Stadier av ledelsesanalyse ved ulike virksomheter. Ledelsesanalyse Stadier av ledelsesanalyse
Den analytiske funksjonen presenteres i ledelsesregnskapet sammen med regnskapsfunksjonen, planleggings- og kontrollfunksjonene. Implementeringen er overlatt til ledelsesanalyse, som er en av typene økonomisk analyse.
Spørsmål om innhold ledelsesanalyse , dens plass i systemet for økonomisk analyse er fortsatt lite studert til dags dato. I den spesialiserte litteraturen er økonomisk analyse klassifisert etter en rekke kriterier.
En av dem er lederegenskaper, i henhold til hvilket stadiet av foreløpig ledelse (planlegging) tilsvarer en prospektiv (prognose) analyse, scenen for operasjonell ledelse - operasjonell analyse og den siste (kontroll) stadiet av ledelse - nåværende (retrospektiv) analyse. Samtidig vurderes essensen, målene og oppgavene til prospektiv analyse i detalj, og det bemerkes at "en utviklet markedsøkonomi skaper et behov for å differensiere analyse til intern ledelsesmessig og ekstern finansiell".
I andre tilfeller skiller ledelsesanalyse seg ut som en type økonomisk analyse når den brukes som et klassifiseringstrekk for typen informasjon som brukes. Innholdet og oppgavene til lederanalyse er ikke spesifisert i noen av tilfellene.
Det er åpenbart at delingen regnskap i finansiell (danning av informasjon for eksterne brukere) og ledelsesmessig (hvis data hovedsakelig er ment for ledere av organisasjonen) gir grunn til å bruke en lignende tilnærming til klassifisering av økonomisk analyse.
Hovedmålet med ekstern (finansiell) analyse er å vurdere økonomisk tilstand og identifisere måter å forbedre effektiviteten til selskapet som helhet. Til tross for viktigheten av denne typen analyse, er dens største ulempe mangelen på effektivitet. Det tillater ikke ledere å umiddelbart vurdere de oppnådde resultatene, beregne effektiviteten til den enkelte strukturelle inndelinger, umiddelbart bruke informasjonen som er mottatt til administrasjonsformål. Disse oppgavene er ikke privilegiet for ekstern (finansiell) analyse, de er målet for intern analyse.
Fokuset i økonomisk analyse på «husholdningsforbruk» er imidlertid en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å definere det som ledelsesmessig.
I dag, når virksomheter driver sin virksomhet på egen risiko og risiko, bør interne økonomiske analyser suppleres med en til kvalitativ karakteristikk. Det handler om om å endre sin orientering over tid. Ledelsen av selskaper trenger økonomisk analyse ikke bare for å velge de beste ledelsesbeslutningene i nåtiden, men også for å utvikle scenarier for fremtidig økonomisk utvikling.
Om dannelsen økonomistyring hvordan systemer i stand til fullt ut å realisere oppgavene som står overfor, kan man bare snakke når regnskap er transformert fra et kontemplativt, "tilbakeblikk"-regnskap til et effektivt, "se mot fremtiden", og beregningen av resultatene av virksomhetens aktiviteter vil bevege seg fra riket av faktiske til riket av spådde, forventede indikatorer.
Økonomisk analyse, som regnskap, kan under moderne forhold ikke lenger bare rettes mot fortiden, den må også være av prospektiv karakter. Det er interessant at regnskap og analyse ble utstyrt med denne eiendommen tilbake på 1930-tallet. forrige århundre. Dermed påpekte den berømte forskeren Johann Scher at kostnadsregnskap bør ta hensyn "... ikke bare til spørsmål knyttet til bedriftens nåværende tilstand, men også til numeriske data for å løse spørsmålet om visse økonomiske endringer og reformer. For eksempel: er det passende for en gitt industribedriftå gå over fra salg til grossister innenfor landet til direkte eksport, eller er det lurt å erstatte dampdrevet kraft med elektrisk kraft, gassbelysning med elektrisk kraft, hestevogner med biler? Er det lønnsomt å introdusere denne eller den nye handelsartikkelen, erstatte en arbeidsmaskin med en annen, utvide bedriften, åpne en filial, ansette selgere, bruke store mengder penger på reklame?
For tiden kan slike oppgaver implementeres i systemet for styringsanalyse - intern økonomisk analyse rettet mot å vurdere både tidligere og fremtidige resultater av styring av organisasjonens strukturelle divisjoner.
Ledelsesanalyse integrerer tre typer internanalyse - retrospektiv, operasjonell og prospektiv, som hver har sin egen løsning egne oppgaver. Innholdet i ledelsesanalysen er presentert i diagrammet nedenfor.
Opplegg 1. Innholdet i ledelsesanalyse
De to første retningene (retrospektiv og operasjonell analyse) var karakteristiske for intern analyse i en planøkonomi. Behovet for å gjennomføre en prospektiv analyse, som oppsto med overgangen til russiske selskaper til markedsforhold ledelse, oversetter intern analyse til en ny kvalitet, og bringer den til nivået for lederanalyse. Mens retrospektiv analyse svarer på spørsmålet «hvordan var det?», er privilegiet til prospektiv ledelsesanalyse å finne et svar på spørsmålet «hva om?». Som del av en prospektiv analyse er det nødvendig å skille ut kortsiktige og strategiske underarter, som har egne mål og metoder.
Som nevnt ovenfor er ledelsesanalyse ikke bare en type økonomisk analyse, men også en av de elementer av ledelsesregnskap. Objektet for den siste, og derfor selve ledelsesanalysen, er tidligere og fremtidige resultater av funksjonene til segmentene. gründervirksomhet.
Segmentet er hovedinformasjonsenheten i ledelsesregnskapet, allokert til å motta rapportering og prognoseinformasjon. Følgelig avhenger den påfølgende funksjonen til hele regnskapssystemet, inkludert suksessen til ledelsesanalysen, av hvordan spørsmålet om forretningssegmentering løses. Med andre ord vil tilnærmingen til forretningssegmentering som velges av organisasjonen påvirke hvor høy kvalitet og egnet for ledelsesformål informasjonen som samles inn i ledelsesanalysesystemet vil være. I denne forbindelse fortjener spørsmålet om essensen av segmenter, rekkefølgen på deres dannelse og klassifisering med henblikk på ledelsesanalyse spesiell oppmerksomhet.
Forretningssegmentering bør for det første skape forutsetninger for implementering av to viktigste funksjoner i organisasjonens styringssystem – planlegging og analytisk og kontroll og motiverende. Dette, etter vår mening, krever posisjonering av individuelle komponenter av gründeraktivitet i to koordinater - som informasjons- og organisatoriske forretningssegmenter. Informasjonssegmenter er ekstremt forskjellige, deres natur bestemmes av individuelle egenskaper, organisasjonens strategi. Tabell 1 viser bare noen av de mulige tilnærmingene til å dele en virksomhet inn i informasjonssegmenter.
Tabell nummer 1. Mulige tilnærminger til forretningssegmentering
| Informasjonsaspekt* | Segmenter fordelt etter informasjonsfunksjon | Organisatorisk aspekt** |
|---|---|---|
| Egendommer teknologisk prosess | Repartisjon 1, repartisjon 2 osv. Ordre 1, ordre 2 osv. Prosjekt 1, prosjekt 2 osv. Type aktivitet 1, type aktivitet 2 osv. | kostnadssteder. inntektssentre. profittsentre. investeringssentre. |
| Kjøperklasse | Fattig, gjennomsnittlig, rik | |
| Implementeringskanaler | Engros, detaljhandel, distribusjonsnettverk etc. | |
| Salgsmarkeder (regional karakteristikk) | Østlige regioner i Russland, sentrale regioner i Russland, CIS-land, Europa, etc. | |
| Kjøpergrupper | befolkning, private gründere, juridiske enheter etc. |
** Tegnet på segmentallokering bestemmes av graden av dets økonomiske ansvar og motivasjonsoppgavene løst i forhold til det av organisasjonens ledelse.
Så, i bransjer med masseproduksjon omfordeling kan bli informasjonssegmenter (for eksempel i tekstilindustrien er dette veving, spinning, etterbehandling; i metallurgisk produksjon, produksjon av jern, stål, valsede produkter, etc.). Bestillinger kan fungere som informasjonssegmenter hos industribedrifter med serieproduksjon (i trykkeri-, fottøy-, klesindustrien, etc.), i bygg- og forskningsorganisasjoner. For designinstitusjoner er informasjonssegmenter individuelle prosjekter. Segmentering etter type aktivitet er først og fremst karakteristisk for organisasjoner i tjenestesektoren. For eksempel, i et revisjonsselskap, kan gjenoppretting av regnskap betraktes som aktivitet 1, gjennomføring av revisjoner - aktivitet 2, levering av konsulenttjenester - aktivitet 3, etc. I alle eksemplene ovenfor er tilnærminger til forretningssegmentering avhengig av de teknologiske egenskapene til produksjonsprosessen.
Enhver produksjon av forbruksvarer kan være et eksempel på å fremheve produkter beregnet på visse klasser av kjøpere som informasjonssegmenter. Anta at en type produkt er beregnet på den minst løsemiddeldelen av befolkningen (og da er dette segment 1), den andre er for middelklassens lavere og middels nivå (henholdsvis segment 2 og 3), etc. Når vi snakker om forretningssegmentering etter salgskanaler, kan vi skille ut engroshandel (segment 1), detaljhandel(segment 2), distribusjonsnett (segment 3), etc. En organisasjon kan samtidig bruke flere av disse tilnærmingene, og utføre segmentering i ulike kombinasjoner. For eksempel kan den samme virksomheten segmenteres etter bestillinger, kundegrupper og distribusjonskanaler; etter type aktivitet, klasse av kjøpere og salgsmarkeder.
Delingen av entreprenøriell aktivitet i informasjonssegmenter lar deg organisere budsjetteringsprosessen, overvåke fremdriften til planen etter hvert informasjonssegment, analysere avvikene som har oppstått, dvs. implementere ledelsens planlegging og analytiske funksjon. Dens andre funksjon - kontroll og motivasjon - utføres ved å fremheve de organisatoriske segmentene av organisasjonens segmentering etter ansvarssentre (kostnader, inntekter, fortjeneste, investeringer). Således, i enhver forretningsaktivitet, kan et segment plasseres på minst to grunnlag - funksjonell og organisatorisk. Ulike kombinasjoner er også mulig her. For eksempel kan en filial av et fjernundervisningsuniversitet samtidig betraktes på grunnlag av informasjon som et geografisk segment og på en organisatorisk basis - som et profitt- eller investeringssenter. Vevedivisjon, som er et informasjonssegment av en tekstilbedrift, som tar hensyn til det organisatoriske aspektet, kan posisjoneres som et kostnadssenter. Separate typer revisjonstjenester (informasjonssegmenter) i tilfelle et betydelig overskudd av inntektene deres over kostnadene, under hensyntagen til det organisatoriske aspektet ved segmentering, kan identifiseres i som inntektssentre (inntekter), etc.
Det tredje tegnet på segmentering bestemmer plasseringen av den strukturelle enheten i organisasjonens segmentrapporteringssystem. I henhold til denne funksjonen kan segmenter deles inn i ekstern (som organisasjonen er pålagt å sende inn ekstern rapportering for) og intern.
Ledelsesanalyse kan sees på som et mellomledd i ledelsen av en organisasjon. Analyseobjektet er tidligere og fremtidige aktiviteter til forretningssegmenter, informasjonsbasen er data samlet inn i regnskapssystemet. Blant dem - dataene akkumulert i andre blokker av ledelsesregnskap - segmentregnskap, planlegging og intern rapportering. Med denne informasjonen er det mulig å vurdere bruksgrad av materiell, arbeidskraft og finansielle ressurser, for å bygge kortsiktige prognoser for oppførselen til kostnadene ved forskjellige produksjonsvolumer. Prediktiv økonomisk analyse er basert på kostnadsatferdens avhengighet av endringer næringsvirksomhet organisasjoner. Denne informasjonen er hentet fra segmentregnskapsdata.
Ledelsesanalyse er designet for å akkumulere ikke bare kvantitativ, men også kvalitativ informasjon. Når det er behov for ekstra regnskapsinformasjon (data om prisen på produkter fra konkurrerende organisasjoner; forventet etterspørsel etter produkter til alternative priser osv.), brukes resultatene av markedsundersøkelser, sosiologiske undersøkelser osv.
Metoder for ledelsesanalyse er ekstremt varierte, noe som forklares av et bredt spekter av oppgaver den står overfor. En retrospektiv analyse gjennomføres ved å sammenligne de faktiske resultatene med budsjettet og identifisere årsaker til avvik.
Det foregående lar oss definere ledelsesanalyse som en del av økonomisk analyse og en integrert del av ledelsesregnskap, hvis hovedformål er å studere tidligere, nåværende og viktigst av alt, fremtidige aktiviteter til forretningssegmenter basert på prognoser for inntektene deres, utgifter og økonomiske resultater når segmentene velger en eller annen økonomisk taktikk. Ledelsesanalyse som et uavhengig element i ledelsesregnskapet optimaliserer kostnads-inntektsforholdet på stadiet av foreløpig styring av forretningssegmenter.
Prosessen med forretningsledelse innebærer utvikling av ikke bare kortsiktige, men også langsiktige strategiske beslutninger. En rekke strategiske (perspektiv)analyser er investeringsanalyse.
Resultatene av strategisk analyse har en alvorlig innvirkning på organisasjonens fremtidige posisjon, og derfor er det nødvendig med en dyp forundersøkelse av utsiktene for organisasjonens aktiviteter i det relevante økonomiske miljøet.
Teknikkene og metodene for kortsiktig prediktiv analyse, basert primært på inndelingen av kostnader i faste og variable, mister sin kraft på lang sikt. Dette skyldes det faktum at utvidelsen av planleggingsperioden (skalabasen) introduserer betydelige justeringer av kostnadenes oppførsel. Kostnader som er faste kortsiktig, i et fjernere perspektiv, viser seg å være variable, og omvendt er det ikke spesifikke variable kostnader som er uendret for ledelsesanalyse.
Strategisk ledelsesanalyse er basert på andre tilnærminger og prinsipper som er forskjellige fra de som er diskutert tidligere: ulike faktorer tas i betraktning på grunn av tilstanden til det ytre miljø (ekstraregnskapsmessige informasjonskilder) - markeder for varer og tjenester, renter og valutakurser etablert av offentlige og kommersielle organisasjoner, økonomisk boom, høy level inflasjon, nedgang i produksjonen, økt konkurranse mv. En seriøs plass i strategisk analyse er gitt til regnskap Tilleggskostnader på kvalitetsforbedring og tidsfaktoren som kilder til ytterligere fordeler i konkurranse. Fra vårt synspunkt vil målet med strategisk analyse bare oppnås hvis de langsiktige ledelsesbeslutningene basert på det gjør det mulig å oppnå tilstrekkelighet mellom kravene til det ytre miljøet og organisasjonens evner.
I moderne økonomiske tilstander, som er preget av raskt skiftende markedsforhold, hard konkurranse, ledsaget av en aktiv kamp for kjøperen, investerings- og økonomiske beslutninger kan ikke tas uten foreløpig lederanalyse.
Mål
Formålet med analysen
Organisering og informasjonsstøtte av ledelsesanalyse
Analysen av noen av spørsmålene om foretakets økonomiske aktivitet bør utføres i flere stadier: 1) utvikling av en plan og analysemetoder, avklaring av objekter og ansvarlige utførere; 2) innsamling og evaluering av informasjon; 3) foredling av metodikken og analysemetodene; 4) behandling av informasjon og løsning av sett analytiske oppgaver; 5) utforming av konklusjoner og forslag.
For å opprette en analyseinformasjonsbase må du:
Still inn volum, innhold, typer, analysefrekvens;
Bestem metodikken for å løse individuelle problemer, et system med indikatorer, faktorer;
Avklare på grunnlag av vedtatt metodikk beslutningsmetodene;
Bestem det generelle behovet for informasjon om oppgaver;
Eliminer duplisering av informasjon ved å undersøke forholdet mellom analytiske oppgaver;
Bestem volum, innhold, frekvens, informasjonskilder for dannelsen av en informasjonsbase for analyse av økonomisk aktivitet.
For en kvalitativ ledelsesanalyse av alle de ovennevnte områdene, må den utføres, og observere følgende hovedtrinn.
1. Sette målet for analysen. Utvikling av oppgaver for gjennomføringen. Formulering og koordinering av oppgaven med kunden.
2. Organisering av analyseprosessen. Problemer løses: koordinering av oppgaver med kunden, fastsettelse av kretsen av spesialister, koordinering av arbeidsfrister, utarbeidelse av arbeidsplan, fastsettelse av presentasjonsform av materialet.
3. Valg av et system med indikatorer som kreves for denne analysen.
4. Valg av informasjonskilder.
5. Behandling og analyse av den mottatte informasjonen.
6. Gjennomføring av oppgjør og analytiske prosedyrer:
Vurdering av tilstanden til problemet på tidspunktet for å ta en ledelsesbeslutning;
Evaluering av effektiviteten av funksjonen til analyseobjektet;
Detaljert analyse;
Studiet av årsak-og-virkning-forhold i objektet, gjennomføre faktor analyse, tildeling og systematisering av de viktigste faktorene.
7. Registrering av resultatene av analysen.
Systematisering av positive og negative utviklingsfaktorer økonomisk system;
Forslag til søk, identifisering og mobilisering av reserver for å forbedre effektiviteten til det økonomiske systemet.
9. Tre av alternativer. Utvikling av størst mulig antall ledelsesbeslutninger i samsvar med resultatene av analysen.
10. Analyse av opsjoner. Komparativ analyse utviklet alternativer i henhold til det etablerte kriteriet (system av indikatorer). Velge det beste alternativet.
11. Implementering av det valgte alternativet. Registrering av resultatene av analysen, overføring av prosjektet til kunde, implementering av løsningen.
12. Analyse av effektiviteten til ledelsesbeslutningen:
Endelig analyse basert på resultatene av implementeringen av løsningen;
Analyse av implementeringen av forretningsplanindikatorer;
Løsningskorrigering.
Indikatorer brukt i ledelsesanalyse
Lønnsomhet(lønnsomt, nyttig, lønnsomt), relativ indikator økonomisk effektivitet. Lønnsomhet reflekterer helhetlig graden av effektivitet i bruken av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser, samt naturressurser.
Indikatorer for bruk av produksjonsmidler:
avkastning på investeringen
avkastning
kapitalintensitet
kapital-arbeidsforhold
Indikatorer for bruk av arbeidsgjenstander
Materialforbruk
Materialretur
Indikatorer for produksjon og salg av produkter
Rytmefaktor beregnes som summen av produkter som inngår i implementeringen av rytmeplanen (faktisk indikator innenfor planen) for den planlagte produksjonen.
Indikatorer for foretakets økonomiske tilstand
Tbd \u003d Ext * Expenses.post / (Vvyr - Expenses.per) i den termer i natura
Solvens
Kbetaling \u003d eiendel / gjeld til foretaket (dets leverandørgjeld, innhentet kapital)
Koeffisient finansiell stabilitet organisasjoner KFU=(SC+FEFO)/WB
FEFD - langsiktig finansiell forpliktelse
SC - egenkapital
WB - balansevaluta
Planlegging og kontroll av distribusjonskostnader. Hovedindikatorer i analysen
Distribusjonskostnader- dette er kostnadene (kostnadene) knyttet til prosessen med å bringe varer fra produsent til forbruker, uttrykt i verdi (kontant) form.
Nivået på distribusjonskostnadene er forholdet mellom summen av distribusjonskostnadene og verdien av omsetningen, uttrykt i prosent. Denne indikatoren karakteriserer kvaliteten på arbeidet til bransjeorganisasjonen. Jo bedre handelsorganisasjonen fungerer, jo lavere er distribusjonskostnadene, og omvendt.
Planlegging av distribusjonskostnader utføres uavhengig av hver virksomhet. Distribusjonskostnadsplanen er integrert del beregninger for å rettferdiggjøre overskuddsplanen. I tillegg lar kostnadsplanlegging deg organisere kontroll over bruken av midler, overholdelse av spareregimet.
Distribusjonskostnadsplanen gjenspeiler deres totale beløp, nivået i prosent av omsetningen, samt beløpene og nivåene på utgiftene etter kostnadsposter.
Oppgaven med er å bestemme en rimelig mengde kostnader som vil sikre implementeringen av omsetningsplanen, høy kvalitet arbeid, rasjonell bruk ressurser og oppnå nødvendig fortjeneste.
Følgende informasjon brukes til å planlegge distribusjonskostnader:
- Materialer til analyse av distribusjonskostnader for tidligere år, materialer for revisjoner, kontroller, som gjør det mulig å avsløre fakta om irrasjonell bruk av ressurser.
- Planer utviklet handelsvirksomhet(omsetning generelt og etter sortiment, inventar og så videre.).
- Gjeldende normer og standarder: avskrivningssatser, drivstofforbruksrater, elektrisitet, emballasjematerialer, etc.
- Gjeldende tariffer for strøm, drivstoffpriser, tariffer for transporttjenester, verktøy mv.
- Skattebeløpene fastsatt ved lovverk mv.
Distribusjonskostnadene er preget av:
- Den absolutte mengden distribusjonskostnader for en bestemt periode (måned, kvartal, år).
- Nivået på distribusjonskostnadene.
- Avvik i distribusjonskostnader
- Avvik i mengden distribusjonskostnader
- Indeks (dynamikk) av distribusjonskostnader
Ved sammenligning av distribusjonskostnadene for rapporteringsåret med planen og med foregående år, samt den utarbeidede distribusjonskostnadsplanen med rapporteringsåret, beregnes en rekke indikatorer:
- Avvik i nivået på distribusjonskostnadene (størrelsen på endringen i nivået på distribusjonskostnadene)
a) for rapporteringsåret sammenlignet med planen
U.n.o. = U og. Om. faktum. rapportering - U og. Om. rapporteringsplan
"-" viser besparelser i distribusjonskostnader.
"+" viser overskridelsen av distribusjonskostnader.
b) for rapporteringsåret sammenlignet med foregående år
U.n.o. = U og. Om. faktum. rapportering - U og. Om. faktum. av fortiden
"-" viser en nedgang i nivået på distribusjonskostnadene.
"+" viser veksten i distribusjonskostnadene.
- Avvik i mengden distribusjonskostnader.
a) absolutt avvik
Faktisk beløp for kostnader - Faktisk beløp for distribusjonskostnader
klager for rapporteringsåret for det siste året
b) Relativt avvik (besparelser eller kostnadsoverskridelser)
E(P) = Kostnadsavvik Faktisk salg
- Indeks (dynamikk) av nivået på distribusjonskostnadene.
Wu.o. = U og. Om. rapportering 100 %
U i. Om. av fortiden
- Endringstakten i nivået på distribusjonskostnadene
T = U Ui.o. - 100 %
og viser endringstakten i kostnadsnivået.
Analyse av IO-strukturen
Distribusjonskostnader
bringe varer fra produsent til forbruker. De inkluderer
utgifter til levering, lagring og salg av varer. Distribusjonskostnader
kan uttrykkes i absolutt beløp (AI) og i prosent av
handel. Den siste indikatoren kalles nivået
distribusjonskostnader (CIO). Det beregnes ved forholdet mellom summen
kostnadene ved sirkulasjon av varer (TO):
UIO \u003d - x 100 %.
Nivået på distribusjonskostnadene viser hvor mange prosent som er besatt av
sirkulasjonskostnader i varekostnadene. I henhold til størrelsen
bedømme effektiviteten av bruken av materiale og arbeidskraft
handelsselskapets ressurser.
I henhold til graden av avhengighet av volumet av handel, kostnader
klagesaker er delt inn i betinget konstant og betinget variabel.
Betinget variable kostnader endres proporsjonalt med volumet
omsetning, og nivået deres forblir uendret. Disse inkluderer:
Billettpris;
Lønn selgere;
Bidrag til Sosialvernfondet;
Kostnader til lagring, sidearbeid, sortering, pakking
Finansielle utgifter for å betjene lånte midler;
Container kostnader;
Tap, knapphet og teknologisk sløsing med varer mv.
Mengden halvfaste kostnader avhenger ikke av volumet
omsetning, bare nivået deres endres: med en økning i volumet
omsetning, nivået på distribusjonskostnadene synker, og omvendt. Til
de inkluderer:
Utgifter til leie og vedlikehold av bygninger, konstruksjoner, lokaler
og inventar;
Avskrivning av anleggsmidler og immaterielle eiendeler;
Reparasjonskostnader for anleggsmidler;
leasing betalinger;
lønn for ledelsen;
Avskrivning på kjeledress, lav verdi og utslitning
elementer;
Arbeidsbeskyttelsesutgifter;
Utgifter til organisering og ledelse av handel mv.
Forholdet mellom omsetning og mengden distribusjonskostnader
kan uttrykkes med formelen:
IO \u003d TIL x UPI / 100 + A,
og mellom omsetningen og nivået på distribusjonskostnadene:
UIO \u003d A / TO x 100 + UPI,
hvor A er summen av faste distribusjonskostnader;
UPI - nivå variable kostnader i prosent av omsetningen,
For å beregne innflytelsen av disse faktorene på mengden av distribusjonskostnader
bruke kjederstatningsmetoden
IOpl \u003d TOpl x UPIpl / 100 + Apl
IOUsl1 \u003d TOf x UPIpl / 100 + Apl
IOUsl2 \u003d TOf x UPIf / 100 + Apl
IOf \u003d TOf x UPIF / 100 + Af
E (p) io \u003d ∆ Uio * TO / 100
Faktoranalyse av IO
Distribusjonskostnader er kostnaden handelsbedrifter på
bringe varer fra produsent til forbruker.
På grunn av at omsetningsveksten må ledsages av en kostnadsøkning, er det nødvendig å avgjøre om kostnadene endres proporsjonalt i forhold til omsetningsveksten. For å evaluere effektiviteten av endringen, må ledelsen avgjøre om økningen i salg rettferdiggjør den tilhørende kostnadsøkningen, eller om økningen i kostnadene overgår økningen i omsetningen og dermed ekstrakostnader ikke øker salget tilstrekkelig. Ved å ha data om variable og faste kostnader, er det mulig å identifisere mengden relative besparelser eller overforbruk, virkningen av endringer i omsetning på kostnadsbeløpet.
La oss bestemme de relative kostnadsbesparelsene og effekten av endringer i omsetning på kostnadene.
1) Verdiene av absolutte besparelser bestemmes av mengden av kostnadene, av deres nivå, av summen av variabler og summen av faste kostnader.
2) Finn verdien av kostnadene justert til siste år (I skorr).
Og korr = (Iper pr x T r deretter / 100) + Hypost pr,
hvor Iper pr - summen av variable kostnader for forrige periode;
T p da - vekstraten for handel i prosent;
Hypost pr - mengden av faste kostnader for siste periode
For å bestemme verdien av kostnadene justert til foregående år, multipliseres summen av variable kostnader for forrige periode med veksthastigheten for handelsomsetningen i prosent. Multiplikasjonen av kun den variable delen av kostnadene skyldes at variable kostnader endres proporsjonalt med endringen i omsetningen. Det oppnådde resultatet legges til verdien av faste kostnader for forrige periode.
Den justerte verdien av kostnadene viser hva verdien av kostnadene vil være naturlig for en gitt endring i omsetningen. Derfor betyr overskuddet av det justerte kostnadsbeløpet over det faktiske relative besparelser med mengden av forskjellen mellom dem, og overskuddet av det faktiske kostnadsbeløpet over det justerte indikerer et relativt overforbruk.
3) Relativ besparelse (overforbruk) av distribusjonskostnader bestemmes som differansen mellom rapporterte og justerte kostnadsbeløp:
E ed \u003d Og otch - Og riktig;
Et negativt fortegn indikerer kostnadsbesparelser, og et positivt fortegn indikerer kostnadsoverskridelser.
4) Finn effekten av endringer i omsetning på verdien av distribusjonskostnadene og deretter:
Og så \u003d Og korr - Og så videre,
der Icorr er den justerte kostnadsbeløpet,
Og så videre - summen av de faktiske kostnadene for året før.
er funnet ved å trekke fra den justerte kostnadsbeløpet deres faktiske størrelse fra forrige år.
5) Bestem det justerte nivået på distribusjonskostnadene URI-korr:
URI corr = (I corr / TO otch) x 100
for siste år er definert som forholdet mellom den justerte kostnadsbeløpet og den rapporterende omsetningen.
6) Bestem de relative kostnadsbesparelsene etter nivå (E ui):
E ui \u003d URI otch - URI corr
Fra rapporteringsnivået for kostnader trekkes det justerte nivået.
7) Finn virkningen av endringer i omsetning på nivået på distribusjonskostnadene URI så:
URI deretter \u003d URI korr - URI pr
Omsetningens påvirkning på nivået finnes som differansen mellom justert kostnadsnivå og nivået i forrige periode.
Ved inflasjon erstattes de rapporterte verdiene av omsetning og distribusjonskostnader med de gitte (sammenlignbare) verdiene.
Arbeidsressursene omfatter den delen av befolkningen som har nødvendige fysiske data, kunnskaper og ferdigheter i den aktuelle bransjen. Tilstrekkelig tilbud av virksomheter med nødvendig arbeidsressurser, deres rasjonelle bruk, et høyt nivå av arbeidsproduktivitet har veldig viktigå øke produksjonsvolumene og forbedre produksjonseffektiviteten. Spesielt avhenger volumet og aktualiteten til alt arbeid, effektiviteten av bruken av utstyr, maskiner, mekanismer og som et resultat produksjonsvolumet, kostnadene, fortjenesten og en rekke andre økonomiske indikatorer av sikkerheten til bedrift med arbeidsressurser og effektiviteten av bruken av dem.
Analysen av arbeidsindikatorer er en av hoveddelene i analysen av virksomhetens arbeid.
Analysens hovedoppgaver
effektiv bruk arbeidsstyrken er:
-studie og vurdering av tilbudet til foretaket og dets strukturelle inndelinger med arbeidsressurser generelt, så vel som etter kategorier og yrker;
-bestemmelse og studie av personalomsetningsindikatorer;
- identifisering av reserver av arbeidsressurser, deres fullere og mer effektiv bruk.
Effektiviteten av bruken av produksjonsressurser påvirker alle de kvalitative indikatorene for aktiviteten til en forretningsenhet - kostnad, fortjeneste, etc. Derfor, når du evaluerer forretningspartnere, er det nødvendig å analysere på linje med indikatorene for anleggsmidler og materielle ressurser og generaliserende indikatorer på effektiviteten av bruken av arbeidsressurser.
Ved gjennomføring kompleks analyse bruk av arbeidsressurser
vurder følgende indikatorer:
-sikkerhet for bedriften med arbeidsressurser;
- bevegelsesegenskaper arbeidsstyrke;
-sosial trygghet for medlemmer arbeidskollektiv;
-bruk av arbeidstidsfond;
- Arbeidsproduktivitet;
- lønnsomhet for personell;
- arbeidsintensiteten til produktene;
- fondsanalyse lønn;
-analyse av effektiviteten av bruken av lønnsfondet;
For å karakterisere bevegelsen til arbeidsstyrken, beregnes og analyseres dynamikken til følgende indikatorer:
omsetningsforhold for mottak av arbeidere (Kpr):
avhending omsetningsforhold (Kv):
personalomsetningshastighet (Km):
konstanthetskoeffisienten for sammensetningen av personellet i bedriften (Kp.s):
Reserven for å øke produksjonen gjennom å skape flere arbeidsplasser bestemmes ved å multiplisere deres vekst med den faktiske gjennomsnittlige årlige produksjonen til en arbeider:
der RVP er en reserve for å øke produksjonen; RKR - en reserve for å øke antall arbeidsplasser; GVf - den faktiske gjennomsnittlige årlige produksjonen til en arbeider.
Faktoranalyse av PD
Faktoranalyse av bruttoinntekt
Følgende faktorer påvirker bruttoinntekten:
Prisendring;
Endring i handelsvolumet;
Gjennomsnittlig bruttoinntekt.
Påvirkning av omsetning = (Tf - Tpl) * UVDpl / 100
på grunn av prisendringer = (Tf - Ts) * UVDpl / 100
på grunn av en endring i det fysiske handelsvolumet = (Tc - Tpl) * UVDpl / 100
Endring i nivået på bruttoinntekt \u003d (UVDf - UVDpl) * Tf / 100
Hvor Tf er den faktiske omsetningen
Tm - planlagt omsetning
Тс – sammenlignbar omsetning Тс= Тf/prisindeks prisindeks = Р1/Р0
Konseptet med lederanalyse av dets mål, oppgaver og funksjoner
Ledelsesanalyse er en omfattende analyse av interne ressurser og eksterne evner til en bedrift, rettet mot å vurdere virksomhetens nåværende tilstand, dens styrker og svakheter, identifisere strategiske spørsmål.
Mål ledelsesanalyse er å gi informasjon til eiere og (eller) ledere (andre interessenter) for å ta ledelsesbeslutninger, velge utviklingsalternativer og bestemme strategiske prioriteringer.
Formålet med analysen
Studiet av mekanismen for å oppnå maksimal fortjeneste og øke effektiviteten til ledelsen, utviklingen av de viktigste spørsmålene i foretakets konkurransepolitikk og programmer for dens utvikling for fremtiden, begrunnelsen for ledelsesbeslutninger for å oppnå spesifikke produksjonsmål.
Hovedoppgavene til ledelsesanalyse er:
Vurdering av den økonomiske situasjonen;
Identifikasjon av positive og negative faktorer og årsaker til den nåværende tilstanden;
Utarbeidelse av aksepterte ledelsesbeslutninger;
Identifisering og mobilisering av reserver for å forbedre effektiviteten til økonomisk aktivitet.
funksjoner ved ledelsesanalyse:
Omfattende studie av alle aspekter av bedriften;
Integrasjon av regnskap, analyse, planlegging og beslutningstaking;
Bruk av alle tilgjengelige informasjonskilder;
Orientering av resultater til ledelsen av virksomheten;
Mangel på regulering fra utsiden;
Maksimal hemmelighold av analyseresultatene for å bevare kommersielle hemmeligheter.
Brukere av økonomisk informasjon og emner for økonomisk analyse
Analyseemner både direkte interessert og indirekte interessert i virksomheten til bedriftens brukere av informasjonsloven. Den første gruppen av brukere inkluderer eiere av bedriftsfond, långivere, leverandører, kjøpere, skattemyndighetene, bedriftspersonell og administrasjon (ledelse). Hvert analyseemne studerer informasjon fra sine stillinger, basert på deres interesser. Det skal bemerkes at bare ledelsen av foretaket kan utdype analysen, ved å bruke ikke bare rapporteringsdata, men også data fra hele det økonomiske regnskapssystemet som en del av ledelsesanalysen utført for ledelsesformål. Andre gruppe brukere finansiell rapportering- Dette er gjenstander for analyse, som, selv om de ikke er direkte interessert i resultatene til bedriften, i henhold til kontrakten må beskytte interessene til den første gruppen av informasjonsforbrukere. Dette er primært revisjonsfirmaer, samt konsulentfirmaer, børser, advokater, presse, foreninger, fagforeninger mv.
Så, emner for intern ledelsesanalyse er kun ledelsen og revisorer og konsulenter involvert av den. Informasjonsbase ledelsesanalyse er hele systemet med informasjon om virksomheten til virksomheten - om teknisk utarbeidelse av produksjon, regulerings- og planleggingsinformasjon, økonomisk regnskap, inkludert drifts-, regnskaps- og statistiske regnskapsdata, ekstern offentlig finans og hele systemet for intern økonomisk rapportering , annen type informasjon, herunder undersøkelser av spesialister, informasjon fra produksjonsmøter, presse mv.
Palett emner av eksterne finansiell analyse veldig variert. Men alle disse analyseemnene kan som regel bare bruke offentlig finansiell rapporteringsdata om virksomheten til virksomheten. Standardisering av finansregnskap og offentlig finansiell rapportering er utformet for å beskytte interessene til alle partnere (korrespondenter) i foretaket, samtidig som foretakets kommersielle hemmelighet bevares.
Intern styringsanalyse er nødvendig for at ledelsen av virksomheten skal kunne ta ledelsesbeslutninger for å forbedre effektiviteten til økonomisk aktivitet, og ekstern finansiell analyse tjener eksterne brukere som fungerer som uavhengige emner for økonomisk analyse i henhold til offentlig rapportering.
Ledelsesanalyse inkluderer i systemet sitt ikke bare produksjon, men også økonomisk analyse, uten hvilken ledelsen av foretaket ikke kan implementere sin økonomiske strategi. Dessuten er ledelsens muligheter i spørsmål om finansiell analyse igjen bredere enn eksterne brukere av informasjon. I mulighetsstudiene til enhver kommersiell virksomhet (forretningsplaner) brukes metoder for både produksjon og økonomisk analyse.
En slik analyse kan kalles kompleks ledelsesanalyse. Ledelsesanalyse har som mål å gi analytisk fattede beslutninger i virksomhetsledelse, d.v.s. i hovedsak koker ned til å underbygge ledelsesmessige beslutninger. De største selskapene i verden og mange regioner, møtt med økt konkurranse i sammenheng med globalisering, går over til moderne teknologier ledelsesregnskap og analyse ved hjelp av all økonomisk informasjon (både intern og ekstern) egnet for å ta forretningsbeslutninger. Poenget er at finans- og råvarestrømmer, eiendom og gjeld (gjeld) og andre indikatorer på økonomisk aktivitet tas i betraktning og analyseres ikke separat, men på en kompleks og automatisert basis. Moderne virksomhet krever raske løsninger på komplekse problemer. En omfattende styringsanalyse tillater derfor ikke overlager, kjøp til høye priser, "frysing" av penger på kontoer, og til slutt begrenser muligheten for tyveri radikalt.
Begrepet «ledelsesanalyse» er bredere enn konseptet «omfattende ledelsesanalyse». Ledelsesanalyse inkluderer både en tematisk analyse av individuelle indikatorer og aspekter ved økonomisk aktivitet, og en omfattende analyse for forvaltningsformål. Tematisk analyse individuelle indikatorer eller grupper av indikatorer, individuelle aspekter ved økonomisk aktivitet (forsyning, produksjon, markedsføring), individuell produksjon og finansielle relasjoner (investeringer, utlån, leie osv.) utføres primært med det formål å regulere og operasjonell styring av økonomisk aktivitet som en av hovedstyringsfunksjonene. Tematisk analyse kan være både prediktiv, prospektiv, så vel som retrospektiv nåværende analyse. Den største effekten av tematisk analyse oppnås når den utføres som komponent kompleks analyse, tatt i betraktning dens mål og i sammenheng med andre analysetemaer.
Informasjonsbasen for ledelsesanalyse er all informasjon om virksomheten til virksomheten: teknisk utarbeidelse av produksjon, regulerings- og planleggingsdokumentasjon, operasjonelt regnskap og statistisk regnskap, ekstern finansiell rapportering, etc.
Hovedoppgaver ledelsesanalyse er:
vurdering av den økonomiske situasjonen;
identifikasjon av positive og negative faktorer, så vel som årsakene til den nåværende tilstanden;
forberedelse av aksepterte ledelsesbeslutninger;
identifisering og mobilisering av reserver for å forbedre effektiviteten til økonomisk aktivitet.
Ledelsesanalyse bør gi en beslutningssyklus, milepæler som er:
definisjon av mål og målsettinger;
søk etter alternative handlingsmåter og valg av det beste alternativet;
gjennomføring det beste alternativet;
sammenligning av oppnådde resultater og planlagte indikatorer;
omfattende vurdering av effektiviteten til beslutninger som er tatt.
Dermed er det mulig å angi følgende funksjoner ved ledelsesanalyse:
orientering av resultatene til ledelsen av bedriften;
bruk av alle informasjonskilder;
mangel på regulering fra utsiden;
omfattende studie av alle aspekter av bedriften;
integrering av regnskap, analyse, planlegging og beslutningstaking;
maksimal hemmelighold av analyseresultatene for å bevare kommersielle hemmeligheter.
Analysemetode for administrasjonsformål bør inkludere:
definisjon av mål og mål for analysen; et sett med analyseindikatorer;
skjemaet, sekvensen og frekvensen av analysen; måter å innhente informasjon på;
en liste over organisatoriske stadier og fordeling av ansvar mellom tjenestene til bedriften;
prosedyren for rapportering av resultatene av analysen.
Kan du ikke løse testen på nett?
La oss hjelpe deg å bestå testen. Vi er kjent med særegenhetene ved å ta tester online i fjernundervisningssystemer (LMS) ved mer enn 50 universiteter.
Bestill en løsning for 470 rubler, og onlinetesten vil bli bestått.
1. Hva er ulempene med finansiell analyse?
lar oss trekke en konklusjon om fakta om økonomisk og finansiell aktivitet som ennå ikke har funnet sted
lar deg trekke en konklusjon om de allerede oppnådde fakta om økonomiske og finansielle aktiviteter
2. Hva menes med regional risiko?
sannsynligheten for en negativ innvirkning av spesifikasjonene til individuelle administrative eller geografiske regioner knyttet til særegenhetene ved den økonomiske, politiske og sosiale situasjonen
dette er risikoen for tap forårsaket av avviket mellom løpetiden på gjeld for eiendeler og gjeld. De samme tapene bør inkludere tapt fortjeneste knyttet til avledning av ressurser for å opprettholde likviditeten
3. Den eksterne informasjonen om ledelsesanalyse inkluderer:
skatterevisjonshandlinger
rangeringer av konkurrerende selskaper
Statistisk data
4. Hva er likviditetsrisiko?
sannsynligheten for en negativ innvirkning av spesifikasjonene til individuelle administrative eller geografiske regioner knyttet til særegenhetene ved den økonomiske, politiske og sosiale situasjonen
dette er risikoen for tap forårsaket av avviket mellom løpetiden på gjeld for eiendeler og gjeld. De samme tapene bør inkludere tapt fortjeneste knyttet til avledning av ressurser for å opprettholde likviditeten
er sannsynligheten for tap på grunn av endringer i økonomisk tilstand industri og graden av disse endringene både innenfor industrien og i sammenligning med andre næringer
5. For ledelsesanalyse er informasjon om konkurranseevnen til en bedrift:
informasjon om forbrukeren, herunder evnen til å konsumere produktet, soliditet
antall råvareleverandører
selskapets marginale inntekt
6. faste kostnader er:
akkordlønn
forsikringsutbetalinger
fôrkostnader
7. Hva er ulempene med finansiell analyse?
basert på offisiell rapportering, dvs. om data som finnes i regnskaps- og statistiske rapporteringsskjemaer
basert på offisiell rapportering, dvs. på data som finnes i regnskapsregistre
basert på offisiell rapportering, dvs. på data i skatteregistrene
8. Ulemper med SWOT-analyse:
Kan brukes til ulike typer analyser – både operasjonelle og strategiske
SWOT-analyse lar deg ikke se utviklingen i dynamikk, men viser kun et statisk bilde
Metoden kan brukes av en forsker som ikke har spesialkunnskap og sneverprofilutdanning
9. Resultatene av økonomisk analyse kan ikke inneholde data:
om medbrakt marginalinntekt visse typer produkter, strukturelle enheter, markedssegmenter osv.
på kostnaden for anleggsmidler til foretaket
om kostnaden arbeidskapital bedrifter
10. Hva gjelder ikke egenskapene til lederanalyse?
gi informasjon kun til eksterne brukere
gi informasjon til eiere eller ledere for å ta ledelsesbeslutninger
er å gi informasjon til eiere eller ledere for å velge utviklingsalternativer, bestemme strategiske prioriteringer
11. Regnskapsinformasjon for ledelsesanalysen inneholder data:
forklarende notater fra ansatte i organisasjonen
finansregnskap
inventarmateriale
12. I SWOT-analyse svakheter bedrifter vurderer:
opprettholde høye utviklingsrater for organisasjonen
ikke noe omfattende salgsnettverk
etablerte relasjoner med bedriftskunder
13. Resultatene av økonomisk analyse kan ikke inneholde data:
ca størrelse autorisert kapital bedrifter
på mengden av langsiktig gjeld
data om lasting av eksisterende kapasitet,
14. I henhold til objektiviteten til refleksjon, kan informasjon for ledelsesanalyse klassifiseres i:
nyttig og ubrukelig
konstant og variabel
pålitelig og upålitelig
15. Styrker SWOT-analyse:
Som en del av SWOT-analysen utvikles ikke spesifikke aktiviteter for å nå de fastsatte målene, men kun generelle faktorer identifiseres
Metoden kan brukes av en forsker som ikke har spesialkunnskap og sneverprofilutdanning
Ofte, i en SWOT-analyse, forekommer bare en liste over faktorer uten å identifisere hoved- og sekundærfaktorene, uten en detaljert analyse av sammenhengene mellom dem.
Hvis vi ser for oss et opplegg for organisering av ledelsesanalyse, vil strukturen avhenge av strategiske mål og taktiske oppgaver bedriftsutvikling (fig. 1.7).
Ledelsesanalyse er rettet mot å identifisere de interne ressursene og evnene til bedriften, vurdere virksomhetens nåværende tilstand og identifisere strategiske problemer. Behovet for ledelsesanalyse bestemmes av flere faktorer:
for det første er det nødvendig når man utvikler en bedriftsutviklingsstrategi og generelt for implementering av effektiv ledelse, siden det ser ut til å være et viktig stadium i ledelsessyklusen;
for det andre er det nødvendig å vurdere attraktiviteten til et foretak fra synspunktet til en ekstern investor, for å bestemme posisjonen til et foretak i nasjonale og andre vurderinger;
for det tredje gjør ledelsesanalyse det mulig å identifisere reservene og evnene til foretaket, for å bestemme retningene for å tilpasse foretakets interne evner til endringer i miljøforhold. Som et resultat av den interne analysen av foretaket kan en rekke punkter identifiseres:
- - overvurderer eller undervurderer selskapet,
- - overvurderer eller undervurderer sine konkurrenter,
- - hvilke krav til markedet det legger for mye eller omvendt liten betydning.
Ris. 1.7.
Ledelsesanalyse skiller seg fra andre typer analyser ikke bare i mål, objekter og oppgaver, men også i spesifikke funksjoner som er unike for den. Funksjonene til ledelsesanalyse inkluderer:
- o orientering av resultater til ledelsen av virksomheten;
- o bruk av alle mulige informasjonskilder;
- o mangel på regulering fra utsiden;
- o en omfattende studie av alle aspekter av organisasjonens aktiviteter;
- o integrering av regnskap, analyse, planlegging og beslutningstaking;
- o maksimal hemmelighold av analyseresultatene for å bevare kommersielle hemmeligheter.
Et slags grunnlag, på grunnlag av hvilket et system med synspunkter på fenomenet som studeres, og deretter på det organisatoriske og metodologiske grunnlaget for enhver forskning, dannes, er de første bestemmelsene til en bestemt vitenskap eller dens retning (prinsipper). Prinsippene for ledelsesanalyse kan vurderes:
- o objektivitet resultater oppnådd på grunnlag av forskningen;
- o deres vitenskapelige gyldighet;
- o konsistens;
- o kompleksitet analytiske aktiviteter;
- o optimalitet å ta rasjonelle ledelsesbeslutninger;
- o prinsipp tildeling av ledende ledd (når du velger de mest akseptable alternativene for ledelsesbeslutninger);
- o effektivitet innhenting av analytiske data;
- o kvantitativ sikkerhet;
- o klarhet;
- o sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) analyseresultater;
- o prinsipp tar hensyn til bedriftens spesifikasjoner (industri og regional).
Prinsippene om objektivitet og vitenskapelig gyldighet er karakteristiske for enhver type forskning. Ledelsesanalyse er intet unntak. Selve den analytiske studien bør utføres på grunnlag av Vitenskapelig forskning og utprøvde metoder, og resultatene må være objektive. Analysen skal være av vitenskapelig karakter, d.v.s. utformet for å ta hensyn til kravene økonomiske lover, bruk prestasjoner vitenskapelige og teknologiske fremskritt og fortreffelighet. Objektivitet oppnås gjennom:
- o bruk av passende analysemetoder, valg av indikatorer som karakteriserer studieobjektet;
- o involvering av upartiske analytikere med passende opplæring, kunnskapsnivå, med nødvendig erfaring;
- o valg av basis (standard) for sammenligning.
Systemtilnærmingen er en tilnærming der virksomheten betraktes som et komplekst system som opererer i et åpent systemmiljø og består på sin side av en rekke delsystemer. Konsistens sikrer fullstendighet, realitet av konklusjoner. Hvert objekt som studeres anses som et komplekst mobilsystem som består av en rekke elementer koblet sammen og eksternt miljø. Studiet av hvert objekt utføres under hensyntagen til alle interne og eksterne relasjoner dens individuelle elementer. Den systematiske tilnærmingen er nært knyttet til prinsippet om kompleksiteten til analytiske aktiviteter. Kompleksitet betyr:
- o behovet for å analysere alle hovedelementene i en spesifikk finansiell og økonomisk aktivitet;
- o forpliktelsen til å studere organisasjonens finansielle og økonomiske aktiviteter i forbindelse med generelle økonomiske fenomener og prosesser;
- o dekning av hele hovedgruppen av faktorer av intern (i forhold til denne organisasjonen) karakter som har innvirkning på denne.
Prinsippet om optimalitet er typisk for å utføre ledelsesanalyse, siden det lar deg velge mellom ulike alternativer for ledelsesbeslutninger akkurat det som i dette øyeblikket tiden er optimal for bedriften. Og valget av denne avgjørelsen avhenger av prinsippet om tildeling av den ledende koblingen. Det ledende leddet (rangeringsfaktorer) innebærer å sette mål og etablere måter å nå dette målet. I dette tilfellet blir hovedleddet (ledende) alltid skilt ut, ved å bruke metodene for faktoranalyse og problemstrukturering. Det ledende leddet i ledelse er knyttet til strategisk mål forretningsutvikling og valgt taktikk i en bestemt rapporteringsperiode.
Prinsippet om effektivitet av analyse er rettet mot å redusere arbeidstiden ved å implementere prinsippene rasjonell organisering delprosesser (proporsjonalitet, parallellitet, kontinuitet, rytme, etc.), koding og automatisering informasjonsstøtte, forbedre kvaliteten på informasjon og analysemetoder.
Prinsippet om kvantitativ sikkerhet innebærer et kvantitativt uttrykk:
- - parametere og betingelser for å sikre sammenlignbarhet og optimalisering av alternative alternativer for ledelsesbeslutninger;
- — koblinger mellom komponentene i styringssystemet;
- - graden av usikkerhet og risiko i beslutningstaking. Prinsippet om sammenlignbarhet av analysealternativer innebærer sammenlignbarhet av indikatorer når det gjelder volum, kvalitet, timing, metoder for å innhente informasjon og betingelsene for bruk av analyseobjekter og andre forhold.
Prinsippet om å ta hensyn til bedriftens spesifikke egenskaper er et prinsipp som er karakteristisk for ledelsesanalyse. økonomisk, Økonomisk aktivitet bedrifter avhenger av hvordan Økonomisk aktivitet selskapet opererer, i hvilken region det er lokalisert. Ledelsesbeslutning, tatt på grunnlag av konklusjonene fra ledelsesanalysen, bør ta hensyn til disse omstendighetene.
Stadiene i lederanalysen (fig. 1.8) avhenger generelt av målene for analysen, men de viktigste kan skilles mellom dem.
Ris. 1.8.
- 1. Definisjon av mål og mål for analysen.
- 2. Søk etter alternative handlingsmåter og valg av det beste alternativet.
- 3. Implementering av det optimale alternativet.
- 4. Evaluering av gjennomføringen av planen.
- 5. Helhetsvurdering effektiviteten til beslutningene som er tatt.
