Klassifisering av organisasjonens mål. Teoretiske aspekter ved å utvikle målene til en moderne organisasjon Klassifisering av mål i ledelsesaktiviteter
Les også:
|
Ledelsesprosessen er rettet mot å nå målene organisasjonen står overfor og reflektere dens ideelle eller ønskede fremtidige tilstand.
Ledelsesmål organisasjoner bestemmer konseptet for utviklingen og hovedretningen næringsvirksomhet: dette er enten ønsket tilstand for kontrollobjektet eller resultatet som er planlagt oppnådd som følge av virksomheten.
Vellykket ledelse av en organisasjon er mulig når målene til organisasjonen oppfyller et visst sett med krav.
1. Mål skal være konkrete, forståelige for utøveren og entydig formulert.
2. Mål skal være realistiske, oppnåelige under gitte forhold.
3. Mål bør være fleksible, kunne justeres i samsvar med de raskt skiftende forholdene i organisasjonen.
4. Mål må være kjent, nær flertallet av medlemmene i organisasjonen, anerkjent som personlige.
5. Mål må være forenlige med hverandre i tid og rom og reflektere forenligheten av interessene til samfunnet, lag og enkeltpersoner for å unngå konfliktsituasjoner.
6. Mål skal ikke være destruktive.
Derfor jobber alle med utviklingen målsystemer organisasjonen er vesentlig element ledelseskunst, utgangspunktet i lederens aktiviteter.
Egentlig eksisterende system organisasjonens mål forutsetter en viss klassifisering . Først og fremst må man skille er vanlig (global) og spesifikk mål.
Felles mål reflekterer selskapets utviklingskonsept og er utviklet for langsiktig. Det generelle formålet inkluderer det generelle målet, også kalt oppdrag , og flere bedriftsmål som avslører og spesifiserer innholdet i oppdraget. I dag, som et oppdrag, vurderes det oftest å tilfredsstille visse sosiale behov.
Bedriftsmål kan være orientert for eksempel mot finansiell stabilitet, for å sikre optimal lønnsomhet, for å utvikle nye retninger for utviklingen av selskapet.
Konkrete mål utvikles innenfor rammen av de generelle målene for hovedaktivitetene i hver produksjonsavdeling firmaer, for eksempel:
| SLAG AKTIVITET | NØKKELMÅL |
| Markedsføring | Bli det første selgende produkt A på markedet. |
| Produksjon | Å nå topp ytelse arbeidskraft i produksjonen av alle eller visse typer Produkter; redusere produksjonskostnadene. |
| FoU | Vinn en ledende posisjon innen utvikling og introduksjon av nye typer produkter i produksjon. |
| Finansiere | Lagre og vedlikeholde nødvendig nivå alle typer finansielle ressurser. |
| Personale | Gi forutsetninger for utvikling av det kreative potensialet til ansatte og øke deres interesse for arbeid. |
| Ledelse | Bestem hovedområdene for lederinnflytelse og prioriterte oppgaver som sikrer oppnåelse av planlagte resultater. |
Under reelle forhold bør disse målene spesifiseres og kvantifiseres ved hjelp av passende indikatorer.
1. Av grad av betydning for organisasjonen er målene delt inn i strategiske og taktiske (nåværende).
Strategisk målene er fokusert på å løse langsiktige storskala problemer og implementeringen av dem krever høye kostnader (oppdatering av produksjonsbasen, inn i internasjonale markeder, oppnå lederskap innen sitt aktivitetsfelt).
Taktisk målene er mellomliggende i forhold til de strategiske, reflekterer de enkelte stadiene av deres oppnåelse.
2. Av innhold mål er delt inn i teknologiske, økonomiske, industrielle, administrative, markedsføring, vitenskapelige og tekniske, sosiale.
TIL teknologisk målene inkluderer databehandling, innføring av fleksible, ressursbesparende og miljøvennlige teknologier.
Et eksempel økonomisk Målet er å styrke organisasjonens finansielle stabilitet, øke lønnsomheten, øke markedsverdien av kapital, akselerere omsetningen.
Produksjon mål kan være å produsere et visst volum av varer og tjenester, forbedre kvaliteten, redusere kostnadene.
Administrativt mål inkluderer for eksempel oppnåelse av høy kontrollerbarhet i organisasjonen, pålitelig samhandling mellom ansatte, god disiplin og sammenheng i arbeidet.
Markedsføring mål er assosiert med erobringen av visse salgsmarkeder, med tiltrekning av nye kunder eller kjøpere, med utvidelsen Livssyklus varer og tjenester, oppnå lederskap i priser.
Vitenskapelig og teknisk målene er fokusert på opprettelse og introduksjon i produksjon av nye og forbedring av eksisterende produktprøver, og bringe dem til nivå med verdensstandarder.
Sosial målene er fokusert på å skape gunstige arbeids-, bo- og rekreasjonsforhold for ansatte, på å forbedre deres utdannings- og kvalifikasjonsnivå og etablere sosiale partnerskap.
3. Av uttrykksform vi kan snakke om målene uttrykt i kvantitativ Og kvalitet indikatorer.
Systemet med mål i organisasjonen har hierarkisk. For å tydelig representere organisasjonens hovedoppgaver, bruk metoden måltre, der hver nedre ende er et middel til å realisere den nærmeste høyere ende. Samtidig tildeles strukturelle enheter med ansvar for å oppnå resultater i organisasjonen. Antall og sammensetning av strukturelle enheter avhenger av kompleksiteten og omfanget av arbeidet for å nå målet: disse kan være mikrostrukturer (jobber eller stillinger), mesostrukturer (avdelinger, verksteder, seksjoner), makrostrukturer (uavhengige enheter, for eksempel inkludert i bekymring).
Konstruksjonen av et "tre av mål" bidrar til å koordinere aktivitetene til organisasjonens avdelinger for å løse en spesifikk oppgave knyttet til utviklingen. Den lar deg presentere et fullstendig bilde av forholdet til fremtidige hendelser.
Tilnærmet selskapets målsystem opererer i dagens ukrainske økonomi:
nåværende mål av dagens firma er vanligvis redusert til overlevelse og gir en reserve for å opprettholde en stabil posisjon på Innenlandsmarked. For de aller fleste av våre virksomheter er dette målet overveiende.
Kortsiktig mål Det handler som regel om å gjøre selskapet i stand til å opprettholde en stabil posisjon på hjemmemarkedet og motstå utenlandsk konkurranse.
Mål på mellomlang sikt Det er hovedsakelig rettet mot å bli et ledende firma, i stand til å oppnå en ledende posisjon blant konkurrerende firmaer på hjemmemarkedet og begynne å konkurrere i det eksterne markedet.
Langtidsmål fokusert på å vinne og beholde en viss andel internasjonale markeder innen deres spesialiseringsområde.
| | | 4 |
Organisatoriske mål, strategisk planlegging
Et viktig skritt i planleggingen er valg av mål.
Organisasjonens mål er resultatene som organisasjonen søker å oppnå, og å oppnå som dens aktiviteter er rettet mot.
Tildel hovedmålfunksjonen, eller oppdraget til organisasjonen, som bestemmer hovedaktivitetene til selskapet.
Oppdrag - hovedmålet for organisasjonen den ble opprettet for.
Når du definerer oppdraget til en organisasjon, bør du vurdere:
Uttalelse av organisasjonens oppdrag når det gjelder produksjon av varer eller tjenester, samt hovedmarkedene og nøkkelteknologiene som brukes i organisasjonen;
- posisjonen til firmaet i forhold til det ytre miljøet;
- organisasjonens kultur: hva slags arbeidsklima finnes i denne organisasjonen; hvilken type arbeidere er tiltrukket av dette klimaet; hva er det grunnleggende i forholdet mellom bedriftens ledere og ordinære ansatte;
- hvem er kundene (forbrukerne), hvilke behov hos kundene (forbrukerne) selskapet kan tilfredsstille.
Organisasjonens oppdrag er grunnlaget for å formulere dens mål. Mål er utgangspunktet for planlegging.
Mål er:
1. Etter aktivitetsskala: global eller generell; lokalt eller privat.
2. Etter relevans: relevant (prioritert) og irrelevant.
3. Etter rangering: major og moll.
4. Etter tidsfaktoren: strategisk og taktisk.
5. Etter ledelsesfunksjoner: mål for organisering, planlegging, kontroll og koordinering.
6. Etter undersystemer i organisasjonen: økonomisk, teknisk, teknologisk, sosial, industriell, kommersiell, etc.
7. Etter emner: personlig og gruppe.
8. Ved bevissthet: ekte og imaginært.
9. Etter tilgjengelighet: ekte og fantastisk.
10. Etter hierarki: høyere, middels, lavere.
11. Ved relasjoner: samspill, likegyldig (nøytral) og konkurrerende.
12. I henhold til gjenstanden for interaksjon: ekstern og intern.
Prosess strategisk planlegging er et verktøy som hjelper selskapets ledelse til å ta de riktige strategiske beslutningene, og justere deretter hverdagen organisasjoner.
Strategisk planlegging er et sett med beslutninger og handlinger utført av ledelsen i et firma for å nå organisasjonens mål.
Strategisk planlegging omfatter fire hovedtyper ledelsesaktiviteter:
1. Tildeling av ressurser: fordeling av tilgjengelige midler, høyt kvalifisert personell, samt den teknologiske og vitenskapelige erfaringen som er tilgjengelig i organisasjonen.
2. Tilpasning til det ytre miljø: handlinger som forbedrer forholdet mellom bedriften og det ytre miljø, dvs. forhold til offentligheten, myndighetene, ulike offentlige etater.
3. Intern koordinering av arbeidet til alle avdelinger og underavdelinger. Dette trinnet inkluderer å identifisere styrker og svakheter bedrifter for å oppnå effektiv integrering av operasjoner i organisasjonen.
4. Bevissthet om organisasjonsstrategier. Den tar hensyn til erfaringen fra tidligere strategiske beslutninger, noe som gjør det mulig å forutsi fremtiden til organisasjonen.
Den strategiske planleggingsordningen består av følgende trinn:
Implementering av strategisk plan, målstyring.
Etter utviklingen av organisasjonens strategi begynner stadiet for implementeringen.
Hovedstadiene i implementeringen av strategien er: taktikk, retningslinjer, prosedyrer og regler.
Taktikk er kortsiktig plan handlinger i tråd med den strategiske planen. I motsetning til strategi, som oftere utvikles av toppledelsen, utvikles taktikk av mellomledere; taktikk er mer kortsiktig enn strategi; resultatene av taktikk vises mye raskere enn resultatene av strategi.
Politikkutvikling er neste steg i implementeringen av den strategiske planen. Den inneholder generelle retningslinjer for handling og beslutningstaking for å lette oppnåelsen av organisasjonens mål. Politikken er langsiktig. Policyen er utformet for å unngå avvik i å ta daglige ledelsesbeslutninger fra organisasjonens hovedmål. Den viser akseptable måter å nå disse målene på.
Etter å ha utviklet organisasjonens policy, utvikler ledelsen prosedyrer, tar hensyn til tidligere beslutningserfaring. Prosedyren brukes i tilfelle hyppig gjentakelse av situasjonen. Den inkluderer en beskrivelse av spesifikke handlinger som skal iverksettes i en gitt situasjon.
Der det er hensiktsmessig med fullstendig mangel på valgfrihet, utvikler ledelsen regler. De brukes til å sikre at ansatte utfører pliktene sine nøyaktig i en bestemt situasjon. Regler, i motsetning til en prosedyre som beskriver en sekvens av tilbakevendende situasjoner, brukes på en spesifikk enkeltsituasjon.
Et viktig stadium i planleggingen er utviklingen av et budsjett. Det er en måte for den mest effektive allokering av ressurser, uttrykt i numerisk form og rettet mot å oppnå visse mål.
effektiv metode ledelse er en metode for målstyring.
Den består av fire stadier:
1. Formulering av klare og konsise mål.
2. Utvikle de beste planene for å nå disse målene.
3. Kontroll, analyse og evaluering av resultatene av arbeidet.
4. Retting av resultatene i henhold til de planlagte.
Utviklingen av mål utføres i synkende rekkefølge langs hierarkiet fra toppledelsen til påfølgende ledelsesnivåer. Målene til den underordnede lederen skal sikre oppnåelse av målene til sjefen hans. På dette stadiet av å sette mål er det obligatorisk Tilbakemelding, det vil si en toveis utveksling av informasjon, som er nødvendig for deres harmonisering og for å sikre konsistens.
Planlegging bestemmer hva som må gjøres for å nå et gitt mål. Det er flere stadier av planlegging:
Fastsettelse av oppgaver som må løses for å nå målene.
- etablere sekvensen av operasjoner, skape kalenderplan.
- klargjøring av personellets myndighet til å utføre hver type aktivitet.
- Estimering av tidskostnader.
- Fastsettelse av kostnadene for ressurser som trengs for å utføre operasjoner gjennom budsjettering.
- justering av handlingsplaner.
Organisasjonsstrukturen til bedriften
Beslutningen om valg av organisasjonsstruktur tas av toppledelsen i organisasjonen. De mellomste og lavere ledelsesnivåene gir innledende informasjon, og tilbyr noen ganger sine egne alternativer for strukturen til sine underordnede enheter. beste struktur organisasjon anses å være en slik struktur som tillater optimal samhandling med eksterne og Internt miljø møte behovene til organisasjonen og mest effektivt nå sine mål. En organisasjons strategi bør alltid definere organisasjonsstrukturen, ikke omvendt.
Prosessen for valg av organisasjonsstruktur består av tre trinn:
Inndelingen av organisasjonen i forstørrede blokker horisontalt, i samsvar med aktivitetene som utføres;
- Etablering av maktforholdet til stillinger;
- definisjon offisielle oppgaver og overlate implementeringen til spesifikke individer.
Typer organisasjonsstrukturer:
1. Funksjonell (klassisk). En slik struktur innebærer oppdeling av organisasjonen i separate funksjonelle elementer, som hver har en klar spesifikk oppgave og ansvar. Denne strukturen er typisk for mellomstore bedrifter eller organisasjoner som produserer et relativt begrenset spekter av produkter, opererer stabilt ytre forhold, og hvor standard ledelsesbeslutninger oftest er tilstrekkelig.
2. Divisjon. Dette er inndelingen av organisasjonen i elementer og blokker etter type varer eller tjenester, eller etter grupper av forbrukere, eller etter regioner hvor varer selges.
3. Dagligvare. Med denne strukturen overføres myndigheten for produksjon og markedsføring av ethvert produkt til én leder. Denne strukturen er mest effektiv i utvikling, utvikling av produksjon og organisering av salg av nye produkter.
4. Regionalt. Denne strukturen gir beste løsningen problemer knyttet til å ta hensyn til særegenheter ved lokal lovgivning, samt tradisjoner, skikker og behov til forbrukere. Strukturen er hovedsakelig designet for promotering av varer til avsidesliggende regioner i landet.
5. Struktur fokusert på forbrukeren. Med denne strukturen er alle avdelinger samlet rundt bestemte grupper av forbrukere som har lignende eller spesifikke behov. Hensikten med en slik struktur er å tilfredsstille disse behovene så fullt som mulig.
6. Design. Dette er en midlertidig opprettet struktur for å løse et spesifikt problem, eller for å gjennomføre et komplekst prosjekt.
7. Matrise. Dette er strukturen som er resultatet av overlagringen design struktur til funksjonell, og innebærer prinsippet<двойного>underordning (til både funksjonsleder og prosjektleder).
8. Konglomerat. Det innebærer sammenkobling av ulike divisjoner og avdelinger som jobber funksjonelt, men fokusert på å nå målene til andre organisasjonsstrukturer i konglomeratet. Oftest brukes en slik struktur i store nasjonale og internasjonale selskaper.
En viktig rolle spilles av graden av sentralisering av organisasjonsstrukturen. I en sentralisert organisasjon er alle ledelsesfunksjoner konsentrert i toppledelsen. Fordelen med denne strukturen er høy grad kontroll og koordinering av organisasjonens aktiviteter. I en desentralisert organisasjon overføres noen av ledelsesfunksjonene til dens avdelinger, avdelinger mv. Denne strukturen brukes når det ytre miljø er preget av sterk konkurranse, dynamiske markeder og raskt skiftende teknologi.
Personalets motivasjon
For mer effektivt arbeid personell i organisasjonen må være motivert.
Motivasjon er prosessen med å få andre mennesker til å handle for å nå organisasjonens mål.
Moderne teorier Motivasjoner er delt inn i to kategorier: materielle og prosedyremessige.
Innholdsteorier om motivasjon er basert på definisjonen av behov. Et behov er en persons følelse av mangel, fraværet av noe. For å motivere en ansatt til handling, bruker ledere belønninger: eksterne (monetære, karriereutvikling) og interne (følelse av suksess). Prosess teorier om motivasjon er basert på elementer av psykologi i menneskelig atferd.
Kontroll
Kontroll er prosessen for å sikre at bedriften når sine mål. Kontroll kan deles inn i: forkontroll, strømkontroll, sluttkontroll.
Generelt består kontroll av å sette standarder, måle oppnådde resultater, gjøre justeringer dersom det oppnås resultater som avviker fra de etablerte standardene.
Foreløpig kontroll utføres før oppstart av arbeidet i organisasjonen. Det brukes i tre bransjer: innen menneskelige ressurser (rekruttering); materielle ressurser(utvalg av leverandører av råvarer); økonomiske ressurser (dannelse av firmaets budsjett).
Gjeldende kontroll utføres direkte i løpet av arbeidet og den daglige virksomheten i organisasjonen, og innebærer en regelmessig kontroll av underordnet personell, samt en diskusjon av nye problemer. Samtidig er tilbakemeldinger mellom avdelinger og det øverste ledelsessjiktet i selskapet nødvendig for å sikre vellykket drift.
Sluttkontroll utføres etter at arbeidet er utført. Den gir informasjon til lederen av virksomheten for bedre planlegging og gjennomføring av lignende oppgaver i fremtiden.
Kontrollorientert medarbeideratferd gir mer effektive resultater. Det må imidlertid finnes mekanismer for å belønne og straffe. Samtidig skal overdreven kontroll, som kan irritere ansatte og ansatte, unngås. Effektiv kontroll må være strategisk, reflektere bedriftens overordnede prioriteringer og støtte organisasjonens ytelse. Det endelige målet med kontroll er ikke bare evnen til å identifisere problemet, men også å lykkes med å løse oppgavene som er tildelt organisasjonen. Kontrollen må være tidsriktig og fleksibel. Enkelhet og effektivitet i kontrollen og kostnadseffektiviteten er svært relevante. Tilstedeværelsen av et informasjonsstyringssystem i en organisasjon bidrar til å øke effektiviteten av kontroll og planlegging av virksomhetens aktiviteter. Informasjonsstyringssystemet bør inneholde informasjon om organisasjonens fortid, nåtid og fremtid. Denne informasjonen gjør at bedriftens ledelse kan ta optimale beslutninger.
Klassifisering av organisasjonens mål
Målene i organisasjonen setter og bestemmer alle dens andre parametere, et eksempel på dette er den utvidede klassifiseringen av ulike typer og grupper av mål for organisasjonen, delt inn etter 11 klassifiseringskriterier (tabell 2.2).
Målene til en organisasjon er ofte definert som retningene dens aktiviteter skal utføres i. Et eksempel på strukturering av individuelle grupper av organisasjonsmål, beregnet for en annen tidsperiode, er presentert i tabell. 2.3.
Nøkkelmålene for organisasjonen dannes av ledere av nøkkelressurser (profesjonelle ledere) i samsvar med deres verdisystem. Toppledelse er en av nøkkelressursene, så verdisystemet til toppledelsen påvirker målstrukturen, samtidig som det oppnår integrering av verdiene til selskapets ansatte og aksjonærer.
En slik økt oppmerksomhet på dette problemet forklares med muligheten for å styre en organisasjon gjennom oppnåelse og evaluering av resultater for tilstrekkelig og fullt implementerte mål.
Tabell 2.2. Generalisert klassifisering av mål
| Tegn på målklassifisering | Grupper og typer mål |
| 1. Innhold | Økonomisk; teknisk; sosial; vitenskapelig; organisatorisk; Miljø; politiske og andre. |
| II. Etableringsperiode | Strategisk; taktisk; operativt |
| III. Prioritet | Høy prioritet; prioritet; andre |
| IV. målbarhet | kvantitativ; kvalitet |
| V. Interesser (miljø) | utvendig; innvendig |
| VI. Repeterbarhet | stadig tilbakevendende; en gang |
| VII. En tidsperiode | Kortsiktig; mellomlang sikt; langsiktig |
| VIII. Ved funksjonell orientering | Finansiell; nyskapende; markedsføring; produksjon; administrativt |
| IX. I henhold til stadiet av produktets livssyklus | På stadiet av design og skapelse; på vekststadiet; på modenhetsstadiet; på slutten av livssyklusen |
| X. Hierarki | Mål for hele organisasjonen; mål for individuelle avdelinger (prosjekter); ansattes personlige mål |
| XI. Skala | Generell merkevare; intracompany; gruppe; individuell |
Tabell 2.3. Strukturen til individuelle grupper av mål for organisasjonen, beregnet for en annen tidsperiode
| Typer mål | Kort sikt | mellomlang sikt | Langsiktig |
| Finansiell | Fortjeneste for hver måned; nivået på faste og variable kostnader; mengden utbytte; likviditet | Vekst i resultat sammenlignet med forrige periode; nivå av lønnsomhet; likviditet; mengden utbytte; kapitalstørrelse og struktur | Mengden av overskudd per år; kapital og dens struktur; nivå av lønnsomhet; likviditet; utbyttebeløp |
| Organisatorisk | Implementering av stillingsbeskrivelser av ansatte; ansattes motivasjon; personalutvikling; fylle ut strukturen (rekruttering av ansatte) | makrostruktur; funksjonelt diagram; sammensetning av ansatte; kravprofiler; motivasjon; opplæring | Makrostruktur og dens endringer |
| Markedsføring | Salgsvolum etter måneder (med inndeling etter produktgrupper, kundegrupper); antall tiltrukket kunder for perioden for hver kategori; mål for å tiltrekke spesifikke (ved navn) kunder; utvide salget til eksisterende kunder; salgsplaner og resultatindikatorer for ansatte | Vekst i salg sammenlignet med forrige periode (med inndeling på produktgrupper, kundegrupper); markedsandel; salgsplaner og resultatindikatorer for ansatte/avdelinger; område; kundestruktur | Salgsvolum per år (med inndeling på produktgrupper, kundegrupper); markedsandel; område; kundestruktur |
I den vitenskapelige litteraturen skilles følgende generaliserte systemer for organisasjonsmål ut:
Overlevelse under forholdene konkurranse;
Unngå konkurser og store økonomiske feil;
Lederskap i kampen mot konkurrenter;
Prismaksimering;
lage et bilde;
Vekst av økonomisk potensial;
Vekst i produksjon og salgsvolum;
Profittmaksimering;
Kostnadsminimering;
Lønnsomhet osv.
Den vanligste tesen er at organisasjonen skal drives på en slik måte at den gir maksimal inntekt, noe som er forbundet med kostnadseffektiv drift, resultatvekst og kostnadsreduksjon. Premisset for denne tilnærmingen er at ethvert firma eksisterer for å maksimere fortjeneste ( vi snakker om fortjeneste fra posisjonen til ikke engangsmottak, men langsiktig mottak), men siden det i praksis er umulig å oppnå et slikt maksimum, brukes begrepet "normal" fortjeneste, det vil si fortjeneste som passer bedriftseiere. Lønnsomhet forskjellige typer produksjonen kan variere betydelig, noe som imidlertid ikke fører til at alle forretningsmenn ønsker å endre virksomheten sin til en mer lønnsom samtidig.
En annen retning av teoretisk tanke er posisjonen at grunnlaget for aktiviteten til enhver organisasjon og ledelse er ønsket om å øke volumet av produksjon og salg. Dette begrunnes med at størrelsen på firmaet i større grad enn lønnsomheten bestemmer ledernes status og stilling ( lønn, rolle i samfunnet) og ledelse av organisasjonen.
Innenfor rammen av denne teorien brukes også andre formelle kriterier, i henhold til hvilke det grunnleggende målet for organisasjonen bestemmes, spesielt er indikatoren "inntjening per aksje" mye brukt for å vurdere virksomheten til selskapet som helhet; for å vurdere effektiviteten av investeringer, kan indikatoren "avkastning på investert kapital" brukes.
En variant av denne teorien er "Stakeholder Theory" med følgende startposisjon: Formålet med ethvert firmas funksjon er å harmonisere de motstridende målene for juridiske og enkeltpersoner som er direkte eller indirekte knyttet til dette selskapet - aksjonærer, innleid ledere, ansatte, motparter, offentlige etater. Derfor bør for eksempel en organisasjon ikke bare strebe etter å maksimere profitt, men også ta vare på den sosiale statusen til sine ansatte, beskyttelsen miljø og så videre.
hovedoppgaven ledere - for å sikre en balanse mellom de flerretningsmålene og interessene til eiere (aksjonærer), ansatte, kreditorer, mellom organisasjonens strategiske og nåværende, eksterne og interne mål.
(SITELINK-S90)Klassifisering og sortering(/SITELINK)
SMART innstillingsteknikk -mål - kanskje den mest kjente innen målsetting. La oss se hva det er, hva er måtene å bruke det på, samt i hvilke tilfeller og for hvilke mennesker det passer.
Men først, litt historie. Oversatt fra engelsk betyr «smart» «smart» med et snev av «utspekulert», «kyndig». I vårt tilfelle er dette ordet en forkortelse introdusert av Peter Drucker i 1954. SMART inneholder 5 kriterier for å sette mål:
- Spesifikk - spesifikk;
- Målbart - målbart;
- oppnåelig - oppnåelig;
- Realistisk - realistisk;
- Tidsbestemt - definert av tid.
I fremtiden har ulike forfattere samlet andre metoder knyttet til mål. Som et resultat ble kravene til mål justert til SMART-akronymet. Og det var andre dekodinger av disse fem bokstavene (andre dekodinger av SMART). Vi vil ikke røre dem nå.
Hvordan bruke SMART målsettingsteknologi?
Ethvert mål må kontrolleres mot de fem beskrevne kriteriene:
1. Spesifikk. Målet bør være klart og konkret. Hvis målet inneholder ordene "mer", "tidligere", osv., må du huske å angi hvor mye (rubler, minutter, prosent osv.).
2. målbare. Resultatet av å nå målet bør være målbart. «Å bli lykkelig» er et resultat som er vanskelig å måle (og ikke konkret heller). Men "å gifte seg" er ganske målbart; ett blikk på passet er nok.
3. oppnåelig. Du må være i stand til å nå dette målet, i det minste i potensial. Må ha ressursene (eksterne og interne) for å oppnå det, eller kunne skaffe disse ressursene.
4. realistisk. Det er nødvendig å realistisk vurdere ressursene dine for å nå målet. Det betyr ikke at målet ikke skal være ambisiøst, snarere tvert imot. Hvis målet ikke er realistisk, bryte det ned i flere realistiske mål. Det bør også være i samsvar med andre mål, ikke motsi dem. Hvis vi setter oss et mål om å stå opp tidligere, må vi legge oss tidligere for å få nok søvn, eller se etter andre måter å sikre full restitusjon på.
5. Tidsdefinert. Det bør være klare tidsfrister for å nå målet. Uten tidsfrister er det ikke noe spesifikt mål.
Et eksempel på å kompilere et SMART-mål
La oss forvandle målet "Tjen mer" i samsvar med kriteriene, som i denne formen tilsvarer bare ett eller to så langt.
1. For at målet skal bli spesifikt, la oss bestemme at vi ønsker å tjene for eksempel 20 000 rubler i måneden mer. Enda bedre, legg til etterskriftet "mer enn".
2. Er det allerede mulig å måle? Sikkert!
3. Oppnåelig? Mest sannsynlig ja, hvis du leser disse linjene.
4. Hvor realistisk? Er det mulig å øke arbeidstiden? Er det mulig å øke kostnadene for arbeidstid? Er det mulig å organisere og øke passiv inntekt? Kanskje det finnes andre måter? Hvis svaret er ja, gå videre. Vil den valgte metoden skade noe annet? For eksempel, familie liv? Eller behovet for hvile? Hvordan sikre at det ikke gjør vondt? Er det en måte? Flott!
5. Innen hvilken dato er det planlagt å nå målet? La oss si 3 måneder senere. Hva ender vi opp med?
"Innen 28.04.2011 øker jeg inntekten min med mer enn 20 000 rubler per måned mens jeg opprettholder gjeldende arbeidstid."
Måter å bruke SMART-teknologi på
- Hvis du vil oppnå noe, må du danne deg en intensjon. Det beste stedet å begynne er skriftlig. For å gjøre dette, bruk en SMART-sjekk på intensjonen. Så du umiddelbart oppdage en del undervanns steiner som kan forstyrre gjennomføringen av intensjonen.
- Å avgrense et mål i henhold til SMART-kriterier er en måte å fokusere på den riktige intensjonen. Dermed er du allerede stilt inn på ønsket bølge. Som et resultat kan du ikke bare komme opp med måter å oppnå målet på, men også "trekke" de nødvendige hendelsene og til og med oppnå målet uten å "gjøre" noe for dette.
- Spesifikasjoner og måter å måle oppnåelse av resultatet på vil hjelpe deg bedre å forstå hva du virkelig ønsker. Dette vil til en viss grad tillate å skille dine mål fra de pålagte.
- Det praktiske med å sjekke for realisme ligger blant annet i å forstå sammenhengen mellom det nåværende målet og dine andre mål, målene til mennesker nær deg, etc.
- SMART-teknikker kan brukes til å sjekke råd, anbefalinger, forslag osv. mottatt fra andre mennesker. (for eksempel på møter).
- Når du jobber med et stort antall mål, lar SMART-teknikken deg luke ut de "dårlige" målene og la de "gode" være igjen.
Når teknikken fungerer og når den ikke gjør det
- Måldatoer må være oppdatert. Langsiktig planlegging ifølge SMART gir ikke mening i en raskt skiftende situasjon, når mål blir irrelevante på forhånd. Alternativet passer også her når en person har "syv fredager i uken".
- Det er situasjoner hvor det ikke er et spesifikt resultat som er viktig, men bevegelse i en bestemt retning. I dette tilfellet vil SMART-metodikken måtte brukes med noen forbehold.
- Teknikken innebærer utførelse av handlinger for å oppnå målet. Hvis fraværet av noen handlinger åpenbart er planlagt, er effektiviteten av teknikken lav.
- Noen mennesker er mer egnet til spontan planlegging.
3. Målsettingssystem. Måltre
For riktig formulering av målene for studien og videre utforming av kriterier, er det tilrådelig å bygge og analysere måltreet.
Konstruksjonen kan utføres forskjellige måter:
- å generere mål for objektet og hvert av dets elementer, ved å bruke informasjon om forekomsten av problemet, data av en meningsfull beskrivelse, en hierarkisk modell av objektet (systemtre); sette mål på papir; sjekk målene for entydig forståelse (terminologi må avtales med kunden, målene må forstås av alle entydig);
- sette mål i samsvar med elementene i den hierarkiske modellen til objektet (spredning av målene etter hierarkinivåer og systemelementer); i dette tilfellet er toppnivået i måltreet nivået til systemet som helhet. Antall nivåer bestemmes av oppgavens spesifikasjoner og mengden tilgjengelig informasjon;
- velge grupper av gjensidig avhengige mål for hvert nivå i hierarkiet sekvensielt fra bunn til topp, dvs. tegne horisontale koblinger mellom mål; bruke rettede piler for å fastslå avhengigheten av mål i gruppen;
- etablere avhengigheter mellom målene til forskjellige nivåer i hierarkiet med rettede piler (tegn vertikale linjer), mens for målene til to tilstøtende nivåer bør målene for det lavere nivået være målårsakene, og målene for det øvre nivået - målene-konsekvensene. Dermed vil det bygges et tre med systemmål, bestående av flere sammenkoblede busker;
- analyser det resulterende treet av mål for mulig forenkling (redusere antall mål).
Klassifisering av ledelsesmål:
Etter ledelsesnivåer (landsdekkende, sektoriell, tverrsektoriell, territoriell og lokal).
Alle mål er underordnet hverandre hierarki av mål); er vanlig, strategiske mål er spesifisert i en rekke delmål (forgrening av mål), noen mål er viktigere, overordnet eller prioritert sammenlignet med andre (målrangering). Noen ganger kalles målhierarkiet for «måltreet». Imidlertid er prioriteringen av mål "bevegelig", da den avhenger av påvirkning av faktorer eksternt miljø. Derfor, i praksis, i rasjonell ledelse, handler de ofte om prioriteringen av målet i sanntid, det vil si at det formulerte prioriterte målet skal være tilstrekkelig til handlingene til faktorer og miljøforhold.
Klassifisering av funksjoner til kontroller:
1) de viktigste (subjektive) funksjonene for gjennomføringen som den relevante utøvende myndigheten, statsadministrasjonen er etablert;
2) gi - funksjoner som er nødvendige for vellykket implementering fagfunksjoner. For implementering av støttefunksjoner opprettes spesielle organisasjonsstrukturer, vanligvis er de strukturelle underavdelinger av et ledelsesorgan dannet for å implementere materielle funksjoner.
Støttefunksjonene inkluderer: juridisk, informasjonsmessig, intraorganisatorisk, personell, finansiell, logistisk, sosial, etc., skaper gunstige forhold for implementering av fagfunksjonene til det relevante styringsorganet.
Innholdsmessig reduseres ledelsen til et sett med syklisk gjentakende stadier for implementering av ledelsesfunksjoner (den såkalte ledelsessyklusen). Den kan detaljeres i ulik grad avhengig av studiets mål, og innholdsmessig er styringssyklusen de styringsforholdene som er regulert av forvaltningsrettens normer.
Ledelsessyklus- et gjentatt sett med suksessivt implementert ledelsesoperasjoner eller stadier, i den grad og under gjennomføringen som faget ledelse oppnår ønskede resultater(mellom eller siste).
Det er ingen konsensus i litteraturen om antall stadier i forvaltningssyklusen.
Kontrollsyklus: 1) identifikasjon og forståelse faktisk problem ledelse; 2) formulering av mål og sette mål; 3) forberedelse og vedtak av ledelsesbeslutninger og deres juridiske konsolidering;
4) organisering av utførelse av ledelsesbeslutninger;
5) retting av styringsvedtaket og regulering av styringssystemet.
Formålet med administrativ og rettslig regulering- opprettelse av stabilitet i lederforhold i et allerede organisert og ryddig system for å øke sannsynligheten for realisering av kunnskap, erfaring, rettigheter, friheter og legitime interesser for alle forvaltningsrettslige emner.
Forelesning 4: Ledelsens mål og funksjoner
Forelesningsplan:
1. Oppdrag for organisasjonen
2. Mål for organisasjonen og deres klassifisering;
3. Målstyring;
4. Kontrollfunksjoner.
Organisasjonens oppdrag
Ingen organisasjon kan lykkes med å overleve i et konkurransedyktig miljø hvis den ikke har klart definerte retningslinjer, retninger som setter hva den streber etter, hva den ønsker å oppnå gjennom sine aktiviteter.
Ordrett oppdrag betyr "ansvarlig oppgave, rolle."
Misjonsrolle organisasjon ligger i det faktum at den, som det var, etablerer en kobling, orienterer i en enkelt retning interessene og forventningene til de menneskene som oppfatter organisasjonen fra innsiden, og de som oppfatter organisasjonen utenfra.
oppdrag bredt er filosofien og hensikten, meningen med organisasjonens eksistens.
I oppdragets snever betydning er en uttalt erklæring om hvorfor eller av hvilken grunn organisasjonen eksisterer, dvs. Oppdraget forstås som en uttalelse som avslører betydningen av organisasjonens eksistens, der forskjellen mellom denne organisasjonen og lignende manifesteres. Videre skal vi snakke om oppdraget i snever forstand.
Oppdragserklæringsmål.
Hvorfor er oppdraget formulert, hva gir det direkte til virksomheten i organisasjonen.
Først gir oppdraget fagene til det ytre miljø generell idé om hva organisasjonen er.
For det andre bidrar oppdraget til enhet i organisasjonen og skaper en bedriftsånd. For det tredje skaper oppdraget en mulighet for mer effektiv ledelse av organisasjonen i kraft av at det:
Det er grunnlaget for å sette målene til organisasjonen, sikrer konsistensen av settet med mål, og bidrar også til å utvikle organisasjonens strategi, sette retningen og akseptable grenser for organisasjonens funksjon;
Gir en generell tilnærming til allokering av ressurser i organisasjonen og skaper et grunnlag for evaluering og bruk;
Utvider for den ansatte betydningen og innholdet i hans aktivitet og tillater derved bruk av et bredere spekter av motivasjonsteknikker. Oppdraget skal ikke ha spesifikke instruksjoner om hva, hvordan og i hvilken tidsramme organisasjonen skal gjøre. Den setter hovedretningene for bevegelsen til organisasjonen og organisasjonens holdning til prosessene og fenomenene som skjer i og utenfor den.
Oppdraget bør utvikles under hensyntagen til følgende fem faktorer:
selskapets historie, hvor selskapets filosofi ble utviklet, dets profil og aktivitetsstil, dets plass i markedet osv. ble dannet;
eksisterende atferdsstil og måten eiere og ledelsespersonell opererer på;
miljøtilstand habitatet til organisasjonen;
ressurser som den kan sette i verk for å nå sine mål;
særegne trekk som organisasjonen har.
Tilnærminger til innholdet i oppdraget:
- fokus på interesser, forventninger og verdier til potensielle forbrukere ( eksempel- formuleringen av Ford-selskapets oppdrag - å gi folk billig transport);
- vekt på kvalitet- et konsept som avsløres fra forskjellige vinkler, og gir ideer om selskapet, dets produkter, lederstilen og ledelsen, arbeidets natur.
I utskriften som følger med oppdraget bør reflekteres:
mål organisasjoner som reflekterer hvilke oppgaver organisasjonens virksomhet er rettet mot, og hva organisasjonen streber etter i sin virksomhet på lang sikt;
aktivitetsfelt organisasjon, som gjenspeiler hvilket produkt organisasjonen tilbyr til kunder, og i hvilket marked organisasjonen selger produktet sitt;
organisasjonsfilosofi, som er manifestert i verdiene og troen som er akseptert i organisasjonen;
muligheter og måter å gjennomføre aktiviteter på organisasjoner som reflekterer hva som er organisasjonens styrke, hva som er dens evne til å overleve på lang sikt, hvordan og med hvilken teknologi organisasjonen gjør jobben sin, hvilken kunnskap og avansert teknologi som er tilgjengelig for dette.
Sammen med de ovennevnte egenskapene til organisasjonen, er det ved utformingen av oppdraget viktig å reflektere bildet som organisasjonen har i innholdet og formen for presentasjonen av oppdraget.
Organisasjonens mål og deres klassifisering
Mål- dette er en spesifikk tilstand av individuelle kjennetegn ved organisasjonen, hvis oppnåelse er ønskelig for den og oppnåelsen av dens aktiviteter er rettet mot.
Betydningen av mål for en organisasjon kan ikke overvurderes. Målene er utgangspunktet for planlegging av aktiviteter, målene ligger til grunn for konstruksjonen av organisasjonsrelasjoner, motivasjonssystemet som brukes i organisasjonen er basert på målene, og til slutt er målene utgangspunktet i prosessen med å overvåke og evaluere resultatene. av arbeidet til den enkelte ansatte, avdelinger og organisasjonen som helhet.
Avhengig av hvor lang tid det tar å nå dem, er målene delt inn i langsiktig ( som forventes oppnådd ved slutten av produksjonssyklusen ) Og kortsiktig ( preget av mye større enn for langsiktig, konkretisering og detaljer (hvem, hva og når skal utføre) ) .Noen ganger, hvis behovet oppstår, settes det også delmål mellom langsiktige og kortsiktige mål, som kalles mellomlang sikt.
Målfunksjoner:
- Målene satt av ledelsen brukes av firmaer til å sette standarder for å vurdere effektiviteten til organisasjonen, gi en generell retningslinje for aktiviteter;
– Målet kan enten være anskaffelse eller bevaring av visse faktorer;
– Mål er alltid basert på fremtidig utviklingshypoteser, så deres gyldighet avhenger av nøyaktigheten til disse hypotesene;
– Jo lengre periode man vurderer, jo høyere usikkerheten for fremtiden er, desto mer generell form bør målene settes.
Det er fire områder (retninger) der organisasjoner setter sine mål:
1. I inntektsområdet:
lønnsomhet, reflektert i indikatorer som fortjenestebeløp, lønnsomhet, fortjeneste per aksje, etc.;
markedsposisjon, beskrevet av slike indikatorer som markedsandel, salgsvolum, markedsandel i forhold til en konkurrent, andel individuelle produkter i totalt salg, etc.;
opptreden, uttrykt i kostnader per produksjonsenhet, materialforbruk, i avkastningen per enhet produksjonskapasitet, volumet av produkter produsert per tidsenhet, oppnå den høyeste arbeidsproduktiviteten, øke effektiviteten;
finansielle ressurser, beskrevet av indikatorer som karakteriserer kapitalstrukturen, bevegelsen av penger i organisasjonen, mengden arbeidskapital, bevaring og vedlikehold på det nødvendige nivået av alle typer økonomiske ressurser, deres rasjonell bruk;
organisasjonskapasitet uttrykt i mål angående størrelsen på kapasiteten som brukes, antall utstyrsdeler osv.;
produktutvikling, produksjon og oppdatering av teknologi, beskrevet i form av slike indikatorer som mengden av kostnader for gjennomføring av forskningsprosjekter, tidspunktet for introduksjonen av nytt utstyr, tidspunktet og volumet av produksjonen av produktet, tidspunktet for å bringe et nytt produkt til markedet, kvaliteten på produktet, å nå førsteplassen i salget av et bestemt produkt, skape et visst bilde av produktet;
2. I feltet arbeid med kunder:
jobbe med kjøpere, uttrykt i indikatorer som hastigheten på kundeservice, antall klager fra kunder, etc.
3. I arbeidsfeltet med ansatte:
endringer i organisasjon og ledelse, reflektert i indikatorene som setter oppgaver for tidspunktet for organisatoriske endringer, definisjonen av kritiske områder med ledelsesmessig innvirkning;
menneskelige ressurser , beskrevet ved hjelp av indikatorer som gjenspeiler antall arbeidsfravær, personalomsetning, opplæring av ansatte, gir de nødvendige betingelsene for utvikling av det kreative potensialet til ansatte, øker nivået av interesse og tilfredshet hos arbeidere;
4. I sfæren samfunnsansvar :
hjelpe samfunnet, som beskrives av slike indikatorer som volumet av veldedighet, tidspunktet for veldedighetsarrangementer, etc.
5. På innovasjonsfeltet:
Prioritet er erobring av avanserte stillinger for produksjon av nye typer produkter;
I enhver stor organisasjon med flere forskjellige strukturelle inndelinger og flere nivåer av ledelse, foldet hierarki av mål som er en dekomponering av mål på høyere nivå til mål på lavere nivå. Spesifikasjonene til den hierarkiske konstruksjonen av mål i organisasjonen skyldes det faktum at:
Mål over høy level er alltid bredere i naturen og har et lengre tidsintervall for prestasjon;
Mål over lavt nivå fungere som et middel for å nå mål på høyere nivå.
Målkrav:
mål bør være oppnåelig. Selvfølgelig skal det i målene ligge en viss utfordring for ansatte.
mål bør være fleksibel. Mål bør settes på en slik måte at de gir rom for tilpasning i henhold til de endringer som kan skje i omgivelsene.
mål bør være målbare dvs. mål bør formuleres på en slik måte at de kan kvantifiseres, eller det vil være mulig å vurdere på annen objektiv måte om målet er nådd.
mål bør være spesifikk ha de nødvendige egenskapene for entydig å kunne bestemme i hvilken retning organisasjonen skal bevege seg.
mål bør være kompatibel. Kompatibilitet innebærer at langsiktige mål er i samsvar med oppdraget, og kortsiktige mål er langsiktige. Men hierarkisk kompatibilitet er ikke den eneste måten å etablere kompatibilitet mellom mål.
mål bør være akseptabel for de viktigste innflytelsesaktørene som bestemmer organisasjonens aktiviteter, og først og fremst for de som må oppnå dem. (Vikhansky O.S. Strategisk ledelse)
1) Etter nivåer:
– laveste nivå(objektiv hensiktsmessighet)
- det høyeste nivået (orientering av tekniske og organisatoriske strukturer for å oppnå høyere sosiale mål)
2) Etter kilder
- gitt utenfra
- dannet i organisasjonen
3) Etter kompleksitet
– enkelt
- kompleks (delt i delmål)
4) I rekkefølge etter viktighet
– strategisk
– taktisk
– operativt
5) Etter tidsfaktoren (planleggingshorisont)
- langsiktig (over 5 år)
– mellomlang sikt (1-5 år)
– kortsiktig (opptil ett år)
- personlig (relatert til menneskers daglige liv)
- institusjonelle (mål for produksjon og økonomisk aktivitet):
A) teknologisk (introduksjon av ny teknologi, inkludert informasjon; automatisering av produksjon og styring)
B) produksjon (produksjon av visse produkter riktig kvalitet, i riktig mengde, i tide, ved bruk av visse ressurser, til visse kostnader)
C) administrativ (når det gjelder håndterbarhet, kommunikasjon)
D) markedsføring (relatert til salg og promotering)
E) vitenskapelig og teknisk (forbedring og utvikling av produkter, teknologier, kvalitet)
E) sosial (av personell)
7) Etter prioritet:
– nødvendig
– ønskelig
– mulig
8) Etter retning:
- på det endelige resultatet (for eksempel utgivelsen av et visst volum av produkter)
– for gjennomføring av aktiviteter (for eksempel forbedring av teknologi)
- å oppnå en viss tilstand (for eksempel å skaffe seg et nytt yrke)
9) Ved uttrykksformen:
- beskrevet kvantitativt
- beskrevet kvalitativt
10) I henhold til funksjonene til interaksjon:
- likegyldig til hverandre (likegyldig)
– konkurrerer
- komplementær (komplementær)
gjensidig utelukkende (antagonistisk)
- samsvarende (identisk)
11) I henhold til graden av forpliktelse:
- mål-oppgaver
- målmål
12) Etter målestokk
– globalt
– delvis
13) I henhold til graden av virkelighet:
– gyldig
- imaginært
14) Etter nivå:
- misjon (filosofi; har en offentlig karakter)
- generelt (1-3; internt i organisasjonen; tjene penger; faller ikke sammen med oppdraget)
- strategisk (langsiktig 4-6; i de viktigste aktivitetsområdene)
A) integral (løsning av vanlige problemer)
B) funksjonell (etter funksjonelle delsystemer)
– spesifikk (mellom- og kortsiktig; for underavdelinger)
A) drift (for en individuell ansatt)
B) operativ (for enheten)
Antallet og variasjonen av mål og målsettinger er så store at en organisasjon ikke kan klare seg uten en systematisk tilnærming til å bestemme deres sammensetning, størrelse, spesialisering osv. Som et praktisk og velprøvd verktøy for effektiv og omfattende målsetting, brukes en tregraf, den såkalte. måltre, som er en nedbrytning Hoved mål på delmål.
Antall dekomponeringsnivåer avhenger av omfanget og kompleksiteten til målene, hierarkiet som er vedtatt i ledelsen, etc.
Målsetting kan desentraliseres (først utvikles og godkjennes mål på lavere nivå, deretter bestemmes mål basert på dem øvre nivåer) eller sentralt (målene for de lavere nivåene bestemmes basert på målene satt ovenfor).
