hjem Tolk Vurderingssenter som en metode for å vurdere personell i en organisasjon. Vurdering: steg-for-steg prosedyre og eksempler på oppgaver Gjennomføring av vurderingssenter

Vurderingssenter som en metode for å vurdere personell i en organisasjon. Vurdering: steg-for-steg prosedyre og eksempler på oppgaver Gjennomføring av vurderingssenter

Vurderingssenter eller vurderingssenter(Assessment Center, Assessment Center) er et konglomerat av metoder for integrert vurdering personell for spesifikke oppgaver til kunden basert på visse kriterier (kompetanser). Vurderingssenteret er først og fremst designet for å identifisere potensialet til en ansatt.

Vurderingssenteret vil tillate å løse følgende oppgaver med en nøyaktighet på 87 %:

Valg av den beste kandidaten til en ledig stilling
Identifisere potensialet til en ansatt/kandidat
Dannelse av en personellreserve
Programmering individuell utvikling og opplæringsprogrammer for bedrifter

Kompetanser er et sett med kunnskap, ferdigheter, personlige kvaliteter og motiver beskrevet i form av observert arbeidsatferd.
Det er faglig, ledelsesmessig og bedriftsmessig og personlig kompetanse.

Faglige kompetanser- dette er kravene til den profesjonelle oppførselen til en ansatt, beskrevet i atferdsindikatorer. Profesjonell atferd utvikles hvis det opprinnelige nivået på disse kompetansene ikke er lavere enn akseptabelt.

Lederkompetanse- dette er kravene til bedriftens ledere, beskrevet i atferdsindikatorer. Utvikle hvis det opprinnelige nivået på disse kompetansene ikke er lavere enn akseptabelt.

Bedriftens kompetanse er verdiene til selskapet for alle ansatte, beskrevet på språket for observerbar atferd. Utviklet ved hjelp av et kravsystem og regelmessig vurdering av oppfyllelse av disse kravene.

Personlig kompetanse– Dette er de individuelle egenskapene til en persons personlighet, manifestert i atferd. Oftest utvikler de seg ikke innenfor bedriftsvirksomheten (de brukes vanligvis i ansettelse, så vel som for dannelsen av talentstyringsprogrammer).

Kompetansemodell er en beskrivelse av atferdsindikatorer etter manifestasjonsnivåer i henhold til skalaen vedtatt av selskapet.

Kompetansesystem er flere kompetansemodeller kombinert til enkelt system krav til bedriftens personell. Kompetanserammeverket bør ikke inneholde mer enn 9 kompetanser totalt.

Hvilke modeller du må utvikle i din bedrift avhenger Livssyklus selskapet, og viktigst av målene for vurderingen.

Nedenfor er et eksempel på en beskrivelse av én kompetanse:

Lederskap er evnen til å få folk til å ønske å følge deg

Tar ansvar for teamprestasjoner
Setter reglene og organiserer arbeidet i gruppen
Bruker informasjon om ansattes individuelle egenskaper ved oppgavesetting og delegering av myndighet
Tar oppmerksomhet og tid til utvikling av ansatte

Stadier av utvikling og implementering av vurderingssenteret

1. Utvikling av en kompetansemodell

For å gjennomføre en vurdering ved bruk av denne teknologien er det nødvendig å først velge kompetanse og utvikle en kompetansemodell.

Avhengig av mål estimater bruker forskjellige modeller. Hvis vi ønsker å vurdere lederpotensialet til en ansatt, må vi bygge en lederkompetansemodell. Hvis vi trenger å vurdere en ordinær ansatt for etterlevelse av stillingen og utvikle anbefalinger for faglig utvikling, så må vi utvikle en faglig modell. Hvis du trenger å løse to problemer samtidig, må du utvikle et system bestående av faglig og ledelsesmessig kompetanse.

Bedriftsmodell brukes når et selskap bygger en proaktiv personalpolitikk, systematisk nærmer seg vurdering, utvikling og karriereutvikling for ansatte i selskapet. I dette tilfellet er det et felles sett med kompetanse for alle ansatte i bedriften, og kravnivået til disse kompetansene avhenger av hierarkinivået i organisasjonsstrukturen.

Kompetanser kan velges fra «kompetansebiblioteket», eller du kan gjennomføre en fokusgruppe med interne eksperter.

Først velges et stort antall nyttige kompetanser, deretter, ved hjelp av metoden med sammenlikninger, gjenstår flere av de viktigste for å nå mål (profesjonelle, ledelsesmessige eller bedriftsmessige, rettet mot å realisere selskapets misjon).

Et eksempel på en lederkompetansemodell:

Ledelse
Samarbeid
Motivasjon til å oppnå
Evne til å utvikle seg
Å ta avgjørelser

Kompetansemodellen er en beskrivelse av kompetanser etter manifestasjonsnivåer i henhold til den valgte skalaen.

Skalaene beskriver fra 4 til 9 nivåer.

Nedenfor er et eksempel på en 5-nivåskala:

0 - nivå av inkompetanse, beskriver uakseptabel oppførsel.
1 - nivået av begrenset kompetanse, beskriver atferden der den ansatte kan være effektiv bare innenfor rammen av malen.
2 - grunnleggende nivå, beskriver ønsket atferd innenfor kompetansen i standardsituasjoner.
3 - ferdighetsnivå, beskriver oppførselen til en ansatt i ikke-standardiserte situasjoner økt kompleksitet krav til mentorer.
4 – strategisk nivå, beskriver langsiktig atferd, handlinger i interessen til selskapet som helhet.

Et eksempel på en beskrivelse av kompetanse etter manifestasjonsnivåer i henhold til den valgte skalaen på språket til atferdsindikatorer

score	Nivå	Beskrivelse av atferdsindikatorer
4	Strategisk	I tillegg til nivå 3 Etablerer slike regler for gruppens arbeid, som gir alle muligheten til å uttrykke seg, mens de forblir en leder Gir en gruppebeslutning som ikke bare fokuserer på "her og nå", men også på fremtiden
3	Ferdighetsnivå	I tillegg til nivå 2 Motiverer gruppen til å nå målet, inspirerer, påvirker stemningen i gruppen Orienterer andre gruppemedlemmer til aktivt arbeid i gruppen Foreslår en beslutning som gruppen tar
2	Utgangspunkt	Tar initiativ Samhandler med hvert teammedlem basert på individuelle egenskaper personligheter Sikter gruppen for å oppnå resultatet, returnerer gruppen til resultatet Organiserer arbeidet i gruppen, foreslår metoder og prosedyrer for arbeidet i gruppen Tar ansvar for resultater Hjelper med å løse konflikter
1	Begrenset	Tar initiativ på forespørsel fra andre medlemmer av gruppen, etter ledelse av det mest aktive medlemmet i gruppen Viser initiativ, men klarer ikke å få oppmerksomheten til deltakerne Organiserer arbeidet til individuelle teammedlemmer Synes det er vanskelig å rettferdiggjøre sin mening når han prøver å organisere arbeidet til gruppen
0	Inkompetent	Har en ukonstruktiv innflytelse på teamet, avbryter, kritiserer, devaluerer andres posisjon Viser likegyldighet til resultatene av gruppearbeid Fjerner seg selv fra organiseringen av gruppearbeid, handler kun etter instrukser Samhandler ikke med gruppemedlemmer Skaper konflikt i gruppen

Assessment Center - en vellykket vestlig metodikk for å vurdere personell blir mer utbredt i russiske bedrifter. Teknologien innebærer å sjekke forretningsferdighetene og evnene, så vel som de personlige egenskapene til den ansatte, som er nødvendige for å løse problemer som tilsvarer en bestemt stilling.

Historisk digresjon

For første gang ble teknologiene som for tiden refereres til som vurderingssenteret brukt i den britiske hæren. På 40-tallet av 1900-tallet ble unge offiserer bedt om å løse kampoppdrag i øvelser som simulerer kamp. Senere, i henhold til denne metoden, begynte de å trene etterretningsoffiserer fra sentralen etterretningsbyrå USA.

American Telephone and Telegraph var den første som begynte å modellere forretningsproblemer. AT&T bygde en spesiell bygning for å trene ansatte. Det var denne bygningen som ga navnet til den mest suksessrike teknologien for arbeid med personell i det 21. århundre. "Vurderingssenteret" - dette navnet ble gitt til en historisk bygning.

I flere tiår har vurderingsteknikken vist seg å være den mest effektive. Konklusjonene som er oppnådd som et resultat av anvendelsen av teknologi er nærmest reelle resultater. I følge forskning fra British Psychological Society er påliteligheten til resultatene fra vurderingssenteret 65-70%. Til sammenligning er resultatene av et vanlig intervju med en kandidat anslått til nivået 5-19%.

Bruksområde

Oversatt til russisk betyr ordet vurdering vurdering. I den russiske versjonen er metoden som ofte opptrer, vurderingssenteret. I utgangspunktet ble teknikken brukt til å velge kandidater til ansvarsstillinger. I fremtiden har omfanget av metoden utvidet seg betydelig. For øyeblikket praktiserer vurderingssenteret:

å vurdere samsvar med den ansattes kompetanse med den ideelle kompetansemodellen for den aktuelle stillingen;
å identifisere de ansattes evne til karrierevekst;
å danne en personalreserve for selskapet;
for utarbeidelse av individuelle opplæringsprogrammer for ansatte.

Kompetanse forstås som et sett med egenskaper (ferdigheter, ferdigheter, motiver) som bidrar til å oppnå mål på en bestemt arbeidsplass. En funksjon ved å kontrollere samsvaret til en ansatt ved hjelp av vurderingssentermetoden er å identifisere potensielle evner til en person, og ikke å vurdere tidligere meritter.

Essensen av metoden

Et vurderingssenter er et kompleks av vurderingsaktiviteter som avslører suksessen til en person i profesjonelle aktiviteter. Kriteriene er fastsatt av kompetansemodellen. Testøvelser er utformet i form av individuelle leksjoner, forretningsspill, diskusjoner og andre oppgaver.

Hele prosedyren i den klassiske versjonen tar 1-2 dager. Evaluering foretas av flere ansatte eller søkere til en stilling, likestilt. Spesialtrente eksperter observerer oppførselen til deltakerne. For å kontrollere resultatene, er det mulig å utføre skyting av passering av oppgaver.

I følge Russisk standard vurderingssenter, inneholder simuleringsøvelsen ikke mer enn 5 kompetanser. Ideelt sett 3 kompetanser per oppgave. Basert på resultatene av observasjonen gir ekspertene karakterer til deltakerne. De endelige resultatene utarbeides etter diskusjon og enighet om observatørenes meninger.

Komponentene til vurderingssenteret dannes basert på selskapets forespørsler, samt tid og økonomiske ressurser.

forretningsspill

Hovedkomponenten i metodikken til vurderingssenteret er et forretningsspill. Den modellerer forretningssituasjoner som er typiske for funksjonaliteten til stillingen hvis kompetanse vurderes. Forretningsspill er preget av:

livskraften til situasjonen;
repetisjon av oppgaver og prosedyrer som er essensen av spillet;
tilstedeværelsen av en konflikt;
eksistensen av skjulte reserver.

Business cases avslører en persons evne til å jobbe i et team, evnen til å glatte konfliktsituasjoner og innta en rolle som passer til kunnskapen og ferdighetene.

Lederegenskapene til deltakerne blir evaluert, så vel som overholdelse av de fastsatte målene med resultatene av spillet. Evnen til å allokere tid til oppgavens stadier testes.

Grunnlaget for forretningsspillet er antagelsen om likheten mellom atferdsegenskaper i ulike situasjoner. Det vil si at det antas at menneskelig oppførsel i spillet vil være den samme som i virkeligheten. Forretningsspillet kan brukes både til å vurdere egenskapene til en person, og til å trene og utvikle visse kompetanser.

Andre gruppeøvelser i vurderingssenteret

Utviklingen av teknologi har ført til fremveksten av et stort antall nye øvelser som lar deg evaluere visse kompetanser til kandidater eller ansatte. La oss vurdere noen av dem.

"Gruppe diskusjon". Et team på flere personer blir presentert for en problemsituasjon. For en bestemt periode må du diskutere situasjonen, identifisere mulige alternativer utvikling og problemløsning.

"Brainstorm". Vi må finne så mange løsninger på problemet som mulig. I tillegg til de åpenbare alternativene, er det nødvendig å identifisere implisitte svar. På idédugnad kritikk av alternativene til andre deltakere er ikke tillatt.

"Postkasse". Teamet tilbys materiell i form av offisielle papirer, brev, notater. Det er nødvendig å analysere informasjonen i dem og foreslå en løsning på problemene som er skissert.

I likhet med forretningsspill viser gruppeøvelser atferdsegenskapene til en person i et team, hans evne til å jobbe med andre mennesker og hans rolle. I tillegg til å vurdere kandidatens kompetanse, kan kollektive oppdrag brukes til å identifisere egenskaper som må utvikles for å øke jobbsuksess, samt for å lære opp ansatte.

Individuelle oppgaver

Sammen med gruppeøvelser tilbys kandidatene individuelle oppgaver i vurderingssenteret. I likhet med kollektive oppdrag bør de identifisere hvilket kompetansenivå som kreves for et yrke eller stilling. Individuelle øvelser kan gå foran gruppeøkter eller brukes samtidig med dem.

"Testing". Kandidaten svarer på et stort antall spørsmål. Resultatene av testen vil vise hvor forberedt deltakeren er på å løse forretningssituasjoner.

"Rapportere". Deltakeren forbereder en tale om et gitt tema. Deretter presenteres «reportasjen» for publikum. På slutten av presentasjonen svarer foredragsholderen på spørsmål om temaet.

"Presentasjon". Kandidaten forbereder en kort tale om seg selv, og prøver å vise de egenskapene som selskapet trenger. Publikum kan stille flere spørsmål.

"Dataanalyse". Deltakeren analyserer selvstendig informasjonen som gis og foreslår en løsning.

I tillegg kan inspektører gjennomføre intervjuer, konsultasjoner og deltakere i undersøkelsen.

Hvem kan gjennomføre et vurderingssenter

Kompetanser til ansatte har rett til å bli vurdert av utdannede spesialister. Det kan være ansatte personelltjeneste selskaper eller inviterte eksperter. Store organisasjoner har sine egne takstmenn, hvis økonomiske ressurser lar dem beholde en stab av observatører. Ledere som ikke planlegger å investere i opplæring av interne eksperter inviterer eksterne konsulenter. Når du forbereder det nødvendige antallet evaluatorer, bør det tas i betraktning at under evalueringssenteret kan en ekspert ikke observere mer enn tre deltakere.

Vurderingssenteret påtar seg ulike roller som bedømmere:

I praksis kan én person spille forskjellige roller.

Stadier av vurderingssenteret

Vurderingssenter er en lang kompleks prosess. Den inkluderer følgende stadier:

forberedelse av evalueringssenteret;
utføre evalueringsaktiviteter;
generere rapporter;
tilbakemelding på resultatene fra vurderingssenteret.

Evalueringsaktiviteter er omtalt i detalj tidligere i artikkelen. La oss dvele ved forberedelsene til vurderingssenteret og sluttfasene.

Forberedende stadium

Resultatene av vurderingen avhenger direkte av forberedelsen av arrangementet. Den forberedende prosessen kan ta fra to uker til 3 måneder. I det første trinnet er det nødvendig å definere målene for vurderingen, utvikle kompetansemodeller eller oppdatere eksisterende.

Kompetanseprofilen er utarbeidet på eksemplet med vellykkede ansatte i selskapet, så vel som den akkumulerte erfaringen til eksperter.

I henhold til den ideelle modellen utvikles øvelser for å identifisere og vurdere kompetanser. Deretter utvikles scenariet til vurderingssenteret. På det forberedende stadiet utdannes takstmenn blant de ansatte hos arbeidsgiver. Oftest utføres denne rollen av lederen av selskapet, personalledere, nærmeste ledere for de vurderte ansatte.

Rapporter og tilbakemeldinger

Etter vurderingssenteret utarbeider eksperter rapporter om hver deltaker. Styrkene og svakhetene til kandidatene vurderes. Avhengig av målene for vurderingen, utarbeides anbefalinger til kunden.

Resultatene diskuteres både med kunden av vurderingen og med alle deltakerne. Søkere får resultatet av evalueringen, hvorfra de kan bestemme retningene videre utviklingå utvikle den nødvendige kompetansen. Vurderingssenteret er en kraftig driver for ansattes læring. En individuell tilnærming garanterer deltakernes interesse for avansert opplæring. Eksperten viser de ansattes vekstområder og skjulte reserver.

Vi tilbyr å bruke tjenestene til selskapet "Avantage" i valg av personell i St. Petersburg. Lang erfaring fra arbeidsmarkedet og fornøyde kunder er vårt visittkort.

Enhver økonomisk enhet som bruker arbeidskraft ansatte, før eller siden vil møte behovet for å evaluere sine underordnede for å analysere graden av deres profesjonelle opplæring og bestemme potensialet som er nødvendig for karriereutvikling. Det er mange metoder og teknikker for denne vurderingen, men en av de mest effektive er den integrerte vurderingsteknikken eller vurderingssenteret.

Hvorfor er det nødvendig å foreta en personalvurdering?

Evaluering av ansatte er grunnlaget for utvikling og implementering av et effektivt system for deres koordinering og kontroll. Det lar lederen implementere følgende personellprosedyrer med større produktivitet:

utvalg av stabsenheter;
interne overføringer;
valg av en reserve for utvikling av selskapet;
kontrollerende;
avansert opplæring, omskolering av ansatte;
motivasjon av underordnede;
COT-optimalisering;
utarbeidelse av opplæringsprogram for stabsenheter.

Med dens hjelp identifiserer og sjekker de:

ytelse av ansatte av deres funksjonalitet og dens effektivitet;
personlige og atferdsmessige egenskaper til den ansatte, hans styrker og svakheter, optimale arbeidsområder for hver, hvis analyse vil øke arbeidseffektiviteten;
kompetansen til underordnede, deres egnethet for stillingen de har eller beredskap til å utføre nytt arbeid;
sammenlignbarhet av personlige prestasjoner med standard;
muligheter for karrierevekst for underordnede, opplæringsprogrammet som kreves av ham;
endringer som har skjedd hos underordnede (på godt og vondt).

Resultatene av vurderingen lar oss snakke om tilfredshet, misnøye og et betydelig overskridelse av arbeidsstandarder for visse ansatte, noe som vil gjøre det mulig å ta ledelsesmessige beslutninger angående dem (heve, avskjedige, arbeide med å forbedre deres ferdigheter eller forbedre kvaliteten på kunnskap, danner en verdig personellreserve).

Avhengig av effektiviteten er metodene for personellforskning ordnet som følger:

vurdering gjennom et vurderingssenter (eller vurderingssenter, som det også kalles);
strukturert intervju;
profesjonell testing;
ferdighetstesting;
personlighetstesting;
ustrukturert intervju;
anbefalinger.

Den mest effektive og omfattende metoden er den første.

Essensen av vurderingsvurdering, dens normative regulering

Et vurderingssenter (heretter kalt AC) er en vurderingsteknikk basert på observasjon av kvalifiserte bedømmere (bedømmere) av oppførselen til vurderte personer i simulerte arbeidssituasjoner eller i løpet av deres utførelse av ulike oppgaver, hvis innhold er bestemt av problemene med arbeid i en bestemt stilling. Spesialister fikser det, diskuterer og evaluerer det for å bestemme den faglige egnetheten til den ansatte.

Selv om AC er nær testing på grunn av tilstedeværelsen av standardisering, ligger forskjellen i standardene for implementering av prosedyrer og elementer i evalueringssystemet (kriterier, skalaer).

Opprinnelig ble metoden brukt på 30-tallet av forrige århundre for å fylle opp personellet til de tyske og britiske hærene. Deretter ble militærets handlinger i kunstig skapte situasjoner evaluert for å analysere deres ferdigheter og beredskap.

I forretningsmiljøet har teknikken vært aktivt brukt siden 1956. På dette tidspunktet reiste det største amerikanske telekommunikasjonsselskapet AT & T en bygning spesielt for implementeringen, kalt vurderingssenteret. Snart begynte selve evalueringsmetoden å bli kalt det.

Distribusjon i Den russiske føderasjonen han mottok på 90-tallet på grunn av manglende effektivitet av gamle metoder.

Algoritmen for implementeringen er strengt regulert. Så nasjonale standarder er tilgjengelige i følgende stater:

Russland;
Tyskland;
Storbritannia;
Indonesia.

Når det gjelder standarden for Den russiske føderasjonen, ble den utviklet og vedtatt i 2013, initiert av National Confederation for Development of Human Capital med støtte fra utenlandske eksperter.

Årsaker til populariteten til personellvurderingssenteret, gyldighetsnivået

Etterspørselen etter metoden skyldes følgende faktorer:

Med riktig gjennomføring og praktisk anvendelse de oppnådde resultatene, er det mulig å øke konkurranseevnen til en økonomisk enhet betydelig i personalmarkedet, noe som er viktig, siden menneskelig ressurs, i dag, anses å være den mest verdifulle.
Det lar deg tiltrekke høyt kvalifiserte fagfolk ved å skape forhold i selskapet som vil interessere dem.
I løpet av implementeringen er det mulig å danne de ansattes nødvendige holdning til arbeidsgiverbedriften.
Bemanning av metoden og dens databehandling. Eksperter på dette feltet er trent, og forbedrer stadig ferdighetene og kunnskapene sine, noe som gjør at de kan utføre arbeid mer effektivt enn vanlige personellfunksjonærer, og teknologisk utstyr er nøkkelen til en mer omfangsrik og dyptgående diagnose.
Kostnadene ved å gjennomføre er relativt små, spesielt for store forretningsenheter, og inkluderer godtgjørelse til eksperter, eksterne konsulenter, utvikling og implementering av et system av oppgaver.
Høy ytelse og validitet, det vil si graden av pålitelighet (70-90%).

Effektiviteten til vurderingssenteret oppnås gjennom følgende:

Betydelig varighet av vurderingen (fra flere timer til en uke, avhengig av antall vurderte kompetanser og målene for personalvurderingen). For eksempel, når man analyserer egnetheten til toppledere, blir mer enn 10 lederkompetanser evaluert, hvoretter vurderingene blir avtalt (generelle er satt av observatører ikke i form av et aritmetisk gjennomsnitt, men avhengig av effektiviteten av diskusjonen om atferdsnyansene til fagene).
Dens omfang og presisjon. I motsetning til andre vurderingsmetoder, hvis resultater er indekser og relative data, denne metoden lar deg få et pålitelig og omfattende bilde.
Evalueringsuformalitet.
Minimal subjektivitet på grunn av involvering av flere observatører, spesielt hvis subjektet bruker tjenestene til et tredjeparts verdsettelsesselskap, og ikke en personlig takstmann.
Mangel på tolkning av resultater, gode eller dårlige, fordi de er indikatorer på potensielle muligheter.

Det er empirisk bevist at metoden er effektiv ikke bare ved ansettelse av nytt personell, men også for revisjon eller sertifisering av eksisterende ansatte, så vel som for adopsjon av andre ledelsesbeslutninger. Dette er på grunn av dens typologi.

Metodetypologi

Det er vanlig å skille mellom følgende typer AC-er:

tradisjonell - de ansattes kompetanse vurderes;
strategisk - utvikling av en handlingsstrategi og orientering arbeidsaktivitetøkonomisk enhet for dens utvikling;
teambygging - vurdering av sammenhengen og effektiviteten til et team av ledere og spesialister;
utvikle - rettet mot å utvikle betingelsene for utvikling av underordnede;
personlig - en omfattende vurdering av lederen.

Fordeler og ulemper med et vurderingssenter

Denne vurderingsmetoden, som alle andre, har ikke bare en rekke fordeler, men er heller ikke uten ulemper.

Plussene inkluderer:

en klar forståelse av arbeidsgivers strategi av underordnede;
objektivitet, helhet og dybdevurdering av stabsenheter;
identifikasjon av ansatte som er klare til å utvikle seg og for hvis opplæring det er tilrådelig å tildele midler, det vil si kompetent planlegging av utgifter for ansatte;
enkel oppfatning av programmet av fagene, tillit til det, forståelse av resultatene, tilgjengelighet av tilbakemeldinger som kan brukes til selvforbedring;

Ulemper (hovedsakelig for selskaper som ikke er interessert i å utvikle sine menneskelige ressurser) er:

høyere kostnad sammenlignet med testing eller intervju;
vurdering i arbeidstiden.

I praksis er de skjulte kostnadene ved å gjennomføre ineffektive intervjuer eller tester mye høyere enn kostnadene for metodikken.

Prinsipper og regler for denne metoden for personellvurdering

For å bekrefte effektiviteten, bør personellvurderingssenterets metodikk utføres:

kompleks;
uavhengig og objektiv;
helt klart.

Alle fag gis like forutsetninger for å demonstrere ferdigheter, mens kun synlig atferd registreres uten å analysere årsakene.

I tillegg er det nødvendig å eliminere faktorene som påvirker resultatene av vurderingen, for å minimere muligheten for forsøkspersonene til å tilpasse seg observatørene og spesifikt å uttrykke seg på en atypisk måte.

Alle oppgaver skal ha instrukser om fremgangsmåte og oppførsel som utelukker ulike tolkninger.

Det er forbudt å stoppe vurderingspersoner i det øyeblikket de utfører oppgaven for å delegere noe annet til dem.

Hvem er kvalifisert til å vurdere

Vurderingen kan utføres:

en spesialist-generalist (intern eller invitert);
ekspertteam.

Internkonsulenter er derfor ofte lokalisert i store bedrifter som har midler til å vedlikeholde takstmenn. Ledere er engasjert i å invitere en ekstern ekspert, hvis økonomiske evner ikke er så store, men det er behov for å oppnå pålitelige resultater.

I det andre tilfellet innebærer vurderingen:

Ekspertobservatør– har ferdigheter til å beskrive atferdsreaksjoner og organisere tilbakemeldinger. Bestod spesialisert opplæring og måtte delta i en rekke praktiske treninger. Engasjert i vurdering av adferden til fagene, fikser og klassifiserer den. Han har informasjon om vurderingsmetodikken og innholdet i øvelsene, er kjent med egenskapene til den økonomiske enheten og vurderingssenterets umiddelbare oppgaver.
Ledende– kontrollerer innholdet i vurderingssenteret, styrer aktiviteten til de vurderte, gir instruksjoner, overvåker samarbeid, organiserer ekspertarbeid. Ofte har han erfaring som observatør.
Administrator- Ansvarlig for de tekniske spørsmålene ved vurderingen, forbereder og utsteder alt som er nødvendig for gjennomføringen.
Rollemedlem- er samarbeidspartner for fagene i oppgaver som krever samarbeid. De kan være både en observatør og en spesialtrent person.
Programdesigner- utvikler og har ansvar for generelt konsept, velger spesifikke øvelser avhengig av målene og eksisterende forespørsler, beskriver algoritmen for å gjennomføre vurderingen.
Øvelseskompiler- er underordnet den forrige spesialisten, er ansvarlig for utviklingen av spesifikke øvelser. Oftest har han ferdigheter innen ledelse eller psykologi.

Vurderingstrinn

Personalvurdering inkluderer visse stadier:

Trinn 1. Forberedende

På dette stadiet er det en diskusjon og beslutning mellom ekspertene og forvaltningsorganet:

vurderingsformål;
dens prosedyrer;
hans kriterier.

Så betydningen av visse evalueringskriterier, valg av vurderingssentermetoder, sammensetningen av ekspertgruppen og, direkte, det endelige resultatet vil avhenge av målene som er satt.

Deretter utføres en formell forberedelse: tidspunktet for vurderingen, kriterier bestemmes, teamet blir informert om det, og interne ordre utstedes.

Her er det viktig å tydelig definere tidspunktet for hele prosedyren som helhet og hver av dens stadier separat, med ressursene som er involvert og mengden arbeid som kreves for å fullføres. Så, tidsbruken vil variere avhengig av:

antall fag (ideelt sett ikke mer enn 10 personer);
dybde av vurdering;
ekspertgruppens sammensetning og beredskap, behovet for å involvere andre spesialister;
ikke-standardiserte kriterier, behovet for å utvikle et fundamentalt nytt verktøysett.

Parallelt med dette avdekkes kompetanser. Det er to tilnærminger til dette:

kunden gir et sett med kompetanse som personell bør vurderes av;
de identifiseres og beskrives av spesialister uavhengig, basert på analysen av stillingen.

Kompetanse refererer til et sett med egenskaper ved atferd som kreves av en underordnet for å kunne utføre sine oppgaver effektivt. funksjonelle oppgaver. Det vil si at fra HR-synspunktet er dette et visst sett med kvaliteter (eller, i utenlandsk praksis, ytelse). Det er like nødvendig for vellykket arbeid som kunnskapen og ferdighetene som er tilegnet i læringsprosessen, siden det lar deg omsette teori i praksis.

Eksempler på kompetanse er lederegenskaper, evne til å jobbe i team, ta beslutninger og ta ansvar, kundefokus og kommunikasjonsevner.

Definisjonen av kompetanser som vurderingssenteret baserer seg på kan avvike fra den vanlige betydningen. For eksempel kompetanse teamarbeid» innebærer den ansattes tilpasningsevne til å jobbe i et team. De som ikke har denne egenskapen kan ifølge kolleger og ledelse være ganske «kompetente» i sitt arbeid, men er samtidig lite egnet for faglig vurdering.

Standardprosedyren inkluderer vurdering av testpersonene på 5-10 kompetanser, presentert i form av en skala med beskrivelse for å forstå utviklingsnivået til hver av evnene.

Etter det velges evalueringsmetoder for pålitelig og nøyaktig å karakterisere den underordnede i henhold til visse kriterier.

Hovedkravet for et sett med evalueringsmetoder er deres optimale kombinasjon, som gir mengden informasjon tilstrekkelig til å formulere en konklusjon. Angående hovedoppgaven består i valg av prosedyrer som gjør det mulig å vurdere flere kriterier samtidig fra forskjellige vinkler og på forskjellige måter.

Deretter gis det interne pålegg i bedriften og ansatte informeres om vurderingen.

Ansatte må innhente skriftlig samtykke til behandling av personopplysninger.

Trinn 2. Direkte gjennomføring av et vurderingssenter

I løpet av å utføre oppgaven av fagene, overvåker ekspertene dem, samler informasjon om hver og måler deres atferdsmanifestasjoner. Når det gjelder kompetanse, kan hver handling klassifiseres som positiv eller negativ. Deretter blir de sammenlignet, nøye behandlet og et endelig merke vises for all kvalitet.

Sammensetningen av teknikkene (prosedyrene) implementert på dette stadiet:

forretningsspill - simulering av en forretningssituasjon (forhandlinger, arbeid for å tiltrekke kunder, prosjektveiledning) i henhold til et scenario utarbeidet på forhånd under veiledning av en observatør, som er grunnlaget for metoden. Deltakerne må utvikle en personlig eller kollektiv gruppeløsning, finne en vei ut, vise kreativitet, oppnå oppgaven i kortsiktig. Diskusjonen følges av en ekspertgruppe, spesielt en moderator og en observatør. Sistnevnte danner en mening om kompetansenivået til ansatte, mentale og organisatoriske evner, og evaluerer også handlingene deres i henhold til følgende skjema: observasjon - beskrivelse - klassifisering - vurdering. Tilretteleggeren må sikre sistnevntes uavhengighet, stoppe diskusjoner blant observatører i løpet av utførelsen av oppgaver fra fagene. En studie av NK RChK, utført i Russland, viste at de mest populære blant innenlandske respondenter er analytiske saker (88,5 %) og rollespill (86,7 %). Testen og intervjuene etter simulering av saker lar deg kombinere vurderingene til en helhet og gjøre det resulterende resultatet spesielt nøyaktig;

Spill holdes best midt i vurderingssenteret slik at deltakerne tilpasser seg og ikke føler påvirkning fra ytre forhold.

tester av en psykologisk, profesjonell og generell orientering - lar deg samle informasjon om egenskapene som påvirker oppførselen til en underordnet i en organisasjon og bestemmer hans produktivitet som en personalenhet;

Tvetydig tolkning av spørsmål bør utelukkes. De bør være spesifikke og foreslå det eneste riktige svaret fra flere alternativer, noe som vil bidra til å systematisere resultatene bedre og unngå feil.

intervju med en ekspert - er rettet mot å samle inn, som regel, faktadata om den ansatte. Under samtalen finner spesialisten ut oppgavene og interessene til den ansatte, hans forventninger, panser angående videre arbeid i selskapet og algoritmen for handlinger for å nå målene.

personlig analyse av de foreslåtte eksemplene - et tilbud til emnet om å velge en oppførselsmodell i en bestemt forretningssituasjon;
selvpresentasjon av en deltaker til et team av spesialister;
biografisk undersøkelse;
beskrivelse av arbeidsprestasjoner;
ekspertobservasjon, på grunnlag av hvilken de er dannet for hver vurdert;
Sirkelevaluering (360 ⁰ poengsum) – evaluering av deltakeren ved at hans kolleger deltar sammen med ham i å løse arbeidsøyeblikk. For implementeringen er det utarbeidet spesielle spørreskjemaer med en liste over egenskaper.

De fire første prosedyrene er de viktigste. Generelt kan teknikkene i hvert enkelt tilfelle variere avhengig av målet satt av klienten, parametrene som evalueres og hva som undersøkes med deres hjelp. Valget er i stor grad bestemt finansielle ressurser kunde og gjøres på det forberedende stadiet.

Eksempler på forretningsspill:

Lederen av den økonomiske enheten motiverte sine underordnede med utbetaling av bonuser og indikerte datoen. Men på tidspunktet for forekomsten var volumet av midler til hans disposisjon lavere enn forventet. Oppgave: blant underordnede er det nødvendig å velge de som har rett til en belønning, og som skal nektes det. Den endelige avgjørelsen bør forklares. Svarene fra fagene til selskapet der spillet fant sted, kokte ned til følgende: å fortelle de som ble stående uten bonuser at de ikke tjente det, eller at alt var mulig for en tilsvarende betaling, men den høyere ledelsen ga en annen rekkefølge.
Fagene står overfor oppgaven med å fordele visse optimalt penger hensyntatt at hver enhet har prioriterte utgiftsposter. Det er avsatt 60 minutter til diskusjonen, hvor deltakerne skal komme til en felles mening på en sivilisert måte, demonstrere lederegenskaper, utholdenhet, fleksibilitet i sinnet, strategisk tenkning, evnen til å overbevise og formidle tankene sine, og også motta tilbakemelding.
Deltakere i vurderingen har i oppgave å snakke med en "problematisk" klient eller underordnet. I dette tilfellet vurderes evnen til å distansere seg uten arroganse eller fortrolighet, evnen til å lytte og på en rimelig måte formidle sitt synspunkt til samtalepartneren.

Typologi av tester:

Individuell - brukes til å vurdere psykofysiologiske egenskaper og personlighetstrekk. De er praktiske fordi de kan holdes samtidig med et stort antall deltakere. De har standard vurderingsskalaer og nøkler, som gjør det lettere å fastslå resultatet. Spesialisten som arbeider med denne metoden må ha ferdigheter til å tolke resultatene.
Psykologiske (psykodiagnostiske) tester – brukes for å få informasjon om hvilke egenskaper som påvirker atferden til individet. Bruken av dem lar deg sammenligne ytelsen til forskjellige kandidater seg imellom og med gruppen.

Trinn 3. Oppsummering og tilbakemelding

Den lengste etappen. Etter at forrige etappe er fullført, markerer ekspertene som observerer spillet eller andre prosedyrer deltakerne for all nødvendig kompetanse, og danner dermed portrettene deres, der utviklingsnivået til deres evner er tydelig synlig. I dette tilfellet må innstillingen av ballen argumenteres.

Resultatene oppsummeres i prosessen med en generell diskusjon mellom alle spesialistene i gruppen og dokumenteres i form av en rapport til ledelsen for hver vurdert. Den indikerer styrker og svakheter til den underordnede, nivået på hans evner og andre egenskaper, og gir også anbefalinger for personlig utvikling og karrieremuligheter blir identifisert. Det vil si at den i tillegg til kvantitative vurderinger også inneholder kvalitative.

For at de oppnådde resultatene skal brukes mest mulig effektivt, er det ønskelig å følge rapporten når den oversendes til styringsorganet eller de som er ansvarlige for å fatte personalbeslutninger.

Under presentasjonen er det viktig å vurdere flere punkter:

etter å ha lest rapporten nøye, kan lederen stille spørsmål av interesse, som best avklares raskt ved å gi tilleggsinformasjon på dem eller ved å definere oppgaver for ytterligere analyse av individuelle kriterier;
under samtalen kan det tas avgjørelser som ikke har sammenheng med det opprinnelig definerte formålet med vurderingssenteret.

Etter det, eller parallelt med presentasjonen, holdes det personlige samtaler av eksperter med ansatte for å gi tilbakemeldinger, påpeke mangler og komme med personlige anbefalinger for egenutvikling. Dette øker deres motivasjon og interesse for å forbedre produktiviteten.

Hva vurderes under AC

Selv om hver stilling innebærer sin egen kompetanse,I de fleste tilfeller blir følgende kriterier evaluert på en fempunkts skala:

intellektuell;
følelsesmessig;
kommunikasjon;
selvtillit;
lederegenskaper.

De synkende skalaindikatorene er som følger:

Fullstendig inkompetanse - den underordnede behandler ikke bare arbeidet sitt uaktsomt, men har heller ikke noe ønske om å endre eller utvikle seg;
Kortsiktig inkompetanse - kompetanse kan utvikles;
Gjennomsnittlig vurdering - den ansatte er i stand til normal operasjon i normale situasjoner;
Høy kompetanse - den underordnede er i stand til å jobbe effektivt selv i ikke-standardiserte situasjoner;
Lederkompetanse - deltakeren opptrådte rolig selv i uforutsette situasjoner og koordinerte samtidig arbeidet til underordnede.

Dermed er vurderingssenteret den mest effektive måten å vurdere personell på. Den er universell og kan brukes både i store industrianlegg med en stab på mer enn tusen personer, og i små bedrifter med ikke mer enn et par dusin ansatte. I tillegg til å vurdere kompetansenivået til underordnede, lar det deg bestemme deres faglige egnethet og identifisere mulige ledere for å danne en reserve. Samtidig finner hver av AC-deltakerne gjennom tilbakemeldinger ut sine styrker og svakheter, og får også råd om å identifisere potensielle vekstområder.

En av stadiene i konkurransen om en ledig stilling i seriøse selskaper er et vurderingssenter, AC (assessment centre), eller med andre ord et “assessment center”.

Intervju i form av vurderingssenteret, hva er det?

Vurderingssenteret eller vurderingssamtalen gjennomføres vanligvis i sluttfasen, når utvalget av finalister allerede er bestemt, og arbeidsgiveren ønsker å velge den beste av de beste. En vurdering er en ganske kostbar prosedyre for en bedrift, og for en kandidat er det en mulighet til å vurdere deres kompetanse og kvaliteter dypt og uten fordommer. Derfor, uansett om du bestod vurderingen eller ikke, vil opplevelsen forbli med deg, noe som ikke er uviktig for neste trinn.

Vurderingssenteret kan avholdes indre krefter bedrift, eller en spesialist fra tredjeparts selskap(f.eks. Ecopsy, SHL, DDI).

Vurderingsintervju. Hva vurderer vi?

Hovedmålet med dette arrangementet er å vurdere kompetansen til kandidaten. Kompetanser er nøye utvalgt på forhånd, deres forrang og betydning diskuteres. Som regel velges 5+- kompetanser til vurderingen, som er topp prioritet for vellykket gjennomføring av oppgaver i virksomheten. Ved å bruke denne metoden kan du vurdere kandidatens potensiale, hans styrker og svakheter. Dette er den mest nøyaktige vurderingsmetoden som gir et fullstendig bilde av kandidaten.

Deretter utvikles oppgaver med klare og forståelige evalueringskriterier. Etter selve vurderingen bruker spesialisten flere dager på å tyde resultatene.

Vurderingssenteret varer i gjennomsnitt fra flere timer til én arbeidsdag, som er nøyaktig hvor mye tid som trengs for at kandidaten skal åpne seg mest mulig og vise det reelle kompetansenivået.

Alle oppgaver som en person må fullføre er utformet på en slik måte at du ved å bruke eksemplet med å løse spesifikke oppgaver kan se og evaluere flere parametere samtidig.

Et vurderingssenter kan omfatte:

Testing, spørreskjema
Dybdeintervju
Kompetanseintervju
Forretningsspill (simulering)
Pare rollespill
Presentasjon om et gitt emne (med analyser)
Grupperollespill med rollefordeling

Ikke nødvendigvis alle komponentene beskrevet ovenfor vil møte deg under vurderingen, ofte inkluderer denne hendelsen intervjuer og forretningsspill.

Hvordan er vurderingen

En vurdering er en type gruppeintervju og ligner på bedriftstrening, hvor kandidaten deltar i bedriftsspill og gjennomfører oppgaver. I løpet av AC modelleres virkelighetsnære forretningscases, som løser kandidaten som viser visse kvaliteter.

Tenk på et eksempel på en analytisk presentasjon

Bedømmeren gir oppgaven, forklarer hva som forventes av kandidaten og fastsetter tydelig tidspunkt, og lar deretter kandidaten være i fred. Kandidaten mottar materiale som han trenger for å løse et forretningsproblem på grunnlag av. For eksempel fikk han statistikk om utviklingen i ulike markeder, og han må komme med et forslag om å gå inn i et spesifikt marked med et eller annet produkt. Eller han får en beskrivelse av selskapets arbeid de siste 2 årene, data om ansatte, resultatregnskap og andre innspill. Han må tilby en løsning som vil bidra til å bringe selskapet ut av krisen.

Gjennom Viss tid assessoren kommer tilbake og begynner å sjekke resultatet av arbeidet, det vil si lytte til kandidatens presentasjon, som vil inneholde dataanalyse og en eller annen løsning. Og observatørene på dette tidspunktet registrerer informasjonen gitt av kandidaten: hvor kompetent han vurderte situasjonen, om han brukte de gitte analysene, hvor overbevisende han snakker, formidler ideen sin, etc.

Tenk på et eksempel på et sammenkoblet rollespill

Kandidaten får en oppgave fra assessor, som beskriver situasjonen hvor 2 ansatte er involvert: kandidat (veileder) og underordnet (assessor kan selv spille rollen som underordnet). Det er en beskrivelse av fordelene til den underordnede, hans oppførsel, betydningen for selskapet og avdelingen. Lederen (vår kandidat) må gi ham tilbakemelding etter et uløst oppdrag som fikk konsekvenser.

Bedømmeren trekker seg igjen og gir kandidaten tid til å forberede intervjuet. Når den tildelte forberedelsestiden går ut, går tilretteleggeren tilbake til rommet, og det blir en dialog mellom dem. Observatører på dette tidspunktet beskriver lederstilen til kandidaten, hvordan han reagerte på en eller annen frase fra den underordnede, etc.

Tenk på et eksempel på et grupperollespill

Kandidaten mottar en beskrivelse av situasjonen der han spiller rollen som salgssjef for en bestemt region. I løpet av de siste tre månedene har salget falt med X %, og han, sammen med sjefene for markedsføring, innkjøp, kundeservice, må utvikle en plan. Årsakene til nedgangen i salget er klare, det er visse innledende. Hver av deltakerne har sin egen posisjon (spiller en rolle, studerer materialet på forhånd), det er en deltaker som det er vanskeligst å bli enige med, som har et annet synspunkt, det er en som vil støtte kandidaten i løpet av samtalen, og det er en som vil være inert, vil ikke delta i diskusjonen. Kandidatoppgave-avslutte møtet med en handlingsplan for neste kvartal, som alle deltakere på møtet vil si seg enig i.

Etter en viss tid, som er gitt til å studere situasjon og data, går assessoren tilbake til rommet sammen med andre "avdelingsledere", og diskusjonen starter.

Observatører på dette tidspunktet registrerer hvor godt kandidaten forsto situasjonen, hvordan han forsvarer sin posisjon, om han hører andre, om han involverer passive deltakere, etc.

Observatører

På ethvert stadium kan en intern HR delta på intervjuet, som også er interessert i å høre hvordan kandidaten løser enkelte oppgaver. Vanligvis ved vurderingssenteret er det 1-2 observatører for hver kandidat som ikke blander seg inn i prosessen og ikke stiller spørsmål, konstaterer de. viktige poeng, dine tanker.

Observatører spiller en viktig rolle i vurderingssenteret. Deres oppgave er å registrere og beskrive så detaljert som mulig oppførselen til kandidaten under utførelsen av oppgaver, de bruker NOKO-teknologien - observasjon, beskrivelse, klassifisering, evaluering. Observatører kan være ansatte i et tredjepartsselskap som foretar vurderingen, eller interne ansatte selskaper i lederstillinger. Dermed har ledere mulighet til å bli kjent med kandidaten før hans ansettelse.

Dybdeintervju

Ofte gjennomføres det på forespørsel fra bedriften et dybdeintervju ved vurderingen. AC kan begynne med det. Et slikt intervju utføres av en uavhengig spesialist - en psykolog eller til og med en psykiater. Resultatet av en slik samtale er det psykologiske portrettet av kandidaten. Vurderingssenteret er en stressende, men svært effektiv vurderingsmetode som kommer ikke bare bedriften til gode, men også kandidaten.

Kompetanseintervju

Det er en strukturert samtale, én til én. Karakteristiske trekk er stramme tidsrammer, avklaringer, oppmerksomhet på detaljer.

Evaluering og tilbakemelding

På slutten av AC diskuterer observatørene og tilretteleggeren oppførselen til kandidaten og gir karakterer. Denne prosessen negerer risikoen for subjektiv vurdering, lar deg vurdere kvalitetene og potensialet til en person nøyaktig.

Etter at poengsummen er oppsummert gir vurderingsbedriften en skriftlig rapport om kandidaten til intern HR, og etter det får kandidaten tilbakemelding.

Vurderingssenteret

Vurderingssenteret(vurdering) - en av metodene for omfattende personellvurdering, basert på bruk av komplementære teknikker, fokusert på å vurdere de virkelige egenskapene til ansatte, deres psykologiske og profesjonelle funksjoner, overholdelse av kravene til jobbstillinger, samt identifisere potensialet til spesialister. Til dags dato er vurderingssenteret den mest pålitelige metoden for å vurdere kompetansen til ansatte (mer pålitelig - bare langsiktige observasjoner av en person i virkelig arbeid).

Deltakerne blir evaluert ved å observere deres virkelige oppførsel i forretningsspill. Utad ligner metoden på trening: deltakerne tilbys forretningsspill og oppgaver, men målet deres er ikke utvikling av ferdigheter og evner, men like muligheter for alle til å vise sine styrker og svakheter. I hver oppgave tildeles en ekspert til hver deltaker. Han registrerer i detalj adferden til sin mentee, som er relatert til den observerte kompetansen.

Sammensetningen av vurderingssenterets prosedyrer:

et intervju med en ekspert, hvor det samles inn data om kunnskapen og erfaringen til den ansatte;
psykologiske, profesjonelle og generelle tester;
en kort presentasjon av deltakeren for eksperter og andre deltakere;
forretningsspill (under veiledning av en observatør spiller en gruppe ansatte eller kandidater en forretningssituasjon i henhold til et forhåndsforberedt scenario);
biografisk undersøkelse;
beskrivelse av profesjonelle prestasjoner;
individuell analyse av spesifikke situasjoner (forretningseksempler) - deltakeren inviteres til å velge en spesifikk strategi og handlingstaktikk i den foreslåtte situasjonen;
eksperttilsyn, hvis resultater er anbefalinger for hver ansatt.

Metoden oppsto i Vesten under andre verdenskrig. I Storbritannia ble det brukt til å rekruttere junioroffiserer, og i USA ble det brukt til å rekruttere speidere. Deretter ble det adoptert av forretningsorganisasjoner, og for tiden i Vesten, nesten alle stort selskap bruker denne metoden for personalvurdering. I Russland har metoden vært brukt siden tidlig på 1990-tallet.

Lenker

Wikimedia Foundation. 2010 .

Se hva "Assessment Center" er i andre ordbøker:

Personalvurderingssystemet er et sett av flere instrumentelle systemer som er godt forbundet med personalledelsens hovedfunksjoner: Rekruttering og plassering av personell Motivasjon, kompensasjon og fordeler Opplæring og utvikling Arbeid med personellreserve... Wikipedia

AC- analog digital ordbok: S. Fadeev. Ordbok for forkortelser av det moderne russiske språket. S. Pb.: Politekhnika, 1997. 527 s. AC Analytical Center under presidenten for den russiske føderasjonen AC Auction Center … Ordbok over forkortelser og forkortelser

Forespørselen "øvelse" blir omdirigert hit. En egen artikkel er nødvendig om dette emnet ... Wikipedia

Eller rekruttering er en forretningsprosess, som er en av hovedoppgavene til HR-ledere eller rekrutterere. Også rekruttering er hovedtjenesten som tilbys av rekrutteringsbyråer. Innhold 1 Kandidatutvalg 2 ... Wikipedia

Rekruttering er en av hovedoppgavene til HR-ledere eller rekrutterere. Rekruttering er også hovedtjenesten som tilbys av rekrutteringsbyråer. Riktig valg kandidat kan bidra til å øke produktiviteten, fortjenesten og ... ... Wikipedia

Dette begrepet har andre betydninger, se Kompetanse. Kompetanse (fra latin competere correspond, fit) er den personlige evnen til en spesialist (ansatt) til å løse en viss klasse av faglige oppgaver. Også ... Wikipedia

Rekruttering eller rekruttering er en forretningsprosess som er en av hovedoppgavene til HR-ledere eller rekrutterere. Også rekruttering er hovedtjenesten som tilbys av rekrutteringsbyråer og spesialiserte Internett ... ... Wikipedia

Eller en analyse av regulatorisk påvirkning (innflytelse), RIA / RIA (engelsk konsekvensvurdering, regulatorisk konsekvensanalyse, Regulatory Impact Analysis, RIA, tysk Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, fransk l évaluation des politiques publiques et aux ... ... Wikipedia

Farmakoøkonomi er en ny uavhengig vitenskap som studerer på en komparativ måte forholdet mellom kostnader og effektivitet, sikkerhet, livskvalitet i alternative behandlingsregimer (forebygging) for en sykdom. Kompleks ... ... Wikipedia

Bøker

Organisasjonspsykologi. Menneske og organisasjon, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Boken til de tyske forskerne Dieter Gebert og Lutz von Rosenstiel er en komplett moderne lærebok om organisasjonspsykologi. Forfatterne vurderer i detalj motivasjonen og vurderingen av personell, ...
Personlig vurdering. Lærebok og verksted, Anna Romanovna Sardaryan. Læreboken avslører det teoretiske grunnlaget for personellvurdering: konseptet og essensen av personellvurdering, dens rolle i personalledelse, teknologien for å gjennomføre vurderingsprosedyrer. Spesiell oppmerksomhet…