SIBUR Holding introdusert i selskapet nytt system ledelse, skille strategisk og operativ ledelse. Dmitry Konov forble styreleder i selskapet, og Mikhail Karisalov tok stillingen som daglig leder og styreleder for SIBUR LLC.

PJSC SIBUR Holding har vedtatt et nytt selskapsskjema (.pdf), som innebærer en endring i styringssystemet. Nå skal to enkeltpersonforetak styre arbeidet til Russlands største petrokjemiske konsern utøvende organ. Styreleder i SIBUR Holding, hvis stilling beholdes av Dmitry Konov, vil være ansvarlig for strategiske spørsmål, og administrerende direktør i SIBUR LLC, som har blitt utnevnt til Mikhail Karisalov (som også vil bli styreleder), vil være engasjert i den nåværende utviklingen av selskapet.

En slik beslutning, som forklart i SIBUR, er forbundet med formalisering av tidligere igangsatte prosesser i selskapet for å skille strategisk og operasjonell ledelse og har som mål å ytterligere forbedre ledelseseffektiviteten. Faktisk, bemerker selskapet, har endringsprosessen pågått i lang tid, akkurat nå er de formelt fikset. Markedet bemerker at en slik inndeling vil tillate hver av topplederne å konsentrere seg om oppgavene sine.

Dmitry Konov vil globale problemer utvikling, og Mikhail Karisalov vil faktisk fortsette å jobbe med spesifikke prosjekter ved fabrikkene og foretakene i gruppen.

De siste to årene har han fungert som Chief Operating Officer i SIBUR LLC, hvor han var ansvarlig for lignende saker.

Mikhail Karisalov ble født 11. juni 1973 i Leningrad. Uteksaminert fra det russiske akademiet for offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen, Tyumen State Oil and Gas University. Han har jobbet i SIBUR siden 2003, og startet som rådgiver for presidenten, og hadde deretter stillingene som leder for logistikkavdelingen, leder for logistikk- og kapitalkonstruksjonstjenesten, og deretter generaldirektør for SIBUR-strukturen til OAO SiburTyumenGaz. Fra 2006 til 2011 var han visepresident og leder for direktoratet for hydrokarbonråstoffer ved SIBUR. Siden juni 2007 - Medlem av styret i SIBUR Holding, siden 2009 - Medlem av styret i SIBUR. Fra 2009 til 2012 fungerte han samtidig som administrerende direktør i Tobolsk-Polymer LLC (SIBUR Group). Siden 2012 ble han utnevnt til stillingen som nestleder i styret og administrerende direktør i SIBUR.

Olga Mordyushenko

På begynnelsen av 1980-tallet foreslo amerikanske spesialister innen ledelse og logistikk og brukte deretter begrepet forsyningskjede/forsyningskjedestyring.

SCM-systemer er designet for å automatisere og administrere alle stadier av forsyningen til bedriften og for å kontrollere hele bevegelsen av varer i bedriften. SCM-systemet lar deg betydelig bedre møte etterspørselen etter selskapets produkter og redusere logistikk- og anskaffelseskostnader betydelig. SCM dekker hele syklusen med innkjøp av råvarer, produksjon og distribusjon av varer. Forskere identifiserer vanligvis seks hovedområder som forsyningskjedestyring fokuserer på: produksjon, forsyning, plassering, inventar, transport og informasjon.

Som en del av SCM-systemet kan to delsystemer betinget skilles :

SCP – (forsyningskjedeplanlegging) – forsyningskjedeplanlegging . SCP er basert på avanserte planleggings- og planleggingssystemer. SCP inkluderer også systemer for samarbeidsutvikling av prognoser. I tillegg til å løse operasjonelle styringsoppgaver, tillater SCP-systemer strategisk planlegging av forsyningskjedestrukturen: utvikle forsyningskjedeplaner, simulere ulike situasjoner, evaluere driftsnivået, sammenligne planlagte og gjeldende indikatorer.

SCE - (Utførelse av forsyningskjede) - utførelse av forsyningskjeder i sanntid.

Supply chain management er integrasjonen av åtte sentrale forretningsprosesser :

Kundeansvarlig;

Forbrukertjenester;

etterspørselsstyring;

Bestillingshåndtering;

Brukerstøtte produksjonsprosesser;

Forsyningsstyring;

Administrere produktutvikling og bringe det til kommersiell bruk;

Håndtering av returmaterialstrømmer.

Grunnleggende bestemmelser i SCM-konseptet :

Varekostnadene dannes gjennom hele forsyningskjeden, og "manifesterer" først i siste fase - når de selges til sluttforbrukeren;

Varekostnadene påvirkes av den generelle effektiviteten til operasjoner, inkludert transport og markedsføring, av hele forsyningskjeden, og ikke bare et spesifikt salg;

De mest håndterbare når det gjelder kostnader er det innledende stadiet - produksjon, og det mest følsomme - det siste - salget.

Fordeler med Supply Chain Management :

Akselererer omsetningen, reduserer lagerbeholdningen i varehus og de totale kostnadene for lagring av produkter;

Forbedre kundetilfredsheten med et online bestillingssystem og produkttilpasning;

Fleksibilitet i design, samt høy hastighet på produksjon av produkter til en serie og deres fjerning fra produksjon i samsvar med kravene til kunder og markedet;

Redusere utviklingstiden og bringe produkter til markedet, noe som fører til en økning i selskapets markedsandel;

Bevaring Høy kvalitet produkter, til tross for outsourcing av store mengder arbeid til eksterne entreprenører.

SCM-modulen er til stede i kraftige moderne integrerte bedriftsstyringssystemer, spesielt ERP II / CSRP-systemer.

CSRP . CSRP bruker integrert ERP-funksjonalitet og omdirigerer produksjonsplanlegging fra produksjon til kunden. CSRP gir handlingsrettede metoder og applikasjoner for å skape verdiøkende produkter for kunden. Hovedoppgaven til slike systemer er å synkronisere kjøperen med intern planlegging og produksjon.

CSRP etablerer en forretningsmetodikk basert på gjeldende kundeinformasjon og flytter fokuset til bedriften fra planlegging bort fra produksjonsbehov til planlegging bort fra kundeordrer. Prblir ikke bare utvidet, men fjernet og erstattet av kundeforespørsler overført fra kundeorienterte avdelinger i organisasjonen.

Direkte integrasjon med ordrekonfigurasjonsinformasjon gjør at produksjonsavdelinger kan øke integriteten til planleggingsprosessen ved å redusere mengden etterarbeid og redusere antall avbrudd på grunn av tilstrømningen av ordre. Forbedring av produksjonsplanlegging gjør det mulig å gi et bedre estimat på leveringstider og forbedre leveringstiden. Produksjonsplanlegging lar nå driften optimaliseres basert på faktiske kundeordrer i stedet for prognoser eller estimater. Med sanntidstilgang til nøyaktig kundeordreinformasjon kan planleggingsavdelinger dynamisk endre arbeidsgruppering, kundeordresekvensering, anskaffelser og underleverandører for å forbedre kundeservicen og redusere kostnadene. Kundens produktkrav kan overføres direkte fra kunden til underleverandøren eller leverandøren, noe som eliminerer feil og forsinkelser som oppstår ved oversettelse av kundeordrer til innkjøpsordrer. Endringer i en kundes ordre kan resultere i automatiske endringer i leverandørordrer, noe som reduserer omarbeid og forsinkelser. Kvaliteten på produktene og riktigheten av rekkefølgen av nøkkelkomponenter kan forbedres betydelig, så vel som syklusene for leveringen kan reduseres.

Fordeler med vellykket CSRP-applikasjon forbedrer kvaliteten på varene, reduserer leveringstiden, øker verdien av produktene for kjøperen, og så videre, og som et resultat av dette - reduserer produksjonskostnadene, men enda viktigere, dette er opprettelsen av en infrastruktur tilpasset for å lage produkter som oppfyller behovene til kjøperen, forbedre tilbakemelding med kjøpere og gi de beste tjenestene for kjøpere. Det er ikke produksjonseffektivitet som vil gi midlertidige konkurransefortrinn, men heller muligheten til å lage produkter som møter kundens behov og den beste servicen.

Strømmer og prosesser i forsyningskjeder (4 timer)

1. Strømmer i forsyningskjeder og deres typer. 2. Objekt- og prosessvisning av forsyningskjeden. 3. Sentrale forretningsprosesser. 4. Integrasjon av sentrale forretningsprosesser: makroprosesser i forsyningskjeden. 5. Bransjespesifikasjoner for objekter og prosesser i supply chain management. 6. Nettverksstruktur 7. Klassifisering av forsyningskjeder: direkte, utvidet. 8. Faser av beslutninger i forsyningskjeden: den funksjonelle syklusen av fysisk distribusjon, logistikk, forsyning.

1 . I evolusjonsprosessen endret ledelsesobjektene i logistikk seg, så i det innledende stadiet var de materialstrømmer, deretter begynte informasjon og økonomiske strømmer å tilskrives interessesfæren til logistikk, og derfor i dag to klasser av strømmer blir studert i logistikk og supply chain management:

- grunnleggende flyt (materiale)

- i slekt(generert av materialflyten (informasjon og økonomisk)).

Materiale flyt - dette er materielle ressurser som er i en bevegelsestilstand, til hvilke typer logistikkaktiviteter knyttet til fysisk bevegelse i rommet brukes (lasting, lossing, pakking, transport, sortering, konsolidering, disaggregering, etc.).

parametere materialstrømmer kan være:

nomenklatur, sortiment og mengde (volum) av produkter;

generelle egenskaper (volum, areal, lineære dimensjoner);

vektegenskaper (totalvekt, bruttovekt, nettovekt);

fysiske og kjemiske egenskaper ved lasten;

egenskaper til beholdere (emballasje);

vilkår for kjøps- og salgsavtaler (overføring av eierskap, levering);

vilkår for godstransport og forsikring;

økonomiske (pris, kostnad) egenskaper, etc.

De viktigste og medfølgende strømmene, til tross for det åpenbare forholdet, kan ha forskjellige parametere.

Materialstrømmer klassifiseres etter følgende kriterier:

I forhold til fokusbedriften (lenke) i forsyningskjeden

Internt (ikke utenfor selskapet/lenken);

innkommende;

utgående.

Etter antall sortiment / nomenklaturposisjoner

Enkelt-produkt (enkelt-art);

Multi-produkt (fler-arter).

I henhold til graden av determinisme av strømningsparametrene:

Deterministisk (strømningsparametere er fullt kjente);

Stokastisk (minst én parameter er ukjent, eller er en tilfeldig variabel).

På grunnlag av kontinuitet i tid:

Kontinuerlig (beveger seg materielle ressurser utføres kontinuerlig (strømmer av råvarer og materialer i kontinuerlig produksjon (teknologiske) prosesser i en lukket syklus, strømmer av råolje og oljeprodukter, gass transportert med rørtransport, etc.));

Diskret (flytting av produkter utføres i visse tidsperioder).

5. I henhold til egenskapene til lasten under transport eller i henhold til transportfaktoren (etter type transport og transportmetode, total vekt og fysiske og kjemiske egenskaper for lasten, pakkingsmetoder, transportforhold, etc. .).

6. Av intensitet materialstrøm - antall volumetriske eller masseindikatorer (enheter) av produkter som kommer inn i inngangen logistikksystem(lenke til logistikksystemet) per tidsenhet.

Fremveksten, bevegelsen og transformasjonen av materialstrømmer er alltid forbundet med kostnader Penger og bruk av økonomiske ressurser. I den forbindelse oppstår begrepet finansiell flyt.

Finansiell en flyt er en rettet bevegelse av økonomiske ressurser (kontanter) knyttet til material- og/eller informasjonsstrømmer innenfor et logistikksystem eller en forsyningskjede som helhet.

Klassifisering av finansstrømmer:

1. i forhold til narkotika:

Intern (ikke utover LS);

Ekstern (kommer fra det ytre miljø),

2. i kjøreretningen:

innboks;

Utgående.

3. etter avtale:

Finansielle strømmer av kjøp;

Investering finansstrømmer;

Finansielle strømmer for reproduksjon av arbeidsstyrken;

Finansielle strømmer av produksjonsaktiviteter;

Finansielle salgsstrømmer.

4. i henhold til metoden for overføring av den avanserte verdien:

Relatert til bevegelse av fast kapital;

Relatert til bevegelse av arbeidskapital.

5. i henhold til beregningsformen:

Kontanter (kontantbetalinger);

· økonomiske strømmer i rubeloppgjør;

· finansielle strømmer på valutaoppgjør;

Informasjon og finans (ikke-kontante betalinger):

· på betalingsoppdrag;

samling;

· remburser;

6. etter typer økonomiske forbindelser:

Horisontal (mellom like emner);

Vertikal (på grunn av den hierarkiske strukturen).

7. i henhold til nivået av volumtilstrekkelighet:

overflødig;

Optimal;

Knapp.

8. om mulig regulering i prosessen med legemiddelhåndtering:

regulerbar;

Uregulert.

9. ved kontinuiteten i dannelsen i perioden under vurdering:

Regelmessig;

Diskret.

Det er følgende hoved kjennetegnøkonomisk flyt:

1. volum bestemmes av tilsvarende midler som er angitt i akkompagnementet (dokumentarisk eller informativt).

2. retning flytbevegelse karakteriserer dens handling i forhold til gjenstanden for anvendelse av økonomiske ressurser.

3. midlertidig egenskaper bestemmer øyeblikkene for bevegelse av finans.

4. kostnad egenskaper bestemmer kostnadene for vedlikeholdet.

Informasjon som et styringsobjekt i logistikk omdannes til begrepet en informasjonsflyt, og understreker dynamikken i dens mottak og transformasjon og dens forbindelse med en materialflyt eller tjeneste.

Informasjonsmessig flyt (IP) er en flyt av meldinger og data i tale, dokumentar (papir og elektronisk) og andre former, som følger med materialflyten og/eller prosessen med å levere tjenester i den betraktede LS (forsyningskjeden) og beregnet for implementering av ledelsesfunksjoner.

Klassifisering av informasjonsstrømmer:

1. i forhold til logistikkoperasjoner og funksjoner:

– informasjonsflyt av lager

– informasjonsflyt for lagerstyring

– informasjonsflyter i produksjonsprosessen

– informasjonsflyter for transport, etc.

2. i forhold til forsyningskjeden (lenker i forsyningskjeden):

intern (sirkulerer inne i stoffet) og ekstern (sirkulerer mellom stoffet og miljøet);

horisontal (relatert til samme nivå i legemiddelhierarkiet) og vertikal (sirkulerer fra toppnivå logistikkstyring til det laveste);

input og output - i forhold til input-output av LAN

3. etter type lagringsmedium:

papirstrømmer,

Informasjonsflyt ved bruk av databehandlingsteknologier.

4. ved tidspunktet for forekomsten av informasjon:

Vanlige strømmer tilsvarende tidsregulert dataoverføring;

Periodisk (med en hard grense for overføringstiden);

Driftsflyter som gir kommunikasjon i interaktive og interaktive moduser.

5. etter avtale:

Direktiv (administrere) individuelle entreprenører;

Strømmer av forskrifts- og referanseinformasjon,

Informasjonsflyt for regnskap og analyse ved beslutninger;

Hjelpeinformasjon flyter.

6. etter ledelsesnivå:

Informasjonsflyt på nivået til en individuell virksomhet (mikronivå);

Strømmer på regionalt, statlig eller mellomstatlig nivå (makronivå) dannet av departementer, avdelinger og foreninger.

7. etter arten av forholdet til hovedstrømmen:

ledende

Medfølgende

Tilbakemeldinger flyter.

Effektiv ledelse forsyningskjeder dikterer følgende kvalitetskrav informasjonsflyt:

Nøyaktighet - ingen feil;

Fullstendighet - tilgjengelighet av all nødvendig informasjon;

Sparsommelighet - kostnadene ved å innhente og behandle informasjon bør være optimale;

Klarhet - informasjon må være i en slik form at mottakeren kan forstå den;

Relevans - informasjonen som mottas bør fokuseres på å løse spesifikke problemer;

Enkelhet - bør ikke være for komplisert;

Aktualitet - informasjon må mottas til rett tid;

Pålitelighet – informasjon må være sann og verifiserbar.

2. For analyse av forsyningskjeder og deres styring brukes metoden for objekt- og prosessdekomponering av logistikksystemet. Det vil si oppdelingen av logistikksystemet i konstituerende objekter.

Først av alt, la oss definere hva et logistikksystem er:

Logistikksystem- dette er et relativt stabilt sett med strukturelle divisjoner i selskapet, samt leverandører og forbrukere, logistikkformidlere, sammenkoblet når det gjelder hoved- eller tilknyttede strømmer og styring for implementering av en strategisk logistikkplan.

Det er 2 typer objektdekomponering av logistikksystemet.

Tenk på objektdekomponeringen (1) (Figur 3):

Figur 3 - Objektdekomponering i logistikk 1

LAN undersystem- tildeles iht organisasjonsstruktur et sett med elementer og lenker til LS som implementerer oppgavene med å administrere et kompleks av logistikkfunksjoner i et eget forretningsområde. Det vil si at et delsystem er et eget sett med spesifikke funksjoner, som regel skilles delsystemer med forsyning, produksjon, distribusjon.

Link til logistikksystemet- det er funksjonelt egen underavdeling sentral (fokusbedrift) eller en representant for dets "tre parter" innen logistikk, implementere en eller flere logistikkfunksjoner/operasjoner. Det vil si at LS-leddet er partnere og motparter som danner «tre parter» for fokusselskapet:

1. Leverandører;

2. Kjøpere;

3. Logistiske mellomledd (3-PL, 3 Party Logistic) (Figur 4).

Figur 4 - 3 sider av logistikk

LS element- en udelelig del av LS-koblingen innenfor rammen av oppgaven med analyse og design av LM.

Tenk på objektdekomponering 2 (figur 5):

Figur 5 - Objektdekomponering i logistikk 2

Logistikknettverk- dette er et komplett sett med koblinger i logistikksystemet, mellom hvilke relasjoner etableres for hoved- eller medfølgende strømmer innenfor rammen av styringen eller utformingen av forsyningskjeden.

Logistikk kanal- Dette er et eget sett med legemiddelkoblinger, orientert i henhold til materialflyten, for å oppfylle markedsføringskrav eller spare på omfanget av operasjonelle logistikkaktiviteter ved å harmonisere transaksjonelle enheter for pakking, lagring, lastbehandling og transport av produkter.

Logistikkkjede- dette er et sett med narkotikalenker, bestilt av hoved- eller medfølgende flyt i samsvar med parametrene for sluttbrukerordren innenfor et eget funksjonsområde for logistikk eller en logistikkkanal.

En vesentlig forskjell mellom disse konseptene er at strukturen til kanalen bestemmer typen og sammensetningen av mellomledd som brukes til å flytte materialstrømmen, og logistikkkjeden beskriver prosessen med fysisk bevegelse og prosesser.

For å analysere og administrere prosessen med bevegelse av materialstrøm gjennom forsyningskjeden, brukes den prosess dekomponering logistikksystem. Det vil si at selskapet ikke bare blir sett på som kompleks struktur, men som et system av sammenhengende forretningsprosesser rettet mot å oppnå strategiske, taktiske eller operasjonelle forretningsmål. På grunnlag av prosessdekomponering utføres modellering og design av forretningsprosesser, noe som gjør at selskapet raskt kan svare på utfordringene i det eksterne og interne miljøet.

Først og fremst definerer vi konseptet logistikk prosess, som en sekvens av utførelse av logistiske operasjoner/funksjoner organisert på en bestemt måte i tid, realisering av oppgavene satt på planleggingsperiode mål for LAN eller dets nettverksenheter.

Prosessdekomponering i logistikk og DRM har også to alternativer (Figur 6):

Figur 6 - Prosessdekomponering i logistikk

Innenfor rammen av forretningsorganisasjonens logistikksystem er det vanlig å skille ut funksjonelle områder. Som regel er de fokusert på samhandling med logistikkens "tre parter" (leverandører - forsyning, forbrukere - distribusjon, logistikkformidlere - produksjon). Innenfor disse funksjonsområdene utføres samme type operasjoner og funksjoner (transport, lager, lasthåndtering etc.) (Figur 7).

Og dermed, funksjonelt område for logistikk- dette er virksomhetsfeltet til bedriften, differensiert av de "tre sidene av logistikk", som tilsvarer samme type funksjoner og operasjoner.

Figur 7 - Funksjonelle områder for logistikk

Det er et nært forhold mellom funksjonsområdene innen logistikk. Målet med logistikk kan bare oppnås med full koordinering av funksjonen til alle disse områdene.

Logistikkfunksjon- Dette er et eget sett med logistikkoperasjoner, tildelt for å forbedre effektiviteten til ledelsen for å oppnå forretningsmål.

Det er to typer logistikkfunksjoner:

v Drift logistikkfunksjoner er tilordningen av samme type operasjoner til integrert del logistikkinfrastruktur og tilhørende avdelinger for transportledelse og lager i selskapets logistikktjeneste. Disse inkluderer:

SH transport

Ш lager og lasthåndtering;

W pakking;

Ø ledelse av ordreprosedyrer;

Ш forvaltning av avkastning;

W tollklarering eksport-import av varer;

Ш informasjon-datamaskinstøtte.

v Funksjoner knyttet til koordinere og integrere rollen til logistikk og forsyningskjedestyring. Dette inkluderer:

Ø lagerstyring;

Ш styring av ordreoppfyllingssyklusen;

Ш integrert planlegging og prognoser i forsyningskjeden;

Ш interfunksjonell og interorganisatorisk logistikkkoordinering;

Ø vedlikehold av kvalitetsstandarder for logistikktjeneste;

SH-kontroll funksjonell Livssyklus varer osv.

logistikk drift- dette er enhver handling (eller sett med handlinger) knyttet til fremveksten eller transformasjonen av hovedstrømmene eller de medfølgende strømmene, som ikke er gjenstand for ytterligere deling innenfor rammen av oppgavene med å håndtere og kontrollere narkotika.

To hoved kjennetegn logistikk drift:

Påvirkning på strømningsegenskaper;

Operasjon utført av én person eller maskin.

Innenfor rammen av den andre varianten av prosessnedbrytning, sentrale forretningsprosesser, som er sett med operasjoner fokusert på å nå de strategiske målene til selskapet innenfor rammen av separate kompetanser.

Logistisk forretningsprosess- Dette sammenkoblet sett drift og funksjoner som overfører virksomhetens ressurser ved styring av strømmer inn i resultatet spesifisert av virksomhetens logistikkstrategi.

Altså innenfor rammene prosesstilnærmings forsyningskjede- dette er en sekvens av flyter og prosesser som foregår mellom ulike motparter i kjeden og kombineres for å møte forbrukernes krav til varer og tjenester.

Et viktig kjennetegn ved blant annet logistikkprosessen er den komplette logistikksyklus- tidsintervallet mellom innsending av en bestilling og levering av det bestilte produktet eller tjenesten til sluttforbrukeren. Innenfor rammen av logistikksyklusen blir det nødvendig å bli enige om mengden ressurser "ved inngangen", som bestemmer kravene til produktet eller tjenesten, og "ved utgangen", som bestemmes av resultatet av å oppfylle krav.

Hovedmodellen for logistikksyklusen er S-modellen (figur 8):

Figur 8 - Prosess S-modell av forsyningskjeden

3. I enhver organisasjon er det både primære og sekundære prosesser. Hoved - dette er prosesser nåværende aktiviteter selskaper som resulterer i produksjon av utganger som kreves av en ekstern klient. Auxiliary prosesser sikrer eksistensen av grunnleggende prosesser.

I tillegg, i henhold til skalaen, er styringsprosesser delt inn i strategisk, taktisk og operativt.

Arten av nøkkelforretningsprosesser bestemmes basert på selskapets strategiske posisjonering, egenskapene til strukturen og funksjonen. I denne forbindelse er SCM en integrasjon av 8 sentrale forretningsprosesser:

Kundeansvarlig;

kundeservice;

etterspørselsstyring;

håndtering av ordreoppfyllelse;

produksjon/driftsstyring;

forsyningsstyring;

administrere produktdesign og bringe det til kommersiell bruk;

styring av returmaterialstrømmer.

Kundeansvarlig. Det første steget mot å skape en integrert forsyningskjedestyring er å identifisere hvem som er nøkkelkundene eller nøkkelkundegruppene, dvs. de som har en kritisk innflytelse på forretningssuksessen til enhver organisasjon. Interaksjon med en ny forbruker forbedrer kvaliteten på kommunikasjonen og lar deg bedre forutsi forbrukernes etterspørsel, noe som igjen fører til en forbedring i kvaliteten på kundeservice generelt.

Forbrukerservice. Kundeservice hjelper partene med å kommunisere og motta informasjon om planlagte produktleveringsdatoer, tilgjengelighet og drift under produksjon og distribusjon. Kundeservicebehandling krever et sanntidssystem for å gi produkt- og prisinformasjon på etterspørsel til kunder og bistå med å legge inn bestillinger.

Etterspørselsstyring. Blant de viktigste kildene til volatilitet er forbrukernes etterspørsel, som er preget av uregelmessige ordreplasseringer. Gitt volatiliteten til forbrukerbestillinger, er etterspørselsstyring nøkkelen til en effektiv prosess for styring av forsyningskjeden. Reguleringen av forbrukernes krav bør skje under prosessen med etterspørselsstyring. Etterspørselsstyring innebærer delvis aktiviteter for å bestemme hva og når forbrukere vil kjøpe. Bra system Etterspørselsstyring bruker salgssted og nøkkelkundedata for å gjøre dette, og bidrar til å redusere usikkerhet og sikre effektive flyter på tvers av alle forsyningskjeder. Moderne forsyningskjedestyringssystemer lar deg synkronisere forbrukernes etterspørsel med produksjonstempoet og administrere inventar på global skala.

Ordreoppfyllingshåndtering. En annen nøkkel for å oppnå effektiv forsyningskjedestyring er å møte kundenes behov innen "påkrevd dato". Det er avgjørende for en organisasjon å oppnå høye ordreoppfyllingsrater enten for en dedikert produktlinje eller for en spesifikk ordre. Vellykket oppfyllelse av ordren krever obligatorisk integrasjon av planer for produksjon, distribusjon og transport i selskapet. For å gjøre dette, utvikle partnerskap med sentrale leverandørkjedeaktører og transportører, som bidrar til å bedre møte kundenes krav og redusere de totale kostnadene ved å levere produkter til kundene. Målet her er formulert slik: å utvikle en kontinuerlig prosess som starter fra leverandør mot organisasjonen og ender i ulike kundesegmenter.

Produksjon/driftsledelse. Den logistiske tilnærmingen til produksjonsstyringsprosessen lar deg flytte produkter rundt i bedriften i "pull"-modus , drevet av forbrukernes etterspørsel. For å reagere på markedsendringer må produksjonsprosessene være fleksible. Produksjonsprioriteringer settes av nødvendige leveringstider, og endringer i produksjonsflyten kan redusere ledetiden, noe som gjør det mulig å svare raskere på kundeforespørsler.

Forsyningsstyring. For å sikre at prosessen med produksjonsflytstyring er på linje med prosessen med å lage nye produkter, utvikler bedrifter sine strategiske planer sammen med leverandører. For å gjøre dette tildeles leverandørene en eller annen strategisk kategori – avhengig av betydningen av deres bidrag til organisasjonens aktiviteter. Langsiktige partnerskap etableres med en liten gruppe nøkkelleverandører. Å engasjere en nøkkelleverandør tidlig i produktutviklingen kan bidra til å redusere den totale utviklingstiden for nye produkter dramatisk. mottatt fra leverandøren nødvendig informasjon helt i starten av utviklingsprosessen kan en bedrift redusere designtiden ved å bedre koordinere prosjektering, innkjøp og kommunikasjon med leverandøren før prosjektet er ferdigstilt.

Produktutvikling og bringe det til kommersiell bruk. Hvis nye typer produkter er ekstremt viktige for veksten til et selskap, blir utviklingen deres en prioritet i det. For å redusere time to market med Nye Produkter, er det nødvendig å inkludere forbrukere og leverandører i prosessen med utviklingen. Nå blir livssyklusene til produktene kortere, derfor er det nødvendig å utvikle de produktene som er nødvendige for markedet og lykkes med å lansere dem for flere og flere kort tid, fordi bare i dette tilfellet kan organisasjonen forbli konkurransedyktig.

Til dette trenger du:

* tett koordinere deres arbeid med forbrukere, og motta forespørsler uttrykt i form av generelle intensjoner fra dem;

* velge materialer og leverandører i koordinering med innkjøpsavdelingen;

* utvikle produksjonsteknologi og forme produksjonsflyten, med tanke på bekvemmeligheten ved å produsere produkter og muligheten for å integrere dem i flyten i de beste forsyningskjedene for en gitt kombinasjon av produkt og marked.

Håndtering av returmaterialstrømmer. Hovedaktivitetene knyttet til styring av returstrømmer er: unngå retur av produkter, redusere volumet av materialbevegelser i retning fremover for å redusere strømmen og i motsatt retning, sikre gjenbruk og resirkulering av materialer. Returen påvirker alle deltakere i kjeden i en eller annen grad og avhenger av hvem som er initiativtaker til prosessen: sluttforbruker, grossist, forhandler eller produsent, samt formålet med de returnerte materialene (de brukes i emballasje eller i selve produktet). Det tradisjonelle synet er at returlogistikk ikke tilfører verdi til forsyningskjeden og legger ytterligere økonomisk press på forhandlere og produsenter. Men styringen av returflytkanalen som en av forretningsprosessene, sett i et generelt perspektiv, gir organisasjonen det samme store muligheter bærekraftig konkurransefordel, samt styring av forsyningskjeden fremover. Effektiv returflytstyring hjelper deg med å identifisere ytelsesforbedringsmuligheter og levere banebrytende banebrytende prosjekter.

De viktigste forretningsprosessene innen bedriftslogistikk inkluderer:

Relasjoner til leverandører, kunder og samarbeidspartnere.

Etterspørselsstyring, salg og markedsføring.

Planlegging av produksjon/drift og logistikk.

Ledelse av logistikk og finansielle transaksjoner.

Ledelse av ekspedisjonsordrer og oppgaver.

Produktets livssyklusstyring.

Innkjøpsstyring.

Asset Management.

4. For enkelhets skyld for planlegging og ledelse, innenfor rammen av konseptet med forsyningskjedestyring, kombineres nøkkelforretningsprosesser til makroprosesser, allokert i henhold til innholdets spesifikasjoner.

Så det er vanlig å skille mellom følgende typer makroprosesser (figur 9):

SRM (Supply Relationship Management) - leverandørrelasjonsstyring;

ISCM (Internal Supply Chain Management) - intern forsyningskjedestyring;

CRM (Customer Relationship Management) - håndtering av kunderelasjoner.

Figur 9 - Makroprosesser i virksomheten

5. Når det gjelder produsenter:

Produsenten har en sterk markedsposisjon når forbrukere aktivt spør etter produktet hans. I dette tilfellet prøver forhandlere og grossister aktivt å bringe på markedet både nåværende og fremtidige produkter fra denne produsenten, ettersom de tiltrekker seg forbrukere. Imidlertid er den økende konsolideringen av produsenter, grossister og forhandlere, både nasjonalt og globalt, flytter markedsmakt i økende grad mot forhandlere ettersom de har tilgang til et stort antall forbrukere. Konsolidering av produsenter reduserer det totale antallet globale leverandører med merkevarer, som også i økende grad blir sett på som substitutter av forbrukerne. I tillegg har forhandlernes egne merkevarer allerede blitt nasjonale og i noen tilfeller globale merkevarer, noe som bidrar til å svekke tradisjonelt sterke produsentmerker.

Under disse forholdene kan en relativt liten produsent med et lite kjent merke, som prøver å tiltrekke seg oppmerksomheten til deltakerne i forsyningskjedene til sitt nåværende eller fremtidige produkttilbud, støte på vanskeligheter. Når en slik produsent begynner å forhandle om å gå inn i en leverandørkjede, mangler den tilstrekkelig markedsmakt. I tillegg, siden produsentens evne til å implementere markedsføringsfunksjon i stor grad selvbestemt av økonomiske ressurser, har små produsenter vanligvis ikke råd til å distribuere direkte til forhandlere eller handle direkte med geografisk spredte industrielle kunder, så de må stole på grossiststrukturer. Noen steder kan det dessuten hende at mellomleddene som er tilgjengelige for dem, ikke dekker alle salgsområder. I denne situasjonen finner for eksempel bedrifter som produserer elektriske apparater eller småverktøy seg selv. Selv en fulllinjeprodusent med kunder som er geografisk konsentrert i én region kan oppleve at direkte kanaler for noen av produktene eller kundene deres er mindre lønnsomme enn indirekte kanaler. Derfor har mange farmasøytiske selskaper økt volumet av aktiviteter med grossiststrukturer selv i sine konsentrerte markedsområder, slik de nå krever høye nivåer forbrukertjeneste.

Fra grossistenes synspunkt:

strukturer Engroshandel gjør det mulig for interessenter å virkelig tilføre verdi til eierskap, tid og rom. Eksistensen av disse strukturene er økonomisk berettiget, siden de øker effektiviteten i distribusjonen, ettersom de "bryter engroshandel", omhandler valg av et produktspekter og finansierer detaljhandelsstrukturer eller industrielle forbrukere.

Markedsmakten til engroshandel er størst når strukturer detaljhandel rekkefølge en liten mengde hver produsents produkt eller når produsentene de handler med er begrenset i finansielle ressurser. For noen produkter kan prisene for hvert produkt og marginene være så høye at produsentene kan selge direkte til forhandlere selv når salgsvolumet for hver produktkategori er lite. Men produsenter av varer med lave kostnader eller små marginer kan finne det lønnsomt å selge kun gjennom grossister, selv om hver forhandler bestiller relativt store kvanta.

Antall tjenester som grossiststrukturer og distributører kan tilby, bestemmes først og fremst av deres økonomiske evner. Hver tjeneste kommer med sitt eget sett med potensielle fortjenester, samt tilhørende risikoer og kostnader. Markedsstyrken til individuelle grossister påvirkes av tilstedeværelsen eller fraværet av andre selskaper som tilbyr lignende eller lignende tjenester.

Fra synspunkt detaljhandelsstrukturer:

Detaljhandelsstrukturer er praktiske når de gir riktig utvalg av produkter, sikrer tilgjengelighet av varer, har rimelige priser og et godt image innenfor det analyserte geografiske markedet. Evnen til detaljhandelsstrukturen som opererer i et bestemt territorium, når de forhandler med andre deltakere i forsyningskjedene om arten av forholdet deres, påvirkes direkte av graden av dens forbrukerpreferanse (kundeservicenivå, pris-til-verdi-forhold) . Forhandlernes økonomiske kapasitet og deres størrelse påvirker også graden av deres innflytelse på andre aktører i leverandørkjedene.

To klasser av CP-forsyningskjeder, eller forsyningskjeder av kjemiske bedrifter, kan skilles: forsyningskjeden til den produserte CP-en hos produksjonsbedriften og forsyningskjeden til den anvendte CP-en hos forbrukerbedriften, som bruker denne CP-en til å produsere noe ferdig. produkt.

Forsyningskjeden til den brukte HP, som produseres av en kjemisk bedrift, er et lineært ordnet sammenkoblet sett juridiske enheter, teknisk og Kjøretøy, teknologisk utstyr, produksjonsanlegg og spesielle informasjons- og kommunikasjonsenheter som sikrer bevegelse og transformasjon av MP til denne HP under logistikk, transport, lagring av inventar, bruk til det tiltenkte formålet i produksjonen av noen sluttprodukt av nødvendig kvalitet, behandling og avhending (fjerning) av avfall fra industriell bruk for formålet med denne HP.

Det viktigste innledende stadiet i den organisatoriske og funksjonelle utformingen av den optimale strukturen til forsyningskjeder, eller bedrifter-produsenter og bedrifter-forbrukere av en viss CP, er utviklingen av en rasjonell ordning for den kjemiske metoden for produksjon av denne CP. Frigjøring av kjemikalier og materialer kan utføres i henhold til alternative ordninger for den kjemiske produksjonsmetoden fra forskjellige typer råvarer. Opplegget for den kjemiske metoden for produksjon av mål-CP, eller ruten for kjemisk syntese av molekylene til mål-CP, bestemmer strukturen til objekter og prosesser i forsyningskjeden.

I økonomien tilsvarer hver kilde til mineralske og teknologiske råvarer til en bestemt bedrift som produserer eller prosessindustri. Når du velger rasjonelle ordninger for den kjemiske metoden for produksjon av enhver CP, er det nødvendig å ta hensyn til virkningen av kjemiske prosesser og gjenstander på miljøet.

Utviklingen av en rasjonell ordning for forholdet mellom kjemiske prosesser avhenger av mulighetene til markeder, hvilke leverandører og kjøpere av kjemiske produkter som er i nærheten, og andre faktorer.

6. Siden forsyningskjeden i sin kjerne er en sekvens av leverandører og forbrukere: hver forbruker blir på sin side en leverandør av de neste leddene i kjeden, og dette fortsetter til det ferdige produktet når sluttbrukeren. Derfor kan vi snakke om "nettverksstrukturen" til forsyningskjeden, der hvert selskap (organisasjon eller divisjon) leverer konsekvent salgbare produkter eller tjenester, og tilfører en viss verdi til produktet.

Knuter(firmaer, divisjoner) i nettverksstrukturen til forsyningskjeden er visse produksjons- eller logistikkanlegg som utfører aktiviteter som tilfører verdi til varene som beveger seg langs forsyningskjeden.

Logistikknettverkskonfigurasjon, dvs. bygge en nettverksstruktur er en av retningene for å optimalisere forsyningskjeder. Når du bygger en nettverksstruktur (figur 10), må det tas i betraktning at varekostnaden dannes gjennom hele forsyningskjeden og påvirkes av den generelle effektiviteten til operasjoner og forretningsprosesser som forekommer i kjeden mellom deltakerne. Samtidig er de mest håndterbare de innledende stadiene - produksjon, og de mest sensitive - det siste - salget, siden kostnaden "manifesterer" bare på salgsstadiet til sluttforbrukeren. Derfor er det nødvendig å bestemme hvilke elementer det er tilrådelig å inkludere i strukturen til forsyningskjeden for å gjøre den optimal: på den ene siden kan ikke viktigheten av å administrere hele forsyningskjeden fra den første leverandøren til den endelige forbrukeren. bli undervurdert, og på den annen side kan det være mer effektivt å administrere en mindre kjede.

Som du vet inkluderer forsyningskjeden i det generelle tilfellet fokusbedrift(et selskap hvis ledelse bestemmer strukturen til forsyningskjedene), leverandører og forbrukere, samt diverse mellommenn. Det er flere nivåer av leverandører og forbrukere avhengig av deres posisjon i forhold til fokusbedriften.

Figur 10 - Nettverksstruktur av forsyningskjeden

Hvert selskap kan bygge sin egen forsyningskjede, siden ledelsen ser på sitt eget selskap som et fokus. Samtidig oppfattes en slik nettverksstruktur av andre deltakere i forsyningskjeden som vilkårlig, siden hver av dem kan bygge sin egen nettverksstruktur. Dermed er hver organisasjon både fokusbedriften i sin egen leverandørkjede og en av deltakerne i den andre. Derfor vil integrasjon og styring av forretningsprosesser både i et enkelt selskap og på nivået av forsyningskjeden som helhet bare lykkes når implementeringen er hensiktsmessig fra hver av deltakernes synspunkt.

Det er tilrådelig å bestemme formatet for nettverksstrukturen til forsyningskjeden basert på følgende parametere:

1. grenser og strukturelle dimensjoner av nettverket;

2. deltakere i forsyningskjeden;

3. typer koblinger mellom deltakere i leverandørkjeder.

1. Bygge en nettverksstruktur Forsyningskjeden inkluderer identifisering av deltakere og forretningsprosesser i forsyningskjeden, nivået av integrasjon i forhold til hver av dem, deres posisjon i forhold til fokusbedriften, samt de strukturelle dimensjonene til nettverket og dets grenser. Mål Konfigurasjon av nettverksstruktur er å oppnå maksimal konkurranseevne og lønnsomhet for fokusbedriften og hele forsyningskjeden ved å øke den samlede effektiviteten og produktiviteten til deltakerne.

nettverksstruktur- dette er et sett med strømprosesser som har sine egne grenser, dvs. begynnelsen og slutten. Disse grensene settes av de innledende, eller primære, inngangene som den starter med og utgangen som leverer resultatet til sluttforbrukeren. Når en prosess har startet, kan den ha et betydelig antall sekundære innganger. Begrensning av nettverksstrukturen i forsyningskjeden resulterer i totalt sett lavere kostnader, syklustider og feilrater.

Det er tre strukturelle dimensjoner av nettverket: posisjonen til fokusbedriften i forhold til grensene for nettverksstrukturen, horisontal og vertikal nettverksstruktur.

en). Fokusbedriftens stilling i forhold til grensene for nettverksstrukturen. Sentrum av nettverksstrukturen kan flyttes både mot leverandører, d.v.s. fokusbedriften kan lokaliseres nærmere begynnelsen av den primære forsyningskilden, og til siden distribusjonsnettverk, dvs. nærmere sluttforbrukeren, samt et sted i midten - mellom endepunktene til alle kjeder.

b). horisontal struktur karakteriserer antall nivåer av leverandører og forbrukere i forsyningskjeden. Jo flere nivåer i forsyningskjeden, dvs. jo større antall ledd, jo lengre er det, og omvendt, jo færre nivåer, dvs. jo mindre antall i forsyningskjeden, jo kortere er det.

i). Vertikal struktur bestemt av antall leverandører eller forbrukere som inngår i hvert nivå, dvs. En forsyningskjede kan være en smal vertikal struktur med et lite antall selskaper på hvert nivå, eller en bred vertikal struktur med mange leverandører eller kunder på hvert nivå.

Nettverkets grenser og strukturelle dimensjoner påvirker konfigurasjonen av forsyningskjeder, og ulike kombinasjoner er mulige. Strukturelle dimensjoner og grenser for nettverksstrukturen kan endres betydelig i prosessen med utvikling av forsyningskjeden.

2. Deltakere i forsyningskjeden kan deles inn i en produsent, leverandører, forbrukere og mellomledd etter deres funksjonelle egenskaper. Men hvis vi inkluderer alle mulige deltakere, da vil forsyningskjeden uunngåelig vokse til en slik skala at ledelsen blir ineffektiv. Derfor er det nødvendig å etablere kriterier som vil identifisere de viktigste deltakerne for å sikre konkurranseevnen til fokusbedriften og forsyningskjeden som helhet.

Betydningen av hver av deltakerne kan vurderes ut fra graden av deres innflytelse på dannelsen og styringen av forretningsprosesser som forekommer i forsyningskjeder. Avhengig av hvordan en eller annen aktør i kjeden påvirker verdien som gis til sluttforbrukere eller andre interesserte, kan alle deltakerne i leverandørkjeden deles inn i sentrale (hoved)deltakere og hjelpedeltakere.

Sentrale (hoved)deltakere i forsyningskjeden- Dette uavhengige selskaper eller strukturelle enheter det sentrale selskapet (dets filialer eller datterselskaper) som har en direkte innvirkning på dannelsen og styringen av forretningsprosesser i forsyningskjeden.

Hjelpedeltakere i forsyningskjeden– dette er selskaper som ikke har en vesentlig innvirkning på dannelsen og styringen av forretningsprosesser i forsyningskjeden, men som kun gir deler av ressursene sine til nøkkeldeltakere for sin virksomhet.

Hjelpemedlemmer inkluderer:

Banker og andre låneinstitusjoner som gir lån til nøkkeldeltakere;

Betalingssystemer (VISA, Master-Card, etc.);

Forsikringsselskap;

Spedisjons- og transportorganisasjoner;

Sikkerhetsstrukturer;

Bedrifter som leier lager, produksjon eller butikklokaler;

Leasing selskaper;

konsulentfirmaer;

Organer statsmakt og så videre.

Forskjellene mellom nøkkel- og hjelpedeltakere er ikke alltid åpenbare, siden samme selskap kan utføre både nøkkel- og sekundære funksjoner. En differensiert tilnærming til definisjonen av deltakere lar deg imidlertid forenkle styringen av flytprosesser innenfor den valgte forsyningskjeden.

3. Deltakere i forsyningskjedene, som samhandler med hverandre, etablerer forbindelser som, i henhold til graden av deres kontroll fra fokusselskapet, betinget kan deles inn i fire typer:

administrert kommunikasjon;

Uadministrert kommunikasjon;

sporede lenker;

Forhold til enheter utenfor forsyningskjeden.

Administrerte koblinger mellom deltakere i forsyningskjeden- dette er koblingene mellom fokusbedriften og de viktigste objektene, sett fra den sentrale bedriftens ståsted, som den allokerer til integrasjon og styring. Fokusbedriften samhandler direkte med forbrukere og leverandører på første nivå, så koblingene til disse objektene vil bli kalt administrert (Figur 11).

Figur 11 - Typer og struktur av koblinger med

Fulgte lenker mellom leverandørkjededeltakere er ledd som fokusbedriften ikke kan eller anser som upassende å administrere, men overvåker dem etter behov. Disse leddene er ikke kritiske for driften av fokusbedriften, selv om de også er viktige, så de må integreres og administreres av andre selskaper i leverandørkjeden. Fokusbedriften kan påvirke slike aktører indirekte gjennom leverandører og forbrukere på et nivå nærmere den sentrale bedriften.

Uadministrerte tilkoblinger mellom leverandørkjededeltakere er ledd som fokalselskapet ikke kan eller finner upassende for å administrere eller overvåke dem, siden det sentrale selskapet enten stoler fullt ut på at andre deltakere administrerer disse leddene, eller, på grunn av begrensede ressurser, ikke kan kontrollere dem.

Forhold til enheter utenfor forsyningskjeden, er koblingene mellom fokusbedriften og objekter som ikke er en del av forsyningskjeden, men som kan påvirke effektiviteten av dens funksjon.

7 . Et objektivt blikk på forsyningskjeden:

Forsyningskjede- dette er tre eller flere økonomiske enheter som er direkte involvert i de interne og eksterne strømmene av produkter, tjenester, finans og informasjon fra kilden til forbrukeren.

I denne forbindelse er det tre typer forsyningskjeder:

Direkte forsyningskjeden;

Utvidet forsyningskjede;

Maksimal forsyningskjede.

Består av en sentral (sentral) bedrift, en leverandør og en forbruker som deltar i den eksterne og/eller interne flyten av produkter, tjenester, økonomi og/eller informasjon (Figur 12) Samtidig bestemmer fokusbedriften som regel. strukturen i forsyningskjeden og styring av relasjoner med motparter i virksomheten.

Figur 12 - Direkte forsyningskjede

I motsetning til direktekjeden inkluderer den i tillegg andrenivåleverandører og forbrukere (figur 13). Denne grunnleggende kjedestrukturen er den vanligste i næringslivet og er grunnlaget for å bygge en SCOR-modell.

Figur 13 - Utvidet forsyningskjede

(Figur 14) består av fokusselskapet og alle dets motparter til venstre (opp til leverandørene av råvarer og naturressurser), som bestemmer ressursene til fokusselskapet "ved inngangen", og distribusjonsnettverket til høyre. - opp til de endelige (individuelle) forbrukerne.

Figur 14 - Maksimal forsyningskjede

8. I henhold til spesifikasjonene til oppgavene som skal løses og funksjonene som utføres, er det vanlig å skille mellom 3 funksjonelle forsyningssykluser (tre faser av beslutningstaking i supply chain management): den fysiske distribusjonssyklusen, produksjonslogistikksyklusen og forsyningssyklus.

Figur 15 - Funksjonelle forsyningssykluser

Fysisk distribusjon som en del av logistikksystemet forbinder selskapet med sine kunder, koordinerer produksjon og markedsføring. Fysisk distribusjon er ansvarlig for selve oppfyllelsen av kundeordrer. Den grunnleggende fysiske distribusjonssyklusen er vist i figur 16.

Figur 16 - Grunnsyklus av funksjonssyklusen for fysisk distribusjon

For effektiv funksjon av den fysiske distribusjonssyklusen er det nødvendig:

1) gjøre alt som er mulig for å forbedre nøyaktigheten av prognoser;

2) utvikle et program for koordinering med forbrukere for å redusere usikkerhet;

3) gi maksimal fleksibilitet og tilpasningsevne til kravene i distribusjonssyklusmarkedet.

Funksjonssyklus logistikk produksjonen er designet for logistisk støtte til produksjonsprosesser - dannelsen av en regelmessig flyt av materialer og halvfabrikata til minimale kostnader, noe som sikrer overholdelse av produksjonsplanen. I dagens forhold, slike kriterier som fleksibilitet og muligheten til å raskt oppdatere utvalget av produserte produkter og produksjonsteknologier. Logistikkstøtte er nettopp designet for å lette implementeringen av slike strategier. Som regel er aktiviteter knyttet til levering av produksjon under fullt ansvar og kontroll av et enkelt firma, mens de to andre områdene av logistikk er underlagt usikkerheten i oppførselen til eksterne leverandører og forbrukere.

Innkjøp, aktiviteter knyttet til anskaffelse av produkter og materialer fra eksterne leverandører. Regelmessig flyt av materialer, komponenter eller ferdige produkter til produksjonsbedrifter og objekter i distribusjonssfæren krever visse hjelpehandlinger, som inkluderer: (1) valg av en ressurskilde; (2) plassere og sende en bestilling; (3) transport; (4) mottak av levering. Alle disse handlingene er nødvendige for å fullføre anskaffelsesprosessen, som vist i figur 17.

Figur 17 - Funksjonell forsyningssyklus

Hovedmålet er å støtte produksjonen gjennom rettidig innkjøp med lavest totalkostnad. I motsetning til distribusjonssystemet genererer selve forsyningssystemet bestillinger, noe som bidrar til å redusere usikkerheten. Samtidig er de viktigste kildene til forsyningsusikkerhet mulige prisendringer eller forsyningsavbrudd.

Fordelingen av verdiskapning etter funksjonelle områder av logistikk er vist i figur 18.

Figur 18 - Fordeling av verdiskapning etter funksjonelle områder av logistikk

test spørsmål

1. Hvilke strømmer er de viktigste, og hvilke er de medfølgende innen logistikk?

2. Hva er materialflyt?

3. List opp hovedparametrene for materialstrømmen.

4. Gi et eksempel på inngående og utgående materialflyt.

5. Gi et eksempel på en deterministisk materialflyt.

6. Hvordan bestemmes intensiteten på materialstrømmen?

7. List opp kriteriene for klassifisering av finansstrømmen.

8. Hva er hovedkarakteristikkene til finansstrømmen.

9. Hva er informasjonsflyten?

10. Gi et eksempel på avansert informasjonsflyt? samtidig?

11. Hva er hovedkravene til kvaliteten på informasjonsflyten?

12. Hva er logistikksystemet?

13. Hva er gjenstandsdekomponering for?

14. Hva er gjenstandsdekomponeringen?

15. Hva er logistikkdelsystemet? Gi eksempler.

16. Hva er et ledd i logistikksystemet?

17. Hvilke "tre sider" innen logistikk kjenner du til?

18. Hva er et element i logistikksystemet?

19. Hva er en logistikkkanal? Nettverk? logistikkkjede?

20. Hva grunnleggende forskjell logistikkkanal og forsyningskjede?

21. Hva er logistikkprosessen?

22. Hvilke typer prosessnedbrytning kjenner du til?

23. Ved hvilke kriterier og hvorfor skilles de funksjonelle områdene av logistikk?

24. Hvilke typer logistikkfunksjoner kjenner du til?

25. Hva er formålet med operasjonelle og koordinerende funksjoner?

26. hva er de viktigste særegne trekk logistikk drift?

27. Hva er forskjellen logistisk funksjon emballasje og logistikk drift av emballasje? Kan de skilles?

28. Hva er forskjellen mellom en nøkkel- og en logistikk-forretningsprosess?

29. Liste de viktigste forretningsprosessene til bedriften.

30. Hva er logistikksyklusen?

31. Hvilke typer logistikkprosesser Er du klar? Gi eksempler.

32. Hva er makroprosessene?

33. Hva er egenskapene til leverandørkjededesign av produsenten? grossist? detaljhandelsstrukturer?

34. Hva er funksjonene ved utforming av forsyningskjeder i kjemisk industri?

35. Hva er nodene i nettverksstrukturen til forsyningskjeden?

36. Hva er nettverksstrukturen i forsyningskjeden? Hva er dens parametere?

37. Hva er en horisontal, vertikal nettverksstruktur?

38. Hvilke typer deltakere i nettverksstrukturen kjenner du? Gi eksempler.

39. Hva er typene koblinger mellom deltakere i forsyningskjeden? I hvilket tilfelle er det hensiktsmessig å velge den ene eller den andre typen?

40. Hvilke typer forsyningskjedemodeller kjenner du til? hva er forskjellen deres?

41. Beskriv egenskapene til funksjonelle sykluser i logistikk?

42. Beskriv den funksjonelle syklusen av forsyning, fysisk distribusjon.

43. Hvordan er merverdien fordelt mellom funksjonsområdene innen logistikk?

tilleggslitteratur

1. Bowersox D. J., Kloss D. J. Logistikk. Integrert forsyningskjede. - M.: Red. CJSC "OLIMP-BUSINESS", 2006. - S. 120-134.

2. Logistikk: Integrasjon og optimalisering av logistikkforretningsprosesser i forsyningskjeder / lærebok: Fullt kurs MBA. Ed. prof. V. I. Sergeeva / V. V. Dybskaya, E. I. Zaitsev, V. I. Sergeev, A. N. Sterligova. - M.: Red. "Eksmo", 2008. - S. 156-188.