlig og kommunal forvaltning er dette avslaget basert på tilfredshet med egen stilling, i motsetning til utvalget av spesialister. , hvor det er misnøye med det.

I gruppen 51 år, blant statlig (kommune)ansatte og blant spesialister er den vanligste typen «fornøyde likegyldige» som har oppnådd ønsket stilling. Til tross for dette er det umulig å ikke legge merke til forskjellene i de to yrkesgruppene. Andelen av denne (dominerende) typen arbeidstakere i den eldre alderskategorien blant arbeidstakere er ca. 20 % høyere enn i sammenlignet gruppe (henholdsvis 78,9 % og 58,8 %).

I tillegg er statlig (kommunale) ansatte i gruppen over 50 år mindre representert enn blant spesialister med typen «fornøyde fagfolk» rettet mot faglig vekst (ca. 2,5 ganger). På den annen side eksisterer typen "fornøyde karriereister" bare blant 143 ansatte i statlige forvaltningsorganer og i gruppen på 51 år er representert med 10 av dem. Følgelig, i en alder av over 50 år, er spesialister mer tilbøyelige til profesjonell vekst, og ansatte - til offisiell vekst (som gjenspeiler deres "profesjonelle" tiltrekning til makt).

Den kumulative andelen av ineffektive typer i de sammenlignede gruppene er nesten ikke forskjellig i alderskategorier etter 40 år: I kategorien fra 41 til 50 år utgjør de 65,0 % blant statlige (kommunale) ansatte, og 70,5 % blant spesialister; i kategorien fra 51 år – henholdsvis 78,9 % og 74,5 %. Imidlertid er unge (under 30) ansatte mer passive enn unge spesialister (den totale andelen av ikke-karriereorienterte typer i denne alderen er henholdsvis 38,6 % og 28,0 %).

Effekten av alder på karrieretyper av spesialister er ikke identisk med effekten på karrieretyper for tjenestemenn. Så for eksempel er alders innflytelse på typer som er ineffektive i karrieremessige termer lik bare i grupper av spesialister over 30 år (andelen "fornøyde likegyldige" øker, mens "ufornøyde likegyldige" synker), men ikke i ungdomsgruppa.

Statlige (kommunale) ansatte kjennetegnes således av en mindre motstridende alderspåvirkning på sin type sammenlignet med spesialister. De to undersøkte faggruppene forenes av at de fleste etter fylte 30 går fra en type som er fornøyd med sin stilling og streber etter karrierevekst til typer som ikke ønsker å bygge seg en videre karriere.

La oss sammenligne typene blant ulike grupper av respondenter etter sivilstand (se tabell 38 i vedlegg 2). Karriereineffektive typer (ikke fokusert på en eller annen type karriere) dominerer ikke bare blant enslige (ugifte) personer; dette gjelder begge prøvene, dvs. er ikke avhengig av arbeidskraftens anvendelsesområde. Dessuten påvirker ikke sivilstand hvilke typer spesialister og ansatte som er ineffektive med tanke på karriere: både i utvalget som helhet og i ulike grupper etter sivilstatus er det flere "fornøyde likegyldige" blant tjenestemenn, og færre " misfornøyde likegyldige» enn blant spesialister.

Tilstedeværelsen av en familie blant statlige (kommunale) ansatte reduserer interessen for faglig vekst, mens den blant spesialister øker den («fornøyde fagfolk» henholdsvis 4,4 og 11,7 %); En god indikator for myndighetene er imidlertid den lave andelen apatiske «misfornøyde likegyldige» blant de med familie, som er 8 ganger mindre for tjenestemenn enn i samme gruppe i det sammenlignede utvalget.

Generell videregående opplæring er ikke nok til å besette stillinger i offentlig administrasjon, derfor finnes et slikt minimumsnivå av utdanning bare blant spesialister, og alle av dem i vår typologi tilhører "ufornøyde likegyldige", dvs. til de som er misfornøyde med sin offisielle stilling, men heller ikke streber etter arbeiderbevegelser. Dette samsvarer med trenden identifisert av sosiologer1 til en økende forståelse i samfunnet om at høyere utdanning, som en kanal for sosial mobilitet, er av stor betydning for å bygge en karriere.

Blant statlige (kommunale) ansatte med videregående spesialisert utdanning er "fornøyde karrieremenn" mer representert (40 %, som er nesten 5 ganger mer enn i den sammenlignede gruppen), mens blant spesialister tilhører ca. 7 av 10 typen " misfornøyd likegyldig”. Samtidig, i gruppen med dette utdanningsnivået blant spesialister, ble passive "ufornøyde likegyldige" oppdaget 2 ganger oftere (nesten 68%) enn i systemet med statlige organer (30%).

Tjenestemenn – eiere av en eller flere høyere utdanninger – er oftest «fornøyde likegyldige» (ca. halvparten av høyt utdannede stats- og kommunalt ansatte – 49,6%). Spesialister med vitnemål for høyere utdanning tilhører som regel også typen "fornøyd likegyldig", bare denne typen er representert her sjeldnere (mer enn en tredjedel - 37,6%). Den nest største typen i begge yrkesgruppene med høyere utdanning er for øvrig «fornøyde karrieremenn»; og andelen i de to prøvene er omtrent den samme (omtrent 30 %).

Hvis vi ikke tar hensyn til generell videregående opplæring, som ikke er nok til å jobbe i embetsverket, så påvirker utdanning fire typer av fem på samme måte i to utvalg: øke typen «misfornøyde karrierer», «fornøyde fagfolk» ”, L.N., Boronina L.N., Vishnevsky Yu.R. Nye fenomener i Ural-studentenes verdiorienteringer // Sosiologisk forskning. 2013. nr. 2. S. 59. trimmer «og reduserer andelen» misfornøyde likegyldige. En annen innvirkning av utdanning på typen av dem som er fornøyd med stillingen og rettet mot karrierevekst ("fornøyde karrierer"): statlige (kommunale) ansatte, tilsynelatende, på grunn av spesifikke profesjoner, blir veiledet av myndighetene, uten å ha høyere utdanning, flere spesialister er ambisiøse om deres forfremmelse (henholdsvis 40,0 % og 8,2 %).

Det er betydelig at mangelen på høyere utdanning blant spesialister genererer arbeidstakere av typer som er ineffektive fra et karrieresynspunkt enda mer enn blant embetsmenn.