hjem Selvutvikling Anti-krisehåndtering pedagogisk metodisk manual. Faktisk referanseliste: "Anti-crisis management"

Anti-krisehåndtering pedagogisk metodisk manual. Faktisk referanseliste: "Anti-crisis management"

Teoretisk materiale for kurset

1. Årsaker til kriser og deres rolle i den sosioøkonomiske utviklingen av samfunnet

1.1 Årsaker og typologi for kriser

Krise er en periode med akutte vanskeligheter, forverring av motsetninger i prosessen med sosial økonomisk utvikling samfunn.

Årsakene til krisen kan være: 1) objektiv, relatert til det utdaterte materielle og tekniske grunnlaget og behovet for å omstrukturere økonomien; 2) subjektiv, forårsaket av feil i ledelsen; 3) naturlig, manifestert som et resultat av flom, jordskjelv, klimatiske anomalier.

Årsakene til krisen kan også deles inn i ytre og indre. Eksterne er relatert til trendene i utviklingen av verdensøkonomien, den politiske situasjonen i landet, tilstedeværelsen av konkurranse, og interne årsaker - med en risikabel økonomisk strategi bedrifter, mangler i organiseringen av produksjonen, feil i ledelsen, interne konflikter, analfabeter investeringspolitikk.

Som konsekvensene av krisen kan man forestille seg forbedringen av situasjonen, ødeleggelsen av konfliktprosessen eller selskapet, samt fremveksten av en ny krise. Konsekvensene av en krise kan føre til brå endringer eller en myk, varig og konsekvent exit. Og endringer i utviklingen av selskapet etter krise kan være langsiktige og kortsiktige, kvalitative og kvantitative, reversible og irreversible.

Siden kriser er forskjellige i årsaker, konsekvenser og deres essens, er det nødvendig å klassifisere dem, noe som gjør det mulig å utvikle en mekanisme for å håndtere dem. Etter manifestasjonsskalaen kan man skille ut generelle kriser, som dekker hele det sosioøkonomiske systemet, så vel som lokale, og påvirker bare en del av det. I følge problematikken er de delt inn i makrokriser, som har stor skala og volum av problemer, og mikrokriser, som kun dekker ett enkelt problem.

I henhold til manifestasjonens spesifikasjoner skilles følgende kriser.

1. Økonomisk karakterisering av akutt eksaserbasjon økonomisk tilstand bedriften eller samfunnet som helhet.

2. Sosial, forverre motsetningene til ulike sosiale grupper: arbeidere og arbeidsgivere, personell og ledere, spesialister fra ulike yrker. Innenfor rammen av den sosiale krisen trekkes det frem en politisk krise, som preger maktkrisen, den politiske strukturen i samfunnet.

3. Organisatorisk, manifestert som en krise for separasjon og integrering av aktiviteter, fordeling av funksjoner, separasjon av filialer eller datterselskaper.

4. Psykologisk, preget av ustabiliteten i det sosiopsykologiske klimaet i et samfunn eller et individuelt team. Det viser seg i form av misnøye med arbeid, rettssikkerhet og sosial status, en følelse av misnøye i fremtiden.

5. Teknologisk, som forverrer motsetningene mellom trender, muligheter og konsekvenser av vitenskapelig og teknologisk fremgang (for eksempel bruk av atomenergi). Dette kan være en krise med teknologisk inkompatibilitet av produkter eller en krise med avvisning av nye teknologiske løsninger i møte med et klart uttrykt behov for ny teknologi.

6. Naturlig, forårsaket av brudd på de naturlige forholdene for menneskelig aktivitet (flom, jordskjelv). Dens variasjon er den økologiske krisen som oppstår når naturlige forhold forårsaket av menneskelige aktiviteter. Disse er miljøforurensning, neglisjering av kravene i lovene om naturlig balanse, fremveksten av farlige teknologier og utarming av ressurser.

I henhold til manifestasjonens natur kan kriser klassifiseres i henhold til følgende kriterier:

1.Forutsigbar og uventet. Den første handlingen som et utviklingsstadium, de kan forutsies og er forårsaket av objektive årsaker - behovet for omstrukturering av produksjonen, endre strukturen til forbrukerinteresser under påvirkning av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Uventede kriser er ofte resultatet eller tabber i ledelse, eller noen naturfenomener, eller økonomisk avhengighet. Innenfor rammen av forutsigbare kriser skilles det ut en konjunkturkrise, som oppstår med jevne mellomrom og har kjente faser av utbruddet og forløpet.

2. Eksplisitt og skjult. Førstnevnte er merkbare og lett oppdages. Sistnevnte opptrer umerkelig og er derfor de farligste.

3.Dyp og lett. Dype, akutte kriser fører ofte til ødeleggelse av ulike strukturer i det sosioøkonomiske systemet. Lette, milde kriser er mer konsekvente, smertefrie og mer håndterbare.

4. Langvarig og kortsiktig. Langvarige kriser er smertefulle og vanskelige. De er ofte et resultat av manglende evne til å håndtere krisesituasjoner, misforståelser av arten og arten av krisen, dens årsaker og mulige konsekvenser.

1.2 Trender i fremveksten og løsningen av økonomiske kriser

Grunnårsaken til økonomiske kriser er gapet mellom produksjon og forbruk av varer. Innenfor livsoppholdsøkonomien var det en direkte sammenheng mellom produksjon og forbruk, så det var ingen forutsetninger for økonomiske kriser. Denne muligheten oppsto og utvidet seg med utviklingen av vareproduksjon og sirkulasjon. Innenfor rammen av enkel vareproduksjon kunne ikke sannsynligheten for kriser bli til en nødvendighet, siden varer ble solgt på lokale markeder og vanskeligheter med salget var lokale av natur og ikke kunne forstyrre salgsprosessen i hele samfunnet. Etter at markedet ble en spontan regulator av vare-pengeforhold, ble gapet mellom produksjon og forbruk intensivert, og økonomiske kriser ble et objektivt mønster. Essensen av den økonomiske krisen manifesteres i overproduksjonen av varer i forhold til effektiv etterspørsel, i forstyrrelsen av prosessen med kapitalreproduksjon, i massekonkurser i firmaer, økende arbeidsledighet og andre sosioøkonomiske sjokk.

Økonomer tolker årsakene til økonomiske sykluser og kriser på ulike måter. Noen av dem er knyttet til vitenskapelige og teknologiske fremskritt, og syklusens varighet - med perioden hvor den faste kapitalen blir moralsk foreldet. Andre mener at kriser skyldes mangel på korrekte proporsjoner mellom bransjer, spontane handlinger fra gründere. Atter andre ser karakteren av økonomiske kriser i overdreven investering av næringslivet, inkludert av staten.

Den økonomiske syklusen består av 4 faser:

1. Krise (resesjon), som et resultat av at det er en radikal reduksjon i produksjon og næringsaktivitet, fallende priser, overlager i markedet, økende arbeidsledighet og en kraftig økning i antall konkurser. Samtidig er det forskjeller i graden av negative virkninger av økonomiske kriser på enkelte forretningsområder. Nedgangen i produksjonen i tungindustrien er som regel mye større enn i lett industri og Mat industri hvor varer dannes daglig etterspørsel. Hvis i sterkt monopoliserte forretningsområder under en krise synker prisene på produserte produkter litt med en kraftig reduksjon i produksjonsvolumer, er det i bransjer med lav kapitalkonsentrasjon et betydelig prisfall med en relativt liten nedgang i salgsvolum. Dermed er monopol- og oligopolistiske foretak, avhengig av sin økonomiske makt, i stand til å overleve krisen i et mildere regime og med mye mindre tap.

2. Depresjon (stagnasjon), som representerer en fase (fra seks måneder til tre år) av tilpasningen av det økonomiske livet til nye forhold og behov, fasen for å finne en ny balanse. Det er preget av usikkerhet og uberegnelige handlinger fra gründere, noe som reduserer risikoen deres i investeringer.

3. Revitalisering, som representerer restitusjonsfasen. Det er ledsaget av gjenopptakelse av kapitalinvesteringer i næringslivet, vekst i priser og produksjonsvolumer, sysselsetting av befolkningen og renter på lån. Samtidig noteres den største veksten i de sektorer av økonomien som utgjør produksjonsmidlene. Utvinningen av økonomien er assosiert med fremveksten av nye firmaer og ender med oppnåelsen av nivået før krisen når det gjelder makroøkonomiske indikatorer.

4. Oppgang, der akselerasjonen av økonomisk utvikling manifesteres i dannelsen av en masse nye varer og nye firmaer, en jevn økning i investeringer, aksjekurser og utlånsrenter, prisnivåer og lønn. Samtidig øker spenningen i bankbalansen, inventar. Oppturen, som bringer økonomien til et nytt nivå i sin progressive utvikling, legger grunnlaget for en ny, periodisk krise.

Det første symptomet på den nye krisen er en reduksjon i forbrukernes etterspørsel, spesielt forårsaket av utskifting av utslitt utstyr (tidligere kjøp av råvarer, materialer, reduserte reservedeler), en økning i kredittrenter og det spesifikke innholdet i skatter, brudd på loven om pengesirkulasjon og anti-entreprenørielle politiske beslutninger. Alt dette kan bryte den eksisterende markedsbalansen og forårsake en ny økonomisk krise.

Etter hvert som karakteren av økonomiske kriser ble studert, var det en konvergens av vitenskapelige synspunkter i forhold til den sykliske karakteren av utviklingen av økonomien. For det første, syklisitet og dens mest destruktive fase - den økonomiske krisen anerkjennes ikke så mye som "ondskap", men som en slags form for progressiv utvikling. Markedsøkonomi. Dessuten utføres sykliskitet ikke i en sirkel, men i en spiral, som er anerkjent som en form for progressiv utvikling av samfunnet. For det andre har forskere og ledere innsett muligheten og nødvendigheten av forskning effektive metoder og glattemidler negative konsekvenserøkonomiske kriser og syklisitet generelt.

Økonomiske kriser er differensiert i periodiske kriser som gjentar seg med et visst mønster gir opphav til en ny syklus, så vel som uregelmessige, inkludert mellomliggende, delvise, sektorielle og strukturelle.

Mellomkrisen gir ikke opphav til en ny syklus, men avbryter Viss tid under restitusjons- eller restitusjonsfasen. En delvis krise, i motsetning til en middels, dekker ikke hele økonomien, men et spesifikt aktivitetsområde (for eksempel en bankkrise). Sektorkrisen dekker en av sektorene i økonomien, enten på grunn av den rådende misforholdet i dens utvikling, eller i forbindelse med dens strukturelle omstrukturering, eller som følge av overproduksjon av produkter (for eksempel landbruk). Strukturell krise forårsaket av brudd på proporsjonal utvikling sosial produksjon(energi, råvarer, mat).

2.1 Administrerte og ustyrte anti-kriseutviklingsprosesser

Alle prosesser som skjer i selskapet er delt inn i administrerte og uadministrerte. Administrerte prosesser kan endres i en bestemt retning med en bevisst innvirkning på dem. Ukontrollerte prosesser kan ikke endres av en eller annen grunn, for å påvirke retningen og manifestasjonens natur.

Uoppmerksomhet på de prosessene som kan styres kan bidra til en krisesituasjon. En krise kan også oppstå når ledere i et firma prøver å styre ustyrte prosesser, når det i fravær av en anti-krisehåndteringsmekanisme gjøres forsøk på å implementere den. I tillegg er det sløsing med selskapets ressurser.

Anti-kriseutvikling er en kontrollert prosess for å forhindre eller overvinne en krise som oppfyller selskapets mål og samsvarer med de objektive trendene i utviklingen.

Prosessen med utvikling av selskapet er ledsaget av den økende kompleksiteten i organisasjonen av produksjon og ledelse i den. Utvidelsen av varens rekkevidde og funksjonelle formål, forårsaket av forbedring av teknologien for produksjonen deres, fører til komplikasjoner av økonomiske forhold og utvikling av menneskelige behov. I denne situasjonen bør anti-krisehåndtering i utviklingen overgå produksjonsutviklingen. Dette vil kreve rekonstruksjon av ledelsen, vil føre til dens komplikasjon i funksjonelle, organisatoriske, motiverende, informative termer, vil kreve profesjonalisering av ledelsen.

2.2 Behovet for krisehåndtering

Anti-krisehåndtering er aktiviteten til ledere som tar sikte på å forutse faren for en krise, analysere dens symptomer, iverksette tiltak for å redusere de negative konsekvensene av krisen og bruke dens konsekvenser for videre utvikling.

Behovet for anti-krisehåndtering er knyttet til problemene med samfunnsutviklingen. For eksempel gjør fremveksten av krisesituasjoner i miljøet som er skadelige for menneskers helse det nødvendig å lete etter og finne nye midler for anti-krisehåndtering fokusert på å forbedre teknologien til produksjonsprosesser. Ja, inn kjernekraft krisehåndtering kommer til uttrykk i behovet for å forbedre profesjonaliteten teknisk personale, styrking av disiplin, leting etter ny teknologi.

Alle problemer med anti-krisehåndtering kan deles inn i 4 grupper:

1. Problemer med gjenkjennelse av situasjoner før krisen. Det er ønskelig for firmaet å merke utbruddet av krisen i tide, oppdage de første tegnene, innse dens natur for å bygge og sette i verk mekanismen for anti-krisehåndtering i tide.

2. Metodiske problemer i organisasjonens liv. I prosessen med deres løsning dannes ledelsens oppdrag og mål, måter, midler og metoder for ledelse i en krisesituasjon bestemmes. Denne gruppen inkluderer først og fremst økonomiske problemer knyttet til søket etter ytterligere ressurser og finansieringskilder for diversifisering av produksjonen.

3. Problemer med anti-krisehåndteringsteknologi. De inkluderer problemer med å forutsi kriser og valgmuligheter for virksomhetens oppførsel i en krisesituasjon, problemer med å finne nødvendig informasjon og utvikling ledelsesbeslutninger.

4. Problemer med personellvalg, som alltid følger med kriser.

2.3 Tegn og trekk ved anti-krisehåndtering

Hovedbestemmelsene for anti-krisehåndtering kan oppsummeres som følger: 1) kriser kan forutses, forventes og forårsakes, og derfor er det nødvendig å forberede seg på dem; 2) anti-krisehåndtering krever spesielle tilnærminger, spesielle ferdigheter og kunnskap; 3) kriser kan dempes, utsettes, forutses; 4) håndtering av kriseprosesser gjør det mulig å minimere konsekvensene.

Anti-krisestyringssystemet bør ha følgende egenskaper: 1) fleksibilitet og aktivitet, som oftest er karakteristisk for et matrise organisasjonsstyringssystem; 2) motivasjon av entusiasme, tålmodighet, selvtillit; 3) diversifisering av ledelsen, det vil si evnen til å modernisere den i vanskelige situasjoner; 4) å redusere sentralisme for å sikre rettidig respons på nye problemer; 5) styrking av integrasjonsprosesser, som gjør det mulig å konsentrere innsatsen og mer effektivt bruke potensialet til selskapet.

Anti-krisehåndteringsfunksjoner er aktiviteter som reflekterer ledelsens emne og bestemmer resultatet. De gir svar på spørsmålet: hva bør gjøres for å klare seg med suksess i påvente av, prosessen og konsekvensene av krisen. Det er 6 funksjoner for anti-krisehåndtering: 1) før-krisehåndtering; 2) ledelse i en krise; 3) administrere prosessene for å overvinne krisen; 4) stabilisering av ustabile situasjoner; 5) minimalisering av tap og tapte muligheter; 6) rettidig beslutningstaking.

For anti-krisehåndtering er prospekter, evnen til å velge og bygge en rasjonell utviklingsstrategi av særlig betydning. Følgende hovedstrategier for anti-krisehåndtering skilles ut: 1) kriseforebygging, forberedelse til dens forekomst; 2) å vente på at krisen er modenhet for å lykkes med å løse problemene med å overvinne den; 3) motvirke krisefenomener, bremse prosessene; 4) stabilisering av situasjoner gjennom bruk av reserver, tilleggsressurser; 5) kalkulert risiko; 6) konsekvent vei ut av krisen; 7) framsyn og skape betingelser for å eliminere konsekvensene av krisen.

Valget av denne eller den strategien bestemmes av krisens natur og dybde.

2.4 Effektivitet av krisehåndtering

Utviklingen av anti-krisehåndtering bør ledsages av en økning i effektiviteten.

Effektiviteten til anti-krisehåndtering er preget av graden av oppnåelse av målene om å redusere, lokalisere eller positiv bruk av krisen sammenlignet med ressursene som brukes på den.

Faktorer som bestemmer effektiviteten av anti-krisehåndtering:

1. Profesjonalitet og kunsten å anti-krisehåndtering. Av spesiell betydning er effektiviteten og fleksibiliteten til ledelsen, som manifesteres i raske og avgjørende handlinger, raske tiltak, justeringer av styringssystemet avhengig av nye situasjoner og tilpasning til kriseforhold. Derfor, for anti-krisehåndtering, er det spesielt viktig å gjennomføre psykologisk testing av ledere, for å velge slike individer som er i stand til å reagere sensitivt på tilnærmingen til en krise og klare seg i ekstreme situasjoner.

2. Strategi og kvalitet anti-krise programmer. Når du utvikler ledelsesbeslutninger, bør oppmerksomhet rettes mot slike kvalitative parametere som fullstendigheten av refleksjonen av problemet, spesifisitet, aktualitet og organisatorisk betydning.

3. Vitenskapelig analyse av situasjonen, prognoser trender. Først av alt inkluderer dette et kriseovervåkingssystem, som er en spesielt organisert handling for å fastslå sannsynligheten og virkeligheten for en krise og er nødvendig for rettidig oppdagelse og anerkjennelse.

4.Corporatism av personellet, det vil si forståelse og aksept av alle ansatte av organisasjonens mål, beredskap til å jobbe uselvisk for å oppnå dem. Dette er spesiell type integrering av alle forretningsmessige, sosiopsykologiske og organisatoriske relasjoner.

2.5 Diagnostisering av kriser i styringsprosesser

Diagnostikk er et sett med metodiske prosedyrer for å bestemme tilstanden til økonomiske prosesser i en bestemt bedrift, industri eller økonomi som helhet. Formålet med diagnostikk er å gi en konklusjon om tilstanden til forskningsobjektet både på analysetidspunktet og i fremtiden, og identifisere svake punkter ved det parallelt. Bevissthet og regnskapsføring av diagnostiske data vil tillate selskapet å utvikle en korrekt og kompetent økonomisk politikk, strategi og taktikk. Oppgavene til diagnostikk er å bestemme tiltak som tar sikte på å feilsøke arbeidet til alle bestanddelene i anti-krisesystemet og måter å implementere dem på.

Grunnleggende krav til diagnostikk:

1) basert på primærkilder; 2) objektivitet; 3) nøyaktighet.

Metoder for å diagnostisere en krise: 1) analytisk, involverer forskning ved hjelp av statistisk informasjon, ved hjelp av en omfattende økonomisk analyse; 2) ekspert, basert på generalisering av vurderinger og informasjon gitt av autoritative eksperter; 3) lineær programmering - en matematisk teknikk som brukes til å bestemme den beste kombinasjonen av ressurser og handlinger som kreves for å oppnå et optimalt resultat; 4) dynamisk programmering - en beregningsmetode for å løse kontrollproblemer av en bestemt struktur, når oppgaven presenteres som en flertrinns beslutningsprosess, som inkluderer tre stadier: a) bygge en matematisk modell, b) løse et kontrollproblem , c) analysere og generalisere de oppnådde resultatene.

Evnen til å bruke ulike diagnostiske metoder lar deg få et sett med data og egenskaper angående det diagnostiserte objektet, trekke konklusjoner om dets økonomiske og sosial utvikling. Tenk for eksempel på egenskapene til utviklingssyklusen til et økonomisk system. Krisen er preget av økt arbeidsledighet, inflasjon, reduksjon i produksjonsvolumer og reduksjon i befolkningens levestandard. Depresjoner er preget av et minimumsvolum av produksjon, fravær av prisøkninger, lavt nivå folks liv. Tegn på neste fase - gjenoppliving - er veksten i produksjonsvolumer, sysselsetting av befolkningen og dens inntekt. Til slutt er den siste fasen - økningen - assosiert med fravær av arbeidsledighet, full utnyttelse av produksjonskapasiteten, en økning i nivået på bruttonasjonalproduktet i forhold til begynnelsen av syklusen, og en økning i levestandarden til mennesker .

2.6 Strategi og taktikk i krisehåndtering

I anti-krisehåndtering er styringsstrategien av avgjørende betydning. Samtidig, i strategien for anti-krisehåndtering, er hovedoppmerksomheten viet til å finne måter ut av den økonomiske krisen, som er direkte relatert til eliminering av årsakene som bidrar til at den oppstår.

Utviklingen av en anti-krisehåndteringsstrategi omfatter 4 stadier. På den første fasen utføres en rettidig, omfattende og nøyaktig diagnose av selskapets tilstand. Først av alt er det nødvendig å studere det ytre miljøet til bedriften, som involverer: 1) analyse av makromiljøet, under hensyntagen til det politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske miljøet; 2) analyse av konkurransemiljøet i dets fem hovedkomponenter: kjøpere, leverandører, eksisterende konkurrenter, potensielle konkurrenter, erstatningsprodukter.

Den innhentede informasjonen om ytre miljø bør systematiseres og brukes i modellering på dette grunnlaget. mulige situasjoner ved å lage skript. Sistnevnte vil tillate firmaet å fremheve de viktigste faktorene eksternt miljø sette dem under direkte kontroll for å eliminere den eksisterende faren eller realisere muligheten som har oppstått. Et scenario er en beskrivelse av trender som kan dukke opp i et bestemt område av økonomien i fremtiden.

Sammen med analysen av det ytre miljø, må bedriften fastslå sin reelle kapasitet. Ved å analysere selskapets strategi, bør ledere fokusere på 5 punkter: 1) effektiviteten til den nåværende strategien, som lar deg identifisere selskapets plass blant konkurrenter, størrelsen på markedet og dets segmenter som bedrifter er orientert mot, effektiviteten av produksjons-, finans- og markedsføringspolitikk; 2) sterk og svake sider, muligheter og trusler for firmaet; 3) produkters konkurranseevne; 4) vurdering av styrken til foretakets konkurranseposisjon; 5) identifisere årsakene som bidrar til krisen i virksomheten.

Den andre fasen av den strategiske anti-krise planlegging er justeringen av virksomhetens oppdrag og system av mål. En veldefinert målsetning som er forståelig og pålitelig kan være et kraftig insentiv til å endre strategi. Det inkluderer følgende: 1) forkynnelse av tro og verdier; 2) hvilke typer produkter eller tjenester som foretaket vil selge; 3) markedene der firmaet skal operere. Samtidig utarbeides måter å komme inn på markedet, teknologiene som brukes av selskapet, politikken for utvikling og finansiering av bedriften.

Hvis oppdraget er en visjon om hvordan virksomheten skal være i fremtiden, så er målsystemet det ønskede resultater tilsvarende selskapets utviklingsstrategi. Mål er utgangspunktet for systemene strategisk planlegging, motivasjon og kontroll brukt i virksomheten. Langsiktige mål lar ledere evaluere virkningen av gjeldende beslutninger på langsiktig ytelse. Kortsiktige mål bestemmer hastigheten på selskapets utvikling, ytelsesnivået til dets aktiviteter og resultatene som skal oppnås i nær fremtid.

På det tredje stadiet av anti-krisestrategien dannes taktiske tiltak for å overvinne den økonomiske krisen, som kan være som følger: redusere produksjonskostnader, avdelinger og personell i selskapet, redusere produksjon og salg, aktivering markedsundersøkelse, heve produktpriser, identifisere og bruke interne reserver, oppgradere, få lån, styrke disiplin.

Den siste fasen av anti-krisen strategisk ledelse er evaluering og kontroll av implementeringen av strategien. Den er rettet mot å identifisere i hvilken grad implementeringen av strategien fører til oppnåelse av virksomhetens mål.

3. Konkurs og avvikling av foretaket

3.1 Diagnostisering av konkurs

I følge føderal lov ved insolvens (konkurs) datert 8. januar 1998, er konkurs skyldnerens manglende evne til fullt ut å dekke kreditorers krav om pengeforpliktelser og oppfylle forpliktelsen til å foreta obligatoriske betalinger anerkjent av voldgiftsretten eller erklært av skyldneren.

Et tegn på konkurs er selskapets manglende evne til å tilfredsstille krav fra kreditorer for monetære forpliktelser innen tre måneder fra datoen for utførelse.

I dette tilfellet blir gjeldende betalinger fra skyldnerfirmaet suspendert, og på tampen av konkursen kan det søke voldgiftsretten. Firmaet anses som konkurs hvis faktumet om dets insolvens er anerkjent av voldgiftsretten eller hvis det offisielt har kunngjort sin konkurs og likvidasjon, som involverer konkursbehandling.

Loven forfølger ikke målet om obligatorisk avvikling av selskapet i nærvær av tegn på konkurs. Med de tilgjengelige mulighetene for å gjenopprette soliditeten til foretaket, er det tenkt spesielle omorganiseringsprosedyrer, for eksempel innføring av ekstern forvaltning av skyldnerens eiendom.

Et effektivt forebyggende tiltak for å forhindre mulig konkurs er den systematiske diagnosen fra ledere av selskapets økonomiske tilstand.

Viktig plass i analysen finansiell posisjon bedriften er gitt til studiet av soliditeten, likviditeten til selskapet, dannelsen av overskudd. De mest populære typer fortjeneste inkluderer: 1) fortjeneste fra salg av varer (tjenester), definert som forskjellen mellom inntektene mottatt fra salg av produkter og dens fulle kostnad; 2) brutto, inkludert fortjeneste ved salg og avskrivning av anleggsmidler; 3) balanse, bestemt ved å øke fortjenesten fra salg av ikke-driftsmidler (inntekter) og redusere ved ikke-driftsforpliktelser (utgifter); 4) netto, beregnet ved å trekke skatt fra balanseresultatet.

Et firmas soliditet er dets evne til å møte sine eksterne forpliktelser ved å bruke sine eiendeler. Et firmas likviditet gjenspeiler dets evne til å betale fremtidig gjeld i tide, eller dets evne til å gjøre sine eiendeler til kontanter for å betale ned en gjeld.

Indikatorene for foretakets økonomiske stilling inkluderer: 1. Nullpunktspunktet (normen) er minimumsstørrelsen på et parti med produkter der selvforsyning oppnås, det vil si likhet mellom inntekter solgte produkter og kostnadene. En ytterligere økning i salget fører til overskudd.

2. Soliditetsgrad, bestemt av forholdet mellom egenkapital og total gjeld, uttrykt i prosent, og måler den finansielle risikoen, det vil si sannsynligheten for konkurs.

3. Total likviditetsgrad, bestemt av forholdet arbeidskapital penger og kortsiktig gjeld.

4. Dekningsgrad, bestemt av forholdet mellom alle omløpsmidler og kortsiktig gjeld. Den angir i hvilken grad den kortsiktige gjelden til selskapet dekkes av omløpsmidlene.

3.2 Voldgiftsrettens rolle og virksomhet

Konkurssaker behandles av voldgiftsretten på stedet for skyldnerforetaket, dersom kravene mot skyldneren overstiger 500 minstelønn.

Avhengig av sakens omstendigheter: 1) beslutter voldgiftsretten å avslå søknaden fra kreditor eller skyldner, dersom dennes faktiske soliditet avsløres og kreditorenes krav kan innfris; 2) suspendere selskapets konkursbehandling dersom det er mulig å gjenopprette soliditeten gjennom reorganiseringsprosedyrer og etablere en ekstern administrasjon av skyldnerens eiendom; 3) erklærer selskapet konkurs og åpner konkursbehandling for dets tvangslikvidasjon, dersom insolvensen bekreftes og det ikke er noen reell mulighet for selskapets videre drift.

Ekstern forvaltning av skyldnerens eiendom utføres av en ekstern forvalter oppnevnt av voldgiftsretten for å gjenopprette selskapets soliditet og fortsette dets virksomhet. Alle aktiviteter utføres av ekstern forvalter i henhold til plan godkjent av kreditormøtet. For perioden med ekstern administrasjon (inntil 12 måneder, men kan forlenges av voldgiftsretten inntil 18 måneder), er det et betalingsstandsningsforbud for kreditorers krav mot skyldneren. Arbeidsgodtgjørelsen til en ekstern leder fastsettes av kreditorer og godkjennes av voldgiftsretten. Ekstern forvaltning av skyldnerens eiendom avsluttes enten med avslutning av insolvensbehandlingen i selskapet, dersom målet om ekstern forvaltning nås, eller med beslutning om å slå skyldneren konkurs og åpne konkurs.

3.3 Rehabilitering av virksomheter

krisehåndtering konkursrisiko

Sanering er et viktig omorganiseringstiltak av den eksterne forvaltningen av skyldnerens eiendom. Den består i at debitorselskapet er forsynt finansiell hjelp i et beløp som er tilstrekkelig til å betale ned monetære forpliktelser og obligatoriske betalinger, samt å gjenopprette soliditeten. Omorganisering av et foretak kan utføres i tre tilfeller: 1) før innledningen av konkursbehandling av kreditorer, hvis selskapet klarer å uavhengig skaffe ekstern bistand for å forbedre sin økonomiske situasjon; 2) hvis avgjørelsen om rehabilitering treffes av voldgiftsretten etter forslag fra kreditorer; 3) ved avgjørelse fra voldgiftsretten om søknad fra skyldnerselskapet om dets insolvens, hvis det samtidig overbevisende og rimelig foreslår betingelsene for omorganiseringen.

Avhengig av dybden av krisen og betingelsene for å yte ekstern bistand til selskapet, skilles to typer rehabilitering:

1. Omorganisering av foretaket for å eliminere dets insolvens uten å endre status juridisk enhet. Slik omorganisering gir følgende former: a) nedbetaling av gjeld statlig virksomhet på bekostning av budsjettet; b) tilbakebetaling av selskapets gjeld på bekostning av et banklån som betjener debitor etter en grundig revisjon av sistnevntes virksomhet; c) overføring av gjelden til kontoen til et annet selskap som ønsket å delta i rehabiliteringen av skyldneren; d) utstedelse av obligasjoner under garanti fra en sanator fra en bank som betjener debitor.

2. Omorganisering av foretaket med endring av status som juridisk enhet. Denne formen for omorganisering kalles omorganisering av foretaket og innebærer et system med tiltak knyttet til justering av dens organisatoriske og juridiske form for virksomhet (fusjon, oppkjøp, deling, transformasjon til en annen form for ledelse, leasing, privatisering). Utvilsomt er det forårsaket av en dypere krisetilstand i firmaet.

Utviklingen av et omorganiseringsprosjekt innebærer å studere den finansielle og økonomiske tilstanden til debitor og identifisere årsakene som forårsaket det, formulere formålet og metodene for omorganiseringen, en omorganiseringsplan med tildeling av prioriterte tiltak for økonomisk gjenoppretting, og beregne effektiviteten av prosjektet. Samtidig er grunnlaget for å velge en eller annen sanitærmetode beregningen av deres effektivitet, som bestemmes av forholdet mellom de forventede resultatene og kostnadene ved sanitæranlegg. Maksimal sikt rehabilitering, fastsatt av voldgiftsretten, er 18 måneder.

3.4 Avvikling av foretaket

Firmaet er slått konkurs dersom tiltakene i prosessen med omorganiseringen ikke førte til de forventede resultatene. Ved avgjørelse fra voldgiftsretten opprettes en likvidasjonskommisjon som åpner konkursbehandling, oppnevner en bostyrer og utøver kontroll over hans virksomhet for å dekke kreditorenes krav.

Prosessen med å avvikle en konkurs omfatter: 1) verdivurdering av selskapets eiendom både til bokført verdi og til markedsverdi; 2) fastsettelse av likvidasjonsboet (markedsverdien av eiendommen minus lovbestemt fritak); 3) velg mest effektive former eiendom salg; 4) tilfredsstillelse av kreditorenes krav i en bestemt rekkefølge; 5) utarbeide en likvidasjonsbalanse etter å ha dekket alle kreditorers krav og innlevert den til voldgiftsretten.

Hvis det som følge av balansen ikke er noen eiendom igjen, beslutter voldgiftsretten å avvikle foretaket, og hvis eiendommen blir stående etter dekning av kreditorkravene, anses selskapet som fri for gjeld og kan fortsette sine gründervirksomhet.

Fra tidspunktet for åpning av konkursbehandling er avhending av skyldnerens eiendom og tilbakebetaling av hans forpliktelser ikke tillatt, med unntak av tilfellene fastsatt ved lov. Formål med konkursbehandling: 1) forholdsmessig tilfredsstillelse av alle kreditorers krav; 2) erklære virksomheten gjeldfri; 3) beskyttelse av de stridende partene mot ulovlige handlinger mot hverandre.

Konkursboer, sammenligner debitors eiendeler og gjeld, bestemmer konkursboet og selger eiendommen.

Loven beskytter panterett. Det er fastslått at betalinger til kreditorer til panthavere ikke suspenderes ved åpning av konkursbehandling; eiendom som er gjenstand for pant, inngår ikke i konkursboet; forpliktelser som er sikret ved pant, tilbakebetales i konkurranse fra skyldnerens eiendom. Konkursboet dekker på tur kostnadene forbundet med konkursbehandlingen og videreføringen av skyldnerselskapets virkemåte.

For å dekke krav mot en konkurs er det fastsatt følgende prioriteringsrekkefølge: 1) refusjon av utgifter til voldgiftsretten, likvidasjonskommisjon, konkursbehandling, kreditorers krav sikret ved pant; 2) forpliktelser overfor de ansatte i selskapet; 3) nedbetaling av gjeld på skatter og innbetalinger til budsjett, forsikring og pensjonsfond; 4) krav fra kreditorer som ikke er sikret ved pant.

Krav fra kreditorer som ikke er innfridd på grunn av konkursboets insuffisiens skal anses som nedbetalt. Krav som ikke er anerkjent av bostyrerne regnes også som utgått, dersom kreditorene ikke bestrider dette i voldgiftsretten eller denne retten selv har anerkjent kreditorenes krav som grunnløse.

4. Nøkkel faktorer krisehåndtering

4.1 Risikostyring

Risikoen oppstår hvis det i gjennomføringen av en økonomisk aktivitet er mulig å bruke alternative tilnærminger med en kjent sannsynlighet for vellykkede konsekvenser av hver av dem. Risiko og usikkerhet er viktige kjennetegn ved markedets måte å styre på. Usikkerhet betraktes som en betingelse for en situasjon der det er umulig å estimere sannsynligheten for et potensielt utfall. Risikobegrepet i økonomisk forstand dekker amplituden av svingninger, på den ene siden tap, hvis sannsynlighet er forbundet med tilstedeværelsen av usikkerhet (mangel på informasjon, upålitelighet), og på den annen side fordeler (fortjeneste) ) som kun kan oppnås gjennom handlinger forbundet med risiko.

Risikonivået er forholdet mellom mengden mulig skade og kostnadene ved å utarbeide og implementere en risikoløsning. Lederen må være i stand til å ta risiko, det vil si på en balansert måte, uten å overdrive faren for å nå de tiltenkte målene, selvfølgelig, samtidig som man observerer grensene for risikoens legitimitet. Den må balansere de forventede økonomiske fordelene og mulige tap på grunn av risikable handlinger.

Stadiene i prosessen med å utvikle og implementere risikobeslutninger inkluderer: 1) informasjonsanalyse, som inkluderer overvåking av det eksterne og interne miljøet, identifisering av nye risikokilder og korrigering av kjente faktorer; 2) å diagnostisere situasjonen, der hovedvekten er på å ta hensyn til årsakene som forårsaker endringen i risiko, deres rangering og vurdering av tap (fordeler) under visse parametere i situasjonen; 3) utvikling av løsninger med hensyn til hver av dem av mulige negative manifestasjoner av risiko; 4) vedtak, organisering og implementering av risikobeslutningen.

De viktigste virkemidlene for innflytelse i risikostyring: 1) styringsstrategi - en policy som sikrer legitimiteten og akseptabiliteten til en bestemt type risiko; 2) kriterier for å velge en risikoløsning, nemlig utviklingen av risikogrenser, dynamikken til tap (økning) avhengig av salgsvolum, kostnader, prisendringer, inflasjon; 3) utvikling av måter å minimere tap, kompensere for negative konsekvenser av risikobeslutninger, forsikring og andre muligheter for beskyttelse mot risiko; 4) evaluering av effektivitet, som forholdet mellom tapte muligheter eller tap og kostnadene ved risikostyring.

4.2 Innovasjons- og investeringspolitikk i anti-krisehåndtering

Finansielle investeringer i utvikling av virksomheter er delt inn i investeringer, innovasjoner og kapitalinvesteringer. Den innovative aktiviteten til et foretak er et system med tiltak for bruk av vitenskapelig, vitenskapelig, teknisk og intellektuelt potensial for å oppnå et nytt produkt eller teknologi for produksjonen. Det er to typer innovasjon: produkt og prosess. Produktinnovasjon er å skape et nytt produkt. Prosessinnovasjon er utvikling av nye produksjonsmetoder og teknologier.

Innovasjonsprosess, å være en del Livssyklus produkter, inkluderer ulike stadier, fra forskning og utvikling av en ny teknisk idé, teknologi og slutter med å bringe den til industriell implementering, oppnå et nytt produkt og kommersialisering av det. Den siste fasen innovasjonsprosess knyttet til utvikling av storskala produksjon Nye Produkter, krever rekonstruksjon av produksjonsanlegg, forbedring av teknologi, opplæring av personell, salgsfremmende aktiviteter. Når man tar ledelsesmessige beslutninger, bør man ta hensyn til graden av nyhet av innovasjoner, deres potensial, ressurskapasiteten til bedriften.

Det finnes to typer innovasjonsstrategi: 1) adaptiv, når en virksomhet bruker innovasjon som et svar på endrede markedsforhold for å opprettholde sin posisjon i markedet, det vil si for å overleve; 2) konkurransedyktig, når innovasjon brukes som utgangspunkt for suksess, et middel for å oppnå konkurransefordel.

En adaptiv strategi er preget av en konsentrasjon av innsats på delvis endringer, forbedring av produkter, marked, teknologi. Men en slik strategi fratar firmaet muligheten til å se og bruke ny produksjon og markedsmuligheter, finne nye konkurransefortrinn, gjør denne strategien forutsigbar for konkurrenter. Dette problemet møter vanligvis foretak som har tatt en sterk posisjon i bransjen og ikke har vært i stand til å forlate sine vanlige tilnærminger.

Konkurransedyktig strategi er basert på kreativitet og krever konstant innovasjon og eksperimentering på måter å analysere og løse problemer på. Kreativitet har to viktige aspekter: 1) personlig fleksibilitet, det vil si evnen til å endre egen adferd under påvirkning av virkeligheten; 2) vilje til å ta risiko.

Innovasjonsinfrastrukturen forstås som organisatorisk, materiell, finansiell og kreditt, informasjonsgrunnlagå legge forholdene til rette for utviklingen innovasjonsaktiviteter, teknologisk overføring, kommersialisering av vitenskapelige og tekniske produkter.

Investeringer er midler investert i næringsvirksomhet for å øke produksjonseffektiviteten. Investeringer er delt inn i følgende typer: 1) venture - utstedelse av nye aksjer i nye aktiviteter forbundet med høy risiko; 2) direkte - investering i autorisert kapital bedrifter med det formål å tjene penger og delta i ledelsen av dette foretaket; 3) portefølje - anskaffelse av verdipapirer og andre eiendeler i selskapet; 4) livrenter - investeringer i forsikrings- og pensjonskasser.

En anti-krise investeringsstrategi bør være rettet mot å overvinne negative fenomener i den russiske økonomien. Ved styring av investeringsprosessen er det nødvendig å stole på følgende: 1) investeringsmål må være klart formulert (oppretting av nye foretak, teknisk omutstyr, modernisering av utstyr); 2) det er nødvendig å velge investeringsobjekter i samsvar med de identifiserte prioriteringene. Ja, inn moderne forhold den primære bruken av budsjettmidler er opprettelsen av relativt små prosjekter med høy hastighet kapitalomsetning og rask avkastning.

I prosessen med å ta investeringsbeslutninger kan følgende stadier skilles ut: 1) vurdering av foretakets økonomiske tilstand og mulighetene for dets deltakelse i investeringsaktiviteter; 2) begrunnelse av investeringsbeløpet og valg av finansieringskilder; 3) vurdering av fremtiden kontantstrømmer fra gjennomføringen av investeringsprosjektet.

4.3 Den menneskelige faktoren i krisehåndtering

I teori og praksis for konflikthåndtering i virksomheter er to strategier kjent: 1) konfliktforebygging; 2) konfliktløsning. Konfliktforebyggende strategi har som mål å skape slike arbeidsforhold og psykologisk atmosfære i teamet, der forekomsten av konflikter minimeres. Gjennomføringen av denne strategien er å gjennomføre ulike organisatoriske tiltak rettet mot å forbedre arbeidsforholdene, skape en rasjonell informasjon System og ledelsesstruktur i organisasjonen, utvikling av gode systemer for godtgjørelse for resultatene av arbeidet, som sikrer streng overholdelse av interne forskrifter.

Konfliktløsningsstrategien tar sikte på å avslutte konfrontasjonen mellom partene og finne en akseptabel løsning på problemet. Denne retningen er forbundet med en klar forklaring til ansatte om deres rettigheter, krefter og ansvar, koordinering av interesser til ulike avdelinger, utvikling av et belønningssystem som utelukker interessesammenstøt til ulike ansatte. Administrative metoder konflikthåndtering innebærer direkte intervensjon i prosessen.

Prinsipper for anti-krisehåndtering:

1) konsistens, som innebærer en koordinert tilnærming til personalledelse (utvelgelse og plassering av personell, deres omskolering og utvelgelse); 2) like muligheter for representanter for alle sosiale, klasse-, nasjonale og kjønnsgrupper ved utvelgelse og plassering av personell; 3) respekt for en person og hans verdighet; 4) kommando enhet; 5) juridisk og sosial sikkerhet; 6) tar hensyn til selskapets langsiktige perspektiv; 7) integrering og samhold av teamet, basert på å utdanne teamet i en ånd av bedriftens, felles ansvar, forståelse av at den personlige skjebnen til alle avhenger av selskapets overlevelse, på riktig utviklingsstrategi.

5. Statlig regulering krisesituasjoner

I moderne forhold for overgang til markedsforhold er gjenstanden for statlig regulering landbruksvirksomheten. Først av alt, for disse formålene, bør staten bruke en slik økonomisk spak som prissetting. Det er nødvendig å innføre pantepriser (garanterte) for hovedtypene landbruksprodukter og deres bruk i tilfelle markedsprisene faller under nivået. Dette minsteprisnivået for produsenten, garantert av staten, øker beskyttelsen av råvareprodusenten mot markedssvingninger, og følgelig stabiliteten til industrien. I tillegg bør offentlige tjenester regulere pariteten mellom endringen i pantepriser på landbruksprodukter og engrospriser på ressursene til agroindustriell produksjon.

Under markedsforhold bør staten ikke føre en prispolitikk, men en politikk for å regulere matmarkedet, og skape økonomiske forutsetninger for utvikling av landbruksproduksjon i de nødvendige volumer og proporsjoner. I dette tilfellet bør prisen fungere som et middel, og ikke et objekt for statlig regulering. Naturligvis er det nødvendig å justere strukturen til matprodukter, og følgelig landbruksråvarer i samsvar med behovene til lokalbefolkningen.

Følgelig er det nødvendig med et statlig program for å beskytte innenlandske produsenter, som vil gi dem salg av en viss del av produktene deres. Grunnleggende landbruksråvarer og matvarer produsert lokalt skal beskyttes mot konkurranse fra billigere varer produsert i andre land.

Oppsummert bør det konkluderes med at i Russland er det nødvendig å danne et effektivt system for å stimulere landbruksproduksjon, inkludert skatte-, kreditt- og prissystemer. Staten må ta kontroll over en viktig sektor av økonomien - det agroindustrielle komplekset i Russland.

Parallell statsstøtte det er nødvendig å forbedre og mestre den rasjonelle mekanismen for driften av landbruksbedrifter, tilpasset markedsinfrastrukturen, for å iverksette den gjensidig fordelaktige, rettferdige karakteren til de økonomiske relasjonene til disse jordbruksformasjonene med bedrifter innen kapitalproduserende og -foredling. industrier og handelsselskaper.

Bruken av pantepriser (garanterte) for landbruksprodukter bør ikke utvides bare innenfor rammene av kvoter som er satt for gårder for bestemte typer produkter, som anbefalt av individuelle økonomer, noe som uunngåelig vil føre til kontraktsmessige forhold mellom produsentene selv, dvs. mulighet for gjenkjøp av produkter fra gårder, «ikke som nådde kvotevolumet fra produsenter hvis produksjon oversteg den justerte kvoten.

En annen viktig spak for statlig regulering er utlånspolitikk. Først av alt er det nødvendig at de grunnleggende prinsippene for utlån følges strengt: tilbakebetaling, haster, betaling. Vi må ikke fortsette å gjøre feil i bankpolitikken som ville føre (som skjedde på 1970- og 1980-tallet) til økonomisk uansvarlighet og indisiplin. Det må forstås at praksisen med å avskrive enhver gjeld er absurd i seg selv. Det er bedre å bruke midlene som er bevilget til gjeldslette for å skape gunstigere forhold for utvikling av produksjonen, øke effektiviteten og på dette grunnlag sikre sannsynligheten for tilbakebetaling av lånet.

Banksystemet er en to-lags struktur: 1. tier - sentralbanken; Tier 2 - kommersielle, boliglån (lån sikret med fast eiendom), innovative (krediteringsinnovasjoner), administrert av sentralbanken. Forretningsbanken er finansiell virksomhet som kjøper og selger penger for å generere inntekter. Utlån er prosessen med å gi Penger lån på visse vilkår. Et lån er et beløp som lånes ut under visse betingelser.

Ved passiv drift samler banken midlertidig gratis kontanter. Gjeld inkluderer brukskontoer (innskudd), tidsinnskudd, egen kapital krukke. En forpliktelse bestemmer forpliktelsene til banken, siden kravene til et slikt beløp kan presenteres av innskyterne. Bankens aktive virksomhet er knyttet til plassering av lån. Eiendelen inkluderer et minimum av kontanter, reserver, lån og diskonterte veksler, statspapirer. Eiendelen karakteriserer bankens økonomiske evner. Med saldoen menes likheten mellom bankens eiendeler og gjeld.

Sentralbanken utfører følgende funksjoner: 1) har det fulle ansvar for organiseringen og tilstanden til pengesystemet i landet; 2) som en strategi, skape forhold for ikke-inflasjonær utvikling av økonomien.

Endelig er skattesystemet av stor betydning for å stimulere produksjonen. Her er det nødvendig ikke bare å styrke landbrukssektoren ved hjelp av fortrinnsbeskatning, men også å beskytte sluttprodukter Agroindustrielt kompleks fra utenlandsk matintervensjon ved å stramme inn skatteavgifter og kvoter. Sistnevnte omstendighet bidrar til økt konkurranseevne til lokale produsenter, bevaring av arbeidsplasser i landbrukssektoren og bevaring av valutafond. Tomteskattens rolle må utvilsomt endres i dette systemet. I dag beregnes grunnskatt på det beløpet en grunneier kan betale, ikke den overskytende inntekten fra en bedre plassering og høyere fruktbarhet på jorda.

Det er nødvendig å gå fra å bruke skatter som et middel for å danne budsjetter til å bruke deres overveiende som et middel for å stimulere økonomisk aktivitet og investeringsaktivitet. Størrelsen på skatten bør være slik at den på den ene siden ikke presser vareprodusenten til å skjule inntekter og ikke fører til at apatien forbedres produksjonsprosess, og på den annen side "fylte" statsbudsjettet til et nivå som sikrer prosessen med styring i landet og sosial beskyttelse av landsmenn.

Den historiske erfaringen fra USA og vesteuropeiske land viser at reduksjonen av skattesatsene til rimelige grenser førte i disse statene til en økning i den absolutte mengden midler mottatt som skatt. Dette skyldes utvidelse av skattegrunnlaget som følge av forbedret produksjonsstimuleringspolitikk og som et resultat av en økning i produksjonsvolumer og inntekter til vareprodusenter. I tillegg, jo rikere samfunnet som helhet, jo mindre trenger staten midler til sosial beskyttelse av innbyggerne.

Ved å variere størrelsen på rentene for visse typer skatter, øker staten enten investeringsflyten i produksjonen, eller begrenser den (i et mettet marked). Altså progressiv inntektsbeskatning enkeltpersoner med mer beskjedne fradrag fra overskudd (og i henhold til eksisterende lovgivning blir ikke overskudd som tildeles til utvikling av produksjonen skattlagt i det hele tatt) oppfordrer vareprodusenter til å styre midler inn i produksjon, og dermed trekke seg fra skattegrunnlaget, og omvendt.

Alle skatter i Russland er delt inn i tre nivåer: føderale, regionale (republikanske, regionale) og lokale. Føderale skatter inkluderer: merverdiavgift, særavgifter, skatt på transaksjoner med verdipapirer, tollavgifter, innbetalinger for bruk av naturressurser, inntektsskatt, personskatt, statlige avgifter, skatt på veimidler m.m. Regionale skatter inkluderer: bedriftseiendomsskatt, vannavgifter for bedrifter, etc. Lokale skatter inkluderer: annonseskatt, grunnskatt, eiendomsskatt på enkeltpersoner, avgift for handelsretten mv.

Alle oppførte skatter kan deles inn i direkte og indirekte i henhold til metoden for innkreving. Direkte skatter pålegges direkte en spesifikk skattyter i henhold til forhåndsetablerte standarder, avhengig av nivået på skattegrunnlaget. Indirekte skatter pålegges ikke fra en bestemt produsent, men er inkludert i produksjonskostnadene og overføres til forbrukeren av dette produktet (tjenesten). Dette inkluderer primært særavgifter og merverdiavgift.

Krisehåndtering - Lærebok - Korotkova E.M. - 2003

Det moderne konseptet er skissert krisehåndtering en organisasjon som opererer i en markedsøkonomi med utgangspunkt i en grunnleggende tilnærming til å forstå krisehåndtering. Samtidig blir ikke behovene til den praktiske aktiviteten til en moderne leder oversett. Læreboken er fundamentalt forskjellig fra lignende publikasjoner ved at den tar for seg kildene, årsakene og manifestasjonen av kriser i alle de forskjellige sammenhengende trendene i utviklingen av organisasjonen. Noen problemer med anti-krisehåndtering vurderes her for første gang. For eksempel statlig regulering av krisesituasjoner, kriser i det offentlige forvaltningssystemet, fagforeningenes rolle i anti-krisehåndtering osv. Læreboken kan med hell brukes av studenter i forberedelsene til spesialiteten "Anti-crisis management", samt andre spesialiteter i retningen "Management". Det vil være nyttig for utdannede studenter, forelesere og utøvere-ledere som jobber under de vanskelige forholdene under den økonomiske krisen i landet vårt.

UDC 338,24(075,8)
BBK 65.290-2ya73

ISBN 5-16-000156-5

Gratis nedlasting e-bok i et praktisk format, se og les:
Last ned boken Anti-krisehåndtering - Lærebok - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com, rask og gratis nedlasting.

Introduksjon

Del en. KRISER I TRENDER MAKRO UTVIKLING OG MIKRO UTVIKLING

Kapittel 1. KRISER I DET SOSIOØKONOMISKE UTVIKLING
1.1. Konseptet med en krise i sosioøkonomisk utvikling og årsakene til dens forekomst
1.2. Typologi av kriser
1.3. Tegn på en krise: Gjenkjenne og overvinne
1.4. Den menneskelige faktoren i anti-krisehåndtering

Kapittel 2 TRENDER I OPPRINNELSEN OG OPPLØSNING AV ØKONOMISK
KRISER
2.1. Essensen og mønstrene til økonomiske kriser
2.2. Årsaker til økonomiske kriser
2.3. Faser av syklusen og deres manifestasjon
2.4. Typer økonomiske kriser og deres dynamikk

kapittel 3 STATLIG REGULERING AV KRISESITUASJONER
3.1. Analytisk grunnlag for statlig regulering av krisesituasjoner
3.2. Statens rolle i anti-krisehåndtering
3.3. Typer statlig regulering av krisesituasjoner

Kapittel 4 KRISER I DEN OFFENTLIGE ADMINISTRASJONSSYSTEMET
4.1. Mekanisme statsmakt og kriser i styringssystemet
4.2. Årsaker og konsekvenser av offentlig forvaltningskriser
4.3. Systemisk krise i offentlig administrasjon
4.4. Å overvinne kriser i offentlig forvaltning
4.5. Reformer som et middel for anti-krisehåndtering

Kapittel 5 KRISER I ORGANISASJONSUTVIKLING
5.1. Generelt og spesifikt, eksternt og indre faktorer risikofylt utvikling av organisasjonen
5.2. Forekomsten av kriser i organisasjonen
5.3. Trender i organisasjonens sykliske utvikling
5.4. Fare og sannsynlighet for kriser i tendensene til den sykliske utviklingen av organisasjonen

Del to. MULIGHET, BEHOV OG INNHOLD AV ANTIKRISEDYRELSE

Kapittel 6 HOVEDFUNKSJONER I ANTIKRISEHÅNDTERING
6.1. Administrerte og ustyrte prosesser for anti-kriseutvikling
6.2. Mulighet, nødvendighet og problemer med anti-krisehåndtering
6.3. Tegn og trekk ved anti-krisehåndtering
6.4. Effektivitet av anti-krisehåndtering

Kapittel 7 DIAGNOSTIKK AV KRISER I LEDELSESPROSESSER
7.1. Grunnleggende diagnostiske parametere
7.2. Stadier av diagnostisering av en krise
7.3. Metoder for å diagnostisere en krise
7.4. Informasjon i diagnostikk
7.5. Diagnostikk av en bedrifts konkurs

Kapittel 8 MARKEDSFØRING I ANTIKRISEHÅNDTERING
8.1. Mål og funksjoner for markedsføring i anti-krisehåndtering
8.2. Formasjon markedsstrategier i krisehåndtering og deres klassifisering
8.3. Bruk av markedsverktøy i krisehåndtering

Kapittel 9 STRATEGI OG TAKTIKK I ANTIKRISEHÅNDRING
9.1. Strategiens rolle i krisehåndtering
9.2. Utvikling av en anti-krisestrategi for organisasjonen
9.3. Implementering av den valgte anti-krisestrategien
9.4. Organisering av implementeringen av anti-krisestrategien

Kapittel 10 KONKURS OG AVVIKLING AV ORGANISASJON (BEDRIFT)
10.1. Tegn og prosedyre for å etablere konkurs i et foretak
10.2. Voldgiftsrettens rolle og virksomhet
10.Z. Typer og prosedyre for gjennomføring av omorganiseringsprosedyrer
10.4. Avvikling av konkursrammede foretak
10.5. Omorganisering og avvikling av samvirkelaget

Del tre. NØKKELFAKTORER VED KRISEHÅNDRING

Kapittel 11 RISIKO I KRISEHÅNDTERING
11.1. Art og klassifisering av styringsrisikoer
11.2. Anti-krise risikostyring
11.3. Metoder for å vurdere regional investeringsrisiko

Kapittel 12 INNOVASJONER I KRISEHÅNDRING
12.1. Innovasjonsprosess som en faktor for anti-krisehåndtering
12.2. Innovasjonspotensialet til bedriften, dens rolle i anti-krisehåndtering
12.3. Statens innovative strategi for anti-kriseutvikling
12.4. Dannelse av innovative infrastrukturer som en betingelse for å overvinne krisen
12.5. Innovative prosjekter, kriterier for valg

Kapittel 13 INVESTERINGSPOLITIK I ANTIKRISEHÅNDTERING
13.1. Kjennetegn på tilstanden til investeringsprosessen som grunnlag for å ta investeringsbeslutninger i anti-krisehåndtering
13.2. Kilder til investeringsfinansiering under forhold med begrensede økonomiske ressurser
13.3. Vurdering av investeringsattraktivitet for bedrifter
13.4. Vurderingsmetoder investeringsprosjekter

Kapittel 14 TEKNOLOGI FOR ANTIKRISEHÅNDRING
14.1. Konseptet med krisehåndteringsteknologi
14.2. Generell teknologisystem krisehåndteringsprosess
14.3. Teknologi for utvikling av ledelsesmessige løsninger innen anti-krisehåndtering
14.4. Krisekontrollparametere i anti-kriseteknologi
ledelse

Del fire. DEN MENNESKELIGE FAKTOREN VED KRISEHÅNDRING

Kapittel 15 MEKANISMER FOR KONFLIKTOLOGI I ANTIKRISEHÅNDRING
15.1. Konflikter i utviklingen av organisasjonen
15.2. Årsaker til konflikter og deres rolle i krisehåndtering
15.3. Prosedyrekarakteristikker ved konflikten
15.4. Anti-krise konflikthåndtering

Kapittel 16 ANTIKRISE PERSONELL LEDELSE AV ORGANISASJONEN
16.1. Anti-krise egenskaper ved personalledelse
16.2. Anti-krise personellstyringssystem
16.3. Anti-krisepolitikk i personalledelse
16.4. Prinsipper for anti-krise personellhåndtering

Kapittel 17 KRISLEDER
17.1. Utnevnelse og aktivitetsområde for en leder i anti-krisehåndtering
17.2. Krisehåndteringsmodell
17.3. Rollestrukturen til lederens aktivitet i anti-krisehåndtering

Del fem. FAGFORBUNDER OG UTENLANDSKE ERFARING MED ANTIKRISEHÅNDTERING

Kapittel 18 FAGFORBUNDENES ROLLE I ANTIKRISEHÅNDTERING
18.1. Fagbevegelsens mål og prinsipper og dens rolle i anti-krisen
ledelse
18.2. Sosialt partnerskap i krisehåndtering
18.3. Regulering av sosiale og arbeidsforhold i prosessene for anti-krisehåndtering
18.4. Sosiale konflikter og forhandlinger med fagforeninger
18.5. De viktigste handlingsretningene til fagforeninger i en krise

Kapittel 19 ERFARING MED ANTIKRISEHÅNDTERING I LAND MED UTVIKLET MARKEDØKONOMI
19.1. "New Deal" F.D. Roosevelt - et program for å bringe den amerikanske økonomien ut av krisen
19.2. Anti-kriseorientering av L. Erhards reformer
19.3. Aktiviteter til Lee Iacocca i det største amerikanske selskapet Chrysler
19.4. Anti-kriseaspekter ved offentlig administrasjon i land med utviklede markedsøkonomier

Konklusjon
Ordliste
applikasjoner

BIBLIOGRAFI

1. Arutyunov, Yu.A. Anti-krisehåndtering: Lærebok for studenter / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 416 s.
2. Arutyunov, Yu.A. Anti-krisehåndtering: Lærebok / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI, 2013. - 416 s.
3. Arutyunov, Yu.A. Krisehåndtering: Lærebok. / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI, 2016. - 416 s.
4. Baldin, K.V. Anti-krisehåndtering: makro- og mikronivå: Opplæringen/ K.V. Baldin. - M.: Dashkov i K, 2013. - 268 s.
5. Baranenko, S.P. Anti-krisehåndtering: pedagogisk og metodisk kompleks / S.P. Baranenko, M.N. Dudin og andre - M.: Elit, 2012. - 316 s.
6. Belyaev, A.A. Anti-krisehåndtering.: En lærebok for universitetsstudenter / A.A. Belyaev, E.M. Korotkov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 s.
7. Blinov, A.O. Krisehåndtering. Teori og praksis: Lærebok for universitetsstudenter / V.Ya. Zakharov, A.O. Blinov, D.V. Havin; Ed. V.Ya. Zakharov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 s.
8. Gorelikov, K.A. Anti-krisehåndtering: Lærebok for bachelorer / K.A. Gorelikov. - M.: Dashkov i K, 2016. - 216 s.
9. Zakharov, V.M. Anti-krisehåndtering: terminologisk ordbok / V.M. Zakharov, Yu.I. Yurov. - Kunst. Oskol: TNT, 2013. - 492 s.
10. Zgonnik, L.V. Anti-krisehåndtering: Lærebok / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2013. - 208 s.
11. Zgonnik, L.V. Anti-krisehåndtering: Lærebok / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2015. - 208 s.
12. Zgonnik, L.V. Anti-krisehåndtering: Lærebok / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2014. - 208 s.
13. Zub, A.T. Anti-krisehåndtering av organisasjonen: Lærebok / A.T. Zub, E.M. Panin. - M.: ID FORUM, NITs INFRA-M, 2013. - 256 s.
14. Zub, A.T. Anti-krisehåndtering: Lærebok / A.T. Tann. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 343 s.
15. Ivasenko A.G. Anti-krisehåndtering: Lærebok / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 s.
16. Kolesnikova, T.A. Anti-krisehåndtering av risikosamfunnet: Synergetisk konsept / T.A. Kolesnikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 176 s.
17. Korotkov, E.M. Anti-krisehåndtering: Lærebok / E.M. Korotkov, A.A. Belyaev. - M.: UNITI, 2013. - 319 s.
18. Korotkov, E.M. Anti-krisehåndtering: Lærebok for bachelorer / E.M. Korotkov. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 406 s.
19. Korotkov, E.M. Anti-krisehåndtering: Lærebok / E.M. Korotkov, A.A. Belyaev. - M.: UNITI, 2015. - 319 s.
20. Kruglova, N.Yu. Anti-krisehåndtering: Lærebok / N.Yu. Kruglov. - M.: KnoRus, 2013. - 400 s.
21. Larionov I.K. Anti-krisehåndtering: Lærebok for mestere / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2013. - 380 s.
22. Larionov I.K. Anti-krisehåndtering: Lærebok / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2015. - 380 s.
23. Larionov I.K. Anti-krisehåndtering: Lærebok for mestere / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2015. - 380 s.
24. Murychev A.V. Krisehåndtering kredittinstitusjoner: Lærebok / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev; Ed. ER. Tavasiev. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 543 s.
25. Nikulina, N.N. Forsikringsledelse: Lærebok for universitetsstudenter som studerer i spesialitetene "Finans og kreditt", "Regnskap, analyse og revisjon", "Handel", "Anti-crisis management" / N.N. Nikulina, N.D. Eriashvili. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 703 s.
26. Orekhov, V.I. Anti-krisehåndtering: Lærebok / V.I. Orekhov, K.V. Baldin, T.R. Orekhov. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 268 s.
27. Raspopov, V.M. Forebyggende krisehåndtering: Lærebok / V.M. Raspopov, V.V. Raspopov. - M.: Master, NITs INFRA-M, 2012. - 432 s.
28. Savinykh, V.N. Anti-krisehåndtering (for bachelorer) / V.N. Savinykh. - M.: KnoRus, 2013. - 400 s.
29. Sokolova, O.N. Anti-krisehåndtering (for bachelorer) / O.N. Sokolova, T.A. Akimochkin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 s.
30. Tavasiev, A.M. Anti-krisehåndtering av kredittorganisasjoner: Lærebok / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2012. - 543 s.
31. Tavasiev, A.M. Anti-krisehåndtering av kredittorganisasjoner: Lærebok / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2014. - 543 s.
32. Chernenko, V.A. Anti-krisehåndtering: Lærebok og verksted for akademisk bachelorgrad / V.A. Chernenko, N.Yu. Shvedova. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 s.
33. Anti-krisehåndtering. Teori og praksis: Lærebok / Red. V.Ya. Zakharov. - M.: UNITI, 2013. - 319 s.

Utgivelsesår: 2005

Sjanger :økonomi, ledelse

Forlegger:"Dashkov og K"

Format: PDF

Kvalitet: Skannede sider

Antall sider: 316

Beskrivelse: Krisehåndtering har blitt et av de mest «populære» begrepene i russisk næringsliv. Imidlertid er innholdet vagt. Litteraturen registrerer ikke tegn på forskjeller mellom anti-krise og konvensjonell ledelse. Oppmerksomheten er som regel ikke fokusert på "behandlingen" av krisen, men på tiltak for å forhindre den og mekanismen for konkurs. Siden all ledelsesteori og praksis er rettet mot å nå dette målet, er det spesifikke innholdet i anti-krisehåndtering ikke klart. Det ser ut til at den eneste begrunnelsen for eksistensen av dette begrepet er statlige forskrifter som skapte institusjonen av kriseledere: krisehåndtering er hva kriseledere gjør. Anti-kriseledelse kan og bør finne sin "nisje" i ledelsesteori og praksis. Det er bare nødvendig å korrekt bestemme forskjellen fra kontroll i normal modus. Veien til dette går gjennom tydeliggjøringen av begrepet «bedriftskrise».
Objektivt sett er en krise preget av et mangfold av sammenhengende situasjoner som øker kompleksiteten og risikoen ved ledelsen.Samtidig er det mulig å forsinke krisen og forhindre den, stabilisere krisen, utvikle hverandre, komme seg ut av krisen , etc. Typiske tegn på en kritisk tilstand for foretak: lønnsomheten synker, lån er hovedsakelig tilbakebetaling av renter og tilbakebetaling av tidligere tatt lån (selskapet går i "kredittfellen"), det er flere og flere "overlegg", forstyrrelser i leveranser til kunder kan ledelsen vanskelig vurdere selskapets objektive tilstand, ukontrollerbarhet oppstår og enhver uønsket hendelse kan skape en reell konkurstrussel.
Svaret på spørsmålet "hva skal jeg gjøre?" i generelle termer er velkjent: å tiltrekke personell som er i stand til å jobbe effektivt i en overgangsøkonomi, å bruke Utenlandsk erfaring arbeide i markedsforhold, invitere profesjonelle konsulenter, etc., og løse hele floken av problemer i bedriften i et kompleks, og starter med å forbedre styringssystemet.

Kapittel 1. GENERELLE KARAKTERISTIKKER AV KRISEFENOMENER I ØKONOMI
1.1. Årsaker til økonomiske kriser
1.2. Klassifisering av økonomiske kriser
1.3. Statlig regulering av krisesituasjoner i økonomien
1.4. Finansielle og økonomiske kriser i bedriften
Kapittel 2 JURIDISKE ASPEKTER VED KONKURTS I EN FORETAK
2.1. Juridisk regulering insolvensinstitusjon (konkurs)
2.2. Observasjon
2.3. økonomisk utvinning
2.4. Ekstern kontroll
2.5. Konkursbehandling
2.6. forliksavtale
2.7. Andre prosedyrer for konkurs i et foretak
kapittel 3 FINANSIELL OG ØKONOMISK ANALYSE AV EN VIRKSOMHET I KRISESTADET
3.1. Hoved økonomiske indikatorer insolvent virksomhet
3.2. Analyse av foretakets økonomiske tilstand i henhold til metodikken til Federal Financial Reporting Service i Den russiske føderasjonen
3.3. Forretningsplanlegging for økonomisk gjenoppretting av et insolvent foretak
3.4. Rollen til innovasjon i prosessen med å danne en bedriftsstrategi
3.5. Bruk av innovativt potensial i økonomisk utvinning bedrifter
3.6. Evaluering av innovative produkter i henhold til kriteriet "kvalitet-kostnad"
Øyne 4. INVESTERINGENS ROLLE I ANTIKRISEDYRELSEN AV EN VIRKSOMHET
4.1. Investering som den viktigste faktoren bedriftens bærekraftig utvikling
4.2. Integrerte indikatorer for investeringsaktivitet
4.3. Enterprise Investment Management
4.4. Rollen og stedet for investeringsprosjekter i anti-krisehåndtering
4.5. Metodikk for å danne den optimale porteføljen av investeringer i realaktiva
Kapittel 5 METODOLOGISK GRUNNLAG FOR ANTIKRISESTYRING AV EN VIRKSOMHET
5.1. Metodikk for å beregne Altman-koeffisienten (Z-score)
5.2. Prognose konkurs ved å bruke ratingmetoden G, V. Savitskaya
5.3. Diagnose av foretakets økonomiske tilstand

5.3.1. Analyse og evaluering eiendomsstatus bedrifter
5.3.2. Analyse og vurdering av foretakets likviditet og soliditet
5.3.3. Karakter finansiell stabilitet bedrifter

5.4. Utvikling og begrunnelse av systemet for anti-krisehåndtering av virksomheten

5.4.1. Forbedre systemet for å diagnostisere konkurs i en bedrift
5.4.2. Krisevarsling ved bruk av kvantitative metoder
5.4.3. Mekanismer for å stabilisere en virksomhet ved trussel om konkurs

Kapittel 6 TEORETISK GRUNNLAG FOR Å OVERKOMME KRISEFENOMENER I VIRKSOMHETEN
6.1. Nødvendighet og trender for anti-krisehåndtering
6.2. Innholdet i krisehåndtering

6.2.1. Krisediagnostikk
6.2.2. Planlegging i krisehåndtering

6.3. Utforming av en strategi og et arbeidsprogram for å overvinne krisen
6.4. De viktigste retningene for endringer i anti-krisehåndtering
6.5. Tiltak for å overvinne krisetilstanden til bedriften
6.6. Personell i anti-krisestyringssystemet

Olga Nikolaevna Demchuk, Tatyana Alekseevna Efremova

Krisehåndtering: En studieveiledning

Forord

Betydningen og nødvendigheten av anti-krisehåndtering i Russland dukket opp som et resultat av transitiviteten til økonomien. Det var ikke et eneste land og ikke en eneste organisasjon i verden som ikke var berørt av krisefenomener, som ofte førte bedrifter til konkurs. Følgelig står offentlige myndigheter og ledelsen av organisasjoner overfor oppgaven med å forhindre krisefenomener og sikre bedriftenes bærekraftige posisjon, fordi konkursen til noen organisasjoner ofte fører til en forverring av soliditeten til mange andre, noe som gir opphav til en dominoeffekt. Å løse problemene med å forhindre krisefenomener eller dempe deres innvirkning på organisasjoners ytelse er mulig ved hjelp av et system med anti-krisetiltak.

I denne forbindelse er problemet med anti-krisehåndtering for Russland, referert til i utlandet som "krisehåndtering", relevant. Hovedmålet med anti-krisehåndtering bør være å sikre organisasjonens konkurranseevne i en lang periode, noe som vil tillate å motta nok midler til å opprettholde pålitelig finansiell stabilitet, lønnsforpliktelser og videreutvikling.

Konseptet "anti-krisestyring" inkluderer både ledelsen av en organisasjon under forholdene i den generelle økonomiske krisen i landet, og ledelsen av en organisasjon under betingelsene for dens finansielle insolvens, og ledelsen knyttet til aktivitetene til voldgiftsledere innenfor rammen av rettslige prosedyrer for en organisasjons konkurs. Offisielt er en organisasjon konkurs når den blir insolvent, så styring av likviditetsnivået til en virksomhet er nøkkeloppgaven til en kriseleder. Samtidig er rettidig diagnostikk av organisasjonens økonomiske tilstand nødvendig for å forhindre konkurs, og ikke bare bruk av anti-krisehåndtering, når utsiktene for konkurs i organisasjonen blir reelle og det må bringes ut av krisetilstanden.

Derfor bør anti-kriseledelse være basert på ledelse basert på konstant overvåking av organisasjonens aktiviteter for i tide å diagnostisere årsakene til forverringen av den økonomiske tilstanden og bestemme måter å gjenopprette den, sikre den eksisterende lønnsomheten til aktiviteter, samt økonomisk vekst og utvikling av organisasjonen. For å gjøre dette må enhver organisasjon ha en krisehåndteringsleder, hvis hovedfunksjon er å sikre sin vitale aktivitet, eliminere ekstern påvirkning og interne "hindringer", ta utradisjonelle ledelsesbeslutninger.

Kapittel 1. Anti-krisehåndtering på makronivå i økonomien

1.1. Krisefenomener i økonomien

1.1.1. Konseptet og essensen av kriser

gresk ord en krise betyr avgjørelse. Deretter ble krisebegrepet utvidet og anvendt på enhver brå overgang, på alle endringer som ble oppfattet som en diskontinuitet.

John M. Keynes: det er en annen i konjunktursyklusen karakteristisk, som vår teori må forklare, nemlig fenomenet en krise, dvs. en plutselig og skarp, som regel, endring fra en oppadgående trend til en nedadgående trend, mens det i omvendt prosess ofte ikke oppstår en så skarp sving. Forfatterne av den populære læreboken på 70-80-tallet. "Økonomi" S. Fischer, R. Dornbusch og R. Schmalenzi, ut fra det faktum at krisen er en integrert del av den økonomiske syklusen, gir følgende definisjon: når ubalanser av ulik karakter oppstår i økonomien, penge- og finanspolitikken endringer, nye produkter dukker opp eller nye produksjonsmetoder, folks forbrukerpreferanser eller preferanser for å velge jobb skifter, prisene på olje og andre råvarer endres osv., aggregerte etterspørselskurver skifter, og produksjon og priser endres parallelt med disse skiftene, dvs. det er ubalanse mellom tilbud og etterspørsel. Etterfølgerne av arbeidet til S. Fisher og hans gruppe, de moderne popularisatorene til «Economics» K. McConnell og S. Brew, begrenser seg til en slik definisjon av en økonomi med fallende økonomi. næringsvirksomhet: en ugunstig situasjon med stagnasjon av økonomien oppstår når bruttoinvesteringer er mindre enn avskrivninger, dvs. når mer kapital forbrukes i økonomien per år enn det som produseres. Under disse forholdene vil nettoinvesteringer ha et minustegn, og deinvesteringer vil skje i økonomien, det vil si en reduksjon i investeringene. Som et resultat er insentiver til å erstatte avskrevet kapital, og enda mer for å skape ytterligere kapital, enten svært små eller praktisk talt fraværende. Avskrivningene begynner å overstige bruttoinvesteringen, noe som fører til at ved slutten av året blir kapitalmengden mindre enn den var ved begynnelsen av året.

Forfatterteamet av boken "Anti-Crisis Management" redigert av E.M. Korotkova definerer en krise som dette: dette er en ekstrem forverring av motsetninger i det sosioøkonomiske systemet, som truer dets levedyktighet i miljø eller den økende faren for konkurs, avvikling av organisasjonen, et vendepunkt, et misforhold mellom de økonomiske og andre systemene.

Det sosioøkonomiske systemet i enhver form, det være seg en stat eller en organisasjon, har to tendenser til sin eksistens: funksjon og utvikling. Fungerer- dette er bevaring av seg selv som helhet i sin opprinnelige form, å oppnå målet basert på bruk og transformasjon av ressurser fra det ytre miljø, opprettholde liv. Utvikling- en konstant transformasjon som styrker livet i et skiftende indre og ytre miljø. Utvikling kjennetegner endringer i organisasjon, arbeidsmidler og i arbeidere. Kriteriet for disse endringene er fremveksten av en ny kvalitet som styrker stabiliteten og harmonien i det sosioøkonomiske systemets funksjon. Fakta om utvikling er arten av arbeidsproduktivitet og dens økning, økt motivasjon for aktivitet, fremveksten av nye teknologier.

Funksjon og utvikling er nært forbundet, gjenspeiler enheten i hovedtrendene i det sosioøkonomiske systemet, som kan sees i dets egenskaper og indikatorer. Forholdet mellom funksjon og utvikling har en dialektisk karakter, noe som gjenspeiler muligheten og regelmessigheten for krisers begynnelse og løsning. Funksjon hindrer utvikling og er samtidig dets næringsmedium, utvikling ødelegger mange funksjonsprosesser, men skaper forutsetninger for implementering. Dermed oppstår en syklisk utviklingstrend, som reflekterer periodisk inntreden av kriser.

Krisefunksjoner. Kriser er progressive, på tross av all smerte. Krisen utfører tre viktigste funksjoner i dynamikken i bevegelsen av systemer:

- en kraftig svekkelse og eliminering av foreldede elementer i det dominerende, men allerede oppbrukte systemet;

– rydde vei for godkjenning av opprinnelig svake elementer nytt system, fremtidig syklus;

– styrketest og arv av de elementene i systemet som akkumuleres og går over i fremtiden.

krisedynamikk. Krisen går gjennom flere stadier i sin dynamikk:

- en latent, skjult periode, når dens forutsetninger modnes, men ennå ikke bryter ut;

- en periode med kollaps, en rask forverring av alle motsetninger, en kraftig forverring av alle indikatorer på dynamikk. I løpet av denne perioden får elementene i det neste systemet, som representerer fremtiden, styrke, dukker åpent opp og kjemper;

- en periode med krisedemping, etablering av forutsetninger for å overvinne den, overgang til depresjonsfasen, som gir en midlertidig balanse mellom systemet som har mistet sin tidligere styrke og det nye systemet som har etablert seg og har vist sin styrke.

1.1.2. Klassifisering (typologi) av kriser

Kriser er ikke det samme, ikke bare i deres årsaker og konsekvenser, men også i selve essensen. forgrenet klassifisering av kriser forbundet med differensiering av midler og metoder for å administrere dem. Kriser kan klassifiseres på flere måter, som vist i fig. en.

Ris. 1. Forgrenet klassifisering av kriser

1) I henhold til strukturen av relasjoner i det sosioøkonomiske systemet, i henhold til differensieringen av problemene med utviklingen, skilles følgende grupper ut:

– økonomiske kriser reflektere skarpe motsetninger i landets økonomi eller økonomisk tilstand en egen organisasjon. Dette er kriser for produksjon og salg av varer, relasjoner mellom økonomiske aktører, kriser med manglende betalinger, tap av konkurransefortrinn, konkurs osv. I gruppen økonomiske kriser kan man skille ut finanskriser er kriser pengevilkårøkonomiske prosesser;