hjem Virksomhet Kvalitetsstyring: betingelser, mål, prinsipper, metoder, essens. Metoder for analyse av styringssystemet Metoder for komparativ analyse av kvaliteten på ledelsen

Kvalitetsstyring: betingelser, mål, prinsipper, metoder, essens. Metoder for analyse av styringssystemet Metoder for komparativ analyse av kvaliteten på ledelsen

I samsvar med den aksepterte terminologien er kvalitetsstyringsmetoden en metode og et sett med metoder for å påvirke arbeidsmidlene og produktene med sikte på å oppnå den nødvendige kvaliteten. Vurder klassifiseringen av kvalitetsstyringsmetoder.

Kvalitetsstyringsmetoder er delt inn i organisatoriske, sosiopsykologiske, økonomiske og organisatoriske-teknologiske.

Kvalitetsstyring som en målrettet påvirkning implementeres av styringsundersystemer som har en hensiktsmessig organisasjon. PÅ generelt syn Kvalitetsstyringsoppgaver er delt inn i følgende:

Definer de riktige kvalitetsmålene;

Oppnå målet, optimalt bruk av ressurser;

Etablere og opprettholde passende relasjoner mellom mennesker i arbeidsprosessen (nødvendig kultur);

Sikre kontinuerlig forbedring.

Et av målene med implementeringen av organisatoriske metoder for kvalitetsstyring er å fremme en slik organisering av et administrert delsystem som vil sikre den nødvendige kvaliteten.

Organisatoriske former for implementering av kvalitetsstyringsmetoder er delt inn i direkte og indirekte.

Direkte skjemaer implementeres hovedsakelig gjennom utstedelse av lover. Handlingen foreskriver utøveren; hva som må gjøres, hvordan og når.

Ved bruk av indirekte former brukes i hovedsak normer.

Normer bestemmer hvordan man skal opptre under de aktuelle forholdene, dvs. er oppførselsregler uten obligatorisk forbud.

Dermed skaper normene, sammenlignet med handlingene, visse muligheter for de ansattes kreative aktivitet. Former for direkte påvirkning er hovedsakelig effektive i tre situasjoner:

hvis underordnede har tillit til lederens kunnskap og erfaring;

når underordnede forstår betydningen og betydningen av kommandoer;

Hvis det oppstår kritiske omstendigheter som ikke lar underordnede (utøvere) finne de riktige løsningene selv.

Former for direkte påvirkning har følgende ulemper:

utvikle passivitet;

redusere kreativiteten hos utøvere;

De kan føre til skjult fornektelse og avvisning av beslutninger diktert ovenfra - deres formelle gjennomføring.

Ved bruk av former for indirekte påvirkning gis utøverne et mål, oppgaver, tidsfrister, nødvendig kvalitet og tildele ressurser. Måtene og virkemidlene for å løse oppgavene som er satt, velges av utøverne selv.

Former for indirekte påvirkning orienterer utøveren til kreativ aktivitet, når du bruker dem, reduseres en formell tilnærming til et minimum, betingelser for selvuttrykk av utøveren (den høyeste grad av motivasjon) skapes.

Sosiopsykologiske metoder for kvalitetsstyring er et sett med måter å påvirke ansattes åndelige interesser, dannelsen av deres motivasjoner knyttet til å sikre riktig kvalitet.

Deres betydning er avgjørende. Arsenalet med å bruke slike metoder er bredt - fra utdanning og propaganda (patriotisme til selskapet med selvrespekt som ansatt) til individuelle former for moralsk stimulering.

Når du organiserer kvalitetsstyring, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare profesjonell kvalifikasjon ansatt, men også hans motivasjon, psykofysiologiske egenskaper ved en person, hans behov for åndelig og fysisk utvikling, hans sosiopsykologiske holdninger.

Menneskelig deltakelse i kvalitetsstyringssystemet er mangfoldig. Han opptrer i et slikt system i forskjellige kapasiteter. Det avhenger av følgende faktorer:

Tilhørighet til en eller annen regjeringssfære, et eller annet styrende organ;

Type arbeid utført;

Arbeid i ulike stadier av produksjonen og kommersiell syklus.

Problemene med å organisere arbeid med personell er også forskjellige:

Utvalg og plassering;

Oppdragelse;

Utdanning;

Arbeidsorganisasjonen;

Aktivitetskontroll;

gi et psykologisk klima;

Bygge tillit til lederen;

Bygge lojalitet til firmaet.

Dette betyr at i arbeid med personell er det nødvendig å studere de sosiopsykologiske, forretningsmessige og profesjonelle egenskapene til underordnede, for å kunne utvikle egenskapene til deres aktiviteter, å kjenne vitenskapen om ledelse når det gjelder å lede team og individer, for å bestemme og danne motivasjon.

Derfor tilhører lederen en spesiell rolle i kvalitetsstyringssystemet. Dens hovedoppgaver inkluderer følgende:

definisjon av mål, strategi og politikk på kvalitetsfeltet;

mangfoldig arbeid med personell;

organisering og styring av kvalitetsstyringssystemet.

Samtidig rettes det særlig oppmerksomhet mot å sikre nødvendig motivasjon av ansatte for arbeid av høy kvalitet ved å publisere muligheter for selvutfoldelse i prosessen. arbeidsaktivitet. Dette er et av de viktigste formålene med å bruke sosiopsykologiske metoder. Det er ingen tilfeldighet at japanerne mener at «kvalitet er en måte å tenke på, det er et kulturnivå».

Økonomiske metoder for kvalitetsstyring bestemmer metodene for påvirkning basert på bruk av økonomiske insentiver og opprettelse av en materiell interesse for å oppnå et gitt mål innen kvalitetsfeltet.

De økonomiske grepene som påvirker kvaliteten i et konkurranseutsatt miljø er lønn og tillegg, prisen på kjøp og salg, prisen på produktforbruk, utlån og avgifter.

Ytterligere økonomiske insentiver for kvalitetsforbedring brukes også av statlige og offentlige organisasjoner og i et konkurranseutsatt miljø. Dette er ulike kvalitetspriser. Det skal bemerkes at deres betydning for prisvinnerorganisasjonene på nåværende tidspunkt langt fra bare er begrenset til de økonomiske insentiver knyttet til å motta selve prisen. Ikke mindre viktig er veksten av omdømmet til disse vareprodusentene.

Følgende betydelige kvalitetspriser kan nevnes som eksempler.

E. Deming-prisen. O høye krav presentert for søkere til denne prisen, sier det faktum at antallet utenlandske selskaper som har mottatt prisen er lite.

Premie til dem. E. Deming er den mest prestisjefylte i verden. Vurderingen av kvaliteten på virksomhetens aktiviteter utføres etter 48 indikatorer gruppert i ti områder, som hver på sin side er videre delt inn i en rekke elementer. Konkurransedeltakerne blir evaluert på et 100-poengssystem; for å motta Deming-prisen må du score minst 70 poeng.

Premie til dem. E. Deming har spilt en enestående rolle i utviklingen av kvalitet i Japan, hun har bidratt til å styrke kvalitetsarbeidet i mange bedrifter. Både egenevalueringer og å motta evalueringer og anbefalinger fra juryen var til stor nytte. Erfarings- og forbedringsprogrammene til vinnerne av konkurransen har hatt innvirkning på andre selskaper.

European Quality Award. Hovedideen til EQA (European Quality Award) evalueringsmodellen er at kunde- og personaletilfredshet og innvirkning på samfunnet oppnås gjennom ledelse innen politikk og strategi, personalledelse, ressurser og prosesser, som til syvende og sist fører til fremragende resultater i virksomheten til selskapet.

Siden 1994 har European Quality Award inkludert to typer priser: .

European Quality Award (The European Quality Sward), som deles ut til den mest suksessrike TQM-følgeren i Vest-Europa. Prisen er rullerende og deles ut årlig;

De europeiske kvalitetsprisene, tildelt de teamene som viser enestående fortreffelighet i kvalitetsledelse, både når det gjelder gjennomføring av deres kjerneprosesser og når det gjelder kontinuerlig forbedring av deres egen ytelse.

Vinnerne deles ut på forumet European Foundation for Quality Management (EFQM). Vinneren er anerkjent som det beste selskapet Vest-Europa i år, som viste den mest vellykkede praktiske anvendelsen av TQM under spesifikke forhold for dette selskapet. Det skal imidlertid presiseres at alle bedrifter som deltar i konkurransen, uten unntak, kommer til gode, og først og fremst på grunn av at de er tvunget til å gjennomføre en egenvurdering med øye for Tildelingskomiteen.

Russisk kvalitetspris. Etablert ved dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 12. april 1996 nr.

Prisen har blitt delt ut årlig siden 1997 på et konkurransedyktig grunnlag for oppnåelse ved organisering av betydelige resultater innen sikring av sikkerheten og kvaliteten på produkter eller tjenester, samt for implementering ved organisering av svært effektive kvalitetsstyringsmetoder . Det deles ikke ut mer enn 12 priser årlig, som deles ut til vinnerne av konkurransen under World Quality Day (andre torsdag i november).

Evalueringsmodellen til en organisasjon som søker om den russiske kvalitetsprisen er nær EQA-modellen. Det er også preget av ni kriterier som gir mulige retninger for å forbedre organisasjonens aktiviteter og retningslinjer for forbedring.

Deltakere i konkurransen blir vurdert i poeng i henhold til vektkoeffisientene til hvert av kriteriene. Alle organisasjoner som deltok i konkurransen får en vurdering av sine aktiviteter innen kvalitet og anbefalinger for forbedring.

Hvis en organisasjon mottar en pris, er den og alle dens tilknyttede selskaper ikke kvalifisert for den neste prisen innen fem år.

Selvfølgelig har alle prisene og kvalitetsprisene som er tilgjengelige i dag en betydelig innvirkning på utviklingen av TQM-prinsipper og bruken av konsepter for å forbedre ytelsen til organisasjoner.

Organisatoriske og teknologiske metoder er delt inn i to grupper: kvalitetskontrollmetoder og kvalitetskontrollmetoder.

Du kan kontrollere kvaliteten på produktene og kvaliteten på prosessen med å lage den. Gjenstandene for anvendelse av kvalitetskontrollmetoder kan være både et produkt eller en prosess separat, og et produkt og en prosess som helhet.

Kvalitetskontroll inkluderer å kontrollere kvaliteten på utført arbeid, deres resultater og faktisk oppnåelse av kvalitetsmål. For å gjøre dette løser organisasjonen følgende oppgaver:

opprettelse av standarder for å måle kvaliteten på arbeidet og deres resultater;

måle kvalitetsparametrene til verk og produkter - vurdere samsvar med normative og faktiske resultater ved å sammenligne standarder innen kvalitetsfeltet;

utføre ledelsesaktiviteter på kvalitetsområdet.

Etter å ha vurdert de generelle metodene for kvalitetsstyring, bør det konkluderes med at tre av de fire gruppene av disse metodene er utformet for å direkte påvirke organisasjonens personell. Derfor må den menneskelige faktoren i kvalitetsstyringssystemet vies spesiell oppmerksomhet.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

Introduksjon
1. Teoretisk kapittel
1.1 Problemet med å analysere kvaliteten på arbeidet i ledelsen
1.2 Prinsipper for evaluering av ledelsens kvalitet
1.3 Måter og metoder for kvalitetsvurdering ledelsesaktiviteter
1.3.1 Typer vurdering av kvaliteten på forvaltningsaktiviteter
1.3.2 Benchmarking metoder for styringskvalitet
1.4 Måter å forbedre ledelseseffektiviteten
2. Analytisk kapittel
2.1 generelle egenskaper bedrifter
2.2 Analyse av ytre miljø
2.3 Analyse av produksjonsstrukturen
2.4 Analyse organisasjonsstruktur bedrifter
2.5 Bedriftspersonell
3. Praktisk del
3.1 Analyse av kvaliteten på ledelsen ved OAO Lebedinsky GOK
3.2 Anbefalte metoder for å analysere kvaliteten på ledelsen ved OAO Lebedinsky GOK
Konklusjon
Liste over kilder som er brukt

Introduksjon

Kompetent, kvalifisert ledelse (ledelse) er grunnlaget for vellykket drift av virksomheter. Et trekk ved moderne ledelse er dets fokus på effektiv styring av økonomien under forhold med knapphet på ressurser, en gradvis nedgang i reguleringen av produksjonen administrative metoder, intensivering av produksjonen.

Moderne ledelse skal bidra til utvikling av markedet, vare-penger-relasjoner i Engroshandel produksjonsmidler, konvertibilitet av penger, stabilisering av markedspriser. karakteristisk trekk Utviklingen av moderne ledelse er styrkingen av trenden med teknokrati, som manifesteres i introduksjonen av nye ledelsesteknologier basert på informasjonsteknologi.

Selv om ledelsen spiller en veldig spesifikk rolle i organisasjonen, gjennomsyrer den så å si hele organisasjonen, og berører og påvirker nesten alle områder av dens aktivitet. Imidlertid, med all variasjonen av interaksjon mellom ledelse og organisasjon, er det mulig å ganske tydelig etablere grensene for aktiviteter som utgjør innholdet i ledelsen, samt ganske klart definere fagene for ledelsesaktivitet - ledere.

Det endelige målet for ledelsen er å sikre lønnsomhet, eller lønnsomhet i virksomheten til virksomheten ved rasjonell organisering produksjonsprosess, inkludert produksjonsstyring og utvikling av den tekniske og teknologiske basen, samt effektiv bruk menneskelige ressurser mens du forbedrer ferdighetene, kreativiteten og lojaliteten til hver enkelt ansatt.

Personalledelse inkluderer mange komponenter. Blant dem: personalpolitikk, relasjoner i teamet, sosiopsykologiske aspekter ved ledelse. Nøkkelplassen er okkupert av definisjonen av måter å øke produktiviteten på, måter å øke kreativt initiativ på, samt å stimulere og motivere ansatte.

Appell til den menneskelige faktoren er en revolusjonerende revolusjon innen vitenskapen om ledelse og ledelse. Det er den «menneskelige faktoren» som nå bestemmer konkurranseevnen og effektiviteten til organisasjonen. Derfor, i i fjor kostnader per person begynte å bli betraktet ikke som kostnader, men som selskapets eiendeler som må brukes riktig. Derfor er et slikt styringssystem, hvor fokus er på den menneskelige faktoren, det mest optimale i markedet.

Relevansen av forskningstemaet ligger i det faktum at effektiviteten til ledelsen bestemmes av graden av interaksjon mellom bevisste ledelsesaktiviteter med lovene Markedsøkonomi. Omstilling av styringen av økonomien gjennom overgang til nye styringsformer stiller høye krav til ledernes faglige nivå. De må mestre det grunnleggende om effektiv organisering av produksjon, rasjonell og økonomisk bruk av alle typer ressurser og planlagt arbeid. Markedsrelasjoner endrer syn på arten, rollen, essensen og betydningen av lederens arbeid. Uavhengighet, initiativ, entreprenørskap, kreativ tenkning, beredskap for rimelig risiko er fremmet i første omgang.

Samtidig som mest av organisasjonens ressurser er representert av materielle objekter, hvis verdi avtar over tid gjennom avskrivninger, verdien av menneskelige ressurser kan og bør øke med årene. Derfor, både til fordel for organisasjonen selv og til personlig fordel for de ansatte i deres organisasjon, må ledelsen hele tiden jobbe med full utvikling av potensialet til personell.

Et vellykket arbeidsstyrkeutviklingsprogram bidrar til å skape arbeidsstyrke, med høyere evner og sterk motivasjon til å utføre oppgavene organisasjonen står overfor. Naturligvis bør dette føre til økt produktivitet, og dermed til en økning i verdien av organisasjonens menneskelige ressurser.

1. Teoretisk kapittel

1.1 Problemet med å analysere kvaliteten på arbeidet i ledelsen

Variasjonen av former for eierskap, konkurranse mellom dem og den akselererte utviklingen av markedsrelasjoner krever spesielt subtil, dyktig ledelse. Ledelsessystemet bør gi betingelser der enhver leder på ethvert nivå vil vurdere å organisere et aktivt søk etter reelle muligheter for å øke arbeidsproduktiviteten som sin viktigste oppgave. Samtidig må den ha evne til selvregulering og selvforbedring rettet mot utbredt bruk av nye svært effektive organisasjonsformer og ledelsesmetoder, teknologier og vitenskapelige og teknologiske prestasjoner.

Ledelse (til det maksimale vid forstand) - betyr opprettelse, styring, kontroll og den mest effektive bruken av sosioøkonomiske systemer og modeller på ulike nivåer.

Ledelsens hovedfunksjoner: planlegging, organisering, motivasjon, kommunikasjon, ledelse, utvikling og beslutningsprosesser, kontroll. Forholdet mellom disse funksjonene bestemmes av det faktum at det er umulig å administrere et uorganisert system, det vil si at jo bedre en virksomhet er organisert, jo mindre trenger den å administreres.

Sterke krav om bedre styresett er overalt. I mellomtiden er det vanskelig å omsette dette ønsket til regulatoriske krav, spesifikke indikatorer av den enkle grunn at selve begrepet "ledelsekvalitet" tolkes både i ledelsesvitenskap og i praksis på en veldig vag, ubestemt måte.

Betydningen av begrepet "styringskvalitet" er intuitivt klar og gjenspeiler generelt nivået av perfeksjon i ledelsesprosesser. Samtidig, i forhold til lederarbeid, må kategorien "kvalitet" analyseres ikke bare for å avsløre essensen av denne kategorien, men også for å tydelig strukturere og danne spesifikke måter å forbedre kvaliteten på økonomisk styring.

Et forsøk på å overføre til ledelsen definisjonen av begrepet "kvalitet", brukt i forhold til produktene fra materiell produksjon, varer, fører ikke til suksess. Når vi forstår kvalitet som et sett med produktegenskaper som karakteriserer dets evne til å tilfredsstille behovene knyttet til formålet med dette produktet, får vi bare en vag idé om hva kvaliteten på et så særegent produkt som ledelse er. Ledelse er tross alt ikke et produkt, men en type aktivitet som ender med opprettelsen av et så spesifikt produkt som kontrollhandlinger, ledelsesbeslutninger.

På den annen side presenteres ledelsens direkte produkt i form av informasjon, og informasjon tilfredsstiller behovet for det på en helt annen måte enn et materielt produkt, og dessuten kan ikke selve behovet for informasjon produsert av ledelsen uttrykkes i en slik eksplisitt form, som et behov for produkter, varer, tjenester.

Men det er ikke alt. Det viktigste er at informasjonshåndteringsproduktet i form av vedtak, dekret, planer, programmer, lover, forskrifter i seg selv ikke tilfredsstiller og ikke er ment å tilfredsstille de endelige behovene til mennesker, samfunn og økonomi. Bare ved å bli overført til forvaltningsobjektet, som får objektet til å handle på den måten som er nødvendig for emnet forvaltning, fører styringsprosessen til opprettelsen av et forbruksprodukt, hvis kvalitet allerede kan vurderes av evnen til å tilfredsstille behov. En hel kjede av årsak-virkningsforhold oppstår: "kvaliteten på ledelsen - kvaliteten på funksjonen til kontrollobjektet - kvaliteten på produktet skapt av kontrollobjektet."

1.2 Prinsipper for evaluering av ledelsens kvalitet

Avsløring av innholdet i konseptet "styringskvalitet" forutbestemmer til en viss grad tilnærminger til evalueringen, utvikling av måter å forbedre kvaliteten på. Men før du beskriver metodene for å bestemme, måle kvaliteten på ledelsen, er det nødvendig å etablere de første prinsippene, nøkkelideer for å vurdere kvaliteten på ledelsen av økonomiske objekter og prosesser.

Når vi snakker Når det gjelder kvaliteten på produktene, mener vi komplekset av dets forbrukeregenskaper, som hver er enten egnet for fysisk måling eller er etablert ved sammenligning. De aller fleste produktene er replikert, det vil si produsert i et betydelig antall eksemplarer. I dette tilfellet, av et ganske stort sett med gjenstander, blir den beste tatt som kvalitetsstandard. Kvaliteten til ethvert objekt fra denne gruppen fastsettes ved å sammenligne egenskapene med egenskapene som er iboende i denne prøven: jo nærmere egenskapene er standarden, jo høyere er kvaliteten. Standarden trenger ikke å eksistere som et fysisk objekt, den kan representeres av et sett med egenskaper, betingelser, krav, faste i standarder, normative materialer, spesifikasjoner. En slik praktisk og pålitelig tilnærming er praktisk talt uakseptabel for å identifisere kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Tross alt, i prosessen med lederarbeid, er det nødvendig å utvikle en enkelt lederbeslutning som standarden ikke kan forhåndsbestemmes for. Først i løpet av utviklingen av et styringsdokument streber vi etter å komme nærmere et ideelt resultat.

Evaluering av produktkvalitet er isolert som en uavhengig prosess, atskilt fra produksjonsprosessen og vanligvis utført av myndigheter teknisk kontroll etter fullføring av produksjonsprosessen. Situasjonen er annerledes med hensyn til kvaliteten på planlegging og styring. Her er ikke vurderingen av kvaliteten på det ferdige produktet det viktigste. Selv om det kan finne sted, vil det bli forsinket, fordi i dette tilfellet er det umulig å avvise ved separasjon sluttprodukt på godt og vondt. Etter fullført arbeid, når et enkelt dokument er utarbeidet, må det være kjent for å være gyldig. Det følger av dette at isolering og tildeling av kvalitetsvurdering i form av en uavhengig sluttkontrollprosedyre ikke er typisk for styringsprosesser.

Kvalitetsvurdering nødvendig lederarbeid, utført før de er ferdige og gjør det mulig å eliminere mangler på forhånd og bringe kvaliteten til den nødvendige standarden. En slik vurdering bør følge arbeidsflyten, i likhet med teknologisk kontroll i materialproduksjon. I stedet for ordningen «arbeid – kvalitetskontroll av sluttresultatet av arbeidet», som er typisk for produksjon av produkter, benyttes således følgende ordning i planlegging og ledelse: «arbeid og kvalitetsvurderingen som fortløpende følger med. " Denne medfølgende vurderingen er en integrert del av ledelsesprosessen, og spiller en rolle tilbakemelding i kvalitetskontrollsystemet for denne aktiviteten. Følgelig krever ikke denne vurderingen isolasjon i form av en spesiell prosedyre isolert fra prosessen som evalueres, og forfølger ikke så mye målet om kvalitetskontroll som å søke etter måter å forbedre den på.

Ut fra disse forutsetningene formulerer vi de viktigste prinsippene for å vurdere kvaliteten på lederarbeidet. Samtidig vil vi stole på den opprinnelige posisjonen, ifølge hvilken kvaliteten på ledelsen er en objektivt eksisterende kategori som gjenspeiler de virkelige egenskapene til denne aktiviteten og bestemmes av dens fokus, metoder for implementering og sammenkobling med andre typer aktivitet.

Kompleksiteten i kvalitetsvurderinger. Dette prinsippet er at vurderingen av lederarbeid skal være multilateral, ta hensyn til ulike trekk og egenskaper som uttrykker visse sider ved kvaliteten på denne typen virksomhet. Siden kvaliteten på ledelsen er et syntetisk begrep som ikke kan reduseres til et enkelt universelt kriterium, må kvalitetsvurderingssystemet også være multikriterier. Lokale tegn og kriterier gir kun en idé om visse aspekter av kvaliteten på lederarbeid, mens den mest komplette konklusjonen om kvalitet bare kan gjøres på grunnlag av et systematisk sett med funksjoner som karakteriserer alle hovedkomponentene i de analyserte ledelsesprosessene.

Muligheten for å bruke integrerte kriterier og kvalitetsvurderinger er ikke utelukket, men slike vurderinger kan ikke erstatte et omfattende, mye mer komplett og representativt vurderingssystem.

Prinsippet om integrert kvalitetsvurdering følger av en systematisk tilnærming, anvendelse av systemanalyse i ledelsen. La oss formulere følgende betingelser for manifestasjonen av denne tilnærmingen, som tas i betraktning ved vurdering av kontrollkvaliteten:

Dannelse av ledelsesmessige beslutninger som tar hensyn til produksjon, økonomiske, sosiale, markedsfaktorer;

Sammenheng mellom mål og ressurser, deres balanse, søk etter måter rasjonell bruk og transformasjon av ressurser for å nå de tiltenkte målene;

Fullstendig regnskap for ressursbehov, inkludert arbeidskraft, materiell, økonomisk, naturlig, informasjonsressurser;

· ta hensyn til samspillet mellom regionale og sektorielle faktorer;

· ta hensyn til forholdet mellom ulike nivåer av økonomisk styring og interaksjonen mellom interesser på ulike nivåer;

redegjørelse for reproduksjonskoblinger mellom prosessene for produksjon, distribusjon, utveksling og forbruk av produkter;

· ta hensyn til samspillet mellom stadiene i en enkelt vitenskapelig og teknisk syklus: "vitenskap - teknologi - produksjon - forbruk";

Betraktning i enheten av naturmateriale og kostnadsmåling av produksjonsvolumer, kostnader, forbruk;

· forholdet mellom kortsiktige problemer og en langsiktig utviklingsstrategi, tar hensyn til de langsiktige konsekvensene av beslutninger som er tatt og deres virkninger i ulike tidshorisonter;

Regnskap for virkningen av ledelsesbeslutninger på sosialt miljø og menneskelig miljø;

analyse av motivene til aktivitet og interesser av ulike sosiale

grupper

· tar hensyn til de eksterne økonomiske aspektene ved problemet under vurdering.

Kombinasjonen av kvantitativ og kvalitativ analyse. Ved etablering av ledelseskvalitet er det nødvendig å anvende og kombinere kvantitative og kvalitative metoder og vurderinger. Med kvantitativ menes slike evalueringsmetoder som gjør det mulig å danne numeriske estimater, mens kvalitative vurderinger ikke uttrykkes i numerisk form.

Kvalitative analysemetoder er basert på bruk av såkalte heuristiske vurderinger, vanligvis brukt av eksperter, ekspertgrupper og kommisjoner, råd, høyskoler basert på erfaring, intuisjon og sammenligninger. Kvalitativ analyse utføres gjennom prosedyrer hvis algoritme ikke er fastsatt på forhånd, det vil si at innholdet i disse prosedyrene ikke er regulert og selve prosedyrene er ikke av kalkulert karakter.

Kvantitative metoder for å analysere kvaliteten på ledelsen utføres gjennom bruk av beregningsprosedyrer og etablering av kvalitetskriterier i numerisk form. Kvantitative estimater kan også være resultatet av en kvalitativ metode, hvis det på sluttstadiet av en kvalitativ analyse, en numerisk vurdering (for eksempel en poengsum, en koeffisient, en prediktiv verdi) av en kvalitativ egenskap er etablert av en ekspert.

Det skal bemerkes at inndelingen av analysemetoder i kvantitative og kvalitative ikke er absolutt, det er vanskelig å trekke en skillelinje mellom dem. Det er en tendens til å utvide semikvalitative vurderinger og kriterier - ordinal, rang, intervall ("gaffel"), som faktisk representerer blandede kvantitative og kvalitative meter. Bruken av slike vurderinger taler i seg selv for en kombinasjon av kvantitativ og kvalitativ analyse.

Kombinasjon av objektive og subjektive vurderinger. Analyse av kvaliteten på ledelsen bør utføres både ved hjelp av subjektive vurderinger, uttrykke vurderinger fra ledere, spesialister, og ved bruk av objektive vurderinger, bestemt på grunnlag av informasjon og ved bruk av algoritmer som ikke er avhengige av vurderingene av enkeltpersoner. Subjektiv evaluering er nødvendig og uunngåelig, siden den gjør det mulig å ta hensyn til de individuelle meningene til kvalifiserte spesialister som er mest kunnskapsrike i dette problemet. Men subjektiv analyse er i stand til å introdusere et element av bevisst eller ubevisst forvrengning av vurderinger på grunn av den partiske oppfatningen og personlige interessen til faget som analyserer kvaliteten.

Objektiv evaluering er fri for kunstig skjevhet og forvrengning, men den har også åpenbare mangler. Objektivitet, eller rettere sagt objektivisering, oppnådd på bekostning av å bruke kun kvantitativ informasjon og beregningsprosedyrer, begrenser kraftig muligheten til å ta hensyn til disse essensielle elementer kvaliteter som ikke direkte kan måles og beregnes. Således, under dekke av objektivitet i vurdering, kan ufullstendighet og lite representativitet av vurderinger trenge gjennom;

Bruken av prinsippet om å kombinere objektive og subjektive vurderinger krever et skille mellom begrepene: «subjektiv» og «subjektivistisk», «objektiv» og «objektivistisk».

Den subjektive tilnærmingen og subjektive vurderingen representerer en naturlig manifestasjon av individualitet, personlige vurderinger, ens eget synspunkt basert på tro, akkumulert kunnskap, erfaring, intuisjon. Den subjektivistiske tilnærmingen er et bevisst brudd på objektiviteten, en bevisst forvrengning av vurderingen basert på personlige interesser, fordommer, ønsket om for enhver pris å pålegge prioritet av egne vurderinger. Subjektive vurderinger bør være iboende i å etablere kvaliteten på lederarbeid og finne måter å forbedre dem på, mens subjektive vurderinger bør unngås.

Den objektive tilnærmingen er en vurdering som i størst mulig grad er frigjort fra påvirkning av sidefaktorer introdusert av individer som viser elementer av subjektivisme i sine vurderinger. Objektivitet er upartiskhet, autentisitet. Objektivisme eller den objektivistiske tilnærmingen er et uttrykk for ønsket om å forsvare forvrengte vurderinger under skjermen til «objektivitet». Jorden til objektivisme er vanligvis ufullkommenhet av metoder og evalueringskriterier basert på ønsket om å ekskludere den subjektive faktoren, og erstatte den med direkte målinger, beregninger og kvantitative vurderinger. Objektivistiske evalueringer er et resultat av en formalistisk holdning til evaluering, en overdreven preferanse for formaliserte metoder som kan føre til de samme uheldige konsekvensene som subjektivisme.

Det er viktig å understreke at subjektive vurderinger i seg selv, hvis de ikke utarter seg til subjektive, ikke bare reduserer, men øker til og med objektivitetsnivået. Derfor bør de på alle mulige måter kombineres med objektive vurderinger. Objektiviteten til subjektive vurderinger tilrettelegges ved å gi dem en gruppekarakter, det vil si integrering av personlige vurderinger i kollegiale vurderinger. Derfor er en av de viktigste betingelsene for å utdype kontrollen og forbedre kvaliteten på lederarbeidet vedtakelse og diskusjon av lederbeslutninger på kollegialt grunnlag.

En kombinasjon av intern og ekstern kvalitetsvurdering. Vi vil kalle interne kvalitetsvurderinger utført av utøverne selv, det vil si ansatte i styringsorganer. Eksternt vil vi vurdere kvalitetsvurderinger fra høyere myndigheter, oppdragsgiver, spesialorganer og personer som utfører kontrollfunksjoner, vitenskapelige organisasjoner. Ekstern kvalitetsvurdering brukes oftest i sluttfasen av utarbeidelse av ledelsesbeslutninger, prosjekter, dokumenter.

For lederarbeid er det mest karakteristiske den interne vurderingen av kvalitet, på grunn av denne typens kreative natur. menneskelig aktivitet. Operasjoner med introspeksjon, selvvurdering, selvkontroll er iboende i ledelse. Dannelsen av lederbeslutninger på en eller annen måte innebærer leting etter mulige løsninger, deres analyse, valg av det foretrukne alternativet. En slik sekvens av prosedyrer utføres gjentatte ganger av hver ansatt og grupper på alle stadier av utviklingen av lederbeslutninger. Analysen av alternativer inneholder åpenbart en vurdering av deres kvalitet, og vurderingsprosedyrene er derfor innebygd i enhver type forvaltningsaktivitet. En ansatt i styringsapparatet kan ikke utføre arbeidet sitt uten å evaluere dets mellom- og sluttresultater, siden han ved hjelp av evaluering justerer arbeidet til høy kvalitet. Selvfølgelig er metodene og kriteriene for å evaluere forskjellige ansatte forskjellige både i type og grad av perfeksjon, målsettingen for vurderingen er også forskjellig, men selve det faktum at det er tilstede i ethvert lederarbeid bør anerkjennes som utvilsomt.

Selvevaluering og egenkontroll bidrar til å forbedre kvaliteten på aktivitetene til ansatte i det administrative apparatet, derfor er det nødvendig å på alle mulige måter utvikle deres evne til kreativt og kritisk å vurdere arbeidet sitt ut fra dets kvalitet, utdype selvtillit og øke sin rolle. Ganske ofte er prosedyrene for intern evaluering av kvaliteten på arbeidet til de ansatte selv gitt og regulert av prosedyren, organisasjonen og teknologien for implementeringen. Således er diskusjonen om fremdriften i arbeidet og deres mellomresultater på møter med utførende og i prosessen med arbeidskontakter mellom utførende og ledere forbundet med | kvalitetsvurdering basert på gjensidige vurderinger, sammenligning av vurderinger, tilleggsvurderinger fra ledere.

Kontinuitet og stadier i gjennomføringen av kvalitetsvurderinger.

Vurdering av kvaliteten på lederarbeidet bør følge med gjennomføringen og i denne forstand være kontinuerlig, være tilstede på alle stadier av arbeidet. Jo nærmere ferdigstillelse av utviklingen av en handlingsplan og utarbeidelsen av en økonomisk beslutning, desto vanskeligere er det å gjøre grunnleggende endringer i dem med sikte på å forbedre kvaliteten. Som et resultat av dette bør kvalitetsvurdering gjennomføres allerede i de tidlige stadiene av arbeidet. På hvert trinn tar kvalitetsvurderingen ikke bare sikte på å kontrollere overholdelse av tidligere utført arbeid med visse krav og betingelser, men også å etablere måter å forbedre kvaliteten på påfølgende stadier av utvikling og praktisk implementering av ledelsesbeslutninger. Den avsluttende kvalitetsvurderingen bør gjennomføres i henhold til sluttresultatet av den praktiske gjennomføringen av løsningen. Kontinuiteten i den trinnvise vurderingen av kvaliteten på lederarbeidet er i stor grad sikret på grunn av den organiske integreringen av egenvurdering i teknologien for dannelse og implementering av lederbeslutninger. Samtidig bør metodikken, organiseringen og teknologien for teamarbeid, ledelsesprosessen som helhet bygges under hensyntagen til behovet for kontinuerlig medfølgende kvalitetsvurdering.

Kontinuerlig utvikling av vurderingssystemet. Ethvert sett med metoder og kriterier for å vurdere kvalitet kan ikke anses som omfattende og komplett. Selve konseptet kvalitetsledelse er i kontinuerlig utvikling og berikende etter hvert som kunnskapen blir dypere. økonomiske lover og offentlige behov. Følgelig bør kvalitetsvurderingssystemet forbedres basert på økonomisk vitenskaps fremgang.

Den konstante endringen i økonomien som et forvaltningsobjekt skaper behov for å gjøre tilstrekkelige endringer i det økonomiske styringssystemet, samt å forbedre metodene og indikatorene for kvalitetsvurdering, for å bringe dem i tråd med den nye tilstanden til forvaltningsobjektet.

I tillegg, hvis metodene og kriteriene for å vurdere kvaliteten på arbeidet forblir uendret i lang tid, tilpasser utførerne av arbeidet seg til vurderingssystemet og begynner å jobbe ikke på høy kvalitet, men for vurderinger av høy kvalitet. For ikke å gi mulighet til å tilpasse sine aktiviteter til vurderingssystemet som brukes, er det nødvendig med jevne mellomrom å forbedre dette systemet, noe som gjør det mindre sårbart for kunstig tilpasning.

1.3 Måter og metoder for å vurdere kvaliteten på forvaltningsaktiviteter

1.3.1 Typer vurdering av kvaliteten på forvaltningsaktiviteter

Typer evaluering avhenger av hvem som vurderer arbeidet og hvordan.

Egenvurdering. Enhver ledelsesaktivitet inkluderer, som allerede nevnt, analyse og kvalitetskontroll av personen som utfører arbeidet. Uten egenkontroll og egenvurdering av kvalitet i søk beste løsningen det ville ikke være noen avvisning, variantvalg, som er en integrert egenskap i prosessen med forberedelse og beslutningstaking

Etter sin natur, mening, hensikt er å vurdere kvaliteten på eget arbeid den mest grundige, møysommelige, detaljerte og omfattende vurderingen, og med et høyt faglig nivå på den ansatte er det svært kvalifisert og dyptgående. Ofte er det få mennesker, bortsett fra arbeideren selv, som er i stand til å fullt ut fastslå kvaliteten på det utførte arbeidet. Samtidig er teknologien for egenvurdering i stor grad individualisert, det er vanskelig å regulere og kontrollere den, resultatene av vurderinger registreres hovedsakelig i arbeidstakerens minne og er ikke tilgjengelige for allmennheten. Slike vurderinger er subjektive, som et resultat av at de kan være individuelt orienterte. For eksempel har en ikke-selvkritisk arbeidstaker en tendens til å strebe etter et kvalitetsnivå som er tilstrekkelig til å "overgi" jobben. Dette nivået vil være grensen for ham og vil få den høyeste vurderingen, siden ytterligere forbedring av kvaliteten ikke er i hans interesse. Forfatteren av en idé har ofte en tendens til å overvurdere kvaliteten. Derfor er det nødvendig å ta hensyn til påvirkningen av psykologiske faktorer på selvevaluering av arbeid.

Evaluering av arbeidsledere. Ledere for styringsorganer, prosjekter, programmer, vitenskapelige veiledere etablerer kvaliteten på arbeidet, hovedsakelig avhengig av et system med "interne" vurderinger og dommer, der dannelsesprosedyrene ikke er regulert. Siden ledere fungerer som skaperne av den sentrale planen i utvikling, begrunnelse og vedtak av ledelsesvedtak, er deres kvalitetsvurderinger på den ene siden egenvurderinger, på den andre siden kontroll- og verifikasjonsvurderinger i forhold til arbeidet med underordnede ansatte.

Kvalitetsvurderinger fra ledere er ofte utformet i en eksplisitt form og kommunisert til ansatte som et element i kontrollhandlingen som utføres for å styre arbeidet i riktig retning, finne en rasjonell løsning og eliminere feil og feilberegninger av den enkelte ansatte. Attestasjonsvurdering av kvaliteten på arbeidet og ansatte utføres med jevne mellomrom for å kontrollere at ansatte følger stillingene sine når de nomineres til forfremmelse. Evaluering av arbeid fra ledere utføres også når man summerer resultatene av arbeidet for en viss periode. Samtidig utføres mange vurderinger av kvaliteten på ledelsesaktiviteter utviklet av ledere av dem «for seg selv», for å analysere alternativene for ledelsesbeslutninger som lederen selv tar, og for å sile ut uegnede alternativer.

Algoritmer og prosedyrer for å vurdere kvaliteten på lederarbeidet til deres nærmeste ledere, samt egenkontroll av ansatte, er oftest rent individuelle, hovedsakelig basert på erfaring og intuisjon. Siden ledere og ledende ansatte vanligvis har høye faglige kvalifikasjoner, besitter arbeidsferdigheter, forstår og oppfatter målene for aktiviteten dypt, kan deres kvalitetsvurderinger i prinsippet være mest representative og pålitelige. Disse vurderingene er imidlertid ofte subjektive.

Evaluering av kunder. Mest forskjellige typer ledelsesarbeid knyttet til utarbeidelse av lovutkast og andre forskrifter, utkast til ledelsesbeslutninger, programmer, prognoser, begrunnelser, analytisk materiale, utføres etter ordre fra organisasjoner utenfor utøverne av arbeidet høyere myndigheter. Siden kunden opptrer som forbruker av resultatet av det utførte arbeidet, og ofte dets kjøper, er hans vurdering av kvaliteten avgjørende for utførerne av arbeidet. konfliktsituasjoner når vurderingene til kunder og entreprenører avviker avgjørende, utnevnes en spesiell kommisjon, konklusjonen blir viktigere enn kundens vurdering Vanligvis er kundene psykologisk tilbøyelige til å undervurdere kvaliteten på arbeidet de aksepterer. Evaluering av arbeid fra kunder kan utføres ettersom enkelttrinn er fullført eller arbeidet fullføres som en helhet.

Medstudentvurdering. Kollegiale vurderinger inkluderer gruppe, kollektive vurderinger dannet av en gruppe personer som er autorisert til å vurdere kvaliteten på ledelsesarbeidet eller er interessert i vurderingen. Slike vurderinger utføres gjennom dannelsen av en samlet mening fra spesielt opprettede grupper av eksperter fra permanente kommisjoner, råd, kollegier, samt ved å sende inn prosjekter for kollektiv diskusjon. Kollegiale vurderinger bør deles inn i følgende grupper: a) vurderinger fra høyere myndigheter; b) vurderinger av faste råd og kommisjoner; c) vurderinger dannet av spesielt opprettede ekspertgrupper; d) evaluering av produksjonsmøter til teamene som utførte arbeidet; e) vurderinger basert på omfattende diskusjon.

Faste kommisjoner og råd i form av kollegier av departementer og avdelinger, akademiske råd, vitenskapelige og tekniske råd, ekspertkommisjoner og råd vurderer, diskuterer, analyserer på sine møter med jevne mellomrom utkast til ledelsesbeslutninger, forslag til forbedring av ledelsen, gir dem en kollegial vurdering. Ved slike råd sammenlignes ulike meninger og vurderinger, en generalisert oppfatning utvikles, og det oppnås en høy grad av representativitet av vurderinger. I tillegg kommer medlemmer av styrene og Ekspertråd de mest erfarne spesialistene er inkludert, noe som fungerer som en forutsetning for det høye kvalifikasjonsnivået til konklusjonene de utvikler. Deterogeniteten i sammensetningen av styrene, skarpe forskjeller i profesjonalitetsnivået til medlemmene, den ekstreme inkonsekvensen i vurderingene til deltakerne i evalueringsprosessen, og den ulik grad av interesse for objektiviteten til vurderingene fører imidlertid ofte til til den totale vurderingens lite representativitet.

Gruppeevaluering av kvaliteten på arbeidet skjer ofte fra de ansatte selv, når gjennomgangen av resultatene av arbeidet forelegges produksjonsmøtet til en avdeling, sektor eller annen avdeling. Diskusjon av resultatene eller mellomresultatene av aktiviteter av personer som er engasjert i denne aktiviteten er svært nyttig, da det bidrar til kreative diskusjoner, meningsutveksling, uttrykk for kritiske kommentarer fra kolleger, samt utvikling av kollektive meninger om måter å eliminere mangler og forbedre kvaliteten på forberedt materiale, dokumenter, beslutninger. I tillegg produksjonsmøter av avdelinger mhp felles diskusjon kvaliteten på arbeidet som utføres og måter å forbedre det på bidrar til å gjøre ansatte kjent med innholdet og arten av aktivitetene til kollegene deres, noe som bidrar til å etablere nære kontakter, utdype samhandling og konsistens, og til slutt fører til en økning i kvaliteten på hele enhetens arbeid.

Den tradisjonelle måten å utvikle og styrke demokratiet i utviklingen og vedtakelsen av store sosioøkonomiske beslutninger har blitt involvering av de brede massene i diskusjonen om deres prosjekter. Den landsomfattende diskusjonen av utkast til forvaltningsvedtak gir opphav til mange kreative forslag til hvordan disse vedtakene kan forbedres og kvaliteten på dem. Imidlertid er prosessen med landsomfattende diskusjon, avholdelse av folkeavstemninger og til og med enkle meningsmålinger en svært kostbar metode for å vurdere kvaliteten på ledelsesprosjekter, ledsaget av en masse uprofesjonelle meninger og forslag.

Variasjonen av typer og former for kollegial vurdering av kvaliteten på lederarbeid gir den tyngde og bidrar til utbredt bruk av denne vurderingsmetoden. Gruppevurderinger er mye brukt i kvalitetsstyringssystemet for økonomisk aktivitet.

De fleste kollegiale vurderinger av kvaliteten på lederarbeidet utmerker seg ved størst objektivitet av alle vurderingsformene som benyttes. Samtidig er deres preferanse ikke absolutt, fordi de også har visse begrensninger som må tas i betraktning.

Kollegial vurdering har et ganske lavt nivå av effektivitet, krever seriøs organisatorisk forberedelse og mye tid, så slike vurderinger brukes hovedsakelig i sluttfasen av arbeidet, når det fullførte arbeidsstadiet, det forberedte prosjektet, analyseres. I de fleste tilfeller er utviklingen av fagfellevurderinger forbundet med behovet for å danne grupper av høytstående autoritative spesialister som kun kan tiltrekkes i korte perioder. I denne forbindelse blir bare de viktigste og mest betydningsfulle verkene gjenstand for gruppeevaluering. Dybden av den kollektive vurderingen avhenger i stor grad av tilstedeværelsen i vurderingsgruppen av spesialister med en smal profil, tilsvarende innholdet og arten av arbeidet som analyseres. Derfor - økte krav til sammensetningen av ekspertgruppen eller kommisjonen, som ikke alltid er mulig å oppfylle. Det er vanskelig å utvikle en felles, omforent kollegial vurdering i møte med en betydelig divergens i meninger fra de enkelte kommisjonsmedlemmer, mens forskjellen i vurderinger om kvaliteten til ulike analytikere er ganske naturlig. Innledende holdninger, motivasjonsfaktorer, gruppeinteresser til personer som er involvert i vurderingen kan påvirke den kollegiale vurderingen betydelig. En individuell vurdering av kvaliteten uttrykt av lederen av ekspertgruppen kan ha avgjørende betydning for gruppekonklusjonen. I denne forbindelse er det nødvendig ekstra kontroll kvaliteten på arbeidet til ekspertene selv.

Individuell vurdering av eksperter, veiledere, revisorer, revisorer. For å vurdere kvaliteten på ledelsen, lederarbeidet kan og er enkeltpersoner, spesialister på feltet av aktiviteten som vurderes involvert. Oftest er en slik vurdering gjenstand for ekstern ekspertise. Resultatene av evalueringer i dette tilfellet er svært følsomme for nivået av profesjonalitet til eksperten, hans posisjon i forhold til utøverne av arbeidet, samt hans eget synspunkt på hvordan problemet skal løses. For å undertrykke, dempe slike effekter, tyr de til å tiltrekke seg flere uavhengige eksperter. I dette tilfellet blir individuelle vurderinger i hovedsak forvandlet til gruppe-, kollegiale vurderinger. Det finnes til og med metoder for å redusere lokale vurderinger til en generell, kalt metoder for ekspertvurderinger.

La oss nå vurdere typer, former for presentasjon av vurderinger av kvaliteten på lederaktivitet. På bakgrunn av formalisering av vurderinger deles vurderingsmetoder inn i ikke-formaliserte, formaliserte og blandede.

Ikke-formaliserte, kvalitative metoder forstås som heuristiske evalueringsmetoder som ikke er beskrevet ved hjelp av formler, matematiske avhengigheter, logiske og beregningsmessige algoritmer og som ikke implementeres ved hjelp av teknisk kybernetikk, men kun er tilgjengelig for den menneskelige hjernen, utviklet. på bakgrunn av erfaring og intuisjon. Følgelig anses metoder basert på bruk av matematiske avhengigheter som formaliserte, hvis prosedyrer utføres i henhold til formell-logiske algoritmer som kan implementeres ved hjelp av datateknologi. I delvis formaliserte (semi-formaliserte) metoder kombineres, kombinert, ispedd formaliserte og ikke-formaliserte prosedyrer.

Etter uttrykksformen for kvalitetsvurderinger kan vurderingsmetoder deles inn i to grupper: kvalitativ bedømmelse og kvantitativ numerisk vurdering.

Et kvalitativt skjønn tilhører kategorien verbale (verbale) vurderinger som ikke inngår i en regulert skala. Slike dommer er som oftest ikke ordnet verken etter sammensetningen av vurderingene som brukes, eller etter deres rangering. Kvalitetsnivået på lederarbeidet, uttrykt som en kvalitativ vurdering, bestemmes av den semantiske betydningen av vurderingene som gjøres. Samtidig er slike vanlige vurderinger av arbeid som "tilfredsstillende", "utilfredsstillende", "bra", "dårlig", "utmerket", " høy level", "lavt nivå", kan styrkes eller svekkes ved å inkludere slike vurderinger som "ganske tilfredsstillende", "meget positiv", "helt utilfredsstillende". kvalitet, det vil si oppfyller kravene. Innholdet i kvalitetsvurderinger økes betydelig dersom det er foreskrevet på forhånd hvilke aspekter ved kvaliteten på arbeidet de skal reflektere (for eksempel relevans, nyhet, effektivitet, fristoverholdelse osv.), og danner derved faktisk en vektor av vurderinger, hvis komponenter samsvarer med individuelle egenskaper eller kvalitetskriterier.

Kvantitative kvalitetsvurderinger, uttrykt i numerisk form, har også en multilateral, utilstrekkelig normalisert struktur. Numeriske indikatorer på kvaliteten på lederarbeid kan enten være dimensjonale, uttrykt i visse måleenheter, eller dimensjonsløse, relative. Det skal bemerkes at sammen med et entydig deterministisk estimat representert ved et enkelt tall, intervall, er "gaffel"-estimater ganske akseptable, og ofte nødvendige, som indikerer de nedre og øvre grensene "fra og til" og sannsynlighetsestimater i form av den matematiske forventningen til verdien av estimatet og dets varians eller til og med en distribusjonskurve av poengverdier. Kvantitative vurderinger av kvaliteten på arbeidet kan ha en annen form.

Hvis relativt homogene, sammenlignbare verk vurderes, er en ordinær vurdering akseptabel, som bestemmer plasseringen av dette arbeidet i en serie av sammenlignbare med tanke på kvalitet. Dette stedet etableres ved å arrangere verkene i stigende eller synkende rekkefølge av kvalitet, samt fremheve verkene som inntar de første (premie)plassene. Denne tilnærmingen kalles vanligvis rangering, og selve ordinære vurderingen kalles en rangering eller vurdering.

En skalert (skalert) vurdering bestemmer kvalitetsnivået til arbeidet i henhold til plassen det inntar i en forhåndsnormalisert skala av kvalitetskategorier (det er for eksempel mulig å dele verk etter kvalitet i høyeste, første, andre kategorier).

Poengsummen uttrykkes i spesielle relative enheter - poeng, som hver tas som en viss "dose" av kvalitet, og den totale poengsummen bestemmes ved å summere poengene oppnådd for å oppnå et visst kvalitetsnivå for hvert av kriteriene (egenskaper ).

Koeffisientvurderingen uttrykkes i form av kvalitetskoeffisienter, som er graden av tilnærming eller forholdstall bestemt indikator kvaliteten på arbeidet til standard- eller basisnivået til denne indikatoren. Hvis basisnivået antas å være lik én, så karakteriserer koeffisienten direkte hvor mye det evaluerte arbeidet ikke når eller hvor mye det evaluerte arbeidet overstiger standarden i kvalitet.

Ordinal-, skala-, punkt- og koeffisientestimater er ennå ikke mye brukt for å fastslå kvaliteten på lederarbeid, selv om det er en tendens til å utvide omfanget av deres anvendelse. Nivå- og parametriske vurderinger er mer egnet for å etablere kvaliteten på lederaktivitet.

En nivåvurdering er en utbredt type koeffisientvurdering, som representerer forholdet mellom kriteriet (indikatoren) for kvaliteten på et gitt arbeid og en spesielt etablert grunnverdi av det samme kriteriet. Ledelse anses å være av høy kvalitet dersom kvalitetskriteriet som favoriserer at økningen overstiger grunnverdien eller har en tendens til å øke, og omvendt.

Den parametriske vurderingen representerer den absolutte verdien av den økonomiske indikatoren som bestemmes i prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning (veksthastigheter, proporsjoner, resultatindikatorer, spareindikatorer, nivåer av tilfredsstillelse av behov, vilkår for å løse problemer), hvis analyse lar en å bedømme kvaliteten på beslutningsformasjonen hvis den favoriserer eller direkte sørger for oppnåelse av et høyt nivå av de indikatorene som karakteriserer økningen i produksjon, økonomisk vekst, sparing av ressurser, levestandard.

1.3.2 Benchmarking metoder for styringskvalitet

Blant de vanligste metodene for å etablere kvalitet er sammenligning av faget som vurderes med et annet, tatt som sammenligningsgrunnlag. Som allerede nevnt, i forhold til lederarbeid, lederbeslutninger og kontrollhandlinger, på grunn av deres unike, ikke-massemessige natur, er det vanskelig å velge et sammenligningsgrunnlag, siden det ikke er noen standarder å sammenligne med og basert på resultatene. en sammenligning som det ville være mulig å tydelig fastslå kvalitetsnivået med. Selv om et enkeltprodusert produkt strengt tatt ikke har noen direkte analoger, kan det sammenlignes med produkter som er like i utseende, type, formål og bruksområde. Det samme gjelder til en viss grad produktene av lederaktivitet, lederarbeid og prosesser. Det finnes flere typer sammenligningsgrunnlag som tillater, med en viss grad av konvensjonalitet, å identifisere kvaliteten på lederarbeidet og dets resultater på grunnlag av en komparativ komparativ analyse.

Metoden for statistiske sammenligninger er basert på å sammenligne parametrene (kriteriene) for kvaliteten på det evaluerte arbeidet og dets resultater med indikatorer tilsvarende innhold som kjennetegner tidligere arbeider. For dette formål, basert på akkumulert informasjon om tidligere arbeider Statistisk ordnede sett er bygget (i form, for eksempel av dynamiske, tidsserier) av reelle verdier av kvalitetsparametere oppnådd i tidligere perioder. Stadige trender i endringer i disse parameterne identifiseres, gjennom kvalitativ analyse, den gunstige eller ugunstige karakteren til disse trendene, de ønskede retningene og områdene for deres videre endring etableres. Bedømmelsen om kvaliteten på arbeidet som evalueres, dannes ved å vurdere plassen som indikatorene som karakteriserer det opptar i det statistiske feltet til deres tidligere verdier. Hvis indikatoren faller inn i sonen med gunstige trender, indikerer den kvaliteten på lederarbeidet i samsvar med det gitte kriteriet, og omvendt. Kvalitet bestemmes av i hvilken grad den estimerte parameteren tilsvarer stabile gunstige trender som har funnet sted tidligere, eller i hvilken grad ugunstige trender har endret seg tidligere. bedre side ved å ta en målbar ledelsesbeslutning. Metoden for statistiske sammenligninger brukes i planlegging når man gjør vurderinger om påliteligheten, spenningen, progressiviteten til de utviklede planene, prosjektene, programmene ved å sammenligne dem med tidligere analoger. Det er å foretrekke å bruke denne metoden for å vurdere kvaliteten på ledelsesbeslutninger på ganske kort sikt.

Metoden for å sammenligne planlagte og faktiske resultater er basert på en sammenligning av planlagte indikatorer med de som faktisk er oppnådd som følge av gjennomføringen av de planlagte beslutningene. I dette tilfellet er sammenligningsbasen dannet av en informasjonsserie med rapporteringsindikatorer om de virkelige resultatene av implementeringen av ledelsesbeslutninger. Nivået på arbeidskvalitet bestemmes av mål for samsvar mellom de faktiske resultatene oppnådd med de som ble skissert under utviklingen og vedtakelsen av planer, prosjekter, programmer, prognoser, andre dokumenter, beslutninger. Sammenligning av tiltenkte og faktiske resultater gir en objektiv vurdering av kvaliteten på forvaltningsaktiviteter. Grunnlaget for en slik sammenligning kan imidlertid formuleres først etter den praktiske gjennomføringen av beslutningene, noe som i betydelig grad utsetter tidspunktet for en potensielt mulig vurdering av kvaliteten på arbeidet fra implementeringsperioden.

Metoden for analyse av eksperimentelle resultater er anvendelig i tilfeller der progressiviteten og effektiviteten til en ledelsesbeslutning, før dens utbredte distribusjon og implementering, testes selektivt under eksperimentelle forhold i en gruppe regioner, bransjer, foreninger og bedrifter. Kvaliteten på de utviklede løsningene fastsettes ved å sammenligne ytelsesindikatorene til økonomiske objekter under eksperimentelle forhold med tilsvarende indikatorer som fant sted før overgangen til forsøket, eller med ytelsesindikatorene til objekter som ikke ble overført til forsøksforholdene. Denne tilnærmingen har en likhet med den opprinnelige ideen med metoden for å sammenligne planlagte og faktiske resultater, men skiller seg betydelig fra den ved at de faktiske resultatene sammenlignes med fortiden, det vil si at den i hovedsak bruker statistisk grunnlag sammenligninger.

Metoden for sammenligning med resultatene av økonomisk og matematisk modellering av aktiviteten til kontrollobjektet er basert på en sammenligning av parametere og indikatorer fastsatt i prosjekter, programplaner og andre økonomiske beslutninger med verdiene til lignende indikatorer oppnådd gjennom matematisk (simulering) modellering av prosessene for funksjon og utvikling av objektet. Ved bruk av denne metoden dannes de grunnleggende indikatorene på grunnlag av modellprognoser, det vil si ved bruk av en vitenskapelig basert prognose. Basert på resultatene av flere beregninger ved bruk av forskjellige modeller eller utført av forskjellige forskningsorganisasjoner, er det mulig å etablere de prediktive verdiene til indikatorer oppnådd i implementeringen av strategien til programplanen og andre økonomiske beslutninger. Sammenligning av tiltenkte resultater med indikatorer bestemt ved modellering (prognoser) gjør det mulig å bedømme kvaliteten på utkast til planer og programmer.

En variant av denne metoden fortjener spesiell oppmerksomhet, der sammenligningsbasen er dannet på grunnlag av optimaliseringsmodeller. I dette tilfellet gjør beregningene det mulig å bestemme de optimale indikatorene for utviklingen av objektet, som kan betraktes som ideelt og å bedømme kvaliteten på prosjektplanene for programmene for utvikling av objektet etter graden av tilnærming av deres indikatorer til de optimale. Imidlertid har denne tilnærmingen, til tross for all dens attraktivitet, den åpenbare ulempen at optimalitetskriteriene (objektive funksjoner) som brukes i optimaliseringsmodeller alltid er betingede, og modellene i seg selv beskriver ikke tilstrekkelig den reelle utviklingen av det modellerte objektet. Hvis det ved hjelp av modeller var mulig å etablere de optimale reelle indikatorene med sikkerhet, bør de inkluderes i ledelsesbeslutningene som er tatt, og objektet bør ledes gjennom ledelsen strengt i modellretningen.

Metoden for normative sammenligninger er basert på å sammenligne indikatorene og parameterne til de foreslåtte planutkastene, vedtaksprogrammene og andre ledelsesbeslutninger med normative verdier relevante indikatorer, det vil si med ressursforbruksrater, teknologiske standarder, effektivitetsstandarder, rasjonelle forbruksrater, skattesatser og bankrenter. Hvis det normative sammenligningsgrunnlaget er progressivt og vitenskapelig underbygget og reflekterer avanserte prestasjoner av teknisk og teknologisk fremgang, kan kvaliteten på ledelsesaktiviteten bedømmes etter hvor mye den styrer økonomisk og sosial utvikling i normativ retning. Vanskeligheten med å bruke den normative metoden for å vurdere kvaliteten på ledelsesaktiviteter skyldes ufullkommenhet eller mangel på en rekke standarder, kompleksiteten ved å oppdatere dem. Standarder, herunder standarder for ledelsesvirksomhet, er også grunnlaget for normative sammenligninger.

En særegen selvvalgt form regelverk er en oppgave for utførelse av arbeid eller en målsetting utviklet av kunden som bestemmer ønsket nivå eller grensegrenser for å endre kvalitetskriteriene som karakteriserer denne jobben Vurderingen av kvaliteten på arbeidet dannes som et mål på etterlevelse av de fastsatte krav og betingelser. Imidlertid kan oppgaven som oftest ikke brukes som eneste sammenligningsgrunnlag, siden den i forhold til lederarbeid vanligvis er av generell installasjonskarakter, dekker ikke alle parametrene til arbeidet og kanskje ikke har tilstrekkelig gyldighet, siden kunden har en tendens til å forvente litt mer av arbeidet enn det egentlig kan gi.

Metoden for sammenligning med nivået på verdensprestasjoner er basert på det faktum at indikatorene som kjennetegner kvaliteten på arbeidet, bestemt i prosessen med å utføre arbeidet som evalueres, sammenlignes med indikatorer for samme innhold oppnådd i verdens praksis. Sammenligningen bør gjøres under hensyntagen til dynamikken i nivået til de høyeste verdensprestasjonene og trendene for endringen under gjennomføringen av de planlagte ledelsesbeslutningene. Dermed er denne sammenligningsmetoden kombinert med metoden for prediktive sammenligninger. Bruken er begrenset av to forhold. For det første krever dette en tilstrekkelig fullstendig og representativ database over nivået på verdensprestasjoner, hvis dannelse er et uavhengig problem. For det andre, på grunn av spesifikke funksjoner og utvikling av økonomiske objekter, viser formelt homogene indikatorer seg å være uforlignelige hvis de refererer til forskjellige sosiale, økonomiske, naturlige forhold, derfor kan den høyeste prestasjonen oppnådd under noen forhold ikke betraktes som et mål for andre forhold.

Metoden for sammenligning med lignende arbeider er basert på å sammenligne resultatene eller andre kvalitative egenskaper til dette arbeidet med de oppnådd under utførelse av lignende eller lignende arbeider, de andre ble utført tidligere eller utføres parallelt med det som ble evaluert i konkurransen. Selv om det finnes verk-analoger utført av andre organisasjoner og utøvere, er sammenligningen av dem mulig i form av et begrenset antall kvalitetsindikatorer på grunn av at vilkårene for arbeidet og bemanningen av utøvere ikke er de samme.

Metoden for variantsammenligninger er en naturlig, utbredt teknikk for å etablere kvaliteten på lederarbeid, utført ved å danne et sammenligningsgrunnlag basert på utvikling av flere alternativer for prosjekter av lederbeslutninger og sammenligne dem med hverandre. Denne tilnærmingen er praktisk fordi den ikke krever et søk etter en sammenligningsbase utenfor dette arbeidet. I tillegg, med variantanalyse, kan du ikke bare etablere den komparative kvaliteten på alternativene, men også velge det beste alternativet nærmer seg det optimale. Imidlertid kompliserer behovet for spesiell dannelse av mange alternativer arbeidet i stor grad.

Alle de beskrevne metodene for å etablere kvalitetsvurderinger basert på sammenligning er fokusert på dannelsen av vurderinger basert på lokale indikatorer. Men sammen med lokale enkeltanslag er det av interesse å bruke generaliserte estimater, blant hvilke komplekse og integrerte kan nevnes.

...

Lignende dokumenter

Indikatorer for å vurdere bedriftens personellpotensial og effektiviteten av bruken. Motivasjon for effektivt arbeid av personell i bedriften. Analyse av bruk av arbeidstid, evaluering av effektiviteten av bruk av personell og midler til lønn.

avhandling, lagt til 05.12.2017

Teoretisk grunnlag, konsept og funksjoner, betydning og mål for opplæring og videreutdanning av personell. Kompetanseavdeling, metoder for opplæring og videreutdanning av personell, prinsipper effektiv læring, analyse av begrepet personellpotensial.

sammendrag, lagt til 16.07.2010

Moderne krav og konsepter personalpolitikk bedrifter i forhold til markedsforhold. Personalpotensialet til JSC "KamPRZ", systemet for opplæring og avansert opplæring av personell i bedriften. Måter å forbedre effektiviteten på personalledelse.

avhandling, lagt til 03.10.2011

Arbeidsmarkedet og dets infrastruktur. Essensen av kategorien "personellkvalitet" og elementene som utgjør den. Metoder for å vurdere kvaliteten på bedriftens personell. Analyse av kvaliteten på personellet til OJSC "Sberbank of Russia". Måter å forbedre effektiviteten til bankpersonell.

semesteroppgave, lagt til 16.12.2014

Teoretiske aspekter personalledelse, hovedtypene av profesjonell kultur. Analyse av modellen for personalledelse på eksemplet med LLC "Eliseyskiy". Kjennetegn på ledelsesstrukturen og personalledelse. Vurderingssystem for personalledelse.

semesteroppgave, lagt til 25.11.2009

Bestemmelse av analysen av organisasjonens personellpotensial. Prinsipper for avansert opplæring. Analyse økonomiske indikatorer JSC "Meleuzovsky ZhBK Plant" Analyse av bedriftens personalstruktur. Retningslinjer for videreutdanning og omskolering av personell.

semesteroppgave, lagt til 12.12.2012

Konseptet med multi-kriterie kvalitetsvurdering, metoder og teknologier for å velge kandidater til ledig posisjon. Kjennetegn på aktiviteten til personalsenteret. Metoder og analyse av vurdering av personlig og faglige egenskaper. Programvare til datamaskin prosjekt.

avhandling, lagt til 10.05.2012

Studie av essensen av personellsertifisering og kriterier for evaluering. Tradisjonelle og ikke-tradisjonelle metoder for personellsertifisering. Studiet av organisasjonsstrukturen til bedriften LLC "UGSM". Vurdering av indikatorer for utvikling av personlig og forretningskvaliteter ansatte.

avhandling, lagt til 21.12.2014

Metoder og teknikker for å forbedre ferdighetene og motivasjonen til personell som brukes i utøvelse av moderne ledelse. Studie av måter å utvikle potensialet til servicearbeidere i selskapet LLC "FOK". Utvikling av forslag til videre forbedring.

avhandling, lagt til 18.10.2010

Teoretiske aspekter ved personellsertifisering i en organisasjon: grunnleggende konsepter for personalledelse, sertifiseringsstadier, metoder for å vurdere kvaliteten på arbeidet til sertifiserte ansatte. Kjennetegn på personellsertifiseringssystemet ved anlegget OJSC "Lebedinsky GOK".

Ovennevnte analyse viste at alle moderne kvalitetsstyringsmetoder bruker en prosesstilnærming og bruker PDCA-syklusen eller dens modifikasjoner. Tilnærminger til prosessstyring er imidlertid forskjellige.

For øyeblikket er det to hovedmåter å administrere innenfor rammen av prosesstilnærmingen: samtidig forbedring innenfor alle eksisterende prosesser og allokering nøkkelprosesser og ledelse av organisasjonen gjennom dem,

Den første tilnærmingen er svært spredt i organisasjonens ressurser og tar ofte ikke hensyn til økonomisk gjennomførbarhet.Den andre tilnærmingen ser ut til å være mer effektiv, men mangelen på omfattende forbedringer innenfor hver prosess reduserer forbedringsaktiviteter til en rekke prosjekter.

Innenfor rammen av denne tilnærmingen implementeres prosesskontroll vanligvis gjennom dekomponering OG OE \u003d [deling av NØKKEL ГЕОДПрОЦСССа, на котором фокусируются дальнейшие усилия по управлению. Однако данный способ, осуществляемый современными методами управления процессами, имеет ряд су ЩССТ ІЇСЕ1 ных н с до с і а г кон.!}

For det første er søket etter en nøkkeldelprosess begrenset til å beregne bidraget fra individuelle delprosesser til kvalitetsindikatorene til selve prosessen. Samtidig innebærer den systematiske tilnærmingen analyse av ikke bare individuelle elementer i systemet, men også relasjonene mellom dem.

For det andre, når nøkkeldelprosessen bestemmes, bestemmes ikke korrelasjonen mellom kvalitetsindikatorene til delprosessene. Følgelig er det umulig å skille ut en delprosess, forbedring, som vil oppnå prosessforbedring med minst mulig innsats.

For det tredje den stadig økende pga vitenskapelig og teknisk fremgang, kompleksiteten til prosesser, som er systemer som har direkte innflytelse på nøkkelelementer ofte vanskelig. Samtidig er begrepet kompleks prosess i moderne teknikker ikke klart definert.

Analysen som er utført lar oss formulere hovedkravene til metodikken utviklet innenfor rammen av denne studien:

For det første, i metodikken som utvikles, bør definisjoner for begrepet "kompleks prosess" utvikles.

For det andre må metodikken inneholde nødvendige organisatoriske betingelser for implementeringen.

For det tredje bør metodikken inneholde tilnærminger til dekomponering av komplekse prosesser og tildeling av kvalitetsindikatorer for komplekse prosesser og deres delprosesser.

For det fjerde bør metodikken som utvikles gi tilnærminger og verktøy for å vurdere forholdet mellom individuelle delprosesser, inkludert betingelsene for deres forekomst, samt deres allianse med resultatene av en kompleks prosess.

R-cit.rx, bør metodikken bestemme måten forbedringer vurderes på.

Mer om emnet Komparativ analyse av prosesskvalitetsstyringsmetoden:

2.2. Utvikling av metoder for analyse og optimalisering av forretningsprosesser i en finans- og kredittorganisasjon. Definisjon av stadier av rasjonalisering av forretningsprosesser
1. 2. Gjennomgang og analyse av eksisterende metoder for å analysere den økonomiske tilstanden til et foretak
3.2 Kontroll og markedsanalyse av virksomheten
1.3. Organisatorisk og økonomisk mekanisme for selskapsledelse
2.3. Metodikk for å forbedre åpenheten til bankselskaper med statlig egenkapital i selskapsstyringssystemet
Begrunnelse av systemet for evaluering og komparative indikatorer for beredskapen til regionale markeder for bruk av boliglån

Metoden for statistiske sammenligninger er basert på å sammenligne parametrene (kriteriene) for kvaliteten på det evaluerte arbeidet og dets resultater med indikatorer tilsvarende innhold som kjennetegner tidligere arbeider. For dette formålet, basert på den akkumulerte informasjonen om tidligere verk, bygges statistisk ordnede sett (i form av for eksempel dynamiske, tidsserier) av reelle verdier av kvalitetsparametere oppnådd i tidligere perioder. Stadige trender i endringer i disse parameterne identifiseres, gjennom kvalitativ analyse, den gunstige eller ugunstige karakteren til disse trendene, de ønskede retningene og områdene for deres videre endring etableres. Bedømmelsen om kvaliteten på arbeidet som evalueres, dannes ved å vurdere plassen som indikatorene som karakteriserer det opptar i det statistiske feltet til deres tidligere verdier. Hvis indikatoren faller inn i sonen med gunstige trender, indikerer den kvaliteten på lederarbeidet i samsvar med det gitte kriteriet, og omvendt. Kvaliteten bestemmes av graden av samsvar med den estimerte parameteren med stabile gunstige trender som har funnet sted tidligere, eller graden av endring i ugunstige trender til det bedre på grunn av vedtakelsen av den estimerte ledelsesbeslutningen. Metoden for statistiske sammenligninger brukes i planlegging når man gjør vurderinger om påliteligheten, spenningen, progressiviteten til de utviklede planene, prosjektene, programmene ved å sammenligne dem med tidligere analoger. Det er å foretrekke å bruke denne metoden for å vurdere kvaliteten på ledelsesbeslutninger på ganske kort sikt.

Metoden for analyse av eksperimentelle resultater er anvendelig i tilfeller der progressiviteten og effektiviteten til en ledelsesbeslutning, før dens utbredte distribusjon og implementering, testes selektivt under eksperimentelle forhold i en gruppe regioner, bransjer, foreninger og bedrifter. Kvaliteten på de utviklede løsningene fastsettes ved å sammenligne ytelsesindikatorene til økonomiske objekter under eksperimentelle forhold med tilsvarende indikatorer som fant sted før overgangen til forsøket, eller med ytelsesindikatorene til objekter som ikke ble overført til forsøksforholdene. Denne tilnærmingen har en felles opprinnelig idé med metoden for å sammenligne planlagte og faktiske resultater, men skiller seg betydelig fra den ved at de faktiske resultatene sammenlignes med fortiden, det vil si at det i hovedsak brukes et statistisk sammenligningsgrunnlag.

Metoden for normative sammenligninger er basert på å sammenligne indikatorene og parameterne til de foreslåtte planutkastene, vedtaksprogrammene og andre ledelsesbeslutninger med de normative verdiene til de relevante indikatorene, det vil si med normene for ressursforbruk, teknologiske normer, effektivitetsstandarder, rasjonelle forbruksnormer, skattenormer og bankrentenormer. Hvis det normative sammenligningsgrunnlaget er progressivt og vitenskapelig underbygget og reflekterer avanserte prestasjoner av teknisk og teknologisk fremgang, kan kvaliteten på ledelsesaktiviteten bedømmes etter hvor mye den styrer økonomisk og sosial utvikling i normativ retning. Vanskeligheten med å bruke den normative metoden for å vurdere kvaliteten på ledelsesaktiviteter skyldes ufullkommenhet eller mangel på en rekke standarder, kompleksiteten ved å oppdatere dem. Standarder, herunder standarder for ledelsesvirksomhet, er også grunnlaget for normative sammenligninger.

En slags selvvalgt form for regelverket er oppgaven for utførelse av arbeid eller målsettingen utviklet av kunden, som fastsetter ønsket nivå eller grensegrenser for å endre kvalitetskriteriene som kjennetegner dette arbeidet Vurderingen av kvaliteten av arbeidet dannes som et mål på etterlevelse av de fastsatte krav og betingelser. Imidlertid kan oppgaven som oftest ikke brukes som eneste sammenligningsgrunnlag, siden den i forhold til lederarbeid vanligvis er av generell installasjonskarakter, dekker ikke alle parametrene til arbeidet og kanskje ikke har tilstrekkelig gyldighet, siden kunden har en tendens til å forvente litt mer av arbeidet enn det egentlig kan gi.

Metoden for sammenligning med nivået på verdensprestasjoner er basert på det faktum at indikatorene som kjennetegner kvaliteten på arbeidet, bestemt i prosessen med å utføre arbeidet som evalueres, sammenlignes med indikatorer for samme innhold oppnådd i verdens praksis. Sammenligningen bør gjøres under hensyntagen til dynamikken i nivået til de høyeste verdensprestasjonene og trendene for endringen under gjennomføringen av de planlagte ledelsesbeslutningene. Dermed er denne sammenligningsmetoden kombinert med metoden for prediktive sammenligninger. Bruken er begrenset av to forhold. For det første krever dette en tilstrekkelig fullstendig og representativ database over nivået på verdensprestasjoner, hvis dannelse er et uavhengig problem. For det andre, på grunn av spesifikke funksjoner og utvikling av økonomiske objekter, viser formelt homogene indikatorer seg å være uforlignelige hvis de er relatert til forskjellige sosiale, økonomiske, naturlige forhold, derfor kan den høyeste prestasjonen oppnådd under en tilstand ikke betraktes som et mål for andre forhold.

Metoden for variantsammenligninger er en naturlig, utbredt teknikk for å etablere kvaliteten på lederarbeid, utført ved å danne et sammenligningsgrunnlag basert på utvikling av flere alternativer for prosjekter av lederbeslutninger og sammenligne dem med hverandre. Denne tilnærmingen er praktisk fordi den ikke krever et søk etter en sammenligningsbase utenfor dette arbeidet. I tillegg, med variantanalyse, kan man ikke bare etablere den komparative kvaliteten på alternativene, men også velge det beste alternativet som nærmer seg det optimale. Imidlertid kompliserer behovet for spesiell dannelse av mange alternativer arbeidet i stor grad.

Alle de beskrevne metodene for å etablere kvalitetsvurderinger basert på sammenligning er fokusert på dannelsen av vurderinger basert på lokale indikatorer. Men sammen med lokale enkeltanslag er det av interesse å bruke generaliserte estimater, blant hvilke komplekse og integrerte kan nevnes.

Omfattende vurderinger av kvaliteten på arbeidet dannes ved å kombinere andre enkeltvurderinger som er nærliggende i innhold til én generalisert, syntetisk eller ved å vurdere en rekke kvalitative egenskaper ved arbeidet med én kompleks indikator.

En integrert vurdering kalles vanligvis en enkelt vurdering, uttrykt av én indikator, som er av den mest generelle karakter og akkumulerer i seg selv alle de viktigste kvalitative egenskapene til arbeidet som evalueres.

På grunnlag av periodisitet kan vurdering deles inn i kontinuerlig og diskret, periodisk, i trinn. Perioder med kvalitetsvurdering kan avtales på forhånd i henhold til arbeidsstadiene. I tillegg er selektiv periodisk evaluering mulig som et middel for ikke-programmert kontroll, hvis dato er ukjent for utøverne av arbeidet. Ofte er perioder med tidsregulert evaluering av arbeid knyttet til planlagte og rapporteringsfrister for gjennomføringen. Løpende eller tilnærmet løpende vurdering som følger med arbeidet er mer typisk for egenevalueringer og til en viss grad for vurderinger fra arbeidsleder, mens kvalitetssikring av kunden, høyere myndigheter og oppdrag selvsagt er periodisk.